2017­5­18 Revista 

ESPACIOS | Vol. 36 (Nº 10) Año 2015

Espacios. Vol. 36 (Nº 10) Año 2015. Pág. 9

Ferramentas de gestão de design na governança de
arranjos produtivos locais
Design management tools in clusters governance
Adriano WAGNER 1; Carina Scandolara da SILVA 2; Clarissa Stefani TEIXEIRA 3; Eugenio Andrés Días
MERINO 4; Luiz Fernando Gonçalves de FIGUEIREDO 5
Recibido: 24/01/15 • Aprobado: 12/02/2015

Contenido
1. Introdução
2. Arranjos produtivos locais – APL’s
3. Gestão de design
4. Metodologia
5. Gestão de design em apl’s
6. Considerações finais
Referências

RESUMO:  ABSTRACT:
A atuação de empresas em Arranjos Produtivos
Locais (APL´s) é um esforço para geração de maior
escala e melhor capacidade de inovação e
viabilidade competitiva. O design e a Gestão de
Design atuam como facilitadores e indutores do
processo de inovação, e representam um importante
aliado no desenvolvimento econômico,
sociocultural e na valorização do território local.
Este trabalho foi construído o objetivo de elencar
ferramentas da Gestão de Design que podem ser
utilizadas na governança de APL's e contribuir no
desenvolvimento de sua competitividade. Realizou­
se uma pesquisa básica, explorando a bibliografia
sobre o assunto, bem como uma busca na base de
dados Web Of Science (WOS). Apresenta­se três
ferramentas de gestão de design para utilização da
governança de APL's: i) a caixa de ferramentas do
design; ii) o modelo CDS (Competitividade –
Diferenciação – Sustentabilidade); e a iii)
ferramenta DePlan para a gestão de design
integrada. O que está intrínseco no uso destas
ferramentas é que elas possibilitam a geração de
eficiência nas estratégias e nos processos que
envolvem o complexo contexto de relações
comerciais e operacionais que formam um APL.  
Palavras­Chave: Arranjos Produtivos Locais;
Design; Gestão de Design.
 
Agglomeration of enterprises in terms of clusters is
an effort to generate innovation and competitive
viability. Design and Design Management benefits
the process of innovation. They represent an
important partner in the economic, social and
cultural development and increase value to the local
territory. Thus, this paper aims list the Design
Management tools that can be used in the
governance of clusters in order to contribute to its
development as well as to its competitiveness. A
basic survey was done followed by a search in the
database Web of Science (WOS) by exploring the
subjects of this paper. As a result we display three
design management tools for governance clusters:
i) design toolbox; ii) CDS model (Competitiveness
­ Differentiation ­ Sustainability); and iii) the
Deplan, a tool for integrated design management.
What is intrinsic in the use of these tools is that
they allow to generate efficiency in strategies and
processes by involving the complex context of
business and operational relationships of a cluster.  
Keywords: Clusters; Design; Design Management.

1. Introdução
No gerenciamento das organizações, o pensamento e a percepção sistêmica vem ampliando e
consolidando seu espaço e importância. A atuação em aglomerados empresariais é uma estratégia
eficiente que requer essa percepção. Nos trabalhos sobre o tema tem se destacado os interesses pelo

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estudo da capacidade competitiva dos aglomerados e a competição e cooperação que ocorre entre as
empresas componentes (MACENA, FIGUEIREDO e BOAVENTURA, 2013). Empresas de menor
porte geralmente possuem limitada estrutura, conhecimento e tecnologia para competir
isoladamente. Na medida em que se propõem e constroem condições para atuarem em pares,
possibilitam o desenvolvimento da sinergia de esforços, a construção conjunta e compartilhamento
de conhecimentos e competências que podem reforçar sua posição competitiva. Ou seja, trabalham
no espírito de cooperação para competitividade.
Para Lübeck, Wittmann e Silva (2012, p. 124), em estruturas interempresariais o grau de inter­
relacionamento excede as transações econômicas. O capital social (normas e redes que permitem a
ação coletiva) possibilita "credibilidade ao aprofundamento das relações para o compartilhamento
de ativos, seja em mercadorias ou ativos virtuais, tais como: conhecimento, inovação e marca".
Estes são fatores fundamentais para o sucesso no ambiente competitivo, e a forma eficaz de ligação
que deve existir entre os componentes destas estruturas é o que fornece sustentabilidade para
"transformar um conjunto de unidades empresariais em um todo organizado e coordenado visando o
desenvolvimento coletivo local e regional".
No Brasil, popularizou­se o termo Arranjo Produtivo Local (APL), no esforço de traduzir o termo
cluster definido por Porter na década de 1990. Porter  (2009, p. 211) conceitua os APL's como
"concentrações geográficas de empresas inter­relacionadas, de fornecedores especializados, de
prestadores de serviços, de empresas em setores correlatos e de outras instituições específicas" que
dão suporte, que competem, mas que cooperam entre si. Casarotto Filho e Pires (2001) destacam
que as bases para a formação deste tipo de rede é juntar esforços de diversas empresas onde se
necessita de uma escala maior e maior capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva. É
como se uma grande companhia fosse desmembrada em pequenas unidades de negócio com visões
diferenciadas, flexíveis e produtivas, porém interligadas e focadas numa mesma direção.  São,
portanto, aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais centradas em
atividades produtivas e de serviço, além de instituições públicas e de ensino, pesquisa, política,
promoção e financiamento que dão suporte na estruturação e funcionamento (MACENA,
FIGUEIREDO e BOAVENTURA, 2013).
Neumeier (2010, p. 21) destaca que atualmente as empresas necessitam ser tão rápidas e flexíveis
quanto inovadoras. Para o autor, "uma mentalidade focada no design confere a habilidade de
mobilizar o mais amplo leque de soluções para os problemas capciosos com que se deparam sua
empresa, seu setor ou seu mundo".  Nesta direção, entende­se que o design pode contribuir para
trazer diferencial tanto estratégico, como em processos de produtos e serviços para as empresas e
entidades supraempresariais. Bahiana (1998) aponta que os investimentos voltados para a área
passaram de uma questão estética a uma questão estratégica nas organizações. Compreender o
design além da estética e funcionalidade dos produtos significa colocar os pressupostos, as
ferramentas e as técnicas do design para o desenvolvimento e implantação das estratégias
competitivas das firmas, de modo a possibilitar sua sustentabilidade. Assim, a Gestão de Design se
constitui como uma das referências utilizadas pelas empresas e que contribui com a geração de
diferenciais competitivos" (WAGNER, POSSAMAI e MERINO, 2013, p. 99).
A luz destas considerações, este artigo foi construído com base na seguinte problemática: quais
ferramentas da Gestão de Design podem contribuir na governança Arranjos Produtivos Locais
(APL's)? O objetivo deste estudo foi elencar ferramentas da Gestão de Design que podem ser
utilizadas na governança de APL's e contribuir no desenvolvimento de sua competitividade.

