Qewqrqweqw

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
IVAN BRASIL GALVÃO DOS SANTOS
Editora Unisinos, 2017

Gerenciamento de projetos
SUMÁ RIO
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
Ciclo de vida e organização do projeto
Capítulo 3
Processos de gerenciamento de projetos
Capítulo 4
Gerenciamento da integração do projeto – Termo de
abertura
Capítulo 5
Gerenciamento do escopo do projeto
Capítulo 6
Gerenciamento do tempo do projeto
Capítulo 7
Gerenciamento dos custos de projeto
Capítulo 8
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Capítulo 9
Gerenciamento da qualidade do projeto
Capítulo 10
Gerenciamento das comunicações do projeto
Capítulo 11
Gerenciamento dos riscos do projeto
Capítulo 12
Gerenciamento das aquisições do projeto
Capítulo 13
Gerenciamento da integração do projeto – Plano de projeto
Capítulo 14
Gerenciamento das partes interessadas
Capítulo 15
Execução e encerramento
Referências
Anexo A
Modelo de Termo de Abertura do Projeto
Anexo B
Modelo de Declaração de Escopo do Projeto
Anexo C
Modelo de Estrutura Analítica do Projeto
Anexo D
Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto
Anexo E
Atividades Sequenciadas
Anexo F
Estruturação de Atividades com Recursos Alocados gerando
o Cronograma do Projeto
Anexo G
Orçamento Estruturado de Custos
Anexo H
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Anexo I
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Anexo J
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Anexo K
Plano de Gerenciamento de Riscos
Anexo L
Plano de Gerenciamento das Aquisições e das Contratações
Anexo M
Modelo de Documento para Gestão do Escopo
Anexo N
Plano de Gerenciamento de Recursos Materiais
Anexo O
Plano de Gerenciamento de Cronograma
Anexo P
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Anexo Q
Plano de Gerenciamento de Custos
O autor
Informações técnicas
CAPÍTULO 1
Introdução
–
1.1 Perspectiva histórica
O gerenciamento de projetos é uma atividade praticada há muito

tempo. Se pensarmos em tudo o que foi criado na história da
civilização, teremos milhares de projetos realizados cujos “gerentes”
passaram por todos os tormentos que os projetos atuais causam.
Obras-primas da arquitetura e da arte, como as Pirâmides do Egito, a
Muralha da China, os Aquedutos Romanos, palácios, castelos e
também as viagens espaciais e a internet, entre muitos outros, foram
produtos do trabalho de equipes de pessoas aplicando tecnologias
nos problemas relevantes de seu tempo.
Nesse passado, que não precisa ser tão longínquo, encontramos um

conjunto de lições aprendidas que podem e devem ser incorporadas
aos conhecimentos dos gerentes de projetos atuais no sentido de
melhorar seus resultados. Com certeza, os gerentes de projetos do
passado passaram por especificações incompletas, problemas não
conhecidos, recursos humanos insuficientes e despreparados,
orçamentos inadequados, tempos inexequíveis e interessados
poderosos. Ao longo da história, esses problemas, quando
contornados, garantiram o sucesso ou simplesmente determinaram o
fracasso dos projetos.
Nos últimos anos, o aumento considerável de concorrência, a

necessidade de velocidade e os recursos cada vez mais escassos
obrigam as organizações a desenvolver processos com um alto grau
de complexidade, ligados diretamente à sobrevivência, ao
crescimento e aos retornos de longo prazo. Esse cenário tem trazido
sofisticação, popularidade e aceitação aos preceitos de
gerenciamento de projetos, de forma que uma dose correta de
aplicação de habilidades, ferramentas, conhecimentos e técnicas
apropriadas se faz necessária para o sucesso desses
empreendimentos.
Ao longo da história, os projetos vêm apresentando elementos

comuns, como equipes de desenvolvimento, requisitos, design,
restrições, orçamentos, prazos, riscos, além de ser dependentes de
comunicação externa e interna e de habilidades de gestores de
equipes de pessoas e de recursos materiais. Os projetos
desenvolvem-se invariavelmente sob o gerenciamento do trinômio
cronograma, orçamento e cliente, exigindo que as tarefas sejam
desenvolvidas de forma a atender esse cliente dentro de um tempo,
de um custo e de um padrão de qualidade planejado.
1.2 Projeto
Entre as muitas e diferentes definições, um projeto consiste em um

esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único dentro de um prazo limitado, de uma data estipulada para
conclusão e de um resultado diferente daqueles produzidos no
curso das rotinas operacionais.
Vargas (2005) define projeto como sendo um empreendimento não

repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de
eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Para o Project Managment Institute (PMI), através de sua publicação

PMBOK (2010), um projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
A sua natureza temporária indica um dos aspectos mais significativos

de um projeto, ou seja, o de iniciar e terminar de forma planejada,
ou seja, um projeto só vai existir se produzir uma “entrega” no final
de um conjunto de atividades com datas formais para início e
término. Entende-se por “entrega” elementos físicos que comprovem
o atingimento dos objetivos do projeto. Se por qualquer
circunstância for concluído que os objetivos não são mais
necessários ou que não poderão mais ser atingidos, o projeto deve
ser encerrado, e esses motivos passam a representar essa “entrega”
anteriormente esperada.
O termo temporário aplica-se ao projeto, uma vez que o mesmo deve

ter, para existir, uma data de fim planejada. Contudo esse termo não
se aplica ao “produto do projeto”, ou seja, não se aplica ao produto,
serviço ou resultado exclusivo de cada projeto, uma vez que a
grande maioria é concebida para criar um resultado duradouro.
Projeto sem data de final prevista não é projeto, e sim uma atividade
contínua, ou seja, um esforço de trabalho contínuo em um processo
repetitivo, seguindo os procedimentos existentes de uma
organização, como os de produção por exemplo.
Novamente, o exemplo das obras-primas da arquitetura e da arte, as

Pirâmides do Egito, a Muralha da China, os Aquedutos Romanos,
palácios, castelos e também as viagens espaciais e a internet
ilustram essa ideia de temporalidade, passando-nos claramente a
ideia de que os projetos, embora únicos e temporários, podem ter
impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa
do que a dos próprios projetos.
Embora um conjunto de elementos possa estar no desenvolvimento

de vários projetos, essa repetição não muda o caráter individual do
trabalho de cada projeto. A construção de prédios, estradas, pontes,
softwares etc. pode ser desenvolvida com tecnologias idênticas,
materiais idênticos e muitas vezes pela mesma equipe. Contudo cada
resultado é exclusivo, uma vez que nascem de diferentes requisitos,
projetos, locais, circunstâncias, fornecedores, partes interessadas etc.
Embora únicos, cada projeto contribui para a organização e para o
contexto de gerenciamento de projetos, com um conjunto de lições
aprendidas que servirão como base para novos empreendimentos.
Dentro de uma perspectiva histórica e atual, baseadas nessas lições

aprendidas, as organizações vêm buscando, de forma comparativa,
melhores práticas que as conduzam a um desempenho superior.
Atualmente, muito se estudam os resultados de práticas em
gerenciamento de projetos. Como resultado disso, encontram-se no
mercado publicações referenciando as “melhores práticas” adotadas
para cada caso e tipo de projeto. O gerenciamento de projetos, além
de um conjunto de atividades, tem se caracterizado como uma
profissão orientada pelo conhecimento e pela seleção de boas
práticas amplamente reconhecidas por seu valor e utilidade em cada
projeto específico.
Nesse sentido, conforme o PMBOK (2010), surgiu em 1969 o Project

Management Institute – PMI como uma entidade mundial sem fins
lucrativos voltada ao estudo da identificação das melhores práticas
de gerenciamento de projetos. Atualmente, o PMI é conhecido
globalmente, possuindo profissionais associados, representando 185
países. Os profissionais afiliados ao PMI são oriundos das mais
variadas indústrias, como aeroespacial, automotiva, negócios,
construção, engenharia, serviços financeiros, tecnologia da
informação, farmacêutica, saúde e telecomunicações.
O Project Management Institute – PMI é responsável pela mais

reconhecida e difundida publicação mundial a respeito de
gerenciamento de projetos, chamado Project Management Body of
Knowledge – PMBOK. Esse guia foi desenvolvido para servir de base
para o desenvolvimento e acompanhamento dos processos de
gerenciamento de projetos, além de fornecer e promover um
vocabulário comum dentro da profissão de gerenciamento de
projetos, permitindo que se discutam, escrevam e apliquem
conceitos.
O guia apresenta um conjunto de processos padrões para

gerenciamento de projetos, descrevendo os processos, as
ferramentas e as técnicas de gerenciamento de projetos usados
durante todo o ciclo de vida dos projetos individuais reconhecidos
como boa prática. Dessa forma, muitos conceitos e exemplos
apresentados neste trabalho possuem a sua origem no PMBOK (2010).
1.3 Gerenciamento de projetos
A arte do gerenciamento de projetos começa exatamente com a

identificação de que existem dois aspectos intimamente ligados que
desenvolvem na maioria das vezes processos interpolados relativos à
construção do produto final do projeto e as atividades gerenciais
necessárias para que o produto seja desenvolvido dentro dos
padrões de tempo, custos e qualidade esperados.
As atividades relativas ao produto do projeto passam pela

identificação das partes que o constituem e do sequenciamento
correto de atividades para o desenvolvimento do mesmo.
O gerenciamento do projeto é constituído pelas atividades que

garantem que o produto do projeto seja desenvolvido dentro de um
escopo pré-definido, respeitando um orçamento aprovado, dentro de
um prazo especificado, com uma equipe designada e conforme
padrões de qualidade previamente definidos. Conduzir um projeto
exige capacitação em muitas disciplinas da administração, mas a
natureza temporária do mesmo exige, além de liderança e
desenvolvimento de equipes, foco gerencial em disciplinas e
técnicas ligadas a:
Gestão de Escopo;
Gestão de Tempo;
Gestão de Custos;
Gestão de Recursos;
Gestão da Qualidade;
Gestão das Aquisições e Contratações;
Gestão da Integração;
Gestão da Comunicação;
Gestão das Partes Interessadas;
Gestão de Riscos.
O gerenciamento de projetos constitui-se pela aplicação efetiva

desses processos de gestão, de forma que a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sejam aplicadas
às atividades do projeto, buscando atender seus requisitos.
Como visto anteriormente, os projetos possuem um caráter finito e

delimitado no tempo, isto é, possuem um início no qual a
mobilização de recursos começa a ser construída, um momento de
plena execução, no qual a alocação de recursos e esforços é máxima,
e um fim no qual os recursos são desmobilizados do projeto.
Dessa forma, o projeto desenvolver-se-á com a aplicação e a

integração de processos agrupados logicamente em fases dentro do
ciclo de vida do projeto, conforme relacionado abaixo e ilustrado no
gráfico 1.
Fase Inicial;
Fases Intermediárias;
Fase Final.
Gráfico 1 – Ciclo de vida do projeto.

Fonte: Adaptado de Valle et al. (2010).
O PMBOK (2010) descreve que a organização ou os gerentes de

projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor
controle gerencial com ligações adequadas às operações em
andamento da organização executora.
Essa divisão do projeto em fases, embora facilite o trabalho

destinado ao controle gerencial, exige que a integração e a
passagem entre essas fases sejam muito bem controladas, prevendo
transferência de tecnologia ou outra espécie de entrega entre o final
de uma fase e o início de outra. Essas entregas devem ser revisadas
quanto à sua completude em relação aos requisitos de cada fase,
reduzindo ao máximo possível os riscos de não atingimento dos
objetivos do projeto. O resultado mensurável e verificável do
trabalho em cada fase é genericamente chamado de subproduto da
fase.
Conforme Schmitz (2008), não existe uma única melhor maneira para
definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações
estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um
único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de
gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado
para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor
frequentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial
dentro desse setor.
Sendo padronizados ou não, os ciclos de vida do projeto balizam a

definição do trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase e
sua sequência, quando as entregas devem ser geradas em cada fase
e como cada uma será revisada, verificada e validada, quem estará
envolvido em cada fase e como será controlada e aprovada cada
fase. Além disso, determinam os períodos de maior investimento e
uso de recursos.
Em qualquer projeto, vislumbrando tamanhos melhor gerenciáveis

de complexidade, nível de risco e fluxo de caixa, as fases também
podem ser subdivididas em subfases, associadas a um ou mais
produtos específicos para monitoramento e controle. Conforme o
PMBOK (2010), a maioria dos produtos das subfases está relacionada
com o produto da fase principal, e as fases normalmente recebem os
nomes de acordo com seus produtos, como: requisitos, projeto,
construção, teste, inicialização, entrega e outros.
A definição do ciclo de vida do projeto também identificará quais

ações de transição no final do projeto serão incluídas, ou não, para
ligar o projeto às operações em andamento da organização
executora. É necessário distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo
de vida do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma série
de fases até criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma
atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de
aplicação, como o desenvolvimento de novos produtos, as
organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de
vida do produto. O gráfico 2 ilustra as fases tradicionais do ciclo de
vida de projetos.
Gráfico 2 – Fases tradicionais do ciclo de vida do projeto.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2010).
Essa divisão do ciclo de vida do projeto em fases permite que os

processos de gestão, representados no gráfico 2 pela fase de
controle, sejam previstos e aplicados em todas as fases,
principalmente no que concerne à integração entre os mesmos. Por
exemplo, se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento
precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de
realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não
for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade
poderão ser reduzidos para entregar um produto em menos tempo
com o mesmo orçamento.
1.4 Gerenciamento de portfólios e programas em ambientes estratégicos
As organizações modernas, perfeitamente inseridas em um mundo

globalizado, movimentam-se de acordo com seus planejamentos
estratégicos. Durante muitos anos, vimos organizações perecerem
não por falta de planejamento, mas por falta de execução dos
mesmos. Nesse sentido, quanto mais projetizada for uma
organização, mais os seus projetos nascem alinhados aos
movimentos estratégicos das organizações no sentido do atingimento
de seus objetivos.
Assim, projetos não devem ser desenvolvidos de forma isolada, ou

seja, devem estar contidos em programas e consequentemente em
portfólios organizacionais, de forma a canalizar recursos para a
consecução de seus planejamentos. A figura 1 ilustra o
relacionamento entre portfólios, programas e projetos.
Figura 1 – Relacionamento entre portfólios, programas e projetos.

Dentro de uma abordagem sistêmica, portfólios representam um

conjunto de programas, em que cada programa é composto por um
conjunto de projetos, como ilustra a figura 1. Dessa forma, o
planejamento das organizações vislumbra mudanças de alto nível
em longo prazo, compondo um portfólio que será desdobrado em
programas, cujos objetivos só serão atingidos se os objetivos de cada
projeto componente forem atingidos.
O gerenciamento de portfólios consiste no gerenciamento

centralizado de um ou vários portfólios definindo, priorizando,
autorizando e controlando a execução de projetos e
consequentemente de programas para atingir objetivos estratégicos
específicos. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa,
mas um programa sempre terá projetos.
O PMBOK (2010) apresenta um quadro com o relacionamento entre

portfólio, programa e projeto, transcrita no quadro 1.
Quadro 1 – Resumo comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios
1.5 Escritório de projetos
Segundo Kerzner (2006), à medida que as empresas começam a

reconhecer o efeito favorável que a gestão de projetos exerce sobre a
lucratividade, mais ênfase passa a ser dada ao profissionalismo
nessa área com a utilização do conceito de departamento de
projetos.
Atualmente, a busca por resultados cada vez melhores passa pelo

aproveitamento das oportunidades de mercado, em que projetos
desenvolvidos e executados, alinhados ao planejamento estratégico
e gerenciados de forma corporativa, representam a diferença entre
atingir ou não os objetivos estratégicos organizacionais.
Essa visão estratégica do papel dos projetos nas organizações e o
profissionalismo requerido na condução dos mesmos vêm trazendo
aos escritórios de projetos um papel de enorme importância nas
organizações, uma vez que ele permite que a empresa desenvolva
seus movimentos de forma organizada, orquestrada e coerente com
as oportunidades do mercado.
De acordo com o PMBOK (2010), um escritório de projetos (Project

Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional
que, além de ser o responsável pelo gerenciamento centralizado e
coordenado, trabalha na seleção, no gerenciamento, na mobilização
de recursos e no suporte ao gerenciamento de projetos, podendo até
ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto,
dependendo das necessidades organizacionais.
Dessa forma, o escritório de projetos deve gerenciar os recursos

compartilhados entre todos os projetos organizacionais,
desenvolvendo para tal uma metodologia apropriada, baseada nas
melhores práticas mundiais, orientando, treinando e
supervisionando as equipes de projeto na conformidade das
atividades com as políticas, procedimentos, modelos-padrões de
gerenciamento de projetos e objetivos.
1.6 Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações
As atividades contínuas dentro de uma organização possuem

algumas características similares a projetos, uma vez que são
realizadas por pessoas, limitadas por restrições de recursos, dentro
de um tempo e um orçamento determinado. Contudo essa diferença
deve ser muito bem observada, pois projetos não podem ser
conduzidos como atividades contínuas sob o risco de haver projetos
sem fim determinado e consequentemente com orçamentos e prazos
estourados.
As atividades contínuas, ou seja, aquelas que produzem o mesmo

produto ou fornecem o mesmo serviço repetitivamente, talvez são
consequência de projetos anteriores e necessitam gerenciamento de
processos e não gerenciamento de projetos.
Diferentemente das operações, os projetos possuem um caráter

temporário, podendo desenvolver novos produtos desde a sua
concepção até a produção dos primeiros itens. Assim que a linha de
produção começa, passamos a ter operações repetitivas.
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as

operações são contínuas e produzem produtos, serviços ou
resultados repetitivos, enquanto os projetos são temporários.
1.7 Papel de um gerente de projetos
De acordo com Valeriano (2005), atualmente a gerência de projetos é

uma profissão reconhecida e apoiada por títulos e certificações
fornecidos por instituições de prestígio.
Para Keeling (2002), os projetos não dispõem de tempo ilimitado;

logo o gerente não pode ser desenvolvido no cargo, uma vez que o
gerente é:
O centro em torno do qual gira toda a atividade;
O elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
Líder e motivador do pessoal do projeto;
Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao

projeto;
Controlador das finanças e de outros recursos.
Como se percebe, o papel do gerente de projetos é de extrema

responsabilidade, uma vez que sobre esse profissional recai a
confiança da organização no sentido do atingimento dos objetivos do
projeto. Contudo o papel do gerente de projetos difere dos papéis de
gerente funcional ou gerente de operações, uma vez que os
primeiros concentram sua ação e supervisão em uma área
administrativa e os segundos concentram-se na produção dos
produtos organizacionais finais, enquanto o gerente de projeto
trabalha com uma visão sistêmica da organização, transpassando a
estrutura organizacional.
Dependendo da estrutura hierárquica de cada organização, o

gerente de projetos pode estar subordinado a um gerente funcional
ou aos gerentes de portfólio ou de programas, o que determina o
grau de autonomia dos gerentes de projetos.
De acordo com a visão histórica, aplicar o conhecimento, as

ferramentas e as técnicas reconhecidas como boas práticas não é
suficiente para um gerenciamento eficaz. De acordo com o PMBOK
(2008), embora essas habilidades exijam uma boa dose de
aprendizado e experiência, o gerenciamento de projetos eficaz
requer que o gerente tenha as seguintes características:
Conhecer os principais conceitos, as melhores práticas e as

técnicas apropriadas para cada caso;
Ter um desempenho compatível com o que se espera de um

gerente de projetos, principalmente no que tange à
necessidade de gestão;
Ser efetivo através de atitudes, personalidade firma e

liderança, orientando a equipe do projeto, atingindo objetivos
e equilibrando restrições.
As opiniões sobre as características do gerente ideal do projeto

variam, mas poucos possuem dúvidas de que elas sejam diferentes
em alguns aspectos importantes. De acordo com Turner (1997) apud
Keelling (2002), as habilidades do gerente de projetos ainda
compreendem:
Personalidade forte, enérgica, mas tolerante – diplomacia e

defesa de causa devem ser traços marcantes;
Inteligência com espírito independente;
Habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho

essencial ao projeto;
Preferência por áreas de trabalho que estejam fora de sua

experiência e habilidade para ver coisas como um todo;
Interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído;
Habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;
Tino comercial – procedimentos financeiros contratuais /

legais etc.;
Energia e persistência.
Como responsável pelo sucesso do plano, um gerente de projetos

deve desenvolver um esboço de gerenciamento do projeto e todos os
planos componentes relacionados, além de manter a execução do
projeto na direção correta em relação a cronograma e orçamento.
Para tal, deve identificar, monitorar e responder aos riscos,
fornecendo relatórios precisos e oportunos das métricas dos
projetos. O gerente é responsável pela comunicação com todas as
partes interessadas, particularmente com o patrocinador e sua
equipe.
1.8 Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa consistem em elementos ligados a

cultura, estrutura, processos, pessoas, políticas, mercado e governo,
que possuem forte influência no resultado dos projetos, devendo ser
considerados como entradas na maioria dos processos de
planejamento.
Os fatores ambientais determinam o quanto um gerente de projetos

conseguirá colocar técnicas e ferramentas para gerenciar projetos e
o quanto esses projetos estarão alinhados com os programas e
portfólios organizacionais.
CAPÍTULO 2
Ciclo de vida e organização do projeto
–
Assim como qualquer ciclo de vida de produto, projetos possuem
momentos de concepção, desenvolvimento e conclusão. Cada grande
etapa dessas pode ser dividida em etapas menores, com
características e necessidades próprias, que necessitem de atenção,
foco e gerenciamentos individualizados.
Independente do tamanho e da complexidade, todos os projetos

podem ser mapeados em uma estrutura de desenvolvimento
temporal contendo as seguintes fases:
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto e
Encerramento do projeto.
O gráfico 3 ilustra essas características do ciclo de vida de um

projeto.
Gráfico 3 – Fases genéricas do ciclo de vida de um projeto.
Fonte: Adaptado do PMBOK (2010).
Contudo, embora cada projeto possua sua individualidade, à medida

que o tempo vai passando, os gastos cumulativos com recursos
aumentarão enquanto os recursos disponíveis diminuirão.
A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso da

gestão dos projetos, uma vez que acontecimentos significativos
ocorrem em progressão lógica, em que cada fase deve ser
devidamente planejada e administrada.
Os projetos em geral possuem um início no qual a mobilização de

recursos começa a ser construída, um momento de planejamento do
que efetivamente deve ser desenvolvido e um momento de plena
execução, no qual a alocação de recursos e esforços é máxima,
seguidos por um momento de finalização, no qual os recursos são
desmobilizados do projeto. Os níveis de custo e de pessoal são
baixos no início, atingem um valor máximo enquanto o projeto é
executado e caem rapidamente à medida que o projeto é finalizado,
conforme ilustra a gráfico 4.
Gráfico 4 – Fases do ciclo de vida do projeto em relação ao uso de recursos no tempo.
Fonte: Adaptado de Keelling (2002).
Embora a sequência de início, planejamento, execução e

encerramento seja a mais lógica, o grau de velocidade imposto aos
projetos organizacionais não permite que uma fase seja totalmente
concluída para que a outra inicie, determinando um paralelismo de
atividades entre fases, muitas vezes benéficos à gestão de tempo e
preocupantes em relação à gestão de risco. Cabe ao gerente do
projetos determinar um equilíbrio entre esses dois fatores.
O gráfico 5 ilustra a interpolação de fases no ciclo de vida de um

