GUIA Gestão de Mudança e Redesenho

Gestão de
Mudanças
Como criar o engajamento necessário

às mudanças mais efetivas e relevantes
Para o mundo dos negócios?
ALGUNS CUIDADOS BÁSICOS
No nosso final de semana…
1 4
Ajuste o seu nome Atividade em Grupo
Coloque o seu nome como está Execução e correção com
cadastrado no IPOG. Nome e aprendizado.Tempo da atividade no
primeiro Sobrenome. grupo virtual. Recurso pedir ajuda.
Interação e Dúvidas
2 5
Atenção aos horários
Evite o microfone. No final de cada
Atividades, chamada, intervalos. parte haverá espaço para perguntas
Cuidado com os retornos. e participações. Utilizar Chat e
Recurso Levantar Mão.
Organização dos Grupos
3 Organizar na sexta a noite. Segue

com o grupo no final de semana.
Desafios das salas virtuais no Zoom.
Número do grupo no nome.
6 Avaliação
ROTEIROS
SEXTA
- PARTE 1 - 50 a 60 minutos SABADO TARDE
INTERVALO 10 MINUTOS - COMPLEMENTO E AJUSTES
- PARTE 2 - 50 a 60 minutos DA ATIVIDADE DA MANHÃ
INTERVALO 20 MINUTOS - PARTE 1 - 50 a 60 minutos
- PARTE 3 - 50 a 60 minutos INTERVALO 10 MINUTOS
- QUIZ AVALIATIVO - PARTE 2 - 50 a 60 minutos
- CHAMADA 1 - CHAMADA 3
- DEFINIÇÃO DE GRUPOS INTERVALO 20 MINUTOS
- INTERVALO 10 MINUTOS - PARTE 3 - 50 a 60 minutos
- PARTE 4 - 50 A 60 - ATIVIDADE EM GRUPO
MINUTOS
DOMINGO MANHÃ
SABADO MANHÃ - PARTE 1 - 50 a 60 minutos
- PARTE 1 - 50 a 60 minutos INTERVALO 10 MINUTOS
- PARTE 2 - 50 a 60 minutos - CHAMADA 4
- CHAMADA 2 INTERVALO 20 MINUTOS
- PARTE 3 - 50 a 60 minutos - ATIVIDADE EM GRUPO
- ATIVIDADE EM GRUPO
Sobre a ABPMP Brasil
A ABPMP (Association of Business Process Management
Professionals) é uma associação internacional de profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins
lucrativos, independente de fornecedores, dedicada à promoção
dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é orientada e
conduzida por praticantes de BPM.
Referência mundial em Gestão de Processos
4 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

Livros
Estratégia em
Ação: Balanced
GESTÃO DE PROCESSOS.
Scorecard
PENSAR, AGIR E KAPLAN, Robert S. &
APRENDER NORTON, David P., A
RAFAEL PAIM, VINICIUS CARDOSO,
HEITOR CAULLIRAUX, RAFAEL
CLEMENTE
100 Indicadores
de Gestão
Análise e Jorge Caldeira
Modelagem de
Processo de
Negócio. Rogerio
Valle
Scrum: a arte de fazer o
dobro do trabalho na
metade do tempo. Jeff Guia para
Sutherland Formação de
The Age of Analistas de
Agile: Stephen Processos
Liderando
Denning Gart Capote
mudanças.
John P. Kotter
5
Conteúdo do Curso – Ementa
1- O Curso, o Especialista, o ciclo de BPM e a Mudança

2- O Mundo muda, "nós" gerenciamos isso!
3- Evolução da gestão da mudança Organizacional
4- Organizações Campeãs de mudança Organizacional
5- Gerenciando a mudança
6- Garantindo a mudança Ciclo 1.
6.1- Alinhando com estratégia.
6.2- Entendendo a situação atual.
6.3- Gerenciando Riscos 1.
6.4- Analisando.
6.5- Garantindo a execução ágil.
6.6- Redesenhando.
6.7- Monitorando Riscos com Indicadores.
6.8- Controlando desempenho por indicadores
6.9- Comunicando e Envolvendo as pessoas.
6.10- Validando Fatores críticos.

Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 1
O Curso, o Especialista, o ciclo de BPM e a Mudança
Gestão e Execução da Estratégia com BSC
Gestão de Riscos
Fundamentos de BPM - Gestão de Processos de Negócios
Gestão de Pessoas por Competências e Processos
Modelagem de Processos Prática
Análise de Processos
Gestão de Projetos de Processos
Design Thinking
Desenvolvimento Integral do Potencial Humanos
Abordagem Lean Sigma para Melhoria Continua I
Abordagem Lean Sigma para Melhoria Continua II
Gestão de custos e processos
Tecnologia da Informação e Processos de Negócio
Gerenciamento de Desempenho de Processos
Governança de Processos e Gerenciamento Corporativo de Processos
Gestão da Mudança
Gestão Econômica e Financeira
Transformação de Processos
©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

M BA Gerenciam ento de Pro ces s o s de Negó cio / U nidade: Go iânia / M ó du lo : Ges tão de M u danças 8
Nivaldo Pereira de M o rais Ju nio r, M s C, CBPP ®
Ciclo de Vida de BPM
Processo comum para execução da mudança
6 Medição e Controle 1 Estratégia

Números (fatos) que mostram a 6 1 Objetivos e Plano.
evolução do fazer (foco no
Objetivo)
5 Transformação
Colocar em prática as
5 BPM 2 2 Modelagem
Como fazemos hoje -
mudanças que ajustam o curso Processos.
para o Objetivo
4 3
4 Redesenho 3 Análise
Projeto de mudança e reduz o Qual o GAP entre Estratégia e
GAP entre Estratégia e Processos
Processos

nivaldo Pereira de M o rais Ju nio r, M s C, CBPP ®
BPM COMO “CAIXA DE FERRAMENTAS“
Vários métodos que se alinham (módulos)
Abordagem Lean Sigma para Gestão e Execução da Estratégia com

Melhoria Continua I BSC
Abordagem Lean Sigma para Gestão de Riscos
Melhoria Continua II
CICLO Fundamentos de BPM - Gestão de
Processos de Negócios
BPM
Tecnologia da Informação e Gestão de Pessoas por Competências
Processos de Negócio e Processos
Gerenciamento de Desempenho de Modelagem de Processos Prática
Processos Análise de Processos
Governança de Processos e Gestão de Projetos de Processos
Gerenciamento Corporativo de Design Thinking
Processos Desenvolvimento Integral do Potencial
Gestão da Mudança Humanos
1 Estratégia
6 1 Objetivos e Plano.
5 BPM 2 .
4 3

O Especialista X BPM
Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança

6 1
5 BPM 2 2 Modelagem
Como fazemos hoje -
Processos.
4 3

Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança

6 1
5 BPM 2
4 3
3 Análise
Qual o GAP entre Estratégia e
Processos

Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança

6 1
5 BPM 2
4 3
4 Redesenho
Projeto de mudança e reduz o
GAP entre Estratégia e
Processos

Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança

6 1
5 Transformação
5 BPM 2
mudanças que ajustam o curso
para o Objetivo
4 3

Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança

6 Medição e Controle
Números (fatos) que mostram a 6 1
Objetivo)
5 BPM 2
4 3

Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança


Objetivo)
5 Transformação
5 BPM 2 2 Modelagem
Como fazemos hoje -
para o Objetivo
4 3
Processos

Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 2
O Mundo muda, "nós" gerenciamos isso!
VOCÊ VAI LIDERAR A
MUDANÇA
NIVALDO MORAIS (1973 – 2073)
Porquê falar sobre mudança?

O que está por vir .
The Economist - análise com mais de 50 especialistas .

1-Socialização e trabalho
Os humanos querem se socializar

novamente, mas o trabalho remoto
basicamente permanecerá o mesmo.

2-Assistentes digitais
Escritórios fecham com uma
porcentagem muito alta e esse modelo
retrógrado é tomado por tecnologias
disruptivas.

3-Vida e trabalho digital
Os hotéis de trabalho desaparecem em

pelo menos 50%. Viagens, congressos
ou reuniões de trabalho nunca voltam
como eram, se puderem ser feitos
online. O turismo de trabalho

4-Casas mais tecnológicas
As casas tornam-se mais tecnológicas e

adaptadas ao trabalho diário. Muitas
empresas se dedicarão a resolver as
necessidades de trabalhar em casa. A
casa muda de local.

5-Pessoas realmente globalizadas
A produtividade não depende mais de

um chefe que te revê, agora é por meio
de plataformas que te ajudam a medir
resultados, KPIs e tempos eficientes.

6-Assinaturas de serviços on-line
Tudo o que é repetitivo torna-se virtual
e em regime de assinatura. De igrejas,
arte, academias, cinemas,
entretenimento. Às vezes iremos para
coisas físicas mas os números não
darão para manter as infraestruturas
físicas que tínhamos antes.

7-Empresas mais tecnológicas
Empresas que não investem assim
menos 10% em novas tecnologias irão
desaparecer. A tradicional empresa
chegou ao fim em 2020. Resta esperar
sua morte final.