2. Arranjos produtivos locais – APL's
Vilpoux e Oliveira (2010, p. 87) destacam que os APL's "são estratégicos para a redução das
desigualdades sociais e para a inserção dos territórios na economia global". Diferentes abordagens
teóricas tratam do tema e essa dispersão conduz a variadas exposições sobre terminologias relativas
à categorização dos aglomerados empresariais e redes de negócio. Para melhor contextualizar a
estrutura das diferentes nomenclaturas o estudo de Lübeck, Wittmann e Silva (2012) sistematiza as
abordagens, conforme pode ser visualizado no Quadro 1.
Quadro 1 – Diferentes tipologias de aglomerações de empresas

TIPOLOGIAS DESCRIÇÃO AUTORES

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Distritos Caracterizam­se por grande quantidade de empresas Pyke, Becattini e

industriais envolvidas nos diversos estágios de produção de um Sengenberger (1990);
produto homogêneo, no qual a coordenação e Becattini (1990);
controle do processo não obedecem a regras Brusco, 1990;
prefixadas ou a mecanismos hierárquicos e são
delimitados apenas pela demanda e capacidade
produtiva.

Schmitz e Musyck
(1994)
Schmitz (1995, 1997,
Concentração geográfica de empresas e instituições
1999); Porter (1989,
interconectadas por uma mesma cadeia produtiva,
Clusters 1993, 1998,
no qual cada empresa mantém sua independência e a
interação são insipientes. 1999); Krugman (1991,
1995, 1999); Maillat
(1999); Amorim
(1998).

Aglomerações geográficas de agentes econômicos,
políticos e sociais pertencentes a uma mesma Cassiolato e
Arranjos cadeia produtiva e/ou setor econômico e que
Lastres (2005); Vargas
produtivos apresentam vínculos na articulação, interação,
(2002);
locais (APL's) cooperação e aprendizagem sob uma estrutura de
coordenação não­hierárquica das ações e atividades Albagli e Brito (2003)
do arranjo.

Aglomerações geograficamente concentradas,
caracterizadas por intensos vínculos e interações
Sistemas que geram externalidades positivas para o conjunto Freeman, (1987, 1991);
locais de das empresas estabelecidas e para a região, pela Lundvall, (1988, 1995);
produção e criação ou introdução de inovações tecnológicas, Dotto, Wittmann e
inovação troca de conhecimento, produtos e processos Boff (2006)
(SLPIs) coordenados por uma estrutura institucional que  
objetiva fomentar e organizar a aglomeração para
alavancar sua competitividade.

Fonte: Adaptado de Lübeck, Wittmann e Silva (2012).
Nas quatro tipologias apresentadas está presente o viés de consolidação e ampliação das formas de
vinculação e integração entre os agentes que podem fazer parte das aglomerações. Nos Distritos
Industriais a característica predominante é a cooperação para atendimento de demanda e capacidade
produtiva. É um "conjunto de empresas localizadas em uma área geográfica relativamente pequena
que atuam em um mesmo mercado e que compartilham valores e conhecimentos que conformam um
ambiente cultural próprio (TATSCH, 2009, p. 463).
Nos clusters ocorrem maior interconectividade entre as firmas, marcada pela concentração
geográfica. Nos APL's, além da concentração geográfica, são intensificados vínculos e articulações
operacionais e comerciais. E nos SLPI's, estes vínculos e articulações formam a base que determina
a maior capacidade de integração e inovação. Nos clusters há maior intensidade de vínculos entre as
empresas e maior participação das empresas privadas, com menor envolvimento do governo,
enquanto no APL há maior atuação do Poder Público e de agências de fomento (MACENA,
FIGUEIREDO e BOAVENTURA, 2013). Na sequência são expostos pressupostos e características
sobre APL's.
As aglomerações de empresas para receberem a denominação de APL's ou SLPI's precisam ir além
da simples territorialização. Os pressupostos básicos referem­se a variados estágios e esforços
compartilhados, estrutura de coordenação e gestão, cooperação interempresarial, capital social,
caracterização competitiva, instituições de fomento, financiamento, pesquisa, serviços e políticas
públicas adequadas ao desenvolvimento local e regional, além da existência da atividade econômica
que dê a base (LÜBECK, WITTMANN e SILVA, 2012).
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Casarotto Filho e Pires (2001, p. 69) salientam que um cluster não necessariamente abrange toda
uma cadeia produtiva, mas "desenvolve­se sobre a vocação regional e pode conter empresas
produtoras de produtos finais, verticalizarem­se a jusante (serviços) ou a montante (fornecedores),
além de incluir associações de suporte privadas ou ligadas ao governo. Para Vieira et al. (2013), a
gestão local eficiente e a disponibilidade de estruturas de apoio são vitais para coordenar e dirigir as
empresas em uma via de competitividade robusta, mas permeada pela cooperação. Para Carvalho
(2009, p.220), os APL's "combinam a capacidade de adaptação com a de inovação por meio do uso
de uma força de trabalho altamente qualificada e de redes de produção flexíveis. Os ganhos de
escala são obtidos a partir de uma teia de relações horizontais (entre as firmas), que busca combinar
concorrência com cooperação".
O SEBRAE (2005, p.9) destaca a importância dos APL's, pois nos aglomerados desta natureza, "por
meio da articulação de seus atores e da aplicação de instrumentos adequados, possam construir e
reforçar processo de aprendizado, cooperação, inovação e competitividade que contribuam para o
desenvolvimento econômico e social".
Os diferenciais competitivos dos APL's baseiam­se em aspectos externos decorrentes, tanto da
divisão de trabalho entre as firmas, no qual se destacam a especialização no uso dos recursos e
insumos produtivos e a economia de escala, quanto da qualidade da força de trabalho e da contínua e
ágil articulação de informações (CARVALHO, 2009). A dinâmica que se estabelece internamente
nos APL's potencializa a flexibilidade produtiva, fruto da relação de complementaridade que pode
ser estabelecida entre os diferentes agentes que compõem o aglomerado. Ocorre, por conseguinte,
maior facilidade de ação conjunta, convergindo esforços de um coletivo, cuja força de mobilização e
articulação é muito superior a atuação dos entes isoladamente, possibilitando ganhos para a
aglomeração como um todo (TATSCH, 2013).
No entanto, um sistema de governança deve estabelecer as condições requeridas para que os
pressupostos da cooperação sejam potencializados. Vilpoux e Oliveira (2010) propõem um modelo
geral de sistema de governança que enfatiza os aspectos de confiança e a dependência entre os
atores para que as transações sejam permeadas pela efetividade necessária a consolidação dos
objetivos que movem a formação de APL's. Na Figura 1 apresenta­se a concepção geral do sistema
de governança proposto.
Figura 1 – Sistema de governança para APLs

