XIX SIMPEP Art 727

UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA SMED EM
ROTINAS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA:

ESTUDO DE CASO
FRANCISCO JOSÉ FURTADO MATOS - fmatos@americatampas.com.br
FUNDAÇÃO CENTRO DE ANÁLISE, PESQUISA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA -
FUCAPI
Resumo: A UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS PRODUTIVOS EM SUA PLENITUDE É UM

DOS GRANDES RECURSOS NA REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO
E AUMENTO DA COMPETITIVIDADE. O SISTEMA TOYOTA DE
PRODUÇÃO SE UTILIZOU DE VÁRIAS FERRAMENTAS PARA ATINGIR
NA PLENAMENTE ESSE CONNCEITO. UMA DESSAS FERRAMENTAS É O
SMED (SINGLE MINUT EXCHANGE OF DIE), CRIADO POR SHIGEO
SHINGO PARA POSSIBILITAR A TROCA DE PRODUTOS COM SETUP DE
MÁQUINA EM TEMPOS INFERIORES A 10 MINUTOS. ESTE TRABALHO
DEMONSTRA COMO ESSAS TÉCNICAS PODEM SER EMPREGADAS EM
OUTRAS ATIVIDADES DA MANUFATURA COM A OBTENÇÃO DE
RESULTADOS SEMELHANTES AOS ALMEJADOS POR SHINGO. NESTA
PESQUISA, DE MÉTODO DEDUTIVO, FOI ABORDADA A ATIVIDADE DE
MANUTENÇÃO PREVENTIVA NUMA EMPRESA DE TRANSFORMAÇÃO
DE PLÁSTICO DO PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS. AS ETAPAS
DESCRITAS POR SHINGO FORAM APLICADAS À ROTINA DE
MANUTENÇÃO PREVENTIVA DAS INJETORAS DA EMPRESA
PESQUISADA COM REDUÇÃO DE MAIS DE 90% DO TEMPO DE
PARADA PARA A INTERVENÇÃO DA MANUTENÇÃO. O RESULTADO
GEROU UM AUMENTO DE PRODUÇÃO, MELHORIA DOS INDICADORES
DE PRODUTIVIDADE DA FÁBRICA E APRENDIZADO PARA A EQUIPE
ENVOLVIDA.
Palavras-chaves: SMED; TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA; MANUTENÇÃO

PREVENTIVA; MANUFATURA.
Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

Sub-Área: 1.5 - GESTÃO DA MANUTENÇÃO
XIX SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 5 a 7 de novembro de 2012
UTILIZATION OF THE SMED TOOL IN

PREVENTIVE MAINTENANCE ROUTINES: A CASE
STUDY
Abstract: THE USE OF PRODUCTIVE ASSETS IN ITS FULLNESS IS ONE OF THE

GREAT RESOURCES ON REDUCING PRODUCTION COSTS AND
INCREASE COMPETITIVENESS. THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
HAS USED SEVERAL TOOLS TO ACHIEVE THIS CONCEPT IN FULL. ONE
SUCH TOOL IS THE SMED (SINGLE MINUT EXCHANGE OF DIE),
CREATED BY SHIGEO SHINGO TO ENABLE TO EXCHANGE PRODUCTS
WITH DOWN TIME FOR MACHINE SETUP WITHIN 10 MINUTES. THIS
WORK DEMONSTRATES HOW THESE TECHNIQUES CAN BE EMPLOYED
IN OTHER MANUFACTURING ACTIVITIES TO ACHIEVE SIMILAR
RESULTS TO THOSE PURSUED BY SHINGO. IN THIS RESEARCH, OF
DEDUCTIVE METHOD, THE SUBJECT WAS THE PREVENTIVE
MAINTENANCE ACTIVITY ON A PLASTIC PROCESSING COMPANY IN
THE INDUSTRIAL POLE OF MANAUS. THE STEPS OUTLINED BY
SHINGO WERE APPLIED TO THE PREVENTIVE MAINTENANCE
ROUTINE OF THE INJECTION MACHINES, ON THE INVESTIGATED
COMPANY, WITH A REDUCTION OF MORE THAN 90% OF DOWNTIME
FOR MAINTENANCE INTERVENTION. THE RESULT WAS AN INCREASE
IN PRODUCTION, IMPROVEMENT ON THE PRODUCTIVITY PLANT’S
INDICATORS AND LEARNING FOR THE TEAM.
Keyword: SMED; RAPID EXCHANGE OF DIE; PREVENTIVE MAINTENANCE;

