Inovação e Competitividade - Apostila UNINGá

Prof. Me.
Ricardo Benedito de Oliveira

REITOR
Reitor:
Prof. Me. Ricardo Benedito de
Oliveira
Pró-reitor:
Prof. Me. Ney Stival
Diretora de Ensino a Distância:
Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo Profa. Ma. Daniela Ferreira Correa
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não Designer Educacional:
vale a pena ser vivida.” Clovis Ribeiro do Nascimento Junior
Cada um de nós tem uma grande res- Diagramador:

ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, Alan Michel Bariani
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica
e profissional, refletindo diretamente em nossa
Revisão Textual:
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
Letícia Toniete Izeppe Bisconcim /
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente
Mariana Tait Romancini Domingos
e busca por tecnologia, informação e conheci-
mento advindos de profissionais que possuam
Produção Audiovisual:
Eudes Wilter Pitta / Heber Acuña
novas habilidades para liderança e sobrevivên- Berger
cia no mercado de trabalho.
Revisão dos Processos de
De fato, a tecnologia e a comunicação Produção:
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, Rodrigo Ferreira de Souza
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e
nos proporcionando momentos inesquecíveis. Fotos:
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino Shutterstock
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes
atuantes.
Que esta nova caminhada lhes traga

muita experiência, conhecimento e sucesso.
© Direitos reservados à UNINGA - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
Centro Universitário
ENSINO A DISTÂNCIA
01
UNIDADE
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
DA INOVAÇÃO
PROF. ME. VICTOR VINICIUS BIAZON
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................04
CONCEITOS: EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO .............................................................................................................. 05
MULTIDISCIPLINARIDADE TEÓRICA E RELAÇÃO ENTRE CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ..................... 09
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................. 15
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Nessa primeira etapa, vamos começar “do princípio”. É importante que saibamos respon-
der à pergunta que certamente paira sobre sua mente: O que é inovação?
Inovação é, por natureza, um fenômeno interdisciplinar e complexo no qual interagem
diversos agentes. Vamos buscar compreender também quais as possibilidades de inovar que te-
mos dentro da nossa empresa, no ambiente em que vivemos. Aliás, é muito positivo se, ao passo
que você avançar nesse conteúdo, possa, simultaneamente, transportá-lo para seu mundo, seu
entorno, seu produto.
Nós sabemos que a concorrência está por toda parte e que não podemos permanecer
inertes a esse processo de ocupação do mercado, logo, saber como modificar o futuro é uma boa
forma de estar sempre a frente. Afinal do que adianta inovar se não for para ficar à frente dos
concorrentes?
Todos sabemos que nossas empresas atuam num mercado que, por sua vez, está contido num
ambiente e que quanto mais diferenciações são oferecidas, mais possibilidade de ganhar a prefe-
rência dos clientes, e por consequência estar à frente, na liderança. É o que você deseja? Então,
conheça melhor o ambiente tecnológico o seu setor.
INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

Navegue pelo material e descubra que aprender é ótimo!
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ENSINO A DISTÂNCIA
CONCEITOS: EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO

“A inovação é, ainda, um fenômeno central do capitalismo. ”
Caro aluno, vamos iniciar nossos estudos compreendendo de forma abrangente e com
diversos entendimentos o que é inovação para que possamos encontrar as melhores formas de
desenvolvê-la em nós mesmos e nas organizações em que atuamos.
Dando início a esse entendimento, vamos compreender que inovação é um conjunto de
processos estratégicos relacionados ao desenvolvimento e renovação dos produtos, processos,
serviços, modelos de gestão e de negócios que a organização oferece ao mercado, e as maneiras
como o faz, de forma a obter vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p. 33).
Para galdo (2016, p. 34), utilizando os conceitos de Meira (2013, p. 400), “inovação é
de onde vem o desenho do futuro”. O termo inovação deriva do latim “Innovare”, que significa
“renovar”. No dicionário Aurélio, “inovar” significa, também, “introduzir novidades em”, que po-
dem ser os mercados, processos, empresas, o mundo, entre tantas outras possibilidades.
(...) a implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologica-

mente novos ou substancialmente aprimorados. A implementação da inovação

ocorre quando o produto é introduzido no mercado ou quando o processo passa
a ser operado pela empresa (IBGE, 2003, p. 18).
Ou seja, segundo a pesquisa do IBGE, citada por Gurgel (2006), a inovação tecnológica
se refere a um produto ou processo novo ou substancialmente aprimorado para a empresa, não
sendo, necessariamente, novo para o mercado, pois pode ter sido desenvolvida pela empresa ou
por terceiro.
Gurgel (2006, p. 70) diz que a há outras formas de conceituar inovação e apresenta a
ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Ino-
vadoras, por exemplo, que define inovação como a aplicação do conhecimento no desenvolvi-
mento de novos produtos, processos e serviços, ou na melhoria destes, de forma que gere valor
social, econômico ou diferencial competitivo.
Porter (1985, p. 36) diz que inovação:
é um conjunto de melhorias na tecnologia e nos métodos ou maneiras de fazer

as coisas. As principais causas de inovação são as novas tecnologias, as novas
necessidades do comprador, o aparecimento de um novo segmento de indústria,
custos ou oportunidades oscilantes de insumo, ou ainda mudanças nos regula-
mentos governamentais.
Para Schumpeter (1988 apud GURGEL, 2006), a inovação é um conjunto de novas fun-
ções evolutivas que alteram os métodos de produção, criando novas formas de organização do
trabalho e, ao produzir novas mercadorias, possibilita a abertura de novos mercados através da
criação de novos usos e consumos. A inovação pressupõe a entrada de cinco novos fatores:
1. A introdução de um novo produto,

2. A introdução de um novo método de produção,
3. A abertura de um novo mercado,
4. A conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria, e
5. A consumação de uma nova forma de organização de uma indústria.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Complementando essa ideia, temos outros tópicos apresentados por Stoeckicht (2005,
p. 33). Segundo o autor, devemos entender que o resultado dos processos de inovação deverá se
traduzir em, pelo menos, um de cinco tipos de iniciativas:
1. Um novo produto ou serviço,

2. Um novo processo organizacional,
3. Um novo processo de gestão organizacional,
4. Uma nova abordagem de marketing ou comercialização e
5. Um novo modelo de negócios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, além disso, agre-
gar um valor significativo tangível quer para um indivíduo, um grupo, uma organização, um
mercado, ou mesmo, para a sociedade como um todo
Tidd; Bessant e Pavitt (2008 apud MACEDO et al., 2015) definem a inovação como um
processo de mudança e apresentam o conceito dos 4 P’s da inovação. Os autores classificam em
inovação de produto, de processo (que inclui tanto alterações nos processos produtivos e admi-
nistrativos da instituição), de posição (cujo conceito é similar à definição de inovação de marke-
ting apresentada no Manual de Oslo), e de paradigma (mudanças no modelo de negócio da
empresa).
Conforme os autores, assim, a inovação pode ser entendida como a introdução no mer-

cado de produtos, processos, ações de marketing ou processos organizacionais diferentes dos
atuais ou melhorados. Pode ser qualificada com base no objeto de inovação (produto, processo,
marketing e organizacional), no nível de inovação (radical, semi-radical e incremental) e onde é
gerada (interna ou externamente).
O processo competitivo é percebido como o motor do desenvolvimento capitalista e as
inovações como seu combustível. A evolução é percebida como uma história de revoluções, um
processo de mutação industrial que incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir
de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova.
É nisso que consiste o capitalismo e é aí que têm que viver todas as empresas capitalistas.
Todos os elementos da estratégia empresarial só adquirem sua verdadeira significação contra o
pano de fundo desse processo, e dentro da situação por ele criada. Devem ser vistos sob o vento
perene da destruição criadora (SCHUMPETER, 1984 apud GUIMARÃES, 2010).
Mytelka (1993, apud GURGEL, 2006) entende que a inovação é um processo pelo qual as
empresas incorporam conhecimentos na produção de bens e serviços que lhes são novos, inde-
pendentemente de serem novos ou não para os seus competidores domésticos ou estrangeiros.
Vídeo 1 - O que é inovação?

Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=umYtn8l_nPY
A inovação cria uma vantagem competitiva quando uma diferença é criada entre a em-
presa inovadora e seus competidores. Essa inovação gera uma reação dos competidores que ten-
tam imitar o inovador. “Os esforços dos competidores visam cobrir a diferença de conhecimento
existente. Quanto maior a diferença, maior a vantagem a ser explorada” (CHIESA e MANZINI,
1998 apud COUTINHO, 2004, p. 27)
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ENSINO A DISTÂNCIA
Galdo (2016, p. 37-38) conclui que a “inovação vai muito além da produção e consumo
de novos produtos e serviços inovadores”. Ao longo do tempo, a inovação vem transformando
o modo de vida das sociedades humanas, a ponto de marcarem períodos históricos e todo um
modo de vida: de produção, de trabalho, de relações familiares. Foi como na era industrial que
teve na combinação entre os motores a vapor e processos mecânicos seu símbolo tecnológico e
como na era digital que tem nas TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação) o símbolo das
grandes transformações ainda em curso.
Inovar pode ter vários significados como: um novo produto; um novo pro-
cesso de produção; uma nova aplicação; a produção de um dado produto
a partir do uso de materiais mais baratos; a reorganização da produção, de
funções internas ou da distribuição levando a um aumento de eficiência
REFLITA sob a forma de maior produtividade ou redução de custos; ou ainda uma
melhoria em instrumentos ou métodos no processo de inovação. (COUTI-
NHO, 2004, p. 31).
De acordo com Guimarães (2010, p. 19) a inovação pode ser entendida de uma maneira ampla
como um processo no qual as firmas aprendem e introduzem novas práticas, produtos, desenhos
e processos que são novos para elas, para o universo e ainda para o país.

Vamos entender a inovação tendo em vista um sistema. O conceito de sistema é aquele
em que um conjunto de atores institucionais, agindo juntos, jogam o papel principal em influen-
ciar a desempenho inovador. A inovação também é fruto de um processo que só pode ser anali-
sado quando se leva em conta seu caráter interativo. Dizemos que é interativo à medida em que
envolve uma relação entre diversos atores.
O processo de inovação empresarial é sistêmico e engloba todas as dimensões de um
negócio, ou seja, inclui os processos desenvolvidos pela empresa para criar e entregar valor aos
consumidores (SAWHNEY, WOLCOTT & ARRONIZ, 2011 apud MACEDO et al., 2015). Os au-
tores reuniram quatro principais dimensões de um sistema de negócios pelas quais uma empresa
pode buscar oportunidades para gerar a inovação, são elas:
a) Oferta (o que): plataforma e soluções. Consiste na tecnologia empregada para produ-

zir um bem que atende uma oportunidade de mercado.
b) Consumidores (quem): experiência do cliente e captura de valor. Incide na forma

como o público recebe a oferta de empresa, se ele compreende a relevância do item e este atende
às necessidades e desejos.
c) Presença (onde): networking e marca. É o contato do consumidor com o produto,

através dos pontos de venda, canais de comunicação e a marca.
d) Processos (como): organização e a cadeia de suprimentos. São os processos internos

desenvolvidos na organização que viabilizam a produção do produto.
Abordando um pouco do surgimento dos processos de inovação, Macedo et al. (2015,

p. 165-168) dizem que o primeiro modelo de inovação, conhecido como inovação de primeira
geração ou tecnologia Push (1950 – 1960), prevê um fluxo unidirecional e concebe a inovação a
partir da pesquisa básica, seguida pela pesquisa aplicada, o desenvolvimento no departamento de
P&D, a produção e a difusão da inovação, sem ocorrer a realimentação entre a fases, conforme a
Figura 1:
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 1: Modelo de inovação de primeira geração. - Fonte: Macedo et al. (2015, p. 165-168)
O modelo de inovação de primeira geração é simplista e de pouca aplicação prática para

a grande maioria das indústrias, visto que as necessidades do consumidor são definidas pelo de-
partamento de P&D e não pelo mercado.
Já segunda geração ou Demand Pull (1960 - 1970), também foi um processo linear sim-
ples, porém, devido a crescente ênfase estratégica em marketing, as organizações passaram a
buscar no mercado as ideias para o desenvolvimento de produtos, conforme Figura 2:
Figura 2: Modelo de inovação de segunda geração. - Fonte: Macedo et al. (2015, p. 165-168)
Neste modelo, o mercado direciona o P&D da empresa, ou seja, os consumidores são

fontes de ideias para o desenvolvimento de novos produtos, e a função do P&D passa ser o aten-
dimento das demandas do mercado.

O modelo de inovação de terceira geração (1970 - 1980) é um processo mais estruturado,
através da combinação dos dois modelos anteriores, equilibrando as capacidades tecnológicas
com as demandas do mercado. Veja na Figura 3:
Figura 3: Modelo de inovação de terceira geração. - Fonte: Macedo et al. (2015, p. 165-168)
Foi o primeiro modelo não linear, sendo sequencial e dividido em fases distintas, mas que
interagem entre si. O foco está no feedback entre o P&D e o marketing.
Macedo et al. (2015) dizem que o modelo de inovação de quarta geração (1980 - 1990)
tem como principal característica a integração e o desenvolvimento paralelo das atividades de
criação de um produto. Além dos fortes vínculos com os fornecedores, integrando-os ao estágio
inicial de desenvolvimento de produtos, os diferentes departamentos da empresa trabalham si-
multaneamente no projeto. O modelo de inovação de quinta geração ou modelo de rede (após
1990) enfatiza o aprendizado que surge dentro de organização e entre empresas, sugerindo um
processo de rede distribuída.
O sexto modelo de inovação, o Chain-link, enfatiza a interação constante entre as oportu-
nidades de mercado, a base de conhecimentos e competências da empresa.
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ENSINO A DISTÂNCIA
No Chain-link o desenvolvimento técnico se dá a partir de uma demanda do mercado,

cujo projeto é desenvolvido e prototipado, dando início a um ciclo de retroalimentação em rela-
ção às necessidades do consumidor, veja na Figura 4:
Figura 4: Modelo de inovação Chain-link. - Fonte: Macedo et al. (2015)
O Chain-link consiste em um modelo de inovação não linear, cujo ponto principal está
na interação entre as demandas do mercado, os conhecimentos, habilidades e competências da

empresa. Neste modelo, a inovação parte da identificação de uma oportunidade de mercado, que
será desenvolvida a partir de um projeto em que a pesquisa contribui para o processo de criação
da inovação (MACEDO et al., 2015).
Contudo, pode-se entender que os elementos mais importantes de um modelo de inova-
ção são o atendimento das demandas do mercado, a interação entre os agentes do processo de
inovação, o aprendizado e o diálogo entre todos estes fatores.
Hooley (2009) afirma que o inovador conquista os consumidores antes da concorrên-
cia: isso significa que os competidores que o seguirem precisarão melhorar seu posicionamento
no mercado e oferecer produtos e serviços melhores e/ou mais baratos, para fazer com que os
consumidores mudem de marca. Isso não é tão fácil de conseguir, uma vez que o pioneiro tenha
assegurado forte fidelidade do consumidor e reputação de inovador junto ao mercado.
Para Gurgel (2006), graças à grande oferta de novas tecnologias digitais, as empresas de
marketing podem alcançar consumidores e interagir com eles praticamente em qualquer lugar, a
qualquer hora e sobre praticamente tudo. Esta realidade se aplica a todas as empresas ao redor do
globo, construindo a ideia de democratização de oportunidades.
Embora haja controvérsias quanto a este conceito, existe um fato inegável: a internet abriu
uma janela de oportunidades original e singular para os negócios, uma revolução histórica para
a humanidade e, por decorrência, um espaço privilegiado para os negócios, possibilitando um
ambiente de negócios jamais visto antes.
O processo de inovação encontra-se, portanto, atrelado às tecnologias num processo irre-
versível, onde desenvolver novas possibilidades tecnológicas pode representar liderar um merca-
do, se manter nele ou falir.
Multidisciplinaridade Teórica e Relação entre Ciên-

cia, Tecnologia e Inovação
A globalização trouxe novos paradigmas para os mercados e para a sociedade como um
todo; o processo de inovação encontra-se fortemente vinculado a capacidade de lidar com as
novas tecnologias e transformar suas ferramentas em vantagens competitivas.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Este processo de inventividade deve acompanhar a lógica mercadológica, o comporta-

mento dos consumidores e estar atento às tendências, pois todo o processo é altamente dinâmi-
co. As tecnologias possibilitaram o desenvolvimento da concepção de marketing global. Com a
internet, as possibilidades do marketing romperam as barreiras nacionais e o mercado tonou-se
apenas uma imensa aldeia global.
As empresas vivem, hoje, em um ambiente cada vez mais turbulento. A globalização, a
redução no ciclo de vida de processos e produtos e a convergência tecnológica alteram a todo o
momento as regras estabelecidas da competitividade, seja de países, segmentos industriais ou
empresas. A inovação tecnológica é reconhecida como uma das principais fontes de vantagem
competitiva. Neste sentido, a estratégia tecnológica torna-se um ingrediente central no conceito
da empresa e a tecnologia passa a constituir uma das bases do planejamento estratégico:
A inovação tornou-se a “religião” industrial no final do século XX. O mundo

empresarial a vê como a chave para lucros e fatias de mercado crescentes. Os
governos automaticamente a buscam quando tentam pôr ordem na economia.
No mundo, toda a retórica da inovação substituiu a linguagem da economia do
bem-estar do pós-guerra (MATTOS, 2005, p. 06).
Galdo (2016) compartilha conosco sua pesquisa dizendo que a partir de leituras e visões
disciplinares diversas, incluindo biografias de inventores e personagens inovadores, compreen-

