UNIVERSIDADE TÉCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO

MEEC
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E BASES DE DADOS

Processos de Negócio
Serviços Partilhados

56751 - José Carvalho

56680 - Wilson José
56762 - Jorge Fonseca
Grupo N.o 7

Dezembro, 2009
 Resumo

As organizações assentam hoje sobre plataformas de sistemas de in-

formação que, através da automação de processos, lhes permite alcançar
melhores desempenhos de operação, redução de custos, aumento de lucros e
maior capacidade de adaptação à mudança. Para uma implementação bem
sucedida dos sistemas de informação, é necessário respeitar uma determinada
arquitectura dos sistemas de informação. Essa arquitectura é uma compo-
nente essencial ao sucesso da empresa, mas não existem soluções padrão.
Cada empresa deve, através da análise da sua situação actual e das metas
que pretende atingir, estabelecer as alterações necessárias. Para modelar o
funcionamento da empresa existem técnicas e ferramentas que auxiliam este
objectivo. Através das técnicas de gestão de processos de negócio é possı́vel
identificar e corrigir ou mesmo melhorar as falhas no funcionamento da or-
ganização. Um dos modelos de negócio com maior sucesso na actualidade é
o modelo de sistemas partilhados. A sua filosofia de funcionamento consiste
em identificar processos de negócio frequentemente utilizados pelos diversos
colaboradores da organização e, através da criação de um centro de serviços
partilhados, melhor gerir os recursos da organização. As vantagens da im-
plementação de tal modelo abrangem desde a redução de custos à melhor
prestação de serviços.

Palavras Chave : Sistemas de Informação, Gestão de Processos de Negócio , Serviços

Partilhados, Recursos humanos, Cadeia de Valores
Lista de Acrónimos
ASI (Arquitectura dos Sistemas de Informação)
BPM (Business Project Management)
BPMS (Business Project Management Suite)
CSP (Centro de Serviços Partilhados)
SI (Sistemas de Informação)
TI (Tecnologias de informação)

i
Lista de Figuras
1 Fases de uma ASI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Modelos de negócio (extraı́do de [1]) . . . . . . . . . . . . . . 5
3 Centro de Serviços Partilhados (extraı́do de [1]) . . . . . . . . 6
4 Tabela de Modelos de Negócio (adaptado de [1]) . . . . . . . 7

ii
Conteúdo
1 Introdução 1
1.1 O papel dos sistemas de informação na gestão de processos
de negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Organização do Relatório . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2 Sistemas de informação e a sua arquitectura 2

3 Gestão de Processos de Negócio 4

4 Serviços Partilhados 5
4.1 Modelos de Negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4.2 Centro de Serviços partilhados . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

5 Conclusões 8

iii
1 Introdução
1.1 O papel dos sistemas de informação na gestão de proces-
sos de negócio
Os sistemas de informação têm um papel estratégico nas organizações. Não
são meros sistemas de apoio ao negócio,mas sim um elemento integrante do
modelo de negócio.
Para permanecerem competitivas, todas as organizações devem começar
por avaliar a qualidade dos seus produtos e a eficiência dos seus serviços.
Não basta examinar o mundo exterior à organização, é preciso avaliar o seu
modo de funcionamento . Assim, para isso além de contemplar os produtos
e serviços é também preciso avaliar os sistemas de informação (SI). Este
exercı́cio de introspecção é necessário para avaliar se estes SI se adequam
ao modo de funcionamento da organização,se se adaptam rapidamente à
mudança e aos novos modelos de negócio [2].
É a natureza do negócio que em última análise define os requisitos do
SI, e é um erro implementar aplicações (i.e. software)sem uma percepção
adequada dos objectivos e do contexto do negócio. O grande desafio dos
SI é saber que modelo deve a organização aplicar para fazer face à sua
constante mudança e a solução deste problema, passa pelo conhecimento da
arquitectura do sistema de informação (ASI). A construção e manutenção
de uma ASI é fundamental para que a tecnologia possa desenvolver todo o
seu potencial de suporte aos requisitos de negócio [3].
Hoje em dia existe uma crescente sensibilização nas organizações para o
conceito de processos de negócio, e a sua optimização através de uma gestão
mais eficiente e eficaz. Neste contexto surgem as ferramentas de Business
Process Management Suites (BPMS), que oferecem um suporte tecnológico
para essa técnica de gestão, e sobre a qual vai incidir esta tese. Estas ferra-
mentas têm por base o suporte das tecnologias de informação às diferentes
fases do ciclo de vida de um processo, nomeadamente a modelação, sim-
ulação, implementação, instalação e execução, monitorização e optimização.

