PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Prof. Raul Sturari

Prof. Verônica Korílio
Agosto de
Prof. Mário Andreuzza
2012
 Verônica Korílio
(61) 8155-4801
(61) 3272-7078

veronica.korilio@sagres.org.br

Raul Sturari
(61) 8137-9933
(61) 3272-7078

raulsturari@sagres.org.br
 BRASÍLIA

PORTO ALEGRE

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

28 especialistas 10 áreas do conhecimento público/privado

OSCIP
 Apresentação dos participantes

Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico

(CGPE)

Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional

(CEPEI)
POLÍTICA E ESTRATÉGIA

O que Como

fazer
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 METODOLOGIA
FIGE
“FERRAMENTAS INTEGRADAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA”

•  Gestão de processos
•  Gestão por projetos
•  Gestão por competências
•  Liderança e Comportamento Organizacional
•  Metodologia do Processo Decisório
•  Gestão de Mudanças Organizacionais
•  Negociação e Solução de Controvérsias
•  Gerenciamento de Crises
•  Comunicação Estratégica Corporativa
•  Logística e gestão de recursos
•  ...

Gestão estratégica dinâmica e flexível

 MPMA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLANO DE
INÍCIO DO ANÁLISE
COMUNICAÇÃO DA
PROJETO PROSPECTIVA
ESTRATÉGIA

DESDOBRAMENTO
E ALINHAMENTO

PLANEJAMENTO PLANOS DE
ESTRATÉGICO TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO
E
DIAGNÓSTICA DO PROJETO
AVALIAÇÃO

PRAZO DE EXECUÇÃO – 12 meses – Dez/2015 – Nov/2016

ADMINISTRAÇÃO

PRAZO NÍVEL

ES
LONGO TRA
TÉGICO

TÁTICO
MÉDIO

CURTO
OPERACIONAL
 NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

Fonte: Márcio d’Ávila

O Planejamento Estratégico é um processo contínuo
de, sistematicamente e com o maior conhecimento
possível do futuro contido: tomar decisões atuais
que envolvam riscos; organizar as atividades
necessárias à execução destas decisões; orientar a
aplicação de recursos; e — através de uma
retroalimentação organizada — medir o resultado
dessas decisões, em confronto com as expectativas
alimentadas (Drucker, 1984, adaptado)
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 INTENÇÃO ESTRATÉGICA

A declaração da Intenção Estratégica tem por

finalidade estampar o propósito do Ministério

Público: para quê ele existe, onde quer chegar e

quais os valores que o impulsionam. Tem como

cerne a missão, a visão de futuro e os valores

institucionais.
 Missão

Valores Visão

Intenção
Estratégica

Fatores
Críticos
Negócio de
Sucesso
 MISSÃO

•  Declaração da utilidade da instituição para a

sociedade.

•  Reflete o que a instituição quer oferecer ao público

externo.

•  Deve ser clara, excitante e inspiradora.

•  Deve servir como motivação para as pessoas.

•  Deve gerar forte senso de organização, identidade

e propósitos do negócio
 MISSÃO - subsídios

Art. 127 da Constituição Federal:

“Ministério Público é instituição permanente, essencial à função
jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurídica, do
regime democrático e dos interesses sociais e individuais
indisponíveis”.

Missão do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP):

“Fortalecer e aprimorar o Ministério Público brasileiro, assegurando sua
autonomia e unidade, para uma atuação responsável e socialmente
efetiva”.

Missão do Ministério Público Federal (MPF):

“Promover a realização da Justiça, a bem da sociedade e em defesa do
estado democrático de direito”.
 MISSÃO - subsídios

Missão do Ministério Público do Estado de Minas Gerais:

“Promover a justiça, servir à sociedade e defender a democracia”.

Missão do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte:

“Promover a justiça, servindo a sociedade na defesa de seus direitos
fundamentais, fiscalizando o cumprimento da Constituição e das Leis e
defendendo a manutenção da democracia”.

Missão do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT):

“Promover a justiça, a democracia, a cidadania e a dignidade humana,
atuando para transformar em realidade os direitos da sociedade”.
 MISSÃO - subsídios

Missão do Ministério Público do Estado do Maranhão (1999-2000):

“Prima pela defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos
interesses sociais e individuais indisponíveis”.

Missão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2000):

“Primar pela defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos
interesses sociais e individuais indisponíveis”.

Missão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2003):

“Efetuar a guarda do Estado Democrático de Direito e dos direitos
sociais e individuais indisponíveis, buscando a Justiça Social e o pleno
exercício da cidadania”.

Missão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2008-2011):

“Promover a efetivação do Estado Democrático de Direito, buscando a
Justiça Social e o pleno exercício da cidadania”.
 MISSÃO DO MPMA

Missão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2016-2021):

“Promover a justiça, em defesa da ordem jurídica, do regime
democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis”.
 VISÃO DE FUTURO

•  O que a instituição gostaria de ser.

•  Onde seria ideal chegar.

•  Normalmente subjetiva.

•  Espelha o perfil e as características dos dirigentes.

•  Baseada mais na intuição do que em análises objetivas.

•  Posteriormente confirmada pelo planejamento estratégico.

•  Pode ser referenciada ou não a um determinado ano,

visualizado como um horizonte temporal plausível.
 VISÃO DE FUTURO - subsídios

Visão do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP):

“Ser o órgão de integração e desenvolvimento do Ministério Público
brasileiro”.

Visão do Ministério Público Federal (MPF):

“Até 2020, ser reconhecido, nacional e internacionalmente, pela
excelência na promoção da justiça, da cidadania e no combate ao
crime e à corrupção”.

Visão do Ministério Público do Estado de Minas Gerais:

“Ser instituição acessível à população, independente, integrada,
reconhecida por sua transparência e atuação eficaz na transformação
da realidade social”.
 VISÃO DE FUTURO - subsídios

Visão do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Norte:

“Ser reconhecida como instituição independente, catalisadora,
dinâmica, eficiente e eficaz, responsável e referente na defesa dos
interesses da sociedade e na valorização efetiva de seus integrantes,
com capacidade de contribuir na construção da justiça social e da
cidadania com atuação equânime em todo o Estado do Rio Grande do
Norte”.

Visão do Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT):

“Consolidar-se como referência na proteção dos direitos do cidadão e
na promoção da justiça, atuando com eficiência e transparência, a
partir da integração com a sociedade”.
 VISÃO DE FUTURO - subsídios

Visão do Ministério Público do Estado do Maranhão (1999-2000):

“Tem como objetivo uma Instituição cada vez mais ágil e competente na
defesa dos interesses sociais”.

Visão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2000):

“Ser uma Instituição cada vez mais ágil e competente na defesa dos
interesses sociais”.

