Gestão Empresarial

UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA - UNISUL
CURSO ENGENHARIA ELÉTRICA
Gestão Empresarial
Prof. Paulo Roberto May, MSc.
2018 B
Prof. Paulo Roberto May, MSc. Gestão Empresarial 2018 – UNISUL –1º Semestre Página 1 de 32
Conteúdo
IDENTIFICAÇÃO DA DISCIPLINA .......................................................................................................................3
0. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR DE UMA VISÃO GLOBAL E
SISTÊMICA .............................................................................................................................................................4
1. A VISÃO TRADICIONAL ...................................................................................................................................4
1.1 PARADIGMAS & CULTURAS .....................................................................................................................7
1.2 Paradigma do Calendário ............................................................................................................................... 10
1.3 Paradigmas na academia ................................................................................................................................ 11
1.4 Pioneiros dos Paradigmas .............................................................................................................................. 13
1.5 Exercícios de Percepção ................................................................................................................................ 15
2. PRINCÍPIOS DE GESTÃO E LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO ..................................................................16
2.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW .......................................................... 19
2.2 MODELO DE DEAN SPITZER ................................................................................................................... 20
2.3 OS TIPOS DE ATUAÇÃO DOS PROFISSIONAIS – SEGUNDO ADIZES................................................. 22
2.4 ALGUMAS VISÕES COMPLEMENTARES SOBRE LIDERANÇA .......................................................... 25
2.5. OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................ 28
Bibliografia: ............................................................................................................................................................ 31
IDENTIFICAÇÃO DA DISCIPLINA
Nome da Unidade de Aprendizagem: Gestão Empresarial
Código da Unidade de Aprendizagem: 013882
Carga Horária: 60 horas
Ciclo Letivo: 2018 - 1º Semestre
Campus: Campus Grande Florianópolis
Unidade Universitária: Unidade Universitária Pedra Branca
Turno: NO
Turma: 1435
EMENTA
• Estrutura e funcionamento das organizações a partir de uma visão global e sistêmica.

• Princípios de gestão e liderança da organização.
• Gerência de pessoas para atuar num ambiente competitivo e em constante mudança.
• Os desafios e as oportunidades que se colocam aos gestores nas organizações modernas.
• Os jogos de poder organizacionais.
• O papel e a atuação do engenheiro como gestor de pessoas e recursos para atingir os
resultados desejados.
OBJETIVOS
Conhecer os fundamentos de gestão empresarial.
HABILIDADES
Conhecer e utilizar os princípios de gestão e liderança. Conhecer os jogos de poder

organizacionais.
0. ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES A PARTIR
DE UMA VISÃO GLOBAL E SISTÊMICA
Para ser possível entender as organizações, as pessoas e o mundo que estamos vivendo temos
entender quais as regras ocultas, regras e modelos culturais, que influenciam na forma de agir e
ser das organizações, pessoas e da “realidade” que vivemos.
É muito fácil dizer que a globalização atual é uma realidade nova, que mudou o mundo. Basta
estudar um pouco a história para perceber que o fenômeno da globalização não é novo.
Assim, preocupe-se em conhecer a história, a cultura, as regras e os modelos que orientam o

mundo que o cerca. Pois o que iremos estudar influencia as ações dos seres vivos e das
organizações que coexistem conosco.
1. A VISÃO TRADICIONAL
Se você não mudar de direção, terminará exatamente onde partiu. (Provérbio Chinês)
Paradigmas:
- Paradigmas é um conceito muito útil que se aplica a todos nós, porque nos explica como
vemos o mundo, a nossa empresa e a nós mesmos.
- Há outras palavras que também descrevem a forma especial como vemos e fazemos as
coisas. Alguns outros termos similares são: tradições, superstições, rituais, doutrinas,
dogmas.
Paradigma é qualquer conjunto de regras ou regulamentos que define limites e dita um

comportamento.
O norte-americano Thomas Samuel Kuhn (1922-1996), físico e filósofo da ciência, no seu livro
“A Estrutura das Revoluções Científicas” designou como paradigma as “realizações científicas
que geram modelos que, por período mais ou menos longo e de modo mais ou menos explícito,
orientam o desenvolvimento posterior das pesquisas exclusivamente na busca da solução para os
problemas por elas suscitados.”
Fonte: www.esoterikha.com/coaching-pnl/como-quebrar-paradigmas-tecnicas-textos-videos-
exemplos-atividades.php acesso 15ago15.
De acordo com o site Significados (www.significados.com.br/paradigma/ acesso: 12ago15),

temos as seguintes definições:
 PARADIGMA CARTESIANO: para conhecer o todo, é necessário dividi-lo nas
várias partes que o integram e estudar cada uma dessas partes individualmente;
 PARADIGMA HOLÍSTICO: entende que os fenômenos têm que ser contemplados
na sua existência global para serem entendidos.
Um dos bons exemplos de paradigmas que são colocados para nós, nas escolas, e nas
publicações são os mapas e as imagens do plante Terra, que sempre nos apresentam uma imagem
preconcebida de Norte e Sul. Mas todos nós sabemos que a Terra é um planeta, então onde
verdadeiramente está o Norte e o Sul, o “em cima” e o “embaixo” ? Será que a Terra é redonda,
plana ou quadrada ?
Segundo Abraham Shapiro (2007), no mundo de hoje a percepção é mais importante que a visão,
ele afirma que estamos vivendo a Era da Percepção. Uma das nossas crenças mais fundamentais
é a de que as coisas que vemos com nossos olhos são uma boa aproximação da realidade. Sua
proposta é: ter novas maneiras de ver as coisas existentes, ao contrário de descobrir novas coisas
para ver.
Nós acreditamos em nossos olhos, nós acreditamos na realidade que dizem que existe,
Nós vivemos dentro dos nossos paradigmas.
O google maps manipula os mapas e as limitações territoriais dependendo de onde a pessoa
acessa o google maps.
Fonte: http://www.techtudo.com.br/noticias/noticia/2014/06/como-o-google-maps-exibe-
territorios-disputados-em-todo-o-mundo.html acesso 14mar18
Em todo o mundo existem vários territórios que são alvos de disputas entre dois ou mais países.
Isso pode gerar uma dor de cabeça para serviços de mapas como o Google Maps, que precisam
dar informações precisas sobre os limites de cada nação a todo tipo de público. Mas, como
resolver isso? A solução encontrada pelo Google foi mostrar mapas diferentes nas versões locais
do Maps.
MIT e a Knight Foundation –12 territórios disputados e suas diferenças no Google Maps:
1) Aksai Chin: território administrado pela China, disputado pela Índia. A versão chinesa do
Google Maps mostra o local como sendo deste país, enquanto a da Índia exibe como
sendo parte do mapa indiano.
2) Arunachal Pradesh: Um dos 29 estados da Índia, também contestado pela China, que
afirma que ele é parte do Tibet.
3) Azad Kashmir and Gilgit–Baltistan: O mesmo ocorre com outro território disputado pela
Índia, desta vez pertencente ao Paquistão.
4) Butão: O país possui cerca de 269 km² de fronteira com a China, um limite que não é
corretamente demarcado
5) Crimeia: alvo de disputas entre a Rússia e Turquia, depois da crise no início de 2014.
6) Demchok: território disputado entre China e Índia. No local há um acampamento militar
controlado pela Índia.
7) Jammu e Caxemira: Essa província, localizada na Índia, já foi um principiado
independente que hoje é disputada também pela China e Paquistão.
8) Ilhas Senkaku: Este grupo de ilhas inabitadas estão localizadas no Mar da China Oriental
e são controladas pelo Japão e disputadas por China e Taiwan.
9) Vale de Shaksam: território administrado pela China mas cedido ao Paquistão e
disputado pela Índia como sendo parte da Caxemira.
10) Glaciar de Siachen: Um território localizado na fronteira entre Índia e Paquistão.
11) Ilhas Spratly: Estas ilhas são reservas naturais de petróleo e gás natural, disputadas por
China, Taiwan, Malásia, Filipinas e Brunei.
12) Vales de Tirpani e Bara Hotii: Mais uma área na longa lista de disputas entre China e
Índia.
1.1 PARADIGMAS & CULTURAS
O mundo atual com o advento da globalização e da internet, nos facilita negociar com novos
países e novas culturas, para isto necessitamos conhecer e aprender a respeitar a forma de ser das
pessoas que iremos trabalhar e negociar.
Para isto, muitas vezes teremos que quebrar nos paradigmas, nossos preconceitos, mas
principalmente deveremos estar dispostos a aprender novas formas de agir até em pequenas
coisas do cotidiano, do dia-a-dia como na forma de sentar, de cruzar as pernas, etc.
COMO VENCER A BARREIRA CULTURAL NOS NEGÓCIOS

