Universidade Estadual Paulista

“JULIO DE MESQUITA FILHO”

Campus de Bauru

Tarefas do Capitulo 8
Administração - Turma 2030EC1
Prof. Vagner Cavenaghi

Eduardo Thomaz Arantes Stancari RA 1012011

Giancarlo Gembrini RA 1011995

Bauru
maio de 2013
 Questões para Discussão (Pag. 194):

01) Defina o conceito de controle. Qual é sua relação com a função planejamento?

O controle é a função da administração responsável por produzir informações a

respeito da execução das atividades organizacionais, de maneira a possibilitar a análise das
mesmas no sentido de verificar sua consistência com as expectativas previstas pelos planos e
objetivos da organização, ou seja, busca garantir a realização eficaz e eficiente dos objetivos
organizacionais.

A relação desta com a função planejamento é que este tem define os planos e
objetivos, enquanto o controle verifica se estes estão sendo realizados, além de coletar
informações as quais serão utilizadas em futuras tomada de decisão pelo planejamento.

02) Quais são as diferenças entre o controle de mercado, de burocracia e de clã?

O controle de mercado se baseia em fatores externos à organização, como preços,

participação de mercado e lucros, para realizar a avaliação e controlar o desempenho da
mesma. É normalmente aplicada quando os produtos e serviços oferecidos são bem definidos
e a organização se encontra em um ambiente muito competitivo. Sendo que algumas vezes
essa competição pode ser criada entre áreas departamentais, divisões ou mesmo indivíduos da
organização.

O controle burocrático se baseia em fatores organizacionais administrativos e

burocráticos, como regras, normas, padrões e políticas, procedimentos e orçamentos para
avaliar e controlar o desempenho. Desta maneira, a organização influencia seus funcionários
para que estes se comportem de maneira adequada à realização dos objetivos.

O controle de clã se baseia em fatores ligados a cultura organizacional, como o

compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições, expectativas, entre outros,
de maneira que os próprios funcionários controlem o desempenho de seus colegas de
trabalho, assim sendo, este modelo de trabalho necessita que o trabalho em equipe tenha
grande importância no ambiente da empresa e que isto seja compartilhado por todos os
indivíduos que a compõem.

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 03) Dê exemplos de controle preventivo, simultâneo e posterior em um banco
comercial.

O controle preventivo consiste na antecipação dos problemas que poderão vir a

ocorrer e atuar para solucioná-los antes que ocorram. Em um banco comercial, isto pode ser
visto durante a realização da avaliação de um pedido de empréstimo, onde o banco realiza um
pedido de documentos e garantias a fim de analisar e administrar o risco relativo daquele
empréstimo, assim, evitando posteriores prejuízos devido a casos onde se verifica a
inadimplência.

O controle simultâneo consiste em monitorar atividades de maneira contínua, para

corrigir problemas assim que os mesmos surgirem. Em bancos comerciais, este tipo de
controle pode ser observado nos setores de investimentos, ou o banco acompanha a situação
do mercado para decidir se entra, mantêm ou sai de sua posição nos investimentos, conforme
o risco e lucros envolvidos chegarem a determinados limites.

O controle posterior consiste em avaliar o resultado de uma atividade ou processo

após sua realização, para comparar o resultado com o desempenho esperado e caso exista
falhas, identificar as causas destes. Neste caso para os bancos comerciais, um relatório dos
lucros de determinados tipos ou setores de investimentos podem ser utilizados para
determinar os novos limites de risco e lucro a serem utilizados para períodos posteriores.

04) Quais são as etapas do processo de controle? Qual é a mais importante?

O processo de controle pode ser dividido em quatro etapas: Estabelecimento de

parâmetros de desempenho, medição do desempenho real, comparação do desempenho com
os parâmetros preestabelecidos e implementação de medidas.

A primeira etapa é onde se é definido um ou mais parâmetros para a medição do

desempenho de uma determinada atividade ou processo, bem como os padrões de
desempenho esperado.