MANUFACTURING.
14
1. Introdução
O modelo Toyota utilizou-se da filosofia do lean manufacture para aprimorar
processos de sistemas produtivos a partir da redução do desperdício e a consequente
eliminação de custos, agregando competitividade ao negócio a partir da operação produtiva.
Dentre muitas técnicas agregadas ao Lean destaca-se o Single Minute Exchange of Die
(SMED), metodologia criada para redução do tempo nas trocas de ferramentas (setup).
O propósito desse trabalho é a utilização do SMED em manutenções preventivas
buscando a redução do desperdício e o aprimoramento de um processo produtivo para a
maximização do desempenho operacional e a consequente eliminação de custos. O SMED foi
criado por Shingeo Shingo para a redução do tempo na troca de matrizes (moldes) visando
aumentar a versatilidade produtiva ao mesmo tempo em que proporciona aumento de
capacidade através da eliminação do tempo ocioso (SHINGO, 2000).
O objetivo desse trabalho é demonstrar que as técnicas criadas para a metodologia
SMED podem ser empregadas na atividade de manutenção preventiva e produzir resultados
semelhantes aos obtidos nas trocas de ferramentas.
Segundo Fogliatto (2003), o objetivo do SMED, é a redução e a simplificação do
setup, por meio da redução ou eliminação das perdas relacionadas à operação de setup, assim
sendo, a forma de empregar as técnicas de Single Minut Exchenge of Die (SMED) nas tarefas
de manutenção preventiva para obter ganhos de produtividade será: estudar as atividades da
manutenção, separar em conjunto com a equipe de manutenção da empresa, as tarefas internas
(realizadas com máquina parada) e externas (realizadas com a máquina em funcionamento),
transformar tarefas internas em tarefas externas e padronizar as ações com o objetivo de
redução de ajustes.
2. Revisão bibliográfica
2.1 Produção empurrada e produção puxada
De acordo com Iucksch (2005), a lógica da produção empurrada requer que se produza o
máximo de um mesmo produto em determinado intervalo de tempo. Para isso é necessária a
especialização de máquinas e mão-de-obra. Tenta-se produzir lotes com o maior tamanho
possível reduzindo as perdas e paradas de linha oriundas das trocas de ferramentas (setups).
Segundo Godinho Filho e Fernandes (2004), a produção em pequenos lotes e a
redução de estoques foram impulsionadores de ações no sentido da redução dos setups, que
por sua vez auxiliou na implementação da produção puxada. A produção em pequenos lotes
possibilita a redução dos estoques criando linhas de produção que podem responder à
demanda na medida em que ela se apresenta. A existência de uma ferramenta que possibilite a
redução do tempo de preparação viabilizou o conceito conhecido como produção puxada.
Esse conceito agregado a outras técnicas ajudou a moldar o conceito de produção enxuta o
qual Womac (1990), dentre outros pontos, destaca o seguinte: é um sistema produtivo
integrado, com enfoque no fluxo de produção, produção em pequenos lotes segundo a
filosofia just-in-time e um nível reduzido de estoques.
2.2 A ferramenta SMED
15
O SMED é a sigla para Single Minut Exchange of Die, expressão em inglês que
significa, numa tradução livre, Troca de Molde em Tempo menor que 10 minutos. É também
conhecida como Troca Rápida de Ferramenta (TRF) e, de acordo com seu criador Shingo
(2000, p. 25), “... o sistema TRF é muito mais que uma questão técnica; é uma forma
inteiramente nova de pensar a produção”.
Shingo desenvolveu o SMED ao logo das décadas de 1950 e 1960 em experimentos
conduzidos na planta Mazda da ToyoKogyo, no estaleiro da Mitsubishi Heavy Industry,
ambos em Hiroshima, e na fábrica de carrocerias da Toyota Motor Company. Ele estabeleceu
quatro passos ou estágios para a aplicação do SMED em uma atividade de troca de
ferramentas:
1. Estágio inicial – as condições de setup interno e externo não se distinguem;
2. Estágio 1 – separando setup interno e externo;
3. Estágio 2 - convertendo setup interno em externo; e
4. Estágio 3 – racionalizando todos os aspectos das operações de setup.
A figura 1 representa esquematicamente a implementação do SMED identificando em
cada estágio o conceito, as ferramentas empregadas e de que forma o setup interno vai sendo
convertido em setup externo e o tempo efetivo de parada vai se reduzindo:
Figura 1 – Troca Rápida de Ferramentas (TRF): estágios conceituais e técnicas práticas.

