Gestão de Mudança em Projetos ERP

Lúcio Edi Chaves, Mestrando

Carlos Alberto Correa Salles Júnior, Mestrando
Alfredo Luís Bravo, Mestrando
Ernani Luiz Carvalho Costa, Mestrando
Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão/ Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e
Meio Ambiente/UFF

Disciplina de Gestão do Produto

Heitor M. Quintella, D.Sc. - Professor
Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão/ Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e
Meio Ambiente/UFF, R. Passo da Pátria, 156/329-A, Caixa Postal: 100.175 – CEP: 24001-970-
Niterói, RJ – (21) 2717-6390, hquintel@uninet.com.b

1 RESUMO
Os executivos podem ter necessidade de muita rapidez quando chega a hora de obter e
analisar informações financeiras e operacionais críticas. Para chegar-se ao estágio de uma
empresa próxima ao tempo-real, que possa reagir a condições dinâmicas de negócio, precisa-
se trabalhar muito próximo aos gerentes e líderes das unidades de negócio e gerentes
funcionais, para alavancar alterações heróicas de cultura e de processos de negócio que
permitam que tudo isto aconteça. As organizações, entretanto, nem sempre dão a atenção
devida a Gerência de Mudanças, e isto será crítico para atingir-se a um estado tão avançado.

Isto pode ser mais fácil de dizer do que de fazer, especialmente quando temos grandes
organizações com dezenas de anos de história, com centenas ou milhares de empregados que
reivindicam a propriedade sob determinados processos de negócio, nas quais pode-se levar
um longo tempo para conduzir estas mudanças.

Neste artigo discutimos as questões chave que vem sendo enfrentadas pelas organizações que
tentam implementar Sistemas Integrados de Gestão ou ERP’s (Entreprise Resource Planning)
no que tange a obtenção da adequada aceitação, participação e desempenho dos Constituintes
(Stakeholders) que operam, controlam e utilizam-se dos processos que serão afetados pelo
novo Sistema.
 Palavras chave: ERP, Mudanças, Stakeholders, Estratégia, Resistências

2 ABSTRACT
Senior executives may have a need for speed when it comes to obtaining and analyzing
critical financial and operational information. To really reach a real-time status, where the
company can quickly react to changing business conditions, they will have to work closely
with business unit leaders to drive heroic cultural and business process changes to make it all
happen.

Organizations, however, don't pay enough attention to change management, and this will be
critical in driving the real-time enterprise.

This can be more easy to say than done, especially for medium to big mature companies
whose cultures have been doing business the same way for many years with hundreds or
thousands of employees who claim ownership of a given business process, it's going to take a
long time to drive those changes.

This paper examines the key issues that have being challenged by companies who tried to
implement ERP’s (Enterprise Resource Planning) Systems packages, regarding the
acceptance, commitment and performance of those Stakeholders that own, control and
operate the business processes that will be affected by the new System..

Keywords: ERP, Change, Stakeholders, Strategy, Resistance.

3 INTRODUÇÃO
Quando uma organização decide que precisa adequar-se a uma nova realidade de negócio,
surge o seu primeiro e talvez maior desafio - definir a abordagem adequada para a
implantação dos novos processos e novas tecnologias envolvidas.

Diferentes escolas de Gerência de Mudanças sugerem caminhos que vão desde a

“obliteração” total dos processos atuais e o desenho do estado desejado a partir de uma
“folha em branco”, até enfoques mais graduais e modulares de implantação. O que todos
reconhecem , entretanto, é que a Mudança Organizacional acaba tornando-se inevitavelmente
um processo de aprendizado, no qual obstáculos e oportunidades não previstas irão emergir
continuamente.

2
Reconhecendo este fenômeno, movimentos tais como TQM (Total Quality Management)
tem procurado institucionalizar o aprendizado continuo e incremental. Este enfoque foi
formalizado e grandemente suportado por ferramentas de controle estatístico de processos e
por conceitos como “Casa da Qualidade” (House of Quality) (Hauser e Clausing). Todavia
para certos tipos de mudança organizacional mais radicais pode ser mais arriscado conduzi-
las por partes e de forma incremental sendo portanto inadequado o uso das ferramentas
acima. (Davenport & Stoddard).

