FACULDADE UNIDA DE CAMPINAS – FACUNICAMPS

ENGENHARIA CIVIL

RESUMOS PGO (N1)

ALYSSAN CARVALHO
CLERISLENE DA SILVA
LUANA NATALY
LUCAS PINHEIRO

GOIÂNIA/GO
2021/2
 1. Estrutura Analítica do Projeto

A Estrutura Analítica do Projeto consiste em decompor o mesmo em partes

menores, ou seja, detalhá-los. Ao se iniciar um projeto, é comum que suas partes não
estejam bem definidas, e isso pode gerar problemas na execução, por ela precisa ser o
mais detalhada possível.
Fazer esse trabalho requer muita atenção e conhecimento da pessoa que o estiver
desenvolvendo, pois nenhuma atividade pode ficar de fora desta estrutura. Um bom
conhecimento de leitura de projeto junto com um conhecimento de execução da obra é
indispensável, pois o nem tudo está no projeto, alguns casos e problemas só se encontram
na obra, por isso os dois são indispensáveis para uma boa Estrutura Analítica do Projeto.

Esse é um exemplo de uma EAP. A estrutura dela se assemelha muito a uma

árvore genealógica, onde o projeto como um todo (nesse exemplo, a casa) fica no topo, e
a partir dele são geradas as ramificações para atividades necessárias para concluir o
projeto.

2. Duração das Atividades

Após identificar as atividades que irão compor o planejamento, o próximo passo

é atribuir uma duração a cada uma dessas atividades. Esta etapa é a que irá revelar o tempo
total para conclusão da obra, ou seja, quando ela poderá ser entregue.
Esse apontamento da duração das atividades é uma estimativa, podendo sofrer
atrasos ou até adiantamentos. Esse apontamento é feito com base na experiência do
planejador e com base em dados históricos gerais. Para fazer uma alvenaria, por exemplo,
tendo a quantidade de metros quadrados e a quantidade de pedreiros que trabalharão nela,
o planejador saberá estimar a duração necessária para a conclusão desta atividade.
A duração de cada atividade deve ser atribuída de forma independente, ou seja,
analisando cada atividade separadamente. Também não é recomendável que o planejador
conte os dias extras para fazer o seu planejamento de duração das atividades, devendo
considerar apenas uma jornada de trabalho comum.
Outro fator que o planejador deve ter em mente é que a duração de cada atividade
deve ser feita sem pensar no prazo final para a entrega da obra. A duração de uma
atividade não pode ser reduzida sem motivos somente pelo fato de o prazo de entrega
estar próximo. Cada atividade deve ser planejada com a duração de dias que ela realmente
irá precisar para ser concluída.

3. Precedência

Depois de definir uma duração para cada uma das atividades o planejador deve
indicar em que sequência elas irão ocorrer. Nesta etapa o planejador precisa analisar todas
as atividades e estabelecer uma relação entre elas.
Essa relação pode ser predecessora ou sucessora, que indica se uma atividade
ocorre antes ou depois da outra. Um serviço de reboco, por exemplo, requer que a parede
esteja cem por cento concluída, além de taliscada e com todas as instalações concluídas
(hidrossanitárias, elétricas, etc).
Esse exemplo consiste em uma dependência mandatória, ou seja, não é possível
fazer o reboco sem que esses serviços estejam concluídos. Há também um tipo de
dependência preferencial, que é feita por conveniência. Para rebocar o 9º pavimento de
um prédio, não é necessário que o 8º pavimento e os outros abaixo estejam rebocados,
mas por conveniência adota-se uma sequência, começando dos pavimentos de baixo e
indo para cima.
O planejamento de duração das atividades, se somado, não dá o prazo total de
entrega para a obra, porque muitas atividades podem acontecer de maneira simultânea,
não dependendo uma da outra. Instalações hidrossanitárias e elétricas, por exemplo,
podem acontecer ao mesmo tempo em um mesmo pavimento de um prédio.

4. Diagrama de Rede

Após todo esse processo, é feito o Diagrama de Rede. O Diagrama de Rede é feito
para organizar todos os dados que foram levantados até agora (estrutura do projeto,
duração das atividades e precedência).
 Esse diagrama deve ser feito de forma gráfica, de modo que resuma todos os dados
levantados até o momento. Mas nessa etapa não é feito novo levantamento de dados,
apenas organiza o que já foi levantado.

