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 Seminário  Internacional  de  BPM  

Os  Três  Direcionadores  da  Inovação  –  Qual  influência  da  

Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial?  
Autor:  Michael  Rosemann  

Introdução  
 

Organizações  de  todos  os  setores  estão  ávidas  por  inovação  em  diferentes  áreas  de  
seu   negócio.   É   uma   demonstração   clara   de   que   a   reação   à   última   crise   financeira  
global   baseada   em   economia   de   custos   está   sendo   complementada   por   iniciativas  
proativas  rumo  ao  crescimento  expressivo.  

Nós   definimos   genericamente   inovação   como   sendo   “uma   novidade   que   produza  
valor”.  Esta  definição  não  especifica  o  local  de  surgimento  desta  criação,  isto  é,  de  
baixo   para   cima   (bottom-­‐up)   ou   de   cima   para   baixo   (top-­‐down),   de   dentro   ou   de  
fora   da   organização,   de   uma   dinâmica   de   geração   de   ideias   ou   resultante   de   um  
momento  Eureka.  

Seguindo   uma   reduzida   classificação   de   diferentes   tipos   de   inovação,   este   artigo  

tem  como  objetivo  entender  os  três  principais   direcionadores  da  inovação,  a  saber:  
problemas,   restrições   e   oportunidades.   Cada   um   destes   demanda   diferentes  
requisitos  da  Gestão  por  Processos  e  da  Arquitetura  Empresarial.    

Os  Quatro  Tipos  de  Inovação  

 

Dependendo   do   tipo   de   inovação,   podemos   distinguir   quatro   principais   tipos   de  

inovação  (Fig.  1).  

Inovação   de   produtos   é   a   forma   clássica   e,   compreensivelmente,   o   centro   das  

atenções  nos  dias  de  hoje.    Processos  de  desenvolvimento  de  produto  e  diferentes  
métodos  de  marketing  de  produtos  (ex:  caixa  morfológica)  têm  facilitado  projetos  
estruturados   de   produtos   inovadores.   Economias   de   escala   são   construídas   neste  
tipo  de  inovação  quando  reutilizam  a  arquitetura  e  processos  atuais  para  criar  esses  
novos  produtos.  

Inovação   de   serviços   tem   se   popularizado   devido   aos   justificados   esforços   de  

automação   em   setores   como   governo,   varejo,   financeiro   e   entretenimento.  
Enquanto  muitas  lições  podem  ser  aprendidas  quando  serviços  são  tratados  como  
produtos,  o  estreito  envolvimento  dos  clientes,  a  mobilidade  dos  canais  de  entrega,  
a   facilidade   de   distribuição   global   e   o   longo   processo   de   desenvolvimento   de  
produtos  proporcionam  desafios  e  oportunidades  únicas.  

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Inovação   de   processos   tem   sido   a   atividade   mais   aceita   da   Gestão   de   Processos  

desde   a   publicação   do   livro   de   Thomas   Davenport,   há   20   anos.   Contudo,   a  
abordagem  de  Davenport  e  Michael  Hammer,  no  que  diz  respeito  à  reconstrução  de  
processos   de   larga   escala,   tem   sido   exceção.   Muito   mais   difundidas   são   as  
atividades   incrementais,   analíticas   e   reativas   de   redesenho   de   processos   com   um  
foco  muito  forte  em  processos  analíticos  (ex:  Six  Sigma).  