Fonte: www.negociarbem.com.br/como-vencer-a-barreira-cultural-nos-negocios/ acesso
12ago15
Estados Unidos:
• Saudações e cumprimentos: raramente, um homem cumprimenta uma mulher com um beijo no
rosto. O cumprimento é um aperto de mão. No ambiente de trabalho, um “Olá” junto com um
beijo pode ser mal interpretado. Também é costume utilizar os sobrenomes para se referir a
colegas de trabalho e pessoas ainda não conhecidas. Muitos norte-americanos, inclusive, não
gostam e não aceitam serem chamados pelo primeiro nome, o que é interpretado como
desrespeito.
• Expressando sua opinião: Quando inserida em um contexto de trabalho, a crítica é bem aceita
pelos norte-americanos, porém, quando em um ambiente informal, falar mal dos Estados Unidos
para algum americano não vai ser uma conversa agradável. Os americanos são extremamente
patriotas.
Argentina:
• Polidez é sempre bem vista: Na Argentina, é rude perguntar às pessoas no que elas trabalham.
O mais aconselhado é esperar até que elas o informem.
• Conversas pessoais: Os argentinos possuem uma natureza bem ligada à família. Perguntas
sobre os membros da família e seu bem-estar são aceitáveis e até incentivadas. Não se
surpreenda se seus clientes fizerem perguntas pessoais sobre sua vida familiar.
• Eu falo ou você fala? No país, interromper os outros durante a conversação é o comportamento
padrão, não se ofenda.
França:
• “Chic” é ser educado: Na França, sempre permaneça calmo, educado e cortês durante encontros
de negócios. Os franceses valorizam muito a polidez e cortesia.
• Etiqueta seguida à risca: Quando convidado para ir à casa de alguém, é de muito bom tom levar
um presente. As flores são perfeitas para essas ocasiões. Se for um jantar, não se esqueça do
vinho.
• No mundo dos negócios: Nunca pareça excessivamente amistoso, porque isto pode ser
interpretado como suspeito e pode acabar com toda uma negociação. Além disso, nunca faça
perguntas pessoais: os franceses são extremamente reservados.
Índia:
• Cuidado com os Cumprimentos: demonstrações públicas de afeto costumam ser tabu.

• O uso das mãos: O uso da mão esquerda é considerado impróprio e impuro, uma vez que essa é
destinada para fazer a higiene intima. Dessa forma, a mão direita é a que se destina aos
cumprimentos e alimentação.
• Formalidades nos negócios: Existem muitas variações sobre a melhor maneira de tratar o
negociador indiano, portanto, recomenda-se usar duas regras:
1. Pergunta-se ao negociador indiano como este deseja ser tratado;
2. Utiliza-se um título acadêmico ou profissional.
• Estratégias nos negócios: Os fatores contratuais e administrativos também variam de região
para região, na complexidade burocrática e na necessidade de uma agenda para as reuniões.
Atente-se, portanto, a como se porta o seu negociador.
México:
• Hora de visitas x Hora de negócios: No México, ao visitar a casa de um associado de negócios,

não toque no assunto de negócios a menos que o associado o faça.
• Respeite as origens: Não pergunte diretamente sobre as origens familiares (em que pais, cidade
e até mesmo bairro os parentes nasceram) de um mexicano, pois isso é considerado
extremamente rude.
China:
• A cortesia é essencial: Não se apresentar antes de iniciar uma discussão de negócios ou perder a
paciência em uma negociação é um erro grave.
• Princípio da reciprocidade: Guanxi (relacionamento pessoal) é uma expressão fundamental que
designa a complexa rede de relações indispensáveis ao funcionamento social, político e
organizacional na China. No relacionamento com chineses há algo parecido com uma conta
corrente que deve estar sempre equilibrada. Se lhe dão um presente, retribua; se o convidam,
faça o mesmo; se lhe pedirem um favor, pense que você tem uma obrigação.
• Respeito à religião: Os chineses são muito religiosos. Eles acreditam na vida após a morte e
levam muitos dos ensinamentos religiosos para os negócios também. Por isso, evite falar de
religião ou criticar os valores defendidos na cultura deles.
• Regras de etiqueta: Regras de etiqueta variam de acordo com a cultura dos povos. Na China,
não arrotar na mesa, logo após a comida, significa que não se apreciou a refeição.
A vida nos navios chineses
Comunicação: Tambores, bandeiras, sinos, lanternas, flâmulas, gongos e até pombos-correios
eram empregados na comunicação entre os navios.
Dieta saudável: Porcos e outros animais embarcavam vivos como garantia de carne fresca.
Também levavam-se vasos e terra para plantar, prevenindo o escorbuto.
Cortando a água: O casco era em "V", para cortar as ondas, e o convés era largo. O leme subia
e descia para ajudar nas manobras.
Tudo no seu lugar: Em geral, havia três pavimentos. O primeiro levava terra e pedras como
lastro; o segundo, estoques e tripulantes; e o terceiro era um misto de centro de comando,
cozinha e refeitório.
Imitando o bambu: Só no final do século XVIII os europeus aprenderam a usar recursos
comuns nesta frota, como compartimentos estanques à prova d’água, inspirados nas câmaras dos
troncos de bambu.
A favor do vento: Os barcos eram enormes, mas rápidos: tinham nove mastros, nos quais se
içavam velas de seda vermelha.
Siga esta agulha: Desde o século IV A.C., os chineses já sabiam como fazer um pedaço de ferro
imantado indicar a direção norte-sul. No século VI, passaram a usar agulhas. Em 1117,
aprenderam a compensar o balanço das ondas no navio pondo a agulha em uma bacia d’água —
a bússola flutuante.
De olho na estrela: Para determinar a latitude, os pilotos baseavam-se na altura do Cruzeiro do
Sul ou da estrela Polar em relação ao horizonte. Também possuíam mapas estelares que
mostravam as posições sucessivas das constelações.
No compasso das horas: A velocidade do navio era estimada jogando-se um objeto na água na
altura da proa. Caminhando ao lado dele enquanto se entoava uma rima, sabia-se quanto tempo o
barco levava para ultrapassar o objeto.
Visões Culturais e Paradigmas no Brasil
Não necessitamos ir para outros países para perceber esta grande variedade de formas de agir de
falar, nosso país é imenso e com grandes diferenças por exemplo, de sotaque.
Podemos citar uma expressão que causa surpresa no Sul e que é usada normalmente em estados
do norte do Brasil, quando nasce o filho de uma mulher grávida nossos irmãos do norte dizem:
“ela descansou”.
Podemos perceber esta diversidade na forma de falar do “manezinho” ou do “mineirinho”:
Sapassado, taveu na cuzinha tomano uma pimcumel i cuzinhano um kidicarne i uma

galinhassada.
Quascai de susto quando ouvi um barui vino de dendo forno pareceno um tidi guerra.
Nossinhora! fiquei branqui nem um lidi leiti.
Foi um trem doidi mais. Quascai dendapia!
Fiquei sensabê docovim, oncotô, poncovô.
Oi procê. Qui locura!
Grazadeus ninguém maxucô.
Gestos ofensivos no mundo
Fonte: https://br.pinterest.com/pin/390476230173865696/ acesso 10 julho 18.
1.2 Paradigma do Calendário
1957 - 30 diferentes calendários. Para passar do calendário

