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AUTORIA:
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Copyright © 2014, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil
Módulo de: Psicologia Social das Organizaçõs
Autoria: Samira Bissoli Saleme
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.
Esse material foi elaborado com o objetivo de fornecer subsídios modulares referentes ao
tema Psicologia Social das Organizações. Como tal, apresenta em seu conteúdo aspectos
relevantes às questões referentes a indivíduos e grupos, inseridos nos contextos das
organizações, no que se refere ao aspecto social de suas relações.
Para complementar seus estudos, adicionamos dois artigos que trazem temas pertinentes à
Psicologia Social das Organizações na atualidade, a respeito da Síndrome de Burnout, que
acomete muitos trabalhadores, e das Organizações Cooperativas.
Consultas adicionais em outros materiais devem ser realizadas a partir das indicações de
leituras feitas nas próprias referências bibliográficas, ou ainda nos estudos indicados ao
longo do módulo, por meio das dicas, midiateca, fórum ou estudos complementares.
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Que você tenha uma boa leitura e um bom aproveitamento desse módulo. E, havendo
dúvidas, não hesite em comunicar-se com seu tutor. Ele poderá esclarecer questões e
apontar caminhos para um melhor rendimento de seus estudos. Bom trabalho!
O bjetivo
E menta
S obre o Autor
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S UMÁRIO
UNIDADE 1 .......................................................................................................................................................................... 7
Histórico e Fundamentação Teórica ........................................................................................................................ 7
UNIDADE 2 ....................................................................................................................................................................... 10
Conceito de Psicologia Social ................................................................................................................................. 10
UNIDADE 3 ....................................................................................................................................................................... 11
Conceito de Psicologia Institucional ..................................................................................................................... 11
UNIDADE 4 ....................................................................................................................................................................... 14
Tipologia Organizacional .......................................................................................................................................... 14
UNIDADE 5 ....................................................................................................................................................................... 16
Alguns Autores na Psicologia Social das Organizações ................................................................................ 16
UNIDADE 6 ....................................................................................................................................................................... 18
Valores ........................................................................................................................................................................... 18
UNIDADE 7 ....................................................................................................................................................................... 21
Atitudes .......................................................................................................................................................................... 21
UNIDADE 8 ....................................................................................................................................................................... 23
Percepção ..................................................................................................................................................................... 23
UNIDADE 9 ....................................................................................................................................................................... 26
Aprendizagem .............................................................................................................................................................. 26
UNIDADE 10 ..................................................................................................................................................................... 28
Grupos e Organizações Sociais ............................................................................................................................. 28
UNIDADE 11 ..................................................................................................................................................................... 31
Teoria de Grupos Operativos .................................................................................................................................. 31
UNIDADE 12 ..................................................................................................................................................................... 34
Os Papéis Assumidos em Grupos Sociais ......................................................................................................... 34
UNIDADE 13 ..................................................................................................................................................................... 37
Cultura Organizacional .............................................................................................................................................. 37
UNIDADE 14 ..................................................................................................................................................................... 39
Definindo “Cultura”...................................................................................................................................................... 39
UNIDADE 15 ..................................................................................................................................................................... 41
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Conceituando Cultura Organizacional.................................................................................................................. 41
UNIDADE 16 ..................................................................................................................................................................... 43
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional ............................................................................................... 43
UNIDADE 17 ..................................................................................................................................................................... 44
Elementos que Compõem a Cultura Organizacional ...................................................................................... 44
UNIDADE 18 ..................................................................................................................................................................... 48
Categorias da Cultura da Organização ................................................................................................................ 48
UNIDADE 19 ..................................................................................................................................................................... 50
Nacionalidade e Cultura Organizacional ............................................................................................................. 50
UNIDADE 20 ..................................................................................................................................................................... 52
Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional............................................................................................. 52
UNIDADE 21 ..................................................................................................................................................................... 54
Cultura Organizacional “à brasileira” .................................................................................................................... 54
UNIDADE 22 ..................................................................................................................................................................... 58
Subsistema de Líderes: concentração de poder, personalismo e paternalismo .................................... 58
UNIDADE 23 ..................................................................................................................................................................... 62
Motivação ...................................................................................................................................................................... 62
UNIDADE 24 ..................................................................................................................................................................... 65
Liderança ....................................................................................................................................................................... 65
UNIDADE 25 ..................................................................................................................................................................... 68
A Prática Avaliativa nas Organizações ................................................................................................................ 68
UNIDADE 26 ..................................................................................................................................................................... 70
Mudança Organizacional .......................................................................................................................................... 70
UNIDADE 27 ..................................................................................................................................................................... 74
Forças para a Mudança ............................................................................................................................................ 74
UNIDADE 28 ..................................................................................................................................................................... 76
Condições para Mudança ........................................................................................................................................ 76
UNIDADE 29 ..................................................................................................................................................................... 78
Resistência à Mudança ............................................................................................................................................. 78
UNIDADE 30 ..................................................................................................................................................................... 80
Considerações Finais ................................................................................................................................................ 80
GLOSSÁRIO ..................................................................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................... 83
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U NIDADE 1
Histórico e Fundamentação Teórica
Objetivo: Apresentar a ideia de que todos os campos de saber possuem raízes históricas, e que
os fundamentos dos mesmos estão ligados entre si, no que se refere a Psicologia Social.
Sabe-se hoje, diante da diversidade de campos de estudo, que a Psicologia Social das
Organizações é resultado de uma mescla de campos de saber, e que o comportamento
organizacional tem sido alvo de estudo de distintas áreas acadêmicas. Sociologia,
Antropologia Cultural, Filosofia Social, Psicologia em si... Qual é a diferença?