Na segunda etapa ocorre o monitoramento e acompanhamento da execução desta

atividade ou processo, colhendo dados relativos aos parâmetros definidos na etapa anterior,
segundo diversos fatores, como o foco de controle (o que será medido e acompanhado), as
fontes de informação (como será medido e acompanhado) e o timing (quando e/ou com qual
frequência).

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 Na terceira etapa, é realizada uma comparação dos resultados da segunda etapa com
os padrões definidos na primeira, a fim de determinar se ocorreram desvios significativos, e se
ocorreram, suas causas.

Na quarta etapa, os desvios verificados e suas causas são analisados para possibilitar a
escolha de medidas apropriadas, sendo que essas medidas podem se constituir da: não
tomada de ação (em casos onde os objetivos foram alcançados ou não ocorreram grandes
problemas); correção do desempenho (quando são realizadas ações para solucionar a causa ou
efeitos dos desvios observados, sendo assim, dividas em ações preventivas e corretivas,
respectivamente); revisão dos parâmetros e padrões de desempenho (quando estes se
revelam incoerentes com a realidade, sendo super ou subestimados).

Como as funções da administração, é difícil, se não impossível, definir uma das etapas
do processo de controle como a mais importante, visto que todas as etapas formam um ciclo e
estão interligadas, deixando de funcionar apropriadamente sem a presença de qualquer uma
das anteriores e sem sentido caso não sejam realizadas as próximas.

05) O que você entende por sistema de controle? Quais são as características dos
sistemas de controle eficazes? De que modo fatores como a dimensão, a estrutura ou a
cultura organizacionais podem influenciar o desenho de sistemas de controle?

Um sistema de controle é definido como um conjunto de regras e práticas que atuam

de maneira regular e previsível e orientado por objetivos para monitorar, avaliar e fornecer
informação sobre o desempenho organizacional.

Para que um sistema de controle seja eficaz, ele tem de apresentar as seguintes
características:

- Precisão: As informações geradas por esse sistema de controle devem ser confiáveis;

- Rapidez: As informações devem ser geradas com velocidade adequada para evitar
que os problemas tomem grandes proporções;

- Economia: O desenvolvimento e manutenção do sistema devem ser viáveis, de

maneira que seus benefícios sejam maiores que seus custos;

- Flexibilidade: O sistema deve ser capaz de pode ser adaptado diante de mudanças no
ambiente para permitir que o mesmo continue eficaz;

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 - Inteligibilidade: O sistema deve ser compreendido por seus usuários, de maneira a
evitar erros devido ao mau entendimento de informações;

- Aceitação: O sistema deve ser aceito por aqueles que serão controlados, visto que o
controle irá diminuir a liberdade individual, isto pode causar insatisfação e resistência ao
mesmo;

- Razoabilidade e multiplicidade de critérios: Os critérios devem ser desafiadores,

porém alcançáveis pelos envolvidos, a fim de motivar os mesmos, além disso, uma
multiplicidade de critérios permite uma análise mais abrangente e precisa;

- Foco estratégico: Como se torna inviável controlar todos os processos e atividades

em uma organização, a escolha do que deverá ser controlado deve ser feita com racionalidade;

- Ênfase nas exceções: O sistema deve fornecer informações e requisitar ações

somente perante desvios significativos, de maneira a utilizar recursos de maneira mais
eficiente;

- Adoção de medidas corretivas: o sistema deve ser capaz de especificar soluções para
os desvios encontrados além da identificação dos mesmos.

A forma destas características dentro de um sistema de controle dentro de uma

organização varia segundo diversos fatores, como a dimensão organizacional, o nível
hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a
importância da atividade controlada.