Fonte: Shingo, (2000, p.98)
2.3 Manutenção preventiva

Lafraia (2001, p.173) descreve a manutenção preventiva da seguinte forma: “é a
manutenção que procura manter um sistema em estado operacional ou disponível através da
prevenção de ocorrência de falhas”. Após a segunda grande guerra mundial, devido à grande
procura por bens de consumo e à redução da mão-de-obra industrial, houve um grande
aumento do número de máquinas e as estruturas de produção tornaram-se cada vez mais
dependentes destes equipamentos, a busca por evitar as falhas dos equipamentos deu origem à
manutenção preventiva.
2.4 Indicadores de desempenho
16
Os indicadores permitem avaliar a qualidade do trabalho, a existência de problemas

reais ou potenciais, o controle das atividades, a correta distribuição dos recursos e a avaliação
dos resultados obtidos em comparação aos objetivos previamente estabelecidos (POSSAMAI,
2002).
De acordo com Cabral (2011), as fábricas são o coração das empresas e a lucratividade
e a perenidade do negócio exige a criação e a manutenção de fábricas eficazes. Para tanto ele
sugere a adoção do Overall Equipment efectiveness (OEE), que pode ser traduzido como
Eficiência Global do Equipamento, como o indicador de desempenho da estrutura produtiva.
O OEE é composto por três parcelas: ID – índice de disponibilidade; IE - índice de eficiência
e IQ – índice de qualidade (ZAGONEL, 2006). Cabral ressalta que se deve ser honesto e
disciplinado na coleta dos dados necessários ao cálculo do OEE e que é possível classificar o
desempenho das operações a partir do resultado do OEE, para tanto ele comenta as faixas
conforme apresentado na tabela abaixo:
Tabela 1 – Classificação de Desempenho com Base no OEE
OEE Classificação Comentário
< 65% Inaceitável Há uma “fábrica oculta” desperdiçando dinheiro. Peça ajuda.
De 65% a Aceitável Somente se os valores trimestrais mostrarem melhora
75%
De 75% a Muito bom Manter o trabalho constante para atingir o nível classe mundial
85%
> 85% Classe mundial Para processos em lotes
> 90% Classe mundial Para processos discretos e contínuos
> 95% Classe mundial Para processos industriais de fluxo contínuo
Fonte: Cabral (2011 adaptação do autor)
É preponderante, portanto, para qualquer empresa manufatureira que os índices de
OEE sejam mantidos elevados para permitir competitividade através de uma estrutura
produtiva que reduza os custos dos produtos e responda rapidamente às demandas do
mercado.
3 Metodologia da pesquisa
O método utilizado nesse trabalho é do tipo dedutivo. Para Andrade (2001), o método
da dedução parte do geral para o particular, utilizando-se de leis e teorias gerais para
determinar ou prever fenômenos ou fatos particulares. O objetivo do método dedutivo é
explicar fenômenos utilizando-se de premissas já testadas, ou seja, se as premissas são
verdadeiras então (deduz-se que) [grifo do autor], as conclusões também serão verdadeiras
(MARCONI e LAKATOS, 2003).
A pesquisa, de acordo com Gil (apud MEDEIROS, 2007), é o desenvolvimento do
método científico e é através dela, com o uso de procedimentos científicos, que se descobre a
solução para os problemas estudados. Este trabalho se utilizou dos seguintes tipos de
pesquisa: bibliográfica, exploratória e estudo de caso. Por se tratar de uma pesquisa cujos
resultados serão empregados de forma prática para solucionar um problema real, Andrade
(2001) nos instrui a classifica-la, quanto à finalidade, como uma pesquisa aplicada.
4. Estudo de caso: situação inicial

4.1 Caracterização da instituição pesquisada
17
A identidade da instituição pesquisada será preservada neste artigo. A empresa possui

duas unidades fabris e atua na indústria de injeção plástica fabricando embalagens plásticas
para os mercados de Alimentos, Bebidas, Higiene e Beleza, Limpeza e Farma. Suas fábricas
estão localizadas uma na região sul e a outra na região norte do país, a qual é o objeto desse
estudo. Orientada para o máximo desempenho, a planta em estudo possui uma estrutura
enxuta com o objetivo de não adicionar custos desnecessários ao produto. O processo
produtivo é composto por quatro etapas distintas: primeiramente ocorre a transformação da
resina em produto e em seguida se seguem três etapas de acabamento. Essa pesquisa foi
limitada à etapa inicial da Injeção das peças inacabadas.
A estrutura de manutenção é composta por uma equipe de sete técnicos especialistas e
um supervisor de manutenção. A equipe atende a um organograma matricial que combina as
especialidades técnicas dos profissionais (mecânica, elétrica e eletrônica) com as
responsabilidades de manutenção preventiva e manutenção corretiva.
4.2 Coleta e análise de dados