projeto.
Gráfico 5 – Ciclo de vida de um projeto.
A capacidade de influenciar as características finais do produto do

projeto sem impacto significativo sobre os custos é mais alta no
início, tornando-se cada vez menor ao longo do projeto. A figura 7
ilustra a ideia de que os custos das mudanças e correções de erros
geralmente aumentam significativamente à medida que o projeto se
aproxima do término.
Gráfico 6 – Influências das partes interessadas, os riscos e as incertezas em relação ao tempo do
ciclo de vida do projeto.
2.1 Relações entre o ciclo de vida do projeto e do produto
O ciclo de vida do produto consiste em um conjunto de atividades

geralmente sequenciais, dispostas para a construção do produto do
projeto, ou seja, aquilo que será entregue no final do projeto dentro
dos requisitos de qualidade e custos.
O ciclo de vida do projeto consiste do ciclo de vida do produto e de

todas as atividades de gestão necessárias para que o projeto atinja
seus objetivos, englobando as gestões de escopo, tempo, custo,
recursos, qualidade, riscos, integração, comunicação e aquisições.
Ou seja, o ciclo de vida do produto está inserido no ciclo de vida do
projeto.
Todos os projetos possuem um fim ou objetivo. Contudo, nos casos

em que o objetivo é um serviço ou resultado, um ciclo de vida para o
serviço ou resultado deve ser desenvolvido ao invés de um ciclo de
vida do produto.
De acordo com o PMBOK (2008), vários aspectos do ciclo de vida do

produto prestam-se à execução como projetos; por exemplo, a
realização de um estudo de viabilidade, a condução de pesquisas de
mercado, a execução de campanhas publicitárias e a instalação de
um produto mostram claramente a diferença entre o ciclo de vida do
projeto e o ciclo de vida do produto.
2.2 Fases do projeto
As fases de um projeto são divisões temporais relacionadas ao ciclo

de vida dos projetos, construídas a partir de uma visão lógica de
construção dos componentes do produto final do projeto, e
objetivam aperfeiçoar todos os aspectos da gestão, uma vez que cada
fase é formalmente iniciada para produzir o que é permitido e
esperado dela.
A quantidade de fases e a necessidade das mesmas dependem do

tamanho, da complexidade do projeto e do produto e do impacto
potencial do projeto.
Quando as fases estão dispostas de forma sequencial, as saídas

geradas em uma fase são consideradas entradas para a fase
seguinte, determinando um momento formal de transferência de
tecnologia ou produto.
Essa passagem de fase representa um ponto natural para a análise

comparativa entre os requisitos e o desenvolvido, propiciando a
reavaliação de esforços no sentido do atingimento dos objetivos do
projeto. O início de uma fase caracteriza-se como momento oportuno
para revalidar antigas premissas, analisar riscos e definir mais
detalhadamente os processos necessários para realizar as entregas
da fase.
O PMBOK (2010) preconiza que, embora muitos projetos possam ter

nomes de fases similares com entregas similares, poucos são
idênticos. Alguns terão poucas fases, outros muitas fases, não
havendo uma forma única de definir a estrutura ideal para um
projeto.
Nesse sentido, embora as organizações tendam a criar estruturas

previamente definidas para o desenvolvimento dos projetos, existem
variações significativas, que exigirão formatos individualizados. Um
exemplo clássico disso é o estudo de viabilidade que pode ser
considerado uma atividade de um pré-projeto, a primeira fase de
um projeto ou ainda um projeto distinto e independente. Nesse
caso, a escolha dependerá da natureza do projeto específico e do
estilo da equipe do projeto ou da organização.
Quando os projetos possuem várias fases, estão sujeitos a três tipos

básicos de relacionamento:
Relação sequencial: onde uma fase só poderá iniciar depois

que a anterior terminar;
Relação sobreposta: em que a fase tem início antes do término

da anterior, trabalhando com paralelismo para encurtar o
cronograma;
Relação interativa: onde apenas uma fase está planejada, e o

planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho
avança na fase atual e nas entregas, muito utilizada em
ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida
transformação.
2.3 Governança de projetos
Conforme Valeriano (2005), embora herdado de operações bélicas, o

termo estratégia é amplamente empregado em diversas áreas. Na
sua acepção original, estratégia é a arte militar de planejar e
executar movimentos visando alcançar ou manter posições relativas
e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre
determinados objetivos.
Aplicando esses conceitos às organizações, vemos o gerenciamento

estratégico como sendo a arte de preparar e aplicar meios e
especificar os cursos de ação, considerando as forças e as fraquezas
de uma organização e as oportunidades e as ameaças do ambiente
que a cerca para alcançar ou manter objetivos fixados.
Atualmente, é sabido que alcançar um crescimento sustentável e

rentável através de uma execução precisa de estratégias é a melhor
forma de assegurar a criação de valor para os acionistas. Contudo,
sem uma abordagem estruturada para a execução, objetivos
estratégicos poderão não ser atingidos.
Visivelmente, a prosperidade organizacional no século XXI vem se

baseando em uma combinação de projetos certos executados de
forma correta, ou seja, o sucesso empresarial depende da gestão
efetiva de projetos através de toda a organização.
Conforme Dinsmore (2007), enquanto uma boa gestão de projetos não

pode salvar uma empresa de uma estratégia mal concebida, uma
gestão de projetos ineficiente pode prejudicar uma boa estratégia.
Pesquisas do Standish Group publicadas em 2009 indicavam que
apenas 32% dos projetos examinados terminaram com êxito e que
68% dos projetos foram cancelados (24%) ou foram concluídos com
sobrecusto, fora do prazo ou com menor funcionalidade.
Para o mesmo autor, projetos-problema representam más notícias

para acionistas e Chief Executive Officers – CEOs de empresas. A má
gestão de projetos pode trazer impactos na satisfação e percepção de
clientes, no relacionamento com clientes e em potenciais vendas
futuras.
Projetos acima do custo impactam margens de lucro e aumentam a

necessidade de capital de giro. Atraso na obtenção de aceitação do
cliente aumenta as contas a receber e a necessidade de
financiamento, com impacto negativo no fluxo de caixa da empresa.
O lançamento de novos produtos com atraso representa perda de
fluxo de caixa de novas vendas. Problemas com cronogramas de
implantação de soluções voltadas ao aumento da eficiência
corporativa, tais como os Enterprises Resource Planning – ERPs,
frustram as expectativas de obtenção dos benefícios esperados de
redução de custos, assim como multas contratuais e litígios, devido a
falhas de execução, podem fazer naufragar margens de lucros e
carreiras.
Dessa forma, torna-se cada vez mais imperativa para as organizações

sobreviverem e prosperarem uma combinação certa de projetos
certos desenvolvidos nos tempos certos, implicando a necessidade
de uma governança definida para o gerenciamento de projetos,
envolvendo em seu nível mais elevado um conjunto de
relacionamentos entre a diretoria, acionistas e outros grupos de
interessados.
Através de mecanismos de governança é que as organizações

desenvolvem as condições necessárias para que processos,
procedimentos, práticas e estruturas organizacionais adequadas
estejam implantadas de forma convergente aos projetos
organizacionais.
2.4 Partes interessadas
Conhecidas também por stakeholders são pessoas ou organizações

envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Ou
seja, serão os impactados diretos pelos resultados do projeto, que
por essa condição podem exercer influência sobre o projeto, suas
entregas e sobre os membros da equipe do projeto.
Cabe à equipe de gerenciamento identificar e gerenciar essas partes

interessadas a fim de determinar os requisitos e as expectativas do
projeto, que muitas vezes podem ser diferentes ou conflitantes, mas
que, mesmo assim, sob a ótica dessas partes interessadas,
determinam o sucesso ou o fracasso do projeto. Dessa forma, o
gerente de projetos deve balancear esses interesses e garantir que a
equipe do projeto interaja com as partes interessadas de uma
maneira profissional e cooperativa, explicitando constantemente os
requisitos que serão atendidos no projeto em execução.
Observando a maioria dos projetos realizados sob a luz de uma

metodologia de trabalho, verificamos a existência recorrente das
seguintes partes interessadas:
Gerentes de projetos: Indivíduos designados pela organização

com a responsabilidade de desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto e todos os planos componentes
relacionados, além de manter a execução do projeto na
direção correta em relação ao cronograma e ao orçamento,
garantindo o sucesso do projeto;
Equipe do projeto: Indivíduos designados pela organização

para compor uma equipe para o desenvolvimento do projeto.
Essa equipe será composta pelo gerente do projeto e por
outros membros que executam o trabalho, cujas habilidades e
competências se fazem necessárias;
Clientes/usuários: Pessoas ou organizações que usarão o

produto, serviço ou resultado do projeto;
Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos
financeiros para o projeto;
Gerentes de portfólios: Os gerentes de portfólios são

responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de
projetos ou programas;
Gerentes de programas: São responsáveis pelo gerenciamento

de projetos relacionados de forma coordenada, visando obter
benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento
individual;
Escritório de projetos: Um escritório de projetos é um corpo

ou entidade organizacional que, quando instituído
formalmente pela organização executora, torna-se responsável
pelo gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos/programas sob seu domínio;
Gerentes funcionais: Integrantes da organização executora que

desempenham uma função gerencial dentro de uma área
administrativa ou funcional do negócio, como recursos
humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. O gerente
funcional pode ceder pessoas de sua equipe para compor a
equipe do projeto ou fornecer consultoria sobre assuntos sob
seu domínio de conhecimento;
Gerenciamento de operações: Integrantes da organização

executora que têm uma função gerencial em áreas de
produção e manutenção dos produtos ou serviços vendáveis
da empresa;
F ornecedores/parceiros comerciais: Parceiros comerciais,

vendedores, fornecedores ou contratadas externas que
assinam um contrato para fornecimento de componentes ou
serviços necessários ao projeto.
2.5 Ativos de processos organizacionais no gerenciamento de projetos
A cultura, o estilo e a estrutura organizacional influenciam a maneira

como os projetos são planejados e executados. A maioria das
organizações vem desenvolvendo culturas próprias, em que visão,
valores, normas, crenças e expectativas, além de políticas, autoridade
e ética, norteiam as relações de trabalho.
Esses fatores ambientais podem afetar a disponibilidade dos

recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos,
uma vez que a definição da estrutura organizacional formaliza as
linhas de comunicação, o que pode facilitar ou prejudicar o
andamento do projeto. Dessa forma, cabe ao gerente do projeto
identificar possíveis gargalos impostos pela estrutura organizacional
e transpô-los sem transgredir a cultura organizacional.
Esse mix de fatores ambientais, aliados a processos definidos,

procedimentos adotados, diretrizes e bases de conhecimento das
organizações, como lições aprendidas e informações históricas,
define os ativos de processos organizacionais, que devem ser
considerados como entradas em todos os processos ao longo do ciclo
de vida dos projetos.
Nos ativos de processos organizacionais encontram-se os processos e

os procedimentos definidos pela organização para a condução dos
projetos. Incluindo diretrizes padronizadas, requisitos de
comunicação e requisitos de encerramento do projeto, além de
procedimentos de controles financeiros, mudanças e riscos.
Fazem parte também dos ativos de processos organizacionais as

bases de conhecimento corporativas, ou seja, um conjunto de dados
de medição de processos, medição de produtos, além de arquivos de
projetos anteriores mostrando lições apreendidas sobre
cronogramas, riscos, orçamentos, equipe, aquisições, cronogramas,
partes interessadas etc.
CAPÍTULO 3
Processos de gerenciamento de projetos
–
Os processos de gerenciamento de projetos compreendem o
planejamento e a execução do trabalho proposto em um plano-base.
As gestões são executadas por meio de processos. Cada processo
possui elementos apropriados, que são agrupados segundo seus
componentes de entrada, recursos e atividades e saída, conforme
ilustra o figura 2.
Figura 2 – Processos de gerenciamento de projetos.

Fonte: O autor.
A compreensão dos conceitos de processo e de sistema torna-se

muito importante, uma vez que eles são de ampla aplicação no
estudo das conceituações básicas sobre organização e projeto.
Os projetos funcionam de forma sistêmica, ou seja, possuem um

conjunto de partes interdependentes, em que cada parte possui um
objetivo próprio e todas as partes possuem um objetivo comum. Ou
seja, cada elemento do gerenciamento de projetos é extremamente
importante e possui objetivos bem definidos. Contudo todos os
elementos conjuntamente visam ao melhor gerenciamento de
projetos possível. A abordagem sistêmica prevê a entrada de
insumos, a transformação, a geração dos resultados e o feedback.
Cada processo consiste em um conjunto de atividades inter-

relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas), de forma que os processos de gerenciamento de projetos
constituem-se de aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas necessárias para a geração dos resultados
esperados.
Como explicitado no capítulo 2, o gerente de projetos deve

considerar como entradas dos processos de gestão de projetos os
ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da
empresa, uma vez que os ativos de processos organizacionais
fornecem diretrizes e critérios enquanto os fatores ambientais da
empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.
Os processos do projeto também são executados pela equipe do

projeto e, em geral, podem ser classificados como processos de
gerenciamento de projetos, ou seja, aquelesquegarantem o fluxo
eficaz do projeto ao longo de sua existência, ou processos orientados
a produtos, que são aqueles queespecificam e criam o produto do
projeto.
Muitos processos aplicados aos projetos possuem características

peculiares, podendo ser agrupados para ser melhor estudados,
montando grupos sequenciais que englobam o ciclo de vida do
projeto. As melhores práticas em gerenciamento de projetos
agrupam os grupos de processos em cinco categorias:
Grupo de processos de iniciação: O grupo de processos de

iniciação é constituído pelos processos que facilitam a
autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase
do projeto. Atualmente, entre esses processos está a criação de
um termo de abertura oficial do projeto e uma declaração de
escopo preliminar do projeto. Esses documentos objetivam
declarar o inicio oficial do projeto, determinar o gerente de
projeto, dar poderes a esse gerente para criar sua equipe de
trabalho e determinar efetivamente o que se espera do projeto
e o que efetivamente pode e será realizado;
Grupo de processos de planejamento: Este grupo de

processos compreende as atividades realizadas para planejar
a execução de um projeto bem-sucedido para a organização.
Os processos de planejamento desenvolvem um documento
chamado plano de gerenciamento do projeto, que deverá ser
utilizado até o final do ciclo de vida do projeto como guia das
atividades a serem desenvolvidas dentro do padrão de tempo,
custo e qualidade esperados. Esse documento deve registrar,
de forma integrada, as mudanças ocorridas ao longo do
projeto e o impacto das mesmas nas diversas áreas de gestão;
Grupo de processos de execução: Este grupo de processos

compreende todas as atividades realizadas para terminar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de
acordo com os requisitos do projeto. Este grupo de processos
envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da
integração e da realização das atividades do projeto de acordo
com o plano de gerenciamento do projeto;
Grupo de processos de monitoramento e controle: Este grupo

de processos compreende todas as atividades realizadas para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do
projeto no sentido do objetivo geral, considerando escopo,
tempo, qualidade, riscos;
Grupo de processos de encerramento: Este grupo de

processos compreende todas as atividades realizadas para
finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de
uma fase do projeto, entregar o produto terminado ou encerrar
um projeto cancelado.
3.1 Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos
Embora os grupos de processos de gerenciamento de projetos sejam

apresentados individualmente, em sua execução acabam se
intercalando. Dessa forma, a integração entre os grupos de processos
necessários e os processos que os constituem são guias para a
aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de
projetos apropriados durante o projeto, conforme ilustra a gráfico 7.
Gráfico 7 – Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um projeto.
Conforme ilustrado no gráfico 7, a natureza integrativa do

gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
controle interaja com os outros grupos de processos. Além disso,
como o gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o grupo de
processos de iniciação começa o projeto e o grupo de processos de
encerramento termina. Os grupos de processos de gerenciamento de
projetos são vinculados pelas saídas que produzem. A saída de um
processo em geral torna-se uma entrada em outro processo ou é
uma entrega do projeto. O grupo de processos de planejamento
fornece ao grupo de processos de execução o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto à medida que o projeto
avança. Com frequência envolve atualizações no plano de
gerenciamento e documentos do projeto. O gráfico 7 ilustra mais
detalhadamente essa ideia.
O diagrama de fluxo de processos, figura 3, fornece um resumo geral

do fluxo básico e das interações entre grupos de processos e partes
interessadas específicas. Um grupo de processos inclui os processos
de gerenciamento de projetos que o constituem e que estão
vinculados pelas respectivas entradas e saídas, em que o resultado
de um processo torna-se a entrada de outro.
Figura 3 – Relação entre fases e o ciclo de vida.
Fonte: PMBOK (2010).
Os grupos de processos são agrupados pelas fases do ciclo de vida e

por dez áreas de conhecimento, conforme ilustram as figuras 4, 5 e 6.
Figura 4 – Áreas de conhecimento em projetos.
Fonte: O autor.
Figura 5 – Áreas de conhecimento e seus processos de inicialização e planejamento.

Fonte: O autor.
Figura 6 – Áreas de conhecimento e seus processos de execução, encerramento, monitoramento e
controle.
Fonte: O autor.
3.2 Grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação consiste nos processos que

compreendem o estímulo à autorização para início do projeto, ou
seja, compreendem um conjunto de processos realizados para
definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente.
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos
financeiros iniciais são comprometidos, além das estimativas iniciais
de esforços a serem despendidos, especialmente em termos de
recursos humanos e prazos, de forma a fornecer embasamento à
autorização do projeto.
Nessa fase do projeto, o gerente de projetos deve ser selecionado e

as partes interessadas internas e externas que vão interagir e
influenciar o resultado geral do projeto deverão ser identificadas.
As informações iniciais devem ser levantadas a partir de um termo

de abertura do projeto e de um registro das partes interessadas. O
projeto passa a ser oficialmente autorizado somente quando o termo
de abertura do projeto é aprovado. Embora a equipe de
gerenciamento de projetos possa ajudar a escrever o termo de
abertura do projeto, a aprovação e o financiamento são externos aos
limites do projeto. Os limites do projeto estão ilustrados na figura 7.
Figura 7 – Limites do projeto.

Os processos de iniciação podem ser utilizados em todas as fases

subsequentes para validar os requisitos de cada fase e do projeto.
Asssim, o grau de satisfação das partes interessadas com o resultado
final do projeto pode estar relacionado ao envolvimento dos mesmos
nessa fase. Essa validação permite que o projeto seja interrompido,
continuado ou adiado a cada início de fase.
Conforme o PMBOK (2010), o grupo de processos de iniciação (figura

8) inclui os processos de desenvolver o termo de abertura,
identificando e colhendo os requisitos das partes interessadas.
Figura 8 – Grupo de processos de iniciação.
Fonte: O autor.
O termo de abertura do projeto é o documento que formalmente

autoriza o planejamento e a consequente execução de um projeto ou
de uma fase. Consiste na explicitação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Os projetos em geral servem para solucionar problemas, e o termo

de abertura do projeto é um documento formal que explicita esses
problemas apresentando os requisitos que satisfazem as
necessidades do cliente, os objetivos do projeto e os propósitos ou
justificativas do projeto.
Para a consecução de um projeto de sucesso, é importante que os

papéis e as responsabilidades sejam identificadas e distribuídas, de
forma que o temo de abertura deve identificar o gestor do projeto e
o nível de autoridade desse gerente, além das demais partes
interessadas.
Tendo em vista que esse documento ao ser aprovado determina o

início do projeto e consequentemente a aplicação de recursos, deve
apresentar também, para aprovação e balizamento do projeto, o
cronograma macro dos marcos do projeto, as premissas, as
restrições, o investimento necessário e os riscos iniciais do projeto
identificados.
O processo de geração do termo de abertura requer que elementos
como declaração de trabalho formal ou tácita, fatores ambientais da
empresa e ativos de processos organizacionais sejam analisados. O
anexo A apresenta um exemplo de estruturação de um termo de
abertura.
3.2.1 Identificar as partes interessadas
Conhecidas também por stakeholders, as partes interessadas são

pessoas ou organizações envolvidas no projeto que serão impactadas
pelos resultados do projeto, que por essa condição podem exercer
influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da
equipe do projeto.
Assim, a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as

partes interessadas, levantar e documentar suas necessidades e
expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em
relação aos requisitos. Para tal, a empresa deve buscar nos fatores
ambientais da empresa e nos ativos de processos organizacionais
insumos para gerar um registro das partes interessadas e também
desenvolver estratégias de gerenciamento dessas partes
interessadas.
3.3 Grupo de processos de planejamento
Com as informações levantadas na iniciação, juntamente com a

aprovação formal do projeto, iniciam-se as atividades constantes no
grupo de planejamento. Essas atividades estabelecem
progressivamente o escopo total do projeto a partir de refinamentos
dos objetivos declarados no termo de abertura. Dessa forma, esse
grupo de processos desenvolve o planejamento do curso de ação
necessário para alcançar os objetivos.
Os processos do grupo de planejamento desenvolvem como saídas o

plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão
usados para executá-lo. A figura 9 ilustra os processos de
planejamento.
Figura 9 – Grupo de processos de planejamento.
Fonte: O autor.
O plano de gerenciamento e os documentos do projeto

desenvolvidos como saídas do grupo de processos de planejamento
deverão apresentar todos os aspectos de escopo, tempo, custos,
recursos, qualidade, comunicação, partes interessadas, risco,
integração e aquisições.
As mudanças aprovadas poderão gerar atualizações com impactos

significativos no Plano de Gerenciamento e nos documentos do
projeto. Contudo, este Plano deve servir exatamente para promover a
mudança integrada por todas as áreas de gestão, fornecendo maior
precisão em relação ao cronograma, custos e requisitos de recursos.
Desta forma, a equipe do projeto deve envolver todas as partes
interessadas ao planejar desenvolver o plano de gerenciamento e os
documentos do mesmo.
3.3.1 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto consiste em um

processo de busca e desenvolvimento de documentações necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um único documento. Dessa forma, o plano de
gerenciamento do projeto pretende desempenhar o papel de
principal fonte de informações a respeito de como o projeto será
planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado.
O termo de abertura, os resultados do processo de planejamento, os

fatores ambientais e os ativos organizacionais devem ser utilizados
como fontes para a geração do plano de gerenciamento dos projetos.
3.3.2 Gerenciamento do escopo
3.3.2.1 Planejamento do gerenciamento do escopo
Conforme o PMBOK (2010), planejar o gerenciamento do escopo é o

processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto
que documenta como tal escopo será definido, validado e
controlado. O principal benefício desse processo é o fornecimento de
orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao
longo de todo o projeto.
3.3.2.2 Coletar os requisitos
Coletar os requisitos compreende todos os processos para definir e

documentar as necessidades e as expectativas das partes
interessadas nos resultados do projeto. A partir do termo de abertura
e do registro de interessados, o gerente do projeto deve gerar um
plano de gerenciamento de requisitos e uma matriz de
rastreabilidade de requisitos.
3.3.2.3 Definir o escopo
Definir o escopo compreende todos os processos de desenvolvimento

de uma descrição detalhada da abrangência do projeto e das
características do produto do projeto. A partir do termo de abertura,
da documentação de requisitos e dos ativos de processos
organizacionais, o gerente de projetos deve desenvolver a declaração
de escopo do projeto e os documentos formais de solicitação e
aprovação de atualizações no projeto. O anexo B apresenta um
exemplo de estrutura de uma declaração de escopo.
3.3.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
“A expressão “Estrutura Analítica do Projeto (EAP)” representa em