Fonte: Adaptado de Vilpoux e Oliveira (2010, p. 103).
O modelo apresentado possibilita avaliar as situações pelas quais os fluxos intangíveis são a base
das transações. As noções de confiança e de cultura comum, fomentadas pelo capital social e
facilitadas pela proximidade geográfica das firmas, são relevantes na organização das governanças.
A condição prévia para a cooperação entre as empresas de um APL é a existência de dependência
entre elas, com a geração de externalidades positivas. Essas externalidades podem ser de cunho
técnico, tecnológico e de demanda, o "que requer maior agrupamento de competências e o aumento
do intercâmbio de informações entre os agentes envolvidos", requerendo maior cooperação entre as
empresas envolvidas (VILPOUX e OLIVEIRA, 2010, p. 104).

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Entretanto, pensar um sistema de governança que articule entidades em torno da cooperação em um
patamar supraempresarial, requer tecnologias de gestão que façam com que a lógica do planejar,
coordenar e comandar os processos, articulações e atividades que possibilitam a sinergia e a
convergência dos objetivos adjacentes confluam. Neste viés, entende­se que o design, suas
ferramentas e estratégias, podem exercer papel fundamental na gestão e competitividade dos APL's.
O próximo capítulo é dedicado para este tema.

3. Gestão de design
O design se tornou uma ferramenta de comunicação e de venda de grande relevância para as
empresas garantirem e/ou ampliarem seu volume de negócios. "Da mesma forma, o design é
chamado a desempenhar um papel essencial na esfera do desenvolvimento social, ambiental,
tecnológico e cultural" (BEST, 2009, p. 16).
O diagrama Árvore do Design (Figura 2) mostra os diversos tipos de áreas do design e as relações
entre elas, colocando as raízes do design como profissão são os trabalhos artesanais, sendo suas
principais áreas de conhecimento: percepção, imaginação, habilidade, visualização, geometria,
conhecimento de materiais, propriedades táteis e senso de detalhe.
Figura 2 – Árvore do design de David Walker

Fonte: Mozota, Klöpsch e Costa (2011, p. 22)
O tronco representa as áreas específicas do conhecimento artesanal, como caligrafia, cerâmica,
bordado, joalheria, desenho, modelagem e simulação. Os ramos representam a valorização de
diversas disciplinas do design, das diferentes áreas do conhecimento, e formam uma síntese das
necessidades de mercado e do conhecimento em design (MOZOTA, 2002).
Extrapolando sua perspectiva pura, emerge a Gestão de Design, que vem acompanhando a evolução
da gestão e passou de um modelo mais voltado aos pressupostos de Taylor, para organizações mais
inteligentes, flexíveis, que encorajam a tomada de decisões de risco, autonomia e a iniciativa, mais
voltada ao usuário, fomentando e auxiliando a mudança da cultura organizacional (MOZOTA,
2002). A Gestão de Design caracteriza­se por um "conjunto de técnicas de gestão empresarial
dirigidas a maximizar, ao menor custo possível, a competitividade que a empresa obtém pela
incorporação e utilização do design industrial como instrumento de sua estratégia organizacional"
(GIMENO, 2000, p. 25). Seu papel é a implantação do design na empresa para ajudar a construir sua
estratégia, o que implica na: i) gestão de integração do design na empresa em nível operacional do

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projeto, organizacional da função ou estratégico da missão; e ii) na gestão do sistema de design da
empresa (MOZOTA, 2002, p.86).
Para Best (2009, p. 18) a Gestão de Design se reveste de importância por quatro razões:
1. Cada vez mais o papel de inovação do design se faz evidente para os chefes de
empresas, cada vez mais eles vão ter recursos para se diferenciar e adquirir vantagens
competitivas.

2. Quanto maior a variedade de produtos oferecidos aos usuários, mais eles ficam
preocupados em melhorar sua qualidade de vida e vão, por consequência, fazer
crescer a demanda por um design eficaz.