O programa de manutenção é baseado na execução de manutenções preventivas. Há
um sistema de controle das intervenções preventivas e corretivas, um calendário de
manutenção é definido, e com base nele são realizadas as intervenções preventivas. As
intervenções corretivas também podem ser agendadas a partir da identificação prévia de
problemas ou são executadas de imediato quando há quebra inesperada dos equipamentos.
Há um formulário eletrônico onde são gravados os registros. As intervenções são
classificadas conforme a periodicidade. As sequências de atividades, ou programa de
preventivas, são definidas por equipamento tomando por base as recomendações do fabricante
do equipamento e recebendo a adição de itens que são incluídos a partir de eventos corretivos
ou da experiência dos técnicos.
A análise dos dados de tempos de parada de máquina para realização das manutenções
preventivas está restrita aos equipamentos injetoras e moldes. Foram analisados os dados do
período de Janeiro de 2011 a Outubro de 2011 oriundos dos controles de produção da
empresa. O gráfico 1 apresenta os tempos, em horas, de parada para realização das
manutenções preventivas:
Gráfico 1 – Gráfico do Tempo de Parada para Manutenção Preventiva das Injetoras.

Fonte: Documentação da Empresa, (2011).
No gráfico 1, os tempos de parada possuem durações que vão de 4:00 h a 10:21 h, essa
é a amplitude com a qual o tempo de parada varia na forma como é executada a manutenção
atualmente. É visto que existe uma variação significativa uma vez que se trata de uma rotina e
deveria ter tempos de execução mais uniformes. Em seguida os dados foram estudados
através de um histograma, conforme gráfico 2.
18
Gráfico 2– Histograma das Paradas para Manutenção Preventiva das Injetoras.

Fonte: Documentação da Empresa, (2011)
Pode-se identificar que, provavelmente, trata-se de dois grupos de dados. Observou-se,

junto com a equipe, a presença de dois modelos de máquinas injetoras, o que poderia estar
criando duas distinções no grupo de dados. Na média as paradas apresentam tempo de
duração de 6,17 h.
Como indicador da performance das injetoras a empresa utiliza-se do OEE (Overall
Equipment Efectiveness),e afirma utilizá-lo por entender que esse indicador abrange de forma
mais completa as perdas que devem ser evitadas na operação para a maximização de seu
resultado. A tabela 4 apresenta os resultados do OEE para as máquinas injetoras no período de
Janeiro de 2011 a Outubro de 2011.
Tabela 2 – OEE das Máquinas Injetoras
Fonte: Documentação da empresa, (2011)

Observa-se que o menor valor é 81,2% e o maior valor é 98,8%. Considerando-se as
classificações de Cabral (2011), é visto que os equipamentos vão da situação “muito bom” até
a situação de “classe mundial”. A empresa considera a manutenção preventiva uma parada de
ajuste e como tal seu tempo deve ser controlado para maximizar o resultado da operação.
Assim sendo a aplicação do SMED deverá trazer contribuições valiosas para o aumento do
OEE.
5. Estudo de caso: aplicação do SMED à rotina de manutenção preventiva

As tarefas da manutenção preventiva seguem (ou deveria seguir) uma rotina de
atividades que podem ser comparadas a um setup de máquina. Dessa forma e seguindo a
metodologia de Shingo (2000) pode-se reduzir o tempo de parada de máquina. Atualmente a
atividade é realizada de forma desordenada, as tarefas não seguem uma ordem lógica, o
número de executores pode variar, não há um controle quanto ao momento da execução
(muitas vezes a atividade atravessa o horário de almoço dos técnicos e o equipamento
permanece parado enquanto os profissionais finalizam seu horário de refeição para retomar as
19
atividades) e as atividades de preparação da tarefa antes da parada dos equipamentos são

mínimas.
Tomando por base a delimitação da pesquisa aos equipamentos de injeção, foram
escolhidos para compor a equipe de trabalho: três técnicos que atuam diretamente com esses
equipamentos, o supervisor de manutenção e foi convidado a participar um trainee para dar
suporte como multiplicador da metodologia para outros grupos.
5.1 Treinamento da Equipe

