b Ramiro Gonçalez
Engenheiro de Produção pela
A HIPERCONCENTRAÇÃO NO MERCADO
VAREJISTA: O EXEMPLO WAL-MART
MODELO DE SUCESSO NO MUNDO DO VAREJO TEM DEFENSORES E CRÍTICOS
Parece existir uma tendência inexorável à concentração varejista.
Essa movimentação tem como núcleo-motor a América do Norte,
onde um aumento da densidade em alguns canais varejistas tem
mudado o ambiente competitivo e influenciado as decisões de
compra dos consumidores. Esse adensamento tem provocado
efeitos em várias regiões do mundo e o Brasil já sente os reflexos
dessas mudanças.
A concentração varejista não é tendência nova. Novas são as
medidas superlativas dessa concentração. No passado, a Sears,
que já foi a maior rede varejista americana, proprietária do que já foi
o maior edifício do mundo (Sears Towers) e inventora do catálogo
de vendas, nunca atingiu uma participação de mercado superior a
9%. Isso mudou drasticamente. Atualmente, uma única rede
varejista concentra vendas de até 40% do mercado em algumas
categorias, como fraldas e detergente em pó, segundo a ACNielsen
2004. Qual é a origem desse verdadeiro “buraco negro” varejista?
O Wal-Mart, o novo ícone do capitalismo global.
POLI– USP, mestre em Ciências
da Comunicação pela ECA – USP
e MBA em Marketing FIA – USP.
Professor dos cursos de graduação
e pós-graduação da FAE Business
School – Centro Universitário.
e-mail: ramirogon@uol.com.br
Em 1962, um pequeno comerciante – Sam Walton – abriu sua primeira
loja de descontos na cidade de Rogers, Arkansas, com o nome de
Wal-Mart. As vendas quase atingiram US$ 1 milhão em seu primeiro
ano. Esse volume de vendas a colocava na mesma categoria de
centenas de pequenas lojas familiares que existiam no interior do
país e que tinham alto índice de mortalidade após os três primeiros
anos de funcionamento. Entretanto, esse caso foi diferente.
A partir dessa loja, em um dos estados mais atrasados dos EUA
(Arkansas), tendo como base uma cidade com menos de 5.000
habitantes (Bentonville), o Wal-Mart vem crescendo a taxas
geométricas desde sua fundação.
Nesta semana em que você está lendo este artigo, mais de 100
milhões de consumidores irão visitar as 3.300 lojas do Wal-Mart na
América do Norte, deixando em seus caixas, a cada dia,
aproximadamente, US$ 1 bilhão. Para se ter uma ordem de
comparação, o Wal-Mart americano fatura em uma semana o que b
revista FAE BUSINESS número 11 junho 2005 31
o Pão de Açúcar fatura em um ano. Lendo os mesmos números de
outra forma, o Pão de Açúcar precisará mais de cinqüenta anos
para faturar o mesmo que o Wal-Mart fatura em um ano.
Esse poder de compra influencia fornecedores, funcionários,
competidores e, principalmente, clientes.
O Wal-Mart americano
fatura em uma semana o que
o Pão de Açúcar fatura em
um ano. Lendo os mesmos
números de outra forma, o
Pão de Açúcar precisará
mais de cinqüenta anos para
faturar o mesmo que o Wal-
Mart fatura em um ano
b ESSA CONCENTRAÇÃO É BENÉFICA?
A Universidade da Califórnia nos EUA (UCLA) reuniu um grupo
de cientistas (historiadores, antropólogos, economistas e
administradores) para estudar o que chamam de “Fenômeno
Wal-Mart”. Eles acreditam que esse crescimento exponencial
passou a influenciar o meio ambiente, as relações de trabalho e
os hábitos de consumo. As vendas do Wal-Mart, no ano fiscal
2004, foram de US$ 285,222 bilhões, 11% superiores às do ano
anterior.
Apenas no setor trabalhista, o Wal-Mart irá atingir 1,7 milhão de
funcionários em 2005, tornando-se o maior empregador privado
do mundo. Apesar de sua política conservadora às relações
trabalhistas nos EUA (os críticos indicam como supostas práticas
do Wal-Mart: combate à sindicalização, salários inferiores à média
da concorrência, resistência em remunerar horas extras, e planos
de saúde limitados), a empresa continua atraindo exército de
trabalhadores, em busca de uma oportunidade profissional. Seu
lema é motivar pessoas e dar oportunidade de crescimento
profissional, com base em mérito.
Essa avalanche de oportunidades é criada por um poderoso ciclo
econômico: inicia-se na negociação com fornecedores (quem
não quer ser fornecedor do maior canal de distribuição do
mundo?), passa por uma gestão de estoques eficiente (o sistema
de logística foi copiado pelo exército americano) e, finalmente,
pela motivação de seus funcionários mediante um plano de opções
de ações.