8-Turismo
O turismo para entretenimento retorna
plenamente fortalecido no segundo
semestre de 2021, sempre
acompanhado de muita tecnologia na
sua operação, desde a compra, a
operação e as experiências a serem
recebidas.

9-Proteção dos Dados
O tratamento de dados pessoais torna-
se mais delicado e as grandes
plataformas vão mudar.

10-Desemprego
A força de trabalho é drasticamente
reduzida e muitas operações simples
são fornecidas ao I.A. Em 2024, o I.A.
já lidará com operações complicadas
em milhões de locais.

11- Educação
A educação nunca mais vai voltar a ser
igual. Torna-se cara a cara, mas
tecnologicamente adaptável. Cada um
é o que precisa. Estudar offline e online
será normal.

12-Saúde mental
A saúde mental torna-se um tema

recorrente e grandes plataformas
ajudam as pessoas a enfrentar as
situações de agressividade, solidão e
angústia que vivenciaram durante o
isolamento. Um dos grandes custos de
2020 é a complicação de trabalhar em
equipe novamente. Muito trabalhar,
muito a repensar. As crises de liderança
nas empresas serão mais comuns a
cada dia.

Por que mudar?
COMO A MUDANÇA VAI IMPACTAR O MEU NEGÓCIONOS PRÓXIMOS 24 MESES????

EM GRUPO:
- ESCOLHA UMA EMPRESA;
- IDENTIFIQUE E REGISTRE 5 PRINCIPAIS MUDANÇAS E IMPACTOS NOS PRÓXIMOS 24 MESES;

PARE DE QUERER RESOLVER O
PROBLEMA, E COMECE A
ENTENDER O PROBLEMA ANTES.
NIVALDO MORAIS (1973 – 2073)
Por que mudar?
fatores que potencializam os efeitos da mudança nos dias atuais e futuros:

Grandes mudanças só ocorrem de Dentro para Fora e de Cima para Baixo.

Gerações influenciando na mudança

O cliente Mudou

Fatores de resistência a mudança:
Medo
Confiança

Receptividade para mudanças.
10% Aceitam de imediato;

20% Aceitam com um pouco de convencimento;
40% Aceitam com muito convencimento;
30% Só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida.
Cruzando o Abismo Geoffrey Moore

Não dá mais para esperar resultados melhores fazendo a mesma coisa...

Fatores de sucesso na Mudança
PROPÓSITO COMPARTILHADO (Integração)

LIDERANÇA
ENGAJAMENTO

COMPROMETIMENTO
EXECUÇÃO
SUSTENTABILIDADE

COMUNICAÇÃO
FOCO DO CLIENTE

QUESTÃO NORTEADORA
O que é gerenciamento de
mudança?
Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 3
E v o lu ç ã o d a g e s tã o d e m u d a n ç a o r g a n i z a c i o n a l
as primeiras teorias sobre o comportamento humano
orientados a processos de mudança foram lançadas por kurt lewin
Ele inspirou , considerando
uma plêiade de pensadores

dos anos 80 e 90, dentre eles
john kotter , que se destacou
por seus famosos
Kurt lewin
Fonte: gestão de mudanças 3g, revista mundopm, edição 61, fev & mar/2015, página 38
pouco antes de 2010, duas visões relevantes e recomendadas foram
incorporadas À gestão de mudanças
Awareness L id e ranç a
consciência E f ic az
D a m u d anç a
Essas abordagens são referências

Pro pó sit o
Desire
C o m part il had o Pro c e sso s D e
desejo D a m u d anç a e ng aj am e nt o
Knowledge
conhecimento
inspiradoras, muito utilizadas
Ability D e se m pe nho
Pe sso al C o m pro m isso pelos experts em gestão de
habilidade su st e nt ad o D o s sponsors
mudanças, mas que raramente

l o c ais
Reinforcement F o rt e
reforço Re l aç ão
sensibilizam
pe sso al
Adkar P eople C entred I mplementation

Instituto prosci (eua) Consultoria change first (reino unido)
Na contra mão da linha psicológica, big five desenvolviam
uma abordagem operacional de gestão de mudanças, quase sempre
focada em treinamento e comunicação APLICADA fortemente EM
PROJETOS DE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DO TIPO ERP
Somando-se isso tudo surge, a partir de 2010 , o que normalmente é
conhecida como A 2ª geração da gestão de mudanças
Com uma estrutura muito bem organizada, acabou trazendo grande

contribuição em termos de boas práticas
EM PARALELO , O PMI DESENVOLVIA A 5ª VERSÃO DO PMB OK
DIFUNDIDA A PARTIR DE 2012, TRAZIA COMO GRANDE NOVIDADE UMA NOVA
ÁREA DE CONHECIMENTO, A
MESES DEPOIS...
... O PMI RATIFICAVA SEU FOCO NA QUESTÃO
HUMANA LANÇANDO O GUIA
MANAGING CHANGES IN ORGANIZATIONS ,
SUGERINDO QUE A GESTÃO DE MUDANÇAS ESTARÁ
CADA VEZ MAIS PRESENTE NAS PRÓXIMAS VERSÕES
DO PMB O K
AINDA EM 2012 A GESTÃO DE MUDANÇAS GANHA UM NOVO PERSONAGEM
COM A CRIAÇÃO DO HUMAN CHANGE MANAGEMENT INSTITUTE
E SUA BASE DE CONHECIMENTO O HCMB O K
ESSE MOVIMENTO DE POPULARIZAÇÃO

DA GESTÃO DO FATOR HUMANO EM
PROJETOS, DIFUNDIDO PRINCIPALMENTE
PELO PMI E HUCMI , CARACTERIZA A
3ª GERAÇÃO DA GESTÃO DE
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Em resumo,
A evolução da gestão de mudanças organizacionais
aconteceu da seguinte forma:
Kurt John
lewin kotter
Geração 1.o Geração 2.o Geração 3.o
1947 1990 2010 2012
Fonte: gestão de mudanças 3g, revista mundopm, edição 61, fev & mar/2015, página 38 (com adaptações)
nosso objetivo...
... identificar como a gestão de mudanças pode auxiliar

na criação do engajamento necessário às mudanças mais
efetivas e relevantes nos nossos projetos de bpm
Ampliando nosso arsenal de competências essenciais
para gerenciamento de projetos de bpm, focando também nos aspectos
relacionados a mudanças organizacionais
Processos
Participativos
Inovação Conflitos
Criatividade
GMO Negociações
em
Comunicação
BPM Motivação
Comporta-
Equipe
mentos
Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 4
Organizações campeãs em mudanças organizacionais
A verdade é que o mundo mudou...
• Muros foram derrubados
• Fronteiras desapareceram
• Distâncias encolheram
• A Diversidade passou de inconveniente para altamente desejável
• O consumidor se tornou ator do processo: princípio para desenho de processo efetivo
• Meio ambiente virou preocupação
• Qualidade de vida tornou-se uma aspiração
• A concorrência ficou mais esperta e, principalmente, dinâmica
• A startups estão ai, rompendo paradigmas, criando modelos de negócios disruptivos
• E o mais doido de tudo isso... É que as horas parecem estar mais curtas
Co o rdenado r: Nivaldo Pereira de M o rais Ju nio r, M s C, CBPP ® / Pro fes s o r: Ro drigo M artins , PM P, ® PRINCE2 Practitio ner ®, CBPP ®
O mundo mudou e poucas são as organizações eficazes na
condução de iniciativas estratégicas alinhadas com abordagens
de mudanças organizacionais. SEGUNDO O PMI PULSE OF THE PROFESSION:
A LTA M E N T E E F I C A Z
18%
MODERADAMENTE EFICAZ
64%
MINIMAMENTE EFICAZ
18%
Fonte: possibilitando mudanças organizacionais através de iniciativas estratégicas. Pmi pulse of the profession , mar/2014 .
As principais razões porque as organizações estão
fracassando e perdendo dinheiro
N o e n ta n t o , a s o r g a n i z a ç õ e s q u e s ã o altame nt e
e f icaze s e m g e r e n c i a m e n t o d e m u d a n ç a s , c h a m a d a s d e
f a c i l i ta d o r a s d e m u d a n ç a s , incorporam ce rtas
prát icas q u e c o n s i d e r a m i m p o r ta n t e s
Comunicações insuficientes
59% •
•
Ter marcos e métricas bem definidos
T e r a a lta a d m i n i s t r a ç ã o c o m p r o m e t i d a c o m a
F a lt a d e l i d e r a n ç a
41% •
mudança
E s ta b e l e c e r e c o m u n i c a r e n g a j a m e n t o e
responsabilização concretos
• U s a r p r át i c a s pa d r o n i z a d a s d e g e r e n c i a m e n t o d e
projetos
• T e r pat r o c i n a d o r e s e x e c u t i v o s e n g a j a d o s e
comprometidos
Quais as Características comuns de empresas que são altamente
eficaz, as empresas consideradas Facilitadores de mudanças?