1.2 Organização do Relatório

Este relatório engloba seis capı́tulos . O capı́tulo 2 (sistemas de Informação)
aborda os principais conceitos em torno da temática dos Sistemas de In-
formação, os quais são alvo da arquitectura de sistemas de informação, tema
também abrangido por esta secção. A gestão de processos de negócio é
contemplada no capı́tulo 3, expandindo assim a temática dos sistemas de
informação, abordada no capı́tulo anterior. O principal tema sobre o qual
incide a pesquisa, os serviços partilhados, são estudados no capı́tulo 4 ,
culminando o trabalho de pesquisa no capı́tulo 5, onde se encontra a uma
reflexão sobre os temas abordados e as conclusões retiradas da pesquisa.

1
2 Sistemas de informação e a sua arquitectura
Todas as organizações lidam com dados, tais como os dados de um fun-
cionário, inventário de vendas ou dados de clientes. Porém, é a informação,
a colecção dos dados organizados de tal forma que permitem extrair in-
formação adicional além dos factos, que é utilizada para melhorar o desem-
penho da organização e alcançar os seus objectivos . A missão dos SI dentro
de uma organização é assim, disponibilizar a informação necessária, à pessoa
adequada, no momento oportuno .
Uma visão tradicional dos SI é a de que estes servem o propósito de
controlar e monitorizar os processos de negócio e assegurar a sua eficácia
e eficiência. Nesta visão, o SI é uma entidade externa ao próprio processo
e cumpre a função de o monitorizar ou controlar. Uma visão mais con-
temporânea é a de que o SI está profundamente envolvido no processo de
negócio, sendo parte integrante do mesmo [4].
A arquitectura de um SI engloba, por sua vez, quatro arquitecturas,
definidas pelos tipos de actividades desenvolvidas durante o ciclo de vida de
um SI:

(i) Arquitectura de Negócio,com o propósito de gerir os objectivos e pro-

cessos de negócio.

(ii) Arquitectura de Dados/Informacional, que permite representar e iden-

tificar os principais tipos de dados que suportam o funcionamento da
organização, sendo esta independente das aplicações ou sistemas a uti-
lizar futuramente.

(iii) Arquitectura de Aplicações, onde são definidas as principais aplicações

necessárias à gestão dos dados.

(iv) Arquitectura Tecnológica, para descrever a infraestrutura tecnológica

que permite suportar as aplicações.

A Arquitectura dos Sistemas de Informação (ASI) é a representação

dos componentes dos sistemas de informação , das suas relações e inter-
dependências, com o objectivo de suportar o negócio. A ASI por sua vez en-
globa uma arquitectura informacional (data architecture),arquitectura apli-
cacional (application/software architecture) e uma arquitectura tecnológica
(technical/technology arquitecture)[5] , figura 1.
Um modelo é uma visão simplificada da realidade, e a construção de um
novo modelo de negócios assenta no conhecimento do estado actual (As-Is)

2
da organização, que quando comparado com o estado futuro da empresa
após cumpridos os objectivos traçados (To-Be), permite definir um plano de
transição [6].

Figura 1: Fases de uma ASI

A Arquitectura de Informação é fundamental para a comunicação e o

entendimento entre os colaboradores de uma organização Os processos e
os sistemas têm ritmos de mudança superiores ao da Arquitectura de In-
formação.

