UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA

Curso De Engenharia De Produção

FRANK WILLIAM GODOY DE MELO

VERIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE TÉCNICAS DE ABORDAGEM DE

MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO EM
DROGRARIA LOCALIZADA NA CIDADE DE ARARUAMA/RJ

CABO FRIO – RJ

2015
 FRANK WILLIAM GODOY DE MELO

VERIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE TÉCNICAS DE ABORDAGEM DE

MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO EM
DROGRARIA LOCALIZADA NA CIDADE DE ARARUAMA/RJ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade

Veiga de Almeida – UVA – como requisito parcial á obtenção
do título de graduação em Engenharia de Produção, sob a
orientação de Msc. Júlio Cesar Pereira de Oliveira.

CABO FRIO – RJ

2015
 FRANK WILLIAM GODOY DE MELO

VERIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE TÉCNICAS DE ABORDAGEM DE

MELHORIA NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO EM
DROGRARIA LOCALIZADA NA CIDADE DE ARARUAMA/RJ

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade

Veiga de Almeida – UVA – como requisito parcial á obtenção
do título de graduação em Engenharia de Produção, sob a
orientação de Msc. Júlio Cesar Pereira de Oliveira.

_______________________________________________________

Prof.ª Msc. Júlio Cesar Pereira de Oliveira

Universidade Veiga de Almeida

_______________________________________________________

Prof.ª Msc. Túlio Vagner dos Santos Vicente

Universidade Veiga de Almeida

_______________________________________________________

Prof.ª Msc. Flavia Targa Martins

Universidade Veiga de Almeida

 AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus, que através da força do teu espírito, me fez superar as dificuldades
encontradas no caminho e conseguir mais uma conquista pessoal.

À minha família e amigos que me deram motivação constante durante a trajetória até
aqui.

Agradeço ainda às inúmeras pessoas que foram incentivadoras neste processo, pois
seus ensinamentos serão a partir de agora essenciais em minha caminhada pessoal e
profissional.

Por estes extraordinários exemplos, expresso meus reais agradecimentos ao professor

que me orientou Júlio Cesar Pereira de Oliveira, que com sua capacidade e empenho sempre
esteve disposto a atender-me com boa vontade, também aos demais docentes do curso e aos
colegas de faculdade.

Muito obrigado!
 Você aprende...

Na vida você aprende que o tempo não é algo que possa voltar para trás. Portanto, plante seu
jardim, decore sua alma e não espere que alguém lhe traga flores. E aprende que, realmente a vida
tem valor e você tem valor diante da vida!

William Shakespeare
 RESUMO

O treinamento é uma ferramenta indispensável para o desenvolvimento nas organizações, já

que este visa preparar os funcionários para desenvolver suas tarefas. O presente trabalho foi
realizado na empresa Pharmanita Drogaria e Perfumaria Ltda, teve o objetivo avaliar a
necessidade de treinamentos continuados numa drogaria localizada na cidade de
Araruama/RJ, no intuito de melhorar seu desempenho operacional quanto ao atendimento e
vendas. A pesquisa com os funcionários foi realizada através da aplicação de questionário
semi-estruturado, buscando atender as necessidades diagnosticadas. Também foi realizada a
descrição dos cargos da área de vendas na empresa. Foi encontrado medidas para solucionar
essa melhoria na empresa no intuito de aperfeiçoar o seu cliente interno.

Palavras-chave: Treinamento; Gestão de pessoas; Vendas.

 ABSTRACT

The training is an indispensable tool for development in organizations, since it aims to prepare
employees to develop their tasks. This work was carried out in the company Pharmanita
Drugstore and Perfumery Ltd, aimed to assess the need for continued training in a drugstore
located in Araruama / RJ, in order to improve its operating performance as service and sales.
The survey of employees was carried out by applying a semi-structured questionnaire, seeking
to meet the needs diagnosed. Also the description of the sales area of the positions in the
company was held. It found measures to solve this improvement in the company in order to
improve its internal customer.

Keywords: Training; People Management; Sales.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 Processos de treinamento..................................................................................... 18

Figura 02 Fluxo do processo de treinamento........................................................................ 21
Figura 03 Principais itens de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal ...........................24
Figura 04 Organograma Pharmanita Drogaria e Perfumaria (setor de vendas) ..................... 32
Gráfico 01 Como o treinamento auxilia/auxiliou no desenvolvimento da empresa................38
Gráfico 02 Sobre acreditar que o treinamento melhorou a qualidade do serviço realizado....39
Gráfico 03 Tipos de treinamento que gostariam de receber................................................... 40
Gráfico 04 Sugestões dos funcionários para que a empresa possa desenvolver pessoas.........41
 SUMÁRIO

1.

INTRODUÇÃO.......................................................................................................................11

1.1 OBJETIVOS......................................................................................................................12

1.1.1 Objetivo geral.................................................................................................................12

1.1.2 Objetivo especifico.........................................................................................................12

1.2 Justificativa........................................................................................................................12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................13

2.1 FATOR CAPITAL HUMANO........................................................................................13

2.2 GESTÃO DE PESSOAS...................................................................................................14

2.3 TREINAMENTO..............................................................................................................16

2.3.1 Importância do treinamento.........................................................................................19

2.3.2 Etapas do treinamento...................................................................................................20

2.3.3 Levantamento das necessidades de treinamento.........................................................21

2.3.4 Programação do treinamento.......................................................................................22

2.3.5 Avaliação do programa de treinamento......................................................................24

2.3.6 Vantagens do treinamento............................................................................................27

2.4 NÍVEIS DE DESEMPENHO...........................................................................................28

3 METODOLOGIA................................................................................................................29

3.1 Universo da amostra.........................................................................................................29

3.2 Instrumento da mensuração............................................................................................30

3.3 Amostra de dados..............................................................................................................30

4 ESTUDO DE CASO............................................................................................................31

4.1 Caracterização da organização........................................................................................31

4.2 Descrição de cargos...........................................................................................................32

4.3 Estratégia de treinamento................................................................................................35

5 ANALISE DE DISCUSÕES ...............................................................................................37

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................44

ANEXOS..................................................................................................................................48
 11

1. INTRODUÇÃO

O treinamento tem como objetivo geral de fazer seus funcionários acompanhar os avanços
tecnológicos para preparar a pessoa, no que se diz em conhecimento, habilidades atitudes,
aumentando sua produtividade no cargo, influenciando seus comportamentos.

O motivo deste trabalho é avaliar a necessidade de treinamentos continuados através de um

treinamento no cliente interno, na empresa Pharmanita Drogaria e Perfumaria Ltda revendedora
de medicamentos. O treinamento é uma ferramenta feita pelo setor de Recursos Humanos para
desenvolver um processo de aprendizagem e desenvolvimento dos funcionários. Dessa forma,
os objetivos de realização de treinamentos nas empresas relacionam-se as mudanças
econômicas, sociais e tecnológicos que ocorrem de acordo com as mudanças da globalização.

A empresa pesquisada Pharmanita Drogaria e Perfumaria Ltda atua no ramo farmacêutico

localizado na cidade de Araruama na região dos lagos, o setor do comércio e a venda de
medicamentos e perfumarias.

A empresa possui pouco emprego de treinamento, sendo assim tem uma idéia para propor
ao setor administrativo uma idéia de um programa para se diferenciar no mercado, criando
novas medidas para melhor prestação de serviços, tornando um diferencial da empresa, a
preocupação com a qualificação do funcionário, à medida que através do mesmo tornando ela
capacitada para exercer tal função dada e tendo o foco na fidelização e satisfação do cliente
proporcionando um aumento de vendas, mostrando que hoje uma equipe sem qualidade para
essas funções torna-se despreparadas.

Com uma equipe despreparada acaba-se perdendo clientes, haverá falta a fidelização,
atendimento sem especialidade na venda, demora na execução no serviço com isso, nota-se a
importância que tem-se em uma equipe sem especialização no que precisa ser feito.

Dada a importância da necessidade para realização de treinamentos aos empregados para o

seu desenvolvimento e da empresa, procura-se nesta pesquisa resolver o seguinte
questionamento: Como desenvolver um programa de treinamento para os funcionários, no setor
 12

de vendas de modo melhorar seu desempenho para atender as necessidades da empresa

Pharmanita Drogaria e Perfumaria Ltda?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Avaliar a necessidade de treinamentos continuados numa drogaria localizada na cidade de

Araruama/RJ, no intuito de melhorar seu desempenho operacional quanto ao atendimento e
vendas.

