Sociologia das

Organizações
SOCIOLOGIA DAS
ORGANIZAÇÕES
Autoria

Jasson Matias Pedrosa

 EXPEDIENTE
Reitor: Ficha Técnica
Prof. Cláudio Ferreira Bastos Autoria:
Jasson Matias Pedrosa
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. Rafael Rabelo Bastos Designer instrucional:
Jasson Matias Pedrosa
Pró-reitor de relações institucionais:
Projeto gráfico:
Prof. Cláudio Rabelo Bastos Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Pró-reitor acadêmico: Diagramação:
Prof. Valdir Alves de Godoy Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Coordenação Pedagógica: Capa:
Profa. Maria Alice Duarte G. Soares Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Coordenação NEAD: Tratamento de imagens:
Profa. Luciana R. Ramos Duarte Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Supervisão de produção NEAD: Revisão Textual:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves Equipe NEAD

FICHA CATALOGRÁFICA
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
BIBLIOTECA CENTRO UNIVERSITÁRIO ATENEU

PEDROSA, Jasson Matias. Sociologia das Organizações. / Jasson Matias Pedrosa – Centro Univer-
sitário Ateneu, 2018.

184 p.
ISBN: 978-85-64026-14-8

1. Sociologia das Organizações. 2. Organizações. 3. Dimensões organizacionais. 4. Papéis adminis-

trativos. Centro Universitário Ateneu.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por quaisquer
métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a autorização escrita do pos-
suidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu
objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
 Seja bem-vindo!
Olá, prezado aluno!
Diferentemente do que muitas pessoas pensam (geralmente, mais por falta
de conhecimento do que por outro motivo), o estudo da Sociologia é algo que deve
ser encarado como empolgante e importante; deve ser visto como algo fundamental.
Dizemos que estudar Sociologia é empolgante porque trata da nossa con-
dição humana enquanto seres sociais. Isso significa dizer que essa ciência estuda
as dimensões mais intrínsecas da realidade social humana, como a religiosidade, a
cultura, a tradição, os comportamentos, os gostos, as escolhas, o que leva as pes-
soas a decidirem de determinada maneira ou reagirem de determinada forma etc.
Sociologia é a compreensão científica da condição humana enquanto ser
social. E todos nós somos seres humanos. Logo, a Sociologia nos ajudará a co-
nhecer a sociedade no qual estamos inseridos e também nos ajudará a nos auto-
conhecermos, porque passamos a compreender as causas e as raízes de nossas
próprias escolhas e pensamentos, de nossas verdades. A percepção clara de nos-
sos pensamentos nos torna livres para julgá-los de maneira imparcial, diferente-
mente da maioria das vezes que apenas acreditamos, seguimos, pensamos, sem
nos dar conta, sem compreender as razões, em um ato automático. Compreender
como pensamos nos torna pessoas mais despertas e conscientes de nossas atitu-
des e pensamentos e essa é uma habilidade que todos os seres humanos deve-
riam desenvolver em plenitude. Porém, o que é mais comum são comportamentos
desprovidos de qualquer consciência, ações sem controle ou conhecimento do
indivíduo. Esse tipo de atitude pode ser relacionada aos mais diversos e diferen-
tes problemas sociais que enfrentamos. Sem consciência dos nossos atos, sem
percepção das dimensões de nossas ações, nos tornamos indiferentes para as
consequências em nossa própria vida. Consciência é liberdade plena e verdadeira.
Estudar Sociologia é importante porque nos estimula ao desenvolvimento
da reflexão. Refletir é diferente de pensar. Pensar é algo instintivo da nossa es-
pécie. Nascemos pensando e passamos o resto de nossa existência pensando
em diversas coisas. Pensamento é um pulso que viaja em nosso cérebro em al-
tíssima velocidade, é algo rápido, nem sempre preciso, mas quase praticamente
automático. Já a reflexão não é assim. Refletir é se demorar em um assunto, é
um processo lento, que envolve o pensamento de várias variáveis, possibilidades,
características, circunstâncias, parâmetros, enfim, refletir é a busca complexa de
compreender determinada coisa em sua totalidade. Refletir é tentar perceber aqui-
lo que o pensamento rápido não tem como perceber, aquilo que a nossa percepção
não pode criar, uma ideia consistente apenas com o uso dos nossos sentidos.
Refletir é ir fundo na compreensão, é desvendar, é concentrar-se nos detalhes, é
analisar com cuidado todas as relações envolvidas naquele objeto de estudo. Na
grande maioria das vezes, as reflexões não conseguem abranger o cenário total
de um assunto, por se tratar de algo extremamente abrangente e complexo. Mas
certamente, a reflexão pode nos dar respostas, sabedorias e entendimentos muito
mais amplos do que o simples pensamento.
Porém, este material pretende analisar, sociologicamente, as organizações.
Iremos, então, trazer propostas de leitura e reflexões para que você possa desen-
volver essa habilidade transformadora e libertadora da reflexão. Iremos ver pontos
que julgamos importantes para análise sociológica das organizações. Trata-se de
um convite para o desenvolvimento de reflexões acerca de diversos aspectos in-
trínsecos das organizações.
Iniciaremos nossos estudos com uma apresentação de nossa disciplina,
do conceito da disciplina, do objetivo e do motivo de seu estudo e iremos fazer
algumas delimitações da matéria. Apresentaremos conceitos clássicos e contem-
porâneos sobre as organizações e, para isso, utilizaremos autores importantes
e esclarecedores que contribuíram de maneira determinante para esse material.
Mas além de estudar os aspectos clássicos das organizações, do ponto de vista
sociológico, veremos também algumas perspectivas modernas básicas das orga-
nizações, suas dimensões e seus papéis administrativos básicos.
Lembre-se: trata-se de uma leitura sociológica de temas que são tratados
de forma bastante prática, ou seja, iremos tratar e refletir sobre as organizações,
que são extremamente racionais e objetivas. Desafie-se a entender e compreender
as ideias aqui propostas. Exercite a arte da reflexão. Aprofunde-se e concentre-se
em busca de compreender, de verdade, as ideias que são desenvolvidas.
Além de uma perspectiva organizacional, esperamos que você adquira uma
perspectiva crítica acerca das coisas e aprenda que refletir é necessário para o
alcance da verdade em toda sua totalidade.
Boas reflexões!
Sumário
UNIDADE 01

INTRODUÇÃO À SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................9

1. A NATUREZA DOS FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS ............................................10

1.1. O objetivo da Sociologia das Organizações e o motivo de seu estudo......................10

1.2. O conceito de Sociologia das Organizações ..............................................................15
1.3. Delimitações da matéria .............................................................................................17

1.3.1. Posições teóricas ....................................................................................................18

1.4. As organizações .........................................................................................................20

1.4.1. Definições contemporâneas ....................................................................................22

1.5. A organização como um sistema social .....................................................................24

1.5.1. Orientação para um objetivo ...................................................................................25

1.5.2. Ação recíproca com o meio ambiente .....................................................................26
1.5.3. Autopreservação .....................................................................................................27
1.5.4. Integração................................................................................................................27

1.6. Tipos de organizações ...............................................................................................28