Este é um exemplo de diagrama de rede. Nesse exemplo, a atividade 3 começa no

tempo 6 (pode ser em dias, semanas, etc), e demora 4 tempos para liberar a atividade 4 e
1 tempo para liberar a atividade 5. Nesse gráfico é possível notar também o exemplo de
atividades que não dependem uma da outra (a atividade 4 e 5), que podem acontecer de
maneira simultânea, desde que sua predecessora esteja concluída.

5. Caminho Crítico
Caminho crítico é uma tarefa considerada crítica. Toda tarefa está prevista para
ser realizada dentro de determinado tempo. É claro que isso não é regra e podem haver
alterações durante a sua execução que levem esse tempo a ser maior do que o esperado.
Aliado a isso, vamos levar em conta que todo projeto tem um prazo, um tempo dentro do
qual deve ser finalizado. Como conciliar então esse prazo com a ocorrência de tarefas
críticas. Basta usar um pouco a matemática e fazer uma relação entre o menor e o maior
tempo que podemos levar para realizar a tarefa. Se a relação entre esses dois períodos não
alterar a data final do projeto, então essa tarefa será considerada crítica.
A partir desse raciocínio, fica fácil estabelecer o mecanismo de funcionamento do
caminho crítico. Ele funciona como uma espécie de cronograma de obra, dentro do qual
todas as tarefas devem ser cumpridas até a data limite definida para cada uma delas para
que o projeto seja concluído dentro do prazo.
Trata-se de uma sequência de atividades que devem ser desempenhadas
sucessivamente até que o projeto chegue ao final. Dentro dessa sequência, existem
algumas atividades que pressupõem flexibilidade, enquanto outras não. Isso também deve
ser reconhecido para o cumprimento correto do caminho determinado. Caso o projeto não
fique pronto no prazo esperado, isso significa que alguma das tarefas intermediárias não
foi cumprida com base no caminho crítico.
Afinal, como dissemos acima, os possíveis atrasos também já ficam previstos
neste caminho, o que indica que o não cumprimento representa um retardamento muito
acima do esperado. Pode ocorrer de que várias atividades dentro de um projeto tenham
sido concluídas com atraso e, ainda assim, o projeto tenha sido finalizado na data prevista.
Isso ocorre quando essas atividades não estão previstas dentro do caminho crítico. O
mesmo vale para um projeto que já esteja atrasado. Muitas vezes, na tentativa de
compensar um atraso já existente, profissionais alocam recursos extra e tomam atitudes
que não haviam sido previstas. Isso não é garantia de que o projeto será concluído mais
cedo, já que estas atividades não se encontravam dentro do caminho crítico.
Quando você define o caminho crítico de um projeto, o seu objetivo é otimizar o
tempo durante a execução das tarefas intermediárias e minimizar o tempo total para a
conclusão do mesmo. A sequência que compõe o caminho crítico será analisada é a partir
dessa análise que o tempo para execução será determinado.

6. Folgas
É denominado folga total (ou apenas folga) margem de tempo que garante
determinada flexibilidade às atividades não críticas.
Pelo método das flechas (ADM), as folgas são calculadas posteriormente a
identificação do caminho crítico, valendo-se dos tempos cedo e tarde dos eventos.
Pelo método dos blocos (PDM), as folgas são calculadas concomitantemente com
o cálculo da rede, sendo o valor registrado no próprio "bloco" da atividade.

a) Folga total
Quando implementados com sequenciamento do método do diagrama de
precedência, os caminhos críticos podem ter uma folga total positiva, igual a zero ou
negativa, dependendo das restrições aplicadas.
A folga total positiva é causada quando o caminho de volta e calculado a partir de
uma restrição do cronograma que é mais tarde que a data de término mais cedo que foi
calculada durante o cálculo do caminho de ida.
A folga total negativa é causada quando uma restrição nas datas mais tarde e
violada pela duração e logica. A análise de folga negativa e uma técnica que ajuda a
encontrar possíveis formas aceleradas de colocar um cronograma atrasado de volta aos
trilhos.

b) Folga livre
 A folga livre e a quantidade de tempo em que uma atividade do cronograma pode
ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer atividade sucessora, ou
violar uma restrição do cronograma.
Então, aqui temos nossa primeira diferença. Enquanto na folga total o nosso
objetivo é não atrasar o projeto como um todo, na folga livre o foco recai apenas na
atividade sucessora.

c) Folga independente
Define-se como folga independente (FI) o prazo que se dispõe, a partir do tarde
do evento inicial de uma atividade, para realizá-la e concluí-la até, no máximo, o cedo do
seu evento final.

d) Folga dependente
Define-se folga dependente (FDJ o prazo de que se dispõe, a partir do tarde do
evento inicial de uma atividade, para realizá-la e concluí-la até, no máximo, o tarde de
seu evento final.