deu que a inovação é, por natureza, um fenômeno interdisciplinar e complexo no qual interagem
diversos agentes e que, sendo assim, deveria abordá-la como fenômeno social, como fenômeno
econômico e como sistema (Sistemas de Inovação).
O tema da inovação tem atraído o interesse de pesquisadores, acadêmicos e empresários,
pois “[...] a inovação passou a ser reconhecida como um fator essencial para a competitividade
das organizações, tendo sido incluída em suas agendas estratégicas” (STOECKICHT, 2005, p. 14).
A questão da inovação vem sendo cada vez mais debatida no Brasil e há necessidade de mudan-
ças nas estratégias e diretrizes nacionais de forma a incentivar e promover o desenvolvimento de
sistemas e práticas organizacionais voltadas para a inovação. Este processo é decisivo, uma vez
que o Brasil já não pode mais se restringir ao papel de mero importador de produtos intensivos
em conhecimentos, mas deve adotar um posicionamento mais competitivo no cenário mundial,
produzindo novos conhecimentos e transformando-os em novas soluções e inovações.
A inovação é uma força motriz para a prosperidade de organizações, regiões e nações,
entretanto, inovar no atual contexto de rápida transformação tecnológica traz desafios: o ciclo de
vida de produtos e serviços é cada vez menor enquanto a crescente integração tecnológica torna
mais caros os investimentos em inovação e mais incerto o retorno. Com isso, muitas organiza-
ções entendem as vantagens de abrir seus processos de inovação buscando inovar por meio de
colaboração com agentes externos, sob o modelo de Inovação Aberta (GALDO, 2016).
“A tecnologia é considerada nos meios acadêmicos, industriais e governamentais como
uma das principais fontes de vantagem competitiva” (COUTINHO, 2004, p. 1). A inovação tec-
nológica tem sido a força que impulsiona o desenvolvimento industrial, o aumento da produti-
vidade e mesmo, o crescimento do nosso padrão de vida através da história. Ela pode criar ou
destruir a lucratividade, pode “criar novas industrias e transformar ou destruir as existentes e
constitui uma força vital no ambiente competitivo da firma moderna” (COUTINHO, 2004, p. 1).
Sob a perspectiva da neurociência, Teruel (2008, p. 3-38 apud GALDO, 2016, p. 34) afir-
ma que “criar é colocar no mundo algo que não existia antes”. A criatividade é um processo
intrínseco ao próprio funcionamento do cérebro. A inovação também é um processo cerebral
que, em graus diferentes, requer ingredientes da criatividade aliados à habilidade de enquadrar o
produto ou serviço no “contexto de uma cultura ou uma sociedade determinada”, o que depende
do talento de adaptar ao mundo real os objetos de criação.
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ENSINO A DISTÂNCIA
A autora diz, ainda, que a complementaridade entre a criação e o empreendedorismo é

essencial para a inovação, porém, a demarcação exata entre invenção, criação e inovação definida
pelo aspecto exclusivo de resultados comerciais pode não ser tão simples em um contexto com-
plexo como a era atual marcada por novidades constantes nas mais diversas áreas.
Não é difícil concordar que uma inovação representa introdução de algo novo: no mer-
cado, na sociedade ou no mundo. Sob a perspectiva da filosofia, Galdo (2016) afirma que Aris-
tóteles, Bacon e Leibniz introduziram inovações epistêmicas. Ou seja, também sob esse ponto de
vista é válido o uso do conceito de “inovação” mesmo quando a “novidade” não produz resultado
econômico direto.
Um estudo recente realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) feito
com 72 mil empresas industriais, com mais de 10 funcionários, constatou que as empresas que
inovam e diferenciam produtos faturam mais, pagam maiores salários, têm vantagens competiti-
vas e mais facilidades na hora de exportar.
Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasi-

leiras, as empresas inovadoras representam apenas 1,7% da indústria brasileira,
mas já são responsáveis por 25,9% do faturamento industrial e por 13,2% do
emprego gerado. O estudo constata ainda que 31% da indústria fizeram algum
tipo de inovação entre 1998 e 2000, percentual baixo em comparação a países
europeus como a Dinamarca, Holanda e Alemanha, com taxas entre 49% e 60%.

(STOECKICHT, 2005, p. 15).
Inovações surgem também de processos inesperados e ideias de uso completamente dife-

rentes a que acaba servindo uma determinada tecnologia. E nem sempre são derivadas de neces-
sidades de mercado identificadas por empresas privadas (GALDO, 2016).
Coutinho (2004, p. 4) diz que a inovação tecnológica deve ser preocupação/responsabi-
lidade de todos os setores da empresa. E diz ainda que “a atividade deve congregar elementos de
várias funções, incluindo aí o chão de fábrica, os engenheiros de processo e produto, os ‘cientis-
tas’, o ‘marketing’ e muitas vezes o próprio cliente”.
Pensando na integração entre pesquisa, a ciência e os resultados em inovação, de acordo
com Stoeckicht (2005) respaldado em diversos autores, durante as últimas duas décadas, vários
estudos foram realizados sugerindo uma forte correlação entre desempenho organizacional e no-
vos produtos. Há quem diga que em um mundo em contínua transformação, onde o ciclo de vida
dos produtos é sempre menor, torna-se imperativa a habilidade de desenvolver novas versões
destes produtos e serviços, e de forma mais rápida que a concorrência.
Este fato pode ser exemplificado com a Apple e suas constantes reinvenções e lançamen-
tos de novos Iphones com características e design muito ou pouco alterado nas novas versões,
mas que causam alvoroço de compra. O ciclo de vida de cada geração do telefone está realmente
cada vez menor e os produtos da empresa continuam sendo objeto de desejo de uma grande par-
cela da população.
Veja esta evolução em infográfico:
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ENSINO A DISTÂNCIA
A ciência, os estudos, as pesquisas em geral tam-

bém se dedicam em buscar mais resultados para inova-
ção. Conforme Coutinho (2004, p. 6), em grande parte
das pesquisas publicadas sobre inovação, as análises ten-
dem a se polarizar entre a inovação em seu nível mais bá-
sico e a inovação a nível geral de indústrias e/ou países. O
nível básico envolve estudos sobre processos, causas do
sucesso ou falha, difusão, transferência, etc. A inovação
ao nível de indústrias/países dá origem a estudos sobre
competitividade internacional, tendências tecnológicas,
organização industrial, etc.
O autor diz, ainda, que alguns trabalhos abordam
aspectos específicos de várias das questões colocadas aos
administradores, mas nem sempre estabelecem ligações
com a estratégia de negócios da empresa e muitas vezes
empregam uma linguagem acadêmica, o que torna difícil
seu aproveitamento por parte dos mesmos.
Alguns autores se preocupam em tentar identi-
ficar estratégias capazes de preparar as empresas para a

busca ou identificação de inovações radicais, que promo-
vam uma alteração radical na competitividade de uma
dada indústria. Outros estudos realizados mostram que a
velocidade de introdução de novos produtos está direta-
mente relacionada à posição de mercado, lucro e custos.
A inovação há tempos é uma das principais soluções para
o problema da competitividade (STOECKICHT, 2005).
Para Galdo (2016), a economia é uma estrutura
dinâmica na qual a inovação e o empreendedor inovador
têm papel central ao criar novas possibilidades e com-
binações como a introdução e difusão de novos bens;
novos métodos de produção pelas combinações mais efi-
cientes dos fatores de produção; novos mercados; novas
fontes de matéria prima; novas organizações.
Coutinho (2004, p. 7) traz para a discussão que “o
ambiente tecnológico definiria a natureza dos problemas
que a firma teria que resolver em suas atividades inova-
doras, ao qual denomina “regimes tecnológicos”.
Figura 5: Infográfico Evolução do iPhone

desde 2007 - Fonte: Toda (2014)
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ENSINO A DISTÂNCIA
O ambiente geral é formado por seis componentes: ambiente demográfico, am-

biente econômico, ambiente natural (meio ambiente), ambiente tecnológico,
ambiente político-legal e ambiente sociocultural. Esses ambientes contêm forças
que podem produzir um impacto importante sobre os participantes do ambiente
de tarefa. Participantes do mercado devem prestar muita atenção nas tendências
e nos acontecimentos desses ambientes e realizar ajustes oportunos em suas es-
tratégias de marketing (KOTLER, 2000, p. 37).
De acordo com Kotler (2000) uma das forças que afetam a vida das pessoas é a tecnologia.
A tecnologia gerou maravilhas e também horrores como a bomba atômica, assim como alguns
benefícios duvidosos como o automóvel e o videogame.
O Ambiente Tecnológico é uma força extremamente significativa para as companhias.
Novas tecnologias surgem a cada minuto e podem influenciar tanto processos internos das em-
presas, como também mercados e pessoas.
Cada nova tecnologia é uma “destruição criativa” porque cada coisa nova criada destrói
a tecnologia anterior. A taxa de crescimento da economia é afetada pelo número de novas tec-
nologias importantes que são desenvolvidas. E é comum quando se fala em tecnologia pensar
em produtos de última geração, máquinas, robôs, mas não falamos necessariamente em grandes
inovações, algumas “simples” modificações também são inovações para o mercado, por exemplo:
o café embalado a vácuo e o xampu 2 em 1 revolucionaram e ganharam mercado. O telefone fixo

x celular/smartphones (cada vez menores); Livros x computador (apesar da ideia não ter grande
expansão, mais o passatempo do computador tomou o espaço do livro); Barbeador simples x
Mack 3.
Para Hooley (2009), a ignorância com relação ao ambiente de negócios ou ao ambiente
de mercado ocorre quando uma empresa inovadora deixa de estudar o mercado e as exigências
dos clientes, ou de monitorar e investigar o ambiente externo de negócios para detectar sinais
de mudança. Se as condições e/ou mudanças socioeconômicas, tecnológicas, políticas e/ou le-
gais forem ignoradas, entendidas superficialmente ou de forma errada, isso resultará em vendas
fracas logo após o lançamento do novo produto/serviço, por exemplo: “No caso do Concorde, a
resistência da sociedade ao barulho que a aeronave produzia foi, decididamente, subestimada, e
constitui uma enorme barreira à rápida adoção do avião supersônico por outras empresas aéreas”
(HOOLEY, 2009, p. 351).
Estas são algumas das inovações que as empresas fizeram e que revolucionaram o merca-
do e foram possíveis por observarem justamente o mercado, as necessidades de comodidade do
consumidor.
Conforme Franko (1989 apud COUTINHO, 2004, p. 26), a inovação tecnológica “é o
principal determinante do crescimento econômico no mundo industrializado”. Entende-se, deste
modo, que se a tecnologia é o principal direcionador do crescimento dos países industrializados,
e também deve direcionar o crescimento de suas empresas.
Kotler (2000) enfatiza que muitos produtos que existem hoje, não existiam há 40, 30,
20, 10 anos atrás. Cada vez mais ideias estão sendo testadas para o desenvolvimento de novas
tecnologias, o intervalo de tempo entre as novas ideias e sua implementação está diminuindo
rapidamente, e o tempo entre o lançamento de um produto e o pico de produção está decaindo
consideravelmente, ou seja, a empresa que tem capital investe mais em P&D e oferece cada vez
mais novidades aos consumidores e também o ciclo de vida de criação está cada vez mais curto.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Entendendo que o Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um modelo de como

as vendas de um produto se comportam com o passar do tempo. Ele é
utilizado como base para se tomar decisões em relação a um produto, por
exemplo: devo investir em propaganda? Devo diminuir o preço? Devo sair
deste mercado?
Sugiro, então, que vejam cada uma destas fases com exemplo bem conhecido e já citado
(Iphone) como funciona esse ciclo de vida do produto:

Figura 6: O que é o Ciclo de Vida do Produto (CVP)? - Fonte: Kayo (2017)
Vale ressaltar que os empresários que pretendem investir em empresas de alimentos, por
exemplo, precisam estar atentos com as licenças de funcionamento. A tecnologia está avançada,
porém, à medida que os produtos e máquinas estão se tornando mais complexos, é necessário
garantir a segurança dos compradores e usuários.
Para Coutinho (2004, p. 55), a inteligência tecnológica deve responder a questões como:
que novas tecnologias vão surgir em um futuro próximo que podem afetar nosso negócio? Quais
os avanços que estão sendo feitos em nossas tecnologias essenciais? Quais as nossas tecnologias
maduras e que devem ser substituídas? Quais as capacitações de nossos competidores e como
elas podem ser usadas contra nós? Quem está trabalhando em tecnologias que poderiam nos ser
úteis e como podemos acessá-los? Busca-se, a partir do conhecimento das respostas a estas ques-
tões, dotar a empresa de uma capacidade para identificar e compreender com certa antecedência
as mudanças em seu ambiente tecnológico. Esta antecipação permite que sejam desenvolvidos
planos e políticas capazes de garantir sua sobrevivência e adaptação a um novo ambiente compe-
titivo.
A concepção econômica evolucionista é um processo dinâmico no qual sempre está pre-
sente a noção de desequilíbrio, ao invés de equilíbrio e previsibilidade. Esta corrente é denomi-
nada evolucionista por se inspirar na teoria da evolução das espécies de Darwin que demonstrou
que as mutações são fenômenos endógenos influenciados pelo ambiente, promovendo a seleção
natural.
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Em uma analogia com a teoria biológica, mudanças econômicas se dão a partir da intro-
dução de inovações pela organização empreendedora e sofrem processo de seleção por meio da
concorrência (FAGERBERG, 2003; CÁRIO, 2008 apud GALDO, 2016).
O Manual de Oslo (OECD, 1997, apud STOECKICHT, 2005) acrescenta que, atualmente,
é amplamente aceito que o desenvolvimento e a difusão de novas tecnologias são essenciais para
o crescimento da produção e o aumento da produtividade, mas que o nosso entendimento do
processo de inovação e seu impacto econômico ainda é deficiente. Você concorda?
Abordando o conceito de Sistemas de Inovação, Galdo (2016, p. 40) respaldado em diver-
sos autores, se refere à inovação como um “fenômeno sistêmico e interativo” e, segundo o ranking
mundial de inovação do Global Innovation Index Report de 2015, o Brasil ocupa a 70ª posição no
índice geral, tendo caído nove posições em relação ao Global Innovation Index de 2014 em que
aparecia na 61ª posição.
A autora se coloca na pesquisa com uma observação na qual defende pessoalmente o
papel do Estado como protagonista na promoção do bem-estar social, entretanto, sua função não
deveria jamais limitar a atividade econômica e empreendedora, por natureza, fomentadora de
desenvolvimento socioeconômico para o país e sociedade. Em cenários de crise, não é pouco co-
mum que empresas optem por cortar justamente os investimentos em inovação. E não só empre-
sas. É o que vem fazendo o governo federal brasileiro ao optar por corte de verbas em Educação
e em Ciência, Tecnologia e Inovação.

CONCLUSÃO
Vimos que a inovação pode ser desde uma pequena transformação até uma criação total-
mente nova. Respondendo ao nosso questionamento inicial, devemos compreender que a inova-
ção pode se dar em produtos, serviços, processos e que estas “novas” formas de fazer trarão novas
possibilidades de conquistar mercados.
Dessa forma, vale ressaltar que a inovação não compreende somente a pesquisa básica
e aplicada, mas também o desenvolvimento de produtos, processos de produção, atividades de
marketing, formas de distribuição e mesmo as adaptações de produto e suas melhorias. E ainda
deve ficar entendido que o conceito de inovação não se limita ao produto e processo, pois uma
empresa pode ser altamente inovadora sem vender um produto tecnologicamente superior ao
de seus concorrentes, pois ela pode inovar na forma como ela se relaciona com o mercado, bem
como a forma dela gerir seus recursos e lidar com seus clientes.
Devemos sempre ter em mente o que foi dito nesta unidade: A inovação cria uma vanta-
gem competitiva quando uma diferença é criada entre a empresa inovadora e seus competidores.
A partir do momento que inovamos, seremos perseguidos pelos competidores para que tentem
nos alcançar.
Mas enquanto eles correm para alcançar nosso patamar atual, nós estaremos inovando
e caminhando ainda mais a frente. Vimos que passamos por vários modelos de inovação (e que
isso certamente continuará evoluindo) e devemos compreender sempre que o foco precisa ser o
atendimento das demandas do mercado, a interação entre os agentes do processo de inovação, o
aprendizado e o diálogo entre todos estes fatores.
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ENSINO A DISTÂNCIA
02
UNIDADE
ESTRATÉGIAS PARA INOVAÇÃO E