Estes fatores influenciam a maneira como o sistema de controle é moldado, por

exemplo, em empresas de pequeno porte, os sistemas de controle tendem a ser mais pessoais
e informais, dependendo mais na observação direta e de relatórios verbais, enquanto em
empresas de grande porte, é normal que os sistemas de controles sejam formais e impessoais
e apresentem maior grau de complexidade e automação. Já a estrutura organizacional, pode
alterar o número de sistemas de controle e critérios utilizados, em uma empresa centralizada,
há uma menor necessidade destes, enquanto em empresas mais descentralizadas, há uma
maior necessidade de informações e de sistemas de controles mais diversificados e
abrangentes, sendo que a cultura organizacional, também tem impacto importante, sendo que
em empresas com caráter participativo, os sistemas de controle são mais informais e baseados

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no autocontrole e em culturas mais rígidas, o controle é feito de maneira mais formal, através
da burocracia e imposto aos funcionários.

06) O controle financeiro é o mais importante, pois as empresas têm como principal
objetivo o lucro. Você concorda com essa afirmação?

O controle financeiro é a forma mais tradicional de controle do desempenho

organizacional devido ao fato de utilizar os recursos financeiros como meio de se realizar as
analises e medições, os quais são parâmetros de fácil mensuração e controle e, devido a isto,
este parâmetro tem uma abordagem de certa maneira mais externa à organização do que
outros instrumentos.

Portanto, afirmar que este é o mais importante é de certa maneira simplista, visto que
ser o mais utilizado não implica ser o mais importante, visto que para uma determinada
situação, um determinado método será mais apropriado e, portanto, não existe um método
mais significante e universal que possa ser considerado mais importante que os demais.

07) Por que cada vez mais as organizações usam técnicas como o balanced scorecard
e o benchmarking para controlar o desempenho organizacional?

O balanced scorecard é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional

abrangente que procura integrar várias medidas de dimensões de controle, equilibrando as
medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos de sucesso
de uma organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inovação e
aprendizado. Ela procura alinhar a estratégia e atividades operacionais a fim de garantir que os
objetivos estratégicos sejam alcançados, desenvolvendo para tal, quatro medidas de
desempenho que deverão ser controladas pela organização:

- Perspectiva financeira: Foca o impacto das atividades da organização em seu

desempenho financeiro, utilizando medidas como a lucratividade, a rentabilidade e a liquidez;

- Perspectiva dos clientes: procura avaliar como os clientes percebem a organização,

utilizando indicadores como a satisfação dos mesmos, a participação da empresa no mercado,
e a imagem da organização;

- Perspectiva de Processos Internos: foca os processos operacionais críticos da

organização, como a eficiência dos processos de produção e a qualidade dos produtos
fabricados;

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 - Perspectiva de aprendizado e crescimento: procura avaliar como os recursos e o
capital humano estão sendo usados para que a organização consiga inovar e crescer de forma
sustentável, utilizando indicadores como a satisfação dos funcionários, o clima organizacional
e os índices de rotatividade.

Esse desenvolvimento auxilia os dirigentes a traduzir a visão e a estratégia em

atividades e objetivos específicos e esclarece os membros organizacionais sobre a importância
de cada processo ou atividade para o alcance dos objetivos.

O benchmarking é um processo contínuo e sistemático, onde se compara práticas e

métodos de trabalho de uma organização com outras, que podem ser de ramos
completamente diferentes, que executem atividades ou processos semelhantes, a fim de
identificar fatores que possam resultar em um melhor desempenho nessas atividades ou
processos, podendo ocorrer também entre unidades, departamentos e processos
organizacionais.

Esta técnica pode ser dividida em três tipos:

- Benchmarking organizacional: compara uma organização com organizações similares,

para identificar as melhores práticas gerenciais;

- Benchmarking de desempenho: uma organização com organizações similares,

utilizando parâmetros e indicadores de desempenho;

- Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna

ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.

Dessa maneira, esta técnica pode servir como uma ferramenta de diagnóstico como de
aperfeiçoamento contínuo de produtos, serviços e processos organizacionais, sendo de muita
utilidade para as organizações e por isto, de grande utilização.