O “consumerismo”, termo criado por
Sam Walton, seria, segundo ele, uma
forma mais adiantada de capitalismo,
em que a redução de preços levaria
os consumidores a terem acesso a
mais produtos e benefícios
32 revista FAE BUSINESS número 11 junho2005
maio 2005
Entretanto, da mesma forma que cria uma enorme oferta de
empregos, o Wal-Mart destrói pequenas empresas e seus
empregos diretos e indiretos. O resultado dessa equação é difícil
de mensurar: Quantos ganham empregos? Quantos perdem?
b ESTE É UM JOGO DE SOMA ZERO?
Para os consumidores, as vantagens auferidas por essa máquina
de distribuir mercadorias são muitas. Preços, em média, 15%
inferiores à concorrência para um mesmo item nos EUA, de acordo
com ACNielsen2004.
Essa redução de preços acaba por gerar um efeito definido pela
The Economist como “a deflação Wal-Mart”, ao citá-lo como o
maior agente deflator dos EUA. O Food Market Institute, que
congrega os varejistas americanos (similar à nossa Abras –
Associação Brasileira de Supermercados), estimou que a inflação
americana é reduzida em até 1%, graças ao impacto das
operações do Wal-Mart. O diretor de Relações Internacionais –
Bill Wertz – disse em recente entrevista publicada na IstoÉ
Negócios: “Nós permitimos que as pessoas comprem mais,
gastando menos. Isso é como dar um aumento. Competindo, nós
ajudamos a melhorar a vida dos trabalhadores”.
Sam Walton definiu um termo para sua criação varejista no livro
Made In América – consumerismo. O consumerismo seria, segundo
ele, uma forma mais adiantada de capitalismo, em que a redução
de preços levaria os consumidores a terem acesso a mais produtos
e benefícios.
O historiador Nelson Lichtenstein, que organizou o encontro entre
cientistas para estudar o que chamam de “Fenômeno Wal-Mart”,
diz: “Em cada época da história, uma empresa parece incorporar
um conjunto inédito e inovador de estruturas econômicas e relações
sociais”. Ele se referia a empresas como a General Motors (GM) e
a Microsoft que foram, respectivamente, em meados e no final do
século passado, paradigmas. No caso Wal-Mart, esse fenômeno é
controverso e a sociedade americana está dividida entre dois grupos:
os que apóiam e os que se contrapõem à empresa.
Os fatos mostram que o primeiro grupo leva vantagem numérica
em relação ao segundo. “Qual é a alternativa?”. Diz Wertz, diretor
do Wal-Mart, para IstoÉ Dinheiro: “Deixar que outras lojas cobrem
mais do que as pessoas podem pagar, apenas para manter as
tradições? Eu não entendo essa lógica”. Volume de vendas é a
lógica por trás dessa alternativa.
Volume de vendas são palavras mágicas para um poderoso grupo
econômico, pró Wal-Mart: os fornecedores. A Levis conseguiu um
acordo de distribuição exclusiva e suas vendas subiram 9,7% em
três meses. Por outro lado, o Wal-Mart tem obsessão por redução
de custos, com o objetivo de repassar para seus clientes, e quem
negocia com ele tem de aceitar as rígidas condições de negociação.
O poder de compra do grupo varejista é tão grande que substitui
o fabricante na definição do que o consumidor quer comprar e
impõe condições tão duras aos fornecedores que, muitas vezes,
só a China pode atender.
Outrossim, alguns fornecedores que estão fora da cadeia de
suprimentos do Wal-Mart argumentam que nunca poderão ter escala
para entrar nesse mercado. Ou seja, existe uma concentração e
perpetuação dos participantes dessa cadeia produtiva.
Os grupos que se opõem ao Wal-Mart, basicamente pequenos
empresários, ambientalistas, sindicalistas e alguns fornecedores,
também têm fatos e argumentos para rebater os que aderem ao
modelo, apontando como desvantagens: degradação dos
pequenos negócios, falta de diálogo com os sindicatos e aumento
exagerado do consumo de bens não-duráveis (este último é uma
briga especial dos ambientalistas).
Apesar de as vantagens parecerem superar suas desvantagens,
existem cidades que resistem ao modelo (vide quadro 1).
b QUADRO 1
A cidade californiana de Inglewood, próxima de Los Angeles,
virou símbolo de resistência ao Wal-Mart. Primeiramente,
uma lei aprovada pelos vereadores impediu a instalação de
lojas com mais de 14,4 mil m2 na cidade. Depois, a instalação
foi barrada em um plebiscito, para o qual a rede gastou US$
1 milhão em uma campanha que incluiu anúncios em jornais
e na TV. O prefeito Roosevelt Dorn lamentou o resultado,
alegando que, apesar de os salários serem baixos, a criação
de 1.200 empregos seria algo positivo, numa cidade onde
25% dos jovens de 18 a 25 anos estavam desempregados.