gregoriano para o indiano oficial deve-se subtrair 78; assim, o
ano 2007 corresponde a 1929 do Calendário Nacional Indiano
Fonte: www.parana-online.com.br/canal/tecnologia/news/230732/ acesso 27jan09
O paradigma do Calendário criou vários outros paradigmas, como o “1º de abril – o dia da
mentira ou dos bobos” e algumas de nossas datas comemorativas como o Natal. Vamos ver
como isto ocorreu segundo alguns historiadores.
Origem do Dia da Mentira – 1º Abril: no Século XVI: Ano Novo festejado no dia 25 de
março, chegada da Primavera. As festas duravam uma semana e terminavam no dia 1º de abril.
Em 1564, adoção do calendário gregoriano, o rei Carlos IX de França determinou que o Ano
Novo seria comemorado no dia 1º de janeiro.
Alguns franceses resistiram à mudança e continuaram a seguir o calendário antigo, pelo qual o
ano se iniciaria em 1º de abril. Gozadores passaram, então, a ridicularizá-los, a enviar-lhes
presentes esquisitos e convites para festas que não existiam. Essas brincadeiras ficaram
conhecidas como “plaisanteries“. Em países de língua inglesa, o Dia da Mentira é conhecido
como “April Fool’s Day” ou Dia dos Tolos; na Itália “Pesce d’Aprile” e na França “Poisson
d’Avril“, que significam literalmente “Peixe de Abril“.
Porque o Natal é comemorado em 25 de dezembro: Parece incrível, mas a escolha da data não
tem nada a ver com o nascimento de Jesus. Os romanos aproveitaram uma importante festa pagã
realizada por volta do dia 25 de dezembro e “cristianizaram” a data, comemorando o nascimento
de Jesus pela primeira vez no ano 354.
A tal festa pagã, chamada de Natalis Solis Invicti (”nascimento do sol invencível”), era uma
homenagem ao deus persa Mitra, popular em Roma. As comemorações aconteciam durante o
solstício de inverno, o dia mais curto do ano. No hemisfério norte, o solstício não tem data fixa –
ele costuma ser próximo de 22 de dezembro, mas pode cair até no dia 25. A origem da data é
essa, mas será que Jesus realmente nasceu no período de fim de ano? Os especialistas duvidam.
“Entre os estudiosos do Novo Testamento e das origens do cristianismo, é consenso que ele não
nasceu em 25 de dezembro”, afirma o cientista da religião Carlos Caldas, da Universidade
Mackenzie, em São Paulo. Na Bíblia, o evangelista Lucas afirma que Jesus nasceu na época de
um grande recenseamento, que obrigava as pessoas a saírem do campo e irem às cidades se
alistar.
Só que, em dezembro, os invernos na região de Israel são rigorosos, impedindo um grande

deslocamento de pessoas. “Também por causa do frio, não dá para imaginar um menino
nascendo numa estrebaria. Mesmo lá dentro, o frio seria insuportável em dezembro”, diz Caldas.
O mais provável é que o nascimento tenha ocorrido entre março e novembro, quando o clima no
Oriente Médio é mais ameno.
1.3 Paradigmas na academia
Max Gehringer (2007), nos apresenta algumas definições de paradigmas:

 Paradigma é “padrão”. em grego, a palavra significava “colocar lado a lado”, para
efeito de comparação.
 Em linguagem jurídica, “jurisprudência” é sinônimo de paradigma. Um juiz decide
uma causa com base em sentenças dadas por outros juízes para causas semelhantes.
 Em linguagem corporativa, “quebrar paradigmas” é substituir padrões antigos por
padrões novos. Mas não necessariamente melhores.
COMO NASCE UM PARADIGMA

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada
e, sobre ela, um cacho de bananas.
Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jato de
água fria nos que estavam no chão.
Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.
Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das
bananas.
Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos. A primeira coisa que ele fez foi subir a
escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras,
o novo integrante do grupo não mais subia a escada.
Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com
entusiasmo, da surra ao novato.
Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato.
Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído.
Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado
um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas.
Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com
certeza a resposta seria: "Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui..."
“É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO".

Albert Einstein
Segundo Consise Dictionary of Sociology paradigma foi um termo introduzido por Thomas
Kuhn na ciência da filosofia (The Structure of Scientific Revolutctions, 1962/1970). Paradigma
foi um termo introduzido por Thomas Kuhn na ciência da filosofia.
Kuhn define paradigma científico como uma constelação de realizações, concepções valores,
técnicas, etc., compartilhada por uma comunidade científica e utilizada para definir problemas e
soluções legítimas. Para ser um paradigma a realização científica deve oferecer resoluções
suficientemente convincentes de problemas previamente reconhecidos como sendo capazes de
atrair a concordância de um número suficiente de especialistas para formar o âmago de um novo
consenso. Outros dois aspectos no conceito de paradigma são:
1) ele leva em conta a dimensão histórica e a realidade sociais das práticas científicas e
2) reconhece que as mudança revolucionárias na ciência ocorrem de maneira abrupta com o
abandono de muito do conhecimento previamente aceito.
Capra (1997) define paradigma social “uma constelação de concepções, de valores, de

percepções e de praticas compartilhadas por uma comunidade, que da forma uma visão
particular da realidade, a qual se constitui a base da maneira como a comunidade se organiza” .
Um novo paradigma, de acordo com Kuhn (1989), surge da necessidade de resposta para um
problema vivenciado pela comunidade científica.
Para Tolbert e Zucker (1997), o processo institucional é composto de três etapas: a

habitualização, a objetificação e a sedimentação. Esse processo inicia com a necessidade de uma
inovação na estrutura atual, seja por mudanças tecnológicas, na legislação ou através das forças
do mercado, gerando uma crise da estrutura vigente. Neste ponto, existe a primeira convergência
com os conceitos preconizados por Kuhn (1989), onde a crise de um paradigma vigente gera a
necessidade de um novo paradigma para resolver as questões não-resolvidas pelo anterior,
resultando em uma revolução científica.
Segundo esta mesma perspectiva, antes da ascensão de um novo paradigma existe uma
proliferação de teorias que tentam resolver o problema em questão. Assim temos a primeira
etapa da teoria institucional a habitualização, que envolve a geração de novos arranjos estruturais
em resposta a problemas organizacionais específicos. Este é chamado de estágio pré-institucional
por Tolbert e Zucker (1997) e na perspectiva Kuhniana foi chamado de pré-paradigmático.
Após o desenvolvimento da solução para o problema vigente em uma realidade restrita, o

próximo estágio é a objetificação, caracterizada pela difusão desta nova estrutura, ampliando o
seu espectro de atuação. Esta difusão será conseqüência de dois fatores: o monitoramento
interorganizacional e a teorização. O monitoramento interorganizacional consiste na observação
entre as organizações das soluções implementadas para os problemas comuns, ou seja, é um
processo de imitação ou de benchmarking das melhores práticas encontradas. A premissa básica
neste ponto é aquela que diz que reinventar a roda é muito mais caro do que utilizar uma solução
já implementada com sucesso.
Quando acontecem várias aplicações bem-sucedidas, aparece a necessidade de organizar esta

nova prática em uma teoria que sintetize este processo. O processo de teorização envolve duas
tarefas básicas: a definição clara do problema em estudo e a justificação de um arranjo estrutural
formal para o problema com bases lógicas ou empíricas. Neste ponto, na visão de kuhn, com a
proliferação de teorias surge um novo paradigma que estará sendo aplicado em várias realidades.
Assim, será testado pela comunidade envolvida para sua validação e avaliação de sua capacidade
de generalização. Passando pelo teste, seus conceitos são organizados em uma nova teoria,
caracterizando-o como um novo paradigma.
O estágio de total institucionalização é chamado de sedimentação, caracterizando-se pela total

propagação dos conceitos. Ainda de acordo com Tolbert e Zucker (1997), a sedimentação se
caracteriza tanto pela propagação de suas estruturas por todos os atores teorizados como
adotantes adequados, como uma perpetuação das mesmas por um período longo de tempo.
Este estágio se alinha ao conceito de ciência normal de Kuhn (1989), que está relacionada ao
reconhecimento por parte da comunidade científica de um conjunto de realizações passadas que
serão a base para a sua prática posterior. Este reconhecimento se baseia na adesão de uma
parcela significativa de partidários da teoria e formação da base para pesquisas futuras.
a ausência de evidencia não é evidencia da ausência ...
1.4 Pioneiros dos Paradigmas

