Conteudo Administracao Qualidade Grad

Administração de Qualidade SUMÁRIO
SUMÁRIO
PLANO DE ENSINO .................................................................................................................... 7

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA BÁSICA ............................................................................................................................................................. 9
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ......................................................................................................................................... 9
PROFESSORA-AUTORA ............................................................................................................................................................. 9
MÓDULO 1 – QUALIDADE ....................................................................................................... 11

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS ............................................................................................... 11
1.1 PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE ......................................................................................................................... 11
1.2 QUALIDADE NO MUNDO .............................................................................................................................................. 11
1.3 QUALIDADE NO BRASIL ................................................................................................................................................. 11
1.4 TERMINOLOGIA ................................................................................................................................................................. 12
1.4.1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – CQT ........................................................................................................... 12
1.4.2 ADEQUAÇÃO AO USO .................................................................................................................................................. 13
1.4.3 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO ................................................................................................................................... 13
1.4.4 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................................................... 13
1.4.5 CONFORMIDADE COM REQUISITOS ...................................................................................................................... 13
1.4.6 ENGENHARIA DA QUALIDADE ................................................................................................................................. 14
1.4.7 CONCEITO MAIS DIFUNDIDO ................................................................................................................................... 14
1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 14
1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 15
UNIDADE 2 – HISTÓRICO E CONTRIBUIÇÕES ..................................................................................... 15
2.1 BREVE HISTÓRICO ............................................................................................................................................................. 15
2.2 EDWARDS DEMING .......................................................................................................................................................... 17
2.2.1 RECURSOS ESTATÍSTICOS ............................................................................................................................................ 17
2.2.2 14 PONTOS ....................................................................................................................................................................... 18
2.2.3 IDEIAS CENTRAIS ........................................................................................................................................................... 18
2.3 JOSEPH JURAN ................................................................................................................................................................... 18
2.3.1 FASES ................................................................................................................................................................................. 19
2.4 KAORU ISHIKAWA ............................................................................................................................................................. 20
2.4.1 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO ................................................................................................................................. 20
2.5 GENICHI TAGUCHI ........................................................................................................................................................... 21
2.5.1 DIMENSÃO DE CONSISTÊNCIA ................................................................................................................................. 21
2.5.2 CUSTOS DAS FALHAS DE QUALIDADE ................................................................................................................. 21
2.6 IDEIAS COMPLEMENTARES ........................................................................................................................................... 22
2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 22
2.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 22
UNIDADE 3 – PRINCIPAIS ABORDAGENS ........................................................................................... 22
3.1 ESTÁGIOS ............................................................................................................................................................................. 22
3.1.1 INSPEÇÃO ......................................................................................................................................................................... 23
3.1.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE ............................................................................................................ 23
1
SUMÁRIO Administração de Qualidade
3.1.3 GARANTIA DA QUALIDADE ....................................................................................................................................... 24

3.1.4 QUALIDADE TOTAL ....................................................................................................................................................... 25
3.2 QUADRO-RESUMO ........................................................................................................................................................... 26
3.3 MELHORIA CONTÍNUA .................................................................................................................................................... 27
3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 27
3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 27
UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS BÁSICOS .................................................................................................... 27
4.1 PRINCÍPIOS NORTEADORES ........................................................................................................................................... 27
4.2 PRINCÍPIOS DE DEMING ................................................................................................................................................. 28
4.3 PRINCÍPIOS DE JURAN ..................................................................................................................................................... 29
4.4 PRINCÍPIOS DE CROSBY .................................................................................................................................................. 30
4.5 PRINCÍPIOS GERAIS ........................................................................................................................................................... 30
4.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 31
4.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 31
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 31
MÓDULO 2 – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL ................................................................. 33

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 1 – DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
............................................................................................................................................................ 33
1.1 PERCEPÇÃO DA QUALIDADE ........................................................................................................................................ 33
1.2 PROGRAMA DE QUALIDADE ......................................................................................................................................... 33
1.3 ASPECTOS OPERACIONAIS E ECONÔMICOS ........................................................................................................... 34
1.4 MODELOS PARA UM SGQ .............................................................................................................................................. 34
1.5 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA ........................................................................................................................................ 35
1.6 PRINCÍPIOS GERAIS DA QUALIDADE ......................................................................................................................... 35
1.7 ISO 9001 ............................................................................................................................................................................... 37
1.8 REDUÇÃO DE CUSTOS .................................................................................................................................................... 38
1.9 PRINCÍPIOS NORTEADORES ........................................................................................................................................... 39
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 39
1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 39
UNIDADE 2 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................... 39
2.1 MELHORIA CONTÍNUA .................................................................................................................................................... 39
2.2 CICLO PDCA ........................................................................................................................................................................ 40
2.2.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................ 41
2.3 BRAINSTORMING .............................................................................................................................................................. 41
2.3.1 REGRAS .............................................................................................................................................................................. 42
2.3.2 TIPOS .................................................................................................................................................................................. 42
2.3.3 USOS E CARACTERÍSTICAS ......................................................................................................................................... 42
2.4 5W2H OU 4Q1POC ........................................................................................................................................................... 43
2.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 44
2.5 DIAGRAMA DE PARETO .................................................................................................................................................. 44
2.5.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 45
2.6 MATRIZ GUT ........................................................................................................................................................................ 46
2.6.1 UTILIZAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 46
2
2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 47

2.7 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ................................................................................................................................. 48
2.7.1 ESTRUTURA ...................................................................................................................................................................... 49
2.7.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 49
2.8 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ................................................................................................................................................ 50
2.9 FLUXOGRAMA ................................................................................................................................................................... 51
2.10 5S .......................................................................................................................................................................................... 52
2.11 OBJETIVO DAS FERRAMENTAS .................................................................................................................................. 53
2.12 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 53
2.13 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 53
UNIDADE 3 – INDICADORES DE QUALIDADE ..................................................................................... 54
3.1 DEFINIÇÃO .......................................................................................................................................................................... 54
3.2 OBJETIVO ............................................................................................................................................................................. 54
3.3 CRITÉRIOS ............................................................................................................................................................................ 54
3.4 META ...................................................................................................................................................................................... 55
3.5 SENTIDO AMPLO ............................................................................................................................................................... 55
3.6 DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES ....................................................................................................................... 55
3.7 PRÉ-REQUISITOS ................................................................................................................................................................ 56
3.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 56
3.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 56
MÓDULO 3 – CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE .................................................................... 57

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 57
UNIDADE 1 – HISTÓRICO DA NORMALIZAÇÃO ................................................................................ 57
1.1 OBJETIVO ............................................................................................................................................................................. 57
1.2 ESTABELECIMENTO DAS NORMAS ............................................................................................................................. 57
1.3 FUNÇÃO ............................................................................................................................................................................... 57
1.4 NORMALIZAÇÃO NO MUNDO ..................................................................................................................................... 58
1.5 DEMONSTRAÇÃO DA IMPORTÂNCIA ........................................................................................................................ 58
1.6 NORMALIZAÇÃO NO BRASIL ........................................................................................................................................ 59
1.7 NECESSIDADE .................................................................................................................................................................... 59
1.8 ISO .......................................................................................................................................................................................... 59
1.9 ABNT ...................................................................................................................................................................................... 60
1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 60
1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 60
UNIDADE 2 – NORMA ISO 9000 ......................................................................................................... 60
2.1 EVOLUÇÃO .......................................................................................................................................................................... 60
2.1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................ 61
2.1.2 REVISÕES .......................................................................................................................................................................... 61
2.1.3 DESENVOLVIMENTO OU REVISÃO DE NORMAS ................................................................................................ 62
2.2 REQUISITOS ......................................................................................................................................................................... 63
2.3 NORMAS ABNT NBR ISO 9000 ..................................................................................................................................... 63
2.3.1 NORMA ISO 9001 ........................................................................................................................................................... 63
2.3.1.1 REQUISITOS .................................................................................................................................................................. 64
3
SUMÁRIO Administração de Qualidade
2.3.1.2 DOCUMENTAÇÃO OBRIGATÓRIA .......................................................................................................................... 67

2.4 BUSCA DE CERTIFICAÇÃO ............................................................................................................................................. 68
2.4.1 CERTIFICAÇÕES EM NÚMEROS ................................................................................................................................ 69
2.5 BENEFÍCIOS ......................................................................................................................................................................... 69
2.5.1 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................... 69
2.6 PODEROSA FERRAMENTA .............................................................................................................................................. 70
2.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 70
2.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 70
UNIDADE 3 – PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ...................................................................................... 70
3.1 AUDITORIA .......................................................................................................................................................................... 70
3.2 PRÉ-AVALIAÇÃO ................................................................................................................................................................. 71
3.2.1 OCC ..................................................................................................................................................................................... 71
3.2.2 OCS ..................................................................................................................................................................................... 72
3.3 AVALIAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 72
3.4 INTERAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 72
3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 73
3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 73
UNIDADE 4 – AUDITORIA DE QUALIDADE ......................................................................................... 73
4.1 AUDITORIA .......................................................................................................................................................................... 73
4.2 AUDITORIA DE QUALIDADE .......................................................................................................................................... 73
4.3 OBJETIVOS ........................................................................................................................................................................... 74
4.4 TIPOS ..................................................................................................................................................................................... 74
4.5 MOTIVAÇÕES ...................................................................................................................................................................... 74
4.6 ELEMENTOS PARA PREPARAÇÃO ................................................................................................................................. 75
4.7 INFORMAÇÕES ................................................................................................................................................................... 76
4.8 TERMÔMETRO .................................................................................................................................................................... 77
4.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 77
4.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 77
MÓDULO 4 – AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE ............. 79

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 79
UNIDADE 1 – PRÊMIO DEMING ........................................................................................................... 79
1.1 CRIAÇÃO DO PRÊMIO ...................................................................................................................................................... 79
1.2 CATEGORIAS ........................................................................................................................................................................ 79
1.3 CRITÉRIOS DE PREMIAÇÃO ............................................................................................................................................ 79
1.4 EFEITOS DA PREMIAÇÃO ................................................................................................................................................ 80
1.5 EMPRESAS PREMIADAS .................................................................................................................................................. 81
1.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 82
1.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 82
UNIDADE 2 – PRÊMIO MALCOLM BALDRIGE ..................................................................................... 82
2.1 CRIAÇÃO DO PRÊMIO ...................................................................................................................................................... 82
2.2 CRITÉRIOS PARA CONCESSÃO ...................................................................................................................................... 82
2.3 AVALIAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 83
2.4 EXAMES E DIVULGAÇÃO ............................................................................................................................................... 83
4

2.6 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 85
2.7 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 85
UNIDADE 3 – PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE ............................................................................ 85
3.1 VERSÃO BRASILEIRA ......................................................................................................................................................... 85
3.2 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE ................................................................................................................. 85
3.2.1 SUBDIVISÃO DOS CRITÉRIOS .................................................................................................................................... 88
3.3 BANCA EXAMINADORA .................................................................................................................................................. 88
3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS CRITÉRIOS ................................................................................................................... 90
3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................................................ 90
3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 90
3.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 90
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ............................................................................................. 91

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 91
5
Administração de Qualidade PLANO DE ENSINO
PLANO DE ENSINO
APRESENTAÇÃO
A administração da qualidade atualmente é um processo mandatório em todas as organizações
que desejam a sustentabilidade de suas atividades. Para isso é necessário que se tenha uma
ampla compreensão da evolução do movimento da qualidade no âmbito organizacional, os
principais gurus, suas idéias e contribuições à gestão da qualidade nas empresas.
Para que a qualidade seja assegurada ao público-consumidor, consumidor faz-se necessária a

construção de um sistema que sirva de apoio e referência às atividades operacionais, podendo
ser utilizado para isso o padrão aceito internacionalmente, a ISO 9001, ou qualquer outro que
atenda às peculiaridades de cada organização. E, o acompanhamento desses sistemas deve ser
feito por meio de ferramentas adequadas que possibilitem a análise das atividades e a possibilidade
de melhorias, e os indicadores de qualidade que são utilizados para avaliar o desempenho do
sistema.
A administração da qualidade é hoje uma ferramenta de gestão para que a empresa possa manter
a sua competitividade no mercado tendo em vista que o consumidor não enxerga mais a qualidade
como um diferencial mas sim, como um atributo necessário dentro de sua expectativa em relação
ao produto ou serviço recebido.
OBJETIVO E CONTEÚDO
Esta disciplina tem como objetivo apresentar a qualidade em seus aspectos mais amplos, desde
a evolução da utilização desta abordagem pelas organizações empresariais, passando pelos gurus
e suas idéias a respeito da qualidade, até a sua utilização como sistema de gestão.
São apresentadas algumas ferramentas da qualidade que possibilitam a melhoria do desempenho

do sistema, a construção de indicadores para o acompanhamento dos processos realizados e a
utilização da Norma ISO 9001 como modelo de sistema de gestão como ferramenta para a
atuação da organização no mundo globalizado.
E, como evidência da importância da qualidade no mundo empresarial, são apresentados os três

principais prêmios da qualidade que são concedidos à empresas que se destacam em seus
setores de atuação pela qualidade demonstrada em seus processos e/ou produtos.
Sob esse foco, Administração da Qualidade foi dividido em cinco módulos, nos quais foi
inserido o seguinte conteúdo...
Módulo 1 – Qualidade
A qualidade apresenta-se como um instrumento de gestão, visando à eficácia e à

eficiência das empresas, de forma a manter sua sustentabilidade no mercado.
Neste módulo, trataremos o aspecto histórico da qualidade bem como seus principais
conceitos e princípios.
7
PLANO DE ENSINO Administração de Qualidade
Além disso, serão estudadas as contribuições de diferentes autores ao longo do tempo

para que a qualidade também evoluísse em seus conceitos e suas práticas,
acompanhando as necessidades dos clientes e das empresas.
Módulo 2 – Gestão pela qualidade total
Neste módulo, apresentamos os principais elementos e as principais práticas que uma

organização deve adotar para ter uma gestão que vise à qualidade em seus produtos
e serviços. Para tanto, será necessário conhecer algumas ferramentas básicas que
auxiliam na identificação de pontos de melhoria no processo produtivo.
Teremos ainda algumas orientações sobre a construção de indicadores que permitam

ao gestor avaliar o desempenho da organização em relação à qualidade desejada.
Módulo 3 – Certificação da qualidade
Neste módulo, estudaremos a certificação da qualidade – qual é sua importância,

como se realiza, entre outros. Veremos um breve histórico da normalização, avançando
para os esclarecimentos a respeito da norma ISO 9001, do processo de certificação e
da auditoria de qualidade.
Módulo 4 – Avaliação e reconhecimento da gestão da qualidade
Neste módulo, apresentaremos, de maneira geral, a avaliação que é feita em relação à

excelência do desempenho das empresas no que se refere à Gestão da Qualidade.
O reconhecimento da excelência dessas organizações é dado através do prêmio norte-

americano Malcom Baldrige National Quality Award, do Deming Prize, no Japão, e do
Prêmio Nacional da Qualidade, no Brasil – dentre outros existentes ao redor do mundo,
na mesma categoria.
Módulo 5 – Encerramento
Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas
opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos
anteriores: caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom
trabalho!
8
Administração de Qualidade PLANO DE ENSINO
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte:
FDG, 2004.
Este livro mostra o estado atual do TQC japonês como ensinado hoje pela JUSE – Union
of Japonese Scientists and Engineers – no Japão. Dentre os temas abordados, incluem-
se o controle de qualidade, a produtividade industrial, o controle de processos, o ISO
9001, a sobrevivência e produtividade, o controle da qualidade total, o controle de
processo, o método de controle de processo, a prática do controle de qualidade, o
gerenciamento pelas diretrizes, a garantia de qualidade e a implantação do TQC.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
ABNT. NBR ISO 9001:2015. Brasil: Sistemas de Gestão da Qualidade, ABNT, 2015.
Norma que apresenta os requisitos necessários para a certificação pela Norma ISO
9001, utilizada internacionalmente.
FUNDAÇÃO para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de excelência: o estado da arte da

gestão para a excelência do desempenho. São Paulo, 2006/2007.
Trata-se dos critérios de excelência em gestão contribuindo para a melhoria da qualidade
nos processos organizacionais e dos critérios para concorrer ao Prêmio Nacional de
Qualidade.
PROFESSORA-AUTORA
Elisa Maria Rodrigues Sharland é Doutora em Engenharia Química
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – 2001, Mestre em
Administração pela COPPEAD/Universidade Federal do Rio de Janeiro –
1994, Graduada em Administração pela Universidade Gama Filho – 1987
–, e em Química pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – 1983 –, com
habilitações Tecnológica e Licenciatura Plena. Professora extra-carreira da
Fundação Getulio Vargas/RJ, exercendo a função de Coordenadora da
Central de Qualidade do Instituto de Desenvolvimento Educacional/FGV para os cursos de pós-
graduação lato sensu. É professora do Mestrado e do Doutorado da EBAPE nas disciplinas Gestão
da Qualidade em Serviços e Gestão do Conhecimento.
9
Administração de Qualidade MÓDULO 1
MÓDULO 1 – QUALIDADE
APRESENTAÇÃO
A qualidade apresenta-se como um instrumento de gestão, visando à eficácia e à eficiência das
empresas, de forma a manter sua sustentabilidade no mercado.
Neste módulo, trataremos o aspecto histórico da qualidade bem como seus principais conceitos
e princípios.
Além disso, serão estudadas as contribuições de diferentes autores ao longo do tempo para que
a qualidade também evoluísse em seus conceitos e suas práticas, acompanhando as necessidades
dos clientes e das empresas.
UNIDADE 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS
1.1 PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE

A preocupação com a qualidade tem estado presente em todas as considerações feitas para a
execução de qualquer trabalho, seja na confecção de um produto, seja na prestação de um
serviço.
No entanto, nem sempre foi assim.
A qualidade e sua adoção pela indústria ainda são um fenômeno

relativamente recente e se mostram definitivas para a sobrevivência das
organizações no mercado.
1.2 QUALIDADE NO MUNDO

Embora a qualidade seja um requisito conhecido há muito tempo, sua aplicação maciça e quase
mandatória no mundo empresarial teve início no final da Segunda Guerra Mundial, com o trabalho
desenvolvido por Deming no Japão.
Com o sucesso do trabalho comprovado, os Estados Unidos também

adotaram essa prática em suas operações.
Daí para o resto do mundo adotar a mesma prática foi um pulo!
1.3 QUALIDADE NO BRASIL

No Brasil, a adoção da qualidade pelo mundo corporativo aconteceu no início da
década de 90, com a abertura ao comércio internacional e a consequente entrada, no
país, de produtos similares aos aqui produzidos, com preços mais baixos e qualidade
melhor.
11
MÓDULO 1 Administração de Qualidade
Estabeleceu-se então um padrão de comparação com os produtos estrangeiros.
Esse padrão levou os empresários a reverem seus processos e suas práticas.
O objetivo era conquistar a qualidade que os produtos importados tinham, a qual

ameaçava o posicionamento dos produtos nacionais no mercado.
1.4 TERMINOLOGIA
A implementação da qualidade no ambiente organizacional criou uma nova
terminologia e uma nova linguagem.
Era preciso que todos pudessem entender os processos e as práticas que foram adotados
para a conquista de novos mercados.
Não é tarefa simples estabelecer um conceito para a palavra qualidade, já que se trata de um
termo de domínio público, utilizado em diversos contextos e diversas situações...
Contudo, podemos apresentar alguns desses conceitos e formar uma ideia

sobre os principais elementos que estão neles contidos.
Desse modo, veremos os principais conceitos utilizados pelos mais importantes autores
sobre Qualidade.
1.4.1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – CQT

O conceito de Controle da Qualidade Total – CQT – foi criado por Feigenbaum, em 1949, com o
seguinte significado...
...um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria

da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e os
serviços aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação
do consumidor.
Nesse conceito, identificamos a preocupação com o envolvimento das diferentes unidades ou

funções existentes na organização.
A qualidade não é responsabilidade ou função de somente uns poucos dentro da

empresa, mas sim de todos.
Referência bibliográfica
FEIGENBAUM, A.V. Total Quality Control. McGraw-Hill, 1983.
12
1.4.2 ADEQUAÇÃO AO USO
Juran define qualidade como adequação ao uso ou propósito.
Percebemos aqui a preocupação com o consumidor. A perspectiva da qualidade é

ampliada, indo além do processo produtivo.
Juran, J. M. (Ed.). (1995). A history of managing for quality: The evolution, trends, and future directions
of managing for quality. Milwaukee, WI: ASQC Quality Press.
1.4.3 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO

Ishikawa tem uma outra abordagem para a qualidade...
É essencial educar cada um em cada divisão e deixar cada pessoa executar e promover o
Controle de Qualidade.
Ishikawa afirma que o conceito de qualidade deve ser mais amplo.
A qualidade começa e termina com a educação.
Cabe à organização treinar e educar seus empregados, promovendo, dessa

forma, a qualidade.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro, Campus, 1993.
1.4.4 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

Deming fala de qualidade com a seguinte perspectiva...
A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção
tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao
cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade da administração.
DEMING,W. Edwards. Qualidade: a revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
1.4.5 CONFORMIDADE COM REQUISITOS
Philip Crosby alega que a qualidade perfeita é tecnicamente possível e

economicamente desejável.
Crosby define qualidade como conformidade com requisitos.
13
Na visão de Crosby, a qualidade...
...depende de uma pré-definição correta dos requisitos que devem ser atendidos para
a produção do bem ou a prestação do serviço.
...é perfeitamente mensurável.
CROSBY, Philip. Quality for the 21st. Century. Dutton, 1992.
1.4.6 ENGENHARIA DA QUALIDADE

Taguchi, seguindo seus contemporâneos na conceituação de qualidade, estabelece um novo
termo – engenharia da qualidade.
Com a engenharia da qualidade, Taguchi identifica uma correlação entre preço e qualidade...
...o preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa qualidade
representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos da
engenharia da qualidade deve ser a redução da perda total para o consumidor.
Nessa abordagem, encontramos um novo elemento, o qual faz parte dos requisitos que, de
maneira geral, o consumidor utiliza em suas considerações para a aquisição do bem ou serviço –
o preço.
TAGUCHI, G. Engenharia da Qualidade em Sistemas de Produção. McGraw-Hill. São Paulo, 1990.
1.4.7 CONCEITO MAIS DIFUNDIDO

Existem conceitos cunhados por outros teóricos que repetem os elementos já citados.
Embora com novas contribuições para a ampliação do conceito de qualidade, eles não mudam,
significativamente, a conceituação apresentada.
De maneira simples e objetiva, o conceito de qualidade mais difundido, desde o começo

desse movimento aqui no Brasil, é o seguinte...
...atender e superar as expectativas implícitas e explícitas do cliente, com o

objetivo de encantá-lo e fidelizá-lo à organização.
1.5 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.
14
1.6 EXERCÍCIO
Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.
UNIDADE 2 – HISTÓRICO E CONTRIBUIÇÕES
2.1 BREVE HISTÓRICO

Faremos um breve histórico da evolução dos processos produtivos e da forma como a qualidade
foi incorporada no dia a dia das organizações e de seus processos...
Formação do ambiente organizacional...

No início da formação do ambiente organizacional, ainda na época do sistema feudal,
o ambiente corporativo era muito simples...
Uma pessoa realizava todo o processo produtivo – quando muito, envolvia também
seus familiares. Não havia competição no mercado e não existiam muitos produtos
similares para que se pudesse escolher. De modo geral, uma pessoa gerenciava os
aspectos de produção e qualidade.
Evolução da Administração...
Com a evolução e o crescimento da importância da Administração – consequência do
crescimento do ambiente socioeconômico –, as organizações foram adotando práticas
que possibilitavam menores custos e maiores receitas, conquistando mais
consumidores e ofertando produtos ou serviços que, aos olhos dos consumidores,
poderiam atender melhor a suas necessidades ou expectativas.
Começou a ser considerada a importância da produtividade.
Década de 20...
A observação da qualidade nos processos produtivos, em um sentido mais amplo, teve
início com o estatístico norte-americano W. A. Shewhart, na década de 20.
A principal questão levantada por Shewhart foi a variabilidade encontrada na produção

de bens e serviços. Para mensurar essas variações, ele criou um sistema que ficou
conhecido como Controle Estatístico de Processos – CEP.
Pós-Segunda Guerra Mundial...

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão, que se encontrava destruído, precisava de
ferramentas que o ajudassem na reconstrução do país.
W. Edwards Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers –
JUSE – para treinar e conscientizar empresários sobre o Controle Estatístico de Processos
e a Gestão da Qualidade.
15
Dessa forma, o Japão iniciou sua reconstrução por meio da revolução gerencial
promovida pelos conceitos e pelas práticas de qualidade adotados.
Na mesma época, Joseph Juran trabalhou com Walter Shewhart no Departamento de

Controle de Qualidade dos Laboratórios Bell.
Juran integrou a equipe que visitou o Japão no período pós-guerra. Teve também um
forte impacto no pensamento japonês sobre sistemas de qualidade.
Juran definiu qualidade como um atributo na relação adequação versus utilização do

produto. Essa definição estabeleceu o conceito de qualidade sob a ótica do consumidor.
1956...
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs a expressão controle da qualidade total, para
especificar a ideia de que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos
que participam das atividades de uma organização, e não de apenas um grupo de
empregados.
Feigenbaum enfatizou a melhoria da comunicação entre departamentos funcionais

da empresa como forma de promover a melhoria da qualidade.
Início dos anos 70...

No início dos anos 70, alguns setores industriais dos Estados Unidos – tais como o setor
automobilístico e o setor eletrônico – foram ameaçados pelos competidores de maior
qualidade, os japoneses.
A resposta, em forma de prática organizacional, enfatizou não só abordagens estatísticas

mas a organização como um todo. Essa resposta tornou-se conhecida como Gestão
pela Qualidade Total – GQT.
Últimas décadas do século XX...

Nas últimas décadas do século XX, a Gestão pela Qualidade Total foi considerada moda
pelos líderes empresariais.
Entretanto, enquanto o uso do termo GQT foi perdendo a força, suas práticas
continuaram perpetuando-se no mundo empresarial.
Atualmente...
Hoje os princípios e as práticas adotadas visando à melhoria da qualidade vão além dos
setores industriais tradicionais, alcançando empresas de serviços, saúde, educação e
até organizações do governo.
16
Esses princípios e essas práticas visam à sustentabilidade das empresas, incorporando

o conceito de qualidade de forma mais ampla e integrando a ele outros conceitos
complementares dentro da abrangência organizacional – por exemplo, meio ambiente,
segurança e saúde ocupacional, responsabilidade social e uma gama de práticas
gerenciais que visam à qualidade global.
Com a breve apresentação acerca da história da Qualidade, entendemos...
...a importância da qualidade para o desenvolvimento das organizações.
...a preocupação das empresas com a melhoria de seus processos, produtos e serviços,
visando atender às necessidades e expectativas de seus clientes para ganhar cada vez
mais mercado.
A partir de agora, podemos estudar, de maneira mais detalhada, as principais contribuições que os
pais da qualidade deram por meio de suas ideias e ações.
2.2 EDWARDS DEMING

Profundo conhecedor de métodos estatísticos e suas aplicações, Deming passou a empregá-los
a partir de metade do século XX.
Com Deming, surge a primeira corrente em busca da qualidade.
A maior aplicação de seus métodos deu-se na indústria japonesa. Por isso, Deming foi
considerado um dos responsáveis por seu ressurgimento.
Deming definiu qualidade da seguinte forma...
...qualidade é atendimento às necessidades atuais e futuras do consumidor.
2.2.1 RECURSOS ESTATÍSTICOS

Uma das maiores preocupações de Deming era manter sob controle o que o consumidor desejava
e então criar produtos capazes de satisfazer essa necessidade.
Para verificar se os produtos seriam feitos na medida certa e ao gosto do consumidor, Deming
utilizava recursos estatísticos.
Deming lançava mão de gráficos e métodos capazes de prever a produção, os quais

serviam de base para sua análise da produção.
O método permitia identificar quando seria necessário intervir no processo para atingir
o que havia sido especificado pelo consumidor.
17
2.2.2 14 PONTOS
Na filosofia de Deming...
...não existe um sistema estruturado para a condução da qualidade.
...para a implantação da qualidade dentro da empresa, é de primordial importância o

conhecimento dos chamados pontos – isto é, os 14 princípios estabelecidos por Deming
para a qualidade.
...a total responsabilidade pela implantação dos pontos é atribuída aos gestores da
empresa.
Estudaremos esses 14 princípios desenvolvidos por Deming de maneira

mais aprofundada adiante!
2.2.3 IDEIAS CENTRAIS

A obra de Deming é centrada em algumas ideias...
Especificações de qualidade...
A qualidade é definida conforme as exigências e necessidades do consumidor.
Como essas exigências e necessidades estão em permanente mudança, as

especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Controle estatístico da qualidade...

É preciso utilizar o controle estatístico da qualidade e fazer uma seleção criteriosa dos
fornecedores da empresa, para que não haja defeitos nas matérias primas utilizadas no
processo produtivo.
Papel do gestor...
Os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade na empresa. Seu
papel principal é remover as barreiras que impedem a realização de um bom trabalho.
2.3 JOSEPH JURAN
Juran iniciou a ideia de oportunidades de melhoria da qualidade ao

estabelecer princípios relacionados à adequação das especificações técnicas do
produto ou serviço à utilização pretendida pelo cliente.
Em 1951, Juran publicou o livro Quality Control Handbook, no qual apresentou o modelo de
custos da qualidade.
18
O modelo explicitava uma série de custos de falhas...

 falhas internas – por exemplo, custo com produtos defeituosos;
 falhas externas – por exemplo, custos com garantias.
Esses custos poderiam ser reduzidos por meio de investimentos em inspeção e

prevenção de defeitos.
O modelo representava uma ferramenta de gestão que permitia justificar investimentos

em programas de melhoria da qualidade.
2.3.1 FASES
A contribuição de Juran para a qualidade vai muito além da definição de um modelo de custos de
qualidade.
Em seu livro, Juran on Leadership for Quality, Juran apresenta uma base conceitual para
o processo de gestão da qualidade
Juran divide o processo em três diferentes fases...
Planejamento da qualidade...
No planejamento da qualidade, deve ser feita a descrição dos clientes e de suas
necessidades, além dos objetivos de qualidade e da forma como a qualidade será
mensurada.
Com base nessas informações, devem ser desenvolvidos o plano de qualidade, os

recursos necessários para conseguir o padrão desejado e necessário, e a implementação
efetiva das ações relacionadas.
Controle da qualidade...
Na sequência do processo está o controle da qualidade, que consiste na implementação
de um sistema de métricas que possibilitam mensurar a qualidade, visando à
identificação de ações para a melhoria da qualidade e possíveis ações corretivas para
os defeitos identificados.
Melhoria de qualidade ou aperfeiçoamento...