 
Inovação  de  
  Modelo  de  
  Negócio
  Inovação  de  
Inovação  de  
  Produtos Serviços
 

 
Inovação  de  
Processos
 

Fig  1:  Os  quatro  tipos  de  inovação  

Inovação   de   modelo   de   negócio   é   talvez   o   mais   significativo   de   todos   os   quatro  

tipos  de  inovação.    A  popular  ferramenta  Business  Model  Canvas,  de  Osterwalder,  é  
um   resumo   abrangente   das   variáveis   que   existem   quando   da   criação   de   um   novo  
modelo  de  negócio,  tais  como  parceiros,  recursos,  estrutura  de  custos,  e  fluxos  de  
receita   (Osterwalder,   Pigneur   2010).   O   Canvas   também   mostra   a   ligação   entre   os  
quatro   tipos   de   inovação.   Novos   produtos   e   serviços   frequentemente   irão  
demandar,   pelo   menos   em   parte,   inovação   de   processos   e   podem   gerar  
oportunidades   para   novos   modelos   de   negócio.   A   Dell   e   a   Amazon   são   um   bom  
exemplo   de   novos   processos,   não   novos   produtos,   que   inseriram   a   inovação   no  
modelo  de  negócio  tradicional  de  venda  de  livros  e  computadores.    

Dependendo   da   escala,   uma   inovação   pode   ser   distinguida   em   inovação   core,  

adjacente   ou   transformacional   (Nagij,   Tuff   2012)   (Fig   2).   A   inovação   core   (também  
conhecida   como   transacional)   conduz   a   organização   a   transformações   menores   em  

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produtos/processo/ativos,   e   dificilmente   culmina   no   descobrimento   de   novos  

mercados   ou   grupos   de   consumidores.   No   outro   extremo,   a   inovação  
transformacional  conduz  a  uma  mudança  significativa,  na  maioria  dos  casos  novos  
produtos/processos/serviços   e   também   novos   mercados   e   consumidores.   Por   fim,  
inovações   adjacentes   são   inovações   de   média-­‐escala   entre   a   inovação   core   e   a  
transformacional.    

 
Fig.  2:  A  matriz  de  ambição  em  inovação  (Nagji,  Tuff  2012)  

Inovações  core  tendem  a  ser  singulares,  ou  seja,  produtos  simples  ou  inovações  de  
processos.   Quanto   mais   uma   inovação   combine   diferentes   tipos   de   inovações   inter-­‐
relacionadas,  maior  a  probabilidade  de  uma  inovação  ser  adjacente  ou  até  mesmo  
transformacional.    

A   gestão   da   Inovação   pode   ser   considerada   como   uma   capacidade   dinâmica   (de  
transformação)  essencial  de  uma  organização.  Neste  aspecto,  é  similar  à  gestão  de  
projetos/programas   ou   à   gestão   da   mudança.   Como   todas   as   mudanças  
organizacionais,   as   iniciativas   de   inovação   precisam   estar   inseridas   em   um   contexto  
estratégico,   ou   seja,   é   preciso   haver   um   senso   de   urgência.   Esses   possíveis  
direcionadores  da  inovação  podem  ser  classificados  em  três  categorias:  problemas,  
restrições  e  oportunidades.    

Inovação  Direcionada  por  Problemas  

 

A  inovação  direcionada  por  problemas  (por  exemplo,  um  gargalo,  tempo  de  
processamento  insatisfatório,  alto  custo  de  entrega)  é  o  caso  clássico  em  que  uma  

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ideia  inovadora  e  com  valor  agregado  é  criada  em  reação  a  um  problema  
identificado.  Em  termos  de  processo,  este  caso  pode  ser  classificado  como  um  
cenário  clássico  de  melhoria  de  processo.  Uma  insatisfação  identificada  é  descrita  
no  chamado  modelo  AS  IS,  localizada  na  Arquitetura  Empresarial,  e  um  conjunto  de  
técnicas  de  análises  bem  definidas  (por  exemplo  do  Lean,  Six  Sigma,  Teoria  das  
Restrições)  são  implantadas  por  analistas  qualificados.  Diversas  técnicas  de  
facilitação,  práticas  comuns  como  os  modelos  de  referência  (por  exemplo,  SCOR)  e  
técnicas  de  brainstorming  são,  então,  utilizadas  para  desenvolver  um  cenário  TO  BE  
que,  espera-­‐se,  erradique  o  problema.  