Os escolhidos para participar da equipe de trabalho receberam treinamento dos
conceitos do SMED seguindo as orientações da bibliografia de Shingo. É necessário que os
participantes entendam os conceitos de setup interno e setup externo, bem como o paradigma
da conversão de setup interno em externo. O treinamento teve, além da disseminação dos
conceitos da ferramenta, outros dois objetivos distintos, a saber:
1. A divulgação de exemplos práticos da implementação do SMED e os resultados
obtidos. Uma vez que a redução dos tempos de setup é muito elevada, é necessária a
apresentação de exemplos reais bem sucedidos para que os participantes possam
correlacionar tais experiências com a sua realidade.
2. Traçar um paralelo entre o uso do SMED na troca de ferramentas e a utilização na
execução de manutenções preventivas.
5.2 Definição da meta

Ao final da etapa de treinamento a equipe foi estimulada a estabelecer uma meta para
o tempo da parada para execução da manutenção preventiva. Foram utilizados como
benchmarking1 os resultados obtidos em exemplos reais. As metas de tempo propostas
inicialmente foram bastante tímidas. A razão apresentada foi que a equipe não queria se
comprometer (com a gerência) e não ter capacidade de apresentar resultado compatível com
os dos exemplos apresentados. Esse comportamento revelou dois aspectos importantes dessa
fase inicial de introdução do SMED:
1. O grupo não conseguiu visualizar “como” reduzir tão drasticamente o tempo de
parada. Isso mostra que a prática dos conceitos do SMED é de extrema importância
para a fixação e a complementação do processo de aprendizagem dessa ferramenta;
2. Os participantes tenderam a fixar uma meta de redução baseada na experiência que já
possuíam e não nos resultados que vislumbraram alcançar com os métodos
apresentados.
Ao final desse processo, o time “comprou” a ideia de uma meta arrojada e o tempo de
parada foi fixado em 40 minutos. Apesar do tempo (40 minutos) não atender ao requisito
Single Minute do SMED, ou seja, tempo inferior a 10 minutos, a meta foi aceita e considerada
desafiadora pelo grupo e pelo supervisor de manutenção.
5.3 Definição da Atividade
1
Benchmarking é a busca e a implantação das melhores práticas. CAMP (apud OLIVEIRA, 2010, p. 42)
20
Foi definido pela equipe que as injetoras utilizadas seriam as máquinas enumeradas de
1 a 3, pois são de mesmo modelo e seus planos de manutenção são idênticos. Dentro do plano
de manutenção das injetoras, a atividade escolhida pelo grupo foi a manutenção quinzenal,
essa é a intervenção com maior frequência de execução de forma que os ganhos conquistados
com essa atividade serão repetidos duas vezes ao mês em cada uma das injetoras.
5.3.1 Primeira Etapa – Observação do Processo Atual

Para a realização dessa etapa foi estabelecido o seguinte método: a intervenção de
manutenção seria realizada pelos técnicos que a executam rotineiramente sem qualquer
modificação ao formato atual; cada um dos dois técnicos teria suas tarefas observadas por
outro integrante da equipe, cada observador, de posse de um formulário e um cronômetro,
tomaria nota de cada atividade realizada pelo técnico e apontaria o tempo gasto nessa
atividade, fosse ela pertinente ou não à intervenção preventiva, ao término da manutenção as
atividades e os tempos seriam analisados.
Foi surpreendente a quantidade de eventos não relacionados à atividade que ocorrem
com os dois executores e que elevaram o tempo da intervenção sem trazer qualquer benefício
ao trabalho, seguem como exemplo os eventos que mais chamaram a atenção:
 Interrupção para buscar ferramentas que não foram levadas para a área de trabalho;
 Interrupção para atendar a outras demandas (outras máquinas em parada) solicitadas
pela produção;
 Interrupções feitas por outros técnicos para tirar dúvidas sobre outros trabalhos que
ocorriam em paralelo
 Paradas para corrigir duas falhas em válvulas hidráulicas identificadas durante a
operação;
 Compartilhamento de ferramentas: enquanto um dos técnicos utilizava a ferramenta o
outro estava parado esperando para usar a mesma ferramenta.
Ao final, o tempo para a realização da manutenção levou 3:25 h, a redução foi de 2:45
h quando comparado com a média histórica para essas intervenções.
5.3.2 Segunda Etapa – Separando Setup Interno e Externo