Ao se observar a Psicologia Social e a Sociologia, por exemplo, pode-se ver que o que essas
ciências têm em comum é o estudo das atitudes e do comportamento grupal. A diferença
está em como cada uma aborda seu objeto de estudo. Enquanto na Psicologia o foco se dá
acerca de questões mais interindividuais, tais como relações interpessoais,
interdependência, etc., na Sociologia, o estudo se dá a partir das instituições propriamente
ditas. Na Psicologia Social, o foco é o indivíduo em suas interações sociais, e não nas
instituições puramente.
A figura a seguir abarca, de forma didática, as relações entre estes campos de saber, e a
contribuição para o estudo do comportamento humano nas organizações.
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Figura 1 – Contribuição para o estudo do comportamento organizacional
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Portanto, este módulo aborda a Psicologia Social, a Psicologia Institucional, a Psicologia
Social das Organizações e o Comportamento Organizacional, mesclas dos campos de saber
citados anteriormente.
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U NIDADE 2
Conceito de Psicologia Social
A Psicologia Social, como a maioria dos estudos em Psicologia, teve seu surgimento ligado a
raízes filosóficas, se considerarmos os estudos referentes à natureza social do homem e da
formação da sociedade. RODRIGUES (1975), em seu clássico “Psicologia Social”, nos aponta,
no entanto, que o estudo filosófico nesse âmbito era como que uma fase “pré-científica” à fase
propriamente psicológica deste campo. Ele cita, como primeiro trabalho experimental na área, os
escritos de Gustave Le Bon, de 1895, acerca do estudo científico dos processos grupais e dos
movimentos de massa. O autor segue citando uma lista de eventos e publicações, ao longo do
tempo na Psicologia Social, para posteriormente defini-la.
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U NIDADE 3
Conceito de Psicologia Institucional
Breve Histórico
Esses homens viam a Instituição de uma forma abrangente, não limitando um espaço físico
de trabalho para o psicólogo, mas como sendo um campo em que a própria Psicologia
pudesse se achegar à sociedade.
O termo Psicologia Institucional foi criado por Bleger. Em sua concepção, este ramo recorre
ao que já foi acumulado na história da Psicologia, em se tratando de teoria, método e
técnicas. Parte-se do que já se tem para compreender e ampliar as possibilidades
profissionais.
Ao se analisar uma instituição, segundo Bleger, a atenção deve ser centrada no cotidiano
institucional, nas relações interpessoais que nela se tecem e no efeito nos que dela
participam. Devem ser foco de análise as relações interpessoais, conhecendo e buscando a
compreensão das variáveis manifestas e latentes que determinam o comportamento humano
nessas relações. Fica clara aqui a visão psicanalista de Bleger. Ao citar a Psicanálise como
uma referência teórica, Bleger não afirma a necessidade de se incorporar a Psicanálise, mas
sim um pensamento dinâmico necessário para que o profissional possa compreender o
comportamento dos seres humanos na vida quotidiana, tanto no âmbito individual como no
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grupal, institucional e comunitário: compreender as motivações inconscientes, reconhecer os
conflitos, os mecanismos de defesa e as ansiedades, e que possa operar segundo esta
compreensão com técnicas e procedimentos psicológicos.
Objeto de estudo
É importante que haja algum grau de dinâmica para que o psicólogo possa agir. Menor o
grau de dinâmica, maior o grau de ataque que o psicólogo sofre em seu enquadramento
pessoal. Se não há um mínimo grau de dinâmica, o psicólogo deve desistir de uma possível
intervenção.
Método
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Nessa abordagem, todo e qualquer contato que o psicólogo venha manter com a Instituição
deve servir como material de análise e fornecer informações úteis que deverão ser
recolhidas e avaliadas (por exemplo, a maneira como a Instituição trata o psicólogo, suas
expectativas, fantasias, o grau de “insight” de seus problemas, defesas e resistências frente
aos mesmos, e que recursos ela possui para enfrentá-los).
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U NIDADE 4
Tipologia Organizacional
As organizações são, na atualidade, o lócus das relações humanas. O ser humano passa
grande parte do tempo em organizações, e nelas se nasce, vive-se, aprende-se, trabalha-se,
etc.
Mas o que são, e a que propósito se presta as organizações? Nesse item do módulo, será
abordado inicialmente o conceito de organizações, para definir, posteriormente, a Psicologia
Social das Organizações e o comportamento organizacional.
Instrumentais:
organizações com fins de otimização de meios para levar a termo tarefas ou objetivos;
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Institucionalizadas:
Atividade Optativa 1
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U NIDADE 5
Alguns Autores na Psicologia Social das Organizações
Tendo sido definido o conceito de organização, percebe-se que a Psicologia Social das
Organizações, portanto, visa ao estudo do comportamento organizacional, ou seja, ao estudo
sistemático de ações e atitudes de pessoas dentro das organizações (ROBBINS, 2004).
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personalidade, na percepção, na aprendizagem e suas relações nos processos grupais de
motivação, liderança, poder e influência organizacional.
Robbins cita ainda que o mais alto nível de sofisticação do comportamento organizacional
surge quando adicionamos o sistema organizacional formal ao nosso conhecimento do
comportamento dos indivíduos e dos grupos (ROBBINS, 2004).