A  inovação  direcionada  por  problemas  pode  ser  caracterizada  como  reativa  e  

dependente  do  problema  a  ser  manifestado  e  a  ser  percebido.  Se  os  problemas  a  
serem  tratados  superarem  a  capacidade  da  organização  de  resposta,  o  foco  será  em  
combater  o  fogo,  deixando  pouco  espaço  para  a  inovação  proativa.  A  inovação  
direcionada  por  problemas  tende  a  ser  inovação  core  como  novos  produtos,  serviços  
ou  até  mesmo  modelos  de  negócio  que  são  comumente  derivados  de  uma  tentativa  
de  consertar  uma  falha.  

Exemplos  de  problemas  como  direcionadores  da  inovação:  

• Utilização  de  assinaturas  eletrônicas  para  evitar  o  consumo  de  papel  em  
processos  administrativos  (problema:  falta  de  sustentabilidade);  
• Implementação  de  um  banco  de  dados  de  gestão  de  problemas  para  evitar  
incidentes  recorrentes  (problema  de  gestão  do  conhecimento);  
• Terceirização  do  helpdesk  de  TI  para  um  agente  externo  (problema  
financeiro/de  processo).  

A  inovação  direcionada  por  problemas  no  estágio  inicial  (core)  é  bem  compreendida  
pela  comunidade  de  Gestão  por  Processos  e,  em  estágios  iniciais  de  definição  e  
análise  do  problema  (não  tanto  na  geração  de  uma  resposta  adequada),  é  
embasada  em  uma  gama  de  métodos  documentados,  ferramentas  e  técnicas.  O  
registro  de  problemas  (por  exemplo,  dono,  gravidade,  marco)  é  utilizado  para  
caracterizar  e  monitorar  a  resolução  do  problema.  

Finalmente,  uma  bem  sucedida  inovação  direcionada  por  problemas  supera  o  

problema,  e  seu  impacto  pode  ser  medido  pelo  grau  dos  danos  que  este  problema  
causou.  Contudo,  na  maioria  dos  casos,  pode-­‐se  esperar  que  as  partes  interessadas  
(stakeholders)  envolvidas  estarão  mais  aliviadas  do  que  empolgadas  com  o  impacto  
que  essa  inovação  tem  na  sua  organização.  

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Inovação  Direcionada  por  Restrições  

 

A  inovação  direcionada  por  restrições  ocorre  em  casos  em  que  as  fronteiras  
existentes  dentro  do  contexto  organizacional  limitam  a  capacidade  de  empreender  
novas  rotinas.  Como  reação,  a  restrição  força  a  organização  a  identificar  e  adotar  
novas  maneiras  de  gerir  os  processos  de  negócio,  produtos  experimentais  e  
projetos  de  serviços.  Essas  restrições  podem  ser  desenvolvimentos  
macroeconômicos  (por  exemplo,  aumento  da  taxa  de  câmbio,  tornando  a  
importação  ou  exportação  mais  difícil)  ou  desenvolvimentos  organizacionais  
internos  (por  exemplo,  corte  de  orçamento).  Ao  contrário  de  problemas,  restrições  
não  podem  ser  eliminadas,  mas  a  organização  tem  que  adaptar-­‐se  a  elas.    

Apesar  de  restrições  significarem  limitações,  elas  podem  ser  uma  fonte  de  
inspiração  para  inovação  uma  vez  que  exercem  pressão  sobre  uma  organização.  
Organizações  com  restrições  têm  potencial  de  serem  mais  inovadoras  a  aquelas  
sem  restrições,  desde  que  convertam  a  necessidade  de  adaptação  em  um  processo  
de  inovação  construtivo  e  bem  sucedido.  Daí  surgiu  o  conceito  de  inovação  reversa  
(Govindarajan,  Trimble  2012).  Neste  caso  organizações  importam  inovações  que  
surgiram  a  partir  de  restrições  inexistentes  em  seu  contexto.    

