### Planejamanto de Propriedades Rurais

Universidade do Sul de Santa Catarina
Planejamento de Propriedades
Rurais
Disciplina na modalidade a distância
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Ailton Nazareno Soares Pós-Graduação e Inovação Milene Pacheco Kindermann
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Chefe de Gabinete da Reitoria Institucional Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
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Campus Universitário UnisulVirtual
Gerente de Administração Acadêmica Coordenadora da Acessibilidade Coordenadora de Webconferência

Angelita Marçal Flores Vanessa de Andrade Manoel Carla Feltrin Raimundo
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Materiais Didáticos Pedro Paulo Teixeira Armadas
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Unidades de Articulação Acadêmica (UnA)
Educação, Humanidades e Bernardino José da Silva Sidenir Niehuns Meurer

Artes Gestão Financeira Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública
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Articulador Direito Programa de Pós-Graduação em Gestão Empresarial
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Graduação Segurança Pública
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Pedagogia Marketing Agroindústria
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Filosofia Segurança no Trânsito Articulador
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Docência em Educação Infantil, Docência em Ciências Econômicas
Filosofia, Docência em Química, Docência em Ana Luísa Mülbert
Sociologia Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Gestão da tecnologia da Informação
Turismo
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Formação Pedagógica para Formadores de Maria da Graça Poyer Produção Multimídia
Educação Profissional Comércio Exterior
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Moacir Fogaça Matemática
Pós-graduação Logística
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Daniela Ernani Monteiro Will Processos Gerenciais Gestão da Produção Industrial
Metodologia da Educação a Distância Nélio Herzmann Jairo Afonso Henkes
Docência em EAD Ciências Contábeis Gestão Ambiental
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História Militar Gestão Pública Ciências Aeronáuticas
Roberto Iunskovski José Gabriel da Silva
Gestão de Cooperativas Agronegócios
Ciências Sociais, Direito,
Negócios e Serviços Mauro Faccioni Filho
Pós-graduação
Sistemas para Internet
Roberto Iunskovski Aloísio José Rodrigues
Articulador Gestão de Segurança Pública Pós-graduação
Graduação Danielle Maria Espezim da Silva Luiz Otávio Botelho Lento
Direitos Difusos e Coletivos Gestão da Segurança da Informação.
Aloísio José Rodrigues
Serviços Penais Giovani de Paula Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher
Segurança Programa em Gestão de Tecnologia da Informação
Ana Paula Reusing Pacheco
Administração Letícia Cristina B. Barbosa
Gestão de Cooperativas de Crédito
Luis Augusto Araújo
Planejamento de Propriedades
Rurais
Livro didático
Design instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Palhoça
UnisulVirtual
2013
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
Edição – Livro Didático

Professor Conteudista
Luis Augusto Araujo
Design Instrucional
Marina Melhado Gomes da Silva
Projeto Gráfico e Capa

Equipe UnisulVirtual
Diagramação
Marina Broering Righetto
Revisão
Perpétua Guimarães Prudêncio
630.68
A69 Araújo, Luis Augusto
Planejamento de propriedades rurais : livro didático / Luis Augusto
Araújo ; design instrucional Marina Melhado Gomes da Silva. – Palhoça :
UnisulVirtual, 2013.
171 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administração rural. 2. Propriedade rural – Administração. I. Silva,

Marina Melhado Gomes da Silva. II. Título.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 - Gestão e planejamento de propriedades rurais. . . . . . . . . . . . 17

UNIDADE 2 - Planejamento estratégico de propriedades rurais. . . . . . . . . . 47
UNIDADE 3 - Planejamento de propriedades rurais com base
orçamentária. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
UNIDADE 4 - Planejamento de propriedades rurais
com base otimizadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 169
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento de

Propriedades Rurais.
O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.
Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será

acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual. Nesse sentido, a “distância” fica
caracterizada somente como modalidade de ensino pela qual
você optou para sua formação, pois na relação de aprendizagem
professores e instituição estarão sempre conectados com você.
Sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à

disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem.
Este último é o canal mais recomendado, pois tudo o que for
enviado e recebido fica registrado para seu maior controle e
comodidade. Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior
prazer em atendê-lo(a); sua aprendizagem é o nosso principal
objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
7
Palavras do professor
Bem vindo (a) à disciplina de Planejamento de Propriedades

Rurais.
Conhecendo-se a disponibilidade de recursos em uma

propriedade rural, tais como terra, mão de obra e capital,
e tendo conhecimento das atividades produtivas com
possibilidades de serem desenvolvidas, qual o resultado
econômico esperado? Quais as atividades a serem postas em
prática para a obtenção desse resultado?
A disciplina de Planejamento de Propriedades Rurais

proporciona subsídios importantes para a discussão de
questões como estas, além de outras questões, de forma
racional e objetiva.
O planejamento de uma propriedade agrícola é uma função

administrativa complexa, uma vez que as características das
atividades a serem trabalhadas conferem enorme variabilidade
e incerteza.
Você deve lembrar que o risco na agricultura é bioeconômico.

Também é importante levar em conta que as atividades
desse ramo, que se compõem do reino animal e vegetal,
estão sujeitas a pragas, a doenças, a quebra de safra, além das
inquietudes do mercado, as quais promovem instabilidade no
nível dos preços dos produtos.
É exatamente aqui, num ambiente de incerteza e maior

vulnerabilidade, que o planejamento deve ocupar um espaço
maior de dedicação e esforço por parte dos produtores rurais,
dos técnicos e dos profissionais do agronegócio.
Você vai compreender a importância do uso de métodos para

planejar e controlar os resultados de uma propriedade rural.
Além disso, estudará estratégias possíveis de serem adotadas
pelo produtor e sua relação com o planejamento.
O desenvolvimento do conteúdo nas duas últimas unidades será

acompanhado por dois estudos de caso que permitirão uma
aplicação prática dos assuntos e dos métodos apresentados no
livro.
Desejo-lhe bons estudos!
Professor Luís Augusto Araújo.
10
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);
as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

autoavaliação);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Diagnóstico e planejamento de propriedades rurais. Níveis
de planejamento. Planejamento estratégico. Planejamento
gerencial: método de orçamento, de simulação e de
programação linear. Planejamento operacional. Fontes de
captação de recursos financeiros.
Objetivos da disciplina
Geral
Conhecer e aprender ferramentas para apoiar o processo de
planejamento de propriedades rurais.
Específicos
Definir planejamento e identificar os principais níveis de

planejamento
Conhecer as características básicas das principais técnicas

de planejamento, tais como, orçamentação e programação
linear
Aplicar o uso da informática, para apoiar o processo de

planejamento
Carga horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 4
12
Planejamento de Propriedades Rurais
Unidade 1 - Gestão e planejamento de propriedades rurais

Nesta unidade, você será levado a entender os fundamentos de
gestão e a importância da gestão para a sustentabilidade das
propriedades rurais. Irá não só compreender como ocorre a
tomada de decisão, mas também diferenciar os tipos de decisões
e as principais variáveis determinantes do resultado econômico.
Finalmente, aprenderá a identificar as áreas da administração
e as funções da administração, com destaque para a função
planejamento.
Unidade 2 - Planejamento estratégico de propriedades rurais

A base da gestão profissional de uma propriedade rural é o
planejamento estratégico. Você aprenderá que o planejamento
estratégico é um instrumento para prever ações face aos
vários fatores do ambiente que envolve a propriedade rural.
Inicialmente, aprenderá o que é estratégia e o que é planejamento
estratégico. Conhecerá os modelos de planejamento estratégico:
análise SWOT, da força motriz e de Michael Porter; e, por
ultimo, irá identificar alguns pecados capitais do planejamento
estratégico.
Unidade 3 - Planejamento de propriedades rurais com base

orçamentária
Nesta unidade, você compreenderá a importância da orçamentação
para planejar e controlar os resultados de uma propriedade
rural. Estudará duas estratégias possíveis de serem adotadas
pelo produtor e a sua relação com a filosofia de planejamento da
satisfação. Além disso, aprenderá como elaborar um orçamento por
margem bruta de uma atividade rural e, por último, como elaborar
um orçamento global para a propriedade rural como um todo.
13
Unidade 4 - Planejamento de propriedades rurais com base

otimizadora
Nesta unidade, você aprenderá sobre a principal técnica de
otimização, a programação linear, suas principais vantagens
e suas aplicações no mundo dos negócios agrícolas como
instrumento de planejamento. Estudará as características das
estratégias de crescimento e das estratégias de desenvolvimento,
além de sua relação com a filosofia de planejamento por
otimização. Por último, acompanhará os estudos da agroindústria
da Dona Marina e do caso da propriedade rural de João da Silva,
os quais permitirão uma aplicação prática do assunto.
14
Agenda de atividades/Cronograma
Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
Atividades obrigatórias
Demais atividades (registro pessoal)
15
1
UNIDADE 1
Gestão e planejamento de
propriedades rurais
Objetivos de aprendizagem
Conhecer o conceito e a importância da gestão para a
sustentabilidade das propriedades rurais.
Compreender como ocorre a tomada de decisão e

diferenciar os tipos de decisões.
Conhecer as variáveis determinantes do resultado

econômico.
Entender as áreas e as funções da administração.
Seções de estudo
Seção 1 A importância da gestão para a sustentabilidade
das propriedades rurais
Seção 2 A tomada de decisão e os tipos de decisões
Seção 3 As áreas da propriedade rural
Seção 4 Variáveis determinantes do resultado econômico
Seção 5 As funções da administração

Para início de estudo

Nos dias atuais, o produtor rural precisa estar preparado para
enfrentar desafios em busca da sobrevivência e sustentabilidade de
sua propriedade rural. É preciso que o produtor saiba exatamente
como andam seus negócios, suas despesas, seus custos, suas
finanças, seu estoque e suas margens de lucro para decidir e
projetar bem o futuro de seu negócio.
Nesse cenário, a gestão e o planejamento de propriedades rurais

adquiriram uma grande importância pela crescente velocidade das
informações e pela escassez de recursos. O produtor e o profissional
do agronegócio precisam cercar-se de excelentes ferramentas que
sejam, ao mesmo tempo, práticas e objetivas, de modo que as
decisões acompanhem a velocidade das mudanças conjunturais de
nossa economia.
Foi pensando em melhorar a capacidade de desenvolver

agronegócios competitivos, tendo como foco o planejamento de
propriedades rurais, que este livro foi cuidadosamente pensado e
escrito para você.
O objetivo desta primeira unidade é apresentar alguns

fundamentos de administração. Você irá aprender e compreender
o conceito de administração rural e a sua importância para o
produtor, os objetivos e as habilidades do produtor, os tipos de
decisões, as variáveis determinantes do resultado econômico, as
áreas da administração, como o profissional do agronegócio deve
administrar a propriedade rural e, finalmente, estudará como
elaborar um planejamento estratégico.
É o início de uma nova etapa de estudos, e quero desejar-lhe

boas-vindas a esse novo universo.
18
Seção 1 – A importância da gestão para a

sustentabilidade das propriedades rurais
É utilizando os fundamentos de administração que a maioria dos
produtores e profissionais do agronegócio farão o seu futuro. Não
se pode mais ignorar a importância deste tema.
Segundo Souza et al. (1992, p. 15), a administração é uma

ciência e também uma arte. Ciência porque possui um referencial
teórico próprio, possível de ser tratado pelo método cientifico;
arte porque inclui, na resolução dos problemas que surgem na
condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição.
A administração rural é considerada um dos ramos da ciência
administrativa.
O conceito geral de administração rural relaciona-se à

necessidade de gerenciar um número cada vez maior de
A administração rural
atividades, que podem ser desenvolvidas dentro de uma estuda os processos
propriedade rural e de suas organizações, ou seja, nas instituições racionais das decisões
do ambiente que possuem interfaces com a propriedade rural. e ações administrativas
em organizações rurais
Segundo Lourenzani (2006, p.5), a gestão de uma empresa para conduzir de forma
eficiente e eficaz uma
rural é um processo de tomada de decisão que avalia a alocação
propriedade rural.
de recursos escassos em diversas possibilidades produtivas,
dentro de um ambiente de riscos e incertezas característicos do
setor agrícola. Independentemente do seu tamanho, a gestão da
propriedade rural é um dos fatores indispensáveis para alcançar o
desenvolvimento sustentável da propriedade como um todo.
1.1 A gestão profissional da propriedade rural
Será que todos os produtores e suas famílias estão

procurando profissionalizar sua gestão? Certamente a
resposta é positiva.
Unidade 1 19
A família, quando trabalha em harmonia, pode trazer para a

propriedade rural níveis de comprometimento, investimento de
longo prazo, ação rápida e dedicação. Caso contrário, é possível
criarem-se níveis de tensão, confusão e desespero, que podem
destruir boas empresas e famílias.
Segundo Antônio (2008, p. 97), para uma propriedade rural

tornar-se profissional é fundamental a atitude que a família
assume diante da profissionalização. A gestão profissional
acontece quando a família assume práticas administrativas mais
A profissionalização representa
a conscientização dos que detêm racionais, modernas e menos personalizadas e impessoais.
o poder e a propriedade de que a
sobrevivência de sua empresa está As diferenças entre a gestão profissionalizada e a gestão não
relacionada à gradativa separação profissionalizada podem ser observadas no Quadro 1.1.
entre família, propriedade e
administração. (BERNHOEFT, 1989
Quadro 1.1 – Diferenças entre gestão profissionalizada e gestão não profissionalizada
apud ANTÔNIO, 2008, p. 98).
Funções Gestão profissionalizada Gestão não profissionalizada
Vagamente definida e orientada à
Cultura Bem definida família
Planejado baseado na identificação Ad hoc, principalmente baseado na
Desenvolvimento de oportunidades e ameaças experiência passada
Privilegia-se a inovação orientada Privilegiam-se as principais
Inovação ao crescimento com disposição a inovações, correndo riscos
correr riscos calculados desconhecidos
Estilos inspirados na participação e Estilos variados, desde os inspirados
Liderança na consulta em ordens até a intervenção
Critérios claros de resultados Não explícito normalmente
Orçamentos esperados e alocação de recursos baseado em sentimentos
Lucros que são resultados de metas Normalmente é em consequência
Resultados preestabelecidas da operação
Fonte: Uller (2002 apud Antônio, 2008, p. 98).
1.2 Os objetivos e as habilidades do produtor

Você pode entender por objetivos os resultados esperados,
previamente estabelecidos, e que servem de orientação para a
tomada de decisão e ações futuras.
É necessário conhecer claramente quais são os objetivos do

produtor rural. Os objetivos gerais são definidos pelo produtor e
20
se referem ao negócio agrícola como um todo, podendo-se citar a

obtenção do lucro, a sobrevivência, o crescimento e a obtenção do
prestígio.
Os objetivos específicos relacionam-se às áreas da empresa

e devem ser integrados entre si. Podem-se citar como
exemplos: programar um sistema de produção de leite a pasto
conduzido racionalmente (área de produção); utilizar recursos
de investimento junto à instituição bancária (área financeira);
participar de grupos para compra de insumos e venda de seus
produtos (área de mercado); e contribuir para a formação de seu
filho no curso de agronegócio (área de recursos humanos).
O administrador precisa desenvolver habilidades para

resolver os problemas. Robert L. Katz (apud STONER,
1999) classificou-as em três grandes habilidades:
técnicas, humanas e conceituais.
Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução

do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para
executar seu trabalho operacional. Por exemplo: preencher os
instrumentos de controle diário de caixa e os controles de contas
a pagar e receber.
Chiavenato (2007, p. 69) afirma que habilidade técnica “é a

habilidade de fazer coisas concretas e práticas, como desenhar
um projeto, compor um cronograma, elaborar um programa de
produção, entre outras.”
Habilidades humanas são as habilidades necessárias para um

bom relacionamento com as pessoas. Segundo Chiavenato (2000,
p. 3), “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e
liderar grupos de pessoas”.
A habilidade humana refere-se aos esforços, aptidões, capacidade

para obter cooperação e um “clima” de segurança entre as pessoas
em prol de um alcance comum.
Unidade 1 21
Habilidades conceituais são as habilidades que mantêm a visão

da organização como um todo e sua relação com o ambiente
operacional e geral de sua empresa. Está relacionada à eficácia,
ou seja, ao alcance dos objetivos gerais da empresa, como por
exemplo: saber identificar as tendências do mercado de produtos
lácteos, definir o que deve ser explorado e perceber o momento
adequado para comercializar seu produto.
Ainda sobre a habilidade conceitual, destaca-se a observação de

Chiavenato (2000, p. 3):
A habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender

a complexidade da organização como um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização
total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
de seu departamento ou grupo imediato.
O administrador rural precisa colocar em prática as suas

habilidades para facilitar seu processo decisório. Precisa tomar
boas decisões em relação ao “o que”, “como”, “quanto”, “onde”
e “quando” produzir, bem como, ao comprar, tomar decisões
relacionadas a investimento e venda. Precisa, portanto, fazer
as coisas certas, do jeito certo, para que possa atender a seus
objetivos, preservar o meio ambiente e sobreviver.
Seção 2 – A tomada de decisão e os tipos de decisões

As pessoas tomam decisões todo o dia e a todo instante,
escolhendo entre duas ou mais alternativas. A escolha de
determinada alternativa significa que a preferimos em relação
à outra. As decisões são tomadas em função do custo e do
benefício, mas também considerando aspectos subjetivos, como a
experiência, valores e preconceitos, conscientes ou não.
Segundo Gomes et al. (2006), decidir é posicionar-se em relação

ao futuro. As decisões são escolhas e ações orientadas para
22
determinado objetivo. O alcance deste objetivo determina a

eficiência do processo de tomada de decisão.
Decisões erradas podem estragar um negócio, não deixando

possibilidade de reparo. Muitas vezes também o erro não
está no processo de tomada de decisão, mas sim, na mente do
tomador de decisão.
Segundo Lacombe (2003, p. 447), vários estudos

mostram que existem falhas na forma como pensamos
ao tomar as decisões. A existência dessas falhas,
armadilhas, é especialmente perigosa para quem está
na gestão do negócio.
Para serem competitivos, os produtores precisam melhorar a

qualidade das decisões. Devem errar menos e acertar mais,
pois, sob regras de mercado, as margens de lucro estão cada
vez menores. As “matérias primas” de uma decisão são as
informações; portanto, o produtor precisa ter acesso a boas
informações tanto do ambiente interno de sua propriedade,
quanto do ambiente externo.
Os tipos de problemas são variados, assim como serão também

os modos de resolvê-los. Os problemas e as decisões de uma
propriedade rural podem ser divididos em estratégicos, gerenciais
e operacionais.
Estratégicas são as decisões que envolvem a empresa como um

todo: seus objetivos, seus recursos de produção e as condições
ambientais. As decisões desse nível são do tipo o que fazer e o
quanto fazer, envolvendo o longo prazo.
Como exemplo de decisão em nível estratégico,

pode-se citar o caso de um pequeno produtor de leite
que decide ampliar 6 hectares em pastagens e dobrar o
número de animais de sua propriedade. O investimento
deste produtor será produto de sua decisão estratégica
porque o período de tempo entre a tomada da decisão
e a obtenção do resultado é amplo.
Unidade 1 23
Gerenciais são as decisões que produzem efeitos em médio prazo

e se constituem de menor impacto na estratégia da organização,
com informações sintetizadas por uma atividade da empresa.
As decisões nesse nível são tomadas por atividade e envolvem a
definição das tecnologias a serem utilizadas (como fazer).
Como exemplo de decisões gerenciais citamos: a opção

pela produção de leite a pasto, com sistema de manejo
rotativo, racionalmente conduzido.
Operacionais são as decisões que produzem efeitos no curto

prazo. São específicas e referem-se às operações do dia a dia da
empresa. A decisão operacional tem o ciclo curto, ou seja, o tempo
de tomada de decisão e a obtenção dos resultados estão próximos.
Como exemplo deste tipo de decisão estratégica,

temos a quebra de um maquinário, gerando a
necessidade de comprar novo equipamento ou realizar
determinado serviço, manter o controle de caixa e
preparar o orçamento financeiro da agroindústria.
Os autores Matheson, Matheson apud Darcoso (1999, p.66)

sintetizam as principais características das decisões operacionais e
estratégicas no Quadro 1.1, apresentado a seguir.
Quadro 1.2 - Distinção entre decisão operacional e estratégica

Decisão operacional Decisão estratégica
Os erros não são tão caros. Os erros são custosos.
Envolve relativamente poucos recursos. Envolve muitos recursos.
Resposta do resultado em pouco tempo. Resposta do resultado extremamente longa.
É possível e recomendável aprender com os Esperar os resultados para aprender é

resultados. impraticável.
continua...
24
Decisão operacional Decisão estratégica
Como o ciclo é curto, o desempenho ótimo Quando os resultados começam a surgir, já é

pode ser conseguido por meio de melhorias muito tarde para mudar a estratégia, o ciclo é
incrementais. muito longo.
As fontes de conhecimento, em geral, são

A fonte de conhecimento é o próprio especializadas e externas: especialistas e
pessoal envolvido na atividade. pesquisas.
Hábitos importantes. Competências.

Atentar aos detalhes e acompanhar o Foco nas questões importantes.
processo.
Monitorar o desempenho de curto prazo. Considerar horizontes de longo prazo.
Ignorar as incertezas. Representar a incerteza.

Gerar várias alternativas e realizar uma escolha
Evitar alternativas. cuidadosa.
Fonte: Matheson; Matheson (apud Darcoso, 1999, p.66).
A busca de alternativas para os problemas é a fase que exige

mais tempo de um produtor rural e a que mais contribuirá para
uma decisão acertada. Elas devem ser o mais detalhadas possível
e sempre devem conter informações a respeito dos custos e
benefícios de cada uma.
Se o problema é estratégico, as alternativas serão buscadas no

ambiente da própria propriedade rural, onde o administrador
rural deverá identificar as oportunidades e as ameaças que
poderão interferir ou influenciar no problema.
Se o problema é gerencial ou operacional, as alternativas estão

contidas basicamente na tecnologia e na própria estrutura e
recursos físicos, humanos e materiais da propriedade rural.
As decisões, segundo Chiavenato (1997) e Lacombe

(2003, p. 441), podem ser classificadas em programadas
e não programadas.
Unidade 1 25
Decisões programadas são as decisões caracterizadas pela

rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com
dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade.
Acontecem com certa frequência na organização. Exemplos: fazer
pedido de matéria prima para produzir geléia de morango sempre
que o nível de estoque atingir determinada quantia.
Decisões não programadas são as decisões caracterizadas pela

não-estruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis.
Este tipo de decisão está ligado às variáveis dinâmicas,
tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de
problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza.
Antes de estudar as decisões a serem tomadas é preciso definir

as prioridades para sua atenção. Muitas vezes, as decisões menos
importantes e repetidas tendem a tomar o tempo do produtor,
fazendo com que as decisões não programadas, normalmente
mais importantes, sejam postergadas. Há uma tendência de
adiarmos aquilo que é mais complexo.
Após conhecer claramente esses objetivos, o administrador

rural precisa estabelecer estratégias, mobilizando seus recursos,
analisando e identificando as oportunidades e ameaças do
ambiente e os pontos fortes e fracos de sua propriedade rural.
Seção 3 – As áreas da propriedade rural

A gestão da propriedade rural pode ser dividida, basicamente,
em quatro áreas: vendas ou produção, finanças, comercialização
e marketing, e recursos humanos. Estas áreas apresentam
uma intensa inter-relação e podem ser observadas em qualquer
propriedade rural.
O produtor rural como administrador do seu negócio necessita

utilizar conhecimentos científicos de diferentes áreas. Por exemplo,
na área de produção, conhecimentos técnicos e de agronomia; na
área de finanças, conhecimentos de como lidar com o dinheiro e
26
de contabilidade agrícola; na área de comercialização e marketing,

conhecimentos de economia e de publicidade; e, na área de
recursos humanos, conhecimentos de psicologia.
3.1 Área de produção

A área de produção é responsável pelo estudo das técnicas
de gestão da produção de bens e serviços e relaciona-se à
utilização dos recursos físicos necessários a essa produção. A
administração da produção preocupa-se principalmente com a
definição da quantidade produzida, produtividade, qualidade
dos produtos e custos.
Quais outros assuntos estão relacionados à área da

produção?
Você pode imaginar vários assuntos relacionados, tais como:

as diversas formas de organizar a produção para atender à
demanda e ser competitivo; a criação e melhora de produtos e
serviços; a definição dos sistemas de produção; e a localização das
benfeitorias, estradas e áreas para o plantio.
É comum o produtor rural dar uma ênfase ou atenção para a área

da produção, buscando maximizar os indicadores de desempenho
técnico (produtividade por área, por matriz e por metro quadrado
de aviário), e dar pouca atenção às outras áreas da propriedade,
que são igualmente importantes para o resultado global.
Produtores que trabalham de sol-a-sol, buscando o máximo de

resultado na produção, podem estar perdendo dinheiro nessas
outras áreas da propriedade, tais como mercado, finanças e
recursos humanos.
Unidade 1 27
3.2 Área de finanças

A área de finanças busca os meios viáveis para a obtenção de
recursos financeiros para as atividades da propriedade rural e para
a sua aplicação em situação de sobra de caixa.
Captar recursos de forma adequada, com taxas de juros e prazos

compatíveis com a capacidade de pagamento da propriedade,
é fundamental. Aproveitar as oportunidades para desenvolver
ou expandir os negócios da propriedade é uma preocupação
constante do produtor rural.
Fazer investimentos sem a devida análise e emprestar recursos de

forma inadequada são ações que também podem comprometer os
resultados e a sustentabilidade da propriedade. É necessário que o
produtor dê muita atenção ao fluxo de caixa da propriedade para
que este esteja equilibrado ao longo do ano, sob pena de encontrar
grandes dificuldades para fazer frente à demanda de dinheiro.
As dependências climática e da biologia das atividades

agrícolas contribuem para a estacionalidade
da produção, das receitas e das despesas e, por
consequência, para o “desequilíbrio” do fluxo de caixa.
A área de finanças pode ser considerada o “sangue” da

propriedade rural, pois é o que possibilita oxigenar os demais
setores e o seu funcionamento. Informações financeiras precisas
para o controle e planejamento financeiro podem contribuir para
a sustentabilidade das propriedades agrícolas.
3.3 Mercado e marketing