português o conceito da Work Breakdown Structure – W BS,
apresentada no PMBOK (2008). Dessa forma caracteriza-se por ser
uma ferramenta de decomposição das entregas e do trabalho do
projeto em partes menores mais facilmente gerenciáveis. É
estruturada em árvore hierárquica (de mais geral para mais
específica) e orientada às entregas dos projetos.
O objetivo de uma EAP é identificar os produtos, serviços e

resultados a serem obtidos em um projeto, servindo de base para a
maior parte do planejamento de projeto. A partir da declaração de
escopo do projeto, da documentação de requisitos e dos ativos de
processos organizacionais, o gerente de projetos deve criar a EAP,
dicionarizar a EAP, deixando claro o conteúdo de cada elemento, e
definir o escopo definitivo do projeto, também chamado de linha de
base do escopo. Os anexos C e D apresentam exemplos de EAP e o
dicionário da EAP.
3.3.3 Gerenciamento de tempo
3.3.3.1 Planejar a gestão de tempo
Conforme o PMBOK (2010), planejar o gerenciamento do tempo é o

processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O
principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e
instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao
3.3.3.2 Definir e sequenciar as atividades
Definir as atividades compreende o processo de identificação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do
projeto. Sequenciar as atividades é o processo de identificação e
documentação da ordem de execução e dos relacionamentos entre
as atividades do projeto. A partir da linha de base do escopo, dos
fatores ambientais da empresa e dos ativos de processos
organizacionais, o gerente de projetos deve gerar uma lista de
atividades sequenciada, com seus atributos e de marcos ou pontos-
chave de entregas definidos, determinando o cronograma do projeto.
O anexo E apresenta um exemplo de estruturação de um documento

contendo as atividades sequenciadas.
3.3.3.3 Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos das atividades compreende os processos

necessários para formular uma estimativa dos tipos e quantidades
de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade.
3.3.3.4 Estimar a duração das atividades
Estimar a duração das atividades é o processo de estimativa da

quantidade de tempo necessária para executar as atividades
específicas com os recursos estimados. A partir da lista de atividades
sequenciadas, dos atributos das atividades, dos calendários dos
recursos, da declaração de escopo, dos fatores ambientais e dos
ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos pode
realizar a alocação de recursos nas atividades, estimando a duração
de cada atividade e consequentemente a duração do projeto.
3.3.3.5 Desenvolver o cronograma
A análise das possibilidades de sequências das atividades

relacionadas às suas durações, recursos necessários e restrições
determina a geração do cronograma do projeto e da linha de base
de tempo do projeto. O anexo F apresenta um exemplo de
estruturação de atividades com recursos alocados gerando o
cronograma do projeto.
3.3.4 Gerenciamento de custos
3.3.4.1 Planejar a gestão de custos
Conforme o PMBOK (2010), planejar o gerenciamento dos custos é o

processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação necessários para o planejamento, gerenciamento,
despesas e controle dos custos do projeto. O principal benefício
desse processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre
como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o
projeto.
3.3.4.2 Estimar os custos e o orçamento do projeto
Estimar os custos compreende um conjunto de processos necessários

para o desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários
necessários para executar as atividades do projeto. A partir da linha
de base do projeto, do sequenciamento das atividades do projeto, da
alocação de recursos, dos requisitos dos recursos, do registro dos
riscos, dos fatores ambientais e dos ativos de processos
organizacionais, o gerente de projetos deve desenvolver a estimativa
de custos das atividades. A partir dos custos das atividades e dos
contratos e aquisições necessários, o orçamento do projeto pode ser
calculado. O anexo G apresenta um orçamento estruturado de custos,
gerado a partir dos custos dos recursos e da utilização dos mesmos.
3.3.5 Gerenciamento da qualidade
3.3.5.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
Planejar a Qualidade é o processo de levantamento dos requisitos

e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto do projeto. A
partir do escopo básico do projeto, do registro das partes
interessadas, dos custos básicos, do calendário base, do registro de
riscos, dos fatores ambientais e dos ativos de processos
organizacionais, o gerente do projeto deve desenvolver um plano de
gerenciamento da qualidade, com métricas da qualidade definidas e
planos de melhorias de processos desenvolvidos a partir das
verificações da qualidade, buscando com isso a conformidade
necessária ao sucesso do projeto. O Anexo H apresenta um exemplo
de estruturação de documento para planejamento da qualidade.
3.3.6 Gerenciamento de recursos humanos
3.3.6.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Planejar a Gestão de Recursos Humanos implica no desenvolvimento

de um plano de gerenciamento de pessoas, além de todas as
atividades de identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas
do projeto. A partir dos requisitos de recursos das atividades, dos
fatores ambientais e dos ativos de processos organizacionais, o
gerente de projeto deve desenvolver um plano de recursos humanos.
O Anexo I, apresenta um exemplo de estruturação de documento
para planejamento de recursos humanos.
3.3.7 Gerenciamento das comunicações

3.3.7.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
Planejar as comunicações é o processo de determinação das

atividades requeridas para garantir a geração apropriada e
oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle
básico das informações do projeto. A partir dos requerimentos das
partes interessadas, das estratégias de gerenciamento das partes
interessadas, dos fatores ambientais e dos ativos de processos
gerenciamento das comunicações do projeto. O Anexo J apresenta
um exemplo de estruturação de documento para planejamento das
comunicações.
3.3.8 Gerenciamento de riscos
3.3.8.1 Planejar o gerenciamento de riscos
Planejar o Gerenciamento de Riscos é o processo de definição de

como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de um
projeto. A partir da declaração do escopo do projeto, do plano de
gerenciamento de custos, do cronograma, do plano de gestão da
comunicação, dos fatores ambientais e dos ativos de processos
gerenciamento de riscos, contendo a identificação dos riscos, a
análise qualitativa dos riscos, a análise quantitativa dos riscos e um
plano de respostas aos riscos. O Anexo K apresenta um exemplo de
estruturação de documento para o gerenciamento dos riscos do
projeto.
3.3.8.2 Identificar os riscos
Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que

podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
3.3.8.3 Realizar a análise qualitativa de riscos
É o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional

através da avaliação e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
3.3.8.4 Realizar a análise quantitativa de riscos

É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
3.3.8.5 Planejar respostas a riscos
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar

as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
3.3.9 Gestão das aquisições
3.3.9.1 Planejar a gestão das aquisições
Planejar a Gestão das Aquisições é o processo de documentação das

decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial. A partir do escopo base,
dos requisitos do projeto, dos riscos, dos contratos firmados, dos
recursos humanos disponíveis, do cronograma do projeto, da
estimativa de custos do projeto, dos fatores ambientais e dos ativos
de processos organizacionais, o gerente do projeto deve desenvolver
um plano de gerenciamento de aquisições, contratos de trabalho,
tomar decisões de fazer ou comprar e desenvolver critérios de
seleção de fornecedores. O Anexo L apresenta um exemplo de
estruturação de documento para o gerenciamento aquisições e
contratações do projeto.
3.3.10 Gerenciamento das partes interessadas
3.3.10.1 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Conforme o PMBOK (2010), planejar o gerenciamento das partes

interessadas é o processo de desenvolver estratégias apropriadas de
gerenciamento para envolver as partes interessadas de maneira
eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na
análise de suas necessidades, interesses e impacto potencial no
êxito do projeto. O principal benefício desse processo é o
fornecimento de um plano claro e de interação com as partes
interessadas do projeto para que apoiem os interesses do mesmo.
3.4 Grupo de processos de execução
O grupo de processos de execução consiste na realização dos

processos previstos na fase de planejamento para concluir o
trabalho previsto e cumprir as especificações do projeto. Esse grupo
de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também
integrar as atividades do projeto em conformidade com o plano de
gerenciamento. A figura 10 ilustra o grupo de processos de execução.
Figura 10 – Grupo de processos de execução.

Fonte: O autor.
Para que a execução do projeto ocorra conforme previsto, a equipe

formada para o desenvolvimento deve ser capacitada de forma a
corresponder às expectativas de desempenho previstas no plano de
projeto. Qualquer variação dessa capacidade de trabalho exigirá
comunicação com as partes envolvidas para a aprovação de
mudanças de cronograma e consequentemente de custos. Cabe ao
gerente do projeto monitorar o trabalho realizado não só no que
concerne a tempos, mas também a qualidade, garantindo assim o
sucesso do projeto. Ao longo da execução, além das atividades
integradas de preparação e gerenciamento da equipe, das
distribuições de informações e do gerenciamento das expectativas
das partes interessadas, atividades de contratação e aquisições
também serão necessárias, exigindo do gerente de projetos o
desenvolvimento e a aplicação de mecanismos de controle.
Esse grupo inclui os seguintes processos de gerenciamento de

projetos:
3.4.1 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto é o processo de

realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do
mesmo para atingir os objetivos. A partir do plano de gerenciamento
do projeto, dos fatores ambientais e dos ativos de processos
organizacionais, a equipe do projeto deve produzir os entregáveis do
projeto, gerando informações sobre desempenho e necessidade de
mudanças.
3.4.2 Realizar a garantia da qualidade
Realizar a garantia da qualidade é o processo de verificação

constante dos requisitos de qualidade e dos padrões de qualidade
atingidos, gerando mudanças em processos, de forma que sejam
usados os padrões de qualidade e definições operacionais
apropriadas. A partir do plano de gerenciamento de projetos, das
métricas da qualidade, das informações sobre o desempenho do
desenvolvimento dos trabalhos, novos ativos de processos
organizacionais são identificados, solicitações de mudanças em
processos serão geradas e alterações no projeto serão efetuadas de
forma integrada.
3.4.3 Gerenciar os recursos humanos
3.4.3.1 Mobilizar a equipe do projeto
Mobilizar a equipe do projeto compreende o conjunto de processos

realizados para efetiva e oficialmente poder começar a contar com os
recursos humanos identificados sob forma de uma equipe. A partir
do plano de gerenciamento de projetos, dos fatores ambientais e dos
ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos deve
distribuir as atribuições do pessoal da equipe sob forma de
calendário.
3.4.3.2 Desenvolver a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto compreende os processos

relacionados à melhoria das competências individuais e coletivas da
equipe do projeto. A partir das atribuições do pessoal, do plano de
gerenciamento e dos calendários dos recursos, cabe ao gerente do
projeto realizar avaliações de desempenho e registrar fatores
ambientais descobertos.
3.4.3.3 Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto compreende os processos

relacionados ao acompanhamento individual e coletivo dos
componentes da equipe, fornecendo feedback, resolvendo questões
e gerenciando mudanças. A partir das atribuições do pessoal, do
plano de gerenciamento, da avaliação de desempenho da equipe,
dos relatórios de desempenho, dos fatores ambientais e dos ativos
de processos organizacionais, o gerente de projetos deve atualizar os
fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais, gerando
mudanças no plano de gerenciamento do projeto.
3.4.4 Gerenciar as comunicações
De acordo com o PMBOK (2010), “gerenciar as comunicações” é o

processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dispor
as informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento
das comunicações. O principal benefício desse processo é
possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as
partes interessadas do projeto.
3.4.5 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Este processo consiste em comunicar-se e trabalhar com as partes

interessadas para atender às suas necessidades/expectativas,
abordar as questões à medida que elas ocorrem e promover o
engajamento apropriado das partes interessadas. O principal
benefício desse processo é que ele permite que o gerente de
projetos aumente o nível de apoio às partes interessadas e minimize
a sua resistência, ampliando de maneira significativa as chances de
êxito do projeto.
3.4.6 Conduzir as aquisições
Conduzir as aquisições compreende os processos relacionados à

obtenção dos recursos humanos e materiais externos à organização,
necessários ao atingimento dos objetivos do projeto. A partir do
plano de gerenciamento de projetos, dos critérios de seleção de
fontes, da lista de fornecedores qualificados, das propostas dos
vendedores, das decisões de fazer ou comprar, das atribuições da
equipe e dos ativos de processos organizacionais, o gerente do
projeto, ou quem indicado por ele, deve selecionar fornecedores,
firmar contratos e ajustar os fornecedores ao calendário do projeto.
3.5 Grupo de processos de monitoramento e controle
O grupo de processos de monitoramento e controle perpassa todas

as fases do ciclo de vida do projeto e consiste na observação,
mensuração e acompanhamento periódico do progresso do projeto e
do desempenho da equipe, de forma a permitir a revisão e a
alteração, quando necessária, do plano de projeto.
Esse grupo de processos monitora e controla de forma integrada o

projeto inteiro em todas as suas áreas de gestão, como:
Gestão de Escopo;
Gestão de Tempo;
Gestão de Custos;
Gestão de Recursos;
Gestão da Qualidade;
Gestão das Aquisições e Contratações;
Gestão da Integração;
Gestão da Comunicação;
Gestão das Partes Interessadas;
Gestão de Riscos.
Esse monitoramento contínuo fornece ao gerente do projeto e às

demais partes interessadas uma visão do andamento do mesmo,
além da identificação de processos em desacordo com o planejado.
O grupo de processos de monitoramento e controle caracteriza-se
como entrada dos processos integrados de implementações
corretivas ou preventivas, a fim de que o projeto mantenha a
conformidade com o plano de gerenciamento. A figura 11 ilustra o
grupo de processos de monitoramento e controle.
Figura 11 – Grupo de processos de monitoramento e controle.
Fonte: O autor.
O grupo de processos de monitoramento e controle inclui os

seguintes processos de gerenciamento de projetos:
3.5.1 Gestão da integração
3.5.1.1 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
O processo de monitoramento e controle do trabalho do projeto

consiste na observação periódica no sentido da identificação de
divergências entre o planejado e o executado do plano de projeto e
também nas mudanças integradas oriundas dessas diferenças. As
ferramentas de monitoramento e controle incluem relatórios de
status e desempenho em relação a escopo, cronograma, custo,
recursos, qualidade e risco. A partir do plano de gerenciamento de
projetos, dos relatórios de desempenho, dos fatores ambientais e
dos ativos de processos organizacionais, o gerente de projetos pode
identificar mudanças necessárias no plano de gerenciamento.
3.5.1.2 Realizar o controle integrado de mudanças
Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de executar

as mudanças aprovadas levantadas pelos processos de
monitoramento e controle, de forma a identificar e registrar o
impacto de cada mudança em todos os aspectos de gestão. Uma
alteração de escopo poderá impactar o cronograma e o custo; uma
alteração no orçamento do projeto poderá impactar a qualidade e os
processos de comunicação.
3.5.2 Gestão do escopo
3.5.2.1 Validar o escopo
Validar o escopo é o processo de formalização da aceitação das

entregas terminadas do projeto. A partir do plano de gerenciamento
do projeto, da documentação de requisitos, da matriz de
rastreabilidade e das entregas, o gerente do projeto, juntamente com
as principais partes interessadas, deverá oficializar a aceitação dos
produtos entregues.
3.5.2.2 Controlar o escopo
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto,

do escopo do produto e do gerenciamento das mudanças. A partir do
plano de gerenciamento do projeto, das informações de
desempenho, da documentação de requisitos, da matriz de
rastreabilidade e dos ativos de processos organizacionais, o gerente
do projeto poderá medir efetivamente o desempenho do trabalho e
promover mudanças, quando necessárias, nos ativos de processos
organizacionais e no plano de gerenciamento do projeto.
3.5.3 Gestão do tempo
3.5.3.1 Controlar o cronograma
É o processo de monitoramento do andamento temporal do projeto,

além do registro de seu progresso e das alterações feitas na linha de
base.
3.5.4 Gestão de custos
3.5.4.1 Controlar os custos
É o processo de monitoramento do andamento dos custos do projeto

em relação ao orçamento inicial e às mudanças autorizadas.
3.5.5 Gestão da qualidade
3.5.5.1 Controlar a qualidade
É o processo de monitoramento e registro da qualidade dos

resultados obtidos em relação às métricas da qualidade planejadas
no plano de gerenciamento do projeto. O controle da qualidade
prevê medições periódicas de itens de qualidade no sentido de
validar mudanças necessárias em produtos a serem entregues.
3.5.6 Gestão da comunicação
3.5.6.1 Controlar as comunicações
Conforme o PMBOK (2010), “controlar as comunicações” é o processo

de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto para assegurar que as necessidades de
informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O
principal benefício desse processo é a garantia de um fluxo ótimo de
informações entre todos os participantes das comunicações em
qualquer momento.
3.5.7 Gestão de riscos
3.5.7.1 Controlar os riscos
É o processo de verificação periódica dos riscos existentes que

podem impactar positiva ou negativamente o atingimento dos
objetivos do projeto. Esse processo prevê um trabalho inicial de
levantamento dos riscos existentes, um monitoramento das
possibilidades de ocorrências dos riscos de forma qualitativa e
quantitativa, a identificação de novos riscos e o desenvolvimento e a
atualização de um plano de respostas a riscos.
3.5.8 Gestão das aquisições
3.5.8.1 Controlar as aquisições
É o processo de gerenciamento da relação da empresa executora

com fornecedores, a fim de garantir que os produtos e as
contratações previstas no plano de gerenciamento de projetos
aconteçam nos padrões de tempo, custo e qualidade determinados.
3.5.9 Gestão das partes interessadas
3.5.9.1 Controlar o engajamento das partes interessadas
Conforme o PMBOK (2010), consiste no processo de monitorar os

relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral e
ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas. O
principal benefício desse processo é a manutenção ou o aumento da
eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes
interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente
muda.
3.6 Grupo de processos de encerramento
O grupo de processos de encerramento consiste nos processos

necessários para finalizar todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento de projetos. O objetivo principal desse
grupo é completar formalmente o projeto, a fase ou contratos.
A aceitação formal do cliente ou patrocinador, bem como a

documentação das lições aprendidas e uma revisão pós-projeto ou
de final de fase são atividades que podem ocorrer nessa fase.
A figura 12 ilustra o grupo de processos de encerramento.

Figura 12 – Grupo de processos de encerramento.
Fonte: O autor.
3.6.1 Gestão da integração
3.6.1.1 Encerrar o projeto ou a fase
É o processo de finalização formal de todas as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento. A partir do plano de
gerenciamento de projetos, da aceitação formal dos produtos
entregues e dos ativos de processos organizacionais, o registro
formal do projeto ou fase pode ser desenvolvido e aceito.
3.6.1.2 Encerrar as aquisições
É o processo de finalizar todas as aquisições demandadas pelo

projeto, terminando com contratos de fornecimentos contínuos de
produtos e serviços.
3.7 Relação entre os grupos de processos de iniciação, planejamento,

execução e encerramento e as áreas de conhecimento
O quadro 2 ilustra esta relação.
Quadro 2 – Relação entre os grupos de processos de iniciação, planejamento, execução e

encerramento e as áreas de conhecimento
CAPÍTULO 4
Gerenciamento da integração do projeto –
Termo de abertura
–
4.1 Processos de gerenciamento da integração
Para atingir os objetivos esperados, atendendo as expectativas das

partes interessadas, torna-se imprescindível que os vários processos
e atividades dos grupos de processo de gerenciamento sejam
pensados, projetados, executados e alterados de forma integrada.
Como preconizado no grupo de processos de iniciação, para que os

trabalhos se iniciem, é necessário que as ideias sejam formalizadas,
que os recursos sejam alocados e que as organizações se engajem
no sentido de favorecer o desenvolvimento dos projetos. Dessa
forma, é necessário o desenvolvimento de um documento que
formalmente autoriza o desenvolvimento de um projeto, de acordo
com as necessidades e expectativas das partes interessadas. Esse
documento tem o papel fundamental de dar início ao projeto e
geralmente é chamado de termo de abertura do projeto.
A gerência de projetos trabalha com áreas de gestão como escopo,

tempo, custo, recursos, qualidade, comunicação, risco e aquisições.
Contudo todos os processos de gestão devem estar relacionados, pois
problemas com recursos impactarão os custos e o tempo, problemas
de modificação de escopo e possivelmente afetarão outras áreas de
gestão. Dessa forma, a integração deve ser planejada, executada e
gerenciada por meio de um plano que integre e auxilie na
coordenação de todos os planos auxiliares criados.
Esse plano, além de integrar os processos de planejamento, orienta

a execução e os processos de acompanhamento, revisão e regulação
do progresso dos trabalhos, permitindo, a partir do registro de
mudanças aprovadas, que se realize o controle integrado das
mesmas.
Os projetos acontecem normalmente em meio aos trabalhos
contínuos praticados pelas organizações. Dessa forma, as entregas do
projeto podem precisar ser integradas às operações existentes ou ao
planejamento estratégico de longo prazo.
4.2 Termo de abertura do projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de

desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza a
existência de um projeto. Esse documento deve explicitar as partes
interessadas, suas necessidades e expectativas.
A condução do projeto acontecerá sob o gerenciamento de um

gerente de projeto que deve ser identificado, selecionado e
designado o mais cedo possível, uma vez que o mesmo terá sob sua
responsabilidade todo o trabalho a ser desenvolvido. A designação
de um gerente de projeto ainda durante a confecção do termo de
abertura mostra-se particularmente pertinente, uma vez que é
importante o envolvimento do mesmo na explicitação das
necessidades e das expectativas das partes interessadas.
Nessa fase do projeto, também se torna importante identificar o

responsável pelo financiamento do projeto, pois o mesmo
responderá pela criação e aprovação do termo de abertura. Esse
patrocinador pode designar um gerente de projeto e responsabilizá-
lo pela criação do termo de abertura do próprio. Entende-se por
patrocinador uma pessoa, um escritório de projetos, um comitê
diretivo de portfólio etc.
O termo de abertura apresenta a conexão do projeto com as

estratégias organizacionais e com os trabalhos já existentes e é
construído a partir de contratos, declaração de trabalho, business
case, fatores ambientais e ativos de processos organizacionais.
A figura 13 apresenta o fluxo de dados para a criação do termo de

abertura.
Figura 13 – Diagrama de fluxo de dados para desenvolver o termo de abertura do projeto.
Fonte: O autor.
4.2.1 Entradas para o desenvolvimento do termo de abertura do

projeto
Os contratos surgirão principalmente quando o projeto estiver sendo

realizado por um cliente externo e balizarão o escopo do projeto,
principalmente no que concerne a premissas e restrições.
A declaração de trabalho é uma descrição dos produtos e serviços a

serem gerados pelo projeto. Esse documento deve ser desenvolvido
com base nos requisitos de negócios, produtos ou serviços. No caso
de projetos para clientes externos, a declaração de trabalho
compreende a solicitação de proposta, solicitação de informações,
solicitação de preços, cláusulas contratuais etc.
A declaração de trabalho normalmente deve conter as necessidades

do negócio, ou seja, os motivos pelo qual o projeto está sendo
iniciado. Deve apresentar também a descrição detalhada do produto
e o alinhamento do projeto com o plano estratégico da organização.
O business case compreende o estudo detalhado do projeto sob a