Para tornar esta questão ainda mais complexa, quando os custos da mudança são
considerados, pode ser difícil vislumbrar se o melhor de curso de ação é uma mudança
radical, uma mudança incremental ou simplesmente não mudar, mesmo que um objetivo
organizacional potencial seja precisamente visualizado e represente uma melhoria
indiscutível.

Muitas das dificuldades que as organizações tem tido com Gerência de Mudanças tem sido
em grande parte decorrentes do reconhecimento inadequado das interdependências entre
Tecnologia, Prática e Estratégia. Benefícios que podem parecer claros quando analisados
isoladamente, não passam pelo teste de ácido de interação, como é necessário, com os outros
numerosos aspectos da organização.

Os Projetos Estratégicos, por sua vez, tem o seu sucesso diretamente relacionado com o
sucesso da implantação das mudanças que, costumeiramente, são provocadas por estes
Projetos.

A Gerência de Projetos e a Gerência de Mudanças são mais do que coincidentemente,

apoiadas nos mesmos quatro fatores-chave: Processos, Pessoas, Tecnologias e
Conhecimento.

Pretendemos abordar considerações e exemplos apresentados pelos autores mais

reconhecidos nestas duas áreas, de forma a dar ao leitor uma visão mais clara dos desafios
envolvidos na definição de uma estratégia de gestão de mudança organizacional.

Por meio de um “Case” real envolvendo um Projeto de Implementação de ERP (Enterprise

Resource Planning) em uma empresa fabricante de produtos médico-hospitalares,
discutiremos questões críticas que estão sendo consideradas em função dos impactos de
mudança organizacional advindos de projetos desta natureza.
3
4 O CAMPO DE BATALHA DA MUDANÇA
Um velho provérbio diz que “não se pode saltar uma fenda em duas etapas”. A mesma visão
pode ser aplicada a certos esforços organizacionais. Avanços na Tecnologia da Informação
(TI) e a concorrência cada vez mais acirrada têm levado a novas formas de organização do
trabalho. Muitas destas novas formas descartam as práticas anteriores em vez de melhorá-las
continuamente. Os resultados obtidos por estas empresas podem ser substanciais. A
Hallmark, p.ex., abandonou o desenvolvimento seqüencial de produtos em favor de um
esquema de times multi-disciplinares e obteve uma redução de 75% no tempo de lançamento
de novos cartões. A Bell Atlantic, depois de sua reorganização, cortou o custo de retrabalho
de tarefas e economizou 1 milhão de dólares anualmente, além de melhorar a qualidade do
produto.

Freqüentemente, entretanto, os esforços de reengenharia passam por sérias dificuldades.

Algumas estimativas mostram que 70% destes projetos falham em alcançar os objetivos
planejados (Hammer e Champy) e programas como a “Casa da Qualidade” acabam por
transformar-se em “Castelo de Cartas”. Em razão do sucesso depender muitas vezes da
coordenação da tecnologia correta, do mix adequado de produtos com dezenas de questões
estratégicas e estruturais, todas ao mesmo tempo, sendo que uma falha neste sentido pode
deixar a empresa em situação pior do que se não tivesse tentado a mudança.

O caminho para a mudança apresenta uma série de obstáculos. Algumas empresas não
conseguem se adaptar ou perdem as novas oportunidades, deixando-as mais vulneráveis.
Algumas companhias adquirem novas tecnologias sem modificar suas práticas de recursos
humanos, assumindo enganosamente o “determinismo tecnológico” de que os efeitos da
tecnologia são independentes da estrutura organizacional na qual estão inseridos.