Visão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2003):

“Ser uma referência como instituição na defesa do Estado Democrático
de Direito com eficiência e respeito aos direitos de cidadania”.
Instituição cada vez mais ágil e competente na defesa dos interesses
sociais”.

Visão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2008-2011):

“Destacar-se como instituição eficiente na defesa do Estado
Democrático de Direito e na garantia da justiça social e da cidadania”.
 VISÃO DE FUTURO DO MPMA

Visão do Ministério Público do Estado do Maranhão (2012-2016):

“Ser reconhecido como Ministério Público resolutivo e mais próximo do
cidadão”.
 VALORES

•  Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e éticos

que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus
integrantes.

•  Estimulam, impulsionam, delimitam e condicionam a atuação

de todos os integrantes da instituição, na busca da visão de
futuro e no cumprimento da missão.

•  Devem incluir os princípios de atuação mas não precisam

estar a eles limitados, indicando características e peculiaridades
atuais e desejáveis do ambiente organizacional.
 VALORES - subsídios
Valores do Conselho Nacional do
Ministério Público (CNMP):
•  Ética,
•  Transparência,
•  Pluralismo,
•  Acessibilidade,
•  Cooperação,
•  Credibilidade,
•  Inovação,
•  Identidade Institucional,
•  Valorização das Pessoas,
•  Proatividade.
Valores do Ministério Público do
Estado de Minas Gerais:
•  ética,
•  comprometimento
•  independência
•  eficácia e efetividade
•  transparência
•  acessibilidade
Valores do Ministério Público
Federal (MPF):
•  Autonomia institucional,
•  compromisso,
•  transparência,
•  ética,
•  independência funcional,
•  unidade,
•  iniciativa e
•  efetividade.
Valores do Ministério Público
do Estado do Rio Grande do
Norte:
•  legalidade
•  probidade
•  imparcialidade
•  transparência
•  comprometimento
•  efetividade
•  independência
 VALORES - subsídios

Valores do Ministério Público do Estado do Maranhão (2003):

DIRETRIZES
•  Valorização da atividade final e dos órgãos de execução
•  Eficiência e efetividade na intervenção jurídico-social da Instituição
•  Prevenção da vulnerabilidade dos órgãos de execução
•  Modernização Administrativa

Valores do Ministério Público do Estado do Maranhão (2008-2011):

DIRETRIZES
•  Valorização da atividade final e dos órgãos de execução
•  Eficiência e efetividade na intervenção jurídico-social da Instituição
•  Prevenção da vulnerabilidade dos órgãos de execução
•  Modernização Administrativa
•  Valorização dos servidores
•  Promoção da cidadania a partir de atividades extraprocessuais
 VALORES DO MPMA

Valores do Ministério Público do Estado do Maranhão (2012-2016):

•  Credibilidade
•  Eficiência
•  Celeridade
•  Eficácia
•  Transparência
•  Ética
•  Independência
 INTENÇÃO ESTRATÉGICA

CGPE
Capacitação
CEPEI

Membros
Seminário de lançamento
Servidores

CGPE
A distância
CEPEI

CGPE Validação presencial

CEPEI 18 a 22 de janeiro
MISSÃO
Oferecer a melhor base conceitual e as melhores práticas de
política e gestão estratégica aplicadas.

VISÃO
Ser polo de excelência, nacional e internacional, em política e
gestão estratégica aplicadas.

VALORES
•  Ética e Legalidade
•  Independência Intelectual
•  Comprometimento e Transparência
•  Respeito à Diversidade
•  Efetividade
•  Excelência
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 MPMA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLANO DE
INÍCIO DO ANÁLISE
COMUNICAÇÃO DA
PROJETO PROSPECTIVA
ESTRATÉGIA

DESDOBRAMENTO
E ALINHAMENTO

PLANEJAMENTO PLANOS DE
ESTRATÉGICO TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO
E
DIAGNÓSTICA DO PROJETO
AVALIAÇÃO

PRAZO DE EXECUÇÃO – 12 meses – Dez/2015 – Nov/2016

 AVALIAÇÃO
DIAGNÓSTICA

Investir tempo e recursos

 AVALIAÇÃO DELIMITAR O
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICA

Análise do

Análise do
ambiente interno

ambiente externo
AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

TRABALHO DE INTELIGÊNCIA

PRODUTOS DE
INTELIGÊNCIA
 Avaliação Diagnóstica

Análise Análise Análise

retrospectiva conjuntural prospectiva
 AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA
Análise do Ambiente Interno

PESSOAS

INSTALAÇÕES E
TECNOLOGIAS
EQUIPAMENTOS
RECURSOS
INSTITUCIONAIS

ORÇAMENTO ADMINISTRATIVOS
E FINANÇAS
AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA
Análise do Ambiente Interno
AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Análise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Análise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Análise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Análise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Análise do Ambiente Externo

AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA

Análise do Ambiente Externo

 AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA
Análise do Ambiente Externo

Política

Econômica Social

Tecnológica Ambiental
AVALIAÇÃO DIAGNÓSTICA
 VENDEDOR DE COCO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

SOL CHUVA

FORTALEZAS MÁQUINA OTIMISTA MEDIANO

DEBILIDADES MANUSEIO MEDIANO PESSIMISTA
MATRIZ SWOT – EXEMPLO
 MATRIZ DOFA (SWOT )

AMBIENTE EXTERNO
Opportunities Threats
Oportunidades Ameaças
Strengths
AMBIENTE INTERNO

Fortalezas

OBJETIVOS
Weaknesses

Debilidades
 MATRIZ DOFA (SWOT )

AMBIENTE INTERNO
Strengths Weaknesses

Fortalezas Debilidades
Opportunities
AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades

INCERTEZAS
Threats

Ameaças
 OBJETIVOS

INCERTEZAS
IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS ATORES EXTERNOS

Atores ou stakeholders são conjuntos de pessoas,

segmentos da sociedade ou organizações que atuam no

ambiente externo, com comportamentos e atitudes

relativamente homogêneos e poder de influência sobre

atividades, objetivos e metas do MPMA.

IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCIPAIS ATORES EXTERNOS

•  Descrição sintética

•  Principais atribuições

•  Relacionamento com atividades, objetivos e metas do MPMA

Consolidação: consultores

Validação presencial: CEPEI e CGPE

 Avaliação Diagnóstica
RELATÓRIO - Sumário
1. Introdução
2. Análise Institucional
2.1 Histórico
2.2 Análise conjuntural (por recursos)
2.3 Conclusões: fortalezas e debilidades

3. Análise do Ambiente Externo

3.1 Análise Retrospectiva (por dimensões e “de fora para dentro”)
3.2 Análise Conjuntural (por dimensões e “de fora para dentro”)
3.3 Conclusões: oportunidades e ameaças
4. Atores externos
(descrição sintética, atribuições e relacionamento com MPMA)

5. Conclusões
Ä Síntese
Ä  Análise SWOT
§  Objetivos (ideias de)
§  Incertezas (horizonte temporal)
Ä  Lista de atores externos
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 MPMA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLANO DE
INÍCIO DO ANÁLISE
COMUNICAÇÃO DA
PROJETO PROSPECTIVA
ESTRATÉGIA

DESDOBRAMENTO
E ALINHAMENTO

PLANEJAMENTO PLANOS DE
ESTRATÉGICO TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO
E
DIAGNÓSTICA DO PROJETO
AVALIAÇÃO

PRAZO DE EXECUÇÃO – 12 meses – Dez/2015 – Nov/2016

 FUTURO

“Todos os que

pretendem predizer ou prever

o futuro são impostores, pois

o futuro não está escrito em

parte alguma, está por ser

feito”
Michael Godet
 ESTUDOS DE
FUTURO

Prospectiva Estratégica

GESTÃO
ESTRATÉGICA
 A ATITUDE PROSPECTIVA

Gaston Berger
Revue Prospective, n. 1, 1958

“O sentido da palavra prospectiva é evidente.

Formada da mesma maneira que retrospectiva, ela
se opõe a esta última, pois olhamos para frente e
não para trás. Um estudo retrospectivo examina o
passado, enquanto que uma pesquisa prospectiva
se dedica a estudar o futuro”.
http://www.sensacionalista.com.br/
"O futuro não é um lugar onde estamos indo, mas um lugar que
estamos criando. O caminho para ele não é encontrado, mas
construído e o ato de fazê-lo muda tanto o realizador quando o
destino.”

Antoine de Saint-Exupery

“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”

Peter Drucker
 PREVISÕES

"Não há razão para que alguém queira ter um

computador em casa”.
Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment
Corp. (DEC), fabricante de computadores mainframe
computers, discutindo os computadores pessoais, em 1977.

"O potencial mercado de máquinas de cópia é de, no

máximo, cinco mil (unidades).”
IBM, para os eventuais fundadores da Xerox, dizendo que
as fotocopiadoras não teriam um mercado tão grande que
justificasse a sua produção, em 1959.

www.tecnologia.terra.co
m.br
 PREVISÕES

"Máquinas de voar mais pesadas do que o ar são impossíveis".

Lord Kelvin, matemático, físico e presidente da Sociedade Real
Britânica, em 1895.

"Qualquer um familiarizado com o assunto vai reconhecer isso

como um evidente fracasso"
Henry Morton, presidente do Instituto de Tecnologia Stevens,
sobre a lâmpada elétrica de Thomas Edison, em 1880.

www.tecnologi
 PREVISÕES SEMPRE ESTÃO ERRADAS?

Como o mundo vai estar daqui a 80 anos?

Em 13 de setembro de 1931, o jornal americano The New

York Times completou 80 anos de existência. Para comemorar
o aniversário, o jornal convocou algumas das principais
personalidades da época para uma difícil missão: escrever
artigos com previsões sobre como seria o mundo nos 80
próximos anos. Ou seja, como seria o futuro da humanidade
em 2011.
Fonte: Revista EXAME de 15Dez11
 1931
William Ogburn PROSPECÇÕES
PARA 2011

A “mágica do controle remoto” será considerada “lugar comum”.

“O servo mais versátil da humanidade será o tubo de

elétrons” (televisão).

“As invenções para transporte e comunicação vão amenizar as

diferenças regionais e nos nivelar”.

Fonte: Revista EXAME de 15Dez11

 1931
William Ogburn PROSPECÇÕES
PARA 2011

“Os padrões de vida serão mais elevados”.

“A fome, como uma força motriz de revoluções, não será mais

um perigo.”

A família será “menos estável”.

“A taxa de divórcios será bem maior do que a de agora. A vida

das mulheres será mais como a dos homens, elas vão passar
mais tempo fora de casa”.

Fonte: Revista EXAME de 15Dez11

 vídeo
Philco – Ford
Futuro
1967 - 1999

vídeo
GE
imaginando o futuro
1954
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

•  Não é ciência

•  É uma arte

•  É uma indisciplina intelectual

•  Não é para amadores

Michel Godet
 A PROSPECTIVA NO TEMPO

•  Egito
•  Grécia
•  Roma
•  Livro do Apocalipse
•  Renascimento – Nostradamus
•  Séc. XIX e XX – Julio Verne, H. G. Wells, Aldous Huxley e George
Orwell
•  Rand Corporation
•  Herman Kahn – “O Ano 2000”
•  “Sociedades para o Estado do Futuro” (Alemanha)
•  “Centro Internacional de Prospectiva” e “Projeto Futuríveis” (França)
•  “Fazendo 2000” (Inglaterra)
•  MIT – ‘70 – “Limites do Crescimento” e “Além dos Limites do
Crescimento”
A PROSPECTIVA NO MUNDO
 A PROSPECTIVA NO MUNDO
•  “Projeto do Milênio”, da ONU
•  World Futures Studies Federation, França.
•  Shell – Pierre Wack , Peter Schwartz e Kees van der Heijden
ü  Stanford Research Institute e GBN – Global Business
Network
•  NIC – EUA "O Relatório da Cia - Como Será o Mundo em 2020"
e "O Novo Relatório da Cia - Como Será o Amanhã“ – Heródoto
Barbeiro
•  CEPAL (Chile)
•  México: “Associação Mundial de Prospectiva Social” e “Comissão
Especial da Câmara dos Deputados sobre Prospectiva para a
Criação do Futuro do México”.
•  Prospecta Peru
•  Prospecta Colômbia
•  Prospecta Chile
•  Prospecta Argentina
•  Equador
 A PROSPECTIVA NO BRASIL

•  Academia:
ü  Núcleo de Estudos do Futuro da PUC/SP
ü  Programa de Estudos do Futuro (FIA/USP)
•  Setor privado:
ü  Laboratórios de Estudos do Futuro
ü  Sagres
ü  Macroplan
•  Governo: ü  Multivisão
ü  IPEA
ü  SAE / NAE •  Estados:
ü  CGEE ü  Minas Gerais
ü  MAPA ü  Espírito Santo Rede Brasileira
ü  Rio de Janeiro de
ü  Embrapa Prospectiva
ü  ANA ü  Mato Grosso
ü  EPE ü  Tocantins RBP
ü  Goiás
 DIFERENCIAL FIGE

Prospectiva

Dinâmicas
Inteligência
Governantes

Gestão Estratégica
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Cenários futuros