1.7. Taxonomias empíricas ...............................................................................................32

2. PERSPECTIVAS EVOLUTIVAS DE ESCOLAS DE PENSAMENTO ...........................34

2.1. As ideologias de gestão: processos organizacionais internos ...................................36

2.1.1. A doutrina do darwinismo social .............................................................................36

2.1.2. A resposta coletiva dos sindicatos ........................................................................37
2.1.3. Administração Científica ..........................................................................................38
2.1.4. A empresa e a cooperação segundo Barnard .........................................................40
2.1.5. O modelo das relações humanas ...........................................................................41
2.1.6. Mudanças de paradigmas acerca dos funcionários ................................................43
2.1.7. Weber: as características burocráticas ..................................................................44

2.1.7.1. Referências e particularidades burocráticas que

têm relação com a eficiência administrativa .........................................................49
2.1.8. O modelo neoweberiano: tomada de decisões, conflito e tecnologia .....................52

2.2. Processos organizacionais externos .........................................................................55

2.2.1. A escola institucional ..............................................................................................55

2.2.1.1. O meio .................................................................................................................58

2.2.2. Análises de redes ...................................................................................................58

2.2.3. O modelo da ecologia da população .......................................................................61
2.2.4. Modelos econômicos da organização ....................................................................63

Referências .......................................................................................................................65

UNIDADE 02

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA .............................................................67

1. AS ORGANIZAÇÕES ....................................................................................................68

1.1. As organizações e o indivíduo....................................................................................68

1.2. A carreira organizacional ............................................................................................77

1.2.1. Passos de entrada do funcionário na organização .................................................80

1.2.2. A socialização organizacional: a aprendizagem do trabalho ..................................82
1.2.3. Aceitação mútua: definição do contrato psicológico ...............................................87

2. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS OBJETIVOS ...............................................................89

2.1. Tipos de metas organizacionais .................................................................................91

2.2. Objetivos legais e ilegais ...........................................................................................92
2.3. Nascimento e preservação dos objetivos da organização ........................................94
2.4. O objetivo e a constelação de valores da organização .............................................95
2.5. Objetivo e estrutura ...................................................................................................95
2.6. A definição do objetivo ...............................................................................................96

2.6.1. Características dos objetivos...................................................................................97

2.7. Alguns problemas organizacionais ...........................................................................98

Referências .....................................................................................................................101
UNIDADE 03

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS ................................................................................103

1. A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO..........................................................................104

1.1. Elementos estruturais: complexidade, formalização e centralização .......................104

1.1.1. Complexidade .......................................................................................................105

1.1.2. Formalização .........................................................................................................109
1.1.3. Centralização.........................................................................................................111

1.2. Fatores que afetam a estrutura ...............................................................................112

1.2.1. Fatores contextuais ...............................................................................................113

1.2.2. Fatores de desempenho organizacional ...............................................................117

1.3. Estruturas de comunicação e de autoridade ...........................................................118

2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................................................................121

2.1. O ambiente e o desenvolvimento das organizações: condições ambientais básicas ...123

2.2. Dimensões ambientais ............................................................................................126

Referências .....................................................................................................................131

UNIDADE 04

CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS ................................................................133

1. COMUNICAÇÃO .........................................................................................................134

1.1. Importância da comunicação ...................................................................................135

1.1.1. Fatores individuais.................................................................................................138

1.1.2. Fatores organizacionais ........................................................................................139
1.1.2.1. Comunicação vertical .........................................................................................140

2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................143

2.1. Ciclos da mudança organizacional ..........................................................................144

2.2. A morte da organização .........................................................................................148
2.3. Inovações nas organizações ...................................................................................149
2.4. Características organizacionais ...............................................................................150

2.4.1. A organização como mudança e transformação ..................................................151

2.4.2. Os aspectos implícitos e explícitos da organização .............................................151
2.4.3. Organizações egocêntricas ...................................................................................153

2.5. Para uma nova visão da evolução e da mudança organizacional ...........................154

3. AS ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................156

3.1. Papel do analista organizacional: sua intervenção ..................................................157

Referências .....................................................................................................................159

Matérial complementar: O Processo de Integração Introdutória do Indivíduo para a Sociali-

zação Organizacional .....................................................................................................161
 Uni

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
Apresentação

Para iniciarmos o estudo do conceito de estrutura, veremos que tanto Mayntz

como Hall começam por assimilar estrutura a um edifício e assim o primeiro afirma:
“por estrutura se entende a montagem de uma construção, uma classificação relati-
vamente duradoura das partes em um tudo”. O segundo autor, após descrever uma
casa com sua entrada e suas dependências, passa a nos dizer que o exemplo não
é suficientemente representativo, pois a estrutura de um imóvel se mantém intacta
através do tempo, enquanto que as organizações mudam continuamente e se veem
influenciadas por seus membros, suas interações e as pressões ambientais.
O ambiente mutável das organizações coincide com sua relativa estabi-
lidade. Segundo nos afirma Mayntz, essa estabilidade se mantém com base na
“divisão de tarefas, na distribuição dos postos de trabalho e na classificação das
prioridades”. Somam-se a isso as relações, as atividades, os direitos e as obriga-
ções, que são fixados mediante regras e ordens.
Ao longo da estrutura, há pessoas com diversas posições (status) em vir-
tude da divisão do trabalho e tem hierarquias ordenadas com regras e regulamen-
tos que especificam o comportamento. As estruturas não são fixas e interagem
constantemente. Porém, existem estruturas intencionais (ou de ordem formal) e
estruturas reais, que correspondem ao que realmente acontece. Por exemplo, há
regras que não se cumprem e situações que ocorrem fora do previsto.
As estruturas organizacionais possuem três funções básicas:
• Têm a intenção de elaborar produtos organizacionais e atingir objetivos organizacionais;
• As estruturas desenham-se para regular as influências das variações individuais
sobre a organização;
• As estruturas representam o local onde ocorre o exercício do poder, onde se
tomam decisões e onde se desenvolvem as atividades da organização.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 103
 Objetivos de aprendizagem

• Compreender a complexidade estrutural de uma organização;

• Analisar as características e a importância da estrutura comunicacional;
• Compreender aspectos relacionados ao ambiente organizacional.

1. A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
1.1. Elementos estruturais: complexidade,
formalização e centralização

Para ilustrar o conceito de estrutura, apresentaremos o exemplo de uma Uni-

versidade. Imagine que ela é constituída de cinco unidades que a compõem, com seus
departamentos, coordenações etc. Podemos perceber aqui um primeiro elemento: a
complexidade. A complexidade está relacionada com os problemas de coordenação
e controle. Esta complexidade também está representada no organograma de postos,
começando pelo posto de maior ao de menor importância, isto é, do reitor, vice-reitor,
conselheiros superiores, diretores de departamentos, coordenadores, pessoal de escri-
tório etc. Em essência, há um sem-número de pessoas que a integra.