Joel A. Backer é um dos grandes estudiosos da influencia e a aplicação dos conceitos de
paradigmas nas organizações. Ele tem diversas publicações sobre o assunto, sugerimos um
estudo destas publicações e vídeos se você tiver um interesse em se aprofundar no assunto.
De acordo com Joel A. Backer, entender e aplicar os conceitos básicos dos paradigmas nas
organizações permite as pessoas antecipar e administrar melhor as mudanças em situações
cotidianas no trabalho. Seu estudo sobre os Paradigmas lhe permitiu descobrir algumas verdades
incrivelmente simples sobre eles, bem como a relação entre paradigmas, mudança e liderança.
Um dos mais importantes estudos de Joel A. Backer foi sobre os “Pioneiros dos Paradigmas”,
pessoas extremamente importantes para que os novos paradigmas sejam levados de uma ideia a
realidade. Eles conseguem perceber, antes dos outros, o nascimento de novos paradigmas.
Assim, os Pioneiros de Paradigmas tem características especiais, desenvolvidas ou treinadas, que
são apresentadas a seguir.
“Pioneiros não criam novas regras - as transformam em realidade”
Três (3) características do Pioneiro de Paradigmas:

 Intuição
Capacidade de tomar boas decisões com dados incompletos.
 Ter coragem de fazer o que acha certo
Não ficar sentado esperando o futuro ser construído, levantar e ajudar a construir o
futuro.
Correr riscos.
 Investir no longo prazo (perseverar)
Esperar o tempo provar que estava certo. Estar preparado para o fracasso.
Segundo Joel A. Backer a tradução do conceito de “Sucesso” é = Capacidade de resolver

problemas (dentro dos paradigmas) e/ou Criar e implementar novos paradigmas.
Exemplos de Pioneiros:
 Ray Crock - Mac Donald´s
 Akio Morita - Sony
 Fred Smith - Federal Express
 Tom Watson - IBM
 Sam Walton - Wall Mart
Pontos importantes a considerar na visão de Pioneiro de Paradigmas:

1. Saia dos seus limites, vá conhecer quem está mudando os paradigmas e faça amizade com
eles;
2. Leia além dos seus limites, leia sobre assuntos que não tem relação com o que você faz, as
respostas que procura podem estar em locais inesperados;
3. As respostas deverão vir de alguém de fora de sua organização;
4. Aprenda a conviver com o fracasso, pois não podemos acertar em todas;
5. Escute, escute, escute.
Concluindo Backer alerta que:
“Se você descuidar do futuro, ninguém vai lhe agradecer por cuidar do presente.”
Complementando a visão de Backer, é importante conhecer a posição de Amar Bhidé, professor

da escola de pós-graduação em administração de empresas da Columbia University e autor do
livro The Origin and Evolution of New Businesses (Oxford University Press), que afirma que os
empreendedores não arriscam tanto como as pessoas creem.
Em geral, os empreendedores não são muito audaciosos, nem criativos, nem geniais. Contudo,
toleram como poucos conviver com a incerteza e a ambiguidade. Muitas vezes não são os
primeiros a chegar, mas sim os melhores na hora de executar. Bhidé descreve o empreendedor,
em entrevista a HSM Management, como um indivíduo com uma visão oportunista e de curto
prazo que costuma dar excelentes resultados.
Assim, ainda segundo Bhidé, para iniciar um negócio potencialmente bem-sucedido, não é
fundamental ter uma ideia criativa, aparecer com algo novo. Muito mais importante é ter a
capacidade de executar a ideia de outro.
Os empreendimentos mais bem-sucedidos começaram introduzindo apenas pequenas

modificações no que os outros já haviam desenvolvido. Como disse Backer, trata-se de perceber
um nicho, um novo paradigma e transformar ele em realidade.
“Para transformar nossas vidas, temos de adaptar nossa mente.

Nossos modelos mentais determinam o que somos capazes de ver e fazer.”
– Robert Gunther
1.5 Exercícios de Percepção
2. PRINCÍPIOS DE GESTÃO E LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO
A realidade atual demanda um conjunto de competências muito amplo dos profissionais

envolvidos nos processo de gestão, dentre estas competências destacam-se os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias para gerenciar as pessoas para atuar num ambiente competitivo
e em constante mudança.
EMPREGABILIDADE
Ter as COMPETÊNCIAS
necessárias as organizações
CONHECIMENTOS + HABILIDADES + ATITUDES
•Conhecimentos HUMANOS
•Conhecimentos GERENCIAIS
•Conhecimentos TÉCNICOS
•Conhecimentos GERAIS
ATITUDES CERTAS
HABILIDADES: saber usar os CONHECIMENTOS
Qualquer profissional de engenharia, naturalmente, tem no exercício de sua atividade

profissional a necessidade de gerenciar, equipes, obras e projetos. Assim, o estudo dos princípios
de gestão e liderança são imprescindíveis se o mesmo desejar ter sucesso na sua vida
profissional.
O objetivo deste estudo não é apresentar o método definitivo, o que já se sabe impossível, mas
visões e perspectivas que permitam uma gama de possibilidades de análise e estudo, de
forma a melhorar os resultados dos gestores de projetos no relacionamento com os seres
humanos envolvidos em suas atividades.
Uma das maiores dificuldades dos gestores é conhecer as pessoas com quem trabalham na
organização. Ao conhecê-las melhor, mais fácil será realizar os objetivos com e por meio dessas
pessoas.
Mas deve-se ter consciência de que essas, ou quaisquer outras teorias não são conclusivas, elas
são apenas parte de um conjunto de teorias que poderão melhorar a probabilidade de sucesso.
Elas não são a certeza do sucesso, mas o conhecimento zero com certeza será a certeza do
fracasso.
É de extrema importância entender qual o real objetivo de uma organização, bem como,
conhecer as principais partes no sucesso das organizações. Pois, satisfazer minimamente suas
necessidades é fundamental para a sobrevivência da organização. O conceito de “partes
interessadas” é conhecido internacionalmente com “stakeolders”.
Iniciamos este estudo com alguns conceitos importantes:
“As pessoas que avançam neste mundo são aquelas que se levantam e procuram as
circunstâncias que querem e, se não as encontram, elas as produzem.” George Bernard
Shaw
"Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente

em objetivos de grupo" (George R. Terry)
"Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de

comunicação, para a consecução de objetivos específicos" (Robert Tannenbaum, Irving R.
Weschler e Fred Massarik)
"a liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum"

(Harold Koontz e Cyril O´Donell)
"liderança é o processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a
consecução de um objetivo numa dada situação. Em essência, a liderança envolve a
realização de objetivos com e através de pessoas. Consequentemente, um líder precisa
preocupar-se com tarefas e relações humanas." (Hersey/Blanchard, 1986)
Percebemos que uma palavra permeia estes conceitos – influencia.
Para conseguirmos entender os conceitos de liderança devemos primeiro analisar o conceito de

influencia, e compreender a grande diferença entre “influencia e manipulação”.
INFLUÊNCIA
 É A HABILIDADE DE AFETAR OS OUTROS, PERCEBIDA SOMENTE PELOS SEUS EFEITOS, SEM

UTILIZAÇÃO DE FORÇA OU AUTORIDADE FORMAL.
 CONJUNTO DE HABILIDADES INTERPESSOAIS QUE PODEM SER APRENDIDAS E

PRATICADAS.
INFLUÊNCIA MANIPULAÇÃO
Processo positivo Processo negativo
Resultados: eu / outro Resultados: Eu
Benefício só para quem