1.1.2 Objetivo específico

 Fazer levantamento bibliográfico;

 Aplicar um instrumento de mensuração junto aos funcionários da empresa-foco;
 Analisar os resultados do questionário;
 Avaliar os níveis de treinamento existentes na empresa com os níveis de desempenho
operacional;
 Propor ações corretivas e preventivas para a empresa foco.

1.2 JUSTIFICATIVA

A empresa objeto deste estudo realiza pouco de ensino treinamento, logo ela não está
acompanhando o mercado de forma correta, e, portanto, necessitando de um padrão para que
tenho otimização ao atender um cliente ou ao funcionário em um cargo de maior
responsabilidade a para comandar uma equipe de forma correta da empresa atrás de seus
objetivos. Com uma equipe qualificada com um curso de vendas e conquista de cliente fazer a
empresa terá novos resultados como qualidade de atendimento e melhorando gestão da equipe.
 13

Por último, com a pesquisa feita será demonstrada a necessidade que a empresa precisa
fazer treinamento junto aos clientes internos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo mostra medidas de treinamentos e desenvolvimentos dos funcionários da

empresa, apresentando conceitos, teorias e ferramentas que darão estabilidade para empresa e
aumento de vendas.

2.1 Fator capital humano

Diante do mercado competidor contemporâneo, enfatizam Brunherotto e Carravero (2006)

que é necessário se preocupar não apenas como deve fazer para captar bons profissionais, mas
também com a satisfação dos que permanecem na organização. Logo, complementam os
autores, para evitar o risco de perder para o concorrente, considerando que o profissional tiver
desenvolvido competências técnicas e comportamentais, é preciso oferecer ao funcionário a
chance de ascensão profissional através da valorização do processo seletivo interno, ou seja,
dar o seu devido valor.
Como explicitam Bohlander et al (2005), as empresas procuram desenvolver um
diferencial competitivo frente aos concorrentes e para tanto é necessário que seus empregados
possuam conhecimentos, habilidades e aptidões para lidar com novos processos e sistemas.
Vale citar, ainda, os estudos de Pereira (2006), onde afirma que nos dias de hoje perder
talentos em um ambiente extremamente competitivo pode gerar ansiedade nas organizações e
comprometer metas e até resultados conquistados. Logo, políticas agressivas de manutenção de
recursos humanos devem ser aplicadas hoje por organizações que desejam sobreviver, se
manter e crescer em um ambiente sem fronteiras. Para tanto, é importante a questão da
satisfação no trabalho.
 14

Fernandes (2003) argumenta que os colaboradores de uma organização detêm o

conhecimento das rotinas de trabalho e, após algum tempo na mesma, esses profissionais
passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem problemas. Dessa forma, quando
alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a
organização. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se
deteriore, a empresa também sente essa saída.
Isso se explica, pois, em um mercado competitivo exige-se cada vez mais a busca pelo
profissional ideal, ou seja, aquele que produz ótimos resultados para organização,
principalmente, quando o mesmo atua na área comercial, pois o cliente muitas vezes se
identifica muito mais com o colaborador do que propriamente com a empresa.
Sendo assim, as organizações devem procurar manter os colaboradores desejados, pois, no
entendimento de Bohlander et al (2005), são os funcionários e não a empresa, os detentores do
capital humano. Ao saírem funcionários valiosos da empresa eles levam consigo seu capital
humano. Isso, na concepção do autor, “representa um prejuízo de tempo e qualquer
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica
perdido para ela”.
Corroborando com essa idéia Marras (2001), argumenta em seus estudos que organizações
que não conseguem reter, atrair, desenvolver e aproveitar seu capital humano correm o risco de
dar ao concorrente uma “mina de ouro”, pois todo o seu investimento em um colaborador pode
ser perdido. Isso não significa que a empresa não deva investir, pelo contrário o investimento
nas pessoas é de fundamental importância e para que seus investimentos não se percam é
necessário aprender que não basta ter e sim desenvolver, reter e aproveitar o que será uma
grande arma na conquista dos clientes, como aponta o tópico seguinte.
Conforme entendimento de Griffin apud BRETZKE (2000) é de vital importância o nível
de motivação dos clientes internos para assegurar a prestação de serviços de qualidade. O autor
aconselha as empresas a desenvolverem políticas de recursos humanos adequadas, de forma a
buscar o comprometimento, a profissionalização e satisfação dos clientes internos
continuamente. Para entender melhor o papel da satisfação do funcionário para as organizações,
o próximo tópico aborda a questão da gestão de pessoas.

2.2 Gestão de pessoas

 15

A gestão de pessoas tem como foco organizar conduzir às atividades referentes às pessoas
da organização, e está diretamente ligada às demais áreas. A contribuição e comprometimento
das pessoas constituem fatores fundamentais para que ocorra uma harmonia entre os interesses
dos empregados e da organização. O desenvolvimento e a maturidade dos profissionais facilita
ações integradas que permitem bons resultados no desenvolvimento de suas atividades
(CHIAVENATO, 2004).
A gestão de pessoas na organização tenderá a relacionar-se por valores, e não por regras e
papéis, enfatizando-se o aperfeiçoamento contínuo. A organização precisará assimilar conceitos
como sistemas flexíveis e procedimentos adaptativos, ampla delegação no processo de tomada
de decisões, múltiplos fluxos de comunicação em todas as direções com base nas tecnologias
da informação, recursos humanos, cumprindo tarefas variáveis autodefinidas e quase sempre
autocontroladas. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Convém salientar, que a gestão de pessoas deve criar um clima organizacional,
favorecendo uma educação continuada e programas de incentivo para manter o acervo de
intelectuais. A saída de uma pessoa da organização provoca a perda de conhecimento e,
portanto, de valor e de resultado econômico em potencial para a organização. (TACHIZAWA,
FERREIRA, FORTUNA, 2001).
A gestão de pessoas nas organizações é uma função que permite a colaboração das
pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada, para
alcançar os objetivos organizacionais e individuais. (CHIAVENATO, 2004).
Observa-se que um dos aspectos importante é demonstrar a interação e a influência de
todas as áreas da gestão de pessoas. Quando o responsável age sobre determinado grupo de
atividades, deve ter consciência que está criando um impacto nas demais áreas. Esse resultado
deve ser levado em consideração previamente antes da execução das ações, que forem tomadas.
(PALMEIRA, 1999).
As organizações vêm buscando profissionais que estejam preparados para os desafios da
inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o
negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivo. (GIL, 2006).
Para Chiavenato (2004), as pessoas constituem o principal ativo da organização, daí, a
necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários.
Para Gil (2006), percebe-se que em algumas organizações a tendência e de reconhecer o
empregado como parceiro, tornando-se então necessário valoriza-lo já que ele é o parceiro mais
íntimo da organização.
 16

Nesse sentido, as pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma

organização dependendo da maneira como elas estão sendo tratadas. Deste modo, elas podem
ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. (CHIAVENATO, 2004).
Diante disso, para Gil (2006) o papel das pessoas é o principal patrimônio das
organizações isto é, considerando o capital humano como mais evidente diferencial competitivo
das organizações.
Na mesma perspectiva, Chiavenato (2004) considera que as pessoas constituem o capital
intelectual da organização, as organizações bem-sucedidas tratam seus funcionários como
parceiros do negócio e não mais como simples empregado contratado.
Cabe destacar que os funcionários são tratados pelas empresas como recursos produtivos,
ou seja, que precisam ser administrados. Para Chiavenato (2004) é necessário administrar
recursos humanos para obter o máximo de rendimento possível, deste modo às pessoas fazem
parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), atitudes, habilidades, conhecimentos e
comportamento dos empregados são variáveis de desempenhos importantes para a organização.
Porém, as pessoas e seus recursos e as variáveis que influenciam o trabalho são considerados
meios para atingir os fins, os quais justificam a existência das pessoas dentro das organizações.
No próximo tópico será abordado à importância do treinamento em uma organização para
ter uma qualificação no trabalho e melhorar os níveis de desempenho.