METAS E MÉTRICAS BEM DEFINIDAS. Além disso...
Metas e mét ri cas bem 86 %
definidas 64 %
22 %
Gerenciamento sênior 86 %
comprometido com a 57 %
mudança 29 %
Responsabilidade e 84 %
p res tação de co ntas 60 %
co ncretas 24 %
P r át i c a s pa d r o n i z a d a s 81 %
de gerenciamento de 60 %
projetos 21 %
Pat r o c i n a d o r e s 81 %
ex ecu t i v o s env o lv i do s 56 % A lta m e n t e e f i c a z
25 %
Minimamente eficaz
Contudo, Ter cada uma daquelas práticas não é suficiente!
Nesse contexto a comunicação é fundamental para o
gerenciamento eficaz da mudança
Plano de comunicação
eficaz 68% M u i ta s o r g a n i z a ç õ e s falham e m comunicar
e f i c a z m e n t e à s pa r t e s i n t e r e s s a d a s o s
be ne f ícios para o ne gócio d a s i n i c i at i va s
Execução eficaz do plano de
comunicação 64% e s t r at é g i c a s e m t o d o s o s n í v e i s d o p r o j e t o
Identificação eficaz, 1/2 dos proje t os m a ls u c e d i d o s t e m

medição e comunicação dos
benefícios pretendidos com
a mudança
62% c o r r e la ç ã o d i r e ta c o m c o m u n i c a ç ã o i n e f i c a z
Nas organizações consideradas como facilitadoras de mudanças,
boa parte das iniciativas alcançam os objetivos estabelecidos,
no prazo e dentro do orçamento acordado
Concluem os 65 %
objetivos 34 %
e s ta b e l e c i d o s 31 % E s s e suce sso e s tá r e l a c i o n a d o c o m
a c a pa c i d a d e d e m o n s t r a r p r át i c a s c a pa z e s
d e implantar e mant e r a mudança ,
quais sejam:
64 %
No prazo 30 %
34 % • P r át i c a s pa d r o n i z a d a s d e g e r e n c i a m e n t o d e
projetos
• Pat r o c i n a d o r e s e n g a j a d o s . A n i m a m a a lta
direção e se comprometem com a mudança
No orçamento 63 % • Gerenciam pessoas durante as mudanças
27 %
acordado 36 %
A lta m e n t e e f i c a z
Minimamente eficaz
Organizações facilitadoras de mudanças são mais propensas a
utilizar, frequentemente, práticas padronizadas de gerenciamento
de projetos
Usam sempre ou 86 %
74 %
frequentemente 12 %
Às vezes, 14 %
74 %
raramente ou nunca 88 %
A lta m e n t e e f i c a z
Minimamente eficaz
Essas organizações aprenderam que comunicar, liderar e
esclarecer a direção e as metas são responsabilidades
do patrocinador
Pat rocinadore s d e s e m p e n h a m pa p e l
Fornecer comunicação e
liderança 51% f u n d a m e n ta l n a m u d a n ç a , p r o m o v e n d o e
m a n t e n d o o f oco na nat ure za crít ica do
proje t o , i n c l u s i v e n o s m o m e n t o s d e u r g ê n c i a ,
Esclarecer a direção e
a s m e ta s 42% c o m pa r t i l h a n d o o se nso c o m pa r t i l h a d o d a
ne ce ssidade de mudança
Forças da mudança organizacional
• Reformulação da estratégia de negócio • Possibilidade de produção mais ágil e dinâmica

• Decisões erradas do passado • Escassez de recursos
• Influências demográficas e sociais • Competências organizacionais
• Novas abordagens de gestão • Consumidores
• Ineficiência dos processos • Progresso tecnológico
• Força de trabalho • Economia compartilhada
• Desenvolvimento organizacional • Concorrência local e global
gatilhos internos Gatilhos externos

Receptividade para iniciativas de mudanças organizacionais
10% 20%
Aceitam a mudança de imediato Aceitam a mudança com um pouco de convencimento
40% 30%
Aceitam a mudança com muitoooooooo convencimento Só aceitam depois que a mudança foi bem sucedida , ou seja,
não aceitam! Se adequam...
Fonte: according to daryl r. conner managing at the speed of change

Além disso, a alta administração não costuma escutar aquilo que a força de
trabalho não fala!
89% 11%
... e que apenas 11% fazem isso por
dos gerentes acreditam que os trabalhadores deixam a empresa por causa de dinheiro...
outros motivos
12% 88%
Agora, apenas 12% dos trabalhadores
... enquanto 88% dos trabalhadores o fazem por motivos diversos
deixam a empresa por causa de dinheiro...
Fonte: Por que as pessoas nos deixam: o que os gerentes acreditam versus a realidade. Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source: Saratoga
Institute research, 2008
Fcs - a 5ª disciplina
por: peter senge
organizações que aprendem são

aquelas nas quais as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar
Peter senge
Fonte: senge, peter. A 5ª disciplina (com adaptações )

Fcs - a 5ª disciplina
por: peter senge Domínio
APROFUNDA A VISÃO PESSOAL, FOCALIZA A
pessoal
ENERGIA, DESENVOLVE A PACIÊNCIA E VÊ A
REALIDADE OBJETIVAMENTE
Suspende as pressuposições pessoais. Aprende Suposições e generalizações de como

Modelo
Valoriza o diálogo e a discussão Em sistêmico
mental vemos o mundo, nossa forma de agir e o
equipe
nosso comportamento
Visão Quanto mais pessoas compartilham e associam-se a uma visão,

comum
maior a chance dela se realizar
Fonte: senge, peter. A 5ª disciplina (com adaptações)

Organizações que aprendem e, consequentemente, mudam...
Compreendem facilmente a relação:
FATORES DE MUDANÇAS
Implicações organizacionais Implicações INDIVIDUAIS
Fonte: rh de dentro para fora: seis competências para o futuro da área de recursos humanos. Dave ulrich, jon younger, wayne b rockbank e mike ulrich
WHEN YOU CAN'T
MAKE THEM
SEE THE LIGHT
MAKE THEM
FEEL THE HEAT
Ronald Reagan (1911 – 2004)
POR QUE Raramente sensibilizam?
Como você, como gestor de mudanças, consegue:

a) Criar um senso de urgência?
b) Desenvolver a consciência da necessidade de mudar?
10 fatos sobre mudanças e sua implicação sobre a empresa e
as pessoas:
1º mudanças acontecem
O ritmo de mudanças está crescendo exponencialmente devido às necessidades de customização de produtos/serviços, fluxo de
informações, expectativas dos clientes e da força de trabalho, ambos estimulados pela tecnologia. O conhecimento tem uma vida
cada vez menor à medida que a mudança emana novos conhecimento, mais acessíveis pela internet
56 anos após a publicação em 1955 da lista original da fortune 500, apenas 70 empresas existiam de forma independente
Em apenas uma década (2000 a 2010), ½ dessas 500 grandes empresas desapareceram
Implicações organizacionais: Implicações individuais:

Q: Até que ponto sou capaz de...
... Sentir-se confortável com pressões por mudança em vez de

... Reconhece e aceita as pressões e a realidade da mudança?
ignorar e evitá-las?
Walkman X Ipod (mudou a forma de consumir música)

2º mudanças exigem respostas
Se uma empresa e/ou departamento não puder mudar tão rápido quanto o ritmo de seu ambiente, vai ficar para trás, decair,
desaparecer. A mudança em uma organização deve, pelo menos, acompanhar o ritmo de mudança do ambiente

... Cria uma capacidade interna para reagir às mudanças que são ... Demonstrar bons comportamentos, coerentes com as
iguais às necessidades externas de mudança? exigências de mudança do negócio?
De produto para experiência

3º a maioria das tentativas de mudança falham
Há diversas estatísticas sobre fracasso nas mudanças pessoais e organizacionais

No nível pessoal, 98% das resoluções do ano novo não se concretizam: a) 70% dos que liquidam dívidas acabam, posteriormente, com
débito igual ou maior; b) 19 entre 20 pessoas que investem em dieta não perdem nada além do dinheiro; c) aconselhamento
matrimonial recupera apenas 1 de cada 5 casais à beira do divórcio; 25% dos que sofreram ataque cardíaco mudam comportamento
No nível organizacional, apenas 20 a 25% das iniciativas são implementadas com sucesso. A maior parte das transformações
começam com entusiasmo e acabam com cinismo

... Aprende com os fracassos nas mudanças e transfere esse Enfrentar e aprender com os fracassos para não repetir os
aprendizado para futuros esforços de mudança? mesmos erros?
Horas de projetos desperdiçados negócio obsoleto

4º a mudança é importante
Os líderes e as organizações que conseguem mudar tendem a alcançar seus objetivos. Líderes que têm facilidade para aprender s ão
vistos como eficientes e permanecem mais tempo nos seus cargos. Líderes eficientes ajudam a fazer as mudanças organizacionais que
facilitam a execução da estratégia

... Aumenta, mede e acompanha a capacidade organizacional de
... Monitorar minhas capacidades pessoais para aprender,
mudança e compartilha essa informação com a força de
adaptar e mudar?
trabalho, clientes e investidores?
Lideres facilitadores de mudança, fomentam mudança que desenvolvem a
estratégia

5º a mudança capacita
Cada vez mais a capacidade de mudança é vista como um complemento que permite alcançar objetivos de negócio. Dessa forma, a
mudança é um meio, e não um fim. Estamos tratando de inovações rápidas, atendimento ágil, colaboração flexível, etc. a organi zação
deve não só definir os resultados corretos, mas deve mover -se rapidamente para alcançá-los
No setor de consumo, o primeiro a se movimentar com novos produtos/serviços conquista cerca da ½ do mercado. A concorrência
divide o restante

... Move-se com mais rapidez do que os concorrentes nas ... Encarar a mudança como um elemento significativo da minha
principais iniciativas organizacionais? capacidade de atingir metas pessoais?
o primeiro a se movimentar conquista cerca da ½ do mercado

6º a mudança exige o fechamento da lacuna saber-fazer
A maioria das pessoas que come mais do que deveria sabe que deveria perder peso. Elas sabem até como fazer comer menos e fazer
mais exercício físico mas não fazem. A mesma lógica se aplica para outros maus hábitos, pessoais e organizacionais
sobre o assunto, ou seja, Sabemos o que fazer, mas nem sempre fazemos... E Os motivos são diversos

... Identifica os últimos avanços e melhores práticas e aplica ou ... Estudar as teorias de mudança (e outras disciplinas também),
adapta esses descobertas à sua rotina? praticar e adaptá-las ao meu cenário de trabalho?
Eu sei o que devo fazer eu faço?