3
3 Gestão de Processos de Negócio
Um processo é um conjunto de tarefas relacionadas entre si, que quando
executadas permitem atingir uma determinada resolução [4]. No caso dos
processos de negócio, estes servem os interesses da organização. E para
melhor desempenhar esta tarefa, surgiram diferentes estratégias de gestão
de processos de negócio (do inglês, Business Process Management (BPM) ),
com o objectivo de melhorar o desempenho da organização. Estas estratégias
visam optimizar o funcionamento da organização através do aumento da
eficiência e eficácia dos processos de negócio [7].
Neste contexto surgem as ferramentas de BPM, as BPM Suites (BPMS),
capazes de gerir o fluxo de actividades entre diferentes processos, bem como
todas as pessoas envolvidas. Esta tecnologia, suportada pelos SI, permite
reduzir o tempo de execução das diferentes tarefas, através da monitorização
dos processos de negócio e da optimização de recursos da organização.
Contudo, não basta gerir e optimizar o desempenho dos processos de
negócio, é preciso ter em conta que os recursos humanos são parte integrante
do desenvolvimento da organização e, como tal, não devem ser excluı́dos
do processo de desenvolvimento. Para acompanhar a mudança estrutural
dos processos de negócio, é necessário consultar as pessoas e providenciar
formação técnica, uma vez que são estas que, em última análise, determinam
o sucesso do projecto de BPM. Por mais eficientes que sejam os processos
de negócio, se os recursos humanos não forem incluı́dos na solução, nada de
benéfico se consegue atingir.[7].
A gestão de processos de negócio é mais do que apenas software (i.e.
BPMS). BPM é uma estratégia de gestão que lida não só com a reestru-
turação dos processos de negócio, mas também com a estratégia da própria
organização. Também não se resume a modelação de processos, mas à sua
implementação e execução, o que requer análise[2].
Em suma, pode dizer-se a gestão de processos de negócio permite à orga-
nização alcançar os seus objectivos, através do aperfeiçoamento, da gestão
e do controlo de processos essenciais ao negócio [7].

4
4 Serviços Partilhados
4.1 Modelos de Negócio
Não existe um modelo único de negócio, adaptável a todas as empresas e
isento de riscos. Os gestores devem exercer uma análise crı́tica sobre a orga-
nização e aplicar alterações à medida que estas se mostrem necessárias [7]. A
constante pressão do mercado, exigindo competitividade, levou os gestores
a explorar modelos de negócios menos tradicionais, tais como os serviços de-
scentralizados, sistemas centralizados e o outsourcing . Uma das alternativas
mais proeminentes é a adopção do modelo de serviços partilhados.
Cada modelo de negócio tem as suas vantagens e desvantagens, sendo
estas função da estrutura da organização. Na figura 2 pode-se encontrar
uma representação dos diversos modelos de negócio considerados.

Figura 2: Modelos de negócio (extraı́do de [1])

4.2 Centro de Serviços partilhados

Os efeitos da globalização, a competitividade dos mercados, as fusões e as
aquisições são os principais motores de implementação do modelo de serviços
partilhados e incorporar diversos processos de negócio num centro de serviços
partilhados (CSP),figura 3 . Esta modelo de negócios privilegia a satisfação
do cliente e altera o paradigma do funcionamento para um puro ambiente
de prestação de serviços.
O modelo de serviços partilhados rege-se fundamentalmente pelos princı́pios
da gestão de recursos, melhoria da qualidade dos serviços internos da orga-
nização e aumento da competitividade da empresa mãe [1]. Os serviços
partilhados reúnem caracterı́sticas dos modelos mais tradicionais tais como
a centralização (e.g. tecnologia de ponta, downsizing ), descentralização

5
 Figura 3: Centro de Serviços Partilhados (extraı́do de [1])

(e.g. maior preocupação com o cliente, procurando satisfazer as suas neces-

sidades) e outsourcing (e.g. subcontratação de serviços a uma outra orga-
nização, para realizar tarefas não estratégicas)
O modelo se serviços partilhados promete diversas vantagens[1] :

(i) Redução de custos, resultante da constante pressão para fornecer

produtos e serviços eficientes ao menor custo.

(ii) Melhoria da prestação de serviços, derivada da polı́tica de prestação

de serviços, orientada ao cliente.

(iii) Redução das distracções com competências de gestão ,com os

serviços partilhados a lidar com as actividades não crı́ticas, o núcleo
de gestão da organização pode focar-se nas decisões estratégicas, dele-
gando as decisões operacionais no centro de recursos partilhados.