A terceira fase do processo idealizado por Juran deixa claro que as organizações devem
estabelecer políticas, programas e procedimentos, além de infraestrutura que possibilite
a melhoria contínua da qualidade, reduzindo desperdícios, melhorando a satisfação
dos empregados e dos clientes.
O trabalho desenvolvido por Juran torna evidente que a administração da qualidade

exige processos de gestão específicos nas organizações. Feigenbaum, por sua vez,
construiu sua carreira na empresa GE. Segundo ele, diferentes departamentos devem
intervir nas parcelas do processo que resultam no produto.
19
2.4 KAORU ISHIKAWA

Ishikawa define gestão de qualidade como...
...desenvolvimento, produção e serviço de um produto, da forma mais econômica, útil e

satisfatória para o consumidor.
O essencial da obra de Ishikawa tem fundamento nas noções básicas de controle de qualidade
que aprendeu com os norte-americanos.
Com base nessas lições, Ishikawa desenvolveu uma estratégia de qualidade para o Japão.
Uma de suas principais contribuições é a criação das sete ferramentas do controle da

qualidade.
Entretanto, o nome de Ishikawa está associado, principalmente, aos círculos de controle

da qualidade – ou CCQ –, ideia que obteve grande sucesso, inclusive, fora do Japão.
O CCQ consiste na formação de grupos de trabalho que se reúnem

periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o dia
a dia da empresa.
Essa técnica é utilizada até os dias de hoje, em empresas que implementam programas
de qualidade.
2.4.1 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

Outra contribuição de Ishikawa para a qualidade foi o desenvolvimento de métodos de apoio à
resolução de problemas relacionados à qualidade – com destaque para o famoso diagrama de
causa-efeito.
O diagrama de causa-efeito procura chegar à origem ou causa de uma falha de qualidade,

explorando causas primárias do problema, causas de causas primárias e assim
sucessivamente.
Compreenderemos a utilização desse diagrama mais adiante...
Além de desenvolver ideias sobre qualidade, Ishikawa preocupou-se, fundamentalmente, em...
...desenvolver ferramentas que possibilitassem melhorar os processos a partir do

conhecimento das causas que impediam a obtenção de produtos ou serviços de acordo
com os padrões estabelecidos inicialmente.
20
2.5 GENICHI TAGUCHI

Taguchi contribuiu para a teoria da qualidade e para o conjunto de ferramentas da qualidade,
defendendo que...
A qualidade deve ser garantida por meio do design dos produtos.
Se o design não facilitar a produção com qualidade, os esforços de melhoria no processo

produtivo serão, em grande parte, frustrados.
2.5.1 DIMENSÃO DE CONSISTÊNCIA

Taguchi deu nova ênfase aos efeitos nocivos da variabilidade, que já haviam sido anunciados por
Deming, defendendo que...
...é preferível ter um produto com um desempenho médio fora de especificação, mas
muito consistente, a ter um produto com desempenho médio próximo da especificação,
mas pouco consistente.
É mais fácil corrigir o desvio médio de desempenho do que a falta de

consistência.
Dessa forma,Taguchi acrescenta ao conceito de qualidade a dimensão de consistência.
2.5.2 CUSTOS DAS FALHAS DE QUALIDADE

Juran e Feigenbaum preocupam-se com os custos da qualidade para a organização;
Taguchi, com os custos da qualidade para a sociedade.
Taguchi considera não só o custo para a organização que envia para o mercado um produto com
defeito mas também o custo para a organização que adquire esse produto, para o consumidor
final...
A abordagem de Taguchi explicita...
...o efeito sistêmico das falhas de qualidade...
...o efeito com potencial devastador para uma sociedade, contabilizando o acúmulo
de pequenas falhas advindas da falta de qualidade dos produtos ou serviços a ela
ofertados.
A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção, desde o projeto até a transformação
em produto acabado.
21
Taguchi define a qualidade em termos das perdas geradas pelo produto para a
sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende
a fase de expedição de um produto até o final de sua vida útil.
Percebemos como a falha de um produto pode interferir nos custos da

qualidade de uma organização.
2.6 IDEIAS COMPLEMENTARES

As ideias apresentadas são um extrato de diferentes contribuições para ampliar o conceito de
qualidade e para compreender como conseguir que a qualidade seja implementada nos processos
produtivos – originando, dessa forma, melhores produtos e serviços.
Essas ideias são complementares, ou seja, cada autor identifica pontos que, em sua concepção,
seriam os mais importantes para que a qualidade seja um atributo identificado pelo consumidor.
Podemos dizer que ainda estamos no processo de melhoria e que esse processo não tem fim.
2.7 SÍNTESE
2.8 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – PRINCIPAIS ABORDAGENS
3.1 ESTÁGIOS
O movimento da qualidade, ao longo do tempo, passou por diferentes estágios.
Cada estágio do movimento da qualidade demonstra...
...a concepção existente na época, relacionada à realidade empresarial...
...as ferramentas existentes...
...as exigências mercadológicas.
Hoje a preocupação com a qualidade está em todas as atividades realizadas ao longo do processo,
mas nem sempre foi assim.
Precisamos entender a evolução da qualidade em termos de fases do

processo produtivo.
22
3.1.1 INSPEÇÃO
No final do século XVIII e princípio do século XIX, as atividades produtivas eram artesanais e não
dependiam de muitas pessoas para serem realizadas.
O artesão era o responsável pela produção e pelo controle da qualidade final daquilo que produzia.
A partir da produção em massa – objetivo da industrialização da sociedade –, tornou- se necessário

um sistema que fosse baseado em inspeções.
As inspeções eram realizadas para identificar – por meio de medições ou testagens – se as

características do produto foram alcançadas.
O objetivo era a inspeção do produto depois de pronto, ou seja, uma verificação a posteriori.
Tratava-se da inspeção do produto final, que podia ser realizada por controle visual, medição e
comparação para verificação de conformidade com os padrões pré- estabelecidos – concepção
existente nos anos 20.
Nessa fase, a orientação é para o produto..
O método mostrou-se inadequado quando se identificou que a inspeção ao final do processo

produtivo deixava o produto final mais caro.
Se o produto não estivesse de acordo com o padrão, a equipe o descartaria.
Era preciso lidar ainda com a insatisfação do consumidor.
3.1.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

Na década de 1930, com alguns conhecimentos de outras áreas sendo integrados à Administração,
desenvolvimentos significativos começaram a acontecer...
Entre eles, o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes à

qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos.
Esse grupo, pioneiro da qualidade, era composto por...

 Walter A. Shewhart, criador da Carta de Controle – ferramenta estatística;
 Harold Dodge;
 Harry Romig;
 G.D. Edwards;
 posteriormente, Joseph Juran, dedicando esforços consideráveis em pesquisas
que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos – CEP.
Deming foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industriais e a
utilizar técnicas estatísticas para obter o controle de processos.
23
Durante a Segunda Guerra Mundial, identificou-se que era impraticável inspecionar 100% dos
produtos.
Nasce então a técnica da amostragem, criada por Dodge e Romig, com grande aceitação nos
Estados Unidos.
Essa fase, dos anos 30 a 40, é caracterizada pela orientação para o processo
durante a produção, incluindo o controle do processo.
Com essa nova concepção, nasce a ideia de que qualidade é prevenir falhas, enfatizando
o controle da qualidade de maneira a tentar analisar as causas dos defeitos.
3.1.3 GARANTIA DA QUALIDADE

A garantia da qualidade nasceu nos anos 50 e 60 e evidenciou a necessidade de um bom
gerenciamento para a obtenção da qualidade.
Os quatro principais movimentos que compõem a garantia da qualidade são...
Quantificação dos custos da qualidade...

Era necessário conhecer os custos incorridos quando a qualidade desejada não era
alcançada. Esses custos são...
 custos de produção;
 custos de comercialização;
 custos de devolução;
 custo de reposição do produto...
Dessa forma, seria possível quantificar a vantagem de ter um produto com qualidade.
Controle total da qualidade – TQC...

O Controle Total da Qualidade – Total Quality Control ou TQC – é um sistema de
gerenciamento nascido nos Estados Unidos e aperfeiçoado no Japão.
No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princípios do que

chamou de Total Quality Control –TQC.O objetivo básico era criar um controle preventivo
desde o início do projeto até sua entrega final ao cliente, com base em um trabalho
multifuncional.
O TQC envolve todas as pessoas da organização. O controle é exercido em todos os

lugares da empresa, envolvendo todos os níveis e todas as unidades.
Feigenbaum definiu sua filosofia básica da seguinte forma...
...a alta Qualidade dos produtos é difícil de ser alcançada se o trabalho for feito de
maneira isolada.
24
Técnicas de confiabilidade...
As técnicas de confiabilidade tinham como objetivo evitar falhas do produto ao longo
de sua vida útil. Para isso, utilizavam-se técnicas estatísticas
Programa Zero Defeitos de Crosby...

O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos, no ano de 1961, na
construção dos mísseis Pershing.
O programa foi inspirado nos trabalhos de Philip Crosby, cuja abordagem filosófica
era...
...fazer certo na primeira vez.
Essas concepções de qualidade tinham como objetivo evitar o retrabalho, os custos perdidos...
Nessa fase, a orientação era para o sistema, com o controle da qualidade envolvendo
todos os departamentos sobre os quais a organização estava estruturada, com foco
para a prevenção.
3.1.4 QUALIDADE TOTAL

A partir dos anos 70, a mudança no enfoque da qualidade nas organizações ocorreu devido à
entrada de produtos japoneses de alta qualidade no mercado americano.
Com isso, buscou-se compreender o que os japoneses faziam para conseguir tal
fenômeno.
Percebeu-se que seria necessário rever as políticas de recursos humanos, dando mais importância
ao trabalhador, bem como reavaliar as práticas administrativas e seus relacionamentos, tanto
intraorganização – funcionários e setores internos que dependem do nosso trabalho – quanto
interorganizações – consumidores dos produtos e serviços da organização.
Além disso, a qualidade deveria ser uma filosofia de gestão, fazendo parte das estratégias
da empresa.
A orientação deve ser para a melhoria contínua. Esse objetivo só pode ser atingido se houver
ênfase em pessoal, processos, planejamento, produtos, custos – enfim, toda a organização.
Busca-se, com isso, tornar efetiva e operacional a voz do consumidor.
A norma ISO8402 define gestão da qualidade total como uma abordagem

gerencial de uma organização centrada na qualidade, baseada na participação de
todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo através da
satisfação de seus clientes e beneficiando todos os membros da organização e a
sociedade.
25
3.2 QUADRO-RESUMO
A seguir, mostramos um quadro-resumo em que aparecem as diferentes fases do movimento da
qualidade e as principais características de cada uma delas...
Quadro modificado a partir de: GARVIN, David. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e
competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 1992.
26
3.3 MELHORIA CONTÍNUA

As fases das diferentes abordagens sobre a qualidade demonstram o foco que existia em relação
às expectativas do mercado.
Começa-se em um mercado com poucas opções – baixa ou nenhuma competição entre empresas
– até os dias atuais, em que a qualidade não representa mais um diferencial no mercado.
A qualidade já é um atributo esperado pelo consumidor em um mercado com grande competição

entre várias organizações que ofertam produtos e serviços similares.
Por isso, ganhará maior fatia de mercado aquele que oferecer mais benefícios para o consumidor.
É com base nessa evolução que as abordagens e práticas da qualidade vão-

se aperfeiçoando.
3.4 SÍNTESE
3.5 EXERCÍCIO
UNIDADE 4 – PRINCÍPIOS BÁSICOS
4.1 PRINCÍPIOS NORTEADORES

Todo e qualquer programa implementado em uma organização visando à melhoria de seus
sistemas – seja em que área for – necessita de princípios que possam nortear as ações a serem
adotadas.
Para a implementação de um sistema de qualidade não é diferente...
Os gurus da qualidade estabeleceram seus princípios com base em suas ideias e

experiências sobre os principais elementos que podem contribuir para que uma
organização possa ser reconhecida como tendo qualidade em seus processos.
Esses princípios devem resultar na produção de bens e serviços de qualidade.
Veremos então quais foram os princípios estabelecidos pelos gurus da qualidade e como cada
um deles contribui para a qualidade.
27
4.2 PRINCÍPIOS DE DEMING

Em sua busca para atender às necessidades dos consumidores, Deming estabeleceu 14 princípios...
Estabeleça constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço, objetivando

tornar-se competitivo e manter-se em atividade.
Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração ocidental
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança no processo de transformação.
Deixe de depender de inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de

inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio.
Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Em vez disso, minimize o
custo total.
Desenvolva um único fornecedor para cada item, em um relacionamento de longo

prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.
Melhore, constantemente, o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo

a melhorar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir de forma
sistemática os custos.
Institua o treinamento no local de trabalho.
Institua a liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas, as máquinas

e os dispositivos a executarem um trabalho melhor.
Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a organização.
Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,

projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem
problemas de produção e de utilização do produto ou serviço.
Elimine lemas, exortações e metas para a mão de obra que exijam nível zero de falhas
e estabeleça novos níveis de produtividade.
Elimine padrões de trabalho – quotas – na linha de produção. Substitua-os por liderança.

Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os
pela administração por processos por meio de exemplo de líderes.
28
Remova as barreiras que privam o operário de seu direito de se orgulhar de seu

desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos
para a qualidade. Remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da
engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso significa a
abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração
por objetivos.
Institua um forte programa de educação e aprimoramento.
Engaje todos da organização no processo de realizar a transformação. A transformação

é da competência de todo mundo.
Em seus princípios, Deming estabeleceu práticas gerenciais que vão além do processo
produtivo.
Deming ressalta também a importância de práticas gerenciais que colaboram para

que os empregados se sintam estimulados a realizar um trabalho com qualidade.
4.3 PRINCÍPIOS DE JURAN

Adequação ao uso e desejo do cliente são as duas expressões mais adequadas para
resumir as ideias básicas encontradas nos princípios estabelecidos por Juran.
Nos princípios de Juran, também encontramos três pontos considerados fundamentais para a
implantação da qualidade em uma organização...
 o papel da alta gerência na liderança da responsabilidade pela mudança;
 o treinamento de todos os funcionários;
 a melhoria rápida.
Podemos estabelecer aqui os 10 princípios que resumem as principais ideias de Juran sobre
como alcançar a qualidade...
 ter consciência da necessidade e oportunidade de melhorar;
 estabelecer metas;
 criar comitês da qualidade visando ao alcance das metas estabelecidas;
 formar e treinar pessoas;
 implementar soluções imediatas para os problemas detectados;
 relatar os progressos;
 reconhecer o trabalho efetuado;
 comunicar os resultados;
 manter, no mínimo, os resultados conseguidos;
 tornar o programa anual de qualidade parte da rotina da empresa.
29
Além dos 10 princípios, Juran elaborou também uma trilogia para facilitar a gestão da qualidade.
A trilogia de Juran consiste em...
 planejamento da qualidade;
 controle da qualidade;
 melhoria da qualidade.
4.4 PRINCÍPIOS DE CROSBY

Crosby – pai da filosofia Zero Defeito – baseia-se na teoria de que a qualidade é assegurada se
todos se esforçarem para fazer seu trabalho corretamente da primeira vez.
Para que seu programa de qualidade pudesse ser implementado, instituíram-se 14 pontos, que
constituem as etapas de sua abordagem...
 dedicação da alta gerência e comprometimento por meio da elaboração de um
documento com a política e os objetivos da empresa;
 constituição de equipes para melhorias, coordenadas pelos gerentes;
 mensuração dos resultados;
 avaliação dos custos da qualidade;
 comunicação dos resultados aos supervisores e trabalhadores;
 reunião para identificação de problemas;
 estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa;
 treinamento da gerência e supervisão;
 criação do a Zero Defeitos, quando os resultados anuais possam ser divulgados e
seja dado reconhecimento a todos os participantes do programa;
 estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;
 consulta aos trabalhadores sobre a origem dos problemas;
 recompensa para aqueles que atingiram seus objetivos;
 formação de conselhos da qualidade;
 faça tudo de novo.
A filosofia de Crosby é voltada para o comportamento humano como único meio para se garantir
a qualidade.
Crosby não considera, em seus princípios e em sua abordagem, outros aspectos que afetam a
qualidade e que estão fora do controle dos trabalhadores – como os problemas com a matéria
prima fornecida, os erros de projeto, entre outros.
Para Crosby, o comportamento humano Zero Defeito é conseguido por meio de

motivação e compensações.
4.5 PRINCÍPIOS GERAIS

Existem diversos princípios da qualidade para a implementação de um programa de
gestão da qualidade, os quais variam em alguns pontos, de acordo com o autor.
30
Entretanto, alguns princípios estão presentes em qualquer programa de

qualidade.
Dessa forma, relacionaremos os princípios fundamentais para que um programa de Gestão da

