Faculdades Integradas Do Brasil Curso de

FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CARLOS EDUARDO COLAÇO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOÃO VAGNER BELINI
ADMINISTRAÇÃO DO PCP EM UMA INDÚSTRIA COM A PRODUÇÃO SOB

ENCOMENDA
CURITIBA
2009
CARLOS EDUARDO COLAÇO DE ANDRADE
CLEVERSON BUKALOWSKI DOS SANTOS
DIEGO ROCHA MALINOWSKY
ELTON MORAWSKI
JOÃO VAGNER BELINI
ADMINISTRAÇÃO DO PCP EM UMA INDÚSTRIA COM A PRODUÇÃO SOB

ENCOMENDA
Trabalho de Conclusão apresentado como requisito

parcial para a obtenção do grau de Bacharel em
Administração pelas Faculdades Integradas do Brasil.
Planejamentos empresariais e Administração
Estratégica – Gestão de sistemas de operação e
gestão da qualidade para a Administração
Estratégica.
Professor orientador: ME. Mauro José Kummer.
CURITIBA
2009
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado as nossas famílias que nos possibilitaram chegar

onde estamos, aos nossos orientadores que nos ensinaram os caminhos para se
obter os resultados que esperamos e a todos que participaram de forma direta ou
indireta da construção deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus aos nossos familiares que em todas as etapas nos

apoiaram e incentivaram, ao orientador que nos auxiliou em todas as fases da
pesquisa, a todas as pessoas que se envolveram diretamente ou indiretamente com
esta pesquisa e aos colegas e professores que colaboraram com este estudo.
"Se você quer ser bem sucedido, precisa ter dedicação total, buscar seu último limite
e dar o melhor de si mesmo." (AYRTON SENNA)
RESUMO
Este trabalho de conclusão explana sobre o planejamento e controle da produção de

uma indústria sob encomenda do ramo metal mecânico. Em seu desenvolvimento,
foi atribuído maior relevância na programação, planejamento e controle da produção
bem como, a sua influência na previsão de vendas e entrega da produção. Essa
influência é gerada devido à integração entre os departamentos da empresa
pesquisada bem como a eficácia de sua sinergia que pode proporcionar aos seus
clientes e grupos interessados uma percepção de confiabilidade no cumprimento
dos prazos das vendas. Nesse sentido, o projeto teve como objetivo principal a
resposta para a pergunta: “Como o Planejamento e Controle da Produção
influenciam no prazo de entrega, em uma indústria de produção sob encomenda?”
Que foi respondida por meio de pesquisas bibliográficas onde se deu destaque para
os seguintes autores: Contador (1996), Gaither e Frazier (2002), Slack, et al. (2002),
Tubino (2000), também se utilizou outras obras de cunho administrativo e
ferramentas de entrevista e questionários que nos proporcionou informações e
bases suficientes para a apuração das respostas e sua análise. Potencializando o
aumento da produtividade que é obtido pela eliminação de todas as atividades
desnecessárias com o uso de sistema de gestão que visa o melhoramento contínuo
desses processos e dos recursos produtivos que acarreta na satisfação dos clientes
envolvendo princípios, ferramentas, valores, técnicas, comportamento e outras
questões que integram à cultura da empresa.
Palavras Chave: Planejamento e Controle da Produção, Previsão de Entrega,

Capacidade.
ABSTRACT
This research explains about the production planning and control of an industry
under indent of the mechanical branch metal. In your development was attributed
larger relevance in the programming, production planning and control as well as its it
influences in the production sales and delivery forecast. This influences is generated
due to the integration among company departments searched as well as the
effectiveness of its synergy that can provide to your customers and groups interested
a reliability perception in the sale terms greeting. However, the project had as main
goal the answer for the question: "How the Planning and Production Control influence
the delivery in a manufacturing industry in order?" That was answered by means of
bibliographical searches where the emphasis was for the following authors: Contador
(1996), Frazier and Gaither (2002), Slack, et al. (2002), Tubino (2000), has also used
other works of stamp administrative mark and with interview and questionnaires tools
that provided us information and enough bases for the answers poll and its analysis.
However productivity increase that is obtained by the elimination of all the
unnecessary activities with the administration system use that aims the continuous
improvement of these processes and of the productive resources that carries in the
customers satisfaction involving principles, tools, values, technical, behavior and
another matters that integrate to the company culture. (FREE SOURCE)
Key words: Production planning and Control, Delivery Forecast, Capacity.

LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
5w1h – Palavras em inglês: what, when, where, why, who, how

CCQ – Círculo de controle de Qualidade
GQT – Gestão da Qualidade Total
JIT – Just in Time
OP – Ordem de produção
PCP – Planejamento e controle da produção
PDCA – Planejar, desenvolver, conferir, agir
TQM – Sigla em Inglês Total Quality Management
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA ..................................................................... 52

FIGURA 2: CICLO PDCA .......................................................................................... 53
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – PERGUNTA 1 PCP ............................................................................ 67

GRÁFICO 10 – PERGUNTA 10 PCP ........................................................................ 77
GRÁFICO 11 – PERGUNTA 11 PCP ......................................................................... 78
GRÁFICO 19 – PERGUNTA 19 PRODUÇÃO ........................................................... 86
GRÁFICO 26 – ANÁLISE COMPARATIVA ................................................................ 95
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO. ....................................................................... 51

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – PERGUNTA 1 PCP ............................................................................... 67

TABELA 10 – PERGUNTA 10 PCP ........................................................................... 77
TABELA 11 – PERGUNTA 11 PCP ............................................................................ 78
TABELA 19 – PERGUNTA 19 PRODUÇÃO .............................................................. 86
TABELA 26 – ANÁLISE COMPARATIVA ................................................................... 95
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .............................................................................. 16
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA ............................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 18
1.5 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 20
2. APRESENTAÇÃO DO QUADRO TEÓRICO E SUA DESCRIÇÃO ....................... 21
2.1 HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA .................................... 21
2.2 FORDISMO ......................................................................................................... 24
2.3 TAYLORISMO ..................................................................................................... 25
2.4 FAYOL ................................................................................................................. 28
2.4 TOYOTISMO ....................................................................................................... 29
2.5 FUNÇÃO PRODUÇÃO ........................................................................................ 33
2.6 TECNOLOGIA APLICADA À PRODUÇÃO .......................................................... 36
2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................... 39
2.8 LAYOUT .............................................................................................................. 48
2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP .................................................. 51
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 55
3.1 TIPO DE MÉTODO DE ABORDAGEM................................................................ 55
3.2 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 57
3.3 TIPO DE DELINEAMENTO ................................................................................. 58
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA ................................................................................ 58
3.5 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 59
3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS............................................................................ 63
4. ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................ 65
4.1 PRÉ-PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO ................................. 65
4.2 PRÉ-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA ............................................... 65
4.3 ENTREVISTA ...................................................................................................... 66
4.4. QUESTIONÁRIOS.............................................................................................. 66
4.5 QUESTIONÁRIO PCP......................................................................................... 67
4.6 QUESTIONÁRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUÇÃO ............................... 86
4.7 ANÁLISE QUALITATIVA ...................................................................................... 93
4.8 ANÁLISE COMPARATIVA ................................................................................... 95
5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS .......................... 96
5.1 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 96
5.2 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS ................................................... 98
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 100
GLOSSÁRIO ........................................................................................................... 104
APÊNDICE .............................................................................................................. 105
15
1. INTRODUÇÃO
A globalização tem como base a integração entre as economias e sociedades

de vários países e a expansão do comércio de materiais, novas tecnologias e a
abertura de mercados. Este cenário faz com que as empresas busquem o
aperfeiçoamento dos processos e aumentem seus esforços em busca de maior
competitividade. Como resultados destas buscas ocorrem revisões nos
planejamentos de estruturas existentes e a melhoria contínua dos processos de
produção. Nesse ínterim verifica-se a importância que o aperfeiçoamento dos
processos produtivos tem para as empresas, desta forma escolheu-se para objeto
deste projeto uma indústria mecânica com uma característica peculiar que é a
produção sob encomenda.
O presente projeto pretende responder “Como o PCP influencia no prazo de
entrega, em uma indústria de produção sob encomenda da região metropolitana de
Curitiba”, Tendo em vista a dificuldade em padronização dos processos com uma
produção sob encomenda. Os pesquisadores utilizaram alguns meios para
conseguir responder a essa questão, tais como: Pesquisar como a administração do
PCP pode influenciar um processo produtivo tornando-o mais eficiente no prazo de
entrega; pesquisar os modelos de produção; identificar fatores que influenciam o
processo de produtivo; pesquisar as principais características das ferramentas de
análise e melhoria da qualidade utilizada pelo PCP; pesquisar como o PCP gerencia
o prazo de entrega na organização pesquisada.
Para uma pesquisa desse porte é expressivo conhecer a definição de
administração por Contador (1998, p. 120), cujo entende que a administração é “a
canalização dos esforços e dos recursos produtivos para que os objetos da empresa
sejam atingidos eficientemente e eficazmente.” E complementa Valladares (2003),
que o aumento da produtividade se dá por meio do estudo dos métodos do trabalho,
onde o operário passa a produzir mais, de maneira mais eficiente e fatigando-se
menos e também define-se produtividade estratégica como o melhoramento de
recursos específicos da produção, recursos esses que se melhorados terão impacto
quase que imediato na produção. Ela é utilizada para aumentar expressivamente a
produtividade desses recursos.
16
Pode-se usar o programa mestre de produção para tornar a produção mais

eficiente e eficaz, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 257), o programa mestre de
produção é a forma que uma “organização de produção planeja e controla a compra
de materiais, a produção de peças e montagens e todos os outros trabalhos
necessários para produzir os produtos depende do tipo de sistema de planejamento
e controle da produção usado”.
Estabelecer ligações entre melhoria continua e produtividade é essencial para
uma empresa, conforme Valladares (2003), o aumento da produtividade diminui o
custo. Tendo em vista que a produtividade é a razão da produção pelos recursos
utilizados, então quando há o aumento da produtividade significa dizer que está se
produzindo mais com os mesmos recursos ou ainda com a diminuição dos recursos
utilizados. Portanto, o custo unitário do produto diminui. Estando relacionado com os
prazos de entrega que, segundo Corrêa (2001 p. 279), é “uma atividade importante
na função de gestão de demanda é a de prometer prazos de entrega que sejam
viáveis, garantindo assim, o desempenho em confiabilidade de entrega.”
Para Gaither e Frazier (2002), a empresa que adota a Administração da
Qualidade Total em suas operações passa a ter todos os seus esforços voltados
para as necessidades dos clientes e estruturam a organização de modo a atender
tais necessidades. Complementando tal idéia, Oliveira (2006), diz que a qualidade é
garantir que cada processo seja realizado certo da primeira vez e, com isso, pode-se
até eliminar os processos de inspeção do produto acabado, as quais perdem seu
significado já que cada processo é entregue sem defeitos para a etapa seguinte. O
aperfeiçoamento sistemático dos processos da empresa é um desafio para os
gestores, juntamente com o aumentado da qualidade, assim proporcionando o
ambiente para a melhoria contínua do processo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
No processo de formação do administrador é significativo ressaltar que estes

devem estar preparados para as indústrias que a cada dia estão mais flexíveis e em
constante transformação no que se referem as suas linhas de produção e seus
processos produtivos.
17
Em uma indústria mecânica com produção não seriada, cada produto é feito
de acordo com as especificações solicitadas pelo cliente, sendo assim, cada produto
é diferente de outro, daí a dificuldade de se estabelecerem métodos padrão para a
produção e, conseqüentemente, o PCP deve conduzir o processo de forma
sinérgica, pois, na maioria das vezes, as tarefas são realizadas de maneira diferente
de qualquer outra.
A produção seriada necessita de um planejamento e controle da produção
eficaz, para que atenda os prazos de entregas, satisfazendo as necessidades dos
clientes. (SLACK et al, 2002).
Por tanto, o planejamento estratégico é um fator requerido nas organizações
visando à otimização dos diversos recursos existentes na empresa, fazendo com
que a entrega seja correspondida com o agendamento inicial entre as partes
interessadas, devido à previsão de todo o processo de transformação, desde a
entrada de insumos e a capacidade das máquinas, até a entrega do produto final.
Segundo Slack et al, (2002) a estratégia é mais do que uma decisão, sendo um
padrão de ações onde posicionam a empresa em um determinado ambiente, e que
aproximam a organização de seus objetivos a longo prazo.
Por isso, a flexibilidade neste ramo, onde os produtos são personalizados e
configurados de acordo com o pedido, é notada devido a uma programação
existente na empresa.
Para que essas variáveis fossem possíveis, a integração entre os setores
correspondem de forma sinérgica e em harmonia comprovando que todo o sistema
envolvido possui características que agregam a flexibilidade e desempenham
trabalhos estratégicos conforme as solicitações dos clientes.
Para que a satisfação do cliente seja efetiva, deve-se atingir o nível de qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade, desenvolvida nas partes da cadeia produtiva.
SLACK et al, (2002).
18
1.2 PERGUNTA DE PESQUISA
O presente estudo demonstra as formas de produção bem como os modelos

já existentes, o referido estudo se efetivará no âmbito de uma indústria do setor
mecânico que desenvolve seus outputs sob encomenda.
Os pesquisadores verificaram as informações e dados apresentados pela
indústria e seus colaboradores com a perspectiva de verificar a influência do PCP no
prazo de entrega e assim sendo apresenta-se a seguinte pergunta:
Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indústria de produção
sob encomenda?
1.3 OBJETIVOS
Esta pesquisa estará orientada, pelo objetivo geral que é, pesquisar como a
administração do PCP pode influenciar o processo produtivo tornando-o mais
eficiente no prazo de entrega, em uma indústria mecânica sob encomenda da região
metropolitana de Curitiba.
E dirigido pelos seguintes objetivos específicos:
Pesquisar os modelos e fatores que influenciam o processo de produção;
Pesquisar ferramentas de qualidade que podem ser utilizadas pelo PCP;
Pesquisar a relação entre o PCP e os resultados da organização;
Pesquisar como o PCP gerencia o prazo de entrega na organização
pesquisada.
1.4 JUSTIFICATIVA
Conhecidos os objetivos deste trabalho, faz-se necessário destacar a

importância que seu resultado trará para o aprendizado dos pesquisadores, e outras
pessoas que terão contato com esta pesquisa. Além deste contexto, o estudo deste
19
setor será capaz de fornecer informações aos profissionais da área, servindo como
base para futuras pesquisas que abordem de forma direta ou indireta a questão de
como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indústria de produção sob
encomenda.
Em uma indústria com produção seriada sabe-se de antemão qual será o
custo de matéria-prima, mão de obra entre outros, podendo assim, fazer um melhor
planejamento da produção. Já em uma produção não seriada ou sob encomenda,
onde todos os recursos aguardam a entrada de mais pedidos e não se sabe ao certo
qual máquina será utilizada para fabricação do produto, não se sabe qual tipo de
qualificação ou instrução o operário terá que ter para poder produzir tal produto, a
matéria prima pode não estar disponível de imediato para fabricação, estes são
alguns dentre uma série de outros fatores que influenciam na produção, que serão
abordados ao longo deste trabalho.
Para este estudo, foram pesquisados os modelos de produção tais como o
Fordismo, o Toyotismo e o Taylorismo, com a finalidade de nortear as pesquisas que
foram feitas para o desenvolvimento do presente trabalho e para agregar
conhecimento aos pesquisadores. Fez-se necessário também identificar as
características do PCP bem como os fatores que interferem diretamente no processo
produtivo da indústria relacionando com as principais características das
ferramentas de análise e melhoria da qualidade. A razão da escolha deste tema se
dá devido a influência que o PCP tem no prazo de entrega ocasionando
naturalmente um custo elevado de seus produtos.
Os pesquisadores observaram como são feitos os processos dentro da
empresa verificando a relação entre o PCP e vendas, com base nos princípios da
literatura citada no capítulo 2. Também é notório o interesse dos integrantes da
equipe pelo assunto, principalmente pelo trabalho estar voltado a questões que
adentram ao aspecto estratégico do desenvolvimento industrial que favorece na
construção do conhecimento sob o prisma do administrador. Desta forma se justifica
esta pesquisa.
20
1.5 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa pesquisada esta localizada em Pinhais, na região metropolitana de