7º a mudança surge da evolução e revolução
Uma mudança evolucionária sugere melhoria contínua, pequenos passos, ações transacionais, planejamento rigoroso até alcançar o
ponto de virada. Uma mudança revolucionária (disruptiva) sugere uma mudança descontinuada, movimentos ousados, resultados
transformacionais, ações imediatas, antecipação do futuro próximo

... Equilibra a mudança por meio da melhoria contínua ou defende ... Aprender continuamente com o passado e agir sobre o futuro
mudanças audaciosas? esperado?
Mudança evolucionária Melhoria Continua

Mudança revolucionária - descontinua

8º a mudança pode ser empurrada ou puxada
Algumas vezes a mudança começa com um destino claro, apoiados por planos concretos. Outras vezes a mudança começa com uma
direção. A mudança de destino exige uma mentalidade de engenharia para definir o estado final e os passos em direção a ele. A
mudança de direção exige uma mentalidade pioneira para definir um futuro e, depois, agir rapidamente para avançar

... Começa com uma poderosa visão de futuro e a desdobra, a
... Prever um futuro para meu trabalho e tomar medidas diárias
partir do presente ou começa com o presente e dá passos
para buscar esse futuro?
adicionais para seguir adiante (ponto de virada)?
Mudança de Destino - Empurrada

Mudança de direção - puxada

9º a mudança acontece em diferentes níveis
Alvos de mudanças: individual (ajudar as pessoas e melhorar comportamentos), iniciativa (realizar de maneira oportuna projetos
significativos) e institucional (aprimorar o ambiente de trabalho para manter a mudança)

Q: Até que ponto sou capaz de
... Concentra a mudança na iniciativa individual ou nos esforços ... Ver como minhas mudanças pessoais modelam o que quero ver
institucionais? na cultura da minha organização?
10º a mudança segue um processo comum
Muitos programas, iniciativas, ferramentas e ações foram propostas como processos comuns para que a mudança acontecesse

Q: Até que ponto sou capaz de
... Tem um processo disciplinado que aplicamos às iniciativas de

... Ter um processo regular e rotineiro de mudanças pessoais?
mudança?
Quadro resumo: 10 insights sobre mudanças organizacionais e as
implicações para empresas e/ou departamentos e força de trabalho
1ª parte
insights Até que ponto nossa empresa ou Até que ponto sou capaz de...
... Reconhece e aceita as pressões e a realidade ... Sentir-se confortável com pressões por
1º As mudanças acontecem da mudança? mudança em vez de ignorar e evitá-las?
... Cria uma capacidade interna para reagir às ... Demonstrar bons comportamentos,
2º mudanças exigem respostas mudanças que são iguais às necessidades coerentes com as exigências de mudança do
externas de mudança? negócio?
3º A maioria das tentativas de ... Aprende com os fracassos nas mudanças e

transfere esse aprendizado para futuros
Enfrentar e aprender com os fracassos para
não repetir os mesmos erros?
mudança falham esforços de mudança?
... Aumenta, mede e acompanha a capacidade
organizacional de mudança e compartilha essa ... Monitorar minhas capacidades pessoais para
4º A mudança é importante informação com a força de trabalho, clientes e aprender, adaptar e mudar?
investidores?
2ª parte
... Move-se com mais rapidez do que os ... Encarar a mudança como um elemento
5º a mudança capacita concorrentes nas principais iniciativas significativo da minha capacidade de atingir
organizacionais? metas pessoais?
6º fechamento da lacuna ... Identifica os últimos avanços e melhores

práticas e aplica ou adapta esses descobertas
... Estudar as teorias de mudança (e outras
disciplinas também), praticar e adaptá-las ao
saber-fazer à sua rotina? meu cenário de trabalho?
7º a mudança surge da evolução ... Equilibra a mudança por meio da melhoria ... Aprender continuamente com o passado e
contínua ou defende mudanças audaciosas? agir sobre o futuro esperado?
e revolução
... Começa com uma poderosa visão de futuro e a
8º a mudança pode ser desdobra, a partir do presente ou começa com o ... Prever um futuro para meu trabalho e tomar
presente e dá passos adicionais para seguir medidas diárias para buscar esse futuro?
empurrada ou puxada adiante (ponto de virada)?
3ª parte
9º a mudança acontece em ... Concentra a mudança na iniciativa individual

... Ver como minhas mudanças pessoais modelam
o que quero ver na cultura da minha
ou nos esforços institucionais?
diferentes níveis organização?
10º a mudança segue um ... Tem um processo disciplinado que aplicamos ... Ter um processo regular e rotineiro de
às iniciativas de mudança? mudanças pessoais?
processo comum
Exemplos de processos comuns
Processos comuns
Sobre o que vimos na sexta, Responda até 08:30 com suas palavras:
1- porque as empresas e profissionais devem se preocupar

com a mudança nos dias atuais? Há oportunidade
profissional nisso para você?
2- cite alguns fatores de sucesso na gestão de mudanças.
3- cite algumas características de organizações
altamente eficazes na mudança.
Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 5
GERENCIANDO A MUDANÇA
Fcs - Leading change
(mudança da liderança)
por: john kotter
• Estabelecer um sentido de urgência

• Criar uma aliança de orientação
• Desenvolver visão ou estratégia
• Comunicar a visão de mudança
• Dar poder aos funcionários para mudanças
• Gerar vitórias de curto prazo
• Consolidar ganhos e produzir mais mudança
• Fixar novas abordagens na cultura
John kotter
8 passos para a mudança
por: john kotter
3ª etapa 8. Fazer isso colar!
Implemente e sustente a
transformação organizacional 7. Sustentar a mudança
6. Criar indicadores de curto prazo

2ª etapa
Comprometa e capacite 5. Planejar / organizar / agir
toda organização
4. Comunicar para comprometer
3. Definir os impactos para a mudança

1ª etapa
2. Criar um senso de visão / orientação para a equipe
Crie um clima para a mudança
1. Criar um senso comum de necessidade e urgência
Fonte: Kotter, John. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press
Fcs - Organization change and development
(mudança e desenvolvimento de organizações)
por: michael beer
• Insatisfação
• Modelo ou propósito da mudança
• Sucesso ou resultados
• Custo da mudança
• Resistência À mudança
Michael beer
Fcs - Change acceleration process
(processo de aceleração de mudanças)
por: general eletric
• Liderar a mudança
• Criar uma necessidade
• Definir uma direção ou formar uma visão
• Mobilizar o compromisso
• Tomar decisões
• Empregar recursos
• Aprender, adaptar e monitorar
General eletric
Fcs - Organization systems design model
(desenvolvimento organizacional)
por: procter and gambler
• Começar com os resultados necessários

• Alinhar a liderança
• Definir a cultura necessária para alcançar
resultados
• Integrar sistemas organizacionais para
reforçar a cultura
Procter and gamble
As empresas e/ou os departamentos precisam fazer mais do que começar a
mudança, eles precisam ser persistentes na manutenção da mudanças
Ou seja, precisam ser e não
geralmente começa, mas não chega ao fim
As empresas e/ou os departamentos precisam fazer mais do que começar a
mudança, eles precisam ser persistentes na manutenção da mudanças
A MUDANÇA NA ORGANIZAÇÃO NÃO DEVE SER APENAS PROJETO,

DEVE SER TRATADA COMO UM PROCESSO.