Em seguida, surge um segundo elemento: a formalização. Diz respeito ao es-

tabelecimento de regras e procedimentos que detalham, as vezes de maneira minu-
ciosa e outras não, o fazer organizacional. Usando-se ainda o exemplo da Universida-
de, dentro dos cursos há disciplinas correlativas, prazos para entrega de trabalhos etc.,
que são detalhados pontualmente. Porém, existe certa liberdade e autonomia tanto por
parte dos alunos, que podem escolher o tema, o orientador de monografia, como por
parte de um coordenador de curso, que tem liberdade e certa autonomia para dispensar
ou contratar novos professores etc.

Por último, podemos observar um terceiro elemento: a centralização, que varia

de forma similar à formalização, já que há muita ou pouca centralização. A alta centrali-
zação retém o poder e a tomada de decisões no topo da hierarquia organizacional,
enquanto que a baixa centralização refere-se às tarefas internas administrativas ou
aos setores e departamentos com limitado poder e autonomia.
104 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 A conclusão importante é que a complexidade, a formalização e a centralização
variam dentro de uma mesma organização e são diferentes entre organizações. Todas as
organizações possuem uma estrutura configurada pelos seres humanos que a compõem e
que são os mantenedores da mesma.

Vamos agora analisar, com mais profundidade, esses elementos ou carac-

terísticas importantes que compõem a estrutura organizacional.

1.1.1. Complexidade

Ao tratarmos dos aspectos de uma organização mostramos, como uma de

suas características estruturais, “sua complexidade” porque é um dos principais
detalhes que chama a atenção de qualquer pessoa ao entrar em uma organização.
São evidentes, de imediato, a divisão do trabalho, o nome dos postos de trabalho,
as divisões múltiplas e os níveis hierárquicos. Hall traz o exemplo de uma or-
ganização de seis divisões (mercadológicas, distribuição, vendas, contabilidade,
jurídico e serviços administrativos). Porém, a cada divisão surgem diferentes níveis
hierárquicos (de dois a cinco) com diferentes números de pessoas com variações
intraorganizacionais.

Podemos identificar três elementos da complexidade que estão presentes

nas organizações: diferenciação horizontal, vertical ou hierárquica e a dispersão
espacial.

A diferenciação horizontal refere-se à forma em que estão divididas as

tarefas de uma organização. Há duas formas básicas de diferenciação horizontal:
uma é dar aos especialistas qualificados as atividades que devem ser desenvolvi-
das de forma completa, mas apenas por aquele profissional. É o caso de um dentista
(profissional especializado em tratamento dos dentes). A outra forma é subdividir as
tarefas, de maneira que possam ser realizadas por não especialistas, por exemplo,
nas fábricas onde cada operário desempenha uma tarefa ou mais tarefas de forma
repetitiva. Porém, quando ocorre da organização possuir um número muito grande
de tarefas que requerem trabalhos de especialistas, a organização se faz mais com-
plexa, por exemplo, quando ocorre a necessidade da presença de vários especia-
listas, como médicos, engenheiros, advogados etc.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 105
 Fique atento

Em essência, na primeira forma (dos especialistas qualificados), requer-se coordenação.

Porém, a segunda forma (da subdivisão de tarefas) se torna mais complexa pelo fato de existirem
mais divisões de trabalho.

Consegue-se estimar a medida da complexidade horizontal de uma orga-

nização ao quantificar a quantidade dos diferentes postos de trabalho, sejam eles
os postos ocupados por profissionais especialistas ou postos ocupados por fun-
cionários não-especialistas (por exemplo nós dizemos que é mais complexa uma
organização quando vemos maior quantidade de postos em um organograma).
Também se mede a complexidade horizontal contando o número de divisões,
departamentos ou unidades dentro de uma organização de trabalho, através da
contagem dos funcionários (neste caso, é mais complexa a organização quando
possui um número importante de funcionários).

Figura 1 – Exemplo de diferenciação horizontal

Fonte: Adaptado

Diferenciação vertical ou hierarquia: os indicadores diretos da profundi-

dade da hierarquia podem ser dados pelos níveis de supervisão (Meyer, 1968)
ou mediante contagem dos números de postos de trabalho desde o executivo prin-
cipal até os funcionários (Pugh, 1968).
106 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 A autoridade distribui-se (diz Hall, pag. 60) de acordo com o nível de hie-
rarquia, isto é, quanto mais alto seja o nível hierárquico, maior será a autoridade.
Mas uma exceção a esta regra são os profissionais que as vezes não estão incluí-
dos na pirâmide de autoridade, mas ocupam postos de alto nível hierárquico.
Figura 2 – Exemplo hipotético de um organograma
dos níveis hierárquicos de uma organização

Presidência

Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente

comercial de finanças de vendas

Assessoria Assessoria de Assessoria de

marketing e
jurídica comunicação vendas

Gerente de Gerente Gerente

produção financeiro comercial

Coordenador Coordenador Coordenador

de TI de logística de RH

Supervisor de Supervisor de Supervisor de

produção manutenção estoque
Fonte: Adaptado

Dispersão espacial: são as atividades ou pessoas que se encontram dis-

persas no interior das organizações. Essa dispersão pode ser relacionada tanto às
funções horizontais (funções onde todos os funcionários desempenham a mes-
ma tarefa, com diminuição de uma hierarquia de poder) quanto funções verticais
(funções caracterizadas por comando, por controle, por supervisão, em que pesso-
as exercem o poder sobre outras pessoas).

A dispersão pode ser caracterizada ainda pela distribuição dos espaços, de

forma que a organização pode ter escritórios centrais ou espalhados por uma determi-
nada região (um escritório matriz e escritórios filiais), e também as tarefas, que podem
ser exercidas em um mesmo local ou em locais diferentes (funcionários fixos de escritó-
rio e outros vendedores, que viajam e visitam clientes em diversos locais).
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 107
 A dispersão pode também ocorrer no próprio ambiente de trabalho, no
próprio espaço físico da organização. É o caso das células de trabalho. Essas célu-
las são agrupamentos de pessoas e ferramentas, organizadas próximas umas das
outras. Esse modelo de organização espacial permite uma melhor comunicação
entre os setores, facilita a resolução de possíveis problemas, torna mais ágil as ta-
refas, aumenta a produtividade, aproxima os funcionários que criam vínculos mais
sólidos de responsabilidade, o que resulta em um melhor ambiente de trabalho e
maior produtividade.
Figura 3 – Exemplo de espaço de trabalho organizado em células

Fonte: <https://bit.ly/2OwSme4>.

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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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108 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

1.1.2. Formalização

É uma variável estrutural chave para o indivíduo, porque o comporta-

mento de uma pessoa vê-se afetado de maneira vital pelo grau de formalização
no interior dos setores de trabalho. As organizações têm uma estrutura funcional,
isto é, atividades coordenadas através da divisão do trabalho. Estas atividades
são estabelecidas mediante regras previamente elaboradas pelos titulares da or-
ganização, que são os responsáveis tanto pela existência dos cargos quanto pela
responsabilidade que cabe a cada um deles. Em essência (afirma Hall, pág. 70) “a
formalização envolve o controle organizacional sobre o indivíduo, além de ser um
componente estrutural”.

Fique atento

A palavra formalização (Mayntz, pág. 1123) expressa a medida em que as atividades e

relações em uma organização são determinadas por regras firmemente estabelecidas.