Curitiba. Atuante do ramo metal mecânico, com aproximadamente 33 funcionários, a
empresa existe há 16 anos. Reconhecida por uma produção diversificada com
fabricação de peças de pequeno a grande porte, atuante nos mais diversos ramos
como petrolífero, flexográfico, automotivo, alimentício, máquinas agrícolas,
manutenção, entre outros. Um dos principais fatores que influenciaram a escolha
desta empresa foi que sua produção é sob encomenda, que o foco desta pesquisa e
também a facilidade de acesso proporcionado pelos gestores do estabelecimento,
que se propuseram a estar fornecendo informações necessárias para o andamento
da pesquisa.
21
2. APRESENTAÇÃO DO QUADRO TEÓRICO E SUA DESCRIÇÃO
Neste capitulo será abordado a teoria utilizada para a construção desta

pesquisa, os temas relacionados são: Histórico do desenvolvimento da indústria,
Fordismo, Taylorismo, Fayol, Toyotismo, função produção, tecnologia aplicada a
produção, capacidade planejamento e controle da produção, layout, Ferramentas do
PCP.
2.1 HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA
Os métodos de produção aplicados até a revolução industrial passaram por

diversas mudanças, dentre eles, o processo que era artesanal, o mais utilizado da
idade média. Devido a mudanças, se obteve maiores lucros, menores custos e uma
produção acelerada, o que gerou melhores alternativas a produção de mercadorias.
Artesãos que antes trabalhavam com sistema manufatureiro, fizeram parte de
outro sistema que exigia uma produção acelerada para atender uma demanda
crescente, de forma sistemática e organizada para uma produção em série. Para
tanto passaram a ser utilizadas ferramentas especiais, maquinários com o intuito de
acelerar a fabricação de produtos. Isso modificou o ambiente interno da organização
levando-a a adotar métodos tecnológicos, tanto para alocação de máquinas e
operários, antes artesãos, quanto a formas eficazes de produção. O ambiente
também sofreu profundas modificações decorrentes das indústrias.
O modelo de produção do século XVII voltava-se somente para a produção de
bens de consumo e para a fabricação de peças de outras máquinas industriais. Se
uma peça necessitava de substituição, o engenheiro teria que criar outra
manualmente, a que levava tempo e trabalho, tendo em vista que as máquinas
utilizadas eram rudimentares, únicas e personalizadas.
A criação de máquinas para a produção, ou seja, máquinas ferramentas como
dizia Marx, deu início à revolução industrial, a partir da criação de ferramentas
automatizadas que aumentavam o poder de trabalho do homem resultou em um
grande avanço ao sistema produtivo. (TAUILE, 2001).
22
O desenvolvimento econômico é o que impulsiona a transformação da

indústria; Segundo Schumpeter (1982), todas as civilizações e toda a humanidade
devem exibir alguma forma de desenvolvimento e a forma de exibi-lo, pode ser por
meio de fatos de mudança histórica na qual as condições se tornam indivíduos
históricos no tempo.
O desenvolvimento econômico até agora é simplesmente o objeto da

história econômica, que por sua vez é meramente uma parte da história
universal, só separada do resto para fins de explanação. (SCHUMPETER,
1982 p. 44).
Para tanto, estudiosos perceberam a relação de comerciante e cliente no qual

haveria certas incertezas quanto ao mercado como mostra Maximiano (2002), que o
modo de produção utilizado era de produção para fora, que consiste basicamente
em uma relação que o comerciante fornecia os meios e insumos para os artesãos
produzirem, o que deixava os comerciantes, numa relação de risco alto, pois em
momentos de dificuldade financeira os artesãos vendiam os produtos que não eram
de sua propriedade.
Kupler e Hasenclever (2002), ao abordar sobre a economia do
desenvolvimento e inovação cujo objetivo de estudo fazem frente à concorrência
com objetivo de acumulação de riquezas, onde a economia industrial é marcada por
tentativas em explicar outros conceitos de indústria e mercado.
Devido a influência destas mudanças dos fatos econômicos não é possível
explicar a mudança econômica somente pelas condições econômicas prévias.
Poderíamos dizer que o desenvolvimento econômico não é um fenômeno a

ser explicado economicamente, mas que a economia em si mesma sem
desenvolvimento é arrastada pelas mudanças do mundo e sua volta, essas
causas do desenvolvimento devem ser buscadas fora do grupo de fato
descrito pela teoria econômica. (SCHUMPETER, 1982 p. 47).
Conforme Schumpeter (1982), a ocorrência de mudanças revolucionarias é o

problema do desenvolvimento econômico, pois estas só podem ser estudadas
23
depois de ocorridas, e não em forma de adaptação continua. Estas mudanças

econômicas podem ser impostas de fora ou intrínsecas da própria esfera econômica.
Desta forma a economia amadurece a indústria conforme Tauile (2001),
transformando o modo de produção.
O período de 1840 é considerado uma referência de uma revolução capitalista
industrial dos Estados Unidos, sendo que nesta época, iniciou-se a construção das
ferrovias para o Oeste do país. Na mesma época, foi possível empreender indústrias
fabricantes de máquinas-ferramentas, utilizando-se de métodos industriais.
A revolução tecnológica que prosseguia de modo incessante finalmente

permitia que peças e componentes fossem introduzidos com tal precisão
que podiam ser utilizados até em mecanismos bastante sofisticados, como
as máquinas-ferramentas. (TAUILE, 2001 p. 90).
Como as máquinas possuíam alto grau de precisão, tais máquinas eram

construídas artesanalmente. O segmento das indústrias fabricantes de máquinas
constituiu com os norte-americanos, potencializando este desenvolvimento.
“[...] a indústria de máquinas-ferramentas foi o núcleo de uma espécie de

convergência tecnológica que difundiu e generalizou uma mesma família de
equipamentos, práticas produtivas e formas de trabalho, representando de
fato a constituição de uma mesma base técnica de um amplo mercado de
trabalho. (ROSEMBERG citado por TAUILE, 2001 p. 90).
O setor industrial foi estimulado através de formas particulares de trabalho

generalizados bem como certas atividades técnico-profissionais através da indústria
a exemplo do torneiro mecânico, exercendo suas atividades em diversas indústrias,
independentemente do segmento dela.
As indústrias passaram a obter modos semelhantes de produção, logo os
trabalhadores puderam trabalhar em quaisquer umas destas indústrias, passando
por um pequeno reajuste de treinamento. (TAUILE, 2001).
Schumpeter (1982), obtém uma visão importante com relação existente
envolvendo a inovação tecnológica e organizacional, competitividade e geração de
renda ou de poder de compra. A relevância da inovação como geradora de
24
instrumentos como ampliação das indústrias e apropriação das vantagens absolutas

de custo e qualidade permitindo desta forma, a expansão de seus mercados.
Com o gradativo aumento da inovação tecnológica na década de setenta, as
rápidas mudanças e demandas por serviços especializados, gerando certa
flexibilidade, pois os produtores de bens e serviços tiveram de adotar estratégias de
inovação e adaptação permanentemente. Tal flexibilidade só foi possível com a
qualificação e mão-de-obra e desenvolvimento de redes de cooperação entre as
empresas, utilizando certo nível de tecnologia flexível. (KON, 1994).
Com o crescimento das empresas, as decisões para que se tornasse
destaque no mercado e o desenvolvimento tecnológico, transformou os setores
interdependentes definindo a capacidade de incorporação promovendo uma
competitividade sistêmica. (SCHUMPETER, 1982).
2.2 FORDISMO
Ford mostrou o quanto é necessário analisarmos os sistemas produtivos para

aperfeiçoá-los, segundo Chiavenato (2003), Henry Ford começou sua vida como
mecânico e, em 1899, fundou sua primeira fabrica de automóveis que logo foi
fechada, mas sem se abater em 1903 fundou a Ford Motor Co. Apesar de Ford não
ter inventado nada, ele inovou na organização do trabalho com o maior número de
produtos acabados e maior garantia de qualidade.
Em 1913, surge o fordismo, criado por Henry Ford como um novo método de
organização da produção, fabricou o modelo T, um veículo com o preço
relativamente baixo, visando à venda em massa. (GOUNET, 2002).
Gounet (2002), ainda apresenta as cinco transformações principais em que o
fordismo se apóia:
Para produzir em massa e com preço de venda reduzido a Ford atira-se para
a produção em massa, racionalizando ao extremo as operações executadas pelos
operários bem como combater os desperdícios, principalmente de tempo.
Separar as tarefas, o operário deixa de ser um artesão fazendo o veículo
inteiro para fazer apenas um número limitado de gestos.
25
Criação da linha de produção, uma esteira rolante que permite aos

funcionários colocados um ao lado do outro realizar as operações que lhes cabem.
Padronização das peças, para reduzir o trabalho do operário a alguns gestos
simples e evitar o desperdício de adaptação dos componentes. Mas, para que isso
aconteça, a Ford comprou as empresas que forneciam as peças, tendo controle
direto do processo de produção. Após estas transformações a Ford pode
automatizar suas fábricas.
Outro fator importante para o desenvolvimento do fordismo foi à contratação
de operários, mas como preferiam trabalhar no modelo de produção antigo, Henry
Ford enfrentava dificuldade para completar as vagas, para que isso acontecesse,
dobrou os salários. (GOUNET, 2002).
De acordo com Maximiano (2002), as principais idéias do Fordismo eram:
Linha de montagem móvel com trabalhadores especializados, supervisão de todas
as fontes de suprimentos, verificação de estoques, estruturas organizacionais bem
divididas e hierarquizadas, controle de qualidade, preocupação com alto luxo e altos
preços.
Após as transformações citadas, a Ford Motor Company conquistou
resultados no mínimo prodigiosos, pois na antiga organização da produção para
montar um veículo era necessário doze horas e trinta minutos. Com o taylorismo
este tempo baixou para cinco horas e cinqüenta minutos e após o treinamento, para
duas horas e trinta e oito minutos. Já 1914, com a introdução das primeiras linhas
automatizadas, a Ford consegue então que um veículo seja produzido em apenas
uma hora e trinta minutos.
2.3 TAYLORISMO
Frederick Winslow Taylor nasceu em Germantown, subúrbio da Filadélfia,

Estado da Pensilvânia, nos Estados Unidos, no dia 20 de março de 1856. Aos 18
anos, entrou para uma oficina mecânica, já que não havia seguido as orientações de
seu pai, que queria que ele se formasse em Leis pela Universidade de Harvard.
Trabalhou em oficinas de construção de máquinas, chegou a ocupar o cargo de
contador da Midvale Steel Company. Trabalhou como torneiro, chegou ao cargo de
26
mestre dos tornos. Formou-se engenheiro em 1885 pela Stevens Institute of

Technology, em New Jersey. Em março de 1915, quando viajava para Middle West,
contraiu a doença da qual logo depois veio a falecer.
De acordo com Taylor, o objetivo principal do administrador deve ser o de
assegurar a máxima satisfação dos seus funcionários bem como a máxima
satisfação do patrão. A administração cientifica tem por seus fundamentos, a certeza
de que os interesses do empregador e do empregado são um só: O de que a
prosperidade de um não pode existir por muito tempo se não for acompanhada pela
prosperidade do outro. Isto significa dizer que, para a administração cientifica é
preciso que o empregado tenha aquilo que ele mais deseja, altos salários, e o
empregador, da mesma forma, precisa obter aquilo que mais deseja: baixo custo de
produção. (TAYLOR, 1970).
Para Taylor, o maior fator de motivação para os funcionários eram salários
altos, pode-se notar essa afirmação estudando uma de suas obras clássicas,
“Princípios da Administração Cientifica”, onde o mesmo descreve comportamentos
dos operários em sabotar o serviço da fábrica. Descreve também o seu empenho
em difundir o conceito de eficiência no trabalho, conceito este que foi criado por ele
próprio, e a administração participativa, onde haveria divisão de trabalho entre a
gerência e os trabalhadores. Desta forma, Frederick esperava resolver o problema
descrito por ele próprio como “vadiagem no trabalho”, ou seja, o hábito que os
trabalhadores fabrís da época, tinham de trabalhar menos do que podiam como
forma de defesa para evitar o desemprego e aumentar a produtividade e
conseqüentemente à remuneração dos colaboradores. Para os trabalhadores da
época, um operário que trabalhasse rapidamente e produzisse o máximo possível,
estaria contribuindo para que a empresa demitisse alguns funcionários. Assim, a
classe operária se organizava, definindo a quantidade de peças a ser produzida por
dia de trabalho e o ritmo de produção de cada máquina. Fazendo com que o
empregador acreditasse que estavam trabalhando no nível máximo.
Taylor entrou para a história como o pai da administração científica por
revolucionar os métodos de produção da época, e proporcionar através de suas
experiências, teorias e inventos a evolução da administração, teorias essas que
foram base para o desenvolvimento de diversos outros pensadores que precederam
Taylor que como ele próprio, contribuíram para o desenvolvimento da indústria.
27
Segundo Taylor (1970), o administrador deveria atuar de acordo com os

quatro princípios fundamentais da administração cientifica.
Primeiro: Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma

ciência que substitua os métodos empíricos. Segundo: Selecionar
cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador. [...].
Terceiro: Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o
trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida. Quarto: Manter
divisão equitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direção e o
operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições, para as quais esteja
mais bem aparelhada do que o trabalhador, ao passo que no passado
quase todo trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre
o ombro do operário. (TAYLOR, 1970, p. 49).
De acordo com Maximiano (2002), foi quando trabalhava na Midvale Steel Co.
que Taylor observou problemas na fábrica que podem ser notados inclusive nas
fábricas atuais, como por exemplo: A administração não tinha noção clara da divisão
de suas responsabilidades com o trabalhador, não havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador, muitos trabalhadores deixavam de cumprir suas
responsabilidades, as decisões dos administrativos baseavam-se em experiências
empíricas, não havia integração entre os departamentos da empresa, os
trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão, os
gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra e havia conflitos
entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.
Ainda de acordo com Maximiano (2002), o berço da administração cientifica
se deu com a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos, fundada em 1880,
da qual Taylor era sócio e chegou à presidente. O movimento da administração
cientifica se desenvolveu em três momentos: A primeira fase constituída de um
ataque ao “problema dos salários”, estudos sistemáticos do tempo, definição de
tempos-padrão e criação de sistemas de administração de tarefas. A segunda fase
constituída da ampliação de escopo, da tarefa para a administração e definição de
princípios de administração do trabalho. E a terceira fase que era constituída da
consolidação dos princípios desenvolvidos até então, proposição de divisão de
autoridade e responsabilidades dentro da empresa e distinção entre técnicas e
princípios.
28
2.4 FAYOL
Henri Fayol foi um engenheiro francês, nasceu em Constantinopla, em 1814 e

faleceu em Paris. Vivenciou as conseqüências da Revolução Industrial e mais tarde
da Primeira Guerra Mundial. Estudou na escola de minas de Saint-Etiene.
Convencido da carência de organização de pessoal nas grandes empresas de modo
racional dedicou-se a estudar a administração chegando a desenvolver a doutrina
que ganhou seu nome. (CHIAVENATO, 2003).
Maximiano (2002) relata que, para Fayol a administração é uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos, portanto deveria ser estudado por
todos. Sua doutrina baseia-se na necessidade de bons chefes em todos os tipos de
atividade social. A doutrina administrativa de Fayol adquiriu popularidade e impulso,
que fez nascer o Fayolismo. Fayol considera que toda empresas pode ser dividida
em seis grupos:
No primeiro grupo se refere a operações técnicas, estas operações ganham
sua importância de acordo como o objeto da operação (materiais intelectuais,
morais) geralmente advêm das mãos do técnico dotado de capacidade técnicas,
mas estas operações não são de grande importância se não interligadas as outras
seis operações, por exemplo, sem matéria-prima e sem mercado para seus
produtos.
Operações comerciais são tão responsáveis pela prosperidade da empresa
quanto às operações técnicas sem o produto não se vende aí temos a ruína e
melhor que saber vender é saber comprar.
O terceiro defende que nada pode ser feito sem a intervenção financeira, pois
o capital bem administrado é o que gera capital, reformas e melhorias só são
possíveis se houver crédito.
Operações de segurança, seu dever é proteger as pessoas, bens e
patrimônio de riscos adversos que possam comprometer o progresso da empresa.
Operações de contabilidade, estas operações devem fornecer o
posicionamento e o rumo do negócio, devem ser simples e clara para ser um
poderoso meio de direção.
29
Destes grupos, somente a operação de administração tem o encargo de

formular o programa geral de ação, constituir seu corpo social, coordenar esforços e
harmonizar os atos.
Segundo Fayol (1970), é definido a idéia da Administração, como a ação de
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada uma dessas ações
significa: I) Prever é estudar o futuro e traçar planos de ação, e que estes sejam de
longo e médio prazo; II) Organizar é unir recursos para que o empreendimento
posso se realizar, esses recursos pode ser materiais e humanos; III) Comandar é
manter os colaboradores ativos na empresa; IV) Coordenar é ligar, unir e conciliar
todos os atos e todos os esforços; V) Controlar é cuidar para que tudo seja feito de
acordo com o que foi previamente estabelecido no planejamento.
De acordo com Maximiano (2002), dentre todas estas operações é necessário
pensar nas constantes modificações que se manifestam na situação técnica,
comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa do mundo industrial em
geral e da empresa em particular e não se deixar surpreender pelos acontecimentos.
Chiavenato (2003), afirma que é localizável o trabalho do administrador em
qualquer nível e atividade da empresa, ou seja, cada supervisor de setor
desempenhara uma das funções administrativas em seu ambiente respectivo e nível
hierárquico.
2.4 TOYOTISMO
Logo após a derrota japonesa na segunda guerra mundial, o presidente da

Toyota, Kiichiro Toyoda, declarou que era de extrema urgência alcançar os norte-
americanos em três anos, tornando as empresas tão competitivas quanto às
americanas, para que não fosse o fim da indústria automobilística no Japão.
(GOUNET, 2002).
Considerado o pai do Toyotismo, Taiichi Ohno, que foi por muito tempo vice-
presidente da empresa Toyota, e descreve que é necessário implantar o fordismo no
Japão, porém adequá-lo nas condições do país.
30
Quanto ao método produtivo, tiraremos partindo da experiência norte-

americana de produção em série. Mas não copiaremos. Vamos lançar mão
de nosso potencial de pesquisa e criatividade para conceber um método
produtivo adaptado à situação de nosso país. (GOUNET, 2002, citado por
TAIICHI OHNO, p. 25).
Maximiano (2002), apresenta as principais idéias do Toyotismo como sendo:

I) Grupos de autogestão; II) Parcerias com fornecedores dedicados, produção
enxuta, mentalidade Just in time (somente quando necessário); III) Guerra ao
desperdício; IV) Produção flexível; V) Administração enxuta, empresa enxuta; VI)
Círculos da qualidade, aprimoramento contínuo; VII) Alta qualidade e baixo preço.
Segundo Ohno (2002, p. 25), relata que “a base do sistema Toyota de
produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à
sustentação do sistema são:Just in time e Automação, ou automação com um toque
humano.”
Gounet (2002, p. 29), resume o sistema Toyota em uma frase, “diríamos que é
um sistema de organização da produção baseado em uma resposta imediata às
variações da demanda e que exige, portanto, uma organização flexível do trabalho
(inclusive dos trabalhadores) e integrada”.
Gounet (2002), Ainda caracteriza o toyotismo pelos cinco zeros:
Zero Atrasos: a demanda puxa a produção, o fluxo comanda o crescimento;
um cliente não deve esperar para comprar um carro;
Zero estoques: só são permitidas as reservas de base;
Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualidade do trabalho do
posto de trabalho precedente;
Zero panes: as máquinas nunca são usadas com capacidade plena e são
escolhidas não em função de seu avanço técnico, mas sua função na cadeia; para
uma operação simples é preferível uma máquina simples;
Zero papéis: o kanban reduz bastante as ordens administrativas e a papelada
em geral.
Conforme Maximiano (2002), dos nove princípios da Toyota que são princípios
da eliminação de desperdícios, racionalização da força de trabalho, Just in time,
produção flexível, princípio da fabricação com qualidade, filosofia de fazer certo,
corrigir os erros, círculo de controle de qualidade e o método Kanban.
31
A união entre o princípio da eliminação de desperdícios e o Princípio da

fabricação com qualidade, possibilitou a fabricação de produtos de alta qualidade e
baixo preço.
Ainda Maximiano (2002), descreve as seguintes definições para os nove
princípios:
I) Princípio da eliminação de desperdícios consiste em fabricar com o máximo
de economia de recursos, nominada de produção enxuta. Este princípio pode ser
aplicado com base em três idéias usadas para eliminar desperdícios, são elas,
racionalização da força de trabalho, Just in time, e Produção Flexível.
II) Racionalização da força de trabalho a Toyota trocou o supervisor pelo líder,
e o trabalho individual pelo em equipe, todos trabalhando juntos, visando racionalizar
a utilização da mão-de-obra. As equipes recebem conjuntos de tarefas que devem
ser executadas em conjunto da melhor maneira possível.
III) Just in time que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa.
O método tem como objetivo reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume
de estoques. Para isso, deve-se estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sempre
acompanhando a programação da produção, minimizando os estoques de
suprimentos. Desenvolver parcerias com fornecedores comprometidos que
entregam os suprimentos no momento exato, é imprescindível para que o método
Just in time funcione perfeitamente.
IV) Produção Flexível, uma linha de produção em vez de produzir uma grande
quantidade do mesmo carro, como era no modelo fordista, deve produzir uma
grande variedade em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes.
Para que isso fosse possível, Ohno, treinou seus funcionários para que eles
mesmos fizessem os ajustes das máquinas, podendo alterar a linha de produção
várias vezes ao dia, possibilitando produzir vários modelos em uma mesma linha de
produção.
V) Princípio da fabricação com qualidade tem o objetivo de produzir produtos
sem defeitos, bem como identificar, corrigir defeitos e eliminar suas causas.
Maximiano (2002, p. 213), apresenta três elementos que a Toyota utiliza para
fabricar com qualidade, são elas, “fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em
suas causas fundamentais e utilizar círculos de qualidade”.
VI) A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável
pela qualidade de seu trabalho, devendo estar ciente de sua responsabilidade e
32
consciente de que a operação posterior é o cliente. Consequentemente, o controle

da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, torna-
se redundante, portanto um desperdício a ser eliminado.
VII) Corrigir os erros em suas causas fundamentais, a Toyota deu autonomia
aos funcionários para parar a produção toda vez em que encontrassem um
problema que não conseguissem resolver. Para resolver o problema encontrado, os
funcionários devem analisar sistematicamente cada erro, utilizando a metodologia
dos cinco “por quê?”, que pergunta sucessivamente com objetivo de resolver o
problema pela raiz.
VIII) Círculo de controle de qualidade (CCQ), desenvolvido pelo Dr. Kaoru e
aplicada pioneiramente pela Toyota, é um grupo de voluntários de um mesmo setor
que se reúnem regularmente para estudar e propor soluções aos problemas que
estejam comprometendo a qualidade e eficiência dos produtos. Conforme
Maximiano (2002), o objetivo do círculo da qualidade também podem ser explícitos e
implícitos, como: envolver os funcionários no processo de análise e resolução de
problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e,
conseqüentemente, seu sentido de realização; melhorar a comunicação dentro do
próprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho
isolado da linha de montagem; estimular um clima de criatividade, mentalidade de
qualidade, autocontrole e prevenção de falhas. (MAXIMIANO, 2002).
IX) “O método de operação do sistema Toyota de produção é o Kanban. O
Kanban, de forma freqüentemente utilizada, é um pedaço de papel dentro de um
envelope, cujo consta informação de coleta, informação transferência e informação
de produção.” (OHNO, 2002, p. 48). Ainda de acordo com Ohno (2002), as regras
para utilização do Kanban são: Que o processo subsequente apanhe o número de
itens indicados pelo kanban no processo precedente, que processo inicial produza
itens na quantidade e sequência indicadas pelo kanban, que nenhum item seja
produzido ou transportado sem um kanban, os produtos que por ventura, venham a
sair defeituosos não são enviados para o processo seguinte, com isso obtém-se
mercadorias cem por cento livres de defeitos, a redução do número de kanbans
aumenta a sensibilidade da produção aos problemas. As funções do Kanban são:
Fornecer informações sobre apanhar ou transportar produtos, mercadorias,
matérias-prima, etc., fornecer informações sobre a produção, impedir a
superprodução e o transporte excessivo de materiais, servir como uma ordem de
33
fabricação afixada às mercadorias, barrar os produtos defeituosos pela identificação

do processo que os produz, revelar problemas existentes e manter o controle de
estoques.
2.5 FUNÇÃO PRODUÇÃO
Com a Administração Científica surge à sistematização do conceito de

produtividade e a busca por métodos de trabalho e processos de produção,
tentando, cada vez mais, obter melhores resultados na produtividade com o menor
custo possível. Este julgamento ainda é o tema central em todas as empresas.
Antes da era de Henry Ford e seu modelo T, a usinagem das peças era feita
em pequenos lotes, sendo as máquinas apenas partes do processo, como é o caso
das fermentarias, Ford implantou a linha de montagem que consequentemente se
desenvolveu para a linha de transferência. Depois deste, os outros grandes modelos
foram criados a partir das máquinas automáticas e máquinas de controle numérico.
(SERIO, 1990). A partir destes modelos, o papel da produção ganhou maior
importância nas organizações. Houve uma preocupação maior com o desempenho e
a qualidade dos produtos. Qualidade está diretamente ligada à satisfação das
expectativas dos clientes..
Segundo Batalha (2008), o inicio da qualidade se dava por meio de inspeções
no sentido de segregar itens que apresentavam não conformidades, estas inspeções
ocorreram no período da administração cientifica também conhecida como Taylorista
onde surgiu a função inspetor da qualidade.
Afirma Batalha (2008), que em 1920 começaram a surgir os elementos que
viriam a ser a segunda era da qualidade com o controle da qualidade de Walter A.
Shewhart e, logo em seguida, foi criado o gráfico de controle estatístico do processo
que marca a mudança da postura corretiva para a postura de proativa em relação à
prevenção, monitoramento e controle. Shewhart, também apresentou o conceito de
melhoria continua que foi difundida posteriormente por W. Edwards Deming.
A terceira era da qualidade conhecida como garantia da qualidade teve seu
marco inicial em 1950, com a abordagem sistêmica de Armand Feigenbaum,
34
denominada controle da qualidade total, o qual afirma que todas as áreas da

empresa deveriam estar envolvidas e não só o setor produtivo. (BATALHA, 2008).
A quarta era reverenciada como gestão da qualidade teve como inicio de
desenvolvimento o Japão no período pós-guerra. Neste período, vários especialistas
em técnicas de qualidade foram recebidos em empresas japonesas. No modelo
japonês, há grande parte do modelo da qualidade total, mas o enfoque esta em
aspectos como melhoria continua (Kaizen) e sistema de alianças com fornecedores
(keiretsu). (BATALHA, 2008).
2.5.1 Papel Da Função Produção
A produtividade da fábrica pode ser obtida com a relação entre o resultado da

produção total e o total gasto em cada recurso produtivo que foi aplicado, como por
exemplo, recursos de matéria-prima, humano, entre outros. A produtividade é
medida utilizando um recurso isolado. Utiliza-se como referencia a produção do
operário e não a produtividade das maquinas porque a diversidade de maquinário é
muito grande. Um exemplo é que a produtividade da indústria brasileira de fundição
foi de 20 toneladas por homem/ano. (VALLADARES, 2003).
Para Slack et al. (1997, p.34), “a função produção é central para a
organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência”.
De acordo com o autor, fornecer a capacitação de satisfazer a demanda atual e
futura é uma responsabilidade fundamental da administração de produção, uma vez
que, com um equilíbrio adequado entre a capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o desequilíbrio pode ser catastrófico. Sendo
complementado por Contador (1998 p.119), que define como sendo “o processo de
obtenção de qualquer elemento considerado como objetivo da empresa, chamado
produto [...] é a aplicação de recursos produtivos com alguma forma de
administração.”
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto, e faz isso por um
processo de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos
para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. (SLACK et al.,
1997). Então, faz-se significativo a definição de Contador (1998 p. 119), que
35
recursos produtivos são “os meios utilizados na produção, como máquinas,

equipamentos, materiais, mão-de-obra, terra, capital, energia, etc.”
De acordo com Valladares (2003), a produtividade da empresa é a relação
entre o faturamento e os custos decorrentes do funcionamento da empresa.
Segundo Campos (citado por VALLADARES, 2003), a produtividade como resultado
da divisão entre o faturamento e os custos da empresa tem grande importância, pois
incluem neste cálculo custo de taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de
energia, taxa de utilização de informação, enfim, todos os demais custos para que a
empresa funcione plenamente.
Contador (1996), classifica a indústria em dois tipos, a indústria intermitente
no qual fabrica grande variedade de produtos e utiliza os mesmos equipamentos,
ocasionando variação na carga de trabalho de cada recurso produtivo como
máquinas equipamentos e pessoal, e a fabricação por encomenda que tem
seqüência de operação variável devido seus produtos serem diferentes, a produção
neste tipo só é iniciada após a efetivação da venda.
Cada área do sistema de produção tem suas políticas definidas, no qual
orientam a operação e evolução desse sistema. De acordo com Tubino (1999),
podem ser solicitados a fabricação de produtos com características especificas,
normalmente estes produtos são feitos em lotes unitários e não para estoque.
Devido à variação de produtos e os métodos utilizados no processo produtivo,
criaram-se diversas técnicas para ajudar a aperfeiçoar a produção, técnicas essas
que podem ser chamadas de tecnologia, ou seja, um conjunto de conhecimentos,
métodos e equipamentos aplicados à produção.
Além da tecnologia outra área que esta diretamente ligada em aperfeiçoar a
produção é a área de qualidade, que sempre busca atender os pedidos com o
mínimo de erro possíveis. Segundo Slack et al (1997, p. 350), “qualidade é o ato de
produzir um produto ou proporcionar um serviço com conformidade às expectativas
dos consumidores”.
Concordando, Gaither e Frazier (2002), “defendem que qualidade é
determinada pelos clientes, uma vez que é a percepção que ele tem do grau que o
produto ou serviço atende suas expectativas.”
Para Mirshawka (1990), qualidade não significa luxo, e sim, qualquer coisa
que o cliente necessita ou deseja. E como as necessidades e desejos dos clientes
36
estão sempre modificando, a saída para a definição da qualidade em termos de

cliente é redefinir os requisitos constantemente.
Slack et al (1997, p.71), afirma que “qualidade significa “fazer certo as coisas”,
mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de
operação.” Ou seja, é necessário considerar a qualidade como um objeto individual,
pois para cada operação há uma maneira de exercer a qualidade.
Ainda Slack et al (1997, p. 71), relata que “[...] produtos e serviços de boa
qualidade significam alta satisfação do consumidor”.
Segundo Batalha (2008), qualidade é um conceito complexo de difícil
consenso, com várias interpretações dependendo assim de cada individuo, que foi
classificados em cinco abordagens a primeira ele classificou como transcendental,
afirmando que qualidade é sinônimo de excelência inata. A segunda abordagem
baseada no produto, a qualidade tratada como uma variável precisa e mensurável
de acordo com o produto. A terceira baseada no usuário, pois a qualidade esta
atrelada a satisfação do consumidor. A quarta abordagem é baseada na produção
onde são verificadas por meio do grau de conformidade as especificações. E a
última abordagem baseada no valor que visa à mistura dos conceitos destacando
qualidade x preço.
2.6 TECNOLOGIA APLICADA À PRODUÇÃO
Podemos dizer que a tecnologia é resultado de descobertas espontâneas ou

induzidas, onde o ser humano, dotado de sua inteligência, procurou formas de
vencer os obstáculos impostos pela natureza. Assim, foi desenvolvendo e
inventando instrumentos tecnológicos com o objetivo de ultrapassar as dificuldades.
A tecnologia pode ser considerada como o resultado do domínio técnico. Todas as
operações utilizam algum tipo de tecnologia de processo. A tecnologia está ligada a
empresa e tem relação com o processo ou produto.
A tecnologia de processo ajuda a produção a atender uma clara

necessidade do mercado; em outras ocasiões, torna-se disponível e uma
operação escolhe adotá-la na expectativa de que possa explorar seu
37
potencial de alguma forma, mesmo que ainda não de uma forma

predefinida. (SLACK et al, 2002, p.240).
De acordo com Slack et al. (2002), tecnologias de processo podem ser

máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar
materiais e informações, agregando valor de forma a atingir os objetivos estratégicos
da produção. Com as mudanças tecnológicas ocorre uma aceleração constante nas
mudanças de sistemas e processos no ambiente empresarial. Hoje em dia, grande
parte dos produtos ou serviços, tem influência direta ou indireta da tecnologia.
Entretanto Etzel et al. (2001, p.43), alega que “uma nova tecnologia pode melhorar a
vida das pessoas em uma área enquanto cria problemas sociais e ambientais em
outras.”
Tecnologia pode se referir às técnicas, ferramentas, procedimentos,
equipamentos e instalações que contribuíram para a realização e obtenção de um
ou vários produtos. Quando se fala em procedimentos é significativo descrever a
eficiência que Segundo contador (1998 p. 121), obtém no “potencial entre a
produção realmente realizada e a produção padrão [...] é também a relação
percentual entre o tempo padrão e o tempo realmente que deveria ter sido
consumido.”
Voltando a tecnologia de processo, segundo Gaither e Frazier (2002, p.32), o
uso da automação na produção “é um dos desenvolvimentos que mais
comprometeram a manufatura e os serviços no século XX.” Para eles, os benefícios
vão além de uma redução nos custos da mão de obra. Assim, alegam que fazer uso
de tecnologia avançada constitui aplicar as mais recentes descobertas cientificas da
engenharia ao projeto de processos de produção. Nova tecnologia pode significar
uma ampla variedade de avanços tecnológicos ou da engenharia. Burbidge (1988),
afirma que a maioria das primeiras máquina-ferramentas inventadas pelo homem
eram de uso basicamente manual e que quanto maior fosse o grau de
automatização da máquina maior seria a habilidade exigida do operador.
Torres (1994) concorda ao afirmar que a organização do trabalho é o conjunto
formado por práticas articuladoras de um complexo processo de trabalho com as
condições históricas, onde a economia é determinante para a relação salarial e uma
relação constante do modo de produção capitalista. Também ensina o autor que não
38
podemos confundir as novas formas de gestão com a adoção de uma nova

organização do trabalho sendo que, muitas das formas participativas alteram apenas
o sistema de mediação dos conflitos, controlando a oposição operária, sem, contudo
atingir a essência, o modelo de exploração da força de trabalho, que continuaria
adequado à continuidade da acumulação capitalista, ou seja, o lucro.
Nesse cenário de mudanças no interesse econômico da organização do
trabalho, as formas participativas refletem mutações mais expressivas.
As novas formas de gestão são dominações atuais em função de viabilizar a
continuidade do padrão taylorista e fordista.
As condições exigem dos processos de trabalho, que adquiram a capacidade
de adaptarem-se rapidamente a um conjunto variado e inesperado de tarefas,
necessárias para atender uma produção de pequenos e médios lotes, ao invés da
rigidez de procedimentos únicos empregados na produção para mercados de
consumo em massa de produtos padronizados. A flexibilidade é considerada uma
característica de princípio a ser seguido pelas práticas da organização e gestão do
trabalho.
O significado destes novos paradigmas de integração e flexibilidade é mais
amplo do que aquele que a engenharia produtiva alcança com a exploração do
processo de trabalho automatizado. As características técnicas do novo processo
possibilitam integrar e encadear tarefas, reduzindo tempos ociosos da produção, e
flexibilizam a utilização de máquinas que podem ser programadas para tarefas
diferentes.
O desenvolvimento tecnológico está ligado diretamente a situação de
crescimento, progressão de uma situação a outra melhor, o crescimento para ser
vantajoso deve nos agregar valor, tanto em nossa vida profissional, quanto em
nossa vida pessoal. “O desenvolvimento, em qualquer concepção, deve resultar do
crescimento econômico acompanhado de melhoria na qualidade de vida.”
(OLIVEIRA, 2002, p.38).
O desenvolvimento deve ser encarado como um processo complexo de

mudanças e transformações de ordem econômica, política e,
principalmente, humana e social. Desenvolvimento nada mais é que o
crescimento – incrementos positivos no produto e na renda – transformado
para satisfazer as mais diversificadas necessidades do ser humano, tais
39
como: saúde, educação, habitação, transporte, alimentação, lazer, dentre

outras. (OLIVEIRA, 2002, p.40).
Conforme Maximiano (2002), o objetivo do círculo da qualidade também

podem ser explícitos e implícitos, como: envolver os funcionários no processo de
análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas
responsabilidades e, consequentemente, seu sentido de realização, melhorar a
comunicação dentro do próprio grupo de trabalho que fica prejudicada no sistema
tradicional do trabalho isolado da linha de montagem e estimular um clima de
criatividade, mentalidade de qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
Nos últimos anos tem ocorrido várias mudanças no mundo empresarial. Os
fatores avançados de produção como tecnologia, conhecimento e capital nos dão
vantagem competitiva. Logo a denotação da tecnologia altera a competição das
empresas, uma vez que os setores jamais ficam estacionados. Com a evolução da
produção, tanto em termos tecnológicos quanto em profissionais melhores
qualificados. As organizações passaram a dar maior importância não só a produção
de bens em si, mas a outros aspectos que estão inter-relacionados, tal como
planejamento da capacidade produtiva.
2.7 CAPACIDADE, PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
De acordo com Lustosa et al. (2008), iniciado os anos 1990, a globalização

expôs as empresas brasileiras ao mercado mundial após longos anos de proteção
do mercado nacional. Essa mudança fez com que as empresas tomassem ciência
da importância do pleno atendimento das necessidades e expectativas dos clientes
sob a pena de não sobreviverem a um mercado competitivo. Por outro lado o avanço
tecnológico permitiu a evolução nos cinco objetivos de desempenho da produção:
qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custos.
Conforme Lustosa et al. (2008), outro fenômeno da globalização é que
pequenas empresas passam a atender necessidades específicas dos clientes, que
empresas de grande porte não percebem que existem ou simplesmente ignoram.
Estas necessidades específicas podem ser chamadas de “nichos” de mercado. Um
40
exemplo de “nicho” de mercado segundo Lustosa et al (2008), são processos de