Autores renomados em questões de liderança (Kotter e Cohen) argumentam que o maior

desafio do processo de mudança organizacional não é a estratégia ou a estrutura e coisas do
gênero, mas simplesmente em conseguir que as pessoas mudem seu comportamento e que
esta mudança é fundamentalmente baseada em sua motivação. Não será um conjunto de
razões lógicas que fará com que isto aconteça e sim quando falemos aos seus sentimentos
mais profundos, provocando emoções que os movam mais do que um centímetro para a
esquerda ou para a direita. Para tal é necessário se utilizar técnicas estruturadas da Gerência

4
 da Dor e Gerência de Conseqüência (Coner, Daryl). A Gerência da Dor é o processo de
conscientemente a organização orquestrar informação para gerar o necessário desconforto
dos Stakeholders com o status-quo. Só através do desconforto com a situação atual, se
consegue criar motivação nos Stakeholders para que estes abandonem esta situação e tenham
motivação para a mudança. As pessoas precisam ter paixão para mudar seus hábitos. Um
bom exemplo são os que querem deixar de fumar. A Gerência de Conseqüência
complementa a Gerência da Dor, e visa criar mecanismos de pressão e motivação para os
Stakeholders – a organização provê os recursos (humanos, financeiros, logísticos, etc.)
necessários para que os Stakeholders façam aquilo que é necessário, criando mecanismos de
Recompensa para os que aderirem a mudança e de Pressão para os que se mantiverem
resistentes à mudança. A Gerência de Conseqüência pode ser facilmente entendida se
lembrarmos o nosso processo educacional junto a nossos filhos.

Nos anos 80, por exemplo, a GM gastou cerca de 650 milhões de dólares em tecnologia
numa fábrica, sem atualizar as suas práticas gerenciais de mão de obra. Como se verificou,
este incremento tecnológico não forneceu nenhuma melhoria significativa na produtividade
ou na qualidade.

Pesquisas econométricas recentes sugerem que enquanto que os investimentos em TI são

normalmente associados com maior produtividade, as medidas organizacionais
complementares são tanto ou mais importantes. (Brynjolfsson e Hitt).

AS IMPLICAÇÕES DE UMA GESTÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mesmo que uma mudança mostre sinais que deve funcionar, existem questões de “timing”,
que fazem a real transição parecer muito mais lenta do que a mudança em si. Isto é causado
pelo ambicioso cronograma que a alta gerência tem na sua parede mostrando a sua visão
altamente otimista. Acontece que ele foi baseado em atingir a mudança, não em fazer as
pessoas enfrentarem a transição (Bridges e Mitchel).

A Transição é sempre mais demorada, por que as pessoas têm que passar por 3 processos
diferentes e todos eles são desagradáveis.

1) Dizer Adeus: A primeira necessidade é que as pessoas deixem para trás a sua maneira de
fazer as coisas e pior ainda, a maneira como eles mesmos costumavam ser.

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 2) Passar para o Neutro: Mesmo que as pessoas deixem as velhas práticas, eles descobrem
que não são capazes de começar algo novo ainda. Estão entrando na segunda fase da
transição chamada de Zona Neutra, num estado cheio de incerteza e confusão que tira
muito da energia das pessoas e do qual a maioria delas desejaria sair. Esta etapa, apesar
de desconfortável, é necessária para criar as condições para a transformação desejada.

3) Movendo-se para a Frente: Muitas pessoas falham em cruzar a transição por que não
conseguem livrar-se das velhas práticas e voltam a elas; outras falham por que ficam
assustadas e confusas e não ficam o tempo suficiente que precisam ficar neste estágio.
Como neste momento as pessoas tem que assumir um novo comportamento e isto pode
ser desconcertante, precisa-se de um senso de competência e de valor do risco.

O entendimento do Processo de Transição é um requisito fundamental para os executivos. É

quando a organização está neste estágio que os próprios líderes precisam de ajuda. Eles estão tão
próximos das mudanças que eles provocaram que podem falhar em:

- Lembrar-se que eles já tiveram tempo de entender a mudança necessária e que os outros
também precisam de tempo para isto (Figura 1)

Figura 1 – A maratona da Transição

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 - Entender por que alguém talvez não consiga mudar e por isso acreditar que os seus
seguidores são ignorantes ou hostis.

- Ver que é a Transição e não a mudança propriamente, é que está segurando as pessoas e
por sua vez ameaçando de tornar a sua mudança inviável.

A estratégia de Mudança Organizacional deve surgir de uma avaliação clara das interações
complexas entre os elementos técnicos, organizacionais e humanos associados à mudança.

