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Slide 4 – Seção 1

Evolução histórica da área de operações. Mostre como as diversas eras mudaram a cara
da área operacional de uma empresa:
1. Era do Artesanato: um artesão fazia todo o produto, customizado para o cliente,
em um volume muito baixo;
2. Revolução Industrial: surgimento das máquinas começa a aumentar o volume
produtivo das operações, há a substituição do homem pelas máquinas;
3. Administração Científica: Taylor apresenta ao mundo seus estudos de Tempos e
Movimentos. A divisão do trabalho está mais forte do que nunca. Usando
princípios “tayloristas” Ford revoluciona a indústria automobilística com o
Modelo T. Produção em alto volume e baixa variedade. O filme Tempos
Modernos (Charles Chaplin) pode ilustrar muito bem esta era.
4. Era Moderna: a área de operações deixa de se preocupar apenas com volume e
custo. Para ser competitiva, uma operação deve trabalhar também a qualidade, a
rapidez e a flexibilidade. Ferramentas e estudos surgem neste sentido.

Slide 5 – Seção 1

A Nike Id é um bom exemplo para mostrar como a área de operações é fundamental


para o sucesso da empresa. Neste exemplo o professor deve explorar aspectos atuais da
área de operações como qualidade, rapidez, flexibilidade, customização, inovação e até
terceirização. O professor pode ainda introduzir o conceito de Customização em
Massa”.

Slide 6 – Seção 1

Mostra a definição de Administração da Produção

Slide 7 – Seção 1

Mostrar que diferentes organizações podem chamar a função produção de diferentes


maneiras, porém, todas as organizações possuem uma área produtiva.
Normalmente os alunos têm dificuldades em visualizar a área de operações em
empresas de serviços. Faça a seguinte pergunta para os alunos:
Qual a responsabilidade da área produtiva em um Hotel? Em um parque de diversões?
Em um circo?
Este exercício pode ser desenvolvido em sala para discussão em pequenos grupos.

Slide 8 – Seção 1

Explorar que qualquer empresa possui um processo de transformação.


Caso haja tempo, introduzir o conceito de produtividade.
Produtividade: Medida de quão bem os recursos são utilizados.
• Produtividade = Outputs / Inputs
• O conceito de produtividade é fundamental para o entendimento do desempenho
da produção
Exercício:
Dividir os alunos em grupo e pedir para que eles desenvolvam um modelo INPUT-
OUTPUT para uma empresa qualquer. Importante descrever os recursos de
transformação e a serem transformados, descrever o processo produtivo de
transformação e apontar para os bens e serviços produzidos.

Slide 9 – Seção 1

Lembrar ainda que o modelo de transformação também se aplica para qualquer área de
uma empresa, se aplica até às pessoas que trabalham em uma empresa.

Slide 10 – Seção 1

Explorar as diferenças entre produtos e serviços.

Slide 11 – Seção 1

A maioria das empresas fornece bens e serviços. Boa parte das empresas que forneciam
apenas bens puros passaram a agregar valor aos produtos fornecendo também serviços.
A IBM é uma empresa que fornecia computadores e hoje é reconhecida no mercado
como uma empresa prestadora de serviços. A venda de computadores passou a ser uma
atividade secundária para a empresa. Toda a produção de computadores da IBM foi
terceirizada.

Slide 12 – Seção 1

Antes de apresentar as características produtivas de volume, variedade, variação da


demanda e visibilidade. Pedir para os alunos apontarem estas diferenças nas empresas
acima:
Nestlè X Kopenhagen
Formule 1 X Sofitel
Bic X Mont Blanc
McDonalds X Restaurante à la carte

Slide 13 – Seção 1

Para entender a operação de uma empresa, é necessário entender as características


operacionais da mesma. Começamos com volume e variedade. Ver o capítulo 1 do
nosso livro texto para melhor compreender estas características (livro texto página 52 –
Figura 1.10).