A formalização de uma organização depende da aceitação e cumprimento

das regras por parte de todos os funcionários e membros. Isto ocorre, por exem-
plo, em empresas públicas, cujos membros se obrigam, por contrato ou por estatu-
to, à realização de determinadas prestações de trabalho pelas quais recebem uma
remuneração.

Ao falar de formalização não podemos deixar de fazer referência ao tipo de

organização burocrática, cuja conceitualização foi criada por Max Weber. Além
da formalização, o modelo ideal de burocracia weberiano implica uma estrutura
hierárquica, em que os empregos não são propriedade das pessoas e nem devem
ser repassados hereditariamente. A estruturação das equipes de trabalho deve ser
realizada com base na qualificação profissional. A remuneração deve ser fixa, e o
crescimento ou a ascensão de carreira do profissional deve ser reflexo direto de
sua produtividade e qualificação.

Em essência, em toda organização burocrática existem regras e regula-

mentações e por tanto formalização. Porém, nem todas as organizações estão
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 109
 burocratizadas, mas mesmo essas possuem um mínimo de formalização, como
ocorre, por exemplo, um pequeno negócio com um ou dois funcionários, ou em
uma associação recreativa (um clube); por outra parte, encontramos organizações
com uma máxima formalização, como a administração pública, em que as ativi-
dades estão todas pautadas em regimes formais de trabalho.

Também existem dependências ou atividades organizacionais que são mais

formalizadas que outras. Por exemplo, em uma Faculdade a parte de inscrição de
alunos está mais pautada em procedimentos formais, em práticas de trabalho fixas
e controladas. Já as consultas realizadas pelos professores ocorrem através de
procedimentos menos formais, por exemplo, consulta ou lançamento de notas no
sistema.

Por sua vez, a superioridade técnica da burocracia sobre outras formas de

organização baseia-se em sua precisão, sua continuidade e sua uniformidade,
mas não funciona de forma ótima em organizações cujos procedimentos não são
previsíveis, nem uniformes. Por exemplo, em um hospital, a quantidade e o tipo de
urgências não pode ser prevista, o que impede que os procedimentos adotados
funcionem ou ocorram rigorosamente de maneira uniforme.

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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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110 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

1.1.3. Centralização

Refere-se à distribuição do poder dentro das organizações. Essa distri-

buição do poder deve ser uma tarefa continuada, com objetivo de gerar ações
que mantenham os funcionários no cumprimento das regras e decisões organi-
zacionais. A centralização também prevê possíveis mudanças no poder, com a
transferência sazonal de comando entre pessoas e grupo de pessoas.

Hage (1980) define a centralização como “o nível e variedade de partici-

pação, em decisões estratégicas, pelos grupos em relação com o número de
grupos da organização”. Quanto maior for o nível de participação dos grupos nas
decisões estratégicas, menor será a centralização. Feny (1980) define a centra-
lização como “o lugar da autoridade para a tomada de decisões dentro de uma
organização”.

Memorize

Quando a maior parte das decisões é realizada de maneira hierárquica, se considera

que uma unidade organizacional está centralizada. Uma unidade descentralizada caracteriza-se
quando a maior parte da tomada de decisões é delegada pelos administradores de linha ao pessoal
subordinado.

Há dois aspectos da centralização: o primeiro é o direito de tomar decisões.

Se a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes, a organização está centra-
lizada. Um alto grau de centralização ocorre quando os funcionários de níveis
inferiores tomam decisões previamente programadas pelos gestores e diretores.
O segundo aspecto da centralização é a forma em que se avaliam as atividades,
ou seja, determinam-se parâmetros que permitem a avaliação do trabalho. Esta
prática permite saber se as tarefas foram desenvolvidas de maneira correta ou não.

Já a baixa centralização ocorre quando se tomam as decisões de maneira

coletiva e democrática. Esse é um modelo que cresceu e se desenvolveu no
interior das organizações nos últimos anos, que permite uma participação cada
vez maior dos funcionários, de diversos níveis, em decisões importantes e também
oferece espaço para opiniões e sugestões de novas ideias, advindas dos setores
de base da organização.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 111
 Figura 4 – Democracia ateniense

DEMOCRACIA
PODER JUDICIAL PODER LEGISLATIVO PODER EXECUTIVO

AREÓPAGO
Composto por antigos arcontes
Julga crimes graves
BULÉ
ESTRATEGOS (10)
Conselho dos Quinhentos
Chefes militares e políticos
Prepara os trabalhos da Eclésia

O
ÇÃ
+ + +

EI
EL
HELIEU ASSEMBLEIA DE TODOS ARCONTES (10)
6000 elementos SORTEIO OS CIDADÃOS SORTEIO Funções religiosas e também
Julga os crimes vulgares Toma as decisões e faz as leis judiciais
ECLÉSIA
CIDADÃOS
Fonte: <http://goo.gl/ZOdCrs>.

Modelo de democracia ateniense, que serviu de base para diversos mo-

delos democráticos no passar do tempo. Perceba que no centro de tudo está a
participação de todos os cidadãos. Democracia verdadeira se dá quando todos
participam ativamente e quando todos lutam pelos interesses da coletividade. O
cidadão na base de tudo e no centro de todos os interesses.

1.2. Fatores que afetam a estrutura

Há duas categorias de fatores que devemos compreender: a primeira é o

contexto ou situação onde operam as organizações. O contexto inclui o porte de
uma organização, sua tecnologia, sua cultura interna, o clima organizacional, o
ambiente interno e os fatores externos à organização.

Material complementar

De acordo com Nassar (2000) “(…) cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças
e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos,
perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e merca-
dos o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

112 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

 É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo
contexto socioeconômico cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se
a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança predominante,
o comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenças e
tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente
em cada organização.
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação
dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de
cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comporta-
mentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de
instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.
O clima organizacional exerce influência direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com
a organização.
Fonte: <http://goo.gl/zbYWwT>.

A segunda categoria de fatores que afetam a estrutura é o seu desenho,

que são as decisões efetuadas em uma organização a respeito de como se vai es-
truturar a mesma. Os enfoques principais são a seleção estratégica e os modelos
institucionais de estrutura.

1.2.1. Fatores contextuais

• Fator tamanho: é o número de pessoas em uma organização. Os componentes

do tamanho, segundo Timberlu (1976), são:

I. A capacidade física das organizações: por exemplo, uma faculdade tem

capacidade de proporcionar aulas para um número determinado de alunos.
Na medida que cresce o número de alunos, deve crescer as dependências da
instituição (como número de salas de aula, aumentar a biblioteca, aumentar
o número de banheiros etc.).
II. Pessoal disponível na organização: por exemplo, uma empresa com
um quadro de 50 funcionários. Digamos, por exemplo, que uma empresa
pequena seja a que possui menos de 10 funcionários, uma média de 10 a
50, enquanto que uma grande possui mais de 50 funcionários. Mas essas
quantidades são apenas de caráter exemplificativo.
III. Os insumos e os produtos da organização: diz respeito à capacidade que
a empresa tem de fornecer material de trabalho para seus funcionários. A
quantidade de insumos está relacionada com a quantidade e com a qualidade
dos serviços e do que é produzido.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 113
 IV. Os recursos disponíveis em uma organização: em forma de riqueza ou
ativos. Podemos citar como exemplo os recursos financeiros disponíveis pela
empresa para realizar investimentos a curto prazo. Existem ainda os recursos
materiais (matéria-prima, produtos que são repassados para o consumidor),
recursos patrimoniais (ferramentas, máquinas, equipamentos que pertencem
à organização e não são repassados para os clientes) e os recursos humanos
(atualmente vistos como os recursos mais importantes em uma organização).