Exemplos  de  restrições  como  direcionadoras  da  inovação:  

• O  desenvolvimento  do  sistema  bancário  para  celulares  (M-­‐PESA)  que  foi  

caso  de  sucesso  no  Quênia  como  uma  resposta  inovadora  à  restrição  de  
acesso  às  agências  bancárias  no  país;  
• A  loja  virtual  TESCO,  na  Coréia  do  Sul,  que  inovou  a  compra  em  
supermercados  para  clientes  que  têm  o  tempo  como  restrição.  A  solução  
consiste  em  entrega  em  domicílio,  smartphones  e  códigos  QR  que  leem  
informações  de  produtos  disponíveis  nos  hubs  localizados  em  locais  
públicos,  como  plataformas  de  metrô;  
• O  sofisticado  sistema  brasileiro  de  processamento  de  cheques,  criado  como  
resposta  à  hiperinflação  (restrição)  dos  anos  80  que  forçou  o  rápido  
processamento  das  transações  financeiras  (F.  Montes-­‐Negret,  R.  Listfield  
1996).  

Inovação  direcionada  por  restrições  requer  uma  organização  consciente  do  contexto,  
que  entenda  a  configuração  do  ambiente  e  as  operações  internas  (Rosemann  et  al.,  
2008).  Organizações  conscientes  de  seu  contexto  não  entendem  somente  O  QUE  
importa,  mas  também  COMO  importa  para  seus  sistemas  organizacionais,  
Arquitetura  Empresarial  e  processos  de  negócio.  Em  outras  palavras,  as  
organizações  são  capazes  de  relacionar  elementos  no  contexto  (tais  como  
estabilidade  do  sistema  financeiro,  dispersão  geográfica  dos  mercados,  padrões  no  

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clima,  etc.)  a  elementos  de  seu  sistema  organizacional  (arquitetura  técnica,  

modelos  de  produto  e  serviço,  processos,  força  de  trabalho,  etc.),  e  assim  ter  uma  
compreensão  de  impactos,  barreiras  –  e  as  possíveis  soluções.  

Inovação  Direcionada  por  Oportunidades  

 

Inovação  impulsionada  por  oportunidades  descreve  casos  em  que  a  inovação  surge  
não  da  necessidade,  mas  da  constatação  de  uma  possibilidade.  Aqui  a  compreensão  
é  de  que  avanços  dentro  ou  fora  da  organização  podem  ocasionar  o  surgimento  e  
desenvolvimento  de  uma  inovação.  Ao  contrário  das  inovações  reativas  
direcionadas  por  problemas  e  restrições,  a  oportunidade  como  direcionadora  de  
inovação  é  proativa  e  em  muitos  casos  uma  opção,  não  uma  necessidade.  

Esta  forma  de  inovação  exige  a  compreensão  das  potencialidades  de  uso*  de  
oportunidades  tecnológicas  específicas  (por  exemplo,  mídia  social,  aplicativos  de  
celular,  identificação  por  radiofrequência)  ou  outras  oportunidades  (por  exemplo,  
precificação  baseada  no  uso,  comercialização  de  recursos  ociosos)  em  capacidades.  
Mídia  social,  por  exemplo,  fornece  a  capacidade  de  transmitir  e  democratizar  
informação  e  processos  (“todos  participam”).  Essas  capacidades  precisam  ser  
estudadas  em  termos  de  sua  relevância  ou  mesmo  em  termos  de  seu  potencial  de  
disrupção  em  uma  organização  (ver  atividades  de  mídia  social  de  organizações  
como  Burberry  ou  Best  Buy).  