Sintetizando:

7. Cronograma
O cronograma é, por excelência, o instrumento do planejamento no dia a dia da
obra e é com base nele que o gerente e sua equipe devem tomar as seguintes providências:
 a) Gantt

O cronograma de Gantt é um gráfico simples: à esquerda figuram as atividades e

à direita, as suas respectivas barras desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento
da barra representa a duração da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas nas
subdivisões da escala de tempo.

Ainda que apresente uma fácil leitura e um modelo simples de cronograma, tem a
deficiência de não possibilitar a visualização da ligação entre as atividades, não levar em
conta as folgas e não mostrar o caminho crítico. A fim de suprir essas limitações,
planejadores criaram uma versão aprimorada do cronograma de Gantt, na qual
introduziram dados tirados da rede PERT/CPM. A versão final recebe o nome de
cronograma integrado Gantt-PERT/CPM, com o modelo representado abaixo.

Outro fator importante dos cronogramas são os Marcos, que é um instante

particular que define o início ou o final de uma etapa do projeto, ou o cumprimento de
algum requisito contratual, também podem ser denominados pontos de controle.
Representá-los no cronograma ajuda a rápida visualização da data em que o
projeto alcança esses instantes. Do ponto de vista do planejamento, o marco é uma
atividade de duração zero, inserido no cronograma unicamente para fins de referência.
 Os marcos podem ser de planejamento [definidos pelo planejador e cujas datas
são calculadas a partir da rede) ou contratuais (data; impostas, que deverão ser atendidas).
Sendo assim, sintetizando os cronogramas, vamos conhecer suas vantagens e
desvantagens:

8. Abordagem probabilística

A abordagem probabilística recorre a nação de três durações: otimista, a

pessimista, a mais provável e a que chama de estimativa de três pontos.
Ao trabalhador com três durações a técnica permite ao planejador gerar
paramentos estatísticas para grau de confiabilidade do prazo total calculado para o projeto
a duração mais favorável e a que tem a maior probabilidade de ocorrer no mundo real.
A duração otimista, pessimista mais provável de o P e M respectivamente define-
se a duração esperada C E I pela fórmula:
0 + 4𝑀 + 𝑃
𝐸=
6
Essa fórmula representa uma média moderada em que os pesos da duração mais
prováveis: 4 é o peso das durações otimistas e pessimista e 1 é compreensível que a
duração é mais alta. As durações podem ser representadas graficamente por meio de uma
distribuição bate conforme mostrado.
Distribuição assimétrica distorcida para duração a direita ocorre quando a duração
pessimista (P) está mais afastada da duração mais provável (M) do que a otimista (O) pela
formula, E+ M. Distribuição assimétrica distorcida para esquerda ocorre quando a
duração otimista (O) está mais afastada da duração mais provável.
 (M) é a pessimista, (P) pela fórmula, (M) também aqui a duração esperada e tem
uma probabilidade de ocorrência de 50%, ou seja, divide a área gráfica em duas partes
iguais o quadro.

Exemplo de abordagem probabilística:

Para o planejamento das fundações de uma edificação não havendo (E) a partir
das seguintes durações adotadas pelo planejador.
Duração otimista (O) = 50 dias (ideias, tempo bom, ausência de lençol freáticos,
fundações superficiais)
Duração pessimista (P) = DIAS (Solo com certa umidade, interferência do lençol
freático, fundações profundas)
Duração mais provável (M) =60 dias (Condições mais plausíveis de ocorrer)
E=0+4M+P= 50+(4 x60)+90= 63,3 dias