2.3 Treinamento

Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional

do ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o processo
que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos
funcionários. Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução
de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS 2001).
O treinamento pode ser visto de várias formas, alguns falam que serve para desenvolver  e
melhorar a forma de trabalho, já outros acreditam que o treinamento é uma forma de
preparação para se adequar às atividades a serem desenvolvidas. Para Chiavenato (2009)
treinamento é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Sendo
 17

assim, entende-se que o treinamento é um processo educacional, onde as pessoas aprendem

informações valiosas para desempenhar suas tarefas, desenvolvendo maior habilidade e maior
competência em suas funções organizacionais, além de envolver a transmissão de
conhecimentos mais concretos em relação as atitudes no trabalho.
O treinamento tem o objetivo de proporcionar ao funcionário algo que é essencial para o
desempenho da função, ensina e adequa para desenvolver com mais eficiência o que lhe foi
estabelecido, além de transmitir conhecimento uns para os outros e demonstrar mais confiança
no desempenho assim como mais responsabilidade. (CHIAVENATO, 2009).
Ainda, Conforme Chiavenato (2009) o treinamento proporciona mudanças no
comportamento do indivíduo, ele passa a transmitir mais informações, pois adquire maior
conhecimento tanto a fatos decorrentes da organização quanto aos fora dela; o indivíduo passa
a desenvolver habilidades referentes ao desempenho da função que ocupa, ele desempenhará
suas atividades com maior precisão e em menos tempo, pois já tem conhecimento de como
lidar com determinadas situações; passa a mudar determinadas atitudes que são muito
importante para o relacionamento da equipe aumentando a motivação, além de mudanças e
atitudes melhores para com o cliente  e desenvolve conceitos, pois aumenta a capacidade de
informação sobre diferentes ideias que se relacionam com o meio.
 Pode-se verificar que esses níveis formam um ciclo, onde o funcionário irá desenvolver
seus métodos de avaliação e de aceitação do programa de treinamento, assim como mostrar
para a empresa, através de seus trabalhos, se seu desempenho foi satisfatório e gerou
resultados.
Chiavenato (2009) diz: que antigamente, o bom desempenho significava a execução de um
conjunto de tarefas que eram respectivas, e a qualificação profissional era associada com cada
tarefa específica.  Hoje, as empresas são mais flexíveis e a eficiência  do funcionário está cada
vez mais ligada às suas habilidades já existentes, pois o colaborador deve por si mesmo
descobrir, planejar e solucionar, de forma criativa, seus problemas, assim como acelerar seu
trabalho.
Segundo Chiavenato (2000), o processo de treinamento assemelha-se a um modelo de
sistema aberto, cujos componentes são: entrada – processo – saída – retroação. Conforme
figura 1:
 18

Figura 1: Processos de treinamento

Fonte: CHIAVENATO, Recursos Humanos, (2000).

Assim, o treinamento é um processo constituído por essas três etapas distintas: avaliação de
necessidades de treinamento, planejamento e execução e avaliação do treinamento. O estudo
desses subsistemas de treinamento é justificado pelas informações que cada um destes pode
oferecer como feedback à organização e, principalmente, ao próprio sistema.
A etapa de levantamento de necessidades de treinamento é a principal fornecedora de
informações para o planejamento. Esse subsistema tem o objetivo de identificar, de acordo
com Abbad, Freitas e Pilati (2006), discrepâncias ou lacunas de competência nos desempenhos
dos indivíduos, mudanças provocadas por fatores externos à organização e ocorrência de
mudanças internas como situações que compreendem necessidades atuais ou futuras da
organização e, por fim, avaliar se essas lacunas podem ser solucionadas por meio de
treinamento. Meneses e Zerbini (2005) argumentam que a ação para levantar essas
necessidades compreende três tipos de análise: a análise organizacional, que objetiva
estabelecer condições ambientais adequadas para que a transferência de treinamento ocorra; a
análise das tarefas, cujo objetivo é identificar as exigências do cargo, do trabalho, posto ou
ocupação, bem como, os conhecimentos, habilidades e atitudes associadas aos desempenhos
nas tarefas; e a análise individual, que busca identificar os indivíduos que apresentam as
discrepâncias de desempenhos e, ainda, o tipo de treinamento necessário.

Segundo Graceffi (2006), a etapa de levantamento de necessidades de treinamento deve

ser realizada com foco na identificação das competências. Para eleger a metodologia do
treinamento, é necessário analisar as necessidades identificadas sob três aspectos:
conhecimentos, habilidades e atitudes. Os conhecimentos são entendidos como o saber, a
 19

compreensão ampla de determinada área da ciência ou tecnologia. A habilidade é o saber

fazer, ou seja, a capacidade de executar tarefas motoras ou mentais com certo automatismo e
precisão. E, por último, as atitudes se constituem em predisposições para agir, em virtude de
registros afetivos e comportamentais adquiridos ao longo da vida, é o “saber-ser”.
Assim, o treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos
e proporcionar informações. Ele significa atingir o nível de desempenho almejado pela
organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham
(CHIAVENATO, 2004).
Além disso, seja como for o treinamento ou desenvolvimento do empregado, o mesmo
resultado é sempre exigido, já que se está tentando ajudar as pessoas a aprender, sendo que
“aprender” é essencial para o sucesso de todo mundo e acompanhará o indivíduo durante toda
sua vida profissional. (DECENZO e ROBBINS, 2001).
Assim, o treinamento para a empresa torna-se importante, pois cria atitudes e
comportamentos positivos para com os objetivos da empresa e dos funcionários, sendo então
abordado no próximo item a importância do treinamento.

2.3.1 Importância do treinamento

A importância do treinamento e do desenvolvimento envolve as dimensões da

produtividade, das relações e da qualidade. Do ponto de vista da produtividade, procurando
atingir as metas e os melhores resultados tanto pessoal quanto da organização; do ponto de
vista das relações, estabelecendo vínculos e a boa comunicação, inspirando e motivando os
funcionários a fazer emergir o melhor deles e da organização; e finalmente, do ponto de vista
do desenvolvimento da qualidade, auxiliando indivíduos e organizações a preencherem
demandas e expectativas da qualidade global da empresa (SILVEIRA, 2004). Sousa (2001)
complementa que com treinamento adequado, as equipes de trabalho podem atacar problemas
complexos e crônicos, descobrindo soluções eficazes e permanentes.

A prática do treinamento e desenvolvimento proposta por Silveira (2004) se ajusta com a

citada por Esculápio (2003), e que podem ser resumidas em três pontos:

 Preparar profissionais para atividades técnicas ou gerências novas ou mais complexas

que as outras;
 Melhorar o desempenho nas atividades técnicas ou gerências já exercidas;
 20

 Sensibilizar, conscientizar, promover aprendizagem tanto em relação a aspectos

técnicos quanto a comportamentais ou atitudes.

O treinamento em habilidades técnicas fornece uma maneira lógica e eficaz de uma

organização manter e ampliar suas competências e capacidades coletivas, fundamentais na
alavancagem rumo ao domínio das novas e futuras tecnologias. Desenvolver habilidades de
percepção dos novos desafios edifica a prática do pensamento crítico e altera gradativamente a
cultura da organização em lidar com o novo (LACERDA; ABBAD, 2003).

Pode-se destacar que, para Chiavenato (2004), o treinamento é um processo educacional

de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, no qual as pessoas podem
aprender, funções importantes para a organização.

Entende-se que o treinamento apresenta sistemas mais abertos e importantes para a

aprendizagem, às mudanças que significam melhor ajustamento e funcionamento para o
pessoal. Sua motivação é orientada para o crescimento. (MOSCOVICI, 2002).
Assim comenta-se a seguir a o processo de etapas do processo de treinamento, citado por
alguns autores.

2.3.2 Etapas do processo de treinamento

As etapas processo de treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à

estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados
das ações do treinamento. O treinamento é um processo cíclico e contínuo compostos por
quatro etapas (CHIAVENATO, 2004).

 Diagnósticos das Necessidades de Treinamento;

 Programação do Treinamento para atender às necessidades diagnosticadas
Implementação e execução;
 Avaliação dos Resultados.

De acordo com Marras (2001), o processo praticado pelas organizações nos programas de
treinamento segue basicamente o fluxo apontado na Figura 2 dividindo em quatro etapas a
 21

seguir:

Figura 2: Fluxo do processo de treinamento.