DIFERENCIAÇÃO EMPRESARIAL
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................... 17
TIPOS DE INOVAÇÃO ............................................................................................................................................ 18
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO ................................................................................................................................ 25
LIDERANÇA POR DIFERENCIAÇÃO ...................................................................................................................... 28
LIDERANÇA EM CUSTO/PREÇO MÍNIMO ........................................................................................................... 29
ENFOQUE/SEGMENTAÇÃO ....................................................................................................................................29
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS ............................................................................................................................. 30
BENCHMARKING .................................................................................................................................................... 31
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................ 35
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Caro aluno, agora que você já sabe o que é inovação, vamos trabalhar as possibilidades
de inovar. Já entendemos que qualquer ação que diferencie um produto, um serviço ou processo
pode ser entendida como inovação. Neste momento, sugiro que você comece a se questionar:
minha empresa é inovadora?
Aliás, você sabe o que seria uma empresa inovadora? E também, você sabe diferenciar a
inovação tecnológica da atividade inovadora? Caso não, avance na leitura e logo descobrirá.
A literatura nos traz alguns tipos de inovação que não se limitam a produto ou serviço. E conhe-
cendo as diferentes possibilidades, teremos mais facilidade para elaborar estratégias de como
inovar.
Claro que precisamos relembrar o que é estratégia, recorrer as forças de Porter, para de-
pois embarcar nos nossos planos e metas. Ter estratégias de inovação, de diferenciação, podem
dar para as empresas grande vantagem diante dos concorrentes.
Vamos citar aqui a diferenciação e a liderança de custos como opções estratégicas para
obtenção de vantagem competitiva além de entender que o Benchmarking pode ser uma excelen-

te forma de ter novas ideias e novas formas de tocar seu empreendimento.
#partiu
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ENSINO A DISTÂNCIA
TIPOS DE INOVAÇÃO
A literatura nos apresenta alguns tipos de inovação que podem ser destacadas e poten-
cialmente utilizadas pelas empresas. Mas antes de conhecermos esses tipos, vamos compreender
o que seria uma empresa inovadora.
Stoeckicht (2005), com auxílio de autores como Drucker (1989) e Barbieri (2003), Siman-
tob e Lippi (2003) e ainda se fundamentando nos conceitos apresentados pelo Manual de Oslo,
entende uma empresa inovadora como aquela que, durante um determinado período, desenvol-
veu e implantou produtos e processos, modelos de gestão, de marketing e de negócios, ou, ainda,
uma combinação destes, tecnologicamente novos ou significativamente aprimorados.
A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia,

e estimula e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, pro-
cesso, numa empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovações não por sua
importância científica ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado
e para o cliente. Considera a inovação social tão importante quanto a inovação
tecnológica. (DRUCKER, 1989, p. 256, apud BARBIERI, 2003, p. 18).
Trata-se, portanto, da organização de pequeno, médio ou grande porte que consegue

constantemente se reinventar, lançar um grande número de produtos e serviços a cada ano e
busca, continuamente, formas de encontrar o novo em qualquer um de seus processos. Esse tipo
de organização incentiva a geração constante de ideias e estimula seus colaboradores a pensar de
forma diferente.
De acordo com Gurgel (2006), as PME´s – Pequenas e Microempresas sofrem com cinco
barreiras responsáveis pelas dificuldades da manutenção ou crescimento competitivo:
1) Investimento: custo do capital e formas de financiamento tradicionais;
2) Recursos humanos: gerenciamento e qualificação da mão-de-obra;
3) Distribuição: negociação com fornecedores e canais de distribuição;
4) Inovação: inovação do produto, tecnológica ou não (exemplo: design);
5) Qualidade: melhoria de processo produtivo com forte enfoque em qualidade.
A partir destas dificuldades apresentadas, devemos nos preocupar em mostrar para as

empresas que a inovação é possível e que existem alguns tipos diferentes que podem ser adotados
para crescer e competir.
Pensando nas empresas, seu porte e sua necessidade de projetos de ino-

vação, vale conhecer também o ciclo de vida das empresas.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 1: Ciclo de vida das empresas. - Fonte: ABDE (2017)
A inovação, ou processo de mudança tecnológica, pode ser classificada ainda como ino-

vação de processo ou de produto. Segundo Narayanan (2001 apud COUTINHO, 2004, p. 28)
existem razões para essas diferenças sendo: as inovações de produto são mais percebidas pelo
mercado que as inovações de processo e possuem diferentes consequências para a empresa, veja:
• As inovações de produto ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na rede-

finição do escopo produto/mercado, estão relacionadas aos elementos tecnológicos incorporados
em bens e serviços da firma. Essas mudanças podem variar desde um simples refinamento na
embalagem até um produto inteiramente novo.
• As inovações de processo são aquelas relacionadas às técnicas de produção e de “marke-

ting”. Incluem-se aí as mudanças em métodos, equipamentos, distribuição e logística: são mais
difíceis de serem identificadas, seja por clientes ou concorrentes. Desta forma, são mais facil-
mente protegidas de cópia por parte dos competidores; levam à redução do custo de produção
e a melhorias na produtividade e na qualidade do produto. Essas mudanças podem modificar
ainda a forma como a empresa conduz o seu negócio. Essas inovações podem levar a mudanças
na organização incluindo aí alterações em práticas relacionadas a recursos humanos, logística e
funções de marketing.
Outra forma de apresentar diferenças entre inovação de produto e de processo se faz ne-
cessária. Por isso, observe o Quadro 1:
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ENSINO A DISTÂNCIA

Quadro1: Divisão entre produto e processo - Fonte: Gurgel (2006, p. 69) Higgins (1995 apud STOECKICHT, 2005);
Agora que vimos as diferenças, vamos focar um pouco em processos, visto que podem
gerar muitas vantagens para as empresas. Para facilitar a aprendizagem, segue um diagrama que
mostra essencialmente o que está presente em um processo de inovação. O diagrama dos re-
quisitos essenciais do processo de inovação consiste em uma definição geral, mais genérica e
abrangente, do processo de inovação, apresentando o processo como um esquema não linear que
pode ser iniciado a partir de diversas fontes e áreas da organização. O processo oferece uma visão
multidisciplinar que apoia e melhora a geração de inovações.
Veja a Figura 2:
Figura 2: Diagrama de requisitos essenciais do processo de inovação - Fonte: Macedo et al. (2015).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Para entendermos melhor, Macedo et al. (2015, p. 164) apresentam que essas fases com-
preendem os passos dados durante um processo de inovação. O contexto social compreende
qualquer agente que interfere no processo de inovação (sejam pessoas, organizações ou fatores
ambientais); o bloco dos meios de inovação estão relacionados aos recursos necessários para que
a inovação ocorra; a natureza da inovação consiste no grau de novidade (radical, semi-radical e
incremental); o tipo de inovação está relacionado ao resultado da inovação, ou seja, o objeto da
inovação (produto, processo, marketing e organizacional); e o objetivo consiste no resultado que
a empresa quer alcançar ao desenvolver uma inovação, tendo relação com os objetivos estratégi-
cos empresariais.
Dando continuidade ao nosso tópico, você deve estar se perguntando, o que seria ino-
vação radical e incremental, não é mesmo? Gurgel (2006, p. 69) e Stoeckicht (2005) dizem que
ainda há diferentes formas ou tipos de inovação:
Inovação radical: é o desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de orga-

nização da produção inteiramente nova, inédita para a empresa. Tais inovações podem originar
novas empresas, setores, bens e serviços; e ainda significar redução de custos e aperfeiçoamentos
em produtos existentes. Normalmente, estão atreladas a um alto incremental de desenvolvimento
tecnológico.

Inovação incremental: é a introdução de qualquer tipo de melhoria em um produto, pro-
cesso ou na organização da produção, sem alteração substancial na estrutura industrial, podendo
gerar maior eficiência, aumento da produtividade e da qualidade, redução de custos e ampliação
das aplicações de um produto ou processo.
Inovação em Marketing: melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marke-

ting – produto, promoção, preço, distribuição ou mercado (público alvo), através dos quais um
novo valor agregado é criado na cadeia de valor daquela organização em específico.
Inovação em Modelos de Gestão: melhorias significativas implementadas nas práticas de gestão
organizacional. A função principal do gestor moderno é desenvolver a habilidade da solução
criativa de problemas em todas as áreas da organização: planejamento, organização, liderança e
controle - trata do desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
Inovação em Modelos de Negócios: Trata-se de inovações focadas na relação da empre-

sa com o seu ambiente de negócios, que se traduzem na reformulação dos modelos de negócios
existentes a partir de orientações estratégicas corporativas novas ou melhoradas, adotadas pela
organização para desenvolver e comercializar seus produtos e/ou serviços. Assim, abarcam o de-
senvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável. Trata-se
da capacidade de imaginar conceitos de negócios drasticamente diferentes ou novas maneiras de
diferenciar conceitos de negócios já existentes e vê a inovação do conceito de negócios como a
chave para a criação de nova riqueza.
Inovação Organizacional: trata-se de novidades nos processos administrativos, na ma-

neira como as decisões são tomadas, na alocação de recursos, nas atribuições de responsabili-
dades, nos relacionamentos com pessoas e outras organizações, nos sistemas de recompensa e
punição e outros elementos relacionados a gestão da organização. Incluem a introdução de mu-
danças significativas na estrutura de empresa; a implementação de técnicas de gestão avançada e
a implementação de novas orientações estratégicas corporativas.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Conforme a Figura 3, da Associação Brasileira de Desenvolvimento (ABDE), do Mi-

nistério da Ciência, Tecnologia e Inovação, há algumas considerações em relação as atividades
apoiáveis:
Figura 3: Atividades apoiáveis - Fonte: ABDE (2017)

Galdo (2016) traz ainda o conceito de
Inovação Aberta para denominar e sintetizar
em um conceito, o modelo de inovação que vai
além das fronteiras organizacionais para levar
adiante uma nova ideia de produto (serviços
inclusive), processo ou negócio, fazendo uso de
conhecimentos internos e externos por meio de
várias formas de colaboração com agentes exter-
nos, conforme a Figura 4:

Figura 4: Funil da inovação - Fonte: Galdo (2016)
Repare que há um funil fechado e um funil permeável que representa a Inovação Aberta,
ilustrando como a inovação desenvolvida em Departamentos de P&D fechados pode romper as
barreiras da confidencialidade, “vazando” para o mercado.
A autora ainda apresenta conceitualmente e com exemplos, em seu trabalho, as diferenças
entre inovação fechada e aberta, conforme o Quadro 2:
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ENSINO A DISTÂNCIA

Quadro 2: Inovação fechada e Inovação aberta. - Fonte: Galdo (2016).
Agora fica a pergunta: você, aluno, futuro gestor, acredita ser mais interes-
sante para o mercado adotar qual tipo de inovação?
REFLITA
Trazendo novamente os resultados de pesquisa de Coutinho (2004, p. 29) apresenta-se o

Manual Oslo (OECD, 1992), que tem por objetivos padronizar conceitos e propor metodologias
para coleta de informações a respeito de inovações, diferencia a inovação tecnológica e a ativida-
de inovadora.
Esse manual considera como inovação apenas a introdução de um novo bem (produ-
to) ou de um novo método de produção (processo). As inovações de processo compreendem a
implementação/adoção de novos ou significativamente melhores métodos de produção ou dis-
tribuição. Isso poderia envolver mudanças em equipamentos, recursos humanos, métodos de
trabalho ou uma combinação destes.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Da mesma forma, o manual define as inovações de produto como aquelas que envolvem a
implementação/comercialização de um produto com características de performance melhorada
capazes de proporcionar novos ou melhores serviços ao consumidor.
Atividade inovadoras: Atividades de inovação tecnológicas em produtos e processos são
todas as etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que de fato
levam, ou pretendem levar, à implementação de produtos ou processos tecnologicamente novos
ou aprimorados. Algumas delas podem ser inovadoras por si mesmas, outras, embora não sejam
novidades, são necessárias para a implantação. As atividades inovadoras foram classificadas em
sete grupos:
1) Pesquisa e Desenvolvimento;
2) Engenharia Industrial;
3) Início da produção;
4) “Marketing” de novos produtos;
5) Aquisição de tecnologia intangível (patentes, licenças, “know how”, etc.);
6) Aquisição de tecnologia tangível;
7) “Design” (procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionais necessários
à produção do novo produto ou implementação do novo processo).

Assim, conforme Stoeckicht (2005), as chamadas, atividades inovativas são atividades
representativas dos esforços das empresas voltados para a melhoria de seu acervo tecnológico e,
consequentemente, para o desenvolvimento e implementação de produtos ou processos tecnolo-
gicamente novos ou significativamente aperfeiçoados.
Muitas inovações tecnológicas requerem um cluster de inovações, sendo que muitas delas
são resultados da combinação de inovações técnicas/tecnológicas e administrativas, isto é, de
novas políticas e arranjos organizacionais. Uma inovação administrativa tende a estimular ino-
vações tecnológicas e entender a estreita conexão entre inovações organizacionais e tecnológicas
é fator-chave para o entendimento da gestão das inovações (STOECKICHT, 2005, p. 39).
O autor diz que o Manual de Oslo de 1996 aborda um estudo – o Relatório Analítico da
OCDE sobre Tecnologia: Produtividade e Criação de Empregos – no qual um grupo considerável
de pesquisas indica que mudanças tecnológicas e organizacionais estão altamente interligadas.
O relatório demonstra claramente que a mudança tecnológica exige mudanças institucionais e
organizacionais, ao mesmo tempo que depende delas para ocorrer.
O que diferencia as empresas, tornando-as bem-sucedidas, é sua capacidade de ino-
var conjuntamente em todos os seus processos-chave: financeiros, operacionais, humanos, de
marketing, de Tecnologia da Informação e Comunicação, de P & D, assim como em seus modelos
de gestão propriamente ditos. Nas empresas mais bem administradas, as inovações de processo e
produtos são bem coordenadas.
Tipos de inovação. - Informação e conhecimento: bases para a Inovação

e Competitividade
Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=sLJXrCH06T4
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ENSINO A DISTÂNCIA
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO
Fonte: https://static8.depositphotos.com/1229718/803/i/950/depositphotos_8037241-stock-photo-lead-
-and-learn-innovation-strategy.jpg

“A tecnologia cria oportunidades estratégicas; a firma inovadora
reconhece estas oportunidades e constrói a estratégia corporativa
ao redor desta” (MORONE, 1989).
A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações. São muitos os

estudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a contribuição do pensamento estra-
tégico para a sociedade e as empresas como vantagem competitiva na disputa acirrada de poder
e de mercado.
Conforme o dicionário Aurélio, estratégia seria a “arte de aplicar os meios disponíveis ou
explorar condições favoráveis com vistas a objetivos específicos”. A estratégia se caracteriza “pela
composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade premeditada para que a organi-
zação atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados” (CAVALCANTI, 2001,
apud COUTINHO, 2004, p. 15).
Estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar uma posição
sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno sobre o capital investido.
De acordo com Ernani J. Alves e Antonio Vico Mañas (2008) são identificadas três estra-
tégias que a administração pode escolher: liderança de custo, diferenciação e foco. A escolha de-
penderá das forças da organização e das fragilidades dos concorrentes. Segundo o autor, deve-se
evitar uma posição na qual se tenha que bater todo mundo em seu ramo de atividade.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no livro “Safari de Estratégia”, identificaram dez
pontos de vista distintos com relação a estratégia, a maioria deles refletindo a prática empresarial.
Estas dez visões foram agrupadas em três escolas de pensamento: prescritivas (planejamento,
“design”, posicionamento), descritivas (empreendedora, cognitiva, poder, cultural, ambiental) e,
por fim, o grupamento que reúne todas as escolas anteriores na visão de configuração. Segundo
os autores, cada uma dessas visões aborda apenas uma parte do problema, nenhuma delas visu-
aliza a estratégia como um todo. Eles chegam a construir uma fábula onde um grupo de cegos
tenta identificar um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo, e apenas através
dessa impressão tenta definir o todo. Por isso, defendem que é preciso trabalhar o todo para obter
melhores estratégias e resultados.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Em qual oceano você navega? Estratégias para acabar com a concorrên-

cia.
Qual estratégia que você usa para acabar com seus concorrentes? Reduz
preços, faz promoções, investe em divulgação? Todas essas ações fazem
apenas com que você entre em competição com a concorrência, mas não
acaba com ela, seus concorrentes continuam lá.

Figura 1: Inovação sem valor e Valor sem inovação - Fonte: Carceroni (2017)
De acordo com Maximiano (2008), estratégia é a seleção dos meios para realizar obje-
tivos. A palavra foi herdada dos gregos e diz respeito ao cargo ou a dignidade de ministro da
guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em que a realização de objetivos significa superar
um concorrente.
Fora do contexto militar, a palavra estratégia é de uso corrente e indica uma for-
ma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar ou uma forma de reali-
zar objetivos. A ideia de estratégia está presente em qualquer situação que envol-
va a definição de objetivos e a escolha dos meios para realizá-los. Por exemplo:
estratégia de combate a uma epidemia, estratégia de uma instituição filantrópica,
estratégia para atrair clientes, estratégia de ensino de um curso e estratégia de
governo (MAXIMIANO, 2008, p. 133).
Porter (2004) define estratégia competitiva como a “busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria” visando “estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as
forças que determinam a concorrência na indústria”. O autor defende que a competição não de-
pende exclusivamente da atuação dos concorrentes, sendo que o grau de rivalidade é consequên-
cia de cinco forças competitivas conforme a Figura 2:
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 2: Forças Competitivas de Porter. - Fonte: Gamonar (2017)

Essas forças, além de determinar grau de concorrência, influenciam o retorno sobre os
investimentos realizados pelas empresas e têm grande importância no processo de definição de
estratégias.
Para Kluyver (2006), o posicionamento de uma organização para a obtenção de vantagem
competitiva e a definição de valor são medidas complexas que se alteram e, portanto, necessitam
do desenvolvimento de estratégias e planejamento para aumentar sua efetividade. O ambiente
competitivo atual reflete fenômenos como a globalização da economia mundial e a revolução
tecnológica que o tornou muito diferente daquele que os executivos enfrentaram 25 anos atrás.
Daqui a algumas décadas, o ambiente estratégico terá mudado outra vez consideravelmente
(KLUVER, 2006).
O autor ainda fala sobre a escolha cuidadosa de onde competir, selecionando os setores
ou segmentos mais atraentes e o controle de recursos estrategicamente importantes, como o ca-
pital financeiro. Essas ações tornaram-se temas dominantes do desenvolvimento de estratégias,
tanto no nível da unidade de negócios quanto no nível corporativo.
Portanto, o foco estava em capturar valor econômico por meio de um posicionamento
competente, e a análise do setor, a análise da concorrência, a segmentação, o posicionamento e
o planejamento estratégico eram as ferramentas mais importantes para analisar a oportunidade
estratégica.
O estudo de caso do Circo de Soleil vale a pena ser lido! Veja mais infor-
mações e detalhes no ANEXO A.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Coutinho (2004) diz que a escola de administração estratégica surge no início dos anos
1980. Reconhecia que a implementação das estratégias era tão importante quanto sua formula-
ção. O autor aponta Igor Ansoff como um dos seus principais pensadores e sua ideia era de que a
administração estratégica seria uma combinação de planejamento estratégico, capacidade orga-
nizacional e gestão eficaz da resistência à mudança.
Porter (2004) procura identificar as fontes de vantagem competitiva da empresa, utilizan-
do o modelo da cadeia de valor como forma de análise sistemática de todas as atividades execu-
tadas por uma empresa, assim como o modo que elas estão ligadas entre si ou às atividades de
outras empresas (fornecedores, canais de distribuição, consumidores finais, etc). O autor procura
descrever o modo como uma empresa pode obter uma vantagem de custo sustentável ou dife-
renciar-se de seus concorrentes: A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem
valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria
em que se insere.
Kotler (2006), afirma que o dever de qualquer negócio e fornecer valor ao cliente median-
te lucro.
Em uma economia extremamente competitiva, com compradores cada vez mais

racionais diante de uma abundância de opções, uma empresa só pode vencer
ajustando o processo de entrega de valor e selecionando, proporcionando e co-
municando um valor superior (KOTLER 2006, p. 34).