9. Curva S

A Curva S na construção civil é um importante elemento que deve ser levado em

consideração nos projetos de engenharia e arquitetura. Portanto, é necessário que os
profissionais que estejam envolvidos com a construção saibam o que é a Curva S e a sua
importância.
Cumprir o prazo de entrega é fator fundamental para qualquer construção. Para
entregar a obra dentro do prazo, é necessário ter acesso a uma série de informações. Dessa
maneira, quanto maior for o detalhamento das atividades, mas fácil será a gestão do
cronograma de obras. Portanto, a Curva S se mostra mais um elemento fundamental para
a execução adequada de um cronograma. Por meio deste instrumento, torna-se possível
cruzar informações e dados que já foram concluídos na obra, além de saber o quanto foi
gasto.
Desse modo, o balanceamento permite que o gestor de obra equilibre o calendário
e os custos em uma previsibilidade operacional. É, portanto, um instrumento de gestão.
A Curva S da obra tem como finalidade comparar de forma técnica o que foi planejado
com o que está sendo executado. Por sua ampla utilização, além de instintividade,
diversos profissionais e empresas da construção civil utilizam a Curva S como
instrumento de gestão nos projetos da construção civil.
De forma resumida, a Curva S representa o percentual em um período de tempo
determinado (dia, semana, quinzena ou mês). Destaca o percentual acumulado ao longo
do tempo. Assim, essa ferramenta demonstra o volume desenvolvido no projeto.
Verificando o que já foi realizado; analisando o que ainda está em execução;
mostra como as informações cedidas impactam o cronograma. Também é possível saber
quando ocorreram os gargalos e, a partir disso, saber como corrigi-los. Assim, se
minimiza os impactos dos obstáculos no planejamento financeiro e cronograma.
Ademais, a visualização de determinados parâmetros é permitida em qualquer
fase. Pode ser aplicada para detalhar diferentes informações sobre a construção. Dessa
maneira, torna- se mais fácil entender e avaliar em que ocasiões devem ser realizados os
investimentos e como corrigir gastos e cronograma. Além disso, o monitoramento da
Curva S na construção civil é essencial para o sucesso de qualquer empreendimento. As
empresas da construção civil que não utilizam o instrumento podem pensar em adotá-la
imediatamente, uma vez que os benefícios são muitos. Por se tratar de uma ferramenta
gerencial, os gestores conseguem, a partir da Curva S, extrair uma série de dados e
informações relativas ao projeto.
Para utilizar essa ferramenta na prática. De maneira geral, a curva S é derivada de
uma tabela simples, composta por colunas, que representam datas de controle (dia,
semana ou meses) na primeira coluna. Na segunda coluna temos o % planejado no
período, representando a linha de base do projeto. Na terceira coluna, temos o %
planejado acumulado. Na quarta e penúltima coluna, temos a porcentagem executada no
período. Na última e quinta coluna temos o % executado acumulado. Evidentemente esses
indicadores são opções representadas na curva. Contudo, são importantes para facilitar
uma rápida compreensão do gestor de obra e evidenciar o percentual executado em um
determinado período. Para termos gerais, aplica-se a mesma lógica.
A Curva S pode ser feita a partir de diferentes ferramentas. Pelo Excel e OrçaFácil,
entre outras.
De modo geral, fazer uma Curva S é um processo bastante simples. Porém, é
importante atentar no momento da sua construção. Desse modo, é importante seguir
passos para fazer o levantamento de dados para a construção dela. Tipo definir projetos,
definir cronograma e definir orçamentos
Assim, é importante estimar os custos para cada etapa que compõe o projeto. A
partir disso, é realizada a análise entre o que foi planejado e o que está sendo executado
de fato. O Software OrçaFácil é uma excelente pedida nesse sentido, pois conta com
inúmeros instrumentos para tornar isso possível. O modulo planejamento essencial para
obter a Curva S e outras informações importantes para coleta de dados. Sendo assim, a
Curva S é uma importante ferramenta para quem deseja otimizar a tomada de decisão na
gestão de obras. Além disso, é importante para otimizar aspectos como o cronograma e
orçamento, fornecendo informações para corrigir o planejamento e acertar em obras
futuras.