Fonte: Marras (2001).

Para Gil (2001), o diagnóstico de necessidades de treinamento – DNT- pode ser definido
como um processo de identificação de carências de indivíduos e grupos para execução de
tarefas necessárias para alcançar os objetivos organizacionais. Concordando com Gil (2001),
Milioni (2006) diz que o levantamento de necessidades pode estar integrado com a avaliação e
validação do treinamento, pois avaliar é um processo de análise e validar é reconhecer o valor
esperado do objeto de análise.
Marras (2001) afirma que o levantamento de necessidades engloba pesquisa e análise pela
qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperiências cognitivas relativas ao
trabalho. Segundo Chiavenato (1994), o levantamento de necessidades envolve um diagnóstico
de problemas a serem sanados em três níveis: de pessoas, operações e tarefas. O levantamento
de necessidades é então o primeiro passo que deve ser dado para implantação do programa de
integração, sendo assim segue as análises a serem feitas, podendo demonstrar em quais setores
existem maior necessidade de treinamento.

2.3.3 Levantamento das necessidades de treinamento

De acordo com Gil (2001), os três níveis de pesquisa para levantamento de necessidades
são: análise organizacional, análise de tarefas e análise de recursos humanos. Para Carvalho e
Nascimento (1997), o levantamento de necessidades não é uma tarefa fácil e se tratando de
treinamento deve-se saber quem deve ser treinado, onde há maior urgência e qual espécie de
treinamento deve ser executado. O autor explica que, a análise organizacional deve envolver
todos os setores da empresa para se entender onde há maior necessidade de treinamento,
 22

podendo ser através de questionários que os próprios funcionários respondam para levantar os
dados necessários para a pesquisa.
Para Gil (2001), a análise organizacional envolve toda a empresa e objetiva, a identificação
em que setores ou de que forma se deve fazer o treinamento na organização. Ainda acrescenta
que o treinamento visa capacitar as pessoas para o desempenho de seus cargos, para tanto é
necessário fazer o levantamento de necessidades de análise de tarefas, bem como, habilidade e
conhecimentos necessários para desenvolvimento das atividades.
De acordo com Chiavenato (2004), as necessidades de treinamento se referem à carência
no desempenho atual e passado e à possibilidade de alcançar o novo patamar de desempenho
futuro que se pretende alcançar.
Para Marras (2001), o levantamento das necessidades de treinamento engloba a análise
pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e inexperientes relativas ao trabalho
existentes entre o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes e as exigências do perfil
do cargo.
O treinamento das pessoas nas organizações deve ser uma atividade contínua, mesmo
quando as pessoas apresentam excelente desempenho, uma orientação e melhoria das
habilidades sempre devem ser introduzidas ou incentivadas. (CHIAVENATO, 2004).
A seguir será mostrado como deve ser programado esse tipo de treinamento.

2.3.4 Programação do treinamento

A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos

que devem ser analisados durante o levantamento, qual a necessidade da empresa para
programar esse treinamento, onde está sendo assinalado o primeiro lugar necessário, verificar
se tem outra área ou setor para se está ocorrendo necessitando de treinamento, por qual motivo
que este problema está acontecendo, necessita de algo maior para sua solução, como resolver
esse problema separadamente ou combinados com outras, precisa analisar para tomar uma
providência inicial, antes de resolvê-la, sua necessidade é imediata e qual a prioridade em
relação com o restante correlacionado, o treinamento deve ser permanente ou temporário, a
quantidade de pessoas e quantos serviços serão precisos para atingir-lós, o tempo disponível
para o treinamento, quanto irá custar para empresa e quem vai realizar esses treinamentos na
empresa.

Segundo Chiavenato (1999)

 23

“Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser
treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir
os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da
organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos enlatados e
fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização e das pessoas e
estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado. Além
disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para
que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no
treinamento. Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o
pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento. A maneira de conciliar
o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por
mais difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e
compará-los posteriormente é indispensável.”

A seguir será mostrado um esquema definindo os itens principais para a programação de

treinamento.
 24

Figura 3: Principais itens de Treinamento e Desenvolvimento de pessoal

Fonte: CHIAVENATO, Recursos Humanos (2000).
A seguir será feito uma abordagem sobre a ultima etapa do processo de treinamento sendo
dos aspectos mais importantes, a avaliação do programa de treinamento.

2.3.5 Avaliação do programa de treinamento

Para Gil (2006), a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento por ser
atividade delicada e complexa, costuma ser relegado à segundo plano. Entretanto, só a partir da
avaliação é que pode se saber se o treinamento atingiu seus objetivos.
Os autores Milkovich e Boudreau (2000), ressaltam que a avaliação é a parte vital do
processo de treinamento, exatamente como é essencial para qualquer atividade de recursos
humanos. Ainda destacam que a avaliação é valiosa quando aperfeiçoa futuras decisões
importantes.
 25

Sabe-se que a avaliação do treinamento é a etapa de verificação de todo o processo para

saber se o treinamento ocorreu sem falhas. Será verificado desde a estratégia e a estrutura
aplicada ao resultado alcançado pelos treinados. Segundo Marras (2001) a avaliação de
treinamento. Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo
que foi planejado e esperado pela organização. Entende-se que o que mais importará para a
organização é estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento irá trazer para a
empresa. Portanto, ao terminar um treinamento deve-se avaliá-lo para saber se ele trouxe
realmente retorno para a empresa.
Toledo e Milioni (1986) comentam que, ao se investir em treinamento espera-se que haja
aumento de produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima humano na
organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados.
Conforme comentado por Toledo e Milioni, o retorno do treinamento deverá ser o
maior conhecimento por parte do empregado das atividades exercidas e com, isso, a melhoria
da sua atividade profissional dentro da organização. Chiavenato (2000) define a avaliação de
treinamento c o m o sendo a etapa final do processo de treinamento baseando-se na
avaliação dos resultados obtidos. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua
eficiência.
Desse modo, é necessário sempre encontrar meios para aperfeiçoar continuamente o
processo de treinamento havendo basicamente duas grandes formas, a primeira é reduzir erros,
a segunda reduzir o período de tempo e execução. (PALMEIRA, 1999).
Na concepção de Behmer (2002), é preciso que se elabore questionários com perguntas
fechadas facilmente tabuláveis para registrar e acompanhar o desempenho dos programas. As
perguntas abertas que inspiram respostas abertas exigem maior dedicação e análise.
Esses questionários devem ser distribuídos no encerramento dos programas e respondidos
espontaneamente. Os resultados deverão ser considerados na realização de futuros programas,
visando-se divulgação e ao aprimoramento do treinamento. (BEHMER, 2002).
Vale enfatizar que a avaliação do treinamento não é utilizada como uma ferramenta
constante, mas é feita apenas quando se quer vender aos superiores programas caros ou evitar
cortes nos programas existentes. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).
Neste sentido, a escolha de recursos e técnicas didáticas deve estar em harmonia com a
cultura da organização e com o público a ser treinado. Nota-se, portanto que é preciso ser
cuidadosamente desenvolvida, respeitando-se todas as fases do processo de treinamento, todos
os detalhes do treinamento, por mais simples que sejam. (BEHMER, 2002)
Segundo Milkovich e Boudreau (2000) existe a crença que, como não se pode medir com
 26

perfeição todos os resultados do treinamento, não é possível avaliar o treinamento como todo.
Estes autores ainda enfatizam que um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação
do treinamento é essencial para assegurar o retorno adequado do investimento milionário.
De acordo com Tachizawa, Ferreira, Fortuna (2001), tal avaliação tem como por finalidade
verificar como foi executado treinamento e qual o desempenho obtido. Trata-se de comparar o
objetivo pretendido com os resultados efetivamente alcançados.
Tachizawa (2001) afirma que são elas:

A) Avaliação do aprendizado;
B) Avaliação de reação;
C) Avaliação dos resultados do treinamento.