ótica do negócio, possibilitando a verificação da viabilidade
mercadológica e econômico-financeira do investimento. Para tal,
estudos de mercado, planilhas e indicadores financeiros serão
levantados. Esse estudo deve permitir a verificação do retorno do
projeto para a organização, levando em consideração elementos
como as entregas do projeto, necessidades de investimentos em
atualizações tecnológicas, requisitos legais e necessidades sociais.
Os fatores ambientais da empresa constituem-se pelos padrões

governamentais ou industriais adotados, pela infraestrutura
organizacional e pelas condições de mercado. Esses elementos
geram processos e definem comportamentos nas organizações,
influenciando o processo de desenvolvimento do termo de abertura
do projeto.
Os ativos de processos organizacionais compreendem os processos

organizacionais instaurados a partir das políticas praticadas. A forma
como a empresa trabalha deve ser levada em consideração no
momento da construção do termo de abertura do projeto.
4.2.2 O termo de abertura do projeto desenvolvido
O termo de abertura do projeto deve registrar as necessidades das

partes interessadas e a relação das mesmas com as necessidades
estratégicas da organização, explicitando o produto do projeto e
outros elementos como:
Riscos iniciais;
Cronograma macro do projeto com seus principais marcos;
Macro-orçamento financeiro baseado na experiência da

empresa;
Gerente do projeto com suas responsabilidades e nível de

autoridade designados;
Patrocinador do projeto e seu nível de autoridade.
O anexo A apresenta um exemplo de estruturação do termo de

abertura.
CAPÍTULO 5
Gerenciamento do escopo do projeto
–
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminá-lo com sucesso. Esse
gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e o
controle do que está e do que não está incluso no projeto.
O gerenciamento de escopo compreende as atividades de coletar os

requisitos, definir o escopo propriamente dito, criar a estrutura
analítica do projeto e promover a verificação periódica do escopo.
Ao começar um projeto, uma série de expectativas são geradas pelas

diversas pessoas das diversas áreas organizacionais. O sucesso e o
fracasso do projeto estão fortemente ligados ao atingimento dessas
expectativas, uma vez que todas as partes envolvidas esperam ter um
conjunto de problemas resolvidos.
Cabe ao gerente do projeto gerenciar muito bem essas expectativas,

começando por coletar, definir e documentar as necessidades das
partes interessadas. Esse processo não significa que todas as
expectativas devem ser atendidas, mas dará base para a definição
de prioridades dentro de orçamentos invariavelmente enxutos.
Um ponto fundamental para o bom desenvolvimento do projeto está

na definição explícita e acordada do que será feito dentro do tempo
e do orçamento disponível. Para fins de uma boa gestão das
expectativas, também se faz necessário explicitar o que não será
feito. Para isso, descrições detalhadas do projeto e do produto do
projeto são necessárias. Essas definições devem ser respeitadas o
máximo possível ao longo do desenvolvimento do projeto, uma vez
que representam a base dos cálculos de prazo e de tempo dentro de
um padrão de qualidade esperado.
Nesse sentido, a utilização de uma técnica de visualização do escopo

pode e deve ser utilizada. O desenvolvimento da Estrutura Analítica
do Projeto, conhecida por EAP ou W BS (Work Breakdown Structure),
tem se mostrado suficiente, uma vez que apresenta o processo de
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes
menores mais facilmente gerenciáveis. Essa técnica prevê a
dicionarização dos pacotes de trabalhos, o que auxilia fortemente na
divisão das tarefas pelos recursos disponíveis.
Por fim, o processo de gerenciamento de escopo necessita ainda da

formalização da aceitação das entregas ao longo do ciclo de vida do
projeto e da definição e formalização dos processos de
monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do
produto do projeto, além da formalização das mudanças feitas na
linha de base do projeto e seus respectivos impactos.
Entende-se sob escopo do projeto o trabalho que precisa ser

realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas e sob escopo do produto do
projeto um produto, serviço ou resultado a ser entregue no final do
projeto ou de uma fase.
Dessa forma, a declaração detalhada aprovada do escopo do projeto

e suas respectivas EAP e o dicionário da EAP são a linha de base
para o escopo do projeto, ou seja, a base para futuras comparações
entre previstos e realizados de tempos e custos a serem realizados
ao longo do ciclo de vida do projeto. O anexo B apresenta um
modelo de declaração de escopo.
Dessa forma, a gerência do escopo do projeto compreende os

processos de:
Planejar a gestão de escopo;
Coletar requisitos;
Definir o escopo propriamente dito;
Desenvolver a Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
Verificar o escopo;
Controlar o escopo.
5.1.1 Planejar a gestão de escopo
De acordo com o PMBOK (2010), “planejar o gerenciamento do

escopo” é o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e
controlado. O principal benefício desse processo é o fornecimento de
orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao
5.1.2 Coletar os requisitos
O processo formal de coleta de requisitos começa pela identificação

das partes interessadas e pela definição e documentação das
funções e das funcionalidades do projeto e do produto do projeto.
Essa atividade representa a base dos custos, do cronograma e da
qualidade, podendo em sua execução determinar o sucesso ou o
fracasso do projeto.
A coleta formal de requisitos pode utilizar ferramentas e técnicas

como observações diretas, entrevistas, dinâmicas de grupo, oficinas,
brainstorming, questionários, pesquisas etc. Como resultado da
aplicação dessas técnicas, o gerente de projetos deve desenvolver
um documento de requisitos que pode variar de uma simples lista
categorizada por partes interessadas e prioridades a formas mais
elaboradas contendo um resumo executivo, descrições detalhadas e
anexos. O gerente de projetos deve aproveitar esse momento de
interação com as partes interessadas para levantar as necessidades
do negócio ou oportunidades a serem aproveitadas, as limitações da
situação atual e por que o projeto foi empreendido, além de
requisitos da qualidade, critérios de aceitação, regras de negócios,
impactos internos e externos, premissas e restrições.
5.1.3 Definir o escopo
Definir o escopo propriamente dito compreende o desenvolvimento

da descrição detalhada do projeto e do produto do projeto a partir
dos requisitos levantados. Esse documento deve explicitar as
entregas principais do projeto, considerando as premissas e as
restrições do mesmo. A definição do escopo baseia-se no termo de
abertura, na documentação de requisitos e nos ativos de processos
organizacionais, ou seja, nas políticas, procedimentos e modelos
para a declaração do escopo de um projeto, além de arquivos de
projetos anteriores e lições aprendidas em fases ou projetos
anteriores.
O escopo do projeto, além de descrever detalhadamente as entregas

do projeto, deve apresentar o trabalho necessário para criar as
mesmas, podendo conter exclusões explícitas que podem auxiliar o
gerenciamento das expectativas das partes interessadas.
5.1.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) consiste na estruturação das

entregas e do trabalho do projeto. A EAP é uma decomposição
hierárquica orientada pelas entregas do trabalho a ser executado
para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas
pelo escopo aprovado do projeto.
De acordo com o PMBOK (2010), o trabalho planejado está contido

dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são
chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser
agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No
contexto da EAP, o trabalho refere-se a produtos de trabalho ou
entregas que são o resultado do esforço e não o próprio esforço.
As figuras 14 e 15 ilustram a ideia de uma EAP com sua estrutura

hierárquica.
Figura 14 – Projeto de pacotes de trabalho.

Figura 15 – Exemplo de estrutura hierárquica.

A EAP baseia-se na declaração de escopo e nos ativos de processos

organizacionais utilizando uma técnica de decomposição, apresenta
as entregas do projeto sob forma de pacotes de trabalho, ou seja,
pontos onde o custo e a duração das atividades para o trabalho
podem ser estimados e gerenciados com confiança. Cada nível
descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais
detalhada do trabalho do projeto.
O processo de criar a EAP exige também a criação de um documento

que forneça descrições mais detalhadas dos componentes da EAP,
inclusive dos pacotes de trabalho, como descrição do trabalho;
responsável pela execução; lista de marcos do cronograma;
atividades do cronograma associadas; recursos necessários;
estimativa de custos; requisitos de qualidade; critérios de aceitação;
referências técnicas e informações do contrato.
5.2.1 Validar o escopo
Tendo em vista que o gerenciamento do escopo define o que vai ser

feito e o que não vai ser feito no projeto, torna-se necessário para o
bom desenvolvimento do projeto a verificação formal da aceitação
das entregas concluídas do projeto.
Esse processo consiste na medição, no exame e na verificação das

entregas para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e
obter a aceitação formal. Essa formalidade requer documentos
aprovados e consequentemente assinados pelo cliente ou
patrocinador.
As entregas finalizadas que porventura não tenham sido

formalmente aceitas são documentadas, juntamente com as razões
para a sua rejeição. Nesse caso, os clientes ou patrocinadores podem
exigir uma solicitação de mudança visando ao reparo de defeitos,
que será implementado pelo controle integrado das mudanças.
5.2.2 Controlar o escopo
Para que seja garantido o escopo definido na declaração de escopo,

é necessário um processo contínuo de monitoramento do
desenvolvimento do escopo do projeto e do produto, além do
gerenciamento das eventuais mudanças feitas na linha de base do
escopo. O controle do escopo visa assegurar que todas as mudanças
solicitadas e ações corretivas ou preventivas sejam realizadas pelo
controle integrado de mudanças.
O processo de controlar escopo orienta-se pela linha de base do

escopo, definido na declaração de escopo, e requer o
desenvolvimento de um plano de gerenciamento, ou seja, um plano
que defina como o escopo e as mudanças serão gerenciados. Os
ativos de processos organizacionais, os planos de gerenciamento de
requisitos e as informações sobre o desempenho do trabalho
também se tornam fontes de informação para o plano de
gerenciamento de escopo.
O controle do escopo promove medições de desempenho técnico

entre planejado e realizado ou outras medições de desempenho do
escopo. Essas medições são documentadas e comunicadas às partes
interessadas, que devem providenciar o estudo das causas das
variações e determinar ações corretivas, que devem ser processadas
pelo controle integrado de mudanças. Se as solicitações de mudança
aprovadas afetarem o escopo do projeto, então a declaração desse, a
EAP e o dicionário da EAP deverão ser revisados e publicados
novamente. Se as solicitações de mudança aprovadas afetarem o
escopo do projeto, então as linhas de base dos custos e do
cronograma correspondentes deverão ser revisadas e publicadas
novamente. O anexo B apresenta um modelo de documento para a
gestão do escopo do projeto.
CAPÍTULO 6
Gerenciamento do tempo do projeto
–
O gerenciamento do tempo compreende os processos necessários
para tentar garantir que o desenvolvimento do projeto aconteça
dentro de um período preestabelecido.
A identificação das ações específicas a serem realizadas para

produzir as entregas do projeto, a identificação e a documentação
dos relacionamentos entre essas atividades, as estimativas dos tipos
e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos
que serão necessários para realizar cada atividade são elementos
indispensáveis para que se possa estimar o trabalho e
consequentemente a duração dos projetos.
O sequenciamento correto das atividades e a estimativa mais

próxima da realidade da duração de cada atividade com os recursos
designados determinam o sucesso ou o fracasso do gerenciamento
do tempo do projeto. A partir desses elementos, a equipe do projeto
pode e deve definir o cronograma do projeto com uma linha base de
tempo que será utilizada nos processos de comparação entre o
previsto e o realizado em relação ao tempo do projeto. Para tal, um
plano de gerenciamento do cronograma, contido no plano de
gerenciamento de tempo, deve ser desenvolvido de forma a permitir
o controle da evolução do desenvolvimento do projeto.
A partir do cronograma, o gerenciamento do tempo do projeto deve

ser executado por um processo de monitoramento do andamento do
projeto com constantes atualizações dos progressos realizados e
atualizações advindas dos processos integrados de mudanças que
impliquem a atualização da linha de base de tempo.
6.1.1 Planejar a gestão do tempo

É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a
documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O
principal benefício desse processo é o fornecimento de orientação e
instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao
6.1.2 Definir as atividades
O processo de definir as atividades compreende o levantamento das

atividades específicas a serem realizadas para produzir as entregas
do projeto em cada uma de suas fases. A Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), construída junto aos processos de definição de escopo,
baseada nas entregas do projeto, restrições e premissas, determina
os pacotes de trabalho que decompostos identificam as atividades
de trabalho necessárias. O planejamento da execução dessas
atividades determina o cronograma e consequentemente a linha de
base para o monitoramento e o controle do trabalho do projeto. O
processo de definição das atividades engloba as atividades
necessárias para a construção do produto do projeto e as relativas
ao projeto. Dessa forma, reuniões, aprovações e apresentações
dentre outras atividades devem ser relacionadas para
posteriormente ser consideradas em tempo e custo.
As políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionadas ao

planejamento formal e informal de atividades, tais como a
metodologia de elaboração do cronograma e lições aprendidas
contendo informações históricas sobre listas de atividades usadas
em projetos anteriores, compreendem os ativos de processos
organizacionais e também devem ser levados em consideração na
definição das atividades.
6.1.3 Sequenciar as atividades
A maneira mais lógica e racional do desenvolvimento do projeto

deve ser realizada a partir de um sequenciamento correto das
atividades definidas, bem como suas atividades predecessoras e
sucessoras. Atualmente, devido ao tamanho dos projetos e de sua
complexidade, o sequenciamento tem sido realizado com o auxílio
de softwares de gerenciamento de projetos, que não só auxiliam no
registro das atividades, bem como auxiliam na identificação dos
gargalos de tempo com o apontamento de caminhos críticos.
As atividades, quando sequenciadas, devem apresentar os marcos do
desenvolvimento do projeto, ou seja, o apontamento de datas
relevantes no cronograma do projeto.
As dependências ou relações lógicas entre as atividades podem ser

obrigatórias ou arbitradas podem ter antecipações ou esperas
definidas e enquadram-se em um dos tipos abaixo:
Término para início (TI): O início da atividade sucessora

depende do término da atividade predecessora;
Término para término (TT): O término da atividade sucessora

depende do término da atividade predecessora;
Início para início (II): O início da atividade sucessora depende

do início da atividade predecessora;
Início para término (IT): O término da atividade sucessora

depende do início da atividade predecessora.
O cronograma desenvolvido a partir do sequenciamento das

atividades também é conhecido por diagrama de rede, uma vez que
mostra de forma esquemática a rede lógica de atividades e suas
dependências. A tabela 1 ilustra uma relação de atividades
sequenciadas, com duração estimada e com relações de
dependências definidas.
Tabela 1 – Atividades sequenciadas, com duração estimada e com relações de dependências

definidas
Fonte: O autor.
A tabela 1 também apresenta um diagrama de rede do cronograma

do projeto. Esse documento pode incluir detalhes do projeto todo ou
ter somente uma ou mais atividades de resumo.
6.1.4 Estimar os recursos da atividade
É o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material,

pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para
realizar cada atividade.
Para a definição dos recursos humanos, deve ser desenvolvido um

calendário de recursos que apresente as disponibilidades potenciais
durante o período de atividades planejado. Não somente as
disponibilidades, mas as habilidades dos recursos devem ser
levantadas, uma vez que contratações externas ou treinamentos
internos são atividades possíveis de acontecer no desenvolvimento
da equipe do projeto. Ainda em relação aos recursos humanos,
devem ser consideradas as políticas e os procedimentos da
organização em relação à mobilização e à desmobilização de pessoal.
Em relação aos recursos materiais, devem ser considerados nesse

processo as políticas e os procedimentos relacionados ao aluguel e
compra de suprimentos e equipamentos. A tabela 2 ilustra o
cadastramento dos recursos humanos e materiais em um software de
gerenciamento de projetos.
Tabela 2 – Recursos humanos e materiais cadastrados em um software de gerenciamento de

projetos
Fonte: O autor.
Além do conhecimento das competências necessárias e disponíveis

na organização, o uso de recursos em projetos anteriores e de
opiniões especializadas pode auxiliar muito nas alternativas
passíveis de ser consideradas no planejamento das estimativas de
recursos e consequentemente de seus custos.
A utilização de um software de gerenciamento de projetos deve ser

considerada, uma vez que o mesmo, em sua grande maioria, possui
a capacidade de auxiliar no planejamento, na organização e no
gerenciamento do pool de recursos e no desenvolvimento de
estimativas dos recursos. A visão da estrutura analítica de recursos,
ou seja, de uma estrutura hierárquica dos recursos identificados,
organizada por categoria e tipo de recursos, além da disponibilidade
de recursos, das taxas dos recursos e dos vários calendários dos
recursos, apoia o gerenciamento dos recursos e consequentemente
dos tempos do projeto.
O processo de estimar os recursos das atividades deve gerar uma

lista de atividades e seus atributos com recursos humanos e
materiais alocados a cada atividade.
A tabela 3 apresenta um conjunto de atividades sequenciadas com

duração estimada e com relações de dependência definidas e com
recursos humanos alocados.
Tabela 3 – Atividades sequenciadas, com duração estimada e com relações de dependência definidas
e com recursos humanos alocados
Fonte: O autor.
6.1.5 Estimar a duração das atividades
Esse processo compreende a determinação da duração das

atividades, pois somente a partir disso que a linha de base de
tempo será traçada e os objetivos do projeto passam a ter como meta
ser atingidos dentro do número de períodos de trabalho
determinado.
A estimativa da duração pode ser elaborada preferencialmente no

momento da confecção do cronograma do projeto e também pode ser
elaborada progressivamente. A elaboração progressiva, embora mais
precisa, não apresenta uma previsão explícita de término do projeto.
A estimativa da duração das atividades deve considerar a qualidade
e a disponibilidade dos recursos e o comprometimento da
organização para com o projeto.
A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para a

elaboração de cronogramas utiliza o conceito de calendário do
projeto e dos calendários dos recursos. A figura 16 ilustra o
calendário do projeto, e a figura 16 apresenta um exemplo de
calendário de um recurso. O calendário do projeto é o calendário
oficial da instituição, em que os horários de trabalho e feriados
devem ser registrados. O calendário de cada recurso deve registrar
informações que vão além do calendário da instituição, como
horários diferenciados de trabalho, férias, folgas etc.
Figura 16 – Calendário do projeto.
Fonte: O autor.
A figura 16 apresenta um calendário de projeto com seus dias úteis

de trabalho, dias não úteis e ainda os horários de trabalho
regulares.
A figura 17 apresenta o calendário do recurso João. Nesse exemplo,

embora os dias 20, 21 e 22 de abril sejam dias normais de trabalho
para o projeto, o recurso João não vai trabalhar nesses dias.
Figura 17 – Calendário do recurso João.
Fonte: O autor.
As restrições e premissas da declaração do escopo do projeto devem

ser consideradas durante a estimativa da duração das atividades,
como condições existentes; disponibilidade de informações; duração
dos períodos de preparação de relatórios e disponibilidade de
recursos com habilidades.
Essa atividade pode utilizar como base a duração de atividades em

projetos anteriores, métricas de produtividade, lições aprendidas e
informações comerciais publicadas.
A estimativa da duração das atividades pode basear-se em opinião

especializada, baseada na experiência de um especialista ou em
estimativas análogas baseadas na experiência da organização em
duração, orçamento e complexidade de projetos anteriores similares.
Outra técnica de estimativa é a paramétrica, em que é utilizada uma
relação estatística entre dados históricos e outras variáveis. Um
exemplo é a determinação de variáveis como custo, orçamento e
duração baseada em metros quadrados de construção.
Uma técnica mais precisa para a definição da duração das atividades

é a estimativa de três pontos, ou seja, uma visão temporal mais
provável, uma otimista e uma última pessimista. Essa técnica é
chamada PERT e vem do inglês Program Evaluation and Review
Technique. Essa técnica considera a duração esperada a partir da
média ponderada entre as estimativas otimista, realista e pessimista,
como segue:
Tempo Esperado=(tempo otimista + 4 * tempo realista + tempo

pessimista) /6
Adicionado aos tempos definidos, levando em consideração o grau

de inovação do projeto e os consequentes riscos de erro de
estimativas, muitas vezes se torna prudente incluir no cronograma
do projeto uma reserva de tempo destinada a contingências.
Normalmente, essa reserva se caracteriza por uma percentagem da
duração estimada das atividades.
Tabela 4 – Estimativa de duração das atividades

Fonte: O autor.
A tabela 4 apresenta a estimativa de duração das atividades

utilizando a técnica PERT lançada em um software de gerenciamento
de projetos.
Tabela 5 – Estimativa de duração das atividades utilizando a técnica PERT lançada em um software
de gerenciamento de projetos
Fonte: O autor.
A tabela 5 ilustra o sequenciamento de atividades relativas ao

gerenciamento de tempo de um projeto.
CAPÍTULO 7
Gerenciamento dos custos de projeto
–
O gerenciamento dos custos do projeto compreende os processos
relativos à orçamentação em tempo de planejamento e controle dos
custos das atividades em tempo de execução do projeto. O objetivo
principal desses processos é garantir que o projeto termine dentro
do orçamento aprovado.
Os processos de gerenciamento resumem-se ao planejamento do

gerenciamento dos custos e às estimativas dos recursos monetários
necessários para a execução de todas as atividades, a determinação
do orçamento propriamente dito e o controle dos custos, ou seja, o
monitoramento dos custos ao longo do desenvolvimento do projeto.
De acordo com o PMBOK (2010), a gestão de custos compreende os

seguintes processos:
7.1.1 Planejar o gerenciamento dos custos
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a

documentação para o planejamento, a gestão, as despesas e o
controle dos custos do projeto.
7.1.2 Estimar os custos
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos

recursos monetários necessários para terminar as atividades do
projeto.
7.1.3 Determinar o orçamento
Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos

estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
7.2.1 Controle dos custos
Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do

projeto para a atualização em seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base de custos.
Para que esses processos alcancem os objetivos propostos, é

importante que o escopo do projeto esteja bem definido. As fases
iniciais do projeto são as mais propícias à alteração de orçamento,
uma vez que, enquanto o escopo não se tornar definitivo, o
orçamento vai acompanhar todas as modificações determinadas ao
projeto. Na fase de planejamento, a partir da definição do escopo
definitivo, um plano de gerenciamento dos custos, ou seja, a
definição, planejamento, estruturação, estimativa, orçamento e
controle dos custos do projeto devem ser desenvolvidos como parte
integrante de um plano de projeto.
O plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o custo

estimado das atividades definidas pelo escopo do projeto e mais
alguns valores para contingências, que podem ser definidas a partir
da experiência da organização ou por meio do estudo detalhado dos
riscos e das respostas a esses riscos do projeto. A definição das
atividades do projeto, se caracteriza como um elemento fundamental
para a construção do plano de gerenciamento de custos. Os
componentes da EAP utilizados para contabilizar custos constituem-
se em contas de controle e podem já ter definidos percentuais
aceitáveis de variação, sem que um plano de respostas a riscos a
sobrecustos de orçamento seja acionado prematuramente. A
Estrutura Analítica do Projeto pode ser utilizada também para
registro das regras para a medição do desempenho do
gerenciamento do valor agregado, como pontos e técnicas de
medição e rastreamento.
O gerenciamento de custos de um projeto começa pela definição

correta dos custos de cada atividade e para tal deve considerar os
requisitos do projeto levantados na definição do escopo do projeto.
O sucesso do projeto está ligado diretamente à quantificação dos
custos previstos na linha de base do projeto e da explicitação dos
mesmos às partes interessadas.
O gerenciamento de custos tem seu foco no levantamento dos custos

dos recursos necessários para que as tarefas necessárias sejam
concluídas, lembrando sempre que tanto as atividades relacionadas
ao produto do projeto como as específicas do projeto possuem
custos. O fato de não haver desembolso porque já se possuem os
recursos não significa que esses custos não devam ser computados.
Para a definição dos custos das atividades, é necessário levantar o

custo dos recursos humanos e dos materiais a serem utilizados.
A tabela 6 ilustra o cadastramento dos recursos humanos e dos

materiais com seus devidos custos unitários em um software de
gerenciamento de projetos.
Tabela 6 – Recursos humanos e materiais cadastrados em um sistema de gerenciamento de

projetos
Fonte: O autor.
A tabela 6 também ilustra a unidade usada para medições. Nesse

caso foi adotada a unidade horas, mas poderiam ser adotadas as
unidades dias de pessoal, semanas etc.
Levando em consideração que a viabilidade econômica financeira do