3. A evolução das atitudes frente à gestão do design vai liberar todo o seu potencial.

4. O papel crescente do design como fator de aproximação econômica e cultural das
nações vai criar maneiras de contribuir ao bem estar e ao equilíbrio da sociedade.
Segundo Wolf (1998, p. 18), a Gestão de Design possui a função de "planejar e coordenar as
estratégias correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivar os empregados e controlar
os trabalhos, assegurando que cumpram com os objetivos, com os prazos e os custos planejados".
Para Martins e Merino (2011), consiste na integração de necessidades tecnológicas, sociais e
econômicas, biológicas e efeitos psicológicos de materiais, forma, cor, volume e espaço e assegura a
percepção do conjunto e do detalhe, do imediato e o final.
O escopo da Gestão de Design é operacionalizado na medida que proporciona ferramentas que
integrem as funções operacionais do design desenvolvido em todos os setores da empresa, de modo
a atingir os objetivos organizacionais traçados. Para Mozota (2002), comunica os valores e a
filosofia da empresa para o ambiente de atuação. Precisa estabelecer uma política que se manifeste
por meio de um design corporativo consistente, atingindo, assim, uma unidade em seu discurso,
facilidade na identificação de sua mensagem e possibilite índices de memorização que favorecem o
comportamento de troca.
Kleinsmann e Valkenburg (2008), a partir da percepção das dificuldades presentes no processo de
desenvolvimento de produtos, em função da multidisciplinariedade de áreas envolvidas, realizaram
um estudo sobre as barreiras e os facilitadores para a criação compartilhada. O conhecimento das
barreiras e a identificação de aspectos facilitadores permite a percepção do comportamento dos
envolvidos no projeto colaborativo e permite estabelecer diretrizes diante as diferenças mútuas.
Segundo os autores, criar o entendimento compartilhado entre os atores envolvidos nos projetos
influencia a qualidade dos resultados. O estudo apontou a necessidade do desenvolvimento de novos
paradigmas que façam a convergência de ideias e atitudes da perspectiva das pessoas (atores), dos
projetos desenvolvidos e do contexto mais amplo que são as corporações.
Este é um exemplo importante pelo qual os pressupostos da Gestão de Design podem implementar
estratégias e ferramentas de design nas organizações. No que tange aos APL's, é um fator que pode
definir estratégias e possibilitar o uso de ferramentas para o seu desenvolvimento e competitividade.
Mozota (2002) expõe que a competitividade de uma economia se mede a partir da capacidade de
inovar e também de fazer pesquisa, e que o design é parte integrante do orçamento de pesquisa das
empresas, existindo uma correlação entre o grau de inovação e o grau de investimento em design, o
mesmo que entre a gestão de inovação e o de sucesso do design.
Entende­se que a competitividade em APL's está fortemente relacionada à capacidade de inovação e
que o design funciona como um facilitador deste processo de inovação, tanto por meio de suas
ferramentas e estratégias de ação, bem como por meio de seus produtos, que advém dos resultados
alcançados por meio do desenvolvimento de projetos, servindo como ferramentas para a
performance da Gestão de Design.

4. Metodologia
A descrição da metodologia do trabalho delineia o processo de desenvolvimento da pesquisa
proposta. De acordo com Prodanov (2013, p. 43) a pesquisa científica corresponde a realização de
um estudo planificado. "Sempre parte de um problema, de uma interrogação, uma situação para a
qual o repertório de conhecimento disponível não gera resposta adequada." Entretanto, sua execução
carece de qualificação, estruturação e planejamento.
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Este trabalho classifica­se, quanto a sua natureza, como pesquisa básica. De acordo com Silva e
Menezes (2005, p. 20) este tipo de pesquisa "objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o
avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais". Esta
especificação coaduna com a proposta do trabalho que objetivou elencar ferramentas da Gestão de
Design que possam contribuir na gestão e competitividade de APL's.
Quanto ao seu objetivo, caracteriza­se como pesquisa exploratória, pois possui a finalidade
proporcionar um conjunto maior de informações sobre o assunto que será investigado
(PRODANOV, 2013) e propõe maior conhecimento sobre o problema com vistas a melhor explicitá­
lo ou constituir hipóteses (GIL, 2010).
Quanto aos seus procedimentos técnicos, esta pesquisa classifica­se como bibliográfica. Segundo
Prodanov (2013, p. 54), a pesquisa bbibliográfica é:
elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de: livros,
revistas, publicações em periódicos e artigos científicos, jornais, boletins, monografias,
dissertações, teses, material cartográfico, internet, com o objetivo de colocar o
pesquisador em contato direto com todo material já escrito sobre o assunto da
pesquisa.
A partir destas bases, a pesquisa foi planejada considerando os seguintes aspectos expostos no
Quadro 2.
Quadro 2 – Planejamento da pesquisa
 

Tarefa Delineamento

Definição do assunto do estudo Gestão de Design em APL's

Delimitação do tema de pesquisa Utilização de ferramentas de Gestão de Design na
governança de APL's

Elaboração da Problemática Como o Gestão de Design pode contribuir no
desenvolvimento da competitividade de Arranjos
Produtivos Locais (APL's)?

Fixação do objetivo da pesquisa Elencar ferramentas da Gestão de Design que
possibilitem a prática do design em APL's.

Definição metodologia da pesquisa Pesquisa Básica. Pesquisa Exploratória. Pesquisa
Bibliográfica.

Levantamento dos dados Consulta a base de dados Web Of Science (WOS) e
convergentes com o objetivo livros da área.
proposto

Descrição e análise dos dados Descrição da pesquisa de acordo com o objetivo que
foi proposto.