Qualidade possa ser implementado com maior probabilidade de sucesso...
 satisfação total dos clientes;
 gerência participativa;
 desenvolvimento dos recursos humanos;
 constância de propósitos;
 melhoria contínua;
 gerenciamento de processo;
 delegação ou empowerment;
 estabelecimento de canais de informação eficientes;
 garantia da qualidade;
 não aceitação de erros ou busca da perfeição.
Não existe o melhor princípio nem uma ordenação que garanta o sucesso da implementação de
um programa de qualidade.
O importante é saber que esses princípios norteiam a implementação do programa e

que as ações a serem realizadas devem ser compatíveis com a realidade da empresa,
suas práticas, seus objetivos e seus recursos materiais e humanos.
4.6 SÍNTESE
4.7 EXERCÍCIO
UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os
cenários culturais no ambiente on-line.
31
MÓDULO 2 – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentamos os principais elementos e as principais práticas que uma organização
deve adotar para ter uma gestão que vise à qualidade em seus produtos e serviços. Para tanto,
será necessário conhecer algumas ferramentas básicas que auxiliam na identificação de pontos
de melhoria no processo produtivo.
Teremos ainda algumas orientações sobre a construção de indicadores que permitam ao gestor
avaliar o desempenho da organização em termos da qualidade desejada.
UNIDADE 1 – DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE
1.1 PERCEPÇÃO DA QUALIDADE

As organizações, ao longo do tempo, têm implementado ferramentas, técnicas, programas, práticas
administrativas e operacionais variados para aumentar sua eficiência e, com isso, ganhar maior
fatia de mercado e nele se manter.
Os Programas de Gestão da Qualidade, no Brasil, tiveram início na década de 80 e, de

forma mais acentuada, nos anos 90.
Foi o início da abertura ao mercado internacional o que provocou um movimento nas

organizações na busca de maior competitividade, visando não perder espaço, no
mercado interno, para os produtos estrangeiros.
Entretanto, não basta dizer ao mercado que um produto ou serviço tem qualidade... O
mercado precisa perceber essa qualidade.
Por isso, é necessário que se estabeleça um programa gerencial que evidencie e viabilize a
qualidade em produtos ou serviços.
1.2 PROGRAMA DE QUALIDADE

Segundo Prazeres, programa de qualidade é...
...o programa gerencial planejado, documentado, controlado e implementado com o

objetivo de atingir e manter a qualidade de um trabalho, item, material, produto, serviço
ou de toda organização.
Um programa de qualidade não considera apenas a empresa e suas

atividades internas mas também funcionários, clientes, produtos, mercado,
fornecedores, meio ambiente.
Referência bibliográfica:
PRAZERES, Paulo Mundini. Minidicionário de termos da qualidade. São Paulo: Atlas, 1997.
33
1.3 ASPECTOS OPERACIONAIS E ECONÔMICOS

Segundo Feigenbaum...
...os objetivos dos modernos Programas de Controle da Qualidade Total são propiciar
controle mais efetivo dessa complexidade e, de forma correspondente, tanto eliminar essa
lacuna na qualidade onde ela existir como reduzir esses custos da qualidade.
Os programas de gestão da qualidade são desenvolvidos dentro de uma

filosofia gerencial em que se consideram os aspectos operacionais e econômicos
das atividades relacionadas à organização.
1.4 MODELOS PARA UM SGQ

Existem diversos modelos para a elaboração de um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ – que,
dependendo do autor ou de necessidades específicas da organização, terão alguns elementos
ampliados em sua abordagem.
No entanto, de maneira geral, existem elementos básicos que devem estar,

necessariamente, presentes em qualquer SGQ.
Por exemplo, a Fundação Nacional para a Qualidade, FNQ, possui um modelo chamado Modelo de
Excelência de Gestão®, MEG, que é baseado em 11 fundamentos e 8 critérios...
Fundamentos...
 pensamento sistêmico;
 aprendizado organizacional;
 cultura de inovação;
 liderança e constância de propósitos;
 orientação por processos e informações;
 visão de futuro;
 geração de valor;
 valorização de pessoas;
 conhecimento sobre o cliente e o mercado;
 desenvolvimento de parcerias;
 responsabilidade social.
Critérios...
 liderança;
 estratégias e planos;
 clientes;
 sociedade;
 informações e conhecimento;
 pessoas;
 processos e resultados.
34
Os fundamentos da excelência expressam esses conceitos que são reconhecidos

internacionalmente e encontrados em organizações líderes de classe mundial.
Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de
PDCL – Plan, Do, Check, Learn.
Esse programa apresenta os princípios que devem ser adotados pela empresa que
deseja se candidatar ao Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ.
Site da Fundação Nacional de Qualidade – FNQ.
1.5 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA

De acordo com os princípios da qualidade disseminados pelos gurus, diante dos objetivos neles
contidos...
...torna-se necessário, antes da implementação do SGQ, ter um retrato da organização

como um todo.
Para isso, faz-se um diagnóstico, de modo que se identifiquem...
...os pontos fortes e os pontos fracos da organização.
...as ameaças e as oportunidades.
Esse diagnóstico observa o fato de que a qualidade deve estar inserida na estratégia.
Com base no diagnóstico e com ciência das reais condições em que a

organização atua, começa-se a implementar o sistema de gestão da qualidade,
baseado nos princípios gerais da qualidade.
1.6 PRINCÍPIOS GERAIS DA QUALIDADE

A implementação do sistema de gestão da qualidade não deve perder de vista os seguintes
princípios...
Foco no cliente...
A qualidade será percebida quando o cliente ficar plenamente satisfeito com o produto
ou serviço que lhe foi entregue. Portanto, as demandas dos clientes e suas expectativas
devem ser do conhecimento de todos na organização que trabalharão para que essas
demandas ou necessidades e expectativas sejam atendidas. Deverá haver também
métodos que possibilitem a mensuração da satisfação do cliente.
35
Liderança...
A partir das lideranças da organização, serão estabelecidos os objetivos, tanto da
organização quanto da qualidade. Cabe às lideranças prover os recursos necessários
para que as necessidades das partes interessadas no bom desempenho da organização
mantenham-se estimuladas, buscando a excelência em todas as atividades.
Envolvimento das pessoas...

As pessoas da organização são as responsáveis diretas por seu desempenho. Dessa
forma, deverá haver incentivos e programas para a manutenção da motivação, do
comprometimento e do envolvimento das pessoas, para que possam utilizar todo o
seu potencial.
Abordagem por processos...

Nenhum setor na organização atua isoladamente. Os setores são interdependentes,
sendo, ao mesmo tempo, clientes e fornecedores uns dos outros na execução dos
diversos processos. Os processos devem ser conhecidos, com objetivos estabelecidos,
interfaces com os demais e com o ambiente externo. O desempenho desses processos
deve ser acompanhado, além de estarem definidas as responsabilidades e competências
para sua execução.
Abordagem sistêmica da organização...

A organização deve compreender a interrelação existente entre seus processos internos
e também suas relações com o ambiente externo. Com base nesse entendimento,
deverá estruturar um sistema que possibilite a concretização de seus objetivos por
meio da compreensão dos papéis e das responsabilidades de cada um de seus membros.
Melhoria contínua...
Nenhuma organização deve sentir-se confortável com seus padrões atuais de
desempenho. Deve haver ferramentas que possibilitem aos empregados melhorar
seu próprio desempenho a cada dia – o que, consequentemente, melhorará o
desempenho organizacional.
Sistema de informação para suporte à tomada de decisão...

Deve-se prover a organização com um sistema de informações que seja exato o
suficiente para dar apoio ao processo decisório, assegurando que os dados e as
informações estejam disponíveis àqueles que necessitem, com confiabilidade e
exatidão.
Relacionamento com fornecedores...

Deve ser reduzido o número de fornecedores para que se estabeleça uma parceria
com eles, com compromissos de longo prazo e crescimento conjunto.
A implantação de um SGQ pode ser norteada por esses princípios.
36
Não existe prioridade entre esses princípios. Todos contribuem igualmente para o
sucesso do sistema e o alcance do objetivo – a qualidade na organização, refletida em
seus produtos e serviços, e, principalmente, percebida pelo consumidor.
1.7 ISO 9001

Com base na norma ISO 9001...
...um sistema de gestão pela qualidade, deve ter, no mínimo, os requisitos estabelecidos
na referida norma.
Nesse caso, os elementos necessários para o bom desenvolvimento de um SGQ são...
Nomear um representante da alta direção, que deverá coordenar o processo de

desenvolvimento e implantação do sistema de gestão da qualidade.
Criar um grupo de apoio ao representante da direção, usualmente, chamado de comitê

da qualidade. Esse comitê será composto por representantes de áreas estratégicas e
que tenham poder de decisão. O grupo deve ser formado de acordo com o tamanho
da empresa, a disponibilidade de recursos e outras considerações, que devem ser
feitas em função da realidade organizacional. A esse grupo será concedida a
possibilidade de fazer acontecerem as ações necessárias para a qualidade.
Definir uma política da qualidade para a empresa, divulgando-a para toda a organização.
Para que tenha o apoio da maior parte da empresa, essa política deve ser estabelecida
com a participação das várias unidades, dos vários departamentos ou órgãos nela
existentes. Não é necessário que todos os funcionários participem, mas devem existir
representantes de cada área para que a política da qualidade seja estabelecida e todos
tenham o comprometimento necessário para seu cumprimento.
Definir os objetivos da qualidade e suas respectivas metas, com indicadores para que
as ações realizadas e seus resultados possam ser mensurados e possam dar base ao
acompanhamento do SGQ.
Identificar principais processos que afetam a qualidade dos produtos e serviços

oferecidos aos clientes.
Para esses processos, definir procedimentos – normalmente, documentados e

controlados.
37
Definir os procedimentos para gerenciamento do próprio sistema da qualidade, que são exigidos
pelos documentos normativos, tais como...
 a análise crítica do sistema da qualidade pela direção da organização;
 a gestão de recursos;
 o controle de documentos e registros da qualidade;
 o controle de produto não conforme;
 as auditorias internas da qualidade;
 a medição da satisfação dos clientes;
 a análise de dados;
 as ações corretivas e preventivas.
Elaborar um manual da qualidade, que é o principal documento do sistema da qualidade

e que o descreve.
Treinar as pessoas envolvidas nos diversos procedimentos.
Aplicar efetivamente os procedimentos e controles definidos pelo sistema da qualidade.
Acompanhar o desempenho tanto dos produtos e serviços oferecidos aos clientes,

quanto do próprio sistema da qualidade, que pode ser avaliado por meio de
monitoramento das atividades, apuração dos indicadores e realização de auditorias
internas da qualidade.
Tomar as devidas ações para correção e ajustes do sistema da qualidade.
Promover a melhoria contínua do sistema da qualidade por meio dos mecanismos

definidos no próprio sistema – análise crítica periódica.
1.8 REDUÇÃO DE CUSTOS

Não importa qual é o sistema de gestão da qualidade escolhido pela organização...
O importante é que os processos existentes na organização estejam projetados e

sejam realizados de tal forma que não haja defeitos.
Se os defeitos aparecerem, isso deve ocorrer antes de o produto chegar às mãos do

cliente.
Com isso, são reduzidos os custos de produção e os custos da imagem da organização,

que deve trabalhar em prol da qualidade em todos os processos.
38
1.9 PRINCÍPIOS NORTEADORES

Caso queira a certificação de seu SGQ pela norma ISO 9001 – ou se precisar que seja certificada
por essa norma...
...a empresa deverá adotá-la como base para a construção de seu sistema.
Caso não precise dessa certificação...
...a empresa poderá optar por outros sistemas. Contudo, deverá avaliar suas condições
e seus objetivos e, em função disso, estabelecer os princípios que nortearão seu sistema.
É importante ter sempre cuidado para que os clientes percebam a qualidade

que se quer mostrar ao mercado.
1.10 SÍNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a auto-avaliação deste módulo.
1.11 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE
2.1 MELHORIA CONTÍNUA

As ferramentas da qualidade dão suporte ao acompanhamento dos processos, que deve ser
realizado para que o SGQ possa ser avaliado e possa cumprir com um dos princípios básicos da
qualidade – a melhoria contínua.
As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos processos da gestão da qualidade

para monitorar seu desempenho.
Muitas das ferramentas utilizam métodos estatísticos para a mensuração do desempenho

dos processos.
Existem muitas ferramentas para o acompanhamento do SGQ.
Aqui serão apresentadas aquelas que são mais utilizadas pelas organizações com o
objetivo de procurar soluções viáveis no menor tempo possível para os problemas
que interferem na qualidade.
39
2.2 CICLO PDCA

O ciclo PDCA – ciclo de Deming ou ciclo de Shewart – foi introduzido no Japão após a Guerra,
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, que o utilizou em seu programa para a qualidade.
O ciclo PDCA começa pelo planejamento. Em seguida, a ação ou o conjunto de ações planejadas
são executados. Posteriormente, ocorre a conferência se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, de maneira cíclica.
Chama-se ciclo devido à necessidade de ser refeito, iniciado.
Com base nessa verificação, são realizadas as ações necessárias para eliminar ou
minimizar as falhas identificadas.
‘Plan’ – planejamento...
Estabelecer missão, visão, objetivos, procedimentos e processos necessários para o
atingimento dos resultados.
‘Do’ – execução...
Realizar, executar as atividades.
40
‘Check’ – verificação...
Monitorar e avaliar, periodicamente, os resultados; avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado – objetivos, especificações e estado desejado –,
consolidando as informações e, eventualmente, confeccionando relatórios.
‘Act’ – ação...
Agir de acordo com as indicações a partir da avaliação realizada. Eventualmente,
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade,
eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
2.2.1 OBJETIVOS
A ferramenta PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão. É muito utilizada em programas de qualidade,
gerenciamento de projetos e outras práticas da administração.
Por meio desse ciclo, podemos ter uma visão bem objetiva do acompanhamento que deve ser
feito, desde o planejamento até a obtenção dos resultados, verificando o que precisa ser modificado
em função dos objetivos previamente estabelecidos.
2.3 BRAINSTORMING
Originalmente, o brainstorming foi desenvolvido por Osborn, em 1938.
O brainstorming é uma ferramenta de gestão que pode ser utilizada em várias situações.
Seu objetivo é a geração de ideias para...
...solucionar algum problema.
...inovar algum processo ou procedimento.
...criar novos produtos.
Em inglês, brainstorming quer dizer tempestade de ideias.
O brainstorming é uma técnica de desenvolvimento de ideias em grupo que envolve

a contribuição espontânea de todos os participantes.
O clima de envolvimento e motivação gerado pelo brainstorming assegura melhor qualidade nas
decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de
responsabilidade compartilhado por todos.
41
2.3.1 REGRAS
Para o sucesso na utilização dessa ferramenta, é necessário que se cumpram as regras...
 enfatizar a quantidade, e não a qualidade das ideias;
 evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
 apresentar as ideias tal como surgem, sem rodeios ou formatação prévia;
 não ter medo de dizer bobagem – ideias consideradas loucas podem oferecer
conexões para outras mais criativas;
 estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer;
 pegar carona nas ideias dos outros, criando outras a partir delas;
 escrever as palavras do participante, não interpretá-las.
O brainstorming...
...é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de tempo.
...pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo

fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração
de possíveis soluções.
...mostra-se muito útil quando desejamos a participação de todo o grupo.
2.3.2 TIPOS
Há dois tipos de brainstorming...
Estruturado...
Todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou passar até que
chegue sua próxima vez.
Geralmente, essa lógica obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também
criar certa pressão sobre as pessoas.
Não estruturado...
Os membros do grupo simplesmente dão as ideias à medida que elas surgem em suas
mentes. Esse método tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o
risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
2.3.3 USOS E CARACTERÍSTICAS

Nos programas de qualidade, geralmente, o brainstorming é utilizado quando existem problemas
de difícil solução e é necessário que se tenham ideias inovadoras.
42
As características dominantes para a utilização dessa ferramenta são...

 capacidade de autoexpressão;
 liberação da criatividade;
 capacidade de aceitar as diferenças e conviver com elas;
 ausência de julgamento;
 registro das ideias;
 capacidade de síntese;
 delimitação do tempo;
 ausência de hierarquia durante o processo.
Essa ferramenta também é utilizada para a formação de equipes, por suas características
de envolvimento de um grupo de pessoas para a realização de uma atividade.
2.4 5W2H OU 4Q1POC

O 5W2H é uma ferramenta utilizada...
 no mapeamento e na padronização de processos;
 na elaboração de planos de ação;
 no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
O 5W2H é, predominantemente, uma ferramenta gerencial e tem como objetivo definir

responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos.
Seu nome – 5W2H – representa as iniciais das palavras em inglês...