As características estruturais são uma consequência do tamanho da orga-

nização. Porém, o tamanho é apenas um fator a se considerar, mas que não deve
ser subestimado.

• Fator tecnologia: a relação entre tecnologia e estrutura organizacional as vezes

é fácil de determinar e outras não. Hall traz o exemplo do processamento rotineiro
de cheques em um banco, que se efetua com grande percentagem de trabalho,
alta formalização e grande centralização. Nós podemos dar o exemplo de uma
Universidade, no setor de inscrição de alunos, em que os sistemas de informática
estão de acordo com a estrutura da organização e voltados especificamente
para essa tarefa. Mas se vemos outros setores, como o controle de docentes, a
tecnologia não é tão utilizada, exceto para determinar a hora de rendimento do
docente e sua saída da instituição, dentre outras coisas.
• Fator da cultura interna ou clima organizacional: esse tema tem recebido
atenção de muitos autores através do tempo desde Barnard (1938) até Peters
e Waterman (1982). De acordo Smirnich (1985), “a cultura organizacional é uma
posse, um conjunto estável de supostos dados e significados compartilhados e
valores que formam uma espécie de palco para a ação”. As culturas organizacionais
internas são um contexto estável em que se formam as estruturas.
• Fator ambiental (fator contextual externo): devemos ter em mente que o am-
biente externo às organizações exerce uma influência determinante na estrutura
organizacional, causando impactos inclusive nas operações da organização. Nos
referiremos à infraestrutura socioeconômica em que se localizam as organiza-
ções. Os que tomam decisões na organização enfrentam o desafio de construir
a estrutura organizacional alinhada com as demandas postas pelo mercado. Por
exemplo, Hall faz referência a um estudo onde a complexidade administrativa das
escolas se relacionam com os fundos que recebem do Estado.
114 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 No Brasil, no caso das instituições de nível superior, tanto nos cursos de graduação
como nos de pós-graduação, existem comissões nacionais de avaliação que são realizadas
pelo Ministério da Educação, que objetivam padronizar os diversos aspectos organizacionais
(planos de estudo, docentes, infraestrutura, informática, biblioteca etc.).

O ambiente externo influencia fortemente na infraestrutura interna das

instituições de ensino. Um exemplo disto é a educação a distância, que surgiu
como resultado de uma demanda específica, reflexo de modificações na base da
sociedade (pouco tempo para estudo devido ao trabalho, pessoas que deixaram
de estudar a muito tempo etc.).

Link para WEB

É importante você se aprofundar mais sobre o conceito de educação a distância. Para

isso, acesse o site: <http://goo.gl/F5lR5A>.

Este novo método de ensino adotado pelas instituições de educação brasi-

leiras causou uma modificação em suas estruturas educacionais e administra-
tivas, obrigando-as a realizar grandes investimentos em novas tecnologias e na
formação de novos cargos e setores, o que resultou na construção de estruturas
educacionais específicas para educação a distância.

Fique atento

A natureza do ambiente é percebida pelos que tomam as decisões e as demandas se

estabelecem na organização através da tomada de decisões. O ambiente não é algo “lá fora”, isto
é, para além dos limites da organização. A organização está situada dentro do ambiente, assim
como o ambiente também se situa dentro das organizações. São ambientes distintos –externo e
interno – mas em uma relação de interação e interdependência constantes.

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 115

 O ambiente é interpretado pelos funcionários, cujas percepções são in-
fluenciadas por sua posição na estrutura organizacional. Porém, os mesmos fun-
cionários são seres sociais, culturais, que trazem uma bagagem individual para
dentro das organizações, proporcionando uma simbiose, uma troca e uma mescla
entre as influências internas da organização, internas do indivíduo e externas à
organização. Essa complexa teia de influências contribui tanto para a manutenção
como para a adaptação permanente da estrutura organizacional. A importância do
ambiente para a organização também pode ser examinada no caso das organiza-
ções multinacionais, que são afetadas constantemente por seu país de origem.
Figura 5 – O conjunto de influências que são exercidas sob o indivíduo
Influ

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Funcionário
Fonte: Adaptado

• O fator da cultura nacional: Geert Hofstede (1993) considera que a cultura

nacional e a organizacional se sobrepõem. As organizações veem-se afetadas
pela cultura e o ambiente onde estão localizadas, mas há dissidências entre os
autores acerca das modificações estruturais causadas pelas culturas nacionais
nos diferentes países.

Em um estudo, Hall diz que a educação, capacitação, recrutamento e pro-

cesso de ascensão, conduzem a uma situação onde os processos organizacionais de
diferenciação e integração são levados a cabo por lógicas que são específicas de cada
sociedade, o que resulta em configurações organizacionais diferentes.
116 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 Link para WEB

É importante você se aprofundar mais sobre o conceito de recrutamento. Para isso, acesse
o site: <http://goo.gl/3ISKQh>.

1.2.2. Fatores de desempenho organizacional

Dissemos que há dois tipos de fatores que afetam a estrutura. Já analisa-

mos a primeira categoria que compreende os fatores contextuais. A segunda
categoria de explicações da estrutura inclui os enfoques da seleção estratégica e
os modelos institucionais de estrutura.

Em princípio, desenhamos as organizações para que atinjam seus objeti-

vos, mas isto não é tão simples. Alguns observadores dizem que o desenho or-
ganizacional é problemático e incerto e outros oferecem prescrições sobre como
uma organização deve ser. Por exemplo, Peters e Waterman (1982) afirmam que a
“produtividade consegue-se através das pessoas e não da tecnologia”. Porém,
mesmo diante do uso de tecnologias, é necessário manter um número mínimo de
funcionários, que devem permanecer para dar apoio prioritário às demandas da
organização e ao cliente.

Vamos agora analisar alguns fatores de desempenho organizacional:

a) O fator opção estratégica: Chandler (1962) enfatiza a importância de opções

estratégicas para empresas de negócios, que tentam garantir vantagem de novos
mercados percebidos em seu ambiente. As políticas internas das organizações
determinam as formas estruturais. A manipulação das características ambientais
e a seleção de normas relevantes que garantam um melhor desempenho, são
escolhidas pelas organizações.

Os possuidores de poder nas organizações decidem quais são os assuntos impor-

tantes e quais não. Portanto, a decisão de se selecionar uma opção estratégica ou não se
baseia em acordos de poder. Na perspectiva da seleção estratégica, a tecnologia incorpora-se
à organização.

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 117

 b) O fator institucional: considera o desempenho organizacional não como
processo racional baseado em metas organizacionais, mas como um processo
caracterizado por pressões, tanto externas como internas, que levam as orga-
nizações, com o passar do tempo, a se assemelhar umas a outras.