Para Gil (2006) avaliação do aprendizado avalia em que medida o participante, do

treinamento aprendeu o que foi proposto. Em perspectiva similar, Tachizawa, Ferreira, Fortuna
(2001) enfatizam que é a forma de avaliação mais conhecida, trata-se de verificar o quanto foi
assimilado durante o processo de ensino de aprendizagem.
Por outro lado, a avaliação de reação visa conhecer a opinião do grupo sobre o treinamento
nos seus diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das atividades de
apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos didáticos utilizados.
(TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Em relação a avaliação de reações Gil (2006), afirma que avalia-se a percepção do treinado
em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga
horária, material institucional e aplicabilidade.
Neste sentido, a avaliação dos resultados do treinamento tem por objetivo verificar em que
medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização (GIL, 2006).
E, por fim, avaliação dos resultados trata de averiguar até que ponto o treinamento
produziu as modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram efetivamente para
os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três maneiras: realizando entrevistas com os
participantes e seus supervisores após a realização do treinamento, comparando a produtividade
alcançada antes e depois do treinamento. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, 2001).
Dessa forma, a avaliação do programa de treinamento não deve ser considerada como uma
etapa final do processo, ela precisa ser planejada de acordo com os objetivos fixados para o
treinamento e com um indicador de necessidade de treinamentos futuros (KNAPIK, 2006).
Ainda para a autora a avaliação deve ser elaborada para apresentar informações relativas
 27

ao ponto de vista de quem passou pelo treinamento e ao ponto de vista da empresa, para
confrontar os resultados.
Após, a avaliação do programa de treinamento, comenta-se as vantagens do treinamento,
abordando o diferencial que levará a empresa.

2.3.6 Vantagens no treinamento

O treinamento é um instrumento administrativo, preparando o empregado para melhor

exercer suas funções. Percebe-se que as empresas vêm investindo em treinamento para seus
funcionários, pois além de aperfeiçoar e capacitar seus empregados irá trazer muitas vantagens
para a organização aumentando assim a produtividade no trabalho. (CARVALHO e
NASCIMENTO, 1997).
Além do mais a disposição para adquirir novos saberes e fazer informações conhecimentos
e habilidades que agreguem valor é um diferencial de sobrevivência no mundo globalizado.
(KNAPIK, 2006).
De acordo com Gil (2006), a nova missão da empresa não é apenas treinar seus
funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda sua cadeia de valor, que envolve
também seus clientes e fornecedores.
Com o treinamento melhora-se os padrões profissionais dos treinados, aperfeiçoando o
aprendizado de seus colaboradores, melhorando, também o aproveitamento das aptidões dos
empregados. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997).
Sendo assim, o treinamento traz a empresa condições de competitividade mais vantajosa
dada a capacidade de oferecer melhores produtos e serviços e também traz segurança
econômica, em virtude da maior estabilidade de pessoal. (CARVALHO e NASCIMENTO,
1997).
Diante de todas as considerações expostas, conclui-se a importância que o treinamento têm
dentro de uma organização para que ele possa conseguir seus determinados resultados.

2.4 Níveis de desempenho operacional

 28

O conceito sistema de medição do desempenho é definido como o conjunto de pessoas,

processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expõem, descrevem,
avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos
níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos
constituintes (CLARK JR 1995).
Segundo Rummler e Brache (1992), uma organização só pode ser maior do que a soma de
suas partes, quando a organização é gerenciada. E para que a organização tenha gerenciamento
eficaz é fundamental que o desempenho seja medido, pois caso contrário ela não está sendo
gerenciada.
Vale ressaltar que, Kaplan e Norton (1997) ratificam: se o desempenho não está sendo
medido, ele não está sendo gerenciado; e acrescentam que se a empresa quiser sobreviver e
prosperar na era da informação deve utilizar-se um sistema de gestão e medição de desempenho
derivados de suas estratégias, que por sua vez estão baseadas no relacionamento com os
clientes, com as competências essenciais e com as capacidades organizacionais.
Para um gerenciamento eficaz Rummler e Brache (1992) declaram ser a medição o
ingrediente chave, pois a sua ausência influencia tanto o desempenho das organizações, como
também afeta de maneira significativa o desempenho humano, e explicitam:
a) sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado;
b) sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer
um conjunto de propriedades;
c) sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas;
d) sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou não;
e) sem medição, não pode haver uma base objetiva e equitativa para recompensas (como
aumentos, bônus, promoções) ou punições (como ações disciplinares, rebaixamento,
demissão);
f) sem medição, não há gatilho para as ações de aperfeiçoamento do desempenho;
g) sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.

Portanto, é fundamental que o acompanhamento do desempenho seja alienado com as

medições fidedignas, pois caso contrário, é impossível gerenciar algo cuja medição não é
correta. Neste sentido, ainda há muito a se ganhar com o desenvolvimento e implementação dos
sistemas de medição.

3 METODOLOGIA
 29

O estudo foi realizado na empresa, Pharmanita Drogaria e Perfumaria Ltda, situada na

Avenida Getulio Vargas 333, loja 01, no bairro Centro em Araruama, tendo outra filial em
Iguaba Grande e outra em Araruama. Para dar sustentação ao estudo, foi utilizada uma pesquisa
bibliográfica e documental.
A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas científicas, periódicos da área, anais de congresso, teses
dissertações e monografias, redes eletrônicas, isto é, todo material acessível ao público em
geral. (VERGARA, 2003).
A pesquisa documental serviu para levantar as informações necessárias sobre os cargos na
organização.
Para Vergara (2000), a investigação documental é realizada em documentos conservados no
interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais,
comunicações informais e regulamentos.
Para melhor compreender será demonstrado o universo da amostra no tópico a seguir.

3.1 Universo da amostra

Esse estudo analisado foi em uma drogaria que conta com 8 (oito) funcionários e será feito
uma pesquisa de campo do setor de vendas em uma drogaria.
As técnicas de amostragem são utilizadas com o intuito de viabilizar a coleta de dados
necessários a um determinado estudo, sem a necessidade de conhecer todo o universo
pesquisado. Stevenson (1986) menciona que o objetivo da amostragem é fazer generalizações
sobre todo um grupo sem precisar examinar cada um de seus elementos. Na auditoria, o uso da
amostragem é importante à medida que o auditor necessita realizar, de forma objetiva e prática,
no menor espaço de tempo e de custo, inferências para convergir com as necessidades de
informações e respostas rápidas solicitadas.
Assim, a escolha da composição da amostragem foi feita no setor de vendas, visando
atender aos objetivos do estudo. Foi definido que a pesquisa de campo será realizado com os
funcionários desse setor.
A escolha dos participantes da amostra teve por critério o fato de serem pessoas atuantes
na área de venda de medicamentos e perfumarias em geral na empresa pesquisa.
 30

3.2 Instrumento da mensuração

Foi elaborado um questionário de 17 questões sendo em vista a importância do treinamento

na empresa para descobrir sua importância para que tenha uma vantagem com seu cliente
interno.
De acordo com Coopler e Schindler (2003), para a elaboração de um questionário, é
importante ter em conta as habilitações do público alvo a quem ele irá ser administrado.
Destaca-se que o conjunto de questões deve ser muito bem organizado e conter uma forma
lógica para quem a ele responde. Dessa forma o presente estudo adotará, como instrumento de
coleta de dados. E através de uma escala de 10 pontos de ponderação para a avaliação em do
funcionário e através da escala de Likert de 5 e 4 pontos variando de concordo totalmente e não
concordo para desenvolver a pesquisa quantitativa feita dentro da empresa.
Com base na informação fornecida pela organização quanto ao número de membros,
blocos de questionários foram preparados para cada funcionário. Os questionários serão feito
com auxílio do pesquisador para melhor entendimento das questões. No momento que é feito a
pesquisa explica seu objetivo para que a informação fornecida será utilizada exclusivamente
para fins de pesquisa e não pela organização.

3.3 Análise de dados

O questionário aplicado foi feito por uma autorização da empresa para fazer a coleta dos
dados para a realização do estudo. A opção por este instrumento foi pelas seguintes razões:
custo mais baixo, padronização das perguntas, maior facilidade de acesso aos participantes e
manutenção do anonimato dos participantes da amostragem.
É importante observar que os dados coletados para o processo de análise são fruto de
respostas de uma parte da organização estudada, ou seja, de uma amostra. Dessa forma, para
apresentar qualquer estimativa acerca dos parâmetros dessa organização, faz-se necessária a
utilização dos conceitos da inferência estatística. A inferência estatística representa o processo
de utilização de resultados de amostras, visando tirar as conclusões sobre as características da
organização Levine et al, (2005).
Assim, serão demonstradas as características da empresa no próximo tópico, sobre o estudo
de caso, caracterização da organização, descrição dos cargos e estratégias de treinamento para
desenvolver na empresa.
 31

4 ESTUDO DO CASO

Neste tópico será descrito as principais características da empresa para melhor entender sua
necessidade de implantação de treinamento em uma drogaria para melhor entendimento será
voltado para suas características.