Não se trata de dizer que um grupo é resultado da soma de seus indivíduos – na verdade,
ele vai muito além disso. Trata-se de uma nova configuração, um novo campo, que merece
um estudo em particular.
Atividade Dissertativa 1
Faça um texto acerca do significado da palavra “Grupo”, considerando este como algo
além da soma de seus indivíduos
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U NIDADE 6
Valores
Os seres humanos, em suas condutas, são guiados por valores. Os valores representam
convicções, ou concepções acerca de condutas socialmente preferíveis.
Segundo Rokeach, citado por ROBBINS (2004), há basicamente dois tipos de valores: os
terminais e os instrumentais.
Terminais Instrumentais
São aqueles que contêm os fins desejáveis, São os meios para atingir os valores
bem como metas que alguém imagina terminais, ou seja, modos de
atingir. comportamento.
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Atividade Optativa 2
Liste os valores presentes em sua vida pessoal e profissional. Em seguida, veja se você
possui mais valores instrumentais ou terminais.
Que tipo de valores você quer para sua vida? É importante possuir tanto valores
instrumentais quanto terminais?
ROBBINS (2004) realizou uma pesquisa acerca dos principais valores, hoje, no mercado de
trabalho. Não foi surpresa a constatação de que há valores dominantes diferentes, de acordo
com a faixa etária:
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A “geração X”, ingressante entre 1985 e 2000, busca o equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal, orientados para um trabalho em equipe, com repugnância a regras, e
manutenção da lealdade nos relacionamentos trabalhistas.
Por fim, atualmente, estamos diante da geração da tecnologia, cujos valores abarcam a
segurança, a busca por sucesso financeiro, a autoconfiança e, principalmente, a lealdade
a si mesmo e aos relacionamentos criados.
O autor cita, no entanto, que diferentes valores são aplicados, também, em diferentes
culturas organizacionais. Os aspectos referentes à cultura serão delineados em tópico à
parte, no capítulo posterior.
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U NIDADE 7
Atitudes
“os administradores devem buscar conhecer as atitudes de seus funcionários por dois
motivos: elas fornecem indicadores de problemas potenciais e influenciam o
comportamento.” (ROBBINS, 2004:29)
Atividade Optativa 3
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Pense em momentos de dúvida e indecisão em sua vida profissional. Que tipos de
sentimentos ou comportamentos que surgiram e como você lidou com eles?
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U NIDADE 8
Percepção
Já SOTO (2005) cita como fatores a atenção, os fatores externos, tais como intensidade,
tamanho, mudança e repetição do estímulo, e internos, tais como interesses, valores ou
motivos.
1. Diferenciação
2. Consenso
3. Coerência
Ao se fazer essas atribuições pode se acabar por incorrer em alguns erros ou distorções. O
chamado erro fundamental de atribuição é a tendência de, ao analisarmos atitudes dos
outros, subestimarmos a influência dos fatores externos. Ao contrário, quando analisamos
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nossas atitudes, a tendência perceptiva é valorizar os fatores internos, tais como
competência, esforço, etc., e desvalorizar os externos, como por exemplo, sorte ou a falta
dela, caracterizando o que chamamos de viés de autoconveniência.
DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO
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Acesse o youtube (www.youtube.com) e digite "Motivacional O problema não é meu".
Você terá acesso a um vídeo que ilustra a questão de como diferentes percepções podem
interferir na resolução de um problema comum.
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U NIDADE 9
Aprendizagem
Inato
APRENDIZAGEM
Aprendido
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U NIDADE 10
Grupos e Organizações Sociais
Pois bem, quando se refere a um grupo, no contexto desta apostila, esta se adotando a
concepção de grupo advinda da Psicologia Social, na qual os estudiosos no campo grupal,
explicitam que o que diferencia um grupo de uma série é justamente “estar em interação e
partilhar normas na realização de uma tarefa”. Segundo PICHON (1988), é justamente a
concepção de vínculo que diferencia a sociabilidade por interação no campo grupal.
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Trabalhando com Grupos
O lugar ocupado, hoje, pela Psicologia Social e o profissional de Psicologia, está diretamente
associado à trajetória histórica dessa profissão, apontando para uma origem vinculada à
Medicina, que tem como principal objetivo a cura de doenças e como método o atendimento
ambulatorial em nível individual.
Mais uma questão a ser discutida é a de se utilizar o trabalho com grupos partindo do
pressuposto de que, assim, se atinge um número maior de pessoas a serem atendidas. O
trabalho não pode ser “por pacotes”; se a atuação é em grupo, que se tenha um motivo para
justificar tal modo de intervenção. Sabe-se que a demanda é grande, mas não simplesmente
por isso se justifica uma prática grupal:
“O atendimento em grupo deve, sim ser realizado quando ele for a melhor indicação técnica
para o caso e não deve ser usado, apenas, para dar conta da grande demanda.”
(CARVALHO, 1990:2)
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Além do que, muitos grupos são formados em função de um tema comum aos indivíduos,
principalmente em saúde pública. No entanto, o trabalho em grupo deve levar em
consideração inúmeros outros aspectos para que se consiga bons resultados.
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.
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U NIDADE 11
Teoria de Grupos Operativos
A teoria dos grupos operativos foi elaborada por Pichon-Rivière, na década de 50, quando
trabalhava em um hospital psiquiátrico, na Argentina. Utilizou como referenciais teóricos a
Psicanálise e as dinâmicas de grupo. O pensamento psicanalítico influenciou a observação e
a análise dos grupos com os quais vinha se relacionando, mesmo antes de seu ingresso na
faculdade de Medicina.