projeto é um fator decisivo para que o desenvolvimento do projeto
seja aprovado, o uso de técnicas como cálculo do retorno sobre o
investimento, fluxo de caixa descontado etc. podem e devem ser
incorporados à gestão de custos do projeto.
Essa análise econômico-financeira pode ser desenvolvida na fase de

iniciação do projeto ou em um pré-projeto específico. Embora os
documentos de termo de abertura e a declaração de escopo possam
vir a apresentar os custos do projeto, na fase de iniciação qualquer
definição nesse sentido caracteriza-se como uma noção de valor que
deve ser utilizada pelos aprovadores como uma informação de
balizamento, uma vez que as mesmas poderão sofrer variações.
Na fase de planejamento, mais especificamente na construção do

plano de projeto, o cálculo do custo deve ser desenvolvido com mais
propriedade, uma vez que é nesse momento que o detalhamento das
atividades e das necessidades de recursos serão explicitados.
Em fase de execução, algumas mudanças no projeto podem ser

solicitadas, como no escopo, tempo, qualidade etc. Para aprovação
das mesmas, serão necessárias análises dos impactos nos custos,
uma vez que variáveis como custo, tempo e qualidade não podem
ser tratadas de forma dissociada, ou seja, a alteração em qualquer
delas com certeza trará impacto nas outras duas.
O gerenciamento dos custos prevê a construção e disponibilização

de uma série de relatórios de custos com formatos e frequências
pré-definidas. A figura 18 ilustra as possibilidades de relatórios de
um software de gestão de projetos.
Figura 18 – Exemplo de relatórios possíveis a partir de um software de gestão de projetos.
Fonte: O autor.
A estimativa dos custos propriamente dita começa com a estimativa

de recursos monetários necessários para a execução das atividades
do projeto, levando em consideração as alternativas possíveis de
composição de custos em relação ao tempo de desenvolvimento e à
qualidade esperada do projeto. Essas estimativas devem ser
expressas em unidades monetárias e podem ser calculadas por meio
de um software de gerenciamento de projetos a partir da definição
das quantidades de tempo de uso de recursos humanos e das
quantidades físicas de materiais necessários para cada atividade.
Utilizando o exemplo da figura 18 como base, a tabela 7 ilustra as

estimativas de custos calculadas automaticamente por um software
de gerenciamento de projetos.
Tabela 7 – Estimativas de custos calculadas a partir de um software de gestão de projetos
Fonte: O autor.
A tabela 7 apresenta na coluna Custo Total a quantidade de recursos

financeiros necessários para disponibilizar os materiais e os
recursos humanos para cada atividade. Como esse levantamento é
realizado ainda na fase de planejamento, esses custos, quando
levantados e definidos como sendo os custos básicos do projeto,
serão lançados na coluna Linha de Base e servirão de base para
fazer comparações entre o orçado e o realizado a partir da execução
do projeto. Essas variações aparecerão na coluna Variação,
mostrando também o que já foi gasto até a data da análise por meio
da coluna Real e o restante a gastar por meio da coluna Restante.
As estimativas de custos não devem ser realizadas em um único
ponto do ciclo de vida do projeto. Devem ser reavaliadas
periodicamente para refletir todas as alterações que porventura o
projeto possa sofrer, principalmente no que diz respeito a custos
passíveis de mudanças no momento da contratação, como mão de
obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, além de custos
de contingências para novos riscos.
O processo de estimar os custos deve levar em consideração as

definições da declaração de escopo, a estrutura analítica do projeto,
o cronograma do projeto, o plano de recursos humanos e o plano de
gerenciamento de riscos, além de considerar sempre as condições
do mercado, as políticas de estimativa de custos, os modelos de
estimativa de custos, as informações históricas e as lições
aprendidas a partir de projetos anteriores.
Para aperfeiçoar as estimativas, algumas técnicas podem ser

utilizadas, como a obtenção de opiniões especializadas, estimativas
análogas baseadas em custos de outros projetos e estimativas de
três pontos, baseada no método Program Evaluation and Review
Technique – PERT, explicada no capítulo 06 – Gestão de Tempo.
As estimativas de custos também devem levar em consideração

reservas de contingências, calculadas a partir do gerenciamento de
riscos, do custo da qualidade e da possibilidade de investimento em
um software para a gestão do projeto.
A partir das estimativas de custos das atividades, o orçamento do

projeto pode ser definido, uma vez que compreende a agregação dos
custos levantados, determinando uma linha de base de custos com
orçamentos autorizados sem considerar as reservas de contingência.
A tabela 8 ilustra uma tabela de custos, mostrando a linha de base
de custos de um projeto.
Tabela 8 – Estimativas de custos calculadas a partir de um software de gestão de projetos com a

linha de base de custos determinada
Fonte: O autor.
A linha de base de custos é determinada no final do planejamento e

antes do início da execução do projeto e constitui o orçamento do
projeto. A partir do início da execução do projeto, qualquer alteração
nos custos do projeto será registrada como variação em relação ao
orçamento original. Muito do desempenho do projeto será medido
por essas variações.
Essas mensurações devem ser periódicas, permitindo a atualização

do orçamento a partir de custos reais e de um processo de controle
integrado das mudanças, ou seja, o controle de custos envolve a
análise da relação entre o consumo de recursos financeiros e o
trabalho físico sendo realizado.
O gerenciamento periódico de custos pode ser feito utilizando

também um conjunto de técnicas, como:
Gerenciamento do valor agregado – Método de medição de

desempenho a partir de uma linha de base integrada de
escopo, custos e cronograma. Esse método monitora as
variáveis: Valor Planejado, Valor Agregado (valor do trabalho
terminado) e Custo Real, ou seja, o custo total incorrido e
registrado na execução dos trabalhos.
A s variações a partir da linha de base aprovada também serão

monitoradas, como:
Variação de prazos – Valor agregado menos o valor

planejado. VP=VA-VP;
Variação de custos – Valor agregado menos o Custo Real.

VC=VA - CR;
Índice de desempenho de prazos – Valor agregado

dividido pelo valor planejado, em que um resultado
menor do que 1.0 indica que menos trabalho foi
executado do que o planejado, e um valor resultado
maior do que 1.0 indica que mais trabalho foi executado
do que o planejado. IDP=VA/VP;
Índice de desempenho de custos – Valor agregado

dividido pelo custo real, em que um resultado menor do
que 1.0 indica um excesso de custo para o trabalho
executado e um resultado maior do que 1.0 indica um
desempenho de custo abaixo do limite até a data
presente. IDC=VA/CR.
Estimativas de término – Durante a progressão do projeto, a

equipe pode elaborar uma estimativa para término, baseado
no desempenho, que pode ser diferente do orçamento do
término. Essas estimativas são tipicamente baseadas nos
custos reais.
Índice de desempenho para término (IDPT) – O índice de

desempenho para término (IDPT) é a projeção calculada do
desempenho de custos que deve ser atingido no trabalho
restante para alcançar um objetivo de gerenciamento
especificado. IDPT=(Valor Término Orçado – Valor Agregado) /
(Valor Término Orçado – Custo Real).
A nálise de desempenho – Comparação do desempenho de

custos através do tempo, propiciando: análise de variação,
análise das tendências e a medição do desempenho do valor
agregado, ou seja, a comparação da linha de base com o prazo
real e desempenho de custos.
O uso dessas técnicas em um processo contínuo de controle de

custos permite medições de desempenho de trabalho e previsões
orçamentárias realistas ao longo do ciclo de vida de um projeto,
provocando atualizações no plano de gerenciamento e na linha de
base do desempenho de custos. O anexo Q exemplifica uma
estrutura de plano de gerenciamento de custos.
CAPÍTULO 8
Gerenciamento dos recursos humanos do
projeto
–
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto compreende
todos os processos destinados a organizar e gerenciar as pessoas,
com papéis e responsabilidades definidas, que compõem a equipe
do projeto. Esses processos compreendem o desenvolvimento de
recursos humanos, a mobilização e o desenvolvimento da equipe e o
gerenciamento propriamente dito.
De acordo com o PMBOK (2010), “o gerenciamento dos recursos

humanos” compreende os seguintes processos:
8.1.1 Desenvolver o plano dos recursos humanos
O processo de identificação e documentação de papéis,

responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas,
além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
8.2.1 Mobilizar a equipe do projeto
O processo de confirmação da disponibilidade dos recursos

humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as
atividades do projeto.
8.2.2 Desenvolver a equipe do projeto
O processo de melhoria de competências, da interação da equipe e

do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto.
8.2.3 Gerenciar a equipe do projeto
Os processos de acompanhar o desempenho dos membros da

equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto.
Os projetos são compostos por processos, e os processos são

desenvolvidos por pessoas. Nesse sentido, os integrantes de uma
equipe de projeto devem ser muito bem selecionados a partir da
identificação das responsabilidades e dos papéis a serem
desempenhados por cada um. O sucesso do gerenciamento de
recursos humanos inicia pela definição correta das funções,
responsabilidades e habilidades necessárias de cada componente a
ser selecionado.
A partir da disponibilização dos recursos humanos identificados e

selecionados, cabe ao gerente do projeto mobilizar essa equipe no
sentido dos objetivos do projeto e de seu alinhamento com os
objetivos estratégicos da organização.
Nem sempre a organização terá disponível para todos os projetos os

recursos humanos que preencham todas as expectativas dos papéis
definidos nos projetos. Dessa forma, cabe à equipe diretiva do
projeto identificar as competências que a equipe precisa adquirir e
promover junto à organização, as capacitações necessárias.
Após definida, mobilizada e capacitada, a equipe está pronta para

começar suas atividades. Cabe à equipe diretiva gerenciar esse time,
ou seja, distribuir as atividades e acompanhar individualmente os
desempenhos, fornecer os feedbacks, resolver questões e gerenciar
mudanças para direcionar o projeto no sentido do atingimento de
todos os objetivos propostos.
A equipe diretiva, além do gerente do projeto, inclui o patrocinador,

elemento mais ligado a questões financeiras e orçamentárias,
aprovação de requisitos e escopo, trâmites políticos e monitoramento
dos progressos. Em geral, o responsável pelo relacionamento direto
com a equipe é o gerente de projeto, cabendo a ele influenciar a
equipe do projeto no sentido de proporcionar um bom ambiente de
trabalho, facilitando as comunicações e resolvendo questões
políticas internas, questões culturais e problemas individuais que
possam alterar o desempenho do projeto.
O gerenciamento de recursos humanos em projetos começa com a
identificação e a documentação dos papéis, responsabilidades e
habilidades necessárias para cada elemento da equipe, além da
definição das relações hierárquicas entre os mesmos. Um
cronograma de liberação das pessoas selecionadas de suas áreas de
origem, treinamento e/ou contratações também fazem parte dessa
atividade que gera como produto final um plano de recursos
humanos. Também podem ser incluídos nesse plano programas de
reconhecimento e recompensas, considerações sobre conformidade,
questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de
pessoal sobre a organização.
O plano de recursos humanos do projeto deve estar alinhado à

cultura e à estruturação da organização. Deve priorizar os recursos
humanos existentes, respeitando as políticas de administração de
pessoal e as condições do mercado. Para desenvolver o plano de
recursos humanos, pode-se lançar mão de ferramentas e técnicas
conhecidas, como:
Gráficos hierárquicos: Organograma tradicional, Estruturas

Analíticas do Projeto (EAP), Estrutura Analítica de Riscos (EAR) –
As figuras 19, 20 e 21 exemplificam os gráficos.
Gráficos matriciais: Uma matriz de responsabilidades é usada

para ilustrar as conexões entre pacotes de trabalho ou
atividades e os membros da equipe do projeto – O quadro 3
exemplifica a matriz
Em formatos de texto: As responsabilidades de membros da

equipe podem ser especificadas em formatos de texto.
Normalmente em uma lista organizada ou formulário. Esses
documentos fornecem informações como responsabilidades,
autoridade, competências e qualificações.
Figura 19 – Exemplo de um organograma de projeto.
Fonte: O autor.
Figura 20 – Exemplo de uma estrutura analítica do projeto.
Figura 21 – Exemplo de uma estrutura analítica de riscos em projetos.
Quadro 3 – Exemplo de uma matriz de responsabilidade
O plano de recursos humanos, quando completo, deve fornecer

orientações para a definição de como as pessoas devem ser
identificadas, selecionadas, capacitadas, mobilizadas, gerenciadas,
avaliadas e liberadas. Para tal deve deixar claros os papéis e as
responsabilidades de cada integrante da equipe, bem como sua
posição e suas relações hierárquicas. Deve deixar claros também o
percentual de dedicação que cada recurso terá para com o projeto e
os mecanismos de reconhecimento e recompensas adotados pela
organização.
Para que o plano de recursos humanos seja bem executado durante

o processo de mobilização da equipe do projeto, cabe ao gerente de
projetos ou à equipe de gerenciamento de projetos negociar
internamente, com várias instâncias organizacionais, a liberação dos
recursos para o projeto. Essas negociações, se não forem bem
sucedidas, poderão afetar cronogramas, orçamentos, a satisfação dos
clientes, a qualidade e os riscos do projeto.
Quando a organização executora não dispõe de recursos humanos

com as competências desejadas ou esses recursos já estão alocados
para outros projetos, e ainda o tempo de capacitação e preparação
de novas competências é muito longo para o projeto, esses recursos
poderão ser contratados externamente, o que normalmente é um
processo demorado, que deve contar com a participação da área de
Recursos Humanos da organização, que deve ser instruída para não
comprometer os tempos previstos do projeto. Em caso de dificuldade
de seleção de pessoal, a opção por contratação de consultores
individuais, presenciais ou remotos ou ainda a contratação de uma
empresa terceira deve ser considerada.
A partir do momento em que a equipe está definitivamente formada,

cabe ao gerente do projeto adquirir habilidades para identificar,
construir, manter, motivar, liderar e inspirar os integrantes da
equipe do projeto a alcançar um alto desempenho e cumprir os
objetivos do projeto. Cabe ainda ao gerente promover um bom
trabalho em equipe, fornecendo desafios e oportunidades,
oferecendo feedback e apoio conforme necessário.
A identificação das necessidades de aprimoramento e o

encaminhamento para capacitações também está sob a
responsabilidade do gerente do projeto. Para tal, ele deve observar
as habilidades interpessoais dos integrantes da equipe e, além das
capacitações, deve desenvolver atividades de construção de equipe,
focadas em formação da equipe, gestão de conflitos, negociação
interpessoal e acordos. Nesse processo, o gerente do projeto pode
valer-se de programas previamente definidos e de capacitações
também previamente definidas pela área de Recursos Humanos da
organização.
Quanto ao gerenciamento da equipe do projeto, cabe ao gerente do

projeto acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer
feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho. Como resultado do gerenciamento da equipe do
projeto, as solicitações de mudanças são encaminhadas, o plano de
recursos humanos é atualizado, as questões são resolvidas, são
fornecidos comentários para as avaliações de desempenho e as
lições aprendidas e acrescentadas ao banco de dados da
organização.
Esse conjunto de atividades do gerente do projeto exige que o

mesmo possua uma combinação de habilidades, com ênfase
especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e
liderança.
O gerenciamento da equipe do projeto exige do gerente de projeto

observações e conversas constantes com a equipe, discutindo
problemas, desafios, desempenho etc. Somente com essa
aproximação o gerente de projetos terá condições de fazer avaliações
do desempenho do projeto, gerenciar conflitos a partir de sua
liderança. A figura 22 ilustra um plano auxiliar de gerenciamento de
recursos, uma vez que o mesmo deve ser incorporado ao do plano de
projeto.
Figura 22 – Gerenciamento de tempo em projetos.
Fonte: O autor.
8.2.4 Desenvolver o cronograma
A partir das atividades definidas e sequenciadas e sua duração

estimada, o cronograma do projeto pode ser desenvolvido. O
cronograma deve apresentar as datas planejadas de início e de
término para as atividades e marcos do projeto e deve representar a
linha de base do projeto, ou seja, uma situação temporal fixada para
servir de base para o acompanhamento da evolução da execução do
projeto.
O figura 23 ilustra o processo de desenvolvimento do cronograma.
Figura 23 – Processo de desenvolvimento do cronograma de um projeto.

Fonte: O autor.
O ajuste do cronograma para a otimização dos recursos e do tempo

pode usar várias técnicas, como o método do caminho crítico e o
método da corrente crítica. Ferramentas automatizadas para o
desenvolvimento do cronograma aceleram o processo do mesmo,
gerando datas de início das atividades, baseadas nas entradas das
atividades, diagramas de rede, recursos e duração das atividades.
O cronograma do projeto inclui datas de início e de término,

planejadas para cada atividade. Esse cronograma deve apresentar
de forma destacada o início ou o término agendado para as entregas
mais importantes. Para a melhor visualização dos tempos do projeto
e consequente melhor acompanhamento e comunicação dos tempos
orçados e realizados, um controlgrama (Gráfico de Gantt) também
pode ser desenvolvido, apresentando de forma gráfica as datas de
início e fim das atividades. A tabela 9 ilustra um cronograma
desenvolvido a partir de um software de gerenciamento de projetos,
enquanto a tabela 10 ilustra a visualização do cronograma do projeto
a partir de um controlgrama.
Tabela 9 – Cronograma do projeto
Fonte: O autor.
Tabela 10 – Controlgrama do projeto – Gráfico de Gantt

Fonte: O autor.
Essas possibilidades de visualização dos projetos colaboram na

possibilidade de visualização da situação atual do cronograma e no
gerenciamento do impacto de mudanças nas datas de uma ou várias
atividades. A partir do momento em que o projeto entra em
execução, uma linha de base, ou seja, uma marca temporal deve ser
registrada com as durações e as datas de início e término, de forma
a permitir uma análise futura de previsto e realizado em um
processo sistemático de controle do cronograma à luz de análises de
desempenho do trabalho.
8.3.1 Controlar o cronograma
Processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto

para a atualização em seu progresso e gerenciamento das mudanças
feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado. O
principal benefício desse processo é fornecer os meios de
reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e
preventivas, minimizando assim o risco.
CAPÍTULO 9
Gerenciamento da qualidade do projeto
–
O gerenciamento da qualidade compreende os processos e as
atividades da organização executora do projeto no sentido de
levantar as políticas de qualidade e a partir disso planejar a
qualidade, garantir a qualidade e controlar a qualidade do projeto.
De acordo com o PMBOK (2010), o gerenciamento da qualidade do

projeto compreende os seguintes processos:
9.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
O processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da

qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de
como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou
padrões de qualidade.
9.2 Realizar a garantia da qualidade
O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos

resultados das medições do controle de qualidade para garantir o
uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais
apropriadas.
9.3 Realizar o controle da qualidade
O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução

das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
9.4 Planejar a gestão da qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto começa com o

planejamento da qualidade, ou seja, com o processo de identificação
e documentação dos requisitos e dos padrões de qualidade do
projeto e do produto do projeto, de forma a poder demonstrar
conformidade.
O planejamento da qualidade deve começar a ser realizado na fase

de iniciação do projeto, em que os padrões e requisitos da
qualidade devem ser levantados, principalmente na construção da
declaração de escopo, em que os critérios de aceitação do projeto
são definidos. Na EAP, as entregas, os pacotes de trabalho e as
contas de controle são identificados, definindo os pontos de
verificação de desempenho, que é outro tradicional elemento da
qualidade. Contudo, na construção do plano de projeto, na fase de
planejamento é que esse planejamento deve ser detalhado, uma vez
que as linhas de base de tempo e custo determinam os padrões de
qualidade esperados.
A execução dos trabalhos dentro dos padrões de qualidade justifica-

se na relação custo-benefício, uma vez que menos retrabalho, maior
produtividade, custos mais baixos e aumento da satisfação das
partes interessadas costumeiramente são os resultados obtidos pela
execução de atividades balizadas por qualidade, embora esses
processos imponham custos aos projetos. No geral, tratando-se de
qualidade, deve-se pensar em investimento em qualidade e não em
custos com a qualidade.
Para a realização das atividades de controle, o gerente pode utilizar

um software de gerenciamento de projetos ou desenvolver
conjuntamente com as partes interessadas gráficos de controle com
limites superior e inferior, definidos de variações possíveis de
tempo, custo, volume e frequência de mudanças no escopo ou outros
resultados ligados à qualidade propriamente dita.
A partir do exemplo de projeto da tabela 11, a tabela 12 exemplifica

um gráfico de controle de execução, mostrando as variações em
relação ao que se tinha previsto na linha de base do projeto.
Tabela 11 – Exemplo de projeto

Fonte: O autor.
Tabela 12 – Exemplo do gráfico de controle
Fonte: O autor.
O gráfico de controle da tabela 12 apresenta a previsão de execução

do projeto e a execução propriamente dita, mostrando a variação de
tempo. A tabela 13 planifica o exemplo do gráfico de controle.
Tabela 13 – Planificação do exemplo de gráfico de controle

Fonte: O autor.
Dependendo do tamanho do projeto e do tempo disponível para

atividades de controle, o controle da qualidade pode ser realizado
em atividades selecionadas aleatoriamente. Essa seleção de
atividades deve ser realizada de forma estatística, ou seja, a
quantidade de tarefas selecionadas deve compor uma amostra
significativa da população. O gerenciamento da qualidade só vai ser
eficaz se a política da qualidade for traduzida em métricas e ações
de qualidade, como se pode verificar abaixo:
9.4.1 Políticas da qualidade
A atividade de planejar a qualidade deve gerar um plano de

gerenciamento da qualidade que apresente como será implantada a
política de qualidade da organização executora e como essa política
se refletirá no projeto. Esse planejamento da qualidade pode ser
registrado em um documento auxiliar, mas deve ser parte integrante
e obrigatória do plano de projeto. O anexo H ilustra um documento
auxiliar de planejamento da qualidade que deve ser incorporado
posteriormente ao plano de projeto.
9.4.2 Métricas da qualidade
Para um bom planejamento e controle da qualidade, cabe à equipe

diretiva do projeto definir métricas da qualidade, ou seja,
mensurações de atributos do projeto ou do produto do projeto. Essas
métricas devem ter uma variação percentual aceitável em seu
resultado e devem ser revisitadas constantemente ao longo do ciclo
de vida do projeto. Como exemplo de métricas da qualidade,
podemos citar: desempenho dentro do prazo, quantidade de eventos
de controle de custos etc.
9.5 Garantir a qualidade
A realização da garantia da qualidade compreende a instauração de

um processo de auditoria dos requisitos da qualidade e dos
resultados das medições de controle de qualidade para garantir que
sejam usados os padrões definidos.
O departamento de garantia da qualidade ou organização similar

geralmente supervisiona as atividades de garantia da qualidade,
reduzindo desperdícios e eliminando as atividades que não agregam
valor.
A garantia da qualidade ocorre pelo uso correto de ferramentas e

técnicas de planejamento e controle da qualidade por meio de
auditorias da qualidade e análises de processos. Os planos de
gerenciamento da qualidade, gerenciamento do cronograma e do
gerenciamento de custos são instrumentos desenvolvidos para
garantir a qualidade final do projeto.
9.6 Controle da qualidade
A realização do controle da qualidade acontece por meio de um

processo de monitoramento e registro dos resultados das atividades
ligadas ao monitoramento da qualidade, vislumbrando o
desempenho e recomendando mudanças quando necessário. As
atividades de controle englobam o gerenciamento da qualidade do
projeto e do produto do projeto, de forma que esses processos sejam
desenvolvidos e executados no intuito da satisfação do cliente, da
prevenção ao invés de inspeção e da melhoria contínua.
O controle da qualidade é realizado pela equipe diretiva do projeto

e é recomendável que ela atue sob os seguintes preceitos de
qualidade:
Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspeção

(manter os erros fora do alcance do cliente);
Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade

ou não está em conformidade) e amostragem de variáveis (o
resultado é classificado em uma escala contínua que mede o
grau de conformidade);
Tolerâncias (intervalo especificado de resultados aceitáveis) e

limites de controle (limites que podem indicar se o processo
está fora de controle).
Para a realização do controle da qualidade, sete ferramentas básicas

de qualidade podem ser utilizadas:
Diagramas de causa e efeito;
Gráficos de controle;
Fluxogramas;
Histograma;
Diagrama de Pareto;
Gráfico de execução;
Diagrama de dispersão.
A realização do controle da qualidade deve medir os resultados

documentados das atividades, validar e documentar mudanças,
validar entregas e atualizar as premissas organizacionais, bem como
os padrões de desenvolvimento de projetos.
CAPÍTULO 10
Gerenciamento das comunicações do
projeto
–
De acordo com o PMBOK (2010), o gerenciamento das comunicações
do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as
informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas,
monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e
apropriada.
A comunicação faz parte do dia a dia dos gerentes de projetos, uma

vez que definições, monitoramentos e controles internos e externos
são realizados a partir de comunicações certas, disponibilizadas em
momentos certos.
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes

interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento e diversas
perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a
execução ou o resultado do projeto.
O gerenciamento das comunicações do projeto compreende todas as

atividades relacionadas ao planejamento, gerenciamento e controle
da comunicação em todo o ciclo de vida do projeto, acontecendo de
forma transversal as demais gerências, uma vez que tudo o que
acontece no projeto necessita ser comunicado interna ou
externamente, formal ou informalmente, de forma verbal ou não.
Em decorrência disso, grande parte do tempo de um gerente do

projeto é gasto na comunicação tanto com os membros de sua
equipe como com as demais partes interessadas.
Um modelo de plano de gerenciamento das comunicações pode ser

visto no anexo J.
A comunicação do projeto possui muitas dimensões correlatas,
incluindo:
Comunicação interna (dentro do projeto) e externa (cliente,

outros projetos, meios de comunicação, público);
Comunicação formal (relatórios, memorandos, instruções) e

informal (e-mails, discussões ad hoc);
Comunicação vertical (nos níveis superiores e inferiores da

organização) e horizontal (colegas);
Comunicação oficial (boletins informativos, relatório anual) e

não oficial (comunicações confidenciais);
Comunicação escrita e oral;
Verbal e não verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).
Entre as habilidades de comunicação necessárias pode-se destacar:
Ouvir ativamente e de modo eficaz;
Capacidade de formular perguntas que permitam gerar um

entendimento adequado;
Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações;
Definir e administrar as expectativas;
Capacidade de persuasão para que pessoas ou organizações

executem as ações necessárias;
Capacidade de negociação para gerar acordos aceitáveis entre

as partes;
Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e
Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Os processos de gerenciamento das comunicações compreendem:

10.1.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
O planejamento das comunicações consiste em determinar as

necessidades de informação das partes interessadas e na definição
das abordagens e estratégias de comunicação. É importante que, ao
planejar a abordagem de comunicação, se tenha claro que o objetivo
é que o receptor da mensagem consiga compreender com o máximo
de exatidão possível a ideia original a ser comunicada. A figura 24
ilustra o processo de comunicação.
Figura 24 – Processo de comunicação.