Exemplos  de  inovações  direcionadas  por  oportunidades:  

• O  aplicativo  Kaching  do  banco  australiano  Commonwealth  que  permite  que  

usuários  transfiram  fundos  pelo  smartphone  através  de  sua  conta  no  
Facebook,  aumentando  a  conveniência  dos  serviços  bancários  de  varejo;  
• Curtis  Kimbell,  dono  da  Creme  Brulee  Cart  em  São  Francisco,  que  utiliza  o  
twitter  para  tornar  suas  vendas  mais  sensíveis  à  localização  twitando  seu  
atual  paradeiro  para  os  mais  de  22.000  de  seguidores.  
• Coleiras  eletrônicas  para  gado  monitoradas  via  satélite  que  permitem  
controlar  a  fuga  do  gado,  enviando  um  pequeno  choque  elétrico  quando  os  
animais  saem  do  perímetro  definido,  um  caso  a  ser  observado  pelas  
emergentes  redes  nacionais  de  banda  larga.  

Estas  inovações  dependem  da  criatividade  para  converter  novas  capacidades  (por  
exemplo,  a  capacidade  de  informar  1.000  seguidores)  em  uma  proposição  de  valor  
para  a  própria  organização  (por  exemplo,  uma  forma  rentável  de  informar  
potenciais  clientes  sobre  a  proximidade  de  um  ponto  de  vendas).  A  inovação  
direcionada  por  oportunidades  ocorre  quando  uma  organização  entende  como  
capitalizar  tais  potencialidades  de  uso  emergentes.    

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Quanto  maior  o  amadurecimento  da  oportunidade,  maior  será  a  adoção  por  uma  
organização  avessa  a  risco.  Inovação  direcionada  por  oportunidades  é  a  forma  com  
maior  potencial  de  disrupção  na  organização  quando  comparamos  com  problemas  e  
restrições  como  direcionadores  da  inovação.  

Inovação  direcionada  por  oportunidades  é  caracterizada  por  atributos  de  capacidade  

de  inovação  e  a  latência  para  a  inovação.  A  capacidade  de  inovação  refere-­‐se  ao  
potencial  das  tecnologias  emergentes  de  provocar  inovação  em  uma  organização  
baseada  nas  suas  potencialidades  de  uso.  A  questão  é:  quais  novas  capacidades  são  
disponibilizadas  por  uma  tecnologia  que  possa  produzir  novas  formas  de  trabalho,  
produtos  ou  modelos  de  negócio  em  uma  organização?  Um  exemplo  comum  é  a  
capacidade  de  a  tecnologia  para  celular  fornecer  informação  baseada  na  localização  
–  que  pode  fornecer  a  “capacidade  de  localizar”  às  organizações.  Se  este  potencial  
é  ou  não  utilizado  é  uma  questão  de  latência  para  inovação  (Fig.  3):  o  tempo  
necessário  a  uma  organização  para  identificar  a  capacidade  de  inovação  de  uma  
tecnologia  emergente;  o  tempo  necessário  para  analisar  o  potencial  de  inovação  
proveniente  desta  capacidade  e,  finalmente,  o  tempo  necessário  para  decidir  sobre  
a  capitalização  deste  potencial  de  inovação.  

 
Fig  3:  Latência  da  Inovação  

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A  preparação  da  Gestão  por  Processos  e  da  Arquitetura  Empresarial  para  a  

Demanda  por  Inovações  
 

A  verdade,  ou  melhor,  o  que  pensamos  ser  a  verdade,  é  que  a  Gestão  por  Processos  
e  a  Arquitetura  Empresarial  suportam  precariamente  a  inovação  e  processos  de  
inovação.  A  razão  principal  disto  é  que  ferramentas,  técnicas  e  métodos  existentes  
concentram-­‐se  no  projeto,  na  análise  e  na  execução,  e  não  no  ato  de  inovar  
processos  e  sistemas.  Por  exemplo,  não  existe,  ou  não  é  do  nosso  conhecimento,  
uma  única  ferramenta  de  Gestão  por  Processos  que  proativamente  oriente  seus  
usuários  sobre  como  melhorar  um  processo.  