Os grupos operativos passaram então a ser concebidos como “grupos centrados na tarefa”,
nos quais as relações cotidianas e os vínculos se reproduzem. Segundo Zimerman, existem
quatro campos que são cobertos pelos grupos operativos: ensino-aprendizagem,
institucionais, comunitários e terapêuticos (ZIMERMAN, 1997).
Embora sejam feitas tais distinções, PICHON-RIVIÈRE (1988) afirma que não existem, em
essência, diferenças entre os propósitos terapêuticos e de aprendizagem. A principal tarefa
de um grupo operativo é a resolução de situações estereotipadas e a obtenção de
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mudanças. Sendo assim, a distinção entre estas modalidades de grupos operativos não tem
justificativa, tendo em vista que todo grupo é capaz de promover o aprendizado de novas
formas de se relacionar, assim como todo grupo de aprendizagem é capaz de propiciar
resoluções de conflitos interpessoais.
Como se refere OSÓRIO (2000), apesar de nem sempre se ter consciência, na medida em
que o ser humano está aprendendo, ele está abandonando formas estereotipadas de ver a
realidade, como se observa num processo terapêutico. Ao mesmo tempo, a resistência a
curar-se pode ser entendida como uma perturbação da aprendizagem. Fica evidente, desta
maneira, que todo o grupo operativo é terapêutico, mas nem todo grupo terapêutico é
operativo.
A ideia de tarefa Pichon-Rivière trouxe de Bion. Nela, percebeu dois níveis: o implícito e o
explícito. O nível explícito está representado pelo trabalho produtivo (como resultante e
resultado da própria planificação) cuja realização constitui a razão de ser do grupo – no caso,
educação alimentar, administração de medicamentos, etc. O nível implícito consiste na
totalidade das operações mentais que os membros do grupo, conjuntamente, devem realizar
para constituir, manter e desenvolver a sua “grupalidade” em torno da tarefa explícita.
Na tarefa, o grupo, ao mesmo tempo em que elabora essas ansiedades, faz a abordagem
planificada do objeto de conhecimento, ou seja, realiza a produção grupal.
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U NIDADE 12
Os Papéis Assumidos em Grupos Sociais
Foi nas atividades e análise de grupos que Pichón desenvolveu os conceitos de verticalidade
e horizontalidade. O primeiro se trata da história pessoal de cada integrante, história essa
que faz parte da determinação dos fenômenos no campo grupal, por horizontalidade
entende-se como a dimensão grupal atual, elementos que caracterizam o grupo.
Quanto aos papéis formalmente estabelecidos, ou seja, aqueles que o grupo formaliza
durante o planejamento de suas tarefas, a Escola de Psicologia Social fundada por Pichon-
Rivière define duas modalidades: coordenador e observador da dinâmica grupal.
O coordenador tem como função refletir com o grupo sobre a relação que os seus
integrantes estabelecem entre si e com a tarefa prescrita. Copensar e cotrabalhar lhe dão
condições de estar atento ao esquema referencial estruturado no momento, permitindo-
lhe, assim, regular um nível ótimo da ansiedade grupal e, em consequência, facilita o
posicionamento e a decisão de todos.
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Além desses papéis formais, a plasticidade da técnica do GO permite que, dependendo de
necessidades circunstanciais, outras funções sejam formalizadas – supervisor, orientador de
atividades especializadas, etc.
O líder é aquele indivíduo que no acontecer grupal se faz depositário dos aspectos positivos,
tornando-se uma espécie de direcionador das diversas atividades desenvolvidas pelo grupo.
O porta-voz é o membro que, em um dado momento, denuncia as fantasias, as ansiedades e
as necessidades de autonomia e totalidade do grupo. Nele, se conjugam o que Pichon-
Rivière chamou de verticalidade e horizontalidade grupal. Entendendo-se por verticalidade
aquilo que se refere à história pessoal do sujeito que emerge como porta-voz, e por
horizontalidade o processo atual que acontece no aqui-agora da totalidade dos membros de
seu grupo. O bode expiatório, ao contrário do líder, se faz depositário dos aspectos negativos
e aterrorizantes da tarefa ou do grupo. Nessas situações, aparecem os mecanismos de
segregação que fazem com que este membro seja isolado das atividades em andamento.
O grupo ataca o bode expiatório por medo de atacar a causa real. Joga, portanto, em um
indivíduo, ou em um grupo, a culpa, a raiva e a agressão que objetivamente deveriam ser
dirigidas para outro alvo. Esses sentimentos são geralmente confusos, uma vez que eles se
originam de outra fonte de tensão, e não efetivamente da pessoa ou grupo que está sendo
atingido. O sabotador é um representante das forças (geralmente externas, mas também
internas) que se opõem à tarefa grupal.
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Em termos pragmáticos, o funcionamento de um GO é considerado ótimo quando os
líderes são valorizados, o porta-voz é escutado, o surgimento de bode expiatório é evitado,
e o sabotador é denunciado através de mecanismos como interpretação e/ou
assinalamento da sua ação de sabotagem.
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U NIDADE 13
Cultura Organizacional
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brasileira. Esse alerta foi dado por BARROS e PRATES (1996:14) ao apontarem seus
objetivos no estudo do estilo brasileiro de administrar:
“(...) oferecer elementos e parâmetros culturais brasileiros que possam ser considerados
pelos dirigentes nacionais em decisões de implantação de modernas formas de
gerenciamento criadas em outros países e pelos dirigentes de multinacionais de outros
países, para se adequarem com maior consciência à nossa cultura e obterem melhores
resultados em sua ação gerencial.”