A definição do modelo de implantação e de gerência da mudança parte de uma análise das

características das práticas atuais (que deverão ser abandonadas), das práticas planejadas
(que se deseja alcançar) e das interferências negativas entre elas, que podem criar um estágio
mais complexo de transição. Uma avaliação dos Stakeholders quanto a sua percepção de
valor para as práticas planejadas complementa o diagnóstico que precede a definição da
estratégia de mudança.

O estudo deve permitir a definição da:

1) Viabilidade da Mudança:

- As práticas planejadas representam um sistema coerente e estável?

- A transição parece ser difícil?

2) Seqüência:

- Por onde deve começar a mudança?

- Como a seqüência pode afetar o sucesso?

- Existem pontos razoáveis de parada?

3) Localização:

- Será melhor começar a mudança em um campo neutro ou podemos reorganizar no

local atual a um custo razoável?

4) Andamento e natureza da mudança:

- A mudança deve ser rápida ou lenta?

- A mudança deve ser radical ou incremental?

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 - Que práticas devem ser mudadas ao mesmo tempo?

5) Constituintes

- Foram considerados todos os Constituintes importantes?

- Foram olhadas todas as práticas importantes e interações?

- Quais são as grandes fontes de valor?

- Estão claros os papéis no processo de mudança? Existe um Patrocinador (Sponsor)

para legitimizar a mudança? Os Agentes de Mudança, responsáveis por esta, estão
aptos a lidar com os aspectos humanos e comportamentais no processo de mudança?
Os Targets, que são as pessoas que serão afetadas pela mudança estão identificados?

5 AS SURPRESAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS ERP

• A performance inicial vai ser pior que a anterior, antes de começar a melhorar;

• A resistência a mudança pelos Stakeholders vai ser grande;

• Se a empresa quiser colher benefícios, ela deve moldar seus processos de negócio para
ajustarem-se ao sistema em vez do contrário;

Estes são alguns dos fatos interessantes advindos de pesquisas feitas junto a implementações de
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

As razões para as empresas partirem para esta iniciativa na área de sistemas podem ter diferentes
perspectivas, desde a necessidade de resolverem os problemas de aderência ao “bug” do milênio
(Y2K) à atualização tecnológica completa de infra-estruturas obsoletas de TI. Em outros casos, a
integração necessária às fusões e aquisições tem sido a questão crítica, quando o que resta é uma
coleção de sistemas pouco confiáveis e incompatíveis. Muitas empresas por sua vez, esperam que
o ERP reduza seus custos operacionais e que produza melhorias em processos específicos tais
como Logística, Programação da Produção e Serviço aos Clientes. Elas querem a padronização
de processos para assegurar a qualidade e a previsibilidade em seus interesses de globalização,
reduzindo os ciclos de negócio desde o Pedido até a Entrega.

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Para outros, ainda, os ERP’s podem oferecer a visibilidade de dados que ajudará os Gerentes a
tomarem melhores decisões. Os ERP’s atualizam os dados de forma contínua, de tal forma que as
empresas pode ter tem uma base mais atualizada para estas decisões.

A implementação de um ERP passa geralmente por cinco estágios:

• Projeto
• Implementação
• Estabilização
• Melhoria Contínua
• Transformação
Todos os pacotes ERP fornecem suporte de como configurar o sistema, mas eles partem de certas
premissas sobre o fluxo de dados no sistema. Além disso os ERP’s assumem a integração dos
processos, de forma que o sistema absorve os dados e os usuários perdem o controle de seu fluxo.
Os gerentes, em função disso, costumam resistir às mudanças de processo que o sistema exige.
Eles podem querer mudar a plataforma tecnológica mas não os seus processos. Esta mudança é
entretanto, inevitável, pois é necessário muitas vezes, ajustar a empresa em torno do software.

Estas questões devem ser resolvidas antes da implementação, pois ajustes posteriores serão muito
penosos ou impossíveis, na maioria das vezes. Pode-se dizer que um ERP é como concreto, fácil
de moldar enquanto fresco mas impossível de alterar após ter endurecido.