Como foi visto, existem dois tipos básicos de estratégias empresariais.
Liderança por Diferenciação

De acordo com Kotler (2000), este conceito de Estratégia Empresarial está ligado ao
Marketing. De forma geral Produto/serviço é tudo aquilo que oferecemos ao nosso Cliente para
atender e satisfazer suas necessidades. Produtos são os bens físicos, logo, são tudo aquilo que
consideramos palpável, já os serviços são o que oferecemos aos nossos clientes e não podemos
tocar, são consultorias, projetos, atendimentos médicos, etc.
A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à leal-
dade dos consumidores com relação à marca e também à consequente menor sensibilidade ao
preço.
Para Kotler (2006), o conceito de diferenciação é o ato de relacionar um montante de di-
ferenças significativas para distinguir o produto da empresa do produto do concorrente. Para que
a estratégia de diferenciação do produto traga resultado satisfatório, a empresa deve contar com
a excelência operacional, intimidade com o consumidor (para conhecer suas reais necessidades)
e a liderança em termos de produto.
A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa dos concorrentes
através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as formas de marcas e
atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia não considera grandes vo-
lumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca atender um número menor
de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a conquista de grande participa-
ção de mercado.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Desta forma, a empresa cria barreiras de entrada aos concorrentes em virtude da lealdade
obtida dos consumidores. Além disso, o poder de barganha dos compradores diminui à medida
que os mesmos são menos sensíveis ao preço e também por causa da escassez de alternativas que
atendam às suas necessidades de forma satisfatória. Mesmo não ignorando a questão relativa ao
preço baixo, a estratégia de diferenciação busca obter retornos acima da média, como modo de
defender sua posição na indústria perante as forças competitivas.
Em alguns tipos de negócio, para aumentar a satisfação do consumidor, o empresário
poderá oferecer ao cliente além do produto/serviço um BENEFÍCIO ADICIONAL.
Por exemplo: Num salão de beleza, o produto/serviço é o corte de cabelo, mas o salão
pode oferecer um ambiente climatizado, suco, torradinha, horários sem atrasos, atendimento
personalizado, cortes e tinturas atualizadas e da moda e sobrancelha por conta da casa. São deta-
lhes que cativam o cliente e farão a diferença entre a concorrência.
Estas atitudes fazem a diferença, portanto, é a chamada estratégia de DIFERENCIAÇÃO.
Liderança em Custo/Preço Mínimo

Caso a empresa opte por utilizar a estratégia de CUSTO MÍNIMO, ou seja, liderar pelo

preço, ela precisa vender mais barato que seus concorrentes. Neste caso, a empresa precisará
enxugar seus custos de produção e processos para disponibilizar ao cliente o menor preço do
mercado. Produzir mais com menos custos em cada setor.
A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível através da
utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. Este tipo
de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender elevadas de-
mandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude da experiência
adquirida.
Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam importantes, o foco
desta estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao preço. Mesmo que a exis-
tência e ação das forças competitivas influenciem a rentabilidade da empresa, a liderança no cus-
to total permite que a empresa obtenha retornos acima da média e também protege a companhia
dos competidores, uma vez que os custos mais baixos possibilitam o lucro mesmo quando os
concorrentes já os tenham consumido.
O objetivo deve ser o de colocar a força da organização onde a concorrência esteja. Quan-
do uma empresa se dispõe a ser produtor de baixo custo em seu ramo, está adotando uma es-
tratégia de liderança de custo, quando a organização busca ser a única em seu ramo mediante
procedimentos amplamente valorizados pelos clientes está adotando uma estratégia de diferen-
ciação e finalmente quando uma organização visa uma vantagem de custo ou diferenciação em
um segmento estreito está adotando uma estratégia de foco (segmentação).
Enfoque/Segmentação
A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de compradores,
ou em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque pode ocorrer de formas variadas.
Normalmente, as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla abrangência
em todo o setor. Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender um alvo específico com alta
eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são definidos em conformi-
dade com este tipo de estratégia.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Isto ocorre porque a empresa entende que é possível atender com maior precisão as ne-
cessidades de um público-alvo mais específico do que procurar atender às necessidades da in-
dústria como um todo. Assim, como nas estratégias de liderança no custo total e diferenciação, a
utilização adequada do enfoque também proporciona retornos acima da média, pois a empresa
pode atingir uma posição de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas.
Estratégias competitivas
Desenvolver uma estratégia competitiva é determinar a maneira como uma organização
irá competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para desenvolver uma estratégia competitiva
é preciso relacionar a organização com a sua indústria, a fim de que se possa compreender a con-
corrência e identificar as características estruturais que possibilitam a formulação de estratégias
para a obtenção da vantagem competitiva.
A escolha de uma estratégia competitiva baseia-se em dois aspectos importantes: na atra-
tividade da indústria em termos de rentabilidade; e na posição competitiva da empresa na indús-
tria. Esses dois aspectos são dinâmicos e mutáveis, visto que a escolha de uma estratégia compe-
titiva pode tornar uma indústria mais ou menos atrativa, como também pode alterar a posição
de uma empresa dentro da indústria.

Portanto, a estratégia competitiva deve responder ao meio ambiente da empresa bem
como tentar moldar esse meio ambiente a seu favor.
O cliente irá fazer sua escolha baseado no local que oferecer um melhor
conjunto e sem dúvida os benefícios adicionais estarão inclusos.
REFLITA
Coutinho (2004) cita Porter e seu pensamento de que o posicionamento estratégico cons-
tituiria a escolha de atividades que sejam diferentes das dos concorrentes, o que garantiria um di-
ferencial de competitividade. Daí a ideia de que inovar e fazer coisas diferentes dos concorrentes
pode ser uma forte maneira estratégica de se obter vantagem.
Diversos fatores estão levando a ambientes organizacionais cada vez mais complexos. Os
sobressaltos nos ambientes internos e externos das organizações, sujeitas a mudanças abruptas e
constantes na estrutura, na tecnologia e nos relacionamentos, dificultam a definição da estratégia
empresarial.
Os administradores passam a ter que desenvolver uma compreensão e uma ha-

bilidade no manuseio de diversos fatores e variáveis, de forma a serem capazes
de escolher estratégias planejar, operacionalizar e gerir suas empresas em um
ambiente em constante mutação (COUTINHO, 2004, p. 3).
Esta dependência do ambiente externo e sua relação com aspectos organizacionais inter-
nos insere as organizações num processo que pode ser denominado estratégico
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ENSINO A DISTÂNCIA
O autor diz ainda que recursos escassos e a natureza cumulativa do know how tecnoló-
gico enfatizam a necessidade de a empresa definir uma estratégia tecnológica capaz de elevar o
conteúdo das tecnologias existentes e de acessar e absorver tecnologias emergentes a um custo
mínimo.
A estratégia tecnológica torna-se um ingrediente central no conceito da empre-

sa e a tecnologia passa a constituir uma das bases do planejamento estratégico,
orientando a questão fundamental de como estabelecer uma vantagem competi-
tiva e como garantir a sobrevivência da firma (COUTINHO, 2004, p. 4).
Benchmarking
Uma estratégia de inovação que pode ser aplicada ao mundo corporativo é o ben-
chmarking. Muitos pensam que essa pratica é apenas usada pelos que não tem competência de
criar as próprias coisas e isso pode até ser verdade sob um certo aspecto, mas também requer in-
teligência e competência por parte dos gestores para observar estratégias de terceiros e perceber
que determinadas práticas podem ser empregadas com as devidas adaptações em sua empresa.
De acordo com Biazon (2015), o conceito e prática do Benchmarking está ligado a um
processo de observação, análise, comparação, aprendizagem e adaptação. Muitas empresas po-

dem, ao observar o mercado, se deparar com práticas de sucesso em produtos, serviços, perfor-
mance e acreditar que tais estratégias podem ser trazidas para sua realidade com a devida adap-
tação.
O termo surgiu em meados da década de 1980 quando a empresa Xerox cunhou o ter-
mo. Mas há quem diga que a prática exista desde os primórdios da revolução industrial. Em vias
gerais, foi originado da necessidade do mercado cada vez mais concorrido de desenvolver ações
e tomar decisões de forma rápidas e cada vez mais empresas e até mesmo pessoas utilizam testa
estratégia para melhorar seus processos criativos e desenvolverem novas ideias.
Aquela máxima de que “nada se cria, tudo se copia” faz parte deste mundo corporativo,
mas não se trata apenas de uma simples cópia, é necessária a adaptação para realidades e segmen-
tos específicos. Muitas vezes é mais fácil e barato observar o que o concorrente está fazendo e que
está gerando bons resultados e seguir na mesma linha.
O estudo da concorrência adquire uma grande importância na análise do capital am-
biental. Este estudo visa determinar o que os demais atores do mercado estão realizando, o que
pretendem realizar e de que forma as suas ações podem afetar a organização. Além disso, deve-se
proceder à identificação dos pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças – análise SWOT
– da concorrência, seus propósitos (missão, visão, valores, metas e objetivos estratégicos), suas
estratégias e a forma como as implementa (STOECKICHT, 2005, p.46).
É uma abordagem de gestão organizacional que conduz a tão desejada exce-

lência, utilizando-se de procedimentos de investigação que pretendem reunir e
adaptar as respostas encontradas por outras organizações. Longe de se igualar à
mera cópia, revela alternativas valiosas de incrementos dos níveis de eficácia e
eficiência (ARAÚJO, 2006, p. 235).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Trata-se de melhorar o próprio desempenho buscando fora, em outras experiências ideias,

cases de sucesso e que podem ser aprendidos e realizados, sempre com o intuito de alavancar a
vantagem competitiva. A prática não necessariamente é feita com um concorrente direto, pois
empresas podem observar estratégias e ações de segmentos totalmente diferentes, mas ao verifi-
car a “ideia”, pode-se ter em mente que esta pode vir a auxiliar os processos de melhoria internos
e com isso poupar.
Vale ressaltar que existem tipos diferentes de benchmarking, aqueles cujas empresas ade-
rem ao processo de pesquisa conjunto, e aqueles em que apenas se observa, se estuda o mercado
buscando ideias inovadores e passíveis de serem adaptadas.
Benchmarking é uma ferramenta versátil. As pessoas pensam que somente o concorrente
direto tem as respostas do que fazer ou não fazer com a empresa, mas basta o gestor ter olhos e
mente aberta e observar com atenção seu mercado que certamente irá se deparar com processos
bem desenvolvidos nos mais diversos segmentos. “A inteligência tecnológica inclui a monitora-
ção, coleta, previsão e análise de dados disponíveis no ambiente” (COUTINHO, 2004, p. 55).
É possível uma grande corporação aprender e fazer BM com os camelôs das calçadas, pois
há de se observar as práticas. Podemos observar que um vendedor ambulante oferece seus pro-
dutos em pontos estratégicos da cidade cuja circulação de pessoas é a de possíveis consumidores
do seu produto. Neste instante, uma grande empresa pode se dar conta de que ficar alienada ao
público em potencial pode retardar seu reconhecimento e vendas com lucro. Neste caso, uma

simples observação de ação, de processo de venda, de estratégia pode ser adaptada a realidade da
empresa. Boas ideias surgem ao observarmos como os outros trabalham.
É fato que não é comum as empresas se abrirem para participar, dividir segredos e ações
com outras empresas. Mas isso não impede que a ferramenta seja utilizada, pois as práticas reve-
ladas e as ações desenvolvidas poderão ser “copiadas” e adaptadas pelo mercado como um todo.
Biazon (2015) diz, ainda, que não se pode confundir espionagem e roubo de propriedade
com benchmarking. Mas a prática de observação e adaptação é muito inteligente. Somente “bons
olhos” são capazes de enxergar uma boa oportunidade de agir comparando suas ações com as
ações vigentes no mercado. Antiético seria usar de meios “duvidosos” para conseguir informa-
ções privilegiadas, mas a sadia competição pode e deve ser praticada.
Muitas empresas trabalham com equipes especializadas em análise de mercado. O velho
conhecido ambiente interno e externo, ou forças micro e macro ambientais, análise SWOT são
excelentes formas de se perceber o que acontece a sua volta. O exercício de adaptação será mais
fácil desde que os gestores conheçam muito bem suas capacidades produtivas, financeiras e até
onde podem chegar. Também deve-se considerar que nem tudo que meu concorrente faz eu pos-
so fazer.
É fundamental realizar uma análise SWOT relacionada às ações de inovação da concor-
rência; fazer um benchmarking de suas atividades na área de inovação; determinar quais são as
estratégias voltadas para a inovação que estão sendo adotadas e a maneira como as implemen-
tam; e identificar seus sucessos, isto é, quais produtos, serviços ou processos novos resultaram do
processo de inovação do concorrente. Uma análise dos possíveis subprodutos deve também ser
realizada. Sinais de rápidos avanços tecnológicos devem ser igualmente monitorados. A empre-
sa deverá, então, realizar uma análise das informações obtidas para identificar quais os pontos
fracos existentes nas estratégias de inovação da concorrência e verificar de que forma pode obter
vantagem competitiva (STOECKICHT, 2005, p. 46).
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ENSINO A DISTÂNCIA
No entanto, Porter (1996, apud Coutinho 2004, p. 26), alerta que nos dias globalizados
de hoje, não basta mais imitar outras empresas ou copiar o que os outros fazem, recomenda-se
buscar uma estratégia de diferenciação capaz de produzir produtos e serviços de maior valor
para os clientes ou ainda produtos de igual valor a custos menores. Isso significa estabelecer uma
vantagem competitiva sustentável no tempo.
Biazon (2015) complementa a ideia do benchmarking apontando a necessidade de ter
cuidado para não correr o risco de cópia/plágio, que a verificação junto ao INPI (http://www.
inpi.gov.br/) possa ser uma ação importante para averiguar a existência de patentes, e a “cópia
pela cópia” pode colocar a empresa em situação de antimarketing, ou seja, denotar uma falta de
capacidade tamanha que se faz necessário copiar exatamente o que o concorrente faz.
Deve-se, então, realmente adaptar e melhorar as ações e não apenas copiar. Penso que a
partir de uma prática observada, as mentes criativas disponíveis no mercado conseguirão desen-
volver mecanismos de melhoramento e desenvolver processos ainda mais fantásticos e o melhor,
voltados para a sua empresa.
Biazon (2015), em relação a ainda haver resistência por parte de uma parcela de empresá-
rios sobre falar abertamente que recorrem ao benchmarking, afirma que isso ocorre porque esses
empresários acreditam que irão passar um atestado de “não criativos” ou até mesmo serão acu-
sados de falta de competência para criar as próprias ações estratégicas. Todavia, o que se precisa
compreender e aceitar é que essa atitude é um exercício muito saudável: buscar inspiração, buscar

novas fontes para criar ou recriar.
A roda já foi inventada a milênios, mas já reparou na variedade de rodas que o mercado
de hoje oferece? Uma criação leva a outra e esse processo de inovar a partir de uma prática exis-
tente é saudável, desde que não lhe transforme em um gestor incapaz de pensar e que só consiga
recorrer ao que os outros fazem, mas isso o mercado mesmo seleciona, visto que gestores copia-
dores não conseguem se manter por muito tempo.
Partindo dessa ideia, Coutinho (2004, p. 56) corrobora o pensamento de Biazon (2015)
quanto à capacidade de percepção do administrador em perceber seu ambiente. Segundo os au-
tores, monitoração e coleta compreendem o acompanhamento de: discussões científicas/técni-
cas, publicações diversas, depósito de patentes, anúncio de novos produtos e perdas de negócios.
Inclui ainda a identificação do direcionamento da alocação de recursos para desenvolvimento
tecnológico de governos, competidores e mesmo clientes.
A Internet é hoje uma das principais fontes de informação existentes. No entanto, embora
torne o processo de coleta mais fácil devido à grande variedade de dados disponíveis, essa busca é
complexa e desafiante. Complexa na medida em que envolve a seleção de algumas poucas infor-
mações relevantes em um mar de dados descartáveis. Desafiante por estarem estas informações
disponíveis para todos, inclusive os outros competidores.
Stoeckicht (2005, p. 15) coloca em pauta a ideia de Drucker de que “A inovação é, acima
de tudo, trabalho”. E complementa enfatizando que a maneira pela qual nos organizamos para
trabalhar na inovação depende de cada empresa. E, hoje, não há desculpas: qualquer instituição,
não importa qual seja sua função, pode se organizar para ser empreendedora e inovativa.
Por fim, cada organização precisa embutir em sua estrutura três práticas sistemáticas:
• O Kaizen (aperfeiçoamento permanente e contínuo);