Este  fato  é  surpreendente,  considerando  os  fundamentos  do  livro  pioneiro  de  
Michael  Hammer  “Business  Process  Reegineering”  .  Contudo,  o  próprio  autor  admitiu  
que  seu  livro  apresenta  orientações  limitadas  sobre  como  realmente  criar  melhorias  
de  processo.  

Trabalhando  com  diversas  organizações,  descobrimos  que  a  maioria  do  repertório  

de  técnicas  e  conhecimento  sobre  Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial  
tende  a  abordagens  analíticas  e  foco  interno  como  evidenciado  pelo  histórico  de  
metodologias  de  Lean,  Six  Sigma  e  Arquitetura  Empresarial.  Como  consequência,  
organizações  têm  alcançado  altos  níveis  de  maturidade  em  inovação  core  e  
direcionadas  por  problema.  A  natureza  reativa  e  muitas  vezes  incremental  destas  
inovações,  no  entanto,  significa  que  grande  parte  dessas  melhorias  dificilmente  
conduzirá  a  inovações  de  produtos,  serviços,  processos  ou  até  mesmo  modelos  de  
negócio.  Isto  pode  explicar  a  limitada  credibilidade  de  várias  iniciativas  de  Gestão  
por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial.  Por  serem  capazes  de  também  contribuir  
para  a  oferta  corporativa  de  ‘inovação  como  serviço’,  profissionais  de  BPM  e  de  
Arquitetura  Empresarial  precisam  ampliar  seu  leque  de  ferramentas.  Para  estar  
preparado  para  a  inovação,  não  é  suficiente  ter  uma  equipe  em  treinamento  de  Six  
Sigma  Black  Belt.  Técnicas  que  permitem  correlacionar  processos  e  toda  a  
Arquitetura  Empresarial  com  os  fatores  contextuais  são  importantes  para  valorizar  
o  potencial  de  inovação  direcionada  por  restrições.  A  inovação  direcionada  por  
oportunidades  requer  abordagem  de  planejamento  com  base  em  capacitações  e  
uma  abordagem  mais  abstrata  baseada  em  padrões  de  inovação.  

 O  crescente  interesse  por  inovação,  porém,  proporciona  uma  excelente  

oportunidade  para  os  profissionais  de  processos,  uma  vez  que  existe  uma  grande  
demanda  para  conceber  um  processo  de  inovação  que  reduza  as  latências  de  
inovação.  Definido  como  imaginação  disciplinada,  o  desafio  neste  tipo  de  processo  
será  conseguir  o  equilíbrio  entre  atividades  transacionais  (core)  bem  definidas  (por  
exemplo,  elaboração  do  business  case)  e  a  liberdade  necessária  ao  pensamento  
criativo,  disruptivo  e  lateral.  Conceber  processos  de  inovação  eficazes  exigirá  todas  

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as  tradicionais  atividades  de  Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial,  tais  

como  definição  de  donos  de  processo  adequados,  identificação  de  sistemas  e  dados  
envolvidos.  Arquitetos  Empresariais  serão  solicitados  a  ampliar  as  arquiteturas  
existentes,  tradicionalmente  concentradas  em  capturar  as  capacitações  
operacionais  (transacionais)  de  uma  empresa,  dando  maior  foco  em  capacitações  
dinâmicas  (transformacionais),  e  precisarão  definir  como  elas  estão  embutidas  na  
arquitetura  geral.  

Algumas  palavras  finais  

 