remanufatura, logística reversa e reciclagem, perante a exigência de órgãos
mundiais na adaptação dos processos produtivos visando diminuir a poluição,
substituir recursos não renováveis por recursos renováveis, entre outros pontos que
visam o bem do planeta. Para que tais mudanças ocorram é necessário que
fornecedores sejam desenvolvidos, matérias primas sejam substituídas, políticas de
produção mais limpa sejam implantadas, e critérios mundiais para políticas de
gestão ambiental sejam adotados.
Nesse contexto as empresas devem adaptar seus processos produtivos para
a melhoria contínua da produtividade, criando sistemas flexíveis e sustentáveis, com
rapidez no desenvolvimento de novos produtos e diminuição de estoque e lead time
para que as expectativas dos clientes sejam atendidas o mais rápido possível.
A união desses aspectos traz como conseqüência a necessidade de mudança
nos processos produtivos visando otimizar a produção, nesta busca por excelência é
significativo a influência das três funções do PCP: O Planejamento, a programação e
o controle. Tais funções são imprescindíveis para a sobrevivência da empresa.
(LUSTOSA et al, 2008). De acordo com Slack et al (2002), o papel do planejamento
e controle da produção é garantir que as operações ocorram de maneira eficiente e
eficaz para que os produtos atendam as conformidades impostas pelos clientes.
Desta forma é significativo o papel que o PCP tem para a organização, como
ferramenta de apoio para uma estratégia competitiva.
2.7.1 O PCP e a Integração Interna na Organização
Segundo Slack et al. (2002), é comum que as empresas necessitem integrar

todas as suas áreas, como marketing, produção, vendas, finanças, entre outras,
para que seja usado com mais eficiência os recursos empregados nessas
atividades. O PCP por sua compreensão do processo de produção, desde o
momento em que o pedido entra na empresa até o momento em que o produto é
entregue ao cliente, aliado ao negócio da organização é capaz de ajudar nesta
integração.
41
O PCP integra a cadeia produtiva interna da organização, pois pode

influenciar na rapidez e na flexibilidade da produção, itens essenciais para o
mercado competitivo. Eventualmente, podem ocorrer conflitos por falta de
compartilhamento de informações detalhadas entre as áreas de marketing e vendas
o que acaba por deixar o cliente insatisfeito por receber um produto fora das
conformidades. Podem ocorrer também conflitos entre as áreas de vendas e
produção, onde um lote grande e complexo foi vendido para o cliente e uma data de
entrega foi prometida, se o PCP não estiver atuando de maneira eficiente e eficaz na
organização, pode ocorrer que a capacidade produtiva não suporte a produção do
lote e a data de entrega não seja cumprida, gerando insatisfação para o cliente.
Desta forma o PCP pode ajudar na integração das informações, para que todas as
áreas atuem de forma a evitar conflitos e maximizar as chances de que os produtos
sejam feitos e entregues de acordo com o especificado pelo cliente.
A capacidade se define quando uma operação for o nível máximo de atividade
de valor em certo espaço de tempo, sendo realizado sob condições normais de
operação. (SLACK et al., 1997). Também se faz significativo conhecer a definição de
operação apresentada por Contador (1998 p. 120), Operação é “dado ao trabalho do
operário ou da máquina, como torneamento de uma peça ou assentamento de
tijolos.”
Para Contador (1996), a programação da produção define o quanto produzir
de forma a atender aos pedidos, por meio da emissão de ordens de fabricação. E a
liberação da produção tem como objetivo colocar em atividade as ordens, atuando
no dia ou até em uma semana. Definir quem e qual máquina irão executar, bem
como tomar todas as providências necessárias ao bom desempenho da fabricação
são os objetivos da liberação da produção.
Segundo Slack et al. (1997), A maioria das empresas atua abaixo de sua
capacidade máxima de processamento, porque a demanda não é suficiente para
completar inteiramente sua capacidade, ou ainda, por uma política definida, de
forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido.
No entendimento de Valladares (2003), se descreve esforço produtivo como a
quantidade de recursos gastos para a produção de uma unidade de produção. Este
pode ser medido pela divisão dos recursos produtivos gastos e o resultado da
produção, como por exemplo, horas-máquinas/peças produzidas, homem-
hora/toneladas produzidas.
42
Para isto, se faz significativo conhecer o conceito de Gaither e Frazier (2002,

p. 170), onde afirmam que “[...] capacidade de produção é a cadencia máxima de
produção de uma organização.” Para eles, (2002, p.171), “No planejamento da
capacidade para serviços, é especialmente difícil a realização de medições da
produção. Nesses casos, medidas da capacidade de entrada podem ser usadas”.
Definir como será a capacidade produtiva é um assunto que faz parte do
planejamento da produção, que por sua vez, irá definir quais as melhores ações ou
estratégias que serão tomadas para atingir um ou mais objetivos da organização. A
definição acima está coerente com Contador (1998 p. 120), o conceito de
produtividade é “a capacidade de produzir ou o estado em que se dá a produção.”
O planejamento e controle produtivo são significativos definido por Burbidge
(1988, p. 27), é o alvo: “de forma que produtos específicos sejam produzidos por
métodos específicos para atender um plano de vendas aprovado”. Para ele, as
metas estabelecidas devem ser confiáveis a clientes, entregando o produto
prometido na data certa, os prazos devem ser o foco principal das atividades de
produção. Sendo complementado por Contador (1998 p. 119), quando descreve que
medida da produção pode ser considerada como “quantidade de produto produzida
numa unidade de tempo peças/hora, automóveis/ano etc. [...].”
Toledo (1987), concorda com os autores acima ressalta que controle de
prazos que é uma responsabilidade direta do PCP a qual em grande maioria só é
informado se houve atraso ou não, não estabelecendo quais as variáveis que
influenciaram no atraso.
O controle da produção constitui a base em que se apóia a maioria dos

controles industriais. De modo geral, os controles usados na indústria
somente contemplam os efeitos colaterais produzidos por alterações no
fluxo de materiais e, sem um controle da produção eficiente, é geralmente
impossível ter um controle realmente eficiente de qualquer espécie.
(BURBIDGE, 1988, p.21).
Segundo Burbidge (1988), produção faz parte da administração estratégica da

empresa, pois planeja, dirige e controla todos os processos de forma que todos os
produtos atendem as suas especificações. As atividades que envolvem todo o meio
43
produtivo devem ter planejamento para que mão-de-obra, equipamentos e capital

sejam aplicados com o máximo de aproveitamento.
Planejamento e controle são as formas de se determinar a melhor aplicação
do meio de produção, garantindo o que foi previsto, atendendo as variações da
demanda. (SLACK et al., 1997).
Para Burbidge (1988), controle da produção pode ser definido com a
administração de suprimentos, mão-de-obra, equipamentos e tudo que faz parte
deste contexto. Uma das primeiras informações necessárias para que haja o
controle é que cada equipamento utilizado tenha nome e número específico e
através de relatórios gerencias a administração possa identificar quais equipamentos
foram utilizados e com qual frequência e avaliar seu uso.
Complementa Toledo (1987), as funções básicas do PCP são de verificar se a
produção cumpre o programa de produção principalmente no que se refere a
produto especificado, quantidade solicitada e prazo previsto. Após estas tarefas é
necessário que o PCP analise os resultados obtidos, pois em grande parte das
vezes a fabricação não consegue cumprir os planos de produção o que exige
providencias para que não acorra novamente.
Ainda Toledo (1987), afirma que existem dois tipos de controle, durante a
fabricação nesta etapa o controle esta limitado ao PCP, uma vez que este
acompanha a produção para verificar se não há interferência de outros
departamentos na produção que possa alterar a programação prevista e ao final da
tarefa, nesta forma de controle pode se observar e fazer comparações entre o tempo
previsto e o tempo de demandado assim tirando conclusões
O planejamento e controle da produção devem atuar de forma a garantir à
otimização da produção, e que o produto ou serviço esteja adequado as
necessidades do cliente. Fica entendido que o planejamento e controle administram
os mais diversos meios, atendendo a necessidade de produção imposta pela
solicitação dos consumidores.
44
2.7.2 Os Cinco Objetivos De Desempenho
Os objetivos de desempenho têm a função proporcionar ao sistema produtivo

condições mais eficientes ao sistema produtivo, de cordo com Slack et al. (2002), os
parâmetros que a produção irá utilizar para satisfazer seus clientes internos e
externos. Tais parâmetros são classificados como: Objetivo de qualidade, objetivo de
rapidez, objetivo de confiabilidade, objetivo de flexibilidade e objetivo de custo.
I) Objetivo qualidade significa “fazer certo as coisas” o que de certa forma
reduz custos com retrabalho e aumenta a confiabilidade, pois a qualidade lida com
aspectos de satisfação dos consumidores e estabilidade por meio de eficiência da
organização.
II) Objetivo rapidez significa quanto tempo os consumidores esperaram para
receber seus produtos ou serviços, observando que a resposta aos consumidores
esta atrelada a rapidez da tomada de decisão.
III) Objetivo confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores recebam em tempo, fazendo os bens ou serviços em tempo
possivelmente a empresa economizará dinheiro com custo operacional extra, sem
confiabilidade as operações se tornam afetadas por tempo e por custo o que rompe
a estabilidade das operações.
IV) Objetivo flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma
forma a alterar o que a operação faz como faz ou quando faz. Com uma
flexibilização nas operações o cliente interno recebe de forma mais rápida a reposta
o que possibilita maior confiabilidade agilidade nos processos.
V) Objetivo custo é o ultimo objetivo a ser coberto, quanto menor o custo de
produção dos bens ou serviços menos é o custo para o consumidor, pois cada
centavo economizado do custo é lucro.
2.7.3 Manutenção
Nos últimos anos aumentaram a necessidade de controles sobre os

desgastes dos meios produtivos, onde é cada vez mais comum encontrarmos a
45
manutenção preventiva para que não se tenha uma parada repentina da produção,
com isso, os meios de manutenção estão sendo cada vez mais elaborados para que
se consiga extrair uma melhor eficiência nos processos.
Kardec e Nascif (1999), fazem o histórico da manutenção como tendo
passado por três gerações, sendo que a primeira abrange o período antes da
Segunda Guerra Mundial, quando a indústria era pouco mecanizada. A manutenção
nessa época era corretiva. Já na segunda geração que vai até os anos 60, houve
forte aumento da mecanização. Então se cria a idéia de manutenção preventiva,
onde as quebras de máquinas deveriam ser evitadas. Com a terceira geração ocorre
um aumento da automação e conseqüentemente falhas cada vez mais freqüentes
nos padrões de qualidade.
Manutenção preventiva é baseada em critérios estatísticos para efetuar a
intervenção no equipamento de modo a evitar uma falha ou defeito. Utiliza-se o
conceito de tempo médio entre falhas parar definir a periodicidade. Arnold (1999, p.
460) “relata que esse programa é importante por outras razões além da qualidade.
[...] a manutenção preventiva começa com inspeções diárias, lubrificação e limpeza.”
Estando em consenço com Santos (1999, p.13), onde “o mecânico deve prever a
vida do equipamento.” A garantia que o equipamento ou maquinário não estrague é
obtida através da manutenção preventiva.
Segundo Bethel (1977, p.387), “a manutenção eficaz de uma fábrica e de seu
equipamento é um pré-requisito da operação eficiente da fabrica e da produção
ininterrupta”.
Manutenção corretiva é utilizada quando algum equipamento estraga, ou seja,
apenas é consertado o equipamento quando apresenta o defeito. Para Santos
(1999, p.13), manutenção corretiva é quando “consertam o que estava quebrado,
não se preocupando com as causas ou efeitos que ocasionaram o defeito.”
Concordando com Kardec e Nascif (1999, p. 32), descrevendo que a “manutenção
corretiva é a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor do que
esperado”. Seguem afirmando que a “Manutenção corretiva não planejada é a
correção da falha de maneira aleatória.” Para eles, a quebra inesperada de um
equipamento, acarreta em diversas perdas para a produção.
Contador (1996), está em concordância com os autores acima e diferencia
preparação de manutenção com a alegação de que a preparação é algo
46
programável e a manutenção é preventiva ou corretiva como conseqüência de um

fato aleatório.
Este tempo de espera para manutenção faz parte de um tempo improdutivo
de grande significância, pois ele por várias vezes, é maior que o tempo que se
emprega para desenvolver o trabalho, além de grande parte das vezes a solução
para estes problemas serem serviços simples de rápido desenvolvimento.
Conceitua Contador (1996), como tempo improdutivo todos os períodos em
que nem a máquina e nem o operador desta está produzindo. Afirma que o aumento
da produtividade pode ser alcançado com a redução do tempo de espera que se da
por meio de períodos improdutivos com a espera dos ciclos de produção.
Dentre estas etapas da produção que as máquinas e operadores estão
inativos estão inclusos os horários de refeição, vestimenta, uso de equipamentos de
segurança, etapas em que as máquinas estão sendo preparadas, horários em que
está sem material ou outros fatores adversos.
Entretanto, Contador (1996), afirma que a preparação das máquinas em
muitas vezes, é feita por um preparador especializado e que o tempo demandado na
espera pela preparação é por varias vezes, maior que o tempo de operação do
serviço. Para este mesmo autor, a perda de tempo em decorrência de ajustes
efetuados nas máquinas tem uma conotação totalmente diferente da perda de tempo
referente intervalos e refeições, pois o tempo despendido no ajuste de máquinas é
de vital importância ao processo produtivo.
2.7.4 Materiais
O papel da administração de materiais é equilibrar os conflitos e orientar o

fluxo de materiais para que os recursos sejam aproveitados corretamente. Para
Araújo (1998, p.21), “a administração de materiais é a técnica da utilização de
princípios que permitem a forma, a maneira ou os meios de utilizar e fazer render,
em sua plenitude, os equipamentos, as matérias-primas, as ferramentas, os
materiais”. Assim, está de acordo com Arnold (1999, p. 28), descrevendo que “A
administração de matérias pode reduzir custos pela certeza de que os materiais
47
certos estão no local certo, no tempo certo, e de que os recursos da empresa são
utilizados adequadamente”.
Segundo Arnold (1999, p.23), “Matérias-prima fluem para uma empresa
fabricante com base em um sistema de suprimento físico, são processadas pela
produção e, finalmente, produtos acabados são distribuídos para os clientes finais
por meio de um sistema de distribuição física”.
A forma dos materiais é transformada pela aplicação do trabalho e o seu fluxo
acontece nas rotas que ligam o material ao posto produtivo. (BURBIDGE, 1988).
Os fluxos de matérias devem ter sua estrutura planejada para que assim que
for processada, a transformação do material possa se conseguir uma melhor
aplicação dos recursos transformadores e consequentemente elevar o índice de
satisfação.
2.7.5 Ficha de Processo
A estrutura do processo deve estar sempre em melhoria contínua. Assim, a

cada novo processo se desenvolve um método mais eficiente de produção,
utilizando de maneira mais eficaz os recursos tempo, mão de obra, insumos e
matéria-prima, que em contra partida irão proporcionar a empresa melhor aplicação
dos recursos e outros benefícios.
Uma vez que todos os tipos de produção se relacionam com o fluxo de
materiais, torna-os de característica comum. Toda produção começa com materiais
extraídos da terra, do ar ou do mar e está envolvida com a transformação gradual do
estado – forma, aspecto, localização etc. (BURBIDGE, 1988).
Segundo Burbidge (1988, p. 121), “[...] tarefas necessárias para fabricar
qualquer produto pode ser apresentada [...] por fluxogramas de processo, usando
símbolos para representar as tarefas e linhas desenhadas entre elas para mostrar a
seqüência na qual as tarefas são realizadas.”
Os processos de produção são utilizados comumente em algumas firmas ou
indústrias, porém quando há mudança de capacidade, condições de negócios ou de
mercado, novas tecnologias de maquinários, são necessários um novo planejamento
dos processos. Para tanto, o planejamento do processo de produção é feito pelos
48
diversos departamentos, como a engenharia de manufatura, de fábrica, de

ferramentas, compras, produção e projetos devem ser envolvidos.
As decisões sobre o projeto de processos são afetadas por diversos fatores
como a natureza demanda por produto/serviço e relações de preço e volume, grau
de integração vertical, flexibilidade de produção, grau de automação e qualidade do
produto. (GAITHER E FRAZIER, 2002).
2.8 LAYOUT
A forma que o equipamento é colocado dentro da empresa tem um efeito

expressivo no custo e na eficiência do controle da produção, desta forma é de
grande importância, analisar qual a forma mais positiva para alocar os
equipamentos. Para SLACK et al. (1997, p. 210), “o arranjo físico de uma operação
produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação”.
Concordando com BURBIDGE (1988, p. 53), que também descreve layout industrial
como sendo as “[...] várias maneiras pelas quais o equipamento designado para
cada divisão pode ser agrupado e organizado dentro de cada seção.”
No entendimento de SLACK et al. (1997, p.210), “[...] definir o arranjo físico é
decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da
produção”. Os layouts das instalações possuem a finalidade de atender melhor seus
clientes, através de um planejamento eficiente o qual proporcionará rapidez,
diminuição de custos e segurança no âmbito da organização. Assim, corredores são
estreitados, proporcionando rapidez no manuseio dos produtos transformados e a
transformar, tornando o serviço interno mais flexível, cooperando com a integração
da comunicação interna tornando-a mais estreita.
Ainda para SLACK et al. (1997, p. 210), “arranjo físico determina a forma e
aparência de uma operação produtiva. É o arranjo físico que determina a maneira
segundo os recursos: materiais, informação e clientes fluem através da operação”.
Os sistemas de produção são normalmente classificados em quatro modelos
produtivos que possuem os seguintes arranjos físicos:
Arranjo físico posicional, os setores são formados da maneira em que o
produto fique fixo e os colaboradores e equipamentos de transformação se
49
movimentem. Geralmente este modelo é aplicado na fabricação e montagem de