Interessante apontar que a grande maioria dos exemplos apontam que empresas com
alto volume possuem normalmente uma variedade baixa, no entanto, mais uma vez aqui
você poderá explorar os conceitos da Customização em Massa, onde as empresas
conseguem trabalhar com alto volume e alta variedade. Um bom exemplo a ser citado é
o sistema de venda de tintas como o da Suvinil SelfColor. Hoje podemos escolher uma
infinidade de cores que são produzidas em poucos minutos nas lojas e não mais nas
fábricas.

Slide 14 – Seção 1

Ver livro texto página 52 – Figura 1.10

Slide 15 – Seção 1

Pedir para que os alunos comparem operações produtivas utilizando o modelo acima.
Os alunos devem comparar processos produtivos como:
VW Gol X VW Golf
McDonalds X Burger King
Nestlé X Kopenhagen

Slide 16 – Seção 1

Através desta figura (ver figura 1.14 do livro texto) é possível dar uma visão geral de
toda a disciplina.
As primeiras 6 aulas do curso tratará do tema Estratégia de Operações.
Uma vez definido a estratégia operacional é mais fácil para se definir as decisões de
Projeto de uma empresa (tipo do processo, projeto do produto, arranjo físico,
localização, fornecedores, distribuidores...) – aulas 7 a 12.
Após projetar a empresa, deve-se fazer o Planejamento e Controle do processo
produtivo, o dia-a-dia da operação – aulas 13 a 24.
Por fim, uma operação deve sofrer constantes modificações com o intuito de melhorar
seus processos – aulas 25 a 30.
A Melhoria muitas vezes consiste em rever a estratégia operacional, as decisões de
projeto, além de alterar a forma de planejamento e controle da operação.

Slide 17 – Seção 1

Usar exercícios ou casos para fixar o conteúdo e estimular a discussão e reflexão...


Os três casos serão suficientes para aplicar os conceitos desta seção.

Slide 18 – Seção 1

Questões de revisão.
Seção 2

A Seção 2 desta disciplina deve ter como objetivo principal mostrar a importância da
área de operações no planejamento estratégico de uma organização. O aluno deverá
entender que a área de operações tem fundamental importância para a competitividade
da empresa. A idéia é mostrar que uma operação pode ser competitiva através da
combinação de uma série de critérios competitivos de performance, tais como custo,
rapidez, flexibilidade, confiabilidade e qualidade.
Esta Seção engloba os capítulos 2 e 3 do livro texto. O capítulo 2 introduz a visão
estratégica da área operacional e explora os objetivos de desempenho de uma
organização. O capítulo 3 procura aprofundar no assunto estratégia de operações. Muito
importante neste capítulo é mostrar como as áreas de marketing e operações estão
interligadas. Por fim, os alunos devem terminar o capítulo entendendo como definir
uma estratégia operacional, traduzindo os objetivos de desempenho em decisões
estratégicas operacionais.

Slide 4 – Seção 2

Antes de iniciarmos de vez a seção, vale à pena apresentar a visão geral da disciplina e
apontar para o foco que será dado nesta seção: Estratégia Operacional.

Slide 5 – Seção 2

Esta figura, por experiência própria, não é simples e merece uma boa explicação.
Poucos alunos a entendem completamente.
Os autores propuseram um modelo de quatro estágios para avaliação de como as
operações de uma determinada empresa se encontram em relação à estratégia
competitiva adotada pela empresa:

No estágio 1, o setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar” a empresa. A


função produção, voltada para dentro da empresa, é totalmente reativa a mudanças do
ambiente interno e externo. A ambição da função operações é ser internamente neutra,
ou seja, passar despercebida pelo restante da organização. Neste momento, não há
preocupação com a concorrência e as operações são vistas como incapazes de contribuir
para o sucesso competitivo da empresa. O principal objetivo é manter os custos baixos
e a principal atividade da gerência é controlar o processo produtivo evitando
interrupções. A demais áreas funcionais pouco interagem com a área de operações. A
direção da empresa dificilmente se envolve com as questões operacionais.

