Teoria da Contingência Estrutural: as mudanças estratégicas

ocorridas de 2000 a 2010 em uma empresa do setor elétrico

Structural Contigency Theory: strategic changes in an eletrical sector
company from 2000 to 2010 in

AUTORES

FÁBIO ROQUE SCHEFFEL

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ADRIANO SÉRGIO DA CUNHA

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MAURÍCIO ANDRADE DE LIMA

Universidade do Sul de Santa Catarina, Mestrado em Administração - UNISUL
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 RESUMO

No período de 2000 a 2010 as empresas que atuam no setor elétrico brasileiro passou por
intensas mudanças no seu modo de funcionamento. Houve uma nova regulação e uma nova
forma de competição e concorrência. O setor elétrico, que antes era basicamente
governamental e monopolista, passou a ser extremamente competitivo e concorrencial,
onde as empresas, para sobreviverem neste mercado devem ter eficiência de gestão e
custos baixos, para assim poderem vencer os leilões de energia elétrica e continuarem
atuando neste ramo. A Eletrosul, como integrante deste mercado, teve seu parque gerador
todo privatizado no final da década de 90, começando o novo milênio com uma série de
restrições de investimentos e estagnação, visando principalmente à privatização do restante
de seus ativos. Este artigo identificou as estratégias utilizadas pela Eletrosul no período de
2000 a 2010 para fazer frente às contingências do mercado, visando evitar ameaças ou
aproveitar oportunidades.

Palavras-chave: estratégia, estratégia organizacional, contingência estrutural.

ABSTRACT
In the time span of 2000 to 2010 companies operating in the Brazilian electric sector have
undergone major changes in its operations. This occurs since there are new regulations and
competition forms .The electrical sector, which before was basically monopolized by the
Brazilian government, has become extremely competitive. In order for this company to
survive it is necessary to adopt marketing and Eletrosul, as part of this market, was
privatized in the late90's. Thus it began the new millennium with a series of investment
41 restrictions and certain stagnation, mainly aiming at the privatization. This article identifies
the strategies used by Eletrosul in the period raging from 2000 to 2010 to meet the
contingencies of the market, aiming to avoid threats or seize opportunities.

Keywords: Strategy. Organizational strategy. Structural Contingency.

INTERFACE – Natal/RN – v.9 – n.1 – jan/jun 2012

1 INTRODUÇÃO
A partir do novo modelo do setor elétrico, nem tanto governo, nem tanto iniciativa
privada, mas num formato híbrido de investimentos governamentais em parceria com o
privado, que se configura até os dias de hoje na maioria dos grandes empreendimentos, a
Eletrosul passou a ter novas estratégias de investimento e expansão.
Da metade da década até o ano de 2010, veio procurando incessantemente voltar à
geração de energia elétrica, com a construção de diversos empreendimentos, passando por
inúmeras dificuldades, devido ao know-how privatizado. Mas vem aprendendo, criando
novos conhecimentos e traçando novas estratégias de crescimento a cada dia, inclusive em
fontes alternativas sustentáveis, como a energia eólica e a solar.
Dado esse contexto, o problema de pesquisa que se coloca é: quais foram as
contingências ocorridas na década de 2000 a 2010 no setor elétrico brasileiro e quais as
estratégias de uma empresa deste meio para sobreviver face a todas essas mudanças?
Como objetivo geral tem-se então: analisar as mudanças estratégicas ocorridas na
Eletrosul de 2000 a 2010 em face das contingências ambientais. Os específicos são: (i)
analisar as contingências ocorridas no setor elétrico de 2000 a 2010; (ii) analisar as
estratégias para sobreviver neste contexto, formuladas por uma empresa que atua no setor,
a saber a Eletrosul.
Como justificativa ao trabalho temos a análise de um setor de relevância para a
sociedade brasileira e dos modelos adotados pelo governo visando o suprimento de energia
e a melhor forma de gestão das estatais, passando por formas diferentes de gestão, o que
influenciou extremamente a vida dessas organizações. Acredita-se que este estudo pode
mostrar como as organizações podem se adaptar ao ambiente por meio do seu
planejamento estratégico e assim continuar sobrevivendo no mercado.
42
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Teoria da Contingência Estrutural