Fonte: Os autores
A pesquisa na base de dados do WOS foi realizada em outubro de 2014, considerando pesquisas
indexadas na principal base de dados no período de 2000 até 2014. Os dados retornados estão
expostos no Quadro 3.
Quadro 3 – Pesquisa Web Of Science

Consulta Retorno

"Design Management" 277

Cluster 378.297

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"Enterprise cluster" 32

"Business clusters" 52

"Design Management" AND Cluster 9

"Design Management" AND "Business clusters" Sem retorno

"Design Management" AND "Enterprise clusters" Sem retorno

"Design Management" AND Tools – TÓPICO 50

"Design Management" AND Tools – TÍTULO 3

Fonte: Os autores
O foco das atividades exploratórias da pesquisa se concentrou em investigar os estudos realizados
dos 59 artigos que foram retornados nas combinações de pesquisa "design management" com as
palavras chave tools (ferramentas) e clusters (termo em inglês para APL's). No entanto, o termo
cluster também possui outras utilizações, o que levou a realização de um filtro considerando o
agregado "business clusters" e "enterprise clusters", terminologias que combinadas com "design
management" não resultaram em retorno. Os estudos provenientes das demais consultas realizadas
isoladamente, não foram consideradas no presente estudo.
A partir disso, foram concentrados esforços na leitura do título, palavras­chave e resumo dos
trabalhos. Esta leitura possibilitou a classificação dos artigos cujos temas convergissem com a
proposta do objetivo deste artigo e que foram objeto de investigação mais detalhada para
composição deste trabalho. Também foram utilizados livros que tratam do tema.

5. Gestão de design em apl's
O design, quando aplicado em APL's, funciona como facilitador do processo de inovação e
"representa um importante coadjuvante no desenvolvimento econômico e sociocultural. Um dos
desafios é canalizar forças (reconhecidas e latentes) presentes no território e apoiar um
comportamento proativo versus a colaboração e integração de interesses locais, de forma que as
inovações se concretizem e tragam benefícios coletivos" (KRUCHEN, 2009, p.51).
Considerando as possibilidades de convergência entre produtores e empresas, a autora destaca os
principais processos pelos quais o design pode dar suporte na governança de APL's. São eles:
1. Identificação e exploração sustentável do potencial dos recursos e das competências situadas no
território;
2. Projeto e desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados e com alto valor agregado
localmente, com base nos recursos, nas competências disponíveis e na riqueza cultural;
3. Processos colaborativos de inovação e aperfeiçoamento do design local, pelos quais se promova o
diálogo de tradição e inovação e se fortaleça o sentido de pertença da comunidade;
4. Desenvolvimento de uma cultura de co­produção de valores e de processos produtivos
colaborativos;
5. Fortalecimento da imagem do território e de seus produtos e empresas;
6. Projeto de novas interfaces e formas de intermediação entre os produtores e entre produtores e
consumidores (redes e cadeias de valor), envolvendo os recursos e potencialidades das empresas e
do território;
7. Resgate de valores e da cultura local e desenvolvimento de produtos a partir de matérias­primas
alternativas disponíveis no território, além de utilização de subprodutos e resíduos.
Na questão do desenvolvimento territorial, a autora afirma que o design pode ser uma ferramenta a
serviço da revitalização de uma região "abalada". Com esta associação da competitividade como
consequência da inovação e a relação entre o grau inovação e o de design, entende­se que a Gestão

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de Design pode representar maior competitividade em APL's e para o desenvolvimento regional
(MOZOTA, 2002).
A Gestão de Design aplicada é tangibilizada pelo projeto de produtos e a intangibilidade ocorre pela
aplicação aos negócios, cujo resultado são as estratégias e processos de design e de operações
empresariais. Seguindo o escopo deste artigo, na sequência são listadas ferramentas de Gestão de
Design cuja aplicação na governança de APL's visa a sustentabilidade e a competitividade dos
empreendimentos e do aglomerado.

5.1. Caixa de ferramentas do Design
A caixa de ferramentas do responsável pelo design apresenta de forma sintética o papel da gestão de
design, segundo seus três níveis de decisão: operacional, tático e estratégico. É uma visão da prática
da Gestão de Design dividida em algumas áreas como estratégia, planejamento e estrutura. Sua
utilização serve, sobretudo, para a criação de laços entre o design, a identidade e a cultura da
organização, fundindo o design no processo de formulação estratégica da organização (MOZOTA,
2002 e BEST 2009).
No Quadro 4 estão apresentados os elementos detalhadamente, expressando as atividades em
diversas atividades organizacionais.
Quadro 4: Caixa de ferramentas do design
 

Design Design funcional Design estratégico

 
operacional (tático)

Escopo\Atores Designer Gestor de design Responsável pelo design

­ Definir a política ­ Dar corpo à estratégia ­ Identificar oportunidades;

de design nas ­ Coordenar a estratégia ­ Definir uma estratégia para
estratégias de de design com as a empresa que incorpore os
produto e funções de maketing, objetivos de design;
comunicação; inovação e ­ Definir uma estratégia de
­ Estabelecer uma comunicação; design;
Estratégia
política de marca e ­ Difundir uma ­ Garantir que a estratégia de
o papel que o estratégia de design na design reagrupe: produtos,
design desempenha implementação da comunicação, espaços,
na marca. estratégia da empresa; documentos e informação.
­ Busca vantagem
competitiva.

­ Redigir os ­ Definir os ­ Planejar o crescimento;

briefings de design; procedimentos, a ­ Programar os projetos de
programação e os design;
processos;
­ Lançar autorias de design;
Planejamento ­ Definir padrões de
­ Delimitar padrões de
desempenho de design;
design: normas gráficas,
­ Determinar o estruturais e de produto.
relacionamento entre
design e qualidade total.

Estrutura ­ Selecionar ­ Definir o papel, o local ­ Representar o design no

designers; e as tarefas do nível da alta administração;
­ Indicar equipes e responsável do design na ­ Criar uma mentalidade
pessoas que ficarão estrutura da empresa; favorável ao design;
em comunicação ­ Suscitar uma estrutura ­ Tomar decisão.
com os designers; matricial de inovação e
de projetos;

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­ Buscar um "líder ­ Implantar um serviço
de design". de design integrado;
­ Aplica método de
trabalho.