Segundo um projeto de pesquisa em empresas que implementaram ERP’s (Ross), as falhas nos
projetos foram freqüentemente oriundas de causas como:

• Falta de métricas adequadas;

• Falta de recursos para a fase de pós-implementação;
• Gerenciamento inadequado da resistência às mudanças;

Resistência à Mudança

Durante a implementação de um ERP, deve-se ficar preparado para encontrar resistências. É

difícil para as pessoas mudarem as coisas que conhecem e sabem fazer tão bem. As vezes as
pessoas aprendem e são admiradas pela forma como elas conseguem “enganar o sistema”, mas
com um ERP, esta postura não é recomendada e estas pessoas tem que fazer um
“desaprendizado” doloroso. Funcionários de nível intermediário, especialmente, podem ficar

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muito desconfortáveis com as mudanças em suas tarefas, pois com a disponibilidade de
informações do ERP, muitas pessoas passam a ter condições de tomar decisões localmente em
vez de aguardar o “nível central”.

Para prevenir que os empregados subvertam o sistema, a empresa tem que ajuda-los a reconhecer
o valor em outras tarefas que eles possam fazer. As resistências individuais podem ser
minimizadas, também, com programas de incentivo tipo “Stock Options” (exemplo de aplicação
da Gerência de Conseqüência) que ajudam as pessoas a terem um foco mais corporativo. Sessões
Gerenciais de Gerência de Mudanças podem ajudar as pessoas a pensar diferentemente sobre a
maneira de fazerem suas tarefas. O treinamento é vital para os funcionários entenderem melhor o
seu negócio, que o aprendizado dos novos processos não será fácil e que seus sentimentos são
reações normais à mudança de seu ambiente de trabalho.

Por outro lado, um ERP enfatiza uma mudança e reavaliação constante dos processos de negócio
e alianças estratégicas com fornecedores e canais. Os processos são padronizados, mas não são
estáticos. Em lugar dos sistemas legado, inflexíveis às mudanças, as atualizações regulares dos
ERP’s força as mudanças em organizações normalmente dinâmicas. A real dificuldade da
implementação de um ERP não está na introdução de um novo sistema mas por que ele significa
constantes mudanças.

O desafio está na instalação de disciplina em organizações indisciplinadas e enquanto a empresa

como um todo responde às mudanças do mercado e das necessidades dos Clientes, os
funcionários não vêem necessariamente esta mudança como um ponto positivo, criando pontos
de resistência à mudança.

6 O Case BBraun – Gerência de Mudanças em um Projeto ERP

Os Laboratórios B.Braun S.A. Brasil, através do Sr. Marcos Mazzarin, Gerente do Projeto SAP,
concordou em debater a estratégia de implementação deste projeto, enfocando particularmente as
questões de Gerência de Mudança.

A empresa, subsidiária da B.Braun AG (Alemanha), opera em 50 países e é dedicada ao

segmento de fabricação de Produtos Médico Hospitalares. Sua vasta gama de itens incluem, entre
outros: Anestesia, Bombas de Infusão, Cardiologia, Cirurgia Geral , Cirurgia Vascular,

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Desinfecção e Higiene, Diálise Peritoneal, Hemodiálise, Oncologia, Suturas, Terapia Intensiva e
Urologia.

Estratégia de implementação do ERP no Brasil

A Matriz da BBraun, na Alemanha, decidiu pela implementação de um projeto global para a

padronização dos seus Sistemas de Gestão, usando o modelo SAP R3 em 25 unidades industriais
do Grupo na Europa, América do Norte e América do Sul. Esta mudança de filosofia de TI
acarretará uma mudança de visão na estrutura dos negócios, migrando de Local para Global
O enfoque de implantação é “Big-Bang”, prevendo sempre a mudança total dos sistemas legados
para o novo sistema integrado. Isto afeta diretamente, no Brasil, um total de 400 usuários
diretamente envolvidos no uso dos sistemas, sem falar dos outros Stakeholders eventualmente
afetados indiretamente (demais Funcionários, Filiais regionais, Fornecedores, e Clientes)
O número de módulos planejados para serem implementados no Brasil é praticamente a
totalidade dos módulos disponíveis em um Sistema do tipo ERP:
- FI : Finanças
- CO: Contabilidade
- AM: Controle de Ativos
- PS: Gerencia de Projetos
- PP: Planejamento da Produção,
- QM: Planejamento da Qualidade
- SD: Vendas e Distribuição
- MM: Gerência de Materiais
- PM: Manutenção da Planta