 Why – Por quê?;
 What – O quê?;
 Where – Onde?;
 When – Quando?;
 Who – Quem?;
 How – Como?;
 How Much – Quanto?.
Em português, o nome dessa ferramenta passa a ser 4Q1POC.
No contexto organizacional, como ferramenta para a qualidade, a sigla assume o seguinte

significado...
 O quê? – Qual ação vai ser desenvolvida?
 Quando? – Quando a ação será realizada?
 Por quê? – Por que foi definida essa solução?
 Onde? – Onde a ação será desenvolvida?
 Como? – Como a ação vai ser implementada?
 Quem? – Quem será o responsável por sua implantação?
 Quanto? – Quanto será gasto?
43
2.4.1 EXEMPLO
Vejamos um exemplo de como o 4Q1POC pode ser utilizado...
Foi detectado que existe um número de reclamações muito grande em relação ao atendimento
a clientes na área de Serviço de Atendimento ao Cliente – SAC – e se optou por realizar um
treinamento com esses funcionários.
O plano de ação para a realização desse treinamento fica assim especificado, de acordo com a
ferramenta 5W2H...
Por esse quadro, é possível visualizar a solução adequada de um problema, com possibilidades de
acompanhamento da execução de uma ação.
2.5 DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama ou gráfico de Pareto é um gráfico de barras construído a partir de um processo de
coleta de dados. Essa coleta pode ser feita a partir de uma folha de verificação – outra ferramenta
da qualidade.
O diagrama de Pareto é muito utilizado quando queremos priorizar problemas,

determinando qual é o mais impactante no processo.
Essa ferramenta permite determinar as prioridades a serem atacadas.
O diagrama também é conhecido como a regra do 80/20, pois para Pareto,

20% dos fatores gerariam 80% dos efeitos e os demais seriam relativamente
insignificantes.
Em termos práticos, colocar os dados no diagrama significa fazer afirmações, como...

 20% do tempo gasto com itens importantes são responsáveis por 80% dos
resultados;
 20% dos itens em estoque respondem por 80% dos custos;
 20% do tempo gasto em planejamento economizam até 80% do tempo de
execução;
 20% dos clientes representam 80% do faturamento do negócio;
 20% das empresas detêm 80% do mercado;
 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.
Os gráficos podem ser construídos levando-se em conta a frequência do problema ou o custo

causado por ela, visto que nem sempre o problema mais frequente é o de maior custo.
44
2.5.1 EXEMPLO
Podemos exemplificar a utilização do diagrama de Pareto analisando as reclamações existentes
em uma escola...
Dados...
Gráfico...
O gráfico de barras correspondente é o seguinte...
Representação percentual...
Em termos percentuais, os dados têm a seguinte representação...
45
Nesse caso, o atraso no lançamento de notas constitui a principal causa da

insatisfação dos alunos.
Se o objetivo da instituição é aumentar a satisfação dos alunos, esse seria o

primeiro problema a ser tratado.
2.6 MATRIZ GUT

A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para tratar problemas com o objetivo de
priorizá-los.
A matriz GUT leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.
Gravidade...
Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e
efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
Urgência...
Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência...
Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução
ou desaparecimento do problema.
Atribuímos a pontuação de 1 a 5 – sendo 1 a menor intensidade e 5 a de maior intensidade – para

cada dimensão da matriz.
Com isso, permite-se a classificação – em ordem decrescente de pontos – dos

problemas a serem atacados para a melhoria do processo.
2.6.1 UTILIZAÇÃO
A análise pela matriz GUT deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo,
de forma a estabelecer a priorização dos problemas.
Nesse momento, é importante que haja um consenso no grupo.
Depois de atribuída a pontuação, devemos multiplicar G x U x T e achar o resultado,

traçando as prioridades de acordo com os pontos obtidos.
46
A classificação deve ser feita considerando as seguintes diretrizes...
De acordo com essa classificação, devemos preencher a matriz...
2.6.2 EXEMPLO
Utilizando um exemplo para a elaboração da matriz GUT, encontramos a seguinte situação...
A empresa Satisfação do Cliente S.A. está realizando um trabalho no setor de

atendimento ao cliente. Para isso, identificou os problemas que têm maior frequência
de ocorrência. A empresa quer priorizá-los para que possa diminuir o número de
reclamações.
A relevância da situação e pontuação dada estão de acordo com os objetivos da

organização.
47
Pela matriz GUT, a demora na solução dos problemas apontados pelos clientes é o
problema que requer imediata intervenção.
2.7 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O diagrama de causa e efeito – diagrama de Ishikawa ou diagrama Espinha de Peixe, em razão de
sua forma – é a representação das possíveis causas que levam a determinado efeito ou problema.
As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente

estabelecidas ou identificadas durante a elaboração do diagrama.
Uma metodologia para a elaboração desse diagrama deve seguir os seguintes passos...
 discussão prévia do assunto com o grupo responsável pela elaboração do diagrama,
definindo o processo a ser analisado e seu escopo;
 estabelecimento do efeito detectado que levou à análise;
 levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por categoria;
 análise do diagrama elaborado e coleta de dados para identificar as causas de
maior frequência.
48
2.7.1 ESTRUTURA
Vejamos a estrutura e os componentes do diagrama de causa e efeito...
1 cabeçalho 4 categoria
5 causa
6 subcausa
3 eixo central 2 efeito
2.7.2 EXEMPLO
Um exemplo de utilização do diagrama de causa e efeito encontra-se nas reclamações dos
clientes de um restaurante...
Se os clientes reclamam que o garçom é rude, antes de o gerente tomar qualquer

ação, deve identificar a causa desse comportamento.
Os garçons são rudes porque estão sempre com pressa. Por sua vez, estão sempre com
pressa porque atendem muitas mesas.
Portanto, o processo de atendimento das mesas deveria ser o foco da ação do gerente,
em vez de apenas advertir os garçons para serem mais educados.
49
atitude
espera
do garçon
longa espera para
fecham ento da conta
rude
com putador fora do ar
confusa
apressado m uitas garçom espera desconfortável
m esas inexperiente por m esa
assentos na
treinam ento área de espera
m au atendim ento
nas m esas inadequado
efeito
tapetes sujos
com ida servida fria
treinam ento sala de jantar fria
garçons incertos da faxineira
sobre quando a com ida program a inadequado
está pronta de lim peza janelas
inadequado abertas
sistem a de
notificação de garçon
inadequado
com ida am biente
Site O gerente.
2.8 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

A folha de verificação é uma ferramenta de simples utilização. Seu objetivo é quantificar
a frequência com a qual alguns eventos ocorrem, em um determinado período de
tempo.
Vejamos a execução dessa ferramenta com problemas encontrados no processo de

fabricação de um sapato...
50
A folha de verificação relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois é um passo básico por
meio do qual se encontram as informações para determinar, no que diz respeito ao problema...
 causa;
 especificação;
 extensão;
 onde ocorre;
 quando ocorre.
As ações são tomadas em função da falha mais frequente e do modo como ela afeta os objetivos
da qualidade.
2.9 FLUXOGRAMA
i n íc io
d o c u m e n to fa se d o p ro ce s so
o rig e m fo r m u lá r io p ro ce d im e n to
d e cisã o
fa se d o p ro ce s so d o cu m e nto
p ro ce d im e n to fo r m u lá rio d e s t in o
fim a rq u i v o
O fluxograma constitui um instrumento para simplificação e racionalização do trabalho,

possibilitando o mapeamento detalhado de rotinas, métodos e processos.
O fluxograma apresenta a sequência lógica e o fluxo das atividades e decisões, promovendo a

visão da atividade como um todo e suas interfaces.
Além disso, o fluxograma possibilita a avaliação de melhorias nos processos, já que permite ter
uma visão geral das redundâncias nos processos.
51
A vantagem da utilização do fluxograma é que seus símbolos são padronizados, viabilizando o

entendimento correto por todos.
2.10 5S
Mais que uma ferramenta da qualidade, a 5S representa uma filosofia de trabalho, cujo maior
objetivo é desenvolver a criatividade e a cooperação, visando à melhoria do ambiente de trabalho.
Alguns consideram essa ferramenta o primeiro passo na implantação de um sistema de Gestão

de Qualidade. Por meio de seus princípios, promovemos uma faxina geral, com o objetivo de criar
um ambiente motivador.
Vejamos o sentido de cada S...
‘Seiri’ = senso de utilização ou descarte...

Os recursos disponíveis devem ser separados conforme a necessidade, a frequência
de uso ou a adequação, procurando evitar os excessos, as perdas, os desperdícios e a
má utilização. Tudo o que não tiver utilidade presente ou futura deve ser descartado.
‘Seiton’ = senso de ordenação/organização...

Ordenando-se os recursos disponíveis de forma sistêmica, por meio de um layout
definido e um bom sistema de comunicação visual, conseguimos organizar melhor o
ambiente de trabalho, tornando-o mais funcional e agradável.
‘Seisou’ = senso de limpeza...

Ao se manterem em excelentes condições de limpeza o ambiente de trabalho e os
equipamentos, contribuímos para o bem-estar e a segurança de todos, bem como para
o aumento da produtividade.
‘Seiketsu’ = senso de asseio ou saúde...

O objetivo desse senso é promover, no ambiente de trabalho, um estado favorável à
saúde, em um sentido amplo – físico, mental e emocional. Na prática, funciona
eliminando-se as fontes de perigo, embelezando o local de trabalho e promovendo
atividades para a integração e o desenvolvimento social dos funcionários.
‘Shitsuke’ = senso de autodisciplina...

Esse senso é um reforço dos quatro anteriores, pois só por meio da autodisciplina é
possível manter e melhorar os outros Ss. Ele significa que as pessoas devem estar
comprometidas com o rigoroso cumprimento de padrões técnicos, morais e éticos.
Além da disciplina, ele engloba os fatores motivação e iniciativa.
Há também o programa Six Sigma – ou Seis Sigma.
O objetivo do programa é a redução da variabilidade dos processos de trabalho, atigindo um nível

de defeitos de quatro peças por milhão, ou seja, quase zero defeito.
52
A implantação do programa envolve uma técnica chamada DMAIC – define, measure, analyze,
improve e control –, técnica esta parecida com o PDCA.
2.11 OBJETIVO DAS FERRAMENTAS

O objetivo das ferramentas é identificar as possíveis falhas existentes nos processos,
para que os produtos ou serviços ofertados ao mercado possam estar compatíveis com
as expectativas e as necessidades dos consumidores.
Esses alvos também representam a redução de custos, de reclamações e a

construção de uma sólida imagem no mercado, que possibilita a melhoria da
competitividade de maneira geral.
Existem ainda muitas outras ferramentas, como...

 cartas de controle;
 diagrama de dispersão;
 estratificação;
 histograma;
 matriz de priorização;
 diagrama de afinidade...
De maneira geral, essas ferramentas utilizam os princípios estatísticos com o objetivo de...
...identificar os problemas que tenham maior impacto sobre a percepção que o mercado
consumidor terá em relação aos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
...possibilitar a melhoria contínua dos processos realizados tanto em indústrias quanto

em empresas prestadoras de serviços.
Os princípios e métodos são aplicáveis igualmente.
2.12 SÍNTESE
2.13 EXERCÍCIO
53
UNIDADE 3 – INDICADORES DE QUALIDADE
3.1 DEFINIÇÃO
O processo de medição é indispensável para qualquer organização de sucesso.
Para Takashina, os indicadores da qualidade e desempenho tornam-se o alicerce para a gestão por
fatos.
Nesse contexto, definimos o indicador como...
...representações quantificáveis das características de produtos e processos.
Os indicadores são utilizados para melhoria da qualidade e do desempenho de um produto,

serviço ou processo ao longo do tempo.
TAKASHINA, Newton Tadachi. Indicadores da Qualidade e do Desempenho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
3.2 OBJETIVO
Os indicadores surgem como auxiliadores nas tomadas de decisões, fundamentando
as argumentações mediante o fornecimento das informações ou métricas dos
processos.
Em outras palavras, os indicadores proporcionam as evidências aos gestores.
Por outro lado, Takashina aponta o uso do PDCA como instrumento de decisão gerencial para
planejamento e controle dos processos.
Os indicadores de qualidade ou desempenho são utilizados para que a organização

possa avaliar suas atividades e seus processos.
Essa avaliação é feita de acordo com os critérios por ela estabelecidos como os mais
importantes no processo de avaliação de seu desempenho em relação a seus objetivos.
Qualitymark, 1999.
3.3 CRITÉRIOS
Para a criação de um indicador, recomendamos observar os seguintes critérios...
 seletividade ou importância;
 simplicidade e clareza;
 abrangência, rastreabilidade e acessibilidade;
 comparabilidade, estabilidade e rapidez de disponibilidade;
 baixo custo de obtenção.
54
3.4 META
Após a geração de um indicador, atribuímos uma meta.
Meta consiste na determinação de um valor pretendido ao indicador em

determinadas condições.
Essa meta deve estar relacionada diretamente com as estratégias da organização.
Para ter sucesso na criação dos indicadores, é necessário seu desdobramento até o menor processo
identificado.
Com isso, objetivamos proporcionar um maior controle no acompanhamento das metas.
Uma meta no nível estratégico é tratada de forma genérica.
Portanto, com o desdobramento, surgirão várias metas em outros níveis inferiores.
Takashina diz que o desdobramento dos indicadores e metas pode ser realizado para qualquer tipo
de indicador.
Qualitymark, 1999.
3.5 SENTIDO AMPLO

Segundo Takashina...
...a análise consiste em extrair dos dados e resultados seu mais amplo significado, para
apoiar a avaliação do progresso, as tomadas de decisões nos vários níveis da empresa.
Os indicadores, ao serem definidos, deverão representar, claramente, o que queremos

medir em relação aos objetivos que desejamos alcançar.
Desse modo, na fase de análise dos indicadores, eles podem ter o significado real
pretendido e auxiliar no processo de administração da qualidade da organização.
Qualitymark, 1999.
3.6 DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES

Um sistema de gestão da qualidade utiliza diferentes tipos de indicadores, cada um
deles medindo um aspecto diferente da qualidade e fornecendo informações
complementares.
Para que os indicadores proporcionem uma medida efetiva para a

organização, deverão ser poucos, mas representativos em relação ao que está
sendo medido.
55
São alguns exemplos de indicadores...