(iv) Maior eficiência dos processos, a automação de processos, supor-

tada por TI, permite incrementar a qualidade dos serviços, ao mesmo
tempo que uma redução dos custos de operação.

(v) Economia de escala,a concentração do poder de compra, anteri-

ormente disperso pelas diversas actividades de negócio, permite uma
melhor gestão dos fundos da organização e a concentração de recursos
especializados.

(vi) Melhor gestão dos recursos humanos, a capacidade de reunir num

CSP recursos para fins bem definidos, significa, de forma geral, que as

6
 mesmas tarefas podem ser executadas agora por um menor número de
funcionários. Esta optimização dos recursos humanos torna possı́vel
o crescimento da empresa, sem investir na contratação e formação de
mais recursos humanos.

Contudo, este modelo também possui as suas limitações. Ao contrário do

outsourcing, passı́vel de ser aplicado por organizações de qualquer dimensão,
este modelo não é adequado a organizações de reduzidas dimensões, devido
à sua estrutura orientada à partilha de serviços por vários departamentos.
Outro dos obstáculos à implementação deste modelo, é a necessidade de
lidar com as alterações estruturais na organização, nomeadamente a incor-
poração de novas tecnologias e a necessidade de investir tempo e recursos
para redistribuir e os recursos humanos.
As principais caracterı́sticas de cada modelo encontram-se resumidas na
tabela 4.

Figura 4: Tabela de Modelos de Negócio (adaptado de [1])

7
5 Conclusões
Os sistemas de informação possuem um papel estratégico nas organizações
e o seu maior desafio é dotar a organização de capacidade de adaptação às
constantes mutações do mercado.
A arquitectura dos sistemas de informação é a representação dos compo-
nentes dos sistemas de informação , das suas relações e interdependências.
Esta é fundamental para a comunicação entre os colaboradores da orga-
nização e através de uma análise do seu estado actual(As-Is) e dos objec-
tivos a alcançar (To-Be), permite estabelecer novas metas para assegurar o
cumprimento dos objectivos. Este exercı́cio deve ser continuamente execu-
tado pelas organizações, uma vez que é o único meio de estas possuı́rem a
flexibilidade para se adaptarem às transformações do mercado.
Enquanto que a implementação de novas tecnologias pode permitir mel-
horar os processos de negócio, o inverso não é necessariamente verdade, uma
vez que não é a introdução de novas tecnologias que garante o sucesso do
negócio. É a gestão dos processos de negócio que permite estruturar correc-
tamente os processos, antes de se considerar a implementação de tecnologia.
Os serviços partilhados consiste numa estratégia de concentração de um
subconjunto de funções de negócio num centro de serviços partilhados. Esta
unidade, estruturalmente concebida para promover a eficiência, a redução
de custos e a melhoria dos serviços prestados através da optimização dos re-
cursos da organização(e.g. capital,tempo,recursos humanos,equipamento).
Os riscos associados à adopção de um modelo de serviços partilhados po-
dem abranger desde o risco de perda de clientes até à perturbação e mau
funcionamento dos serviços.

8
Referências
[1] B. Bergeron, Essentials of Shared Services. Wiley, first ed., 2002.

[2] H.-E. Eriksson and M. Penker, Business Modeling With UML: Business
Patterns at Work. Wiley, first ed., 2000.

[3] A. Vasconcelos, Arquitecturas de Sistemas de Informação: Repre-

sentação e Avaliação. PhD thesis, Instituto Superior Técnico – Uni-
versidade Técnica de Lisboa, 2007.

[4] R. Stair and G. Reynolds, Principles of Information Systems. Course

Technology, nineth ed., 2009.

[5] W. H. Inmon, Data Architecture: The Information Paradigm. Q E D

Pub Co, second ed., 1993.

[6] D. F. D’Souza and A. C. Wills, Objects, Components, and Frameworks

with UML: The Catalysis(SM) Approach. Addison-Wesley Professional,
first ed., 1998.

[7] J. Jeston and J. Nelis, Business Process Managemen : Practical Guide-

lines to Successful Implementations. Butterworth-Heinemann, sec-
ond ed., 2008.

9
Este documento foi elaborado em LATEX
e compilado pela última vez em :
7 de Dezembro de 2009

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