CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO LUCAS

UNIDADE PORTO VELHO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA ESTÁGIO SUPERVISIONADO I

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO LUCAS

Porto Velho 2021

 DECLARAÇÃO DE REALIZAÇÃO DE ESTÁGIO

Declaro para os devidos fins que o(a) estagiário(a) Ruryel Reynaldo Danin de Souza realizou
estágio no AFYA CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO LUCAS, junto à AREA
ADMINISTRATIVA, de segunda a sexta-feira, com carga horária diária de 02 horas,
tendo como supervisora do estágio GISELE AMARAL CINTRA

Por ser verdade, firmo a presente.

_____________________________________

ASSINATURA E CARIMBO DO SUPERVISOR OU

DIRETOR DE RH/TALENTOS/PESSOAS

PORTO VELHO, 27 de novembro de 2021

Prezado Supervisor de Estágios,

Por imposição da Lei Nº 11.788 de 25 de setembro de 2008 e do Decreto N.º 87.497/82, a concedente de estágio
tem a responsabilidade de supervisionar e avaliar o desenvolvimento e a evolução do estágio. Este formulário é parte
dessa ação de acompanhamento e, portanto, é de preenchimento obrigatório para todas as concedentes com
estudantes/estagiários de nossa Instituição de Ensino Superior. As concedentes terão inteira responsabilidade sobre as
informações aqui colocadas. Com base nessas informações e quando julgarmos necessário, realizaremos ações
preventivas ou corretivas.

Atenciosamente.

Professor de Estágio - Curso Administração

- Grupo São Lucas

AFYA CENTRO UNIVERSITÁRIO

Concedente de Estágio
SÃO LUCAS

AFYA CENTRO UNIVERSITÁRIO SÃO

Instituição de Ensino Superior
LUCAS

Nome do estagiário R.A

Ruryel Reynaldo Danin de Souza 1201820025
(a)
Curso Semestre
ADMINISTRAÇÃO 7° P

Supervisor (a) de estágio

GISELE AMARAL CINTRA

Telefon e-mail
e (69) 3211-8011 giselecintra00@gmail.com
 PERÍODO DE AVALIAÇÃO De: 01 / 09 / 2021 a 29 / 11 / 2021

Atividades práticas de estágios realizadas no

período

Realização de diagnóstico de gestão dentro do campo de atuação. O

diagnóstico empresarial com estudos de casos de situações problemas. Passa
pela coleta, cruzamento de dados sobre as organizações, identificando as
causas e ações tomadas por elas. Desenvolver no aluno uma visão como
gestor. Os Estudo de casos foram:
- Caso 1: Qual é o nosso negócio?
- Caso 4: O fusca da Volkswagen na Alemanha, nos Estados Unidos e no Brasil
- Caso 7: Como analisar e organizar o trabalho intellectual
- Caso 3: A nova diretora de treinamento do hospital

ITENS CONCEITOS

1 – Habilidades Técnicas Superou Dentro Necessário maior

as das Desenvolvimento
Expectativ Expectativ
as as
Conhecimentos Técnicos esperados frente
ao período de estudo
Utilização do conhecimento acadêmico

Iniciativa na busca de conhecimentos e

aprendizado
Planejamento de suas atividades práticas

2 – Habilidades Específicas

3 – Habilidades Pessoais

Pontualidade e Assiduidade

Senso de responsabilidade e postura

Adaptação e cooperação com a equipe de
trabalho e áreas afins
 Adaptação às normas e procedimentos da
concedente de estágio
Relacionamento com o supervisor de
estágio
Cumprimento das atividades práticas

Organização

Disciplina
Interesse

Capacidade de assimilação
Capacidade de comunicação oral

Capacidade de comunicação escrita

Zelo com material e equipamentos da

concedente de estágio

4. As atividades realizadas por seu estagiário estão compatíveis com o

currículo/ano que ele está cursando?

( ) as atividades estão totalmente adequadas ao currículo/ano

( ) as atividades estão parcialmente adequadas ao currículo/ano ( ) as atividades
não estão adequadas ao currículo/ano

5. Você orienta e supervisiona o estagiário na execução das atividades,

esclarecendo as suas dúvidas?

( ) oriento e supervisiono, constantemente

( ) oriento, mas não supervisiono
( ) oriento e supervisiono, ocasionalmente
( ) não oriento e nem supervisiono

6. Além de realizar as atividades práticas de estágios previstas no Termo Aditivo

e/ou Termo de Compromisso de Estágio, o(a) estagiário(a) vem sendo submetido(a)
à realização de outras atividades?