 tempo de espera na fila do banco;
 número de atendimentos, por funcionário, em um call center;
 número de alunos desistentes em uma turma;
 tempo de entrega de mercadoria;
 custo de produção por funcionário;
 média da nota da turma;
 satisfação do cliente.
3.7 PRÉ-REQUISITOS
É difícil conceber bons indicadores da qualidade. Em todo caso, os indicadores devem...
 dar informação fidedigna, objetiva e pertinente sobre assuntos de importância;
 ser sensíveis a mudanças de desempenho;
 ser fáceis de calcular com os dados que estão disponíveis.
Além disso, devemos estabelecer uma meta para cada indicador. Com base no resultado dos
indicadores em relação às metas estabelecidas, devemos fazer a análise para que ações de
melhoria sejam implementadas.
Principalmente em termos de qualidade, os indicadores devem considerar os principais

aspectos do produto ou serviço sob a ótica do cliente.
O cliente não é somente o consumidor final...
Na abordagem por processos, internamente, também existe a cadeia cliente-

fornecedor!
3.8 SÍNTESE
3.9 EXERCÍCIO
56
MÓDULO 3 – CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, estudaremos a certificação da qualidade – qual é sua importância, como se realiza,
entre outros. Veremos um breve histórico da normalização, avançando para os esclarecimentos a
respeito da norma ISO 9000, do processo de certificação e da auditoria de qualidade.
UNIDADE 1 – HISTÓRICO DA NORMALIZAÇÃO
1.1 OBJETIVO
A normalização tem como objetivo criar uma linguagem comum, para que todos os envolvidos
na atividade normatizada possam compreender, de maneira uniforme, aquilo que está sendo
tratado.
Além disso, por meio da normalização, podem ser estabelecidas as condições técnicas ou
operacionais para a realização de projetos, produtos, equipamentos, instalações...
1.2 ESTABELECIMENTO DAS NORMAS

Governo...
Algumas vezes, quando produtos ou atividades podem apresentar riscos para os
consumidores, o próprio governo estabelece normas compulsórias, criando
regulamentos técnicos.
Essa medida torna obrigatória a utilização das especificações por todos os que fabricam
os produtos ou realizam as atividades em questão.
Setores da economia...
Em outros casos, por interesse de setores específicos da economia, a indústria se une
para a construção de normas ou códigos de conduta que estabelecem princípios ou
diretrizes sob os quais o setor atuará.
Um exemplo é o Programa Atuação Responsável® da indústria química, que estabelece

diretrizes para atuação desse setor. Trata-se de um programa que tem atuação
internacional.
1.3 FUNÇÃO
A normalização é mais um instrumento de gestão para que o consumidor possa certificar-se de
que o produto que está adquirindo...
...tem um padrão adotado amplamente no mercado.
...segue regras pré-estabelecidas e acordadas.
57
1.4 NORMALIZAÇÃO NO MUNDO

Como, ao longo do tempo, a normalização mostrou-se eficiente em seu objetivo...
...vários países estabeleceram seus próprios organismos de normalização para

especificar os regulamentos técnicos que deveriam ser seguidos por determinados
produtos ou atividades.
Alguns exemplos desses organismos são...
Estados Unidos...
Nos Estados Unidos, o órgão centralizador das normas é o American National Standards
Institute – ANSI –, que administra e coordena o sistema de normalização voluntária
desde 1918.
Alemanha...
Na Alemanha, existe o Deutsch Institut foi Normung – DIN –, que funciona como um
fórum de articulação de indústrias, comércio e organizações técnico-científicas e de
consumidores para a produção de normas técnicas voluntárias.
França...
Na França, a Association Française de Normalisation – AFNOR – foi criada em 1901,
como instituição privada, e tem como atribuição, desde 1930, centralizar todas as
atividades que se relacionem à normalização no país.
1.5 DEMONSTRAÇÃO DA IMPORTÂNCIA
A importância da normalização ficou clara com o papel exercido pelos organismos criados para
sua prática.
Reafirmou-se também a relevância dessas instituições, que possibilitavam um

desempenho melhor dos produtos e serviços que tinham sido normatizados.
Dessa forma, durante a Segunda Guerra Mundial...
...com o aumento da complexidade do mercado e a necessidade de padrões, foram

lançadas as bases para a normalização em um plano efetivamente internacional, como
parte do esforço de uniformização de equipamentos militares e suprimentos.
O primeiro passo foi o United Nations Standards Coordinating Committee/UNSCC, entre 1943 e
1947. Em seguida, foi criada a ISO, em fevereiro de 1947, visando facilitar a coordenação
internacional e harmonizar as normas industriais.
58
1.6 NORMALIZAÇÃO NO BRASIL
No Brasil, apenas no final da década de 30 foi criado um organismo com a

intenção de normalizar atividades ou produtos.
Em 1940, foi criada a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
Até os dias atuais, a ABNT mantém a responsabilidade de congregar e distribuir todas

as normas técnicas criadas ou adotadas no país.
1.7 NECESSIDADE
A necessidade de utilização de padrões, facilitada pela adoção de normas, ficou mais flagrante
em função de...
...mudanças e aumento de competição entre as empresas na oferta de produtos de

melhor qualidade...
...utilização de técnicas de controle da qualidade nos Estados Unidos e em alguns

países da Europa.
A principal evidência dessa necessidade era a utilização de conceitos e

técnicas de qualidade como instrumento de competição internacional para a
conquista de novos mercados.
1.8 ISO
Em 23 de fevereiro de 1947, foi criada uma organização não governamental, a International
Organization for Standardization ou Organização Internacional para Normalização – ISO –, sediada
na Suíça.
O objetivo da ISO é desenvolver documentos ou normas de procedimento

para a padronização e a qualificação de procedimentos em várias áreas, por meio
de acordos técnicos internacionais, associando-se às entidades de normalização
em cada país, de forma a facilitar o comércio internacional.
Os documentos mais conhecidos são as normas certificadas internacionalmente...

 ISO 9001 – Sistema de Garantia da Qualidade;
 ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental...
Contudo, foi o movimento da década de 90 que tornou mais popular, no Brasil, o

trabalho desenvolvido pela ISO.
59
1.9 ABNT
No Brasil, o órgão que representa a ISO chama-se Associação Brasileira de
Normas Técnicas – ABNT.
No âmbito da ABNT, foi criado o Comitê Brasileiro da Qualidade – CB-25.
O intuito do CB-25 consistia em criar instrumentos na área da normalização para o Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP.
Para tanto, passou-se a dar grande ênfase à participação do Brasil nos fóruns
internacionais e regionais de normalização, por meio da atuação do Comitê nos grupos
de trabalho do ISO/TC 176, ISO/CASCO e MERCOSUL.
Com isso, buscou-se reduzir o risco de as normas ISO da qualidade tornarem-se barreiras técnicas
ao comércio exterior do Brasil, caso elas incorporassem prescrições com a ótica dos países
desenvolvidos.
1.10 SÍNTESE
1.11 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – NORMA ISO 9000
2.1 EVOLUÇÃO
Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de
Sistemas de Garantia da Qualidade – SGQ.
Essa foi a primeira versão da norma de SGQ cuja estrutura era composta de uma família
de normas.
Três dessas normas eram passíveis de certificação – a ISO 9001, a ISO 9002 e a ISO
9003 –, além da ISO 9000.
A ISO 9000 era um guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de
organização que desejava implantar o sistema de qualidade.
60
2.1.1 OBJETIVOS
Em termos gerais, as normas da família 9000 tinham os seguintes objetivos...
ISO 9000...
Norma que estabelece orientações, recomendações, diretrizes para escolha e uso das
normas da série.
ISO 9001...
Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação
e serviços associados.
ISO 9002...
Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.
ISO 9003...
Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.
ISO 9004...
Norma que estabelece como deve ser a gestão da qualidade na empresa. É um guia
geral para todas as organizações.
2.1.2 REVISÕES
A série 9000 veio a sofrer algumas revisões posteriores...
1994...
Em 1994, a série 9000 foi revisada, porém sem grandes modificações.
Houve apenas uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos,

mantendo a mesma estrutura – ou seja, três normas sujeitas à certificação.
Em paralelo, a ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome série NBR ISO
9000.
Dessa forma, a ABNT alinhou-se com o resto do mundo, que já adotava nomenclatura
similar para suas versões nacionais.
2000...
Em dezembro de 2000, depois de uma nova revisão, a série foi totalmente modificada,
tanto em sua estrutura quanto no que dizia respeito a sua certificação.
Apenas a ISO 9001 continuou sujeita a certificação.
61
2008...
Em 2008, após nova revisão, a norma manteve sua essência inalterada. Seu lançamento
foi feito no dia 28 de novembro de 2008, pela ABNT.
Seus oito princípios de gestão, a abordagem de processos, os títulos, o campo de

aplicação e a estrutura permanecem iguais à versão anterior.
2015...
Com a migração da norma 2008 para a norma 2015, o processo de qualificação ficou
mais rígido, sendo exigido maior comprometimento e engajamento de pessoas da
Alta Direção.
Acrescentou-se um requisito específico para conscientização, esclarecendo que todos

os colaboradores envolvidos com o SGQ sejam competentes e conscientizados.
A linguagem ficou mais simples, para uma melhor compreensão. Houve também uma
redução no número de princípios da gestão da qualidade, passando de oito para sete.
Além disso, o manual da qualidade foi extinto, mas a nova versão exige informação
documentada em 26 itens.
O foco no cliente passou a ser mais cobrado da Direção e em toda a organização.
A preocupação maior do comitê técnico responsável pela revisão foi possibilitar a compatibilidade
com a família da ISO 14000 – Sistema de Gestão Ambiental –, viabilizando assim a integração dos
sistemas.
Pelos procedimentos adotados pela ISO, as normas devem ser analisadas criticamente a cada 5
anos. Isso não significa que as normas serão modificadas nesse período.
À época das revisões, será feita uma análise para verificar...

 a compatibilidade das normas com as necessidades dos usuários;
 a adequação das práticas de gestão mais atuais ao que está estabelecido nas normas.
2.1.3 DESENVOLVIMENTO OU REVISÃO DE NORMAS

O comitê técnico responsável pelas normas ISO 9000 é o TC 176.
O processo de desenvolvimento de uma nova norma ou de sua revisão passa por

alguns estágios – drafts – até sua publicação final.
Esses estágios são...

 WD – working draft;
 CD – Committee Draft;
62
 DIS – Draft International Standard;

 FDIS – Final Draft International Standard;
 publicação da IS – International Standard.
2.2 REQUISITOS
A implantação de um sistema de gestão da qualidade representa a obtenção de uma poderosa
ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da organização.
Com isso, tornam-se possíveis ganhos de competitividade e melhoria na produtividade.
Além disso, fica evidenciada também a preocupação com a melhoria contínua dos
produtos e serviços fornecidos.
A certificação do sistema de gestão da qualidade viabiliza...

 a exportação de produtos ou serviços para mercados mais exigentes;
 o fornecimento para clientes que precisam ou querem garantir a manutenção de
suas características.
2.3 NORMAS ABNT NBR ISO 9000

Existem três normas na família ISO 9000...
ABNT NBR ISO 9000:2005...

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a
terminologia para esses sistemas
ABNT NBR ISO 9001:2015...

Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, em que uma organização
precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos
do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis. Objetiva aumentar a satisfação
do cliente. Esta é a norma certificável.
ABNT NBR ISO 9004:2010..

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de
gestão da qualidade. O objetivo dessa norma é melhorar o desempenho da organização
e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.
2.3.1 NORMA ISO 9001

A norma ISO 9001 estabelece, em sua introdução, que a adoção de um sistema de gestão da
qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização.
O projeto e a implementação de um SGQ devem ser influenciados por necessidades, objetivos,

produtos, processos, tamanho e estrutura de cada organização em particular.
63
A norma adota a abordagem por processos para o desenvolvimento, a implementação e a melhoria

da efetividade de um SGQ visando assegurar a satisfação dos consumidores no atendimento aos
requisitos do cliente.
2.3.1.1 REQUISITOS
Vejamos os requisitos da norma ISO 9001...
Escopo...
Apresenta as situações possíveis para que a organização faça a opção pela
implementação da norma e ressalta que a aplicação da norma pode ser feita por
qualquer empresa, de qualquer tamanho, não importando o setor em que atua.
Referências normativas...
Especificação das normas e suas edições – quando for o caso – no SGQ para o qual os
requisitos estão sendo atribuídos.
Termos e definições...
Especifica os termos e seus conceitos que foram alterados em versões anteriores e
que são importantes para a criação do SGQ.
Sistema de gestão da qualidade...
Requisitos gerais...
Estabelece as ações que a organização deve realizar para a implementação do SGQ –
estabelecer, documentar, implementar e manter –, visando à melhoria contínua.
Documentação...
Estabelece os documentos que darão suporte ao SGQ, tais como política e objetivos da
qualidade, manual da qualidade...Trata-se de documentos diversos tanto para atender
aos requisitos da norma quanto àqueles necessários para o planejamento e a execução
das atividades da organização e o registro das atividades inerentes ao SGQ estabelecido.
Controle de documentos...
Deve haver o controle dos documentos que são utilizados no SGQ.
Controle de registros...
Torna-se necessário o controle dos registros para que possamos ter a evidência objetiva
de que os procedimentos estabelecidos conforme os requisitos da norma serão
realizados na operação.
64
Responsabilidade da alta administração...
Comprometimento da alta administração...

A alta administração deve prover evidências de seu comprometimento com o SGQ
implementado e a melhoria contínua.
Foco no cliente...
Deve ser assegurado que os requisitos dos clientes serão formalizados e atendidos
para assegurar a satisfação do cliente.
Política da Qualidade...
Ao escrever sua política da qualidade, a organização deve mostrar seu
comprometimento com o SGQ e deve estar de acordo com seus propósitos, revisando-
a, periodicamente, para garantir sua adequação.
Planejamento...
Deve assegurar que os objetivos estejam contemplados e que as práticas planejadas
possibilitem a execução do que está proposto no SGQ. Contém...
 objetivos da qualidade;
 planejamento do sistema de gestão da qualidade.
Responsabilidade, autoridade e comunicação...
Responsabilidade e autoridade...
As responsabilidades e autoridades das diversas funções existentes na organização
devem estar definidas e comunicadas de maneira eficiente, internamente.
Representante da alta administração...

Deve estar definido formalmente e ter autonomia para prover todas as condições
necessárias à boa implantação e manutenção do SGQ.
Comunicação interna...
Os processos de comunicação da organização devem ser comprovadamente efetivos.
Revisão pela alta administração...

Como processo obrigatório e periódico está a revisão do SGQ. A norma estabelece
quais informações mínimas necessárias devem ser consideradas para a revisão e o que
será feito após sua realização, com o objetivo de melhoria contínua no SGQ. Contém...
 geral;
 insumos para a revisão;
 produtos da revisão.
65
Gestão dos recursos...
Provisão dos recursos...

A organização deve prover os recursos necessários para o bom funcionamento do SGQ
e para garantir a satisfação dos clientes.
Recursos humanos...
Aqui deve ser estabelecida a necessidade dos perfis profissionais necessários à boa
execução das atividades relacionadas à qualidade – competências, treinamento
necessário, entre outros. Contém...
 geral;
 competência, conscientização e treinamento.
Infraestrutura...
Deve ser providenciada toda a infraestrutura – física, tecnológica, equipamentos e
serviços que dão suporte às atividades – necessária para que os produtos estejam em
conformidade com os requisitos estabelecidos.
Ambiente de trabalho...
Deve ser gerenciado o ambiente necessário para atingir a conformidade com os
requisitos do produto.
Realização do produto...
Neste item, estão estabelecidos todos os requisitos – em subitens – que são
considerados no SGQ para que possamos assegurar a conformidade dos requisitos do
produto, desde sua concepção até sua efetiva entrega ao cliente, com o objetivo de
atingir a satisfação do cliente.
Planejamento para a realização do produto...
Processos relacionados ao cliente...

 determinação dos requisitos relativos ao produto;
 revisão dos requisitos relativos ao produto;
 comunicação com o cliente.
Projeto e desenvolvimento...
 planejamento do projeto e desenvolvimento;
 entradas do projeto e desenvolvimento;
 saídas do projeto e desenvolvimento;
 revisão do projeto e desenvolvimento;
 verificação do projeto e desenvolvimento;
 validação do projeto e desenvolvimento;
 controle nas mudanças do projeto e desenvolvimento.
66
Aquisição...
 processo de aquisição;
 informação para aquisição;
 verificação do produto adquirido.
Provisão para produção e serviço...

 controle da provisão de produção e serviço;
 validação do processo para provisão de produção e serviço;
 identificação e rastreabilidade;
 propriedade do cliente;
 preservação do produto.
Controle de dispositivos de monitoramento e medição...
Medição, análise e melhoria...