Para a segunda rodada foram identificados os itens de setup interno e externo dentro
das atividades cronometradas pelos observadores, como exemplo a separação das inspeções
que foram divididas em “com máquina funcionamento” e “com máquina em parada”. As
atividades foram separadas e devidamente ordenadas para evitar que houvesse a parada da
máquina antes de serem completadas todas as atividades de setup externo. Foi introduzido um
terceiro executor para que mais tarefas pudessem ser realizadas em paralelo. Foram
preparadas as ferramentas e dispositivos a serem utilizados e foi verificado se existiam
ferramentas em número suficiente para que cada executor tivesse um kit de ferramentas
somente para si. Uma reunião preparatória foi executada para discutir como cada um
executaria a sua lista de atividades e entender como os outros dois o fariam. Para evitar as
interrupções feitas por outros técnicos, o local de trabalho em volta da máquina foi isolado
com uma fita zebrada; para atender às demandas da produção um técnico foi designado para
receber e tratar esses problemas e o líder do turno foi informado.
21
As modificações de separação de setup interno e externo tiveram êxito e o tempo total

de execução dessa rodada foi de 1:23 h, gerando uma redução de 2,04 h em relação à rodada
anterior e 4,79 h em relação à média histórica.
5.3.3 Terceira Etapa – Convertendo Setup Interno em Externo

Nessa etapa foram empregados diversos métodos para a transformação do setup
interno em externo. Em alguns casos a operação foi completamente transformada (de interno
em externo) em outros casos apenas o tempo foi reduzido, mas a operação ainda é realizada
com o equipamento parado, porém em um tempo inferior. A seguir os principais exemplos
das técnicas citadas acima:
Figura 2– Duplicação de Linhas de Filtragem.

Fonte: Documentação da Empresa.
Foi feita a instalação de um segundo filtro ligado em paralelo com o inicial, dessa
forma, é possível “isolar” um dos filtros de cada vez e realizar a remoção do elemento
filtrante e a limpeza sem a necessidade de interromper o circuito de refrigeração mantendo a
máquina em funcionamento.
Figura 3 – Utilização de Conjunto Reserva da Articulação do Bico de Injeção.

Fonte: Documentação da Empresa.
Montou-se um conjunto reserva para a articulação do bico que foi previamente

revisado, limpo e lubrificado. Após o esfriamento do canhão o conjunto em operação foi
retirado e o reserva foi instalado.
22
Figura 4 – Modificação da Tremonha para Facilitar a Limpeza.

Fonte: Documentação da empresa.
Foi realizada modificação da base da tremonha (vide figura 4), substituindo-se a base
reta por uma base cônica que não permite a retenção de resíduos de outros lotes. Essa
alteração reduziu o tempo empregado nessa operação.
O tempo de execução da manutenção nessa última rodada foi de 0:36 h. A redução
comparado com a execução anterior foi de 0,78 h e em relação a média histórica foi de 5,57 h.
5.3.4 Quarta Etapa – Racionalizando Todos os Aspectos das Operações de Setup

Sugai (2007) define está etapa como melhoria sistemática de cada operação básica do
setup interno e externo. Com base nessa definição o grupo fez várias sugestões a serem
executadas no futuro com o objetivo de promover melhoria sistemática para as operações da
manutenção preventiva quinzenal, dentre essas sugestões destaca-se as seguintes:
 Confecção de bancadas móveis para posicionamento de ferramentas e dispositivos
para cada executor a fim de melhorar a ergonomia e reduzir o número de movimentos;
 Desenvolvimento de ferramenta especial para facilitar a desmontagem e montagem
das hastes de extrações;
 Desenvolvimento de ferramenta especial para limpeza das faces das cavidades;
 Instalação de lubrificador automático para as buchas das placas móveis dos moldes;
 Modificar parafusos de sustentação das metades do molde;
 Criar guia de centragem da parte fria dos moldes; e
 Criar uma segunda tremonha para permitir a limpeza com a máquina em
funcionamento;
McIntosh et al. (apud SUGAI, 2007) sugerem que as melhorias realizadas nessa etapa,
em especial as que se referem a equipamentos e dispositivos deveriam ser realizadas antes das
etapas 1 e 2. Essa sugestão reside no fato de que o trabalho ineficiente pode dar-se pelo uso de
ferramentas e dispositivos inadequados.
5.4 Resultados Finais

A redução do tempo de execução foi de cinco horas e trinta e quatro minutos em
relação à média histórica. O resultado atendeu a meta estabelecida pela equipe no inicio do
trabalho. Embora o SMED pregue a obtenção de tempos de parada de máquina inferiores a 10
23
minutos e o resultado obtido tenha sido superior a esse patamar, considera-se de extrema
importância a melhoria obtida e o novo tempo estabelecido para a realização da tarefa.
Sugai (2007, p. 327) afirma que as técnicas do SMED não podem ser aplicadas em
todas as indústrias com o mesmo êxito e que Shingo direcionou seu livro “Sistema de Troca
Rápida de Ferramenta” para o setor metal-mecânico.
Gráfico 3 – Evolução do Tempo de Parada para Manutenção Preventiva.