08) Quais são as principais diferenças e implicações, para a organização e os

funcionários, da estratégia de controle por imposição versus a estratégia de controle por
motivação interna?

Na estratégia de controle por imposição, os objetivos impostos pelos gerentes são

deliberadamente difíceis para não permitir que os funcionários se acomodem, utilizando um
sistema de reforço para a motivação, onde decorrente do desempenho individual, o

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funcionário será recompensado ou punido. Isso permite um maior controle sobre o
desempenho dos subordinados, bem como um melhor direcionamento dos esforços para a
realização dos objetivos.

Porém, esta técnica trás alguns prejuízos para a organização: baixa iniciativa (o
funcionário irá realizar apenas aquilo que foi ordenado), concentração dos esforços nas tarefas
que são controladas em detrimento das demais, omissão de informações não convenientes
por parte do funcionário sobre seu desempenho, pouco interesse do funcionário perante o
desempenho da organização.

Na estratégia de controle por motivação interna, supõe-se que os funcionários são

motivados por seu comprometimento com os objetivos organizacionais, os quais são
estabelecidos de maneira participativa. A recompensação é realizada com base no
desempenho geral dos funcionários, ou seja, da organização, dessa maneira, incentiva-se o
fluxo de informações e gera mais satisfação dos funcionários em atuar para melhorar o
desempenho da organização.

Esta estratégia, no entanto, não permite um controle tão direito e abrangente sobre o
desempenho dos funcionários e não permite que o desempenho individual seja realizado de
maneira clara e objetiva, o que faz com que os objetivos individuais não sejam tão ambiciosos
como na estratégia anterior.

09) Você considera o autocontrole uma técnica de controle comportamental? O

empowerment significa uma perda de controle?

O autocontrole se baseia em deixar que o próprio funcionário controle seu

desempenho, baseado em características como a disciplina e comprometimento, dessa
maneira, esta técnica pode ser considerada uma técnica de controle comportamental, porém
de difícil aplicação na prática e que depende muito da personalidade, instrução e posição
hierárquica do funcionário.

O empowerment é uma técnica que concede mais autonomia e poder aos

trabalhadores, de maneira a implementar uma descentralização e horizontalização que foram
necessárias durante a década de 1990 devido a dinamicidade do mercado e servem para
melhorar a flexibilidade e adaptabilidade de uma empresa.

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 Além disso, esta técnica prove uma série de benefícios em relação ao funcionário, que
se sente mais realizado profissionalmente, bem como se sente reconhecido pela empresa e
por fim, se sentindo mais felizes, além de reduzir uma série de problemas ligados ao stress de
não possuir nenhuma autonomia sobre seu trabalho, além de em muitos casos, o aumento da
produtividade decorrente dos fatores citados acima. Porém, é necessário acompanhar o
funcionário para verificar-se que seu comportamento seja adequado a essa situação.

10) Como o controle pode ser exercido no contexto da flexibilidade organizacional?

Devido ao atual situação do mercado que se define como dinâmico e incerto, os

gestores não dispõem do tempo e recursos necessários para realizar um acompanhamento
contínuo de seus funcionários e guiando-lhes na maneira de atuar e trabalhar, de maneira que
o foco do gestor passou a motivá-los e encorajá-los a ter uma maior iniciativa nos ambientes
de trabalho, de maneira que estes provoquem melhoras nos processos e criem novas formas
de atender as necessidades dos clientes, de maneira que a organização se torne mais flexível.

E para permitir que isto ocorra, alguns autores defendem que a organização deve
manter quatro sistemas de controle:

- Sistemas tradicionais de controle: Aqueles responsáveis por detectar problemas e

desvios nas atividades na empresa e manter fatores críticos de desempenho nos limites
estabelecidos;

- Sistemas de crença: tem por finalidade direcionar as atenções dos funcionários para
os princípios-chave do negócio, inspirando e promovendo o comprometimento com os valores
organizacionais fundamentais e motivando os funcionários a pensarem em novas formas de
criar valor;

- Sistemas delimitadores: possuem como função esclarecer os limites a que se pode

chegar, incentivando a inovação, porém dentro de fronteiras bem definidas;

- Sistemas interativos de controle: sua função é monitorar as mudanças ambientais e

as informações consideradas relevantes aos gestores, procura diminuir a distância e facilitar a
comunicação entre os gestores de “linha de frente” e os administradores de topo, permitindo
assim, que a atenção seja focada nas incertezas estratégicas, partilhando informação de
mercado e estimulando a criatividade e inovação na organização.