Fonte: O autor.
Para fazer o planejamento das comunicações, é necessário

inicialmente recuperar as informações geradas na identificação das
partes interessadas: identificação, avaliação, classificação e
estratégia de gerenciamento.
Para fins de melhor visualização e consequente melhor utilização,

essas informações podem estar compiladas em uma matriz, como a
demonstrada pelo quadro 4.
Quadro 4 – Matriz de informações das partes interessadas
Fonte: O autor.
Conforme descrito no processo anterior, diversas outras informações
poderão ser acrescentadas à matriz do quadro 4, de modo a permitir
a construção da melhor estratégia de comunicação para cada uma
das partes interessadas. Por exemplo, enquanto para o patrocinador
as informações do projeto normalmente são passadas de forma
sumarizada e em reuniões executivas e objetivas, para um
fornecedor ou um órgão fiscalizador essas informações deverão ser
detalhadas em relatórios técnicos, enviados por e-mail e explanados
em reuniões de trabalho.
Com base nas informações sobre as partes interessadas, existe um

conjunto de técnicas e ferramentas para planejar a comunicação,
descritas a seguir.
A nálise dos requisitos da comunicação: é o processo de

determinar os requisitos necessários de comunicação das
partes interessadas. Quais informações cada parte interessada
necessita, qual o tipo de informação e quais os formatos das
informações são alguns dos aspectos que essa etapa deverá
identificar. Organogramas estruturais da empresa e do projeto,
setores e especialidades envolvidas, necessidades de
comunicações internas e externas são exemplos de elementos
que auxiliam na identificação dos requisitos de comunicação.
Tecnologia das comunicações: determinam o método de

transmissão da comunicação. Podem incluir reuniões, envio de
e-mails, conference call e videoconference, informações
disponibilizadas em sites e blogs, palestras e eventos, uso de
redes sociais, entre outros. É nesse momento que os modelos
de documento devem ser definidos para cada método a ser
utilizado, como modelos de cronograma, atas de reuniões, e-
mails, sites e blogs etc. Algumas questões podem auxiliar a
determinar quais tecnologias são mais apropriadas para cada
situação e partes interessadas, como: qual a urgência da
necessidade da informação, qual a disponibilidade da
tecnologia em questão, quais são as habilidades e
experiências no uso de uma determinada tecnologia por parte
da equipe do projeto, qual a duração do projeto e qual é o
ambiente no qual o projeto ocorre.
Modelos de comunicação: são os responsáveis por determinar

que as comunicações ocorram de forma adequada entre os
emissores e receptores. Como a mensagem é codificada, como
é transmitida, como é fornecido o feedback, quais meios são
usados, que ruídos podem ocorrer ou ocorreram, como a
mensagem será decodificada são os principais aspectos
considerados.
Métodos de comunicação: normalmente são classificados de

três formas: comunicação interativa, ativa e passiva. A
comunicação interativa ocorre através de reuniões,
telefonemas, video-conferences etc. e é a forma mais eficiente
para garantir que todos compreenderam a mensagem. A
comunicação ativa acontece por meio do envio de e-mail,
boletins, comunicados, reportagens na impressa, sendo
eficiente para atingir uma quantidade maior de pessoas do
que o formato anterior, mas não verifica se e como a
mensagem foi recebida pelo público-alvo. A comunicação
passiva inclui ferramentas como blogs e sites, repositórios de
dados etc., sendo usada para disponibilizar um volume grande
de informações e que pode ser acessado por uma grande
quantidade de pessoas, mas a iniciativa do acesso deverá ser
do público-alvo.
O documento de saída do planejamento das comunicações é o plano

de gerenciamento das comunicações, que poderá ser incluído no
plano de projetos ou mesmo constituir um documento em separado.
O plano de gerenciamento das comunicações deverá conter, entre

outras, as seguintes informações: os requisitos de informações das
partes interessadas, as informações a serem comunicadas e seus
respectivos formatos, as pessoas e grupos responsáveis por
comunicar, autorizar a liberação e receber as informações, as
tecnologias e os métodos utilizados para realizar a comunicação.
É importante que os planos de gerenciamento de comunicações

sejam insumos para a gestão de riscos e vice-versa, pois muitos dos
impactos negativos identificados no gerenciamento das
comunicações são riscos ao projeto e deverão ser tratados
detalhadamente no gerenciamento de riscos.
10.2.1 Gerenciar as informações

Consiste em colocar as informações necessárias à disposição das
partes interessadas no projeto, conforme planejado e descrito no
plano de gerenciamento das comunicações.
Esse processo ocorre durante todo o projeto em todos os processos

de gerenciamento e possui uma forte interação com a gestão de
riscos.
As principais técnicas utilizadas na distribuição das informações,

conforme o PMBOK (2010), são:
Modelos de emissor-receptor: realimentações de feedback e

barreiras à comunicação;
Escolha dos meios de comunicação: situações específicas de

quando comunicar por escrito ou oralmente, quando escrever
um memorando informal ou um relatório formal e quando
comunicar pessoalmente ou por e-mail;
Estilo de redação: voz ativa ou passiva, estrutura das frases e

escolha de palavras. de uma agenda e tratamento de conflitos;
Técnicas de apresentação: linguagem corporal e planejamento

de apoios visuais;
Técnicas de facilitação: obtenção de consenso e superação de

obstáculos.
Nesse processo, diversos documentos do projeto poderão e deverão

ser atualizados em decorrência das interações ocorridas e do
feedback recebido. As partes interessadas poderão receber
informações complementares e demais relatórios do projeto.
Relatórios de acompanhamento poderão ser gerados, distribuídos e
disponibilizados, bem como apresentações, registros do projeto (atas,
memorandos, diagramas, documentos etc.), feedbacks e documentos
das lições aprendidas.
10.3.1 Controlar as comunicações
De acordo com o PMBOK (2010), controlar as comunicações é o

processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de
todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades
de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas. O
principal benefício desse processo é a garantia de um fluxo ótimo de
informações entre todos os participantes das comunicações em
qualquer momento.
CAPÍTULO 11
Gerenciamento dos riscos do projeto
–
O gerenciamento dos riscos do projeto compreende os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.
O termo risco é utilizado para designar o resultado objetivo da

combinação entre a probabilidade de ocorrência de um determinado
evento aleatório, futuro e que independa da vontade humana, e o
impacto resultante, caso ele ocorra. O simples fato de uma atividade
existir abre a possibilidade da ocorrência de eventos ou a
combinação deles, cujas consequências constituem oportunidades
para obter vantagens ou então ameaças ao sucesso.
Os riscos podem ser de natureza física e de natureza econômica e

fazem parte de qualquer empreitada humana de forma voluntária ou
de forma involuntária e estão ligados diretamente ao retorno sobre o
investimento, uma vez que as empresas que desejam grandes
recompensas acabarão se expondo a grandes riscos. Atualmente, é
sabido que, se uma empresa decide proteger-se de todos os riscos,
provavelmente não vai gerar lucro para seus acionistas, uma vez que
os riscos serão repassados ao preço final de seus produtos e
serviços, tornando-os não competitivos em termos de mercado.
Correr riscos não significa que estamos sujeitos apenas a

acontecimentos ruins. Existem riscos negativos, mas também existem
riscos positivos. Ao jogarmos na mega-sena, por exemplo, corremos o
risco de ficar ricos.
Comumente, os riscos dos projetos não são tratados, de forma que,

quando acontecem, geram sobrecustos, atrasos e diminuição da
qualidade do projeto e do produto do projeto.
De acordo com o Standish Group em uma pesquisa realizada em

2009, o número de projetos concluídos dentro do prazo, do custo e
do escopo definido é de apenas 37%; o número de projetos
concluídos com sobrecustos, fora do prazo ou com funcionalidades
diminuídas chega a 42%, e 21% são cancelados antes de ser
concluídos.
Dessa forma, os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar

a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos, aumentando as
chances de sucesso e minimizando as chances de insucesso dos
projetos.
Os processos de gerenciamento de projetos compreendem:
Planejar o gerenciamento dos riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos;
Realizar a análise quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos riscos;
Controlar os riscos.
11.1.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de

como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto. Tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, originando:
Metodologia de gerenciamento de riscos;
Funções e responsabilidades dos integrantes da organização

em relação aos riscos;
Orçamentação do gerenciamento de riscos;
Tempos utilizados para gerenciamento de riscos;

Determinação de categorias de risco;
Definições de probabilidade e impactos de riscos baseados

nos ativos organizacionais;
Definição da matriz de probabilidade e impacto dos riscos da

organização;
Revisão das tolerâncias a riscos das partes interessadas;
Formatos de relatório de riscos.
O planejamento do gerenciamento de riscos baliza o trabalho dos

outros cinco processos de gerenciamento de riscos, aumentando a
probabilidade de sucesso dos mesmos.
O risco está presente em todas as atividades, de forma que, para

planejar o gerenciamento dos riscos, todos os documentos
desenvolvidos anteriormente servirão de base para as suas
definições, como:
Declaração do escopo do projeto: fornece uma percepção clara

das entregas previstas;
Plano de gerenciamento dos custos: define as contingências

orçamentárias e as reservas monetárias;
Plano de gerenciamento do cronograma: define como as

contingências do cronograma serão reportadas e utilizadas;
Plano de gerenciamento das comunicações: define as

interações que vão ocorrer no projeto.
O planejamento do gerenciamento de riscos propriamente dito

geralmente começa com reuniões de planejamento visando
desenvolver um plano de gerenciamento de riscos, primeiramente
em alto nível, ou seja, começa com a busca interna para levantar
como a gestão de riscos será executada. É nessa fase do
gerenciamento de riscos que as responsabilidades de
gerenciamento de riscos serão atribuídas, conforme ilustra o quadro
5.
Quadro 5 – Responsabilidades de gerenciamento de riscos

Fonte: O autor.
Também é nessa etapa que o orçamento para gerenciamento dos

riscos deve ser tratado, ou seja, a partir das definições das
responsabilidades, os recursos alocados gerarão custos ao projeto, e
cabe à equipe diretiva do projeto estimar e aprovar os fundos
necessários ao gerenciamento dos riscos, que devem ser
incorporados à linha de base do desempenho de custos, além de
estabelecer os protocolos para aplicação das reservas para
contingências. Dessa forma, as atividades de controle dos riscos
devem ser previstas e incluídas no cronograma do projeto.
Outra atividade importante que servirá de base para todas as

análises quantitativas diz respeito à categorização dos riscos, ou seja,
uma forma de estruturar todas as possibilidades de riscos, como
ilustra o figura 25 com um exemplo.
Figura 25 – Exemplo de definição de categorias de risco.
Para fins de contabilização dos custos, é necessário definir a

probabilidade e o impacto de risco levantado. Esse trabalho começa
com a definição da matriz probabilidade x impacto para definição
das escalas de avaliação e visualização dos riscos. O gráfico 8 ilustra
essa etapa.
Gráfico 8 – Matriz probabilidade x impacto para determinação das escalas de avaliação.
Fonte: O autor.
A matriz ilustrada no gráfico 8 apresenta áreas onde os riscos podem

ser classificados, propiciando uma análise preliminar de aceitação
ou rejeição ao risco, conforme ilustra o gráfico 9.
Gráfico 9 – Matriz probabilidade x impacto, mostrando previamente as áreas de aceitação e
respostas aos riscos.
Fonte: O autor.
As áreas de risco podem ser quantificadas pelo produto da

probabilidade pelo impacto, determinando áreas de aceitação e de
respostas estratégicas aos riscos, conforme ilustra a tabela 14.
Tabela 14 – Matriz probabilidade x impacto, quantificada a partir do produto entre probabilidade e

impacto
Fonte: O autor.
Nesse exemplo, os riscos foram classificados em Muito Alto (MA), Alto

(A), Médio (M), Baixo (B) e Muito Baixo (MB) a partir das escalas de
probabilidade e impacto definidas anteriormente em uma variação
de 0,1 a 0,9.
Como exemplo de utilização da tabela apresentada na tabela 14, a

organização poderia definir que, por premissa, só se preocuparia
com os riscos cujo peso final fosse maior do que 0,1, ou seja, os
riscos menores de 0,1 serão corridos e, caso aconteçam, alternativas
deveriam ser determinadas no momento da ocorrência.
A partir desse conceito apresentado pelo gráfico 10, a organização

pode definir uma matriz que organize os riscos pelo produto da
probabilidade pelo impacto, classificando esses riscos e definindo
estratégias básicas de reação ao risco. Os gráficos 10 e 11 ilustram
essa ideia.
Gráfico 10 – Matriz de classificação do risco pela probabilidade e impacto.
Fonte: O autor.
Gráfico 11 – Matriz de estratégias de respostas a riscos, orientada pela probabilidade e pelo

impacto.
Fonte: O autor.
Essa fase transcende a um projeto específico, fazendo com que a

organização executora se posicione em relação a todos os riscos que
os projetos podem vir a correr. Dessa forma, além da definição das
responsabilidades no gerenciamento de projetos e da definição das
categorias de risco, a organização executora deve desenvolver a sua
matriz de probabilidade x impacto em custos, tempo, escopo e
qualidade. O quadro 6 ilustra essa ideia.
Quadro 6 – Impacto sobre os principais objetivos do projeto
As variações possíveis no que diz respeito aos índices de

qualificação de riscos baixos, médios e altos estão ligadas ao estilo
da organização, ou seja, o quanto a mesma trabalha com riscos e o
nível de tolerância ao risco suportado.
O planejamento do gerenciamento de riscos descreve como o

gerenciamento dos riscos será estruturado e executado no projeto,
resumindo-se a definição das responsabilidades no gerenciamento
de riscos, na categorização dos riscos, da definição da tabela de
probabilidade x impacto da organização, da definição das estratégias
básicas de respostas a riscos, ou seja, quando aceitar, quando
mitigar e quando evitar e da distribuição do impacto para custo,
tempo, escopo e qualidade, de forma a balizar qualquer análise
qualitativa futura.
Esse planejamento deve ser realizado no início do projeto e

incorporar ao plano de projeto em fase de planejamento. Esse
trabalho deve ser validado periodicamente, uma vez que riscos
podem deixar de existir, e novos riscos podem surgir a qualquer
momento. Para tal, relatórios periódicos e reuniões periódicas de
análise devem ser definidas em um processo contínuo de
acompanhamento.
11.1.2 Identificar os riscos

Identificar os riscos compreende todas as atividades de
levantamento e documentação dos riscos mais prováveis de afetar o
projeto. Essa atividade caracteriza-se por não ser um evento pontual
e sim eventos regulares ao longo do ciclo de vida do projeto,
formalizados em cronograma.
A identificação dos riscos deve abranger tanto os riscos internos

como os externos, negativos (resultados negativos) e positivos
(oportunidades), de acordo com a classificação a seguir:
Riscos internos: riscos que a equipe do projeto pode controlar ou

influenciar, tais como designação de pessoas e estimativas de custos.
Riscos externos: riscos além do controle ou influência da equipe, tais

como mudanças no mercado ou ação governamental.
Para fins de maior acuracidade, devem participar da identificação de

riscos os seguintes elementos:
Equipe do projeto: pessoas cônscias das principais expectativas das

partes interessadas e diretamente envolvidas nos futuros planos de
respostas a riscos;
Equipe de gerenciamento de riscos: dependendo do tamanho da

equipe, da complexidade do projeto e dos custos envolvidos, uma
equipe específica para o gerenciamento de projetos pode vir a ser
constituída;
Especialistas no assunto pertencentes a outras áreas da organização:

pessoas com vivência em gerenciamento de riscos;
Clientes e usuários finais: pessoas que receberão e trabalharão com

o produto do projeto e que obviamente possuem um conjunto de
expectativas em relação a ele;
Gerentes de outros projetos: gerentes de projetos que já passaram

por acontecimentos de riscos;
Especialistas externos: consultores em risco.
11.1.3 Fontes de riscos
O estudo dos riscos de um projeto começa efetivamente na

verificação da viabilidade mercadológica e econômico-financeira.
Pois mesmo que os indicadores desse processo apontem para o
sucesso do projeto, com certeza riscos podem ocorrer e contrariar os
prognósticos de viabilidade.
O levantamento dos riscos pode começar no próprio projeto, uma vez

que decisões sobre métodos, especificações de escopo, tempo,
qualidade, custos e tecnologia, financiamentos/investimentos podem
variar de acordo com acontecimentos de risco. Comumente, falha de
comunicação, uso paralelo de recursos e desempenho da equipe
fora do previsto também se somam a essa lista de riscos internos.
Dentro do projeto, encontramos uma grande quantidade de fontes

de risco, mas políticas, crises ambientais, crises econômicas e
fornecedores são alguns exemplos de causas externas, que somadas
a outros riscos difíceis de prever, como acidentes, doenças etc.,
também devem ser levados em consideração.
Outra fonte de riscos está na própria definição do escopo do projeto,

em que premissas e restrições são documentadas. Esses elementos,
se não respeitados, tendem a gerar impactos fortes no ciclo de vida
do projeto. Uma forma de verificar a validade desses elementos está
na consulta à documentação de projetos anteriores.
11.1.3.1 Técnicas de levantamento e coleta de riscos
Muitas são as técnicas possíveis de aplicar no sentido de levantar os

riscos do projeto. Dessa forma, as mais comumente usadas são:
Brainstorm: reunião dinâmica de geração de ideias em que os

participantes levantam e registram os riscos possíveis de
acontecer a partir das fontes de riscos explicitadas no item
anterior. Atualmente, com o desenvolvimento da informática,
essa técnica pode ser adaptada para que as ideias sejam
geradas a partir de relacionamentos via web, ou seja, através
de computadores ligados em rede, em que os participantes
terão acesso mais rápido às ideias geradas, podendo
desenvolver novas ideias;
Técnica de Delphi: brainstorming remoto e anônimo, em que o

facilitador terá conhecimento sobre os participantes e suas
respectivas respostas, gerando listas de riscos individuais e
anônimos. O facilitador consolida as listas em uma única lista
e redistribui entre os participantes para revisão em um
processo com vários ciclos;
Entrevistas livres, semiestruturadas ou estruturadas:

conduzidas individualmente ou em grupo com membros
experientes do projeto, envolvidos ou especialistas;
Análise SW OT: Pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades

(SW OT – Strengths, weaknesses, opportunities, and threats
analysis);
Criação de cenários: caracteriza-se pelo desenvolvimento de

cenários hipotéticos, que representam os processos a serem
desenvolvidos através da construção lógica de cada um dos
eventos e suas interações e seus resultados gerados. Ao
analisar o cenário do projeto, pode-se verificar se existem
elementos de risco que podem ocorrer simultaneamente e se
as variações entre eles são altas ou baixas.
11.1.3.2 Análise da lista de verificação
Outra forma de identificar riscos no projeto consiste na utilização de

uma lista de itens que vão sendo marcados como sim ou não,
podendo ser utilizada por um membro da equipe, em grupo ou em
uma entrevista. Essa lista normalmente é construída com base no
histórico e no conhecimento adquirido com projetos similares
realizados anteriormente. O quadro 7 apresenta um exemplo de lista
de verificação.
Quadro 7 – Exemplo de uma lista de verificação

Fonte: O autor.
11.1.3.3 – Análise de premissas
Como dito anteriormente, as premissas da organização são uma fonte

de riscos, uma vez que podem ser imprecisas, inconsistentes ou
incompletas. Cabe à equipe diretiva do projeto revalidar esses
elementos com os gestores, patrocinadores e partes interessadas, a
fim de diminuir os riscos do projeto.
11.1.3.4 – Técnicas com diagramas
Os diagramas são formas de visualização e devem ser utilizados para

que se obtenha a verdadeira causa ou causa-raiz dos riscos. A
seguir, duas técnicas são apresentadas:
D iagramas de causa e efeito: O diagrama de causa e efeito é

também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha-
de-peixe e é útil para a identificação da causa dos riscos. O
diagrama é montado organizando o efeito à direita e as causas
à esquerda. Para cada efeito existem categorias de causas. A
figura 26 exemplifica um diagrama de causa-efeito.
Figura 26 – Exemplo de um diagrama de causa-efeito.
Fonte: Davis (2001).
O diagrama causa-efeito da figura 26 apresenta um efeito

caracterizado por “reclamações de clientes em um restaurante sobre
espera, atitude do garçom, comida e ambiente”; a partir do uso de
porquês, as respostas começam a aparecer. Por exemplo:
Por que o garçom é rude? Resposta: Porque ele é

apressado.
Por que o garçom é apressado? Resposta: Porque ele tem

muitas mesas para atender.
Por que o garçom tem muitas mesas para atender?