4.1 Caracterização da organização

O grupo Pharmanita está 9 (nove) no mercado, composto atualmente por 3 (três) lojas no
seu total de comércio farmacêutico. A loja Matriz do grupo, Pharmanita e Perfumaria Ltda
estão localizadas na Avenida Getúlio Vargas, na cidade de Araruama, no estado de Rio de
Janeiro.

Em meados de 2009, a sua segunda loja foi inaugurada na mesma cidade e logo um ano
seguinte, abriu-se outra filial em Iguaba Grande ao lado de Araruama tendo assim uma segunda
filial e se tornando uma das principais redes dessa região, está sobre a forte concorrência,
Pacheco, Tamoio, Cityfarma e Drogarias Alexandre.

Hoje, a rede de drogarias Pharmanita conta com 24 funcionários, distribuídos nas diversas
atividades desenvolvidas pela empresa. Atualmente, preocupa-se em proporcionar qualidade de
vida para seus funcionários e tem como filosofia lealdade e a ética profissional.

Sua estrutura organizacional é constituída por um Diretor presidente, um Diretor

administrativo, e Gerente comercial, dois compradores, 2 (duas) caixas e perfumista , 3 (três)
balconista e 2 (dois) farmacêuticos, onde a contabilidade é terceirizado, sendo que os
departamentos específicos e especializados como o Administrativo e Departamento Pessoal,
criando uma identidade da empresa.
 32

Sua visão estratégica é ser competitiva no setor farmacêutico com bons preços e
atendimento e na prestação de serviços com excelência em qualidade. “Definida pelos
integrantes Pharmanita sua missão é ‘‘ Se tornar a referência de farmácias na região de
Araruama e Iguaba Grande no atendimento, sendo o principal diferencial da empresa”.
E a principal meta para empresa é se reestruturar para acompanhar o mercado que está
passando por uma intensa crise e problemas financeiros. E através de alternativas de
desenvolvimento como o treinamento é essencial para essa melhoria nas vendas, satisfação do
cliente e pesquisar por outros serviços de diferencial que seu concorrente usa para não ficar
atrasado no mercado.

Gerente

Gerente

Farmacêutico

Balconista Perfumista/Caixa

Figura 4 – Organograma Pharmanita Drogaria e Perfumaria (setor de vendas).

Fonte: Dados primários (2015).

4.2 Descrição dos cargos

A empresa pesquisada Pharmanita foi analisada os seguintes cargos relacionados à área de

vendas devidamente descrita abaixo:

A) Nome: Balconista

Setor: Vendas

Descrição Sumária do Cargo: Organizar mercadorias. Abordar consumidores e instruir a

respeito do funcionamento do produto.
 33

Descrição Detalhada da Tarefa:

• Organizar as mercadorias no estabelecimento comercial;

• Abordar consumidores apresentando o produto e instruindo sobre seu funcionamento;
• Efetuar a venda de mercadorias informando sobre suas qualidades e vantagens de
aquisição;
• Realizar outras atividades correlatas.

Análise do Cargo:

• Para ocupar este cargo é preciso ter segundo grau completo;

• O cargo requer experiência na área medicamentos;
• Conhecimento em indicações;
• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho computador, calculadora, fax.

B) Nome do Cargo: Caixa/Perfumista

Setor: Vendas / Administrativo

Descrição Sumária do Cargo: O ocupante do cargo é responsável pela cobrança, recebendo

valores de vendas de produtos e serviços.

Descrição Detalhada da Tarefa:

• Emitir notas fiscais;

• Conferir as notas fiscais;
• Encaminhar notas para a contabilidade;
• Atender cliente;
• Informar o cliente o valor a ser pago.

Análise do Cargo:

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador, impressoras para a emissão

 34

de notas fiscais, calculadoras e máquina de autenticar;

• Para ocupar este cargo é preciso demonstrar honestidade, pois tem responsabilidades
pelo dinheiro da empresa;
• O ocupante do cargo precisa ser atencioso, para não passar valores errados para clientes;
• Para ocupar este cargo é necessário possuir segundo grau completo.

C) Nome do Cargo: Farmacêutico

Setor: Vendas / Controle de medicamentos

Descrição Sumária do Cargo: Realizar tarefas específicas de desenvolvimento, produção,

dispensação, controle, armazenamento, distribuição e transporte de produtos da área
farmacêutica tais como medicamentos; orientar sobre uso de produtos e prestar serviços
farmacêuticos; realizar pesquisa sobre os efeitos de medicamentos e outras substâncias sobre
órgãos, tecidos e funções vitais dos seres humanos e dos animais.

Descrição Detalhada da Tarefa:

• Dispersar medicamentos;
• Garantir a qualidade de produtos e serviços farmacêuticos;
• Orientar o usuário no uso de produtos;
• Aplicar injetáveis; realizar pequenos curativos; medir pressão arterial; prestar serviços
de inaloterapia;
• Utilizar recursos da informática.

Análise do Cargo:

• O ocupante do cargo utiliza em seu trabalho, computador;

• Para ocupar este cargo necessita de curso superior na área;
• O ocupante do cargo precisa ser atencioso, para prestar o serviço da melhor maneira
possível;
• Apto para área de vendas de medicamentos e controle de receitas psicotrópicas.
 35

D) Nome do Cargo: Gerente / Sub-Gerente

Setor: Administrativo / Vendas

Descrição Sumária do Cargo: O cargo é responsável pela gerência dos serviços

administrativo dos funcionários, planejamento e controle dos recursos e as atividades,
buscando a elevação nas vendas da loja com a sua equipe.

Descrição Detalhada da Tarefa:

• Acompanhar equipe no trabalho;

• Coordenar as funções dos funcionários;
• Incentivar sua equipe para atingir metas e objetivos;
• Controlar faltas de perfumaria e medicamentos;
• Senha de acesso única;
• Especialização no atendimento de medicamentos e perfumaria;
• Habilidades de liderança;
• Aprendizado em todos os setores da empresa.

Análise do Cargo:

• O ocupante deste cargo precisa ter experiência no mínimo de 5 (cinco) anos no

desempenho suas atividades , e ter conhecimento na área que atua;
• Para ocupar este cargo é preciso atualizar-se profissionalmente, demonstrar flexibilidade
e habilidades de liderança;
• O cargo requer responsabilidades pela imagem da empresa, por dinheiro e produtos e
materiais;
• Para ocupar este cargo é necessário demonstrar visão organizacional global.

4.3 Estratégia de treinamento

Com base nos estudos feitos dentro da empresa foram destacado 4 (quatro) medidas para se
utilizar no modo de treinamento para que ele funcione de acordo com esperado e analisado com
os administradores dela:
 36

A) Adotar um processo de planejamento anual de treinamentos:

Para ter o controle de despesas e gastos com o investimento em treinamento é ideal fazer
um planejamento de um cronograma anual da empresa para melhor forma que aplicar esses
treinamentos com seus funcionários.
Logo, a empresa terá o tempo que precisa para implantar essas medidas sem prejudicar seu
negócio, sem precisar alterar rotinas de funcionários causando um transtornos locais.
B) Desenvolver um número maior de programas orientados para futuras necessidades no
mercado:

Acompanhar o mercado de acordo com suas mudanças e fazer novas alterações na sua
equipe de acordo com essas mudanças do mercado, pois uma nova arma para se usar a seu
favor é sempre de ótima qualidade para empresa, visto que, torna-se um diferencial de uma
equipe preparada e bem treinada.
E demonstrar para os treinados a necessidade de aplicar essas novas medidas, que irá
atualizar o conhecimento do seu cliente interno.
C) Demonstrar os resultados dos programas de treinamento:

Fazer com que os níveis de desempenho demonstrem se realmente está atendendo da

melhor forma com a implantação do treinamento com seus funcionários, mostrando a equipe
treinada sua importância para melhorar vendas, padronizar um atendimento e satisfazer o
cliente no intuito de fidelizar para manter o cliente externo na empresa.
E através de outra pesquisa com seus funcionários analisando se realmente houve
mudanças no modo de seus conhecimentos, para analisar se realmente foi eficaz a medida
tomada e não foi algo feito desnecessário, caso ocorrer uma resposta negativa, averiguar
melhoras nesse cargo da empresa para desenvolver da melhor forma.