No estágio 2, estão as empresas cujo setor de manufatura busca ser tão bom quanto o de
seus concorrentes. Aqui a área de operações busca adotar as melhores práticas do setor.
Já existe uma preocupação com os competidores e o objetivo passa a ser não deixá-los
abrirem uma grande vantagem competitiva. Cabe ao setor de operações obedecer aos
padrões estabelecidos pela alta gerência, a autonomia decisória é desestimulada, há
pouca mobilidade interna dos funcionários, e o foco continua sendo redução de custos.
A área de operações ainda é neutra, porém, com uma preocupação maior com os
resultados da empresa.

No terceiro estágio encontram-se as empresa cujos setores operacionais apóiam


adequadamente os outros setores, em especial o marketing. A alta gerência entende o
que o mercado mais valoriza e busca estruturar as operações com base nas necessidades
dos clientes. O objetivo é transformar a empresa na melhor do setor. Isto é alcançado
obtendo uma visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa. Após
isto, são desenvolvidos os recursos operacionais necessários para superar deficiências
que impedem a empresa de concorrer de maneira eficaz. O desafio para a empresa é
fazer com que a área de operações dê suporte interno à sua estratégia de negócios,
embora não esteja ainda ativamente envolvida na formulação desta estratégia.

O quarto e último estágio pode ser considerado como o mais difícil de atingir. Neste
estágio, estão empresas cujas áreas de operações desenvolvem proativamente
habilidades e competências que alteram as “regras” da competição dentro do setor em
que atuam. A função operações é, neste caso, provedora da base para o sucesso
competitivo da empresa, ela atua com foco no longo prazo prevendo mudanças no
mercado e na oferta de insumos, ela é criativa e inovadora, ela passa a ser central na
definição e planejamento estratégico da empresa. Mais do que satisfazer as necessidades
do mercado, a função operações cria novas necessidades e expande as expectativas dos
clientes.

Este modelo ajuda a identificar e avaliar como a área de operações auxilia a empresa a
alcançar seus objetivos estratégicos.

Slide 6 – Seção 2

Neste slide você deverá explorar os 5 objetivos de desempenho da produção. Muitos


exemplos são necessários para enriquecer a discussão em sala de aula. Os dois slides
seguintes apresentam o impacto destes 5 objetivos na operação de duas empresas, uma
de serviços e outra de manufatura.
Explique que cada objetivo de desempenho pode ser desdobrado em vários outros. Por
exemplo, a flexibilidade pode ser desdobrada em pelo menos 4 tipos:
• Flexibilidade de mix: quando a empresa tem a habilidade de produzir uma
enorme gama de produtos;
• Flexibilidade de produto: quando a empresa tem a habilidade de inovar e
customizar produtos para necessidades específicas dos clientes;
• Flexibilidade de volume: quando a empresa tem a habilidade de alterar as
quantidades produzidas e entregues;
• Flexibilidade de entrega: quando a empresa tem a habilidade de entregar
produtos em tempos de entregas diferentes.

Você deve lembrar aos seus alunos que os objetivos de desempenho não se restringem a
apenas os cinco citados no slide. Uma empresa pode trabalhar com uma infinidade de
objetivos de desempenho, normalmente derivados destes 5 básicos. Abaixo segue uma
lista de outros objetivos de desempenho:
• Custos de transação
• Qualidade em termos de Desempenho
• Qualidade de Recursos
• Conformidade
• Durabilidade
• Confiabilidade
• Estética/Design
• Velocidade
• Pontualidade
• Flexibilidade de Produto
• Flexibilidade de Mix
• Flexibilidade de Volume
• Flexibilidade de Entrega
• Acesso
• Consistência
• Competência
• Atendimento
• Segurança
• Integridade
• Comunicação
• Limpeza
• Conforto

Slide 7 – Seção 2

Aqui buscamos explorar os efeitos dos 5 objetivos de desempenho. Além dos efeitos
internos e externos, podemos apontar para o efeito de cada objetivo de desempenho em
um outro objetivo qualquer.
Para facilitar o entendimento faça questões do tipo:
Como um alteração na qualidade poderá afetar custo, rapidez, flexibilidade e
confiabilidade?
Como uma alteração na flexibilidade poderá afetar os outros objetivos de desempenho?
Como uma alteração de custo poderá afetar os outros objetivos de desempenho?
Como uma alteração na confiabilidade poderá afetar os outros objetivos de
desempenho?
Como uma alteração na rapidez poderá afetar os outros objetivos de desempenho?