Fonte: O autor.
O gráfico 3 mostra a evolução na redução dos tempos de parada obtidos a cada rodada.
A proporção do tempo gasto na 3ª rodada em relação à média histórica é de 1/10, ou seja, o
tempo de parada estabelecido após a 3ª rodada é 10 vezes menor que o tempo gasto na média
das intervenções antes da implantação do SMED.
O gráfico 4 apresenta os percentuais de redução de tempo obtidos em cada uma das
rodadas realizadas. O maior percentual do ganho foi obtido na primeira rodada, responsável
por 49% da redução de tempo total, e o menor percentual foi da terceira rodada com 14% da
redução de tempo total.
Gráfico 4 – Contribuição de cada Rodada no Tempo Total de Redução. Fonte: O autor.

Por esse gráfico, é possível ver uma redução da contribuição ao longo das rodadas o
que nos faria crer que as técnicas empregadas na primeira rodada foram mais eficientes que as
da segunda, e esta, por sua vez, mais que as da terceira. No entanto, é preciso entender que a
cada rodada de melhorias o processo se torna mais enxuto e o tempo de parada se torna
menor, ficando cada vez mais difícil realizar melhorias que tragam redução absoluta (em
tempo – horas ou minutos) semelhante ou igual as das etapas anteriores.
24
Gráfico 5 – Comparativo das Reduções de Tempo por Rodada.

Fonte: O autor.
É possível notar no gráfico 5 que cada etapa reduziu em quase a metade o tempo de
parada de máquina em relação ao tempo que se tinha no início daquela rodada. Sob esse
aspecto, o percentual de redução do tempo na terceira rodada foi de 56,5% ao passo que na
primeira rodada foi de 44,5%, como se pode observar no gráfico 6.
Gráfico 6 – Percentual da Redução de Parada Obtido em cada Rodada.

Fonte: O autor.
Pelo gráfico 6, observa-se que a rodada que conseguiu a maior redução percentual foi
a segunda rodada e a que apresentou a menor redução foi a primeira rodada. Com isso, é
possível observar que a leitura do gráfico 4 é bastante diferente dessa, de forma que não é
possível fazer uma avaliação das ferramentas ou das etapas do SMED simplesmente pelas
reduções absolutas de tempo obtidas em cada etapa.
Em se tratando do tempo total disponibilizado, são 5,6 h de cada máquina a cada
evento de manutenção. São dois eventos de manutenção quinzenal ao mês ou 24 eventos ao
ano. A produção horária média é de 40.000 unidades por máquina. Considerando os ganhos
para as três máquinas envolvidas nesse trabalho, são 16.128.000 unidades ao ano adicionadas
à capacidade atual. Se for considerado que os ganhos serão os mesmo com as outras duas
linhas de produção, o resultado de produção adicional ao ano seria de 26.880.000 unidades
6. Conclusões
Ficou demonstrado nesse trabalho que a metodologia criada por Shigeo Shingo para a
redução de setup pode ser utilizada em intervenções rotineiras como as manutenções
preventivas com resultados semelhantes de redução do tempo de máquina parada. A obtenção
do tempo de parada inferior a 10 minutos, que Shingo descreve como Single Minute, requer
25
uma quantidade significativa de melhorias e modificações nos equipamentos, dispositivos e