•  Alargar os mapas mentais

•  Identificar as principais tendências

•  Identificar possíveis rupturas de tendência

•  Identificar ameaças e oportunidades

•  Flexibilizar a análise da conjuntura

•  Propor medidas para a construção do melhor futuro possível

•  Propor ações junto aos atores envolvidos

Adaptado de Kees van der Heijden

PROSPECTIVA X PROJEÇÃO
 ESTUDOS DO FUTURO
Adequabilidade
HORIZONTE x ADEQUABILIDADE

Projeção

Prospecção

Horizonte temporal
 Cone de Cenários - Prospectiva

HOJE

CONJUNTURA
ATUAL
PASSADO FUTURO
RETROSPECTIVA PROSPECTIVA

Linha de eventos
Planejamento Avaliação
Estratégico diagnóstica

Análise de
relevância – Intenção
incertezas estratégica
críticas

Descrição Elementos
cenário foco predeterminados

Determinação Elaboração de Morfologia das

políticas incertezas
cenários prospectivos
estruturantes críticas
— Modelo SAGRES —

Identificação Consulta
cenário foco Áugures

Identificação
Processamento
cenários de
Consulta
referência e
Áugures
otimista
Incertezas críticas
 Contexto das Incertezas

•  Sob controle
Contexto •  Sob influência
•  Extrínsecas
 O CONTEXTO DAS INCERTEZAS

Sob controle

Sob influência

Extrínsecas

Incertezas sob controle – normalmente estão no ambiente interno

Incertezas sob influência – impactam e podem ser impactadas pela organização
Incertezas extrínsecas – impactam mas não podem ser
impactadas pela organização
Incertezas
contexto

Incertezas sob controle

Incertezas sob influência
Incertezas extrínsecas
 ANÁLISE DE RELEVÂNCIA

DETERMINAÇÃO DAS INCERTEZAS CRÍTICAS

INCERTEZA

RELEVÂNCIA
ELEMENTOS PREDETERMINADOS

•  Normalmente incertezas pouco incertas

•  Atenção para o horizonte temporal

•  Deverão constar de todos os cenários

•  Uma única hipótese

•  Poderão surgir outros ao longo da

análise morfológica e da descrição dos
cenários
MORFOLOGIA DAS INCERTEZAS CRÍTICAS
Morfologia das Incertezas Críticas
 CONSULTA ÁUGURES

CONSULTA DELPHI

-  Após a Segunda Guerra Mundial

-  Adaptação dos Jogos de Guerra
-  Homenagem ao Oráculo de Delphos
-  Rand Corporation (Califórnia) – Projeto Delphi (anos
50)
-  Hermann Kahn e A. Wiener (The Year 2000 - 1967)
-  World Future Society
-  Michel Godet
Ordenamento
das hipóteses

Análise de
consistência
DIAGNÓSTICO

ANÁLISE
PROSPECTIVA
 CENÁRIO
PROSPECTIVOS

O"mista  
incertezas

Foco  

Polí%cas  e    
obje%vos  estratégicos  

Referência  

Horizonte temporal
 Descrição de Cenários

Exemplo

Estado de Goiás

http://www2.seplan.go.gov.br/
 VISÃO PROSPECTIVA

Cenário  Foco  

Plan.  Estr.   Plan.  Estr.   Plan.  Estr.  

2016   2021   2026  
2021   2026   2031  
Análise  
Prospec%va  
(2031)   Obj.  Estr.   Obj.  Estr.   Obj.  Estr.  
2021   2026   2031  

Obje%vos  Estratégicos  
 Análise  Prospec%va  
(2031)  

OBJETIVOS
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 MPMA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLANO DE
INÍCIO DO ANÁLISE
COMUNICAÇÃO DA
PROJETO PROSPECTIVA
ESTRATÉGIA

DESDOBRAMENTO
E ALINHAMENTO

PLANEJAMENTO PLANOS DE
ESTRATÉGICO TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO
E
DIAGNÓSTICA DO PROJETO
AVALIAÇÃO

PRAZO DE EXECUÇÃO – 12 meses – Dez/2015 – Nov/2016

 Missão
Visão

Componentes Valores
Objetivos Estratégicos
Indicadores e metas

Processos, ações, projetos e iniciativas de

maior relevância para o cumprimento dos
objetivos estratégicos.
 OBJETIVOS

INCERTEZAS
•  Descrição sintética
•  Verbo no infinitivo
•  Não são quantificados
•  Quantificáveis
•  Abrangentes – toda a Instituição
•  Orientados para o longo prazo
•  Ser de responsabilidade da Alta Administração, como um
todo, ou ser diretamente por ela supervisionados
•  Foco nas entregas para a sociedade.
 Perspectivas Estratégicas
(exemplos)
•  Aprendizagem a crescimento

•  Pessoas e tecnologias

•  Orçamento e finanças

•  Processos finalísticos (internos e externos)

•  Entregas para a sociedade

•  Entregas para a nação

 INDICADORES E METAS

Finalidade
Controlar, comunicar e aprimorar o desempenho institucional

Indicadores
Representações quantificáveis das atividades e dos produtos
relacionados aos Objetivos Estratégicos institucionais.

Metas
Índices de desempenho ou de resultados que se espera
alcançar em determinado período.
 INDICADORES
Componentes
•  Medida – métrica qualitativa ou quantitativa
•  Fórmula – para processamentos dos dados que integram a medida.
•  Padrões de comparação, sfc.
Características:
•  Disponibilidade
•  Simplicidade
•  Baixo custo de obtenção
•  Estabilidade
•  Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu
•  registro e manutenção;
•  Representatividade (importância e abrangência)
•  Padrões de comparação, sfc.
Tipos
•  Indicadores de eficiência (produtividade)
•  Indicadores de eficácia (qualidade)
•  Indicadores de Efetividade (impacto)
 METAS

Características
Componentes
•  Mensuráveis
•  Objetivo
•  Desafiadoras
•  Valor
•  Viáveis
•  Prazo
•  Relevantes
 INFORMAÇÕES RELEVANTES

ü  Para cada objetivo, pelo menos um indicador

ü  Para cada indicador, pelo menos uma meta

ü  Medir tudo?

ü  Medir o que é relevante

ü  Responsáveis

ü  Periodicidade

ü  Sistema de coleta

ü  Ferramentas informatizadas

Perspectiva: APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Objetivo Estratégico 8: Estruturar Escritório de Projetos (PMO).

Indicadores Operacionais: Metas

- Prazo de implantação do Escritório
de Projetos.
- Escritório Implantado. 2014 2015/2023 2024/2030
- Resultados do Escritório (% de
Projetos acompanhados pelo
Elaborar Plano do - Implantar o - Conquistar status
Escritório). Escritório até dez/ Escritório até dez/15. de “Escritório
Indicador Síntese: IRPMO 14. - Conseguir que Benchmarking” na
Periodicidade: semestral, após 100% dos Projetos área nuclear e de
implantação. estejam monitorados defesa até 2025.
pelo Escritório até
dez/2018.

Área responsável: Diretoria Técnica-Comercial em Parceria com a Diretoria de Administração e Finanças e

Assessoria de Planejamento Estratégico.