produtos de grande porte, por encomenda ou pequenos lotes, como por exemplo:
Fabricações de pontes rolantes, navios, geradores, etc.
Arranjo físico por processo, os setores são formados pelas características dos
equipamentos, ou seja, os meios de transformação que tem elementos processuais
semelhantes devem ficar dentro da mesma seção, este modelo geralmente é
utilizado para a fabricação de pequenos e médios lotes, atendendo produtos
diferentes e demandas variáveis, como por exemplo: setores de tornos, setores de
fresas, setores de solda, etc.
Arranjo físico por produto, as seções são formadas observando a seqüência
necessária para a fabricação de um único produto, este tipo de arranjo utiliza
máquinas específicas como, correias transportadoras diminuindo os tempos
movimentação do produto dentro da fábrica. Este tipo de layout, uma vez que
adequado, permite um melhor aproveitamento da mão de obra equipamento e
capital.
Arranjo físico celular, as seções são montadas por máquinas e equipamentos
que possuem características atendam as necessidades por si de só produzir famílias
de peças, o número de produtos e tamanhos dos lotes é variado, responsabilidade e
administração centralizada, diminui o ciclo de fabricação e a aplicação da mão de
obra, proporciona uma visão global do produto a ser fabricado. (SERIO, 1990).
Gaither e Fraizer (2002, p. 197), concordam com Slack et al. quando
descrevem: [...] “o planejamento do layout das instalações devem estar vinculado à
estratégia das operações.” Gaither e Fraizer definem com a mesma idéia de Serio os
quatro tipos básicos de layouts.
Os layouts por processo ou job shops, são destinados à disposição de uma
variedade de projetos de produtos e etapas de processamento e para a produção de
uma variedade de produtos personalizados.
Nesse tipo de processo, há a existência de máquinas de uso geral as quais
podem ser mudadas para novas operações e diferentes projetos de produto.
Para tanto, os operadores devem possuir habilidade qualificada devido à
flexibilidade exigida nesse tipo de operação, logo a constante supervisão e
orientação para com estes funcionários é intensa. (GAITHER e FRAIZER, 2002).
Os layouts por produtos são selecionados para acomodar poucos projetos de
produtos, conforme Gaither e Fraizer (2002, p. 200), “os layouts por produto
50
tipicamente usam máquinas especializadas que são configuradas uma única vez
para executar uma operação específica durante um longo período de tempo em um
produto.” Assim se busca produzir cada vez mais um produto em um espaço de
tempo menor.
Nos layouts de manufatura celular os maquinários são agrupados em células.
Nesta célula, é destinada a produção de uma única família de peças, com
características comuns, onde as máquinas e suas respectivas configurações são
similares. É comumente aplicado este modelo de layout em operações de fabricação
de equipamentos metálicos e produção metalúrgica e que as peças produzidas são
raramente encaminhadas para todas as máquinas de uma célula, contendo
relativamente poucos trabalhadores dentro das células sendo de dois a quinze
funcionários.
Algumas operações onde se exige pouca movimentação são adotadas o
layout por posição fixa. Onde são produzidos objetos pesados, frágeis ou
volumosos, o layout supracitado minimiza a quantidade de movimentos. (GAITHER
e FRAIZER, 2002).
Para Burbidge (1988, p.53), “o modo pelo qual as várias máquinas –
ferramentas serão distribuídas entre as divisões, departamento e seções de uma
fábrica dependerá grandemente da natureza organizacional dessas divisões”. Ainda
segundo o autor, existem basicamente três maneiras de organizar o equipamento de
uma fábrica. São esses: o layout em linha “[...] o método de arranjo físico no qual as
máquinas – ferramentas, ou os outros itens de equipamento produtivo, são
organizados de forma que o material neles processado siga sempre a mesma rota
entre as máquinas”. O layout funcional onde “[...] todos os diferentes tipos de
equipamento são agrupados de acordo com o processo.” E o layout em grupo “[...] o
equipamento é dividido em grupos, cada qual contendo todas as máquinas
necessárias para realizar todas as operações aplicadas a certa família de peças”.
O emprego do layout em linha varia se o trabalho a ser feito vai ser dividido
em operações manuais, como montagem. Isso ocorre porque a natureza do trabalho
que pode ser feito em cada máquina é apontada por seu tipo, por exemplo: seria
impossível, transferir parte de uma demorada operação de fresa para um torno,
porque a operação de torneamento tende a ter um ciclo muito mais curto.
(BURBIDGE, 1988)
51
Segundo Burbidge (1988, p.56), “O layout em grupo tem sido usado menos do
que poderia. Diferentes categorias de componentes em todas as indústrias usam
normalmente diferentes grupos de equipamentos.” Ele ainda caracteriza o layout em
grupo como sendo a passagem do layout funcional para layout em linha.
Relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo físico
Tipos de processo de manufatura Tipos básicos de arranjo físico
Processo por projeto Arranjo físico posicional
Processo por jobbing

Arranjo físico por processo
Processo por batch
Arranjo físico celular
Processo em massa
Arranjo físico por produto
Processo contínuo
QUADRO 1: TIPOS DE PROCESSO, FONTE: ADAPTADO DE SLACK et al., 1997,
p. 213.
Tal planejamento significa dispor de localização dos parâmetros de máquinas,

utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao cliente, áreas de
armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros,
divisórias internas, escritórios, os padrões de fluxo e materiais e de pessoas que
circulam nos prédios. (GAITHER E FRAZIER, 2000).
2.9 FERRAMENTAS DE UTILIDADE PARA O PCP
Com a expansão do mercado na economia globalizada, a concorrência

apresentou capacidade e qualificação para competir acirradamente. Com isso,
52
novos modelos de gestão aderiram às ferramentas de controle sendo implantados

conforme as necessidades das empresas.
Segundo Valladares (2003), existem diversas maneiras para se mostrar
graficamente um conjunto de dados, a mais popular delas é o histograma, que é de
fácil visualização, construção e interpretação e permite verificar a forma de
distribuição dos dados, a média e a sua dispersão.
Outro método muito utilizado é o diagrama de Pareto é utilizado quando se
tem um grande número de problemas e recursos limitados para resolvê-los, desta
forma se precisa saber qual deles é o mais relevante para a empresa. Se o
diagrama for construído de maneira correta, pode-se visualizar quais áreas estão
com maiores problemas, seguindo uma ordem de prioridade. (VALLADARES, 2003).
A representação deste processo resulta na ferramenta de análise de processo
que relaciona com causas potenciais ou problema de um serviço chamado de
“Diagrama de Ishikawa”, também conhecida como diagrama de causa e efeito ou
diagrama de “espinha de peixe”, como ilustra a figura 1.
Este diagrama permite dividir processos mais complexos em processos mais
simples e, portanto, mais controláveis. (TUBINO, 2000).
FIGURA 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA, FONTE: TUBINO, 2000 P.188
Segundo Tubino (2000), O método gerencial que serve para operacionalizar a

lógica do controle da qualidade, em que o trabalho segue uma seqüência de
53
planejamento, ação, controle e melhorias é chamado de “Ciclo PDCA”, o qual pode

ser usado tanto para planejamento como método para solução de problemas.
Para que as metas estabelecidas possam ser atingidas, o ciclo PDCA pode
ser um caminho a ser seguido, sendo que para a condução das etapas, são
empregadas várias ferramentas para a coleta, processamento e a disposições das
informações, sendo denominadas de ferramentas da qualidade conforme a figura 2.
FIGURA 2: CICLO PDCA, FONTE: FONTE: TUBINO, 2000 P.190
O ciclo PDCA é composto basicamente de quatro fases:

P – Plan – Planejar. A etapa do planejamento compreende a fase em que
todas as atividades são delineadas, tendo sempre como pontos norteadores a
missão e visão da empresa, além de normas, padronizações internas e afins.
O planejamento deve apontar todos os parâmetros da atividade, como em um
projeto propriamente dito.
No planejamento são apontadas necessidades, muitas vezes ocultas pela
rotina. Nesta fase, são definidos todos os objetivos, metas e métodos de realizar as
ações. Basicamente, consiste na elaboração do projeto e delineamento do escopo
em si. Esta, portanto, é a hora de identificar todos os pontos fracos da organização,
e elaborar estratégias, para tornar os pontos fracos em pontos fortes, e os pontos
fortes em critérios de excelência.
54
D – Do – Fazer, desempenhar, ou seja, executar todas as atividades previstas

na fase do planejamento. Treinar e educar os funcionários, e implantar as ações
determinadas no escopo do projeto.
Simultaneamente à execução do projeto, pode haver também uma pré-
auditoria, onde são observados e anotados todos os pontos positivos e negativos do
plano, como uma forma de garantir que os objetivos previamente estabelecidos
serão alcançados em sua plenitude. Estas informações serão úteis também durante
a fase de conferência das inovações implementadas.
C – Check – Conferir, checar. Esta é a fase que envolve o maior número de
indicadores de desempenho e métricas. A fase de conferência compreende a
comparação entre os resultados alcançados e os planejados. Auditorias, análise de
processos, avaliação, informações de satisfação são muito comuns nesta etapa.
Caso não haja nenhuma inconsistência, o projeto segue com o andamento
planejado. Do contrário, é hora de iniciar a próxima fase: A- Act –Agir.
A – Act – Agir. No momento em que qualquer inconsistência é detectada, é
necessário a execução de medidas corretivas, para trazer o projeto de volta à linha
de base inicialmente estabelecida.
Entretanto, além de programar ações corretivas, esta ação pode ser também
no sentido de padronizar os processos que deram certo, como uma forma de
registrar o “caminho das pedras” que pode ser utilizado em projetos futuros. Esta
fase corresponde também ao encerramento do projeto ou metas previamente
estabelecidas no planejamento. (ANDRADE, 2003).
Segundo Slack et al. (1997), o ciclo PDCA tem natureza repetida e cíclica do
melhoramento contínuo, sempre em busca de melhorar as atividades.
O ciclo PDCA exerce a melhoria contínua, a conclusão de uma volta do ciclo é
a partida para o próximo ciclo e assim, sucessivamente.
Uma forma de organizar os itens de controle é classificá-los em uma tabela de
verificação que é composto por seis questões a serem respondidas conhecidas
como os “5W1H” (What, When, Where, Why, Who, How), propostas pelo controle de
qualidade total. (TUBINO, 2000).
A ferramenta 5W1H trata-se de um documento que busca de forma corretiva,
preventiva e investigativa ajudar nas tomadas de decisões, visando o sucesso do
planejamento.
55
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo será abordado às formas de como esta pesquisa deverá ser
conduzida. O tipo desta pesquisa será descritivo, com método qualitativo, seu
delineamento será bibliográfico e estudo de caso, a forma da coleta e do tratamento
de dados também será abordado neste capítulo.
Pesquisa é a atividade cientifica pela qual descobrimos a realidade. A
realidade não se desvenda, porque a cada nova pesquisa surge um novo esquema
explicativo, assim acreditamos que sempre existe algo a se descobrir na realidade.
(DEMO, 1987).
Esta pesquisa será delimitada pelo corte transversal, onde os pesquisadores
utilizaram de um espaço de tempo único para realizar a pesquisa.
Define-se delimitação como uma parte ou tópico da pesquisa a ser focalizada
para facilitar o entendimento dos termos. O estudo observacional transversal é
determinada pela exposição e finalização em um curto período de tempo, não sendo
possível definir com precisão a seqüência fatos pesquisados. (DYNIEWICZ, 2007).
3.1 TIPO DE MÉTODO DE ABORDAGEM
De acordo com Dyniewicz (2007), existem diversos métodos de abordagem

de pesquisa, os mais utilizados são os métodos quantitativo e qualitativo. O método
quantitativo tem por objetivo à coleta de dados de maneira sistemática,
posteriormente, a análise destes dados pode ser feita utilizando instrumentos
estatísticos. De acordo com Chizzotti (2000, apud DYNIEWICZ, 2007, p. 91), “a
abordagem quantitativa prevê a mensuração de variáveis preestabelecidas para
verificar e explicar sua influência sobre outras mediante análise da freqüência de
incidências e correlações estatísticas”.
Alves-Mazzotti (1999), diferencia pesquisas qualitativas de quantitativas no
que se refere às investigações com o argumento de que as qualitativas são mais
flexíveis devido a sua diversificação e regras não precisas com aplicabilidade em
ampla disparidade de casos, outro aspecto significativo das pesquisas qualitativas é
56
a estruturação do projeto. O autor comenta ainda que, uma das características de

maior expressividade da pesquisa qualitativa é ser multimetodológica, ou seja,
possibilita o uso de diversas metodologias e técnicas para a coleta de dados, ainda
que as formas mais utilizadas sejam entrevista em profundidade e análise de
documentos sendo que outras técnicas podem ser utilizadas.
De acordo com Godoy (1995), a abordagem qualitativa envolve dados
descritivos de pessoas, lugares e processos visando compreender fenômenos do
ambiente de estudo. A pesquisa qualitativa é adequada para compreender a
natureza de um fenômeno social. (RICHARDSON, 1999). Desta forma, a abordagem
qualitativa proporciona uma coleta de informações muito mais rica, pois permite que
os pesquisadores analisem informações subjetivas que podem ser coletas por meio
de entrevistas, observações e depoimentos.
Para a escolha do melhor método para aplicação no presente trabalho, os
pesquisadores tiveram que considerar que a empresa pesquisada possui apenas um
colaborador em cada uma das seguintes áreas: vendas, financeira, comercial e
direção. Não sendo possível estabelecer um comparativo entre respostas de
colaboradores do mesmo setor. O método a ser escolhido deveria possibilitar a
captação de informações subjetivas, na tentativa de identificar experiências e
opiniões dos colaboradores. Desta forma os pesquisadores puderam escolher o que
melhor se enquadra a este tipo de pesquisa, ou seja, o método qualitativo. É
significativo ressaltar que o método utilizado possui elementos quantitativos, pois
foram utilizados procedimentos estruturados e instrumentos formais para a coleta de
informações, visando à objetividade na coleta de dados.
De acordo com Minayo (2004 apud DYNIEWICZ, 2007), para uma boa
pesquisa o ideal á agrupar elementos tanto qualitativos quanto quantitativos, pois em
todos os fenômenos que possam vir a ser observados pelos pesquisadores há
quantidade e qualidade. A utilização de ambos os métodos possibilita ao
pesquisador conhecer sua totalidade e enriquecer o entendimento do tema. Desta
forma, não existe objeção entre qualidade e quantidade, o que existe de fato é uma
complementaridade entre ambos.
57
3.2 TIPO DE PESQUISA
Existem diversos tipos de pesquisas, e cada uma é classificada de acordo

com os seus objetivos gerais. Diversos autores apresentam e classificam vários
tipos de pesquisa, para uso neste trabalho os pesquisadores destacam os três
modelos mais interessantes:
De acordo com Vergara (2000), uma pesquisa pode ser qualificada quanto
aos seus fins como: I. Exploratória; II. Explicativa; III. Metodológica e IV. Descritiva.
I) De acordo com o autor, a investigação exploratória é realizada em áreas
que não se tem tanto conhecimento acumulado sobre o assunto. Desta forma, este
tipo de pesquisa é utilizado para explorar o assunto, a fim de obter maior
conhecimento sobre o mesmo.
II) A pesquisa explicativa tem como objetivo tornar algo de difícil entendimento
em um assunto mais acessível do ponto de vista da complexidade. Este tipo de
pesquisa tenta explicar os fenômenos que contribuem para determinado fato,
usando como base a pesquisa descritiva.
III) A investigação metodológica está associada aos meios, as formas, aos
caminhos, aos métodos propriamente ditos que serão utilizados para ser chegar a
um objetivo. “Construir um instrumento para avaliar o grau de descentralização
decisória de uma organização é exemplo de pesquisa metodológica” (VERGARA, p.
47, 2000).
IV) A pesquisa descritiva expõe características de determinado fenômeno ou
população. Este tipo de estudo pode estabelecer correlações entre o objeto de
estudo e outros parâmetros, como por exemplo, linhas de pensamento de
estudiosos do assunto, para definir sua natureza. Este tipo de pesquisa não tem por
obrigação explicar os fenômenos que descreve. Para Dyniewicz (2007, p.91), “o
propósito da pesquisa descritiva é buscar freqüências, características, relações e
associações entre variáveis por meio de observações, interpretações de fatos ou
fenômenos”.
A pesquisa descritiva foi à escolhida pelos pesquisadores, por ter como
característica possibilitar a correlação de variáveis de determinado fenômeno com
outros parâmetros que possam classificá-las. Outra característica significativa deste
modelo é a possibilidade de utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados,
58
tais como o questionário. Após escolher o tipo de pesquisa mais adequado ao

trabalho, faz-se necessário delinear como quais serão os métodos de coleta de
dados, tais métodos devem ser escolhidos de forma a possibilitar as correlações que
serão feitas na pesquisa descritiva.
3.3 TIPO DE DELINEAMENTO
Para solução da pergunta de pesquisa, como o PCP influencia no prazo de

entrega, em uma indústria de produção sob encomenda, foi adotada a pesquisa
bibliográfica, pois possibilitou melhor visão e compreensão do tema bem como a
interpretação dos dados obtidos, e o estudo de caso para a investigação dos
fenômenos existentes no objeto de estudo.
Para Gil (1999, p. 65), relata que “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a
partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos”.
“É verdade que a pesquisa bibliográfica não costuma oferecer dados inéditos,
como a pesquisa de campo ou de laboratório. Ressalte-se, porém, que nada
compromete a possibilidade de originalidade dos raciocínios”. (SANTOS, 2000, p.
92).
“O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do
mesmo.” (GIL, 1999, p. 72).
3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Para a coleta das informações é necessário que seja definida sua população
e amostra de onde foram extraídos os dados, para Marconi e Lakatos (2002, p. 41),
“o universo ou população de uma pesquisa depende do assunto a ser investigado, e
a amostra, porção ou parcela do universo, que realmente será submetida à
verificação, é obtida ou determinada por uma técnica específica de amostragem”.
59
Assim define-se como população da pesquisa os trinta e dois trabalhadores

que corresponde ao número total de colaboradores da empresa, sendo que desses
um é diretor geral, um é responsável pelo departamento de vendas, um é de
compras, um é financeiro, três são do setor de PCP, e os outros vinte e quatro são
da área de produção, totalizando como consulta para a pesquisa um total de 90,90%
da população da empresa três, colaboradores foram descartados o porteiro, a
secretária e a auxiliar de serviço, que totaliza 9,10% da população da empresa,
porque suas respostas na interpretação dos pesquisadores não seriam significativas,
devido as suas rotinas diárias não estarem diretamente relacionadas com o foco da
pesquisa que foi direcionada para os setores ligados ao tema. O local de pesquisa
foi uma indústria mecânica da região metropolitana de Curitiba, que possui sua
produção sob encomenda.
3.5 COLETA DE DADOS
Para esta pesquisa foram utilizadas as seguintes técnicas para a coleta de

dados, uma pré-pesquisa com entrevista semi-estruturada, posteriormente foi
necessária a utilização de uma entrevista desestruturada com o diretor da empresa.
Evidenciando desta maneira o conteúdo a ser pesquisado. O contexto extraído foi
utilizado para uma compreensão das evidencias servindo de base para a formulação
do roteiro da entrevista estruturada ao diretor da empresa e também na criação dos
questionários aplicados aos funcionários dos setores de compras, vendas,
financeiro, PCP e produção.
3.5.1 Pré-pesquisa com funcionários da produção
Os pesquisadores aplicaram a pré-pesquisa aos funcionários do setor de