“(...) a empresa, além de ser vista como uma unidade econômica, em sua
função empreendedora e produtiva, deve ser entendida também como uma
unidade sociocultural, palco de fenômenos de socialização e de aculturamento.”
(BARROS e PRATES, 1996:14)
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U NIDADE 14
Definindo “Cultura”
Desse modo, tudo o que fizesse alusão a normas, regras e conteúdos sociais “cultivados”
pelo homem, era designado “cultura”, e tido como essencial para a vida em comum
(DAMATTA,1986:123). Para esse autor, cultura é
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“(...) padrão de significados transmitido historicamente, incorporado em
símbolos, um sistema de concepções expressas em formas simbólicas por meio
das quais os homens se comunicam, perpetuam e desenvolvem seu
conhecimento em relação à vida. (GEERTZ, 1989:103).
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U NIDADE 15
Conceituando Cultura Organizacional
O motivo pelo qual o comportamento organizacional foi estudado no campo das culturas se
deve, provavelmente, ao fato das organizações representarem um importante fenômeno
social (MORGAN, 1996). Para ROBBINS (2004), a associação entre cultura e organizações
é relativamente recente, dado que há cerca de vinte anos as organizações eram tidas como
“instrumentos racionais” de controle.
ROBBINS (2004:240), didaticamente, faz essa ponte entre cultura e cultura organizacional:
“Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a
maneira correta de os indivíduos se comportarem diante dos conterrâneos e
estrangeiros, as organizações têm culturas que governam o comportamento de
seus membros.”
O autor faz ainda um paralelo entre pessoas e organizações, afirmando que de forma similar,
ambos os grupos possuem “personalidade”, podendo esta ser rígida ou flexível, amigável ou
apoiadora e inovadora ou conservadora. A individualização da organização, de forma a
adquirir vida própria, se dá, para o autor, independente do seu fundador ou membros,
constituindo o que ele chamou de institucionalização. E é nesse ponto que ela passa a ter
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em si mesma, e não nos seus produtos ou serviços, um sentido e, portanto, uma cultura que
a defina e transforme.
Outra definição apontada pelo autor é a de “cultura forte” versus “cultura fraca”. A cultura
forte seria aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionários,
exercendo, portanto, maior influência sobre os membros, e gerando um comprometimento
entre eles:
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U NIDADE 16
Diferenciando Cultura de Clima Organizacional
O clima pode por analogia ser comparado ao clima geográfico. Refere-se às condições
atmosféricas do espaço psicossocial e que afetam os membros do grupo durante o tempo
em que nele permanecem. Em qualquer grupo, da mesma forma que as condições
meteorológicas, podem ser observados condições variáveis de calor humano, tensão,
movimento, equilíbrio, restrições, alegria, insegurança, crises. Estas condições em conjunto,
formam a “atmosfera”, responsável pelo que os membros do grupo sentem a respeito da
organização.
Como bem define FEIJÓ (2003), o clima mede o quanto as expectativas das pessoas, no
que concerne à forma desejada de se relacionar na organização, estão sendo supridas. Por
outro lado, a cultura organizacional está relacionada às expectativas da organização em si,
da vida organizacional.
Pode-se dizer, portanto, que o clima é resultante das variáveis culturais. Se ocorrer mudança
organizacional, consequentemente há alteração do clima. Assim, existe uma relação
dinâmica, simultânea e sistêmica entre os dois fenômenos, tecendo a complexa rede que
forma a organização.
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Acesse no youtube (www.youtube.com) através do endereço
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Agressividade:
CULTURA ORGANIZACIONAL
À medida que um grupo organizacional resolve seus conflitos e tem suas tomadas de
decisões, ocorre o que SCHEIN (1992) chama de adaptação externa e integração interna.
Assim, os resultados considerados válidos e efetivos são perpetuados e adotados como
integrantes da cultura dessa organização, como o meio correto de perceber, pensar e sentir
em relação àqueles problemas.
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Esse autor define uma série de elementos como constituintes da cultura organizacional,
sendo os mais importantes os valores; as crenças; os ritos; os mitos; os tabus; os heróis; as
normas; e a comunicação formal e informal, descritos a seguir:
Valores:
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Heróis:
Atividade Trabalho
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U NIDADE 18
Categorias da Cultura da Organização
Ainda segundo SCHEIN (1992), a cultura de uma organização tem como categorias as
regularidades comportamentais, as normas do grupo, os valores expostos, a filosofia, suas
regras, um clima, habilidades incorporadas, hábitos de pensamento, modelos mentais e/ou
paradigmas linguísticos e metáforas ou símbolos integrativos:
Regularidades comportamentais:
Normas do grupo:
Valores expostos:
Filosofia formal:
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Regras do jogo:
Clima:
Habilidades incorporadas:
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Acesse no youtube (www.youtube.com) através do endereço
Objetivo: Estabelecer relações entre os aspectos da cultura nacional e seus reflexos nas
organizações.
Em primeiro lugar, o autor define o nível nacional, em que a cultura pode ser percebida de
acordo com o país de residência ou origem do indivíduo. Outro nível é o de afiliação regional,
que pode ser considerada nas dimensões ética, religiosa, ou mesmo linguística. As pessoas
também se diferenciam no nível de gênero, e aqui esse nível é tratado não se referindo
somente a sexo masculino ou feminino, mas todas as possibilidades daí advindas. Hofstede
define ainda o nível de geração, que ilustra as diferenças entre pais, filhos, avós; o de classe
social, intimamente relacionado a oportunidades educacionais e ocupação profissional, mas
não necessariamente determinado por essas; e, por fim, o nível organizacional ou
corporativo, em que se analisa como a cultura se manifesta em termos de socialização no
ambiente de trabalho na organização.