Fique atento

Em resumo, a estrutura organizacional é dinâmica. As organizações mudam de tamanho,

adotam novas tecnologias, enfrentam ambientes instáveis e culturas nacionais e internas. Porém,
o desenho estrutural é construído de acordo as estratégias que foram planejadas.

Dentro da estrutura da organização, existem dois aspectos importantes,

a estrutura de comunicações e a estrutura de autoridade. Sobre a autorida-
de, apesar de já estudado genericamente em parágrafos anteriores, iremos ver
mais algumas considerações importantes. Sobre a estrutura de comunicações,
trataremos com maior detalhe um pouco mais para frente, quando estudaremos
a comunicação em um capítulo pontual. Mas decidimos citá-los aqui porque em
nossa visão representam aspectos muito importantes para o estudo da estrutura
organizacional.

Os aspectos da estrutura de autoridade e comunicações se entrecruzam,

já que mediante as comunicações, transmitem-se as ordens e mandatos da es-
trutura. As informações que circulam nesse processo de comunicação auxiliam os
diretores no processo de tomada de decisão.

1.3. Estruturas de comunicação e de autoridade

a) A estrutura de comunicações

As comunicações podem ser verticais (crescentes e descendentes) e

horizontais (ou laterais). Podem ser transmitidas em forma oral ou escrita.
Podem conter ordens, informes, queixas, informações objetivas, notificações etc.
Variam segundo o tipo de organização.
118 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 Geralmente as comunicações variam de acordo com o modelo estrutu-
ral da organização. Em uma empresa de estrutura hierárquica, as linhas de
comunicação verticais são mais descendentes que crescentes (dos diretores
aos empregados). Já em empresas de estrutura horizontal ou democrática, a
comunicação flui abundantemente de baixo para acima (dos funcionários para
os diretores).

Não podemos esquecer que a comunicação não se restringe apenas à

verbal (oral e escrita). O comportamento, ou seja, a comunicação não verbal
é responsável pela maioria da carga de informações que recebemos e transmi-
timos. Nossas feições, gestos, atitudes, olhares, comunicam, transmitem nossos
pensamentos e ideias que influenciam as pessoas, assim como somos também
influenciados por outras da mesma maneira.

Fique atento

No interior das organizações, o comportamento das pessoas revela bastante acerca de

seu desempenho, de sua atitude, de seu comprometimento, de sua responsabilidade. É preciso
então atentar não apenas para as formas tradicionais de comunicação, mas precisamos aprender
a “ler” as pessoas a partir de seus comportamentos.

Este tema merece um aprofundamento maior porque tem aspectos de suma

importância para nossos estudos. Como já dissemos, será objeto estudos com um
tratamento mais amplo.

b) A estrutura de autoridade

Compreende a faculdade de decisão. É estabelecida em regras e papéis

de uma parte e as obrigações de execução e obediência da outra. Agora, o modo
de mandar e o de obedecer, o de decidir e o de executar, estão distribuídos nos
diferentes tipos de organizações:
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 119
 a) Organizações estruturadas hierarquicamente com canais de comando
que vão de cima para abaixo: no topo, encontram-se os que têm as decisões
sobre as atividades encaminhadas ao objetivo. Os comandos intermediários
possuem autoridade delegada. Quanto mais se baixam os níveis de hierar-
quia, mais predomina o obedecer sobre o mandar. Exemplo: a empresa, o
exército, a administração pública.
b) Organizações estruturadas segundo princípios democráticos: os mem-
bros decidem entre todos sobre os objetivos e as atividades e a autoridade
se delega de baixo para acima. Exemplo: associações, sindicatos.
c) Organizações estruturadas de forma que um conjunto de membros
exerce influência sobre outro inferior: o grupo superior de membros toma
as decisões e exerce as atividades. Os membros inferiores são os destina-
tários dessas atividades, cuja execução cooperam, sem que tomem parte
das determinações. Exemplo: escolas, igrejas, hospitais, universidades.
d) Organizações com coerção interna: o grupo superior tem uma forte es-
truturação hierárquica, com participação limitada dos membros inferiores.
Esse tipo de organização caracteriza-se por um modelo tradicional e rígido
de comando, cujo poder geralmente fica centralizado nas mãos do dono da
organização.

Memorize

Podemos afirmar que quanto mais capazes são e mais dispostos estejam os membros
para desempenhar os papéis que lhes correspondem, tanto menos necessários serão um poder
de comando estritamente hierárquico.

O sucesso depende da cooperação dos membros. Hoje incorporou-se

formas de estruturas hierárquicas de equipes de trabalho que utilizam, simul-
taneamente, algumas características dos modelos citados acima. Geralmente,
essas equipes de trabalho possuem uma estrutura horizontal com autoregulação
e controle.
120 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 Figura 6 – Modelo conceitual de cooperação

Fonte: <http://goo.gl/bt1lnh>.

Quando ambos os lados se reúnem em torno de interesses em comum,

ambos saem satisfeitos. O contrário da cooperação é o individualismo, onde cada
parte pensa e se preocupa apenas com seus próprios interesses.

2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A economia global caracteriza-se pela presença de mercados globais e
também periféricos, que se encontram além das fronteiras das organizações. O
que vamos estudar neste ponto é que todas elas se veem afetadas pelo meio que
as rodeia. Trataremos especificamente a natureza e o impacto dos ambientes
organizacionais.

Memorize

Entendemos por ambiente todos os fenômenos, circunstâncias, normas, diretrizes, cultura

etc., que são externos e que influenciam, direta e indiretamente, nas organizações.

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 121

 Porém, é importante destacar o fato de que as organizações também im-
pactam o ambiente que as cerca. Quando elas utilizam mão de obra local, for-
necem produtos e serviços para o mercado; quando lançam novos produtos e
serviços que estimulam o surgimento de novos mercados e novas demandas, a
organização exerce influência sobre o meio que a cerca.

Sobre a influência que o meio exerce sob as organizações, seguimos prefe-

rencialmente a Hall. Este autor assim como outros, fazem referência a investiga-
ções empíricas cujas conclusões passaremos a nos referir.

Link para WEB

É importante você se aprofundar mais sobre o conceito de investigação empírica. Para

isso, acesse o site: <http://goo.gl/ygOetw>.

Os estudos desenvolvidos por Hall ilustram o ponto de que os fatores am-

bientais têm consequências teóricas e práticas sobre as organizações. Os efeitos
ambientais não estão restritos às organizações de serviços. Pearson (1978) co-
menta que muitas demandas relacionadas à tecnologia, reformas, investimentos,
apenas saem do papel quando sofrem pressões sociais (ambientais), além de
pressões econômicas, como demandas por produtos mais baixas ou reinvindica-
ções por maiores salários.

Também devemos examinar (Leblebici e Salancik, 1981), que tratam da

volatilidade e incerteza dos ambientes. Estes autores, em estudos referentes a
políticas e práticas bancárias, encontraram que um ambiente volátil estava asso-
ciado com a incerteza na tomada de decisões. Por exemplo, os servidores públicos
de crédito de bancos que temiam um ambiente instável, experimentaram maior
incerteza com respeito à probabilidade de recuperar os créditos outorgados.