produção com o propósito de aproximar-se do objeto de estudo, e verificar quais
eram as atividades desempenhadas no ambiente da empresa estudada. Neste
60
contexto, ponderaram-se as variáveis relacionadas ao problema, tais como prazo de

entrega, programação da produção, planejamento de ordens de produção.
De acordo com Pádua (2000), em entrevistas semi-estruturadas o
pesquisador organiza um conjunto de questões sobre o tema, mas incentiva que o
entrevistado fale livremente sobre outros assuntos que por ventura venham a surgir
sobre o tema da entrevista, obtendo assim, informações mais detalhadas.
3.5.2 Pré-pesquisa com diretor da empresa
O tipo objetivo de entrevista enquadrado na presente pesquisa é a

averiguação de fatos, pois há a necessidade de descobrir se as pessoas que estão
de posse de certas informações são capazes de compreendê-las.
O entrevistador leva o informante a falar sobre determinado assunto sem,
entretanto, forçá-lo a responder, fazendo com que o entrevistado tenha liberdade
total, podendo expressar suas opiniões e sentimentos, caracterizando-se, desta
forma, a modalidade de entrevista não dirigida. (CERVO e BERVIAM, 2002).
Os pesquisadores utilizaram a entrevista desestruturada ou não estruturada,
pois o entrevistado obtém a liberdade de ampliar cada situação em qualquer direção
que considere apropriada, podendo, desta forma, explorar largamente uma questão
podendo ser replicadas dentro de um diálogo informal. A entrevista foi escolhida,
pois houve a necessidade de obter dados que não puderam ser localizados em
registros e fontes documentais e que podem ser fornecidos por certas pessoas, que
serão aproveitados tanto para o estudo de fatos como de casos ou opiniões. Para
tanto, utilizou-se os seguintes critérios para o preparo e a realização da entrevista:
Marcada com antecedência o local e o horário para entrevista, evitando qualquer
transtorno que pudesse comprometer os resultados da pesquisa; O entrevistado foi
escolhido de acordo com sua familiaridade ou autoridade em relação ao assunto
escolhido; Elaboração de uma lista de questões, destacando as mais importantes; A
entrevista foi previamente planejada, delineando cuidadosamente o objetivo a ser
alcançado e, finalmente, o diretor da empresa foi previamente informado do motivo
da entrevista e de sua escolha.
61
3.5.3 Entrevista
A conversação é efetuada face a face, de modo sistemático, proporcionando

verbalmente ao entrevistado, as informações necessárias, sendo assim, Cervo e
Berviam (2002), acreditam que a entrevista não seja uma simples conversa, sendo
esta, orientada para um objetivo definido, ou seja, coletar, mediante interrogatório do
informante, dados para a pesquisa, assim como este instrumento foi aplicado ao
diretor da empresa do ramo metal mecânico tendo como objetivo, identificar as
possíveis dificuldades na administração da produção.
Complementando, Marconi e Lakatos (2002, p. 93), aludem que “a entrevista
tem como objetivo principal a obtenção de informações do entrevistado, sobre
determinado assunto ou problema”, e apresentam seis tipos de objetivos, sendo
elas: Averiguação de fatos, determinação das opiniões sobre os fatos, determinação
de sentimentos, descoberta de planos de ação, conduta atual ou do passado,
motivos conscientes para opiniões, sentimentos, sistemas ou condutas.
Gil (1999), explica que em entrevista que se tem certo grau de estruturação o
entrevistador se guia por pontos de interesse que vai explorando ao longo da
entrevista. Nesse tipo de entrevista o pesquisador faz poucas perguntas, deixando
que o entrevistado fale livremente sobre o tema.
Utilizamos o tipo de entrevista estruturada pelo fato desta possuir uma
padronização e obter respostas mais precisas com a pergunta conforme explica
Marconi e Lakatos (p.93, 2002), a entrevista estruturada “é aquela em que o
entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido; as perguntas feitas aos
indivíduos são predeterminadas. [...] é efetuada de preferência com pessoas
selecionadas de acordo com o plano.”
3.5.4 Questionários
O processo de elaboração do questionário é longo e complexo, exigindo

cuidado na escolha das questões, levando em consideração a sua seriedade, ou
seja, oferecendo condições para o alcance de informações válidas. Os temas
62
escolhidos estão de acordo com os objetivos; geral e específico como sugere

(MARCONI E LAKATOS, 2002). Assim, Cervo e Bervian, (2002), complementam
quanto ao questionário que deve possuir natureza impessoal para garantir a
uniformidade na avaliação de um caso para outro, cuja vantagem de os
respondentes se sentirem mais confiantes, dado ao anonimato, o que permite
recolher informações e respostas mais fidedignas.
O questionário, segundo Marconi e Lakatos (2002), é um instrumento de
coleta de dados composto por uma série classificada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito com ausência do entrevistador. Portanto, o pesquisador
envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de
preenchido, o pesquisado devolve-o da mesma maneira.
O questionário, depois de elaborado, foi testado antes de sua utilização
definitiva, aplicando-se alguns exemplares em uma pequena população selecionada.
A análise dos dados, após a tabulação, evidenciou possíveis falhas existentes
tais como: inconsistência, complexidade das questões, perguntas supérfluas e
questões que não obedeceram a uma determinada ordem.
Para as devidas correções, Marconi e Lakatos lecionam que:
“Verificado as falhas, deve-se reformular o questionário, conservando,

modificando, ampliando ou eliminando itens; explicitando melhor alguns ou
modificando a redação de outros. Perguntas abertas podem ser
transformadas em fechadas se não houver variabilidade de respostas.”
(MARCONI LAKATOS, P.100, 2002).
Tendo em vista o aprimoramento do questionário, o teste foi aplicado mais de

uma vez para aumentar sua validez, sendo aplicado a uma população com
características semelhantes.
O re-teste serviu, para os pesquisadores, validar a verificação do questionário
no qual apresentou os três importantes elementos: A fidelidade, aferindo que
qualquer pessoa que o aplique obterá sempre mesmo resultados; a validade dos
dados recolhidos, que são necessários à pesquisa e a operacionalidade tendo como
característica o vocabulário acessível e significado claro.
Segundo Marconi e Lakatos (2002), as perguntas abertas são conceituadas
como livres ou não limitadas, permitindo que o informante responda livremente o
63
qual pode utilizar linguagem própria podendo, também, emitir idéias. Esta
classificação possibilita estudos específicos, porém, há a dificuldade de análise por
ser complexa um tanto cansativa e demorada. A classificação de perguntas de
múltiplas escolhas são fechadas, demonstrando diversas respostas abrangendo o
escopo do assunto.
O questionário escolhido foi com classificação de perguntas abertas
combinadas com perguntas de múltipla escolha, sendo esta última, facilmente
tabulável e adequada a uma exploração quantitativa e de questões abertas,
permitindo mais dados sobre o contexto, onde se justifica a escolha selecionada
pelos informantes.
3.6 TRATAMENTOS DOS DADOS
Na aplicação dos questionários, os pesquisadores chegaram a um consenso

que foi tranqüilo, os entrevistados não apresentam sinais de desconfiança ou medo,
foram poucas as dúvidas durante o preenchimento, uma dúvida em comum sobre
uma pequena parcela se deu em relação se era necessário justificar as respostas,
desta forma podemos concluir que a aplicação foi eficiente.
A entrevista na visão dos pesquisadores transcorreu de maneira satisfatória
alcançando os objetivos descritos no roteiro, um ponto importante para a entrevista
foi que já aviamos tido contado com o diretor em uma entrevista desestruturada
então o clima se deu de maneira agradável, as expressões foram de fácil
entendimento, proporcionando uma sintonia de ambas às partes.
Os dados coletados foram organizados e analisados levando em
consideração seu grau de importância e evidencia, facilitando assim a categorização
do conteúdo de natureza qualitativa e tabulação da transcrição da entrevista e
questionários.
De acordo com Laville e Dionne (1999), o principio da análise de conteúdo
consiste em estruturar as informações coletadas de forma a evidenciar suas
diferentes características e possibilitar sua análise. A análise de conteúdo não se
caracteriza por etapas definidas, de modo à simplesmente segui-las para obter
64
conclusões. Ela constitui um conjunto de tratamentos nem sempre definidos para a

revelação do conteúdo.
No decorrer do tratamento de dados os pesquisadores notaram a
necessidade de esclarecer algumas questões com o diretor da empresa e também
com o respondente PCP1, este esclarecimento foi feito via telefone onde as dúvidas
puderam ser sanadas. A análise dos dados será abordada com maior profundidade
no próximo capítulo.
65
4. ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo serão abordados os seguintes tópicos: Pré-pesquisa com

funcionários da produção, pré-pesquisa com diretor da empresa, entrevista,
questionários, questionário do PCP, questionário aplicado ao setor de produção,
análise entre PCP e produção e análise qualitativa.
4.1 PRÉ-PESQUISA COM FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO
No dia dez de julho de dois mil e nove, os pesquisadores fizeram uma visita à
empresa com o propósito de aplicar a pré-pesquisa nos quatro setores de produção,
totalizando nove funcionários que foram selecionados levando-se em conta o maior
tempo de serviço. Foram entrevistados também, dois supervisores de produção. As
características e opiniões criadas sobre o processo produtivo foram anotadas e
posteriormente analisadas, porém evidenciou, que as respostas obtidas não foram
satisfatórias sendo necessário retornar ao local de pesquisa para levantar mais
dados.
4.2 PRÉ-PESQUISA COM DIRETOR DA EMPRESA
A entrevista foi realizada no dia três de outubro de dois mil e nove as nove
horas, sendo direcionada ao diretor da empresa pesquisada, que atua no ramo
metal-mecânica situada na região metropolitana de Curitiba que teve como objetivo
identificar as possíveis dificuldades na administração da produção, buscando nortear
a pesquisa.
Abordamos a seguinte questão, quais as dificuldades o senhor encontra na
administração da produção, e quais fatores interferem negativamente?
Conforme resposta, o entrevistado apontou: “Há grande dificuldade,
problemas com os prazos de entrega, pois vários pedidos ultrapassam o prazo
66
estipulado, causando constrangimentos e insatisfação dos clientes. A má

administração do PCP pode ser a causa do problema, pois se observa que nem
sempre os produtos de urgência estão sendo produzidos com prioridade, não
seguindo uma seqüência lógica, e que as máquinas definidas para o processo não
são sempre as mais adequadas para executar as tarefas, podendo fabricá-las em
outras máquinas que possuem melhor rendimento. Observamos que a falha de
comunicação, mesmo não sendo apontada, pode ser um grande fator que vem
agravando a dificuldade apresentada.”
Por meio da entrevista, foi possível esclarecer uma das dificuldades que a
empresa encontra, desta forma optou-se a elaboração e aplicação de um
questionário aos funcionários que estão diretamente ligados a produção e outro para
funcionários que estão envolvidos com o PCP, buscando dados e informações que
respondam a pergunta de pesquisa.
4.3 ENTREVISTA
Foi realizada a entrevista em quatorze de outubro de dois mil e nove,

buscando a obtenção da resposta da pergunta de pesquisa, uma entrevista
estruturada com o diretor da empresa pesquisada. Optou-se pela entrevista
estruturada devido sua padronização, possibilitando entendimento e comparação da
influência do PCP no prazo de entrega entre os setores, esta também foi gravada
com a permissão do diretor para facilitar a análise e garantir a fidelidade dos dados
coletados, a identificação da entrevista no próximo capitulo será abordado com o
nome de D.
4.4. QUESTIONÁRIOS
Em quinze de outubro, os pesquisadores foram à empresa para a aplicação

do questionário preparado e explicaram a natureza da pesquisa, juntamente com a
importância e a necessidade de obter as respostas, para despertar o interesse da
67
população. Os questionários abrangeram diversas áreas da empresa pesquisada,

cuja aplicação foram para os setores do PCP, compras, vendas, financeiro e
colaboradores do chão de fábrica. Não foi solicitada a identificação desta população
para não causar possíveis constrangimentos ou receios, as identificações desses
questionários será abordada no próximo capitulo como, vendas igual a V, financeiro
igual a F, compras igual a C, PCP será igual a PCP1, PCP2 e PCP3, os
colaboradores da produção foram identificados como P1, P2,..., P24.
4.5 QUESTIONÁRIO PCP
TABELA 1 - Existem reuniões regulares visando planejar como será a produção

durante a semana ou durante o mês?
RESPOSTAS QUANTIDADE %
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 1
FONTE: TABELA 1
68
Nota-se que das respostas obtidas 66% foram positivas com relação ao fato
de existir ou não reuniões regulares visando planejar como será a produção durante
a semana ou durante o mês. Já 33% das respostas foram negativas em relação a
pergunta.
O PCP1 respondeu que sempre são feitas reuniões, mas sua justificativa foi a
seguinte: “[...] mas não é reunião é apenas uma orientação do que será entregue ou
terá que ser feito pela gerência”. Segundo o PCP2, nunca são feitas reuniões, sua
justificativa foi: “nunca é feito mas é muito necessário. Já o PCP3, escolheu a opção
que quase sempre são feitas reuniões, sua justificativa para está questão foi de que,
“as reuniões são feitas quando o planejamento começa a ter alguns problemas de
prazo”.
Para PCP1, conforme contato posterior ao questionário, reunião é uma
conversa formal no qual são tratados vários assuntos, podendo planejar as
atividades, já orientação são informações passado no momento das necessidades,
tendo pouco tempo e poucas alternativas.
TABELA 2 - As reuniões para planejamento de demanda e capacidade de produção

entre os departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual
freqüência?
Anual 1 33%
Semestral 0 0%
Trimestral 0 0%
Mensal 1 33%
Semanal 0 0%
Diária 0 0%
Sem resposta 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
69
GRÁFICO 2
FONTE: TABELA 2
Das respostas obtidas, 33%, com relação à freqüência de reuniões para

planejamento de compra, vendas e PCP afirmam que é mensal, já 33% das
respostas declaram que é anual. O PCP1 não respondeu nenhuma das alternativas
e justificou o seguinte: “não faz parte da minha área”, por isso sua resposta não
pôde ser colocada no gráfico anterior, isto não diminui a importância que sua
justificativa tem para o presente trabalho. O PCP2 respondeu que as reuniões para
planejamento de demanda e capacidade de produção é feita anualmente, porém sua
justificativa foi: “normalmente nunca ocorrem”. Já o PCP3 respondeu que as
reuniões são feitas mensalmente, sua justificativa para a escolha desta questão foi:
“para programarmos a produção do mês seguinte”.
TABELA 3 - Sobre programação de produção, o planejamento é elaborado antes dos

pedidos serem encaminhados para a produção?
Sempre 2 67%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 1 33%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
70
GRÁFICO 3
FONTE: TABELA 3
Quando questionados sobre a freqüência em que ocorrem planejamentos dos

pedidos antes dos mesmos serem encaminhados para a produção, 67% dos
respondentes disseram que o planejamento sempre é feito antes dos pedidos serem
enviados e 33% disseram que raramente ocorre planejamento. Com relação às
alternativas escolhidas por cada um: O PCP1 respondeu que raramente acontecem
planejamentos antes dos pedidos serem enviado para a produção e justificou que “é
feito pela urgência que é pedido”. Já de acordo com o PCP2, que respondeu sempre
é feito planejamento dos pedidos, sua justificativa foi a de que “é feito a
programação por onde a peça seguir”. O PCP3, concorda com o PCP2 quando
respondeu que sempre é feito o planejamento dos pedidos e sua justificativa para a
resposta é que “para definirmos as cargas e capacidade dos equipamentos”
TABELA 4 - De que forma a capacidade produtiva comporta a produção integral de

todos os produtos encomendados?
Ótima 0 0%
Boa 1 33%
Razoável 2 67%
Ruim 0 0%
Péssimo 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
71
GRÁFICO 4
FONTE: TABELA 4
Segundo os dados obtidos nesta questão, nota-se que 67% dos entrevistados
responderam que a capacidade produtiva da organização comporta de maneira
razoável a produção integral de todos os produtos. No entanto, 33% responderam
que a capacidade produtiva é boa em relação à produção integral dos produtos.
Com relação às alternativas escolhidas por cada um, o PCP1 respondeu que a
capacidade produtiva comporta de maneira razoável, justificando que “Com maior
prazo, maior número de peças poderia ser melhorado a produção”. O PCP2
respondeu a capacidade produtiva atende de maneira razoável, justificando que
“muitas vezes o número de horas de usinagem é maior que a capacidade mensal”.
O PCP3 respondeu que é boa a maneira com que a capacidade produtiva atende a
produção integral dos produtos, sua justificativa foi de que “com algumas
dificuldades em atender os prazos”.
72
TABELA 5 - Com qual freqüência os procedimentos descritos na ordem de produção

esclarecem as duvidas?
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 1 33%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 5
FONTE: TABELA 5
Das pessoas entrevistadas, 33% responderam que os procedimentos descritos

na ordem de produção sempre esclarecem as dúvidas. Outros 33% responderam
que quase sempre esclarecem as dúvidas e ainda 33%, responderam que nem
sempre esclarecem as dúvidas. Das alternativas e justificativas dos entrevistados,
tem-se: PCP1 respondeu que os, procedimentos descritos na ordem de produção
nem sempre esclarecem as duvidas, justificando que “falta informações de
seqüência de serviço (às vezes)”. O PCP2 respondeu que quase sempre
esclarecem as duvidas, justificando que “às vezes surgem dúvidas durante o
processo”. O PCP3 respondeu que os procedimentos sempre esclarecem as
dúvidas, justificando que: “pois eles são o caminho das peças”.
73
TABELA 6 - Há manutenção programada das máquinas periodicamente?