O que ocorre é que todos esses níveis se superpõem e se interrelacionam, formando uma
rede dinâmica e complexa, e influenciam os indivíduos em suas relações. Mas o autor dá
ênfase ao nível nacional, ressaltando que “a nacionalidade, tal qual figura num passaporte,
deve ser utilizada num estudo sobre diferenças culturais. “ (HOFSTEDE, 1991:12)
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Acesse no youtube (www.youtube.com) através do endereço
A questão da classificação dos níveis em Hofstede se relaciona ao conceito que o autor tem
de cultura. Para ele, o termo tem o sentido de “programação da mentalidade coletiva, que
distingue uns dos outros os membros de diferentes categorias de população”. Categorias,
nesse sentido, seriam os diferentes níveis anteriormente citados.
U NIDADE 20
Valores que Caracterizam uma Cultura Nacional
Objetivo: Apresentar os valores que caracterizam a cultura nacional e seus reflexos nas
organizações.
Considerando serem os valores os que mais caracterizam uma cultura nacional, HOFSTEDE
cita os mais relevantes deles como sendo o grau de distância hierárquica, individualismo,
masculinidade e fuga à insegurança.
Distância Hierárquica:
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É fato que há traços da cultura brasileira que se refletem nas organizações, no modo de geri-
las, de conduzi-las:
“(...) as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder
caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações brasileiras.” (BARROS e PRATES,
1996:23)
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua
SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.
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U NIDADE 21
Cultura Organizacional “à brasileira”
Objetivo: Apresentar de que forma se refletem os traços da cultura nacional brasileira nas
organizações do país.
Na mesma pesquisa, o autor detectou um alto grau de coletivismo no Brasil. Esse fato pode
estar ligado ao familismo; o conceito aponta para a ideia de que na família é que se deposita
confiança, e pode ser exemplificado pela tradição dos compadres e comadres, uma tentativa
de familiarização dos que não são da mesma família.
DAMATTA (1991) foi um dos teóricos que mais estudou as características culturais
brasileiras. O autor aponta que, no Brasil, há uma visão política da organização. As relações
pessoais, portanto, são de fundamental importância no país. O dito popular “fio de bigode”,
tido como garantia em negócios, evidencia esse fato. É chamado personalismo. Ainda
segundo o mesmo autor, numa outra obra (1986), há a evidência de uma “lógica relacional”
operante na cultura do Brasil:
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“A lógica comum que utilizamos é relacional: não pensamos de forma absoluta,
mas muitas vezes relativa (o que na política aparece com o nome de
negociação e conciliação) que aparece sob certa ânsia de criar personagens
intermediários, gente que pode permitir a conciliação de tudo com tudo o que a
sociedade mantém irremediavelmente dividido por um movimento inconsciente.”
(DAMATTA, 1986:119).
“Mas qual é a comida brasileira básica? Certamente que se trata do feijão com
arroz, essa comida que é até mesmo usada como metáfora para a rotina do
mundo diário (...) e que é comido como se come um cozido: misturando-se as
duas porções em um só prato (...) de tal modo que o feijão, que é preto, deixa
de ser preto, e o arroz, que é branco, deixa de ser branco. A síntese é uma
papa ou pirão (...) construindo algo como um ser intermediário, desses que a
sociedade brasileira admira e valoriza positivamente”. (DAMATTA, 1986:56).
O dito “jeitinho” brasileiro também foi descrito por DAMATTA como um exemplo prático da
flexibilidade típica da cultura do país. A comparação é feita entre outros países,
exemplificando a inexistência de tal característica. Ele diz que nos Estados Unidos, na
França e Inglaterra “as regras são obedecidas ou não existem” (1986:98). Já no Brasil, essas
regras, e até mesmo leis e instruções, existem como verdadeiros desafios a serem burlados,
por meio do personalismo, dos relacionamentos, da astúcia e da negociação. O próprio
trabalho, como atividade-mor das organizações, é tido, para o brasileiro, como martirizante,
segundo DAMATTA (1986).
“... o famoso batente, nome já indicativo de um obstáculo que temos que cruzar
(...) trabalho que nosso sistema é concebido como castigo. E o nome diz tudo,
pois a palavra deriva do latim tripaliare, que significa castigar com um tripaliu,
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instrumento que na Roma antiga, era um objeto de tortura, consistindo numa
espécie de canga usada para suplicar escravos.” (DAMATTA, 1986:31).
Também AMADO VINAGRE e BRASIL (1991, citados por HICKSON E PUBH, 1995) definem
traços característicos do perfil do modo brasileiro de administrar. Segundo esses autores, a
visão é imediatista, voltada para resultados em curto prazo, em contexto de resolução de
crises. Essa visão denuncia uma deficiência no planejamento estratégico, em que se pode
prever algumas possíveis situações e, de antemão, se preparar para elas. Os autores
reafirmam o que HOFSTEDE já havia descrito: a distância hierárquica é enorme, havendo
baixa integração entre os níveis.