Porque a administração não contratou o número certo de
garçons para o tamanho do restaurante.
F luxograma de sistemas ou processos: o fluxograma é a

representação gráfica de todos os passos de um processo. Essa
técnica é aplicada para compreender como os riscos podem
surgir nos relacionamentos entre as atividades. A figura 27
ilustra um fluxograma de processos, permitindo que sejam
analisados os riscos do processo para não ocorrer como
determinado.
Figura 27 – Fluxograma do processo de certificação no PMI.
Fonte: O autor.
Técnica causa-risco-efeito: técnica que, a partir de um

resultado de uma causa (conhecida e bem definida), um
evento de risco pode ocorrer, o qual poderá produzir um efeito
(no prazo, no custo, no escopo ou na qualidade). O quadro 8
exemplifica a estrutura dessa técnica.
Quadro 8 – Exemplo de estrutura da técnica causa-risco-efeito

Fonte: O autor.
11.1.3.5 Registro de riscos
Como fruto de todos os trabalhos desenvolvidos, cabe ao grupo

diretivo do projeto criar uma lista de riscos identificados,
categorizados, com suas causas-raiz, incluindo alertas, premissas
incertas do projeto e outros dados relevantes, além de uma lista
correspondente de respostas possíveis aos riscos. O quadro 9
exemplifica a estrutura de uma lista de registro de riscos.
Quadro 9 – Exemplo de uma estrutura de lista de registro de riscos

Fonte: O autor.
11.1.4 Análise qualitativa de riscos
A análise qualitativa dos riscos é uma análise subjetiva, realizada

através de um processo de avaliação do impacto de um risco e a
probabilidade de sua ocorrência, visando à priorização dos riscos de
acordo com seu efeito potencial sobre os objetivos do projeto. As
organizações podem planejar suas ações de respostas a riscos
somente para os riscos de alta prioridade, ou seja, aqueles riscos
que possuem uma maior probabilidade relativa de ocorrência.
A análise de probabilidade de riscos investiga a probabilidade de

cada risco específico ocorrer, enquanto a avaliação do impacto de
riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto, como
cronograma, custo, qualidade ou desempenho, incluindo tanto os
efeitos negativos das ameaças como os efeitos positivos das
oportunidades.
A realização da análise qualitativa de riscos normalmente é um meio

de estabelecer as prioridades do processo de planejar as respostas
aos riscos e define a base para a realização da análise quantitativa
dos riscos.
A análise qualitativa necessita da criação da matriz probabilidade x

impacto do projeto, como apresentado anteriormente. Para fins de
exemplificação, utilizaremos a matriz probabilidade x impacto do
exemplo da tabela 15 para descrever o método.
Tabela 15 – Exemplo de uma matriz probabilidade x impacto

Fonte: O autor.
Nesse exemplo, a probabilidade está variando de 0,1 a 0,9, ou seja,

de 10% a 90%, e o impacto está variando de acordo com a mesma
escala. O 100% foi retirado da tabela, uma vez que essa
probabilidade é uma certeza e deve ser tratada como tal.
A partir da identificação de 11 riscos e sua identificação na tabela

probabilidade x impacto pode-se classificar os riscos e definir uma
ordem de tratamento, como ilustram as tabelas 16, 17 e 18.
Tabela 16 – Riscos identificados na matriz probabilidade x impacto

Fonte: O autor.
Tabela 17 – Riscos extraídos da matriz probabilidade x impacto

Fonte: O autor.
Tabela 18 – Riscos classificados pela probabilidade x impacto

Fonte: O autor.
Utilizando a matriz de probabilidade x impacto, mais

especificamente dos parâmetros determinados a partir dela, como
limites superior e inferior de riscos, pode-se então identificar os
riscos que efetivamente serão tratados. Nesse exemplo, poderíamos
considerar que a organização executora do projeto não vai se
preocupar previamente com riscos que sejam menores de 0,10 na
matriz probabilidade x impacto. A organização executora pode
determinar também que não vai correr um risco acima de 0,5. A
tabela 19 ilustra essas possibilidades.
Tabela 19 – Limites de riscos definidos a partir da probabilidade x impacto

Fonte: O autor.
A realização da análise qualitativa dos riscos deve ser revista

durante o ciclo de vida do projeto, uma vez que quaisquer
mudanças no projeto além de mudanças externas podem imputar
modificações na tabela probabilidade x impacto.
Este trabalho, que mostra os riscos que requerem respostas em uma

ordem de prioridade, indicando os riscos que não serão tratados,
pode e deve ser complementado pela categorização dos riscos e a
identificação de riscos que necessitam de respostas especiais ou
áreas do projeto que requerem atenção diferenciada.
A tabela 20 exemplifica a tabela de avaliação qualitativa de

probabilidade x impacto, levando em consideração os objetivos do
projeto de custo, tempo, escopo e qualidade.
Tabela 20 – Tabela de avaliação qualitativa de probabilidade x impacto, levando em consideração os

objetivos do projeto de custo, tempo, escopo e qualidade
Fonte: O autor.
Para a atribuição dos impactos dos riscos na tabela 21, os seguintes

critérios foram adotados:
Impacto do risco no custo do projeto
Aumento Insignificante no custo (0,1)
Aumento no custo de menos do que R$ 1.000,00 por dia

(0,3)
Aumento no custo de R$ 1.000,00 a R$ 5.000,00 por dia

(0,5)
Aumento no custo de R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00 por dia

(0,7)
Aumento no custo de mais de R$ 10.000,00 por dia (0,9)
Impacto do risco no cronograma do projeto
Atraso insignificante no cronograma (0,1)
Atraso de menos de um dia no cronograma (0,3)
Atraso de um a cinco dias no cronograma (0,5)
Atraso de cinco a dez dias no cronograma (0,7)
Atraso maior do que dez dias (0,9)
Impacto do risco no escopo do projeto
Impacto insignificante no escopo do projeto (0,1)
Poucos produtos entregues impactados, sem efeito na

aceitação do projeto (0,3)
Alguns produtos entregues impactados, perceptíveis na

Impacto muito significativo para o cliente (0,7)
Inaceitável pelo cliente (0,9)
Impacto do risco na qualidade do projeto
Impacto insignificante na qualidade do projeto (0,1)
Poucos produtos entregues impactados, sem efeito na

Alguns produtos entregues impactados, perceptíveis na

Impacto muito significativo para o cliente (0,7)
Inaceitável pelo cliente (0,9)

Impacto consolidado do risco do projeto
O impacto consolidado do risco do projeto pode ser

calculado por meio de uma média ou de uma média
ponderada dos impactos em custo, tempo, escopo e
qualidade. Para fins de diminuição dos riscos, pode-se
adotar que o impacto consolidado é o maior dos
impactos entre custo, tempo, escopo e qualidade, que foi
o critério utilizado nesse exemplo.
A partir da tabela de avaliação qualitativa de probabilidade x

impacto, levando em consideração os objetivos do projeto em custos,
tempo, escopo e qualidade, pode-se calcular o risco geral do projeto,
ou seja, as chances dos riscos do projeto acontecerem, o que implica
diretamente a linha de base de custos do projeto. A tabela 21 ilustra
esse procedimento.
Tabela 21 – Risco geral do projeto, levantado a partir da tabela de avaliação qualitativa de

probabilidade x impacto
Fonte: O autor.
Nesse exemplo, o risco geral do projeto foi calculado pela média dos
produtos entre impacto e probabilidade, ou seja:
Risco Geral=2,72/11
Risco Geral=0,2473
Risco Geral=24,73%
Esse resultado representa que esse projeto possui 24,73% de chance

dos riscos acontecerem.
11.1.5 Análise quantitativa de riscos
A análise qualitativa dos riscos ajuda significativamente no

entendimento do projeto e de suas incertezas futuras em
comparação com não elaborar o gerenciamento dos riscos. Contudo,
por se tratar de uma abordagem subjetiva, pode não oferecer uma
avaliação precisa do impacto e da probabilidade dos riscos
identificados.
Dessa forma, a análise quantitativa de riscos busca uma análise

numérica e mais precisa do efeito dos riscos identificados e
priorizados pela analise qualitativa nos objetivos gerais do projeto.
A análise quantitativa não é uma opção em relação à análise

qualitativa; elas devem ser realizadas em sequência, uma vez que
disponibilizam informações complementares. Em alguns casos, a
análise quantitativa pode não ser necessária, principalmente
quando a organização executora do projeto já possui experiência
consolidada em relação aos riscos e como consequência possui um
balizamento mais preciso para atribuições qualitativas.
A realização de uma análise quantitativa começa com uma coleta de

dados que servirá de base para todas as demonstrações estatísticas.
Para tal, um conjunto de ferramentas e técnicas de coleta e
apresentação dos dados são necessárias.
Técnicas como entrevistas para levantar as experiências passadas em

quantificação de probabilidade e impacto podem consolidar a
confiabilidade e a credibilidade da análise, cabendo à equipe
diretiva identificar as pessoas certas, realizar as entrevistas e
apresentar os resultados.
A apresentação dos resultados, utilizando as técnicas estatísticas da

média, mediana e moda a partir dos dados levantados, pode tornar-
se muito importante, no sentido da confiabilidade da análise e do
balizamento dos investimentos.
Se, por exemplo, a organização executora necessitasse uma

expectativa de tempo de execução de um projeto para balizar um
investimento e trinta analistas fossem ouvidos, os resultados
poderiam ser tabulados como mostra a tabela 22:
Tabela 22 – Previsão de término de um projeto a partir de entrevistas com especialistas
Fonte: O autor.
A distribuição da frequência das opiniões do exemplo acima pode

ser melhor vista na tabela 23 e no gráfico 12.
Tabela 23 – Frequência das opiniões dos especialistas
Fonte: O autor.
Nesse caso, o valor médio do tempo do projeto foi calculado da

seguinte forma:
Valor médio=((12*7) + (4*13) +6*14) + (3*15) + (5*16) + (2*17) +

(2*18) + (1*24)) /30
Valor médio do tempo do projeto=14,63 meses
Arredondando para 15 meses, a probabilidade do projeto acontecer

em menos de 15 meses=(7 + 4 + 6 + 3) /30=0,5666=56,66%
Estratégia da moda: adotar o tempo mais citado como tempo

do projeto. Adotar essa opção significa verificar a
probabilidade do tempo mais citado, que nesse caso foi doze
meses, e calcular a probabilidade de acerto. Probabilidade de
acerto=7/30=0,23 ou 23%, casualmente igual ao valor mínimo.
Estratégia da mediana: Para trabalhar com a mediana, é

preciso verificar na série dos valores levantados o valor que
divide os orçamentos exatamente ao meio, ou seja, construir
uma lista e verificar posicionalmente o lugar da mediana,
como explicado abaixo no gráfico 12.
Gráfico 12 – Gráfico da frequência das opiniões dos especialistas.

Fonte: O autor.
Nesse exemplo, para determinar um custo aproximado, técnicas

estatísticas podem ser utilizadas como demonstrado a seguir:
11.1.6 Técnicas estatísticas
Estratégia do menor valor: adotar o menor tempo, ou seja, o

tempo de doze meses como tempo do projeto. A probabilidade
do projeto terminar em até doze meses resume-se a sete
orçamentos em trinta opiniões, ou seja: probabilidade de
acerto=7/30=0,23 ou 23%.
Estratégia do maior valor: adotar o maior tempo como tempo

do projeto. Nesta opção, a probabilidade de acerto está em
trinta orçamentos e trinta opiniões, ou seja: probabilidade de
acerto=30/30=100%. Ou seja, nessa opção existe 100% de
chance do projeto durar até 24 meses.
Estratégia do valor médio: Adotar o valor médio como tempo

do projeto significa trabalhar com a média ponderada de
todos os orçamentos de tempo. A tabela 24 ilustra essa opção.
Tabela 24 – Valor médio do tempo de execução do projeto

Fonte: O autor.
Figura 28 – Mediana do tempo de execução do projeto.

Fonte: O autor.
Utilizando o valor da mediana, a probabilidade do projeto terminar

em até 14 meses é igual a (7 + 4 + 6) / 30, onde 7, 4 e 6 representam
os orçamentos menores do que 14. Dessa forma:
Probabilidade do projeto terminar em até 14

meses=17/30=0,5666=56,66%
Essas estratégias que utilizam técnicas estatísticas permitem ao

grupo diretivo ter uma expectativa mais apropriada da duração do
projeto. A tabela 25 faz uma comparação entre essas técnicas.
Tabela 25 – Comparação entre técnicas estatísticas

Fonte: O autor.
A partir da tabela explicitada na tabela 25, pode-se calcular a

frequência acumulada dos valores de tempo ditados pelos
especialistas e criar um gráfico que responde a qualquer
probabilidade temporal de término do projeto. A tabela 26 e o
gráfico 13 ilustram essa situação.
Tabela 26 – Cálculo das probabilidades individuais e acumuladas das previsões dos especialistas
Fonte: O autor.
Para chegar nos valores da coluna probabilidade, foram divididos o

número de ocorrências de um determinado prazo elencado pelos
especialistas pelo total de trinta prazos dados. Por exemplo, para
chegar a 0,23, primeiro elemento da coluna probabilidade, foi
dividido o número 7 (número de orçamentos de tempo com previsão
de doze meses) por 30 (total das previsões). A coluna probabilidade
acumulada constrói-se a partir da acumulação dos valores da coluna
probabilidade. Para chegar ao valor 0,37, segundo valor da coluna
probabilidade acumulada, foram somados os valores 0,23 e 0,13 da
coluna probabilidade, o valor 0,57 da coluna probabilidade
acumulada e o resultado anterior (0,37) mais 0,20 da coluna de
probabilidade, e assim sucessivamente.
Gráfico 13 – Gráfico da probabilidade acumulada pela previsão de término do projeto.
Fonte: O autor.
A partir do gráfico da probabilidade acumulada, ilustrado no gráfico

13, pode-se estimar a probabilidade de término do projeto entre 12 e
24 meses; os gráficos 14 e 15 apresentam outros exemplos.
Gráfico 14 – Gráfico que responde à pergunta: qual a probabilidade do projeto terminar em até 13
meses?.
Fonte: O autor.
Gráfico 15 – Gráfico que responde à pergunta: Qual a probabilidade do projeto terminar em até 17
meses?.
Fonte: O autor.
Os gráficos 14 e 15 mostram a probabilidade de 37% e 90% de chance

de um projeto terminar antes de 13 e 17 meses, respectivamente. Esse
mecanismo mostra-se bastante útil, pois permite simulações e que o
grupo diretivo do projeto responda a qualquer questionamento de
prazo e principalmente consiga fazer um planejamento de tempo
mais seguro.
Existe também a necessidade de aplicação de técnicas de

modelagem e análise quantitativa de riscos, uma vez que se
necessita determinar quais riscos têm mais impacto potencial no
projeto, principalmente os financeiros, uma vez que devemos levar
todos os impactos para a mesma unidade para poder comparar os
riscos entre si. Dessa forma, a única unidade comum a todos os
riscos é a financeira.
Para tal, técnicas estatísticas como análise de sensibilidade, análise

do valor monetário esperado e modelagem e simulação também
podem ser utilizadas, embora não façam parte do escopo deste livro.
11.1.7 Planejamento de respostas aos riscos
O planejamento de respostas a riscos compreende os processos para

desenvolver opções e determinar ações para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
As atividades que compõem esse processo devem ser compatíveis

com a importância do risco e efetivas em termos de custos, ágeis
para ser implantadas, realistas em relação às possibilidades da
organização executora e acordadas pelas partes envolvidas.
O gerente do projeto pode assumir a responsabilidade de planejar

as respostas aos riscos, mas com certeza a participação de toda a
equipe na divisão das responsabilidades e do monitoramento dos
mesmos tem trazido ótimos resultados.
A criação de um plano de respostas a riscos materializa as

estratégias de reação aos riscos previstos. As estratégias de respostas
a riscos negativos classificam-se assim:
Eliminar: modificação do plano de projeto, pois a organização

não vai correr esse risco;
Transferir: estratégia que normalmente traz sobrecustos

associados, que compreende a passagem do impacto negativo
de um risco para terceiros, juntamente com a propriedade da
resposta;
Mitigar: estratégia de redução da probabilidade e/ou impacto

de um evento de risco adverso até um limite aceitável;
A ceitar: essa estratégia compreende a aceitação passiva de

riscos, em que nenhuma ação preventiva é executada, de
forma que a equipe do projeto deverá abordar o problema
quando ele ocorrer, e uma aceitação ativa, em que uma
reserva de contingência é agregada à linha de base de custo
do projeto.
Os riscos que os projetos correm nem sempre são negativos. Existem

riscos positivos, e os mesmos também necessitam ter um plano de
respostas desenvolvidas. Para tal, também existe um conjunto de
estratégias de riscos positivos ou oportunidades, como as
apresentadas a seguir:
Explorar: essa estratégia pode ser utilizada quando a

organização deseja garantir que uma oportunidade seja
concretizada;
Compartilhar: terceirização do projeto ou de parte dele para

que pessoas mais capacitadas possam captar as
oportunidades, como parcerias, joint ventures etc.;
Melhorar: estratégia contrária a mitigar, usada para aumentar

a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma
oportunidade;
A ceitar: aceitar uma oportunidade e explorá-la caso ela ocorra,

sem persegui-la ativamente.
O planejamento de respostas a riscos deve gerar um registro de

riscos e de respostas previamente aprovadas. Esse registro deve
conter os riscos identificados, suas descrições, áreas do projeto
afetadas, suas causas e como podem afetar os objetivos do projeto.
Esse registro também deve conter os proprietários dos riscos e as

responsabilidades atribuídas, além das estratégias de respostas
acordadas e as ações específicas para implementar cada estratégia
de resposta escolhida.
A construção de um registro de riscos e de suas respostas efetivas

deve prever a explicitação dos custos das respostas aos riscos e a
identificação de sinais de alerta da possibilidade de ocorrência do
risco. O quadro 10 exemplifica a estrutura de um registro de riscos e
respostas aos riscos.
Quadro 10 – Plano de respostas aos riscos do projeto

Fonte: O autor.
11.2.1 Monitorar e controlar os riscos
Monitorar e controlar os riscos compreende as atividades de

implantação de um plano de respostas aos riscos, da verificação
periódica da ocorrência dos riscos identificados, da identificação e
registro de riscos novos, da reavaliação dos riscos registrados e da
exclusão de riscos que não mais possuem probabilidade de ocorrer.
Fazem parte também dessa atividade a verificação constante do

quanto as premissas do projeto ainda são válidas e o quanto a
organização está seguindo as políticas de risco adotadas,
englobando auditorias de riscos, análises de variação de custos das
respostas aos riscos e a análise das reservas financeiras para ser
utilizadas em riscos. Para tal, durante todo o ciclo de vida do projeto,
reuniões para análise do plano de respostas aos riscos devem ser
agendadas no cronograma da linha de base de tempo.
Um exemplo de plano de gerenciamento de riscos encontra-se no

anexo K.
CAPÍTULO 12
Gerenciamento das aquisições do projeto
–
O gerenciamento das aquisições compreende as atividades
necessárias para planejar as aquisições, realizar as aquisições e
encerrar as aquisições. O gerenciamento das aquisições também
contempla os processos relativos a contratos realizados pela empresa
executora na função de compradora e vendedora.
A equipe diretiva do projeto tem a responsabilidade de assegurar

que todas as aquisições atendam as necessidades específicas do
projeto, respeitando as políticas de aquisição da organização e os
tempos necessários para a aquisição propriamente dita e a
disponibilização do produto ou serviço à equipe do projeto.
O gerenciamento ativo das aquisições, através da redação dos termos

e condições das aquisições, é um elemento fundamental na
mitigação, prevenção ou na transferência de riscos.
Durante o ciclo de vida do projeto, múltiplos contratos podem

começar e terminar, de forma que o firmamento dos mesmos não
está atrelado a nenhuma fase específica do projeto.
O processo de gerenciamento das aquisições começa com o

planejamento das aquisições, ou seja, com a documentação das
decisões de compras do projeto, identificando fornecedores em
potencial e as necessidades do projeto no que diz respeito a
qualidade, tempo etc.
O risco compartilhado entre o comprador e o fornecedor é

determinado pelo tipo de contrato que pode ser baseado em um
preço fixo, muitas vezes garantido por cláusulas contratuais.
Essa atividade de gerenciamento deve desenvolver um plano de

gerenciamento das aquisições que explicite como os processos de
aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos
documentos de aquisições até o fechamento do contrato, incluindo
orientações dos melhores tipos de contratos que podem ser
utilizados e seus relacionamentos com a gestão de riscos.
O cronograma das aquisições deve estar intimamente ligado ao

cronograma do projeto, de forma que a equipe diretiva possa
monitorar conjuntamente os prazos de entrega das aquisições e o
desempenho da equipe do projeto.
Cabe à equipe de gestão das aquisições alertar a equipe diretiva do

projeto quanto a restrições e premissas que poderiam afetar as
aquisições planejadas e ainda trabalhar ativamente nas decisões de
fazer ou comprar.
Espera-se que a equipe destinada aos processos de realização das

aquisições trabalhe no sentido de selecionar um conjunto de
fornecedores, trabalhando alinhados aos processos de
gerenciamento de projetos, como:
Declaração do trabalho ou entregas;
Linha de base do cronograma;
Relatórios de desempenho;
Período de desempenho;
Papéis e responsabilidades;
Local de desempenho do fornecedor;
Definição de preços;
Termos de pagamento;
Local de entrega;
Critérios de inspeção e aceitação;
Garantia;
Suporte ao produto;
Limitação de responsabilidade;
Remuneração e retenções;
Penalidades;
Incentivos;
Seguros e seguros-desempenho;
Aprovações de subcontratadas subordinadas;
Tratamento de solicitações de mudanças e
Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de

disputas. O método alternativo para a resolução de disputas
pode ser decidido com antecedência como parte da concessão
da aquisição.
O encerramento das aquisições se dará após a verificação das

entregas, servindo de apoio aos processos de encerramento de
projetos ou fases. Um exemplo de um plano de gerenciamento de
aquisições encontra-se publicado no anexo L.
De acordo com o PMBOK (2010), o “gerenciamento das aquisições”

compreende os seguintes processos:
12.1.1 Planejar o gerenciamento das aquisições
O processo de documentação das decisões de compras do projeto,

especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial.
12.2.1 Conduzir as aquisições
O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de

um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3.1 Controlar as aquisições

O processo de gerenciamento das relações de aquisições,
monitoramento do desempenho do contrato e realizações de
mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
12.4 Grupo de processos de encerramento
12.4.1 Encerrar as aquisições
O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.