Inovação  correlaciona-­‐se  intimamente  com  ambição.  Se  os  principais  stakeholders  e  

tomadores  de  decisão  não  estiverem  comprometidos,  ou  pressionados,  para  
desenvolver  inovações  que  realmente  encorajem,  ao  invés  de  somente  atender  
expectativas,  o  processo  de  inovação  pode  acabar  como  Sísifo**,  que  carregava  
uma  enorme  pedra  até  o  topo  da  montanha  apenas  para  vê-­‐la  rolar  montanha  
abaixo.  Não  basta  uma  organização  se  comprometer  a  se  tornar  inovadora,  é  
necessário  tratar  a  inovação  como  uma  ambição,  um  objetivo,  uma  meta,  um  
indicador  de  desempenho  e  uma  medida.  Assim,  uma  bem  sucedida  inovação  
exigirá  senso  de  urgência  e  valorização  de  problemas,  restrições  e  oportunidades  
que  inspirem  inovação.  Um  processo  de  inovação  eficaz  dependerá  do  apoio  da  
cultura  organizacional  e  métodos,  arquitetura,  sistemas  e  ferramentas  que  facilitem  
esse  processo  de  maneira  adequada.    

Gestão  por  Processos  e  Arquitetura  Empresarial  são  duas  abordagens  essenciais  

que  podem  fornecer  a  disciplina  e  visão  holística  necessária  à  inovação.  Contudo,  
isto  requer  metodologia  extensa  e  significativa  e  um  maior  desejo  para  fornecer  um  
serviço  proativo  e  transformacional  para  a  organização.  

*Affordance:  é  a  qualidade  de  um  objeto,  ou  de  um  ambiente,  que  permite  que  um  
indivíduo  realize  uma  ação.  Neste  caso  representa  o  potencial  inutilizado  por  alguma  
tecnologia,  como  o  caso  do  GPS  em  celular  servir  como  um  localizador  em  caso  de  furto.  

**  Na  mitologia  grega,    Sísifo  foi  condenado  por  toda  a  eternidade  a  rolar  uma  grande  
pedra  de  mármore  com  suas  mãos  até  o  cume  de  uma  montanha,  sendo  que  toda  vez  que  
ele  estava  quase  alcançando  o  topo,  a  pedra  rolava  novamente  montanha  abaixo  até  o  
ponto  de  partida  por  meio  de  uma  força  irresistível.  Por  esse  motivo,  a  tarefa  que  envolve  
esforços  inúteis  passou  a  ser  chamada  "Trabalho  de  Sísifo”.  

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4.  Seminário  Internacional  de  BPM  

Sobre  o  Autor  

Michael  Rosemann  é  professor  e  chefe  do  departamento  de  Sistema  de  Informação  na  
Universidade  de  Tecnologia  de  Queensland,  Brisbane,  Austrália.  Suas  principais  áreas  de  
pesquisa  são  Gestão  por  Processo,  Inovação  Organizacional  e  Automação  de  Serviços  
Governamentais.  Michael  é  autor  de  diversos  livros  e  co-­‐autor  de  mais  de  200  artigos  
acadêmicos  publicados.  Mais  informações  sobre  Michael  Rosemann  podem  ser  
encontradas  em  http://www.michaelrosemann.com.    
Email:  m.rosemann@qut.edu.au  
Twitter:  www.twitter.com/ismiro/  
 

BIBLIOGRAFIA  

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2. NAGJI,   B.,   AND   G.   TUFF,   MANAGING   YOUR   INNOVATION   PORTFOLIO,   HARVARD   BUSINESS  
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VOL.  3,  NO.  1,  PP.  47-­‐60.  
4. MONTES-­‐NEGRET,   F.,   AND   R.   LISTFIELD,   BRASIL'S   EFFICIENT   BANKING   SYSTEM:   A   LEGACY  
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RESEARCH  WORKING  PAPER  1680,  NOVEMBER  1996.  
5. BIRKINSHAW,  J.,  C.  BOUQUET,   AND   J.-­‐L.  BARSOUX,  THE   5  MYTHS  OF   INNOVATION.  MIT  
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6. GOVINDARAJAN,   V.,   AND   C.   TRIMBLE:   INNOVATION.   CREATE   FAR   FROM   HOME,   WIN  
EVERYWHERE.  HARVARD  BUSINESS  REVIEW  PRESS.  BOSTON  2012.  

 
TRADUÇÃO:  JOÃO  VITOR  FERNANDES  

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