Os autores alertam que é importante ressaltar que esses subsistemas são dinâmicos: ora se
está na posição de líder, ora na de liderados; há momentos em que se atua de forma
impessoal, e outros em que se age de forma pessoal. O sistema existe na interação desses:
“são as estratégias de articulação dos elementos desta estrutura cultural que sustentam a
operacionalização do sistema, garantindo a sua ação.” (p.28)
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Formalismo
p esso al
Lealdade
Líderes
Concentração
do poder
Personalismo
Paternalismo
Liderados
Flexibilidade
Postura de Evitar
espectador conflito
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U NIDADE 22
Subsistema de Líderes: concentração de poder, personalismo e paternalismo
Concentração de poder:
Expressa em ditados populares como “você sabe com quem está falando?” ou
“manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Esse traço evidencia uma estrutura
fortemente hierarquizada, permeada pelo autoritarismo.
Personalismo:
As relações organizacionais se dão em nível pessoal, na rede de relacionamentos
entre amigos e parentes. Aqui cabe o exemplo da utilização do termo “cidadão”,
que tem conotação negativa no país, sendo utilizado para descrever um indivíduo
em situação de inferioridade ou desvantajosa (“o cidadão vai ter que aguardar”).
Paternalismo:
Originado na história da colonização do país, em que há também a concentração
de poder aliada ao personalismo. O paternalismo, então, gera tanto o
patriarcalismo quanto o patrimonialismo. Por patriarca, entende-se um detentor do
poder, a quem todos obedecem. Por patrimonialismo, entende-se a extensão dos
bens públicos ao uso doméstico, pessoal e familiar.
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Já o subsistema institucional é permeado pelas relações de postura de espectador,
formalismo e impunidade.
Postura de expectador:
Por sua vez, o subsistema pessoal tem como base o personalismo (já descrito), a lealdade
pessoal e a prática de evitar conflitos:
Lealdade pessoal:
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Evitar conflito:
Adaptabilidade:
Outro estudo, realizado por BARBOSA (citada por KIRSCHNER e GOMES, 1999), traz os
resultados da análise do serviço público brasileiro. A autora se refere à meritocracia e à
avaliação de desempenho, no contexto das organizações brasileiras. A autora descreve o
ingresso e a movimentação interna no serviço público, e afirma que esses são baseados
num sistema de méritos que esbarra na desqualificação dos critérios de avaliação, em razão
das relações pessoais. A base para essa avaliação não está em critérios de talento e
desempenho, mas em redes sociais descontextualizadas de critério subjetivo.
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U NIDADE 23
Motivação
Desde a década de 40, surgiram inúmeros conceitos ligados ao tema Motivacão. Dentre as
principais teorias, pode-se citar a dos instintos, da necessidade ou impulso geral de
atualização do organismo (Maslow), psicodinâmica (Freud), da afetividade (Young, Peak,
Duffy), da redução da tensão, das necessidades aprendidas (McClelland), da integração
(Horney), da contradição (Fromm), do equilíbrio, da autorrealização, etc.
Para o contexto de Psicologia Social das Organizações, trata-se como foco a definição de
que ilustra a motivação como pressão interna surgida diante de necessidades,
impulsionando o organismo à ação, ou guiando o organismo à manutenção de sua conduta
até que sua meta seja atingida. Assim, trata-se de um processo cíclico.
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Necessidade
não satisfeita
Tensão
Vontade
Comportamento
Redução da de busca
tensão
sim
Necessidade
Frustração satisfeita?
não
As necessidades podem possuir níveis diferentes. Para Maslow (citado por SOTO, 2005),
elas estão caracterizadas dentro de uma hierarquia, como uma pirâmide, partindo das mais
básicas e elementares às mais sofisticadas e elaboradas.
AUTORREALIZAÇÃO
ESTIMA
ASSOCIAÇÃO
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Uma necessidade satisfeita não é fator motivacional; ao ser satisfeita, surge outra em seu
lugar;
Que tipo de ações organizacionais (por parte de líderes e liderados) pode despertar a
motivação pessoal para o trabalho?
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U NIDADE 24
Liderança
Como nos estudos de motivação, este capítulo não se deterá em teorias isoladamente.
Destacar os conceitos em liderança que mais se relacionam aos objetivos de nosso módulo.
Antes disso, assista ao vídeo “Sapateado” e estabeleça relações entre liderança, motivação
e trabalho em equipe.
http://www.youtube.com/watch?v=sXfyU5PRitQ
Por fim, há uma volta à teoria dos traços em combinação com os comportamentos,
considerando a liderança tanto como um estilo quanto um fundo ou substância.
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Hoje em dia, as teorias mais contemporâneas acerca da liderança são as de liderança
carismática, liderança transacional e transformacional.
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Como instaurar a confiança entre líderes e liderados? Que tipo de atitudes pode colaborar
para o alcance dessa meta?
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U NIDADE 25
A Prática Avaliativa nas Organizações
No segundo caso, não há fatores explícitos, mas dimensões que propiciam uma alteração
cultural a partir de constantes análises críticas da realidade organizacional, num
paradigma de avaliação emancipatória, de criação coletiva.
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Para que avaliar? RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003) afirma que é por meio do
questionamento do estado atual da organização e do estado desejável que se promove a
mudança. Assim, para avaliar esses estados, é necessário, primeiramente, ter o
conhecimento dos aspectos culturais da organização, dos seus valores, crenças e normas.
LAINO e RODRIGUEZ (2003) concordam com esse autor. Para eles, é necessário que seja
identificada a cultura dos colaboradores da organização, no que se refere aos valores e
certezas compartilhados.