Macro-ações, etapas antecedentes ou iniciativas sugeridas:

- Realização de estudo e elaboração do Projeto do Escritório (base PMBOK 5ª Edição).
- Formação de Banco de Talentos interno e externo para atuar no PMO (Project Management Office).
- Atuação integrada do Escritório com a Assessoria de Planejamento Estratégico e com a Sala de Situação.
- Certificação PMP de Coordenadores/Gestores internos da Amazul para atuação no Escritório.
- Identificação e implantação de tecnologias e metodologias de ponta no Escritório.
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Prof. Raul Sturari

Prof. Verônica Korílio
Agosto de
Prof. Mário Andreuzza
2012
 Desdobramento da Estratégia
O Estado da Arte da Gestão
Organizacional

Prof. Raul Sturari

Prof. Verônica Korílio
6. Desdobramento e Alinhamento
da Estratégia
NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 MPMA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLANO DE
INÍCIO DO ANÁLISE
COMUNICAÇÃO DA
PROJETO PROSPECTIVA
ESTRATÉGIA

DESDOBRAMENTO
E ALINHAMENTO

PLANEJAMENTO PLANOS DE
ESTRATÉGICO TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO
E
DIAGNÓSTICA DO PROJETO
AVALIAÇÃO

PRAZO DE EXECUÇÃO – 12 meses – Dez/2015 – Nov/2016

DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO DA
ESTRATÉGIA

Oportuno afirmar que o desdobramento e

alinhamento, se bem conduzidos e
complementados por práticas de monitoramento
e avaliação da estratégia (RAEs), acabam por
delinear o Modelo de Gestão Estratégica da
organização.
I - Formulação do Plano Estratégico
II - Desdobramento e alinhamento da
estratégia (Tático-operacional)
III - Execução da estratégia
IV - Comunicação, monitoramento e
avaliação com apoio de TI
V – Correção de rumos
 Modelo de Gestão Estratégica
Ganhos Internos: do MPMA
Gera legitimidade e
motivação, funciona Ganhos Externos:
como guia e norteia as PEI Gera credibilidade junto ao
ações das pessoas. 2016-2021 Público, sociedade brasileira
e demais partes interessadas.
(stakeholders)
Mapa
Estratégico

Planos Tático-Operacionais
PET/PDTI, Objetivos Táticos

Portfólio de Projetos e Iniciativas

Priorização dos Projetos para alocação de recursos

Planos de Ação – Cronogramas – Sistema de TI

Reuniões de Análise da Estratégia – RAE/RAT/RAO
(Alinhamento ao PPA e ao Orçamento do MPMA)
Estrutura de Planejamento Organizacional

Etapas   Quem  Orienta   Componentes  

•  Negócio
Direção •  Missão
Planejamento Líderes •  Visão 2021
Estratégico •  Valores
•  Fatores Críticos de Sucesso
•  Mapa e Plano Estratégico
GESTORES DA
Planejamento ESTRATÉGIA E •  Mapas de Contribuição
Tático DEPARTAMENTOS •  Indicadores e Metas
•  Projetos, Iniciativas, Processos
•  Ações Prioritárias
•  RAEs e RATs

•  Planos de Ação (com seus

Planejamento DEMAIS GESTORES Indicadores e Metas Operacionais)
Operacional E COLABORADORES •  Cronogramas de Execução
•  Reuniões Operacionais (RAOs)
 Para desdobrar, cada área deve responder às
seguintes questões acerca dos Objetivos Estratégicos

Missão:   Desenvolver  e  aplicar  tecnologias  e  gerenciar  projetos  e  processos  necessários  aos  Programas  Nuclear  Brasileiro;  Nuclear  da  Marinha;  e  de  Desenvolvimento  de  
Submarinos,  para  contribuir  com  a  independência  tecnológica  do  país,  e  em  benefício  da  nossa  sociedade.
Visão   2030:   Ser   detentora  de  tecnologia  própria,  nas  áreas  nuclear  e  de  construção  de  submarinos,  e  ser  reconhecida  nacional  e  internacionalmente  pela  excelência  de  
ü Quais  desafios  este  obje%vo  do  gera  
para  a  nossa  área?  
seus  produtos  e  de  seus  serviços.

Conhecimento   Profissionais  
Tecnologias  para  o   Conhecimento   Tecnologias   Profissionais  
Nação

para  o   qualificados  na  

desenvolvimento   nuclear nucleares qualificados  na  
desenvolvimento   área  de  
de  submarinos área  nuclear

ü   O  que  nossa  unidade  deve  realizar  

de  submarinos submarinos

Orçamento e
Participar  do   Participar  do   Participar  do   Participar  do   Participar  do   Participar  do  
Finanças
empreendimento   empreendimento   empreendimento   empreendimento   empreendimento   empreendimento  
SN-­‐BR RMB RBMN EBN LFN VIP
Assegurar  o  
Processos finalísticos

para  que  possamos  alcançar  este  

orçamento  
Participar  do   Participar  do  empreendimento  Depósito  Complementar   Participar  da  produção  de   necessário  à
empreendimento  LABGENE de  Armazenamento  de  Combustível  Nuclear combustível  nuclear execução  da  
estratégia
Viabilizar  a  comercialização   Obter    e  manter  certificações  

obje%vo?  
Fomentar  a  implantação   Contribuir  para  a  
de  produtos  e  serviços   nacionais  e  internacionais  na  
de  novas  indústrias área  de  PD&I Garantir  a  
próprios  e  de  parceiros área  nuclear
sustentabilidade  
financeira
Fortalecer-­‐se  junto  às   Fortalecer  e  harmonizar  as  relações  com   Promover  parcerias  para  a  qualificação  

ü De  que  outra  forma  nossa  unidade  

organizações  representativas instituições  públicas  de  interesse institucional  e  profissional Buscar  recursos  de  
outras  fontes

Implantar  Sistema  
Aprendizagem e crescimento

Estruturar  Escritório   Desenvolver  

Promover  a  Gestão   Formalizar  Unidades  
de  Gestão  

pode  contribuir  para  a  consecução  

de  Projetos  (PMO) competências   Tecnologia da
do  Conhecimento Operacionais  
Integrada  (SGI) profissionais Informação
Adequar  a  estrutura   Implantar  modelo  de   Assegurar  infraestrutura Desenvolver    e  implantar  
organizacional  aos   gestão  do  desempenho   física  compatível  com  as   Plano  de  Comunicação   Prover  soluções  em  
desafios  institucionais (meritocracia) especificidades  da  empresa Institucional  

deste  obje%vo?  
ambiente  tecnológico  
integrado,  seguro  e  de  
Promover  a  qualidade   Assegurar  a   Desenvolver    cultura   Estabelecer  parcerias alto  desempenho
de  vida  e  valorização   competitividade  junto   organizacional    fundamentada   e  participar  de  joint
das  pessoas ao  mercado  de  trabalho nos  valores  institucionais ventures

Valorização  do   Responsabilidade  social,  ética  e   Saúde,  bem  estar  e  proteção   Proatividade,  iniciativa  e  
Valores

conhecimento  e   transparência   radiológica  dos  colaboradores   velocidade  de  atuação  

de  tecnologias   Segurança  e  sustentabilidade   Accountability e  credibilidade   Proteção  ambiental  

Obje"vo  de   Obje"vo  de   Obje"vo  de  

Contribuição  3   Contribuição  3   Contribuição  3  
 O desafio da elaboração dos Planos Tático-operacionais

Estratégico → Tático-Operacionais das Áreas

CAOP 1 Portfólio e
Planos de Ação
dos Projetos e
Iniciativas

Portfólio e Planos
CAOP 2 de Ação dos
Projetos e Execução dos
Iniciativas
Projetos e
Plano Portfólio e Planos Iniciativas (e
Estratégico CAOP 3 de Ação dos Processos)
2016-2021 Projetos e
Iniciativas
oio e Planos de Monitoramento
CAOP 4 e Avaliação
Ação dos Projetos
e Iniciativas
Gestão da
Assessorias de Portfólio e Planos Estratégia
Planejamento de Ação dos
Projetos e
Iniciativas RESULTADOS
 DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO DA
ESTRATÉGIA

O desdobramento tem como ponto de partida os

Objetivos do Plano Estratégico e seus produtos são
os Planos Tático-operacionais.
A fase de desdobramento e alinhamento deve levar
em conta a capacidade de execução, o orçamento,
a disponibilidade financeira, os projetos já em
andamento na organização, questões do clima e da
cultura e outros elementos que mereçam ser
observados.
7. Plano Diretor de
Tecnologia da Informação –
PDTI (e o PETI)
A figura apresenta a relação entre o
Planejamento Estratégico da
organização e o PDTI
 GOVERNANÇA CORPORATIVA

Ativos Ativos Ativos

Humanos Financeiros Físicos

Propriedade Stakeholders
Intelectual

GOVERNANÇA DE TIC

Alinhamento Controles
com o Negócio Robustos
Eficiência
Operacional
 Base Legal para Elaboração de PETI e PDTI

CF/1988
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência [...].”

Art.165 “A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada,

as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas
de duração continuada.”

“Art. 174. Como agente normativo e regulador da atividade econômica, o Estado

exercerá, na forma da lei, as funções de fiscalização, incentivo e planejamento,
sendo este determinante para o setor público e indicativo para o setor privado.”

A IN 04/2010, art. 2, inciso XXII do MPOG, define o PDTI, como um

“instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de
Tecnologia da Informação que visa atender às necessidades tecnológicas e de
informação de um órgão ou entidade para um determinado período”.
 Outros Instrumentos de consulta para o PDTI

Para a elaboração do PDTI, devem ser consultados os seguintes

Instrumentos de Gestão:

◦ Plano Plurianual – PPA.

◦ Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO.
◦ Lei Orçamentária Anual – LOA.
◦ Estratégia Geral de Tecnologia da Informação – EGTI.
▪ Planos de Execução.
▪ Auto-diagnóstico e Plano de Metas.
◦ Planejamento Estratégico Institucional – PEI.
◦ Regimento(s) Interno(s) da Organização.
◦ Competências Legais do órgão.
◦ Planejamento de TI e Plano de Metas anterior;
◦ Modelos e Padrões de Governo Eletrônico: e-Ping, e-Mag, e-PWG;
◦ Leis, decretos, instruções normativas, acórdãos e demais regulamentações;
◦ Outros documentos pertinentes.
 Processo de Elaboração do PDTI

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
 Processo de Elaboração do PDTI

PLANEJAMEN
PREPARAÇÃO DIAGNÓSTICO
TO

“Para descrever o processo de elaboração do PDTI utilizou-se a

notação para modelagem de processos de
negocio denominada BPMN – Business Process Modeling Notation.”
Bases Metodológicas do PETI e PDTI
PERFORNANCE DA ORGANIZAÇÃO EM TI

PLANO DIRETOR
DE TI - PDTI

Ambiente da
Tecnologia da
Informação
 PDTI MPMA 2015-2016 – Fatores Críticos de Sucesso

Os Fatores Críticos de Sucesso são as condições que precisam,

necessariamente, serem satisfeitas para que o PDTI tenha
sucesso, tais como: credibilidade, compromisso e aceitação.
Esses fatores precisam ser observados, tornando-se condições
fundamentais a serem cumpridas para que a CMTI alcance seus
objetivos. Para esse PDTI, são considerados fatores críticos:

•  Participação ativa do Comitê Estratégico de Tecnologia da

Informação (CETI);
•  Controle e acompanhamento dos Projetos e Ações derivados
do PDTI;
•  Apoio da Administração Superior do MPMA;
•  Disponibilidade orçamentária e de recursos humanos;
•  Interferência de ações não planejadas; e,
•  Plena colaboração de todos entes envolvidos.
O PDTI tem como os principais objetivos:

1) Apontar os principais desafios da organização e as

estratégias de TI para enfrentá-los.
2) Estabelecer parâmetros que viabilizem as decisões
relativas à gestão de serviços e recursos de TI da
organização em alinhamento com as diretrizes do
Ministério Público.
3) Dar visibilidade para a organização da lógica de atuação
da área de TI e o seu valor agregado para a organização.
4) Demonstrar o papel chave que a TI tem a desempenhar
para o sucesso da instituição, por meio dos seus serviços
prestados e, consequentemente, para a sociedade.
Benefícios com o Planejamento de TI
•  Alocação mais adequada dos recursos da área de TI de
acordo com as prioridades institucionais e com os resultados
esperados.
•  Obtenção propostas mais vantajosas para a Administração
Pública (economicidade).
•  Fortalecimento das ações de TI (efetividade).
•  Facilitação da Gestão dos recursos da TI (governança).
•  Geração de valor para o órgão pela atuação estratégica da
TI.
•  Satisfação dos “clientes” da TI (áreas finalísticas).
•  Disciplina a utilização dos recursos orçamentários para a
área de TI.
•  Maior transparência para o cidadão.
•  Maior compartilhamento de informações.
8. Execução,
Monitoramento e
Avaliação e Comunicação
da Estratégia
 Prospectiva
METODOLOGIA Estratégica FERRAMENTAS INTEGRADAS

FIGE DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento
Estratégico
Avaliação
égi ia

Diagnóstica e Planejamento
ca

Bala card
Sco
Est ligênc

Análise Tático
Prospectiva

re
nce
rat

Intenção Planejamento
e
Int

Estratégica Operacional

d
Ações corretivas

Monitoramento
e Avaliação

Execução

Tecnologias de Informação
e Comunicação
 MPMA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLANO DE
INÍCIO DO ANÁLISE
COMUNICAÇÃO DA
PROJETO PROSPECTIVA
ESTRATÉGIA