( ) Sempre
( ) Nunca
( ) às vezes

Em caso positivo, indicar quais atividades:

7. De forma geral, qual o conceito que você atribui à atuação do estagiário?

( ) muito bom
( ) bom
( ) regular
( ) fraco
( ) muito fraco

8. A concedente de estágio oferece cursos e/ou treinamentos periódicos?

( ) Sempre
( ) Nunca
( ) às vezes

PORTO VELHO, 27 /11 / 2021

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Assinatura do supervisor de estágios

CARIMBO DA EMPRESA

Diagnóstico Empresarial - Estágio Supervisionado I

 ESTUDOS DE CASO DE SETEMBRO

Caso 1

Qual é o nosso negócio?

Bill Callahan tinha um grande apreço em agradar seus clientes viu que o que faziam as
pessoas voltarem era a gentileza no tratamento a elas, ele considera que oferecer
mercadorias melhores ou exclusivas também ajuda no crescimento da empresa. E o que
ele poderia fazer é primeiro tomar ato de fazer compras mais agradável, mais gostoso,
mais divertido, e segundo transformar a loja num lugar onde as pessoas gostam de
trabalhar e que consideram como seu. Para ele também o mercado significa três coisas:

- Nenhuma rede pode ser constituída por mais do que um punhado de lojas; somente
tantas quantas seu dono gerente puder administrar diretamente, fazendo visitas
frequentes de inspeção e controlando tudo pessoalmente.

- Cada loja precisa ter um polo de atração, algo que a torne distinguível.

- Pessoal-chave de cada loja (o gerente-geral e os gerentes de departamento) tem que ser

diretamente beneficiado pelo sucesso financeiro de seu estabelecimento.

Ele acreditava convictamente que uma empresa precisa expandir para criar
oportunidades de promoções a seus elementos. Também acreditava que nenhuma rede
deve crescer além do ponto em que um só individuo consiga administrá-la facilmente e
de conhecer cada um dos seus ângulos e facetas. Ele buscava um novo negócio a cada
quatro cinco anos. Três ano após a abertura do seu primeiro negócio, Callahan tinha 11
lojas na mesma região metropolitana. Abriu uma rede de jardinagem, e repetiu seu
esquema de trabalho. Logo após, abriu uma loja de materiais e serviços para o lar, e
logo depois uma rede de lojas de cartões. Todas lojas pequenas de alta rotatividade e
operadas por uma só pessoa. Após 20 anos da sua primeira loja, ele organizou a
Callahan Associates, companhia formada por quatro redes um total de quarenta lojas e
quase vinte milhões de dólares em vendas. Juntamente com Callahan um diretor
financeiro e um diretor de pessoal (todos ex-gerentes de loja), constituíam a comissão
executiva da companhia.

Nesse estudo de caso podemos ver que cometeram o erro de concentrar nos pontos
fracos, ambas as partes da Callahan Associates não perceberam que juntos se tornavam
fortes em ambos os pontos dos novos negócios a serem criados, podendo ter aberto duas
novas direções de mercado. Tornando-se promissor em ambos os lados. O varejo,
supermercado e rede de lojas são termos operacionais, o que realmente importa dentro
de uma organização é o compromisso de todos os componentes dela, a logística e foco
do seu mercado e o compromisso com a gestão de pessoas (seus colaboradores) onde
era possível ver que Callahan se importava e tinha um compromisso fiel com eles.

Caso 4

O fusca da Volkswagen na Alemanha, nos Estados Unidos e no Brasil

O Fusca começou a desaparecer no início da década de 1970 sua popularidade durou

mais do que a do Modelo T de Henry Ford, mantendo-se na liderança do mercado por
quase vinte anos. O fusca continuava sendo bem aceito nos estados unidos, ainda que
suas vendas tivessem se estabilizado e diminuísse sua dianteira em comparação aos
outros carros estrangeiros no brasil, em 1971 era um mercado tão grande quanto o
americano, ainda estava na infância, tendo mais dez anos de crescimento.