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 Estudo de Caso (Pag. 196):

1) O processo de controle de um banco como o Bradesco é dificultado por quais

fatores contingenciais? Justifique.

Havia a dificuldade devido ao seu grande porte, em razão disto era vista também uma
grande dificuldade para centraliza os dados e organizá-los. O banco estava desestruturado no
nível organizacional, onde exigia uma alta administração com critérios múltiplos de avaliação e
necessidade de feedback, onde no formato de seu sistema é preferível a utilização de sistemas
formais, impessoais, complexos e automatizados.

2) O Bradesco nunca havia conseguido reunir dados sobre as demandas de todas as

divisões e agências do grupo. Que falha de controle essa afirmação aponta?

Essa afirmação aponta uma falha no controle de mercado, que avalia o desempenho
com base em fatores externos ao banco. Havia uma falta de fluxo de informações entre todas
as divisões e agências do grupo a respeito das demandas, que é um fator externo.

3) Descreva o sistema de controle que o Bradesco desenvolveu para lidar com o

descontrole nos gastos da organização.

Criou o Programa de Inovação em Suprimentos, fazendo um levantamento de todos os

dados, identificando os fatores que apresentavam os gastos excessivos para traçar medidas
corretivas alcançando melhoria nos resultados.

Foi detectado que o problema era no setor de compras, logo, segmentaram os bens e
serviços, centralizando as compras diversas para um fornecedor, identificando categorias
diferentes agilizando suas compras. Depois padronizaram os suprimentos de acordo com as
necessidades x estoque x manutenção de produtos.

Organizaram-se e cadastraram os fornecedores, estabelecendo um acompanhamento

com os fornecedores para obter os produtos que atendiam as demandas, visando um controle
dos custos e habilidade no processo.

E desenvolveram um sistema de informação gerencial integrando todas as empresas

do Grupo Bradesco, agências do banco e fornecedores cadastrados ao setor de compras. E
dentro dos limites continuaram a execução das tarefas, treinando os funcionários para utilizar
o sistema auxiliando na redução das despesas organizacionais.

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 4) Como você classificaria o tipo de controle (preventivo, simultâneo ou posterior)
adotado pelo Bradesco para controlar seus suprimentos?

O controle adotado pelo Bradesco é do tipo preventivo, pois o Bradesco já padroniza

seus suprimentos afim de não ter que ter maiores gastos futuros com suas manutenções,
transportes, ou dificuldades compras de mais suprimentos.

5) Por que foi implementada uma nova estrutura organizacional no departamento de

compras? Quais são os benefícios que essas mudanças trouxeram para o controle das
operações do Bradesco?

Por causa dos gastos excessivos foi preciso montar uma nova estrutura, de pessoas
especializadas que conheciam realmente todas as necessidades do setor, além da redução
dos custos e uma economia de 150 milhões de reais, redução do numero de fornecedores de
4.500 para 3.500, padronização das mercadorias adquiridas, redução de 30% dos problemas de
informática, redução de 60% no intervalo de tempo entre a compra e a entrega dos produtos,
a transparência nas vendas, redução de erros e os desvios, fazendo com que a liderança do
Bando do Bradesco se fortalecesse e se mantivesse na lista das maiores instituições financeiras
privadas do Brasil.

6) Qual é a estratégia de controle comportamental adotada para o departamento de

compras? Teria sido possível alcançar os mesmos resultados com outra abordagem ao
controle do comportamento dos funcionários?