10. Acompanhamento

O planejamento de uma obra não se esgota na preparação do cronograma inicial,

é preciso monitorar a evolução das atividades e verificar se o cronograma é obedecido.
Não vale de nada planejar uma obra com bom critério e boa técnica se o planejamento
não for bom o suficiente do acompanhamento, o acompanhamento da obra deve garantir
que a execução do serviço esteja de acordo com o que foi planejado com um bom
planejamento evita gastos e menos trabalho.
Razões para o acompanhamento
O acompanhamento na vida real de uma obra é identificar o andamento das
atividades e atualização do cronograma, para querer saber as informações da obra o
planejador deve passar as informações e as atualizações das atividades desenvolvidas na
obra.
• As atividades nem sempre são iniciadas na data prevista
• Ocorrem alterações de projeto que impactam na execução das tarefas
• A equipe decide mudar o plano de ataque da obra
• Ocorrem fatores imprevisíveis que interferem na execução de serviços: greves,
paralisações, interferências de terceiros, acidentes
• O planejador descobre que faltam atividades no planejamento.
Linha de base
O planejamento inicial concluído e aprovado pela equipe da obra se chame de
planejamento referencial ou linha de base. Quanto mais próximo a linha de base mais
rápido se desenvolve a obra, monitorando o planejador ele poderá alertar a equipe da obra,
se o desenvolvimento da obra mostra que o planejamento estava equivocado em durações,
será interessante planejar completamente o restante da obra, eliminando-se a primeira
linha de base e definindo uma nova.
Etapas dos acompanhamentos
O acompanhamento possui três etapas
• Aferição do progresso das atividades: nesta etapa, o progresso das atividades é
conferido no campo para fazer comparação com que já tinha sido planejado para aquele
período. Nesta fase a equipe registra a evolução de cada fase em quantidade ou
porcentual.
• Atualização do planejamento: nesta etapa, os dados são coletados com o
planejamento referencial. O cronograma é recalculado de acordo com o que falta ser feito,
em função do desenvolvimento das atividades.
• Interpretação de desempenho: nesta etapa, o planejador e a equipe da obra
analisam as causas de desvio do cronograma.
Progresso das atividades
O acompanhamento começa a verificação do progresso das atividades do
planejamento na data dos status, essa obtenção de dados dá-se o nome de apropriação, é
o progresso de cada atividade até a data de status que será cortejado com o progresso
previsto na linha de base, na obra a apropriação do avanço das atividades pode ser feita
de distintas maneiras, dependendo da natureza do trabalho.
Linha de progresso
Na etapa de aferição do progresso da obra, a linha de progresso é uma ferramenta
muito atraente para apontar as atividades que estão atrasadas, as que estão em dia e as que
estão adiantadas. A linha de progresso é uma sucessão de segmentos de reta desenhados
no cronograma a partir da escala de tempo de cima pra baixo, dependendo do status de
cada atividade a linha vai fazendo zigue-zague, o comportamento da linha permite a
equipe avaliar rapidamente o estágio de avanço do projeto.
Atualização do planejamento
O planejamento é a força orientadora do negócio em relação ao futuro, uma boa
maneira de atualizar o cronograma é por meio da duração remanescente das atividades
em andamento, portanto a duração remanescente deve ser pautada não pela a quantidade
de dias restantes pela linha de base, mas pelo tempo que a atividade ainda levara até ser
concluída.
Duração remanescente
Na linha de base o que se lê no cronograma é o período previsto para aquela
atividade, a melhor maneira de documentar o previsto e o realizado é mostrar duas barras
para cada atividade.
Alteração do caminho crítico
Um dos resultados que a atualização do planejamento pode trazer é a alteração do
caminho critico, os dados reais das atividades podem levar a que o caminho crítico mude
de um ramo para outro da rede. Basta que uma atividade consuma sua folga total para que
ela se torne critica, uma atividade que antes não integrava o caminho critico pode
doravante ser crítica e, por conseguinte precisa ter sua duração monitorada com cuidado
para não atrasar mais o projeto. O planejador tem de estar bem atento para esse fato,
porque o ponto de atenção de equipe muda a partir da constatação do novo caminho
crítico.