• A exploração, isto é, o desenvolvimento de novas aplicações a partir de seus próprios
sucessos;
• Inovação – na qual a empresa aprende que este pode ser um processo sistemático, con-
tínuo e organizado.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Stoeckicht (2005) com base em Barbieri (2003) e Drucker (1995), conclui que os empre-
endedores precisarão aprender a praticar a inovação sistemática. Ou seja, a partir das informa-
ções aqui apresentadas, verifica-se claramente que a inovação se tornou um meio de assegurar
vantagem competitiva e uma abordagem profícua no sentido de defender posições estratégicas.
Estratégias de Inovação: Estudo de Caso em Empresas do Setor de Soft-

ware.
Autores: Mariana Ribeiro Monteiro, André Gustavo Carvalho Machado
Resumo: O impacto da competitividade global fez empresas dedicarem
tempo às estratégias de inovação para diferenciar-se de seus competi-
dores. Em um setor de alta competitividade e sem barreiras geográficas
como o de software, as estratégias de inovação vêm ganhando continu-
adamente mais espaço. Este estudo objetivou analisar as estratégias de
inovação praticadas por empresas de software na cidade de João Pes-
soa sob a ótica de classificação proposta por Freeman e Soete (2006).
Através da metodologia de Estudo de Caso, as técnicas empregadas para
o colhimento de dados foram a entrevista semi-estruturada, observação e
documentos referenciais ao processo. Ademais, foi realizado o estudo de

casos múltiplos em três empresas através de análise cruzada, comparan-
do as ações das empresas entre si através do estabelecimento de três
categorias: estratégias, funções técnicas e habilitadores. Para identificar
qual estratégia é adotada por cada empresa, foi elaborado um Quadro de
Funções Técnicas e atribuídas notas aos desempenhos de cada função.
Comparando as notas atribuídas às empresas com notas atribuídas por
Freeman e Soete (2006), foi identificado que a empresa A adota uma Es-
tratégia Ofensiva, em que o objetivo principal da empresa é explorar, mais
rápido do que os concorrentes, as novas possibilidades e oportunidades.
A empresa B adota uma estratégia Oportunista, em que a organização
busca atuar em nichos de mercado, sem concorrentes. A empresa C, por
sua vez, adota uma estratégia Imitativa, em que a empresa só investe em
uma inovação que foi previamente analisada e também bem aceita pelo
mercado através de produtos de seus concorrentes.
Disponível em <https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/
view/1102> Acesso em: 01 ago 2017.
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ENSINO A DISTÂNCIA
CONCLUSÃO
Após essa unidade, é possível questionar se nossos processos organizacionais estão possi-
bilitando um ambiente que transforme a nossa empresa em inovadora. A partir da compreensão
de que ideias surgem a todo tempo, devemos possibilitar que estas abstrações sejam transforma-
das em realizações.
Para facilitar nosso entendimento, ao listar os diferentes tipos de inovação vistos, pode-
mos citar: inovação de produto, inovação de processo, inovação radical, incremental, inovação
em marketing, Inovação em Modelos de Gestão, Inovação em Modelos de Negócios, Inovação
Organizacional. Outra importante distinção que fizemos é na diferenciação entre inovação aber-
ta e fechada.
Entendendo que estratégia competitiva é o conjunto de ações de uma empresa para criar
uma posição sustentável no mercado, enfrentar as forças competitivas e obter retorno sobre o ca-
pital investido e tendo em vista estas possibilidades de inovar, poderemos desenvolver e escolher
dentre as estratégias de inovação e sair a frente, vencendo a disputa no mercado.
A partir das diversas estratégias citadas, cabe agora a você verificar qual delas é mais
adequada para a sua realidade, ou o momento em que se encontra. Enfim, estamos cada vez mais
próximos de estabelecer a tão sonhada vantagem diante dos concorrentes. Vamos em frente!
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ENSINO A DISTÂNCIA
03
UNIDADE
PLANEJAMENTO, GESTÃO,
DIFUSÃO E APOIO À INOVAÇÃO
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 37
PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO ................................................................................ 38
INDICADORES DE INOVAÇÃO ................................................................................................................................. 42
POLÍTICAS PÚBLICAS PARA INOVAÇÃO ............................................................................................................... 44
INOVAÇÃO, COMPETITIVIDADE E SUA DIFUSÃO ................................................................................................. 45
O QUE É UM SISTEMA NACIONAL DE INOVAÇÃO (SNI) ...................................................................................... 51
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................. 54
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Caro aluno, veja quanto já evoluímos em nosso conteúdo de inovação, perceba quanto
conhecimento estamos adquirindo. Agora nessa continuidade vamos tocar num assunto que to-
dos nós já ouvimos muito a respeito: PLANEJAR.
Nós planejamos nossas férias, nosso final de semana e também nossa carreira. Agora,
precisamos nos lembrar da ideia de “antecipar situações”, “prever”, “pensar agora o que faremos
adiante” para melhorarmos nossa plataforma organizacional. Para tanto, vamos conhecer alguns
modelos de processos, frutos de pensamentos e planejamentos organizacionais.
Além de idealizarmos, de projetarmos ações de inovação para evoluirmos com o mer-
cado, com os gostos e desejos dos clientes, também podemos pensar em inovar como forma de
redução de custos e melhoria dos processos, não é mesmo? Pois bem, devemos pensar nesse
planejamento e também na forma como vamos gerir as etapas, gerir as decisões que foram ante-
cipadas no plano e fazer, ou tornar possível sua efetivação.
Sobre isso, também é importante que tenhamos condições de acompanhar a evolução ou
não das nossas decisões, e como faremos isso sem estabelecer parâmetros, ou seja, indicadores?

Por isso, esses serão apresentados em algumas sugestões sobre como “medir” suas inovações.
Boa leitura!
Fonte: http://economia.culturamix.com/blog/wp-content/gallery/planejamento-corporativo3/PLANEJA-
MENTO_ESTRATGICO_2.jpg
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ENSINO A DISTÂNCIA
PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROCESSO DE INOVA-

ÇÃO
A inovação é uma atividade complexa constituída por diversas etapas, das quais partici-
pam vários agentes com papéis diferentes. Tomamos como base a definição do Fórum de Inova-
ção da Eaesp/FGV, apresentada no livro, “Organizações Inovadoras”: “trata-se de um processo
constituído por atividades relacionadas a três etapas fundamentais: geração e seleção de ideias,
desenvolvimento e implementação das ideias selecionadas e obtenção e sustentação dos resulta-
dos.” (STOECKICHT, 2005, p. 62).
Pensando em planejamento e gestão, algumas questões podem auxiliar a compreender a
situação atual para a desejada. No caso de inovações tecnológicas, enfatiza-se a necessidade de
se perguntar: de onde vieram as novidades e os conhecimentos concernentes a elas? Quem pro-
duziu? Como interagem com os conhecimentos existentes? De acordo com as respostas dadas a
estas perguntas, foram sendo concebidos diversos modelos de inovação, desde modelos lineares
até modelos de geração mais avançada que implicam em um alto grau de interação e integração
entre os vários atores participantes dos processos de desenvolvimento de uma inovação.
O termo gestão da inovação deriva do termo “gestão da tecnologia” que teve origem na

segunda metade da década de 1980 nos Estados Unidos. Ele envolvia governo, empresas e uni-
versidades no desenvolvimento, no estudo e nas pesquisas de todos os aspectos correlacionados
às tecnologias de produto e processo das organizações, dentro da abordagem da teoria organiza-
cional das empresas.
A gestão da inovação envolve desde as ideias das pessoas, até modelos de negócio das
empresas: é uma atividade multidisciplinar e multifuncional que abrange tanto P&D, quanto
produção e operações, marketing e desenvolvimento organizacional.
A gestão da organização e o direcionamento dos recursos - humanos e eco-

nômicos - com a finalidade de aumentar a criação de novos conhecimentos; a
geração de ideias e técnicas que permitam obter novos produtos, processos e
serviços e melhorar os já existentes; o desenvolvimento de ideias e protótipos; e
a transferência destas mesmas ideias para as fases de fabricação, distribuição e
uso (ROBERTS, 1984, p. 53 apud GURGEL 2004, p. 85-86).
Para Kotler (2000), o processo de desenvolvimento de novos produtos começa com a bus-
ca de ideias. Os novos empresários devem definir que tipo de produto ou serviço vão oferecer e o
espaço que pretendem ocupar no mercado, assim como os objetivos da nova empresa. É preciso
estabelecer quanto esforço deve ser dedicado ao desenvolvimento de empresas cujos produtos ou
serviços ofertados sejam inovadores, ou se simplesmente irão montar uma empresa vendendo
coisas já existentes, ou ainda se irão modificar algo já existente, alterar para serem únicos no mer-
cado a partir de uma ideia modificada. As ideias de novos produtos podem vir de muitas fontes:
clientes, cientistas, concorrentes, funcionários, intermediários e gerência.
A orientação de marketing determina que as necessidades e os desejos dos clientes são o
ponto de partida para se começar a procurar ideias. A maior parte das ideias de novos produtos
se origina de consumidores. As empresas técnicas podem aprender bastante estudando seus lí-
deres de opinião, aqueles clientes que fazem o mais avançado uso dos produtos da empresa e que
reconhecem a necessidade de melhorias antes dos outros clientes.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Para a criação de uma empresa é preciso saber o que vender. Sendo assim, a busca por
ideias criativas pode surgir de onde menos se espera. Muitas das melhores ideias surgem quando
os clientes descrevem os problemas que têm com os produtos atuais. Empresas de sucesso têm
estabelecido uma cultura empresarial que incentiva os funcionários a procurar novas maneiras
de melhorar a produção, os produtos e os serviços. E essas ações devem estar previstas dentro do
planejamento (periódico) das organizações.
Apresento aqui um esquema que pode ajudar você a pensar suas ações de planejamen-
to, lembrando que devemos ter objetivos e metas para alcançar e que as metas correspondem a
quantificação dos objetivos, veja:

Figura 1: Infográfico do Planejamento Estratégico. - Fonte: Scopi (2016)
Os gestores conduzem os processos de inovação na empresa inteira para criar valor e ess-
es processos incluem o desenvolvimento de uma inovação desde a concepção de uma ideia ainda
crua até o momento em que o produto ou serviço chega ao cliente final, que participa do processo
por meio de feedback ativo. Assim, estas empresas desenvolvem inovações conjuntamente com
seus clientes, criando produtos e serviços de alto valor agregado, forte fidelidade e patrimônio da
marca. Desenvolvem inovações junto com seus funcionários, utilizando fortes práticas de recru-
tamento, seleção e retenção, e oferecendo um ambiente propício à inovação. Desenvolvem ino-
vações junto com parceiros, através de alianças com fornecedores e complementadores (STOEC-
KICHT, 2005, p. 71).
Segundo Canongia et al. (2004 apud Gurgel, 2004), existem dois níveis de execução da
gestão da inovação:
I. Interno à organização, ligado aos processos de identificação e construção de com-

petências essenciais, codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e
execução de uma estratégia adequada de integração desses processos com a P&D e a produção;
II. Externo à organização, ligado à capacidade de contratar e vender competências, cap-

tar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a produção in-
terna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisa, fornecedores
e mesmo empresas concorrentes.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Gurgel (2006, p. 71) explica que o processo de inovação vem sendo um dos indicadores
mais utilizados para avaliar a competitividade, uma vez que seus resultados se encontram vincu-
lados à capacidade de acompanhar as mudanças e o desenvolvimento do mercado, bem como a
criação e ocupação de novos mercados – processo cada vez mais dinâmico.
O autor diz ainda que o processo de inovação se refere tanto às transformações de caráter
tecnológico, quanto às mudanças de expressão organizacional. O processo inovativo contribui
tanto para o desenvolvimento de novos produtos e processos, como para as formas de organiza-
ção da produção.
No texto Planejamento Corporativo: O Que é e Como Fazer, você poderá

encontrar diversas contribuições para aprender sobre conceitos e im-
portância do planejamento bem como seus benefícios, sem contar os
vídeos presentes na própria página, mais um suporte ao seu entendimen-
to.
Disponível em http://economia.culturamix.com/negocios/planejamen-
to-corporativo-o-que-e-e-como-fazer Acesso em: 01 ago 2017.

O processo de inovação pode ser entendido por dois processos: linear e interativo ou
chain-link model. A OCDE (1992 apud Gurgel, 2006) apresenta o modelo linear como sendo
aquele onde desenvolvimento, produção e comercialização de novas tecnologias são vistos como
uma sequência de tarefas com tempos bem definidos. O modelo linear do processo de inovação
se origina nas atividades de pesquisa, passa-se para o desenvolvimento do produto, depois para a
produção e, por fim, a comercialização.
Figura 2: Modelo Linear do Processo de Inovação - Fonte: Gurgel (2006)
As formas de relacionamento entre pesquisa e atividade econômica são múltiplas e res-

saltamos que o processo de inovação deve ser percebido como interativo e multidirecional, sem
haver uma etapa apenas - a da invenção, em que o aumento do conhecimento é aproveitado pelo
sistema econômico. Existem diversos momentos do processo de inovação em que o conhecimen-
to científico é aproveitado pelo sistema econômico. O modelo não linear foi inicialmente propos-
to por Kline & Rosenberg (1986), no qual a relação entre empresas e a pesquisa pode ocorrer
casualmente e pode incidir em diversas etapas do desenvolvimento.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 3: Modelo Interativo do Processo de Inovação - Fonte: Kline e Rosenberg (1986 apud GURGEL,
2006)
O modelo combina interações do interior das empresas com atores externos e as

relações entre a pesquisa e as etapas do processo segue não somente um, mas vários caminhos.
A pesquisa científica pode interferir em diversos estágios do processo de inovação, dentre os
quais, cinco foram identificados em Gurgel (2006):
1) central: começando do mercado e tendo como centro a empresa;

2) feedback loops: baseado no conceito de learning by use, que permite o surgimento
principalmente das inovações incrementais;
3) direto: de e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa ou uma

pesquisa aproveitada pela empresa;
4) linear: do avanço científico à inovação;
5) sinérgico: contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por instrumentos,

ferramentas, etc., ou seja, a tecnologia gerando ciência.
Para Kotler (2000), as empresas também encontram boas ideias ao analisar os produtos
e serviços de seus concorrentes. Elas podem aprender também com seus distribuidores, for-
necedores e representantes de vendas. Podem descobrir o que os clientes gostam e desgostam
nos seus próprios produtos e nos de seus concorrentes. Podem comprar os produtos de seus
concorrentes, desmontá-los e fazer produtos melhores.
Para o autor, os representantes de vendas e os intermediários são uma fonte particular-
mente boa de ideias visto que esses grupos têm contato direto com os clientes e frequentemente
são os primeiros a saber a respeito dos desenvolvimentos da concorrência. Um número cres-
cente de empresas incentiva representantes de vendas, distribuidores e revendedores a sugeri-
rem novas ideias e os recompensa por elas. Pensem nisso!!!
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ENSINO A DISTÂNCIA
Já que estamos falando em planejamento e desenvolvimento, gostaria de

apresentar uma sugestão para melhoria tecnológica da sua empresa. Tra-
ta-se do livro:
WEISZ, Joel. Projetos de inovação tecnológica: planejamento, formu-
lação, avaliação, tomada de decisões. Brasília: IEL, 2009.
Apresentar técnicas de planejamento, avaliação e tomada de decisões

para orientar empreendedores e empresas na elaboração de projetos de
inovação tecnológica é o objetivo do livro Projetos de Inovação Tecnológi-
ca, que está disponível para download gratuito no formato pdf.
Disponível em: http://unesp.br/nit/mostra_arq_multi.php?arquivo=5446
Indicadores de Inovação
Sabemos que a inovação causa impacto em nossa organização e no mercado como um
todo certo? Vamos clarificar essa ideia com alguns dados sobre quais os efetivos impactos.
Figura 4: Indicadores de Impacto das Inovações nas Micro e Pequenas Empresas - Fonte: Cysneiros (2014)
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ENSINO A DISTÂNCIA
Porém, para verificarmos estes impactos e dados precisamos ter estabelecido algo que
possa nos dar ideia de resultado, ou seja, esses percentuais que vimos no infográfico precisa sig-
nificam algo, não é mesmo?
A ideia de indicadores de inovação vem dos resultados de pesquisa de Coutinho (2004, p.
84) que diz que a mensuração do processo de inovação tecnológica é um tema controverso e não
haveria consenso na literatura quanto a uma metodologia para mensurar a inovação. No entan-
to, Andreassi (1999 apud Coutinho, 2004) classifica os indicadores de inovação em seis grupos
distintos: estatísticas de P&D, patentes, indicadores macroeconômicos, monitoração direta da
inovação, indicadores bibliométricos e técnicas semiquantitativas.
O índice de gastos em P&D em relação ao faturamento bruto da empresa é o indicador
mais encontrado na literatura. Entretanto, é importante observar que o simples fato da empresa
gastar em P&D não leva por si só à introdução ou aperfeiçoamento de novos produtos ou proces-
sos. Além disso, um mesmo valor gasto com P&D em duas empresas do mesmo ramo pode levar
a inovações completamente distintas, ou seja, apenas mensurar o dispêndio em P&D de uma
empresa não permite uma apreciação qualitativa de seu grau de inovação.
Os indicadores macroeconômicos, de monitoração direta da inovação, bibliométricos e
as técnicas semiquantitativas são os menos utilizados. Envolveriam, respectivamente, valores re-
lativos a balança de pagamentos em tecnologia e a exportação de produtos de alta e média tecno-
logia, a contabilização e classificação de anúncios de descobertas de novos produtos publicados

na mídia especializada, a contabilização de artigos científicos ou número de citações em artigos
científicos, a avaliação de desempenho do departamento de P&D.
Conforme Ferreira (2013), diversas empresas não sabem o que “medir”, então, acabam
verificando somente a geração de caixa ou o retorno financeiro de suas inovações. Outras medem
tudo, criando indicadores sem lógica e gastando mais tempo na mensuração do que na análise e
tomada de decisão. Os bons indicadores são derivados da estratégia da empresa.
O autor apresenta uma forma desenvolvida nos Estados Unidos, o Innovation Scorecard
(ISC), também estruturado em função de quatro perspectivas que estabelecem uma lógica de
causa-e-efeito. Com essa ferramenta, a inovação pode ser medida por: resultados, estratégia,
processo e contexto.
Veja no ANEXO B exemplos e conceituação de cada um desses itens.
No prefácio do Manual de Oslo (2004, p. 15, apud STOECKICHT, 2005, p. 13), apresenta-
-se o seguinte cenário. Apesar de haver uma importante revolução tecnológica, com “a economia
mundial sendo reconfigurada pelas novas tecnologias da informação e mudanças em campos
como a biotecnologia e a ciência dos materiais”, tais alterações não parecem estar se refletindo em
melhorais de produtividade do fator total e nas taxas de crescimento da produção. Assim, o desa-
fio apresentado no Manual encontra-se na tentativa de melhor entender o processo da inovação
e suas implicações para sustentar a elaboração de políticas de inovação.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Exemplos de indicadores:
• gastos com P&D&I (% do faturamento);
• lançamento de novos produtos (% sobre o total do faturamento);
• número de patentes obtidos;
• projetos de Parceria com Universidades e Instituições de Pesquisa;
• qualificação dos recursos humanos (mestres, doutores);
• investimentos em capacitação de pessoal;
• grau de atualização da infraestrutura tecnológica.