Aqui são estabelecidos os requisitos gerais que o SGQ deve ter para que fique
evidenciado o acompanhamento dos processos realizados ao longo da cadeia produtiva,
por meio de medição e monitoramento dos mesmos. Contempla as ações que a
organização deverá realizar para o tratamento de produtos não conformes, para a
implementação de ações corretivas e preventivas, visando à melhoria contínua.
Geral...
Monitoramento e medição...
 satisfação do cliente;
 auditoria interna;
 monitoramento e medição dos processos;
 monitoramento e medição do produto.
Controle de produtos não conformes...
Análise dos dados...
Melhoria...
 melhoria contínua;
 ação corretiva;
 ação preventiva.
2.3.1.2 DOCUMENTAÇÃO OBRIGATÓRIA

A partir dos requisitos estabelecidos, verificamos que, com a implantação da norma, a organização
precisa manter seis documentos obrigatórios, que são...
 controle de documentos;
 controle de registros;
 auditorias internas;
67
 controle de produto/serviço não conforme;

 ação corretiva;
 ação preventiva.
2.4 BUSCA DE CERTIFICAÇÃO

O movimento de mercado globalizado e a necessidade de manter as melhores práticas para
garantir o mercado – principalmente, em termos internacionais – levaram várias organizações a
buscarem certificação.
Segundo os dados da ISO Survey 2015, o Brasil possui 17.512 organizações com certificados
válidos. No mundo há 1.029.746 empresas certificadas, estando as maiores concentrações na
Europa e na Ásia.
Contudo, nem sempre as organizações se utilizam da implementação do SGQ para obter os

benefícios potenciais existentes.
Algumas organizações estão apenas familiarizadas com os requisitos básicos da ISO

9001, e não aprofundam o conhecimento dos princípios de gestão da qualidade nos
quais a norma está fundamentada.
68
2.4.1 CERTIFICAÇÕES EM NÚMEROS

Segundo o INMETRO, os números de certificações pela ISO 9001 no Brasil são os seguintes...
2.5 BENEFÍCIOS
Os benefícios da implantação da certificação ISO 9001 são reconhecidos pelas empresas, pelos
empregados e pelo mercado de maneira geral.
Dentre os principais benefícios, podem ser citados os seguintes...

 maior satisfação dos clientes, pela consistência apresentada nos produtos ou
serviços;
 percepção melhorada dos clientes em relação à organização;
 produtividade e eficiência melhoradas, com consequente redução de custos;
 melhora da comunicação, do moral e da satisfação no trabalho – o pessoal
compreende o que se espera dele;
 vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas, tanto no
mercado nacional quanto no mercado internacional.
2.5.1 DIFICULDADES
Não existem apenas benefícios na implantação da norma ISO 9001...

Algumas organizações enfrentam dificuldades!
69
Dentre as dificuldades mais frequentes, podem ser destacadas as seguintes...

 falta de comprometimento e envolvimento da alta administração;
 resistência à documentação dos processos por medo de provocar a burocratização
na organização;
 manutenção dos registros;
 atualização do sistema à medida que as práticas organizacionais são alteradas.
2.6 PODEROSA FERRAMENTA
O que mostrou ser, no início dos anos 90, uma vantagem competitiva, hoje é
um elemento fundamental para a manutenção da organização no mercado – a
adoção de práticas de qualidade.
Com isso, a certificação pela norma ISO 9001 mostrou ser uma poderosa ferramenta na
implementação de um sistema de gestão da qualidade.
2.7 SÍNTESE
2.8 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO
3.1 AUDITORIA
Os sistemas de gestão da qualidade baseados na norma ISO 9001 podem ser certificados.
A certificação favorece comercialmente, em diversos aspectos.
Todavia, para que a organização obtenha sua certificação, não basta querer.
É necessário passar por uma avaliação independente – auditoria –, realizada por terceiros.
Para que a certificação seja reconhecida no mercado, no Brasil, o terceiro

que irá realizar a auditoria deverá ser acreditado pelo INMETRO.
Segundo o próprio INMETRO...
...a acreditação é atestação de terceira parte relacionada a um organismo de avaliação

da conformidade, comunicando a demonstração formal de sua competência para realizar
tarefas específicas de avaliação da conformidade. No INMETRO, é de caráter voluntário e
70
representa o reconhecimento formal da competência de um Organismo de Avaliação da

Conformidade – OAC – para desenvolver tarefas específicas, segundo requisitos
estabelecidos.
3.2 PRÉ-AVALIAÇÃO
Quando uma empresa solicita a certificação a um organismo acreditado, os primeiros passos para
a certificação já devem ter sido cumpridos.
Trata-se das etapas decorrentes da decisão de implementar a norma ISO

9001 e das ações necessárias para o estabelecimento correto de todos os
requisitos nela existentes.
Essa primeira etapa consiste...
...na elaboração do manual da qualidade e no desenvolvimento dos procedimentos...
...na efetiva implementação do sistema, com a documentação correspondente e os

registros necessários.
Feito isso, é chegada a hora de solicitar uma pré-avaliação do sistema, a fim de verificar
possíveis falhas e providenciar as correções necessárias.
A pré-avaliação pode ser realizada pela própria empresa certificadora ou por uma consultoria
especializada em processos dessa natureza.
A pré-avaliação não é obrigatória – fica a critério da empresa realizá-la ou não.
3.2.1 OCC
Para que um organismo possa ser acreditado e tornar-se certificador, deve pertencer ao grupo de
Organismos de Certificação Credenciados – OCC.
Os OCCs são as entidades que conduzem e concedem a certificação de

conformidade.
Os OCCs são organismos credenciados com base...
...nos princípios e nas políticas adotados no âmbito do Sistema Brasileiro de Certificação

– SBC...
...nos critérios, procedimentos e regulamentos estabelecidos pelo INMETRO – Instituto

Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
71
3.2.2 OCS
Os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO podem fazer acordos de
reconhecimento de suas atividades com organismos de outros sistemas estrangeiros,
para que suas certificações sejam aceitas mutuamente.
Para isso, deve haver garantia de que tais certificações sejam realizadas segundo regras
equivalentes às utilizadas no SBC.
Os Organismos de Certificação de Sistemas da Qualidade – OCS – são

aqueles que conduzem e concedem a certificação de conformidade com base
nas normas ISO 9001.
Essa certificação representa uma certificação de conformidade com a referida norma.
Seu objetivo é atestar se o sistema implementado pela organização está em

conformidade com os requisitos existentes na norma ISO 9001.
3.3 AVALIAÇÃO
Após a pré-avaliação, será acordada a data em que a auditoria de conformidade com a norma ISO
9001 ocorrerá.
A empresa e o processo por ela escolhido serão avaliados, para que se verifique se essa
empresa está apta a ser certificada segundo a referida norma.
Nem sempre a certificação é para a empresa e todos os seus processos.
Algumas empresas, em virtude da amplitude de suas atividades, de seus processos e de suas

particularidades, optam por certificar apenas determinados processos ou determinadas unidades.
A certificação é um indicador, para os consumidores de que o produto,

processo ou serviço atende a padrões mínimos que possam assegurar a qualidade,
de acordo com os requisitos da norma.
3.4 INTERAÇÃO
Em relação ao comércio, no âmbito dos blocos econômicos, é particularmente importante a
certificação de conformidade.
A certificação de conformidade facilita a interação das organizações em seus processos

produtivos, minimizando custos de controle de qualidade dos produtos recebidos de
fornecedores certificados.
72
A livre circulação de bens e serviços só se viabiliza, integralmente, se os países envolvidos

mantiverem sistemas de certificação compatíveis e mutuamente reconhecidos.
É o que acontece com a certificação do sistema de gestão da qualidade –

norma ISO 9001.
3.5 SÍNTESE
3.6 EXERCÍCIO
UNIDADE 4 – AUDITORIA DE QUALIDADE
4.1 AUDITORIA
A auditoria é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo avaliar processos, sistemas,
procedimentos e outras atividades da organização.
Essa avaliação...
...oferece uma visão geral de como estão sendo realizados os processos...
...permite avaliar se os processos estão em conformidade com o que se estabelece em

regras, legislação, procedimentos, regulamentos ou outros documentos que sirvam de
base para a execução de rotinas administrativas ou operacionais.
A avaliação do serviço é importante para manutenção da qualidade!
4.2 AUDITORIA DE QUALIDADE

No caso das auditorias de qualidade, o objetivo é o mesmo que o das auditorias, de maneira geral.
Essas auditorias não são específicas para os sistemas de qualidade e podem também ser aplicadas
aos seguintes elementos que constituem o sistema da qualidade...
 processos – análise dos elementos de um processo e sua avaliação em relação à
abrangência, às condições e à eficácia;
 produtos – avaliação com base nas especificações para avaliação da conformidade;
 serviços – verificação da qualidade dos serviços ofertados, se estão de acordo com
os requisitos para a satisfação do consumidor.
73
4.3 OBJETIVOS
Um dos objetivos de realizar auditorias de qualidade periódicas é avaliar as condições em que se
encontra o processo, possibilitando a implementação de ações corretivas quando alguma não
conformidade for encontrada.
Além disso, levando em conta a filosofia da qualidade total, trata-se de identificar pontos que
possibilitem a melhoria contínua do sistema como um todo.
Em termos gerais, os objetivos das auditorias de qualidade são os seguintes...

 assegurar que o programa de gestão da qualidade seja seguido e adequado aos
objetivos nele estabelecidos;
 fornecer informações necessárias para o estabelecimento de ações corretivas;
 detectar oportunidades de melhoria do sistema da qualidade;
 cumprir exigências da própria norma ISO 9001.
4.4 TIPOS
As auditorias, sejam de natureza contábil, de sistemas, da qualidade ou de qualquer outra, podem
ser...
Internas...
São realizadas pela própria empresa auditada, mas com pessoal independente, ou seja,
não vinculado à atividade ou ao setor que está sendo auditado.
Externas...
São realizadas por uma entidade externa à empresa auditada, de tal forma que
mantenham a independência para dar o parecer final.
Enquadram-se, nessa categoria, as auditorias de certificação, as auditorias aos

fornecedores e as auditorias a clientes.
4.5 MOTIVAÇÕES
São razões para uma auditoria de qualidade...
 a avaliação inicial de um fornecedor quando pretendemos estabelecer uma nova
relação;
 a verificação do sistema da qualidade da própria organização, quanto à conformidade
com os requisitos especificados;
 a verificação do sistema da qualidade do fornecedor, sob acordo contratual, quanto
ao atendimento aos requisitos especificados;
 a avaliação do próprio sistema da qualidade da organização frente aos requisitos de
uma norma de sistema da qualidade.
74
4.6 ELEMENTOS PARA PREPARAÇÃO

A auditoria da qualidade deve ser realizada de forma planejada e organizada, para que o processo
seja válido dentro dos objetivos estabelecidos.
Para tanto, alguns elementos são básicos na preparação da auditoria...
Equipe de auditoria...
A equipe de auditoria deve ter, no mínimo, dois integrantes. Um deve ser o auditor-
líder, que deve ser escolhido por sua experiência e seu conhecimento, além de sua
capacidade gerencial.
O auditor-líder terá as seguintes responsabilidades...

 participar da seleção dos demais membros da equipe de auditoria;
 elaborar o plano de auditoria;
 apresentar o relatório final da auditoria.
A equipe de auditoria tem várias responsabilidades, dentre elas...

 cumprir os requisitos aplicáveis da auditoria;
 comunicar e esclarecer os requisitos da auditoria;
 documentar as observações;
 relatar os resultados da auditoria;
 colaborar com o auditor-líder.
Cliente...
O cliente determinará a necessidade e o objetivo da auditoria. A partir daí, será definido
seu escopo.
O cliente informa os funcionários que estarão envolvidos nas atividades a serem

auditadas sobre o processo e recebe o relatório final da auditoria.
Cabe ao cliente determinar as ações corretivas necessárias, de acordo com que foi
exposto no relatório final.
Documentos de trabalhos...
Dentre os documentos necessários para a realização da auditoria, podemos destacar
os seguintes...
 manual da qualidade – documento base para auditoria;
 procedimentos – os procedimentos utilizados nas atividades que sofrerão a
auditoria;
 listas de verificação utilizadas para avaliar os elementos do sistema da
qualidade;
 formulários para relatar as observações durante a auditoria;
 formulários para registrar as evidências objetivas encontradas e que
constituirão o relatório final da auditoria.
75
Reunião de abertura...
Na reunião de abertura, devem ser tomados alguns cuidados para que a auditoria corra
de forma tranquila e sem problemas que possam afetar as conclusões do relatório – o
que pode gerar o descrédito de todo o processo.
Alguns cuidados básicos...

 apresentar os membros da equipe de auditoria à alta administração;
 lembrar o escopo e os objetivos da auditoria;
 apresentar, resumidamente, os métodos que serão utilizados para a
realização da auditoria;
 estabelecer quem será o guia da auditoria, que também servirá como
elemento de ligação e comunicação da equipe de auditoria com a
administração – ou seja, estabelecer o canal formal de comunicação para
atender a solicitações durante a auditoria;
 solicitar os recursos para a realização da auditoria;
 confirmar a data da reunião de encerramento.
Reunião de encerramento...
Ao final da auditoria, o auditor-líder apresentará o relatório final.
O relatório deve conter os seguintes elementos...

 escopo e objetivo da auditoria;
 identificação dos documentos auditados e das normas aplicadas;
 observações de não conformidades;
 capacidade de o sistema atingir os objetivos da qualidade;
 lista de distribuição do relatório de auditoria.
4.7 INFORMAÇÕES
A auditoria fornece à alta administração da organização informações sobre a eficácia de seu
sistema de gestão, ou seja, permite verificar se tudo está correndo de acordo com planejado.
As informações geradas pelas auditorias devem servir de base para as decisões...
...sobre os pontos que necessitam de melhoria...
...sobre os pontos que estão funcionando de maneira eficaz.
A confiança da alta administração em seu sistema de gestão só pode ser

assegurada por meio de sua verificação periódica.
76
4.8 TERMÔMETRO
A auditoria é um exercício de busca de evidências objetivas de conformidade, uma forma de
assegurar que tudo está sendo executado conforme planejado.
Não é objetivo da auditoria buscar falhas, embora seja parte do processo relatar as que forem
encontradas.
Da mesma forma, não encontrar não conformidades não significa que o sistema esteja plenamente
correto, já que a auditoria é feita por amostragem e representa um retrato do processo.
A auditoria funciona como um termômetro do sistema de gestão. Seus resultados devem servir
para que os gestores saibam quais são os pontos fortes e quais são as oportunidades de melhorias
existentes no sistema de gestão da qualidade da organização.
4.9 SÍNTESE
4.10 EXERCÍCIO
77
MÓDULO 4 – AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE
APRESENTAÇÃO
Neste módulo, apresentaremos, de maneira geral, a avaliação que é feita em relação à excelência
do desempenho das empresas no que se refere à Gestão da Qualidade.
O reconhecimento da excelência dessas organizações é dado através do prêmio norte-americano

Malcom Baldrige National Quality Award, do Deming Prize, no Japão, e do Prêmio Nacional da
Qualidade, no Brasil – dentre outros existentes ao redor do mundo, na mesma categoria.
UNIDADE 1 – PRÊMIO DEMING
1.1 CRIAÇÃO DO PRÊMIO

O prêmio japonês para a qualidade homenageia, com seu nome, Edwards Deming.
Com sua filosofia e suas práticas de qualidade, Deming contribuiu para a reconstrução do Japão
após a Segundo Guerra Mundial.
O Deming Prize foi criado em 1950 e é gerido pela União de Cientistas e Engenheiros Japoneses –
JUSE.
O Prêmio Deming é atribuído, anualmente, a organizações que...
...demonstraram um compromisso para manter sistemas de qualidade e aplicaram em

toda a empresa e com sucesso o controle de qualidade baseado no controle estatístico da
qualidade.
1.2 CATEGORIAS
O Deming Prize tem três categorias...
 para empresas japonesas;
 para indivíduos;
 para empresas estrangeiras.
1.3 CRITÉRIOS DE PREMIAÇÃO

Os critérios para o Prêmio Deming são os seguintes, no que se refere à Gestão da Qualidade...
Política e objetivos...
Políticas e objetivos da organização e sua correlação com a gestão da qualidade.
Organização e sua operação...

Linhas de responsabilidade, interação das diferentes divisões e auditorias da qualidade,
entre outros aspectos da estrutura organizacional.
79
Formação e sua disseminação...

Capacitação da força de trabalho, planejamento e realização. Ademais, atividades de
interação realizadas para identificação e solução de problemas nos processos realizados
na organização.
Compilação e disseminação de informações e sua utilização...

Estratégias e ferramentas utilizadas para disseminar as informações em toda a
organização.
Análise...
Identificação de problemas e métodos utilizados para análise da qualidade e análise
dos processos.
Normalização...
Avaliação da utilização do sistema de normas e métodos aplicados para sua atualização,
de acordo com as necessidades da organização.
Controle...
Sistema de controle de qualidade utilizado pela organização, métodos estatísticos
aplicados e outras ferramentas utilizadas para o controle da qualidade.
Garantia da qualidade...
Todas as práticas empresariais utilizadas para monitorar as condições nas quais os
processos produtivos são realizados, com o intuito de obter produtos em conformidade
com o desejado pelos consumidores.
Efeitos...
Identificação e mensuração dos efeitos visíveis e invisíveis dos processos realizados
pela organização – qualidade, durabilidade, data de entrega, lucros, segurança...
Planos futuros...
Avaliação das políticas adotadas pela organização para resolver as não conformidades,
planos de ações futuras visando à melhoria dos produtos e planos de longo prazo para
a organização.
1.4 EFEITOS DA PREMIAÇÃO

Em termos gerais, os critérios de premiação são utilizados para identificar melhores
práticas e desempenhos de excelência, em termos dos padrões japoneses de qualidade.
As empresas vencedoras conseguiram melhorar seus padrões de qualidade.
Com isso, conquistaram reputação internacional.
80
Dentre os efeitos atingidos por essas empresas, os mais importantes são...

 melhoria da qualidade;
 estabilização dos processos;
 aumento da produtividade;
 redução de custos;
 aumento de vendas;
 aumento dos lucros;
 maior participação e envolvimento de todos na organização – trabalhadores e alta
administração.
1.5 EMPRESAS PREMIADAS

Algumas empresas agraciadas com o Deming Prize são...
2006...
 Nishizawa Electric Meters Indústria Co., Limited – Japão;
 Sanden International – Singapore – PTE Limited – Singapura;
 Sanden International – U.S.A. –, Inc. – Estados Unidos.
2007...
 Asahi India Glass Limited, Auto Glass Division – Índia;
 Rane – Madras – Limited – Índia.
2008...
 Tatta Steel – Ásia.
2010...
 National Engeneering Industries Ltd - Índia.
2011...
 Sanden Vikas – India.
2012...
 SRF Limited – India;
 Mahindra & Mahindra Limited - Índia.
2013...
 RSB Transmissions – Índia.
2014...
 GC America – USA;
 YASKAWA – Estados Unidos.
81
2015...
 Cataler corporation – Japão;
 CPRAM Company limited – Tailandia;
 GS Yuasa Corporation, Industrial Battery Production Division, Industrial Batteries and
Power Sources Business Unit – Japão.
<http://deming.org/index>
1.6 SÍNTESE
1.7 EXERCÍCIO
UNIDADE 2 – PRÊMIO MALCOLM BALDRIGE
2.1 CRIAÇÃO DO PRÊMIO

O Prêmio Malcolm Baldrige é o maior reconhecimento que as empresas americanas podem
receber em termos de excelência em sua gestão.
O Prêmio Malcolm Baldrige foi lançado em 1987, integrando uma campanha de

melhoria da qualidade nos Estados Unidos.
O Prêmio é gerido pelo National Institute of Standards and Technology, do Departamento

do Comércio, em conjunto com empresas privadas.
O Prêmio Baldrige é concedido a três categorias de empresas...

 empresas industriais;
 empresas de serviços;
 pequenas empresas.
2.2 CRITÉRIOS PARA CONCESSÃO

Para a concessão do Prêmio Malcolm Baldrige, são avaliados sete critérios...
 gestão do processo de qualidade;
 desenvolvimento dos recursos humanos;
 planejamento de qualidade;
 informação e análise;
 foco no cliente e sua satisfação;
 qualidade;
 resultados operacionais.
82
Os critérios listados representam uma linguagem comum para a comunicação eficiente entre as
organizações.
Dessa forma, elas podem partilhar as melhores práticas identificadas nas avaliações
das empresas candidatas à premiação.
2.3 AVALIAÇÃO
A avaliação para a concessão do prêmio é realizada por um júri. Na avaliação, um item sobressai
aos demais, o foco no cliente e sua satisfação. Esse item pode chegar a um total de 300 pontos.
2.4 EXAMES E DIVULGAÇÃO

Para a concessão do prêmio, é formado um conselho de examinadores.
O conselho é constituído por líderes empresariais dos Estados Unidos, dos vários setores da
economia, incluindo educação, saúde e organizações não governamentais.
Esse conselho, atualmente, conta com mais de 500 examinadores.
A primeira avaliação das empresas candidatas ao prêmio é feita por um grupo de examinadores,
que visita a empresa para verificar as informações enviadas previamente, nos formulários indicados,
e para esclarecer alguma questão que seja necessária.
Todas as candidaturas são analisadas por, pelo menos, oito examinadores e recebem um relatório
com a descrição dos pontos fortes e das áreas suscetíveis de melhoria dentro do programa de
gestão de qualidade.
As organizações que recebem o prêmio divulgam as informações a respeito dos processos que
têm altos padrões de desempenho e suas estratégias de qualidade.
O principal mecanismo de divulgação dessas práticas de excelência é o evento anual The Quest
for Excellence.
83

São algumas empresas premiadas pelo Malcolm National Quality Award...
<http://www.nist.gov/public_affairs/factsheet/mbnqa.htm>
84
2.6 SÍNTESE
2.7 EXERCÍCIO
UNIDADE 3 – PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE
3.1 VERSÃO BRASILEIRA

O Prêmio Nacional da Qualidade® – PNQ – é a versão brasileira do reconhecimento da excelência
nos processos de gestão para a qualidade de empresas que se candidatam à avaliação de seus
sistemas de gestão da qualidade.
Para as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e

gestão, o PNQ representa o reconhecimento pelas melhores práticas na busca
pela qualidade total.
3.2 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE

A Fundação Nacional da Qualidade é a instituição que administra o Prêmio Nacional da
Qualidade® – PNQ – e as atividades decorrentes do processo de premiação em todo o
território nacional.
Além disso, a FNQ faz a representação institucional externa do PNQ nos fóruns
internacionais.
Os critérios utilizados para a avaliação da excelência das empresas candidatas ao prêmio anual
são oito...
Liderança...
Esse critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento
pessoal dos membros da Direção no que diz respeito ao estabelecimento, à disseminação
e à atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da
excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas.
O critério de liderança também examina...
...como é implementada a governança...
...como é analisado o desempenho da organização...
...como são implementadas as práticas que asseguram a consolidação do

aprendizado organizacional.
85
Estratégias e planos...
Por esse critério, é possível verificar, em detalhe, o processo de formulação das
estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo
de negócio da organização.
O processo de implementação das estratégias também é examinado, incluindo...

 a definição de indicadores;
 o desdobramento das metas e dos planos para todos os setores da organização;
 o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
Clientes...
A função desse critério é verificar de que forma a organização...
...identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes

e dos mercados.
...divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria.
...estreita seu relacionamento com os clientes.
...mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus

produtos e suas marcas.
...avalia a insatisfação do cliente.
Sociedade...
Esse critério tem uma função singular. Ele examina como a organização...
...contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma

sustentável, por meio da minimização dos impactos negativos potenciais de
seus produtos e operações na sociedade.
...interage com a sociedade de forma ética e transparente.
Informações e conhecimento...
Esse critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e de
informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos intangíveis.
Pessoas...
Por esse critério, examina-se...
...como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e a utilização

plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em
consonância com as estratégias organizacionais.
...os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima

organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento das pessoas.
86
Processos...
Esse critério examina como a organização...
...identifica os processos de agregação de valor.
...identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos

de apoio.
...gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz sua gestão financeira,

visando à sustentabilidade econômica do negócio.
Resultados...
Esse critério examina os resultados da organização. Esse exame abrange os resultados...
...econômico-financeiros...
...relativos aos clientes e mercados, à sociedade, às pessoas, aos processos

principais do negócio e de apoio...
...relativos ao relacionamento com os fornecedores.
87
3.2.1 SUBDIVISÃO DOS CRITÉRIOS

Os oito critérios de excelência se subdividem em 24 itens...
Os itens de processos gerenciais solicitam, de forma específica, alguns requisitos relacionados à

gestão da organização, sem prescrever ferramentas ou métodos de trabalho específicos.
Os itens de resultados organizacionais solicitam a apresentação dos indicadores que mostram o

desempenho em áreas de resultados importantes.
3.3 BANCA EXAMINADORA

Para fazer a avaliação das empresas concorrentes ao prêmio, existe uma banca
examinadora, formada por um grupo de profissionais, voluntários, que também passam
por uma avaliação.
Atualmente, mais de 3.340 membros compõem essa rede, formada por examinadores seniores,
examinadores relatores, examinadores e orientadores.
Esses profissionais já realizaram mais de 180 mil horas de trabalho voluntário.
88
Para a seleção desses profissionais, existem critérios definidos aos quais os candidatos deverão
submeter-se.
O candidato deverá apresentar suas qualificações profissionais, sua experiência e seus

trabalhos relacionados à excelência em gestão e qualidade, dentre outros.

Alguns exemplos de empresas que foram agraciadas com o Prêmio Nacional de Qualidade nos
últimos anos...
89
3.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS CRITÉRIOS

A verificação dos critérios estabelecidos por cada instituição para a concessão de prêmios para as
empresas com excelência em gestão permite identificar que os critérios são similares,
independentemente do país em que o prêmio está sediado.
Cada organização estabelece os critérios com base nos principais elementos

considerados de maior importância no mercado.
Entretanto, com o mercado globalizado, não podemos olhar apenas

internamente. Torna-se necessário olhar para o mercado mundial e as
necessidades que nele se apresentam.
3.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os critérios de excelência estão relacionados aos princípios da qualidade estabelecidos pelos
gurus da qualidade.
Eles servem de suporte para estabelecer os princípios que fundamentam a implementação de

um programa de gestão da qualidade pelas organizações empresariais.
Como a maioria deles originou de uma mesma escola, os princípios são similares.
O movimento da qualidade tem-se mostrado indispensável ao mundo dos

negócios.
Ao longo do tempo, tem sido utilizado um de seus princípios para acompanhar a

evolução do mercado e dos métodos de gestão – a melhoria contínua.
3.7 SÍNTESE
3.8 EXERCÍCIO
90
MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO
APRESENTAÇÃO
Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus
conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. São elas...
 caça-palavras;
 palavras cruzadas;
 forca;
 criptograma.
A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos.Você poderá escolher o jogo de sua preferência
ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas
de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.
Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –
tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para
a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.
Então? Preparado?
91

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Administração de Qualidade SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO .................................................................................................................... 7

MÓDULO 1 – QUALIDADE ....................................................................................................... 11

3.1.3 GARANTIA DA QUALIDADE ....................................................................................................................................... 24

MÓDULO 2 – GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL ................................................................. 33

2.6.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 47

MÓDULO 3 – CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE .................................................................... 57

2.3.1.2 DOCUMENTAÇÃO OBRIGATÓRIA .......................................................................................................................... 67

MÓDULO 4 – AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO DA GESTÃO DA QUALIDADE ............. 79

2.5 EMPRESAS PREMIADAS .................................................................................................................................................. 84

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ............................................................................................. 91

Para que a qualidade seja assegurada ao público-consumidor, consumidor faz-se necessária a

São apresentadas algumas ferramentas da qualidade que possibilitam a melhoria do desempenho

E, como evidência da importância da qualidade no mundo empresarial, são apresentados os três

A qualidade apresenta-se como um instrumento de gestão, visando à eficácia e à

Além disso, serão estudadas as contribuições de diferentes autores ao longo do tempo

Módulo 2 – Gestão pela qualidade total

Neste módulo, apresentamos os principais elementos e as principais práticas que uma

Teremos ainda algumas orientações sobre a construção de indicadores que permitam

Módulo 3 – Certificação da qualidade

Neste módulo, estudaremos a certificação da qualidade – qual é sua importância,

Módulo 4 – Avaliação e reconhecimento da gestão da qualidade

Neste módulo, apresentaremos, de maneira geral, a avaliação que é feita em relação à

O reconhecimento da excelência dessas organizações é dado através do prêmio norte-

FUNDAÇÃO para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de excelência: o estado da arte da

UNIDADE 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS

1.1 PREOCUPAÇÃO COM A QUALIDADE

No entanto, nem sempre foi assim.

A qualidade e sua adoção pela indústria ainda são um fenômeno

1.2 QUALIDADE NO MUNDO

Com o sucesso do trabalho comprovado, os Estados Unidos também

Daí para o resto do mundo adotar a mesma prática foi um pulo!

1.3 QUALIDADE NO BRASIL

Estabeleceu-se então um padrão de comparação com os produtos estrangeiros.

Esse padrão levou os empresários a reverem seus processos e suas práticas.

O objetivo era conquistar a qualidade que os produtos importados tinham, a qual

Contudo, podemos apresentar alguns desses conceitos e formar uma ideia

1.4.1 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – CQT

...um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria

Nesse conceito, identificamos a preocupação com o envolvimento das diferentes unidades ou

A qualidade não é responsabilidade ou função de somente uns poucos dentro da

1.4.2 ADEQUAÇÃO AO USO

Juran define qualidade como adequação ao uso ou propósito.

Percebemos aqui a preocupação com o consumidor. A perspectiva da qualidade é

1.4.3 TREINAMENTO E EDUCAÇÃO

Ishikawa afirma que o conceito de qualidade deve ser mais amplo.

A qualidade começa e termina com a educação.

Cabe à organização treinar e educar seus empregados, promovendo, dessa

1.4.4 RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

1.4.5 CONFORMIDADE COM REQUISITOS

Philip Crosby alega que a qualidade perfeita é tecnicamente possível e

Crosby define qualidade como conformidade com requisitos.

Na visão de Crosby, a qualidade...

...é perfeitamente mensurável.

1.4.6 ENGENHARIA DA QUALIDADE

1.4.7 CONCEITO MAIS DIFUNDIDO

De maneira simples e objetiva, o conceito de qualidade mais difundido, desde o começo

...atender e superar as expectativas implícitas e explícitas do cliente, com o

UNIDADE 2 – HISTÓRICO E CONTRIBUIÇÕES

2.1 BREVE HISTÓRICO

Formação do ambiente organizacional...

Começou a ser considerada a importância da produtividade.

A principal questão levantada por Shewhart foi a variabilidade encontrada na produção