Há também o que Meyer (1982) chama de golpe ambiental. Trata-se de

algo inesperado como, por exemplo, uma greve de meios de transporte (cami-
nhões, portos etc.) ou um bloqueio no caminho, que impede o transporte de mer-
cadorias ou na mobilidade das pessoas aos lugares de trabalho.
122 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 As organizações, em situações econômicas críticas, podem evadir impos-
tos ou não cumprir com suas obrigações legais, o que repercute negativamente sob
o mercado. Por outra parte, a legislação, e referentemente a trabalhista, obriga as
empresas ao cumprimento de impostos, relativos à segurança, horários de trabalho
etc., com o objetivo de garantir melhores condições do trabalhador.

Todos estes exemplos e as investigações que as respaldam proporcionam uma base

sólida para concluir que o ambiente externo às organizações efetua uma importante influência
no ambiente interno das organizações.

2.1. O ambiente e o desenvolvimento das

organizações: condições ambientais básicas
Stichcombe (1965) citado por Hall, pag. 222, adverte que as organizações
têm assumido diversas funções sociais, como a produção econômica, polícia,
educação, ação política, ação militar etc., em diferentes velocidades e em dife-
rentes sociedades, substituindo ou complementando a família ou a comunidade.

Para que isto ocorra, as novas formas de atuação organizacional devem

ser vistas como atraentes e as partes envolvidas devem ter recursos econô-
micos, poder, legitimidade e força numérica para se manterem. Estas con-
dições precisam estar presentes para permitir que surjam novas organizações
e novas formas de organizações. Alterações na maneira como trabalham, na
atuação e na ação das organizações poderia mudar todo o cenário da econo-
mia global.

As condições da sociedade para o desenvolvimento de novas organiza-

ções e novas formas organizacionais são:

a) Alfabetismo geral e a escolaridade especializada e avançada da população:

a presença de pessoas com maior escolaridade, com maior quantidade de conhe-
cimentos, com consciência crítica acerca do meio, da sociedade, de seus valores,
de sua cultura e de si mesmo, representa um enorme e fundamental diferencial,
não apenas para a organização como um todo (com maior produtividade, melhores
resultados, ambiente de trabalho com maior qualidade, clientes mais satisfeitos
etc.), mas para toda a sociedade. A organização deve ser compreendida como um
ambiente formador de pessoas e não apenas como formadora de mão de obra
assalariada ou fornecedora de produtos e serviços.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 123
 A formação do indivíduo (a partir de iniciativas das organizações em
que trabalham), em sua totalidade, já é uma realidade no mercado global. Em-
presas já apresentam uma crescente preocupação com a capacitação, formação
e crescimento pessoal de seus colaboradores. Funcionários mais capacitados re-
presentam para a empresa uma melhor distribuição dos investimentos, melhores
resultados com os clientes, melhor visão de futuro e desenvolvimento de novas
possibilidades para a organização.

b) Condições políticas favoráveis: o Brasil é um dos países (se não for o primei-
ro da lista) com maior carga tributária em todo o planeta. Artigos de consumo
chegam a ter 90% de seus preços relativos a impostos. Apesar da grande
arrecadação anual de impostos, cada vez maior, a contrapartida social não é
satisfatória, com serviços públicos básicos ainda extremamente sucateados e
carentes de apoio do Estado.

Com a alta concentração de renda, a desigualdade social dispara, cau-

sando violência, desemprego e pobreza. A corrupção é outro problema crônico do
cenário político brasileiro. Com o poder do capital todo nas mãos, as pessoas que de-
veriam representar os interesses da sociedade acabam por representar os interesses
de partidos políticos e deles mesmos, já que a grande maioria dos políticos brasileiros
é composta de empresários de diversos ramos.

Figura 7 – Corrupção

Fonte: <http://goo.gl/fweGxb>.

124 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

 Na figura, você observa um dado alarmante acerca da corrupção no Brasil.
Mas devemos lembrar algo importante: a política é reflexo da sociedade. Quanto
mais participativa é uma sociedade, mais igualitária é sua política. Quanto mais
omissa e ignorante for uma sociedade, mais corrupta será sua política.

O poder de compra cresce em menor escala comparativamente ao crescimen-

to dos preços e dos impostos. Políticas públicas enfraquecidas e desordenadas,
quase sempre se restringem ao projeto e ficam guardadas nas mesas e nos gabi-
netes. O mesmo tratamento de descaso é dado à educação, o que realimenta um
sistema fragmentado, em que persiste e prevalece sempre a lei do capital.

Para que mudanças significativas surjam nas empresas, são necessárias alte-
rações substanciais no cenário político. A política séria, ética, comprometida com os
interesses da coletividade, responsável pelos interesses das classes mais necessi-
tadas e carentes (ao invés de representar apenas os interesses dos economicamente
mais poderosos), reformulação de leis, igualdade de julgamento e de penalidade para
todas as pessoas, redução das distâncias entre as classes sociais, adaptação de leis
antiquadas aos novos parâmetros da sociedade moderna, são apenas algumas inicia-
tivas que devem ser tomadas para mudar o cenário das organizações e da sociedade
de qualquer país que sofra com problemas histórico-estruturais sérios, como o Brasil.

c) Enfraquecimento da desigualdade social: a concentração de renda, cor-

rupção, ausência e ineficiência de políticas públicas, desemprego, alta carga
tributária, são algumas das causas da desigualdade social. Podemos dizer que
se refere às desiguais condições de existência de indivíduos presentes em uma
mesma sociedade.

Memorize

A desigualdade social caracteriza-se com parcelas da população com acesso a serviços

privados de saúde de qualidade, educação privada de qualidade, moradia de qualidade, alimentação
de qualidade, lazer de qualidade, enquanto outros não possuem nada disso. Ressalte-se que a
quantidade de pessoas sem acesso à uma vida digna é extremamente maior do que as que tem
acesso no Brasil e no mundo.

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 125

 A desigualdade social também está relacionada à educação básica de pou-
ca qualidade que a maioria das pessoas desprovidas de capital é submetida. É uma
chaga social que é transmitida e reproduzida de geração para geração, com uns
sempre no controle e posse do capital, enquanto outros estão sempre à margem de
recursos básicos para sobrevivência, resignados, indiferentes e acomodados, des-
crentes de mudanças e formadores de novos descrentes.

Memorize

Sem educação de qualidade, não existe possibilidade de inexistir a desigualdade social,

porque esta não se caracteriza apenas por meio de condições materiais, mas também de condições
psicossociais, formadoras e constituintes do indivíduo.

Figura 9 – Gráfico da renda mensal do brasileiro (2013)

Fonte: <http://goo.gl/lQ5VL8>.

2.2. Dimensões ambientais

Também tem relação com o desenvolvimento organizacional as chamadas

dimensões ambientais. Vamos analisá-las:

• As condições tecnológicas: autores como Perrow, Lawrence e Lorsch e outros

dizem que as organizações que operam em um ambiente tecnológico dinâmico
e incerto, mostram estruturas e processos internos diferentes das que operam
em situações tecnológicas de maior certeza e pouca mudança.
126 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 A tecnologia permanece merecendo uma consideração importante. É um
elemento destacado na operação das organizações. A tecnologia, assim como ou-
tras condições ambientais, são coisas que estão “ali fora” da organização, ou seja,
estão em seu ambiente externo, o que obriga as organizações a uma adaptação
constantemente.