Começando uma mudança...
1º 2º 3º 4º 5º 6º
apoio entendimento resistência direção compromisso ações
Garantir que os Ajudar a força Identificar e Ajudar a Criar Estabelecer as

principais de trabalho a superar as definir o rumo compromisso principais
líderes apoiam entender por fontes de da mudança das pessoas decisões e
as principais que a mudança resistência à com claros para apoiar os ações
iniciativas de é importante, mudança resultados esforços de necessárias
mudança criando senso almejados mudanças para que a
de urgências mudança seja
bem sucedida
Mantendo a mudança...
1º 2º 3º
Monitorar e
recursos comunicar adaptar
Assegurar a Monitorar e Adaptar os

disponibilidade comunicar o aprendizados
de recursos progresso dos de mudança
necessários processos de para a nova
para persistir mudança configuração
com a mudança
(dinheiro,
informação,
tecnologia,
pessoas)
Gestão de
Mudanças
organizacionais
A bo r d a g e n s d e g e s tã o d e m u d a n ç a s
A gestão de mudanças consiste em um processo estruturado,
em que se aplicam atividades, ferramentas e técnicas para condução
dos aspectos humanos da mudança
... Com alto nível de

Com a finalidade de
engajamento e performance,
alcançar os objetivos de
dentro do orçamento e prazo
negócio mais rapidamente...
definidos
Fonte: strategyconsulting.com.br (com adaptações)

A mudança deve ser tratada como um processo planejado,
guiado pela gestão, destinado a conduzir a organização
de estado futuro
Aumento da resistência
Queda da produtividade
Conforto/segurança
Preocupação/incerteza
Ambiente de pertencimento
Propício à mudanças Risco/fuga
Fonte: strategyconsulting.com.br (com adaptações) Tempo

Continuando...
O que podemos esperar se não considerarmos gestão de mudanças
Nos nossos projetos de processos?
• BAIXA PRODUTIVIDADE
• RESISTÊNCIA PASSIVA REAL
• RESISTÊNCIA ATIVA
•
•
•
SAÍDA DA EMPRESA DE EMPREGADOS VALIOSOS
DESINTERESSE NO ATUAL ESTADO FUTURO
QUESTIONAMENTOS SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇA
risks
•
•
Mudanças implantadas parcialmente
Pessoas encontrando soluções alternativas
AHEAD
• mind set

Para haver transformação os projetos envolvendo mudanças
organizacionais devem considerar o alinhamento de trÊs elementos
equipe de gerenciamento de projetos, pmo, BPMO

e profissionais da área técnica. Eles desenham
tarefas e gerenciam recursos, com a finalidade
Representa a liderança e o patrocínio. Líderes
de implantar o projeto
que participam da formulação da estratégia,
direcionam a organização e definem as
alterações necessárias
Time de gmo, com foco no aspecto humano da mudança. Representa as ações

tomadas pela organização e definem as alterações necessárias
a cultura é um conjunto de costumes,
hábitos, crenças, valores e comportamentos frequentemente
aceitos e usados
A cultura é o resultado do que é feito dentro da

empresa, não daquilo que é dito
Fonte: gestão de mudanças organizacionais em projetos globais, revista mundopm, edição 63, jun & jul/2015, página 24
entender a cultura da empresa amplia a chance de sucesso.
A cultura pode ser comparada a um iceberg. Nele existem várias camadas.
Quanto mais aprofundamos os níveis, maior é a dificuldade de alterá-los.
Aspectos formais e abertos
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologias e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade física e financeira
Aspectos informais e ocultos

• Padrões de influência e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupo
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões de integração informais
• Relações afetivas
toda mudança organizacional implica, em última análise, na
mudança de comportamento dos indivíduos e/ou grupos
Isto é, qualquer mudança dentro da organização mesmo que tecnológica, estrutural

ou administrativa leva necessariamente a alguma modificação de hábitos, atividades
ou ações das pessoas
respostas emocionais às mudanças
ACEITAÇÃO OU ABANDONO
BARGANHA
ativa
Resposta emocional
raiva
NEGAÇÃO TESTE
ESTABILIDADE
passiva
DEPRESSÃO
Tempo
IMOBILIZAÇÃO

A verdade é que Não existe fórmula mágica para
gerir mudanças, porém, seguir alguns referenciais
pode minimizar bastante riscos e falhas
. .
Awareness L id e ranç a
consciência E f ic az
D a m u d anç a
Pro pó sit o
Desire
C o m part il had o
preparação
Pro c e sso s D e
desejo D a m u d anç a e ng aj am e nt o
Knowledge
conhecimento sustentação estruturação
Ability D e se m pe nho
Pe sso al C o m pro m isso
habilidade su st e nt ad o D o s sponsors
l o c ais
execução
Reinforcement F o rt e
reforço Re l aç ão
pe sso al
Adkar P eople C entred I mplementation Strategy

Instituto prosci Consultoria change first Strategy consulting

A verdade é que Não existe fórmula mágica para
gerir mudanças, porém, seguir alguns referenciais
pode minimizar bastante riscos e falhas
hcmb ok
HUMAN CHANGE MANAGEMENT INSTITUTE

O instituto prosci é considerado uma referência global
em pesquisa e desenvolvimento de ferramentas em gestão de mudanças
para a gestão do fator humano, necessário para o alcance dos

resultados
Fonte: www.prosci.com
O instituto propõe o modelo adkar , o qual defende que
o sucesso da mudança depende de as pessoas terem
A
Awareness
Consciência da necessidade de mudar
consciência
D
Desire Desejo de participar; suportar e se engajar
desejo com a mudança
k
Knowledge
Conhecimento acerca de como mudar
conhecimento
a
Ability Habilidade para adquirir novas capacidades e
habilidade comportamentos
r
Reinforcement
Reforço para sustentar a mudanças
reforço
Para alcançar os cinco estágios, o MODELO propõe
o uso de cinco ferramentas
A
Awareness communications
consciência comunicação
D
Desire Sponsor roadmap
desejo patrocínio
k
Knowledge coaching
conhecimento coaching
a
Ability Resistance management
habilidade Gestão da resistência
r
Reinforcement training
reforço treinamento
A consultoria change first atua com o modelo people centred implementation
O MODELO trabalha com seis fatores críticos para realizar uma mudança de sucesso
FCS2
Liderança
Eficaz
Da mudança
FCS1 Propósito
Compartilhado Processos De
FCS3
exigências
Da mudança engajamento
organizacionais
Necessidades
Desempenho
Pessoal Compromisso locais
FCS6 sustentado Dos sponsors
locais
Forte FCS4
Relação
pessoal
Fonte: www.changefirst.com FCS5

A empresa strategy consulting atua com O MODELO strategy
Nesse MODELO o trabalho de mudança acompanha o ciclo do projeto que está
sendo implantado e inclui atividades relacionadas a quatro áreas
SUSTENTAÇÃO PREPARAÇÃO
IDENTIFICAR AS NECESSIDADES E VIABILIDADES,
TRÊS CONCEITOS SÃO ENFATIZADOS:
preparação ASSIM COMO DEFINIR ORÇAMENTO, CRONOGRAMA,
MONITORAMENTO, REFORÇO E RECONHECIMENTO
EQUIPE E PROPOSTA DE TRABALHO
SUSTENTAÇÃO estruturação
ESTRUTURAÇÃO
EXECUÇÃO DEFINIR A ESTRATÉGIA DE GMO, ALÉM DO
MATERIALIZAÇÃO DO PLANEJADO DETALHAMENTO DE TUDO QUE PRECISA SER
execução
EXECUTADO
Fonte: www.strategyconsulting.com.br
NO MODELO strategy aquelas quatro áreas são suportadas por quatro elementros
específicos
MOBILIZAÇÃO
Enfatiza as lideranças envolvidas. O êxito reside
Minimizar resistência dos indivíduos. Por meio
em identificar esses líderes e formadores de
deles, o novo caminho a seguir fica melhor
opinião, conhecê-los, conquistar o apoio deles e
definido, as dúvidas se esclarecem e a
trabalhar com eles para influenciar a
insegurança diminui preparação organização
CAPACITAÇÃO SUSTENTAÇÃO estruturação COMUNICAÇÃO
Identificar os impactos gerados a partir da execução Identificação dos públicos, canais, mensagens e
definição do modelo futuro desejado. Esse método objetivos de cada uma, além da viabilidade da
faz análise de quatro dimensões: gestão de ação e dos mecanismos necessários para a
processos, pessoas e cultura, estrutura realização dos feedbacks. O objetivo é transmitir
organizacional e tecnologia mensagens claras e transparentes
IMPACTOS
Fonte: www.strategyconsulting.com.br
O human change management institute propõe o hcmb o k
um conjunto de boas práticas em gestão de mudanças que tem a
gestão do fator humano como elemento central da abordagem
Planejar e gerir a comunicação
Iniciação e
6
aquisição execução i mp l a n ta ç ã o encerramento produção
planejamento
PROCESSOS
FORMAR ESPÍRITO DE EQUIPE E REALIZAR DINÂMICAS DE REFORÇO
5 ATIVIDADES
RECORRENTES
ES T IMUL A R PROCES S O PA RT ICIPAT IVO D E D ECIS Ã O
G ERIR CONFL IT OS , MOT IVA ÇÃ O, ES T RES S E E COMPORTA M ENT O S
ES T IMUL A R CRIAT IVID A D E E INOVA ÇÃ O
2/5 16 MACROPROCESSOS 3/5 22 MACROPROCESSOS