Foi a estratégia de motivação interna, pois o departamento de compras deu maior

autonomia aos compradores, permitindo-os tomar decisões estratégicas acerca das
necessidades das agências com mais agilidade e eficácia, garantindo com que ele se sentisse
útil no funcionamento da companhia.

Uma abordagem diferente não permitiria o alcance dos mesmos resultados, pois nesta
estratégia os compradores não teriam a mesma motivação de que na estratégia adotada pela
Bradesco, ao invés disso estariam presos a objetivos já determinados por seus superiores.

7) Que técnicas de controle comportamental os gerentes do Bradesco devem ter

utilizado para garantir que o Programa de Inovação em Suprimentos alcançasse seus
objetivos?

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 Os gerentes do Bradesco devem ter utilizado o recrutamento e seleção, desenho de
cargos e disciplina.

8) Quais foram os critérios utilizados para avaliar o Programa de Inovação em

Suprimentos e medir a eficácia das medidas adotadas?

Foram utilizados os seguintes critérios:

a. Diminuição dos gastos;
b. Redução do número de fornecedores;
c. Redução dos problemas de informática;
d. Redução to tempo entre a compra e a entrega dos produtos;
e. Redução de erros e desvios.

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 Atualização do Estudo de Caso.

O banco Bradesco é dos maiores bancos do Brasil, em termos de total de ativos. A

companhia fornece uma ampla gama de produtos e serviços bancários e financeiros no Brasil e
no exterior para pessoas físicas, jurídicas, e algumas sociedades e instituições nacionais e
internacionais. Atualmente seus serviços compreendem operações bancárias, tais como:
operações de crédito e captação de depósitos, emissão de cartões de crédito, consórcio,
seguros, arrendamento mercantil, cobrança e processamento de pagamentos, planos de
previdência complementar, gestão de ativos e serviços de intermediação e corretagem de
valores mobiliários.

Segundo informações publicadas pela Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) e

pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), o banco Bradesco é a maior operadora de
seguros, previdência complementar e títulos de capitalização.

Segundo a visão do próprio Banco, O cenário global, em 2012, esteve caracterizado

pela redução do dinamismo da atividade econômica e elevação da volatilidade e da aversão ao
risco, em decorrência, principalmente, das preocupações com a Europa, que se manteve no
centro das atenções.

O Bradesco foi destaque como a melhor relação entre valor de

mercado e patrimônio líquido, no final de 2012, entre os bancos de capital aberto da América
Latina e dos Estados Unidos.

Em dezembro de 2012, de acordo com a ANS, a Bradesco Saúde e a Mediservice

mantiveram posição de destaque no segmento empresarial. As duas companhias juntas
possuíam mais de 3,9 milhões de clientes. A grande participação dos seguros empresariais no
total dessa carteira (95,1% em dezembro de 2012) revela um elevado nível de especialização e
personalização no atendimento aos planos coletivos, que é o maior diferencial do segmento
no atual mercado de saúde suplementar.

Em função da sólida estrutura, da política de produtos inovadores e da confiança

conquistada no mercado, a Bradesco Vida e Previdência manteve a liderança com participação
de 29,2% da receita de planos de previdência e VGBL.

Para este ano o plano estratégico do Banco Bradesco é guiado por três diretrizes
dominantes:

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“a) crescer organicamente, mantendo-se atento às possibilidades de aquisições, associações e
parcerias, sempre comprometido com a qualidade do atendimento e a segurança dos
produtos, soluções e serviços, buscando melhoria dos seus índices e indicadores operacionais;

b) identificar e avaliar riscos intrínsecos às atividades, aplicando controles adequados e níveis

aceitáveis em cada operação; e

c) parceria com o mercado de capitais, conduzindo os negócios com total transparência, ética e
remuneração adequada aos investidores.”

Referências:

BRADESCO RELAÇÃO COM INVESTIDORES. <http://www.bradescori.com.br/>. Acesso

em: 03 maio 2013.

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