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FÁBRICA DE CANETAS-APRENDENDO CONCEITOS DE PRODUÇÃO A PARTIR

DE JOGOS EM EQUIPE

Conference Paper · October 2005

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1 12,155

6 authors, including:

Marcelo Depexe Juliana Dorneles

15 PUBLICATIONS   39 CITATIONS   
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais
2 PUBLICATIONS   5 CITATIONS   
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Débora de Gois Santos

Universidade Federal de Sergipe
19 PUBLICATIONS   27 CITATIONS   

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 FÁBRICA DE CANETAS - APRENDENDO CONCEITOS DE
PRODUÇÃO A PARTIR DE JOGOS EM EQUIPE

João Paulo Silveira (1); Marcelo D. Depexe (2); Fabio Corrêa Gasparetto (3); Juliana
Bonacorso Dorneles (4); Débora de Gois Santos (5); Luiz Fernando M. Heineck (6)
(1) Eng. Civil. Mestrando em Engenharia Civil pelo PPGEC/UFSC.
e-mail: joaopaulo@infohab.org.br
(2) Eng. Civil. Mestrando em Engenharia de Produção pelo PPGEP/UFSC.
e-mail: marcelodepexe@yahoo.com.br
(3) Eng. Civil. Mestrando em Engenharia Civil pelo PPGEC/UFSC.
e-mail: fabiogasparetto@hotmail.com
(4) Enga. Civil. Mestranda em Engenharia Civil pelo PPGEC/UFSC.
e-mail: jubd02@yahoo.com.br
(5) Enga. Civil. Mestre em Engenharia Civil, Doutora em Engenharia de Produção. Universidade Federal
de Sergipe. e-mail: deboragois@yahoo.com.br
(6) Professor do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção/UFSC, PhD. Universidade
Federal de Santa Catarina. e-mail: heineck@eps.ufsc.br

RESUMO
A Construção Civil vem delineando caminhos para processos produtivos mais adequados, mediante o
uso de técnicas gerenciais modernas, a exemplo da Construção Enxuta, com o objetivo de aumentar a
produtividade e competitividade. O uso de jogos em equipes trabalha estas técnicas por meio da
simulação do processo produtivo, objetivando o crescimento da produtividade da equipe. Este assunto
é abordado no presente trabalho através de micro processos, representados por jogos em equipe, que
podem retratar as dificuldades encontradas nos macros processos correntes na Indústria da Construção
Civil. Neste caso, simulou-se o processo de montagem de um produto, de modo a comparar o
desempenho do grupo em diferentes formas de organização do processo produtivo. Como resultado,
são evidenciadas as diferenças entre o sistema de produção puxado e empurrado, através de uma
situação prática, o que facilita a compreensão dos conceitos de gestão da produção.
Palavras-chave: jogos, sistema de produção puxado, sistema de produção empurrado.