ferramental utilizado pelos técnicos, que não pode ser executado durante o período de duração
desse estudo.
O resultado obtido nesse estudo de caso foi uma redução de 90,2% do tempo de
parada. Para atingir um tempo de parada no nível Single Minute (tempo máximo igual a 10
minutos) a redução seria de 97,2%, o resultado obtido alcançou 92,7% da meta estabelecida
por Shingo, conforme demonstra a tabela abaixo:
Tabela 3 – Comparativo do Resultado Obtido com Condição Single Minute.
Tempo inicial Tempo final Redução (h) Redução (%)
Resultado obtido 6,17 h 0,60 h 5,57 h 90,3%
Single Minute 6,17 h 0,16 h 6,00 h 97,3%
Fonte: o autor.
As técnicas empregadas em cada etapa do processo foram consideradas simples pela
equipe de trabalho e de fácil reprodução para outras atividades. Conclui-se que a metodologia
para distinguir as atividades internas e externas e, posteriormente, transformar atividades
internas em externas, é a principal responsável pela redução dos tempos de parada.
Os investimentos necessários para a obtenção do resultado acima (92,7% do nível
Single Minute) foram considerados baixos, pela empresa, quando comparados à quantidade
adicional de produtos disponibilizada.
Referências
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na
graduação. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CABRAL, Antonio. A eficiência global dos equipamentos (OEE) no sistema embalagens. reportagem. Revista
EMBANEWS, p. 64, set. 2011.
FOGLIATTO, Flávio Sanson; FAGUNDES, Paulo Ricardo Motta. Troca rápida de ferramentas: proposta
metodológica e estudo de caso. Porto Alegre: UFRGS, 2003. Artigo científico.
GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura enxuta: uma revisão que classifica e analisa os
trabalho apontando perspectivas de pesquisas futuras. Gestão & Produção, v. 11, 2004.
IUCKSCH, Alan Martin. Simulação de sistemas de gestão de produção em manufatura sazonal. Porto Alegre:
UFRGS, 2005. Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Engenharia.
LAFRAIA, João Ricardo Barusso. Manual de confiabilidade, mantenabilidade e disponibilidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, Petrobrás, 2001.
MARCONI, Maria de A.; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. 5. ed. São Paulo:
Atlas 2003.
MEDEIROS, Francisco de Asis da Silva. Guia para elaboração de monografias. 3. ed . Manaus: FUCAPI, 2007.
OLIVEIRA, Régia Cristina Chagas de. Estabelecimento de benchmarking em Distribuidoras de Energia Elétrica.
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XIX SIMPEP Art 727

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UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA SMED EM

ROTINAS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA:

Resumo: A UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS PRODUTIVOS EM SUA PLENITUDE É UM

Palavras-chaves: SMED; TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA; MANUTENÇÃO

Área: 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

UTILIZATION OF THE SMED TOOL IN

Abstract: THE USE OF PRODUCTIVE ASSETS IN ITS FULLNESS IS ONE OF THE

Keyword: SMED; RAPID EXCHANGE OF DIE; PREVENTIVE MAINTENANCE;

2.2 A ferramenta SMED

Figura 1 – Troca Rápida de Ferramentas (TRF): estágios conceituais e técnicas práticas.

2.3 Manutenção preventiva

2.4 Indicadores de desempenho

Os indicadores permitem avaliar a qualidade do trabalho, a existência de problemas

4. Estudo de caso: situação inicial

A identidade da instituição pesquisada será preservada neste artigo. A empresa possui

4.2 Coleta e análise de dados

Gráfico 1 – Gráfico do Tempo de Parada para Manutenção Preventiva das Injetoras.

Gráfico 2– Histograma das Paradas para Manutenção Preventiva das Injetoras.

Pode-se identificar que, provavelmente, trata-se de dois grupos de dados. Observou-se,

Fonte: Documentação da empresa, (2011)

5. Estudo de caso: aplicação do SMED à rotina de manutenção preventiva

atividades) e as atividades de preparação da tarefa antes da parada dos equipamentos são

5.1 Treinamento da Equipe

5.2 Definição da meta

5.3 Definição da Atividade

5.3.1 Primeira Etapa – Observação do Processo Atual

5.3.2 Segunda Etapa – Separando Setup Interno e Externo

As modificações de separação de setup interno e externo tiveram êxito e o tempo total

5.3.3 Terceira Etapa – Convertendo Setup Interno em Externo

Figura 2– Duplicação de Linhas de Filtragem.

Figura 3 – Utilização de Conjunto Reserva da Articulação do Bico de Injeção.

Montou-se um conjunto reserva para a articulação do bico que foi previamente

Figura 4 – Modificação da Tremonha para Facilitar a Limpeza.

5.3.4 Quarta Etapa – Racionalizando Todos os Aspectos das Operações de Setup

5.4 Resultados Finais

Gráfico 3 – Evolução do Tempo de Parada para Manutenção Preventiva.

Gráfico 4 – Contribuição de cada Rodada no Tempo Total de Redução. Fonte: O autor.

Gráfico 5 – Comparativo das Reduções de Tempo por Rodada.

Gráfico 6 – Percentual da Redução de Parada Obtido em cada Rodada.

uma quantidade significativa de melhorias e modificações nos equipamentos, dispositivos e

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