A área de mercado faz a conexão da propriedade agrícola
com o seu ambiente e está diretamente relacionada com os
consumidores dos produtos produzidos pela propriedade.
O que é marketing? Em português, marketing significa

mercadologia, comercialização ou ação de mercado. Inclui as
28
atividades de todos aqueles que se dedicam à transferência de

mercadorias, desde a porteira da propriedade até chegar ao
consumidor. A seguir, apresentam-se alguns conceitos:
Marketing é um processo social por meio do qual

pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de valor com
outros. (KOTLER; KELLER, 2006).
Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em

forma de benefício. (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).
Marketing é a capacidade de identificar, por meio de

estudos científicos do mercado, as necessidades e
oportunidades de produtos e serviços gerados para
um determinado público-alvo, trazendo benefícios
financeiros e/ou administrativos aos clientes através de
transações bilaterais. (JAQUES, LEONARDO, 2009).
Philip Kotler, em um dos seus últimos livros “Marketing para o

século XXI”, 1999, reconheceu, como o objetivo do marketing, “o
gerenciamento da demanda”. Esse reconhecimento merece algum
tempo de reflexão e estudo.
Na área de mercado, ao comprar mal os insumos, ou vender mal

a produção, o lucro pode desaparecer. Portanto, é preciso dedicar
muita atenção, tempo e pesquisa por informação para atuar de
forma eficiente no mercado.
3.4 Recursos humanos

As pessoas conduzem os negócios da propriedade agrícola,
utilizam a informação disponível, aplicam suas habilidades e
conhecimentos e tomam decisões mais adequadas para garantir e
obter resultados desejados.
Unidade 1 29
Para a propriedade rural, as pessoas constituem o

desafio crucial no alcance de sua sustentabilidade,
porque, ao tomar decisões estratégicas, podem tanto
constituir o problema como constituir a solução, ou
seja, o desafio ou a oportunidade.
É preciso administrar com as pessoas e não mais administrar

ou gerenciar pessoas. Na pequena propriedade familiar, as
pessoas devem ser vistas como parceiros do negócio, que têm
independência e são ativas nas decisões. Essa visão representa uma
nova mentalidade de gestão, segundo a qual de nada adianta o
empreendimento rural obter sucesso econômico e financeiro se as
pessoas não estiverem satisfeitas, com boa autoestima e motivação.
Seção 4 – Variáveis determinantes do resultado

econômico
O resultado econômico de uma propriedade rural é dependente
das atitudes e objetivos do produtor, de suas habilidades, do
ambiente que envolve esse produtor e, fundamentalmente, das
decisões que faz.
Nesta seção, vamos procurar responder a pergunta:

quais variáveis afetam os resultados econômicos de um
empreendimento rural? Você aprenderá que a resposta está
relacionada ao volume dos negócios, ao rendimento das
explorações agrícolas e pecuárias, à produtividade da mão de obra
e à eficiência das máquinas e equipamentos.
30
4.1 O volume de negócios

O volume de negócios corresponde à quantia de produtos vendidos
e de serviços prestados efetuados em determinado período de
tempo. Considere a pergunta: como a escala de produção e o
tamanho da propriedade afetam o volume de negócios?
Quando se aumenta o volume de negócios, os custos fixos

diluem-se, ou seja, as economias de escalas são obtidas à medida
que a produção se expande. A especialização no uso do trabalho
e na administração, a habilidade de utilizar o equipamento mais
eficiente e a distribuição dos custos iniciais de produção entre mais
unidades de produto, contribuem para as economias de escala.
A mudança de escala pressupõe que a proporção dos fatores de
produção permaneça constante com o aumento da produção.
O tamanho da propriedade refere-se também às quantidades dos

fatores de produção, mas sem levar em consideração a proporção
entre eles. Por exemplo, o produtor pode comprar um pedaço
de terra, ampliando sua área em 100%, mas sem aumentar na
mesma proporção a disponibilidade de trabalho.
O maior volume de negócios poderá permitir que as operações

sejam realizadas de forma mais eficiente, aumentar a renda da
propriedade e produzir a custos menores.
4.2 Rendimento da agricultura e da pecuária
O rendimento representa a produção obtida por

unidade de área ou por unidade de trabalho.
Assim, o produtor obterá um maior rendimento quanto “melhor”

empregar a tecnologia e a administração. O rendimento da
agricultura e da pecuária é influenciado e sofre limitações:
Unidade 1 31
Do clima e dos chamados fenômenos climáticos: Cada

espécie viva tem as condições ideais para que possa
expressar seu potencial de produção. Assim, ocorrendo
variações de temperatura, umidade e luminosidade, os
seus rendimentos serão afetados.
Da biologia, através das características genéticas

das plantas e dos animais: Os rendimentos estarão
condicionados e limitados devido à própria capacidade
biológica de cada espécie.
Da economia, através da conhecida Lei dos

Rendimentos Decrescentes: Essa lei indica que, a partir
de determinado ponto, a produção aumentará a taxas
decrescentes à medida que mais unidades de um recurso
variável forem adicionadas a um recurso fixo. Assim,
a produção de 20.000 litros de leite por hectare de
superfície forrageira pode ser menos econômica do que
produções de 8.000 litros por hectare.
O rendimento da agricultura e da pecuária é uma variável que

exerce influência direta na renda obtida pelo produtor.
4.3 Combinação de atividades

A combinação de atividades refere-se a todas as decisões
tomadas pelo produtor relacionadas à escolha das atividades a
serem exploradas e ao dimensionamento ideal de cada atividade.
Essas decisões têm um profundo impacto técnico, econômico e
financeiro sobre a propriedade rural.
Segundo Holz (1994, p. 14), o uso do solo agrícola, as atividades

pecuárias, a diversificação agrícola e rural, a rotação de culturas
e uma visão ambiental devem integrar-se num dimensionamento
que gerem resultado econômico, ou seja, lucro.
32
4.4 Relações entre explorações

As atividades exploradas na propriedade agrícolas podem
apresentar três relações: de competição, de complementação e
de suplementação. A relação de competição acontece quando as
atividades requerem, ao mesmo tempo, o uso de determinados
recursos de produção, ou seja, acontece quando ocorre
competição por terra, mão de obra e capital.
A relação de complementação acontece quando há

relacionamento direto entre duas atividades, indicando o
aumento de produção, rendimento e qualidade de uma para
outra atividade. É exatamente o que acontece com o cultivo de
espécies forrageiras e a pecuária leiteira. Aumentos no cultivo de
forrageiras geram aumentos na produção leiteira.
Mariot (2002) salienta que, entre as atividades complementares

à agricultura com maior potencial para gerar oportunidades de
renda, merecem destaque aquelas ligadas ao lazer, ao turismo, ao
artesanato e à valorização dos produtos agroalimentares típicos.
A relação de suplementação acontece quando são aplicados

os recursos que estão sobrando na propriedade agrícola, não
influenciando no desenvolvimento das demais atividades da
propriedade.
4.5 Princípio da vantagem competitiva

A vantagem competitiva pode ser entendida como uma
vantagem que uma propriedade agrícola tem em relação aos seus
concorrentes. É a ocorrência de níveis de performance econômica
acima da média de mercado em função das estratégias adotadas.
Segundo Porter (1989), existem três tipos básicos

de vantagem competitiva: a liderança no custo, a
diferenciação e a focalização em mercado específico.
Unidade 1 33
No mundo competitivo que muda rápido, nenhuma das

vantagens pode ser mantida em longo prazo. A única vantagem
competitiva sustentável é construir uma propriedade agrícola
que esteja tão alerta e ágil que sempre irá encontrar uma
vantagem, não importa que mudanças ocorram. Características
de propriedades agrícolas que podem constituir uma vantagem
competitiva incluem: aquelas que tem qualidade superior do
produto; e aquelas que utilizam técnicas de produção de leite com
baixo custo.
4.6 Especialização e diversificação

A diversificação agrícola refere-se à produção de dois ou mais
produtos agrícolas ou pecuários em uma propriedade rural. A
diversificação pode ser horizontal ou vertical. Uma propriedade
que produza leite, milho, feijão e fumo, é considerada
diversificada horizontalmente. Por outro lado, uma propriedade
que realize várias etapas de produção de um único produto é
considerada diversificada verticalmente.
Por exemplo, o produtor que produz leite à base de

pasto e industrializa o leite tem diversificação vertical.
A especialização agrícola ocorre quando da exploração de um

único produto na propriedade agrícola. As atividades agrícolas,
as áreas das culturas, a ocupação em dias/homem e a renda bruta
podem ser utilizadas para aferir o grau de especialização ou
diversificação da propriedade. Andrade (1991, p. 47) cita, ainda,
a utilização de um índice de diversificação (ID) que pode ser
calculado com a fórmula:
ID = 1 / S Fi2
Onde,
F é a fração da renda bruta total de cada atividade da propriedade
i
= 1, 2, ..., n, sendo n o número de atividades da propriedade.
34
Quanto mais distante da unidade mais diversificada será a

propriedade. A participação na renda bruta total de um grupo
de propriedades que possuem uma atividade agroindustrial e o
índice de diversificação de cada propriedade pode ser visualizada
na Tabela 1.1.
Tabela 1.1 – Composição da renda bruta total obtida por um grupo de propriedades que
possuem uma atividade agroindustrial
Atividades Participação na renda bruta total (%)
Propriedade (A) Propriedade (B) Propriedade (C)
Agroindustrial 26 48 93
Peixes 18
Suínos 38
Fumo estufa 50
Milho 2 4
Madeira de eucalipto 13
Outras 4 1 3
Total 100 100 100
Índice de Diversificação (ID) 2,8409 2,5523 1,1528
Fonte: Elaboração do autor, 2012.
A título de exemplo, para ilustrar o cálculo, o índice de

diversificação para a propriedade “A” é:
IDA = 1 / 0,502 + 0,022 + 0,262 + 0,182 + 0,042
IDA = 2,8409
Pode-se observar, de acordo com o ID da Tabela 1.1, que a

propriedade “A” apresenta o maior grau de diversificação (maior
ID). A propriedade “C” é a mais especializada, possuindo o
menor ID.
Quando se fala em diversificação, é preciso compreender a

diferença existente entre diversificação agrícola e diversificação
rural. A diversificação rural refere-se à implantação
simultânea de atividades agrícolas e não agrícolas em uma
propriedade, podendo ser caracterizada como sendo a chamada
pluriatividade.
Unidade 1 35
Segundo Spies (2009, p. 8), pluriatividades são as atividades

que os membros da família rural exercem em adição à atividade
agrícola, tanto dentro quanto fora da propriedade, como
atividades de processamento de alimentos para agregação de
valor, turismo rural, prestação de serviços remunerados em outras
propriedades, e emprego no mercado urbano formal ou informal.
Finalmente, a diversificação pode representar a

redução do risco para o produtor, pela dependência de
uma única atividade.
Entretanto, é necessário avaliar se a diversificação de atividades,

considerando os condicionantes de sua propriedade agrícola
(clima, mercado, tecnologia e recursos) e as alternativas de
atividades potenciais, irá de fato contribuir para uma maior
renda e segurança.
Seção 5 – As funções da administração

O produtor precisa melhorar continuamente e essas melhorias
levam a uma constante mudança nos parâmetros de desempenho
técnico e econômico. O que é aceitável num determinado ano
para ter competitividade no mercado pode não ser suficiente
em anos posteriores. Você deve ter observado que o sucesso do
passado não garante o sucesso para o futuro.
O produtor rural, para alcançar seus objetivos e ter sucesso na

condução de seu negócio, deve desempenhar bem as funções de
planejar, organizar, dirigir e controlar. As quatro funções podem
ser visualizadas na Figura 1.1.
36
Figura 1.1 – As quatro funções do administrador.
Fonte: Chiavenato, 2000.
5.1 Organização
Segundo Maximiano (2002, p.111), “organizar é o processo
de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realização de objetivos.” Assim, a organização é a função
de administração que se preocupa em estruturar os recursos da
propriedade agrícola, contribuindo para o alcance dos objetivos.
A organização depende e está relacionada às

atividades de planejamento, de direção e de controle
da propriedade agrícola, podendo ser considerada sob
os aspectos humanos e físicos.
A organização física refere-se à disposição das áreas de

exploração, das benfeitorias, das máquinas, dos equipamentos
e dos insumos. Já a organização de pessoal preocupa-se em
estruturar e definir as tarefas das pessoas que trabalham na
propriedade agrícola.
Unidade 1 37
5.2 Direção
Segundo Araújo (2004, p. 170), definidas as metas e as
responsabilidades será preciso fazer uso de uma competência
essencial, a de influenciar pessoas, de forma que os objetivos
planejados sejam alcançados.
A ação de direção realiza-se sobre as pessoas e não

sobre os recursos físicos e financeiros. O sucesso da ação
de direção depende fundamentalmente da capacidade
de liderança, de motivação e de comunicação.
A liderança pode ser entendida como a capacidade de influenciar

as pessoas para que trabalhem visando alcançar o objetivo
comum. É preciso considerar que o comportamento humano
difere dependendo da pessoa e da situação. O lider utiliza-se da
comunicação para exercer sua inflência sobre as pessoas.
A comunicação é um recurso da ação de direção e consiste

em troca e transmissão de informações entre as pessoas. É
importante que o conteúdo da informação seja claro e entendido
pelas pessoas. Do contrário, pode-se prejudicar o andamento de
determinado ciclo produtivo e comprometer os resultados físicos
e econômicos da propriedade rural.
Segundo Souza (1992, p. 158), a comunicação como

instrumento de gestão tem dois objetivos principais:
fornecer as informações às pessoas para que elas
possam desempenhar seu papel; e promover a
motivação, cooperação e satisfação na realização de
suas atividades.
A motivação depende das concepções e das percepções de cada

pessoa e está relacionada ao atendimento de suas necessidades.
Essas necessidades podem ser classificadas em: fisiológicas,
segurança, sociais, estima e autorrealização. Assim, as pessoas
motivam-se para realizar determinada atividade dependendo do
que esperam receber em troca.
38
5.3 Controle
Mesmo a propriedade rural estando devidamente planejada,
organizada e liderada, é ainda preciso que haja um
acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução
do planejado e a correção de possíveis desvios.
O produtor deve verificar se as ações estão sendo

desempenhadas corretamente e se os objetivos estão
sendo alcançados. O controle é uma atividade contínua
e deve permitir a correção de falhas ou erros, bem
como evitar futuras falhas ou erros.
Segundo Souza et al. (1992, p. 163) e Lacombe (2003, p. 173), o

controle se estabelece ao realizar quatro ações:
a) Estabelecer padrões: Os padrões são os critérios de

avaliação e comparação, podendo ser padrões de
desempenho econômico (custos), de qualidade, de tempo
e de quantidade. Por exemplo, a produtividade de litros
de leite obtida por hectare de Superfície Forrageira
Principal (SFP) deve ser de 12.000 litros/ha de SFP/ano.
b) Medir desempenho: O objetivo desta ação é mensurar a

operação ou atividade. Por exemplo, no final do primeiro
mês, constatou-se que a produtividade alcançou apenas
800 litros de leite/ha de SFP/mês (o que representa 9.600
litros/ha de SFP/ano).
c) Interpretação dos resultados: Significa comparar o

obtido com o padrão estabelecido e analisar as causas da
variação. Por exemplo, o rendimento obtido representa
80% do padrão estabelecido.
d) Agir corretivamente: Po exemplo, identificou-se, como

causa do desvio em relação ao planejado, as condições
climáticas desfavoráveis (falta de chuva). Uma possível
ação corretiva seria decidir por implantar um sistema
de irrigação. Outra ação possível seria decidir por
estabelecer um novo padrão de rendimento, como10.000
litros de leite/ha de SFP/ano.
Unidade 1 39
A propriedade rural deve ter um sistema de controle interno

adequado. É preciso registros físicos e financeiros e as decisões
devem ser tomadas com base no passado, mas com visão de futuro.
A contabilidade agrícola é um dos possíveis

instrumentos de controle. A contabilidade será
considerada um instrumento eficaz na medida em
que contribua com relatórios internos para uso no
planejamento e controle das atividades operacionais,
e, também, para serem utilizados no planejamento
estratégico. A contabilidade, assim como qualquer
instrumento de controle, deve contribuir para a tomada
de decisão e não deve ser um fim por si mesmo.
A implantação de um sistema de contabilidade numa propriedade

agrícola exige recursos de informática, investimentos financeiros
e capacitação. Segundo Iudícibus e Marion (1999, p. 63), “a
informação contábil, como todo bem econômico, tem um custo
e esse custo deve ser sempre comparado com os benefícios
esperados da informação”.
5.4 Planejamento
O planejamento envolve a determinação no presente do que se
espera para o futuro da propriedade rural. Segundo Maximiano
(2002, p.105), o planejamento é uma “ferramenta que as pessoas
e as organizações usam para administrar suas relações com o
futuro. É uma aplicação específica do processo decisório.”
Planejar uma propriedade rural é uma tarefa complexa, uma vez

que as características das atividades do setor agrícola conferem
Planejar é decidir antecipadamente
o que, de que maneira, quando, e
enorme variabilidade e incertezas quanto ao futuro. É exatamente
quem deve fazer. numa condição especial como essa, em um ambiente de incerteza
e instabilidade, que a função de planejamento ganha importância.
A origem da necessidade de planejamento é a existência de um

problema. Um problema fundamental surge de três vertentes: os
objetivos e necessidades dos indivíduos; os recursos de produção
escassos; e a possibilidade de usos alternativos para esses
40
mesmos recursos. Como a solução para um problema gera novos

problemas, a necessidade de planejar é contínua.
A ação de planejar pode recair na resolução de problemas

relacionados às quatro áreas tratadas anteriormente, que são:
produção, finanças, mercado e marketing, e recursos humanos.
Além disso, pode apresentar três níveis de planejamento:
estratégico, tático ou gerencial, e operacional.
Você aprofundará seus conhecimentos sobre os níveis de

planejamento nas próximas unidades.
Síntese
Nesta primeira unidade, você conheceu alguns fundamentos de

gestão e de planejamento de propriedades rurais. Você aprendeu
sobre o conceito de administração rural e a sua importância para
o produtor, os objetivos e as habilidades do produtor, os tipos
de decisões, as variáveis determinantes do resultado econômico,
as áreas da administração e como o profissional do agronegócio
deve administrar a propriedade rural.
Você conheceu o conceito de decisão e entendeu a importância

do processo decisório para a continuidade da propriedade rural
enquanto empresa. Foram explicados os dois grandes grupos de
decisões: as estratégicas, que conferem alto impacto aos negócios,
e as operacionais, que asseguram a consecução dos objetivos na
dimensão do dia a dia.
Unidade 1 41
Atividades de autoavaliação
Ao final de cada unidade, você realizará atividades de autoavaliação.
O gabarito está disponível no final do livro didático, mas se esforce
para resolver as atividades sem consultá-lo, pois, assim, você estará
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
1. Você aprendeu, nesta unidade, que a gestão da propriedade rural

pode ser dividida em quatro áreas: vendas ou produção, finanças,
comercialização e marketing, e recursos humanos. O produtor rural, como
administrador do seu negócio, necessita utilizar conhecimentos de
diferentes áreas. Marque V para cada alternativa verdadeira ou F para as
alternativas falsas. Justifique a(s) alternativa(s) falsa(s).
a. ( ) Os níveis de produção e produtividade são coerentes com a

tecnologia utilizada.
b. ( ) A produtividade dos fatores de produção (mão de obra, animais,

máquinas e lavouras) é aferida.
c. ( ) A propriedade rural tem as pessoas certas nos lugares certos.

Quem não está suficientemente motivado não participa desta
organização.
d. ( ) O produtor rural preocupa-se com a concorrência. Existe ameaça

da entrada de novos produtores no setor.
42
e. ( ) Como são feitas as aplicações do dinheiro que sobra da

safra? Como são feitos os contatos bancários para tomada de
empréstimo?
2. A Renda Bruta das atividades exploradas de duas propriedades da

região Sul do Brasil está apresentada na tabela abaixo.
Propriedade A Proriedade B
Soja R$ 5.000,00 Milho safra R$ 5.000,00
Bovino de leite R$ 7.000,00 Bovino de leite R$ 15.000,00
Avicultura R$ 6.000,00 Avicultura R$ 50.000,00
Fruticultura R$ 20.000,00
Total R$ 18.000,00 Total R$ 90.000,00
Pede-se:
a) calcular os índices de diversificação das propriedades rurais A e B
b) identificar qual delas é a mais diversificada.
Unidade 1 43
3. Você aprendeu nesta unidade que o produtor rural, para alcançar

seus objetivos e ter sucesso na condução de seu negócio, deve
desempenhar bem as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Marque V para a alternativa verdadeira ou F para a alternativa falsa para
cada uma das proposições abaixo. Justifique a(s) alternativa(s) Falsa(s).
a. ( ) Planejamento refere-se a ações futuras. Quem perde tempo

com isso, num mundo tão incerto em que as coisas mudam tão
depressa, está deixando de lado aquilo que é na realidade mais
importante para a propriedade rural: o presente.
b. ( ) Um plano de longo prazo que vise à eficácia, considerando também

o ambiente externo, é um plano estratégico.
c. ( ) A contabilidade é um dos instrumentos de controle. Através dela,

as atividades de produção podem ser diariamente controladas,
registrando-se as ocorrências que acontecem na propriedade rural.
d. ( ) Para obter sucesso na direção do negócio rural, o produtor deverá

fundamentar-se em três aspectos básicos: motivação, liderança e
comunicação.
e. ( ) A organização é uma função do administrador que se preocupa em

agrupar e estruturar todos os recursos da propriedade rural, a fim
de atingir os objetivos pré-determinados.
44
Saiba mais
ANTÔNIO, Terezinha Damian. Gestão de empresas

familiares. Palhoça: Unisul Virtual, 2008. 151 p.
ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração:

aplicação e resultados nas empresas brasileiras. Ed. Atlas, SP,
2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria da

Administração. 5 ed. São Paulo: Makron Books, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos

humanos: fundamentos básicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
DARCOSO, Antonio Luiz Rocha. Tomada de decisão e

risco. Dissertação de Mestrado. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade – FEA São Paulo, 1999.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simões;

ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de Decisão Gerencial: um
enfoque multicritério. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006
HOLZ, Élio. Fundamentos teóricos da gestão agrícola.

Epagri, 1994, 31p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução de

Marketing. São Paulo: LTC, 1999.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administração de

Marketing - 12a Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2006. - É
um clássico sobre a gestão de marketing e um dos livros de maior
sucesso na área.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração:

princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
Unidade 1 45
LOURENZANI, W. L.; PINTO, L.B. Proposta metodológica

para a capacitação gerencial de agricultores familiares. Anais
do XLIV Congresso da Sociedade Brasileira de Economia e
Sociologia Rural. Fortaleza, 2006.
MARIOT, Edson J. Produtos agroalimentares típicos

(coloniais): Situação e perspectivas de valorização no município
de Urussanga, Santa Catarina, Brasil. Universidade de Trás-os-
Montes e Alto Douro, Universidade Santiago de Compostela,
Dissertação de Mestrado, 2002.
MAXIMIANO, Antonio Cesar. Teoria Geral da

Administração. São Paulo: Atlas, 2002.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio Janeiro:

Campus, 1989.
SOUZA, R.; GUIMARÃES, J. M. P.; VIEIRA, G. MORAIS,

V. A.; ANDRADE, J. G. de. A administração da fazenda:
coleção do agricultor – economia. Rio de Janeiro: Globo, 1992.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward.

Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil,
1999.
46
2
UNIDADE 2
Planejamento estratégico de
propriedades rurais
Entender os conceitos de estratégia e planejamento
estratégico.
Conhecer os princípios e os modelos de planejamento

estratégico.
Compreender a importância do diagnóstico interno e

externo.
Adquirir noções de como realizar o planejamento

estratégico.
Identificar os principais pecados capitais do

planejamento estratégico.
Seções de estudo
Seção 1 Afinal, o que é estratégia?
Seção 2 O que é planejamento estratégico
Seção 3 Modelo SWOT
Seção 4 Modelo da força motriz
Seção 5 Modelo de Michael Porter
Seção 6 Pecados capitais do planejamento estratégico


Nesta unidade, você vai compreender que a base da gestão
profissional de uma propriedade rural é o planejamento
estratégico. Também vai aprender que o planejamento estratégico
é um instrumento para prever ações face aos vários fatores do
ambiente que a rodeia. E esse ambiente muitas vezes apresenta
muita turbulência e incerteza.
Você compreenderá que a estruturação do processo de

planejamento estratégico será eficiente, eficaz e efetiva para uma
propriedade rural se der o suporte necessário para a tomada de
decisões. Assim sendo, a propriedade rural terá mais sintonia
com as variáveis do seu ambiente, podendo beneficiar-se com as
oportunidades futuras e se prevenir de ameaças reais ou potenciais.
Inicialmente, você aprenderá o que é estratégia e o que é

planejamento estratégico. Conhecerá os modelos de planejamento
estratégico: análise SWOT, da força motriz e de Michael
Porter e, por último, identificará alguns pecados capitais do
Seção 1 – Afinal, o que é estratégia?
Definidos os objetivos, o produtor rural necessita estabelecer os

caminhos para alcançá-los. Essa é a finalidade da estratégia.
Mintzberg (2000), destacado autor no campo da estratégia

empresarial, demonstra que não existe uma única definição de
estratégia, e ressalta quatro definições:
Estratégia é um plano: a estratégia consiste numa linha

de conduta ou um guia de ação intencional, que conduz os
diferentes níveis e áreas da empresa, ou ainda, um caminho
para ir daqui até ali. Entendidas como planos, as estratégias
podem ser chamadas de pretendidas ou intencionais.
48
Estratégia também é um padrão: a estratégia pode

surgir de uma constância no comportamento ao longo
do tempo e indicar um padrão de continuidade (rotina).
Segundo essa definição, a estratégia pode surgir das
próprias ações cotidianas, de forma intencional ou não.
Entendidas como padrão, as estratégias podem ser
chamadas de realizadas.
Estratégia é posição: a estratégia é uma forma de

localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando
sua posição competitiva. Entendida como posição, a
estratégia permite definir o local, dentro do ambiente
mais amplo, onde a empresa vai concentrar os seus
recursos, visando manter ou melhorar sua posição..
Estratégia é perspectiva: a estratégia é a maneira de

a organização fazer as coisas. A estratégia reflete os
conceitos, os valores e as perspectivas partilhados pelos
membros da organização e é também influenciada pela
forma como a empresa e seus membros percebem o
ambiente. Entendida como perspectiva, “a estratégia
olha para dentro – dentro da organização, de fato,
dentro das cabeças dos estrategistas coletivos – mas
também para cima – para a grande visão da empresa”.
(MINTZBERG, 2000, p. 34).
Você deve notar que existem outras definições para estratégia,

como aquela definida como piège (armadilha). Nesse caso, a
estratégia age como uma manobra particular para eliminar
ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um
instrumento para lidar com a competição que a empresa
enfrenta no seu ramo de negócio.
egundo Caldeira et al. (2009, p. 223), determinada

empresa que faz campanha publicitária para
lançamento de um novo produto ainda em
desenvolvimento, objetivando forçar seus concorrentes
a colocar prematuramente produtos não testados no
mercado e com isso aprender com os erros deles, adota
uma estratégia de armadilha.
49
Essas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de

um processo deliberado e conduzido de forma sistemática pelo
produtor rural, como também pode surgir de um processo
emergente, sendo formulada a partir da prática, através de um
processo contínuo de aprendizado.
A estratégia que uma propriedade rural prática não é resultado

apenas de um plano rígido, mas também um padrão que se
forma a partir de uma sequência de decisões e ações. A estratégia
efetivamente realizada pode decorrer de estratégias pretendidas,
deliberadas, emergentes e não realizadas, conforme mostra a
Figura 2.1.
Figura 2.1 - Tipos de estratégias
Fonte: Mintzberg (2000, p.35).
A empresa 3M adota reconhecidamente uma estratégia

emergente. Segundo Mintzberg (2000, p.35), a visão
da 3M é “ser reconhecida como uma empresa mais
criativa do mundo”; e tem consolidado essa visão graças
à forma de gestão, que estimula o envolvimento dos
empregados na formulação das estratégias da empresa.
1.1 Um olhar mais atento sobre “planejadores, planos e

planejamento”
Os planejadores são pessoas que possuem tempo disponível para
planejar o futuro da propriedade rural, podendo ser o próprio
produtor rural, algum membro de sua família, ou ainda um
técnico especializado em gestão e planejamento.
50
Segundo Mintzberg (2000, p. 41), o substantivo “plano” significa

uma declaração explícita de intenções, e o verbo “planejar”
significa simplesmente considerar o futuro em conta. O
substantivo “planejamento”, por sua vez, significa o procedimento
formalizado para produzir resultado articulado, na forma de um
sistema integrado de decisões.
Para Mintzberg (2000, p.41), uma suposição recorrente na

literatura de planejamento estratégico é que os seguintes termos
necessariamente aparecem juntos: formação de estratégia
é um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por
planejadores, para planejar a fim de produzir planos.
Mintzberg (2000, p. 41), em oposição, supõe que todos esses

termos podem ser independentes entre si:
Uma organização pode planejar (considerar seu futuro)

sem se engajar em planejamento (procedimento formal)
mesmo se produzir planos (intensões explícitas);
alternativamente, uma organização pode se engajar em
planejamento (procedimento formalizado) apesar de não
planejar (considerar seu futuro); e os planejadores podem
fazer tudo isso ou apenas parte, às vezes nada disso,
mas como veremos na conclusão, ainda serem úteis à
organização.
A suposição de Mintzberg parece mais realista e adequada à

realidade de muitas propriedades rurais. Muitos produtores rurais
consideram o seu futuro, sem necessariamente se engajar em
procedimento formalizado de planejamento. Isso significa dizer
que os termos planejamento, planejar, planejadores, planos e
formação de estratégia não são necessariamente dependentes.
51
Seção 2 – O que é planejamento estratégico

O planejamento é uma forma de organizar ideias com relação
a certo tema e estabelecer objetivos e metas com o propósito de
se atingir um determinado resultado. Você encontra alguma
novidade nessa afirmativa?
Planejar é uma atividade inerente ao ser humano. Desde

que o homem está na face da terra adota alguma forma de
planejamento para sobreviver. E mais: para antecipar-se a
eventos, tomando decisões que lhe pareçam as mais acertadas,
mesmo que de forma intuitiva.
Como definição para planejamento estratégico, destaca-se a de

Lacombe e Heilborn (2003, p. 163):
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento

sistêmico das metas de longo prazo e dos meios
Segundo Souza e Vieira (1992,
disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos
p.95), o ambiente externo
estruturais mais importantes da empresa e à sua área
compreende todo o universo
de atuação, e considera não só os aspectos internos da
que cerca a propriedade rural,
empresa, mas também, e principalmente, o ambiente
formado pela sociedade, por
externo no qual a empresa está inserida.
outras empresas, organizações
e grupos sociais. É no ambiente
externo que a propriedade recebe Você, ao realizar o planejamento estratégico, deve considerar a
recursos e informações para seu propriedade rural como um todo, as atividades agrícolas atuais
funcionamento e coloca os produtos
e futuras, e as possíveis relações entre elas visando enfrentar
resultantes de suas operações.
adequadamente o ambiente externo. Sua preocupação deve ser
com os objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para
alcançá-los, procurando definir o que e o quanto produzir.
Para a elaboração do planejamento estratégico, devem-se

considerar: os objetivos de longo prazo; as variáveis do ambiente,
O planejamento estratégico deve
definir os rumos do negócio e,
procurando identificar as ameaças e oportunidades; as condições
portanto, responder a pergunta: internas da propriedade rural; e as possíveis alternativas
qual é o negócio da propriedade estratégicas.
rural e como deveria sê-lo?
Nell e Napier (2005 apud FARIA, 2009, p. 43) observam:
52
O caminho para o sucesso na produção agrícola

passa pelo planejamento estratégico, pois ele oferece
aos administradores a oportunidade de pensar
estrategicamente o negócio (com foco no futuro) e
estabelece o que se compreende pelas forças competitivas
do negócio. Essas forças fornecem ao empreendimento
vantagens competitivas que podem levar ao sucesso no
longo prazo.
Segundo Dilger e Doliveira (2007, p. 3), o planejamento estratégico

consiste em um passo prático para a profissionalização dentro da
propriedade rural, pois se deixa de pensar apenas no imediato.
Exemplos de atividades de administração relacionados

ao planejamento estratégico por área da propriedades
rural são apresentados no Quadro 2.1.
Quadro 2.1- Exemplos de atividades de administração relacionados ao planejamento

estratégico por área da propriedades rural
Planejamento estratégico Exemplos de atividades
Área da produção - identificar e definir as atividades agrícolas e pecuárias.
- projetar fluxo de caixa da propriedade agrícola como um todo,
Área das finanças especificando as origens e as aplicações do recursos financeiros.
- identificar e definir estratégias de comercialização para todos
Área de mercado os produtos produzidos pela propriedade rural.
- estimar o balanço de oferta e demanda de mão de obra para a
Área de pessoal propriedade agrícola como um todo;
- definir estratégia para capacitação das pessoas.
Fonte: Adaptação de Canziani (2002).
O planejamento estratégico deve evitar a “miopia”

da propriedade rural, ou seja, evitar que o produtor
suponha que os produtos, clientes, mercados e
tecnologias de hoje continuem sendo os de amanhã.
O planejamento estratégico formalizou-se na década de setenta.

Existem muitos modelos de planejamento estratégico. Vamos
conhecer alguns desses modelos?
53
Seção 3 – Modelo SWOT

Você parou para pensar o quanto é essencial dar atenção à análise
da propriedade rural no seu meio envolvente? A análise SWOT
O termo SWOT resulta da é um dos modelos que permitem que este enfoque seja dado.
conjugação das iniciais das
palavras anglo-saxônicas Strengths Esta análise foi desenvolvida inicialmente nos anos 80 por Kenneth
(forças), Weaknesses (fraquezas), Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard
Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaças).
Business School, que a consideravam como uma simples “ideia
informativa”. A análise SWOT corresponde à identificação por parte
de uma propriedade rural dos principais aspectos que caracterizam
a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível
interno como externo. Kay (1996) define a análise SWOT como
uma boa forma de olhar o quadro organizacional, sendo uma lista
que ajuda a pensar a respeito das informações que a empresa possui.
Mintzberg (2000, p. 43) descreve um modelo básico de

planejamento estratégico baseado no modelo SWOT,
através das seguintes etapas: fixação de objetivos,
auditoria externa, auditoria interna, avaliação da
estratégia e operacionalização da estratégia.
Visualize as etapas deste modelo na Figura 2.2, apresentada a seguir.
Figura 2.2 – Modelo básico de formação de estratégia
Fonte: Adaptação de Mintzberg (2000, p. 44).
54
Para descrever seu modelo, Mintzberg (2000, p. 44) faz as

seguintes observações:
A estratégia é criada na interseção de uma avaliação

externa das ameaças e oportunidades com que uma
organização se defronta em seu ambiente, consideradas
em termos de seus fatores-chaves para o sucesso, e
uma avaliação interna das forças e fraquezas da própria
organização, destiladas em um conjunto de competências
distintivas. As oportunidades externas são exploradas pelas
forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as
fraquezas, contornadas. Considerados, tanto na criação
das estratégias quanto na avaliação subsequente para
escolher a melhor, estão os valores da liderança, assim
como a ética da sociedade e outros aspectos da chamada
responsabilidade social. Depois que a estratégia estiver sido
escolhida, deverá ser implementada.
Você pode notar que para criar, avaliar e selecionar as alternativas

estratégicas devemos responder as seguintes questões: quais são
os pontos fracos e fortes da propriedade rural? quais são os pontos
fracos e fortes que poderão ser minimizados e maximizados,
respectivamente? quais as ameaças do ambiente e que mudanças
significativas poderão ocorrer?
A seguir, vamos tentar responder a cada uma destas questões.
Questão 1: Quais são fraquezas e forças da propriedade

rural?
A predominância de terras acidentadas e com baixa fertilidade, a

pouca disponibilidade de recursos financeiros e pessoas com baixa
qualificação são exemplo de fraquezas. As forças colocam em
vantagem a propriedade rural e, como exemplo, podemos citar os
mesmos aspectos anteriores, agora no seu sentido contrário.
Questão 2: Quais são as fraquezas e as forças

que poderão ser minimizadas e maximizadas,
respectivamente?
55
A capacitação das pessoas ou membros da família pode melhorar

a condição de “baixa qualificação”. Comprar uma terra de melhor
qualidade ou mesmo adotar de um sistema de adubação verde são
exemplos que podem melhorar a qualidade do solo agrícola.
Questão 3: Quais as ameaças e oportunidades do

ambiente e que mudanças significativas poderão
ocorrer?
Como ameaça do ambiente pode-se citar a diminuição da

demanda por mais produtos substitutos e pela importação
de leite. O excesso de oferta de leite no mercado e leis que
regulamentam a produção também podem ser ameaças
indesejáveis.
Como oportunidade pode-se citar uma pressão positiva da

demanda para determinada oferta do mercado de leite, causando
uma elevação dos preços e a disponibilidade de linhas de crédito
em condições mais facilitadas, com baixos juros.
Um exemplo de uma matriz SWOT – forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças – para uma propriedade
rural familiar produtora de ovos é apresentado no
Quadro 2.2.
Quadro 2.2 – Exemplo de uma matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
– para uma propriedade rural familiar produtora de ovos)
Forças Fraquezas
Área rural próxima à cidade Cursos para melhoria da qualidade
Proprietário da área rural Sem certificação
Produção da própria ração Deficiência tecnológica
Utiliza os resíduos da cultura como produto Falta de Controle
de comercialização Dependência do fornecedor de insumos
Mão de obra familiar Falta de profissional qualificado
Fidelização do cliente
Coloração do ovo
continua...
56
Forças Fraquezas
Baixa necessidade de mão de obra
Forte condição financeira
Oportunidades Ameaças
Crescente demográfica na região Mecanização da cultura
Desmistificação do alto teor de colesterol Novos concorrentes com menores custos
Expansão da produção de ovos Fiscalização e vigilância sanitária
Novas exigências de regulamentação
Poder de barganha dos concorrentes
Fonte: Adaptação de Mascarenhas Filho, Mascarenhas e Irineu (2011, p. 3).
Os fatores internos da propriedade rural estão relacionados

às suas forças e fraquezas, enquanto os fatores externos estão
relacionados às ameaças e oportunidades. Segundo Herman
e Soares (2008, p. 73), “a relação entre as forças e ameaças
pode indicar vulnerabilidade, já a relação entre fraquezas e
oportunidades pode significar limitação”.
No Quadro 2.2, foram identificadas 9 forças, 6 fraquezas, 3

oportunidades e 5 ameaças. Você poderá identificar situações
alavancadoras, limitantes e problemáticas da propriedade
rural, observando a Figura 2.3. que contempla alguns aspectos
relacionados no Quadro 2.2.
Figura 2.3 – Relação entre os aspectos da análise SWOT
Fonte: Adaptação de Serra, Torres e Torres (2004 apud HERMAN E SOARES, 2008, p. 72).
57
Uma análise que identifica uma situação de alavancagem é a

junção da forte condição financeira com a crescente demográfica
na região como oportunidade aliada à desmistificação do alto teor
de colesterol do ovo. Isto significa que a propriedade rural poderá
aproveitar as oportunidades que o mercado está proporcionando
por meio de sua força.
As situações limitantes acontecem quando uma ameaça do ambiente

pode ser neutralizada por uma força da propriedade rural. Por
exemplo, a entrada de novos concorrentes com menores custos pode
ser neutralizada por conta da força fidelização do cliente.
Outra situação limitante ocorre quando uma oportunidade do

ambiente pode não ser bem aproveitada em função das fraquezas
da propriedade rural. Por exemplo, a possibilidade de expansão
da produção de ovos pode não ser bem aproveitada pelo fato de
a propriedade rural não ter um profissional qualificado e um
controle adequado do seu negócio.
Por fim, uma situação problema ocorre quando uma ameaça do

ambiente tende a atacar uma fraqueza da propriedade rural. Por
exemplo, a entrada de novos concorrentes pode ser acentuada por
conta das deficiências tecnológicas na produção de ovos.
O Modelo SWOT é uma ferramenta utilizada para

fazer análise do ambiente ou de cenários e apoiar a
tomada de decisão, sendo sua utilização bastante
diversificada. A análise SWOT é aplicada em processos
de planejamento de grandes, médias e pequenas
empresas, tanto públicas quanto privadas.
Segundo Tarapanoff (2001, p. 209), essa ferramenta é utilizada

há mais de três mil anos e cita um conselho de Sun Tzu:
“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre
as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.” (SUN TZU,
500 a.C.).
58
Seção 4 – Modelo da força motriz

O modelo da força motriz parte da hipótese de que a vantagem
competitiva de cada empresa está baseada em uma e apenas uma
força motriz. Este número reduzido é justificado pela necessidade
de focar aquilo que é central.
Para você entender o que é uma força motriz, faça uma analogia com
um filme. A força motriz é o enredo principal de uma história.
Por exemplo, para um filme de suspense, a força motriz

é o motivo do crime; um filme como Romeu e Julieta, a
força motriz é o amor; e um filme como Indiana Jones, a
força motriz é uma aventura em busca de algo valioso.
É importante responder a seguinte questão:
De onde vem a força motriz de sua propriedade rural?
Conhecer a força motriz favorece o processo de gestão da

propriedade rural, pois permite focar no essencial e concentrar a
energia naquilo que pode dar um maior impulso ao seu negócio.
As forças motrizes por categoria de produtos e mercados,

capacidades e resultados, são detalhadas no Quadro 2.3.
Quadro 2.3 - As forças motrizes por categoria de produtos e mercados, capacidades e

resultados
Categoria Força motriz
Produtos oferecidos
Produtos/Mercados
Necessidades do Mercado
Tecnologia
Capacidade de Produção
Capacidades Método de Venda
Método de Distribuição
Recursos Naturais
Tamanho / Crescimento
Resultados
Retorno / Lucro
Fonte: Sette (1991, p.22).
59
4.1 Produtos oferecidos

A propriedade rural que tem produtos oferecidos como força
motriz tem nos seus produtos a vantagem para participar no
mercado. Em busca de garantir essa vantagem, o produtor
buscará formas de melhorar e ampliar sua linha de produtos e
deve, necessariamente, investir muito em marketing.
Os produtores com possibilidade de diferenciação de

seus produtos, tais como fábricas de doces e laticínios,
são exemplos de força motriz tendo por base os
produtos oferecidos.
4.2 Necessidades do mercado

A propriedade rural cuja força motriz são as necessidades de
mercado manterá uma variedade de produtos capaz de atender às
necessidades existentes nos grupos de clientes que atende e deve
canalizar esforços na análise das necessidades dos clientes que já
possuem ou de novos clientes que serão prospectados.
4.3 Tecnologia
A propriedade rural impulsionada pela tecnologia oferece apenas
produtos ou serviços oriundos da sua capacidade tecnológica, ou
que capitalizam esta capacidade.
Com esta força motriz, o produtor deve canalizar esforços para

desenvolver atividades que exijam alta tecnologia. Por exemplo:
explorar pequenos animais, peixes e horticultura.
60
4.4 Capacidade de produção

Uma propriedade rural impulsionada pela capacidade de
produção só oferece produtos que pode fabricar utilizando
sua técnica de produção, seus processos, seus sistemas e seu
equipamento.
O produtor deverá buscar a economia de escala e a eficiência

na produção. Como exemplo de utilização desta força motriz,
temos os produtores de café, de arroz, de leite, suinocultores
e avicultores, que intensificaram suas produções através do
aumento da eficiência e da economia de escala.
4.5 Método de venda

Uma propriedade rural impulsionada por seu método de venda
determinará os produtos que fornece, os mercados de que
participa e sua amplitude geográfica, a base da sua capacidade e
das limitações do seu próprio método de vendas.
O método de venda constitui uma força motriz que se aplica

ao ramo do comércio. O produtor deve desenvolver técnicas de
vendas e comercializar produtos inclusive produzidos em outras
propriedades rurais.
4.6 Método de distribuição

Uma propriedade rural impulsionada pelo método de distribuição
determinará os produtos que vende, os clientes para os quais
vende e sua extensão geográfica em função dos clientes que
possam ser atendidos através de seus canais de distribuição.
Constitui uma força motriz aplicada ao ramo do comércio

e o produtor deve canalizar seus esforços nos seus canais de
distribuição. Temos, como exemplo deste método, grandes redes
de supermercados e lojas.
61
4.7 Recursos naturais

Uma propriedade rural que tenha os recursos naturais como força
motriz desenvolve seus produtos e mercados através do uso ou
conservação de seus recursos naturais.
Os recursos naturais constituem as riquezas oferecidas pela

natureza, a exemplo da madeira, terras agrícolas e águas para
desenvolvimento da piscicultura. É a força motriz que poderá
ser utilizada pelos produtores que detêm esses recursos em
quantidade e qualidade.
4.8 Tamanho/crescimento
Uma propriedade rural cuja força motriz é o tamanho/
crescimento determina o âmbito dos produtos que oferece, dos
mercados que atende e de sua extensão geográfica com base em
seu desejo de se tornar maior ou menor.
Esta força motriz predomina por determinado período de tempo,

até que o produtor busque uma nova força motriz.
Qualquer propriedade rural pode, por um determinado

tempo, fundamentar-se nessa força motriz.
4.9 Retorno/lucro
Uma propriedade rural impulsionada pelo retorno/lucro
determinará o âmbito de seus produtos e mercados a partir de seu
desejo de retorno/lucro.
A propriedade rural com esta força motriz deve constantemente

identificar novos produtos que proporcionam esses retornos, num
processo contínuo de substituição de produtos e mercados. Por
exemplo, é comum os produtores de hortaliças adotarem esse tipo
de força motriz.
62
A estratégia da propriedade rural deve ser montada

para explorar ao máximo sua força motriz, que é sua
vantagem competitiva.
Três observações finais sobre o assunto são necessárias:
A identificação da força motriz é importante para definir

quais produtos devem ser produzidos e quais os mercados
devem ser atingidos;
Além da força motriz, a propriedade rural deve ter outros

pontos fortes necessários como apoio à força motriz, mas
não constituem a base para a montagem da estratégia da
propriedade rural;
A força motriz não é imutável, uma propriedade rural

pode mudar para outra força motriz.
Seção 5 – Modelo de Michael Porter
O modelo da estratégia competitiva de Michael Porter

introduziu a análise das ameaças e vantagens dos competidores
atuais e potenciais em determinado ramo de negócio. O termo
empregado por Porter para designar ramo de negócio é industry,
que alguns têm traduzido por indústria. Para Porter (1980, p. 13):
Toda empresa competindo num ramo de negócios tem

uma estratégia competitiva, explícita ou implícita. Esta
estratégia pode ter sido desenvolvida através de um
processo de planejamento ou evoluído implicitamente
através das atividades dos vários departamentos. Se
cada departamento funcional buscar abordagens que
melhor satisfaçam sua orientação profissional, a soma
dessas abordagens dificilmente convergirá para a melhor
estratégia.
63
A empresa deve procurar responder às seguintes perguntas ao entrar

num novo ramo de negócios, de acordo com Porter (1980, p. 14):
O que conduz a competição no ramo de negócio que

estou entrando? Quais as ações que os competidores
devem tomar em função da minha entrada e qual a
melhor forma de responder a estas ações? Como deve
evoluir este ramo de negócio? Qual a melhor forma de
posicionar a empresa para competir?
5.1 Análise estrutural dos ramos de negócio

A análise estrutural dos ramos de negócio permite à propriedade
rural conhecer o contexto econômico em que está atuando,
identificando as tendências que têm impacto nos negócios.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é

relacionar a propriedade rural ao seu ambiente. Embora o
ambiente relevante seja amplo, o aspecto essencial do ambiente
da propriedade rural é o ramo de negócio em que ela compete.
Porter analisa cada ramo de negócio a partir das forças

competitivas que o conduzem. A intensidade da competição
depende de cinco forças competitivas básicas:
Rivalidade entre as firmas existentes no ramo.
Ameaça de entrada de novos competidores.
Ameaça de produtos sucedâneos ou substitutos.
Poder de barganha dos fornecedores de insumos.
Poder de barganha dos clientes.
64
Figura 2.4 – As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Porter (1992).
5.2 Rivalidade entre as firmas existentes

As propriedades rurais procuram obter vantagens competitivas
através de baixos custos e preços; obtendo uma diferenciação para
seus produtos em termos de qualidade ou serviços personalizados.
Dessa forma, adicionam a esses produtos características que os
competidores não conseguiriam, e que permitem focar sua área
de atuação em segmentos de mercado ou grupos de clientes.
A rivalidade assume a forma de disputa de posição e todas as

propriedades rurais podem sofrer com as consequências dessa
disputa. Sette (1991, p.40) aponta sete fatores estruturais que
provocam a rivalidade entre os competidores existentes:
1. competidores numerosos ou igualmente situados;
2. crescimento lento do mercado;
3. custos fixos ou de armazenamento altos;
4. capacidade aumentada viável através de incrementos

largos, favorecidos pelas economias de escala;
65
5. competidores diferentes entre si;
6. ganhos estratégicos altos;
7. barreiras de saída elevadas.
5.3 Ameaça de entrada de novos competidores

A entrada de novos competidores representa uma ameaça às
empresas que já estão no ramo. Basicamente, os fatores que
influenciam nessa ameaça são:
Barreiras à entrada desses novos competidores. São

exemplos de barreiras: economias de escala; diferenciação
do produto através de marcas comerciais ou qualidades
específicas; estabelecimento de condições especiais
para seus clientes, obrigando os novos competidores
a efetuarem altos investimentos para atraí-los; acesso
aos canais de distribuição; tecnologias proprietárias,
secretas ou patenteadas; acesso favorável aos fornecedores
de insumos e matérias primas; localizações favoráveis;
subsídios governamentais; treinamento dos empregados
para aumentar a produtividade e várias outras;
possibilidades de retaliação, que podem ser indicadas

através de “sinais”;
preços suficientemente baixos praticados para

desestimular a entrada;
integração vertical usada para dificultar o acesso de

novos competidores aos insumos de que necessitarão.
5.4 Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Os produtos substitutos que merecem mais atenção são os que
são produzidos por empresas que estão tendo lucros elevados e as
que têm melhorado a relação preço-desempenho em comparação
com os produtos do ramo considerado.
66
O potencial de existência de produtos substitutos é uma ameaça à

lucratividade e sobrevivência das empresas do ramo. Por exemplo,
o ramo do café em relação aos refrigerantes, o ramo do petróleo
em relação aos seus substitutos, como álcool e carvão.
5.5 Poder de barganha dos fornecedores de insumos

O poder de barganha dos fornecedores de insumos exerce
significativa influência no desenvolvimento do ramo de
negócio, através da elevação dos preços dos insumos, redução
da qualidade, aumento do prazo de entrega ou diminuição dos
prazos de recebimento.
Pode ameaçar a lucratividade do ramo de negócio, se este for incapaz

de repassar os aumentos de custos aos preços. O poder de barganha
dos fornecedores de insumos é poderoso nos seguintes casos:
O ramo de negócios dos supridores de insumos é

dominado por poucas empresas e é um ramo mais
concentrado do que aquele para o qual ele vende.
O insumo fornecido não tem substitutos para os clientes.
O ramo de negócios que compra os insumos não é

importante para os que os fornecem.
O insumo fornecido é muito importante para os

compradores.
Os insumos fornecidos são diferenciados em termos de

qualidade e marca, ou existem custos altos na troca de
fornecedor.
Existe um risco de o fornecedor do insumo passar a

competir no ramo de negócio, integrando o seu negócio
verticalmente para frente.
67
5.6 Poder de barganha dos clientes