A BBraun no Brasil tem uma longa experiência em T/I, onde utiliza atualmente uma versão
antiga de um Sistema ERP (Tryton), que foi altamente customizada para as necessidades
específicas da BBraun.
Isto impediu a partir de certo ponto, inclusive, a sua atualização para versões mais atualizadas,
bem como obter um suporte eficaz por parte do próprio fabricante do pacote de software.
A empresa, a nível mundial, nunca teve um modelo de sistemas único (template) e esta falta de
arquitetura comum tem gerado diversas dificuldades de comunicação e troca de informações

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comerciais, financeiras e técnicas, o que foi principal motivo da decisão pelo Projeto SAP
Global.
Entre outros, os objetivos do Projeto estendem-se também à padronização dos processos,
implantação de melhores práticas e controles (relatórios globais padronizados), sinergia de
treinamento e da capacitação de Recursos Humanos.
Pretende-se atingir, com a padronização trazida pelo Projeto, os seguintes objetivos:
• Maior facilidade e agilidade na execução dos Processos Financeiros;
• Racionalizar o uso e aumentar a confiabilidade dos Cadastros através de sua centralização
a nível mundial;
• Criar um Mercado Global, aumentando a competitividade do negócio da BBraun por
meio de uma perfeita logística de matérias primas, semi-acabados e produtos finais,
considerando-se sua ampla atuação em dezenas de países;
• Melhor suporte para análise e avaliação do desempenho global e tomada de decisões, por
meio de relatórios integrados.
Para o suporte ao novo sistema está sendo instalado um Centro de Competência Global na
Matriz (Alemanha), para otimização dos recursos de manutenção e desenvolvimento do ambiente
SAP BBraun. Este Centro de Competência interage comas estruturas locais de implementação
SAP, por meio de Reuniões periódicas e trocas de informações.

Estratégia de Implantação da Gerência de Mudanças

• A Primeira Fase de estudos do Projeto foi concentrada na avaliação da aderência das

diferentes opções de ERP’s disponíveis no mercado às necessidades do negócio BBraun a
nível mundial, na decisão pelo SAP e na definição da estratégia global de implantação
(módulos envolvidos, consultoria externa e recursos internos necessários etc.).
• A Segunda Fase, chamada de Validação da Estratégia e realizada entre Setembro e Dezembro
de 2002, contemplou a avaliação das necessidades de adequação do Sistema às características
e peculiaridades dos diversos países participantes do Projeto. No Brasil, nesta fase, foi
analisado o Modelo Global SAP/BBraun, e identificado o nível de requerimentos para ajuste
às características brasileiras. Com a definição do Cronograma e dos Recursos (próprios e de
terceiros) necessários, começaram neste momento as primeiras iniciativas de Gerência de
Mudanças (Change Management), com a criação da estrutura de suporte e a definição da

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 metodologia a ser utilizada nesta área. Também foi iniciada a integração do Change
Management local com outros países, para troca de experiências e avaliação de soluções.
• A Terceira Fase (iniciada em janeiro/2003 e com previsão de conclusão em abril/2003),
contempla a preparação da Arquitetura (Blue-Print) do processo de implantação do sistema,
por meio da metodologia ASAP, implementando-se o Processo de Change Management
interagindo mais diretamente com a Gerência de RH.
A implantação do Sistema foi contratada junto à IBM Global Services a nível mundial e a equipe
IBM no Brasil é responsável tanto pela implementação como pela Consultoria em Change
Management.

O Projeto é coordenado por diferentes níveis de Steering Comittes, a nível Global e nacional, que
funcionam como os Patrocinadores do projeto.

O Gerente do Projeto SAP Brasil coordena todo o andamento do Projeto no país e também
participa das reuniões de coordenação e avaliação da implementação SAP a nível mundial.

A equipe de Projeto no Brasil, localizada na sede da empresas em São Gonçalo, Rio de Janeiro é
composta de cerca de 60 pessoas, incluindo pessoal próprio e contratado (consultoria IBM de
implantação).