DESDOBRAMENTO
E ALINHAMENTO

PLANEJAMENTO PLANOS DE
ESTRATÉGICO TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

MONITORAMENTO
AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO
E
DIAGNÓSTICA DO PROJETO
AVALIAÇÃO

PRAZO DE EXECUÇÃO – 12 meses – Dez/2015 – Nov/2016

 CAPACIDADE DE EXECUÇÃO DA
ESTRATÉGIA

PESSOAS E
COMPETÊNCIAS

INSTALAÇÕES E
TECNOLOGIAS EQUIPAMENTOS
e Comunicação RECURSOS
INSTITUCIONAIS

ORÇAMENTO
ADMINISTRATIVOS
E FINANÇAS
 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Kaplan e Norton, na Estratégia em Ação, destacam que “a

implementação da estratégia começa pela capacitação e
envolvimento das pessoas que devem executá-la.” Afirmam
que algumas organizações mantêm suas estratégias apenas
no nível da alta administração e a implementação é feita de
modo centralizado. Uma pesquisa da década de 1980 (há
outras feitas na última década), realizada com 275 gestores
mostrou que “a capacidade de executar a estratégia é mais
importante do que a qualidade da estratégia em si. Essa
mesma pesquisa evidencia que menos de 10% das
estratégias formuladas com eficácia nas organizações
estudadas foram implementadas com êxito.
 A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

A execução ocorre no nível dos Projetos, das Iniciativas e

dos Processos da Organização, de maneira que os Planos
de Ação exercem papel fundamental nesse processo.

Esses planos traduzem um segundo nível de

desdobramento e têm como ponto de partida os Projetos e
Iniciativas definidos num Portfólio de prioridades.

Todos  os  Projetos  ou  Inicia"vas  em  andamento  na  organização  

devem  ser  alimentados  e  monitorados  por  meio  de  ferramenta  
tecnológica  de  apoio  à  gestão.      
 EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Alguns fatores críticos para o êxito da execução:
1.  Transparência gera confiança
2.  Conscientize as equipes sobre eventuais mudanças
3.  Gestão significa escolhas
1.  Não é possível atender a 100% das expectativas
4.  Tenha processos para tratamento de exceções
5.  Defina responsáveis, indicadores e metas e capacite
muito
6.  Promova a integração funcional permanentes
Comunique, comunique, comunique.
DEFICIÊNCIAS NA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

BAIXO ENVOLVIMENTO DAS

PARTES INTERESSADAS

AUSÊNCIA DE SISTEMAS DE
COMPROMETIMENTO DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO

MONITORAMENTO E
Obstáculos para a

AVALIAÇÃO
FALTA DE

execução da Estratégia e
implementação de um
Modelo de Gestão

FALTA DE ADERÊNCIA ENTRE O

PLANO ESTRATÉGICO E SEUS
DESDOBRAMENTOS
Monitoramento, Avaliação e
Comunicação da Estratégia
 Ser o Banco indispensável ao desenvolvimento de Minas Gerais

Acionistas
A1 Gerar valor econômico, social e ambiental para a sociedade mineira assegurado o retorno financeiro esperado pelo acionista

MAPA  do  PEI  

A4 Destacar-se como o braço financeiro do Governo de Minas Gerais
A2 Aumentar receitas para implementação das políticas públicas e sociais A3 Otimizar custos e despesas

C1 Ampliar significativamente o volume C2 Ser o principal financiador de C3 Entregar soluções que viabilizem projetos
de negócios com o setor privado investimentos dos municípios mineiros especiais de interesse do Estado de Minas Gerais

Clientes
C4 Ser reconhecido pelos clientes • Foco do cliente • Condições adequadas de financiamento • Agilidade na concessão de crédito
como um parceiro de valor
• Atendimento diferenciado • Soluções inovadoras • Credibilidade • Facilidade de acesso ao Banco

Produtos e Serviços Clientes

Processos Internos
P1 Ter portfólio de produtos e P2 Ter processo de P4 Ter excelência no
serviços atrativos na percepção dos P3 Ampliar a carteira
concessão de crédito ágil relacionamento com os
clientes que garantam negócios de clientes clientes selecionados
e seguro
rentáveis para o BDMG

Gestão
P5 Ter gestão de P6 Gerenciar riscos P7 Ter gestão eficaz das P9 Aprimorar e
processos para P8 Fortalecer e
para otimizar informações estratégicas consolidar a governança
assegurar resultados ampliar parcerias
efetivos resultados para o negócio. corporativa no BDMG

Pessoas Organização TI

e Crescimento
Aprendizado
AC2 Ser eficaz na AC3 Ter gestão da AC4 Assegurar
AC1 Atrair, desenvolver cultura que consolide os bom clima AC5 Ter soluções
e reter pessoas comunicação tecnológicas
comprometidas e com integrada valores estratégicos organizacional eficazes que
elevado desempenho otimizem a gestão
VALORES ESTRATÉ
ESTRATÉGICOS
1 - Compromisso com o sucesso e a satisfação do cliente. 5 - Ética e transparência.
2 - Excelência na gestão e atuação inovadora. 6 - Orientação para resultados.
3 - Valorização e integração das pessoas. 7 - Compromisso com o acionista.
4 - Compromisso com a qualidade de vida e com a sustentabilidade.

Mapa Estratégico

Mapa Estratégico do
MPMA 2016-2021

ÁREAS  do  MAPA  

Mapas  Tá%cos  ou  
de  Contribuição  
Painel  de     Painel  de   Painel  de     Painel  de     Painel  de  
da  Estratégia   Contribuição    Contribuição   Contribuição   Contribuição     C ontribuição  
         

ÁREAS  OPERACIONAIS  
Metas  e  Planos  de  
Trabalho  

EQUIPES  DE  TRABALHO  

Metas  e    Planos  de  Trabalho  
 Monitoramento, Avaliação e
Comunicação da Estratégia

Na visão John Kennet Galbraith, o mundo real tem

restrições impostas pela natureza humana, pela
história e por padrões de pensamento profundamente
arraigados. Quando, porém, o tema em questão é
“monitorar e avaliar”, os então padrões de
pensamento colocam-se como verdadeiras armaduras
de auto-proteção, e isso vale para os indivíduos e para
as organizações.
 Monitoramento, Avaliação e
Comunicação da Estratégia

Propósito do monitoramento:
Ø  Cria um ambiente onde a liderança pode, ativa e
sistematicamente, gerenciar a estratégia.
Ø  Líderes podem discutir o desempenho da
organização na execução da estratégia e tomar
decisões estratégicas.
Ø  Ajuda a identificar gaps na estratégia ou áreas
que apresentam desempenho baixo e que
requerem atenção.
 MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO e
Comunicação da Estratégia

Orientações para o monitoramento:

Ø  Desenvolver um processo confiável e sistematizado.
Ø  Identificar papéis claros e responsabilidades.
Ø  Implantar um bom sistema de relatórios.
Ø  Realizar as RAEs sistematicamente.
Ø  Focar a discussão da RAE em objetivos estratégicos.
Ø  Fazer a análise disciplinada e sistemática dos objetivos,
indicadores e metas.
 MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO e
Comunicação da Estratégia

O Mapa Estratégico é um fortíssimo

documento de comunicação da estratégia. Ali
estão descritos, em linguagem clara e sintética o
que deve ser do interesse de todos, os ALVOS.