A campanha contra o Wal-Mart foi coordenada por líderes
religiosos e comunitários, recebendo contribuições de
sindicatos, como também de uma rede de supermercado
que atua no Estado, a Safeway.
b O JULGAMENTO DO MERCADO
Um olhar racional sobre essa controvérsia indica que o julgamento
do mercado (não necessariamente o melhor juízo dessa questão)
é extremamente favorável ao Wal-Mart (vide quadro 2).
b QUADRO 2
Para Simon Head, pesquisador da Century Foundation, “O Wal-
Mart é um modelo para o capitalismo do século 21; combina o uso
extremamente dinâmico da tecnologia com uma cultura dirigente
centralizadora e ambiciosa”. Se observarmos o histórico (quadro
3), dois elementos dessa afirmação estarão presentes: tecnologia
e uma ambiciosa visão empresarial.
b QUADRO 3 – Histórico do WAL-MART
• 1969 – Wal-Mart opera com 15 Lojas. Em 1969, a empresa
torna-se uma incorporação.
• 1970 – 38 Lojas em funcionamento, com vendas totalizando
$ 44,2 milhões. 1.500 associados.
• 1971 – 51 Lojas, $ 78 milhões em vendas. Implantam-se a
divisão das ações e o plano de participação nos lucros.
2.300 associados.
• 1972/1974 – Wal-Mart cresce para 100 Lojas, vendas de
236,2 milhões em 1974. 5.800 associados.
• 1975/1976 – 153 Lojas com vendas de $ 478,8 milhões.
• 1977 – 195 Lojas com vendas de $ 678,4 milhões. Ocorre
a primeira aquisição de porte – 16 lojas da Mohr Value Chain.
A revista Forbes classifica o Wal-Mart como o número 1 na
categoria de varejo. 15.000 associados.
• 1978 – 229 Lojas, com vendas de $ 900,2 milhões. Aquisição
da Hutcheson Shoe Company, fundação da Farmácia,
Serviço de Autos e Joalheria. Sam recebe o prêmio de
"Homem do Ano".
• 1979 – A Wal-Mart se torna a primeira empresa varejista a
atingir a marca de $ 1 bilhão de dólares em um período bem
curto. 20.500 associados.
• 1980 – 330 Lojas, com $ 1,6 bilhões.
• 1981 – Segunda aquisição – 92 lojas Kuhn's Big K. São
abertos, na área internacional, os primeiros escritórios da
Wal-Mart em Hong Kong e Taipai. Classifica-se como uma
das cinco empresas mais bem administradas. 41.000
associados.
• 1982 – O aniversário de 20 anos marca vendas totalizando
$ 3,3 bilhões de dólares.
• 1983/1984 – 745 Lojas com vendas totalizando $ 6,4 bilhões.
100 Lojas inauguradas em um só ano. Em 1983, abre o
primeiro Sam's Club em Oklahoma, tornando-se uma divisão
permanente.
• 1985 – O programa "Made in América" é implantado com
êxito. 104.000 associados.
• 1986/1987 – A empresa tem o maior sistema de
comunicação via-satélite nos EUA. São 1.114 Lojas com
vendas de $ 15 bilhões. Funda-se o Walton Institute, para
treinamentos gerenciais. Abrem-se os primeiros
hipermercados. Novamente, o Wal-Mart é classificado como
uma das cinco maiores e mais bem administradas
empresas.
• 1988 – Abrem-se os primeiros supercenters na cidade de
Missouri. Dezesseis Centros de Distribuição estão em
operação. Contam-se 100 Sam's Clubs, com o total de
223.000 associados.
• 1989 – 1.402 Lojas com vendas de $ 25,8 bilhões de dólares.
São 272.000 associados. O sistema de escaneamento de
mercadorias é uniformizado para todas as unidades.
b
revista FAE BUSINESS número 11 junho 2005 33
 • 1990 – 1.573 Lojas com vendas de $ 32,6 bilhões. A
empresa faz a aquisição da Western Merchandise e
MacLaine Company. Torna-se a maior empresa varejista
em faturamento nos EUA. São 328.000 associados.
• 1991 – 1.720 Lojas, com vendas de $ 43,9 bilhões de
dólares. Na cidade do México, inaugura-se a 1ª loja na área
internacional. São 371.000 associados.
• 1992 – 1.980 Lojas, com vendas de $ 55,4 bilhões. Sam
recebe a Medalha da Liberdade, o mais alto prêmio civil, por
sua dedicação empresarial. O prêmio foi entregue pelo
Presidente George Bush. 434.000 associados.
• 1992 – Samuel Moore Walton falece em 5 de abril.
• 1993 – Introdução da marca própria Great Value.