A noção dos trade-offs é fundamental para o entendimento da estratégia de operações.


A idéia central é que uma operação não pode ter um desempenho excelente em todas as
dimensões competitivas. Sendo assim, a empresa deve decidir em quais objetivos de
desempenho deverá focar os seus esforços em detrimento de outros objetivos de
desempenho.

Slide 12 – Seção 2

A hierarquia estratégica de uma empresa é posicionar a estratégia de operações como


uma estratégia funcional. Exemplos de empresas como a Nestlé que possui uma
estratégia corporativa, já o negócio chocolate possui uma nova estratégia, afinal os
concorrentes são diferentes dos outros negócios da Nestlé. Dentro de cada negócio
encontramos as estratégias funcionais de marketing, financeira e a operacional. É
importante salientar que as estratégias em seus diversos níveis devem ser coerentes.

Slide 13 – Seção 2

Esta figura é fundamental para mostrar as pressões que estão em jogo para formar o
conteúdo da estratégia de operações.
O conteúdo da estratégia de operações define a importância e a prioridade relativa dos
objetivos de performance (custo, qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, ou
uma combinação destes objetivos). Além disto, define as políticas e os planos para as
tomadas de decisão nas áreas operacionais. O trabalho de Slack et al. (2002) apresentam
quatro perspectivas apontadas por estrategistas e pesquisadores para a formulação do
conteúdo da estratégia de operações:

Perspectiva top-down: a estratégia da produção é um desdobramento top-down da


estratégia corporativa. O papel da produção é operacionalizar a estratégia da empresa.

Perspectiva bottom-up: a estratégia nesta perspectiva é a de que muitas idéias


estratégicas são moldadas com o tempo e emergem da experiência operacional.

Perspectiva dos requisitos do mercado: nesta perspectiva a estratégia de produção


deve ser definida a partir das necessidades dos consumidores e da posição da empresa
com relação aos seus concorrentes. Esta perspectiva deixa clara a importância da função
operações estar alinhada com a função mercadológica da empresa.

Perspectiva dos recursos de operações: a visão baseada em recursos sustenta que as


empresas com desempenho acima da média conquistaram vantagem competitiva
sustentável devido às competências centrais dos seus recursos.

Com relação ao processo de formulação da estratégia de operações, Slack et al. (2002)


afirmam ser este um processo que liga formalmente os objetivos estratégicos gerais do
negócio com os objetivos operacionais.

Slide 14 – Seção 2

A ligação da área operações com as necessidades de mercado e com a área de marketing


deverá ser explorada.

A estratégia de operações contribui para a estratégia geral da empresa através da


reconciliação das necessidades do mercado com os recursos operacionais, conforme
mostra o slide acima.

As possíveis causas para os conflitos tradicionais entre as áreas de operações e


marketing. Segundo Slack et al. (2002) as necessidades do mercado são normalmente
dinâmicas (podem mudar a todo o momento), heterogêneas (diferentes para cada
cliente) e ambíguas. Em contra-partida, os recursos operacionais costumam ser difíceis
de mudar, apresentam restrições técnicas e são, muitas vezes, complexos. Desta forma,
a estratégia de operações tem o difícil papel de reconciliar estes dois extremos dentro de
uma organização.

A empresa citada é exemplo de organização que possuem um foco estratégico e


procuram trabalhar com muita coerência entre as decisões de Marketing e Operações.
Como as decisões operacionais da GOL Linhas Aéreas suportam a estratégia da
empresa.