Os Mapas Estratégicos possibilitam que as organizações

descrevam e ilustrem, em linguagem clara e fluente, os
seus objetivos, a visão e a missão, os mercados-alvo,
seus valores, as entregas ou resultados que se propõe
realizar.
 RAEs  –  Amadas  ou  Odiadas  

As conhecidas, admiradas ou odiadas RAEs –

Reuniões de Análise da Estratégia – se bem utilizadas
podem ser consideradas mecanismos altamente
eficazes para comunicar a estratégia, monitorar e
avaliar sua execução, gerar comprometimento de toda
a organização com a estratégia, promover a motivação
dos colaboradores, capacitar e desenvolver
competências, criar integração sinergia intra e inter
unidades e equipes de trabalho.
Etapas de uma RAE

Preparação   Realização   Pós-­‐reunião  

Análise prévia Definição Consolidação

RAE
dos gestores da pauta
AGOSTINHO ZANELLA LEONAN NILO
 Etapas de uma RAE
Preparação Realização Pós-reunião
Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Data: A%vidades:  
D - 10 •   Levantamento  das  informações.  
•   Análise  dos  indicadores  e  dos  projetos  (Sistema  de  
Execução  da  Estratégia).  
•   Análise  da  execução  das  decisões  tomadas  na  RAE  
anterior  (quando  houver).  
•   Levantamento  de  recomendações  para  correção  de  
rumos.  
Etapas de uma RAE
Preparação Realização Pós-reunião
Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Por concentrar informações

fornecidas por gestores de toda a
organização em relação à execução dos
projetos estratégicos, a Assessoria de
Gestão Estratégica é uma Unidade
fundamental durante a fase de
preparação para a RAE
 Etapas de uma RAE
Preparação Realização Pós-reunião
Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Data: Importante:
Para que a reunião seja efetiva na tomada de decisões, é
D - 10 preciso que os participantes estejam devidamente
preparados, já cientes da pauta a ser discutida

Elaborar análises objetivas contendo as causas de

determinado desempenho (relacionando objetivos, indicadores e
projetos/planos de ação)

É essencial apresentar soluções para os desvios ocorridos

 Etapas de uma RAE

Preparação Realização Pós-reunião

Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Data: Atividades:
D–5 •  Consolidação das análises e recomendações.
•  Disponibilização do relatório aos participantes.
•  Definição e comunicação da pauta aos
participantes.
•  Reuniões preparatórias internas (RAT-RAO).
•  Impressão do material de apoio.
D–1
•  Confirmação das participações e apresentações.
 Etapas de uma RAE

Preparação Realização Pós-reunião

Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Data: A pauta deverá conter:

D–5 •  Acompanhamento das decisões tomadas na última
reunião.
•  Visão geral do desempenho da estratégia.
•  Discussão dos objetivos com desempenho abaixo do
esperado (e outros relevantes).
•  Deliberações sobre os pontos discutidos (plano de ação,
D-1 responsável e efeitos esperados).
•  Recomendações e proposta de solução dos responsáveis.
 Etapas de uma RAE

Preparação Realização Pós-reunião

Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Data: Duração: Importante:

No Cerca de 3h Recomenda-se que a reunião seja
Dia Frequência: muito mais focada em...
Trimestral •  Perguntas a serem respondidas
•  Discussões sobre as propostas
Atividades:
de soluções trazidas pelas Áreas
• Realização da reunião
Responsáveis pelos Projetos
• Documentação das
... do que na análise de desempenho
deliberações: o quê,
passado.
quem e quando.
 Etapas de uma RAE
Preparação Realização Pós-reunião
Análise prévia Definição
RAE Consolidação
dos gestores da pauta

Data: Atividades: Importante:

D + 1 •  Documentar, Todas as pessoas envolvidas
comunicar e colher devem ter acesso ao que foi
feedbacks sobre os tratado na reunião. Isso promove:
temas discutidos e
•  Compreensão acerca do papel de
decisões tomadas
cada um na Estratégia do MPMA.
(adequando
mensagem ao público) •  Responsabilidade conjunta sobre
•  Iniciar execução dos os resultados.
planos de ação •  Gestão transparente.
deliberados
 GESTÃO ESTRATÉGICA

Gestão Estratégica é um Processo contínuo e

dinâmico de planejamento, implementação,
monitoramento e avaliação, liderança e controle,
por intermédio do qual as organizações
determinam “onde estão”, para “onde querem ir” e
“como irão chegar lá”, agindo em conformidade
com o planejado, mas ajustando-o continuamente,
conforme a evolução da conjuntura e do cenário.
 Mobilizar a Mudança
por meio da Liderança
Executiva

Traduzir a Estratégia em Transformar a Estratégia

Termos Operacionais em Processo Contínuo

ORGANIZAÇÃO
ORIENTADA
PARA A
ESTRATÉGIA Motivar para Transformar
Alinhar a Organização
a Estratégia em Tarefa de
com a Estratégia
Todos
Gestão Estratégica é um Processo contínuo, dinâmico e
flexível de planejamento, implementação, monitoramento e
avaliação, por intermédio do qual as organizações determinam
“onde estão”, para “onde querem ir” e “como irão chegar lá”,
agindo em conformidade com o planejado, mas ajustando-o
continuamente, conforme a evolução da conjuntura e do cenário.
É um modelo de Gestão Compartilhada.
 GESTÃO DA
ESTRATÉGIA

A figura que melhor representa a gestão da estratégia é o antigo,

conhecido e altamente eficaz PDCA, desde que gerenciado com
competência e inteligência organizacional.
Devem ser observados e atendidos todos os requisitos em cada grande
momento do ciclo da ferramenta.
Fazer gestão estratégica é um conceito amplo, genérico, complexo e
desafiador. Requer pessoas preparadas, competentes e com alto nível
de motivação e comprometimento.
 9. Encerramento do Projeto

Seminário de
Encerramento e
procedimentos
finais
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Prof. Raul Sturari

Prof. Verônica Korílio
Agosto de 2012
Prof. Mário Andreuzza