A estrutura para o Processo de Change Management é formada por uma Coordenadora em tempo
integral, que coordena as atividades e o trabalho dos Consultores externos que trabalham full-
time ou part-time nesta área, bem como define e acompanha as atividades junto aos diferentes
Stakeholders do Projeto, atuando como Agente de mudança.

Metodologia de Change Management (CM):

Na fase atual do Projeto foram identificados os Stakeholders – classificados em Líderes,

Formadores de opinião e Alvos mais críticos de mudança, que devem ser envolvidos no Processo
de Change Management. Além da estrutura permanente, cada área chave da empresa tem um
time de Change Management, composto de 3 pessoas, em média, designadas para acompanhar e
participar deste processo, coordenados pela Gerência de CM do Projeto. Este time conhece a
Estratégia de CM e será peça fundamental na sua consecução.

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Os Stakeholders internos foram observados em duas dimensões, Operacionais (donos de
Processos) e Gerenciais, sendo cada tipo analisados de acordo com sua atuação e aderência ao
processo de implantação.

São três os pilares da metodologia de Change Management a ser empregada na BBraun:

1) Impactos Organizacionais: neste item serão analisados os efeitos das alterações e
implantação dos novos processos nas áreas envolvidas. Os “gaps” verificados entre os
Processos Atuais e os Processos requeridos pelo SAP terão impactos nas Pessoas e nos
Procedimentos envolvidos, gerando em muitos casos a necessidade de alterações na estrutura
organizacional, nas responsabilidades, redefinição e reconfiguração de perfil, skills,
capacidades e experiências. Este diagnóstico servirá de base para a definição das estratégias dos
dois pilares seguintes.

2) Comunicação: Estabelecimento da Matriz e do Plano de Comunicação para apoio às

mensagens e informações que devem ser trocadas com os Stakeholders e Alvos das
Mudanças. Na fase atual a Comunicação está voltada principalmente para dentro da equipe do
Projeto SAP (60 pessoas). Com a definição completa da Matriz de Comunicação na próxima
fase, a Comunicação começa a fluir para outros Stakeholders internos e externos
(Fornecedores, Parceiros e Clientes).

3) Treinamento: Plano para o desenvolvimento dos skills e competências necessárias,

identificadas na análise acima. A estratégia de Treinamento passa pela criação de
multiplicadores de conhecimento, pessoal selecionado e treinado em técnicas de comunicação
que divulgará informações e técnicas através da empresa.

Esta análise de impactos será feita Módulo a Módulo, gerando planos de ações a Curto e
Longo Prazos visando obter-se os ajustes necessários.

Outro ponto que está sendo trabalhado é o diagnóstico cultural, que servirá de apoio a definição
de iniciativas de Comunicação e Treinamento, conforme o Gap observado entre a nova filosofia
pretendida e os valores e premissas atuais identificadas.

Um número aproximado de 400 usuários estarão envolvidos nesta avaliação, sendo 150 pessoas
da área de Produção e cerca de 250 das áreas de Administração Geral e Logística.

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Expectativas de desafios no Processo de Change Management da BBraun

A experiência atual da BBraun com seus sistemas legados traz vários desafios para o Projeto. Os
problemas que aconteceram na Implementação do Tryton serviram como base inicial de análise,
sendo considerados como pontos críticos para serem trabalhados no gerenciamento das
resistências à implementação do novo sistema.

A constante customização dos sistemas às necessidades específicas da empresa gerou uma cultura
mais de adequação dos sistemas às pessoas do que das pessoas aos sistemas. Esta experiência
será agora confrontada diretamente com a necessidade da mudança de visão Local para Global.

O baixo nível de padronização e integração gerou também um forte componente cultural de

Informalidade nos processos utilizados na empresa. Com a introdução do SAP o nível de
Formalidade deverá ser dramaticamente aumentado, mudança que poderá trazer gerar eventuais
resistências dos usuários.

A liberação de pessoas pelas mudanças organizacionais gera fortes expectativas que devem ser
gerenciadas para evitar reações negativas à implantação do sistema (“ele só veio para tirar o
emprego do pessoal...”). Estratégias de comunicação, realocação e reaproveitamento de pessoal
poderão atenuar estes efeitos.