Fonte: http://www.hucmi.com/pt/hcmbok/
COMO O HCMB O K FOI CONCEBIDO PARA SER INTEGRADO COM
QUALQUER METODOLOGIA, SENDO INCLUSIVE PARCEIRO ÍMPAR DO PMBOk
PARA GESTÃO DO FATOR HUMANOS EM PROJETOS, SURGE A DÚVIDA:
planejamento
refinamento análise
QUAL O IMPACTO NOS NOSSOS
Da abordagem Monitoramento &
controle
desenho PROJETOS DE BPM?
implementação
FONTE: ABPMP, CB O K
DO PLANEJAMENTO
Esforço AO DESENHO
planejamento
GMO 40%
refinamento análise
Monitoramento &
desenho
controle
implementação
DA IMPLANTAÇÃO AO
REFINAMENTO
Esforço
60% GMO

o que as abordagens têm em comum?
convencer
Objetivo:
Convencer A FORÇA DE
Objetivo:
Verificar se A MUDANÇA ESTÁ
4 1 TRABALHO A SE ENGAJAR NA
Momento da Momento do MUDANÇA NECESSÁRIA na
DENTRO DO PREVISTO Verificação Pedido forma, tempo e custo
validar
ESTABELECIDOS
EQUIPE FORÇA DE
GMO TRABALHO
Objetivo: 3 2 Objetivo:
Acordar as condições ideais
acordar
EXECUTAR DE ACORDO com as Momento da Momento da

Execução Negociação para formalização DOS
condições estabelecidas na
COMPROMISSOS (RESULTADOS
negociação
ESPERADOS)
realizar
buscam tornar o desconhecido, conhecido

o que as abordagens têm em comum?
• Perfis • Formas de trabalho • Áreas mais impactadas • Identificação de potencial
• Conhecimentos • Criação, eliminação e pelos processos, sistemas criação, eliminação e
• habilidades transferência de rotinas e mudanças necessárias alteração de normas,
• • Postos de trabalho procedimentos e políticas
em alguma rotina criados ou afetados • Níveis de tomada de
• Criação e/ou alteração de • Papéis e responsabilidades decisão
novos controles e
indicadores de desempenho
1º 2º 3º 4º
processos Estrutura e postos Normas e

Pessoas e cultura
de trabalho procedimentos
buscam minimizar impactos organizacionais

insights sobre Análise do ambiente para projetos de
gestão de mudanças organizacionais
• Quem é afetado?
• Quais são os ganhos e quais são as perdas para
os afetados?
• Quais são as lições aprendidas de projetos
passados?
• Qual o tipo de mudança? Pessoas, processos,
estrutura e postos, etc?

insights sobre PLANEJAMENTO para projetos de
os afetados?
passados?
• Quais são os critérios de sucesso da mudança?

• Como vamos garantir que as soluções sejam
adotadas e implantadas pelos afetados?
• Quais são os conteúdos que precisam ser
criados e comunicados? Por quais canais?
• Como vamos lidar com a resistência, conflitos e
crises?
• Quais são as competências, habilidades e
atitutes requeridas? Nos as temos?

insights sobre EXECUÇÃO para projetos de
os afetados?
passados?
• Como desenvolver uma consciência de mudança • Quais são os critérios de sucesso da mudança?
entre as principais partes interessadas com • Como vamos garantir que as soluções sejam
transparência e transferência de adotadas e implantadas pelos afetados?
conhecimento? • Quais são os conteúdos que precisam ser
• Será que uma mudança positiva de atitude criados e comunicados? Por quais canais?
pressupõe que existe consciência dos benefícios • Como vamos lidar com a resistência, conflitos e
da mudança? crises?
• Estamos tendo mudança de atitute? • Quais são os papéis e as responsabilidades
• Estamos tendo mudança de comportamento? envolvidos?
• As mudanças de atitute e comportamento estão
sendo refletidas no engajamento?

insights sobre REVISÃO DOS RESULTADOS para projetos de
• Os resultados alcançados estão alinhados com • Quem é afetado?
os critérios de sucesso que foram • Quais são os ganhos e quais são as perdas para
estabelecidos? os afetados?
• As soluções desenhadas estão sendo • Quais são as lições aprendidas de projetos
implantadas e adotadas? passados?
• Os canais de comunicação estão sendo efetivos? • Qual o tipo de mudança? Pessoas, processos,
• Precisamos pensar em novos conteúdos? estrutura e postos, etc?
• É preciso mudar algo?
• Como desenvolver uma consciência de mudança • Quais são os critérios de sucesso da mudança?
entre as principais partes interessadas com • Como vamos garantir que as soluções sejam
transparência e transferência de adotadas e implantadas pelos afetados?
conhecimento? • Quais são os conteúdos que precisam ser
• Será que uma mudança positiva de atitude criados e comunicados? Por quais canais?
pressupõe que existe consciência dos benefícios • Como vamos lidar com a resistência, conflitos e
da mudança? crises?
• Estamos tendo mudança de atitute? • Quais são os papéis e as responsabilidades
• Estamos tendo mudança de comportamento? envolvidos?
• As mudanças de atitute e comportamento estão
sendo refletidas no engajamento?

GESTÃO DE MUDANÇA NA PRÁTICA
NA PRÁTICA, COMO TRABALHAR TODOS ESTES CONCEITOS?????

Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 6
GARANTINDO A MUDANÇA CICLO 1
O que há em comum em todos estes conceitos e teorias???
Kurt John Peter senge Michael beer

lewin kotter

condições necessárias para uma mudança bem sucedida
Certificar-se que a mudança

está integrada com outras integração
atividades da empresa e/ou
departamento
Ter uma ideia clara dos
antevisão
resultados da mudança
Conhecer as decisões que

precisam ser tomadas para Tomada de
decisão
dar andamento à mudança
Acompanhar o sucesso da
aprender
mudança
necessidade Saber a razão de estar mudando
Mobilizar o compromisso
envolvimento Ter apoio da liderança para a
de pessoas-chave liderança
mudança

Simples é bom...

Gestão de Riscos
Design Thinking
Gestão da Mudança


Objetivo)
5 Transformação
5 BPM 2 2 Modelagem
Como fazemos hoje -
para o Objetivo
4 3
Processos

Gestão de
Mudanças
organizacionais
Parte 6
GARANTINDO A MUDANÇA CICLO 1
BPM – Projetos de Processos

Visão de Futuro do Processo
• Crie uma Visão de Futuro, mentalize um modelo que tenha todos o

recursos necessários para o pleno funcionamento do processo
• Não pense em restrições, neste momento não se restrinja em
função de recursos financeiros, tecnológicos , de pessoas e de
aprendizado
• Trabalhar esta visão de fora para dentro da organização,
priorizando o foco DO Cliente ao invés de revisar continuamente
como é feito hoje
• Crie entusiasmo com a visão de futuro. Algo que todos tenham
interesse em buscar

Pare de pensar de forma OPERACIONAL e comece
VISÃO DE FUTURO a pensar ESTRATÉGICAMENTE;
O que o negócio necessita? Pare de querer RESOLVER o problema e comece a
ENTENDER o problema primeiro.
1
VALOR
2
OBJETIVO
3
RESULTADO
4
RISCOS
QUAL VALOR O NEGÓCIO O QUE O NEGÓCIO QUER, ESPERA, O QUE NÃO ESTÁ BOM? QUE QUE RISCOS AS ATIVIDADES
ENTREGA PARA O CLIENTE PRECISA BUSCAR RESULTADO NÃO É CHAVE ESTÃO OFERECENDO AO
CONSTRUIDO PELOS ESTRATEGICAMENTE QUE DEVE SATISFATÓRIO? O QUE OS NEGÓCIO?
PROCESSOS? SER APOIADO PELOS PROCESSOS? CLIENTES PEDEM (mesmo
silenciosamente)? O QUE
PREOCUPA OS PARCEIROS
CHAVE?
Porque Modelar Processos
• Redesenhar e melhorar os processos;
• Documentar as melhores práticas – conhecimento;
• Analisar o desempenho do processo e testar situações futuras;
• Padronizar o trabalho;
• Implementar um pacote de software;
• Determinar papéis e responsabilidades;
• Documentar riscos e definir controles;
• Atender à Sistemas de Gestão da Qualidade;
• Gerenciar competências;
• Suportar treinamentos e capacitações;
• Analisar custo de processos;
• Iniciar o trabalho de BPM!
156
Porquê BPMN?
Porquê BPMN?
• BPMN - Negócio e TI Centrado no processo, um