• 1994 – Expansão nos países Brasil e Argentina.
• 1997 – Com 680.000 associados, em 50 estados,
a empresa é considerada o maior empregador dos EUA.
O faturamento anual excede $ 100 bilhões de dólares. Atinge
2.876 lojas.
• 1998 – Aquisição de 21 lojas da Wertkauf na Alemanha.
• 1999 – Aquisição de 74 lojas da Interspar. A cadeia de
lojas Asda é comprada pelo grupo Wal-Mart.
Fonte: Wal-Mart Brasil
b E O IMPACTO NO BRASIL?
No Brasil, a concentração varejista está muito longe dos índices
alcançados nos EUA. As redes líderes somadas (Pão de Açúcar,
Carrefour e Casas Bahia) não criaram ainda massa crítica para
poder emular um modelo similar ao da Wal-Mart americana.
A Wal-Mart brasileira ainda é um player mediano e não conseguiu
ganhar músculos para implantar as mesmas metodologias
utilizadas nos EUA.
Interessante notar um fato ocorrido em Londrina (vide quadro 4).
b QUADRO 4
A Folha de S. Paulo de 9 maio de 2004 informa que para
instalar uma loja em Londrina, cidade de 500 mil habitantes,
no norte do Paraná, o Wal-Mart, maior rede de varejo do
mundo, sofre oposição do prefeito, de entidades ligadas à
área cultural, dos comerciantes e de trabalhadores
locais.Essa rede pretende construir um supercenter
(Hipermercado), num terreno vazio, no centro, onde a
prefeitura planeja erguer um teatro. A seu favor, a rede
argumenta que suas lojas criam empregos e vendem
produtos a preços abaixo da concorrência.
Em contrapartida, críticos defendem a tese de que o Wal-
Mart, por causar a falência de pequenos comércios, mataria
mais empregos do que as vagas criadas pelo hipermercado,
além do impacto negativo de suas megalojas sobre o trânsito
e dos baixos salários pagos por ele.
34 revista FAE BUSINESS número 11 junho2005
maio 2005
É muito cedo para fazermos avaliações
conclusivas a respeito dos benefícios
para toda a sociedade que uma
hiperconcentração varejista pode
trazer. A única certeza é de que, no
Brasil, essa concentração virá, ou por
meio de uma multinacional, ou pelo
crescimento das grandes redes nacionais
Somando-se a essas resistências pontuais, as vantagens
intrínsecas do modelo – Logística e Tecnologia – ainda não
puderam ser implantadas no Brasil, entre outros motivos pela
própria falta de infra-estrutura. (Exemplo: infra-estrutura rodoviária
– Lembremos que a cidade de Curitiba possui 3 Wal-Mart e 2
SAM´S Club e sua principal ligação com o Centro de Distribuição
do Wal-Mart em SP está seriamente prejudicada pela queda de
uma ponte).
Esta é a maior barreira para o Wal-Mart ter, no Brasil, o mesmo
sucesso que nos EUA: estabelecer as mesmas condições de
negócios existentes por lá. Entretanto, seria um equívoco ingênuo
desprezar sua capacidade competitiva, já que os números de
tamanho da empresa combinados com a impressionante
progressão das vendas (crescimento médio anual superior a
20% nos últimos 30 anos) têm mostrado que, apesar de várias
resistências, o modelo tem funcionado para o seu mais crítico
avaliador: o mercado.
b E O FUTURO?
Sabemos que o mercado não pode ser considerado isoladamente,
pois existem inúmeros casos de empresas que foram coqueluche
em uma determinada época e, depois, se mostraram um fiasco.
Portanto, é muito cedo para fazermos avaliações conclusivas a
respeito dos benefícios para toda a sociedade que uma
hiperconcentração varejista pode trazer. A única certeza é de
que, sob um ponto de vista “darwinista empresarial”, essa
concentração virá no Brasil, ou por meio de uma multinacional, ou
pelo crescimento das grandes redes nacionais.
Se Sam Walton lesse este artigo, provavelmente teria duas
reações: ficaria assustado e orgulhoso. Assustado, pela dimensão
que sua criação tenha tomado, influenciando outras empresas
em outros países e, principalmente, por alguns efeitos colaterais
que ele não previu em sua simplicidade calvinista. E, orgulhoso,
por estar a sua invenção sendo tão profundamente discutida em
um país distante (um dos poucos que visitou a trabalho, copiando,
inclusive, a idéia do hipermercado). De qualquer forma, nem ele e
nem nós ficaríamos indiferentes a esse fenômeno. f
REFERÊNCIAS
AC NIELSEN. Censo Varejista. São Paulo, 2004.
WALTON, Sam; HUEY, John. Sam Walton: Made in America.
Rio de Janeiro: Campos, 1993.
Economia e finanças. Revista IstoÉ Dinheiro, 28 abr. 2004.