Para trazer o fusca de volta precisava de um espaço para a produção desses novos
modelos, e não tinha capital suficiente, nem jamais foram suficientemente lucrativas
para atrair investidores. O recém presidente da VW que montava a brasileira,
desenvolveu uma estratégia perfeita para resolver a produção dos carros. A VW da
Alemanha suspenderia a produção do fusca, obtendo assim o espaço que precisava para
seus sucessores. O brasil construiria a grande fabrica econômica, mas apenas para as
carrocerias e montagem dos veículos. Os fabricados no brasil seriam durante os
primeiros anos, vendidos nos estados unidos, substituindo os alemães no suprimento
desse mercado. Seriam enviados a Emden, no mar norte, montara os carros destinados
ao mercado americano. Com um aumento apenas significante nos custos.
 A Alemanha e EUA não apoiaram, os sindicatos concordaram que os custos de
mão de obra na Alemanha haviam se tornado tão elevados que os fuscas alemães só
podiam ser vendidos como prejuízo nos estados unidos. Mas a solução seria os
americanos remunerarem melhor seus trabalhadores e não os trabalhadores alemães
mais pobres perderem seus empregos para os trabalhadores americanos bem
remunerados. O governo alemão central e outros governados concordaram plenamente.
Os americanos alegaram que um carro vindo do brasil seria uma piada vende-lo nos
Estados Unidos, disseram que a venda do brasil com seus salários baixos afetaria na
venda da VW com os novos carros produzidos pela Alemanha. Como resultado a VW
da Alemanha atrasou cinco anos o lançamento dos seus novos modelos, um atraso da
qual talvez jamais se recupere.

Neste estudo de caso podemos observar que o presidente da VW não analisou quem
deveria por em prática as decisões, relegou os sindicatos. Envolve os negócios
multinacionais, a realidade econômica exigi uma integração econômica, chocando-se
com a realidade política de cada País. O papel e a função dos sindicatos e sobre a
participação dos trabalhadores também interfere na evolução e desenvolvimento do
trabalho da VW. Acredita-se que a VW tinha problemas com governança e o
desenvolvimento de processos. Deveria haver mais planejamento antes da fase de
execução dos novos projetos, além de realizarem relatórios periodicamente.

ESTUDOS DE CASO DE NOVEMBRO

Caso 7

Como analisar e organizar o trabalho intelectual

O trabalho intelectual exige uma análise e uma organização mais sistemáticas que o
trabalho manual, do qual geralmente sabemos quais são os resultados finais. E o mais
importante para aplicação da administração cientifica. Susan fez seu trabalho perfeita
em pensar que começar a analise por ela pode ajudar a chegar nos outros departamentos
e fazer com que haja mudamos boas dentro da organização ao qual ela gere. Apesar de
que os outros não irão se mostrar interessados ela precisa analisar como converter essa
dificuldade de uma cultura antiga e prejudicial de uma certa forma para a empresa. Ela
deverá observar a execução do trabalho e depois questionar as pessoas que o executam e
trazer modelos e propostas novas para a empresa ao qual venham agregar na cultura da
empresa e na vida dos clientes.

Caso 3

A nova diretora de treinamento do hospital

O hospital Metropolitan Community deve ter uma pessoa para ocupar o cargo de diretor
de treinamento para todos os funcionários. A ocupante desse cargo considera seu
serviço difícil e frustrante. Mesmo havendo dinheiro, geralmente não há tempo para
realiza-lo relata ela. Os grupos ficam ressentidos por ter alguém de fora do seu meio de
trabalho aplicando o curso. Antes do administrador do hospital nomear uma terceira
diretora ele pediu conselho de m especialista em treinamento da universidade local. Ele
disse que não acha certo aplicar cursos, métodos, tópicos específicos, logo de cara, o
hospital sendo totalmente complexo, com serviços, necessidades diferentes e pessoas
com experiências diferentes. Ele disse que há três áreas distintas para os funcionários
ganharem especialidade: habilidade técnico-profissionais, aprender a trabalhar uns com
os outros independente do setor, saber aplicar suas habilidades e temperamentos no
tratamento de pacientes.

A enfermeira deve ser a diretora de treinamento, pois são elas que enxergam e
conhecem como todos trabalham. Essa nova diretora deve tratar com uma pessoa chave
de cada grupo do hospital para que ela possa analisar cada uma das três dimensões de
uma posição hospitalar separadamente: as habilidades técnicas, as relações
organizacionais internas e os cuidados aos pacientes, somente após isso deverá tratar
com a diretoria interna das equipes para elaborar um plano geral de treinamento internos
para os funcionários. Essa conversa com o especialista trouxe experiências validas
porem que irão exigir muito da nova diretora de treinamento. Desenvolver esse novo
método em uns dois departamentos é a melhor forma de avançar no treinamento dentro
do hospital e de mostrar aos outros departamentos que dará certo a forma que será feita.
Pois novas diretrizes são difíceis de ser adotadas. A nova diretora deve estabelecer qual
é objetivo desse treinamento dessa nova forma de trabalho de maneira clara a todos. O
diretor do hospital deve apontar quais meios ele quer mudar, ele fala sobre habilidades,
atitudes e comportamentos, mas o hospital não definiu quais devem ser seus objetivos,
padrões de atendimento e serviços e práticas internas. Essa falta de definição fez com
que as outras diretoras tenham desistido.

DOCUMENTO COMPROBATÓRIO