O poder de barganha dos clientes exerce significativa influência
no desenvolvimento do ramo de negócio, agindo nos preços e na
lucratividade.
O poder do grupo comprador depende de sua situação no

mercado e da importância de suas compras no ramo de negócio.
O poder de barganha dos clientes é grande nos seguintes casos:
O ramo de negócio dos clientes é concentrado e compra

grandes quantidades.
O produto vendido aos clientes representa, para eles,

uma fração significativa dos seus custos.
O produto comprado pelos clientes é padronizado e não

possui diferenciação.
O cliente não tem custos na troca de fornecedor.
O cliente tem lucros baixos.
O cliente pode passar a competir no ramo de negócio,

integrando verticalmente seu próprio negócio para trás,
ou seja, produzindo os insumos que comprava.
O produto deste ramo de negócio é pouco importante

para a qualidade dos produtos dos clientes.
O cliente tem todas as informações sobre o ramo de

negócio do qual ele compra. Por exemplo, quanto à
demanda, aos preços reais de mercado e aos custos dos
fornecedores.
68
Seção 6 – Pecados capitais do planejamento estratégico
O sonho de muitos produtores rurais é que seu negócio seja

sustentável, ou ainda, que dure para sempre. E por que é assim
tão difícil? Segundo John Ward (2011), palestrante do Special
Management Program HSM – Family Business, acontece
“principalmente, porque muitas empresas familiares carecem de
uma estrutura clara para pensar o futuro de seus negócios e sua
família”.
Segundo John Ward, as empresas familiares de sucesso

equilibram as necessidades dos negócios com as da família. O
planejamento contribui para isso, conciliando as diferenças entre
as duas esferas. Quando não ocorre esse equilíbrio, quando se
negligencia o planejamento, aumentam a tensão e o conflito
familiar, e isso pode culminar no fim da propriedade rural.
Os principais pecados capitais do planejamento estratégico são

resumidos a seguir, tendo por base os indicativos de Wilson (1994,
p. 12 a 24) e Oliveira (1999 apud ANTÔNIO, 2008, p. 101):
Descontinuidade no processo de planejamento

estratégico.
Resguardo de informações relacionadas ao planejamento

que o produtor rural não gosta de tornar “público” a
respeito de certos aspectos da propriedade rural aos
demais membros da família.
Dificuldades de trabalhar com o planejamento por ser

um processo complexo e trabalhoso.
Assessoria assume o planejamento e afasta o dono da

propriedade rural.
O planejamento estratégico ignora a cultura

organizacional e os requisitos internos.
As necessidades criativas estratégicas não aparecem em

destaque nos livros de planejamento.
O planejamento baseado em cenários torna-se a exceção

e não a regra.
69
O abandono da construção de cenários foi um dos pecados

capitais do planejamento estratégico. Segundo Cavalcanti (2007,
p. 12), os cenários são construídos a partir de geração de
hipóteses sobre o futuro. Permitem as propriedades rurais se
Segundo Lacombe (2003, p.163), o
cenário é a “previsão da situação
prepararem para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses,
geral do ambiente externo e interno ajudando o produtor a refletir sobre as estratégias de longo prazo.
de uma empresa para determinada
época futura, feita, em geral, É possível estabelecer uma conexão entre as necessidades do
com a finalidade de formular um produtor rural e os modelos de planejamento estratégico com o
planejamento estratégico”.
propósito de beneficiar os mesmos, a partir de sua lógica própria
de agir e pensar.
Você deve imaginar que, na prática, alguns desses modelos

já são utilizados, porém de forma individual e, por isso, em
muitos casos não se mostram suficientes para a correta análise
e diagnóstico. Isso também pode comprometer o processo de
planejamento estratégico e sua credibilidade.
Além disso, quando aplicado isoladamente, o planejamento

estratégico é insuficiente para alcançar os resultados almejados.
É preciso que, no processo, sejam contemplados, de maneira
articulada e integrada, o planejamento tático ou gerencial e o
planejamento operacional. Esses são os assuntos das próximas
unidades.
Síntese
Nesta unidade, você compreendeu a importância do

planejamento estratégico na gestão das propriedades rurais para
que o produtor rural possa chegar no futuro almejado. Estudou
que o planejamento estratégico refere-se ao planejamento
sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para
alcançá-las.
Aprendeu que não existe uma única definição de estratégia e

conheceu pelo menos cinco definições: a estratégia é um plano;
a estratégia também é um padrão; a estratégia é posição; a
estratégia é perspectiva; e a estratégia é piège (armadilha). A
estratégia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido
70
de forma sistemática pelo produtor rural, como também pode

surgir a partir da prática, através de um processo contínuo de
aprendizado.
Você conheceu os modelos de planejamento estratégico: análise

SWOT, da força motriz e de Michael Porter. Estudou as
principais características e algumas aplicações desses modelos de
planejamento para a propriedade rural. Por último, conheceu e
identificou alguns pecados capitais do planejamento estratégico.
para resolver as atividades sem consultá-lo,, pois, assim, você estará
1) No processo de planejamento estratégico, o diagnóstico estratégico

corresponde à primeira fase e procura diagnosticar acerca da real
situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente.
A expressão macro ambiente (também chamado envolvente
contextual) designa um conjunto de variáveis contextuais não
controladas pela empresa, mas que afetam o seu desempenho e
influenciam as suas estratégias e o seu processo decisório. Fazem
parte do macro ambiente variáveis como o contexto econômico,
demográfico, social, político-legal e tecnológico. O microambiente
corresponde a sistemas próximos à empresa e que interagem com
ela de maneira forte e permanente. Abrange os fornecedores de
insumos, os clientes, os competidores e os órgãos governamentais ou
regulamentadores.
Apresenta variáveis de análise classificadas como:

I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a
empresa em relação ao seu ambiente.
II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
desfavoráveis para a instituição.
III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para
a empresa em relação ao seu ambiente.
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições
favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou
interesse de usufruí-las.
71
É pertinente concluir que, na análise do binômio variável e ambiente:

a) ( ) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com
o microambiente.
b) ( ) I e IV têm relação com o macroambiente.
c) ( ) I e III têm relação com o microambiente.
d) ( ) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com
o macroambiente.
e) ( ) III e IV têm relação com o microambiente.
2) O planejamento estratégico da propriedade rural, dentre os diferentes

níveis, é o que abarca tanto a formulação de objetivos quanto a seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando
em conta as condições externas e internas à empresa e a sua evolução
esperada. Sobre este tipo de planejamento, é correto afirmar que:
a) ( ) é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual.
b) ( ) é voltado para a eficiência, na execução das atividades e
preocupa-se com alcance de metas.
c) ( ) equivale ao planejamento tático.
d) ( ) envolve toda a organização como um sistema único e aberto,
envolve a empresa como uma totalidade.
3) No processo de elaboração do planejamento estratégico, o produtor

rural identifica as variáveis controláveis e não controláveis originadas
no ambiente em que se insere a sua propriedade rural. Nesse sentido, é
correto afirmar que:
a) ( ) ambas variáveis originam-se no ambiente externo.
b) ( )as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as
variáveis não controláveis no ambiente interno.
c) ( ) as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as
variáveis não controláveis no ambiente externo.
d) ( ) ambas variáveis originam-se no ambiente interno.
e) ( ) ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no
72
4) O planejamento estratégico é um instrumento que permite ao produtor

rural acompanhar os fatores externos que atuam sobre a propriedade
rural, como, por exemplo, as mudanças tecnológicas. Quanto a esse
aspecto, a liderança na categoria será alcançada pelas empresas que:
a) ( ) aprendem a inovar com êxito e continuamente.
b) ( ) copiam novas tecnologias com rapidez e custo menores.
c) ( ) monitoram os lançamentos de produtos e serviços inovadores.
d) ( ) investem em pesquisa de mercado para prever as inovações.
e) ( ) estudam frequentemente o comportamento do consumidor.
5) Três produtores rurais, cumprindo o planejamento estratégico para sua

propriedade rural, implantaram o mesmo projeto em três localidades
diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o
segundo, também cumpriu seu objetivo, mas o fez a um custo 30%
menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos
previstos, mas alcançou um resultado superior ao do plano. Nesse caso:
a) ( ) apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi
solicitado no planejamento do projeto.
b) ( ) todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a
meta estabelecida no planejamento da organização.
c) ( ) o primeiro foi o mais eficiente; o segundo, o mais efetivo; e o
terceiro, o mais eficaz.
d) ( ) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e
o segundo, ineficaz.
e) ( ) o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro, o
mais efetivo.
Saiba mais
CANZIANE, J. R. F. Planejamento de propriedades rurais.

Anais Seminário Sul-Brasileiro de Administração Rural. Passo
Fundo: UPF, 2002.
KAY, John. Fundamentos do Sucesso Empresarial. Rio de

Janeiro: Campus, 1996. Cap.21, 365-393 : Uma Breve História
da Estratégia de Negócios.
73

MASCARENHAS FILHO, Carlos Cezar de;

MASCARENHAS, Carlos Cezar de; IRINEU, Francis
Regis. A utilização da análise SWOT como ferramenta de
diagnóstico de uma propriedade rural familiar, um estudo
de caso. Anais do XI Encontro Latino Americano de Pós-
Graduação – Universidade do Vale do Paraíba, 2011. 6p.
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
74
3
UNIDADE 3
Planejamento de propriedades
rurais com base orçamentária
Entender a relação existente entre a estratégia e a
filosofia da satisfação.
Identificar as vantagens e desvantagens da

orçamentação.
Aplicar e compreender a técnica de orçamentação por

margem bruta.
Definir a estrutura e os objetivos dos principais

orçamentos que constituem o orçamento global da
propriedade rural.
Seções de estudo
Seção 1 Estratégias e a filosofia da satisfação
Seção 2 Planejamento com base em orçamentos
Seção 3 Orçamento por margem bruta da atividade rural
Seção 4 Planejamento com base em orçamentos da

propriedade rural

Nesta unidade, você vai compreender a importância do método
de orçamentação para planejar e controlar os resultados de uma
propriedade rural. Além disso, você entenderá alguns conceitos
relacionados ao universo orçamentário e identificará os principais
tipos de orçamentos.
Você estudará duas estratégias possíveis de serem adotadas pelo

produtor e a sua relação com a filosofia de planejamento da
satisfação. O desenvolvimento deste conteúdo e do restante da
unidade será acompanhado por um estudo de caso que permitirá
uma aplicação prática dos assuntos e dos métodos apresentados
na unidade.
Você aprenderá que os métodos orçamentários são os mais usados

em planejamento de propriedades rurais. Conhecerá como
elaborar um orçamento por margem bruta de uma atividade
rural e, por último, como elaborar um orçamento global para a
propriedade rural como um todo.
Seção 1 – Estratégias e a filosofia da satisfação

Você estudou que o produtor rural precisa considerar, no
processo de planejamento estratégico, entre outros aspectos:
a disponibilidade de recursos físicos, financeiros, humanos e
mercadológicos e a exigência desses recursos para cada uma das
alternativas em estudo; os pontos fortes e fracos do ambiente
interno da propriedade rural e as oportunidades e as ameaças
do ambiente externo; os riscos, as rentabilidades, os gostos e as
preferências pessoais de cada uma das alternativas.
Considerando os seus objetivos, o produtor rural necessita

estabelecer o caminho para alcançá-lo e esta é a finalidade da
estratégia. A partir de agora, você conhecerá uma ferramenta
76
importante que, juntamente com o planejamento estratégico,

contribui para o alcance efetivo dos objetivos.
O conteúdo desta unidade é desenvolvido tendo por base o

estudo de caso fictício de João da Silva que será parcialmente
descrito a seguir.
1.1 Estudo de caso

A propriedade analisada pertence a uma família do interior da
região do meio oeste catarinense, sendo de posse do patriarca
da família João da Silva, de 60 anos, e de Maria da Silva, de
54 anos. Os dois filhos, com idades superiores a 20 anos, estão
estudando em universidades da capital catarinense e não se
encontram mais junto dos pais. O proprietário atuou na maior
parte de sua vida no seu empreendimento.
A propriedade possui uma área rural de aproximadamente 15

hectares, localizada na região de Videira. A superfície agrícola
útil é 8 ha (hectares) e o restante da área é ocupada com 4 ha de
mato, 2 ha inaproveitáveis e 1 ha de benfeitorias e estradas. A
atividade principal está na produção de aves; porém, há também
a produção de leite, a produção de milho e a criação de suínos.
Quanto às atividades exercidas, o produtor considera-se satisfeito
por ter ingressado no ramo herdado dos pais.
O tempo dedicado pelo casal ao negócio agrícola é

aproximadamente 600 dias/homem e tem uma disponibilidade
de capital de giro de R$ 8.000,00, no início do ano agrícola.
O produtor prevê uma retirada mensal para as despesas familiares

de R$1.000,00, com exceção do mês de dezembro, quando
estima um aumento das despesas familiares em 50% em relação
aos demais meses do ano.
Como resultado econômico para o próximo ano agrícola,

pretende obter uma margem bruta total de R$ 50.000,00.
Na próxima seção, será discutida qual a estratégia a ser adotada

pelo casal, considerando-se a descrição apresentada até aqui.
Unidade 3 77
1.2 Estratégia de sobrevivência

Segundo Canziane (2002, p. 56), a estratégia de sobrevivência
ocorre em situações em que predominam os pontos fracos
na empresa e as ameaças do ambiente. Essa estratégia de
sobrevivência pode ser adotada quando não existem outras formas
de reverter o quadro desfavorável.
Oliveira (2007, p. 146) também defende que a adoção desta

estratégia deve ser aplicada em último caso, quando o ambiente
não oferece condições ou alternativas de melhora.
Segundo os autores citados anteriormente, o produtor nessas

condições poderia tomar as seguintes decisões:
redução de custos ou corte generalizado de despesas de

custeio e de despesas de manutenção;
paralização de investimentos ou desinvestimentos (venda

de ativos);
liquidação de atividades que tenham alto risco ou exijam

grandes desembolsos;
adoção de postura extrativista na intenção de reduzir

as despesas de custeio de culturas perenes, de algumas
lavouras e da pecuária leiteira ou de corte; e
redução dos gastos familiares.
1.3 Estratégia de manutenção

Segundo Canziane (2002, p. 56), a adoção de uma estratégia de
manutenção ocorre quando o produtor percebe um ambiente com
predomínio de ameaças e opta por uma postura defensiva. Os
pontos fortes acumulados ao longo do tempo permitem manter a
situação competitiva conquistada até o momento.
Valadares (2005) argumenta que manter a estabilidade dos

negócios de uma organização está além de simplesmente
preocupar-se com a sobrevivência da empresa, embora ainda seja
78
uma atitude defensiva diante das ameaças existentes. A ideia

prevalecente é no sentido de manter um estado de equilíbrio das
atividades econômicas desenvolvidas pelo produtor.
Tavares (2000) recomenda a adoção da estratégia de manutenção

quando a organização atingiu um patamar em que o investimento
para a sua expansão pode representar um custo maior do que
os benefícios a serem obtidos, ou seja, quando os investimentos
adicionais não conseguem produzir o retorno compensatório.
Segundo Canziane (2002, p. 56), o produtor nessas condições

poderia tomar as seguintes decisões:
manutenção baixa do nível de investimentos;
escolha de atividades de baixo risco de produção e de

mercado;
redução das despesas de custeio, manutenção de ativos e

familiares.
No caso do produtor João da Silva adotar uma

estratégia de manutenção, poderá, na atividade de
Bovinocultura de Leite, tomar a decisão de protelar a
recuperação de benfeitorias e a reforma das pastagens,
além de equilibrar os gastos da propriedade e da
família às rendas obtidas pela atividade leiteira.
As diferentes estratégias traçadas pelo produtor rural e o estágio

do ciclo de vida que se encontram influenciam a filosofia de
planejamento a ser adotada.
Segundo Ackoff (1976, p. 4), qualquer planejamento

envolve uma mistura de filosofias (certas atitudes),
considerando haver três filosofias dominantes:
satisfação, otimização e adaptação.
Admitindo-se que o casal está finalizando sua fase adulta,

preparando-se para a fase da melhor idade, pode-se esperar a
Unidade 3 79
adoção de uma estratégia de sobrevivência ou de manutenção.

Nesse caso, o planejamento a ser adotado tende para a filosofia da
satisfação ou para a filosofia da adaptação com postura passiva ou
adaptativa.
Nesta unidade, trataremos apenas do planejamento segundo a

filosofia da satisfação, que tem as seguintes características básicas:
designa esforços para se alcançar um mínimo de

satisfação com os resultados do planejamento. O enfoque
da satisfação indica fazer “bastante bem”, mas não
necessariamente “tão bem quanto possível”;
estabelece alguns objetivos e metas que sejam tanto

viáveis quanto desejáveis. Procura apenas uma maneira
viável e aceitável para se atingirem os objetivos, deixando
de buscar a melhor maneira possível;
formula e avalia poucas alternativas porque qualquer

conjunto viável será satisfatório. Preocupa-se mais em
identificar antigas deficiências, do que em explorar
oportunidades futuras;
possui uma preocupação predominantemente com os

recursos financeiros. Enfatiza os orçamentos atuais e as
projeções financeiras, que tendem a dominar o modo de
pensar do produtor;
tende a utilizar somente os conhecimentos disponíveis

sobre o sistema de produção atual, não sendo orientada
para a pesquisa. Por esta razão requer menos tempo
e conhecimento técnico que as outras filosofias de
planejamento.
A defesa do enfoque satisfatório ao planejamento está associada
a ideia de que é melhor produzir um plano viável que não seja
ótimo, do que um plano ótimo que não seja viável. Como
veremos mais a frente, um plano ótimo é necessariamente um
plano viável.
Mas Ackoff (1976, p. 6) contrapõe esta ideia com outra afirmação

poderosa: “a execução incompleta de um plano ótimo pode ser
melhor do que a execução completa de um plano que é apenas
satisfatório”.
80
Nas próximas seções, você estudará o planejamento com base em

orçamento, muito útil para o emprego do enfoque satisfatório.
Seção 2 – Planejamento com base em orçamentos

Você sabia que o orçamento surgiu no Brasil a partir de 1940?
Mas, segundo Vieira (2011, p. 29), o auge de sua utilização
aconteceu trinta anos após, na década de 1970, quando se passou
a utilizar essa técnica com mais frequência.
O orçamento é constituído por um conjunto de quadros que

fixa, em termos de estimativas, quantidades, valores e prazos, as
atividades a desenvolver e os custos, rendas e fluxos financeiros
que delas decorrem.
Segundo Avillez (2006, p. 58), a orçamentação corresponde

a uma metodologia que articula um conjunto de informação
técnica, que descreve a tecnologia utilizando-se dos coeficientes
técnicos, e de um conjunto de informação econômica,
representada pelos preços dos insumos e produtos.
O uso dos orçamentos promove inúmeras vantagens para o gestor

e colaboradores da propriedade rural. Segundo Vieira (2011, p.
33), as principais vantagens de um sistema de orçamento são:
quantificar o que é necessário realizar para alcançar os

resultados;
possibilitar o envolvimento das pessoas na determinação

e concretização dos objetivos e estratégias da propriedade
rural;
planejar o uso dos recursos de forma mais eficaz,

ajustando-os às atividades que são de fato prioritárias;
servir de apoio à tomada de decisões, uma vez que

se quantificam e se datam as atividades a serem
implementadas.
Unidade 3 81
Segundo o mesmo autor, as principais limitações de um

orçamento são:
depender da precisão das estimativas realizadas, que se

apoiam nos fatos conhecidos e em julgamentos pessoais;
necessitar contínua adaptação e ajuste do orçamento,

dado a ocorrência de variações de mercado dos produtos
e insumos e quando de novas circunstâncias internas da
propriedade rural;
exigir, para execução eficaz, o entendimento e

comprometimento de todas as pessoas que atuam na
propriedade rural.
A elaboração de orçamentos de atividades é útil para o

planejamento das seguintes áreas funcionais: na área da produção,
ao estimar os coeficientes técnicos e de produtividade de produtos
e insumos; na área de finanças e comercialização, ao estimar
preços dos insumos, produtos e serviços; e na área de pessoal, ao
estimar rendimentos e custos da mão de obra.
O emprego eficiente dos orçamentos depende de

quais procedimentos?
Para o emprego eficiente dos orçamentos é preciso:
considerar as estimativas mais próximas possíveis da

realidade do produtor;
prever as receitas considerando diferentes cenários das

produtividades esperadas e dos preços do produto;
conter o cálculo de produtividades e preços de

nivelamento, possibilitando a análise para cada um dos
cenários projetados.
82
Os orçamentos podem ser globais, como no caso do orçamento

financeiro, ou podem ser específicos para uma determinada
atividade, quando são compostos pelo orçamento de produção e
de compras.
O planejamento com base em orçamento utilizado nesta unidade

considera uma análise de curto prazo. Na próxima seção, vamos
estudar como elaborar um orçamento de margem bruta de uma
atividade rural.
Seção 3 – Orçamento por margem bruta da atividade

rural
O orçamento de margem bruta anual permite caracterizar, em
termos técnicos e econômicos, uma determinada atividade rural
desenvolvida por uma propriedade rural, permitindo apurar os
respectivos resultados.
Santos (2012, p. 71), para definir a atividade rural, cita a

instrução normativa 83 de 200, art, 2º da receita federal, e a lei
8.023 de 1990, art. 2º:
Consideram-se atividade rural as explorações de

agricultura, pecuária, extração e exploração vegetal e
animal, a exploração zootécnica, captura de pescado e a
transformação de produtos decorrentes da atividade rural,
desde que não figure procedimento industrial.
O orçamento de margem bruta elaborado reflete três aspectos

importantes relacionados a:
1. Tecnologia – a forma como os diferentes fatores de

produção são combinados e sua relação com a quantidade
de produto obtida a partir dessa combinação.
Unidade 3 83
2. Estrutura física da unidade de produção – a maior ou

menor proporção do aparelho de produção próprio ou
de terceiros, que irá influenciar, nos valores a serem
apropriados, a atividade objeto de orçamento.
3. Conjuntura econômica – o nível e a relação de preços

de produtos e insumos no momento da elaboração do
orçamento para a atividade.
Nas atividades agrícolas, pecuárias e pesqueiras, o momento da

venda pode ocorrer durante ou após o período de obtenção da
produção.
Nesta seção, você irá aprender como proceder para elaborar um

orçamento de margem bruta para a atividade de Bovinocultura
de Leite com alta performance. Em seguida, apresentam-se
orçamentos de margem bruta para as demais atividades rurais
elaboradas para o produtor João da Silva, considerando o período
de um ano e as condições naturais e socioeconômicas da região.
3.1 Orçamento de margem bruta da Bovinocultura de Leite de

alta performance
A estrutura do orçamento pode ser muito variável dependendo
dos resultados que se quer e das preferências de quem os elabora.
A Tabela 3.1 apresenta alguns dos elementos da estrutura de
orçamento para a atividade de Bovinocultura de Leite contida
no programa Planagri, desenvolvido pela Empresa de Pesquisa
Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina - Epagri.
Tabela 3.1 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade de Bovinocultura de

Leite com destaque para as estimativas de produção e renda
Produto/Atividade: Bovino de Leite Unidade Técnica (UT) Vaca
Produtividade esperada na UT: 3.840 litros Exigência terra p/ UT 0,35 ha
Preço unitário estimado: R$ 0,77 por litro Nível Tecnológico Alto
Renda bruta estimada na UT: R$ 2.956,80 Outras Rendas R$ 294,00
Número de ciclos do capital de giro dentro do ano: 12
Fonte: Elaboração do autor, 2013, tendo por base a estrutura de orçamento que consta do programa
Planagri.
84
Primeiramente, define-se a Unidade Técnica (UT) utilizada para

este orçamento. Geralmente a UT utilizada é o hectare (ha), mas
no caso acima adotou-se a UT como sendo para uma vaca. Assim
sendo, o nível tecnológico adotado pelo produtor está associado à
determinada produtividade por unidade técnica especificada. Em
nosso exemplo, espera-se obter uma produtividade de 3.840 litros
de leite por vaca/ano.
A produtividade esperada na unidade técnica multiplicada pelo

preço esperado corresponde ao valor da renda bruta do produto
leite de R$2.956,80. Observe que a atividade Bovinocultura
de Leite poderá proporcionar renda também com a venda de
animais. Em nosso exemplo, o valor de outras rendas, obtidas
com a venda de animais, é R$ 294,00.
Por último, define-se o número de ciclos do capital de giro

dentro do ano agrícola para cada atividade. No caso da
Bovinocultura de Leite, como as entradas e as saídas de
recursos financeiros são mensais, o número de ciclos é 12 (que
corresponde aos 12 meses do ano).
Como se trata de um orçamento de previsão para o próximo

ano, tanto as quantidades produzidas como também o preço
do litro de leite correspondem a um valor médio esperado, que
na realidade poderá não ocorrer. Este fato reforça outro ponto
importante da elaboração de orçamentos: a possibilidade de
realização de análises de sensibilidade.
Segundo Avillez (2006,
A Tabela 3.2 apresenta a estrutura de orçamento contendo os
p. 64), a análise de
itens de custos variáveis para a atividade de Bovinocultura de sensibilidade é uma
Leite, o que possibilitará determinar o valor da margem bruta técnica que consiste em
desta atividade por UT (vaca). fazer variar uma variável
(por exemplo, a quantia
A especificação por itens de custos variáveis permite efetuar física ou o preço) e verificar
o impacto desta variação
uma análise da estrutura de custos de cada atividade. Na nas variáveis chamadas
prática, pode-se determinar o peso relativo de cada um dos itens de dependentes (por
componentes do custo variável apurado no orçamento. exemplo, a renda bruta
estimada).
Observe no orçamento de custo variável da Tabela 3.2 que os
itens de desembolso para esta atividade foram agrupados em
“despesas com alimentos”, “despesas com sanidade” e “outras
despesas”. O detalhamento por cada item comprado permite
Unidade 3 85
identificar os pontos mais críticos do orçamento, ou seja, aqueles

itens que pesam mais no custo variável apurado e que influenciam
nos resultados.
No orçamento apresentado, o item de custo “despesas

com alimentos” representa 64% do custo variável total
da atividade Bovinocultura de Leite. As despesas com
alimentos somam R$795,00, enquanto o custo variável
total da atividade é R$1.236,00. Nesse caso, o item
alimentação é aquele que mais pesa no custo e que pode
influenciar significativamente os resultados da atividade.
Tabela 3.2 – Estrutura de orçamento contendo os itens de custos variáveis para a

atividade Bovinocultura de Leite
Custos variáveis estimados Valor (R$) Época
Componentes Unidade Quantidade Unitário Total Início Fim
Despesas com Alimentos R$ 1,00 795,00 795,00 jan dez
Despesas com Sanidade R$ 1,00 87,00 87,00 jan dez
Outras despesas R$ 1,00 354,00 354,00 jan dez
Recolher e soltar animais D/H 4,50 0,00 jan dez
Manejo da ordenha D/H 6,00 0,00 jan dez
Lavar e desinfetar D/H 3,00 0,00 jan dez
equipamentos de ordenha
Arraçoar vacas e novilhas D/H 2,90 0,00 jan dez
Manejo de bezerros D/H 0,80 0,00 jan dez
Armazenar e transportar leite D/H 0,80 0,00 jan dez
Inseminação artificial D/H 0,20 0,00 jan dez
Vacinação, controle de parasitas D/H 0,20 0,00 jan dez
e medicações
Manutenção de equipamentos D/H 0,40 0,00 jan dez
e benfeitorias
Formação de pastagens de D/H 2,60 0,00 abr jul
inverno
Formação de pastagens de D/H 1,00 0,00 nov fev
verão
Formação e produção de D/H 2,54 0,00 set fev
silagem
Custo variável total 1.236,00
Planagri.
86
Como observado anteriormente, a estrutura do orçamento, o grau

de detalhe e a utilidade para cada caso dependerá do uso que
se quer do mesmo. Observe no orçamento acima que existe um
conjunto de itens relacionados às operações e à respectiva mão de
obra necessária (coeficiente técnico de mão de obra).
Agora, admita que o objetivo da realização deste orçamento seja

obter um orçamento de caixa para a unidade produtiva como
um todo. Nesse caso, o produtor deve optar por não valorizar
o emprego da mão de obra familiar e, por isso, na coluna valor
total aparece como sendo R$ 0,00. Como efetivamente não
houve desembolso, esse dado será corretamente considerado no
orçamento de caixa a ser apresentado futuramente.
Nas duas últimas colunas da Tabela 3.2, pede-se para prever o

intervalo de tempo (aqui mensalmente) para cada um dos itens
de custo. Esse procedimento é especialmente importante para
elaborar o orçamento global da unidade produtiva (o que incluirá
não apenas a atividade Bovinocultura de Leite, mas também as
demais atividades exploradas).
Uma síntese de indicadores econômicos e técnicos resultantes do

orçamento para a atividade Bovinocultura de Leite é apresentada
na Tabela 3.3. A Margem bruta obtida é R$ 2.014,80 e a
exigência de mão de obra é 24,94 dias/homem e de capital de
giro é R$103,00. Lembre-se de que todos esses indicadores
correspondem a uma unidade técnica (por vaca).
Tabela 3.3 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade

Bovinocultura de Leite
Indicador Unidade Valor
Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 2.014,80
Exigência de mão de obra na unidade técnica Dias/Homem 12,47
Exigência de capital de giro por unidade técnica R$ 103,00
Fonte: Elaboração do autor, 2013, utilizando-se do programa Planagri.
Considerando orçamento realizado, como está a

remuneração dos fatores de produção empregados na
atividade?
Unidade 3 87
A Tabela 3.4 apresenta a exigência de cada fator de produção

por UT e a rentabilidade dos fatores de produção empregados
na atividade Bovinocultura de leite. Por exemplo, o fator mão
de obra é remunerado em R$ 161,76 para cada dia/homem
empregado nesta atividade.
Tabela 3.4 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade

Bovinocultura de Leite
Exigência do fator por Rentabilidade dos
Fator Unidade
unidade técnica (R$) fatores (R$)
Terra ha 0,35 5.756,57
Mão-de-obra Dia/homem 12,47 161,76
Capital de giro R$ 103,00 19,58
A seguir, apresentam-se os orçamentos de margem bruta para as

atividades: Bovinocultura de leite média performance, Avicultura
de corte (1200m), Milho safra e Suinocultura terminação (SVT,
500 animais), com alguns comentários e detalhamentos de sua
elaboração.
3.2 Bovinocultura de Leite de média performance (15 vacas)

O produtor desenvolve a atividade Bovino de Leite com um
plantel de 8 vacas, utiliza ordenha mecânica e uma produtividade
esperada de 3.073 litros de leite por vaca/ano.
Possui um resfriador com capacidade para 500 litros de leite e

uma estrutura física contendo uma sala de ordenha, uma sala de
espera e uma sala de alimentação.
As estimativas de produção e renda, os itens de custos variáveis,

os indicadores econômicos e técnicos, e a remuneração dos
fatores de produção para a atividade Bovino de Leite (15 vacas -
performance média) constam, respectivamente, das Tabelas 3.5,
3.6, 3.7 e 3.8.
88
Tabela 3.5 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Bovino de Leite (15
vacas - performance média) com destaque para as estimativas de produção e renda
Produto/Atividade Bovino de Leite Unidade Técnica (UT) Vaca
Produtividade esperada na UT: 3.073 litros Exigência terra p/ UT 0, 5 ha
Preço unitário estimado: R$ 0,76 por litro Nível Tecnológico Médio
Planagri.

atividade Bovino de Leite (15 vacas - performance média)
Custos variáveis Valor (R$) Época
estimados
Despesas com alimentos R$ 1,00 689,59 689,59 jan dez
Despesas com sanidade R$ 1,00 75,22 75,22 jan dez
Outras despesas R$ 1,00 370,24 370,24 jan dez
Recolher e soltar animais D/H 2,25 0,00 jan dez
Manejo da ordenha D/H 3,00 0,00 jan dez
Lavar e desinfetar
equipamentos de D/H 1,50 0,00 jan dez
ordenha
Arraçoar vacas e D/H 1,45 0,00 jan dez
novilhas
Manejo de bezerros D/H 0,40 0,00 jan dez
Armazenar e transportar D/H 0,40 0,00 jan dez
leite
Inseminação artificial D/H 0,10 0,00 jan dez
Vacinação, controle de D/H 0,10 0,00 jan dez
parasitas e medicações
Manutenção de
equipamentos e D/H 0,20 0,00 jan dez
benfeitorias
Formação de pastagens D/H 1,30 0,00 abr jul
de inverno
Formação de pastagens D/H 0,50 0,00 nov fev
de verão
Formação e produção de D/H 1,27 0,00 set fev
silagem
Planagri.
Unidade 3 89
Tabela 3.7 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a atividade

Bovino de Leite (15 vacas - performance média)
Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 1.489,43
Tabela 3.8 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Bovino de

Leite (15 vacas - performance média)
Fator Unidade
Terra ha 0,50 2.978,86
Mão de obra Dia/homem 12,47 119,44
3.3 Orçamento de margem bruta da Avicultura de Corte no

sistema convencional
A principal atividade desenvolvida pelo produtor é a Avicultura
de Corte, que permite a produção de 6 lotes por ano.
O orçamento da Avicultura de Corte (1200m) elaborado pelo

produtor corresponde ao antigo sistema convencional que foi
transformado em sistema semiclimatizado. Utiliza bebedouro
nipple, ventiladores em pressão positiva e forro.
Tabela 3.9 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Avicultura de corte no

sistema convencional (1200m) com destaque para as estimativas de produção e renda.
Produto/Atividade Avicultura de corte Unidade Técnica (UT) Lote
Produtividade esperada: 1 Exigência terra p/ UT 0 ha
Preço unitário estimado: R$ 6.240,00 Nível Tecnológico Médio
Renda bruta estimada na UT: R$ 6.240,00 Outras rendas R$ 625,00
Planagri.
90

atividade Avicultura de corte (1200m)
Custos variáveis estimados Valor (R$) Época
Maravalha/cama R$ 1,00 740,00 740,00 jan dez
Aquecimento/lenha R$ 1,00 632,00 632,00 jan dez
Energia elétrica R$ 1,00 352,00 352,00 jan dez
Funrural R$ 1,00 143,00 143,00 jan dez
Licença Ambiental R$ 1,00 19,00 19,00 jan dez
Reparos e manutenção R$ 1,00 258,00 258,00 jan Dez
Seguro R$ 1,00 93,00 93,00 jan Dez
Outras despesas R$ 1,00 192,00 192,00 jan Dez
Mão de obra total D/H 25,00 0,00 jan Dez
Planagri.
Tabela 3.11 – Indicadores econômicos e técnicos resultantes do orçamento para a

atividade Avicultura de corte (1200m)
Margem bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 4.436,00
Exigência de mão de obra na unidade técnica Dias/homem 25,00
Tabela 3.12 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Avicultura

de corte (1200m)
Fator Unidade
Terra ha 0,00 0,00
Unidade 3 91
3.4 Orçamento de margem bruta da Suinocultura no sistema

vertical terminação
Na produção de suínos, o produtor adota o sistema vertical de
terminação com lotes contendo peso vivo médio inicial de 25
kg e peso médio vivo ao abate de 110 kg. Pretende terminar em
torno de 500 animais no próximo ano.
A pocilga para terminação é subdividida em baias para 40

animais cada uma, com piso compacto. O bebedouro é tipo
ecológico e utiliza carrinho de mão para distribuir a ração.

os indicadores econômicos e técnicos, e a remuneração dos fatores
de produção para a atividade Suinocultura (SVT 500 animais)
constam, respectivamente, das Tabelas 3.13, 3.14, 3.15 e 3.16.
Tabela 3.13 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Suinocultura (SVT

500 animais) com destaque para as estimativas de produção e renda
Produto/Atividade Suinocultura (SVT) Unidade Técnica (UT) Terminado
Produtividade esperada: 1 cab. Exigência terra p/ UT 0 ha
Preço unitário estimado: R$ 16,45/cab Nível Tecnológico Médio
Renda bruta estimada na UT: R$ 16,45 Outras Rendas R$ 0,00
Número de ciclos do capital de giro dentro do ano: 2,5
Planagri.

atividade Suinocultura (SVT 500 animais)
estimados
Despesas totais R$ 1,00 2,65 2,65 jan dez
Mão de obra total D/H 0,22 0,00 jan dez
Custo variável total 2,65
Planagri.
92

atividade Suinocultura (SVT 500 animais)
Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 13,80
Exigência de mão de obra na unidade técnica Dias/homem 0,22
Tabela 3.16 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade

Suinocultura (SVT 500 animais).
Fator Unidade
Terra ha 0,00 0,00
3.5 Orçamento de margem bruta do Milho Safra

A produção do milho ocorre no período da safra, utilizando-se
semente híbrida e a tecnologia de plantio direto. No pré-plantio
emprega adubação orgânica sem incorporar no solo.
A adubação química é aplicada na base e depois em cobertura.

A produtividade esperada por hectare é 110 sacos de milho. O
produtor pretende plantar 2 ha.

os indicadores econômicos e técnicos, e a remuneração dos
fatores de produção para a atividade Milho Safra constam,
respectivamente, das Tabelas 3.17, 3.18, 3.19 e 3.20.
Unidade 3 93
Tabela 3.17 - Elementos da estrutura de orçamento para a atividade Milho Safra com
destaque para as estimativas de produção e renda
Produto/Atividade: Milho Safra Unidade Técnica (UT) ha
Produtividade esperada na UT: 110 sc Exigência terra p/ UT 1,0 ha
Preço unitário estimado: R$ 22,00 por SC Nível Tecnológico Médio
Planagri.

atividade Milho Safra
estimados
mil
Sementes - milho híbrido 62,50 4,00 250,00 set set
sementes
Adubação de base Kg 300,00 1,32 396,00 set set
Adubo de cobertura - Ureia Kg 300,00 0,97 291,00 nov nov
Dessecante L 2,00 19,27 38,54 set set
Herbicida L 6,00 12,82 76,92 out out
Inseticida L 0,15 58,85 8,83 nov nov
Despesas com mão de obra R$ 1,00 41,22 41,22 set fev
Despesas com operações de R$ 1,00 510,23 510,23 set dez
máquinas
Mão de obra D/H 5,25 0,00 set fev
Planagri.

atividade Milho Safra
Margem Bruta (renda bruta - custos variáveis) R$ 807,26
Exigência de capital de giro por unidade técnica R$ 1.612,74
94
Tabela 3.20 - Remuneração dos fatores de produção empregados na atividade Milho Safra
Fator Unidade
Terra ha 1,00 807,26
Capital de giro R$ 1.612,74 0,50
Na próxima seção, você estudará um método de planejamento

com visão integrada da propriedade rural que utiliza as
informações da orçamentação de atividades agrícolas.
Seção 4 – Planejamento com base em orçamentos da

propriedade rural
O orçamento global é o conjunto de informações técnicas,
econômicas e financeiras associadas a uma propriedade rural,
organizadas segundo determinados critérios. É definido também
como o orçamento completo da unidade de produção.
O método pode ser aplicado quando o agricultor tem a

necessidade de:
estimar os seus ganhos e despesas futuras, elaborando

um plano que é acompanhado por orçamentos;
realizar uma administração com controle orçamentário,

permitindo ao agricultor confrontar os resultados obtidos
no final do período programado com o orçamento
elaborado. O orçamento aqui serve de guia;
auxiliar a tomada de decisão. O orçamento é requerido

para medir o efeito de suas decisões sobre o resultado
econômico.
Unidade 3 95
4.1 Como elaborar um orçamento global

A descrição do método de orçamentação global para a
organização dos recursos disponíveis será realizada tendo por
base o exemplo do produtor João da Silva.
Segundo Holz (1993, p. 25), a orçamentação global requer as

seguintes fases:
1. definição dos objetivos dos agricultores e de sua família;
2. levantamento da situação atual observando-se

as potencialidades existentes na propriedade, as
disponibilidades dos recursos (terra, capital e trabalho)
e as restrições de área, construções, maquinaria e o
ambiente econômico, o sistema de produção atual, além
do próprio agricultor e sua família (situação financeira,
necessidades familiares, evolução dos últimos anos,
gostos e grau de tecnificação);
3. formulação de uma hipótese de modificação de questões

fundamentais referentes à seleção das atividades, escala,
sistema de produção, tecnologia e estrutura da empresa;
4. verificação e comprovação da hipótese formulada no

sentido de alcançar o objetivo que se pretende.
Para elaborar um orçamento global, são necessários os

orçamentos das atividades atuais e daquelas atividades com
interesse (potenciais) por parte do produtor para compor o plano
de produção.
Desclaude (1977, p. 412) supõe uma análise da região natural

e da unidade produtiva para se identificarem as três fases
fundamentais de elaboração dos orçamentos, conforme sugere a
Figura 3.1:
1ª fase: Seleção das alternativas
O clima, o solo, os gostos, as preferências e as aptidões do

produtor restringem as alternativas e se constituem nas chamadas
limitações maiores. Caso essas limitações deixem a possibilidade
de uma alternativa determinada, examinam-se as chamadas
96
limitações menores (disponibilidade de trabalho e recursos

necessários).
O estudo das margens brutas é um guia importante para definir a

combinação de atividades, dado que, quanto maiores estas forem,
mais poderão cobrir os custos fixos da unidade de produção.
Figura 3.1 – Representação das fases anteriores à elaboração do orçamento
Fonte: Adaptação de Desclaude (1977, p. 414).
2ª fase: Combinação das alternativas
Trata-se do processo de análise das possibilidades e combinação

de alternativas de desenvolvimento na unidade de produção.
Pretende-se responder a seguinte pergunta: quais são as
alternativas e o seu dimensionamento para a unidade de produção
desenvolver-se, ao longo do tempo, tendo em vista seus objetivos,
sua estratégia, as condições do meio físico e socioeconômico na
qual está inserida?
Unidade 3 97
A escolha da combinação das alternativas passa pelo estudo do

emprego técnico dos fatores de produção, conforme ilustrado na
Figura 3.1.
3ª fase: Elaboração do orçamento propriamente dito
A elaboração do orçamento requer a definição dos planos

relacionados à produção agrícola e pecuária, ao trabalho e ao
investimento em máquinas e construções, quando se fizerem
necessários.
A realização de investimentos envolve uma decisão de longo

prazo que afeta as necessidades financeiras para reestruturar o
equipamento produtivo e também todos os demais planos. Além
disso, uma vez realizado o investimento, o nível de gasto fixo
(custo fixo) da unidade produtiva terá uma alteração.
Considerando que o planejamento com base em orçamento

utilizado nesta unidade considera uma análise de curto prazo, o
tema investimento não será aqui abordado e nem contemplado no
estudo de caso.
4.2 Retomando o estudo de caso da família João da Silva

A superfície agrícola útil é 8 ha e o restante da área é ocupada
com 4 ha de mato, 2 ha inaproveitáveis e 1 ha de benfeitorias e
estradas. O tempo dedicado pelo casal ao negócio agrícola é de
aproximadamente 600 dias/homem e possui uma disponibilidade
de capital de giro no início do ano agrícola de R$ 8.000,00.
Segundo o produtor, as atividades administrativas exigem

12 dias homem e uma necessidade de capital de giro de R$
240,00 durante o ano. As atividades para manutenção geral
da propriedade exigem também 12 dias homem e R$ 600,00
durante o ano.
A atividade principal está na produção de seis lotes de aves,

porém há também a produção de leite obtidas de oito vacas, a
produção de 2 ha de milho e a terminação de 500 animais de
suínos. Quanto às atividades exercidas, o produtor considera-se
satisfeito por ter ingressado no ramo herdado dos pais.
98
4.3 Orçamento dos resultados totais: o plano de produção

A totalização das informações técnicas e econômicas em um
quadro geral é apresentada na Tabela 3.21. Observe que a
margem bruta esperada para este plano de produção é R$
47.045,97, o que corresponde a uma diferença para a meta de R$
2.954,04.
Considerando o dimensionamento das atividades, em termos

de unidades técnicas (UTs), o produtor estima a necessidade
dos recursos área, mão de obra e capital de giro para cada uma
das alternativas. Além disso, nas ultimas três colunas, obtém-
se a estimativa de renda bruta total, de custo variável total e de
margem bruta total para cada uma das alternativas e, também,
para o seu conjunto.
Tabela 3.21 – Demonstração dos resultados totais para o plano de produção agrícola do
produtor João da Silva
Necessidade de Renda Custo Margem
Margem Bruta Total: 47.045,97 Número Mão de Capital Bruta Variável Bruta
Diferença para meta: (2.954,04) de
UT Área obra de giro Total Total Total
Alternativas (ha) (D/H) (R$) (R$) (R$) (R$)
Atividades administrativas - - 12 240,00 - - -
Manutenção geral da propriedade - - 12 600,00 - - -
Avicultura Corte (1200 m2) 6 0 150 2.429,00 41.190,00 14.574,00 26.616,00
Bovino de Leite (média
performance)
8 4 99,76 756,70 20.995,84 9.080,40 11.915,44
Suinocultura (SVT 500 animais) 500 0 110 530,00 8.225,00 1.325,00 6.900,00
Milho Safra 2 2 10,5 3.225,48 4.840,00 3.225,48 1.614,53
Total - 6,00 394,26 7.781,18 75.250,84 28.204,88 47.045,97
O esquema de produção proposto pelo João da Silva apresenta

folga no uso dos recursos terra, mão de obra e capital de giro
disponíveis, o que pode ser observado na Tabela 3.22.
Unidade 3 99
Tabela 3.22 – Sobra e falta de recurso terra, mão de obra e capital de giro segundo
orçamento do plano de produção de João da Silva
Meta de margem bruta (em R$) 50.000,00 Sobra/falta de recursos
Área disponível (em ha) 8,00 2,00
Mão de obra disponível (em D/H) 600,00 205,74
Capital de giro disponível (em R$) 8.000,00 218,82
A superfície agrícola disponível é 8 ha e deste total

utiliza apenas 6 ha (4 ha de superfície forrageira para a
atividade Bovinocultura de leite e 2 ha plantados com
milho safra). Assim sendo, para o indicador de área
temos uma sobra de 2 ha.
A remuneração proporcionada pelo esquema de produção é

apresentada na Tabela 3.23. Entende-se como remuneração de
determinado recurso a divisão da margem bruta total proporcionada
pelo plano de produção pela necessidade deste recurso.
Tabela 3.23 – Remuneração dos fatores de produção estimada para o plano de produção
de João da Silva
Remuneração Resultado do orçamento global
Mão-de-obra total R$ 119,33 de margem bruta/DH
Superfície agrícola útil (SAU) R$5.880,75 de margem bruta/há
Capital de giro total R$ 6,05 de margem bruta/R$ de capital de giro
Dividindo-se o valor da margem bruta total do plano

de produção (R$ 47.045,97) pela necessidade total de
mão de obra (394,26 D/H), obtém-se a remuneração
da mão de obra de R$ 119,33 de margem bruta por dia
homem trabalhado.
100
O orçamento completo visa demonstrar a viabilidade econômica

do plano de produção do produtor, ou ainda, prever o impacto
de mudanças diversas nos resultados. O layout apresentado na
Tabela 3.21, apesar de demonstrar o resultado de estimativas
técnicas e econômicas, não consegue mostrar todos os detalhes
importantes decorrentes do plano de produção.
4.4 O orçamento de caixa: o plano financeiro

A partir da definição do plano de produção e das informações
constantes dos orçamentos das atividades a serem desenvolvidas,
torna-se possível estabelecer o orçamento de caixa para o próximo
período.
Segundo Vieira (2011, p. 125), o orçamento de caixa determina

quais os montantes monetários disponíveis (dinheiro, cheques,
depósitos bancários e aplicações financeiras) e quais as saídas
de recursos que ocorrerão em determinado período de tempo,
buscando uma sincronia entre a entrada e as saídas destes
valores monetários.
O regime de caixa corresponde à efetiva saída ou

ingresso de recursos monetários resultado da operação
que a deu origem.
A elaboração do orçamento de caixa contribui para que o produtor

alcance um equilíbrio financeiro, prevendo com antecedência
eventuais déficits ou superávits de caixa e o momento em que
ocorrerão. Tal procedimento evita gastos desnecessários com
pagamento de juros e possibilita investir valores excedentes em
aplicações com taxas de retorno mais atraentes.
Para elaborar o orçamento de caixa, é preciso ter os orçamentos

anteriores prontos. Com estas informações, identifica-se qual o
volume de despesas e de receitas a serem incorridas e o momento
exato em que haverá o desembolso e a entrada desses recursos. As
Tabelas 3.24 e 3.25 ilustram o orçamento de caixa da propriedade
rural de João da Silva.
Unidade 3 101
Tabela 3.24 – Orçamento de caixa de João da Silva compreendendo o período de julho a dezembro
Receitas Total Jul Ago Set Out Nov Dez
Saldo transferido do ano anterior: 8000,0
Avicultura Corte (1200 m2) 41190,0 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5
Gado Leiteiro (média performance) 20995,8 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7
Milho Safra 4840,0
Suinocultura (SVT 500 animais) 8225,0 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4
Total de receitas 75250,8 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6
Desembolsos
Avicultura Corte (1200 m2) 14574,0 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5
Gado Leiteiro (15 vacas) 9080,4 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7
Milho Safra (BRF) 3225,5 0,0 0,0 1637,9 422,7 868,5 268,9
Suinocultura (SVT 500 animais) 1325,0 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4
Despesas familiares 12500,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1500,0
Total de desembolso 40704,9 3081,6 3081,6 4719,6 3504,3 3950,1 3850,5
Sobras/déficit no ano/mês 34546,0 2786,0 2786,0 1148,0 2363,3 1917,4 2017,1

Fluxo de caixa
Saldo acumulado até o mês 34546,0 10786,0 13571,9 14719,9 17083,2 19000,6 21017,7
O saldo de recurso financeiro do ano anterior é R$8.000,00,

correspondente ao valor de capital de giro disponível. Além disso,
note que se preveem R$12.500,00 anuais para as despesas da
família.
Observe que no primeiro mês (julho) a estimativa de receita

é R$5867,60 e a estimativa de desembolso é RS 3.081,60, o
que corresponde a uma sobra de R$2.786,00. Como existe um
saldo do ano anterior de R$8.000,00 e uma sobra de caixa do
mês de R$2.786,00, o saldo acumulado até o mês de julho é
R$10.786,00.
102
Você deve notar também que o saldo final de caixa de um mês é

igual ao saldo de caixa inicial do mês seguinte. Assim sendo, no
início do mês de agosto existe uma disponibilidade de caixa de
R$10.786,00.
A Tabela 3.25 apresenta a continuidade do orçamento de caixa,

agora para o período de janeiro a junho.
Tabela 3.25 – Orçamento de caixa de João da Silva compreendendo o período de janeiro a

junho
Receitas Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Saldo transferido do ano anterior:
Avicultura Corte (1200 m2) 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5 3432,5
Gado Leiteiro (média performance) 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7 1749,7
Milho Safra 4840,0
Suinocultura (SVT 500 animais) 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4 685,4
Total de receitas 5867,6 10707,6 5867,6 5867,6 5867,6 5867,6
Desembolsos:
Avicultura Corte (1200 m2) 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5 1214,5
Gado Leiteiro (15 vacas) 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7 756,7
Milho Safra (BRF) 13,7 13,7 0,0 0,0 0,0 0,0
Suinocultura (SVT 500 animais) 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4 110,4
Despesas familiares 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0 1000,0
Total de desembolso 3095,4 3095,4 3081,6 3081,6 3081,6 3081,6
Sobras/déficit no ano/mês 2772,2 7612,2 2786,0 2786,0 2786,0 2786,0

Fluxo de caixa
Saldo acumulado até o mês 23789,9 31402,2 34188,1 36974,1 39760,0 42546,0
A proposta do plano de produção de João da Silva apresenta um

equilíbrio financeiro, dado que em nenhum momento ocorre
déficit no mês e ao longo do ano apresenta um saldo acumulado
até aquele mês sempre positivo.
Unidade 3 103
4.5 Orçamento de mão de obra: o plano de trabalho