­ Gerir o orçamento ­ Listar fornecedores e ­ Definir o controle da gestão

do projeto de designers colaboradores; do design;
Finanças design; ­ Garantir que o ­ Se assegurar do orçamento
­ Estimar os custos orçamento seja disponível para implantar a
do design; programado; estratégia de design;

­ Definir as ­ Suscitar uma ­ Criar um clima favorável

competências de compreensão do design ao design;
Recursos
design. juntos aos ­ Influenciar o recrutamento
humanos
colaboradores; e a gestão de carreira.
­ Gere a equipe criativa.

­ Desenvolver a ­ Redigir os planos de ­ Comunicar a missão do

compreensão de marketing, design e design na organização;
metas da empresa produção. ­ Implementar a detecção de
Informação entre os designers; ­ Difundir o saber­fazer tendências.
­ Redigir a (know­how) do design na
documentação e o empresa;
controle do projeto.

­ Formar relações ­ Administrar o ­ Promover concursos de

com as escolas de relacionamento entre os design;
Design. padrões gráficos e ­ Comunicar sobre os
Comunicação
­ Criar orientações arquitetônicos. produtos­conceito.
gráficas para a
comunicação;

­ Apoiar ­ Administrar as ­ Criar um relacionamento

transferências de relações com os entre design e detecção de
P&D tecnologia. fornecedores; tendências tecnológicas;
­ Formar uma política ­ Conhecer o mercado e o
de qualidade. público.

­ Gere o projeto ­ Integrar o design no ­ Supervisionar os pontos­

prático; processo de concepção chave;
­ Gerir a relação de produto; ­ incorporar o design ao
Gestão de com a agência: ­ Supervisionar os planejamento de gestão;
projeto informação e pontos­chave do ­ Gere a relação com
reuniões de processo; clientes e consumidores.
avaliação. ­ Gerir os processos de
  concepção e de decisão.

­ Visualizar o ­ Design, valorização e ­ Inserir a pesquisa de design

suporte do design fortalecimento da no marketing estratégico;
nas políticas de marca; ­ Suscitar uma reflexão
marca; ­ Criar grupos de prospectiva de marca.
Marca
­ Modificar os clientes que testam o  
estudos de design.
marketing (trazer o
aporte do design).

Avaliação ­ Avaliar o ­ Avaliar o processo de ­ Comparar desempenhos do

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resultado do projeto design e melhorá­lo; design em função do

em comparação ao ­ Avaliar o retorno sobre desempenho da organização;
briefing; o investimento. ­ Verificar a coerência do
­ Avaliar o sistema de design.
resultado do design
em função do
mercado.

Comunicação Comunicação visual. Comunicação escrita.

Competências
verbal.

Fonte: Mozota (2002, p. 277) e Best (2009).
Em APL's, a utilização pode contribuir na construção da convergência de esforços entre os atores
participantes, de modo a se trabalhar numa cadeia integrada de agregação de valor. O design
estratégico possibilita a percepção, mapeamento e gerenciamento sistêmico da rede e das relações
complexas que ocorrem no design.
No âmbito operacional e tático, pode atuar na cocriação de produtos, gerando a convergência de
esforços entre as diferentes áreas de conhecimento e atores envolvidos no processo de
desenvolvimento de produtos. Além disso, oportuniza a transferência de tecnologia entre os
envolvidos, advindas de inovações em processos de produção geradas por projetos integrados de
melhoria cujo objetivo é a promoção de maior eficiência operacional.

5.2. Modelo CDS (Competitividade – Diferenciação – Sustentabilidade)
O papel da Gestão de Design é "oferecer soluções efetivas de design, de um modo eficiente e a
custos adequados, mediante a utilização de uma ampla gama de capacidades" (MERINO, GONTIJO
e MERINO, 2012, p. 425). Para tanto, pressupondo a necessidade de coordenação e articulação dos
recursos existentes nas empresas, visando o desenvolvimento de vantagem competitiva, os autores
propõe a metodologia CDS (Competitividade – Diferenciação ­ Sustentabilidade) como ferramenta
que possibilita a geração de um amplo diagnóstico sob o enfoque de três dimensões estratégicas,
culminando com um extrato de indicadores que possibilita a avaliação quantitativa e qualitativa do
desempenho de cada item relacionado e correlacionado. Na Figura 3 é apresentada a visão geral da
metodologia.
Figura 3 – Visualização do modelo CDS e seus indicadores (caso genérico)

Fonte: Acervo do NGD – Núcleo de Gestão de Design.

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As três dimensões caracterizadas no modelo provêm da percepção de que a vantagem competitiva
de uma organização é resultado de estratégias, operações e atividades que estão no âmbito destes
elementos. E diagnosticar estas etapas é um aspecto fundamental no âmbito da Gestão de Design,
pois prioriza a visualização global dos indicadores de desempenho e conduz a definição de ações
para a manutenção dos patamares de desempenho ou melhoria de seu status quo.
No que tange as três dimensões abordadas, Manzini (2008) destaca que a competitividade é
resultado da produção de um produto/serviço a menores custos para ser competitivo com a
concorrência ou, a oferta de produtos/serviços que sejam diferentes, em que o valor identificado e
reconhecido pelos compradores e usuários seja considerado melhor do que o da concorrência.
Já no que se refere a diferenciação, Neves e Castro (2003), destacam que é fruto de atributos de
produtos percebidos pelos clientes e que diferem de seus concorrentes em aparência visual,
qualidade, sabor, durabilidade, estilo, serviços oferecidos, competência, educação, credibilidade,
dentre muitas outras. E a sustentabilidade envolve uma abordagem sistêmica que engloba a
perspectiva ambiental, social e econômica, pois, em suma, "o desenvolvimento sustentável e o
desenvolvimento social não podem ser dissociados" (MERINO, GONTIJO e MERINO, 2012, p.
425).
Considerando as três dimensões de análise, é necessário identificar e determinar os indicadores
representativos e pertinentes a cada uma delas. A importância da incorporação dos indicadores nesse
modelo se complementa, no sentido que possibilita um maior auxílio no processo decisório
mediante a explicitação de informações (na forma qualitativa/quantitativa). Essas servirão de base
para as ações definidas pelos gestores para alcançar as metas propostas. Recomenda­se a utilização
do mesmo número de indicadores, para todas as dimensões para que elas sejam estabelecidas com
médias formadas pela mesma quantidade de indicadores.
Os indicadores são mensurados por meio de uma escala Likert variando entre 1 e 5, apenas com
números inteiros. Segundo a escala, o valor (1) corresponde a um impacto negativo, ou seja, o
indicador expõe uma fragilidade, o valor numérico (3) é considerado neutro e o valor numérico (5)
indica uma potencialidade. Os números (2 e 4) são intermediários. Para facilitar a visualização
quanto ao valor atribuído ao indicador ou dimensão, uma escala de cor gradual é relacionada aos
valores, conforme pode ser visualizado na Figura 4.
Figura 4 – Mensuração dos indicadores para o modelo CDS