11. Programação de Serviço

A programação é o conjunto de atividades que serão executadas em um período

de tempo especifico, como uma semana ou uma quinzena. A programação consiste no
cronograma geral a fim de mostrar só as atividades de determinado tempo, a fim de trazer
mais objetividade o que deve ser feito na próxima semana, a programação tem função de
ser instrumento de comunicação do setor de planejamento com o setor de produção da
obra, a programação serve de agenda do projeto, a mesma transforma a rede de atividades
em um roteiro dirigido a equipes de campo de maneira que operários e supervisores
possam desenvolver suas tarefas dentro de uma sequência executiva com o planejamento
global da obra com noção de prazo e com uma visão do empreendimento.
Programação de longo prazo
 A programação é feia em vários níveis de detalhamento, cada um visando a um
tipo de tomada de decisão, a programação de longo prazo consiste no primeiro nível de
detalhamento do planejamento serve para a visualização geral das etapas da obra.
Programação de curto prazo
A programação de curto prazo consiste no terceiro nível de detalhamento do
planejamento. Ela é a programação em nível operacional feita para os engenheiros de
campo, mestre e encarregados a sua função é estabelecer diretrizes claras e imediatas, a
programação de curto prazo é a agenda da obra, a programação deve ser feita com os
mestres e supervisores e deve buscar a continuidade das atividades, pesquisam aponta
que as equipes mais produtivas são aquelas que se dedicam mais tempo para entender e
comentar a programação, pois melhora seus recursos dialoga com seus engenheiros com
mais objetividade ou seja adquirem uma visão mais realista.
Metodologia e ppc
Vista como um compromisso para o sucesso da obra em termos de prazo, a
programação de curto prazo pode ser utilizada para duas importantes avaliações:
• O percentual da programação concluído
• As causas de atrasos ou adiantamentos das tarefas programadas.
O percentual da programação concluído (PPC): é o quociente entre a quantidade
de tarefas cumpridas na semana ou quinzenas e quantidade total de tarefas programadas
para esse prazo. Se todas as atividades programadas para o período foram executadas
como previsto o ppc é de 100% se somente metade das tarefas foi cumprida o ppc é de
50%
Ppc= Quantidade de tarefas cumpridas no período/Quantidade total de tarefas
programadas
O ppc é um indicador que dá uma ideia de eficácia do planejamento e do grau de
precisão da programação de curto prazo.

12. Aceleração
Fundamentos da aceleração
Todo projeto deve ser planejado com base em condições normais, a partir da
duração natural que suas atividades levam nas circunstâncias mais apropriação de
execução, a analise combinada dessas categorias de custo com a duração total do projeto
produz resultados muitas mais vezes inesperado.
Tipo de custo
Todo tipo de projeto envolve uma grande massa de custos, que se distribuem na
execução das diversas atividades, gastos e supervisão de serviço. Os custos podem ser
agrupados em três grandes famílias com características próprias:
• Custo direto
• Custo indireto
• Custo casual