Relação mutuamente benéfica
manipula
Mantêm a integridade pessoal e Só atende à integridade do
do Outro manipulador
Ganha-Ganha Ganha-Perde
Depende da capacidade de Depende do poder da

perceber os desejos ocultos do comunicação de uma parte
outro
Fonte: Instituto MVC
Segundo James C. Hunter, no livro "O Monge e o Executivo”, define que:

"Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados como sendo o bem comum.”
Na definição, há referência a habilidade que pode ser adquirida e desenvolvida. O segredo está
exatamente em entender com a habilidade de influenciar pessoas deve ser adquirida e
desenvolvida e como deve se comportar o líder para envolver as pessoas com mente e coração".
Para a compreensão dos seres humanos podemos utilizar a Teoria Comportamental
(Behaviorista). Segundo os autores behavioristas, as lideranças das organizações precisam
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano, e para
que possam utilizar a motivação humana como meio para melhorar a qualidade de vida nessas
organizações.
“Quando termina o trabalho de um bom líder, as pessoas dizem:

Nós mesmos fizemos.” Lao-Tzu
Muito autores afirmam que ser líder é formar equipes, então:
Para formar equipes temos que conhecer as pessoas.

Temos que conhecer suas necessidades e desejos.
Seus sonhos ...
2.1 TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Segundo Abraham H. Maslow (2000), psicólogo e consultor americano, as necessidades

humanas estão dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e influência. Nessa
hierarquia das necessidades, encontram-se cinco níveis de necessidades:
 Fisiológicas – necessidades de alimentação, sono e
repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. Esse grupo de
necessidades está relacionado com a sobrevivência
do indivíduo e com a preservação da espécie.
 Segurança – necessidades de segurança,
estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou
privação, e a fuga ao perigo.
 Sociais – necessidade de associação, de participação,
de aceitação por parte dos companheiros, de troca de
amizade, de afeto e amor.
 Estima – relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de
aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.
 Auto-realização – são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de
autodesenvolver-se continuamente.
É importante ter cuidado ao se utilizar a Teoria de Maslow, pois segundo Sampaio (2005), essa
teoria nos ajuda a entender o que necessitam e desejam os diversos colaboradores de uma
organização. Mas ela não é determinista como a pirâmide tão divulgada, o que se pode ter como
certo é que a motivação tem diversas dimensões que variam conforme a situação, e sua
inobservância pode criar insatisfação.
Sampaio (2005) destaca que Maslow desdobrou sua teoria em sete categorias e somente cinco
delas se tornaram conhecidas. As duas últimas categorias, desejos de saber e de entender e
necessidades estéticas, não foram muito estudadas.
Um ponto importante da Teoria de Maslow é que as

necessidades surgem como ondas, quando uma
necessidade já está parcialmente atingida, a próxima
necessidade se transforma em prioridade para o ser
humano. E assim sucessivamente.
As necessidades assumem prioridade em função das
necessidades do ser humano, e estas necessidades
são variáveis e mutáveis, ou seja, elas mudam ao
longo do tempo e das situações vividas. Muitas
vezes, por fatos como uma crise, uma demissão,
uma pessoa que estava em Auto-realização passa a
ter como necessidade mais importante as necessidades Fisiológicas.
"Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever,
caso pretendam deixar seu coração em paz.
O que um homem pode ser, ele deve ser.
A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realização."
Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)
Maslow foi considerado ultrapassado por longo tempo. Aqueles que utilizavam seus estudos e
conceitos eram discriminados na academia e em muitas organização. Tudo isto mudou quando
Peter Drucker, guru e referencia em estudos sobre gestão no século 20, afirmou:
McGregor defendia que o estilo participativo de liderança era o ideal. - Eu disse o mesmo
em The Practice of Management.
Maslow demonstrou, em 1962, que estávamos errados.
Diferentes pessoas devem ser geridas de forma diferente. - Ele tinha razão.
Peter Drucker
2.2 MODELO DE DEAN SPITZER
Já Spitzer (1997) afirma que o desempenho é o resultado da relação entre habilidade e motivação
do ser humano. Todas as pessoas têm potencial para alcançar uma motivação elevada, no entanto
algumas conseguem, e outras não.
Habilidade sem a motivação é infrutífera, com a motivação, “a habilidade ganha vida”.
Fator motivador: “qualquer aspecto do trabalho que desperta emoções positivas/energizantes,

mais especificamente, desejo”.
Fator desmotivador: qualquer aspecto do trabalho que desperta emoções negativas, como tédio,
medo, raiva e ressentimento.
Spitzer (1997) diz que o primeiro objetivo dos líderes é eliminar os fatores de insatisfação, de
forma a permitir a possibilidade a criar um ambiente propício.
Principais fatores de insatisfação:

- configuração precária de atividades,
- competição interna irracional,
- ignorância ou subutilização de talentos,
- expectativas obscuras,
- reuniões improdutivas,
- desonestidade,
- hipocrisia,
- sonegação de informações,
- respostas desalentadoras,
- invisibilidade da gerência
Motivação está também intimamente ligada ao desejo. De acordo com Spitzer, existem oito tipos
de desejos humanos, cada qual capaz de liberar uma força motivacional. Os oito desejos são:
1. desejo de atividade; 2. desejo de propriedade; 3. desejo de poder;
4. desejo de afiliação; 5. desejo de competência; 6. desejo de realização;
7. desejo de reconhecimento; 8. desejo de significado.
1) Desejo por Atividade -> o ser humano precisa ser ativo, não pode ficar parado. Se o trabalho
não existisse, teria de ser inventado. (ação, diversão, variedade),
2) Desejo de Propriedade -> a propriedade passou a ser medida de valor das pessoas. O volume
de bens possuídos é igual ao valor das pessoas. (inclusão, compartilhamento, escolha)
3) Desejo de Poder -> poder no sentido de "empowerment” (liberdade de ação, autonomia) para
executar as suas atividades. (escolha, responsabilidade, oportunidade de liderar)
4) Desejo de Afiliação -> todo ser humano tem a necessidade de estar relacionado a alguma
empresa ou grupo. (integração, trabalho em equipe)
5) Desejo de Competência -> não existe sensação melhor do que ser competente. A
competência exige aprendizado mas o esforço é altamente compensado. (uso dos pontos
fortes, aprendizado, tolerância a erros não intencionais)
6) Desejo de Realização -> a realização está centrada no sucesso, embora o sucesso seja algo
diferente para cada pessoa. (tolerância a erros não intencionais, auxílio na obtenção de metas,
melhoria dos sistemas organizacionais, encorajamento diante de desafios)
7) Desejo de Reconhecimento -> todos querem se sentir reconhecidos pelos outros, não
importando a forma desse reconhecimento. (encorajamento diante de desafios, valorização
das obtenções)
8) Desejo de significado -> não importa o tipo de atividade desenvolvida, o empregado tem que
ter a consciência de que o seu trabalho é importante para o sucesso da empresa. (importância
do trabalho)
Esses oito desejos são reprimidos pela maioria das organizações. As empresas querem que seus
funcionários apenas produzam, de preferência sem reivindicar nada. A mentalidade das altas
cúpulas das empresas é a de que funcionários que não desejam são mais fáceis de controlar. Cabe
ao líder quebrar esses ciclo vicioso e reconhecer a multidimensionalidade de cada indivíduo para
que não só as organizações se desenvolvam, mas também as pessoas que nela trabalham,
gerando um ganho recíproco (RAMOS, 1989)
Uma das maiores dificuldades como gestores é como conhecer, de uma forma simples os tipos
de pessoas que trabalhamos na organização. Pois, quanto melhor conhecemos as pessoas que
trabalham conosco mais fácil será realizar os objetivos com e através dessas pessoas.
2.3 OS TIPOS DE ATUAÇÃO DOS PROFISSIONAIS – SEGUNDO