Para elaborar o orçamento de mão de obra, você deve conhecer o
volume de trabalho necessário para a produção de determinado
produto. O orçamento de mão de obra de João da Silva é
apresentado na Tabela 3.26.
Observe que na tabela abaixo está definida a quantia de dias/

homem necessária para cada uma das atividades. Lembre-se
de que o produtor utiliza somente mão de obra familiar e não
precisou desembolsar recursos para contratar trabalho.
Tabela 3.26 – Orçamento de mão de obra por atividade que compõe o plano de produção
Atividade Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Maio Jun
Administrativas 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Manutenção geral 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Avicultura Corte 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5 12,5
Bovino de Leite 8,9 6,3 8,0 8,0 9,0 9,0 9,0 9,0 6,3 8,9 8,9 8,9
Milho Safra 0,0 0,0 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Suinocultura 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2 9,2
Demanda 32,5 29,9 33,4 33,4 34,4 34,4 34,4 34,4 29,9 32,5 32,5 32,5
Disponível 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Sobra/Déficit 17,5 20,1 16,6 16,6 15,6 15,6 15,6 15,6 20,1 17,5 17,5 17,5
É importante o produtor prever o uso de mão de obra ao longo

do ano para descobrir quando irá faltar ou sobrar trabalho.
Observe que no orçamento de João da Silva a disponibilidade
sempre superou a demanda em todos os meses do ano,
caracterizando um balanço positivo (sobra) de mão de obra para
todo o período de estudo.
104
4.6 Proposições de simulação de alterações no orçamento

global
Você já deve ter imaginado o quanto deve ser útil efetuar
simulações dos diversos parâmetros com influência no orçamento
do ponto de vista do planejamento de curto prazo. Estas
simulações podem ser efetuadas com base numa análise de
sensibilidade que mede o quanto se altera determinada variável
quando a variável independente varia de uma unidade.
As simulações de alterações no orçamento global são úteis

no processo de análise das possibilidades e alternativas de
desenvolvimento da propriedade rural. Segundo Lima (2001, p. 183)
significa responder a seguinte questão: quais são as

possibilidades e alternativas para a unidade de produção
se desenvolver e se reproduzir ao longo do tempo, tendo
em vista a sua situação e as condições do meio físico e
socioeconômico na qual está inserida?
Existem diferentes proposições de intervenção para desenvolver

a propriedade rural que podem ser objeto de simulação. Mazoyer
(1985) apresenta algumas proposições teoricamente possíveis de
serem implementadas que visam melhorar:
a) o nível de eficácia técnica das atividades desenvolvidas;
b) o nível de eficácia gerencial da atividade produtiva e do

financiamento dos recursos e das atividades da unidade
de produção;
c) as condições de trabalho e o potencial produtivo das

culturas e criações;
d) a capacidade de financiamento da unidade de produção.
Nas atividades de autoavaliação apresentadas a seguir, serão

propostas algumas hipóteses de mudanças de determinada
variável e você poderá prever os impactos sobre as outras
variáveis.
Unidade 3 105
Síntese
Nesta unidade, você aprendeu como planejar uma propriedade

rural com base no método do orçamento e a sua importância para
apoiar as decisões gerenciais da empresa. Compreendeu a técnica
de orçamentação por margem bruta e a estrutura e os objetivos
dos principais orçamentos que constituem o orçamento global da
propriedade rural. Além disso, compreendeu as vantagens de seu
uso e suas principais limitações.
Aprendeu que o método permite determinar o fluxo de receita

e despesa, saber com antecedência a lucratividade da empresa,
avaliar a necessidade de financiamento e estimar a necessidade
de mão de obra da propriedade rural como um todo. Além disso,
permite estudar a viabilidade da introdução de determinadas
modificações no seu processo de produção.
No início desta unidade, você entendeu a relação existente entre

a estratégia de sobrevivência e de manutenção e a filosofia da
satisfação. Nas próximas unidades, você entenderá a relação
existente das estratégias de crescimento e de desenvolvimento
com a chamada filosofia da otimização.
1) Marque V para cada alternativa verdadeira ou F para as alternativas

falsas. Justifique a(s) alternativa(s) verdadeira(s).
a) ( ) O orçamento que exprime o plano de curto prazo para uma
empresa deve ter uma estrutura rígida e standard para todas as
situações.
106
b) ( ) Uma das principais vantagens do orçamento como ferramenta

de planejamento reside na possibilidade de efetuar simulações
sobre um plano base.
c) ( ) Um orçamento bem construído, ao retratar um conjunto de

opções bem definidas, não deve permitir a realização de análises
de sensibilidade.
d) ( ) Faz sentido efetuar análises de sensibilidade sobre todas as

variáveis que intervêm num orçamento.

falsas. Justifique a(s) alternativa(s) falsa(s).
A margem bruta de uma atividade é resultado da:
a) ( ) diferença entre a receita total e os custos variáveis associados a
esta atividade.
b) ( ) diferença entre a receita total e os custos fixos específicos

associados a esta atividade.
Unidade 3 107
c) ( ) diferença entre a receita total e a totalidade dos respectivos

custos variáveis associados às atividades desenvolvidas naquela
propriedade rural.
d) ( ) diferença entre a receita total associada a essa atividade e

a totalidade dos respectivos custos variáveis e custos fixos
específicos associados a esta atividade.
3) Leia com atenção cada um dos itens abaixo.

I. O valor da margem bruta total de uma propriedade agrícola depende
apenas das suas atividades desenvolvidas.
II. Um orçamento de margem bruta tem que apurar a renda e os custos
variáveis por unidade de dimensão da atividade (por exemplo,
hectare, vaca, porca).
III. Um orçamento de margem bruta tem que apurar a renda e os custos
variáveis sempre para o dimensionamento total da atividade.
IV. O orçamento global da propriedade agrícola anual é um retrato
quantitativo da atividade anual prevista.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) I e III.
c) ( ) II.
d) ( ) II, III e IV.
e) ( ) IV.
108
4) Leia com atenção cada um dos itens abaixo.

I. O orçamento global da propriedade agrícola anual engloba
informações técnicas, econômicas e financeiras referentes às
atividades da propriedade rural.
II. O orçamento global da propriedade agrícola anual é uma ferramenta
muito utilizada no planejamento de curto prazo da empresa.
III. O período de tempo considerado para elaborar um orçamento deve
ser o mais curto possível, sendo preferencialmente diário.
IV. O ponto de partida para a elaboração do orçamento global da
propriedade rural é a fixação dos objetivos da empresa para o
exercício corrente.
a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) I e III.
c) ( ) II.
e) ( ) IV.
Saiba mais
AVILLEZ, Francisco. Planejamento da Empresa Agrícola. 1ª

Ed. Portugal: Novagráfica do Cartaxo Ltda, 2006.
ACKOFF, Russel. Planejamento empresarial. São Paulo: E.

Livros Técnicos Científicos, 1976. 114 p.
BLAAS DOS SANTOS, L.; QUINTANA, A. C. Análise

da importância da utilização do orçamento e do planejamento
estratégico como ferramenta de controle na atividade rural.
Revista Catarinense da Ciência Contábil – CRCSC –
Florianópolis, v. 10, n. 29, p. 69-82, abr./jul. 2011.
Unidade 3 109
4
UNIDADE 4
Planejamento de propriedades
rurais com base otimizadora
Entender a relação existente entre a estratégia e a
filosofia da otimização.
Aplicar e compreender as vantagens da técnica de

programação linear.
Modelar sistemas de produção de uma propriedade

rural.
Resolver modelos de otimização através do Solver do

Excel®.
nalisar a solução obtida com o propósito de otimizar o

A
mix de produção de uma propriedade rural.
Seções de estudo
Seção 1 Estratégias e a filosofia da otimização
Seção 2 Planejamento com base em otimização
Seção 3 Solução através do Solver do Excel
Seção 4 Análise dos resultados
Seção 5 Estudo de caso: o enfoque otimizador
Seção 6 Aplicação de modelos de otimização junto aos

agricultores

Nesta unidade, você estudará duas estratégias possíveis de
serem adotadas pelo produtor e a sua relação com a filosofia
de planejamento da otimização. O desenvolvimento deste
conteúdo também será acompanhado por um estudo de caso
que permitirá uma aplicação prática dos assuntos e dos métodos
apresentados na unidade.
Você aprenderá a dar solução à seguinte pergunta: dados os

recursos disponíveis em uma unidade de produção e as atividades
potencialmente possíveis de serem implementadas, quais
atividades deveriam ser postas em prática para atender ao objetivo
de máximo resultado econômico?
Você aprenderá quais são as aplicações e as vantagens do uso

de métodos de otimização, através da técnica de programação
linear. Conhecerá como elaborar um modelo para representar
uma situação vivenciada por uma propriedade rural, assim como
utilizar programas de computador para encontrar a solução e,
mais importante ainda, proceder à análise dos resultados obtidos.
Vamos juntos nessa nova caminhada.
Seção 1 – Estratégias e a filosofia da otimização

Você já estudou que a filosofia de planejamento a ser adotada
é fortemente influenciada pelas diferentes estratégias traçadas
pelo produtor rural e o estágio do ciclo de vida que se
encontra. Estudou também que qualquer planejamento envolve
uma mistura de certas atitudes e que existem três filosofias
dominantes: satisfação, otimização e adaptação.
Nesta seção, você estudará outras duas estratégias possíveis de

serem adotadas pelo produtor: a estratégia de crescimento e a
112
estratégia de desenvolvimento; e estudará a sua relação com a

filosofia de planejamento da otimização.
1.1 Estratégia de crescimento

A estratégia de crescimento fornece o potencial para uma maior
lucratividade e vitalidade a uma organização. A estratégia de
crescimento envolve ações implementadas para o crescimento nas
vendas, lucros e participação no mercado ou, ainda, um aumento
do valor da organização.
Segundo Certo (1993), as ações para alcançar o crescimento

podem ocorrer através da diversificação de negócios, da
integração vertical, horizontal e outras ações.
A integração vertical ocorre através da aquisição de outras

organizações num canal de distribuição, fazendo com que
a organização se aproxime do usuário final do produto. A
integração vertical consiste em agregar fases ao seu processo
produtivo, aumentando o número de produtos ou processos
intermediários.
A integração horizontal ocorre através da aquisição de outras

unidades produtivas concorrentes atuantes num mesmo mercado,
proporcionando o aumento no porte da organização.
A diversificação ocorre quando a organização passa a atuar em

outras linhas de negócio. Quando atua em mercados semelhantes
pode proporcionar um aumento de sua participação no mercado.
Já, em mercados distintos, a estratégia pode oferecer uma
proteção contra riscos econômicos.
Para Oliveira (2007), as estratégias de crescimento apresentam-se

de diversas formas, entre as quais:
Estratégia de inovação: as empresas procuram um

diferencial estratégico, por meio de inovações e do
lançamento de produtos e serviços, objetivando o
fortalecimento de sua imagem no mercado em que
atuam.
Unidade 4 113
Estratégia de joint venture: utilizada para inserir as

empresas em um novo mercado, implica que elas se
associem para a fabricação de um produto. Nesse caso,
cada organização divide tarefas: uma entra com a
tecnologia e a outra entra com o capital.
Estratégia de expansão: consiste na expansão dos

negócios da empresa no segmento de mercado atuante.
Segundo Canziane (2002, p. 56), a adoção de uma estratégia

de crescimento ocorre quando a organização consegue se
beneficiar de algumas oportunidades do ambiente e quando há a
predominância dos pontos fortes.
Um produtor com uma propriedade rural onde

ocorre predomínio dos pontos fortes e de algumas
oportunidades do ambiente poderia tomar a decisão
de ampliar investimentos na produção, ampliar o
volume de negócios existentes, adotar integralmente
a tecnologia disponível, arrendar novas áreas, entre
outras decisões.
As organizações adotantes da estratégia de crescimento podem

ser vistas pelos demais produtores rurais como sendo de perfil
criativo, incerto e ao mesmo tempo desafiador.
O crescimento de uma propriedade rural pode ser atingido de

diversas maneiras, utilizando os vários tipos de estratégias de
crescimento. Para cada perfil e tipo de organização, é preciso
selecionar a opção mais adequada e que respeite a cultura
organizacional.
1.2 Estratégia de desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento envolve ações voltadas a um
aumento das vendas de uma organização, levando em conta
seus produtos a novos mercados. Uma das características dessa
estratégia é a expansão do domínio de um produto cuja fabricação
a organização já domina para ingressar em outro mercado.
114
Segundo Oliveira (2007), a estratégia de desenvolvimento

resulta das seguintes ações (formas básicas): desenvolvimento
de produtos e serviços; desenvolvimento de mercado;
desenvolvimento financeiro; entre outras.
O desenvolvimento de produtos e serviços ocorre quando

a organização busca um aumento nas vendas por meio do
desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para os
mercados em que já atua.
Esse desenvolvimento pode ocorrer através de novas

características do produto/serviço; variações de
qualidade; ou na entrega de diferentes modelos e
tamanhos.
O desenvolvimento de mercado busca consolidar novos campos

de utilização de seus produtos e serviços, levando seus produtos a
novos mercados.
Segundo Canziane (2002, p. 57), a adoção de uma estratégia

de desenvolvimento ocorre quando a organização consegue se
beneficiar de uma situação de predomínio das oportunidades do
ambiente e dos pontos fortes da organização.
Um produtor com uma propriedade rural com

predomínio dos pontos fortes e das oportunidades
do ambiente, poderia tomar a decisão de ampliar
investimentos na produção, iniciar novas atividades
produtivas, otimizar a alocação de recursos físicos,
financeiros, mercadológicos e humanos, ampliar
o volume de negócios existentes, conquistar
diferenciações de marca e qualidade de sua produção e
conquistar também novos clientes.
As estratégias de desenvolvimento oferecem às organizações

formas de crescimento por meio da inserção em novos mercados,
ampliando, dessa forma, as operações da organização.
Unidade 4 115
1.3 Filosofia da otimização

Você aprenderá a planejar segundo a filosofia da otimização. Esta
filosofia, segundo Ackoff (1974, p. 7) e Canziane (2002, p. 54),
tem a característica básica de designar esforço para “fazer tão bem
quanto possível” e não apenas “para fazer bastante bem” para a
empresa.
O enfoque otimizante é útil quando os objetivos e as variáveis

são formuladas em termos quantitativos e quando se busca
otimizar o processo decisório das variáveis presentes no modelo.
A sua aplicação tem sido possível graças ao desenvolvimento e
uso de modelos matemáticos de sistemas para os quais se está
planejando.
O processo de modelagem permite, para a pessoa envolvida na

representação simplificada daquela situação, algumas facilidades,
entre as quais destacamos:
visualizar a estrutura do sistema real em análise;
forçar os tomadores de decisão a tornarem explícitos seus

objetivos;
representar as informações e suas inter-relações;
sistematizar a análise e avaliação de cada alternativa;
utilizar um instrumento de comunicação e discussão com

outras pessoas.
Os modelos mais utilizados na modelagem de situações

gerenciais são os chamados modelos matemáticos ou simbólicos,
em que as grandezas são representadas por variáveis de decisão, e
as relações entre as mesmas por expressões matemáticas.
Os modelos matemáticos em que todas as informações relevantes

são assumidas como conhecidas (sem incertezas) são chamados
de determinísticos.
116
A margem bruta esperada pelo produtor pela

bovinocultura de leite é de R$ 2.000,00 por vaca.
Você assume o valor da margem bruta como sendo
conhecido.
Os modelos matemáticos em que uma ou mais variáveis de

decisão não sejam conhecidas, devendo esta incerteza ser
incorporada no modelo, são chamados de probabilísticos.
A variável preço tem uma influência direta na margem

bruta esperada da atividade sojicultora. O produtor
observa que, nos últimos meses, seu preço tem
oscilado entre R$20,00 até R$80,00 por saca de soja.
Você aqui não assume o valor do preço da saca de soja
como sendo conhecido.
Na próxima seção, você entenderá como utilizar a técnica de

programação linear, as fases de seu estudo, as vantagens e
possibilidades de aplicação no mundo do agronegócio familiar.
Aprenderá que esta é uma técnica muito útil para apoiar,
especialmente, o planejamento com enfoque otimizante. A Pesquisa Operacional
(PO) é o campo de estudos
em que são aplicados
métodos analíticos para
ajudar os executivos a
tomar melhores decisões.
É também conhecida como
a ciência que se preocupa
Seção 2 – Planejamento com base em otimização em fornecer ferramentas
quantitativas para apoiar
o processo de tomada de
A Programação Linear (PL) é uma das principais técnicas
decisão.
de pesquisa operacional e sua aplicação está cada vez mais
difundida. A Pesquisa Operacional contém outras técnicas tais
como simulação, teoria dos jogos, programação dinâmica, PERT/
CPM e teoria das filas para otimização de sistemas.
Segundo Lachtermacher (2002), o ensino da Pesquisa

Operacional para alunos da área de negócios passou a ter o
foco na modelagem do problema, na interpretação do resultado
do mesmo e na sua aplicabilidade aos problemas gerenciais.
Unidade 4 117
Adotaremos esse mesmo enfoque para você, aplicando uma das

mais utilizadas técnicas de PO, a técnica de programação linear.
Fávero (2012, p. 2) comenta que, em termos gerais, “a pesquisa

operacional consiste na utilização do método científico (modelos
matemáticos, estatísticos e algoritmos computacionais) para a
tomada de decisões”.
Prado (1999, p.15) afirma que “a programação linear é uma

ferramenta utilizada para encontrar o lucro máximo ou o custo
mínimo em situações nas quais temos diversas alternativas de
escolhas sujeitas a algum tipo de restrição ou regulamentação”.
Essa ferramenta permite descobrir os melhores usos para

recursos limitados, de forma que metas desejadas, tais como
lucro, margem de contribuição e retorno esperado possam ser
maximizados, e metas indesejadas, como custos e perdas, possam
ser minimizadas.
Os estudos de programação linear podem responder perguntas

do tipo:
Qual o preço do produto ou mix de produção maximiza

o lucro?
Considerando a disponibilidade de capital de giro, com

que velocidade a produção da empresa pode crescer?
Sendo impostas algumas especificações, qual é a

composição da mistura de nutrientes que corresponde ao
custo mínimo de um quilo de ração, por exemplo?
Sendo impostas as condições de trabalho, como repartir

o contingente de mão de obra entre as diferentes tarefas e
especialidades, com o objetivo de minimizar as despesas
da empresa ou maximizar sua eficiência?
118
2.1 Aplicações e vantagens da programação linear

A programação linear foi desenvolvida após a Segunda Guerra
Mundial e rapidamente tornou-se uma ferramenta eficiente para
estudos de gestão.
Na prática, tem-se aplicado esta técnica em diversos segmentos

da agricultura, indústria e comércio, a fim de decidir sobre a
utilização mais eficaz no emprego dos recursos disponíveis.
A programação linear é aplicada em estudos sobre estratégia,

marketing, operações e logísticas, finanças e recursos humanos;
nas áreas de agricultura, alimentação, rotas de transportes,
manufatura, siderurgia, petróleo, carteira de investimentos,
análise de riscos, mineração, localização industrial, designação de
pessoas e de tarefas, entre outras.
Segundo Caixeta Filho (2004, p.53), uma das aplicações mais

clássicas da programação linear diz respeito ao planejamento
agrícola, ou mais genericamente, planejamento de sistemas
agroindustriais. O produtor rural tem à sua disposição uma
determinada área, tem disponibilidade de mão de obra e capital,
além de observar uma série de características tecnológicas e de
capacidade organizacional.
Consulte duas referências básicas sobre o tema, com uma

série aplicações a casos brasileiros, nas obras de Caixeta
Filho e Contini, indicadas no Saiba Mais desta unidade.
No caso de seu objetivo principal dizer respeito à maximização

de lucro, a partir das opções de negócios disponíveis (culturas
agrícolas, plantéis de animais, papéis de investimento, etc), o
emprego da técnica de programação linear também pode ser útil.
Destacamos aqui como vantagens do uso deste modelo:
Permite encontrar o lucro máximo ou o mínimo

custo considerando determinados condicionantes de
disponibilidade de recursos e de mercado para produtos
e insumos.
Unidade 4 119
Permite a identificação de gargalos na propriedade rural

e nas linhas de produção.
Fornece diretrizes para uma expansão da unidade

produtiva.
Possibilita avaliar o potencial de aplicabilidade de uma

nova alternativa de produção no sistema de produção
adotado pelo produtor.
A aplicação e o desenvolvimento da técnica de programação linear

são apresentados a seguir para definir o mix de produção da
agroindústria de Dona Marina, caso fictício que utilizamos
como exemplo.
2.2 Problema do mix de produção

A propriedade rural de Dona Marina, denominada Doce
Sabor, desenvolve as atividades de bovinocultura de leite,
de fruticulturas diversas e de agroindústria. A atividade
agroindustrial transforma as matérias-primas provenientes da
fruticultura.
No programa de produção para o próximo semestre, dona Marina

escolheu três tipos de geleias: morango, pêssego e banana. A
Tabela 4.1 abaixo apresenta os montantes solicitados por unidade
na produção dos recursos mais limitantes. A disponibilidade de
matéria-prima para compor cada tipo de geleia é muito maior que
o necessário, por isso não está aqui sendo considerada.
Tabela 4.1 – Margem bruta obtida por unidade técnica de geleia e a correspondente
necessidade de horas trabalho, horas máquina e a demanda máxima de mercado
Horas de uso Demanda
Margem bruta Horas de
Geleia de máquinas máxima (por
por unidade (R$) trabalho (D/H) (H/M) unidade)
Morango 2.100,00 6 12 800
Pêssego 1.200,00 4 6 600
Banana 600,00 6 2 600
Fonte: Elaboração do autor , 2013.
120
Os preços de venda foram fixados por decisão do produtor,

e as demandas foram estimadas tendo em vista esses preços.
Considerando a ociosidade de recursos existente na propriedade
rural, pode-se obter um suprimento de 4.800 horas de trabalho
durante o período de processamento e pressupõe-se usar três
máquinas que podem prover 7.200 horas de trabalho.
Dona Marina objetiva estabelecer um plano ótimo de

produção para o período, que maximize a margem bruta de sua
agroindústria, respeitando suas limitações de recursos produtivos
e mercadológicos.
2.3 Modelagem de problemas

A modelagem diz respeito à técnica de construir modelos. O
termo modelo é empregado para significar a representação
simplificada de um sistema que pode ser, por exemplo, a unidade
produtiva como um todo.
A estratégia da programação linear para a resolução de problemas

de otimização consiste em transformar as características do
problema em um modelo matemático constituído de uma função
objetivo e de um conjunto de restrições.
O modelo de programação linear, na sua forma reduzida, pode

ser formulado da seguinte maneira:
Maximizar Z =
Sujeito a:
(para todo i = 1, 2, ...,m)

(para todo j = 1, 2, ..., n)
Unidade 4 121
Onde:
xj é o nível da j-ésima atividade;
cj é o coeficiente da função objetivo esperado da j-ésima

atividade;
aij é o coeficiente técnico da j-ésima atividade para o

i-ésimo recurso (ou restrição);
bi são os níveis de fatores limitantes ou da i-ésima

restrição;
n é o número de atividades;
m é o número de restrições.
As etapas de um processo de modelagem são as seguintes:
1. Definir as variáveis do problema;
2. Definir a função objetivo;
3. Definir o conjunto de restrições.
Para ilustrar o processo de modelagem de problemas de alocação

de recursos, retome o caso da Dona Marina, que mostra os
aspectos fundamentais envolvidos no processo.
2.3.1 Modelagem da agroindústria Doce Sabor

As etapas do processo de modelagem para o caso da
agroindústria Doce Sabor é apresentada passo a passo a seguir.
a) Definição de variáveis de decisão
Xj = quantidade a produzir de geleia j por período, sendo j = 1, 2 e 3.
Assim tem-se que:
122
X1 = quantidade a produzir de geleia de morango;
X 2 = quantidade a produzir de geleia de pêssego;
X 3 = quantidade a produzir de geleia de banana.
b) Função objetivo
A margem bruta total por geleia é o resultado obtido pela

multiplicação da margem bruta unitária pelas respectivas
quantidades a serem produzidas (a serem vendidas). A função
objetivo do problema pretende maximizar a margem bruta total
de todas as geleias, que é obtida pelo somatório das margens
brutas totais de cada geleia.
Margem bruta total: MB = 2100 X1 + 1200 X 2 + 600 X 3
Objetivo: Max MB = 2100 X1 + 1200 X 2 + 600 X 3
c) Definição das restrições do problema
Disponibilidade de horas trabalho
A restrição de disponibilidade de horas trabalho deve

ser considerada. Observe que cada unidade de geleia
de morango requer 6 horas trabalho, de forma que
6X1 representa o total de horas trabalho necessárias na
produção de geleia de morango. Analogamente, cada
unidade de geleia de pêssego produzida requer 4 horas
trabalho e cada unidade de geleia de banana requer 6
horas trabalho. Por último, observe que a necessidade de
horas trabalho não deve ultrapassar 4800 horas.
6X1 + 4 X 2 + 6 X 3 ≤ 4800
Disponibilidade de horas máquina
Raciocínio análogo ao anterior deve ser feito aqui, agora

para uma disponibilidade total de 7200 horas máquina.
12X1 + 6 X 2 + 2 X 3 ≤ 7200
Unidade 4 123
Demanda de mercado para o produto geleia de morango
A demanda máxima para o produto geleia de morango é

800 unidades.
X1 ≤ 800
Demanda de mercado para o produto geleia de pêssego
A demanda máxima para o produto geleia de pêssego é

600 unidades.
X 2 ≤ 600
Demanda de mercado para o produto geleia de banana
A demanda máxima para o produto geleia de banana é

600 unidades.
X 3 ≤ 600
Restrição lógica
X1 ≥ 0
X2 ≥ 0
X3 ≥ 0
Você aprendeu até aqui como transformar as características do
problema em um modelo matemático constituído de uma função
objetivo e com um conjunto de restrições.
A função objetivo é uma expressão matemática que combina

variáveis que devem ser maximizadas ou minimizadas.
As restrições, representadas por equações ou inequações
matemáticas, representam limites impostos pela condição
da realidade da propriedade rural, em termos de escassez de
recursos, regulamentações ou outras restrições de mercado.
Na seção seguinte, você aprenderá como encontrar a solução

otimizadora através do suplemento Solver do software Excel, da
Microsoft.
124
Seção 3 – Solução através do Solver do Excel