O nível Executivo da empresa está sendo envolvido diretamente na Estratégia de Change

Management, através de sessões de planejamento onde são apresentados os pontos chave dos
problemas de CM , a importância do patrocínio executivo e identificado o perfil dos Stakeholders
para definição de suas necessidades de comunicação.

O sistema Gerencial estará apoiado em tres níveis de Comitês com diferentes periodicidades de
acompanhamento:

1) Steering Comittee Global : reuniões trimestrais de alinhamento, com a presença do

Gerente de Projeto Brasil

2) Steering Comittee Brasil: Reuniões Mensais, envolvendo Gerente do Projeto, as áreas

funcionais, qualidade e Gerencia de CM

3) Steering Comittee Projeto Local: Reuniões semanais envolvendo Gerente do Projeto, CM

e Consultores externos.

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7 CONCLUSÕES

Discutimos diversos aspectos do Processo de Gerência de Mudanças relacionados tanto com

aspectos de Projetos como em situações mais específicas do ambiente de Tecnologia da
Informação. A pergunta que cabe neste momento é: isto garante os resultados esperados?

A posição dos consultores e autores mais conceituados é de que sem uma Estratégia de
Gerência de Mudanças integrada aos projetos, as chances de sucesso são consideravelmente
menores, resultando em riscos muito acima do suportável para as dimensões dos custos e dos
objetivos dos Projetos Estratégicos.

As empresas gastam muito dinheiro em Tecnologia mas não costumam varrer realmente o
que está debaixo do tapete em suas organizações e construir um empresa em tempo-real tem
muito a ver com alavancar mudanças reais (Gardner Group).

O escopo dos Projetos ERP é normalmente muito amplo, cobrindo praticamente todas as
áreas de negócio, desde os processos financeiros e de controle, áreas de Produção e
Manutenção, envolvendo o alinhamento e otimização das cadeias de suprimento internas e
externas à Organização.

Os casos reais tem reportado que uma metodologia adequada de Gerência de Mudanças pode
aumentar em 30% o Retorno do Investimento nos Projetos Estratégicos (Harrington, Conner
e Horney).

O esforço de Gerência de Mudanças no suporte a estas implementações precisa ser

desdobrado, em várias iniciativas tais como:

• Desenvolvimento e instalação de uma Estratégia de Capacitação de Pessoas envolvendo:

definição do escopo da mudança e do impacto nas pessoas, definição da arquitetura de
competências alinhada com o ERP e a solução de processos de trabalho e avaliação do
alinhamento entre as práticas de RH e os objetivos da mudança.

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 • Desenvolvimento e instalação de uma Estratégia de Preparação (Readiness) para a
Mudança envolvendo: mapeamento dos Stakeholders, alinhamento das lideranças, e
estratégia organizacional.

• Planejamento global da Comunicação, base para o processo de Gerência da Dor.

• Redesenho tático da organização, incluindo estrutura, novas definições e descrições de

funções e papéis, identificação de competências, métricas críticas e medições de
performance individual.

• Documentação nos novos processo de tomada de decisão para suportar o redesenho dos
processos (determinando quem necessita ser envolvido e desenhando um esquema para
os novos forums de tomada de decisão e responsabilidades).

• Treinamento intensivo dos usuários finais endereçada aos papéis e a interação líder-
liderado.

O valor adicionado pela observância destes preceitos deve gerar resultados positivos em
termos de compreensão, comprometimento e geração de competências necessárias para
direcionar o esforço dentro de cronogramas muito apertados e grandes desafios técnicos.

Pode-se desta forma chegar a uma nova organização, melhor alinhada para alavancar
processos de negócio novos e padronizados através da empresa e com um custo
significativamente menor para o negócio em termos do numero de papéis de liderança, níveis
hierárquicos e de pessoal, bem como otimizações de estoques de toda a natureza.

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bridges, W. e Mitchell, S.: Leading Transition: A New Model for Change, Leader to
Leader, No. 16 Spring 2000
Brynjolfsson, E. e Hitt, Lorin : Beyond Computation: Information Technology,
Organizational Transformation and Business Performance, Journal of Economic
Perspectives, Fall, 2000
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