ADIZES
Segundo Ichak Kalderon Adizes, PhD (1997), os profissionais adotam quatro tipos de atuação
PAEI, sendo que o melhor será um equilíbrio na forma de atuar entre os quatro estilos
apresentados a seguir:
1. Produtor de Resultados – P
2. Administrador – A
3. Empreendedor – E
4. Integrador – I
Se, um profissional não conseguir adotar uma forma de agir que consiga equilibrar os quatro
estilos – o que acontece na maioria das vezes, ele deverá procurar se cercar de pessoas que
complementem seus estilos faltantes.
O sucesso da gestão depende de como cada uma dessas funções é utilizada, tendo sempre a visão
situacional como determinante para a utilização desses estilos, devemos conhecer o tipo da
organização, o tamanho, o ambiente externo e estágio de vida da organização.
Comparação dos estilos com o corpo humano:

Produtor de resultados Administrador Empreendedor Integrador
Corpo Mente Emoções Espírito
Para entendermos algumas definições é importante conhecer a diferença entre Eficaz e Eficiente.
Por exemplo: em um jogo de tênis, ser eficiente é colocar a bola no campo adversário e ser eficaz
é colocar a bola no campo adversário e fazer ponto.
Papeis da decisão: Tornar as organizações: Para que elas sejam:
(P)roduzir serviço necessário Funcionais Eficazes a curto prazo
(A)dministrar Sistematizadas Eficientes a curto prazo
(E)mpreender Pró-ativas Eficazes a longo prazo
(I)ntegrar Orgânicas Eficientes a longo prazo
“A eficiência pode ser aprendida. A eficácia deve ser aprendida.”

[Peter Drucker]
Uma das melhores maneiras de entendermos os tipos é por seus extremos, assim vamos conhecer
o extremo de cada um dos tipos discutidos.
Produtor de Resultados => P---
– Caracterização: Cavaleiro Solitário
– Trabalha duro. Workaholics.
– É o primeiro a chegar e o último a sair.
– Leva uma pasta cheia para casa mas, acaba não fazendo nada pois está exausto (mas, por via
das dúvidas ...).
– Vão mandados para seminários, porque “não tem tempo”, e no intervalo estão no celular
perguntando aos que ficaram na empresa: “algum problema?”.
– Mesa: está sempre cheia e muitas vezes usam mais de uma mesa.
– Doença: tem ulcera.
– Seus empregados: chegam tarde e saem cedo, ficam a espera (de um recado para levar, não
de trabalho), chamados de “meninos de recado”.
– Reuniões: não fazem, porque não tem tempo. Quando fazem, são curtas, o P diz o que fazer e
dá um serviço para cada um, sem perguntas.
– Treinamento/delegação: não existe e não tem tempo para isso.
– Frase: “Se nos esforçássemos mais não haveria problemas. Nosso problema é que as pessoas
não trabalham suficientemente duro”.
– Queixa típica: “Tenho trabalhado demais. Não estou dando conta”.
Administrador => -A--

– Caracterização: Burocrata.
– Dirige a organização baseado em precedentes (manuais).
– Chega no horário.
– Seus empregados: não importa o que fazem, mas “É melhor que cheguem no horário”, saem
no horário. Chamados: “escriturários pacatos”.
– Dirige um desastre controlado. A empresa vai falir, mas no horário.
– No tempo livre: escreve o manual, cria regras e padrões. Quanto mais infrações as regras
encontra, mais cria regras, em um circulo vicioso.
– Reuniões: certamente existem - segundas, terças e sextas das 9 às 12 horas.Com certeza com
pauta e tratando de detalhes, do como.
– Os subordinados aprendem que se não fizerem ondas, se fizerem tudo pelo manual e
mantiverem um perfil baixo por tempo suficiente, tem futuro com ele.
– Queixa típica: “isso não está sendo feito como deveria ser. Não está corretamente
organizado, nem sob controle” - ênfase na palavra “deveria”.
Integrador => ---I

– Caracterização: Politiqueiro - Peixes ensaboados.
– Foco: para quem?
– Reunião: quem fala são os outros.
– Focaliza as pessoas e os inter-relacionamentos.
– Sabem o que está acontecendo, em termos políticos na empresa.
– Não abrem o jogo, querem saber primeiro como os outros pensam.
– São astutos como ninguém.
– A dinâmica do grupo e a política do poder são os seus focos.
– Empregados: são chamados de “informantes”.
– Queixa típica: “Não estamos nos comunicando bem. Você deve ter entendido mal. O que eu
realmente queria dizer era ...”.
Empreendedor => --E-

– Caracterização: incendiário.
– Olha principalmente o futuro e posiciona a empresa para lidar com mudanças.
– Horário de entrada e saída: quem sabe?
– Empregados: devem chegar antes e sair depois. Se for diferente, o E não gostará e imaginará
que eles não estão comprometidos. Ficam esperando sentados o E convocar para uma reunião,
tentando entender o que ele quer. Chamados de “claque”.
– As pessoas concordam com ele mas, não fazem nada, porque ele provavelmente vai mudar
de ideia. “Por que você fez isso? Eu estava somente pensando. Ou Por que você não fez isso?
Era minha decisão final. Ou É tarde demais para discordarem de mim, já mudei de ideia.”.
– É perigoso nas segundas e após viagens, pois teve tempo para sonhar com novas ideias,
estratégias e prioridades.
– Reuniões: a qualquer momento, sem pauta e quando tem o E a troca, todos tem que estar
prontos para responder sobre qualquer coisa.
– Viciado em trabalho.
– Doença: cria ulcera nos outros.
– Ele pensa: como é difícil ser uma águia cercada de perus.
– Tem paranoia de sabotagem, sofre sensação de fracasso, sendo seu próprio inimigo.
– Discordar dele é perigoso porque ele leva como objeção pessoal.
– São carismáticos, sonhadores e atraem pessoas que acreditam em seus sonhos. E que depois,
muitas vezes se desiludem.
– Queixa típica: “As pessoas não estão seguindo as prioridades. Elas estão trabalhando nas
tarefas erradas”.
Peso Morto => ----

– Estão interessados somente na sobrevivência.
– Concordam com tudo e aceitam qualquer tarefa, mas não fazem nada, só relatórios.
– Medo: diagnóstico da organização.
– Para a pergunta: Como estão as coisas? Respondem: “Bem”.
Muitas vezes você irá se deparar com a necessidade de novos profissionais para trabalhar em sua
equipe - sempre tentamos convidar os melhores. Mas, na maioria das vezes isto é impossível,
pois os gerentes a quem eles estão subordinados não os liberam.
Uma estratégia muito interessante para um gestor é buscar nas pessoas consideradas “peso
morto” em outras áreas, possíveis profissionais para sua área. Pois, muitas vezes, grandes
profissionais foram transformados em “peso morto” por gerentes que não souberam valorizar
suas qualidades. Por exemplo, um profissional do tipo “empreendedor” que tem um chefe do tipo
“burocrata”.
Quando você levar este profissional para a área onde você trabalha, e permitir que ele se realize
como profissional – ou seja, valorizar suas qualidades. Você terá o melhor dos profissionais
trabalhando com você, feliz, realizado e produzindo resultados.
Característica Produtor Administrador Empreendedor Integrador