D) Contribuir para o desenvolvimento dos funcionários:

Propor medidas para melhorar o conhecimento dos funcionários seu aprendizado deve
estar sendo utilizado da melhor forma em visto quando está realizando seu trabalho na empresa.
Na medida que houver seu aprimoramento na área designada para proporcionar uma excelência
no atendimento ao cliente ou em um serviço proposto a se fazer.
Analisar as deficiências maiores de cada cargo na empresa para desenvolver a necessidade
de cada um e fazer com que a estratégia de treinamento funcione de maneira excelente e rápida
 37

proporcionando uma satisfação na administração pelo investimento feito com os resultados

positivos.

5 Analise de discussões

O questionário (ANEXO I) que subsidiou o estudo foi aplicado para todos os funcionários
da farmácia que realizam atendimentos junto ao cliente, em um total de 8 (oito) pessoas de
diferentes cargos como: gerente, perfumista/caixa, balconista e farmacêutico e o intuito da
aplicação era de medir/analisar a percepção dos respondentes em relação a
presença/importância de treinamentos na empresa e identificar a sua falta ou necessidade de
melhorar os treinamentos já existentes para gerar ganhos de desempenho operacional para a
empresa.
Em relação ao perfil sociocultural dos respondentes, ressalta-se que a maioria foi do sexo
feminino, com média de 36 (trinta e seis) anos e em sua maioria com o ensino médio completo.
Os respondentes do questionário estão distribuídos nos seguintes cargos: 3 (três)
perfumista, 2 (dois) balconista, 2 (dois) gerentes e 1 (um) farmacêutico. Ressalta-se que quem
possui a função de perfumista também exerce a função de operador de caixa. Quanto ao tempo
de empresa, o que apresenta maior tempo é o farmacêutico com 7 (sete) anos e, em média, a
maioria tem em torno de um ano e meio de empresa.
No que diz respeito aos treinamentos já realizados apenas 37,5% dos respondentes
afirmaram já ter feito algum na empresa. Sendo que destes 67% acreditam, conforme mostra o
gráfico 1, que treinamento auxilia ou auxiliou no desenvolvimento de suas atividades na
empresa.
 38

Gráfico 1 – Como o treinamento auxilia/auxiliou no desenvolvimento da empresa.

Fonte: Dados primários 2015.
O gráfico ainda deixa claro o quanto faz-se importante a implementação de treinamentos
na empresa pesquisada, já que os poucos que já realizaram treinamentos consideram que no
mínimo a realização de treinamentos auxiliou-os na realização de suas atividades.
Quando questionado sobre o nível de satisfação em relação ao treinamento dado, os
respondentes em média atribuíram a média 8 (oito) numa escala de 10 (dez) pontos (de 1 a 10).
Tal fato evidencia e ratifica a importância de treinamentos no intuito de aumentar a satisfação
do funcionário em relação ao trabalho realizado.
Segundo Martinez (2002), a satisfação no trabalho é um estado emocional prazeroso
resultante da avaliação do trabalho realizado. É, portanto, considerada como a função da
relação percebida entre o que um indivíduo quer de seu trabalho e o que ele percebe que está
obtendo.
No que diz respeito, a percepção dos respondentes quanto a relação direta entre a presença
de treinamentos e o aumento de seu desempenho operacional, eles também atribuíram a nota
média de 8 (oito) pontos em uma escala de 1 a 10 pontos, ou seja, pode-se sugerir que a
presença de treinamentos melhora a performance operacional dos trabalhadores e,
consequentemente, gera eficiência em suas funções.
Ainda, segundo os respondentes, essa melhoria em seu desempenho nas atividades
desenvolvidas é percebida por seu gestor imediato.
Mesmo diante dessas vantagens apontadas, é perceptível que a maioria das drogarias não
realizam treinamentos junto aos seus funcionários. Isso é ratificado diante do fato de que
apenas 40% afirmaram terem realizado algum tipo de treinamento em suas empresas anteriores.
 39

Portanto, pode-se considerar esse resultado como um indicativo negativo do setor e, por
exemplo, pode ser uma das causas de alto turnover presente e, ainda, do baixo desempenho e
insatisfação daqueles que trabalham em drogarias.
Ressalta-se que daqueles que já haviam realizado algum treinamento antes de trabalhar na
drogaria, ou seja, em suas empresas anteriores, no mínimo 100% deles acreditam que o
treinamento melhora a qualidade do seu serviço realizado, o Gráfico abaixo detalha a
informação.

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Acredito Acredito Não acredito Desacredito Desacredito
totalmente e nem totalmente
desacredito

Gráfico 2 – Sobre acreditar que o treinamento melhorou a qualidade do serviço realizado.

Dados: Fontes primárias 2015.

Diante disso, mais uma vez, percebe-se o quanto os funcionários acreditam que a presença
de treinamentos melhoram o seu desempenho e, consequentemente, os deixam mais satisfeitos
com seu trabalho.

Diante do cenário observado da pouca realização de treinamentos e, no intuito de auxiliar a

empresa em estudo em relação a que tipo de treinamento ministrar para os seus clientes
internos, foi perguntado aos respondentes do questionário quais tipos de treinamentos eles
gostariam de receber. O gráfico 3, consolida as sugestões indicadas.
 40

Gráfico 3 – Tipos de treinamento que gostariam receber.

Fonte: Dados primários 2015.
Como visto, em sua maioria os pesquisados indicam como principal foco para
aperfeiçoamento o atendimento junto aos clientes, seguido de técnicas de vendas, o que é bem
aceitável, já que a maioria dos respondentes são de linha de frente da farmácia, ou seja, tem
contato direto com o cliente final.
Para Carvalho (1999), o atendimento estabelece uma relação de dependência entre o
atendente, a organização e o cliente e encontra-se diretamente ligado aos negócios que a
organização realizada e deve, portanto, seguir normas e regras.
Kotler (2000) afirma que o atendimento ao cliente envolve todas as atividades que
facilitam aos clientes o acesso às pessoas certas dentro de uma empresa para receberem
serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e satisfatória. Para tanto, é
necessário que o atendente de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom
atendimento ao cliente.
Portanto, pode-se afirmar que a qualidade no atendimento é a “porta de entrada” de uma
empresa, e a primeira impressão é a que fica.
Quanto as técnicas de vendas, Teixeira (2004) evidencia o caráter amplo do processo de
vendas, ou seja, que essas técnicas dependem de um processo maior oriundo da orientação de
marketing. Portanto, ele sugere que o profissional de marketing deve trabalhar em conjunto
com vendas e perceber que as técnicas de vendas são ferramentas importantes para se alcançar
resultados.
 41

Corroborando com a percepção exposta, Castro Neves (2006) afirma que o processo de
vendas é uma sequencia de passos ou etapas através dos quais os vendedores realizam a venda.
Sendo a pré-venda, venda e pós-venda, importantes etapas para o sucesso do processo.
E, ainda, Forte e Ramirez (2002) indicam que vender é influenciar a decisão do cliente, é
persuadir, é convencer, mas antes de tudo, é fazer com que o cliente tenha absoluta certeza de
ter tomado a decisão certa, por livre e espontânea vontade.
Ainda nesse tema, Las Casas (1989) sugere que as empresas sempre precisarão de
profissionais de vendas com maior ou menor intensidade não importando a situação econômica,
épocas de crises ou de desenvolvimento. Portanto, desenvolver a capacidade de venda dos
profissionais significa ampliar a própria habilidade da empresa para lidar com qualquer
situação e, consequentemente, aumentar suas oportunidades de obtenção de melhores
resultados.
Diante das observações e da característica das drogarias, baseada na ida do cliente até a
farmácia, muitas vezes para comprar outros produtos e não apenas remédios, percebe-se que o
investimento em treinamentos voltados a técnicas de vendas junto aos seus empregados poderá
gerar ganhos financeiros e operacionais para drogaria.
E por fim, o Gráfico 4, consolida as técnicas apontadas pelos respondentes quanto as
formas que poderiam ser utilizadas pela empresa no intuito de desenvolvê-los.