ABSTRACT
The Civil Construction comes delineating ways for adjusted productive processes, by means of the use
of modern management techniques, like the Lean Construction, with the objective of increase
productivity and competitiveness. The team games work these techniques using simulation of
productive processes, objectifying the growth of team productivity. This topic is approached on the
present work through micro processes, represented for team games, that can portray the difficulties
found in the macro processes in the Civil Construction Industry. In this case, the process of assembly
of a product was simulated to compare the group performance in different forms of production process
organization. As result, the differences between the pull and push production system are evidenced
through a practical situation what facilitates the understanding of the production management
concepts.
Keywords: games, pull production system, push production system.
1. INTRODUÇÃO
Ao fim do século XX e agora no início do século XXI, a Construção Civil vai delineando as formas de
um processo produtivo mais adequado. O aumento da concorrência e a evolução tecnológica
pressionam as empresas para que re-avaliem seus métodos e sistemas de produção em busca de
produtividade e competitividade. Muitas são as perspectivas e idéias que surgem no setor para adaptar
a produção aos novos tempos. Uma das correntes, estabelecida por Koskela (1992) é a Lean
Construction, também conhecida como Construção Enxuta. Esta filosofia se originou a partir do
Sistema Toyota de Produção, baseado em cinco princípios do pensamento enxuto: especificação do
valor, identificação da cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição, conforme Womack e Jones
(1998). O objetivo dessa filosofia é direcionar suas ações para "enxugar" a obra de todas as atividades
que não agregam valor ao cliente, que geram desperdício de recursos. A proposta é reduzir custos sem
necessidade de investimentos, somente por intermédio de uma melhor organização do processo,
eliminando reservas de mão-de-obra ociosa e otimizando cada recurso disponível. Neste cenário,
ganha importância o crescimento da produtividade da equipe, responsável pelo ritmo da obra, em
relação ao controle da produtividade individual.
No presente trabalho foi abordado esse assunto por meio de micro processos, representados por jogos
em equipe, que podem retratar as dificuldades encontradas nos macros processos correntes na
Indústria da Construção Civil. Desta forma, objetivando o aprofundamento de conhecimentos teóricos
e práticos, evidenciando a situação atual do desenvolvimento científico e tecnológico na área de
Construção Civil, a pesquisa com jogos didáticos foi conduzida adotando os seguintes aspectos:
• Proporcionar melhoria na gestão de projetos, obras e empresas do setor;
• Gerenciar os recursos humanos envolvidos nos canteiros de obras;
• Conhecer e compreender os aspectos da produtividade na Construção Civil; e
• Gerenciar e planejar atividades das obras de Construção Civil.
O objetivo principal dos jogos é simular o processo de montagem de um produto, de modo a comparar
o desempenho do grupo em diferentes formas de organização do processo produtivo. Deste modo, são
evidenciadas as diferenças entre o sistema de produção puxado e empurrado, através de uma situação
prática, o que facilita a compreensão dos conceitos de gestão da produção. Na pesquisa aplicou-se o
jogo das canetas.
As simulações através de jogos têm sido utilizadas na área de ensino de gerenciamento da construção
civil por diversos pesquisadores, como por exemplo, Tommelein, Riley e Howell (1998), Saito et al.
(2000), Santos et al. (2002), Nassar (2003), Saffaro et al. (2003). De acordo com Zapalska et al.
(2002), aprender por intermédio de jogos e simulações possui grande força pedagógica. O sucesso
desse tipo de aprendizado indica que o método pode ser utilizado mais amplamente e direcionado para
grupos específicos de alunos. O uso de jogos e simulações permite ao aluno manipular conceitos,
princípios, sistemas e variáveis, conforme Jackson (2004). Johnsson (2001) chama a atenção para a
possibilidade que os jogos oferecem de validar os conhecimentos adquiridos, o que não é possível
através dos meios tradicionais de ensino.

2. REVISÃO DA LITERATURA
O presente trabalho utiliza o sistema kanban para avaliar o modo de produção puxado e empurrado.
Ele permite movimentar e fornecer os itens dentro da produção apenas nas quantidades necessárias e
no momento necessário, é onde se origina a expressão just-in-time para esse tipo de operação
(TUBINO, 1999).
O sistema kanban foi inspirado no sistema de reabastecimento das prateleiras dos supermercados.
Assim, à medida que o estoque diminui, os postos de trabalho responsáveis devem repor esse estoque
(TUBINO, 1999). Esse é o princípio básico da produção puxada, pois só se produz a partir de uma
solicitação do cliente, quando o último processo é realizado e os produtos são prontamente entregues.
A partir deste ponto é que o processo produtivo entra em ação, com o objetivo de repor os estoques de
produto utilizados. Os processos de produção estão dispostos de forma a facilitar a produção da
quantidade necessária e no momento necessário, de modo que um processo produz a mesma
quantidade que o processo precedente (SHINGO, 1996).
Neste contexto, depara-se com o conceito de fluxo de valor, que consiste em todas as ações
necessárias à produção, abrangendo toda a cadeia produtiva, ou seja, da matéria-prima até o
consumidor (ROTHER e SHOOK, 1999). O fluxo desenha e ajusta os mapas do estado futuro, que
mostra o processo puxador e onde é possível ter fluxo contínuo (ROTHER e HARRIS, 2002).
Isto se justifica uma vez que o fluxo contínuo é o objetivo principal da produção enxuta, criar esse
fluxo passa a ser objetivo de inúmeros projetos kaizen. O fluxo contínuo vai além dos processos
puxadores (kanban), estendendo-se a todas as etapas do processo produtivo (ROTHER e HARRIS,
2002). Neste ambiente, a célula de trabalho é definida como “um arranjo de pessoas, máquinas,
materiais e métodos em que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem seqüencial,
através do qual as partes são processadas em um fluxo contínuo” (ROTHER e HARRIS, 2002, p. 8).
Segundo os autores, o fluxo deve conter as visões:
• Informação - todos conhecem a meta de produção, que diz respeito à rapidez com que os
problemas e as anormalidades são percebidos e o que acontece quando existem problemas e
anormalidades;
• Material - a peça em processo se movimenta de uma etapa que agrega valor diretamente para outra
que também agrega valor; e
• Operadores - o trabalho do operador é repetível e consistente dentro de cada ciclo, o operador
pode ir de maneira eficiente de uma etapa que agrega valor até a seguinte.
O ponto positivo desse processo é que o sistema inicia engrenado, pois as caixas de estoque, produtos
em processo e produtos a pronta-entrega, estão cheias. Assim, o serviço realizado na linha de produção
mantém as caixas cheias e o ritmo de produção é ditado pela cor dos painéis dos postos seguintes. Se
estiver verde o ritmo é lento, se estiver amarelo o ritmo é normal e se estiver vermelho o ritmo é
acelerado, pois há risco iminente de falta de material. De acordo com Tagliari (2002), a filosofia just-
in-time confere ênfase ao fluxo de produção, de modo que os produtos fluam de forma suave e
contínua através das diversas fases do processo produtivo.