 
Fonte: Acervo do NGD – Núcleo de Gestão de Design.
Após a aplicação das métricas, propõe­se que o modelo altere suas cores, incorporando uma cor para
cada indicador, segundo a escala cromática, e que cada dimensão assuma uma cor tendo em vista a
média entre os indicadores. A combinação dos elementos visuais (dimensões, indicadores e cores),
mostra­se importante no modelo CDS, principalmente por possibilitar um processo mais rápido e
coeso de tomadas de decisões. Tais elementos quando combinados, possibilitam o entendimento do
quadro global e com uma rápida visualização mostra­se possível compreender a situação atual.
No contexto dos APL's, o método pode ser utilizado para o trabalho de planejamento de ações
estratégicas e operacionais no âmbito da governança e relacionamentos entre os agentes que
compõem o aglomerado. Isso permite a definição de um conjunto de indicadores e o aferimento das
condições em que cada um se encontra. A partir dos resultados, proporciona referências para que
diretrizes sejam estabelecidas e para que projetos e ações, seja de cunho estratégico, tático ou
operacional, sejam desenvolvidos e promovam a competitividade do APL.

5.3. DePlan: ferramenta para a Gestão do Design integrada
DePlan é um método para a gestão integrada da fase de detalhamento do projeto de design proposto
por Choo et al (2004). Integra duas técnicas, chamadas de Técnica de Planejamento de Design

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Analítico (AdePT) e planejamento conforme o Last Planner®, cada uma envolvendo um software
como ferramenta.
A AdePT implementa a Matriz de Estrutura de Dependência (DSM), um método de analítico para
identificar processos interativos e o planejamento estratégico para gerenciá­los. O planejamento de
acordo com o Last Planner® segue a filosofia da gestão da produção, que inclui a programação de
forma confiável e o controle das atividades do projeto de design.
Combinado com o DePlan, estas técnicas ajudam os planejadores a gerar planos de qualidade, ou
seja, planos que expressam o que está pronto para a execução com a sequência das atividades na
ordem correta, identificando as necessidades de informações e recursos antes da execução do projeto
e permitindo agendar somente atividades que tenham cumprido estes requisitos.
A justificativa dos autores para o desenvolvimento da ferramenta é que a prática corrente no
planejamento, gestão e controle de projetos está focada nos resultados de design (por exemplo, 30%,
60%, 90%, ou 95% projetos completos) que estão listados no início de cada fase do processo de
concepção. A tendência é, então, planejar as premissas do processo de projeto considerando a data
em que estes produtos devem ser entregues para o cliente ou contratante. Geralmente um software
padrão é produzido e distribuído para a equipe de projeto de design, que, em seguida, planeja seu
trabalho dentro do âmbito deste software.
A abordagem atual assume que informações de projeto são disponibilizadas e comunicadas entre os
participantes do projeto, conforme necessário, informalmente ou formalmente através de desenhos e
revisões de projeto. O objetivo é fazer com que a informação certa chegue para a pessoa certa no
momento certo, mas a experiência mostra que frequentemente este não é o caso. Um ponto chave é
que o projeto deve ser planejado, gerenciado e controlado em todo o seu fluxo de informações, ao
invés de estabelecer metas de entregas, para que seja encontrada uma solução coordenada e eficaz
ao projeto.
O outro ponto chave é que a atividade de design é altamente inter­relacionada, e encontrar uma
sequência adequada, que minimize o retrabalho e o desperdício é difícil. Gestores responsáveis pelo
projeto muitas vezes são prejudicados pela limitação dos softwares de gerenciamento de projetos
atuais, os quais se baseiam no método de ponto crítico e, consequentemente, não podem lidar com
tarefas inter­relacionadas (como projetos de design), mas apenas com atividades sequenciais. Choo
et al (2004) propuseram como solução o DePlan, um sistema integrado de gestão do processo de
design que combina a natureza estratégica do ADePT com a abordagem operacional do Last
Planner®, conforme Figura 5.