único diagrama;
• É um padrão aberto mantido pela OMG;
• Mais de 60 ferramentas suportam BPMN;
• Retrata atributos de negócio e TI de forma
simples e objetiva;
• Fácil entendimento e utilização – Intuitiva;
• Maior produtividade e menos erro.
BPMN - Elementos
BPMN - Evento
Um evento é algo que "acontece" no decurso de um
processo de negócio. Estes eventos afetam o fluxo do
processo e normalmente têm uma causa ou um
impacto.
Início: Indica onde o processo será iniciado. Ele

começa o fluxo e portanto não terá nenhuma
entrada.
Intermediário: O evento intermediário ocorre entre um

evento de início e um evento de fim.
Fim: Este evento indica o final do processo. Em termos

de seqüência, o evento de fim termina o fluxo.
BPMN - Evento
• Tipos de Evento
Mensagem
Tempo
Erro
Cancelar
Compensação
Regras
Link
Múltiplo
Término
BPMN - Atividade
Uma atividade é um trabalho que é realizado dentro de um
processo de negócio. Os tipos são: Tarefas e Sub-Processos.
Tarefa: Uma tarefa é uma atividade atômica

que está incluída dentro de um processo. A
tarefa é executada por um usuário e/ou
aplicativo.
Subprocesso: Um sub-processo é uma atividade

composta, que tem detalhes que são definidos
como fluxo de outras atividades.
BPMN – Subprocesso
BPMN - Conectores
Seqüência: Utilizado para mostrar a ordem em

que as atividades serão executadas. É utilizado
para conectar atividades e subprocessos.
Mensagem: Usado para mostrar o fluxo de mensagens

entre duas entidades.
Associação: Utilizado para associar informações e

artefatos com objetos de fluxo.
BPMN - Gateways
Gateways são elementos de modelagem que são usados para

controlar o fluxo de seqüências convergentes e divergentes
dentro de um processo.
A Gateways não é uma atividade a partir da perspectiva de

processos de negócio, mas é um tipo de evento que controla o
fluxo de seqüência entre as atividades.
BPMN - Gateways
• Gateway exclusiva é onde a seqüência de fluxo pode ter dois
ou mais caminhos alternativos, mas apenas um deles pode ser
tomado durante o desempenho do processo
BPMN - Gateways
• Decisão inclusiva ocorre quando a seqüência de fluxo pode ter
dois ou mais caminhos alternativos
• Como cada caminho é independente, todas as combinações de
caminhos podem ser tomadas
BPMN – Piscina e Raias
• Piscina representa um processo

• Pode ser um departamento ou função
• A raia é uma subdivisão da piscina, um participante do processo
BPMN – Artefatos
Os artefatos são objetos para inclusão de observações e
agrupamento de elementos.
Grupo: O objeto de grupo é um artefato que fornece

um mecanismo visual para agrupar os elementos do
processo.
Anotação: As anotações de texto é um mecanismo

para fornecer informações adicionais sobre o
processo.
Dados: O objeto de dados fornece informações

sobre como documentos e dados são utilizados no
processo.
BPMN - Fluxo de informação
172
BPMN – Boas Práticas
173
174
Representar todas as interações

175
Atividade X Procedimento
Avaliar por:
• Tempo de execução
• Executor da atividade
• Medição
176
BPMN
Certo ou errado?
177
BPMN
Certo ou errado?
178
BPMN
Certo ou errado?
179
BPMN
Certo ou errado?
180
181
BPMN
Certo ou errado?
182
Alinhando Modelagem com Análise
• Redesenhar e melhorar os processos;
• Documentar as melhores práticas – conhecimento;
• Analisar o desempenho do processo e testar situações futuras;
• Padronizar o trabalho;
• Implementar um pacote de software;
• Determinar papéis e responsabilidades;
• Documentar riscos e definir controles;
• Atender à Sistemas de Gestão da Qualidade;
• Gerenciar competências;
• Suportar treinamentos e capacitações;
• Analisar custo de processos;
• Iniciar o trabalho de BPM!
184
Principais desconexões nos processos
a. Objetivos de desempenho não alcançados.
b. Falha nas interações com o cliente.
c. Handoffs que criam desconexões.
d. Variações de processo.
e. Gargalos.
185
Exercício – Painel de Gestão à Vista
Fazer análise e propostas de melhorias!
Nome do
Processo

Exercício – Painel de Gestão à Vista

Desenho de processo é:
É a aplicação direta do conhecimento

gerado na Análise de Processos (As Is).
>> Para >>
Direcionar verdadeiramente
o novo processo (To Be).
189
Princípios do Desenho de Processos
• Interações entre Clientes
• Atividades com adição de valor
• Redução de Handoff
• SPC (Single Point of Contact)
• Fluxo Contínuo
• Redesenhe, e então automatize
• Processos padronizados
• Assegurar qualidade no início
• Regras de Negócio e Conformidade
190
Indicadores de Processo?
“Você não pode gerenciar o que não pode

controlar”
“Você não pode controlar o que não pode
medir”
“Você não pode medir o que não pode definir”
Indicadores de Processo?
• Sendo assim, a ideia de gerenciar por fatos
pode ser demonstrada como uma sequência
bastante simples de se entender:
Vejamos um exemplo concreto:
CONCEITO PERGUNTA ASSOCIADA AO RESPOSTA
CONCEITO
Objetivo Qual é a nossa intenção? Aumentar em 4% as vendas
Indicador Qual a designação do “instrumento” que Taxa de variação das vendas
vamos utilizar para medir o objetivo?
Algoritmo Como se calcula matematicamente o (Vendas atuais/Vendas do
resultado? período anterior)-1
Resultado Quanto é que atingimos? 5%
Meta Quanto pretendemos atingir? 4%
Desvio Qual foi a diferença do nosso resultado face .+1,0% em valor absoluto e
ao planeado (meta)? 25,0% em percentagem
Performance Qual foi a nossa performance? 125,0%
Avaliação Qual é o ponto de situação? Superámos.
.< 95% – Não atinge
. [95%; 100%[ – Alerta
. >=100% – Atinge
. > 120% – Supera
A seleção de ouro

DRIVERS
• Tempos de Execução dos Serviços
• % de retrabalhos
• % de erros
• Capacitação
• Relacionamento com o Cliente
RESULTANTES
• Retorno sobre Investimento
• Receita
• Liquidez
• Novos Clientes
• Redução de Custos Operacionais
• Produtividade

Momento do processo: Fato/Dado + Avaliação
BPM – Projetos de Processos

Gestão de
Mudanças
organizacionais
A u t o n o m i a , d o m í n i o e p r o p ó s i t o . . . M o t i va r pa r a m u d a r !
resolver um problema de negócio, despertando engajamento

entre os atores que fazem parte da mudança, através do
compartilhamento de uma visão com ganho motivador comum

Encorajar os Tornar mais

Agilizar seus
envolvidos a Familiarizarem-se agradável tarefas
processos de
adotarem com novas consideradas
aprendizagem ou
determinados tecnologias tediosas e
de treinamentos
comportamentos repetitivas

A Gestão de mudanças aplicada à implantação de novos processos ,
precisa respeitar algumas diretrizes
ELEMENTO PELO QUAL os atores maneira pela qual o fluxo de Informar aos atores do É preciso haver consenso
do processo CONCENTRAM trabalho e de informação processo como está sua entre as diretrizes do
SUAS ATENÇÕES PARA ATINGIR OS deverão ser conduzidos, ou relação com: processo e os responsáveis
PROPÓSITOS estratégicos seja, o modo que a 1. os diferentes aspectos que pela sua execução. Em outras
DESIGNADOS para o negócio organização irá conduzir regulam a sua interação com palavras, é necessário que
suas ações para o as atividades executadas ocorra aceitação da meta,
cumprimento dos desafios das regras de negócio e do
impostos pelo processo de 2. os demais atores do sistema de feedback, com o
negócio processo intuito de viabilizar
3. os resultados gerados condições para harmonização
entre os envolvidos
META REGRAS de negócio SISTEMA DE FEEDBACK PARTICIPAÇÃO VOLUNTÁRIA

Motivação, palavra mágica
Pode ser definida como aquilo Sugere que a relação do ator do motivação em projetos de bpm
que faz o ator do processo processo com a atividade
envolve-se por desejo próprio, desenvolvida parte do desejo por pode ser definido como algo em que se articulam
ou seja, porque percebe a alcançar determinada as experiências vividas (AS-IS) pelos atores do
oportunidade de contribuir recompensa externa ou mesmo
Como algo interessante, reconhecimento pelo sucesso processo e se propõe novas perspectivas
envolvente, desafiador e alcançado internas e externas (TO-BE), a partir do estímulo
prazeroso
à autonomia de execução e
responsabilidade de prestação de contas
intrínseca extrínseca

Diversos fatores coexistem quando se leva em
Consideração as estratégias de motivação
Estratégias de motivação projetos de BPM
construção do
Vantagem Aprendizado e mudança Perdas e ganhos
resultado de forma
competitiva para sobreviver comuns
colaborativa
Velocidade de evolução da mudança
Banco de boas práticas?
expert
nível de conhecimento da necessidade
capacitar?
Compartilhamento de conhecimentos
e resultados esperados
com os outros atores do processo
pleno
Comunicar?
Construção da
rotina necessária
iniciante
Perdido!
Quando a mudança esperada de fato acontece

Conhecer o dna organizacional Ajuda a acelerar a mudança
Predadores realizadores
Apreciam essa sensação, ainda que o objetivo a
Importam apenas em ser os melhores. Adotam
ser alcançado não seja significativo. Realizam
comportamento agressivo. Intervenções
todas as atividades propostas. Não zelam por
incisivas e focadas em manter liderança
1% 10% relações sociais, porém, são cordiais
Vislumbram uma oportunidade de interação. Interessados em desvendar todas as

Mais importante que objetivos do negócio 79% 10% possibilidade e porquês da mudança. Podem
conclusão de tarefas é a ocasião da chegar a dedicar-se a estudos ou ao
socialização em si e o potencial de estimular e, desenvolvimento de habilidades que os ajudem.
quem sabe, ampliar vínculos Em sua visão, outros participantes adicionam
socializadores exploradores

TRANSFORMAÇÃO
Quem deve ser envolvido e como?
1 4
Alta Administração Pessoas de Outras Áreas
The text demonstrates how your own text will The text demonstrates how your own text will
look when you replace the placeholder with look when you replace the placeholder with
your own text. your own text.
2 5
Dono do Processo Fornecedores
3 6
Colaboradores do Processo Clientes
Gestão de
Mudanças
organizacionais
O c o n f li t o c o m o p r o c e s s o c o n t í n u o d e t o m a d a d e d e c i s ã o
Curiosidade
ESTIMA-SE QUE, DURANTE OS ÚLTIMOS 5.600 ANOS DE

HISTÓRIA, OCORRERAM CERCA DE 14.500 GUERRAS; APENAS
286 ANOS DE PAZ NOS ÚLTIMOS 3.400 ANOS DE HISTÓRIA
FONTE: DISCOVERY HISTORY

QUAIS SÃO AS Principais fontes de conflitos EM PROJETOS DE BPM ?
OBJETIVOS IMCOMPATÍVEIS
ASOCIADOS ÀS INTERDEPENDÊNCIAS FUNCIONAIS E À FALTA
DE UM BOM PROCESSO DE PLANEJAMENTO
INSEGURANÇA NAS DECISÕES

INDEFINIÇÕES DE TRABALHO, AUTORIDADE
E RESPONSABILIDADE DE PRESTAÇÃO DE CONTAS
EXPECTATIVA DE DESEMPENHO
EXIGÊNCIA DE RESULTADOS EXAGERADOS

INICIE A resolução de um conflito compreendeNDO o problema e suas possíveis causas.
Nesse momento, leve em consideração três aspectos:
A cultura organizacional Projetos de desenho, transformação e Uma mudança efetiva de comportamento

Exerce grande influência na maneira como respectivos planos de ação de envolve compreender diversos aspectos
os envolvidos na execução dos processos mudanças organizacionais, devem estar humanos referente às pessoas envolvidas
vão interagir e reagir aos resultados alinhadas com os objetivos de negócio, ou com os projetos de desenho e transformação
esperados. Culturas distintas podem incluir seja, precisam servir de suporte para as ORGANIZACIONAL
maior ou menor abertura a novas ideias, demais ações em curso
rigidez ou flexibilidade de funções,
cooperação ou competitividade
Entendimento
Cultura da empresa Objetivos de negócio dos aspectos humanos
da mudança
FONTE: MAKE SENSE OF CHANGE MANAGEMENT, 4 TH

NO QUE DIZ RESPEITO A CULTURA ORGANIZACIONAL,
EXISTEM ASPECTOS de DIFÍCIL IDENTIFICAÇÃO
Aspectos formais e abertos
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologias e práticas operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade física e financeira
Aspectos informais e ocultos

• Padrões de influência e poder
• Percepções e atitudes das pessoas
• Sentimentos e normas de grupo
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões de integração informais
• Relações afetivas
NO QUE DIZ RESPEITO A ENTENDIMENTO DO ASPECTO HUMANO DA MUDANÇA,
JÁ PENSARAM EM ELABORAR PERSONAS DA ORGANIZAÇÃO?
E ixos Identifique polaridades relevantes para o projeto de gamificação

comportamentais
B aby b oomer G eração G eração

g eração Competição, sistemas hierárquicos
Pragmática, individualista, não São gamers . feedback imediato.
permite fracassos Colaborativos. Aprende fazendo
PROJETOS DE MUDANÇAS Dna p redador r ealizador e xplorador s ocializador

ORGANIZACIONAIS PRECISAM ORGANIZACIONAL
CONSIDERAR DIFERENTES
O que faz na empresa/departamento? Cargo?
PERSONAS P rofissão como é a empresa/departamento na visão dele? Dificuldades na execução da rotina?
18:24 anos 25:35 anos 35:50 anos + 50 anos

I dade Foco na formação
Matu ração família
Mu ito tempo disponível. FOCO NA
profissional/familiar SOCIALIZAÇÃO
Homens preferem desafiados. São estimulados por Mulheres preferem explorar emoções.
G ênero competição. apreciar destruir coisas.
aprendem com exemplos.
aprendem por tentativa e erro

Agregando a observação
Observar de Observar de Observar de

Maneira não Maneira Maneira
intrusiva controlada participativa
Sem interferir Pedir para o participante Estar ativamente na

Nos atos das Executar alguma ação Ação para ter uma
Pessoas que estão E observá-lo sem Melhor percepção
Sendo observadas interferir De como é realizar

observar tanto o ambiente como o indivíduo
Observe o Observe o
indivíduo ambiente
O que faz?
Como faz? O que está acontecendo?
Para onde seu trabalho está dirigido? Quais são os fatores que incidem
Quais dificuldades? sobre o contexto DA MUDANÇA?
O que sua expressão facial indica?
PRECISAMOS romper COM a visão tradicional de conflito
e disseminar uma visão mais moderna
... uma inevitável consequência de interações

Filosofia: o conflito não faz parte de uma
organizacionais. pode ser resolvido pela identificação das
organização e deve ser evitado
suas causas
... É geralmente resultado das complexidades dos sistemas

Causa: o conflito é causado por diferenças de personalidades e
organizacionais, ou seja, vai além das diferenças de
por falha de comunicação
personalidades e falhas de comunicação
... É resolvido pela identificação das causas e negociação das

Resolução: o conflito é resolvido por separação física ou pela possíveis soluções. O conflito pode ser uma força de
intervenção dos altos níveis gerenciais mudanças positiva, para melhorar a organização, conduzindo
o negócio para uma posição de vantagem competitiva

Ou seja, O CONFLITO É UMA CERTEZA...
CONFLITO
CONFRONTO EQUILIBRADO... ... ENTRE AS PARTES
... Por esse motivo, NÃO

MUDANÇAS QUE PRECISAM SER IMPLANTADAS NOS NOSSOS PROJETOS DE BPM
EXPRESSÃO DO CONFLITO, ONDE UM ATOR SE IMPÕE SOBRE O OUTRO... ... ATOR
VIOLÊNCIA
Competências para evitar e resolver conflitos
Errando e aprendendo
A busca pela inovação é importante
Trabalho em equipe Nada nasce perfeito. A ideia bruta precisa ser
O esforço de todos, voltado para um objetivo comum, é o aperfeiçoada
que assegura a sobrevivência e a continuidade dos Cuidado com pessoas inertes que temem a inovação
negócios
Não ignore os problemas Mudanças ocorrem gradualmente

A omissão e a inércia são duas forças poderosas que agem Não são todas as organizações que agem para mudar
para que as coisas não se modifiquem rapidamente
Um problema é um ponto vulnerável da organização e A velocidade da transformação está intimamente ligada à
deve ser imediatamente solucionado maturidade organizacional
Mudar mentes para modificar atitudes
Trabalho integrado
Assegurar a continuidade do negócio é responsabilidade
de todos recompensa
É um esforço multifuncional, de forma planejada, que Empresa melhor, eficiente. Excelente lugar para
permite a eficácia dos negócios trabalhar
Elimine o paternalismo ou pretencionismo Motivação 3.0

SEMPRE É BOM EVITAR...
Obsolescência (por falta de gerenciamento ) Tarefas que não fazem sentido para o dia a dia
Falta de engajamento no longo prazo Incentivo mal pensado
Falta de engajamento no curto prazo Falta de incentivo em momentos de fadiga
Falta de clareza do propósito de valor Falta de envolvimento dos gerentes
Inadequação à cultura
Inadequação aos objetivos do negócio falta de dinâmica

Obrigado!
nivaldo.morais@bpcompany.com.br
Facebook: NIVALDOMORAIS
Instagram: NIVALDOMORAISGESTÃO
Linkedin: nivaldo morais


GUIA Gestão de Mudança e Redesenho

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GUIA Gestão de Mudança e Redesenho

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão de

Como criar o engajamento necessário

Organização dos Grupos

3 Organizar na sexta a noite. Segue

Referência mundial em Gestão de Processos

4 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

1- O Curso, o Especialista, o ciclo de BPM e a Mudança

6 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

6 Medição e Controle 1 Estratégia

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

Abordagem Lean Sigma para Gestão e Execução da Estratégia com

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

12 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

14 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

16 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

18 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

20 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

22 Gestão Estratégica de Processos com BPM - NIVALDO MORAIS

6 Medição e Controle 1 Estratégia

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

Os humanos querem se socializar

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

Os hotéis de trabalho desaparecem em

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

As casas tornam-se mais tecnológicas e

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

A produtividade não depende mais de

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

A saúde mental torna-se um tema

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

COMO A MUDANÇA VAI IMPACTAR O MEU NEGÓCIONOS PRÓXIMOS 24 MESES????

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

fatores que potencializam os efeitos da mudança nos dias atuais e futuros:

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

10% Aceitam de imediato;

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

PROPÓSITO COMPARTILHADO (Integração)

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

©2 0 1 5 IPO G - To do s o s Direito s Res ervado s

Ele inspirou , considerando

uma plêiade de pensadores

Essas abordagens são referências

mudanças, mas que raramente