3. MÉTODO DE TRABALHO
A estratégia de pesquisa foi realizar simulações do processo de montagem de canetas esferográficas.
Foram três as simulações (etapas) realizadas:
• 1ª Etapa - Montar as canetas na maior velocidade possível – produção sem controle.
• 2ª Etapa - Montar as canetas com uma demanda de cinco canetas a cada 30 segundos, alternando
canetas pretas e vermelhas, em três postos distanciados entre si – produção empurrada.
• 3ª Etapa - Montar as canetas com uma demanda de cinco canetas com produção puxada, utilizando
o sistema kanban.
Foram simuladas canetas nas cores preta e vermelha, sendo 45 canetas pretas e 25 vermelhas. Cada
caneta era composta de carga, rosca superior, rosca inferior, corpo e tampa. No caso das canetas
utilizadas somente o corpo e a rosca superior eram comuns a qualquer coloração.
Utilizou-se como equipamento auxiliar um elástico para amarrar lotes de cinco canetas.
A segunda e a terceira etapas trabalharam com canetas vermelhas e pretas, de acordo com o pedido de
material estipulado pelo cliente.
A montagem das canetas incluía:
• Teste da carga;
• Colocação da rosca inferior (ponta);
• Colocação da carga (tinta);
• Colocação da rosca superior;
• Colocação da tampa; e
• Colocação do elástico em cada grupo de cinco canetas (embalagem do produto).
4. APLICAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
1ª ETAPA
Na primeira etapa, o grupo de montagem foi composto por cinco operários com produção em série.
Esta simulação corresponde ao sistema de produção empurrado, na qual se produz o maior número de
canetas possível. Neste caso, a produção inicia-se do zero, ou seja, não havia estoque de material semi-
acabado ao longo da linha de produção.
Nesta primeira etapa não foram definidas regras de montagem, a não ser pelo fato de que as canetas
deveriam ser montadas no menor tempo possível. Toda a matéria-prima para a montagem das canetas
encontrava-se junto aos postos de trabalho.
Cada operário ficou responsável por uma ou duas tarefas na linha de montagem, realizada conforme
figura 1. O produto semi-acabado era sempre colocado pelo operário do posto de trabalho anterior na
frente do posto seguinte. Assim, o primeiro integrante testava a carga ao mesmo tempo em que o
segundo colocava a rosca inferior no corpo da caneta. Os dois primeiros colocavam o produto em
processo a frente do terceiro, que colocava a carga no corpo e acrescentava a rosca superior. Após
isso, o produto era passado para o quarto integrante, que colocava a tampa e o elástico. O quinto
componente era o responsável pelo controle de produtividade, registrando os tempos gastos para a
fabricação de cada conjunto de cinco canetas.
Os números inseridos na figura representam os postos de trabalho.

Teste da Colocação da carga e

carga Produto em rosca superior. Produto em
processo processo
Estoque
Estoque
3
1
Estoque Estoque Estoque Estoque

Colocação do Colocação da
corpo e da ponta Tampa e elástico

2 4
Produto acabado

Figura 1: Fluxograma do processo de montagem de canetas, primeira etapa.