Você encontrará no mercado diversos programas para solução
de problemas de programação linear. Uma breve descrição
dos mais utilizados programas é feita por Fávero (2012, p.
120) a respeito dos seguintes softwares: Solver, GAMS,
AMPL, AIMMS, LINDO, LINGO, What’s Best!, CPLEX,
XPRESS, MINOS e OSL.
Um exemplo de como proceder à entrada de dados do caso da

agroindústria na planilha Excel® da Microsoft, preencher os
parâmetros do Solver, obter a solução e a interpretar os relatórios
emitidos é apresentado a seguir.
Inicialmente, você estudará um roteiro para encontrar a solução

do caso da agroindústria Doce Sabor, que é um problema típico
de aplicação da programação linear. A solução completa do
problema é obtida após a realização de duas etapas: a entrada de
dados e fórmulas na planilha e o preenchimento dos parâmetros
do Solver.
3.1 Entrada de dados e fórmulas na planilha

A primeira etapa consiste na entrada dos dados na planilha e das
fórmulas que relacionam as células com os dados de entrada. Esse
primeiro estágio é importante, pois nele todos os “ingredientes”
do modelo são incluídos e relacionados entre si.
3.1.1 Dados de entrada

Entre com os dados conforme mostrado na figura 4.1: as
quantidades necessárias de horas de trabalho para cada tipo
de geleia nas células B5: D5 e as quantidades necessárias de
horas máquina para cada tipo de geleia nas células B6: D6. As
restrições de demanda estão representadas nas células B7: D9,
para os três tipos de geleias. As quantidades disponíveis para
cada tipo de restrição estão representadas nas células F5: F9, e a
margem bruta de cada tipo de geleia nas células B4: D4.
Unidade 4 125
Figura 4.1 - Entrada de dados na planilha Excel®
3.1.2 Níveis de produção

As células B3: D3 correspondem aos valores das variáveis de
decisão, ou seja, é o espaço onde o Solver indicará a solução para
o problema.
3.1.3 Lucro obtido

Você deve digitar a fórmula abaixo na célula E4, que calculará o
valor da margem bruta total:
= SOMARPRODUTO (B4:D4; $B$3:$D$3)
A inclusão desta fórmula permite calcular a margem bruta

total de acordo com o número de geleias presentes nas células
variáveis.
126
Figura 4.2 - Utilização da função “somarproduto” no Excel®
3.1.4 Recursos utilizados

Uma alternativa interessante para você representar o conjunto de
restrições é copiar a fórmula da célula E4, feita anteriormente,
para as células E5, E6, E7, E8 e E9. Esse procedimento pode ser
feito desde que as restrições tenham o mesmo sinal da inequação.
Figura 4.3 - Detalhes do procedimento de cópia da célula E4 para as células E5, E6, E7, E8 e E9
A função SOMARPRODUTO é particularmente útil em

modelos de programação linear. Aqui ela multiplica cada valor
do intervalo de células B5:5 pelos correspondentes valores nas
células B3:3 e depois soma esses produtos, do mesmo modo que é
feito na multiplicação de matrizes.
Unidade 4 127
O propósito de colocar o cifrão ($) nas células variáveis é o de

fixá-las. Assim, quando se copia a mesma fórmula para as outras
restrições na função SOMARPRODUTO, as células variáveis
estarão fixas.
3.2 Preencher os parâmetros do Solver

Na segunda etapa, devemos acionar o Solver no menu
ferramentas do Excel. Se você não encontrar o Solver, escolha o
item suplementos do menu ferramentas, procure o Solver e clique
no respectivo quadrinho.
A ferramenta Solver resolve o problema através de ajustes nas

células variáveis até que o máximo valor da célula destino seja
encontrado. Para os problemas de PL, a ferramenta utiliza o
chamado “Modelo Simplex”.
Você precisa informar a localização das células variáveis e da

célula destino, bem como todas as restrições envolvidas no
problema, que são escritas em termos de endereços de células. Ao
final, é só pedir para que o Solver ache a solução otimizada.
Os procedimentos de preenchimento dos parâmetros do Solver

são apresentados a seguir:
a) Selecione como célula de destino a célula E4, aquela cujo

valor deverá ser máximo, e clique na opção Max.
b) Selecione as células variáveis de acordo com a janela

apresentada na Figura 4.4.
128
Figura 4.4 – Preenchimento dos parâmetros do Solver
c) Adicione cada restrição, com a respectiva desigualdade

correta. Note que se devem dar corretamente os
endereços de cada desigualdade e, por esse motivo, não
importa muito onde se colocam na planilha.
Figura 4.5 – Adição das restrições
3.2.1 Modelo Linear

Antes de pedir para “Resolver”, clique em Opções e selecione
“Presumir modelo Linear”; afinal, trata-se de PL. Em seguida,
deve-se escolher a opção “Presumir não negativos”. A Figura 4.6
ilustra esse procedimento.
Unidade 4 129
Figura 4.6 - Opções do Solver: presumir modelo linear e não negativos
3.2.2 Resolver
Ao escolher a opção “Resolver”, o Solver acusa se encontrou uma
solução ótima e se todas as restrições e condições otimizadas
foram atendidas. O Solver mostrará nas células variáveis as
quantidades de geleias que devem ser produzidas e na célula
destino o valor máximo da margem bruta.
Você ainda poderá gerar até três tipos de relatórios diferentes, os

quais serão muito úteis futuramente.
Figura 4.7 - Janela indicando que o Solver encontrou uma solução que pode ser
visualizada na planilha
Caso escolha os três relatórios e dê OK, o Excel criará mais três

pastas, cada uma com um tipo de relatório. São eles:
130
Relatório de respostas (Answer Report)
Relatório de Sensibilidade (Sensitivity Report)
Relatório de Limites (Limits Report).
Você pode visualizar os relatórios emitidos para o caso da

agroindústria Doce Sabor na próxima seção, que trata da análise
e interpretação dos resultados.
Seção 4 – Análise dos resultados

Até aqui você aprendeu como representar a situação da
agroindústria, através de um modelo, e os procedimentos de
resolução na planilha Excel. Outra etapa muito importante é como
analisar os resultados obtidos. Vamos juntos nessa nova etapa!
A primeira parte do relatório de resposta indica o valor original

e final da função objetivo, enquanto a segunda parte relaciona
os valores ótimos para as variáveis de decisão (células ajustáveis),
conforme apresentado na Figura 4.8.
Figura 4.8 – Apresentação do Relatório de Resposta do Solver
Unidade 4 131
No programa de produção para o próximo período, a

agroindústria Doce Sabor deve produzir 280 unidades
do produto geleia de morango, 600 unidades do
produto geleia de pêssego e 120 unidades do produto
geleia de banana, para obter uma margem bruta
máxima de R$1.380.000,00.
A terceira parte do relatório diz respeito às restrições. A coluna

de valores das células indica os valores das constantes (RHS) de
cada uma das restrições. A última coluna transigência (slack)
indica a folga ou excesso de disponibilidade de recursos.
Para realizar o plano ótimo de produção acima citado,

estão no seu limite as restrições de horas trabalho,
horas máquina e de demanda para o produto geleia de
pêssego. Existe uma folga de 520 unidades em relação
à restrição de demanda para geleia de morango, uma
vez que só deve produzir 280 unidades deste produto e
sua demanda de mercado é de até 800 unidades.
O relatório de análise de sensibilidade do problema em questão é

apresentado na Figura 4.9, abaixo.
Figura 4.9 – Apresentação do Relatório de Análise de Sensibilidade do Solver
132
As informações importantes mostradas nesse relatório são os

custos reduzidos (“reduced cost”) e o preço sombra (“shadow
price”).
O custo reduzido indica o quanto o coeficiente da função-

objetivo deve melhorar para que aquela alternativa faça parte da
Segundo Holz (1994, p.
solução ótima do problema. Você pode também interpretar o custo 58), o custo reduzido
reduzido como a penalização a ser paga caso se introduza uma indica o valor da renda
unidade da alternativa que não deve fazer parte da solução ótima. (margem bruta) exigida
adicional para que aquela
atividade entrasse no
plano de produção. Esse
Observe no exemplo que a margem bruta das valor corresponde ao custo
alternativas de produção não precisa melhorar nada de oportunidade desta
(custo reduzido igual a zero), uma vez que as três atividade.
alternativas já fazem parte da solução ótima (devem-se
produzir 280 unidades do produto geleia de morango,
600 unidades do produto geleia de pêssego e 120
unidades do produto geleia de banana). Da mesma
forma, a penalização a ser paga é zero, pois cada um dos
tipos de geleias já compõe o plano de produção ótimo.
As colunas E e F apresentam o acréscimo e o decréscimo

máximo para cada coeficiente (leia-se: o valor da margem bruta
de cada geleia) a partir do seu valor inicial, respectivamente,
permanecendo os demais índices constantes, sem que não ocorra
alteração no plano ótimo de produção (solução ótima).
Admita que, durante a apresentação dos resultados,

o responsável pelas finanças advertiu que uma
incerteza recente no mercado para o produto geleia
de morango pode baixar sua lucratividade em 10%.
Se isso acontecer, deveria a agroindústria Doce Sabor
reconsiderar sua estratégia em termos de plano de
produção?
A resposta a essa pergunta você encontrará no relatório de análise

de sensibilidade. Observe que a lucratividade do produto geleia
de morango pode baixar até R$1.500,00 (linha 7 e coluna F), e
ainda assim o plano ótimo de produção permanecerá inalterado.
Unidade 4 133
A Doce Sabor não precisará reconsiderar sua estratégia de

produção.
Outro conceito importante é o preço sombra (“shadow price”),

cujos valores constam das linhas 13 a 17 na coluna C da Figura 4.9.
Segundo Fávero (2012, p. 58), o
preço sombra corresponde ao
“acréscimo ou decréscimo no Os valores do preço sombra podem ser interpretados como:
valor da função objetivo caso
seja adicionada (ou retirada) uma A quantidade pela qual a função objetivo altera dado um
unidade na quantidade atual de
recursos disponíveis da i-ésima
incremento (ou decréscimo) de uma unidade na constante
restrição”. da restrição, ou seja, dado um aumento (ou diminuição)
de uma unidade do recurso disponível.
O aumento (ou diminuição) na função objetivo se

aumentado (ou diminuído) de um o limite da restrição.
A medida, do ponto de vista econômico, de até quanto

se estaria disposto a pagar por uma unidade adicional de
um recurso.
Considerando os valores para o preço sombra,

em relação à disponibilidade de horas trabalho,
disponibilidade de horas máquina e quantia máxima
de demanda para o produto geleia de pêssego, caso
tenhamos um aumento adicional de uma unidade
no parâmetro destas restrições (individualmente),
teremos uma nova solução, na qual a margem bruta
total será aumentada em: R$50,00, R$150,00 e R$100,00,
respectivamente.
Os resultados apurados do preço sombra do caso da agroindústria

Doce Sabor permitem concluir que:
Se a restrição disponibilidade de horas trabalho for

aumentada de 4.800 para 4.801 unidades, tem-se uma
nova solução, na qual o valor da função objetivo será
aumentado de R$ 50,00.
134
Se a restrição disponibilidade de horas máquina for

aumentada de 7.200 para 7.201 unidades, tem-se uma
nova solução, na qual o valor da função objetivo será
aumentado de R$ 150,00.
Se a demanda para o produto geleia de pêssego for

ampliada de 600 unidades para 601 unidades, tem-se
uma nova solução, na qual o valor da margem bruta total
será aumentada de R$ 100,00.
O gerente de recursos humanos pode negociar a

contratação de horas de trabalho a um custo de R$
10,00/hora. Levando isso em consideração, deveria a
agroindústria da Doce Sabor contratar trabalho? Em
caso positivo, em que quantidade?
Você deve observar os valores para o preço sombra (dual prices),

em relação à disponibilidade de horas trabalho. Note que para
cada hora adicional temos um aumento na função objetivo de
R$ 50,00 (o lucro será de R$40,00, porque é preciso descontar o
custo de R$ 10,00/hora).
A quantia de trabalho possível de ser contratada é obtida

observando a coluna intermediária da última tabela do relatório
de análise de sensibilidade (linha 13 e coluna E). Assim, a
agroindústria poderá contratar até 2.400 horas trabalho.
Dona Marina, juntamente com o responsável pela

área de mercado, estimam um aumento de 100%
na demanda para os produtos geleia de morango e
geleia de banana. Com base nessa estimativa, deveria
a agroindústria Doce Sabor reconsiderar sua estratégia
em termos de plano de produção? Qual seria o
aumento de margem bruta total esperada?
Um aumento de 100% na demanda para os produtos geleia de

morango e geleia de banana não terá influência na definição do
plano ótimo de produção, mantido o cenário apresentado.
Unidade 4 135
Você deve observar que o valor do dual prices para a demanda

de geleia de morango e geleia de banana é zero (linhas 15 e 17 e
coluna C). Portanto, o aumento esperado na margem bruta total
é zero.
Seção 5 – Estudo de caso: o enfoque otimizador

Na unidade 3, você estudou o caso de João da Silva, em que
se esperava a adoção de uma estratégia de sobrevivência ou de
manutenção. Nesse caso, o planejamento adotado tendeu para
a filosofia da satisfação ou para a filosofia da adaptação com
postura passiva ou adaptativa.
Nesta unidade, agora, você deve admitir que João da Silva tenha
uma estratégia de crescimento e desenvolvimento, com atitudes
de um perfil otimizador. Leia a seguir uma descrição detalhada
de sua situação para esse enfoque otimizador.
A propriedade de João de Silva dispõe de uma área rural de 15

hectares, estando localizada na região de Videira. A superfície
agrícola útil é 8 ha e o restante da área é ocupada com 4 ha de
mato, 2 ha inaproveitáveis e 1 ha de benfeitorias e estradas. A
atividade principal está na produção de aves; porém, há também
a produção de leite, a produção de milho e a criação de suínos.
Na atividade avicultura de corte, o produtor pode escolher entre
o sistema convencional e o sistema Dark, enquanto na atividade
bovinocultura de leite pode optar pelo nível tecnológico médio
ou alto.
Os orçamentos das atividades agropecuárias elaborados para

este caso foram utilizados para compor os dados apresentados
nas tabelas seguintes. A margem bruta esperada e o número de
hectares necessários de área por unidade técnica (UT) para cada
atividade constam da Tabela 4.2.
136
Tabela 4.2 – Margem bruta esperada em Reais (R$) e o número de hectares necessários
de área por unidade técnica (UT) para cada atividade
Área agrícola
Atividades Margem bruta (R$/UT) (hectare/UT)
Administrativas 0,0 0
Outras 0,0 0
Avicultura (DARK) 6.451,75 0
Avicultura 4.436,00 0
Bovinocultura (Média) 1.489,43 0,5
Bovinocultura (Alta ) 2.014,80 0,35
Milho Safra 807,26 1
Suinocultura 6900,00 0
O tempo dedicado pelo casal ao negócio agrícola é de

aproximadamente 600 dias/homem, com uma disponibilidade de
capital de giro de R$ 8.000,00 no início do ano agrícola.
A necessidade bimestral prevista de dias/homem (D/H) por

unidade técnica (UT) para cada atividade agrícola, administrativa
e outras (manutenção geral) é apresentada na Tabela 4.3.
Tabela 4.3 – Necessidade bimestral de trabalho, em dias/homem (D/H), por unidade

técnica (UT) para cada atividade
Trabalho
Atividades jan/fev mar/abr mai/jun jul/ago set/out nov/dez
Administrativas 2 2 2 2 2 2
Outras 2 2 2 2 2 2
Avicultura (DARK) 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2 3,2
Avicultura 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2
Bovinocultura (Média) 1,9 2 2,2 2,2 1,9 2,2
Bovinocultura (Alta ) 1,9 2 2,2 2,2 1,9 2,2
Milho Safra 0 1,8 1,8 1,8 0 0
Suinocultura 18,4 18,4 18,4 18,4 18,4 18,4
Unidade 4 137
O produtor prevê uma retirada mensal para as despesas familiares

de R$1.000,00, com exceção do mês de dezembro, quando
estima um aumento das despesas familiares em 50% em relação
aos demais meses do ano.
A receita prevista bimestral que corresponde à entrada de caixa

por unidade técnica (UT) para cada atividade, administrativa e
outras (manutenção geral), é apresentada na Tabela 4.4.
Tabela 4.4 – Receita prevista bimestral por unidade técnica (UT) para cada atividade
Receita
Atividades jul/ago set/out nov/dez jan/fev mar/abr mai/jun
Administrativas
Outras
Avicultura 1544,2 1544,2 1544,2 1544,2 1544,2 1544,2
(DARK)
Avicultura 1144,2 1144,2 1144,2 1144,2 1144,2 1144,2
Bovinocultura 437,4 437,4 437,4 437,4 437,4 437,4
(Média)
Bovinocultura 542,2 542,2 542,2 542,2 542,2 542,2
(Alta )
Milho Safra 1000,0 1420,0
Suinocultura 1370,8 1370,8 1370,8 1370,8 1370,8 1370,8
O custo variável previsto bimestral, que corresponde à saída

de caixa por unidade técnica (UT) para cada atividade, é
apresentada na Tabela 4.5.
Tabela 4.5 – Custo variável previsto bimestral por unidade técnica (UT) para cada
atividade
Custo variável
Atividades jul/ago set/out nov/dez jan/fev mar/abr mai/jun
Administrativas 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0
Outras 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Avicultura 468,9 468,9 468,9 468,9 468,9 468,9
(DARK)
continua...
138
Custo variável
Avicultura 404,8 404,8 404,8 404,8 404,8 404,8
Bovinocultura 189,2 189,2 189,2 189,2 189,2 189,2
(Média)
Bovinocultura 206,0 206,0 206,0 206,0 206,0 206,0
(Alta )
Milho Safra 1030,3 568,7 13,7
Suinocultura 220,8 220,8 220,8 220,8 220,8 220,8
O produtor João da Silva pretende definir um plano de produção

para obter a margem bruta total máxima, considerando suas
alternativas de produção e os condicionantes relacionados à sua
disponibilidade de recursos.
A seguir, você aprenderá como modelar a situação da propriedade

rural de João da Silva e como analisar os resultados obtidos.
5.1 Modelagem da propriedade rural de João da Silva

a) Definição de variáveis de decisão
O objetivo de João é encontrar o programa de produção para

máxima margem bruta, o que significa, em outras palavras,
dimensionar a produção de cada alternativa agrícola. Assim, as
variáveis de decisão são:
X1= quantidade de unidades técnicas da atividade administrativa
X 2= quantidade de unidades técnicas da atividade de manutenção

geral
X 3= quantidade de unidades técnicas da atividade avicultura de

corte com tecnologia Dark
X4 = quantidade de unidades técnicas da atividade avicultura de

corte no sistema convencional
Unidade 4 139
X 5= quantidade de unidades técnicas da atividade bovinocultura

de leite com média tecnologia
X6= quantidade de unidades técnicas da atividade bovinocultura

de leite com alta tecnologia
X7= quantidade de unidades técnicas da atividade milho safra
X8= quantidade de unidades técnicas da atividade suinocultura
b) Função objetivo
A função objetivo é a expressão que calcula o valor do objetivo

(lucro, receita, custo, perda, margem de contribuição e margem
bruta), em função das variáveis de decisão. No caso de João da
Silva, representa a relação entre as variáveis de decisão, a margem
bruta unitária por atividade agropecuária e a margem bruta total.
Como a margem bruta total será a soma das margens brutas

obtidas com a venda de cada tipo de produção agrícola, a equação
de margem bruta total (MB) é:
MB = 0,0X1 + 0,0X 2 + 6.451,75X 3 + 4.436,00X4 + 1.489,43X 5 +

2.014,80X6 + 807,26X7 + 6900,00X8
A função objetivo é:
Max MB = 0,0X1 + 0,0X 2 + 6.451,75X 3 + 4.436,00X4 +

1.489,43X 5 + 2.014,80X6 + 807,26X7 + 6900,00X8
c) Definição das restrições do problema
Cada restrição que aparece na descrição do problema deve ser

expressa como uma relação linear (igualdade ou desigualdade),
montada com as variáveis de decisão.
Você deve representar as relações entre as quantidades a serem

produzidas de cada alternativa agrícola e as exigências em termos
de área de terra, de mão de obra, de capital de giro e demais
restrições impostas.
140
Disponibilidade de área agrícola

0X1 + 0X 2 + X 3 + X4 + 0,50X 5 + 0,35X6 + 1X7 + 0X8 ≤ 8
Disponibilidade de mão de obra de jan/fev

2 X1 + 2 X 2 + 3,2 X 3 + 4,2 X4 + 1,9 X 5 + 1,9 X6 + 0X7 +
18,4 X8 ≤ 100
Disponibilidade de mão de obra de mar/abr

2 X1 + 2 X 2 + 3,2 X 3 + 4,2 X4 + 2 X 5 + 2 X6 + 1,8X7 +
18,4 X8 ≤ 100
Disponibilidade de mão de obra de maio/jun

2 X1 + 2 X 2 + 3,2 X 3 + 4,2 X4 + 2,2 X 5 + 2,2 X6 + 1,8X7 +
18,4 X8 ≤ 100
Disponibilidade de mão de obra de jul/ago

2 X1 + 2 X 2 + 3,2 X 3 + 4,2 X4 + 2,2 X 5 + 2,2 X6 + 1,8X7 +
18,4 X8 ≤ 100
Disponibilidade de mão de obra de set/out

2 X1 + 2 X 2 + 3,2 X 3 + 4,2 X4 + 1,9 X 5 + 1,9 X6 + 0X7 +
18,4 X8 ≤ 100
Disponibilidade de mão de obra de nov/dez

2 X1 + 2 X 2 + 3,2 X 3 + 4,2 X4 + 1,9 X 5 + 1,9 X6 + 0X7 +
18,4 X8 ≤ 100
Disponibilidade de capital de giro no bimestre jul/ago

40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 +
206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ 8000 + [0 X1 + 0 X 2
+ 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7 +
1370,8X8]
A necessidade de capital de giro para cada alternativa de
produção (atividade) mais a previsão de despesa familiar para
o bimestre julho/agosto (R$2.000,00) deve ser menor ou igual
à disponibilidade de recursos financeiros no início do ano
(R$8.000,00) mais a previsão de entrada de caixa (receita) para
cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo de
produção.
Unidade 4 141
Disponibilidade de capital de giro no bimestre set/out

40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 +
206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ [(8000 + 0X1 +
0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7
+ 1370,8X8) – (40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 +
189,2X 5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 +
0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7 +
1370,8X8]
o bimestre setembro/outubro (R$2.000,00) deve ser menor ou
igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de
caixa (receitas) prevista para o bimestre atual para cada uma das
alternativas que deverão compor o plano ótimo de produção.
Disponibilidade de capital de giro no bimestre nov/dez

40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 +
206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2500 ≤ [(8000 + 0X1 +
0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7
+ 1370,8X8) – (40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 +
189,2X 5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 +
0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7
+ 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 +
189,2X 5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1
+ 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7
+ 1370,8X8]
o bimestre novembro/dezembro (R$2.500,00) deve ser menor
ou igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de
Disponibilidade de capital de giro no bimestre jan/fev

40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 +
206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤ [(8000 + 0X1 + 0X 2
+ 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7 +
1370,8X8) – (40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 +
189,2X 5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000)] +[ 0X1 +
0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7
+ 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 +
142
189,2X 5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 + 2000] + [0X1

+ 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 +
0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4
+ 189,2X 5 + 206,0X6 + 568,7X7 + 220,8X8 + 2500] + [
0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 + 542,2X6 +
1000,0X7 + 1370,8X8]
o bimestre janeiro/fevereiro (R$2.000,00) deve ser menor ou
igual à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de
Disponibilidade de capital de giro no bimestre mar/abr

40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 +
206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤
[(8000 + 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5
+ 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X 2 + 468,9
X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 +
2000)] +[ 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 +
542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3
+ 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 +
2000] + [0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 +
542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3
+ 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 +
2500] + [ 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5
+ 542,2X6 + 1000,0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2
+ 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 13,7X7 +
220,8X8 + 2000] + [ 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 +
437,4X 5 + 542,2X6 + 1420,0X7 + 1370,8X8]
o bimestre março/abril (R$2.000,00) deve ser menor ou igual
à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa
(receitas) previstas para o bimestre atual para cada uma das
Disponibilidade de capital de giro no bimestre maio/jun

40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 +
206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 + 2000 ≤
[(8000 + 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5
Unidade 4 143
+ 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8) – (40 X1 + 100X 2 + 468,9

X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 0X7 + 220,8X8 +
2000)] +[ 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 +
542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3
+ 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 +
2000] + [0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5 +
542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2 + 468,9 X 3
+ 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 1030,3X7 + 220,8X8 +
2500] + [ 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4 + 437,4X 5
+ 542,2X6 + 1000,0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 + 100X 2
+ 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 13,7X7 +
220,8X8 + 2000] + [ 0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4
+ 437,4X 5 + 542,2X6 + 1420,0X7 + 1370,8X8] – [40 X1 +
100X 2 + 468,9 X 3 + 404,8X4 + 189,2X 5 + 206,0X6 + 0X7
+ 220,8X8 + 2000] + [0X1 + 0X 2 + 1544,2X 3 + 1144,2X4
+ 437,4X 5 + 542,2X6 + 0X7 + 1370,8X8]
o bimestre maio/junho (R$2.000,00) deve ser menor ou igual
à sobra de caixa do bimestre anterior mais a entrada de caixa
(receitas) previstas para o bimestre atual para cada uma das
Necessidade de atividades administrativas

X1 = 1
A restrição impõe para a variável de decisão X1 o valor igual

a um. Isso significa que estamos impondo a realização de uma
atividade administrativa (prevendo renda, custos e necessidades
de recursos para esta atividade).
Necessidade de atividades de manutenção geral

X2 = 1
A restrição impõe para a variável de decisão X2 o

valor igual a um. Isso significa que estamos impondo
a realização de uma atividade de manutenção geral
(prevendo renda, custos e necessidades de recursos para
esta atividade). Restrição lógica
X1 ≥ 0
X2 ≥ 0
X3 ≥ 0
144
X4 ≥ 0
X 5 ≥0
X6 ≥ 0
X7 ≥ 0
X8 ≥ 0
Na modelagem das restrições você deve deixar no lado direito da
inequação somente o parâmetro (determinado número). Observe
que isso não foi feito nas restrições de capital de giro de cada
bimestre para facilitar o entendimento de sua representação.
Como você observou anteriormente durante o procedimento

de modelagem, a necessidade de recursos financeiros para as
despesas familiares bimestrais estão contempladas nas restrições
referentes ao capital de giro.
O procedimento de entrada dos dados na planilha do software