Uma organização deve se manter atualizada com o desenvolvimento na

esfera tecnológica para atingir um sucesso continuado. Na administração, novas
ideias surgem mediante investigação, casualidade ou prática. As organizações de
todas as classes contêm seus próprios mecanismos internos de aceitação ou
rejeição às condições tecnológicas e a todas as demais condições ambientais. A
velocidade das mudanças tecnológicas e ambientais não é constante para todas
as organizações.

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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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• Condições legais: é uma condição ambiental que faz parte do meio da organi-
zação. As organizações (exceto as que burlam a lei) devem conviver com leis e
regulamentos nacionais, estaduais e municipais como parte importante de seus
ambientes. Essas leis estabelecem a maioria das condições de operação de
muitas organizações: por exemplo desde suas instalações em áreas periféricas,
seus relatórios, rendimentos, registro de pessoal etc.
• Condições políticas: as leis criam-se por órgãos políticos, por exemplo, o
aumento ou redução de impostos, as franquias de determinados produtos, a
indenização por desemprego para evitar a desocupação ou pelo contrário os
meses nos quais não se paga indenização por demissão para incentivar o em-
prego. A política afeta também as relações internas e também a internacional,
como, por exemplo, no caso de venda de produtos ao exterior.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 127
 A situação política é importante para o bom andamento das organizações.
Quando o cenário político está estável ou seja, as negociações envolvendo diver-
sos países estão correndo de forma harmoniosa, quando a geração de emprego e
renda está em alta, quando a sociedade e os representantes políticos estão com
seus interesses em equilíbrio, as organizações respondem positivamente, com re-
sultados de produtividade crescentes. Mas quando o cenário político é adverso, ou
seja, quando surgem problemas diplomáticos entre dois países ou mesmo crises
internacionais que geram instabilidade no mercado financeiro global; quando a
geração de emprego e renda anda em baixa, períodos de alta na inflação ou de
alta de juros, grandes taxas de inadimplência, greves, insatisfação da população
com atos da política, com manifestações por exemplo, as empresas reagem a esse
cenário, com uma diminuição em seus investimentos e sua produtividade, com
insegurança frente ao desequilíbrio externo.

• Condições econômicas: o estado da economia em que opera a organização

é uma condição ambiental fundamental e variável determinante. A inflação ou
estabilidade, as recessões, a depressão ou a mera indisposição de recursos
financeiros são condições básicas para o nascimento, o funcionamento ou a
extinção das organizações. Também é importante a estrutura de mercado, se
é estável ou instável.

Fique atento

Mas as mudanças econômicas não afetam por igual a todas as partes da organização.
Em períodos de dificuldade econômica podem ser recortados ou eliminados programas que são
menos importantes, ou suprimidos postos de trabalho. A mudança nas condições econômicas é
um excelente indicador das prioridades das organizações, por exemplo, para investigação e desen-
volvimento de novos mercados-alvo, desenvolvimento de novos produtos, aumento ou diminuição
da produção, incremento dos preços ou promoções etc.

• Condições demográficas: é um fator que geralmente passa despercebido.

Mas o número pessoas disponíveis, suas idades e outros indicadores, significam
informações de grande importância em todas as organizações.
128 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
 Em nosso país há menos disponibilidade de emprego do que candidatos
para emprego. No Brasil, a oferta de pessoal com qualificações é crescente, mas
ainda insuficiente. A cada ano, recebemos levas maiores de imigrantes, que pro-
curam emprego e melhores condições de trabalho e de vida. A aceitação dessas
pessoas é boa, porque em muitos casos, elas possuem qualificação superior aos
brasileiros. Recentemente, tivemos o caso da contratação de médicos de outros
países, com destaque para Cuba, para trabalharem nos postos de saúde espalha-
dos por todas as regiões do país. Uma das causas disso, foi a falta de mão de obra
disponível para trabalhar nessas localidades.

• Condições ecológicas: o número de organizações com que se tem contato

e relações, e o ambiente em que se localizam, compõem o sistema ecológico
social das organizações. As organizações têm mais contato entre si em uma
área urbana do que em uma rural. O ambiente afeta a organização, como por
exemplo o clima e a geografia, a demografia, que põem limites à forma em que
se utilizam os recursos.

Os custos de transporte e comunicações aumentam, na medida em que o

mercado consumidor esteja mais distante. As organizações localizam-se para utili-
zar os recursos ambientais locais (como áreas de pastagem, áreas para plantio
de árvores, regiões onde predomine um tipo de mineral importante para a produ-
ção, mão de obra local etc.). Estas condições não podem esquecidas ou ser vistas
por alto na análise organizacional.

• Condições culturais: a cultura também afeta a forma em que se configura e

opera uma organização. As mudanças no gosto dos consumidores (desde incluir
roupa, alimentos, instrumentos etc.), os valores (não fumar ou ter ambientes
para fumantes), assim como a tradição e outras influências locais, compõem a
identidade das pessoas de determinado local. As condições culturais moldam
o funcionamento das organizações, que precisam conhece-las para fornecer
os produtos e serviços que respondam às demandas da sociedade. A cultura
também determina as práticas, as formas de trabalho, as condições de trabalho,
a aceitação ou não de posturas de trabalho, o que resulta em comportamentos
de subordinação ou de insubordinação, dependendo de como a organização
reagirá ao meio.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 129
 É preciso que as organizações compreendam o cenário cultural de seus
funcionários e consumidores, para que consiga altos níveis de consumo dos
primeiros, com satisfação dos produtos e com identificação do produto às suas
características culturais, como também conquiste alta produtividade dos funcioná-
rios, com a comunicação adequada e com as condições de trabalho que são vistas
como aceitas e viáveis pela cultura dominante.

Pratique

1. Disserte sobre as características do ambiente do seu trabalho, destacando os pontos positivos

e os negativos (crie soluções para os pontos negativos).

 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual.
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130 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

 Relembre

Chegamos ao fim de mais uma unidade. Debatemos sobre o que chamamos de

elementos estruturais das organizações. Apresentamos para você alguns dos fatores mais
importantes que exercem poderosa influência sobre as organizações modernas.

Acreditamos que você deve ter compreendido a importância de se conhecer o

ambiente em que a empresa está inserida. A empresa precisa se adequar às características
locais, para tirar delas as vantagens necessárias para o alcance de seus objetivos.

Analisamos a especificidade do ambiente organizacional e suas dimensões e

como elas são determinantes para a existência da organização e para sua manutenção. O
conhecimento prévio destas dimensões pode possibilitar à organização manter-se ativa no
mercado por longo tempo.

Esperamos que você tenha adquirido conhecimentos importantes que lhe permitam
perceber a realidade organizacional e também a sua própria realidade enquanto ser social.
Vamos juntos para a última unidade, onde novos conhecimentos nos aguardam!

REFERÊNCIAS

BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

CHANDLER, A. D. Escala e escopo. 2. ed. Cambridge: MIT Press, 1990.

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SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 131
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