Figura 5: Indicadores de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação - Fonte: ABDE (2017)
Políticas Públicas para Inovação

Para explicar sobre as políticas públicas para inovação será adotado o resultado de
pesquisa de Gurgel (2004, p. 84-85) no qual afirma-se que aão diversas as formas do governo
intervir politicamente no processo de inovação. De uma forma geral, as ações estão atreladas
à atividades de P&D. Esse tipo de atividade se caracteriza pelo custo elevado e retorno incerto.
Por isso, as nações industrializadas dispõem de um conjunto de políticas e instrumentos de
incentivo e fomento à P&D empresarial.
No Brasil, temos um novo marco legal de fomento (Figura 6).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 6: Fomento da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. - Fonte: ABDE (2017)
Os exemplos internacionais encontrados em MCT (2000) mostram que esses programas

têm, basicamente, três objetivos:
I) promover novas tecnologias de ponta desenvolvidas por pequenas e médias empresas;

II) estimular parcerias entre governo, empresas e instituições públicas de pesquisa;
III) acelerar o desenvolvimento de um campo tecnológico prioritário ou programas de

pesquisa de interesse público.
No Brasil, as atividades relacionadas com o apoio à inovação nas empresas – incluindo o

financiamento público à P&D privada - podem ser distribuídas em dois conjuntos principais:
I) apoio direto: por meio do uso do poder de compra do Estado ou do aporte de recursos
sem retorno;
II) financiamento indireto: com base na concessão de incentivos fiscais, em geral, dedu-
ções do Imposto de Renda.
No que tange ao apoio indireto, MCT (2000) destaca que os incentivos fiscais em geral
somente são adequados para alcançar as grandes empresas, uma vez que as pequenas e médias
empresas não têm Imposto de Renda a pagar. Além disso, a criação dos Fundos Setoriais teve
como objetivo a promoção do desenvolvimento científico e tecnológico.
Somam-se a estes esforços, a recente criação e aprovação da Lei de Inovação. O objetivo é
criar um ambiente propício para aumentar o envolvimento das empresas no desenvolvimento de
projetos inovadores que levem à novos produtos e processos. O que se espera é que as parcerias
entre empresas, universidades e institutos científicos e tecnológicos ganhem força e estimulem o
processo de inovação. A lei foi um importante passo e deve favorecer o investimento de empresas
em pesquisa científica e tecnológica no Brasil.
Inovação, Competitividade e sua Difusão

Para Higgins (1995, apud STOECKICHT, 2005, p. 16), a gestão da inovação vem ao en-
contro dos dez maiores desafios da administração moderna, que são:
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ENSINO A DISTÂNCIA
I) o acelerado ritmo das mudanças;

II) o aumento dos níveis de competitividade;
III) o processo de globalização da economia;
IV) as rápidas mudanças tecnológicas;
V) a diversidade na força de trabalho;
VI) a escassez de recursos tais como energia elétrica, água e recursos humanos especiali-
zados;
VII) a instabilidade econômica e mercadológica;
VIII) o aumento da responsabilidade social e ambiental;
IX) a crescente complexidade dos ambientes nos quais os negócios se dão e, por fim;
X) a transição que vem ocorrendo de uma economia industrial para uma economia base-
ada no conhecimento.
A autora diz, apoiada em David Garvin (2001), que os focos adotados pelas empresas
para lidar com estes desafios têm sido inúmeros, desde reengenharia, programas de melhorias
contínuas (Kaizen), programas de captação de talentos, o desenvolvimento de competências or-
ganizacionais e individuais, assim como o comprometimento com o aprendizado, o autodesen-
volvimento e o empowerment, até a prospecção e a adoção do que há de mais moderno em tecno-
logias de ponta da informação.

Conforme Kotler (2000) toda a empresa precisa saber e bem o que vai oferecer a seus
clientes, neste sentido alguns elementos de marketing auxiliam nessa busca de sucesso da empre-
sa até para situar nosso produto no mercado, dando valor e qualidade. Veja na Figura 7 alguns
tipos de pesquisa que podemos fazer para melhorar ou estreitar nosso relacionamento com o
mercado e promover mais diretamente o que tem sido desejado.
Figura 7: Tipos de pesquisa a partir dos elementos de marketing. - Fonte: Pietri (2017)
Gurgel (2006), apoiado em Kandybin (2004), diz que o processo de inovação depende
tanto de ideias criativas quanto de competências técnicas, e que ambos estão circundados por
fatores críticos como os próprios empregados da empresa, o conhecimento tácito da empresa, as
informações do mercado e os clientes.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Os processos de inovação podem ser enxergados sob ótica da Cadeia de valor conforme
a Figura 8.
Figura 8: Cadeira de valor da Inovação. - Fonte: adaptado de Kandybin (2014 apud GURGEL, 2016)
O conceito de cadeia de valor refere-se à série de atividades relacionadas e desenvolvidas

pela empresa para satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores
e ciclos de produção e venda até à fase da distribuição para o consumidor final. Cada elo dessa
cadeia de atividades está ligado ao seguinte. Esta metodologia foi sistematizada e popularizada
por Michael Porter e permite decompor as atividades - divididas em primárias e de suporte - que
formam a cadeia de valor. Existem dois tipos possíveis de vantagem competitiva (liderança de
custos ou diferenciação) em cada elo da cadeia de valor.
Além das já mencionadas, podemos atribuir ao Produto/serviço outras características

como: Variedade, qualidade, designs, Marca, Embalagem, Tamanhos e Garantias, dentre outras.
A apresentação deste produto/serviço também faz parte do composto que irá atrair novos clien-
tes.
Segundo John Brown (1991, apud STOECKICHT, 2005, p.16), no futuro, a empresa bem-
-sucedida deverá compreender como as pessoas trabalham e de que forma as Tecnologias de
Comunicação e Informação (TCIs) poderão ajudá-las a desempenhar suas tarefas com mais efi-
cácia. Deverá criar, também, um ambiente propício à inovação contínua em todos os níveis da
organização.
No entanto, os autores reforçam que pouca atenção tem sido dada à construção de uma
cultura da aprendizagem e da inovação na organização e aos processos de comunicação organi-
zacional, tão fundamentais à propagação, desenvolvimento e sustentação dessa cultura.
Se os gestores concentram todas as ideias e estratégias para si não di-

fundindo e disseminando com os seus funcionários como teremos uma
cultura de inovação vigente?
De que forma estruturar o processo de inovação adequado à realidade
REFLITA organizacional específica?
De que forma desenvolver processos, rotinas e comportamentos que sus-
tentem os processos de inovação organizacional em base contínua?
Os gestores de todos os níveis devem lidar com os desafios que lhes são impostos pela
necessidade de inovar, desde um diretor que se vê frente à necessidade de desenvolver um novo
modelo de negócios ou de comercialização de seu produto, até os trabalhadores de chão de fábri-
ca cuja tarefa é buscar melhorias contínuas no processo produtivo.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Para que a inovação seja difundida, disseminada e gere resultados ela precisa antes de
tudo encontrar um ambiente propicio. Pietrovski (2011) chama esse ambiente de habitat de ino-
vação, que procura unir efetivamente talento, tecnologia, capital e conhecimento para alavancar o
potencial empreendedor, acelerar a comercialização de tecnologia e encorajar o desenvolvimento
de novas empresas. Isso se dá sob uma variedade de nomes incluindo “incubadoras”, “centros de
inovação”, “centro comercial” e “centro tecnológico e empresarial”. Os habitats de inovação são,
portanto, ambientes propícios para difusão e promoção de desenvolvimento tecnológico de for-
ma sinérgica entre todos os agentes do sistema.
Além deste ambiente, é necessário ainda que as pessoas precisam buscar dinamismo e
ampliação de conhecimento. Terra (2001 apud STOECKICHT, 2005, p. 17) enfatiza que o recurso
do conhecimento precisa ser constantemente renovado e realimentado, caso contrário as posi-
ções e vantagens adquiridas são rapidamente perdidas para novos e velhos competidores mais
inovadores, criativos e eficientes.
As organizações no século XXI devem estar preparadas para renovar seus produtos, ser-
viços e processos, competências e desenhos organizacionais de forma contínua, a fim de garantir
sua adaptabilidade e consequente sobrevivência no mercado (STOECKICHT, 2005, p. 15-16).
Apesar da inovação indicar um caminho seguro para obter vantagem competitiva sustentável e
defender posições estratégicas no mercado, o seu sucesso não é garantido, necessitando assim
que os gestores conheçam e compreendam a dinâmica dos processos da gestão da inovação den-

tro de suas organizações e realidades específicas.
Quer aprender como inovar sua empresa? Confira o Infográfico “Como

inovar na sua empresa” elaborado por Ilka Toyomoto, consultora do Se-
brae/PR.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 9: Infográfico: Como inovar na sua empresa - Fonte: Schiavon (2014)
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ENSINO A DISTÂNCIA
O modelo de gestão da inovação de geração mais avançada requer a construção de uma

organização altamente colaborativa, horizontalmente e verticalmente, conectada em rede para
que as pessoas possam se comunicar rapidamente. As interações pessoais são incentivadas com
os vários participantes da rede de valor por meio de contatos formais e informais, visando o com-
partilhamento e disseminação do conhecimento tanto tácito quanto explícito; estratégicos para o
desenvolvimento de inovações (STOECKICHT, 2005).
Há uma série de valores e comportamentos pessoais e organizacionais necessários à sus-
tentação do processo de criação do conhecimento em empresas inovadoras, tais como a asser-
tividade pessoal, o envolvimento total de todos os colaboradores, a solicitude, a empatia ativa, a
confiança mútua, a leniência, a coragem, dentre outros - valores e comportamentos estes, funda-
mentais para o desenvolvimento deste contexto capacitante.
É necessário que as pessoas estabeleçam relacionamentos construtivos, prestimosos, coo-
perativos e positivos para que compartilhem seus insights, preocupações e conhecimentos. Para
administrar esse processo de interação e enriquecimento mútuo, os gestores devem inspirar, fo-
mentar e gerir a inovação no âmbito da empresa como um todo, e construir alianças com organi-
zações e indivíduos inovadores de dentro e fora da empresa.

Walter Longo - Os maiores inovadores da empresa.
Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=I8VgXqe9OEE
Jonash e Sommerlate (2001, p. 11 apud STOECKICHT, 2005) descrevem um último nor-

teador da gestão da inovação de geração mais avançada – a aprendizagem. As empresas que
adotam este modelo são “uma máquina de aprendizado dinâmica, baseada no conhecimento e
comprometida com a inovação contínua e sustentável.” O foco é no aprendizado, a construção de
competências e o aprimoramento do desempenho. A empresa provê um ambiente de contínuo
aprendizado por meio da adoção de ferramentas como redes eletrônicas, programas de educação
continuada e a adoção de vários modelos de trabalho em equipes multifuncionais, multiculturais
e multidisciplinares, com o objetivo de alavancar a capacidade de aprendizado individual e orga-
nizacional.
Para facilitar o entendimento e aplicação de gestão da inovação como forma de melho-
rar a competitividade das empresas são apresentadas rotinas ditas “básicas” que necessitam ser
gerenciadas de forma integrada ao longo de toda a cadeia e rede de valor da empresa, desde a
concepção de uma ideia até a entrega do produto ou serviço ao usuário final.
Tem uma forte correlação com a maneira como uma empresa seleciona e gerência seus
projetos, a forma como coordena os vários recursos internos e externos disponíveis e o tipo de
relacionamentos que estabelece com seus clientes e colaboradores.
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ENSINO A DISTÂNCIA

Figura 10: Gestão da inovação – Rotinas. - Fonte: Stoeckicht (2005)
A gestão bem-sucedida da inovação deve incluir mecanismos para identificar, processar e

selecionar as informações estratégicas advindas deste ambiente em constante mudança para que
apoiem o processo decisório dentro da organização quanto à necessidade de desenvolvimento de
novas soluções para o mercado.
Resumindo, Tidd et al. (1997 apud STOECKICHT, 2005) afirmam que a gestão de inovação bem-
-sucedida deve girar em torno dos seguintes princípios fundamentais:
• adoção de uma abordagem estratégica para a inovação e sua gestão;

• desenvolvimento de sistemas e práticas eficazes para a implementação da gestão da ino-
vação;
• desenvolvimento e fortalecimento de uma cultura organizacional voltada para a inova-
ção;
• estabelecimento e manutenção de uma rede de relacionamentos que auxilie a organiza-
ção nos processos voltados para a inovação;
• alimentação do processo de inovação a partir da aprendizagem organizacional.
O que é um Sistema Nacional de Inovação (SNI)?

De acordo com Sbica e Pelaez (2006 apud Guimaraes, 2010), pode-se definir o Sistema
Nacional de Inovação (SNI) como um conjunto de instituições públicas e privadas que contri-
buem nos âmbitos macro e microeconômicos para o desenvolvimento e a difusão de novas tec-
nologias, sendo assim, um instrumental de intervenção através do qual os governantes podem
criar e implementar políticas de Estado a fim de influenciar o processo inovador de setores, de
regiões ou de nações.
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ENSINO A DISTÂNCIA

Figura 11: Sistema Nacional de Inovação. - Fonte: Adaptado de Maldaner (2004)
O SNI corresponde a um conjunto de organizações cujas instituições que constituem as

interações entre os elementos do sistema contribuem com o desempenho inovativo do conjunto.
Essa ideia auxilia, e creio que realmente o faz, a entender o sistema de inovação na medida em
que o processo de inovação, tanto em relação ao surgimento e à difusão do conhecimento, como
na sua transformação em novos produtos e processos de produção ou novas formas de organiza-
ção, só pode ser compreendida focalizando-se o todo (o sistema) e não exclusivamente as partes
que o constituem, já que a análise isolada da firma é insuficiente para entender a dinâmica do
processo de inovação porque ela não inova de forma isolada.
Isto porque, segundo Guimaraes (2010), a estratégia e as decisões de inovação ao nível da
firma são influenciadas pelos incentivos e limites dados pelas instituições governamentais, tais
como, leis, políticas de governos, comportamentos culturais e normas técnicas. Os incentivos
e limites do processo de inovação envolvem, também, os órgãos relacionados ao consumo, ao
financiamento e à regulação, propriedade intelectual, além dos vinculados à produção e difusão
da tecnologia, universidades e centros de pesquisa.
Na verdade, não basta a mera existência destas instituições, mas a possibilidade de utilizar
instrumentos que as integrem. Desta forma, o SNI é, na realidade, uma rede em que os principais
agentes são: as empresas, o governo e as instituições de pesquisa e universidades. Os dois últimos
são responsáveis, principalmente, pela pesquisa básica que pode ou não estar ligada à necessida-
de de uma empresa ou setor específico.
Ao Estado cabe o papel de coordenação, indução e regulação, que pode ser exercido atra-
vés de mecanismos de financiamentos e incentivos, e pode agir para atender a sua própria de-
manda ou à demanda de setores que prioriza, no quadro de uma política de desenvolvimento.
WWW.UNINGA.BR 52
ENSINO A DISTÂNCIA
Cabe a ele a definição de diretrizes para o funcionamento do sistema, estimular a intera-