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U NIDADE 26
Mudança Organizacional
A mudança de uma cultura, para SCHEIN (1992), é até possível, mas somente ocorre
quando valores são trazidos de fora da cultura original.
Você terá acesso a um vídeo que ilustra a bem a temática proposta nesta unidade.
E, é aqui que o autor enfatiza o papel dos líderes na influência dessa mudança: são eles que
têm a tarefa de dar essa visibilidade dos resultados alcançados, por meio de seu poder
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legitimado. É através do comportamento do líder que o padrão de comportamento é
espelhado a todos os outros membros, bem como de sua influência.
A influência do líder sobre os liderados ocorre no nível dos artefatos; quando há valores e
crenças que são adotados pelo grupo de fora para dentro, há o que SCHEIN (1992) chama
de modelagem da cultura. O autor ainda toma o cuidado de afirmar que, apesar da liderança
exercer forte influência sobre o processo de mudança organizacional, esta não está nas
mãos de um pequeno grupo somente. Os indivíduos, mesmo que fora da liderança, podem
promover movimentos de mudança por meio do compartilhamento de ideias.
Nas convicções de RODRIGUES (2002, citado por BARONE, 2003), a mudança da cultura
requer um desprendimento de pontos de referência muitas vezes já enraizados e, assim,
torna-se uma tarefa muito difícil. No entanto, para ele, é possível:
o Por meio da colocação de novos valores, que são inseridos de forma a atingir
novos estágios;
O “realinhamento”, para o autor, é algo que varia em sua intensidade e grau de consistência,
apresentando-se em três formas distintas: pode haver um grau de consistência grande,
alinhado a uma mudança planejada pequena; pode haver um grau de consistência pequeno,
com uma mudança planejada grande; ou ainda um grau de consistência nulo num ideal de
mudança muito grande, conforme a figura a seguir:
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Figura 7 – Intensidade da Mudança Organizacional
Primeiro caso:
o O EA serve de base para se atingir o ED. Há uma área comum, que o autor chama
de GC. Aqui, o grau de consistência está na interseção entre o estado atual e o
estado desejado, ou seja, os valores, crenças, normas e outros agregados estão
muito próximos do que já existe na organização. Assim, o resultado será uma
pequena mudança organizacional;
Segundo caso:
Quando se objetiva mudar, há forças por detrás desse propósito que impulsionam a ação de
mudança; da mesma forma, forças contrárias se levantam: é a chamada resistência.
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U NIDADE 27
Forças para a Mudança
ROBBINS (2004:258) cita pelo menos seis forças propulsoras de mudanças no ambiente
organizacional:
Tecnologia
Choques econômicos
Competição
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Tendências sociais
Política internacional
o Mudança nos mercados mais comuns, como a abertura da China, luta contra o
terrorismo após atentados, etc.
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U NIDADE 28
Condições para Mudança
Mesmo que pareça algo extremamente difícil, a mudança da cultura de uma organização não
é impossível, mas há condições necessárias para que esta seja efetiva. Elas são mais
prováveis quando há todas as quatro situações a seguir:
Troca de liderança
o Nesse caso, a mudança se dá pelo fato da cultura ainda não estar enraizada, além
do fato de ser mais fácil comunicar novos valores quando a organização é
pequena.
Cultura fraca
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Assista ao vídeo “Gladiador” e reflita sobre o quanto momentos de crise podem servir como
propulsores para mudanças positivas
http://www.youtube.com/watch?v=I1JAud8xWc8
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U NIDADE 29
Resistência à Mudança
A resistência à mudança é bastante comum. Tanto por parte das próprias organizações
quanto por parte dos indivíduos que as compõem. Se, por um lado, a resistência busca
manter e oferecer estabilidade, por outro, ela pode dificultar a adaptação e o progresso
organizacionais.
Por outro lado, as próprias organizações são conservadoras por natureza. As fontes de
resistência organizacional estão na inércia estrutural, no foco limitado de mudança, na
inércia de grupo, e nas ameaças à especialização, às relações de poder estabelecidas e às
alocações de recursos.
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As mudanças, segundo ROBBINS (2004), podem se apresentar de forma aberta, implícita,
imediata ou protelada, sendo a de mais fácil administração a aberta e imediata. Quando se
tem uma resistência implícita, há perda de lealdade, de motivação, aumento dos erros e
defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”, etc. Já na resistência protelada,
há o risco de haver alguma reação desproporcional, devido ao fato de ter sido armazenada.
Essa reação vem à tona após um acúmulo, uma retenção.
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U NIDADE 30
Considerações Finais
Falar de Psicologia Social não é algo novo. O que é novidade é o curso que tomou sua
relevância nos termos do cenário atual das organizações, no que se refere ao contexto da
mudança organizacional.
O olhar se estende, agora, para o indivíduo e suas relações com o meio em que vive. Desse
modo, ver a organização como um sistema sociocultural é vê-la como um misto de
realidades socialmente construídas e sustentadas por um conjunto de ideias, valores,
normas, símbolos, rituais e crenças.
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tendências sociais ou das oscilações na política internacional. Mais que “redesenhar”,
tornou-se necessário operar no nível dos valores e crenças compartilhados pelos membros
da organização.
Antes de dar início à sua Prova On-line é fundamental que você acesse sua SALA
DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.
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G LOSSÁRIO
Caso haja dúvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossário em sua sala
de aula, no site da ESAB.
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B IBLIOGRAFIA
ARAÚJO, A. A gestão estratégica de RH. Módulo IV. As diferenças pessoais e a gestão do conflito.
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