CAPÍTULO 13
Gerenciamento da integração do projeto –
Plano de projeto
–
O plano de projeto é um documento desenvolvido na fase de
planejamento e é o documento que deve ser utilizado pelo gerente
de projetos como uma ferramenta de acompanhamento e registro até
o final do projeto.
O plano de projeto incorpora os conceitos das nove áreas de gestão

de projetos e é utilizado para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares desenvolvidos. Por planos se entende a
explicitação dos processos de execução, monitoramento e controle
em processos cíclicos.
Nesse sentido, o plano de projeto deve ser criado e revisto

constantemente ao longo do ciclo de vida do projeto. Em se tratando
de mudanças, quando aprovadas, podem modificar escopo, políticas,
planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos e
cronogramas e devem ser realizadas sob a ótica da gestão integrada
da mudança, em que o plano de projeto exerce um papel primordial
não só no registro da mudança, como também na verificação
integrada do impacto das mudanças.
O acompanhamento do projeto via plano de projeto deve permitir o

monitoramento e o controle do trabalho do mesmo. Essa atividade
está balizada pela necessidade de acompanhamento, revisão e
ajuste do progresso da execução do projeto para atender os
objetivos de desempenho definidos por meio do monitoramento do
desempenho real do projeto em relação ao plano de gerenciamento.
As atividades de monitoramento e controle devem ser efetuadas via

plano de projeto, uma vez que o mesmo contempla todas as áreas de
gestão de projetos.
No sentido da necessidade de que as empresas executoras de
projetos possuam um documento robusto que auxilie efetivamente a
gestão, abaixo serão listados os conteúdos obrigatórios desse
documento:
Identificação do projeto e dos principais atores: processo de

nominação dos elementos constituintes da equipe diretiva do
projeto, como ilustra o quadro 11;
Quadro 11 – Exemplo de identificação do projeto e dos principais atores do projeto
Fonte: O autor.
Objetivos do projeto: descrição do objetivo geral e objetivos

específicos, de preferência alinhando-os aos objetivos
estratégicos organizacionais;
Escopo do projeto: plano de gerenciamento de escopo do

projeto, exemplificado no anexo M;
Recursos necessários e disponíveis para o projeto: recursos

materiais e humanos necessários à execução das atividades:
Recursos materiais: plano de gerenciamento de recursos como

máquinas e equipamentos e transportes, conforme ilustra o
anexo N;
Recursos humanos: plano de gerenciamento de recursos

humanos, exemplificado no anexo I;
Estrutura hierárquica do projeto: estrutura que apresenta a

hierarquia do projeto desde o sponsor até o integrante da
equipe, passando pelo gerente do projeto, quality assurance
etc;
Cronograma: plano de gerenciamento de cronograma,

conforme ilustra o anexo O;
Custos do projeto: plano de gerenciamento de custos,

conforme ilustra o anexo G;
Qualidade: plano de gerenciamento da qualidade, conforme

ilustra o anexo H;
Comunicação: plano de gerenciamento das comunicações,

conforme ilustra o anexo J;
Riscos: plano de gerenciamento de riscos, conforme ilustra o

anexo K;
A quisições: plano de gerenciamento das aquisições, conforme

ilustra o anexo L;
Partes interessadas: plano de gerenciamento das partes

interessadas. Conforme Ilustra o anexo P.
CAPÍTULO 14
Gerenciamento das partes interessadas
–
De acordo com o PMBOK (2010), o gerenciamento das partes
interessadas do projeto inclui os processos exigidos para identificar
todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou
ser impactados pelo projeto.
Esse gerenciamento compreende a análise das necessidades e

expectativas de todos os entes que serão impactados positiva ou
negativamente pelo resultado do projeto, desenvolvendo estratégias
de engajamento baseadas na comunicação contínua.
Cabe ao gerenciamento das partes interessadas a administração de

interesses conflitantes, uma vez que a satisfação das partes
interessadas é um objetivo essencial do projeto.
Os processos de gerenciamento das partes interessados do projeto

incluem:
Identificar as partes interessadas;
Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
Controlar o engajamento das partes interessadas.
14.1 Grupo de processos de iniciação
14.1.1 Identificar as partes interessadas
Um dos primeiros requisitos para o desenvolvimento de um bom

projeto diz respeito à identificação e ao registro das partes
interessadas.
Esse processo inicia na fase de iniciação e nos processos de
gerenciamento da integração do projeto, uma vez que os níveis de
interesse, expectativas, importância e influência das partes
interessadas influenciam a construção do termo de abertura e a
declaração de escopo preliminar do projeto.
Esse processo mitiga riscos de má definição de escopo e riscos de

problemas de comunicação, uma vez que estratégias devem ser
desenvolvidas para que todas as partes interessadas tenham suas
expectativas atendidas, obviamente dentro de parâmetros
previamente definidos e aceitáveis de tempo, custo e qualidade.
14.2.1 Planejar o gerenciamento das partes interessadas
Visando ao atingimento dos objetivos do projeto e ao atendimento

das expectativas, tornam-se imprescindíveis a classificação e a
priorização das partes interessadas.
Nas melhores práticas internacionais descritas no PMBOK (2010),

encontram-se várias formas de classificação e priorização, como as
explicitadas a seguir:
Medição do grau de poder/interesse no projeto, em que

quanto o maior o grau, maior será o impacto positivo ou
negativo causado. O gráfico 16 apresenta um quadro
classificatório para esse modelo;
Medição do grau de poder/influência no projeto;
Medição do grau de influência/impacto no projeto;
Opiniões de grupos ou pessoas especializadas nas áreas.

Gráfico 16 – Grau de poder / Interesse no Projeto.
A aplicação correta das técnicas descritas determina a possibilidade

de criação de um documento contendo informações de identificação,
informações de avaliação, classificação das partes interessadas e
estratégia de gerenciamento das partes interessadas, informações
consideradas imprescindíveis para o desenvolvimento de estratégias
de relacionamento e comunicação.
14.3 Grupo de processos de controle
14.3.1 Gerenciar o engajamento das partes interessadas
É o processo em que a gestão do projeto unifica esforços com as

partes interessadas no sentido do atingimento das expectativas
dessas partes interessadas com a participação e o empenho das
mesmas durante todo o ciclo de vida do projeto nas questões de sua
responsabilidade.
Nesse processo, o gerente de projetos aumenta o nível de apoio às

partes interessadas, reduzindo resistências e consequentemente
mitigando riscos.
Conforme o PMBOK (2010), gerenciar o engajamento das partes

interessadas envolve atividades tais como:
Engajar as partes interessadas nas etapas apropriadas do

projeto para obter ou confirmar seu compromisso continuado
com o êxito do projeto;
Gerenciar as expectativas das partes interessadas por meio da

negociação e comunicação a fim de assegurar o alcance das
metas do projeto;
Abordar as preocupações potenciais que ainda não se

tornaram problemas e antecipar problemas futuros que podem
ser colocados pelas partes interessadas. Tais preocupações
precisam ser identificadas e discutidas o mais cedo possível
para analisar os riscos associados do projeto; e
Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas.
14.4.1 Controlar o engajamento das partes interessadas
Esse processo consiste no monitoramento da dedicação das partes

interessadas aos objetivos do projeto, ajustando estratégias e planos
sempre que necessário.
CAPÍTULO 15
Execução e encerramento
–
A partir do plano de projeto construído, cabe às equipes envolvidas
no projeto fazerem tudo acontecer. Mas antes de se ponderar sobre a
utilização ou não de toda a metodologia apresentada até este
momento, alguns fatos devem ser relembrados.
De um modo geral, os projetos são mudanças estruturadas motivadas

pelas necessidades de negócio, mudanças normativas,
desenvolvimento de novos produtos e mudanças nas capacidades
administrativas e de produção. Normalmente, são difíceis de
organizar por motivos culturais, tecnológicos, pessoais etc.
Independentemente de dificuldades, as organizações desenvolvem

alternativas de sobrevivência, de reposicionamento ou de
aproveitamento de novas oportunidades com base em cenários,
metas e objetivos e na análise das potencialidades, fraquezas,
oportunidades e ameaças.
Esses movimentos estratégicos geram invariavelmente projetos

estratégicos que serão medidos nas relações custo-benefício em
termos de custos, prazos e qualidade, de forma que um projeto
estratégico desenvolvido para elevar a organização a um novo
patamar, se mal planejado, pode transformar-se no responsável pelo
maior dos tombos corporativos.
Dessa forma, a capacitação técnica das equipes de projetos, o nível

de relacionamento com as partes interessadas, incluindo os clientes,
fornecedores e parceiros, e a definição, padronização e comunicação
das normas e métricas comuns de gerenciamento de projetos vêm
produzindo resultados previsíveis, robustos e repetíveis,
transformando-se em elementos indispensáveis para o sucesso dos
projetos e consequentemente para o sucesso das organizações
executoras.
Assim, caro leitor, a partir de todas as técnicas apresentadas e das
necessidades explícitas de mercado, desenvolva o seu plano de
projeto, acompanhe a execução de seu projeto, faça o encerramento
formal do mesmo e colha os bons frutos de um serviço bem feito.
REF ERÊNCIA S
ALENCAR, Antonio Juarez; SCHMITZ, Eber Assis. Análise de risco

em gerência de projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport. 2006.
BERKUN, Scott. A Arte do Gerenciamento de Projetos. Porto

Alegre: Bookman, 2008.
CRAW FORD, J.K. The Strategic Project Office – A Guide to

improve organizational performance.Marcel Deker, 2002.
DAMODARAN, Aswath. Gestão Estratégica do Risco: Uma

referência para a tomada de riscos empresariais. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administração da produção /

Mark M. Davis, Nicholas j. Aquiliano e Richard B. Chase. 3. Ed.
Porto Alegre: Bookman Editora, 2001.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos – Como

Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do prazo e
Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
______________; RIBEIRO, Pedro C. Governança Corporativa e

Projetos Estratégicos. Publicado em PM World Today – Abril
2007 (Vol. IX, Issue IV), a free monthly e-Journal.
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Cearning,

2009.
HARPER, Patrick. Via Expressa para o sucesso em

Gerenciamento de Projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
KERZNER, H. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas. Porto

Alegre: Bookman, 2002.
KEELLING, Raph. Gestão de projetos – Uma Abordagem Global.

São Paulo: Saraiva, 2002.
__________. O que os gerentes precisam saber sobre projetos.
Porto Alegre: Bookman, 2011.
__________. O que os executivos precisam saber sobre

projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011.
__________. Gerenciamento de projetos orientado pelo valor.

Porto Alegre: Bookman, 2011.
MANSUR, Ricardo. Implementando um Escritório de projetos.

Rio de Janeiro: Brasport, 2007.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro:

Campus, 1980.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK®).5. ed. Pennsylvania: Global Standard, 2010.
SALLES Junior, Carlos Alberto Correa. Gerenciamento de Riscos

em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
SCHUYLER, John. Risk and Decision Analysis in Projects. 2001.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos. São

Paulo. Prentice Hall, 2005.
VALLE, André Bittencourt et al. Fundamentos do gerenciamento

de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos:

estabelecendo diferenciais competitivos.6. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
W OILER, Samsão; MATHIAS, W ashington Franco. Projeto:

Planejamento, elaboração, análise. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ANEXO A
Modelo de Termo de Abertura do Projeto
–
Nome da Empresa
Nome do Projeto:
Termo de A bertura do Projeto (Project Charter)
Elaborado por: Data:
Aprovador por: Versão: 01
Propósito ou Justificativa:
Objetivos do Projeto:
Gerente do Projeto:
Nome: Atribuições
D escrição Preliminar do Produto do Projeto:
Cronograma do Projeto (Resumo):
Riscos Iniciais:
Orçamento Básico:
Quantidade Produtos/Serviços Valor
Total
Premissas:
Restrições:
A utorização,
______________________________
Autorizo a execução deste
(Assinatura do Cliente ou Patrocinador)
ANEXO B
Modelo de Declaração de Escopo do
Projeto
–
Nome da Empresa
Nome do Projeto:
D eclaração de Escopo do Projeto
Gerente do Projeto: Data de Início:
Patrocinador: Data de Término:
Aprovado por: Data da Aprovação:
Requisitos A provados:
Conteúdo do Projeto:
Resultados do Projeto / Objetivos Quantificáveis:
O que fica fora do projeto:
A utorização,
______________________________
Autorizo a execução deste
(Assinatura do Cliente ou Patrocinador)
ANEXO C
Modelo de Estrutura Analítica do Projeto
–
Nome da Empresa
Nome do Projeto:
Estrutura A nalítica do Projeto
Gerente do Projeto:
Patrocinador:
Aprovado por:
ANEXO D
Dicionário da Estrutura Analítica do
Projeto
–
Nome da Empresa
Nome do Projeto:
D icionário da Estrutura A nalítica do Projeto
Gerente do Projeto:
Sequência Tarefa A tividade

1 F a se 1
1.1 Entregá vel 1.1
1.1.1 Pa cote de tra ba lho D escriçã o da s
1.1.1 A tivida des
1.1.2 Subprojeto 1.1.2
1.1.2 .1 Pa cote de tra ba lho D escriçã o da s
1.1.2 .1 A tivida des
1.1.2 .2 Pa cote de tra ba lho D escriçã o da s
1.1.2 .2 A tivida des
ANEXO E
Atividades Sequenciadas
–
ANEXO F
Estruturação de Atividades com Recursos
Alocados gerando o Cronograma do
Projeto
–
ANEXO G
Orçamento Estruturado de Custos
–
ANEXO H
Plano de Gerenciamento da Qualidade
–
1. Políticas de Qualidade.
2. Fatores Ambientais (Normas e especificações aplicáveis).
3. Métricas da Qualidade (definir índices de medição do

desempenho do projeto e do produto do projeto. Para cada
índice contemplar: descrição, valor da meta, método de
verificação e responsável).
4. Controle da Qualidade (definir pontos de verificação,

ferramentas utilizadas, frequências de controle etc).
5. Garantia da Qualidade (definir escopo, ferramentas e

frequência das auditorias).
6. Histórico de Alterações dos Critérios de Qualidade
D ata Responsável A lteração Item A ções Sponsor

ANEXO I
Plano de Gerenciamento de Recursos
Humanos
–
1. Definição de Papéis:
Papel D escrição
2. Lista de Colaboradores:
Colaborador Setor
3. Lista de Colaboradores no Cliente:
Colaborador Cargo / Posição Setor Contato
4. Matriz de Responsabilidades:
Nome Papel 1 Papel 2 Papel 3 Papel 4 Papel Papel Papel
5. Matriz de Responsabilidades (Colaboradores):
Nome Papel 1 Papel 2 Papel 3 Papel 2 Papel Papel Papel
6. Histórico de Alterações nos Recursos Humanos:
7. Estrutura Hierárquica do Projeto:

ANEXO J
Plano de Gerenciamento das
Comunicações
–
1. Políticas de Comunicações.
2. Plano de Gerenciamento das Comunicações.
3. Histórico de Alterações na Política de Comunicação.

ANEXO K
Plano de Gerenciamento de Riscos
–
1. Responsabilidades pelo Gerenciamento de Riscos
2. Estrutura Analítica de Riscos – EAR

3. Matriz Impacto sobre os Principais Objetivos do Projeto
4. Registros de Riscos por Tarefas da EAP
5. Análise Qualitativa dos Riscos
6. Análise Quantitativa dos Riscos
Questões a serem resolvidas pela análise quantitativa.
Distribuição da frequência dos dados coletados.
Técnicas estatísticas adotadas.
Tabela da frequência acumulada.
Gráfico da frequência acumulada.
Respostas às questões motivadoras da análise

quantitativa.
Plano de Respostas aos Riscos

7. Histórico de Alterações nos Riscos

ANEXO L
Plano de Gerenciamento das Aquisições e
das Contratações
–
1. Material:
Material a ser A dquirido D ata de Utilização
2. Serviços:
Serviço a ser Contratado D ata de Utilização

ANEXO M
Modelo de Documento para Gestão do
Escopo
–
1. Estrutura Analítica do Projeto
2. Dicionário da EAP
3. Escopo de Negócio
4. Escopo Técnico
5. Plano de Gerenciamento de Escopo
O que será Quando será Como será Por quem será

feito? feito? feito? feito?
6. Histórico de Alteração de Escopo

ANEXO N
Plano de Gerenciamento de Recursos
Materiais
–
1. Máquinas e Equipamentos:
Equipamentos Proprietário Uso
2. Transporte (passagens, veículos etc.):
Tipo Uso
3. Demais recursos materiais:
Recurso Proprietário Uso
4. Histórico de Alterações nos Recursos Materiais:

ANEXO O
Plano de Gerenciamento de Cronograma
(normalmente feito em um software de
gerenciamento de projetos)
–
1. Descrição das Atividades:
No. Nome D uração D ata D ata Predecessoras Recursos

Tarefa Tarefa Início Término
2. Datas-Alvo (millestones):
D ata Objetivo F ase
3. Histórico de Alterações no Cronograma:

ANEXO P
Plano de Gerenciamento das Partes
Interessadas
–
4. Matriz de Interesse x Poder
5. Estratégias de Comunicação
6. Registro da Partes Interessadas e seus Requisitos de

Comunicação
Partes Requisitos de Periodicidade Meio de

Interessadas Comunicação da Comunicação
Comunicação
7. Histórico de Alterações no Plano de Gerenciamento das

Partes Interessadas

ANEXO Q
Plano de Gerenciamento de Custos
–
1. Visão Geral do Custo
1.1 Custo Total Planejado (linha de Base)
1.2 Custo Total Realizado (CR)
1.3 Custo Restante
1.4 Gráfico de Previsto x Realizado de Custo
1.5 Gráfico de Custos Realizados x Custos Restantes
2. Fluxo de Caixa do Projeto
2.1 Gráfico do Fluxo de Caixa Total do Projeto
2.2 Gráfico do Fluxo de Caixa por Fases
3. Custos dos Recursos
3.1 Visão Geral dos Custos dos Recursos Humanos
3.2 Visão Geral dos Custos dos Recursos Materiais
4. A nálise F inanceira do Projeto
4.1 Investimento
4.2 Payback
4.3 Rentabilidade
4.4 Taxa de Retorno

4.5 Custo de Oportunidade
5. Histórico de Alterações dos Custos

O A UTOR
Ivan Brasil Galvão dos Santos

Mestre em Administração (PUC-Rio)
Formado em Administração pela UNISINOS, Pós-Graduado em

Análise de Sistemas pela UNISINOS e Mestre em
Administração pela PUC-Rio. Professor a mais de 20 anos dos
cursos de Graduação, Pós-graduação e Extensão da UNISINOS
das temáticas ligadas a tecnologia da informação e
gerenciamento de projetos. Consultor com mais de 20 anos de
experiência em gerenciamento de projetos. Atualmente exerce
a função de coordenador dos MBAs em Gerenciamento de
projetos da UNISINOS nas cidades de São Leopoldo, Caxias e
Porto Alegre e Coordenador do Pós MBA em Gerenciamento de
Portfólio de Projetos. Profissional certificado como PMP –
Project Management Professional pelo Project Management
Institute – PMI-USA. Palestrante Internacional no PMI Pacifico-
colômbia. Palestrante internacional na Universidade de San
Buena Ventura Cali - Colômbia.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Reitor: Pe. Marcelo Fernandes de Aquino, SJ

Vice-reitor: Pe. José Ivo Follmann, SJ
Diretor da Editora Unisinos: Pe. Pedro Gilberto Gomes
Editora Unisinos
Avenida Unisinos, 950, 93022-000, São Leopoldo, Rio Grande do Sul,
Brasil
editora@unisinos.br
www.edunisinos.com.br
© dos autores, 2017

2017 Direitos de publicação da versão eletrônica (em e-book) deste
livro exclusivos da Editora Unisinos.
S237g Santos, Ivan Brasil Galvão dos.

Gerenciamento de projetos [recurso eletrônico] / Ivan
Brasil Galvão dos Santos. – São Leopoldo, RS : Ed.
UNISINOS, 2017.
1 recurso online – (EaD)
ISBN 978-85-7431-788-5
1. Administração de projetos. I. Título.
CDD 658.404
CDU 005.8
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Bibliotecário: Flávio Nunes – CRB 10/1298)
Coleção EAD
Editor: Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial: Rui Bender
Revisão: Rui Bender
Editoração: Guilherme Hockmüller
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas

que compõem este livro, para uso não individual, mesmo para fins
didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma
contrafação danosa à cultura. Foi feito depósito legal.

Qewqrqweqw

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Qewqrqweqw

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

IVAN BRASIL GALVÃO DOS SANTOS

Editora Unisinos, 2017

O gerenciamento de projetos é uma atividade praticada há muito

Nesse passado, que não precisa ser tão longínquo, encontramos um

Nos últimos anos, o aumento considerável de concorrência, a

Ao longo da história, os projetos vêm apresentando elementos

Entre as muitas e diferentes definições, um projeto consiste em um

Vargas (2005) define projeto como sendo um empreendimento não

Para o Project Managment Institute (PMI), através de sua publicação

A sua natureza temporária indica um dos aspectos mais significativos

O termo temporário aplica-se ao projeto, uma vez que o mesmo deve

Novamente, o exemplo das obras-primas da arquitetura e da arte, as

Embora um conjunto de elementos possa estar no desenvolvimento

Dentro de uma perspectiva histórica e atual, baseadas nessas lições

Nesse sentido, conforme o PMBOK (2010), surgiu em 1969 o Project

O Project Management Institute – PMI é responsável pela mais

O guia apresenta um conjunto de processos padrões para

1.3 Gerenciamento de projetos

A arte do gerenciamento de projetos começa exatamente com a

As atividades relativas ao produto do projeto passam pela

O gerenciamento do projeto é constituído pelas atividades que

Gestão das Aquisições e Contratações;

Gestão das Partes Interessadas;

O gerenciamento de projetos constitui-se pela aplicação efetiva

Como visto anteriormente, os projetos possuem um caráter finito e

Dessa forma, o projeto desenvolver-se-á com a aplicação e a

Gráfico 1 – Ciclo de vida do projeto.

O PMBOK (2010) descreve que a organização ou os gerentes de

Essa divisão do projeto em fases, embora facilite o trabalho

Sendo padronizados ou não, os ciclos de vida do projeto balizam a

Em qualquer projeto, vislumbrando tamanhos melhor gerenciáveis

A definição do ciclo de vida do projeto também identificará quais

Essa divisão do ciclo de vida do projeto em fases permite que os

1.4 Gerenciamento de portfólios e programas em ambientes estratégicos

As organizações modernas, perfeitamente inseridas em um mundo

Assim, projetos não devem ser desenvolvidos de forma isolada, ou

Figura 1 – Relacionamento entre portfólios, programas e projetos.

Dentro de uma abordagem sistêmica, portfólios representam um

O gerenciamento de portfólios consiste no gerenciamento

O PMBOK (2010) apresenta um quadro com o relacionamento entre

Quadro 1 – Resumo comparativo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios

Fonte: Adaptado de PMBOK (2010).

1.5 Escritório de projetos

Segundo Kerzner (2006), à medida que as empresas começam a

Atualmente, a busca por resultados cada vez melhores passa pelo

De acordo com o PMBOK (2010), um escritório de projetos (Project

Dessa forma, o escritório de projetos deve gerenciar os recursos

1.6 Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações

As atividades contínuas dentro de uma organização possuem

As atividades contínuas, ou seja, aquelas que produzem o mesmo

Diferentemente das operações, os projetos possuem um caráter

Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as

1.7 Papel de um gerente de projetos

De acordo com Valeriano (2005), atualmente a gerência de projetos é

Para Keeling (2002), os projetos não dispõem de tempo ilimitado;

O centro em torno do qual gira toda a atividade;

O elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;

Regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;

Líder e motivador do pessoal do projeto;

Comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao

Controlador das finanças e de outros recursos.

Como se percebe, o papel do gerente de projetos é de extrema