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Resumo
Atualmente, o sucesso produtivo de uma empresa está, em grande parte, condicionado ao bom
desempenho da área de manutenção e de sua interação com outras áreas de apoio logístico da
empresa, como compras e almoxarifado. O objetivo deste trabalho é estruturar a análise do
processo operacional do departamento de manutenção de uma empresa metal-mecânica, e a
influência sobre essa área dos recursos materiais disponibilizados. Para isso, analisa-se a
realidade da manutenção na empresa, fazendo um paralelo com o conhecimento científico
estabelecido pelas disciplinas de manutenção e logística. A partir desta comparação, sugerem-
se melhorias nos processos operacionais desse departamento.
1. Introdução
Este trabalho realiza uma análise descritiva do gerenciamento de materiais para a área de
manutenção e atividades logísticas relacionadas de uma empresa cearense do setor metal-
mecânico. Ela desenvolve suas atividades no ramo de autopeças, ambiente de difícil
concorrência, porém em constante crescimento. O estudo foi realizado, analisando-se a
realidade do setor de manutenção da empresa com o conhecimento científico estabelecido
pela gestão da manutenção, gestão de materiais na logística, e disciplinas inter-relacionadas.
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1.2 Importância do problema a ser estudado
1.3 Objetivo
Para atingir o objetivo geral foi necessário alcançar os seguintes objetivos específicos:
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A revisão bibliográfica deste trabalho foi desenvolvida tendo como base conhecimentos nas
áreas de gerenciamento de materiais na logística e manutenção. Nesse sentido, abordam-se os
seus conceitos, classificações e tópicos correlatos de importância para a análise do estudo de
caso e proposição de melhorias.
Segundo Guillosson (1999), a logística de apoio consiste em, partindo-se de uma certa
confiabilidade dos equipamentos, ser capaz de assegurar a disponibilidade dos mesmos,
graças às suas manutenibilidades.
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É freqüente a utilização indistinta dos termos logística de apoio e manutenção. No entanto,
existem diferenças conceituais entre essas duas palavras. Guillosson (1999) aborda tais
diferenças:
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 89): “A evolução do foco das compras como
habilidade organizacional fundamental tem estimulado uma nova perspectiva em relação a seu
papel na gestão da cadeia de suprimentos”.
Em especial, um foco considerável na: garantia do fornecimento contínuo, visando evitar que
a falta de estoque de matérias-primas ou peças componentes possa interromper ou forçar uma
alteração nos planos da produção; minimização dos estoques, objetivando manter a
continuidade do fornecimento com o mínimo possível de investimento em estoque; melhoria
da qualidade, para que tanto a empresa quanto seus fornecedores estejam comprometidos com
uma iniciativa de melhoria contínua da qualidade; no desenvolvimento de fornecedores, visto
que compras bem-sucedidas dependem de localizar ou desenvolver fornecedores, analisar
suas habilidades e selecionar e trabalhar com esses fornecedores para atingir a melhoria
contínua; e do menor custo total de propriedade, pois os custos de serviços e os custos do
ciclo de vida também têm de ser considerados na estratégia de compras, além do preço em si
da compra (BOWERSOX, CLOSS & COOPER, 2008).
É válido ressaltar ainda a segmentação aplicada às necessidades de compras. Segundo
Bowersox, Closs e Cooper (2008, p. 91): “O efeito Pareto aplica-se às compras da mesma
forma que se aplica a quase todas as facetas da atividade empresarial. [...] A questão é que os
insumos não são todos iguais”. Isto posto, os autores afirmam que muitas empresas
começaram a segmentar as necessidades de compras e a priorizar recursos e experiência para
lidar com essas necessidades.
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determinado grau dessa disponibilidade.
Para Slack et al. (2008, p. 298-299): “onde quer que o estoque se acumule, e o que quer que
esteja sendo armazenado, estará lá porque existe um descompasso entre os momentos ou entre
a taxa de suprimento e de demanda naquele ponto”. Em outras palavras, se o suprimento de
um item acontecesse exatamente quando fosse demandado, este item nunca seria armazenado.
O processo de prestação de serviço aos clientes deve adicionar valor ao produto. O nível de
serviço representa a medida da quantidade de utilidade de tempo e lugar que está sendo
adicionada ao produto ou serviço pelo sistema logístico.
Bowersox, Closs e Cooper (2008) identificam quatro dimensões fundamentais de serviço ao
cliente. A seguir, apresenta-se cada uma destas dimensões:
Segundo Viana (2008), métodos ou tipos de manutenção equivalem a como são encaminhadas
as intervenções nos equipamentos. Existem diferentes maneiras de classificar estes métodos.
Os métodos propostos por Viana (2008), à exceção da manutenção autônoma, são os mais
comumente aceitos. Pertencem à sua classificação:
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Manutenção preventiva: são os serviços de manutenção em máquinas que não estejam
em falha, ou seja, em condições operacionais ou em estado de zero defeito (VIANA,
2008);
Manutenção preditiva: correspondem às tarefas de manutenção preventiva que buscam
acompanhar as máquinas ou as peças, por monitoramento, por medições ou por
controle estatístico e tentam identificar a proximidade da ocorrência da falha (VIANA,
2008).
É valido ressaltar que Xenos (2004) considera a manutenção preventiva a principal atividade
de manutenção em qualquer empresa, e que a manutenção preditiva não se encontra mais
difundida nas organizações, pois ainda existem limitações de tecnologia e não é possível
adotar essa manutenção para todo tipo de componente ou peça de equipamento.
Kardec e Nascif (2009) apresentam uma abordagem distinta à manutenção corretiva. Para
eles, a manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: corretiva não planejada e
corretiva planejada. Esta divisão na manutenção corretiva já está sendo adotada em muitas
empresas, inclusive naquela utilizada para o estudo de caso deste trabalho.
Estes recursos devem ser capazes de possibilitar o desenvolvimento normal das diversas
atividades exigidas do departamento de manutenção. Segundo Xenos (2004), os recursos
materiais, assim como todos os outros recursos da manutenção, devem ser dimensionados, via
de regra, a partir do plano de ações preventivas.
Para Viana (2008), o gerenciamento dos recursos materiais deve ser executado de forma
eficiente, visando sempre a facilitação dos serviços de manutenção e a redução dos seus
respectivos custos. São alguns aspectos desse gerenciamento: a codificação e a caracterização
técnica dos equipamentos.
Todo material utilizado para a manutenção deve sofrer uma análise detalhada por parte desta
área e daquela de suprimento. Viana (2008) propõe como pontos para análise, o grau de risco
do item para o processo, o custo do material, o tempo de vida útil, os fornecedores (interno ou
externo), e a demanda da área, verificada através da observação do consumo do item por
intermédio de débito direto.
É provável que o ponto citado mais importante para a análise seja o relativo ao grau de risco.
Viana (2008) propõe como classificação para a definição do grau de risco, material vital,
semivital, não-vital e de risco extremo. Para Xenos (2004), um outro aspecto fundamental do
gerenciamento de materiais diz respeito ao armazenamento dos itens, como peças de
reposição
Para orientar a análise crítica dos equipamentos da empresa, Viana (2008) propõe um
formulário composto por perguntas com respostas excludentes, cujos valores individuais se
encontram ilustrados (Quadro 1), divididas em três grupos distintos: segurança e meio
ambiente, qualidade e operacionalidade. Cada um dos grupos terá uma pontuação distinta e a
pontuação final (PF), responsável pela classificação da criticidade do equipamento, será o
resultado da média entre as três pontuações (VIANA, 2008). A partir do valor de PF,
identifica-se a criticidade do equipamento.
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NÃO
Parcial
TOTAL
Nº de Identificação do Equipamento:
Equipamento:
Criticidade:
Xenos (2004) propõe, por sua vez, dois outros formulários para avaliação de criticidade. Um
desses formulários possibilita a avaliação do grau de importância dos equipamentos, enquanto
o outro avalia a prioridade das linhas para manutenção. Pode-se dizer que o primeiro dos
formulários citados possui função semelhante àquele proposto por Viana (2008). O segundo
formulário, no entanto, apresenta um caráter mais geral, visto que analisa as linhas de
produção, e não somente os equipamentos de forma isolada.
3. Estudo de caso
Para uma melhor compreensão do processo produtivo e do papel desempenhado pelo setor de
manutenção, faz-se necessário descrever as principais etapas de fabricação presentes na
empresa em estudo. São elas:
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Preparação de matérias-primas: no depósito de matérias-primas, são dispostos os
componentes-base (ferro gusa e sucatas diversas) que farão parte das ligas metálicas
desejadas para os produtos finais (tambor de freio e cubo de roda);
Preparação da carga: os componentes-base são dispostos nesta parte da unidade fabril.
Neste local, são colocadas também outras matérias-primas necessárias à fabricação
dos produtos finais. Os materiais metálicos são coletados por um eletroímã e
depositados em um recipiente, adjacente aos dois maiores fornos de fusão;
Fusão da carga: corresponde a fusão das matérias-primas no interior dos fornos. Como
já foi mencionado antes, os componentes-base chegam aos fornos maiores através de
um recipiente adjacente aos mesmos. Em seguida, são adicionados ao material em
fusão os aditivos e metais puros necessários para compor as ligas metálicas desejadas;
Vazamento do metal fundido: para o vazamento do metal fundido nos moldes de areia,
faz-se necessário o seu transporte até as linhas de moldagem. Existem equipamentos
que possibilitam o vazamento do metal fundido nos diversos moldes dispostos na linha
de vazamento;
Moldagem e desmoldagem: esta etapa do processo produtivo consiste em fabricar os
moldes de fundição, através da areia de fundição preparada, receber o metal fundido,
permitir o seu resfriamento e, por fim, realizar a desmoldagem da peça fundida;
Limpeza (jateamento): após a desmoldagem das peças fundidas, faz-se necessária a
limpeza de suas superfícies, sendo executado por máquinas de granalha de aço;
Usinagem, furação e pintura: nestas etapas é realizado o acabamento final dos
produtos fabricados pela empresa.
Essa análise visa identificar os pontos fundamentais para o sucesso do processo produtivo.
Com isso, pode-se compreender a dimensão na qual o setor de manutenção da empresa deverá
atuar, suas especificidades, o tipo de manutenção e a importância dada a cada equipamento.
Para a avaliação da criticidade dos equipamentos do processo produtivo, utilizou-se o
formulário sugerido por Viana (Quadro 1). Como ilustração, apresenta-se a seguir a avaliação
feita para a preparação da areia de fundição, parte do processo produtivo identificada como a
de maior criticidade, haja vista a areia de fundição ser essencial para a formação dos moldes.
Nesse sentido, qualquer problema nesta etapa representa a parada de toda a produção.
Dos equipamentos que participam do processo de preparação da areia, o que apresenta a
maior relevância é o misturador de areia (Quadro 2).
NÃO
Parcial
TOTAL
Nº de Identificação do Equipamento:
Equipamento: Misturador de areia.
Criticidade: ALTA
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O equipamento possui stand-by? 2
A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo? 12
PONTUAÇÃO = 3 16
CÁLCULO FINAL
PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3)/3 = 11,0
Sua criticidade é altíssima pelo fato de não existir um equipamento reserva. Dos demais
equipamentos presentes nessa etapa, todos apresentam criticidade alta. Portanto, a fim de
evitar surpresas desagradáveis, aplica-se uma manutenção preventiva, complementada,
sempre que necessário, por manutenções corretivas planejadas.
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realizadas no período alocado às manutenções preventivas, ou que foram identificadas como
necessárias, mas não emergenciais. Estas manutenções recebem tratamento semelhante às
preventivas. A manutenção corretiva sem planejamento corresponde ao maior problema
enfrentado pelo departamento de manutenção. Ela deve ser evitada a todo custo, visto que
ocasiona prejuízos produtivos e financeiros de maior proporção, quando comparada com os
demais tipos de manutenção.
Conforme a necessidade, os funcionários encarregados de realizar os serviços de manutenção
corretiva requisitam do almoxarifado os materiais a serem utilizados para a atividade. Para
isso, faz-se necessário o preenchimento das requisições de materiais e as suas autorizações,
por parte dos responsáveis pela manutenção da empresa em estudo.
O departamento de manutenção não dispõe de planos de contingência para paradas não-
programadas, nem mesmo para os equipamentos considerados críticos para a empresa. Dessa
forma, as paradas desse tipo geram transtornos muito maiores do que deveriam.
As manutenções corretivas não são registradas no sistema informatizado da empresa. Após a
conclusão das atividades geradas pelas ordens de serviço, estas últimas são conferidas e
arquivadas em pastas específicas. Pelo fato de não haverem registros quantitativos arquivados,
a tabulação e análise dos dados ficam prejudicados.
A manutenção preditiva é a de uso mais restrito na empresa em estudo. Ela visa,
principalmente, ampliar as possibilidades de manutenção dos equipamentos, agregando,
assim, informações para o aumento da confiabilidade dos serviços desenvolvidos pelo
departamento de manutenção. Uma empresa terceirizada é a responsável pela execução das
manutenções preditivas. As informações provenientes das manutenções preditivas não são
registradas no sistema informatizado da empresa.
O principal objetivo desta parte do trabalho é averiguar a conformidade ou não dos processos
sob a responsabilidade da manutenção, correlatos ao gerenciamento de materiais, quando
comparados às sugestões propostas por estudiosos do assunto. Para as discrepâncias
observadas entre a teoria e a prática, são sugeridas modificações na forma atual de trabalho,
visando sempre a melhoria do desempenho da manutenção.
De uma forma geral, os processos relacionados aos recursos materiais encontram-se de acordo
com as proposições teóricas sobre o assunto. Entretanto, ainda é necessário aprimorar dois
pontos-chave:
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recuperadas que ainda possuem alguma utilidade. Pelo fato de não compensar
financeiramente as suas revendas, e visando diminuir os prejuízos causados por
paradas aleatórias, reservam-se essas peças para o uso sobressalente. Entretanto, para
disponibilizar eficientemente esse material, necessita-se conhecer de forma precisa
aquilo que se possui. Portanto, deve-se cadastrar cada uma dessas peças
sobressalentes.
Falta de registros relacionados aos dois tipos de manutenção corretiva: conforme o que
havia sido dito no estudo de caso, não é prioridade para o departamento de
manutenção registrar informações referentes às manutenções corretivas. Entre outras
coisas, utiliza-se como justificativa a falta de tempo para efetuar a inclusão dessas
informações no sistema informatizado do departamento. A proposta de melhoria
consiste na contratação de um colaborador para executar esse tipo de atividade. Vale
lembrar a gravidade dos problemas causados à manutenção pela falta de informação
precisa acerca de suas atribuições funcionais;
Inexistência de planos de contingência para os equipamentos considerados críticos:
sem estes planos, as paradas aleatórias destes equipamentos geram transtornos muito
maiores do que deveriam, pois podem exigir a presença do chefe do departamento
e/ou do engenheiro de manutenção para programar a realização dos serviços. Por meio
dos planos de contingência, cada um dos executantes das atividades mantenedoras
conhece, antecipadamente, a sequência de serviços que devem ser executados para a
correção do problema. Com isso, ganha-se agilidade no combate às falhas aleatórias
nos equipamentos críticos.
5. Conclusão
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logística da manutenção. Nesta parte do trabalho, entre outras coisas, é caracterizada a
sinergia entre as áreas de compras, almoxarifado e manutenção da empresa, inclusive
com relação à definição dos estoques de peças de reposição e gerenciamento físico
desses estoques;
Descrever as práticas de manutenção executadas dentro da empresa: trata-se este
objetivo no item 3.5.2 (Atribuições funcionais), momento em que são explanadas
todas as formas de manutenção adotadas pela empresa, com atenção especial para as
manutenções preventivas e corretivas (programadas e não-programadas);
Relacionar a importância crítica de cada equipamento da empresa: no item 3.3,
relacionado à análise da criticidade das etapas do processo produtivo, utilizou-se o
formulário sugerido por Viana (Quadro 1) para analisar a criticidade dos principais
equipamentos do processo produtivo, ou das etapas deste processo, sempre que não
existisse um equipamento crítico específico. Como ilustração, apresentou-se a análise
feita para o misturador de areia;
Avaliar possibilidades de melhorias nos procedimentos relacionados com os
equipamentos críticos e com os recursos materiais: este objetivo foi abordado na
quarta parte (Análise do estudo de caso realizado), momento em que foi averiguada a
conformidade ou não, dos diversos processos sob a responsabilidade da manutenção,
quando comparados às sugestões propostas por estudiosos do assunto. Para as
discrepâncias observadas entre a teoria e a prática, foram sugeridas modificações na
forma atual de trabalho, visando sempre à melhoria do desempenho da manutenção.
Tendo sido alcançados todos os objetivos específicos, é possível afirmar, por conseqüência, o
mesmo para o objetivo geral. Por meio da terceira parte (Estudo de caso), analisou-se toda a
estrutura operacional do departamento de manutenção da empresa em estudo, com ênfase nos
recursos materiais disponibilizados. A análise desenvolvida permitiu a elaboração de
propostas de ajustes para a melhoria do funcionamento do departamento de manutenção da
empresa estudada, tendo estas sido abordadas na quarta parte (Análise do estudo de caso
realizado).
Por último, é possível recomendar alguns temas para trabalhos futuros a serem desenvolvidos,
visando amplificar a análise iniciada pelo presente trabalho:
Referências
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NUNES, F. R. M. N. A influência dos fluxos logísticos sobre o tamanho e a idade das empresas fabricantes de
jeans femininos para adolescentes e jovens. Florianópolis: UFSC – 2001 Tese (Doutorado em Engenharia de
Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
2001.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e de processos. Porto Alegre: Bookman, 2008.
VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e controle da manutenção. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva: o caminho para eliminar falhas nos equipamentos e
aumentar a produtividade. Belo Horizonte: INDG, 2004.
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