Quanto aos resultados obtidos nesta 1a etapa, na primeira rodada de montagem das 45 canetas foi
constatado que o posto de trabalho 3, onde são colocadas a carga e a rosca superior, era o ponto
deficiente (gargalo) da produção. A partir disto foi adicionado o quinto operário na produção. Esse
operário foi incorporado ao posto 3, onde um operário colocava a carga e passava adiante entregando
na mão do outro, que colocava a rosca superior.
Na tabela 1 pode ser verificado o sucesso atingido pela modificação. Cada lote corresponde a um
grupo de cinco canetas.
Com a alteração na linha de montagem obteve-se um melhor balanceamento das atividades, resultando
em uma diminuição do tempo de montagem e uma produção mais uniforme, como pode ser verificado
na figura 2. De acordo com Shingo (1996), o balanceamento é um princípio essencial para a redução
de desperdícios, sendo um dos pilares do Sistema Toyota de Produção.
 Tabela 1: Controle de produtividade do processo.

TEMPO (segundos)
LOTES
PRIMEIRA RODADA SEGUNDA RODADA

1 67 32

2 82 53

3 100 72

4 127 92

5 158 109

6 184 120

7 228 135

8 251 167

9 299 180

TOTAL POR CANETA 299*4/45 = 26,58 s/canetas 180*5/45 = 20,00 s/canetas

350
300
250
tempo (s)

200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
lotes

1ª Rod. 2ª Rod.

Figura 2: Evolução da produtividade do processo.

2ª ETAPA: produção empurrada

No procedimento de trabalho desta etapa, o grupo de montagem foi de 3 operários com produção em
série, e cumprindo a segunda etapa deste jogo de simulação.
A missão consistiu na montagem de 45 canetas pretas e 25 canetas vermelhas, ordenadas conforme
tabela 2. Por haver uma alternância no tipo de caneta, uma produção em linha como a anterior não
atenderia a demanda de produção, devido à impossibilidade de se controlar a quantidade de canetas de
cada tipo produzida no processo. Então a figura do fornecedor foi incorporada na produção, deste
modo a entrega das peças foi realizada conforme o cronograma de produção, ou seja, num takt-time de
30 segundos para a entrega de cada lote. O takt-time é a velocidade na qual os clientes solicitam os
produtos acabados (ROTHER e HARRIS, 2002).
Deste modo, a figura 3 apresenta o fluxograma do processo de montagem, onde o primeiro operário
colocava a rosca inferior no corpo, o segundo colocava a carga e a rosca superior, o terceiro colocava a
tampa e o elástico. O quarto componente era o responsável pelo controle de produtividade, registrando
os tempos para a fabricação de cada conjunto de 5 canetas.
O quinto elemento fez então o papel do fornecedor. Salienta-se que a carga já vem testada pelo
fornecedor, ou seja, foi considerado que as cargas foram testadas na fábrica de cargas.
Nesta figura os postos de trabalho também são representados por números. As letras V e P
correspondem às cores vermelho e preto respectivamente.

Colocação Produto em Colocação da carga e Produto Colocação da

da Ponta processo rosca superior. em Tampa e elástico
processo

1 Estoque 2 Estoque 3 Estoque

Fornecedor
Produto acabado
V P V P V P V P V P

tubos pontas cargas roscas tampa

Figura 3: Fluxograma do processo de montagem de canetas, segunda etapa.

Como resultados desta etapa, a velocidade de montagem diminuiu com esse novo layout de produção,
mesmo com apenas 3 operários na linha de montagem. Também foi verificado que o setor deficiente
foi o fornecedor, que em alguns casos não atendeu a demanda da fábrica. Na figura 4 pode ser
verificado que a primeira rodada foi mais uniforme, e a primeira entrega foi responsável pela quebra
da produção. Já a segunda rodada iniciou bem, mas se tornou muito variável. A tabela 2 apresenta um
resumo dos resultados dessa etapa.

500
450
400
350
tempo (s)

300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
lotes

demanda entrega 1 entrega 2

Figura 4: Evolução da produtividade do processo.

 Tabela 2: Controle de produtividade do processo.

PRIMEIRA RODADA SEGUNDA RODADA

PEDIDO
LOTES Estoque em Estoque em Estoque em Estoque em
(s) Entrega
processo processo
Entrega
processo processo
(seg.) (seg.)
posto 2 posto 3 posto 2 posto 3

1 Pretas 30 52 35

2 Vermelhas 60 88 61

3 Pretas 90 120 104

4 Pretas 120 152 0 1 137 3 0

5 Pretas 150 180 -

6 Vermelhas 180 220 196

7 Pretas 210 250 246

8 Pretas 240 280 2 1 278 1 1

9 Vermelhas 270 310 313

10 Vermelhas 300 340 361

11 Pretas 330 370 393

12 Pretas 360 400 0 1 410 2 0

13 Vermelhas 390 432 439

14 Pretas 420 460 459

TOTAL POR CANETA 460*3/70 = 19,71 s/canetas 459*3/70 = 19,67 s/canetas

Uma alternativa para atender a demanda seria iniciar a produção com produtos prontos e semi-
acabados em processo. Esse tipo de produção determina um sistema de produção puxado, mais
conhecido por sua ferramenta operacional, kanban.

3ª ETAPA: sistema kanban (produção puxada)

Nesta etapa, para a montagem das canetas utilizando o sistema kanban manteve-se os mesmos postos
de trabalhos definidos anteriormente, conforme a figura 3. No entanto, os espaços destinados aos
estoques e aos produtos em processo funcionaram da seguinte forma:
• Os estoques de material e os produtos em processos foram armazenados em caixas;
• Cada caixa conteria material para duas canetas;
• As caixas eram posicionadas sobre painéis identificadores, nas cores verde, amarelo e vermelho;
• Cada caixa foi colocado sobre cada painel;
• Quando era finalizado o material contido nas caixas, estas eram enviadas para o posto de trabalho
anterior para a recarga.
A figura 5 representa então o mapeamento do fluxo de valor do sistema de montagem kanban.
 FORNECEDORES DE MATERIAIS

Tubos e Carga e Tampa e

Pontas. Rosca Sup. Elástico.

Célula de Célula de Célula de

montagem montagem montagem
2 3
1

Distribuidor

Figura 5: Mapeamento do fluxo de valor

Esta terceira etapa resultou em uma demanda atendida sem nenhum problema. Os estoques puderam
ser controlados apenas de acordo com as cores mostradas nos marcadores. No entanto, o estoque de
material em processo foi consideravelmente alto em relação ao número de canetas disponíveis, de
modo que não foi possível realizar muitas repetições. Com essa observação, pode-se concluir que esse
tipo de produção é indicado somente em situações onde a produção diária é muito superior ao estoque
imobilizado inicialmente.

5. CONCLUSÕES
Verifica-se com as simulações empreendidas que foi possível compreender e colocar em prática os
conceitos da engenharia de produção e da construção enxuta para a otimização do modo de produção,
no caso, para a montagem de um conjunto de canetas esferográficas.
Durante este processo de montagem surgiram dificuldades, comuns ao modo de produção em uma
indústria, como surgimento de gargalos, falta de material, habilidade da mão-de-obra. As dificuldades
direcionaram os operários para a busca de soluções embasadas nos conhecimentos científicos.
Tudo isto pode ser comprovado, quando na primeira etapa após ter o primeiro contato com o contexto
do jogo, dividiu-se o grupo em cinco tarefas, primeiramente, com um membro realizando cada tarefa.
Identificou-se nesse contexto, a existência de um ponto deficiente, ou seja, um gargalo na produção.
Assim, houve a necessidade da mudança do processo, para eliminar o gargalo, colocando dois
operários no posto de trabalho onde o gargalo foi constatado. A mudança foi satisfatória, reduzindo o
tempo total de montagem.
Na segunda etapa, incluiu-se a figura do fornecedor para atender o pedido da fábrica, o que
conseqüentemente alterou o layout da produção em relação ao da primeira etapa. Nesse novo sistema,
com apenas 3 operários, a produção aumentou. No entanto, não foi possível atender a demanda do
produto acabado, pois, a primeira entrega foi prejudicada pelo tempo gasto no primeiro ciclo. O tempo
gasto na produção do primeiro lote leva em conta o tempo de mobilização dos processos de montagem
que provavelmente ocorre, no início do dia, em um ambiente real de produção.
A alternativa para melhor utilizar a mão-de-obra em fábrica, seria eliminar os tempos de mobilização e
desmobilização das etapas. O sistema de produção puxado, mais conhecido por sua ferramenta
operacional, kanban, vem de encontro a essa alternativa. Na terceira etapa, onde foi utilizado o sistema
kanban, a demanda foi atendida sem nenhum problema, conforme o esperado.
 Ao realizar este estudo com a simulação de montagem de canetas foi possível também, através do
mapeamento de processos e do mapeamento do fluxo de valor conhecer as atividades constituintes,
suas dificuldades, inter-relações, necessidades organizacionais para que a produção atenda à demanda
solicitada, o que influi na produtividade da equipe e de cada operário individualmente.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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