Excel contendo a solução otimizadora para a propriedade rural de
João da Silva pode ser observada na Tabela 4.6.
Tabela 4.6 – Entrada de dados realizada na planilha Excel e solução otimizadora da

margem bruta da propriedade rural de João da Silva
Ativ. Ave Ave Gado Gado Milho
Outras Suíno Totais Limites
Adm (DARK) Corte (Média) (Alta ) Safra
Variáveis decisão 1,00 1,00 30,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Margem Bruta 0,00 0,00 6.451,75 4.436,00 1.489,43 2.014,80 807,26 6900,00 193552,50
Área Agrícola 0 0 0 0 0,5 0,35 1 0 0,00 8
Trabalho
Jan/fev 2,0 2,0 3,2 4,2 1,9 1,9 0,0 18,4 100,00 100
Mar/abr 2,0 2,0 3,2 4,2 2,0 2,0 1,8 18,4 100,00 100
Maio/jun 2,0 2,0 3,2 4,2 2,2 2,2 1,8 18,4 100,00 100
Jul/ago 2,0 2,0 3,2 4,2 2,2 2,2 1,8 18,4 100,00 100
Set/out 2,0 2,0 3,2 4,2 1,9 1,9 0,0 18,4 100,00 100
Nov/dez 2,0 2,0 3,2 4,2 2,2 2,2 0,0 18,4 100,00 100
Renda
Jul/ago 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00
Set/out 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00
Nov/dez 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00
Jan/fev 1544,2 1144,2 437,4 542,2 1000,0 1370,8 46325,00
Mar/abr 1544,2 1144,2 437,4 542,2 1420,0 1370,8 46325,00
Mai/jun 1544,2 1144,2 437,4 542,2 0,0 1370,8 46325,00
Disponível inicio
8000,00
ano
Custos variáveis
Jul/ago 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 220,8 16206,25 54325,00
Set/out 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 1030,3 220,8 16206,25 84443,75
Unidade 4 145
Nov/dez 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 568,7 220,8 16706,25 114562,50
Jan/fev 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 13,7 220,8 16206,25 144181,25
Mar/abr 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 220,8 16206,25 174300,00
Maio/jun 40 100 468,9 404,8 189,2 206,0 220,8 16206,25 204418,75
Despesa familiar
Jul/ago 2000
Set/out 2000
Nov/dez 2500
Jan/fev 2000
Mar/abr 2000
Mai/jun 2000
Atividade
1 1,00 1
Administrativa
Outras 1 1,00 1
Na próxima seção, são apresentados os relatórios emitidos para

o caso da propriedade rural de João da Silva, e você poderá
acompanhar a análise e a interpretação dos resultados.
5.2 Análise dos resultados

O Relatório de resposta do problema é apresentado na Figura
4.10 e na Figura 4.11.
Figura 4.10 – Apresentação do Relatório de resposta do Solver relacionado o valor final da

função objetivo e das variáveis de decisão
146
A primeira parte, denominada de célula de destino (target

cell), indica o tipo de problema de otimização tratado, no caso
maximização, e o valor original e final da função objetivo. O
valor máximo encontrado para a margem bruta é R$ 193.552,50.
A segunda parte do relatório relaciona os valores ótimos para as

variáveis de decisão (células ajustáveis). Observe que a quantidade
de unidades técnicas da avicultura de corte com tecnologia dark
é 30 UTs, além de uma unidade para atividade administrativa
e uma unidade para manutenção geral. Esse dimensionamento
corresponde ao plano ótimo de produção.
A terceira parte do relatório de resposta diz respeito às restrições

que você pode observar na Figura 4.11.
Figura 4.11 – Apresentação do Relatório de resposta do Solver relacionado às restrições
A coluna de valores das células indica os valores correspondentes

à necessidade de recursos de cada uma das restrições para realizar
o plano ótimo de produção. A última coluna transigência (slack)
indica a folga ou excesso de disponibilidade de recursos.
A restrição referente à disponibilidade de área agrícola apresenta

folga igual a 8(oito), indicando que não se atingiu o limite da
Unidade 4 147
restrição de área de terra disponível (8 hectares). Para conferir,

basta substituir os valores de solução ótima e multiplicar pela área
necessária.
A produção de 30 lotes (unidades técnicas) de

avicultura de corte com tecnologia dark não
requer área agrícola e nem as chamadas atividades
administrativas e de manutenção geral. Por esse
motivo, a área de terra disponível para agricultura
não estará sendo utilizada, proporcionando a folga de
8(oito) hectares deste recurso.
Da mesma forma, para a restrição de capital de giro no bimestre

julho/agosto, pode-se constatar que, também, não se atingiu o
limite deste recurso.
A produção de 30 lotes (unidades técnicas) de

avicultura de corte com tecnologia dark consome
R$ 14.067,00, e as atividades administrativas e de
manutenção, juntas, consomem R$140,00. Além disso,
é preciso considerar as despesas familiares de R$
2.000,00. O somatório desses valores é R$16.206,25 que
corresponde à necessidade de capital de giro para o
bimestre julho/agosto.
A disponibilidade de recursos financeiros no início do ano,

R$ 8.000,00, mais a previsão de entrada de caixa, menos a
necessidade de capital de giro no bimestre julho/agosto, para
cada uma das alternativas que deverão compor o plano ótimo
de produção, corresponde ao valor de R$ 38.118,75. Esse valor
corresponde à sobra de caixa para o bimestre julho/agosto.
Análise idêntica poderá ser feita para a restrição de capital de giro

para os demais bimestres.
O relatório de análise de sensibilidade do problema em questão é

apresentado nas Figuras 4.12 e 4.13.
148
Figura 4.12 – Apresentação do Relatório de sensibilidade do Solver
Você deve observar que o relatório de sensibilidade é dividido em

duas partes principais:
A primeira refere-se às mudanças que podem ocorrer nos

coeficientes das variáveis de decisão da função objetivo;
a segunda refere-se às possíveis alterações que as

constantes das restrições podem sofrer.
As informações importantes mostradas nesse relatório são o custo
reduzido (reduced cost) e o preço sombra (shadow price).
Você deve interpretar o valor do custo reduzido como sendo a

quantidade que o coeficiente da função objetivo deve melhorar para
que aquela alternativa faça parte da solução ótima do problema; ou
ainda, a penalização a ser paga por se introduzir uma unidade de
uma alternativa que não faz parte da solução ótima.
Observe, na Figura 4.12, que a margem bruta da

alternativa de produção avicultura de corte no sistema
convencional precisa melhorar em R$ 4.031,92 (o seu
valor atual é R$ 4.436,00) para que esta alternativa possa
compor o chamado plano ótimo. A penalização a ser paga
por se introduzir uma unidade da alternativa avicultura de
corte no sistema convencional é R$ 4.031,92.
Unidade 4 149
A introdução de uma unidade desta alternativa não deve

fazer parte da solução ótima, pois a margem bruta máxima
estará sendo diminuída de R$ 4.031,92. Você deve fazer o
mesmo raciocínio para interpretar o custo reduzido das demais
alternativas de produção.
As três últimas colunas mostram o valor atual da margem

bruta, o decréscimo permitido e o acréscimo permitido deste
valor para cada atividade produtiva. Essas colunas mostram a
faixa de valores de margem bruta de cada atividade, que pode
ser aumentado ou diminuído, cujos valores não alteram o plano
ótimo de produção.
A amplitude de variação entre o decréscimo permitido e o

acréscimo permitido mostra o grau de estabilidade da atividade
no plano ótimo de produção.
O relatório de análise de sensibilidade aponta que a

margem bruta do produto avicultura de corte com
tecnologia dark house pode baixar até R$3.071,94, que
ainda assim o plano ótimo de produção permanece
inalterado.
Os valores do preço sombra (shadow price), que constam da

Figura 4.13, podem ser interpretados como:
O aumento a ser observado na função objetivo quando

ocorre o incremento de uma unidade na constante da
restrição, ou seja, dado um aumento de uma unidade
adicional do recurso disponível.
O aumento na função objetivo se aumentado de uma

unidade adicional o limite da restrição.
A medida, do ponto de vista econômico, de até quanto

se estaria disposto a pagar por uma unidade adicional de
um recurso.
150
Figura 4.13 – Apresentação do Relatório de sensibilidade do Solver
O valor do preço sombra do problema de alocação de recursos de

João da Silva indica que, caso a restrição disponibilidade de mão
de obra no bimestre setembro/outubro for reduzida de 100 para
99 unidades de dias/homem, tem-se uma nova solução, na qual o
valor da função objetivo será diminuído de R$ 1.567,69.
O valor da margem bruta máxima será reduzido de R$ 1.567,69

para cada unidade de dias/homem adicional a menos até o limite
de 14,4 unidades.
Caso ocorra a diminuição exatamente de 14,4 unidades

de dias/homem neste bimestre setembro/outubro,
você poderá concluir que o valor da margem bruta
máxima será reduzido de R$ 22.574,74.
É preciso realizar pelo menos uma consideração final sobre o

caso de João da Silva. Para esse caso, os investimentos para as
alternativas de produção já foram anteriormente realizados.
Você deve lembrar que a utilização do sistema dark house exige

investimentos elevados. Na prática, isso pode tornar inviável
sua implementação em situações nas quais haja a necessidade de
realizar tais investimentos.
Unidade 4 151
Seção 6 – Aplicação de modelos de otimização junto

aos agricultores
Você deve se perguntar sobre as potencialidades de uso das
técnicas de otimização junto aos agricultores. As aplicações da
programação linear na pesquisa, na extensão rural e no ensino
são inúmeras. Os exemplos e exercícios apresentados até aqui,
além daqueles propostos no final desta unidade, ilustram as
diversas possibilidades de sua aplicação.
Silva Neto (2009), sobre a possibilidade de uso da programação

matemática pelos diversos profissionais diretamente envolvidos
com a promoção do desenvolvimento da agricultura, comenta o
seguinte:
A programação matemática pode revelar-se um meio

interessante de delimitar as potencialidades dos sistemas
de produção, permitindo estabelecer uma base objetiva
(que atualmente parece se constituir em uma carência
importante) ao diálogo do técnico com os agricultores
Enfim, a programação matemática pode ser uma
ferramenta importante para o avanço da pesquisa sobre
sistema de produção, na medida em que ela permite testar
globalmente a coerência do conhecimento disponível
sobre os mesmos. (SILVA NETO, 2009, p. 158).
O emprego da técnica de modelagem por programação linear

tem importância especial pelas possibilidades analíticas sobre a
realidade de uma propriedade rural. A obtenção de uma solução
deixa aqui de ser o motivador principal de sua aplicação.
Você aprendeu a utilizar um método determinístico que, em

algumas situações, pode ser útil. No mundo dos negócios
agrícolas, existem situações de risco, ou ainda, situações em que
as soluções ótimas devam assumir valores inteiros.
É importante lembrar-se da existência de outras técnicas que

podem atender a essas necessidades, tais como: a programação
por números inteiros e o método MOTAD (que permite
incorporar o risco no modelo). Esses assuntos poderão ser
tratados, oportunamente, em outro livro.
152
6.1 O planejamento sob os diversos enfoques

Você lembra o que foi discutido nesse livro didático sobre os
diferentes enfoques de planejamento?
Ackoff (1974, p. 14), tratando do tema da natureza e do conteúdo do

planejamento, apresentou algumas conclusões transcritas a seguir:
Atualmente, o planejamento satisfatório é o único dos

três enfoques ao qual, geralmente, podemos aderir de
forma completa. Não podemos otimizar completamente
e podemos apenas começar a tomar um plano adaptável.
Entretanto, podemos levar nosso esforço de planejamento
às fronteiras da metodologia e, talvez, até ultrapassar
estas fronteiras. O melhor que podemos fazer, no
momento, é uma mistura dos três enfoques. Este não é
o único ramo de atividades no qual se exigirá a união de
métodos científicos com bom-senso e de tecnologia com
julgamento subjetivo.
Quanto mais o planejamento empresarial passa do

enfoque satisfatório para o adaptável, maior a necessidade
de métodos, técnicas e instrumentos científicos. A
importância das ciências administrativas e da tecnologia
do computador aumenta na medida em que saímos fora
do conceito tradicional de planejamento convencional.
Isto não quer dizer que a necessidade da experiência e da
participação dos administradores diminui; pelo contrário,
aumenta. Apesar de poder ser mais fácil para os
administradores que estão planejando fazê-lo de maneira
satisfatória, é mais difícil para os especialistas em ciências
administrativas desenvolver um planejamento adaptável
sem a participação de administradores.
O planejamento otimizante exige uma melhor

compreensão do comportamento da organização do
que o planejamento satisfatório. O planejamento
adaptável requer um conhecimento ainda maior do
que o otimizante. Como os planejadores que adotam o
enfoque adaptável operam em grande parte manipulando
incentivos, e como procuram compatibilizar objetivos
individuais, de unidades e coletivos; eles, então, precisam
conhecer e se adaptar a valores da organização como um
todo, de suas partes e dos indivíduos que a compõem
e, também, das organizações e dos indivíduos no seu
ambiente cujos comportamentos afetam o sistema para
o qual se planeja. O planejamento adaptável exige ainda
uma compreensão da dinâmica dos valores: a maneira
Unidade 4 153
pela qual os valores se relacionam às necessidades

individuais e à sua satisfação; como as mudanças em
necessidades alteram valores; e o que produz mudanças
em necessidades individuais. Portanto, a compreensão
do comportamento individual e coletivo, necessária
para o planejamento adaptável, é consideravelmente
maior do que a compreensão que muitos planejadores e
administradores possuem atualmente.
Um planejamento eficaz exige uma estreita colaboração de

esforços entre especialistas criativos e administradores no
sentido de resolver os muitos problemas difíceis envolvidos.
Tal planejamento é caro e demanda tempo. Mas,
provavelmente, não há outra atividade numa companhia
que possa dar tanta rentabilidade; e provavelmente não há
outra atividade que possa se tomar tão dispendiosa se se
deixar de fazê-la. (ACKOFF, 1974, p.14).
Para Hamel (2007, p.39), “em algum momento, na próxima

década, sua empresa será desafiada a mudar de uma maneira sem
precedentes”. A pergunta decisiva para as organizações rurais
do século XXI é: estamos mudando tão rápido como o mundo
ao nosso redor? A resposta segundo este autor pode ser negativa
para muitas organizações.
É preciso que as organizações rurais adaptem-se e se reinventem.

Vou me sentir recompensado caso os conhecimentos adquiridos
por você sobre planejamento de propriedades rurais tornem essas
organizações tão ágeis quanto a própria mudança.
154
Síntese
Nesta unidade, você aprendeu como planejar uma propriedade

rural com base otimizadora. Inicialmente, estudou as
características das estratégias de crescimento e das estratégias
de desenvolvimento, além de sua relação com a filosofia de
planejamento por otimização.
Você aprendeu sobre a principal técnica de otimização, a

programação linear, sobre as suas principais vantagens e
sobre suas aplicações no mundo dos negócios agrícolas como
instrumento de planejamento. Acompanhou o estudo da
agroindústria da Dona Marina, que permitiu uma aplicação
prática do assunto.
Aprendeu também a dar solução ao caso de João da Silva, agora

admitindo um perfil otimizador por parte do produtor. Aprendeu
como responder a pergunta: dados os recursos disponíveis desta
unidade de produção e as atividades potencialmente possíveis de
serem implementadas, quais as atividades deveriam ser postas em
prática para atender ao objetivo de máxima margem bruta?
Compreendeu que as técnicas de otimização são úteis no

planejamento operacional, no planejamento tático e no
planejamento estratégico. Um processo de planejamento que
empregue, onde for possível, a otimização quantitativa; e onde
for necessária, a satisfação qualitativa, provavelmente produzirá
resultados melhores do que o planejamento somente satisfatório
ou somente otimizante.
Conheceu a utilidade e o potencial da programação linear,

através da abordagem computacional do texto, ao utilizar a
planilha Excel para a solução de problemas diversos.
Finalmente, e muito importante, aprendeu como representar

um sistema de produção de uma propriedade rural e quais são os
limites teóricos e práticos impostos para a sua análise.
Unidade 4 155

falsas. Justifique a(s) alternativa(s) falsa(s).
a) ( ) A adoção de uma estratégia de desenvolvimento e de

crescimento ocorre quando a organização encontra-se numa
situação de predomínio das ameaças do ambiente e dos pontos
fracos da organização.
b) ( ) Um produtor rural numa estratégia de desenvolvimento ou

crescimento busca otimizar a alocação de recursos físicos,
financeiros, mercadológicos e humanos.
c) ( ) A estratégia de expansão dos negócios em uma propriedade

rural e de inovação representam formas de estratégias de
crescimento.
d) ( ) O enfoque otimizante é especialmente útil quando os objetivos

e as variáveis são formuladas em termos quantitativos e quando
se busca otimizar o processo decisório das variáveis presentes
no modelo.
156
e) ( ) Um modelo matemático é chamado de probabilístico quando

todas as informações relevantes são assumidas como conhecidas
e sem incertezas.
2) Leia com atenção cada um dos itens abaixo, que fazem referência ao
método da programação linear.
I. A programação linear é uma ferramenta interessante que
permite delimitar as potencialidades dos sistemas de produção no
planejamento de uma propriedade rural.
II. O enfoque moderno de sua aplicação relaciona-se com a obtenção
de uma solução, sem preocupação com as possibilidades de análise
sobre o sistema de produção de uma propriedade rural.
III. No mundo dos negócios agrícolas existem situações de risco
ou, ainda, situações em que as soluções ótimas devam assumir
valores inteiros.
IV. À medida que o planejamento de uma propriedade rural passa do
enfoque satisfatório para o otimizante, diminui-se a necessidade de
métodos, técnicas e instrumentos científicos.
a) ( ) I, II e IV.
b) ( ) I e III.
c) ( ) II.
e) ( ) IV.
Unidade 4 157
Saiba mais
ACKOFF, Russel. Planejamento empresarial. São Paulo: E.
Livros Técnicos Científicos, 1976. 114 p.
CAIXETA FILHO, José Vicente. Pesquisa operacional:

técnicas de otimização aplicadas a sistemas agroindustriais. – 2.
Ed. – São Paulo : Atlas, 2004.
CONTINI, E. et al (eds.) Planejamento da propriedade

agrícola: modelos de decisão. Brasília, EMBRAPA-DDT, 1984.
158
Para concluir o estudo
O objetivo dos estudos desta disciplina foi contribuir

com métodos de planejamento úteis para apoiar o
processo de tomada de decisão na propriedade rural, que
sirvam de referência para o gestor do agronegócio.
A reflexão sobre a importância da gestão e do
planejamento de propriedades rurais pode ser feita sobre
dois enfoques: como ciência à disposição do homem e
como instrumento de desenvolvimento rural.
Sob o ponto de vista de ciência à disposição do homem,
a gestão e o planejamento justificam-se no meio agrícola
pelo fato de qualquer atividade humana exigir eficiência,
eficácia e efetividade. Em nossos dias, não basta apenas
produzir. É preciso atender a um mercado exigente, ter
qualidade, atender aos paradigmas de ética, demonstrar
respeito ao meio ambiente, inovação contínua e,
sobretudo, ser sustentável.
Sob o ponto de vista da gestão como contribuição
para o desenvolvimento rural, devemos olhá-la como
instrumento da pesquisa, dos órgãos de extensão, das
universidades, das cooperativas e dos departamentos
técnicos. Estes agentes do desenvolvimento rural e
você, futuro profissional do agronegócio, precisam
gerar e difundir conhecimentos e tecnologias
adequadas e aconselhar os produtores quanto à busca da
sustentabilidade das propriedades rurais.
Sem pretensão de esgotar o assunto, espero que os
estudos tenham contribuído para você agregar mais
conhecimento, desenvolver habilidades e competências
para esta importante função do gestor do agronegócio: o
planejamento de propriedades rurais.
Sucesso em sua caminhada futura!
Professor Luís Augusto Araújo.
Referências
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Paulo: E. Livros Técnicos Científicos, 1976. 114 p.
Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/82046069/
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Graduação – Universidade do Vale do Paraíba, 2011. 6p.
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VALADARES, Maurício Castelo Brando. Planejamento

Estratégico empresarial: foco em clientes e pessoas. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
165
Sobre o professor conteudista
Luis Augusto Araújo possui mestrado em Economia

Aplicada pela Universidade de São Paulo – USP
e especialização em Administração Rural pela
Universidade de Lavras – MG. Atua em projetos de
pesquisa e desenvolvimento do programa de “Gestão
de Negócios e Mercados” da Empresa de Pesquisa
Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina –
Epagri. Desde 1998, é professor da Universidade do Sul
de Santa Catarina – Unisul. Tem experiência na área
de Economia, Administração e Agronegócio, atuando
principalmente nos seguintes temas: fundamentos de
economia, cenários econômicos, economia brasileira,
economia brasileira contemporânea, administração rural,
mercado agrícola e pesquisa operacional.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação
Unidade 1
1) A sequência dos itens é: (V); (V); (F). A pergunta sobre se as
pessoas estão nos lugares certos e motivadas está relacionada
à área de recursos humanos; (F) A preocupação com a
concorrência relaciona-se à área de mercado; (F) A pergunta
sobre como aplicar o dinheiro no momento de sobra de
caixa e como buscar recursos na falta de dinheiro em caixa
relaciona-se à área de finanças.
2) a) IDA = 2,94 e IDB = 2,57.
b) A propriedade A é a mais diversificada, por apresentar um
ID maior do que o da propriedade B.
3) A sequência dos itens é: (F) É especialmente importante
a função de planejamento quando da ocorrência de um
ambiente instável e incerto. Note também que o “presente”
do amanhã, será o futuro de hoje; (V); (V); (V); (V).
Unidade 2
1) A alternativa (c) é a resposta.
2) A alternativa (d) é a resposta.
4) A alternativa (a) é a resposta.
5) A alternativa (e) é a resposta.
Unidade 3
1) A sequência dos itens é: F; V; F; F. Uma das vantagens do
orçamento como ferramenta de planejamento é permitir a
realização de simulações sobre o comportamento de algumas
variáveis. Por exemplo, o que aconteceria caso o produtor
resolvesse ampliar a área com o plantio do Milho Safra em 4 ha.
2) A sequência dos itens é: V; F (não se consideram os custos fixos

da atividade para apurar a margem bruta); F (os custos variáveis
considerados devem ser somente da atividade em questão e não de
todas as atividades da propriedade rural); F (novamente, aqui, não se
consideram os custos fixos da atividade para apurar a margem bruta).
4) A alternativa (a) é a resposta.
Unidade 4
1) A sequência dos itens é: F (A adoção de uma estratégia de
desenvolvimento e de crescimento ocorre quando a existe predomínio
das oportunidades do ambiente e dos pontos fortes da organização); V;
V; V; F (nas condições apresentadas, o modelo matemático é chamado
de determinístico).
2) A alternativa (b) é a resposta.
170
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Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul

Reitor Pró-Reitor de Ensino e Pró-Reitor de Pesquisa, Diretora do Campus Universitário de Tubarão

Campus Universitário UnisulVirtual

Gerente de Administração Acadêmica Coordenadora da Acessibilidade Coordenadora de Webconferência

Unidades de Articulação Acadêmica (UnA)

Educação, Humanidades e Bernardino José da Silva Sidenir Niehuns Meurer

Edição – Livro Didático

Projeto Gráfico e Capa

171 p. : il. ; 28 cm.

1. Administração rural. 2. Propriedade rural – Administração. I. Silva,

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul

UNIDADE 1 - Gestão e planejamento de propriedades rurais. . . . . . . . . . . . 17

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento de

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma

Lembre-se de que sua caminhada, nesta disciplina, será

Sempre que sentir necessidade, entre em contato. Você tem à

Bom estudo e sucesso!

Bem vindo (a) à disciplina de Planejamento de Propriedades

Conhecendo-se a disponibilidade de recursos em uma

A disciplina de Planejamento de Propriedades Rurais

O planejamento de uma propriedade agrícola é uma função

Você deve lembrar que o risco na agricultura é bioeconômico.

É exatamente aqui, num ambiente de incerteza e maior

Você vai compreender a importância do uso de métodos para

O desenvolvimento do conteúdo nas duas últimas unidades será

Desejo-lhe bons estudos!

Professor Luís Augusto Araújo.

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

São elementos desse processo:

 o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

 as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

 Definir planejamento e identificar os principais níveis de

 Conhecer as características básicas das principais técnicas

 Aplicar o uso da informática, para apoiar o processo de

Unidade 1 - Gestão e planejamento de propriedades rurais

Unidade 2 - Planejamento estratégico de propriedades rurais

Unidade 3 - Planejamento de propriedades rurais com base

Unidade 4 - Planejamento de propriedades rurais com base

 Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

 Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

 Use o quadro para agendar e programar as atividades

Demais atividades (registro pessoal)

 Compreender como ocorre a tomada de decisão e

 Conhecer as variáveis determinantes do resultado

 Entender as áreas e as funções da administração.

Seção 2 A tomada de decisão e os tipos de decisões

Seção 3 As áreas da propriedade rural

Seção 4 Variáveis determinantes do resultado econômico

Seção 5 As funções da administração

Para início de estudo

Nesse cenário, a gestão e o planejamento de propriedades rurais

Foi pensando em melhorar a capacidade de desenvolver

O objetivo desta primeira unidade é apresentar alguns

É o início de uma nova etapa de estudos, e quero desejar-lhe

Seção 1 – A importância da gestão para a

Segundo Souza et al. (1992, p. 15), a administração é uma

O conceito geral de administração rural relaciona-se à

1.1 A gestão profissional da propriedade rural

Será que todos os produtores e suas famílias estão

A família, quando trabalha em harmonia, pode trazer para a

Segundo Antônio (2008, p. 97), para uma propriedade rural

o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de

Definir planejamento e identificar os principais níveis de

Conhecer as características básicas das principais técnicas

Aplicar o uso da informática, para apoiar o processo de

Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar

Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço

Use o quadro para agendar e programar as atividades

Compreender como ocorre a tomada de decisão e

Conhecer as variáveis determinantes do resultado

Entender as áreas e as funções da administração.