 
Figura 5: Caracterização do DePlan 
Fonte: (Choo et al., 2004, p. 315).
O DePlan engloba planejamento, programação e controle de projeto de design: i) Planejamento:
determinar as atividades necessárias para satisfazer os critérios de concepção, a relação entre as
atividades, e um sequenciamento ideal; ii) Programação: avaliação do estado das atividades prontas
para serem realizadas, atribuição de recursos, e determinação de prazo de início, tempo de duração e
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término para cada uma das atividades;  e iii) Controle: avaliação do estado das atividades após a
conclusão do trabalho e calcular a utilização de recursos em termos de tempo e custo.
As três primeiras etapas do DePlan envolvem a modelagem do processo de design, a análise da
matriz de estrutura de dependência (DSM) e a criação do cronograma do projeto. A primeira etapa
na construção de um modelo do processo de design é definir as tarefas de projeto e seus requisitos
de informação. A segunda etapa é otimizar a sequência de tarefas definidas na primeira etapa,
usando a análise DSM. Ela identifica a iteração entre as tarefas dentro do processo de design e, em
seguida, ela reagrupa as tarefas interativas em uma sub matriz e em sequências dessas tarefas,
dependendo de suas relações com as tarefas no resto da matriz. A terceira fase é o de desenvolver
um cronograma de projeto com base na sequência de atividade da segunda etapa, atribuindo
recursos às mesmas. O desenvolvimento do cronograma de projeto que pode revelar condições ou
restrições imprevistas que requerem novo cálculo de sequenciamento das atividades. Nestes casos, a
aplicação repetida da análise de DSM e o desenvolvimento da programação de design se fazem
necessários.
Somando­se a caixa de ferramentas do design e ao modelo CDS, o uso do DePlan pode atuar na
estruturação e gerenciamento de projetos, pois combina metodologia de planejamento, programação
e controle para Gestão de Design integrado, pois o método pode incorporar rigor e transparência nas
atividades de gerenciamento, propondo a oportunidade de alcançar uma maior integração do design
na cadeia de agregação de valor que os APL's formam.
Portanto, o que está intrínseco no uso destes métodos e ferramentas é a geração de eficiência nas
estratégias e processos que envolvem o complexo contexto de relações comerciais e operacionais
que formam um arranjo produtivo. O design pode influenciar a gestão em diferentes níveis e de
diversas maneiras. Pode ser ativo ou estratégico, tático ou operacional, e conjuga esforços muito
importantes na fixação de objetivos de longo prazo sem negligenciar as decisões quotidianas. É, por
conseguinte, "uma função, um recurso e um modo de pensar, uma ferramenta que permite a todos os
atores da empresa de desenvolver projetos, sistemas e serviços que sejam adequados com as
aspirações dos consumidores" (BEST, 2009, p.16).
Aperfeiçoar a gestão pelo uso de métodos, técnicas e/ou ferramentas possibilita mais acurácia nas
decisões e maior foco na busca de geração de valor, por possibilitar um trabalho mais efetivo de
colaboração, desenvolvendo melhor capacidade intra e interorganizacional, de modo a aproveitar
oportunidades e obter vantagens competitivas. No contexto dos APL's, a compreensão das
potencialidades e obstáculos ao seu desenvolvimento, contribuirá para um mais completo
entendimento da dinâmica dos diferentes APL's e suas perspectivas de desenvolvimento futuro
(REDESIST, 2014).
De maneira geral, pode­se dizer que a aplicação do design no ambiente da gestão é uma plataforma
para a inovação e crescimento dos negócios, pois, "ajuda a definir claramente como concentrar
esforços da empresa e efetivamente ativar uma nova visão, aplicando a mesma engenhosidade e
rigor utilizados para encontrar uma solução inovadora" e para o desenvolvimento de estratégias e
ações para a sustentabilidade e bons níveis de performance (FRASER, 2012, p. 13).

6. Considerações finais
Os APL's são de importância estratégica para a redução das desigualdades sociais e para a colocação
dos territórios na economia global. Esta importância remete à necessidade de aprofundar­se o no
conhecimento sobre os pressupostos básicos e a caracterização dos APL's como tipologias de
aglomerados empresariais. Na medida em que, regionalmente, as organizações se articulam, afim de
explorar as potencialidades do capital social local e as capacidades individuais de cada agente que
atua isoladamente, se propondo a construir ganhos em escala pela via da cooperação como base para
a competitividade, é provável que todos os envolvidos sejam beneficiados e que, localmente,
percebam­se avanços que modifiquem paradigmas de uma sociedade com viés individualista e com
pouca propensão à cooperação como estratégia competitiva.
Muitos são os desafios enfrentados por instituições supra­organizacionais para que consigam
estruturar­se e exercer influência sobre os demais envolvidos, no sentido de fazer com que os
objetivos individuais confluam. Logo, a Gestão de Design pode contribuir para que os esforços
necessários para que a cooperação efetivamente ocorra e que as prerrogativas de um APL sejam
praticadas e se convertam em resultados positivos para os agentes e as suas respectivas regiões.

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Diante disso, este estudo foi desenvolvido com o objetivo de propor ferramentas de Gestão de
Design que contribuam no gerenciamento e competitividade de APL's. Foram destacados aspectos
teóricos que caracterizam os aglomerados empresarias e as características específicas de Arranjos
Produtivos Locais. Apresentou­se referências conceituais sobre a Gestão de Design e, a partir disso,
propôs­se métodos e ferramentas de Gestão de Design para a governança de APL's, de modo a
oportunizar maior eficiência operacional e estratégica nas relações entre os agentes que
componentes.
Por isso, entendeu­se que propor o uso dos princípios e ferramentas da Gestão de Design pode
contribuir para maior eficiência do gerenciamento de APL's. A caixa de ferramentas do design, o
modelo CDS e o método DePlan, de forma sistêmica, auxiliam a geração e implementação planejada
de inovações em produtos e operações, e possibilitam melhoria na eficiência das estratégias e
processos que envolvem o complexo contexto de relações comerciais e operacionais que formam os
Arranjos Produtivos.

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1. Doutorando em Engenharia de Produção na UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina. 
2. Doutoranda em Design e Expressão Gráfica na UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina. 
3. Professora do Programa de Pós­graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da UFSC – Universidade Federal de
Santa Catarina. 
4. Professor dos Programas de Pós­graduação em Engenharia de Produção e Design e Expressão Gráfica da UFSC –
Universidade Federal de Santa Catarina.
5. Professor do Programa de Pós­graduação em Design e Expressão Gráfica da UFSC – Universidade Federal de Santa
Catarina.
 
Vol. 36 ﴾Nº 10﴿ Año 2015
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