Aparência Conservadora De acordo com Na moda, retro ou Amistoso,
visual o padrão rebuscado confortável
Gosta de você, Termina de Segue as regras Segue as instruções, Se dá bem com os
se você ... fazer as participa de seu outros, confia nele,
coisas processo de fornece-lhe
pensamento informações internas
Perigoso Não está Quer mudar as Não tem iniciativa Critica pessoas em
quando você ... trabalhando coisas ou faz as coisas sem público, expressa
(suficiente) seu consentimento sua opinião em
nome de outros
Como este ☞ Produtor Administrador Empreendedor Integrador
Percebe este☟
Produtor Todos Não vai Útil Tenta direcionar o
deveriam ser funcionar assim produtor para
assim a longo prazo vantagem da equipe
Administrador Que Queria que todos Burocrata Quer que o
procurador de fossem assim administrador seja
defeitos bom para outros a
respeito das regras
Empreendedor Louco, Esse cara é Acha o outro Sempre esperando
preguiçoso ou extravagante empreendedor que ele não esteja
rema contra arrogante e criando tumulto
corrente teimoso
Integrador Não Desconfiado, Bom sujeito Desconfiado do
acrescenta sente-se poder político
nenhum valor enfraquecido
De acordo com a visão de Adizes, se quisermos criar uma organização, podemos utilizar os
pontos positivos de cada um dos tipos estudados:
1) Para saber quem são os meus clientes? Para quem existo? Pergunte ao um Integrador.
2) Para saber quais as necessidades dos clientes? Pergunte ao um Empreendedor.
3) Para saber qual deve ser a organização? Pergunte ao um Produtor de Resultados.
4) Para saber como irá satisfazer as necessidades? Pergunte ao um Administrador.
5) Para saber o que precisa ser feito? Pergunte ao um Produtor de Resultados.
6) Para saber como deve ser feito? Pergunte a um Administrador.
7) Para saber quem irá fazer? Pergunte ao um Integrador.
2.4 ALGUMAS VISÕES COMPLEMENTARES SOBRE LIDERANÇA
De acordo com as conclusões de pesquisa da AMOROP Internacional, empresa de consultoria e

headhunting, realizada em 30 países e apresentada no Brasil por Luiz Carlos Cabreira, o
executivo do Século XXI deverá ter Competências para lidar:
1. Com seres humanos: capacidade de entrar em contato com as pessoas, ouvi-las, interpretá-
las, entender seus sentimentos.
2. Com informações: em qualquer código, língua, sendo capaz de sintetizá-las, explicá-las e
trabalhá-las com a velocidade com que elas ocorrem.
3. Com tecnologia e equipamentos: de videocassete a computadores, saber lidar com todos
os equipamentos que ajudam na vida profissional.
De acordo com os estudos desenvolvidos pela AMANA-KEY (www.amana-key.com.br), um

dos grandes centros de pesquisa no Brasil sobre gestão e liderança nas organizações, liderança é
a força central por trás de organizações bem sucedidas. Uma força necessária para fazer as
organizações desenvolverem uma visão clara do que podem construir, e efetivamente agirem em
direção ela. Um desafio que tem somente uma forma de ser enfrentado eficazmente: através de
uma liderança eficaz.
Segundo a consultoria AMANA-KEY (www.amana-key.com.br) são quatro as competências

básicas que podem ser identificadas como características comuns aos líderes eficazes:
1. GERENCIAMENTO DA ATENÇÃO: a habilidade de catalisar as atenções dos
colaboradores por meio de uma visão inspiradora.
2. GERENCIAMENTO DO SIGNIFICADO: habilidade de comunicar a visão de forma a
torná-la significativa para os colaboradores.
3. GERENCIAMENTO DA CONFIANÇA: habilidade de construir confiança entre os
colaboradores por meio de coerência com a visão.
4. GERENCIAMENTO DO EU: habilidade de conhecer-se e conhecer aos colaboradores
em profundidade visando a desenvolver e utilizar as habilidades de cada um de forma mais
contributória à realização da visão.
Ainda segundo a AMANA (1989), as quatro competências que definem a liderança eficaz, por
seu lado, manifestam-se em quatro outras dimensões criticas:
1. Significância: as pessoas dirigidas por um líder eficaz sentem-se significativas. Quando
um líder competente está à testa da organização, cada colaborador sente que faz diferença
para o sucesso do empreendimento. Não importa se o efeito é muito ou pouco: as pessoas
sentem que seu trabalho tem significância e relevância para a empresa.
2. Aprendizagem e competência: quando há liderança eficaz, as pessoas sabem que aprender
e ser efetivamente competente são características importantes. Os líderes valorizam a
constante aprendizagem e domínio de competências, e transmitem esse valor a todas as
pessoas da organização. Líderes tornam claro que fracassos não existem e que erros
representam feedbacks úteis e oportunidades de aprendizagem.
3. Espírito de equipe: as pessoas sentem que são parte de uma a comunidade. Onde há
liderança há uma equipe, uma família, uma unidade. Mesmo que as pessoas não gostem
umas da outras, sentem um senso de comunidade e querem ser parte dela.
4. Estímulo e energia: as pessoas veem seu trabalho como algo bastante estimulante. Onde
há líderes, trabalho é desafiador, fascinante e divertido. Um ingrediente essencial à
liderança é que quando ela é eficaz as pessoas são “puxada”, e não “empurradas” em
direção a um objetivo. Um estilo de influência do tipo “puxar” baseia-se no engajamento
das pessoas em uma visão excitante do futuro.
“As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe.

O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado.
O líder lidera, o chefe guia.”
[Franklin Roosevelt]
Existem muitas outras metodologias que podem ser utilizadas por aqueles que estão buscando
caminhos para compreender melhor as pessoas e os profissionais nas organizações, muitas delas
podem ser obtidas em cursos de psicologia, andragogia, em cursos gerenciais e nas mais diversas
formas e concepção.
O que buscamos neste estudo foi permitir que cada um inicie um processo de aprendizado na
liderança de seres humanos.
Alguns exemplos de outras metodologias que podem auxiliar:
Tipos de pessoas ...

 E se eu não tiver
nenhuma informação
sobre as pessoas que
vão trabalhar comigo
?????
Uma forma bem simples, e nada científica, de iniciar nosso conhecimento das pessoas é através
do uso de suas datas de nascimento, para conhecer seus signos.
O ideal é utilizarmos métodos mais técnicos para conhecer as pessoas, como os sugeridos em
aula.
2.5. OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA
De acordo com Frame (1996), o estilo de gerenciamento é relacionado com a maneira pela qual o
gerente interage com seu grupo de colaboradores. Três estilos são identificados:
1. Gerentes autocráticos
2. Gerentes Laissez-faire
3. Gerentes democráticos
1. Gerentes autocráticos: as decisões são tomadas pelo próprio gerente, eles não estão muito
interessados em informações externa a si mesmo, centralizando a tomada de decisões. É
importante frisar que o estilo gerencial não tem relação direta com o comportamento do
indivíduo, podendo um gerente autocrático ser alegre e extrovertido. Este estilo pode ser
apropriado para projetos de baixo-risco, nos quais os colaboradores simplesmente executam as
ordens estabelecidas.
Para Martins (2009) o estilo Autocrático baseia-se na força direta ou alguma forma de coação
para controle dos liderados. Características do Autocrático:
 Poder absoluto.
 Diretivo.
 Interesse acentuado pela tarefa.
 Informa aos subordinados o que deve ser feito e como fazer.
 Estabelece todos os programas.
 Decisões imediatas e atitudes de curto prazo.
 Cria dependência dos subordinados para com o líder.
 Só ele conhece inteiramente a sequência de passos futuros nas atividades do grupo.
 Eficácia a curto prazo por falta de envolvimento do grupo e temor de testar as próprias
ideias.
 Mantém controle sobre o grupo e corta qualquer iniciativa dos subordinados.
Reações das pessoas que trabalham com o gerente autocrático:

 Ações dependentes do chefe,
 Descontentamento,
 Agressividade,
 Submissão,
 Ausência de diálogo.
2. Gerentes Laissez-faire: a palavra laissez-faire tem origem francesa significando “deixar

fazer”. Este estilo é totalmente oposto ao autocrático, todavia raramente funciona, visto que as
tomadas de decisões e fluxos de informação são confusos e indefinidos e demorados. Sua
aplicação pode ser efetiva em projetos que exigem grande criatividade e pouca supervisão.
Para Martins (2009) o estilo permissivo (Laissez-faire), onde cada um faz o que quer, tem as
seguintes características:
 Ausência de Liderança.
 Permite que os membros do grupo façam o que desejam fazer.
 Não estabelece programas ou processos.
 Cada pessoa é deixada sozinha: ninguém tenta influenciar ninguém.
 Deixa o grupo trabalhar com inteira liberdade. Não direciona, guia ou controla o que está
sendo feito.
 Mantém-se totalmente ausente aos interesses do grupo.
 Não atende às necessidades do grupo, e se o fizer não haverá conteúdo significativo para
o trabalho do grupo.
 Na vida do grupo, esta forma de trabalho ou liderança totalmente incontrolada conduz
frequentemente a experiências insatisfatórias.
Reações das pessoas que trabalham com o gerente permissivo:

 Baixo rendimento na maioria das vezes.
 Desordem indisciplina.
 Sentimento de impunidade.
 Muitas vezes, dependendo das atividades e do nível do grupo pode gerar alto nível de
iniciativa, produtividade e criatividade.
3. Gerentes democráticos: as decisões são tomadas após a consulta aos colaboradores do

projeto. O consenso é uma das grandes armas deste estilo gerencial, todavia existem alguns
perigos que estão associados a este estilo como: demora na tomada de decisão, necessidade de
conquistar a maioria em todas as situações, isonomia nas tomadas de decisões entre pessoas com
conhecimentos diferentes do assunto.
Para Martins (2009) o estilo democrático baseia-se na capacidade de representar o grupo através
de uma opção livre, em que o líder confira o direito de escolher e possibilidade de alcançar os
anseios do grupo, e é o resultado do consenso ou eleição dos membros do grupo. Características
do Democrático:
 Poder descentralizado.
 Não Diretivo.
 Interesse acentuado pelas relações humanas.
 Tem poder, mas difere do AUTORITÁRIO na maneira de exercê-lo.
 Compartilha suas responsabilidades de liderança com os subordinados, ao fazer com que
participem do planejamento e execução da tarefa.
 É aberto a críticas.
 Os programas são discutidos pelo grupo e este pode chegar a decisões.
 Procura estimular e reforçar as relações interpessoais em todo o grupo, de modo a torná-
lo mais forte, sem tensões ou conflitos.
 Procura impedir o desenvolvimento de uma escritura hierárquica no grupo, em que
predominam privilégios e diferença de status.
Reações das pessoas que trabalham com o gerente democrático:

 O grupo atua por participação.
 Atitudes amistosas (confiantes).
 Sugestões voltadas para o trabalho em equipe.
 Maior produtividade.
 Responsabilidade e autocontrole.
Segundo Martins (2009) o melhor estilo é o situacional, que é aquele estilo que surge nas
oportunidades históricas, de situações atípicas ou comportando da maneira que cada
oportunidade exigir. Ele é “Autoritário” quando a situação, o momento, pedir uma atitude desse
tipo para o progresso do grupo. O gestor é “democrático”, deixando o grupo trabalhar mais
“livremente”, quando percebe que o grupo está necessitando desse momento para realizar o
trabalho.
Compartilha a opiniões com o grupo, quando sente que o mesmo está necessitando discutir,
propondo uma nova direção ao trabalho. Procura estimular o grupo a realizar o trabalho, quando
sente que o mesmo não está motivado a fazê-lo.
No estilo situacional o gestor procura agir de acordo com o momento em que o grupo estiver
vivendo. Ele irá considerar a maturidade de cada subordinado, antes de delegar cada atividade.
Diagnosticar as diversas situações com que se defronta diariamente uma organização e,
consequentemente os estilos de liderança adequados para lidar com cada uma delas.
O líder situacional considera a liderança como um processo que varia de acordo com a
SITUAÇÃO, com os LIDERADOS e de acordo com suas próprias características, como ser
humano.
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ROSETO, Fátima. Brasil: nem X, nem Y. Geração XY. HSM Online.

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SHAPIRO, Abraham. A era da percepção chegou. Management News – acesso terça-feira, 13

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Tradução: Brasil Ramos Fernandes. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
TOLBERT, Pamela e ZUCKER, Lynne. Handbook de Estudos Organizacionais, cap 6. São

Paulo: Atlas, 1997.
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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA - UNISUL

CURSO ENGENHARIA ELÉTRICA

Prof. Paulo Roberto May, MSc.

Nome da Unidade de Aprendizagem: Gestão Empresarial

Código da Unidade de Aprendizagem: 013882

Carga Horária: 60 horas

Ciclo Letivo: 2018 - 1º Semestre

Campus: Campus Grande Florianópolis

Unidade Universitária: Unidade Universitária Pedra Branca

• Estrutura e funcionamento das organizações a partir de uma visão global e sistêmica.

Conhecer os fundamentos de gestão empresarial.

Conhecer e utilizar os princípios de gestão e liderança. Conhecer os jogos de poder

Assim, preocupe-se em conhecer a história, a cultura, as regras e os modelos que orientam o

Paradigma é qualquer conjunto de regras ou regulamentos que define limites e dita um

De acordo com o site Significados (www.significados.com.br/paradigma/ acesso: 12ago15),

COMO VENCER A BARREIRA CULTURAL NOS NEGÓCIOS

• Cuidado com os Cumprimentos: demonstrações públicas de afeto costumam ser tabu.

• Hora de visitas x Hora de negócios: No México, ao visitar a casa de um associado de negócios,

A vida nos navios chineses

Visões Culturais e Paradigmas no Brasil

Podemos perceber esta diversidade na forma de falar do “manezinho” ou do “mineirinho”:

Sapassado, taveu na cuzinha tomano uma pimcumel i cuzinhano um kidicarne i uma

1.2 Paradigma do Calendário

1957 - 30 diferentes calendários. Para passar do calendário

Só que, em dezembro, os invernos na região de Israel são rigorosos, impedindo um grande

1.3 Paradigmas na academia

Max Gehringer (2007), nos apresenta algumas definições de paradigmas:

COMO NASCE UM PARADIGMA

“É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO".

Capra (1997) define paradigma social “uma constelação de concepções, de valores, de

Para Tolbert e Zucker (1997), o processo institucional é composto de três etapas: a

Após o desenvolvimento da solução para o problema vigente em uma realidade restrita, o

Quando acontecem várias aplicações bem-sucedidas, aparece a necessidade de organizar esta

O estágio de total institucionalização é chamado de sedimentação, caracterizando-se pela total

a ausência de evidencia não é evidencia da ausência ...

1.4 Pioneiros dos Paradigmas

“Pioneiros não criam novas regras - as transformam em realidade”

Três (3) características do Pioneiro de Paradigmas:

Segundo Joel A. Backer a tradução do conceito de “Sucesso” é = Capacidade de resolver

Pontos importantes a considerar na visão de Pioneiro de Paradigmas:

Concluindo Backer alerta que:

Complementando a visão de Backer, é importante conhecer a posição de Amar Bhidé, professor

Os empreendimentos mais bem-sucedidos começaram introduzindo apenas pequenas

“Para transformar nossas vidas, temos de adaptar nossa mente.

1.5 Exercícios de Percepção

A realidade atual demanda um conjunto de competências muito amplo dos profissionais

CONHECIMENTOS + HABILIDADES + ATITUDES

HABILIDADES: saber usar os CONHECIMENTOS

Qualquer profissional de engenharia, naturalmente, tem no exercício de sua atividade

Iniciamos este estudo com alguns conceitos importantes:

"Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente

"Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de

"a liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum"

Percebemos que uma palavra permeia estes conceitos – influencia.

Para conseguirmos entender os conceitos de liderança devemos primeiro analisar o conceito de

 É A HABILIDADE DE AFETAR OS OUTROS, PERCEBIDA SOMENTE PELOS SEUS EFEITOS, SEM

 CONJUNTO DE HABILIDADES INTERPESSOAIS QUE PODEM SER APRENDIDAS E

Processo positivo Processo negativo

Resultados: eu / outro Resultados: Eu

Benefício só para quem

Depende da capacidade de Depende do poder da

Fonte: Instituto MVC

Segundo James C. Hunter, no livro "O Monge e o Executivo”, define que:

“Quando termina o trabalho de um bom líder, as pessoas dizem: