Implantação de Uma Nova Filosofia Gerencial: Teoria Das Restrições

FGV ONLINE
RODRIGO ANDRADE SILVEIRA DE ARAÚJO
IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA FILOSOFIA GERENCIAL:
Teoria das Restrições
São Paulo
2013
1
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Fundação Getúlio Vargas como requisito para
obtenção do certificado de Especialização em
Gestão da Construção Civil.
Orientador: Profº Júlio de Carvalho.
São Paulo
2013
2
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Fundação Getúlio Vargas como requisito para
obtenção do certificado de Especialização em
Gestão da Construção Civil.
Orientador: Profº Júlio de Carvalho.
Aprovado pela banca examinadora em Novembro de 2013.
_____________________________________________________________
Profº Júlio de Carvalho

Orientador – Fundação Getúlio Vargas
____________________________________________________________
____________________________________________________________
São Paulo
2013
3
RESUMO
Diante de um mercado de informática em virtuoso crescimento e cada vez mais

competitivo, torna-se imprescindível para a sobrevivência das empresas otimizar seus
processos produtivos com novas formas de gerir sua produção. Assim, o objetivo deste
Plano de Negócios é apresentar uma nova filosofia gerencial que busca a melhoria
contínua do sistema produtivo da empresa e maximização de seus lucros. A filosofia
em questão é a Teoria das Restrições e o presente trabalho irá apresentar suas
principais características, seus ensinamentos e demonstrar como a implantação desta
teoria pode melhorar o desempenho da empresa e torna-la mais competitiva no
mercado.
PALAVRAS-CHAVE: Filosofia gerencial. Teoria das restrições. Otimização de
processos produtivos.
4
ABSTRACT
Faced with an informatics market in virtuous growth and increasingly

competitive, it becomes essential for the survival of companies optimize their
productive processes with new ways of managing their production. Thus, the objective
of this Business Plan is to introduce a new management philosophy that seeks
continuous improvement of the productive system of the company and maximize your
profits. The philosophy in question is the Theory of Constraints and the present work
will present their main characteristics, their teachings and demonstrate how the
deployment of this theory can improve the performance of the company and make it
more competitive in the market.
KEYWORDS: Management philosophy. Theory of constraints. Optimization of
production processes.
5
SUMÁRIO
1. SUMÁRIO EXECUTIVO......................................................................................6
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA...............................................................................6
2.1 EQUIPE GERENCIAL..........................................................................................7
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – PLANO DE NEGÓCIO......................8
3.1 VISÃO....................................................................................................................8
3.2 MISSÃO.................................................................................................................8
3.3 PLANO DE NEGÓCIO – TEORIA DAS RESTRIÇÕES....................................8
3.3.1 A Teoria das Restrições – TOC........................................................................8
3.3.1.1 Sistema Tambor-Pulmão-Corda.....................................................................10
3.3.1.2 Otimização contínua para restrições físicas...................................................11
3.3.1.3 Medidas de desempenho na TOC...................................................................12
3.3.2 Aplicação da TOC na empresa.......................................................................13
3.3.2.1 A otimização do processo...............................................................................16
3.3.2.2 Casos de sucesso na aplicação da TOC.........................................................22
4. PRODUTOS COMERCIALIZADOS................................................................29
5. ANÁLISE DO MERCADO.................................................................................29
6. PLANO DE MARKETING.................................................................................30
7. PLANO FINANCEIRO........................................................................................31
8. CONCLUSÃO.......................................................................................................31
REFERÊNCIAS.......................................................................................................33
ANEXO 1...................................................................................................................35
ANEXO 2...................................................................................................................68
6
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O presente trabalho foi realizado baseado nas atividades desenvolvidas durante a

disciplina Jogo de Negócios, que simulava um ambiente de mercado no ramo da informática.
Neste, o mercado era representado por cinco equipes que competiam entre si na fabricação e
comercialização dos produtos: desktops, notebooks e workstations. Durante 8 períodos, que
simulavam meses virtuais, cada empresa teve que tomar decisões acerca de preços, gastos
com pesquisa e propaganda, capacidade de máquina, volume de produção, políticas de RH,
investimentos, entre outros. Os resultados apresentados pela Equipe 1 ao dirigir a empresa
fictícia XYZ S/A, que passa a ser denominada neste trabalho de START-UP
INFORMÁTICA, durante o Jogo serão descritos detalhadamente no Anexo 1. As regras do
Jogo e as principais características desta reserva de mercado estão presentes no Anexo 2.
Neste ponto, pretende-se com este Plano de Negócios apresentar uma nova filosofia
gerencial que permita à empresa maximizar seus lucros, com a otimização do seu processo
produtivo. A filosofia gerencial escolhida é a Teoria das Restrições, conhecida também por
sua sigla em inglês TOC (Theory of Constraints). Esta Teoria pressupõe que todo sistema
possui uma ou mais restrições que limitam o seu crescimento, como o elo mais fraco de uma
corrente. O recurso que apresenta sua capacidade saturada em relação à demanda é chamado
de recurso gargalo, funcionando como um ponto de estrangulamento do processo, fazendo
com a capacidade da fábrica seja igual à capacidade de seus gargalos. Segundo a TOC, para
uma empresa melhorar o seu desempenho é imprescindível que ela saiba administrar bem a
restrição do sistema num processo de melhoria contínua objetivando a maximização de seus
ganhos.
O presente Plano irá apresentar uma aplicação prática da Teoria das Restrições nas
atividades da START-UP INFORMÁTICA, mostrando como identificar as restrições do
sistema, como tirar o maior proveito destas, tratá-las e incutir na empresa uma nova gestão de
produção com a constante melhoria de seus processos produtivos.
2. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A START-UP INFORMÁTICA é uma empresa que atua no ramo de

microcomputadores, produzindo e comercializando produtos de informática para pessoas
físicas, jurídicas e instituições públicas. Constituída como uma empresa de capital aberto, há
7
cerca de quatro anos, com o intuito de competir na Reserva de Mercado de

Microcomputadores recém-criada pelo Governo e dispondo de um capital inicial de R$ 5
milhões, a empresa decidiu pela produção e comercialização de três diferentes tipos de
produto: Desktops, Notebooks e Workstations.
Para início de suas atividades, a empresa investiu cerca de R$ 4,5 milhões na

construção de uma unidade fabril com capacidade instalada de 900 unidades/mês, considerada
adequada para começar suas operações. Seu efetivo de trabalhadores contava com 300
funcionários diretamente ligados à atividade de produção dos itens de informática,
trabalhando cerca de 160 horas mensais cada, o que garantia 48.000 horas de trabalho por
mês.
Atualmente, a START-UP INFORMÁTICA conta com uma capacidade de máquina

de 893 unidades e um efetivo de 332 trabalhadores ainda alocados na fabricação dos três
diferentes tipos de produto descritos anteriormente e um capital social de R$ 5,3 milhões,
aproximadamente.
2.1 EQUIPE GERENCIAL
A empresa conta no seu quadro gerencial com os seguintes profissionais:
 Rodrigo Andrade Silveira de Araújo
Engenheiro de Produção Civil, responsável pelas diretorias de Produção e Finanças.
 Priscila Tanaka de Carvalho
Engenheira Mecânica, responsável pelas diretorias de Marketing e Recursos Humanos.
 Giovani La Corte
Arquiteto, responsável pela Presidência e diretoria Comercial.

8
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – PLANO DE NEGÓCIO
Neste ponto serão apresentadas a Visão e a Missão da START-UP INFORMÁTICA,

sua situação atual e os rumos e objetivos do Plano de Negócio, que servirão como base para o
desenvolvimento e implantação das demais ações da empresa.
3.1 VISÃO
Ser líder de mercado de informática, a melhor opção para acionistas e a escolha do

Cliente.
3.2 MISSÃO
Nossa Missão é desenvolver produtos inovadores com qualidade e compromisso

social, gerando valor para clientes e acionistas.
3.3 PLANO DE NEGÓCIOS – TEORIA DAS RESTRIÇÕES
Atualmente, a empresa apresenta os piores índices financeiros do mercado e necessita

urgentemente melhorar sua situação frente à concorrência. Para isso, será apresentado um
Plano de Negócios que tem como objetivo aplicar uma nova ferramenta de gestão da
produção, como forma de aperfeiçoar os processos da empresa e possibilitar resultados mais
satisfatórios com aumento de ganhos.
O presente Plano de Negócios tem o objetivo de aplicar a Teoria das Restrições nas
atividades de produção da STARTUP INFORMÁTICA como forma de melhorar sua
performance e garantir melhores resultados para a empresa. Para isso, inicialmente será feita
uma revisão bibliográfica da Teoria, com um breve histórico e suas principais características.
Em seguida, será apresentado como a aplicação da Teoria das Restrições nas atividades da
empresa pode contribuir para o aumento da produtividade e dos ganhos.
3.3.1 A Teoria das Restrições – TOC
A Teoria das Restrições, também conhecida pela sigla em inglês TOC - Theory of
Constraints -, foi desenvolvida pelo físico Eliyahu M. Goldratt no início da década de 80 e
representa uma filosofia gerencial, assim como Just in Time (JIT) e Total Quality
Management (TQM), que define que a meta da empresa é ganhar dinheiro agora e no futuro
9
(GOLDRATT apud SANTOS, 2001). Esta teoria mostra como administrar bem os processos
produtivos, de forma a manter os custos sob controle e aumentar os ganhos.
No Brasil, a Teoria das Restrições ainda não está sendo muito bem aplicada, diferente
de no exterior, aonde ela vem sendo gradativamente utilizada nas unidades fabris. Sua
divulgação começou através do livro A Meta, escrito por Goldratt e Jeff Cox em 1984, onde
conta um caso de aplicação da TOC num ambiente de manufatura. Porém, neste primeiro
momento o público não conseguiu captar a essência da teoria que se queria transmitir e a
dupla então publica o segundo livro, A Corrida, onde explica claramente o método e marca o
início da aplicação da metodologia nas empresas (CSILLAG; NETO, 1998).
Ainda segundo Csillag e Neto (1998, p.14 e 15):
A TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos,
de que os fenômenos que vemos são conseqüência de causas mais profundas. Esse
princípio leva a uma visão sistêmica da empresa. A TOC encara qualquer empresa
como um sistema, isto é, um conjunto de elementos entre os quais há alguma relação
de interdependência. O desempenho global do sistema depende dos esforços
conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais fundamentais é
o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer sistema.
Como sabemos, o objetivo de toda empresa é ganhar dinheiro hoje e sempre, gerando
lucros cada vez maiores, tendo que para isso possuir uma adequada gestão da produção. O
ponto principal da Teoria das Restrições é que toda empresa, ao buscar atingir sua meta,
sempre encontra uma ou mais restrições em seu sistema, pois se não fosse assim a empresa
registraria lucros infinitos. Nesse caso, uma restrição nada mais é do que qualquer coisa que
limite o desempenho global do sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou algo que a
empresa não possua em quantidade suficiente para o alcance de sua meta (GUERREIRO,
1996). Sendo assim, para uma empresa melhorar seu desempenho é fundamental administrar a
restrição do sistema, pois o importante é o desempenho global da empresa e não o de suas
partes.
Segundo a TOC, existem dois tipos de restrições: a restrição física, que engloba
mercado, fornecedor, máquinas, pessoas, entre outros itens, e a restrição política, referente a
normas e procedimentos ultrapassados. Assim, a Teoria é composta por dois campos, sendo
eles os Processos de Raciocínio e os aplicativos específicos, como a logística de produção.
Segundo Csillag e Neto (1998), os processos de raciocínio são a base do processo de
otimização contínua para restrições não físicas (restrições políticas), sendo ferramentas
lógicas criadas para ajudar a resolver problemas, baseando-se nas relações de causa e efeito da
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física. Os processos de raciocínio servem para tratar restrições políticas e bloqueios mentais,
almejando a melhora do desempenho do sistema. Já as restrições físicas devem ser tratadas
através de aplicativos específicos desenvolvidos pela TOC.
Cabe ressaltar que:
As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se

você escolher ignorá-las elas se tornam ruins. Se você escolher reconhecê-las e
administra-las elas se tornam uma grande oportunidade, uma alavanca para o seu
negócio. (CORBETT, 1997 apud CSILLAG; NETO, 1998, p. 24).
A TOC divide os recursos da produção em três tipos:
I. Recurso gargalo: recurso cuja capacidade está saturada em relação à demanda,

se tornando um ponto de estrangulamento do processo;
II. Recurso não-gargalo: recurso com ociosidade de capacidade em relação à
demanda;
III. Recurso com Restrição da Capacidade (RRC): recurso com potencial em se
tornar gargalo, visto que tem a menor capacidade em relação aos demais.
Por este conceito, a capacidade de uma fábrica é determinada pela capacidade dos
gargalos, que determinam tanto o fluxo de produção como os estoques (Módulo 1, GESTÃO
DE OPERAÇÕES, FGV Online).
3.3.1.1 Sistema Tambor-Pulmão-Corda
Ainda segundo a GESTÃO DE OPERAÇÕES (Módulo 1, FGV Online), o sistema que

viabiliza o TOC é o denominado OPT (Optimized Production Technology), composto pelos
elementos Tambor, Pulmão e Corda.
O Tambor é representado pelos recursos gargalos ou RRCs, que controlam o ritmo da

produção e a utilização dos recursos não gargalo. Os estoques representam os pulmões e
ficam na frente dos recursos gargalos ou RRCs, protegendo-os de incertezas e flutuações do
processo produtivo. Por fim, as matérias primas e os componentes serão introduzidos no
sistema de acordo com as necessidades, representando uma ligação entre os processos,
sincronizando-os tal como uma corda.
Pelo sistema OPT, o tambor é o gargalo do sistema que deve trabalhar alinhado com a
demanda, sendo “puxado” por esta, o pulmão é o estoque que protege o gargalo para que este
11
não pare e a corda a ligação dos recursos para repor as quantidades do fluxo, conforme
esquema abaixo:
3.3.1.2 Otimização contínua para restrições físicas
Para o tratamento das restrições físicas, a TOC indica cinco passos que devem ser
seguidos, conforme abaixo (CSILLAG; NETO, 1998, p.20):
I. Identificar a(s) restrição(s) do sistema;

II. Decidir como explorar a restrição do sistema;
III. Subordinar os demais recursos à decisão anterior;
IV. Elevar a(s) restrição(s) do sistema;
V. Se no passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, não
permitindo que a inércia cause uma restrição no sistema.
Analisando cada passo, inicialmente devemos identificar o elo mais fraco da corrente,
o recurso gargalo que restringe o sistema. Após isso, com o recurso identificado deve-se tirar
o máximo de proveito dele. Em seguida, é importante garantir que os demais recursos
trabalham no mesmo ritmo da restrição, nem mais rápido nem mais devagar. Neste caso, os
outros recursos devem garantir que a restrição não pare por nenhuma falta de material, mas
também não devem trabalhar mais rápido, pois não contribuiria para aumentar o nível de
produção, mas apenas de estoques.
No segundo passo, decidimos por explorar ao máximo a restrição. Agora deve-se

considerar as diversas alternativas para investir mais na restrição. Caso se consiga quebrar a
restrição, isto não indica a solução de todos os problemas, visto que o desempenho do sistema
12
passará a ser determinado por uma outra restrição. Por isso a importância do último passo,
onde devemos nos atentar para não deixar que a inércia seja a maior restrição do sistema e
sim, seguir no processo de melhoria contínua do desempenho da empresa.
3.3.1.3 Medidas de desempenho na TOC
Em relação às medidas de desempenho, a TOC propõe que seja feita baseada em

medidas financeiras ao invés do uso de medidas físicas.
Para a TOC, a única maneira de se avaliar produtos, recursos produtivos e atividades é

analisando seus impactos na capacidade do sistema de “gerar dinheiro”. Assim, esta
capacidade deve ser quantificada de forma prática e objetiva, de forma que sirva como um
guia para a empresa mostrando se cada decisão tomada está ou não contribuindo para a meta
de ganhar dinheiro (CIA, [2005?]).
Para saber se a empresa está indo no caminho certo do alcance de suas metas, são
necessárias as seguintes informações, segundo Giuntini et. al ([200-?]):
 Saber se o investimento está dando o retorno esperado (Retorno sobre o

Investimento - RSI);
 Identificar o lucro líquido (LL) da empresa;
 Verificar se o Fluxo de Caixa está satisfatório.
Para Neto (apud GIUNTINI et. al, [200-?]) essas informações expressam a meta de
ganhar dinheiro de forma satisfatória, mas que para conseguir atingir os valores esperados é
preciso desenvolver regras operacionais para a produção da fábrica, sendo elas o ganho, o
inventário e a despesa operacional.
O ganho (G) é o montante de dinheiro que entra no sistema devido às vendas,

deduzidos os custos totalmente variáveis. Reflete a diferença entre o dinheiro que é recebido
na venda com o pago na compra, sendo uma medida operacional global que possibilita o
gerenciamento do negócio voltado para os resultados.
O inventário (I) é o valor do dinheiro investido em bens de venda e de uso,

representados no Ativo e cuja depreciação é tratada como Despesa Operacional.
Por fim, a despesa operacional (DO) representa todo o dinheiro que o sistema utiliza
para transformar o inventário em ganho. Ou seja, é todo o dinheiro que sai do sistema para
13
pagamento de salários, pagamento de serviços públicos, suprimentos, inclusive depreciação

do Ativo, por constituir o valor de um ativo fixo que foi gasto ou usado durante o processo de
transformar inventário em ganho.
Segundo a TOC, qualquer coisa pode ser classificada em uma dessas três medidas e as
mesmas são suficientes para fazer a ponte entre o LL e o RSI com as ações diárias da
gerência. Como comprovação disso, seguem as seguintes fórmulas (NETO apud GIUNTINI
et. al, [200-?]):
Com essas as medidas do G, I e DO conseguimos ter noção do impacto de uma

decisão nos resultados finais da empresa, sendo o ideal o aumento dos ganhos e a diminuição
das despesas operacionais e do investimento. Contudo, o que vai determinar se uma decisão
tomada foi boa ou ruim é a medida do RSI e o impacto da mesma sobre o LL.
3.3.2 Aplicação da TOC na empresa
Para o caso da START-UP INFORMÁTICA, serão identificadas as restrições físicas

que impediram que a empresa obtivesse melhores resultados no Jogo. Após a identificação
das restrições do sistema serão aplicadas as regras da TOC para otimização do processo
produtivo, com o objetivo de melhorar os índices financeiros da empresa.
Para a identificação das restrições físicas e, consequentemente, dos recursos gargalos

do sistema produtivo da empresa será feita uma análise detalhada do seu desempenho e de sua
capacidade produtiva ao longo dos períodos do Jogo.
Nas tabelas abaixo, seguem os registros de produção de cada produto e o desempenho

de vendas mês a mês da empresa:
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A análise das tabelas acima mostra, conforme destacado em vermelho, que nos meses
03, 04, 07 e 08 o estoque dos produtos Desktops e Notebooks foram zerados e, com exceção
do mês 03 que não foi solicitado a compra da informação de vendas perdidas, a empresa
registrou perdas significativas de vendas num total de 87 perdas para os Desktops e 118
perdas para os Notebooks. Com relação aos Workstations, a tabela indica estoque zerado nos
meses 03, 04, 05, 07 e 08 e um total registrado de vendas perdidas de 94 produtos.
Durante os períodos do Jogo, principalmente no início, a empresa utilizou como

premissa para a determinação de sua produção mensal a redução dos custos com estoque, o
que significativa a eliminação deste dispositivo. Conforme indicado nas tabelas, a empresa
obteve êxito nesta questão, mas não previa que o zero de estoque lhe resultaria em elevadas
perdas de vendas e, obviamente, redução de ganhos. Sem necessitar de uma análise
aprofundada neste caso, é notória a falha de estratégia adotada pela empresa na determinação
de sua capacidade produtiva.
Contudo, o que as tabelas acima não mostram é que em alguns meses onde foram
registradas perdas de vendas isto ocorreu pela impossibilidade de a empresa produzir
conforme previsão de demanda do mercado. E esta impossibilidade tem origem justamente
em uma restrição do sistema, ou seja, no recurso gargalo que será apresentado adiante.
15
A tabela acima mostra os dados referentes à utilização de mão de obra e da capacidade

produtiva a cada mês. Os campos destacados de laranja indicam as situações onde as
quantidades utilizadas foram superiores às disponíveis nas situações normais.
No mês 04, a empresa utilizou 49.900 horas de trabalho quando tinha 41.600 horas
normais disponíveis e 49.920 horas disponíveis computando as horas extras máximas
permitidas. O valor próximo entre as horas indica que a produção neste mês foi limitada pela
quantidade máxima de horas de trabalho disponíveis, configurando a mão de obra como uma
restrição neste mês.
No mês 05, novamente a empresa utiliza as horas de trabalho muito próximas ao valor
máximo disponível, indicando a mão de obra outra vez como uma restrição do sistema. Ainda
neste mês, a tabela mostra que a empresa necessitou de uma capacidade produtiva acima da
disponível, mas não chegou a ser uma restrição visto que a produção intensiva utilizada ficou
bem abaixo da máxima disponível.
No mês 06, a tabela indica que a empresa fez uso das horas extras, mas em quantidade
bem inferior ao máximo possível, fazendo com que a mão de obra não representasse uma
restrição do sistema neste mês.
O mês 07 apresentou valores dentro do normal para a utilização de mão de obra e

capacidade produtiva da fábrica, não configurando assim nenhuma restrição. Contudo, mais
adiante será mostrado que ocorreu um erro de estratégia por parte da empresa ao não utilizar
sua máxima capacidade disponível, o que resultou num fraco desempenho no mês seguinte.
Por fim, no mês 08 a empresa volta a trabalhar muito próximo ao limite de horas de
trabalho disponíveis e ao limite de sua capacidade de produção possível, com o uso da
produção intensiva. No entanto, a análise dos dois valores mostra que a empresa tinha
condições de utilizar uma capacidade de produção maior, mas não tinha horas de trabalho
disponíveis para tal. Isto mostra novamente a mão de obra como uma restrição do sistema.
16
Assim, fica claro que a mão de obra foi o recurso gargalo da empresa durante o Jogo e
a capacidade de máquina pode se enquadrar como um RRC, ou seja, um recurso com restrição
de capacidade, visto que possui grande potencial de se tornar gargalo em caso de quebra da
restrição da mão de obra.
3.3.2.1 A otimização do processo
A partir deste momento, iremos demonstrar como a aplicação da Teoria das Restrições
pode contribuir para a melhora do desempenho da empresa, seguindo os cincos passos
apresentados anteriormente.
I. Identificar a restrição do sistema
O primeiro passo foi identificar qual o recurso gargalo, ou seja, aquele que estava
restringindo o sistema. A análise feita demonstrou que o recurso que representou a restrição
do sistema de produção da empresa foi a mão de obra. O registro dos dados mês a mês
mostrou que nos meses 04, 05 e 08 a empresa utilizou o máximo de horas disponíveis,
incluindo as horas extras no limite permitido, mas ainda assim não conseguiu produzir na
quantidade demandada prevista, o que resultou em elevada perda de vendas nos meses 04 e
08.
II. Decidir como explorar a restrição do sistema
Neste segundo passo, a empresa deve decidir como explorar a restrição do sistema de
forma a garantir os melhores resultados possíveis. Para isso, deve-se calcular a rentabilidade
por unidade de recurso consumida na restrição.
Para calcularmos a rentabilidade de cada produto, iremos inicialmente obter a margem

de contribuição de cada um, subtraindo-se do preço o seu custo de produção. Para facilitar os
cálculos e o entendimento didático, iremos considerar os custos de produção constantes
durante os períodos do Jogo, sendo de R$ 1.150,00 para Desktops, R$ 1.700,00 para
Notebooks e R$ 3.100,00 para Workstations. Assim, o cálculo da margem de contribuição de
cada produto chegará aos seguintes valores:
17
Em seguida, o cálculo da rentabilidade por unidade de recurso consumido na restrição

para a fabricação dos produtos será feito dividindo-se a margem de contribuição pela
quantidade de recurso consumido pela restrição. No caso, a mão de obra requerida para a
produção de cada produto é de 50 horas para Desktops, 100 horas para Notebooks e 200 horas
para Workstations. Assim, o cálculo da rentabilidade para cada produto obteve os seguintes
resultados:
A análise dos resultados do cálculo da rentabilidade mostra valores maiores para os

produtos Notebooks e Workstations, indicando que a maximização do lucro da empresa passa
pela fabricação do maior número possível destes produtos de maior rentabilidade por unidade
de recurso consumida na restrição.
III. Subordinar os demais recursos à decisão anterior
Neste ponto, deve-se subordinar os demais recursos à decisão anterior que determina
que a maximização do lucro deve estar alinhada com a produção dos itens de maior
rentabilidade. Este momento é crucial, pois é neste ponto que a empresa deveria alterar sua
estratégia para determinação do mix de produção para os meses onde a restrição limitou a
capacidade de fabricação para aquém da demanda prevista.
18
Para demonstração prática irá se estudar o mês 08, com as possibilidades do mix de
produção para se determinar o de maior rentabilidade. Para tanto é necessário que a empresa
determine qual a demanda prevista para seus produtos neste mês. Os resultados apresentados
no mês anterior mostraram um volume de vendas de 270 Desktops, 205 Notebooks e 110
Workstations, mas perdas de vendas na ordem de 17, 28 e 25 para os produtos na ordem
apresentada respectivamente. Além disso, o mês de Dezembro, representado pelo mês 08 do
Jogo, apresentou aumento de vendas em relação ao mês anterior nos últimos anos de 25%,
35% e 30%, aproximadamente, para Desktops, Notebooks e Workstations, respectivamente.
Assim, a demanda prevista para o mês 08 pode ser calculada como a soma do volume de
vendas do mês anterior mais as vendas perdidas acrescidas do aumento percentual de vendas
históricas para este mês. Desta forma, a demanda para Desktops seria de 356 produtos, para
Notebooks 315 produtos e para Workstations 176 produtos, aproximadamente.
A situação da empresa no mês 08 era de um efetivo de 332 trabalhadores, o que

garantia a disponibilidade de 53.120 horas disponíveis de trabalho. Com o aumento da
demanda prevista se fazia necessário a utilização de horas extras para se cumprir o esperado.
Assim, a quantidade de horas de trabalho disponíveis passa a ser de 63.744 horas.
Conforme visto, a rentabilidade dos produtos Notebooks e Workstations são as

maiores e a fabricação destes deve ser priorizada para o aumento dos ganhos ligados à
restrição. Considerando a quantidade de itens a serem produzidos de Notebooks como X e a
quantidade de itens de Workstations a serem produzidos de Y, a determinação do mix deve
atender à seguinte equação: 100X + 200Y = 63.744, onde 100 e 200 são as quantidades de
horas necessárias para a produção de um Notebook e uma Workstation, respectivamente. Pela
equação poderíamos produzir 637 notebooks e nenhuma workstation ou nenhum notebook e
até 318 workstations.
O gráfico abaixo, desenhado sem escala, ilustra a abordagem adotada para determinar
o mix de produção para o mês. Inicialmente, para a construção do gráfico devemos determinar
as restrições que irão delimitar a área das soluções viáveis. No caso, as restrições para os dois
produtos mais rentáveis serão as demandas previstas para os mesmos, que são 176 para
workstations (Y = 176) e 315 para notebooks (X = 315). Além disso, construímos o trade-off
do consumo do recurso mão de obra (restrição) por unidade produzida, que segue a equação
100X + 200Y = 63.744.
19
Desta forma, a solução que maximiza os ganhos deve ser encontrada nos vértices que
delimitam a área das soluções viáveis, onde a margem de contribuição deve ser calculada
baseada na equação 1293,75X + 3056,25Y, sendo os valores de 1293,75 e 3056,25 as médias
das margens de contribuição já calculadas para notebooks e workstations, respectivamente.
Segue abaixo, tabela com os resultados para a equação da margem de contribuição em função
desses vértices:
Pela tabela acima, fica evidente que o melhor mix de produção para o mês 08 é a
fabricação de 285 notebooks e 176 workstations. Tal mix é comprovadamente possível,
conforme tabela de cálculos abaixo:
20
Os resultados obtidos pela empresa no mês 08 mostram que se tivesse adotado a

solução acima, zerando sua produção de desktops e produzindo 285 notebooks e 176
workstations, teria obtido lucro líquido maior do que o registrado de fato. Pelo volume de
vendas e de perdas por falta de produto, percebe-se que a empresa tinha condições de
comercializar 277 notebooks e todos os workstations, com perda de venda de apenas 2 destes
produtos ao invés dos 46 registrados. Com isso, o lucro líquido adquirido pela empresa neste
mês seria em torno de R$ 354.000,00 frente aos R$ 274.000,00 auferidos, representando um
aumento de quase 30%, conforme expresso abaixo na DRE por produto para o caso da
aplicação da TOC e a DRE real do período:
21
22
É importante lembrar que tal abordagem também pode e deve ser aplicada nos demais
meses onde o gargalo da mão de obra restringiu o sistema produtivo da empresa, sempre
buscando obter os maiores ganhos possíveis com a restrição.
IV. Elevar a restrição do sistema
Neste momento onde a restrição já foi identificada e já foi tirado o máximo proveito
dela, cabe à empresa decidir por elevar a restrição, visando rompê-la. Para o caso da empresa,
a opção é a contratação de mão de obra como forma de elevar a disponibilidade de horas de
trabalho disponíveis para permitir uma produção o mais próxima possível da demanda de
mercado prevista.
No entanto, a contratação de mão de obra deve estar muito bem alinhada ao

planejamento macro e à estratégia da empresa. Cabe um alerta para a questão de necessidade
de uma visão macro para a elaboração do planejamento da empresa. O que se viu durante os
períodos do Jogo foram planejamentos mensais que não levavam em conta as oscilações do
mercado e da demanda. É imprescindível um horizonte de previsão de vendas (Tambor), que
permita estipular um estoque de segurança para os produtos a depender da variação da
demanda (Pulmão) e possibilitar à empresa adquirir os recursos necessários (Corda) para o
alcance das metas traçadas pelo planejamento.
V. Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição anterior seja rompida.
Conforme já foi visto, no caso de a empresa conseguir quebrar a atual restrição do

sistema, este passará a ser limitado por uma outra restrição. Na análise feita no início já
havíamos identificado um recurso com restrição de capacidade (RRC), que é a capacidade da
máquina. Isto sugere que uma vez quebrada a restrição da mão de obra, o sistema passe a ser
regulado pela restrição da capacidade da máquina.
Por isso, um dos ensinamentos mais importantes da TOC é não deixar que a inércia
seja maior que a restrição do sistema e que devemos sempre buscar a melhoria contínua de
nossos processos, como forma de elevar o desempenho da empresa.
3.3.2.2 Casos de sucesso na aplicação da TOC
A partir de agora, serão apresentados casos de aplicações reais da implantação da

Teoria das Restrições em diferentes tipos de empresa. Segundo Alves et al. (2011), está
crescendo o número de pesquisas que utilizam as ferramentas da TOC para demonstrar que é
23
possível otimizar a produção, embora sejam poucas as aplicações práticas em casos reais. Os
autores citam diversas pesquisas feitas que comprovam a utilização das ferramentas da TOC
como forma de otimização da produção.
Em um dos exemplos citados, Belincanta et al. (2006 apud Alves et al., 2011)
realizaram um estudo em uma indústria de embalagens plásticas e os resultados da aplicação
da TOC foram bastante satisfatórios, pois conseguiram que a fábrica aumentasse sua
produtividade com redução de custos.
Seguem adiante, casos de aplicação da TOC:
I. Caso 01:
Em um estudo realizado por Csillag e Neto (1998) com sete empresas do setor de
autopeças que implantaram o sistema Tambor-Pulmão-Corda da Teoria das Restrições, as
principais dificuldades encontradas foram a resistência à mudança por parte dos funcionários
da empresa e o treinamento de pessoal, devido à elevada rotatividade de mão de obra.
Em relação aos resultados obtidos pelas empresas, denominadas pelas letras A, B, C,

D, E, F e G por sigilo, a tabela abaixo mostra que todas as empresas tiveram bons resultados
com a implantação da TOC.
Os resultados mostram que praticamente todas as empresas aumentaram suas

capacidades produtivas, com uma melhor exploração da capacidade existente. Ou seja, 7 das 6
24
empresas pesquisadas tiveram aumento de capacidade sem investimentos nesta área, apenas
com a utilização melhor da capacidade que já tinham, uma vez que já haviam identificado e
explorado suas restrições, representando um incremento médio de 26,67% em suas
capacidades.
Ficou claro com a pesquisa realizada, que as empresas melhoraram significativamente

seus desempenhos após a implantação da Teoria das Restrições nas suas gestões de produção.
II. Caso 2:
O caso que será apresentado a seguir foi realizado em uma empresa prestadora de
serviços de limpeza, de autoria desconhecida, que mostra a versatilidade da Teoria das
Restrições para aplicações em qualquer tipo de entidade, desde que a meta seja o aumento de
ganhos.
Entre os diversos serviços realizados pela empresa, serão os destacados os seguintes:

coleta de resíduos domiciliares, coleta de resíduos de saúde e varrição de ruas. Na tabela
abaixo, estão resumidos os dados do relatório de custos do setor de controladoria:
A partir de então, serão adotados os cinco passos propostos pela TOC para melhoria
no desempenho do sistema.
Inicialmente, a empresa deve identificar a restrição do sistema. Para isso, deve ser
feito um estudo aprofundado da empresa como um todo, pois a análise da tabela não permite
tirar nenhuma conclusão. O estudo detalhado da empresa mostrou uma restrição na política
dos procedimentos internos, mais precisamente no setor de compras.
As compras são centralizadas na matriz, distante 1.500 km da filial objeto do estudo, o

que dificulta o acompanhamento e rastreabilidade do processo, o que resulta em atraso nas
entregas na maioria dos casos. O processo é dividido em compras emergenciais e compras no
calendário. As emergenciais são utilizadas quando a necessidade de recebimento do material é
25
urgente. Já as compras no calendário são programadas através de um calendário específico e

com prazo de entrega a partir da requisição de três semanas.
O segundo passo foi explorar a restrição do sistema, utilizando para isso o

comparativo das compras realizadas feito na tabela abaixo:
Os dados da tabela acima mostram que grande parte dos pedidos feitos foram
realizados através de compras emergenciais. Os motivos levantados para esta situação
envolvem principalmente falta de planejamento para solicitação das compras de acordo com o
calendário e intenção de diminuir o tempo de entrega para os casos das compras emergenciais
em relação às compras no calendário.
Por isso, a ideia para solucionar o problema, ou seja, explorar a restrição, é a de fazer
uma programação de longo prazo, que atendo ao calendário estabelecido pela empresa,
evitando assim falta de materiais em estoque e compras emergenciais que poderiam ser
evitadas. Além disso, sugere-se também viabilizar compras em fornecedores locais, o que
permitiria um melhor acompanhamento dos pedidos, em relação à qualidade e prazo de
entrega.
O passo seguinte é o de subordinar os outros recursos à decisão anterior. Uma vez que
o sistema é avaliado como um todo, é necessário que os outros setores acompanhem o ritmo
do setor de compras, em especial o setor de manutenção e o de operação. Isso porque no caso
de atraso em algum pedido, como uma peça, vai impactar na equipe de manutenção e,
consequentemente, na de operação, fazendo com que se torne necessário fazer uso das
compras emergenciais. Por isso, a importância destes dois setores acompanharem a
programação das compras no calendário da empresa.
O quarto passo consiste em elevar a restrição do sistema, aumentando sua capacidade

e para isso deve se fazer necessário novos investimentos ou modificações. No caso, a empresa
26
entendeu que deveria aumentar o quadro de funcionários no setor de compras, uma vez que
apenas um funcionário era o responsável pelas atividades de suprimento e almoxarifado.
Assim, para que a programação definida no segundo passo tenha efeito, a empresa deve
contratar mais um funcionário para auxiliar nas tarefas de almoxarifado.
O último passo sugere uma reavaliação da empresa como um todo na tentativa de

identificar o surgimento de uma nova restrição, uma vez que sempre existirá uma restrição no
sistema. Assim, deve se buscar seguir sempre o pensamento do processo de melhoria
contínua.
O estudo realizado mostrou que a aplicação da Teoria das Restrições não se restringe
às empresas de manufaturas, já que a ideia principal é focalizar a atenção nos problemas que
podem impedir a empresa de alcançar suas metas, fato comum a todo tipo de empresa.
Concluiu-se com este estudo de caso que a TOC pode ser utilizada como uma ferramenta de
gestão na atividade de prestação de serviços.
III. Caso 3:
Este último caso refere-se a um estudo feito em 2009 por Fernandes et al. em uma
indústria de couros do Estado de Santa Catarina. A avaliação da aplicação da TOC foi
dividida em três etapas: investigar o conhecimento que a alta administração possuía sobre a
TOC, demonstrar um exemplo real de aplicação da Teoria e, por fim, testar a aplicação da
TOC diante da possibilidade de materialização de uma restrição inerente ao processo
industrial de couros. As informações foram obtidas através de entrevista ao diretor industrial
da empresa. Para o objetivo deste trabalho, será apresentada apenas a segunda etapa do
estudo.
A TOC foi aplicada para definição da melhor estratégia de negócio diante de um

pedido de um cliente. No caso, o cliente solicitou um orçamento de uma grande quantidade do
produto da Classe C, economicamente interessante para a empresa, mas sem condições de ser
atendido na situação atual. A tabela abaixo mostra a relação de produtos manufaturados com
seus respectivos preços unitários, ganhos unitários em percentuais e em reais por metro
quadrado (m²), proporção das vendas de cada produto em função do faturamento mensal e a
quantidade de horas necessárias em um tipo de equipamento essencial ao processo produtivo.
Os números apresentados são aproximados, mas preservando a lógica da situação real.
27
O ganho unitário na tabela acima é entendido como o resultado da subtração dos

custos diretos do preço de venda (Ganho unitário = Preço de venda – Custos diretos).
O pedido do cliente refere-se a 39.000 m² de couro Classe C, para ser entregue em seis
lotes iguais nos próximos seis meses (6.500 m² por mês). Diante disso, foi identificada uma
restrição à capacidade produtiva no parque industrial de máquinas Modelo X, necessária para
confecção das peças.
O cenário posto deixou a gerência frente a um dilema: aceitar o pedido com esta
restrição afetaria seu mix de produtos e geraria impacto negativo na empresa, sendo portanto
inviável. Por outro lado, recusar o pedido poderia prejudicar o relacionamento com o cliente,
além de ceder mercado para um concorrente.
Assim, o conhecimento da TOC auxiliou a administração na identificação de um

recurso restrito e subsidiou a avaliação quanto à expansão do parque industrial da empresa.
Desta forma, a Teoria forneceu uma nova visão: ampliar a capacidade produtiva mediante a
aquisição de um novo equipamento similar ao da restrição, desde que o cliente concordasse
em fechar um contrato de longo prazo que garantisse uma produção capaz de gerar retorno ao
investimento que seria feito.
Conforme tabela abaixo, para produzir os 6.500 m² do couro Classe C a empresa

necessitaria de 78.000 minutos (1.300 horas) por mês de máquinas Modelo X.
28
A tabela apresentada não deixa dúvidas quanto ao gargalo que as máquinas Modelo X
possuem, visto estarem com sua utilização já comprometida em 96,3%. Como já comentado,
buscar um melhor mix de produção não seria possível, por existirem pedidos já contratados
que não podem ser descartados. Portanto, as máquinas Modelo X foram identificadas como
recurso com restrição de capacidade (RRC) e devem receber tratamento para a solução.
Para isso, a empresa tem a opção de investir em dois novos equipamentos ao custo de
R$ 750.000,00 cada e capacidade individual de 40.000 minutos por mês. O ganho por minuto
da máquina, conforme tabela de preços apresentada, representa o valor de venda vezes a
margem, considerando a quantidade de horas necessárias da máquina e pode ser expresso
assim:
(R$ 81,00 x 32%) / 12 minutos = R$ 2,16 por minuto
A tabela abaixo mostra que o investimento de R$ 1.500.000,00 requer 694.444

minutos de produção do produto Classe C para ser totalmente absorvido. Para atender esta
questão, a empresa decidiu negociar com o cliente um contrato de fornecimento de 6.500 m²
por 9 meses (694.444 / 78.000).
O raciocínio aplicado neste caso segue os princípios da TOC que ensina que explorar
uma restrição significa buscar o maior ganho possível com esta, sendo neste exemplo o ganho
por hora-máquina, já que a restrição era justamente a hora-máquina. Mais ainda, embora a
aquisição de novas máquinas elimine a restrição, os cálculos feitos para a sugestão do contrato
de 9 meses foram fundamentais para viabilizar a compra.
Assim, conforme preconiza a TOC, houve a busca pela maximização de ganhos e a

manutenção dos custos sob controle, uma vez que a empresa optou por custear a nova
aquisição com um contrato de prazo maior.
29
4. PRODUTOS COMERCIALIZADOS
Conforme descrito anteriormente, a empresa decidiu pela fabricação de três diferentes

tipos de produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. No início de suas atividades, o
Desktop era considerado o principal desses produtos, enquanto que o Notebook por possuir
maior qualidade em relação à utilidade e estilo, atraía um maior poder de atração sobre o
consumidor. Já as Workstations são sofisticadas estações de trabalho para projetos de grande
porte, como sistemas de engenharia por exemplo.
A análise do mercado nos últimos anos indicava que a demanda por desktops vinha
decrescendo gradativamente, enquanto que a procura pelos notebooks crescia a taxas
significativas e pelas workstations apresentava crescimento gradual de cerca de 50% ao ano.
Os produtos são comercializados tanto para clientes individuais como para empresas,
incluindo os segmentos empresarial, educacional, doméstico e governamental.
A START-UP assumiu o controle da empresa, antes denominada de XYZ S/A, durante

oito períodos do Jogo, que simulavam meses virtuais, e adotou diferentes estratégias para a
comercialização dos seus produtos, que será apresentada mais adiante.
No entanto, o que se sugere na aplicação do Plano de Negócios, e consequentemente

na adoção da Teoria das Restrições para o processo produtivo da empresa daqui pra frente,
não resulta necessariamente na exclusão ou inclusão de produtos para comercialização. Em
relação aos produtos, o que a Teoria pressupõe e foi comprovado é, ao identificar as restrições
do sistema e seus recursos gargalos, trabalhar com foco maior nos itens de maior rentabilidade
frente a estes recursos, como forma de maximizar os lucros. A experiência comprovou que
com o estrangulamento do processo pelo recurso gargalo, que no caso se mostrou ser a mão
de obra, a empresa deveria dar mais ênfase na produção e comercialização dos notebooks e
workstations. Contudo, a mesma Teoria indica que devemos atuar na elevação da restrição ou
sua eliminação, o que naturalmente levaria a empresa a retornar com a produção dos três tipos
de produtos.
5. ANÁLISE DO MERCADO
A análise do momento atual do mercado mostra uma forte concorrência entre as

empresas do ramo, com concorrentes possuindo ações mais valorizadas no mercado e com
grandes capacidades de produção, mas também com grandes possibilidades de crescimento
para a empresa devido ao aumento da demanda pelos produtos.
30
No Anexo 1, será apresentada a análise SWOT para a situação atual em que se

encontra a empresa ao término dos períodos do Jogo. Nesta, destacam-se como pontos fortes
da empresa a boa parcela de mercado conquistada, a política de preços competitivos adotada e
imagem positiva de empresa que investe em pesquisa e inovação para o desenvolvimento de
seus produtos. Como pontos que merecem atenção por apresentar fragilidades da empresa,
apresentam-se o baixo retorno aos investimentos feitos, a dificuldade em se determinar o mix
ideal de produção mensal e as limitações de produção determinadas pela falta de mão de obra
e de capacidade de fábrica.
É justamente nos principais pontos de fraqueza levantados que o Plano de Negócios

apresentado pretende atuar. A empresa teve grande dificuldade em definir seu mix de
produção a cada mês durante o Jogo. Presenciou-se durante este período momentos em que a
empresa apresentou elevados estoques de produtos acabados em contraste com momentos
onde com o estoque zerado não conseguiu atender à demanda prevista e acumulou grandes
perdas de vendas.
Faltou à empresa uma visão macro do mercado, incluindo sua reação frente à política
de preços e de investimentos em propaganda, pesquisa e inovação que vinham sendo
adotadas. Um exemplo crucial desta falta de visão ocorreu no mês 07, quando a empresa
decidiu por interromper o incremento de mão de obra que vinha ocorrendo desde o mês 04 na
ordem de 10% do seu efetivo e optou por demitir em torno de 4% do seu efetivo e produzir
bem abaixo de sua capacidade fabril naquele momento. Isto foi motivado apenas pelo,
considerado, elevado estoque registrado no mês anterior. Fica claro aqui a visão micro ao
invés da macro para a tomada de decisões, o que culminou com perdas de vendas em torno de
70 produtos entre os três tipos comercializados. Além disso, tal ação comprometeu
gravemente a atuação da empresa para o mês seguinte, com a já identificada restrição causada
pela falta de mão de obra em atender à demanda, representando grande perda de receita para a
empresa e contribuindo para o resultado ruim apresentado pela equipe ao final do Jogo.
6. PLANO DE MARKETING
O plano de marketing adotado pela empresa foi sendo alterado ao decorrer do Jogo,
mas prevaleceu durante a maior parte duas estratégias distintas para a comercialização de
desktops e para a de notebooks e workstations. Para os desktops, a empresa buscou a
liderança em custo, oferecendo um produto de qualidade com um preço competitivo. Já em
relação aos notebooks e workstations, a estratégia adotada previa a conquista do mercado
31
através da comercialização de produtos com foco em diferenciação em tecnologia e qualidade,

com máquina de excelente desempenho frente à concorrência.
A aplicação do Plano de Negócios aqui proposto não prevê alterações na política de

marketing até então adotada, sendo seu foco maior a otimização do processo produtivo da
empresa.
7. PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro adotado pela empresa até o momento e bem como sua situação
atual em relação ao início do Jogo estão descritas com detalhes no Anexo 1.
Em relação ao custo para implementação da Teoria das Restrições para os processos

produtivos da empresa, irá variar bastante a depender do envolvimento da alta administração e
da complexidade do processo praticado pela empresa. Geralmente, a implantação da TOC
demanda treinamento de pessoal das áreas envolvidas, de multiplicadores e reuniões para
acompanhamento das atividades.
No estudo feito por Csillag e Neto (1998) com 7 empresas do ramo de autopeças
mostrou que os custos diretos com a implantação da Teoria variaram de zero a US$
80.000,00, com o tempo destinado para isso variando de 1 a 7 meses.
8. CONCLUSÃO
A implantação dos conceitos da Teoria das Restrições nas unidades fabris das
empresas não é novidade fora do Brasil. No entanto, em nosso país ainda são poucas as
empresas que adotam esta filosofia na gestão de seus processos. O que o presente trabalho
demonstrou foram os benefícios que a aplicação da TOC pode trazer para as empresas. Ao
exigir um olhar apurado para dentro do chão de fábrica, a empresa tem a oportunidade de
conhecer a fundo suas potencialidades e suas fraquezas, ilustrada pelas suas restrições. A
Teoria desenvolvida por Goldratt nos ensina a administrar melhor nossos processos
produtivos, de forma a manter nossos custos sob controle e potencializar nossos ganhos.
Ensina ainda que o desempenho global de um sistema depende dos esforços conjuntos de
todas as partes interdependentes, nos provando que não adianta investimentos em
determinados recursos, quando o sistema está limitado pelas restrições, que precisam ser
identificadas e tratadas o quanto antes.
32
Diversas são as vantagens que podem ser obtidas com a utilização da TOC pelas
empresas, conforme sugere a pesquisa feita por Csillag e Neto (1998). Entre estas, podemos
destacar os benefícios da melhoria contínua dos processos que libera mais tempo ao pessoal
de produção para outras atividades, como treinamento, manutenção e garantia da qualidade.
Destaca-se ainda um maior envolvimento por parte dos funcionários que trabalham na
restrição, a possibilidade de diminuição de horas extras ao otimizar a produção e a diminuição
do atrito entre as áreas, uma vez que os trabalhadores passam a enxergar a empresa como um
todo, auxiliando na integração entre os departamentos.
Vale ressaltar por fim que os ensinamentos da TOC podem ser aplicados a qualquer
tipo de empresa, independente do ramo de atuação, e seja ela do comércio de produtos ou de
serviços. Ou seja, as aplicações são diversas e a forma de implantação pode diferir de empresa
para empresa. Tudo o que compõe a Teoria não teria condições de caber neste trabalho,
tornando este uma “provocação”, uma luz que se acende no caminho das empresas que
buscam melhorar seus resultados, explorar melhor suas capacidades produtivas, implantar a
melhoria contínua de seus processos e se tornar mais competitiva no seu mercado de atuação.
33
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35
ANEXO 1
INTRODUÇÃO
O Jogo tem início após a simulação de um período, onde a equipe recebe relatórios
financeiros da situação da empresa ao final do ano anterior, denominado de Ano 0, além de
informações sobre o mercado como um todo e sobre os concorrentes.
A análise dos relatórios e as informações passadas pela antiga diretoria mostram uma
empresa de capital aberto, há cerca de quatro anos, com Capital inicial de R$ 5 milhões e
disposta a competir na Reserva recém-criada pelo Governo.
Tendo em vista as previsões de demanda dos produtos, a empresa decidiu pela
fabricação e comercialização de equipamentos IBM-compatíveis, em especial dos tipos:
Desktops, Notebooks e Workstations.
A primeira decisão da empresa foi com relação ao porte industrial que seria
implantado. Ficou decidido pela construção de uma fábrica com capacidade instalada de 900
unidades, o que requereu um investimento de R$ 4,5 milhões, deixando a empresa, naquele
momento, com dificuldades de capital de giro, sendo necessário recorrer às instituições
financeiras.
Em Dezembro daquele ano, a START-UP INFORMÁTICA apresentou um lucro total
de R$ 0,8 milhão, que representa 16% do capital inicial, dos quais R$ 0,5 milhão foi
distribuído como dividendos aos acionistas.
A antiga diretoria entende que a atividade comercial poderia ter sido mais intensa, se
não houvesse a falta de capital de giro para investimentos em promoção e propaganda, e que
os investimentos para desenvolvimento dos produtos também ficou abaixo do esperado.
As decisões da empresa ficam centralizadas e organizadas em áreas funcionais de
marketing/vendas, finanças, recursos humanos e produção/operações. O custo de
administração e de vendas está em torno de R$ 50.000 ao mês, podendo variar a depender do
porte das instalações e dos níveis de produção e venda no mês.
A fim de manter a capacidade produtiva, a antiga diretoria decidiu por manter
constante o reinvestimento em máquinas, como forma de cobrir a inevitável depreciação da
fábrica, que gira em torno de 0,8% ao mês em relação ao montante investido.
O histórico de produção do ano anterior mostra que a empresa iniciou o período com
um alto volume de produção nos dois primeiros meses, o que ocasionou um elevado custo
com estocagem de produtos acabados em Março. A empresa então reduz a produção nos
36
meses seguintes, mas retoma logo em seguida, com a utilização da capacidade máxima
instalada e ainda fazendo uso de capacidade terceirizada, representando um alto custo em
produção intensiva.
Em relação aos recursos humanos, no início do Ano 0 o efetivo na produção era de
300 trabalhadores, mas devido à demanda solicitada para a fabricação dos produtos neste
início ter sido menor do que a disponível, a empresa apresentou um custo com mão de obra
ociosa. Com a redução da produção nos meses seguintes, a diretoria optou pelo desligamento
de parte dos trabalhadores, chegando a um efetivo de 250 pessoas, mas ainda registrando
ociosidade de mão de obra. Em outubro, o efetivo retornou para 300 trabalhadores, mas ainda
assim a empresa passou a registrar gastos com o pagamento de horas extras a fim de garantir a
produção demandada.
Os preços praticados pela empresa até então permaneceram inalterados no último ano,
assim como os preços da concorrência, o que gerou críticas do Governo à Reserva, por
considerar os valores idênticos e elevados, protegidas pela reserva de mercado. O
investimento em promoção e propaganda foi definido no início do ano anterior, com forte
influência da falta de capital de giro naquele momento, e ficou estabelecido um valor mensal,
com maiores valores para desktop, seguido de notebook e workstation. Com relação aos
gastos com desenvolvimento dos produtos, os resultados do último ano mostram um
investimento nulo para Desktops e Notebooks, e muito baixo para Workstations, o que gerou
elevada insatisfação do Governo, que aguarda que a Reserva crie tecnologia própria dentro do
país. No entanto, ainda assim as vendas dos três produtos foram consideradas bastante
satisfatórias pela antiga diretoria.
A START-UP INFORMÁTICA teve que fazer uso de empréstimos bancários durante
todo o primeiro semestre do Ano 0, da ordem de R$ 300.000, o que ocasionou uma despesa
financeira de R$ 10.500 mensais. Com a melhora da situação financeira a partir daí, a
empresa não mais necessitou de empréstimos até o fim do ano.
Por fim, a empresa iniciou em julho passado uma aplicação financeira de R$ 500.000,
aumentando ao longo do ano e atingindo o valor máximo em novembro com o valor de R$ 1
milhão. Ao término do ano, o valor de mercado das ações da empresa era de R$ 18,76.
37
AVALIAÇÃO DA EMPRESA NO INÍCO DO STRATEGY
Para avaliação da situação da empresa quando foi recebida em Dezembro do último

ano, se fará uso de duas importantes ferramentas para análise de negócios: a Análise SWOT e
a Matriz BCG.
ANÁLISE SWOT
A Análise SWOT é uma tradicional ferramenta administrativa que permite uma

análise do ambiente interno e externo à empresa, sendo uma importante base de gestão e do
planejamento estratégico de qualquer organização. A sigla SWOT é oriunda dos termos
ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças), onde os pontos fortes e fracos estão dentro da empresa e as oportunidades
e ameaças são, na maioria dos casos, provenientes do ambiente externo.
A avaliação da empresa no início do Jogo através da Análise SWOT apresentou o
seguinte resultado:
ANÁLISE SWOT - EMPRESA START-UP INFORMÁTICA

Fatores Positivos Fatores Negativos
S: Pontos fortes do negócio W: Pontos fracos do negócio
Aspectos Internos
Investimentos constantes em Baixo investimento em pesquisa para

propaganda. Aplicações financeiras Notebooks e Workstations. Elevados
elevadas e crescentes. A empresa não custos com estoques. Produção
perdeu vendas durante o ano. variável, gerando custos com
produção intensiva, mão de obra
ociosa e gastos com horas extras.
Capacidade de fábrica no limite.
O: Oportunidades para o negócio T: Ameaças para o negócio

Aspectos Externos
Aumentar investimento em pesquisa e Real tendência a aumento do nível de

buscar diferenciação no mercado. competição entre as empresas,
Preços praticamente inalterados e gerando mais gasto em investimento,
elevados no mercado, abrindo foco em custos e preços competitivos.
possibilidade para preços mais Aumento da demanda pode fazer a
competitivos e aumento de ganhos. empresa perder vendas devido à
saturação atual da capacidade de
fábrica.
38
Este resultado demonstra claramente os fatores positivos e negativos observados pela

nova diretoria em relação à atuação da empresa no anterior.
Em relação aos aspectos internos à empresa, destacam-se como pontos positivos os
investimentos constantes em propaganda, crescentes em aplicações financeiras e a falta de
registro de perdas de vendas da empresa no ano. Como pontos negativos, observam-se os
baixos investimentos em desenvolvimento de notebooks e workstations, os elevados custos
registrados com estoques, a ocorrência de grandes variações no mix de produção, gerando
gastos com produção intensiva, mão de obra ociosa e pagamento de horas extras, e, por fim, o
atingimento do limite da capacidade de fábrica para a demanda até então levantada.
Com relação aos aspectos de origem externa, é possível destacar como oportunidades
para o negócio o aumento dos investimentos em pesquisa e inovação para desenvolvimento
dos produtos, em especial notebooks e workstations, como forma de buscar diferenciação no
mercado, e ainda buscar um melhor controle dos custos, com o intuito de praticar preços mais
competitivos, num mercado onde predomina preços praticamente idênticos, podendo assim
aumentar as chances de ganhos com as vendas. Como ameaças ao negócio, observam-se a real
possibilidade de aumento no nível de competição entre as empresas da Reserva e a tendência
a aumento da demanda, podendo ocasionar perdas de vendas devido à saturação da atual
capacidade de fábrica.
MATRIZ BCG
Outra importante ferramenta de análise de negócios é a Matriz BCG. Desenvolvida na

década de 70, é um importante instrumento de análise do ambiente de marketing, representada
por uma matriz de crescimento relacionada à participação de mercado de uma empresa,
auxiliando na tomada de decisão dos gestores, ao possibilitar analisar o posicionamento e as
possibilidades de cada tipo de negócio ou produto da organização.
Conforme figura abaixo, a Matriz relaciona a taxa de crescimento do mercado com a
participação relativa do mercado em relação à participação do maio concorrente da empresa.
A taxa de participação no mercado é calculada através da razão entre a participação da
empresa e a participação do maior concorrente no mercado.
39
A depender da posição que cada produto da empresa assuma no quadrante da Matriz, é

possível fazer uma análise da situação deste produto da seguinte forma:
 Estrelas: indicam um alto crescimento do mercado e uma alta
participação. Neste caso, é necessário investir de forma a garantir o
atendimento às demandas deste produto e puder acompanhar o rápido
crescimento do mercado.
 Ponto de interrogação: também conhecido como criança-problema,
este quadrante mostra o produto com baixa participação num mercado
com alto crescimento. Isso indica que a empresa deve fazer grandes
investimentos para que o produto chegue ao quadrante Estrela, visto
que existem concorrentes com forte participação no mercado.
 Vaca leiteira: este quadrante representa produtos com alta participação
num mercado com crescimento baixo. Neste caso, não demandam
grandes investimentos pela empresa, devido ao baixo crescimento do
mercado, sugerindo lucros e geração de caixa altos. Assim, com
produtos neste quadrante, a empresa deve investir para gerar recursos
que devem ser usados para sustentar as Estrelas, desenvolver novos
produtos, além de outras ações de longevidade.
 Abacaxis: indicam produtos com baixa participação em um mercado
com baixo crescimento. Neste caso, sugerem-se produtos com custo
relativamente alto em relação ao volume de vendas menor, competindo
em mercados maduros e com concorrentes de alta participação. São
40
casos onde a empresa deve considerar a possibilidade de descartar estes

produtos do portfólio da empresa.
A aplicação da Matriz BCG para a empresa no início do Jogo chegou aos seguintes
valores:
PARTICIPAÇÃO
CRESCIMENTO ÍNDICE
UNIDADE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
DE MERCADO (TAXA DE
DE NEGÓCIO DE MERCADO DO MAIOR
(ANO -1 / ANO 0) PARTICIPAÇÃO)
CONCORRENTE
DESKTOP -13,48% (0,0%) 20% 20% 1
NOTEBOOK 8,19% 20% 20% 1
WORKSTATION 45,15% 20% 20% 1
A análise da Matriz através dos dados levantados e do gráfico acima mostra a

participação dos produtos no mercado igual ao do seu maior concorrente. Além disso, o
crescimento de mercado do Ano 0 em relação ao Ano -1 mostra uma queda de demanda para
o ramo de desktops, indicando crescimento nulo; e crescimentos baixos e altos para os
mercados de notebooks e workstations, respectivamente.
Isso posiciona os desktops entre Abacaxis e Vacas Leiteiras, destacando atenção que
se deve ter em relação à manutenção ou não deste produto no portfólio da empresa. Para os
notebooks, a Matriz mostra os mesmos também posicionados entre Abacaxis e Vacas
41
Leiteiras, porém num mercado com previsão de crescimentos maiores, podendo posicioná-los
nos outros quadrantes, mostrando ser este um mercado que exige muita atenção por parte dos
gestores. Por fim, os resultados para os workstations os posicionam entre Estrelas e Ponto de
Interrogação, sugerindo que a empresa deve dispensar especial atenção para este tipo, em
função de estar situado num mercado em grande crescimento e com disputa acirrada por
participação de mercado pela concorrência.
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
As cinco forças de Porter são uma importante ferramenta de análise do ambiente

externo à empresa e que foi desenvolvida pelo professor de Harvard, Michael Porter. Esta
ferramenta permite analisar as regras competitivas que determinam a atratividade de uma
indústria, sendo fundamental para a empresa criar sua estratégia competitiva. Segundo Porter,
o grau de concorrência de uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, como
seguem abaixo:
 Poder de barganha dos compradores: esta força representa a
capacidade de barganha do cliente para com as empresas e seu poder de
decisão sobre os atributos do produto, principalmente preço e
qualidade.
 Poder de barganha dos fornecedores: mostra a força que os
fornecedores exercem no mercado, onde podem aumentar os preços ou
reduzir a qualidade dos produtos e serviços ofertados.
 Possibilidade de produtos substitutos: os produtos substitutos são
aqueles que, mesmo sendo diferentes do produzido pela empresa,
atendem as necessidades do cliente. Representa uma ameaça para a
empresa, uma vez que pode diminuir os ganhos.
 Rivalidade interna da indústria: pode ser considerada a força mais
significativa dentre as cincos, e indica a rivalidade entre os
concorrentes, por exemplo, no que diz respeito à forma de atuação e
agressividade.
 Ameaça de novos entrantes: esta força indica a ameaça que a entrada
de novos concorrentes significa para a empresa, sendo que a gravidade
42
da ameaça depende das barreiras existentes e da reação dos

competidores já existentes.
A análise da situação da empresa no início do Jogo, sob a ótica das cinco forças de
Porter, permite algumas conclusões. Em relação ao poder de barganha dos compradores, esta
força deve ser considerada pela empresa, visto a existência de dois tipos de consumidores
neste mercado: o consumidor habitual e o consumidor volúvel. Principalmente este último,
pode exercer um papel importante para o desempenho das vendas nas empresas do setor.
O poder de barganha dos fornecedores neste mercado é baixo, visto que a maioria
deles é de pequeno porte e não diversificada, podendo apenas causar problemas caso
negligenciem o prazo de entrega dos insumos para os fabricantes.
A possibilidade de produtos substitutos na reserva de mercado de microcomputadores
existe para com os produtos estrangeiros, em situações de falta de produtos ou preços
excessivamente altos e deve ser levada em conta pelas empresas do setor.
Em relação à entrada de novos entrantes, não chega a ser um problema, uma vez que o
Governo limitou a entrada de novos concorrentes na indústria aos já autorizados, pelo menos
até o momento.
Por fim, a rivalidade interna da indústria é uma força que deve ter especial atenção por
parte da empresa, já que o Governo demonstra insatisfação com a ausência de
competitividade entre as empresas, sugerindo uma atuação mais agressiva por parte dos
concorrentes a partir de agora.
ANÁLISE DO JOGO – EMPRESA START-UP INFORMÁTICA
PRIMEIRO QUADRIMESTRE
O Jogo tem início para a nova diretoria através das decisões que devem ser tomadas
para o mês de Janeiro do Ano 1. No entanto, como início de atuação de uma nova gerência
faz-se necessária a definição de alguns pontos fundamentais, como: determinação dos pesos
para avaliação de cada um dos quatro objetivos do jogo, determinação das políticas de
marketing, finanças, recursos humanos e produção, entre outros.
Contudo, antes da determinação das políticas de cada uma das áreas de atuação da
empresa, que deveria subsidiar a escolha dos pesos, o grupo já os havia decidido. A escolha
dos pesos, inicialmente realizada, tinha a ideia apenas de fazer uma divisão balanceada dos
43
critérios que seriam avaliados no período. Naquele momento, a estratégia da empresa não
estava tão claramente definida, de modo que não se priorizou nenhum critério em relação aos
demais. Assim, a escolha dos pesos neste primeiro quadrimestre não teve qualquer
embasamento acadêmico, e sim uma única noção básica de que a empresa tinha de obter o
maior lucro possível, o que justifica o peso 3 atribuído a esse critério. Quanto aos demais, o
objetivo era, como já mencionado, apenas ter um balanceamento entre os critérios fruto de
avaliação. Assim, a divisão ficou da seguinte forma:
o Preço da Ação e Receita de Vendas: Peso 2;
o Retorno sobre Patrimônio Líquido e Lucro Acumulado: Peso 3.
É importante ressaltar que neste momento inicial, durante os primeiros meses, a
diretoria não determinou quais seriam as políticas de atuação de cada área.
Para análise dos resultados e estudo das ações tomadas pelas diretorias neste primeiro
quadrimestre, seguem resumidos abaixo os principais pontos da tomada de decisões da
empresa:
MÊS 01 PRODUTO PREÇO PROPAGANDA PESQUISA UNID A PROD.

produto quant hh horas necessárias DESK 1.400,00 60.000,00 5.000,00 360
desktop 360 50 18000 NOTE 2.800,00 50.000,00 20.000,00 193
notebook 193 100 19300 WORK 6.000,00 60.000,00 25.000,00 47
workstation 47 200 9400
TOTAL DE HORAS 46700 BENEFICIO -
fábrica quant hh mês horas disponíveis SALARIO 480,00
nº de func. 292 160 46720 APLIC 250.000,00
DIVID. 10.000,00
capacidade 360 1 360 CAPAC 900,00
193 2,5 482,5
47 1,2 56,4
CAPACIDADE REQUERIDA 898,9

produto quant hh horas necessárias DESK 1.500,00 100.000,00 - 275
desktop 275 50 13750 NOTE 2.900,00 70.000,00 60.000,00 161
notebook 161 100 16100 WORK 6.000,00 60.000,00 50.000,00 61
TOTAL DE HORAS 42050 BENEFICIO 5,00
nº de func. 263 160 42080 APLIC 250.000,00
DIVID. 10.000,00
161 2,5 402,5
61 1,2 73,2
44

desktop 76 50 3800 NOTE 2.950,00 70.000,00 60.000,00 135
notebook 135 100 13500 WORK 6.000,00 60.000,00 50.000,00 81
nº de func. 237 160 37920 APLIC 250.000,00
DIVID. -
135 2,5 337,5
81 1,2 97,2

desktop 274 50 13700 NOTE 2.950,00 70.000,00 60.000,00 190
notebook 190 100 19000 WORK 6.050,00 60.000,00 50.000,00 86
nº de func. 260 160 41600 APLIC 350.000,00
DIVID. 20.000,00
190 2,5 475
86 1,2 103,2
Diretoria da Presidência
No início do Jogo, os objetivos traçados por esta Diretoria eram basicamente a de

aumentar a receita de vendas e o lucro da companhia, atrair novos investidores e gerar
dividendos. As estratégias pensadas para alcance destes objetivos eram trabalhar com o
mínimo de estoques e otimizar a mão de obra reduzindo as horas extras e horas ociosas.
Assim, o primeiro foco da empresa foi o de diminuir os estoques e adequar a
quantidade de trabalhadores necessários à demanda de produção. Para conseguir baixar os
estoques foram feitos investimentos em propaganda e pesquisa. Além disso, foram demitidos
funcionários com posterior recontratação quando as vendas alavancaram. Quando possível, a
companhia forneceu benefícios e aumento de salário aos funcionários bem como distribuiu
dividendos aos acionistas.
Entretanto, a empresa não conseguiu implantar uma rotina de produção e, baseando
suas ações principalmente nos resultados de vendas, oscilou entre meses de elevada atividade
industrial com meses de grande ociosidade produtiva, o que resultou em extremos de elevados
estoques a registro de grande perdas de vendas por falta de produto.
Por fim, ficou evidente a falta da presença do Cliente nos objetivos e estratégias
traçadas por esta diretoria. Faltou à empresa estudar seu Cliente, identificando suas
45
necessidades em seus cinco estágios: necessidade declarada, real, não declarada, de

diferenciais e secreta. A empresa deveria ter identificado a urgência de se conhecer as
expectativas de seu mercado consumidor para se obter sucesso na seleção, fornecimento e
comunicação de valor para seus produtos.
Diretoria de Marketing
Uma das primeiras etapas da administração do marketing é a seleção do valor e

posicionamento do produto. Ou seja, a empresa deve definir qual o principal beneficio a ser
oferecido a seus clientes e como o mesmo será posicionado no mercado. O posicionamento é
a imagem e a percepção que o consumidor tem de determinado produto que o leva a comprá-
lo entre tantas opções disponíveis no mercado.
A estratégia adotada pela empresa para comercialização dos seus produtos não estava
claramente definida nos primeiros meses do ano, onde se buscava apenas obter a maior
participação do mercado nas vendas com base unicamente nos preços praticados. Com o
posterior estudo mais apurado do desempenho de cada produto, a empresa optou por
estratégias diferentes para os mercados de desktops, notebooks e workstations.
A política de marketing adotada para os desktops seguiu a estratégia de liderança em
custos, onde a empresa deve ter uma estrutura de custos adequada para a prática dos menores
preços do mercado. Assim, a diretoria de marketing posiciona este produto no mercado
focando-o em excelência em custos, oferecendo aos clientes o melhor valor pelo preço pago.
Já a política de marketing para notebooks e workstations segue a estratégia da
diferenciação, onde a empresa busca diferenciar seus produtos em um mercado onde o
consumidor está disposto a pagar por isso. Assim, a empresa posiciona os produtos
diferenciando-os pela qualidade em relação aos concorrentes, mas buscando ainda assim
oferecer preços competitivos.
Neste primeiro quadrimestre, o controle implantado para o segmento de desktop foi
verificar, principalmente, a relação entre investimentos em propaganda e as vendas realizadas.
Já para o segmento de notebooks e workstations, buscou-se verificar, em especial, a relação
entre os investimentos em propaganda e pesquisa e as vendas realizadas.
Seguindo a linha estabelecida para posicionamento dos produtos, a empresa optou por
investir basicamente em promoção e propaganda para os desktops e investir com mais
prioridade no desenvolvimento dos notebooks e workstations.
46
A empresa entende que os resultados foram, de certa forma, satisfatórios, uma vez que
conseguiu elevar seu volume de vendas em toda a sua linha de produtos. Porém, a empresa
acabou por registrar perdas de vendas nos meses finais por não entender que os investimentos
em pesquisa e inovação não têm retorno imediato, o que fez com que a empresa não
conseguisse atender a demanda do mercado.
Diretoria de RH
O capital humano é cada vez mais valorizado pelas organizações, já que a satisfação
de seus funcionários gera resultados positivos para a própria empresa. Nesse contexto, a
empresa deve buscar pagar salários compatíveis com os praticados no setor e adotar uma
política constante de concessão de benefícios e participação nos lucros.
Além disso, outra responsabilidade importante do RH é no que diz respeito ao
planejamento de pessoal. Para a implantação de seu plano de negócios, a organização deve
conhecer a previsão da demanda de pessoal. Ou seja, em nosso caso deve conhecer a
quantidade de recursos humanos necessários de acordo com as previsões de demanda de
nossos produtos para curto, médio e longo prazos. Esse trabalho é realizado em conjunto com
as áreas de produção e marketing.
A política de RH adotada neste primeiro quadrimestre foi a de buscar trabalhar com o
mínimo de horas ociosas, evitar a utilização de horas extras, valorizar e motivar a mão de obra
através, basicamente, da remuneração e benefícios.
A estratégia adotada pela empresa para atendimento da política de RH estava
intimamente ligada às decisões da diretoria de produção. Assim, quando a gerência de
produção informava o numero de unidades a produzir, eram realizadas demissões ou
contratações para atender a esta demanda no mês. Isso era realizado para até 10% da mão de
obra total, ou seja, se diminuíam as horas ociosas demitindo até esse limite do total de
trabalhadores. Da mesma forma, se reduzia a quantidade de horas extras contratando até 10%
da mão de obra já existente. Em algumas situações foi verificado que não se poderia atender a
demanda total da produção e dessa maneira as unidades a produzir eram ajustadas de acordo
com a disponibilidade de mão de obra. Por sim, apesar de algumas demissões nos primeiros
meses, a empresa forneceu benefícios aos funcionários e aumento de salários mesmo após
sofrer um prejuízo, como forma de valorizar os que foram selecionados para permanecer na
organização.
47
Os resultados obtidos neste período mostraram que a empresa conseguiu diminuir os

gastos com mão de obra ociosa nos dois primeiro meses, mas devido a resultados ruins,
voltou a registrar ociosidade no mês 03 e, paradoxalmente, teve que utilizar horas extras para
atender à demanda no último mês. Isso deixa claro a falta de visão à longo prazo desta
diretoria, onde, assim como outras, baseou suas ações apenas no resultados de vendas
registrados.
Diretoria Comercial
A política comercial inicialmente adotada era a de vender uma maior quantidade de

produtos em relação aos nossos concorrentes. Com o resultado das vendas sendo abaixo do
esperado, a diretoria priorizou a redução dos estoques, principalmente de desktops. Ao mesmo
tempo, através de um estudo detalhado da produção de cada produto, percebeu-se que a venda
de notebooks e workstations possuíam uma maior margem de lucro e se decidiu por investir
mais forte e de forma constante em pesquisa e inovação destes.
Com a eliminação de estoques ocorrida no mês 03, a empresa passou a aplicar a
política de investimentos constantes em pesquisa e propaganda para notebooks e
workstations, visando conquistar a liderança de participação de mercado na venda destes
produtos.
Para controle da política comercial adotada, a empresa utilizava as informações das
vendas mensais e participação de mercado, para cruzar com o registro dos investimentos em
pesquisa e propaganda, visando observar se estava tendo o retorno necessário aos recursos
investidos nesta área.
Os resultados da política comercial podem ser considerados satisfatórios. A primeira
estratégia adotada era a de ter um maior volume de vendas em relação à concorrência. No
entanto, as vendas foram abaixo do esperado, o que obrigou a empresa rever sua estratégia
passando a priorizar a redução dos estoques, principalmente de desktops, junto com um maior
investimento em pesquisa e propaganda para notebooks e workstations, devido à maior
margem de lucro destes. Assim, para esta nova estratégia, os resultados começaram a surgir a
partir das vendas do mês 03, quando a empresa conseguiu zerar seus estoques e aumentar
nossas vendas de Notebooks e Workstations. No entanto, ter zerado os estoques se mostrou
ruim para a empresa, visto que não conseguiu reunir condições de atender a demanda, então
crescente naquele momento, e acabou perdendo uma grande quantidade de vendas. A empresa
percebia então a urgência em se estabelecer um planejamento de longo prazo, mas ciente de
48
que os resultados só seriam sentidos no próximo quadrimestre, numa tentativa de melhorar a

colocação da empresa no Jogo.
Diretoria de Finanças
A política de finanças adotada previa um investimento permanente em aplicações

financeiras, que variava de valor em função da situação do caixa da empresa, e uma
distribuição de dividendos compatível com o praticado pelo mercado, a fim de manter o valor
da ação da empresa num patamar elevado em relação aos concorrentes.
Outro ponto da política adotada previa a contratação de empréstimos sempre que
houvesse risco de saldo de caixa negativo, no montante mínimo necessário para cobrir o caixa
nesta situação. Isto tem uma grande importância devido à taxa de empréstimo ser num valor
bem abaixo do praticado pelo crédito rotativo, deixando claro a não intenção em cair neste
último.
Em relação à participação nos lucros, a estratégia adotada pela empresa era a de
conceder o pagamento somente quando os resultados financeiros da se mantivessem positivos
e crescentes.
Os controles implantados para o acompanhamento da política de finanças foram,
principalmente, os resultados da Conta Caixa e a DRE do período. Além disso, a empresa
implantou a DRE por produto, com o cálculo das margens bruta e líquida em cada período.
Outro controle importante foram os resultados apresentados pelo mercado, que condicionaram
também as decisões da política financeira da empresa.
Os resultados financeiros aferidos no período variaram bastante no decorrer dos meses
e em relação aos produtos comercializados. O volume de vendas de notebooks teve uma
queda, mas demonstrou sinais de reação e garantiram resultados financeiros positivos para o
produto, enquanto que as vendas de workstation apresentaram crescimento constante e
resultados sempre positivos. No entanto, as vendas de desktops registraram grande queda,
apresentando seguidos resultados financeiros negativos, reduzindo bastante as possibilidades
de grandes investimentos em aplicações e pagamento de dividendos.
O prejuízo aferido no mês 02 impossibilitou o pagamento de dividendos no mês
seguinte, mas a empresa seguiu investindo R$250.000 em aplicações até o mês 03. Com a
melhora das vendas no mês 03, a empresa pôde incrementar a aplicação para R$350.000 e
retomar o pagamento de dividendos, partindo dos antes pagos R$10.000 para o pagamento de
R$20.000 no mês 04.
49
Neste primeiro quadrimestre, a empresa não precisou buscar empréstimo bancário e

seguiu sem utilizar o crédito rotativo. O pagamento de participação nos lucros (PL) não foi
iniciado no período devido às oscilações nos resultados da empresa, pois a diretoria entendeu
que não havia a segurança necessária para executar esta operação.
Diretoria de Produção
A política de Produção que devia ser elaborada por esta diretoria versava,
basicamente, sobre decisões acerca da capacidade produtiva da fábrica e dos recursos
humanos necessários para atender à demanda oriunda do mercado. Acontece que faltou a esta
diretoria, no primeiro momento, buscar entender o mercado, suas tendências de crescimento,
o perfil de seus consumidores, seus custos específicos e suas limitações (gargalos). O que se
viu neste período inicial foram decisões baseadas nas respostas imediatas do mercado,
deixando de lado a importância de uma visão macro do cenário e de um planejamento de
longo prazo. É sabido que a Produção é a locomotiva principal deste processo industrial,
tendo portanto, importância fundamental para os resultados apresentados pela empresa no
período.
Em relação à capacidade de máquina, no mês inicial a estratégia adotada foi a de
manter um volume de produção que garantisse um estoque semelhante com o volume de
vendas ocorridas ao final do Ano 0. Desta forma, a capacidade de produção foi mantida em
900 unidades. No mês seguinte, o volume de produção seguiu o objetivo do mês anterior, com
um leve aumento de produção para workstations. Neste segundo mês, a produção exigiu uma
capacidade de fábrica de apenas 750,7 unidades, mas a empresa, por um erro de
entendimento, não reduziu a capacidade de máquina e manteve o reinvestimento que
compensava a depreciação.
No mês 03, com o resultado de vendas do mês anterior muito abaixo do esperado, a
empresa registrou um elevado estoque de produtos, e diante desta realidade, o volume de
produção atingiu o nível mais baixo, exigindo apenas 510,7 unidades de capacidade de
máquina. Neste momento, a empresa decidiu pelo não reinvestimento, reduzia a capacidade
para 893 unidades.
No mês 04, com a venda de todo o estoque, a empresa optou por produzir o máximo
que podia, exigindo uma capacidade de 852,2 unidades e fazendo a empresa retomar o gasto
com reinvestimento de máquinas.
50
A política de mão de obra da produção adotada seguiu uma estratégia semelhante à

implantada para a capacidade de máquina. A estratégia inicial era a de garantir o volume de
vendas observados no mês 0 e, diante disso, o volume de produção requisitado para o mês
deixou claro que a empresa não precisava da força de trabalho dos 300 colaboradores. Para
evitar custos com mão de obra ociosa, a empresa adequou o efetivo à demanda de produção e
reduziu a equipe para 292 trabalhadores.
No mês 02, a empresa manteve a estratégia de produzir conforme as vendas do mês 0.
Porém, devido ao fraco resultado de vendas do mês 01, a diretoria reduziu o volume de
produção, permitindo nova baixa no efetivo, que reduzido em 10% passou a contar com 263
trabalhadores. Com o pífio resultado obtido nas vendas, a empresa se viu obrigada a reduzir
novamente o volume de produção para o mês seguinte. Esta realidade levou a empresa a
diminuir novamente em 10% o seu efetivo, ficando com 237 trabalhadores, mas ainda assim
registrando um alto número de horas ociosas.
No mês 04, com o resultado das vendas do mês anterior que zerou o estoque, a
empresa teve que incrementar a produção ao máximo possível para garantir uma quantidade
de estoque que suprisse a expectativa de vendas para o mês. Assim, a companhia passa a
contratar trabalhadores, dentro do limite de 10% do efetivo, e opta por utilizar as horas extras
também no limite máximo permitido. Com isso, a empresa encerra o primeiro quadrimestre
com um efetivo de 260 trabalhadores.
Os controles implantados para auxiliar na determinação da capacidade de máquina e
de mão de obra foram o controle de estoque e a previsão de vendas mensais em função dos
investimentos em propaganda e pesquisa dos produtos.
Os resultados da atuação desta diretoria mostraram avanços ao conseguir zerar os
estoques no mês 03, visto que até então a empresa registrava altos custos com manutenção de
estoque, mas deixou flagrante a falta de um planejamento de longo prazo ao se registrar
grandes perdas de vendas no último mês, devido à limitações de capacidade produtiva e,
principalmente, de força de trabalho, itens fundamentais para tomada de decisões da Diretoria
de Produção.
SEGUNDO QUADRIMESTRE
O início do segundo quadrimestre marcou uma alteração nos pesos utilizados pela
empresa para avaliação do seu desempenho durante o Jogo. Neste momento, a empresa já
possuía uma estratégia sólida, que preconizava a liderança em custos para o mercado de
51
desktops e uma liderança por diferenciação no mercado de notebooks e workstations. No

entanto, era estratégia da empresa também concorrer através de preços competitivos,
almejando conquistar a maior parcela do mercado em todos os produtos. Devido a esse plano
de atuação, era de se esperar um aumento na receita de vendas e nos lucros a cada mês e por
isso, nesse momento, a empresa optou por atribuir pesos maiores para estes dois critérios,
ficando a divisão da seguinte forma:
o Preço da Ação e Retorno sobre Patrimônio Líquido: Peso 2;
o Receita de vendas e Lucro Acumulado: Peso 3.
Percebe-se assim, que a empresa ainda preservou a ideia de uma divisão balanceada
dos pesos, de modo que tal alteração talvez tenha pouco contribuído para o resultado final
obtido.
Para análise dos resultados e estudo das ações tomadas pelas diretorias neste segundo
quadrimestre, seguem resumidos abaixo os principais pontos da tomada de decisões da
empresa:
desktop 290 50 14500 NOTE 3.000,00 70.000,00 60.000,00 216
notebook 216 100 21600 WORK 6.100,00 70.000,00 60.000,00 94
nº de func. 286 160 45760 APLIC 350.000,00
DIVID. 30.000,00
capacidade 290 1 290 PL 5%
216 2,5 540 CAPAC 893,00
94 1,2 112,8

desktop 246 50 12300 NOTE 3.100,00 80.000,00 60.000,00 183
notebook 183 100 18300 WORK 6.300,00 100.000,00 60.000,00 110
nº de func. 314 160 50240 APLIC 300.000,00
DIVID. 60.000,00
183 2,5 457,5 CAPAC 893,00
110 1,2 132
52

desktop 200 50 10000 NOTE 3.100,00 70.000,00 60.000,00 173
notebook 173 100 17300 WORK 6.300,00 100.000,00 60.000,00 105
nº de func. 302 160 48320 APLIC 350.000,00
DIVID. 90.000,00
173 2,5 432,5 CAPAC 893,00
105 1,2 126

desktop 286 50 14300 NOTE 3.150,00 70.000,00 70.000,00 230
notebook 230 100 23000 WORK 6.500,00 100.000,00 70.000,00 132
nº de func. 332 160 53120 APLIC 263.000,00
DIVID. 400.000,00
230 2,5 575 CAPAC 893,00
132 1,2 158,4
Diretoria da Presidência
A política adotada por esta diretoria no segundo quadrimestre não apresentou grandes
alterações em relação ao aplicado no primeiro período. A empresa seguiu com o objetivo de
reduzir seus estoques e otimizar a utilização de mão de obra e de sua capacidade fabril, mas
acabou por repetir os mesmos erros ao variar meses de elevados estoques com perdas de
vendas devido a estoques zerados em outros.
Presenciou-se neste segundo período, novamente a atuação de uma diretoria com visão
de pequeno alcance, que não considerou as oscilações naturais na demanda do mercado e o
tempo de resposta deste aos investimentos feitos, ocasionando em situações de contratações
de efetivo, seguidas de demissões e então novas contratações, mas aquém da necessidade para
suprir as solicitações do mercado.
Diretoria de Marketing
A política de Marketing implantada no 2º quadrimestre seguiu a mesma estratégia

adotada no período anterior. Para o segmento de desktop se manteve a mesma estratégia
53
adotada no primeiro quadrimestre, pretendendo-se assim, posicionar esse produto pelos bons
preços e por oferecer uma qualidade que atenda às expectativas de seus clientes. Em relação à
política de marketing adotada para notebook e workstation, também seguiu-se a estratégia
adotada no primeiro quadrimestre. Essa estratégia buscou posicionar esses produtos pela
diferenciação em tecnologia e qualidade, oferecendo aos clientes produtos com excelente
desempenho. Para isso foram realizados investimentos constantes em pesquisa e inovação
tecnológica, além de investimentos em promoção e propaganda de modo a divulgar entre os
consumidores os diferenciais desses produtos.
De modo geral observa-se que a empresa investiu em propaganda e inovação
tecnológica valores próximos aos máximos praticados pelo mercado além de possuir preços
atrativos. Como controle implantado realizou-se estudo mês a mês da relação entre os valores
investidos e as vendas alcançadas, bem como os investimentos realizados pela concorrência.
No inicio do quadrimestre, os investimentos realizados nos meses anteriores já haviam
dado resultado e não havia nenhum produto em estoque quando se iniciou o período. Nesse
mês decidiu-se por manter os valores de investimento, realizando apenas um pequeno
aumento em workstation para ficar próximo dos valores máximos. A propaganda teve
acréscimo de R$ 60.000 para R$ 70.000 e pesquisa de R$ 50.000 para R$ 60.000.
Provavelmente como resultados desses investimentos aliado aos preços competitivos, a
empresa perdeu venda de 2 unidades em workstations. Não se vendeu todas as unidades dos
demais produtos, mas o estoque era pequeno quando comparado aqueles do primeiro
quadrimestre.
No mês 6, a empresa decidiu incrementar para todos os produtos os valores investidos
em propaganda de modo a tentar consolidar seu nome no mercado e ganhar vendas. Isso
também foi realizado como medida para incrementar as vendas e diminuir os estoques.
Optou-se por realizar um pequeno reajuste nos preços de todos os produtos como forma de
compensar os maiores gastos com investimentos. Apesar de os reajustes dos preços estarem
compatíveis com os da concorrência, com essas medidas a empresa fechou esse mês com um
estoque maior que o mês anterior.
No mês 7, como o segmento de desktop era o que proporcionava o menor retorno para
a companhia, optou-se por diminuir os investimentos. Em contrapartida o preço foi reduzido,
como forma de estimular as vendas. Para os demais segmentos ocorreu uma pequena redução
no valor de propaganda do notebook de R$ 80.000 para R$ 70.000. Todas as unidades foram
vendidas e a empresa perdeu vendas em todos os segmentos.
54
No mês 8 na tentativa de melhorar os resultados no fechamento do quadrimestre a

empresa decidiu dar mais atenção aos segmentos de notebook e workstation, seus principais
produtos. Dessa forma, aumentou R$ 10.000 nos investimentos em inovação tecnológica para
estes dois e, em contrapartida, reduziu também em R$ 10.000 o investimento em propaganda
para desktop.
Todos os preços foram reajustados, como forma de tentar garantir melhor retorno
depois dos altos e constantes investimentos para todos os segmentos. As medidas deram
resultado, mas apesar do grande incremento no número de unidades produzidas a empresa
acabou por perder vendas.
Segundo a diretoria, os resultados obtidos ao término deste segundo quadrimestre
mostraram que, especialmente em relação ao preço, a empresa não conseguiu realizar uma
composição adequada para seus produtos, pois apesar dos altos investimentos ela não obteve
o retorno esperado. Isto permite concluir que, para oferecer produtos de alto desempenho,
seus preços provavelmente não poderiam estar entre os mais baixos do mercado. A empresa
realizou grandes investimentos em promoção, propaganda e inovação tecnológica e para
seguir pagando esses investimentos a empresa deveria ter gerado lucro e resultados
suficientes. Desta forma, ao longo do tempo a companhia bancou altos investimentos à custa
dos piores resultados do mercado.
Diretoria de RH
A política de RH adotada para este segundo quadrimestre seguiu os mesmos moldes

utilizados no primeiro período.
Os controles implantados consistiram em comprar informações a respeito dos maiores
e menores valores de salários e benefícios pagos pelo setor, como forma de fornecer valores
compatíveis aos seus funcionários.
Em relação às horas extras ou ociosas, a empresa cuidou para que fossem as menores
possíveis. Com base na expectativa de vendas e dos estoques existentes a empresa definia o
número de unidades a serem produzidas no mês e com isso calculava as horas necessárias
para essa demanda de produção. Com o número de horas disponíveis no mês, era analisado se
existiriam horas extras ou horas ociosas, e, sempre que possível, as unidades a produzir eram
alteradas de modo a reduzir essas horas. Se não era possível alterar o mix de produtos, a
empresa realizava demissões ou contratações conforme necessário até 10% da mão de obra já
existente. Com o ajuste na quantidade de funcionários, as unidades a produzir deveriam ser
55
adequadas a essa nova disponibilidade de horas no mês de modo que as horas ociosas ou
extras fossem as mínimas possíveis.
De modo geral não foram implantados controles que permitissem a empresa estar
preparada para as situações futuras. Em geral, os controles implantados foram de curto prazo.
Isso foi uma consequência do fato de o planejamento da demanda dos produtos ter sido
realizada também, apenas para o curto prazo. Na tentativa de minimizar suas horas extras e
ociosas a rotatividade de pessoal foi constante, o que no longo prazo também acarretou custos
extras com tempo adicional de produção. Para melhorar esses aspectos, como medida de
controle a empresa poderia ter feito a análise de tendências, realizando o estudo das
necessidades de pessoal, com base na análise das informações do ano anterior que estavam
disponíveis. Também deveria ter feito a estimativa da demanda de seus produtos para o longo
prazo.
Tendo em vista o baixo desempenho que a empresa teve ao final do quadrimestre, os
valores concedidos em salários e benefícios estiveram muito acima dos mínimos praticados
pelo mercado. O mesmo aconteceu para a participação nos lucros, em que apesar de ter o mais
baixo lucro liquido acumulado do período forneceu participação para seus colaboradores.
Como reflexos dessas ações, a organização aumentou suas vendas no período e nos dois
últimos meses não conseguiu atender a demanda do mercado. Ou seja, no final do
quadrimestre se captou toda a mão de obra possível no mercado, trabalhou com horas extras,
mas ainda assim perdeu vendas, por não conseguir fabricar unidades em quantidade
suficiente.
Diretoria Comercial
A diretoria comercial tentou alavancar as vendas com a adoção de preços competitivos

e manter a definição inicial de ter como principais produtos os notebooks e workstations, já
que geravam o maior lucro para a empresa. Conforme citado, iniciou-se o segundo
quadrimestre com zero de estoque, e como se decidiu aumentar os investimentos em
promoção e propaganda bem como em inovação tecnológica os preços dos produtos sofreram
um leve aumento como forma de pagar esses investimentos realizados. Porém, o resultado
obtido não foi o esperado e a empresa acabou novamente tendo que lidar com o problema de
unidades em estoque.
No mês 6, continuando com essa estratégia a empresa novamente incrementou os
valores de investimento e reajustou os preços porém seguiu com o aumento dos estoques.
56
Assim, no mês 7, na tentativa de evitar que os estoques seguissem aumentando reduziu-se o

preço de desktops, que possuía o maior estoque e se reduziu os investimentos em promoção e
propaganda e inovação tecnológica para esse segmento. Em relação aos investimentos não se
alterou os valores de workstation que tinham os menores estoques e forneciam a melhor
margem de lucro, mas para notebook fez-se uma pequena redução nos valores de propaganda.
Como resultado dessas medidas a empresa conseguiu alavancar as vendas de todos os
produtos e inclusive perdeu vendas nesse mês.
Por isso, no ultimo mês do quadrimestre produziu-se o máximo de unidades possível
para atender a demanda crescente do mercado e incrementou-se os valores de inovação
tecnológica dos dois principais produtos, notebooks e workstations e para compensar houve
uma leve redução em promoção para desktop. Mesmo com todos os esforços de produzir mais
a empresa fechou o período novamente perdendo vendas.
A diretoria entende que faltou uma analise mais criteriosa da demanda dos produtos
nos últimos 5 anos, conforme havia sido disponibilizado. Como em outras diretorias, as
medidas adotadas para as estratégias da diretoria comercial, foram de curto prazo em relação
tanto da analise dos dados como das decisões adotadas.
Diretoria de Finanças
A política de finanças adotada no 2º quadrimestre pouco difere do assumida no

primeiro período, onde se prevê um investimento permanente em aplicações financeiras, que
varia de valor em função, apenas, da situação do caixa da empresa, e uma distribuição de
dividendos compatível com o praticado pelo mercado, mas de forma crescente sempre que
possível, a fim de manter o valor da ação da empresa num patamar elevado em relação aos
concorrentes.
Em relação a empréstimos e créditos rotativos a empresa manteve a ideia de
contratação de empréstimos sempre que houvesse risco de saldo de caixa negativo,
confirmando a proposta de não fazer uso do crédito rotativo, uma vez que tem uma taxa bem
superior à praticada pelo empréstimo.
Uma diferença da política de finanças adotada neste último período em relação ao
primeiro foi o início do pagamento de participação nos lucros (PL) aos funcionários, em valor
constante, como forma de motivar e valorizar o trabalhador.
Os controles implantados para o acompanhamento da política de finanças foram
basicamente os mesmos adotados no primeiro quadrimestre, sendo os resultados da Conta
57
Caixa, DRE do período e a DRE pro produto. Neste 2º quadrimestre, a empresa passou a
calcular de forma mais exata os preços de vendas de seus produtos, baseados nos custos
envolvidos no mês, na previsão de vendas e no retorno esperado, porém isto só foi utilizado
realmente nas decisões do último mês.
Os resultados financeiros apresentados no período foram positivos, apesar de estarem
ainda muito abaixo do registrado pelo mercado. Em relação à política de investimento em
aplicações, a empresa optou por manter valores constantes de aplicação que giraram em torno
de R$300.000/mês. A única exceção registrou-se no mês 08 quando a empresa optou em
priorizar o pagamento de dividendos a fim de valorizar as ações da empresa que apresentavam
os priores resultados diante da concorrência.
A política de pagamentos de dividendos já previa um aumento no valor repassado aos
acionistas, que se confirmou possível com os resultados positivos e crescentes de suas
demonstrações contábeis. Desta forma, a empresa passou a pagar dividendos cada vez
maiores a cada mês saindo de R$20.000 no mês 04, chegando a R$90.000 no mês 07 e
finalizando o período com o pagamento de R$400.000 aos investidores. Porém, ainda assim o
montante pago pela empresa se manteve abaixo do praticado pelo mercado e o valor de suas
ações não conseguiu decolar, registrando o pior resultado entre todos os concorrentes.
Em relação ao pagamento de PL, a política adotada foi a de manter constante o
pagamento de 5% sobre o lucro auferido e os resultados contábeis obtidos permitiram manter
esta medida.
A análise das demonstrações financeiras no período, no caso Conta Caixa, DRE e
Balanço, mostra uma nítida, mas tímida, evolução positiva nos valores, com exceção dos
resultados do Caixa e Balanço no mês 08 que apresentaram uma leve queda, devido ao alto
pagamento de dividendos. Excluindo o mês 08 da análise dessas contas, partiu-se de um
Caixa de R$597.822 no mês 05 para um Caixa de R$813.223 no mês 07. Já o Balanço saiu de
um ativo de R$5.509.576 no mês 05 para um resultado de R$5.628.144 no mês 07. No
entanto, o melhor resultado relativo foi no lucro líquido obtido pela empresa, que partiu de
R$72.313 no mês 05 para R$273.856 no mês 08, um aumento de 379%, aproximadamente.
O que se pode concluir da atuação desta Diretoria neste 2º quadrimestre é que a
empresa conseguiu melhorar seus resultados contábeis, mas não se atentou para o que
acontecia ao seu redor no mercado e nem para suas próprias contas.
Faltou à empresa dominar seus custos mensais, faltou estabelecer uma margem de
lucro esperado nas vendas, estabelecer uma previsão de vendas mais próxima do real e faltou
por fim chegar ao que seria um valor ideal do preço de venda de seus produtos. Com margens
58
não previstas e almejadas, a empresa conseguiu registrar até boas receitas, o que a
posicionava relativamente bem no mercado, mas lucros e retornos bem abaixo da
concorrência.
Em relação a aplicações e dividendos, a empresa seguiu priorizando o primeiro e com
pagamentos discretos de dividendos viu sempre os preços de suas ações figurarem entre os
últimos e assumirem a última colocação nos meses finais. Fica assim, a certeza de que a
empresa deveria ter tido uma política de pagamento de dividendos um pouco mais ousada.
Diretoria de Produção
A função empresarial que trata das operações é caracterizada por um conjunto de

decisões que devem ser tomadas para que se construa uma estrutura integrada de produção.
Essas decisões podem ser desdobradas em três níveis: nível estratégico, nível do projeto
industrial e nível sobre as operações.
O nível estratégico já estava bem claro neste 2º quadrimestre e preconizava uma
liderança em custo no mercado de desktops, com produtos competitivos baseado em
investimentos constantes em pesquisa e preços baixos, e a liderança em diferenciação para o
mercado de notebooks e workstations, com produtos diferenciados em tecnologia e qualidade
e preços competitivos. Ou seja, estavam bem definidas até o momento as prioridades
competitivas e o posicionamento estratégico da empresa.
As decisões no nível do projeto industrial também já estavam definidas naquele
momento, mesmo que talvez de forma inconsciente. A política de produção adotada era do
tipo intermitente para estoque sob “encomenda”, onde a cada mês a empresa estimava a
quantidade de produtos que iria ser demandada pelo mercado (como se fosse uma
encomenda), e dessa forma a produção era “puxada” em alinhamento com esta demanda
prevista e conforme a necessidade percebida pelo mercado. Neste cenário, nosso tipo de
produção adotada foi a denominada DOE, onde lê-se Direto (D), Operação (O) e Estoque (E).
Ou seja, não possuíamos estoque de insumos, partindo direto para a operação e atendendo o
mercado por meio de estoque de produtos acabados.
No nível sobre operações ficou definido como a empresa iria administrar e gerir a
produção e, no caso, a política adotada foi baseada fundamentalmente na previsão de vendas e
na gestão de estoques, com o planejamento, programação e controle da produção sendo
avaliado e decidido a cada mês.
59
Visto isso, chegamos ao 2º quadrimestre com uma política de capacidade de fábrica

praticamente inalterada em relação ao primeiro período avaliado. A capacidade de produção
era determinada ao início de cada mês em função da resposta obtida no mercado com a
previsão anterior e estimada também pela expectativa de aumento de vendas, principalmente
em notebooks e workstations, como resultado dos constantes investimentos em pesquisa e
propaganda. Desta forma, a capacidade requerida seguiu oscilando bastante mês a mês com
mínimo de 758,5 no mês 07 ao máximo valor requerido de 1019,4 no mês 08.
Diante deste cenário de grandes alternâncias, a diretoria optou pela produção fora da
fábrica nos meses em que se fez necessário ao invés da ampliação da capacidade da fábrica,
que representava um alto custo e que poderia ocasionar ociosidade da fábrica diante da
situação incerta dos volumes de produção mensais.
Em relação à mão de obra, a política adotada seguiu basicamente a mesma posição
utilizada para a capacidade de fábrica. Ambos os inputs foram determinados em função de
uma previsão de vendas e gestão de estoques, que alternava a cada mês. Isso fez com que a
empresa contratasse em alguns meses e demitisse em outros.
Com o estoque zerado ao fim do 1º quadrimestre, a política de mão de obra seguiu no
rumo de contratações dentro do limite máximo e fazendo uso de horas extras a fim de atender
a produção “puxada” pela previsão de vendas. Apenas no mês 07, a empresa optou por reduzir
seu efetivo devido à redução da produção em função do alto estoque apresentado no momento
e por sua previsão de vendas para o mês. No mês 08, a empresa volta a contratar no limite
permitido e a novamente utilizar horas extras para se alinhar com a estimativa de vendas
previstas para o período.
Com isso fica clara a política adotada, onde seguiu-se alinhada à produção e não
abrindo mão de utilizar horas extras sempre que necessário, uma vez que a empresa julgou
pertinente assumir esse custo extra ao invés de assumir o risco de perder vendas e, com isso,
perder receita.
Os controles implantados seguiram sendo os mesmos utilizados no primeiro
quadrimestre.
Os resultados obtidos não foram muito satisfatórios uma vez que a previsão de vendas
não se confirmou exatamente ao passar dos meses, com registros de altos estoques e em
seguida grandes perdas de vendas, e por muitas vezes a empresa teve que fazer uso de horas
extras e produção fora da fábrica.
Porém, consideramos acertadas as posições tomadas, visto que estavam sendo
alinhadas à produção demandada por nossas previsões. Registra-se, no entanto, um erro de
60
estratégia no mês 07, onde, ao decidir por não ousar e arriscar diante de um cenário que
sugeria aumento de vendas devido a altos gastos em propaganda e pesquisa, optamos por
reduzir o efetivo, produzindo menos e registrando elevada perda de vendas no mês, o que
dificultou bastante uma retomada satisfatória para o mês seguinte.
AVALIAÇÃO DA EMPRESA AO TÉRMINO DO STRATEGY
Para avaliação da empresa ao término do Jogo e em comparação ao cenário recebido

no início do STRATEGY, serão avaliados diversos itens, como registros contábeis, até
ferramentas de administração e marketing, como a Análise SWOT, a Matriz BCG e as 5
forças de Porter. Ao final, serão indicadas as principais recomendações para a próxima
diretoria que irá assumir a empresa.
DRE E BALANÇO PATRIMONIAL
Neste momento, será apresentada uma análise em relação aos dois principais relatórios
financeiros da empresa, em um comparativo entre a situação da empresa ao início do Jogo e
como esta diretoria esta passando a empresa.
A análise da DRE ao término do Jogo permite fazer algumas observações quanto ao
desempenho da empresa durante todo o período, conforme destaques abaixo:
 Receita de vendas: os resultados apresentados mostram um aumento
em torno de 50% na receita de vendas da empresa, partindo do valor de
R$ 1.370.400 para R$2.064.410. Isso mostra o bom resultado que a
empresa obteve neste quesito, apesar de ainda bem abaixo do melhor
resultado obtido pela concorrência.
 Custos e Despesas: no mês 08, para atender à expectativa de vendas
prevista, a empresa teve um grande aumento nos seus custos com hora
extra e aluguel de máquinas, que pode ser plenamente observado no
comparativo dos relatórios. Contudo, destaca-se a redução do custo
com estocagem, visto o fato de a empresa trabalhar com estoque zerado
ao final do mês 08.
 Lucros: a análise dos lucros também não deixa dúvida da melhora dos
índices financeiros da empresa, onde partiu de um lucro líquido no mês
61
0 de R$104.720 para um lucro líquido ao final do mês 08 de

R$273.856, um aumento de 260%.
 Resultado acumulado: neste quesito, o resultado acumulado do mês
08 apresentou-se bem inferior ao resultado do mês 0. Isto pode ter
justificativa na grande oscilação que a empresa obteve durante o
período, chegando a apresentar um pequeno prejuízo em um dos meses
trabalhados.
Segue abaixo, comparativo da DRE dos dois períodos:
A análise do Balanço ao término do período, também permite fazer algumas

observações em relação ao desempenho da empresa, conforme destaques abaixo:
 Caixa: a evolução da caixa da empresa é evidente e representa um
aumento de aproximadamente 350%, o que dota a empresa de um
62
grande fôlego para investimento em aplicações ou melhores

pagamentos de dividendos.
 Estoques: os demonstrativos mostram a empresa fechando o ciclo com
o estoque zerado. Isso tem um ponto positivo visto a eliminação do
custo de manutenção deste estoque, mas representa um ônus ao não se
conseguir produzir na quantidade demandada pelo mercado, como o
ocorrido nos meses finais. Trabalhamos com a ideia do estoque zero,
que representaria uma eficiência em nossa gestão, mas acabamos com
zero de estoque, o que representou perdas de vendas e de receita ao não
conseguir atender o mercado em sua demanda.
 Lucro ou Prej. Acumulado: conforme já visto na DRE, o resultado ao
final do mês 08 foi abaixo ao registrado no início do período e pode
estar justificado nas oscilações que empresa sofreu em seus índices
financeiros no decorrer dos meses.
Segue abaixo, o comparativo do Balanço Patrimonial dos dois períodos:
ANÁLISE SWOT
A avaliação da empresa ao término do Jogo através da Análise SWOT apresentou o

seguinte resultado:
63
ANÁLISE SWOT - EMPRESA START-UP INFORMÁTICA

Fatores Positivos Fatores Negativos
S: Pontos fortes do negócio W: Pontos fracos do negócio
Boa parcela de mercado. Preços Baixo retorno frente aos
Aspectos Internos
competitivos. Disponibilidade de investimentos. Dificuldade em

recursos financeiros. Imagem determinar o mix de produção.
positiva de empresa que investe em Limitação da produção pelo número
inovação e na valorização dos de funcionários e capacidade da
funcionários. fábrica.
O: Oportunidades para o negócio T: Ameaças para o negócio

Real possibilidade de aumento de Empresas com ações mais
Aspectos Externos
demanda pelo mercado. Informações valorizadas no mercado. Forte

disponíveis para auxílio na tomada concorrência. Empresas com maiores
de decisões. capacidades de fábrica e com
pagamento de salários e benefícios
em constante crescimento aos
funcionários.
A Análise SWOT ao fim do Jogo permite observar alguns aspectos importantes. Em

relação aos pontos fortes do negócio, destaca-se a boa parcela de mercado que a empresa
conquistou para os três produtos, a adoção de preços competitivos e a disponibilidade de
recursos financeiros, visto que a empresa em nenhum momento necessitou recorrer a
empréstimos bancários. Por fim, acredita-se que a empresa conseguiu transmitir a imagem de
uma companhia com fortes investimentos em pesquisa e inovação e com uma política
consistente de valorização do funcionário.
Como fatores negativos internos à empresa, levantaram-se o baixo retorno frente aos
investimentos realizados, a dificuldade em se determinar o mix ideal de produção a cada mês
e o limite de produção atingindo em alguns meses em decorrência da falta de mão de obra ou
de capacidade de máquina.
Os aspectos externos avaliados ao fim do Jogo mostram oportunidades para a empresa
com a clara possibilidade de aumento de demanda para o mercado e o acesso às informações
sobre o mercado e a concorrência. Em relação às ameaças ao negócio, coube destaque a forte
concorrência do setor, as ações mais valorizadas das empresas concorrentes e a maior
capacidade de produção destas com crescente valorização da mão de obra.
MATRIZ BCG
64
A Matriz BCG construída ao término do Jogo adotou para comparação como maior
concorrente da START-UP INFORMÁTICA a empresa da equipe E2, uma vez que teve o
melhor resultado ao fim da competição. Para o cálculo das participações de mercado foi
adotada a média obtida durante os oito meses do Jogo.
Para se chegar ao crescimento do mercado foi utilizado como base os valores médios
por empresa da demanda do Ano 0, conforme disposto no manual, que multiplicado por 5
(cinco empresas), obteve-se o total demandado naquele ano. Para comparação com o Ano 1, a
demanda deste ano foi calculada com base na participação de mercado da START-UP
INFORMÁTICA em função de suas vendas a cada mês, conforme cálculos abaixo:
participação
participação
maior produtos vendidos produtos vendidos no mercado - produtos vendidos no mercado -
produto mês da empresa crescimento Ano 0 - Ano 1
concorrente pela empresa Ano 1 Ano 0 (Demanda)
no mercado
(E2)
1 27,01% 23,87% 275 1018 1795 -43%
2 21,22% 22,28% 222 1046 1765 -41%
3* 21,22% 22,28% 275 1296 2560 -49%
desktop
4* 21,22% 22,28% 274 1291 2270 -43%

5 22,10% 20,75% 246 1113 2070 -46%
6 20,48% 21,51% 220 1074 1970 -45%
7 21,50% 19,75% 270 1256 2250 -44%
8 24,51% 19,71% 286 1167 2860 -59%
MÉDIA 22,41% 21,55% 258,5 TOTAL: 9262 TOTAL: 17540 -47%
1 21,89% 20,79% 160 731 880 -17%
2 19,81% 20,35% 147 742 800 -7%
3* 19,81% 20,35% 190 959 1225 -22%
notebook
4* 19,81% 20,35% 190 959 1190 -19%

5 20,15% 19,40% 189 938 985 -5%
6 19,65% 19,65% 178 906 935 -3%
7 17,75% 18,61% 205 1155 1210 -5%
8 19,54% 16,57% 230 1177 1465 -20%
MÉDIA 19,80% 19,51% 186,125 TOTAL: 7567 TOTAL: 8690 -13%
1 18,83% 18,83% 45 239 130 84%
2 22,76% 18,66% 61 268 115 133%
workstation
3* 22,76% 18,66% 85 373 190 97%

4* 22,76% 18,66% 86 378 185 104%
5 20,94% 20,04% 94 449 150 199%
6 21,13% 19,52% 105 497 165 201%
7 17,60% 19,68% 110 625 210 198%
8 20,09% 18,26% 132 657 260 153%
MÉDIA 20,86% 19,04% 89,75 TOTAL: 3486 TOTAL: 1405 148%
*VALORES ESTIMADOS DEVIDO À FALTA DE DADOS COLETADOS NO MÊS
Com base nesses dados, chegamos à tabela abaixo e à disposição da Matriz ao término
da competição:
65
PARTICIPAÇÃO DE
ÍNDICE
UNIDADE CRESCIMENTO PARTICIPAÇÃO MERCADO DO
(TAXA DE
DE NEGÓCIO DE MERCADO DE MERCADO MAIOR
PARTICIPAÇÃO)
CONCORRENTE (E2)
DESKTOP 0,00% 22,41% 21,55% 1,04
NOTEBOOK 0,00% 19,80% 19,51% 1,01
WORKSTATION 148,00% 20,86% 19,04% 1,10
A análise do Matriz mostra os produtos Desktop e Notebook com uma “pequena” alta
participação num mercado sem registro de crescimento em relação ao último ano. O
desempenho do mercado de desktops já era esperado e o resultado de sua participação o
coloca quase em igualdade com seu maior concorrente, podendo sugerir à empresa seguir na
comercialização do produto, já que não exige grandes investimentos, ou desistir do mesmo
devido ao baixo retorno que ele obtém e pelo mercado está em queda de demanda.
Com relação aos Notebooks, o resultado de crescimento encontrado surpreende, visto
ser este um mercado que apresentava aumento de demanda. Sendo assim, considerando a
66
possibilidade de crescimento deste mercado nos próximos anos, a posição dos notebooks na
Matriz estaria no quadrante da estrela, o que a empresa entende ser a realidade da situação
deste produto. Neste caso, a empresa deve manter os altos investimentos para que o produto
consiga acompanhar o crescimento do mercado e se manter, mesmo que ainda timidamente,
com alta participação de mercado.
Já os Workstations apresentaram expressivos resultados no crescimento do mercado e
uma alta taxa de participação. Isso mostra que a empresa deve seguir sua política de
investimentos em pesquisa e inovação para este produto, de forma a mantê-lo bem
posicionado no mercado em grande ascensão.
Os resultados em geral mostraram que a empresa conseguiu atingir boas parcelas de
participação no mercado em todos os produtos, com relação ao seu maior concorrente,
considerado aqui o vencedor da competição. Isso está condizente com os bons resultados da
receita de vendas da empresa durante o Jogo, mas não sendo suficiente para que a empresa
vencesse a disputa. Mais uma vez, a conclusão que se tira da Matriz corrobora que as análises
feitas até o momento, onde mostra que faltou à empresa controlar melhor seus custos, ter uma
visão de longo prazo e, principalmente, um planejamento mais eficaz de sua rotina de
produção.
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
A análise da situação da empresa ao término do Jogo, sob a ótica das cinco forças de
Porter, permite novamente algumas conclusões. Em relação ao poder de barganha dos
compradores, percebe-se que a empresa não conseguiu captar muito bem os desejos e
necessidades do Cliente, não identificando aquilo que era Valor para ele, resultando em
grandes variações do seu mix de produção, devido a situações onde tinha muito produto em
estoque em contraste com momentos onde zerou seu estoque e não conseguiu atender à
demanda.
O poder de barganha dos fornecedores neste mercado é baixo, conforme havia sido
informado no início do Jogo, de forma que não causou problemas ao andamento das
atividades da empresa.
Em relação à possibilidade de produtos substitutos nesta reserva de mercado, não
foram identificadas situações onde isso possa ter ocorrido. Houve sim, uma concorrência
acirrada entre os concorrentes, com preços competitivos e diferentes políticas de marketing e
67
de investimentos que podem ter influenciado os compradores na escolha da empresa para

compra dos produtos.
Com relação à entrada de novos entrantes, não chegou a ser um problema, uma vez
que o Governo seguiu com a limitação de entrada de novos concorrentes na indústria aos já
autorizados.
Por fim, a rivalidade interna da indústria, que é uma força que já havia sido chamada a
atenção quanto à sua importância, se mostrou muito forte durante o Jogo. Conforme o
Governo havia sugerido, as empresas foram agressivas em suas políticas de comercialização.
A empresa quis atender a mais de um perfil de consumidor e encontrou forte concorrência
tanto quando buscava liderança em custo quanto quando buscou liderança em diferenciação.
Isso comprova a importância da análise das cinco forças de Porter para a tomada de decisões
que a empresa tem que assumir frente ao mercado.
RECOMENDAÇÕES PARA A FUTURA DIRETORIA
Ao término do Jogo, fica evidenciado que a empresa deveria estudar melhor sua
composição de custo para determinação do preço de venda de seus produtos, elaborar um
planejamento macro e baseado em um estudo detalhado do mercado de atuação da empresa e
priorizar os investimentos para os produtos mais rentáveis. Para os produtos notebook e
workstation a empresa deve realizar ainda um planejamento a longo prazo, para não repetir o
erro de não estar preparado para atender a demanda em constante crescimento e acumular
perdas em vendas que comprometeram o resultado final da empresa. Em relação aos
investimentos em propaganda e pesquisa, os mesmos foram realizados sem estarem alinhados
com a diretoria de Produção, que por falta de investimentos de expansão da fábrica e de
aumento do efetivo de mão de obra, não conseguiu garantir a produção dentro do volume
esperado. Desta forma, sugere-se para a próxima diretoria que a visão do negócio seja global e
não local, para que as diretorias possam trabalhar alinhadas em busca do mesmo objetivo.
Por fim, pode-se considerar que a empresa não conseguiu aproveitar melhor as
oportunidades que lhe foram oferecidas, o que garantiria melhores resultados em relação à
situação em que recebeu a empresa. Como vimos, isso foi fruto da ausência de análise macro,
de planejamento global e de longo prazo e decorrente de tomada de decisões em muitas vezes
sem nenhum embasamento acadêmico.
68
ANEXO 2
JOGO DE NEGÓCIOS STRATEGY

INTRODUÇÃO AO JOGO
O jogo de negócios da FGV, denominado de STRATEGY Business Simulation, é uma

atividade desenvolvida para proporcionar aos participantes uma experiência ímpar na
definição e na implantação de estratégias competitivas de negócios, com possibilidades de
tomada de decisões gerenciais em condições que permitem sua análise e discussão.
No Jogo, os participantes são divididos em equipes com até 5 integrantes, que juntas
irão formar um Grupo Industrial, representando uma Reserva de Mercado de
Microcomputadores. Cada equipe será responsável pela administração de uma empresa
fabricante de microcomputadores, que competirão entre si na produção e venda de três
diferentes tipos de produto, sendo estes: Desktops, Notebooks e Workstations. Para o
acompanhamento do Jogo, cada equipe deve se dividir em quatro Diretorias, representadas
por Administração Geral, Comercial/Marketing, Produção/Logísitca e Finanças/Controle.
O Jogo será simulado em períodos, onde cada um corresponde a um mês virtual, sendo
simulados um total de 9 períodos, com 1 para teste e 8 valendo para a competição. A cada
período, as equipes terão que tomar diversas decisões que envolvem principalmente questões
relacionadas a preços, propaganda/promoção, desenvolvimento e volumes de produção para
cada tipo de produto, número de trabalhadores, políticas de pessoal, capacidade de fábrica,
empréstimos, aplicações financeiras, dividendos, entre outros.
Para avaliação das equipes, cada uma deverá estabelecer, antecipadamente, sobre
baseadas em quais critérios deverá ser avaliada, de acordo com a importância atribuída a cada
um dos critérios: valor da ação, retorno sobre o patrimônio líquido, receita de vendas e lucro
total.
Desta forma, o STRATEGY cumpre o papel de simular um ambiente empresarial, com

possibilidade de tomadas de decisões em resposta a pressões dos concorrentes e mudanças de
cenário econômico, de maneira dinâmica, onde as decisões implantadas e seus resultados
servem como um feedback, criando um ambiente realista para a análise de estratégias de
longo prazo.
69
RESERVA DE MERCADO DE MICROCOMPUTADORES
A reserva de mercado de microcomputadores engloba diferentes tipos de máquinas,

incluindo computadores de uso pessoal (desktops e notebooks) até grandes estações de
trabalho (workstations). As equipes do Jogo simulam empresas de porte e dimensões
semelhantes que competem entre si com a montagem e venda dos produtos com tecnologia e
preços de vendas praticamente idênticos, conforme estabelecida pela lei de criação desta
Reserva de Mercado.
Os produtos são vendidos tanto para clientes individuais como para empresas, com o
mercado composto por quatro seguimentos: empresarial, educacional, doméstico e
governamental. Segue abaixo, as médias das demandas mensais de cada produto nos últimos
quatro anos, com erro de + ou - 20%:
FORÇAS EM COMPETIÇÃO
A atuação da Reserva nos últimos anos indica certa ausência de competitividade entre
as empresas, com baixos investimentos em inovação e aperfeiçoamento dos produtos
70
existentes, e preços quase idênticos, fazendo o Governo repensar o futuro da Reserva, mesmo
que no momento ainda limite o número de empresas concorrentes às já autorizadas neste
mercado. Em relação à diferenciação dos produtos, esta praticamente inexiste entre as
empresas, uma vez que todas partiram da aquisição de tecnologias disponíveis no mercado
internacional, e, desde então, pouco se tem feito para mudar esta realidade.
A maioria dos fornecedores do ramo é de pequeno porte e não diversificada, e por

serem em grande número não possuem muito poder junto aos fabricantes, mas podem causar
problemas caso negligenciem o devido prazo de entrega. No Jogo, cada empresa possui suas
próprias forças de venda, sendo responsáveis, portanto, pela comercialização de seus
produtos. Em relação aos substitutos, a concorrência estrangeira tem pouca interferência, mas
os importados podem ser utilizados dentro de certos limites, em casos de faltas de produtos ou
preços extremamente elevados.
O mercado de microcomputadores é influenciado tanto pela situação geral da

economia como pela época do ano, sofrendo influência ainda das políticas de preços do setor,
pelo volume e qualidade dos produtos e pelos gastos com promoção e desenvolvimento
destes. Em relação aos consumidores, o mercado possui dos tipos: o cliente habitual, que é
fiel à marca e satisfeito com o produto, e o cliente volúvel, que exigente, pesquisa todos os
produtos do mercado como possibilidades de aquisição.
No Jogo, cada empresa começa com um capital inicial de R$ 5 milhões, estando

atuando já há quatro anos no mercado. No que diz respeito aos preços, o Governo divulga os
valores passíveis de prática pelas empresas, conforme as seguintes faixas abaixo:
A EMPRESA
Cada equipe recebe a empresa, denominada aqui de START-UP INFORMÁTICA

S/A, com um histórico de atuação do último ano e com as informações financeiras e os
relatórios gerenciais do período. A START-UP INFORMÁTICA foi constituída como uma
empresa de capital aberto, há quatro anos, com o propósito de competir na Reserva, com um
capital inicial de R$ 5 milhões.
71
Partindo das previsões de demanda dos produtos, a empresa decidiu por construir uma
fábrica com capacidade instalada de 900 unidades para início das atividades. Para isso,
aplicou cerca de R$ 4,5 milhões, fazendo-se necessário recorrer aos bancos devido à
dificuldades de capital de giro.
Até o mês de Dezembro do último ano de atividade, a empresa apresentou um lucro

total de R$ 0,8 milhão, que corresponde a 16% do capital inicial, dos quais R$ 500 mil foram
repassados aos acionistas como dividendos. Em termos de capacidade de investimento, o ano
se inicia com uma sobra de caixa de R$ 0,7 milhão.
Seguem abaixo, alguns dos dados financeiros da situação de como a empresa foi
recebida por cada equipe, no ano 0, mês de Dezembro:
72
73
74
As decisões da empresa estão centralizadas nas áreas de marketing e vendas, finanças,

recursos humanos e produção/operações. E seu Custo de Administração varia de acordo ao
porte das instalações e aos níveis de produção e vendas no mês, estando aproximadamente em
R$ 50.000/mês, incluindo o custo da estrutura administrativa e de vendas.
CAPACITAÇÕES FUNCIONAIS
Em relação às capacitações funcionais da empresa, segue uma breve explicação dos

principais pontos:
 Capacidade de Fábrica: conforme dito anteriormente, o custo de instalação

da fábrica foi de R$ 4,5 milhões. Esse investimento sofre uma depreciação de
0,8% ao mês em relação ao montante investido. Desta forma, a capacidade da
fábrica também sofre uma redução na mesma proporção. Para evitar essa
redução, a empresa deve manter um Reinvestimento em Máquinas
equivalente em cada mês do Jogo. Outra possibilidade é ampliar a capacidade
da fábrica a um custo de R$ 5.000 para cada unidade adicional, estando esta
ampliação disponível apenas no mês seguinte. Por fim, se necessário, até 20%
da capacidade instalada da fábrica poderão ser realizados em instalações de
terceiros (Produção Intensiva), com mão de obra da empresa, a um custo de R$
500 para cada unidade produzida fora.
 Recursos Humanos: o efetivo destinado para a produção da fábrica começa o
Jogo com 300 homens e/ou mulheres, trabalhando o equivalente a 160 horas
mensais por trabalhador. O salário médio é de R$ 480/mês, mas o custo para a
empresa é o dobro disso, devido aos encargos trabalhistas que chegam a 100%
do salário do trabalhador. Desta forma, o custo por hora de trabalho fica em R$
6. Os trabalhadores têm seus salários garantidos, independente de limitações da
capacidade de fábrica, e podem ser aumentados sempre que se desejar, assim
como Benefícios e Participação nos Lucros, porém não podendo ser reduzidos
depois. Se for necessário, os trabalhadores poderão fazer horas extras, que são
contabilizadas como Custo com Hora Extra, ao valor de R$ 3/horas de
salários e encargos, mas não podendo exceder a 32 horas por mês para cada
trabalhador. As horas de trabalho ociosas são contabilizadas como Mão de
Obra Indireta ao custo de R$ 3/hora de salários e encargos. Os trabalhadores
da produção podem ser contratados e demitidos no início de cada mês, sem
75
custos, mas sob a condição de que tal acréscimo ou diminuição total da força
de trabalho não ultrapasse 10% da força de trabalho do mês anterior. Os
trabalhadores contratados são, de imediato, totalmente produtivos. Segue
abaixo, as demandas de produção de cada produto em relação à horas de
trabalho necessárias e capacidade de fábrica necessária:
HORAS DE TRABALHO CAPACIDADE

PARA PRODUZIR DA FABRICA
DESKTOP 50 1
NOTEBOOK 100 2,5
WORKSTATION 200 1,2
 Custo de Produção: o Custo Unitário Padrão, válido durante o ano anterior ao

início do Jogo foi o seguinte:
 Estoque de Produtos: os produtos acabados que não foram vendidos

permanecem no estoque de um mês para o outro a um custo de R$ 200 por
produto, independente do tipo. Este custo aparece contabilizado no
Demonstrativo de Resultados com a descrição de Custo de Estocagem.
GERÊNCIA FINANCEIRA
Com relação aos aspectos financeiros do Jogo, seguem descritas abaixo informações
dos pontos mais importantes:
 Empréstimos Bancários: a empresa pode solicitar, a curto prazo, empréstimos

a bancos, sendo a taxa de juros dependente da taxa de juros em geral, da
posição financeira e do desempenho da empresa. Durante o ano anterior ao
76
início do Jogo, a taxa de empréstimo foi de 3,45% ao mês, debitados no

próprio mês do empréstimo. O valor máximo de empréstimo para cada mês
está limitado a 50% do patrimônio líquido do final do mês anterior.
 Crédito Rotativo: o crédito rotativo é outra fonte de recurso automaticamente
disponível para a empresa que apresentar saldo de caixa negativo. No caso, é
aplicada ao saldo uma taxa de juros de 6% ao mês, que faz aumentar a despesa
com juros e o próprio saldo negativo.
 Aplicações Financeiras: a critério da empresa, é possível aplicar os fundo
excedentes em papéis comerciais, títulos de curto prazo e títulos do Governo.
O rendimento médio do investimento varia de acordo com a conjuntura
econômica, sendo que no último ano permaneceu nos 3% ao mês, creditados
dentro do próprio mês da aplicação.
 Dividendos: a qualquer momento a empresa pode declarar dividendos, que são
pagos em dinheiro e no mês declarado, tendo como única exigência existirem
lucros acumulados suficientes para o volume que se deseja distribuir.
 Valor da Ação: a empresa START-UP INFORMÁTICA tem, em poder do
público, 500.000 ações cujo preço de mercado, ao final do último ano, era de
R$ 18,76. Este preço de mercado sofre influência direta da magnitude e
tendência dos lucros da empresa, dos dividendos distribuídos aos acionistas e
da tendência de crescimento da empresa.
DESENVOLVIMENTO DO JOGO
Após tomar conhecimento da situação da empresa ao final do último ano, cada equipe
ficará responsável pela administração de uma empresa semelhante à START-UP
INFORMÁTICA S/A. A cada período simulado, as equipes terão a possibilidade de interferir
na vida da empresa em diversos pontos, conforme Folha de Decisões abaixo:
77
Assim, ao início da simulação, cada equipe deve se considerar como participante de

uma nova gerência, que passa a responder pelas ações da empresa a partir do Ano 1, mês
Janeiro, dando continuidade às atividades da empresa, conforme já descritas.
As equipes irão simular nove períodos, de janeiro a agosto, sendo o mês de janeiro
simulado duas vezes, sendo a primeira para teste. Apesar de o tempo de simulação ser de
apenas 8 meses, as equipes devem ter em mente que a empresa deverá seguir em operação
após ao término do Jogo, onde espera-se que em condições melhores, em decorrência do
desempenho administrativo de cada equipe.
REGRAS DO JOGO
Seguem resumidas abaixo, as principais regras do STRATEGY:
 Compra de Informações: a empresa tem a opção de comprar diversas

informações referentes à situação do mercado a cada mês, que podem
ajudar para balizar as tomadas de decisões. Nos dois primeiro meses do
Jogo, as informações são gratuitas, mas a partir daí a empresa deverá
78
solicitar as informações que julgar necessário, mediante compra com os

seguintes valores, a depender do tipo da informação: vendas perdidas de
cada produto (R$ 1.000 por produto), lançamentos da Conta Caixa (R$
20.000), preços praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto),
parcelas de mercado (R$ 10.000 por produto) e estatísticas do mês de toda
a concorrência (R$ 500 por cada item informado).
 Perguntas ao Árbitro: o Árbitro é o responsável pela apresentação das
regras do Jogo e por responder às dúvidas sobre estas, além de conduzir a
atividade de forma isenta e parcial, e anunciar ao fim, a equipe vencedora.
As equipes receberão um Manual onde constará um Banco de Perguntas
mais freqüentes sobre o STRATEGY, mas caso ainda haja dúvidas, o
Árbitro pode ser consultado, sendo que será cobrado R$ 1.000 por pergunta
desnecessariamente feita ou quando se tratarem de interpretação dos dados
dos Relatórios da empresa.
 Insolvência da Empresa: caso a empresa zere seu Patrimônio Líquido, a
mesma será declarada insolvente pelo Árbitro do Jogo e terá sua atuação
interrompida na Reserva, não mais competindo no Grupo Industrial.
 Avaliação da Empresa: para avaliação do desempenho em relação às
metas almejadas, é necessário que cada empresa estabeleça seus objetivos
no Jogo. Os objetivos são divididos em quatro e devem ser atribuídos dez
pontos (pesos) à combinação destes objetivos, conforme tabela abaixo,
sendo pelo menos um ponto a cada um e não mais do que cinco pontos a
qualquer um, de forma tal que atribua mais pontos para os objetivos que
forem julgados mais importantes pela empresa. Estes objetivos podem ser
redefinidos a cada quatro meses.
79
A cada período, as equipes serão ordenadas por objetivo, onde a melhor do

Grupo receberá número de ordem 8 e a pior receberá número de ordem 1.
As demais empresas estarão dentro desta escala, com valor proporcional ao
objetivo. Para se chegar à pontuação da empresa no período, deve-se
multiplicar o número de ordem pelo peso atribuído aos objetivos. A soma
desses valores dará o resultado dos pontos totais no período, conforme
exemplo abaixo:
 Resultado do Jogo: ao término do Jogo, para cálculo da pontuação final,

serão considerados os resultados de todos os períodos, através de uma
média ponderada destes, onde os pesos da ponderação serão os números
dos períodos correspondentes. Desta forma, a equipe que obtiver a maior
média será declarada equipe vencedora do STRATEGY.

Implantação de Uma Nova Filosofia Gerencial: Teoria Das Restrições

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RODRIGO ANDRADE SILVEIRA DE ARAÚJO

IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA FILOSOFIA GERENCIAL:

Teoria das Restrições

RODRIGO ANDRADE SILVEIRA DE ARAÚJO

IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA FILOSOFIA GERENCIAL:

Teoria das Restrições

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

RODRIGO ANDRADE SILVEIRA DE ARAÚJO

IMPLANTAÇÃO DE UMA NOVA FILOSOFIA GERENCIAL:

Teoria das Restrições

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Aprovado pela banca examinadora em Novembro de 2013.

Profº Júlio de Carvalho

Diante de um mercado de informática em virtuoso crescimento e cada vez mais

Faced with an informatics market in virtuous growth and increasingly

O presente trabalho foi realizado baseado nas atividades desenvolvidas durante a

A START-UP INFORMÁTICA é uma empresa que atua no ramo de

cerca de quatro anos, com o intuito de competir na Reserva de Mercado de

Para início de suas atividades, a empresa investiu cerca de R$ 4,5 milhões na

Atualmente, a START-UP INFORMÁTICA conta com uma capacidade de máquina

2.1 EQUIPE GERENCIAL

A empresa conta no seu quadro gerencial com os seguintes profissionais:

 Rodrigo Andrade Silveira de Araújo

Engenheiro de Produção Civil, responsável pelas diretorias de Produção e Finanças.

 Priscila Tanaka de Carvalho

Engenheira Mecânica, responsável pelas diretorias de Marketing e Recursos Humanos.

Arquiteto, responsável pela Presidência e diretoria Comercial.

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – PLANO DE NEGÓCIO

Neste ponto serão apresentadas a Visão e a Missão da START-UP INFORMÁTICA,

Ser líder de mercado de informática, a melhor opção para acionistas e a escolha do

Nossa Missão é desenvolver produtos inovadores com qualidade e compromisso

3.3 PLANO DE NEGÓCIOS – TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Atualmente, a empresa apresenta os piores índices financeiros do mercado e necessita

3.3.1 A Teoria das Restrições – TOC

Ainda segundo Csillag e Neto (1998, p.14 e 15):

Cabe ressaltar que:

As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se

A TOC divide os recursos da produção em três tipos:

I. Recurso gargalo: recurso cuja capacidade está saturada em relação à demanda,

3.3.1.1 Sistema Tambor-Pulmão-Corda

Ainda segundo a GESTÃO DE OPERAÇÕES (Módulo 1, FGV Online), o sistema que

O Tambor é representado pelos recursos gargalos ou RRCs, que controlam o ritmo da

3.3.1.2 Otimização contínua para restrições físicas

I. Identificar a(s) restrição(s) do sistema;

No segundo passo, decidimos por explorar ao máximo a restrição. Agora deve-se

3.3.1.3 Medidas de desempenho na TOC

Em relação às medidas de desempenho, a TOC propõe que seja feita baseada em

Para a TOC, a única maneira de se avaliar produtos, recursos produtivos e atividades é

 Saber se o investimento está dando o retorno esperado (Retorno sobre o

O ganho (G) é o montante de dinheiro que entra no sistema devido às vendas,

O inventário (I) é o valor do dinheiro investido em bens de venda e de uso,

pagamento de salários, pagamento de serviços públicos, suprimentos, inclusive depreciação

Com essas as medidas do G, I e DO conseguimos ter noção do impacto de uma

3.3.2 Aplicação da TOC na empresa

Para o caso da START-UP INFORMÁTICA, serão identificadas as restrições físicas

Para a identificação das restrições físicas e, consequentemente, dos recursos gargalos

Nas tabelas abaixo, seguem os registros de produção de cada produto e o desempenho

Durante os períodos do Jogo, principalmente no início, a empresa utilizou como

A tabela acima mostra os dados referentes à utilização de mão de obra e da capacidade

O mês 07 apresentou valores dentro do normal para a utilização de mão de obra e

3.3.2.1 A otimização do processo