Custo direto: aquele que é associado a execução da atividade propriamente dita,

ele representa os custos dos serviços de campos, envolvendo a mão de obra diretamente
envolvida no serviço, o material aplicado e o equipamento utilizado. O custo direto pode
envolver três categorias distintas: MÃO DE OBRA, MATERIAL E EQUIPAMENTO.
Custo indireto: é o que gera o custo diretamente associado ás atividades
diretamente de produção de campo. O custo indireto inclui despesas, manutenção do
canteiro de obras, equipe técnica, equipe de suporte e a equipe administrativa, o custo
indireto é proporcional ao prazo do projeto, quando ocorre um atraso no projeto sempre
vai gerar um aumento no CI (custo indireto), uma antecipação do projeto do propicia uma
diminuição do CI.
Curvas tempo-custo direto
As curvas tempo-custo são gráficos que representam a relação entre tempo e custo,
os custos diretos tendem aumentar à medida que o prazo é encurtado, pois será feita uma
soma extra de dinheiro, pegar hora extra, pagar adicional, noturno, cada atividade tem seu
próprio custo de aceleração.
Custo marginal de aceleração
O custo marginal de aceleração é a relação unitária de aceleração em outras
palavras quanto menor o custo marginal menos oneroso é acelerar a atividade.
• Quanto menor a inclinação da reta, menor o custo marginal, portanto menor o
custo de aceleração.
• Quanto maior a inclinação da reta, maior o custo marginal, portanto mais
dispendiosa a aceleração.
• A aceleração de uma atividade com baixo custo marginal é mais rentável do que
a aceleração de uma atividade com alto custo marginal.
Curvas tempo-custo indireto
O custo indireto a curva tempo-custo não é fácil, pois envolve custos fixos (são
aqueles que não variam com o encurtamento do prazo, como implantação do canteiro de
obras) e variáveis (aqueles que são função do prazo, como equipe administrativa,
despesas de escritório e manutenção de canteiro.
Custos casuais: podem ocorrer ou não dependendo das provisões contratuais, a
construtora pode incorrer esse custo ou não, existem duas modalidades de custo casual.
Multa por atraso: penalidade imposta pelo cliente para o caso de frustração do
prazo de entrega de obra, é um valor que a empresa vai ter que pagar no caso se não
concluir a obra no prazo contratual.
 Prêmio por antecipação: é um bônus que a construtora por antecipar a entrega da
obra, a ideia é incentivar a equipe executora do projeto, de modo que os ganhos desse
bônus possam ser compartilhados entre o proprietário e a empresa.
Curvas tempo-custo total
A curva tempo-custo total é a soma das curvas de custo direto e indireto. O ponto
de custo mínimo não corresponde ao ponto de interseção das curvas. O custo mínimo total
corresponde a um tempo intermediário entre o normal e o acelerado, a consideração das
multas dos prêmios pode alterar sensivelmente a posição da duração ótima e do custo
mínimo do projeto.
Aceleração racional
A definição da duração total de um projeto é a soma das durações das atividades
críticas, o método de aceleração racional tem o objetivo de diminuir a duração total do
projeto com o menor aumento de custo. Roteiro de aceleração racional:
1º identificar o caminho critico;
2º dentre as atividades críticas, identificar a de menor custo marginal de aceleração;
3º acelerar a atividade;
4º verificar se o caminho critico mudou;
5º repetir o processo.

13. Valor Agregado

A análise do valor agregado destaca-se por fornecer resultados precisos a partir da

integração de dados reais de tempo e custo, permitindo ao planejador ter uma clara noção
da situação atual do projeto e fazer análises de variância e tendências.
Por meio de indicadores de desempenho, pode-se antever o resultado provável do
projeto em termos de custo e prazo. O método EVA (earned value analysis) compara o
valor do trabalho planejado com o do trabalho realmente concluído para avaliar se os
desempenhos de custo e programação do empreendimento estão de acordo com o
planejado.
O valor agregado funciona como um alerta, permitindo ao gerente avaliar se o
projeto tem consumido mais dinheiro para realizar determinada tarefa, ou se está gastando
mais rápido porque o projeto está adiantado.
O tripé da comparação envolve as seguintes grandezas:
• Valor previsto
• Valor agregado
• Custo real
 Valor previsto: é o custo que deveria ter sido incorrido no período de aferição. Ele
corresponde ao custo orçado do trabalho agendado (ou planejado), ou seja, calculado de
acordo com o orçamento/planejamento da obra. O VP não tem nada a ver com o que foi
fisicamente realizado. Ele corresponde à linha de base, representando o que a equipe do
projeto deveria perseguir. O VP é quanto deveria ter sido o custo até a época.
Valor agregado: é definido como o custo orçado do trabalho real fado. O VA
representa quanto deveria ter custado o que foi executado. Ele corresponde à soma de
dinheiro que, pelo orçamento, deveria ter sido gasta para produzir o trabalho realizado. O
VA refere-se ao custo orçado e não se relaciona com o custo real. O VA significa por
quanto deveria ter sido feito o trabalho que foi efetivamente realizado.
Custo real: é definido como o custo real do trabalho realizado. O CR representa
quanto custou o que foi executado. O CR refere-se à realidade física e não se relaciona
com o planejamento prévio da obra.
O Quadro 18.2 sintetiza os parâmetros do EVA, com significada fórmula e siglas
em português e inglês:

14. Corrente Crítica

O aumento da competitividade entre as empresas, a globalização dos mercados, a

constante necessidade de estar se adaptando a novas tecnologias, o maior nível de
exigência dos clientes e a menor disponibilidade de recursos financeiros fizeram com que
o setor da construção civil sofresse várias alterações nos últimos anos, de tal forma que
as empresas passaram a sentir necessidade de implantar e aprimorar os sistemas de
planejamento e gerenciamento dos processos existentes.
O Método da Corrente Crítica (CCPM) modifica o cronograma do projeto para
que se considere a limitação natural de recursos. Essa técnica de análise de rede do
cronograma, “reconhece que faz parte do cotidiano das organizações trabalharem com
recursos escassos e propõe uma abordagem para melhorar o desempenho dos projetos,
desafiando diversas premissas existentes no modelo tradicional de planejamento e
controle de cronogramas”.
Trata-se de uma mudança de paradigma dentro da cultura organizacional. O
modelo tradicional, citado anteriormente, baseia-se na premissa de que as atividades do
projeto podem atrasar devido aos diversos riscos aos quais elas estão expostas. Assim, é
muito comum inserir uma margem de segurança (gordura) na estimativa de duração das
atividades. Ao fim desse planejamento, teremos um cronograma com uma duração muito
maior do que o necessário.
O Método da Corrente Crítica vem de encontro a esse modelo, criando para as
tarefas estimativas mais agressivas sem as margens de segurança, porém viáveis de serem
realizadas. Tal redução pode alcançar 50% dos valores originalmente estimados. Obtém-
se assim, um cronograma muito mais enxuto. A corrente crítica enfrenta esse problema
por meio da inserção de pulmões (buffers) ao longo do diagrama de rede do cronograma.
Outra proposta desse método é a eliminação da multitarefa, ou seja, um
determinado recursos passará a não mais executar atividades em paralelo. Estudos
demonstram que a multitarefa acarreta em um aumento de duração do projeto e perda da
qualidade, pois os recursos trabalham de forma sobrecarregada e sem foco. Assim, as
atividades passam a ser executadas de forma sequencial.
Outro problema enfrentado pela corrente crítica é a Síndrome do Estudante, a qual
demonstra que o recurso irá solicitar mais tempo para executar a tarefa mesmo podendo
concluí-la num prazo muito menor. Para enfrentar esse problema todas as atividades não-
críticas devem ser iniciadas na sua data mais tarde, invés da data mais cedo como é
utilizado na técnica CPM. Assim, o desperdício de tempo é reduzido.
Exemplo:

Fica fácil identificar a corrente crítica. Ela nada mais é que o maior caminho
encontrado na rede levando em consideração as dependências de atividades e de recursos.
Observe que a corrente crítica identificada tem 15 dias de duração.
 15. Linha de Balanço

A linha de balanço é uma técnica de planejamento desenvolvido para esse tipo

de obra, por haver ciclos de produção as tarefas repetitivas podem ser representadas por
uma reta traçada em um gráfico tempo-progresso.
Representação gráfica
A técnica da linha de balanço baseia-se na premissa de uma taxa uniforme de
produção por atividade, o avanço da atividade é considerado linear, a linha pode-se
inferir graficamente quando o serviço será executado em cada unidade de obra.
Serviços em direções opostas
Na construção de um edifico de muitos andares, existem serviços que são
realizados de baixo pra cima, e existem serviços realizados de cima pra baixo.
Previsto vs. Realizado
As vantagens do método tempo-caminho é permitir a comparação do previsto
com o realizado. Tendo a linha de balanço do planejamento original como referência,
três situações podem ocorrer:
• Linha do realizado coincide com a linha do previsto → serviço está em dia
• Linha do realizado acima da linha do previsto → serviço está em adiantado
• Linha do realizado abaixo da linha do previsto → serviço está atrasado

Balanceamento das operações

Em um projeto em que vários serviços são repetitivos, o planejador é induzido a
imprimir-lhes os mesmo ritmo o que gera o planejamento paralelo e com isso em
sempre é factível do ponto de vista operacional. O balanceamento de operações consiste
em atribuir a cada serviço em um ritmo compatível com sua equipe ótima, define a
declividade ideal de sua linha de balanço. Aumentar a produtividade de uma ou outra
operação não melhora, necessariamente o prazo do projeto é preciso que as operações
estejam balanceadas entre si.
Dimensionamento da linha de balanço
 A linha de balanço é uma técnica de planejamento e controle de prazo que tem a
finalidade de organizar e planejar os locais de obras no tempo. Passo a passo para fazer
balanceamento no planejamento com linha de balanço:
FUNDAÇÃO→ SUPERESTRUTURA→ ESQUADRIAS→ INSTALAÇÕES→
ACABAMENTO