Segundo o dicionário Aurélio (1989) contingência significa "evento ou situação

incerta, que pode ou não acontecer". (HOLANDA, 1989, p. 464). Da mesma forma, segundo
o dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2011), estrutura é "o modo como as diferentes
partes de um todo estão dispostas". (PRIBERAM, 2011).
A Teoria da Contingência Estrutural ou Contingencialismo, segundo Lex Donaldson
(1998), estabelece que não há uma estrutura organizacional única e sim, uma variação de
estruturas de acordo com determinados fatores contingenciais. Estes fatores podem ser:
estratégia, tamanho, incerteza com relação às tarefas, tecnologia, etc. Refletem também o
que ocorre no ambiente, incluindo a hostilidade ambiental e o ciclo de vida do produto. Para

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2000 a 2010 em uma empresa do setor elétrico
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 ser efetiva, pois, a organização deve adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais, e
consequentemente, ao ambiente.
Segundo Daft (2002, p. 13), "a organização deve encontrar e obter recursos,
interpretar e agir nas mudanças do ambiente, dar destino aos produtos e controlar e
coordenar as atividades internas em face das perturbações ambientais e incertezas".
As escolas anteriores (burocráticas) tinham como objetivo tornar menos incertos os
eventos do ambiente. Escala, repetição, especialização, especificação de cargos, regras e
treinamento eram as palavras-chave dessas escolas. Eram adequadas para um ambiente
mais estável e não se preocupavam muito com inovação.
A teoria contingencial tem como objetivo se adaptar a um ambiente mais incerto,
com alto grau de mudanças tecnológicas e de mercado, buscando otimizar a estrutura da
empresa conforme os fatores contingenciais e o ambiente assim demandarem.
Este tema está relacionado também à metáfora da cultura, de Gareth Morgan
(1996). Segundo este autor, a análise da perspectiva cultural vem reinterpretar a natureza e
o significado das relações da organização com o ambiente, bem como a administração
estratégica, pois a cultura contribui com as mudanças organizacionais, sendo que toda e
qualquer modificação que venha a ser realizada na organização precisa considerar os
costumes, crenças e valores que podem ser afetados.
O contingencialismo prega que a organização deve ser inovadora, e que, portanto,
sua estrutura deve ser flexível. O departamento de P&D, por exemplo, deve ser estruturado
mais organicamente que o de produção, onde impera a racionalidade. No ambiente
inovador, há o recurso do aprendizado por tentativa e erro, frequentemente acompanhado
por empregados mais educados e altamente treinados.
A teoria da adaptação estrutural para readquirir adequação (structural adaptation to
regain fit) – SARFIT faz parte da teoria contingencialista e diz que a adequação da estrutura
com as contingências do ambiente está relacionada a um desempenho positivo, e a
inadequação a um desempenho negativo. “Uma organização inicialmente adequada tem sua
43 contingência alterada e desse modo torna-se inadequada, sofrendo um declínio de
desempenho: isto leva à adoção de uma nova estrutura de modo que a adequação é
readquirida e o desempenho restaurado”. (DONALDSON, 1998 p. 117).
Portanto, o ciclo da adaptação é: adequação, mudança da contingência,
inadequação, adaptação estrutural, nova adequação. A mudança da contingência pode
ocorrer por fatores ambientais ou por uma estratégia da empresa (que pode ser inclusive
uma resposta à contingência do ambiente). Por isso, pode-se dizer também que a estrutura
deve adequar-se à estratégia (e não o contrário, como alguns autores afirmam). A
adequação da estrutura com a estratégia e com a contingência significa que a organização
terá um desempenho melhor.

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 No presente artigo, será considerado que a administração estratégica, o
planejamento e a gestão fazem parte de uma estrutura interna de gestão da empresa, e que
devem ser adaptadas para melhor enfrentar as contingências do ambiente. São fatores
internos que devem ser adequados, portanto, fazem parte da estrutura organizacional.
Assim, as estratégias devem adaptar-se às contingências, visando a sobrevivência
da organização, sendo este o primeiro passo para a mudança de sua estrutura, adequando-
se às novas realidades.

2.2 Estratégia Organizacional

As estratégias de uma empresa são as escolhas que a organização faz nos rumos
de sua atuação. Com base em suas premissas institucionais como missão, visão e valores,
traça estratégias que visam atingir o ponto desejado no futuro.
Estratégia vem do grego strategos e significa general, aquele que define e comanda
o rumo de seu exército (OLIVEIRA, 1987).
Para Ansoff (1977), as empresas devem ter um campo de atuação bem definido e
uma orientação de crescimento no mercado, sendo necessárias para isso “regras de
decisão” ou estratégias. Ele afirma ainda que a estratégia é importante para a busca e
criação de novas oportunidades e para que a empresa trabalhe com todo o seu potencial
sinergístico.
Segundo Chaffee (apud Mintzberg et al, 2000, p. 21), “uma premissa básica para se
pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e
ambiente... A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes”.
Para Porter (1986), existem três abordagens estratégicas consistentes para
sustentar a posição competitiva: liderança em custo, diferenciação e enfoque.
A estratégia de liderança em custo significa a organização ter uma política de
custos eficaz, tirando vantagem em relação à concorrência devido a poder ter uma política
44
de preços melhor para os clientes, melhor negociação com fornecedores, etc.
A estratégia de diferenciação é o fato de a empresa oferecer no mercado um
produto diferente, que nenhuma outra ofereça, possibilitando maior lucro e poder de
barganha.
A estratégia de enfoque é a empresa definir o seu nicho de mercado, e com que
produtos especificamente irá trabalhar, podendo agregar maior qualidade ao produto e
objetividade de suas ações estratégicas, administrativas, e de alocação de recursos.
(PORTER, 1986).
“Portanto, a estratégia e os objetivos descrevem, conjuntamente, o conceito do
campo de atuação da empresa. Eles especificam o volume, a área e as direções do
crescimento, os principais pontos fortes, e a meta de rentabilidade” (ANSOFF, 1977, p. 94).
Além disso, segundo o mesmo autor, irão orientar as decisões e atitudes da administração
em termos operacionais.

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 Resumidamente, a definição de estratégias é balizada por dois tipos de análise: do
ambiente externo e interno. A análise do ambiente externo é para verificar as oportunidades
que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-
se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise
dos processos internos é para verificar os pontos fortes e fracos da empresa. Consiste em
um levantamento interno para saber qual é a verdadeira vocação da empresa e no que ela
pode ser mais bem-sucedida (CHIAVENATO, 1999). Este tipo de análise é conhecido como
SWOT (iniciais dos termos em inglês strengths – forças, weaknesses – fraquezas,
opportunities – oportunidades, threats – ameaças) ou FOFA – Forças, Oportunidades,
Fraquezas, Ameaças. (PEREIRA, 2010).
Enfim, a estratégia organizacional “reflete o modo pelo qual a empresa procura
maximizar as suas forças reais e potenciais da melhor maneira possível e minimizar as suas
fraquezas reais e potenciais” (CHIAVENATO, 1999, p.56), aproveitando as oportunidades e
evitando as ameaças (PEREIRA, 2010).
Além disso, “o planejador deve preocupar-se com a inclusão, em seus sistemas de
gerenciamento, de instrumentos que lhe permitam agir com maior rapidez e decisão, uma
vez detectada a oportunidade ou ameaça” (GRACIOSO, 1987, p. 25-26).

3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este trabalho tem como foco uma pesquisa qualitativa, com análise documental da
organização objeto de estudo, onde foram coletadas informações em seus Planos
Estratégicos de 2000 a 2010. Nestes planos foi possível identificar as estratégias da
Eletrosul, bem como as contingências do ambiente, descritas na forma de oportunidades ou
ameaças à atuação da organização.
O autor teve amplo acesso às informações estratégicas da companhia, por
trabalhar na área responsável por este assunto dentro da mesma.
45 Este trabalho considerou como referencial teórico, para análise das estratégias e
das contingências, os textos de Donaldson (1998) sobre o assunto, bem como bibliografia
sobre estratégia. O tema está relacionado à metáfora da cultura, de Morgan (1996).
Os passos principais da pesquisa foram:

1 – Fundamentação Teórica;
2 – Análise Documental nos Planos Estratégicos (PE) da Eletrosul de 2000 a 2010;
3 – Coletar as Contingências (com base nas análises externas contidas nos PE);
4 – Coletar as Estratégias;
5 – Correlacionar o item 3 com o item 4 e fazer um comparativo cronológico;
6 – Analisar os resultados obtidos.

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4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 Contextualização da Organização e do Setor de Atuação

A Eletrosul é subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobras, que

detém 99,7% do seu capital social. Tem como atividades básicas realizar estudos, projetos,
construção e operação de instalações de geração e transmissão de energia elétrica, bem
como os respectivos serviços associados.
Sua constituição ocorreu em 23/12/1968, sendo autorizada a funcionar através do
Decreto nº 64.395, de 23/04/1969. Em 03/05/1995, através do Decreto nº 1.481,
posteriormente alterado pelos Decretos nº 1.503 e nº 1.677, a Eletrosul, juntamente com as
demais empresas integrantes do Grupo Eletrobras, foi incluída no Programa Nacional de
Desestatização - PND.
A Eletrobras, dando prosseguimento à sua reestruturação societária e patrimonial,
na condição de sócia majoritária, determinou que se procedesse à cisão da Eletrosul,
conforme Resolução n.º 856/97, de 27/10/1997.
Logo antes da privatização da geração em 1998 a Eletrosul, num arrojo empresarial
no setor elétrico, constituíram consórcios com parceiros privados, para a implantação das
Usinas Hidrelétricas Itá e Machadinho, onde os investimentos necessários foram,
preponderantemente, dos parceiros privados, para agregarem 2.490 MW de capacidade
instalada de geração, num período onde pouco de energia nova foi disponibilizada no
mercado.
Cumprindo, integralmente, os preceitos da Lei nº 6.404, de 15/12/1976, foi
constituída, em 23/12/1997, a nova empresa com os ativos de geração denominada
Centrais Geradoras do Sul do Brasil S.A. – Gerasul. Essa empresa ficou responsável pelos
negócios de geração e comercialização de energia elétrica, assumindo, em consequência,
um ativo de R$ 4.872,2 milhões, referentes a empreendimentos (usinas) que totalizavam 46
6.519 MW (3.719 MW em operação e 2.800 MW em construção).
A nova empresa ficou com um quadro de pessoal de 1.277 empregados, na data da
cisão e, na condição de sucessora da Eletrosul, assumiu todos os direitos e obrigações
previstas nos contratos de trabalho, as correspondentes contribuições e responsabilidades
constantes no Estatuto e Regulamento de Benefícios da Fundação ELOS, e ao passivo
decorrente do contencioso trabalhista em curso.
A Gerasul foi vendida então por US$ 810,0 milhões mais a assunção das dívidas
por parte do comprador, que foi o grupo Suez, alterando mais tarde o nome da empresa
para Tractebel Energia.

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2000 a 2010 em uma empresa do setor elétrico
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 A transmissão seria a próxima a ser privatizada e, por este motivo, a Eletrosul
estava impedida de expandir seus ativos, construindo novos empreendimentos, a não ser
em caráter emergencial para o sistema eletroenergético do sul do país.
Em 2001, o sistema de transmissão de energia elétrica da Empresa era constituído
por 8.575,1km de linhas de transmissão, nas tensões de 525kV, 230kV, 138kV e 69kV, uma
conversora de frequência de 50MW, na fronteira do Brasil com a Argentina, em Uruguaiana -
RS e 29 subestações com capacidade de transformação instalada de 11.969,3MVA.
A partir de 2004, a retomada dos investimentos em geração de energia elétrica foi
possível em função da mudança da visão de governo, com o fortalecimento das estatais. A
Eletrosul foi retirada do PND e desde então vem traçando estratégias de expansão de
mercado, com prospecção de novos negócios em geração e transmissão, e participação em
leilões da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL).
Desta forma, a situação da Eletrosul ao final da década é totalmente diferente do
início. Já venceu alguns leilões, tanto de forma isolada como em parceria com outras
empresas e, ao final de 2010, já possuía cerca de 1.100 MW em construção de
empreendimentos de geração de energia elétrica.
Seu sistema de transmissão, ao final de 2010, era composto então por 40
subestações e 1 conversora de frequência, com uma capacidade total de transformação de
23.500 MVA, além de 11.765,2 km de linhas de transmissão; sendo que esses números
incluem os componentes implantados em sociedade com outras empresas. Além disso, a
Eletrosul tem envolvimento com mais 30 subestações de propriedade de outras empresas,
nas quais possui equipamentos e/ou bays instalados, que são operados e/ou mantidos pela
Eletrosul. Os índices de qualidade e confiabilidade de seu sistema de transmissão são dos
mais altos do Brasil.
A ANEEL publicou em junho/2011 no Diário Oficial da União a autorização para
entrada em operação comercial do primeiro circuito, com cinco aerogeradores, da Usina
Eólica Cerro Chato. Este evento marcou a retomada da geração para a Eletrosul e resgatou
47 a sua atuação neste mercado.

4.2 Contingências do Setor Elétrico versus Estratégias da Eletrosul de 2000 a

2010

Abaixo são apresentadas as contingências do setor elétrico e as estratégias

adotadas pela Eletrosul nos diversos períodos. No quadro 1, temos as contingências e as
estratégias adotadas pela organização no período de 2000 a 2003.

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 Quadro 1 - Contingências do Setor Elétrico versus Estratégias da Eletrosul de 2000 a 2003.

Contingências
Privatização recente da geração;
Decretos nº 1.481/1503/1677 –
PND;
Impossibilidade de investimentos;
Regulação do setor;
Desestatização;
Pequenas possibilidades de
investimentos para estatais
(somente obras em caráter
emergencial)
Incertezas no cenário político e
econômico
Discussões regulatórias sobre a
Receita
Mudanças na Legislação
Novas Tecnologias
Perda de Mercado – possibilidade
de não ganhar licitação ou
autorização
Penalizações por indisponibilidades
de equipamentos
Falta de apoio político;
Demanda por Capital Intelectual;
Expansão da concorrência;
Autonomia limitada das empresas
estatais;
Investimentos sem definição de
receitas.
Fonte: Plano Estratégico 2000-2003 da Eletrosul
Estratégias
Investimentos em obras emergenciais (investir no
máximo possível);
Foco na eficiência operacional e na qualidade do
serviço de transmissão;
Foco na saúde financeira;
Garantir a receita dos ativos atuais;
Otimizar os Processos e Recursos;
Participar em empresas que venham a ser titulares
de novas concessões, decorrentes de processos
licitatórios da ANEEL;
Participar, através da prestação de serviços de
engenharia, operação e manutenção, na disputa de
novas concessões de transmissão de energia
elétrica;
Implantar Sistema de Gestão de Custos e por
Processo;
Analisar oportunidades de uso de novos métodos e
tecnologias nos processos;
Minimizar a perda por indisponibilidade;
Buscar condições para a expansão dos negócios da
empresa;
Melhorar a imagem da empresa;
Promover a articulação institucional da Eletrosul;
Preservar, valorizar e ampliar o capital intelectual da 48
empresa.

No quadro 2, temos as contingências e as estratégias adotadas pela

organização no período de 2004 a 2006.

Teoria da Contingência Estrutural: as mudanças estratégicas ocorridas de

2000 a 2010 em uma empresa do setor elétrico
Fábio Roque Scheffel, Adriano Sério da Cunha, Maurício Andrade de Lima
 Quadro 2: Contingências do Setor Elétrico versus Estratégias da Eletrosul de 2004 a 2006.
Contingências
Expansão dos negócios vinculados à
transmissão e geração de energia
elétrica;
Demanda por serviços;
Revitalização do Setor Elétrico, com a
consolidação do Novo Modelo e
mudanças na Legislação e na
Regulação;
Novas Tecnologias;
Demanda por obras de conexão;
Parcerias com Iniciativa Privada;
Reconhecimento da Empresa pela
sociedade;
Participação em leilões e obtenção de
autorizações;
Exigência por maior confiabilidade do
Sistema.
Perda de Mercado – possibilidade de
não ganhar licitação ou autorização;
Penalização por indisponibilidade do
Sistema;
Mudanças e incertezas no cenário
político e econômico;
Demanda externa pelo capital
intelectual;
49
Expansão da concorrência;
Autonomia limitada;
Revisão da receita para empresas do
setor elétrico na área de transmissão;
Dificuldades na captação de crédito para
investimentos;
Custos muito competitivos no mercado.
Fonte: Plano Estratégico 2004-2006 da Eletrosul
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Estratégias
Melhorar processos para otimizar custos e
maximizar o resultado econômico-financeiro;
Maximizar a disponibilidade do sistema
eletroenergético;
Implantar novos métodos e novas tecnologias
para operação e manutenção;
Criar, viabilizar e gerenciar a expansão dos
negócios empresariais;
Promover articulação institucional e
empresarial para reduzir entraves na captação
de recursos;
Buscar novas alternativas de captação de
recursos;
Atuar, política e administrativamente, junto à
Aneel, para viabilizar autorizações para
ampliações e melhorias no sistema elétrico;
Buscar permissão para a participação isolada
da Empresa em leilões;
Estabelecer processo de governança para as
participações societárias;
Promover a gestão do conhecimento;
Implantar programa para captar, desenvolver,
reter e valorizar o capital humano;
Estabelecer contratos de gestão internos;
Atuar junto ao governo para estabelecer
contratos de gestão entre as empresas do
Grupo Eletrobras;
Implementar novo sistema integrado de gestão
(ERP) para os processos de apoio;
Aumentar a participação em ações de
responsabilidade social empresarial;
Adquirir e desenvolver novas competências
orientadas aos novos negócios;
Meio Ambiente: Compensar pelo uso;
Comunidade: Atuar com agregação de valor;
Atuar na prestação de serviços;
Estimular voluntariado aos empregados.
 No quadro 3, temos as contingências e as estratégias adotadas pela
organização no período de 2007 e 2008.

Quadro 3: Contingências do Setor Elétrico versus Estratégias da Eletrosul de 2007 e 2008.

Contingências
Grande potencial de expansão da demanda de energia
elétrica;
Programa de Aceleração do Crescimento – PAC;
Integração eletroenergética latino-americana;
Internacionalização dos negócios;
Leilões de empreendimentos de energia;
Concessão de autorizações de ampliações no sistema
eletroenergético para empresas competitivas;
Elevado potencial energético inexplorado;
Demanda por serviços;
Mudanças na Legislação e na Regulação;
Novas Tecnologias;
Possibilidade legal e regulatória de Parcerias com Iniciativa
Privada;
Exigência por maior confiabilidade sistêmica;
Mercado de créditos de carbono;
Diversificação da matriz energética brasileira;
Aquecimento do ambiente de comercialização livre;
Concorrência ampliada;
Restrições de crédito para investimentos;
Tratamento não isonômico do BNDES em relação aos
agentes privados para concessão de crédito;
Restrições para aplicação de saldos financeiros;
Revisão da receita da transmissão;
Passivo Tributário – lei 8.727;
Elevados tributos e encargos;
Custos não competitivos;
Flutuações no cenário econômico;
Maiores exigências sociais e ambientais;
Penalização por indisponibilidade do sistema de
transmissão;
Descontinuidade de gestão por injunção política;
Cobrança pelo uso da água;
Preocupação do mercado com o término das concessões da
transmissão em 2015;
Demanda externa pelo capital intelectual.
Fonte: Plano Estratégico 2007-2015 da Eletrosul
Estratégias
Maximizar a rentabilidade dos ativos;
Aumentar a participação no mercado de energia elétrica;
Intensificar a satisfação dos clientes;
Obter excelência na gestão dos processos;
Desenvolver a inteligência de negócios;
Atuar com responsabilidade social e ambiental, obtendo
reconhecimento;
Desenvolver competências críticas para a gestão de
negócios;
Buscar excelência na gestão de pessoas;
Estimular o voluntariado;
Gerar valor econômico, social, ambiental;
Assegurar rentabilidade do patrimônio líquido;
Assegurar EBITDA sustentável;
Assegurar Margem de Contribuição Líquida;
Expandir os negócios com rentabilidade adequada;
Assegurar padrão de qualidade dos serviços;
Manter reconhecimento de excelência no mercado e na
sociedade;
Atender as orientações estratégicas da Eletrobras;
Melhorar efetividade dos processos;
Atender as necessidades de expansão;
Melhorar a qualidade de vida dos empregados;
Ampliar as competências dos empregados.
50

No quadro 4, temos as contingências e as estratégias adotadas pela organização

no período de 2009 e 2010.

Teoria da Contingência Estrutural: as mudanças estratégicas ocorridas de

2000 a 2010 em uma empresa do setor elétrico
Fábio Roque Scheffel, Adriano Sério da Cunha, Maurício Andrade de Lima
 Quadro 4: Contingências do Setor Elétrico versus Estratégias da Eletrosul de 2009 e 2010.
Contingências
Crescimento econômico expandido, implicando na
crescente demanda de energia elétrica;
Mercado crescente para negócios de conservação de
energia e eficiência energética;
Retirada das restrições impostas ao Setor Elétrico
(“amarras”) proporcionando maior liberdade para
atuação no mercado;
Perspectivas de novos empreendimentos em geração e
transmissão;
Disponibilidade de recursos para investimentos a taxas
inferiores aos custos de oportunidade (ambiente
propício para engenharias financeiras criativas);
Existência de players predispostos a parcerias
(fornecedores, clientes e concorrentes);
Disponibilidade de novas tecnologias (elétricas, de
gestão, de processos, de insumos etc.);
Oferta de mão-de-obra mais qualificada;
Surgimento do mercado de transporte elétrico;
Elevação das expectativas de retorno e atratividade de
mercado;
Mercado externo latino-americano receptivo a
investimentos brasileiros;
Competição acirrada estimulada por poucas barreiras à
entrada de novas empresas, inclusive da China e
entrada de fornecedores e autoprodutores;
Pressões dos grandes consumidores por energia de
qualidade e tarifas reduzidas;
51 Formações de cartéis entre os fornecedores relevantes;
Intensificação acelerada da agenda associada às
mudanças climáticas;
Forte demanda externa pela mão-de-obra qualificada;
Complexidade crescente das novas tecnologias com
elevado risco de escolhas equivocadas;
Risco de não renovação das atuais concessões;
Perda de mercado pelo uso de produtos substitutos e
aumento da autoprodução;
Crescimento econômico do País de forma sustentável;
Contexto favorável à formação de parcerias, fusões e
aquisições no setor elétrico, envolvendo empresas de
energia, empreiteiras, fornecedores e grandes clientes.
Fonte: Plano Estratégico 2010-2020 da Eletrosul.
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Estratégias
Ampliar e aprimorar os negócios de geração e
transmissão de energia elétrica de forma
competitiva e rentável;
Maximizar a participação da energia limpa,
incluindo novas fontes renováveis;
Expandir seletivamente a sua atuação;
Participar da gestão dos programas de energia
elétrica de interesse do governo, pactuando
metas de execução e equilíbrio econômico-
financeiro;
Garantir que os empreendimentos da Eletrosul
sejam vetores de desenvolvimento sustentável
para suas áreas de entorno;
Aprimorar o modelo de gestão empresarial;
Aprimorar a governança corporativa, baseada
nas melhores práticas do mercado;
Atrair, desenvolver e reter talentos;
Aprimorar a gestão dos negócios, participações
e parcerias;
Potencializar a reputação, a credibilidade e
confiança da Eletrosul perante os seus
empregados, o mercado e a sociedade;
Minimizar as amarras institucionais internas e
externas para assegurar a atuação em
condições competitivas;
Intensificar a atuação integrada em Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação e mensurar sua
contribuição para os resultados da empresa;
Desenvolver capacitação tecnológica e
multidisciplinar para geração de energia limpa;
Investir em novos experimentos de geração com
novas fontes renováveis;
Participar dos leilões de geração com fontes
renováveis, com garantia de viabilidade técnica
e econômico-financeira dos empreendimentos;
Promover a aquisição de ativos e formar
parcerias para a implantação de projetos
hidrelétricos e de transmissão.
 O Plano Estratégico 2007-2015 foi substituído pelo Plano Estratégico 2010-2020,
que na realidade começou a ser feito no início de 2009, já analisando inclusive aquele ano.
Por questões de aprovação, foi somente divulgado a partir de 2010, levando em seu nome o
período 2010-2020.

5 Considerações Finais
Com estes resultados, podem-se observar claramente as mudanças ocorridas no
cenário político, regulatório e econômico do setor elétrico brasileiro, levando as empresas, e
especificamente neste caso, a Eletrosul, a adotar estratégias condizentes com as
contingências do mercado, para que a Empresa pudesse se adequar à situação e sobreviver
e superar os desafios impostos a ela. Pôde-se observar a melhoria do contexto de atuação
de empresas estatais a partir de 2004, favorecendo a Eletrosul, e possibilitando estratégias
de crescimento e expansão, que foi exatamente o que ocorreu.
A partir desse diagnóstico estratégico empresarial, pôde-se observar as intensas
mudanças ocorridas no ambiente e a necessidade constante de adaptação organizacional,
aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças da melhor maneira possível.
Com certeza todas essas mudanças mexeram e têm mexido com a cultura
empresarial, influenciando novos valores, crenças, princípios, expectativas e medos dos
empregados da empresa pesquisada, pois, segundo Morgan (1996), “a cultura evolui
sempre”.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 52
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DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA. Acesso em: 20 abr. 2011.
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DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S., HARDY, C. e
NORD, W. Handbook de estudos organizacionais: modelos de análise e novas questões em
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ELETROSUL. Plano Estratégico 2004-2006. Florianópolis: 2003.
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FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo:
1989.

Teoria da Contingência Estrutural: as mudanças estratégicas ocorridas de

2000 a 2010 em uma empresa do setor elétrico
Fábio Roque Scheffel, Adriano Sério da Cunha, Maurício Andrade de Lima
 GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado: como planejar
o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do
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MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um
roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
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PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: teorias, modelos e processos.
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PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

TRAMITAÇÃO:
Recebido em: 21/12/2011
Aprovado em: 12/11/2012

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INTERFACE – Natal/RN – v.9 – n.1 – jan/jun 2012