Sempre 0 0%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 2 67%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 6
FONTE: TABELA 6
Sobre a freqüência com que há manutenção programada nas máquinas, foi

obtido as seguintes respostas: 67% dos entrevistados responderam que nunca
ocorre manutenção preventiva nas máquinas, contudo 33% respondeu que quase
sempre ocorrem. O PCP1 respondeu que nunca é feito manutenção preventiva nas
máquinas, justificando que existe “apenas troca de óleo e verificação de nível”. O
PCP2 concorda com o PCP1, pois respondeu que nunca é feito manutenção
preventiva, justificando que “não existe essa programação”. Já o PCP3 respondeu
que quase sempre é feita manutenção preventiva nas máquinas, sua justificativa
para tal questão foi de que “em algumas máquinas conseguimos implantar
manutenção periódica”.
74
TABELA 7 - Com qual freqüência ocorre parada não programada nas máquinas?
Sempre 0 0%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 1 33%
Raramente 2 67%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 7
FONTE: TABELA 7
De acordo com os dados obtidos nesta questão, observa-se que 67% dos
entrevistados responderam que raramente ocorrem paradas não programadas nas
máquinas, contra 33% que responderam que nem sempre as paradas ocorrem. O
PCP1 quando questionado, respondeu que raramente ocorrem paradas não
programadas, justificando que elas só ocorrem “quando quebra”. O PCP2 respondeu
que raramente ocorrem paradas, justificando que “as máquinas tem uma boa vida
útil”. Contudo o PCP3 respondeu que nem sempre ocorrem paradas não
programadas, justificando que “geralmente ocorre nos equipamentos mais antigos
ou que possuem operações repetitivas”.
75
TABELA 8 - A influência do PCP no prazo de entrega pode ser considerada?

Muito alta 2 67%
Alta 1 33%
Media 0 0%
Baixa 0 0%
Muito baixa 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 8
FONTE: TABELA 8
Para esta questão 67% dos entrevistados responderam que a influência que o
PCP tem sobre o prazo de entrega é muito alta, e 33% responderam que a influência
é somente alta. Com relação às respostas individuais obteve-se o que segue: O
PCP1 respondeu que a influência é alta, justificando que “dependendo da empresa
as vezes fica para depois expirando o prazo da ordem”. O PCP2 respondeu que a
influência é muito alta, pois “o PCP deve monitorar o andamento do pedido”. O
PCP3 respondeu que a influência é muito alta, pois “quando se faz uma boa
programação é difícil o prazo de entrega falhar”.
76
TABELA 9 - Há modificações nos processos de produção, buscando otimizar o

tempo de entrega?
Ótima 0 0%
Boa 1 33%
Razoável 2 67%
Ruim 0 0%
Péssimo 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 9
0% 0%
0%
33%
Ótima
Boa
67% Razoável
Ruim
Péssimo
FONTE: TABELA 9
Com as respostas obtidas para esta questão observa-se que 67% das
pessoas questionadas responderam que sempre há modificações no processo,
visando otimizar o tempo de entrega dos pedidos. 33% dos entrevistados
responderam que quase sempre são feitas modificações nos processos.
Considerando a resposta individual das pessoas questionadas, observa-se que: O
PCP1 respondeu que sempre há modificações, justificando que “sempre que
possível visado a quantidade de peças a serem executadas”. O PCP2 respondeu
que quase sempre são feitas modificações, justificando que “sempre que possível
alteramos o processo”. Já o PCP3 respondeu que sempre são feitas modificações
nos processos, justificando que “quando se produz a 1ª peça já buscamos novas
formas no processo para que essa melhore o seu tempo previsto”.
77
TABELA 10 - A comunicação da área do PCP e da área de venda é satisfatória?

Sempre 1 33%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 1 33%
Sem Resposta 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 10
FONTE: TABELA 10
Em relação a comunicação entre o setor de PCP e vendas, o colaborador

PCP2 relata que há pouca comunicação, já PCP3 contradizendo PCP2 afirma que
sempre há, e está relacionado ao bom atendimento ao cliente. PCP1 alega que esta
comunicação não faz parte de sua área.
78
TABELA 11 - Quando um produto é rejeitado pelo cliente por não ter sido feito
conforme especificado é elaborado um relatório de não conformidades?
Sempre 3 100%
Quase sempre 0 0%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 11
FONTE: TABELA 11
Sobre a elaboração de relatório de não conformidades quando um produto é

rejeitado pelo cliente, 100% dos colaboradores do PCP afirmaram que sempre há
esta elaboração. Justificaram que este relatório é importante para monitoração dos
índices de rejeições, verificação e o porquê do ocorrido.
79
TABELA 12 - De acordo com relatório de não conformidades, é feito uma análise

sobre quais são as causas?
Sempre 2 67%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 12
FONTE: TABELA 12
De acordo com PCP3, sempre é feito um análise sobre as não

conformidades, para que futuros retrabalhos não venham atrapalhar a produção.
PCP1 afirma que sempre é feito, e imediatamente é feita a correção. Já PCP2 relata
que quase sempre é feito e alega que nem sempre sobra tempo para analisar as
não conformidades.
80
TABELA 13 - Você como integrante do setor de planejamento e controle da

produção, atua de maneira ativa para solucionar as causa das não conformidades?
Sempre 2 67%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 13
FONTE: TABELA 13
Em relação se os colaboradores do PCP atuam de maneira ativa para

solucionar as causas de não conformidades, observa-se que todos atuam de
maneira ativa. PCP1 e PCP3 relatam que sempre atuam, ambos justificaram evitar
falhas. PCP2 afirma que quase sempre, pois falta tempo para solucionar todas as
causas.
81
TABELA 14 - Como é considerado o controle de apontamentos da produção?

Ótimo (Todos apontam) 1 33%
Bom (Todos apontam, porém alguns esquecem) 2 67%
Razoável (Metade dos colaboradores apontam) 0 0%
Ruim (Menos da metade apontam) 0 0%
Péssimo (Ninguém aponta) 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 14
0%
0%
0% Ótimo (Todos apontam)
33% Bom (Todos apontam,

porém alguns esquecem)
Razoável (Metade dos
67% colaboradores apontam)
Ruim (Menos da metade
apontam)
Péssimo (Ninguém
aponta)
FONTE: TABELA 14
Em relação ao controle de apontamento os colaboradores PCP2 e PCP3

consideraram que o controle é bom (todos apontam, porém alguns esquecem),
PCP2 justificou que “falta penalidades” e PCP3 “precisamos instruir mais os
colaboradores para termos 100% dos apontamentos”. Já o PCP1 acredita que todos
apontam e relata “no começo alguns esqueciam mas agora não esquecem mais”.
82
TABELA 15 - Há um projeto de treinamento sobre às atividades exercidas na

organização?
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 1 33%
Nunca 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 15
FONTE: TABELA 15
A respeito se há um projeto de treinamento sobre as atividades exercidas,

observa-se que PCP1 acredita que sempre há, e justifica que sempre orientam e
debatem os processos com os operadores, concordando o PCP3 afirma que quase
sempre há treinamento e já estão colocando em prática. Já o PCP2, contrariando
PCP1 e PCP3, relata que não existe este projeto.
83
TABELA 16 - Existe algum controle da freqüência das falhas nas máquinas:

(quebras, paradas)?
Sempre 1 33%
Quase sempre 1 33%
Nem Sempre 0 0%
Raramente 0 0%
Nunca 1 33%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 16
FONTE: TABELA 16
Referente ao controle da freqüência das falhas nas máquinas, o colaborador

PCP1 afirma que sempre há o controle, porém justifica que não é escrita e sim
falada ao gerente. O PCP2 alega que nunca é feito e PCP3 relata que quase
sempre.
84
TABELA 17 - Com relação à idade das máquinas e equipamentos em geral, podem

ser considerados?
Novos 1 33%
Semi-novos 1 33%
Usados 1 33%
Antigos 0 0%
Muito antigos 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 17
FONTE: TABELA 17
Com relação à idade as máquinas e equipamentos, o colaborador PCP1

relata que são novos com média de 7 anos de uso, já o PCP2 aponta que são
usadas e possuem vários anos de uso. O PCP3 afirma que são semi-novos, sendo
60% com menos de 5 anos e 40% entre 5 e 7 anos.
85
Tabela 18 - Sobre o layout do chão de fabrica, pode ser considerado?

Ótimo 2 67%
Bom 1 33%
Razoável 0 0%
Ruim 0 0%
Péssimo 0 0%
Total 3 100%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 18
FONTE: TABELA 18
Sobre o layout, os colaboradores do PCP apresentaram respostas

compatíveis, o colaborador PCP1 afirma que é ótimo e ressalta que o piso da
empresa é muito bem cuidado. O PCP2 relata que é bom e falta um pouco de
espaço físico. O PCP 3 alega que o layout é ótimo pois os equipamentos estão
posicionados de uma forma que atende a produção.
86
4.6 QUESTIONÁRIO APLICADO AO SETOR DE PRODUÇÃO
TABELA 19 - Sua empresa aceita sugestões internas para melhoria dos processos:
Sempre 4 16,7%
Quase sempre 8 33,3%
Nem sempre 8 33,3%
Raramente 4 16,7%
Nunca 0 0,0%
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 19
FONTE: TABELA 19
Nota-se que 17% das respostas apontam que a empresa sempre aceita
sugestões e 33% quase sempre, totalizando 50% as afirmativas positivas. Já 33%
dos entrevistados afirmam que nem sempre são aceitas e 17% que raramente.
Nas justificativas verificadas, percebe-se que houve sugestões de melhorias,
porém nem todas foram acatadas, ou ainda, executadas.
87
TABELA 20 - Existe uma programação das ordens de produção que serão

encaminhadas a você:
Ótima, pois sempre recebo com
2 8,3%
antecedência a programação.
Boa, pois sempre recebo a programação
antecipada, porem nem sempre com 6 25,0%
informações precisas.
Media, pois algumas vezes não recebo a
12 50,0%
programação
Ruim, pois na maioria das vezes não
4 16,7%
recebo a programação.
Péssimo, nunca recebo a programação. 0 0,0%
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 20
FONTE: TABELA 20
Em relação às ordens de serviço observa-se que a metade dos funcionários

indicam não receber, algumas vezes, as programações, 25% afirmam receber
antecipadamente, porém nem sempre com informações precisas, 17% relatam que a
maioria das vezes, não recebem a programação e apenas 8% estão satisfeitos.
88
TABELA 21 - Classifique o nível de informação contida na sua ordem de produção:

Ótima, possui todas as informações necessárias 1 4,2%
Boa, possui todas as informações necessárias,
9 37,5%
porém necessito tirar duvidas com o supervisor
Razoável, as informações se mostram de maneira
12 50,0%
equilibrada
Ruim, possui informações confusas 2 8,3%
Péssima, não possui a maioria das informações
0 0,0%
necessárias
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 21
FONTE: TABELA 21
De acordo com as informações coletadas, nota-se que 38% dos acreditam

que o nível de informações constantes na ordem de produção é bom, ou seja, todas
as informações necessárias para a produção constam na ordem de produção, porém
não de maneira clara e objetiva, sendo necessário solucionar dúvidas com o
supervisor. Dos entrevistados, 50% acreditam que as informações apresentadas na
ordem de produção encontram-se na maneira equilibrada, ou seja, a maior parte das
informações necessárias para a produção das peças podem ser encontradas na
ordem de produção, contudo, outras informações poderiam ser adicionadas a ordem
de produção facilitando sua interpretação.
89
De acordo com as justificativas dos colaboradores que foram coletas nos

questionários, pode-se observar que as informações contidas na ordem de produção
não estão dispostas de forma clara e objetiva e algumas vezes, faltam informações
sobre a peça.
TABELA 22 - Em relação a quantidade de pedidos a capacidade de produção se da

de maneira:
Ótima, atende todos os pedidos com
1 4,2%
tempo disponível
Boa, atende todos os pedidos no momento
7 29,2%
certo
Media, atende todos os pedidos com
16 66,7%
pouco atraso
Ruim, atende os pedidos com atraso 0 0,0%
Péssima, não atende a maioria dos
0 0,0%
pedidos no prazo
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 22
FONTE: TABELA 22
90
Dos entrevistados, 67% afirmam que a produção atende todos os pedidos

com pouco de atraso, 29% acreditam que atende todos os pedidos no momento
certo e 4% relatam que atende todos os pedidos com tempo disponível.
TABELA 23 - Quando um produto feito por você é rejeitado, você é questionado:

Sempre 11 45,8%
Quase sempre 3 12,5%
Nem sempre 2 8,3%
Raramente 7 29,2%
Nunca 0 0,0%
A quantidade de peças rejeitadas é
1 4,2%
insignificante
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 23
FONTE: TABELA 23
Sobre produtos rejeitados pelo operador, 46% dos colaboradores

responderam que sempre e 14% quase sempre foram questionados para saber
onde erraram e o seu motivo. Porém, 29% dos colaboradores responderam que
raramente são questionados.
91
Os colaboradores que responderam que sempre ou quase sempre

justificaram que este questionamento serve para verificar o erro e sua causa, já os
que responderam raramente relatam que cometem poucas falhas.
TABELA 24 - Com qual freqüência ocorre parada não programada nas maquinas:
Muito alta 2 8,3%
Alta 7 29,2%
Media 3 12,5%
Baixa 10 41,7%
Muito baixa 2 8,3%
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 24
FONTE: TABELA 24
Verificou-se que há 42% dos entrevistados consideram baixas as freqüências

de paradas não programadas e 8% muito baixa, totalizando 50%. Porém 29%
consideram alta e 8% muito alta, totalizando 37%.
92
TABELA 25 - Qual o principal motivo que causa interrupção não programada na

produção:
Manutenção 5 20,8%
Falta de ferramentas 3 12,5%
Falta de informações 6 25,0%
Falta de programação de serviço 9 37,5%
Não ocorrem paradas não programadas 1 4,2%
Total 24 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 25
FONTE: TABELA 25
O principal motivo, apontado pelos colaboradores da produção, que ocasiona

interrupção não programada, no qual corresponde a 38% é a falta de programação
de serviço, seguido de 25% devido a falta de informação e 21% por manutenções
imprevistas.
A principal causa justificada foi ter que parar o que esta fazendo para atender
outro pedido com mais urgência, tendo que preparar a máquina novamente.
93
4.7 ANÁLISE QUALITATIVA
Observou-se entre os setores pesquisados, a influência do PCP no prazo de

entrega, para o diretor da empresa o PCP tem influência direta ao prazo de entrega,
no qual deve monitorar desde a emissão das ordens de serviços, compras,
recebimento de material, produção, até a liberação do produto para a expedição.
O setor de vendas acredita que o setor de PCP tem como principal função,
monitorar o andamento do produto até a entrega, e alega que atrasos de entrega
ocorrem quando é alterada a programação, devido uma venda urgente.
Para o setor de compras a influência do PCP no prazo de entrega é alto, pois
o PCP é quem dita o andamento da produção, e o setor financeiro, respondeu que é
muito alto, porque é o PCP que tem o controle de produção.
As questões que se referem às máquinas e equipamentos obtêm-se as
seguintes respostas: o setor de PCP relata que raramente ocorrem paradas não
programadas. No setor de produção 42% dos colaboradores considera baixas as
freqüências de paradas não programadas e 8% afirma que é muito baixa, já 37%
alegam que existem essas paradas.
Na abordagem sobre as ordens de produção, para o diretor da empresa as
ordens de produção contem informações como: qual matéria-prima deve ser
comprada, prazo de entrega e os procedimentos para a fabricação do produto. No
setor de produção 66% dos colaboradores justificaram que a ordem de produção é
eficiente, pois constam os procedimentos da produção e 34% está ordem nem
sempre é eficaz. Nota-se que a maior parte do setor de produção acredita que as
ordens de produção são eficazes, porem nem sempre constam informações
precisas.
A capacidade produtiva para o diretor da empresa, em esclarecimento via
telefone, foi relatado que a empresa tem condições de produzir mais com os
mesmos recursos disponíveis hoje, para o setor de PCP a capacidade produtiva foi
considerada como razoável, visto que consegue atender todos os pedidos porém, às
vezes, com alguns atrasos e o setor de produção relata que a produção atende
todos os pedidos.
O planejamento para o setor de PCP é efetuado por meio de reuniões
regulares visando planejar o andamento da produção. O setor financeiro concorda
94
com o PCP e afirma que serve para prever e programar faturamentos. O setor de
vendas também concorda e relata que há reuniões para planejamento, no qual sua
importância é monitorar os prazos de entrega dos produtos. Já o setor de compras,
alega que apenas é informado sobre a demanda futura, porém, não são definidas
estratégias. No setor de produção 83% relatam que recebem a programação
antecipada da produção.
Na comunicação entre PCP e vendas, para o diretor da empresa se destaca
como essencial, pois antes do setor de vendas efetuar uma venda é necessário
consultar o PCP para verificar a disponibilidade do prazo de entrega, prevendo se é
possível atender ou não a necessidade do cliente. Caso não haja possibilidade de
produção no prazo que o cliente necessita é realizada uma negociação entre PCP,
vendas e cliente para entrar em um consenso que vise atender as necessidades do
cliente. Para o setor de PCP 50% dos respondentes afirmam que, existe
comunicação entre os setores e a outra metade relata que há pouca comunicação.
O setor de vendas relata que pela comunicação é informado o andamento da
produção, ocorrendo sempre e geralmente é feita via sistema integrado.
A Influência do PCP no prazo de entrega, para o diretor é direta, sendo este
departamento o responsável pelo planejamento das capacidades produtivas e
prazos de entrega. Sua principal função é monitorar desde a emissão das ordens de
serviços, compras, recebimento do material, produção, até a liberação do produto
para a expedição. Este monitoramento é realizado por meio da ordem de produção.
A principal causa de atrasos ocorre quando são encaminhados produtos para
terceiros, onde os prazos de entrega negociados com os fornecedores geralmente
não são compridos. O setor de PCP considera que ha influência de seu setor sobre
o prazo de entrega, pois afirma que é ele que deve monitorar e planejar a produção,
estando de acordo com os setores finanças, vendas e compras, que afirmam que é
responsabilidade do PCP monitorar e controlar o andamento da produção até a
entrega final.
95
4.8 ANÁLISE COMPARATIVA
Com relação sobre a influência do PCP no prazo de entrega, segue abaixo

tabela comparando as respostas referentes à percepção dos setores, compras,
vendas, PCP e diretor da empresa.
Tabela 26 - Qual a influência do PCP no prazo de entrega:

Muito alta 3 42,9%
Alta 3 42,9%
Média 1 14,3%
Baixa 0 0,0%
Muito Baixa 0 0,0%
Total 7 100,0%
FONTE: PRÓPRIA
GRÁFICO 26
0%
0% 0%
14%
Muito alta
43%
Alta
media
43% Baixa
Muito Baixa
Total
FONTE: TABELA 26
Por meio das respostas, observa-se que 43% acreditam que a influência é
muito alta, outros 43% afirmam que é alta e 14% apontam que é média. Por tanto
86% dos respondentes demonstram que o PCP tem influência no prazo de entrega,
desta forma os setores concordam sobre a responsabilidade do PCP.
96
5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
A produção sob encomenda caracteriza-se pelo fato de que sua demanda não
é garantida e sua produção não é seriada, necessitando de planejamento e controle
da produção eficaz, para atender os prazos de entregas, satisfazendo as
necessidades dos clientes. (SLACK et al, 2002).
Com base neste contexto, os pesquisadores procuraram responder a seguinte
pergunta:
Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indústria de produção
sob encomenda?
5.1 CONCLUSÃO
Após a análise dos dados foram encontrados diversos fatores que influenciam
no processo produtivo e que por conseqüência podem influenciar no prazo de
entrega dos produtos. Foram encontrados também pontos positivos na organização
os quais serão abordados posteriormente. Destacam-se alguns fatores encontrados
após a análise dos dados que podem influenciar no prazo de entrega, a organização
pesquisada possui uma deficiência no que diz respeito ao planejamento e a
capacidade produtiva instalada, pois alguns pedidos são entregues em atraso,
provando esta afirmação pode-se verificar a justificativa apresentada pelo PCP2,
“muitas vezes o número de horas de usinagem é maior que a capacidade mensal”. É
significativo mencionar que entregar os produtos conforme solicitado, nas datas e
especificações, pode garantir a satisfação do cliente, pois conforme Contador
(1998), é papel do PCP prometer prazos de entrega para os clientes e
posteriormente cumpri-los, mesmo que todas as variáveis que fazem parte de todo o
processo produtivo não tenham sido estabelecidas.
Outro fator importante é com relação às informações contidas na ordem de
produção, conforme foi citado no capítulo de análise dos dados, não consta todas as
informações necessárias na ordem de produção, gerando dúvidas aos
colaboradores. Existe certa discordância sobre o entendimento do setor de PCP e o
97
setor de produção, no que diz respeito às informações da ordem de produção, afim

de corroborar está afirmação apresenta-se um trecho retirado da análise de dados
onde afirma que, para o setor de PCP 66% dos colaboradores justificaram que a
ordem de produção é eficiente, pois consta o procedimento da produção. Já os
colaboradores da produção responderam que as ordens de produção são eficazes,
porém, nem sempre constam informações precisas gerando dúvidas. Pode-se citar
ainda a justificativa do P22: “existe algumas partes que não entendo” ou até a
justificativa do P11: “na maioria das vezes, falta informações no desenho das peças”.
O detalhamento e a clareza das informações podem evitar uma perda significativa
de tempo para sanar as dúvidas e por conseqüência maximizar a possibilidade de
entregar os produtos no prazo estipulado.
De acordo com a pesquisa, observou-se que a organização realiza
planejamento para programação da produção, segundo Slack et al. (2002),
planejamento e controle tem o princípio de assumir os deveres para que os
processos de produção sejam feitos de forma eficaz e eficiente, este é um fator
relevante para que não ocorram atrasos e imprevistos na produção. Porém, alguns
relatos apontam falta de comunicação, pois alguns colaboradores informaram a
existência de reuniões já outros discordaram, para PCP1, que respondeu a pergunta
referente a reuniões, justificando que: “mas não é reunião é apenas uma orientação
do que será entregue ou terá que ser feito pela gerência”. Para ele, a diferença entre
reunião e orientação se constitui em “reunião é uma conversa formal no qual são
tratados vários assuntos, podendo planejar as atividades, já orientação são
informações passadas no momento das necessidades, tendo pouco tempo e poucas
alternativas”. Desta forma, pode-se concluir que a programação e planejamento da
produção está deficiente no que diz respeito as sua responsabilidade, pois não a
está cumprindo de maneira efetiva, umas das responsabilidades do PCP que
segundo Slack et al. (2002), é garantir que o produto seja entregue conforme o
planejado sempre que possível, caso não seja possível, é ainda responsabilidade do
PCP re-planejar a seqüência do trabalho buscando atender as necessidades da
melhor maneira possível, as alterações do plano de produção visam antecipar ou
postergar os prazos de entrega.
Concluiu-se que o bom relacionamento entre o setor de PCP com os demais é
de extrema influência para atingir uma produção com êxito, sem atrasar suas
entregas. Segundo Contador (1998), o bom relacionamento entre os setores
98
contribuem para que os esforços de todas as funções possam ser integrados e

coerentes.
Na organização estudada, observou-se que há interação entre os setores da
seguinte maneira, o setor de vendas consulta o setor de PCP para verificar se é
possível atender o prazo de entrega desejado pelo cliente. O setor financeiro
interage com o setor de PCP para programar o faturamento do mês. Os setores de
compras e produção realizam atividades conforme o setor de PCP especifica, por
meio da ordem de produção. Porém, por meio da análise dos dados, notou-se que o
setor de compras nem sempre recebe as informações corretas, e o setor de
produção alega que as informações contidas na ordem de produção nem sempre
estão dispostas de forma clara e objetiva e algumas vezes, faltam informações sobre
a peça, o qual ocasiona atrasos nos processo, conseqüentemente podendo atrasar
os pedidos.
É significativo para o PCP a busca por implementar a qualidade total, que é
definida por Valadares (2003), como um, sistema de gestão que visa o
melhoramento contínuo dos processos e dos recursos produtivos, que acarretará em
melhoria do produto ou serviço ao cliente. Com isso aumentando a satisfação dos
stakeholders. Este é um sistema complexo que envolve princípios, ferramentas,
valores, técnicas, comportamento, entre outras questões que precisam integrar à
cultura da empresa.
É necessário o conhecimento das ferramentas de qualidade para o PCP
solucionar os problemas, uma ferramenta de grande utilidade para este setor é o
diagrama de Ishikawa que tem como objetivo descobrir as causas e em qual ou
quais ambientes o problema está inserido. A ferramenta de PDCA, pode ser usada
para planejamento e também como método para solução de problemas, o ciclo
desta ferramenta é estabelecer metas para planejamentos, execução, controle e
ações.
5.2 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS
Durante o decorrer deste trabalho os pesquisadores observaram outros

fatores significantes que poderão ser abordados como base para futuros estudos
99
tais como, assuntos relacionados à interação entre departamentos da empresa,

estudo dos canais de comunicação mais apropriados para este ramo, de tempos e
métodos para o aumento da capacidade produtiva.
100
REFERÊNCIAS
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quantitativa e qualitativa. 2º ed. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 1999.
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São Paulo: Atlas, 2000.
104
GLOSSÁRIO
BATCH – Tipo de processo de manufatura.

FOLLOW-UP – Acompanhar de perto e até o fim um plano ou execução de algo.
FORD MOTOR COMPANY – Companhia de produção de automóveis, fundada na
cidade de Detroid em Michigan, Estados Unidos em 16 de junho de 1903.
JOB SHOPS – Arranjo físico por processo ou layout.
JOBBING – Tipo de processo de manufatura.
JUST IN TIME – É uma técnica de controle e administração de mercadorias com o
objetivo diminuir o nível de estoques armazenados.
KAIZEN – termo Japonês que significa melhoria continua.
KANBAN – Técnica japonesa o qual se aplica à gestão de estoque.
KEIRETSU – termo Japonês significa sistema de alianças com fornecedor.
LAYOUT – Plano do arranjo físico.
LEAD TIME - Tempo que o produto fica na empresa, desde a entrada do pedido até
sua entrega para o cliente final.
MIDDLE WEST – Região do norte-central dos Estados Unidos onde se concentra
um pólo industrial.
MIDVALE STEEL COMPANY – Siderúrgica localizada na Grã-Bretanha, fundada em
1867.
OUTPUTS – Produtos de saída de uma atividade.
STAKEHOLDERS – Parte interessada ou interveniente.
105
APÊNDICE
106
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PRÉ- PESQUISA ................................................ 107

APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA .............................. 109
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS DA PRODUÇÃO ........... 110
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO DOS FUNCIONÁRIOS DE PCP ........................ 113
APÊNDICE E - QUESTIONÁRIO DO FUNCIONÁRIO DE VENDAS ...................... 119
APÊNDICE F - QUESTIONÁRIO DO FUNCIONÁRIO DE COMPRAS ................... 122
APÊNDICE G - QUESTIONÁRIO DO FUNCIONÁRIOS DO FINANCEIRO............ 125
APÊNDICE H - AUTORIZAÇÃO DE DIVULGAÇÃO DAS RESPOSTAS ................ 128
107
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PRÉ- PESQUISA
NOME (opcional):
TEMPO DE SERVIÇO:
IDADE (opcional):
1. Qual(is) a(s) maior(es) dificuldade(s) em para desenvolver suas tarefas? E na sua

opinião o que pode ser feito para melhorar?
R:
2. Com relação a todas as partes da produção, existem falhas visíveis? Quais? O

que pode ser feito para melhorar?
R:
3. Dos itens listados abaixo, quais em sua opinião são importantes para o bom
desempenho da produção?
R:
A) AMBIENTE
Iluminação Espaço Mesa para trabalho
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
B) MOTIVAÇÃO
Cobrança excessiva Falta de incentivo Pouco reconhecimento
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
108
C) MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
Falta de manutenção Falta de ferramentas adequadas ao trabalho
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
D) PROCESSOS
Mau processamento Falta de orientação Comunicação
Outros:______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
109
APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA
Como o PCP influencia no prazo de entrega, em uma indústria de produção sob

encomenda?
Como é o relacionamento entre o PCP e o setor de vendas? Este relacionamento

pode influenciar no prazo de entrega?
Como é o relacionamento entre o PCP e o setor financeiro? Este relacionamento

tem influência no prazo de entrega?
Como é o relacionamento entre o PCP e o setor de compras? Este relacionamento

tem influência no prazo de entrega?
110
APÊNDICE C - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS

DA PRODUÇÃO
1) Sua empresa aceita sugestões internas para melhoria dos processos?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
2) Existe uma programação das ordens de produção que serão encaminhadas a

você?
( ) Ótima, pois sempre recebo com antecedência a programação.

( ) Boa, pois sempre recebo a programação antecipada, porem nem sempre com
informações precisas.
( ) Media, pois algumas vezes não recebo a programação
( ) Ruim, pois na maioria das vezes não recebo a programação.
( ) Péssimo, nunca recebo a programação.
Justifique: ___________________________________________________________
3) Classifique o nível de informação contida na sua ordem de produção?
( ) Ótima, possui todas as informações necessárias

( ) Boa, possui todas as informações necessárias, porem necessito tirar duvidas
com o supervisor.
( ) Razoável, as informações se mostram de maneira equilibrada
( ) Ruim, possui informações confusas
( ) Péssima, não possui a maioria das informações necessárias
Justifique ___________________________________________________________
111
4) Em relação a quantidade de pedidos a capacidade de produção se da de

maneira?
( ) Ótima, atende todos os pedidos com tempo disponível.

( ) Boa, atende todos os pedidos no momento certo
( ) Media, atende todos os pedidos com pouco atraso.
( ) Ruim, atende os pedidos com atraso.
( ) Péssima, não atende a maioria dos pedidos no prazo.
Justifique: ___________________________________________________________
5) Quando um produto feito por você é rejeitado, você é questionado?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) A quantidade de peças rejeitadas é insignificante
Justifique: ___________________________________________________________
6) Com qual freqüência ocorre parada não programada nas maquinas?
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
112
7) Qual o principal motivo que causa interrupção não programada na produção?
( ) Manutenção
( ) Falta de ferramentas
( ) Falta de informações
( ) Falta de programação de serviço
( ) Não ocorrem paradas não programadas
Justifique____________________________________________________________
113
APÊNDICE D - QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS SETOR DE

PCP
1. Existem reuniões regulares visando planejar como será a produção durante a

semana ou durante o mês?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
2. As reuniões para planejamento de demanda e capacidade de produção entre os

departamentos de compras, vendas e PCP acontecem com qual freqüência?
( ) anual
( ) semestral
( ) trimestral
( ) mensal
( ) semanal
( ) Diária
Justifique: ___________________________________________________________
3. Sobre programação de produção, o planejamento é elaborado antes dos pedidos

serem encaminhados para a produção?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
114
4. De que forma a capacidade produtiva comporta a produção integral de todos os

produtos encomendados?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Razoável
( ) Ruim
( ) Péssimo
Justifique: ___________________________________________________________
5. Com qual freqüência os procedimentos descritos na ordem de produção

esclarecem as duvidas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
6. Há manutenção programada das máquinas periodicamente?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
115
7. Com qual freqüência ocorre parada não programada nas máquinas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
8. A influência do PCP no prazo de entrega pode ser considerada?
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
9. É modificações nos processos de produção, buscando otimizar o tempo de

entrega?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
116
10. A comunicação da área do PCP e da área de venda é satisfatória?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
11. Quando um produto é rejeitado pelo cliente por não ter sido feito conforme
especificado, é elaborado um relatório de não conformidades?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
12. De acordo com relatório de não conformidades, é feito uma análise sobre quais
são as causas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
117
13. Você como integrante do setor de planejamento e controle da produção, atua de

maneira ativa para solucionar as causa das não conformidades?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) As vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
14. Como é considerado o controle de apontamentos da produção?
( ) Ótimo (Todos apontam)

( ) Bom (Todos apontam, porem alguns esquecem)
( ) Razoável (Metade dos colaboradores apontam)
( ) Ruim (Menos da metade apontam)
( ) Péssimo (Ninguem aponta)
Justifique: ___________________________________________________________
15. Há um projeto de treinamento sobre às atividades exercidas na organização?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
118
16. Existe algum controle da freqüência das falhas nas máquinas: (quebras,
paradas)?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
17. Com relação à idade das maquinas e equipamentos em geral, podem ser
considerados?
( ) Novos
( ) Semi-novos
( ) Usados
( ) Antigos
( ) Muito antigos
Justifique: ___________________________________________________________
18. Sobre o layout do chão de fabrica, pode ser considerado?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Razoável
( ) Ruim
( ) Péssimo
Justifique: ___________________________________________________________
119
APÊNDICE E - QUESTIONÁRIO APLICADO AO FUNCIONÁRIO DO SETOR DE

VENDAS
1. Podemos considerar que na sua empresa a interação entre os departamentos se

da maneira?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Razoável
( ) Ruim
( ) Péssima
Justifique: ___________________________________________________________

( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Mensal
( ) Semanal
( ) Diária
Justifique: ___________________________________________________________
3. Venda recebe boletins ou informações sobre o andamento da produção?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
120
4. A influência do departamento de vendas no PCP de da de maneira?
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
5. O PCP informa sobre possíveis reduções de custo e tempo na produção?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
6. Os atrasos de entrega por motivos de PCP acontecem com qual freqüência?
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
7. Quais os motivos que mais colaboram para o atraso na entrega de pedidos?
( ) Tempo proposto por vendas é inadequado

( ) O planejamento foi alterado devido outros pedidos terem maior urgência
( ) A matéria-prima não ficou disponível em tempo hábil.
( ) Os recursos disponíveis não foram suficiente para atender a demanda (mão de
obra, máquinas, etc.)
121
( ) O monitoramento da produção não devidamente cumprido.

Justifique: ___________________________________________________________
8. A influência do PCP no prazo de entrega é considerada?
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
122
APÊNDICE F - QUESTIONÁRIO APLICADO AO FUNCIONÁRIO DO SETOR DE

COMPRAS
1. O grau de importância da comunicação entre o setor de compras e o de PCP

pode ser considerado?
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Normal
( ) Pouco importante
( ) Nada importante
Justifique: ___________________________________________________________
2. A comunicação entre o setor de compras e o setor de PCP pode ser considerada?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Média
( ) Ruim
( ) Péssima
Justifique: ___________________________________________________________
3. Com que freqüência setor de compras recebe um relatório detalhado do setor de

PCP com todas as matérias primas e insumos que devem ser comprados?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
123
4. Com que freqüência são realizadas reuniões regulares visando planejar como
serão as compras durante a semana ou mês?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca são feitas reuniões
Justifique: ___________________________________________________________
5. Com que freqüência o setor de PCP faz pedidos de compras de matéria prima e
insumos (pastilhas, brocas, etc) que devem chegar rapidamente a empresa?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
Justifique: ___________________________________________________________
6. Com qual freqüência o PCP informa o setor de compras sobre a qualidade da

matéria-prima ou alterações que possam gerar benefícios para a produção?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
Justifique: ___________________________________________________________
7. Quais os motivos que mais colaboram para o atraso na entrega de pedidos?
( ) Tempo proposto por vendas é inadequado.

( ) O planejamento foi alterado devido outros pedidos terem maior urgência.
124
( ) A matéria-prima não ficou disponível em tempo hábil.

( ) Os recursos disponíveis não foram suficientes para atender a demanda (mão de
obra, máquinas, etc.).
( ) O monitoramento da produção não é devidamente cumprido.
Justifique:___________________________________________________________
8. Existem reuniões regulares visando planejar como será a produção durante a

semana ou durante o mês?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique:___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique:___________________________________________________________

( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Mensal
( ) Semanal
( ) Diária
125
( ) Não há
Justifique:___________________________________________________________
APÊNDICE G - QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DO SETOR

FINANCEIRO
1. Podemos considerar que na sua empresa a interação entre os departamentos se

dá de maneira?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Razoável
( ) Ruim
( ) Péssima
Justifique: ___________________________________________________________
2. O setor financeiro recebe boletins ou informações sobre o andamento da

produção?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
3. Como é o relacionamento entre o PCP e o setor financeiro?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Razoável
( ) Ruim
126
( ) Péssima
Justifique: ___________________________________________________________
4. O relacionamento entre o PCP e setor financeiro influência no prazo de entrega?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ____________________________________
5. O PCP informa com antecedência sobre possíveis atrasos na produção?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
6. Os atrasos de entrega por motivos de PCP acontecem com qual freqüência?
( ) Muito alta
( ) Alta
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
( ) Muito alta
( ) Alta
127
( ) Media
( ) Baixa
( ) Muito baixa
Justifique: ___________________________________________________________
8. Atrasos nas entregas causam problemas ao setor financeiro?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Nem sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
Justifique: ___________________________________________________________
128
APÊNDICE H - AUTORIZAÇÃO DE DIVULGAÇÃO DAS RESPOSTAS
Informo que estou de acordo com a divulgação das respostas dos

questionários e transcrição da entrevista, aplicada pelos acadêmicos do curso de
administração das faculdades integradas do Brasil.
Pinhais, de de .
___________________________________________________
Eliandro A. Morawski.

Faculdades Integradas Do Brasil Curso de

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