Gráfico 4 – Sugestões dos funcionários para que a empresa possa desenvolver pessoas.
Fonte: Dados primários 2015.
Com base no gráfico, percebe-se que 63% dos respondentes acham que a drogaria
deveria realizar mais reuniões e, consequentemente, brainstormings com o objetivo de
aproximar a equipe, torná-las agentes ativos de transformação e melhorar seu desempenho.
 42

Uma “quebra” de paradigma que nota-se é que os respondentes acreditam na importância de

reuniões e que elas podem também ser utilizadas para treinar, criar padrões, ou seja, não
necessariamente o ato de treinar relaciona-se exclusivamente a uma sala de aula ou curso a ser
ofertado.
É fato que o contato constante entre os clientes internos de uma empresa, induz a um
aumento do trabalho em equipe, a sinergia. Para Katzenbach e Smith (1994), o trabalho em
equipe permite que o conhecimento seja complementado, que os membros tenham maior
compromisso em alcançar suas metas e que todos se notem conjuntamente responsáveis pela
performance.
Nessa linha, Machado (1998) investigou empiricamente o trabalho em equipe, e o
definiu como um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de pessoas,
unidas umas com as outras no interior da organização como membros de um grupo
relativamente estável, que interagem e compartilham técnicas, regras, procedimentos e
responsabilidades, utilizadas para desempenhar tarefas e atividades com o objetivo de atingir
resultados comuns.
Diante disso, é perceptível a importância da realização de treinamentos junto aos
funcionários de uma empresa e, pode-se destacar como vantagens de sua implementação, o
aumento da satisfação do trabalhador, a mudança de percepção em relação ao seu trabalho
desenvolvido, onde o empregado passa a se vê como um agente de mudança, além de ganhos
consideráveis nos níveis de desempenho operacional e financeiro da empresa.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta investigação oportunizou identificar como o processo de treinamento influencia a

eficácia e competitividade de uma organização, a partir de uma revisão bibliográfica e estudo
de caso.
Dessa forma, o objetivo do presente trabalho seria identificar a importância da realização
de treinamentos junto aos funcionários e se a presença deles melhoria os níveis de desempenho
operacional.
Com essa finalidade, foi aplicado um questionário estruturado junto aos funcionários de
uma drogaria localizada no município de Araruama/RJ o qual buscava entender como os
funcionários avaliavam os treinamentos desenvolvidos pela empresa, sua relação com os níveis
 43

de performance operacional e, ainda, quais os treinamentos que seriam interessantes a serem

realizados.
Após a análise dos dados, foi possível identificar que treinamentos quando bem realizados
auxiliam na melhoria das atividades desenvolvidas e, consequentemente, nos ganhos de
eficiência operacional. E, ainda, que são importantes para aumentar o sentimento de equipe, de
trabalho conjunto, melhorando o ambiente da empresa com a presença de empregados mais
satisfeitos.
Também foi observado, após a inferência, que a drogaria precisa focar seus treinamentos
em técnicas de vendas e no bom atendimento aos clientes. Além da necessidade da realização
de um maior número de reuniões e da utilização de técnicas de brainstormings para tornar seus
empregados mais partícipes na resolução de possíveis problemas e no desenvolvimento de
novas sugestões para o negócio.
Em contrapartida, analisando o setor, percebe-se que este não tem o hábito da realização
maciça de treinamentos junto aos seus empregados, ou seja, dá pouca ou nenhuma importância
a políticas de desenvolvimento de pessoas. Tal fato, gera problemas, como por exemplo, a
presença de pessoas insatisfeitas, desmotivadas e, consequentemente, leva a redução de ganhos
operacionais e financeiros.
Tal realidade é um contraponto as exigências socioculturais, tecnológicas, econômicas e
políticas dos dias atuais, que direcionam as organizações a se adaptarem às cobranças que o
mercado impõe no intuito de serem mais competitivas e ainda que precisam ter como foco o
seu capital humano. É fato, que o foco no desenvolvimento de pessoas representa hoje um
grande diferencial competitivo para qualquer organização.
Nesse intuito, a organização precisa buscar o desenvolvimento de pessoas por meio de
treinamentos, pois, tanto o gestor como os demais funcionários, por lidarem com os mais
diferentes tipos de pessoas, necessitam estar preparados - da melhor forma possível - para as
suas atividades desenvolvidas se buscam permanecer no mercado de forma competitiva e por
mais tempo.
Por fim, salienta-se que ao pensar em técnicas de treinamento, o gestor precisa pensar em
treinamentos que visem desenvolver pessoas tanto na aprendizagem de novas habilidades
quanto na ampliação daquelas já existentes.

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47
 48

ANEXOS

ANEXO I : QUESTIONÁRIO

Treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na

sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o processo que visa à
 49

preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de uma

organização.

CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE

1.Qual é seu sexo?

(   ) masculino                                    

(   ) feminino

2. Qual é sua idade?

(   ) até 18 anos                                  (   ) de 19 a 25 anos   

(   ) de 26 a 35 anos  (   ) de 36 a 45 anos                           

(   ) acima de 46 anos

3. Qual é seu grau de escolaridade? 

( ) não alfabetizado                                    (   ) ensino fundamental Incompleto  

(  ) ensino fundamental Completo  (   ) ensino Médio Incompleto
(  ) ensino médio Completo                         ( ) superior Incompleto
(  ) superior Completo                                  
(  ) especialização
(   ) mestrado – doutorado

4. Qual é seu cargo na empresa? ________________ ____________________

5. Qual seu tempo na empresa: __________________________________________

QUANTO AO TREINAMENTO

5. Você já participou de algum treinamento na empresa? (se “não” pular para a pergunta 13)

(  ) sim                                   (   ) não

6. Se sim, quantos? _______________________________________________

7. Você acredita que o treinamento auxilia/auxiliou em seu desenvolvimento na empresa?

(   ) Auxilia/Auxiliou Muito

( ) Auxilia/Auxiliou

( ) Auxilia/Auxiliou Pouco

( ) Não Auxilia/Auxiliou   
 50

8. Você ficou satisfeito com o treinamento oferecido pela empresa?

( ) Fiquei muito satisfeito

( ) Fiquei satisfeito

( ) Fiquei pouco satisfeito

( ) Não fiquei satisfeito

9. Numa escala de 1 a 10, como você avalia o treinamento oferecido pela empresa?

1 2 3 4 5 6 7 8 10

10. Numa escala de 1 a 10, Você acredita que após o treinamento o seu desempenho nas
atividades que realiza melhorou?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Em sua opinião, após o treinamento desenvolvido, o seu gestor reconhece as melhorias nas
atividades que você desenvolve diariamente?

( ) Reconhece Totalmente

( ) Reconhece

( ) Não reconhece

12. Numa escala de 1 a 10, qual a nota que você daria para a empresa quanto a realização de
treinamentos?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(Depois dessa questão pular para a questão 16)

13. Na empresa que trabalhava anteriormente você realizava treinamentos? (se a resposta for
“não” agradecer pela participação e não continuar o questionário)

(  ) sim                                   (   ) não

14. Numa escala de 1 a 10, o quanto você acredita que o treinamento que realizava na(s)
empresa(s) anterior melhorava o seu desempenho no trabalho?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 51

15. Você acredita que treinamento melhora a qualidade do serviço realizado?

( ) Acredito Totalmente

( ) Acredito

( ) Não acredito e nem desacredito

( ) Desacredito

( ) Desacredito Totalmente

16. Que tipo de treinamento você gostaria de receber?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________

17. Dê sua sugestão para que a empresa consiga desenvolver as pessoas que trabalham nesta
empresa.

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________

ANEXO II : DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO

 52

Araruama, 01 de Abril de 2015.

A empresa Pharmanita Drogaria e Perfumaria Ltda declara, para os devidos fins, que o (a)
estagiário (a) Frank William Godoy de Melo aluno (a) do Curso de Engenharia de Produção, da
Universidade Veiga de Almeida - UVA cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de
01/03/2015 a 01/09/2015, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou
nossas normas internas.

__________________________________

Maristela Lima Godoy Barbosa de Melo