ção entre os agentes, prover a infraestrutura necessária para o funcionamento das instituições de
pesquisa e universidades públicas (GUIMARÃES, 2010).
A interação entre os componentes do SNI gera a sua dinâmica, já que a inovação não é
um processo linear que se inicia na pesquisa básica e termina na produção. É usual que se utili-
zem mecanismos de feedback e o aprendizado é um elemento fundamental do funcionamento do
sistema. A cadeia de causa e efeito, que se inicia com a P&D e termina com um novo produto no
mercado é mediada pela geração e difusão da tecnologia a e os elementos do SNI podem incen-
tivar ou bloquear os processos de aprendizagem, difusão e inovação, dependendo dos interesses
em jogo e/ou das prioridades de governo.
As próprias universidades e laboratórios de pesquisa vêm crescentemente, especialmente
nos países desenvolvidos, criando seus núcleos de PI e patenteando o conhecimento gerado pe-
las suas atividades de pesquisa. Desta forma, as pesquisas realizadas de forma cooperada, entre
firmas e instituições de pesquisa, encontram o problema de compartilhar devidamente o quanto
cada instituição/organização aportou de conhecimento ao projeto/ desenvolvimento (GUIMA-
RÃES, 2010).
Pensando na criação, na pesquisa institucional, como você contribuiu para

a inovação do mercado como aluno de graduação? Criou algo, pensou em
algo ou somente recebeu conteúdo “mastigado” sem saber o que vai fazer
REFLITA com ele?
A apropriação pela empresa dos benefícios do Sistema Nacional de Inovação e de outros

sistemas para o processo de inovação depende da existência de competências adequadas dispo-
níveis na firma ou acessíveis a ela. E ainda, conforme a autora, essas competências dependem
dos recursos existentes na empresa, os serviços que esses recursos podem prestar à empresa e da
combinação de recursos que são diferentes para cada firma e é essa heterogeneidade que torna
cada firma única frente a seus competidores.
A capacitação dinâmica permite, portanto que a empresa identifique a direção da inova-
ção em seu negócio e a estratégia para atingi-la.
Vale lembrar que o objetivo do FNDCT - Fundo Nacional de Desenvolvi-

mento Científico e Tecnológico, Criado em 31 de julho de 1969 através do
Decreto Lei nº 719, é estimular o desenvolvimento da indústria brasileira e
que a aprovação da Lei de Responsabilidade Fiscal, no final da década de
90 do século XX, colaborou para o aumento do volume de recursos inves-
tidos em inovação no Brasil.
Disponível em:
http://www.finep.gov.br/a-finep-externo/fontes-de-recurso/fndct-fundo-
-nacional-de-desenvolvimento-cientifico-e-tecnologico>. Acesso em: 02
ago. 2017.
WWW.UNINGA.BR 53
ENSINO A DISTÂNCIA
Contudo, este arcabouço político que envolve a promoção da inovação tecnológica não
caminha por si só: é necessário que as empresas estejam engajadas. Elas precisam dispor de uma
gestão interna eficiente, que consiga reverter os esforços dessa política em vantagens reais. Não
que seja desnecessário, mas não basta um cenário propício ao investimento em P&D, sem que
por trás haja uma gestão que capte essas oportunidades e as transforme em algo tangível. Em úl-
tima análise, a pesquisa entende que é necessária uma gestão voltada à inovação para fazer valer
os benefícios desenvolvidos pelo governo.
CONCLUSÃO
Como vimos aqui é realmente importante antecipar pensamentos, colocar no papel ações
futuras, metas e objetivos para que possamos mais claramente acompanhar esses processos. Ou
seja, o planejamento, ainda que muito falado, é algo imprescindível para a condução dos negó-
cios, inclusive para ações de inovação.
Os modelos de gestão apresentados (lineares e interativos) relacionam setores, pessoas e
ambientes empresariais e identificamos a importância da pesquisa (inclusive a científica como
os trabalhos de conclusão de curso, por exemplo) como fontes de interação entre o mercado e as
criações da empresa.
Devemos ter em mente que para verificar evolução, competitividade, diferenciação, te-

mos que ter parâmetro de comparação, medidas, e a gestão de indicadores específicos no quesito
inovação faz parte das atribuições de uma boa condução dos processos inovativos.
Quando há algum tipo de incentivo há também mais possibilidade de adesão certo? Para
a inovação funciona da mesma forma, muitas empresas se agarram nos incentivos públicos (dire-
to ou indireto) para pensarem e desenvolverem resultados que possam atender a demanda social.
A gestão do conhecimento, a facilitação de aprendizagem, capacitação integração são estratégias
inteligentes para criar e difundir a inovação na sua empresa, pense nisso!
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ENSINO A DISTÂNCIA
04
UNIDADE
OS RECURSOS COMO VANTAGEM

COMPETITIVA
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 56
RECURSOS ORGANIZACIONAIS E VANTAGEM COMPETITIVA ........................................................................... 57
GESTÃO DE MUDANÇAS .......................................................................................................................................... 65
COMPETIÇÃO POR MEIO DA INOVAÇÃO ............................................................................................................... 67
INOVAÇÃO NO SETOR DE PRODUÇÃO .................................................................................................................. 68
TÓPICOS EMERGENTES EM INOVAÇÃO ................................................................................................................ 70
CONCLUSÃO ............................................................................................................................................................. 74
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Meus nobres alunos, estamos chegando a última unidade de nosso material e aqui vamos
tratar de tudo que podemos utilizar a nosso favor como recurso de inovação e criação de vanta-
gem competitiva.
É claro que precisamos de dinheiro para incentivo às pesquisas, precisamos de instala-
ções físicas e também precisamos de gente. Isso mesmo, gente, pessoas, com cérebros ávidos por
descobrir novas coisas, novas formas e apresentar soluções. A gestão do capital intelectual pode
ser a chave para seu diferencial. E, nesse sentido, devemos ter em mente toda a questão de quem
vamos trazer para nossa equipe, o que mexe inclusive, com os mecanismos e subsistemas de ges-
tão de pessoas.
Evoluir é preciso, inovar é preciso e, para que possamos enxergar mais essa necessidade,
vamos exemplificar com a necessidade de inovar no setor produtivo e fecharemos a unidade com
alguns tópicos que podem ser considerados emergentes no setor de inovação.
WWW.UNINGA.BR 56
ENSINO A DISTÂNCIA
RECURSOS ORGANIZACIONAIS E VANTAGEM COMPE-

TITIVA
Caro aluno, vivemos em uma economia em que o conhecimento se tornou uma das mais
importantes fontes de vantagem competitiva sustentável que ocorre quando a empresa consegue
desenvolver sua capacidade de inovar, isto é, quando a empresa utiliza o conhecimento e suas
competências tecnológicas para criar novos produtos, processos e serviços.
Uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econô-
mico do que seus concorrentes, por meio de estratégias que permitam um posicionamento frente
aos consumidores para ganhar mercado ou manter a liderança deste.
O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos

ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o
custo econômico total desses serviços. Portanto, o tamanho da vantagem com-
petitiva de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue
criar e o valor econômico que seus rivais conseguem criar (BARNEY, 2007, p.
10).

No Brasil, a indústria criativa cresceu cerca de 70% nos últimos 10 anos,
de acordo com dados da Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Fir-
jan), que elabora um estudo bianual sobre a Cadeia da Indústria Criativa
no país. O estudo mais recente da Firjan, publicado em 2016 com dados
referentes aos anos entre 2013 e 2015, revelou que, no período, a economia
criativa havia movimentado mais de R$ 155 bilhões e já respondia por 2,64%
do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, gerando mais de 900 mil postos
de trabalho.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 1: Criatividade para enfrentar a crise - Fonte: FIRJAM (2016 apud Costanski et al., 2017).
De acordo com Kluyver (2006), quando a globalização, a revolução, a evolução tecno-

lógica e outras forças ambientais importantes ganharam velocidade e começaram a mudar ra-
dicalmente o cenário competitivo, as premissas sobre as quais se baseava a economia industrial
começaram a ser questionadas. O ambiente competitivo deixou de ser tratado como uma restri-
ção na formulação de estratégias e passou a ser considerado primordial para o desenho de novos

posicionamentos das organizações em relação ao mercado.
O sucesso de longo prazo de qualquer estratégia requer que sua vantagem competitiva
seja sustentável, ou seja, ela deve resistir à erosão provocada pelas ações de concorrentes ou por
mudanças evolutivas no setor. Manter uma vantagem competitiva não é uma tarefa simples. A
tecnologia muda e com ela as preferências dos clientes.
Já para Barros (2005), esse conceito de estratégia empresarial está ligado ao Marketing.
De forma geral, Produto/serviço é tudo aquilo que oferecemos ao nosso cliente para atender e
satisfazer suas necessidades. Em alguns tipos de negócio, para aumentar a satisfação do consu-
midor o empresário poderá oferecer ao cliente algo além do produto/serviço, um benefício adi-
cional, uma diferenciação.
As empresas encaram as fontes em potencial de diferenciação de uma forma muito limi-
tada. Elas veem a diferenciação em termos das práticas de marketing ou do produto físico, ao in-
vés de considerarem que elas se originam potencialmente em qualquer parte da cadeia de valores.
Inovação e empreendedorismo garantem um cenário de competitivi-

dade global.
Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=vbjQcVFzFyE
De acordo com Stoeckicht (2005, p. 18-19), o Capital Humano de uma organização, um

ativo intangível pertencente ao próprio indivíduo, contempla todos seus conhecimentos, ideias,
aptidões, tecnologias, competências, expertise, e outros bens intelectuais, constituindo, portanto,
todo um cabedal das mais diversas capacidades, manifestas ou potenciais, das diferentes pessoas
que integram uma organização, incluindo também, a criatividade e a inovação organizacional.
WWW.UNINGA.BR 58
ENSINO A DISTÂNCIA
Estamos falando aqui de habilidades, experiência e cultura individuais de funcionários

e gestores, e participantes diretos e indiretos da rede de valor da empresa ampliada, composta
por clientes internos e externos, fornecedores, colaboradores diretos e indiretos, concorrentes,
parceiros e outros atores que possam agregar valor ao negócio da organização. O Capital Huma-
no trata fundamentalmente da dimensão humana como fator impulsionador dos processos de
inovação organizacional.
O Capital Intelectual pode ser relacionado a todo ativo intangível de uma organização,
tendo como principal mola mestra as pessoas; ativos intangíveis estes relacionados ao mercado,
fornecedores, parceiros, processos internos, infraestrutura tecnológica e educação, o que pode
ser traduzido como sendo a cadeia de valor de uma organização. Os ativos do conhecimento se
concentravam em três elementos: nas competências das pessoas da empresa, em sua estrutura
interna (patentes, modelos e sistemas internos) e em sua estrutura externa (marcas, reputação,
relacionamento com clientes e fornecedores).
No atual contexto, torna-se necessário não apenas gerenciar o conhecimento, mas, sobre-
tudo, gerá-lo, e impulsionar a inovação organizacional através da sinergia e complementaridade
dos recursos tecnológicos, financeiros e humanos - conhecimentos e talentos - de todos os par-
ticipantes diretos e indiretos da empresa ampliada, gerindo estrategicamente a rede de colabora-
dores internos e externos. Assim, é fundamental que as empresas incorporem a gestão estratégica
do Capital Humano em seu repertório de práticas administrativas para que possam desenvolver

seu potencial inovador e atuar competitivamente nos atuais e futuros cenários.
Nas empresas cujo principal fator de produção é o conhecimento, seus subprodutos vão
multiplicar-se mais e mais, independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam,
tornando, consequentemente, a gestão do conhecimento, da aprendizagem organizacional e da
inovação áreas de importância estratégica nas organizações (STOECKICHT, 2005, p. 11).
A autora diz ainda que diante das rápidas mudanças, características de uma economia
globalizada, a organização deve estar pronta a responder de forma ágil, mediante a apresentação
de soluções, produtos e processos inovadores. Empresas que conseguem gerir seu conhecimento,
habilidades técnicas, competências, experiências organizacionais e sua capacidade de aprendiza-
gem, de forma a criar novos produtos, desenvolver novos métodos, processos e serviços, obtêm
vantagem competitiva sustentável através de sua capacidade de alavancar e melhorar o desempe-
nho organizacional.
É necessário nutrir culturas de conhecimento, isto é, gerenciar as circunstâncias em que
o conhecimento pode prosperar. Nota-se, nesta fala, a dimensão humana na criação do conheci-
mento, aprendizagem e cultura organizacional para sustentar os processos de inovação organiza-
cional.
Mas sabemos que as empresas não vão fazer milagres, elas precisam de matéria-prima
de qualidade, e quando nos referimos a matéria-prima de conhecimento, estamos considerando
pessoas com vontade de aprender e que tenham pró-atividade para isso, pois não se consegue
ensinar a quem não tem interesse em aprender. Competência pode ser adquirida, as empresas
buscam pessoas que podem resolver seus problemas e sua inteligência torna-se um recurso orga-
nizacional que gera vantagem competitiva.
JOIA. Luiz Antônio. Medindo o capital intelectual.

Disponível em:
<http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-41-num-2-ano-2001-
nid-45016/> Acesso em: 02 ago. 2017.
WWW.UNINGA.BR 59
ENSINO A DISTÂNCIA
O capital de inovação refere-se à capacidade de renovação e os resultados da inovação sob

a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos intan-
gíveis utilizados para criar novos produtos e serviços e colocá-los no mercado. O capital de pro-
cessos contempla processos, técnicas e programas utilizados pelos empregados da organização
com o objetivo de aumentar a eficiência da produção ou prestação de serviços. É o conhecimento
prático empregado na criação contínua de valor (STOECKICHT, 2005, p. 41).
A taxonomia utilizada por grande parte dos teóricos e pesquisadores na área de Gestão
do Capital Intelectual para representar estes elementos tem sido: Capital Humano, Capital Estru-
tural (ou organizacional) e Capital de Clientes (ou de Relacionamento).

Figura 2: Modelo de capital intelectual - Fonte: adaptado de Edvisson e Malone (1990 apud STOECKICHT,
2005)
Terra (2001, apud STOECKICHT, 2005, p. 17) enfatiza que o recurso do conhecimento
precisa ser constantemente renovado e realimentado, caso contrário, as posições e vantagens ad-
quiridas são rapidamente perdidas para novos e velhos competidores mais inovadores, criativos
e eficientes. Alerta que a típica empresa brasileira necessita rever quase todas as suas práticas
gerenciais, valores fundamentais, estruturas e processos para sobreviver na “Economia do co-
nhecimento”. Afirma que as empresas necessitam de “(...) mais criatividade, mais aprendizado,
mais conhecimento, mais movimentação, mais inovação e mais empreendimento” (TERRA, 2001
apud STOECKICHT, 2005, p. 16), e que a maioria das grandes e médias empresas criadas na
“Era Industrial” terá que reinventar-se para sobreviver na “Era do Conhecimento”. Para ele, “a
inovação e a renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornaram-se uma constante
necessidade para a sobrevivência”.
Stewart (1997 apud STOECKICHT, 2005, p. 53) coloca que o capital humano é formado
e empregado quando uma maior parte do tempo e do talento das pessoas que trabalham em uma
empresa é dedicada a atividades que resultam em algum tipo de inovação. Diz que o capital hu-
mano cresce de duas formas:
• quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem, e

• quando um número maior de pessoas sabe mais coisas úteis para a organização.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Assim, para libertar o capital humano que já existe na organização é necessário minimi-
zar tarefas burocráticas e automatizar tarefas repetitivas. (Seria ótimo, não é mesmo?)
Com base em uma série de pesquisas e estudos de casos realizados Higgins (1995 apud
STOECKICHT, 2005, p. 56) diferencia empresas inovadoras das não inovadoras por meio de
uma série de características prontamente identificáveis, que podem ser diretamente relacionados
ao seu Capital Estrutural, o modelo dos 7 Ss:

Figura 2: Modelo dos 7 Ss - Fonte: Higgins (1995 apud STOECKICHT, 2005, p. 56)
No Modelo dos Sete Ss, a cultura organizacional e os valores compartilhados estão no

centro dos processos de inovação, em torno dos quais as outras características giram. As ações de
cada elemento deste modelo devem ser coordenadas e consistentes, operando conjuntamente e
de forma interdependente.
Caso a empresa adote metas e objetivos estratégicos focados na inovação e formule suas
estratégias visando promovê-la ao nível da organização, deverá contar com a estrutura, sistemas,
estilos de gestão, pessoas e valores organizacionais que sustentam seu processo estratégico. As-
sim, a estrutura organizacional deverá ser descentralizada, os sistemas devem ser desenhados de
forma a identificar e encorajar atividades inovadoras, os estilos de gestão adotados pelas lider-
anças devem reconhecer e remunerar a inovação, os funcionários devem receber o treinamento
adequado para compreender e promover as atividades pertencentes ao processo de inovação, e a
cultura e valores organizacionais devem direcionar os colaboradores a adotar comportamentos
inovadores.
Inovações em serviços de Pet Shop.

Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=0F181UU7oX0
WWW.UNINGA.BR 61
ENSINO A DISTÂNCIA
O potencial de inovação de uma organização está intimamente relacionado ao ambien-

te no qual está inserida. Desse modo, os gestores deverão avaliar, regularmente, o ambiente de
negócios de sua empresa para que possam identificar não só as forças restritivas como as impul-
sionadoras dos processos, sistemas e práticas de inovação que desejam implantar ou fomentar
dentro de sua organização (CAVALCANTI et al. Apud STOECKICHT, p. 44).
Segundo Cavalcanti et al. (2001, apud STOECKICHT, 2005, p. 42-43), o Capital Ambien-
tal refere-se ao conjunto de fatores que descrevem o ambiente onde a organização está inserida, a
saber:
a) fatores socioeconômicos da região, tais como o nível de escolaridade, distribuição de

renda, taxa de natalidade etc.;
b) aspectos legais: normas e padrões, regulamentações para determinado setor de ativi-

dade e outras questões previstas em lei;
c) valores éticos e culturais;
d) aspectos governamentais: grau de participação/intervenção do governo na economia,

estabilidade política, etc., tendo em vista avaliar em que medida as diretrizes do governo podem

influenciar os rumos do negócio. A análise das políticas do governo voltadas para a inovação é
importante, pois podem haver maiores incentivos à inovação através de políticas governamen-
tais, apoio de instituições específicas, entre outros;
e) aspectos financeiros, como, por exemplo, a taxa de juros, a inflação e as condições de

financiamento para determinado setor.
A autora ainda sugere que ao formular e executar as suas estratégias de inovação, as orga-
nizações não podem ignorar os sistemas nacionais de inovação nos quais estão inseridos. Estes
sistemas podem gerar oportunidades ou colocar restrições às inovações através da influência que
exercem sobre a demanda de mercado, o estabelecimento de condições competitivas, os recursos
tecnológicos e humanos que provêm, e as formas de governança corporativa que viabilizam. En-
tretanto, devemos lembrar que os sistemas nacionais de inovação podem influenciar, porém, não
necessariamente, determinar os rumos estratégicos adotados pela empresa.
Para Drucker (1996 apud STOECKICHT, 2005, p. 45) a inovação sistemática requer o
monitoramento de sete fontes para oportunidades inovadoras. Ele menciona que as primeiras
quatro fontes estão dentro da instituição, seja esta de caráter privada ou pública, do setor indus-
trial ou de serviços, estando assim, visíveis, principalmente para quem se encontra dentro destes
setores. Ele cita estas quatro fontes como sendo:
1. o inesperado – o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento externo inespe-

rado;
2. a incongruência – entre a realidade como ela é e a realidade como deveria ser;
3. a inovação baseada na necessidade do processo; e
4. mudanças inesperadas nas estruturas do setor industrial ou de mercado.
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ENSINO A DISTÂNCIA
O segundo grupo de fontes para oportunidades inovadoras, segundo Drucker (1996 apud
STOECKICHT, 2005), implica em mudanças fora da empresa ou do setor e se resumem às:
1. mudanças demográficas;
2. mudanças em percepção, disposição e significado; e
3. conhecimento novo, tanto científico quanto não-científico.
Outra importante razão para que haja um monitoramento sistemático do ambiente no

qual a empresa está inserida é que com o crescimento da Gestão do Conhecimento, as empresas
passaram a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e com o que a concorrência
sabe.
Empresa inovadora descobre nicho e se especializa em apresentações

de alto impacto.
Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=juLYVvvu6pI

Pensando nos recursos como vantagem competitiva e sendo um dos recursos mais im-
portantes, as pessoas, devemos pensar também em inovações no processo de captação desses
talentos que farão nossa empresa superiores.
Apesar das organizações terem se tornado mais flexíveis, menos hierarquizadas e buro-
cráticas, nos últimos anos, as práticas gerenciais de gestão de pessoas ainda se encontram enrai-
zadas na era industrial. Na sociedade do conhecimento, no entanto, novas abordagens e práticas
são essenciais na gestão do capital humano organizacional para que as empresas fomentem seu
potencial inovador, dentre as quais podemos mencionar: considerar o ser humano como um
recurso estratégico através do desenvolvimento e fomento de seu potencial intelectual; recrutar
as pessoas com perfil de profissionais empreendedores e inovadores; propiciar o treinamento
necessário para o uso e desenvolvimento da criatividade e outras competências individuais e
organizacionais imprescindíveis à inovação; e adotar sistemas de remuneração, reconhecimento
e retenção de talentos e funcionários inovadores (STOECKICHT, 2005).
Recrutamento e Seleção de pessoas: o desafio destas empresas está em aumentar sua

capacidade de aprendizagem e inovação por meio das contratações. Na prática, isso se reflete em
processos seletivos mais intensos, rigorosos e competitivos, que exigem mais tempo e recursos e
a participação da alta administração.
É importante que seja avaliado o potencial criativo e inovador dos candidatos, assim
como a sua propensão à experimentação, a assumir riscos, pensar sob pressão, seu nível de pró-
-atividade e empreendedorismo, a capacidade de trabalhar em equipes reais e virtuais de alto
desempenho, a persistência e capacidade persuasiva, a capacidade de liderança, negociação e ad-
ministração de conflitos, de administrar a diversidade intercultural e interdisciplinar, o incentivo
para a aprendizagem e o autodesenvolvimento, assim como a resolução criativa de problemas e a
lateralidade de pensamento.
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ENSINO A DISTÂNCIA
E vamos fazer uma pausa aqui para refletir sobre a falta de capacidade
das pessoas se relacionarem com as outras. Percebo nos ambientes (aca-
dêmico, por exemplo) pessoas individualistas, com falta de entusiasmo e
REFLITA propensas e discordarem de tudo que a façam sair da sua comodidade.
Imagine como essas pessoas vão se relacionar em equipe no mundo or-
ganizacional?
Perfil dos Colaboradores: a diversidade nas contratações se tornou um objetivo corpora-

tivo em várias organizações. Empresas inovadoras contam com colaboradores diretos e indiretos
com diferentes perfis e a composição de equipes virtuais e em rede caracterizadas pela diversida-
de intercultural e interdisciplinar vem se tornando uma prática bastante comum. Todos os fun-
cionários devem possuir algum tipo de especialidade funcional, porém, também devem possuir
uma perspectiva generalista.
Cargos e Carreira: para sustentar a aprendizagem organizacional, empresas inovadoras

lançam mão de ferramentas como a carreira para estimular o pensamento sistêmico e o trabalho

em equipe e isso traz um maior comprometimento com o aprendizado e as visões e metas de
longo prazo. A carreira a ser seguida na empresa também mantém a preservação e retenção do
capital humano de seus colaboradores.
É importante que seja investigada a forma como a empresa promove seus funcionários e
se os sistemas de cargos e crescimento profissional servem como base para desenvolver a capaci-
dade inovadora do indivíduo e da organização.
Remuneração, reconhecimento e retenção de talentos: as políticas de reconhecimento

e remuneração em empresas inovadoras devem estimular a aquisição de habilidades variadas, a
criatividade, o autodesenvolvimento individual e coletivo, o trabalho em equipe e o comprometi-
mento com o desempenho organizacional de longo prazo, além de garantir a retenção do capital
humano no âmbito da organização. Para isso, o sistema de reconhecimento deve contemplar
aspectos financeiros e não financeiros.
Avaliação de Desempenho: o ambiente psicologicamente seguro estimula a inovação,

mesmo que não haja estímulos formais. Afirmam que um fator crucial nas empresas se refere à
“pressão avaliadora”, isto é, o grau de avaliação e monitoramento utilizado pela empresa. Uma
avaliação rígida demais pode inibir o comportamento inovador, uma vez que reduz o sentimento
de segurança e a disposição de correr riscos.
Desenvolvimento e Treinamento: Uma importante característica das organizações ino-

vadoras refere-se aos investimentos realizados na área de capacitação e desenvolvimento de pes-
soal e do tipo de programas de capacitação que são implementados nestas organizações.
É possível que, nesse sentido, tenhamos que (re) aprender a trabalhar com outras pessoas
e “gerir” pessoas requer uma série de conhecimentos e altíssimo poder de percepção para conser-
var e amadurecer os talentos.
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ENSINO A DISTÂNCIA
O novo gestor de pessoas.

Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg
GESTÃO DE MUDANÇAS
Uma importante parte deste material está justamente em compreender que faz parte de
pessoas inovadoras, alunos inovadores, empresas inovadoras a capacidade de lidar com mudan-
ças, até porque sabemos que as coisas mudam independente da nossa vontade, o mundo evolui,
mas parece que a parte mais difícil de encaixar nas mudanças são as pessoas.
As pessoas, por vezes, apresentam um comportamento teimoso e resistente a mudanças
que surgem a todo momento provocadas por inovações dos setores onde estão atuando. Aqui
mesmo no ambiente acadêmico, percebemos dificuldade por parte de muitos ao se deparar com

alterações no processo. Parecem que estão vivendo em uma zona de conforto ou na “síndrome de
Gabriela” do tipo: “eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim”.
E todos sabem que mudanças são necessárias para aprimorar os processos e ocorrem
pensando no bem maior, mas ainda assim, há quem continue querendo viver no passado e prefe-
re reclamar e sentir-se saudosista do que era ao invés de se adaptar e aproveitar melhor o que se
tem agora.
Quem Mexeu No Meu Queijo - Spencer Johnson I Resumo Animado.

Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=rOtvQ6IoZjA
Stoeckicht (2005, p.108-109) aponta que outro elemento de gestão organizacional impor-
tante para a gestão estratégica do capital humano com foco na inovação, trata da implementação
bem-sucedida de novos processos internos e de novas soluções para atender às demandas orga-
nizacionais e mercadológicas. Isto depende, fundamentalmente, da capacidade de gerenciamento
de projetos e da habilidade das lideranças em gerir mudanças dentro da organização.
Considerando que muitas inovações em processos implicam em mudanças na “maneira
como a empresa faz as coisas”, é fundamental que os gestores e seus colaboradores abordem ques-
tões relativas às mudanças culturais implícitas na implementação de novos processos e gerenciem
as resistências que possam surgir internamente na organização. Para tal, é importante que a em-
presa envolva todas as pessoas que serão afetadas pela implementação dos novos processos na
formulação e discussão de estratégias voltadas à implementação destes.
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ENSINO A DISTÂNCIA
De forma a lidar com a resistência interna e externa tão comum à implementação de no-
vos processos organizacionais e à introdução de novos produtos e serviços, é fundamental que as
lideranças e os gestores preparem os seus funcionários e colaboradores, parceiros e clientes, atra-
vés de treinamento, programas de sensibilização, workshops e através da criação de um ambiente
aberto para a livre expressão das ansiedades e receios que possam, eventualmente, surgir.
Algumas perguntas podem ser feitas pelos gestores para antecipar a ação dos funcioná-
rios e ao apresentar as mudanças, já podem apresentar as suas razões, acompanhando os 7 R’s da
gestão da mudança:
Figura 3: 7 R’s da gestão da mudança - Fonte: Siteware (2017)
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ENSINO A DISTÂNCIA
Metodologias em D.O. (Desenvolvimento Organizacional) também podem ser utilizadas,

tais como técnicas de resolução de conflitos, técnicas de desenvolvimento da criatividade, par-
ticipação e comprometimento, com vistas a promover as mudanças necessárias para viabilizar a
implementação dos novos processos dentro da organização e a aceitação de novos produtos e ser-
viços, tanto no ambiente interno quanto externo (HIGGINS, 1995 apud STOECKICHT, 2005).
Por fim, o sucesso da implementação de novos processos depende, em última instância,
de um esforço colaborativo e cooperativo de pessoas com conhecimentos e know-how diferentes,
dentro e fora da organização.
COMPETIÇÃO POR MEIO DA INOVAÇÃO

Existem muitos fatores que podem impulsionar uma organização em direção à inovação.
Esses fatores incluem pressões internas para se explorar ao máximo as tecnologias atuais e as no-
vas, juntamente com o desejo de se utilizar da forma mais eficaz possível os recursos, os ativos e
as capacidades da organização.
Globo News Painel 01-10-2016 Competitividade. Por que estamos na ra-

beira?
Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=qNXBVizTxdg
De acordo com Hooley (2009), as pressões incluem aquelas derivadas de uma concor-
rência intensa, de clientes cada vez mais exigentes, e do avanço tecnológico que encurta cada vez
mais os ciclos de vida dos produtos.
Para Mattos (2005), os empresários bem-sucedidos, embora não sejam os únicos prati-
cantes da inovação, raramente se detêm para examinar com fazem. A maioria continua simples-
mente criando valor por meio da exploração de alguma forma de mudança na tecnologia, nos
materiais, nos preços, em aspectos tributários, em questões demográficas ou na geopolítica. Eles
geram, assim, novas demandas ou uma nova maneira de explorar um mercado existente. O em-
presário movimenta recursos econômicos de uma área de produtividade baixa, para uma área de
produtividade mais alta e de maior rendimento.
É fundamental que os gerentes de novos produtos avaliem os motivos pelos

quais eles costumam fracassar, a fim de evitar essas armadilhas. Ao compreen-
der os motivos do sucesso de novos produtos, os gerentes podem verificar se a
sua empresa tem os requisitos necessários para fazer uma verdadeira inovação
nos produtos. Se a empresa não os tiver, ela deve desenvolver meios pelos quais
esses requisitos para inovação bem-sucedida sejam adquiridos, para minimizar
a probabilidade de fracasso no mercado (HOOLEY, 2009, p. 349).
A natureza da inovação na estratégia de marketing pode ser mais bem compreendida ao

se examinar o processo de desenvolvimento de um novo produto. As lições, nesse caso, podem
ser aplicadas de forma mais genérica para entender a inovação nos serviços e os elementos liga-
dos a marca dentro da estratégia de marketing.
WWW.UNINGA.BR 67
ENSINO A DISTÂNCIA
Quanto o seu marketing é inovador?

Infográfico - Marketing: Inovação incremental ou radical.
Disponível em:
https://www.agenciainbound.com.br/blog/infografico-marketing-inova-
cao-incremental-ou-radical
Acesso em: 02 ago. 2017.
Para Guimarães (2010), o estudo de sistemas de inovação é baseado em duas ideias que
devem ser distinguidas: a primeira é que a inovação precisa ser vista como o resultado da intera-
ção de diferentes tipos de organizações e não como o resultado exclusivo da atividade da firma.
A abordagem deve ser sistêmica, incluindo diferentes atores e modos de interação. A se-
gunda ideia refere-se à importância do papel das instituições como tal na definição dos sistemas
de inovação. A referência a instituições geralmente abrange dois aspectos complementares: o
primeiro refere-se ao papel do que pode ser chamado de arquitetura organizacional que constitui
a natureza dos diferentes tipos de organizações e agências envolvidas no processo de inovação e
os modos de coordenação entre elas. Esta arquitetura varia em cada país. Freeman (1987 apud

GUIMARAES, 2010) denomina-a de rede de instituições. A noção de infraestrutura do conhe-
cimento – incluindo universidades, laboratórios de pesquisa, sistemas de treinamento e agências
responsáveis pela propriedade intelectual – abrange um conceito similar.
O segundo aspecto enfatiza o papel jogado pela estrutura institucional como tal, que defi-
ne posição social e as funções de indivíduos e grupos, e restringe suas ações. Aqui está se referin-
do à abordagem tradicional da Economia Institucional que define instituições como um cluster
de regras formais e informais que modelam comportamentos.
As empresas também podem ser vistas como sistemas de regras sociais duráveis e enrai-
zadas que estruturam as interações sociais internas e, que, usualmente denominamos de cultura
da empresa. Por outro lado, elas se relacionam com outras organizações de diferentes naturezas.
Para Guimaraes (2010), a vida da empresa passa pelas relações com seus fornecedores, de
materiais e de recursos, inclusive financeiros, com seus trabalhadores e com seus clientes. Além
disso, as empresas contratam outras empresas para prestar-lhes serviços das mais diferentes na-
turezas: consultorias, assessorias diversas, etc. Essas relações são sempre amparadas por instru-
mentos formais e legais que dão materialidade a essas relações.
A forma mais usual de analisar o processo de inovação nas firmas é usar a abordagem
organizacional que prioriza o olhar para dentro das empresas, para suas diferentes escolhas e
seus resultados. Quando se analisa desta forma, ignora-se o contexto institucional em que a firma
opera e de que forma esse contexto e condições guiam e limitam suas ações.
Inovação no Setor de Produção

Que tal agora, nós pensarmos em exemplificar esse processo de inovação em um depar-
tamento da empresa? Que tal pensarmos na Inovação na produção?
A Figura 4 ilustra um pequeno exemplo de como a inovação na produção, fabricação
é importante. No Brasil não temos um inverno muito rigoroso na maior parte das regiões, mas
sentimos frio não é mesmo? E precisamos de roupas quentinhas, de lã que nos aqueçam. Antiga-
mente, essas roupas eram feitas à mão, tricotando, e, se não fosse a evolução, a inovação no setor,
a produção das roupas de inverno seria bem demorada e correríamos o risco de passar frio.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 4: Evolução na produção - Fonte: Sebrae (2014)
Sendo assim, se não evoluíssemos nos diversos setores, não tivéssemos competência para
melhorar, otimizar e inovar nos diversos setores, muitos produtos não seriam possíveis, em larga

escala.
Novos produtos precisam ter uma vantagem significativa sobre os produtos atuais. As
empresas inovadoras de sucesso seguem um processo de desenvolvimento de novos produtos
que está ligado ao processo de planejamento geral de longo prazo da empresa.
Segundo Hooley (2009), o uso de processos formalizados para orientar o desenvolvi-
mento de novos produtos gera um índice e maior de novos produtos de sucesso do que uma
abordagem à inovação do produto. No entanto, há uma diferença entre o que é invenção e o que
é inovação.
Uma invenção é a descoberta de um novo instrumento ou processo. Invenções

não podem ser planejadas. Muitas vezes, elas ocorrem por acaso ou dependem
da perseverança e da genialidade do cientista/inventor. A inovação é diferente.
Quando se faz uma nova descoberta cientifica ou técnica, ou quando se con-
cebe a ideia de um novo produto, suas chances de ser colocado no mercado
com sucesso dependem, sobretudo, da destreza da administração da empresa
no planejamento e no desenho da estratégia do novo produto, assim como da
habilidade com que certas tarefas, como o desenvolvimento e o lançamento dos
produtos novos, são realizadas (HOOLEY, 2009, p. 352).
A partir da descoberta ou da concepção da ideia até que um produto real chegue ao

mercado, a administração e os funcionários da empresa tem controle direto e influência sobre o
destino dessa descoberta ou ideia.
As empresas também precisam decidir quais tipos de novos produtos serão desenvolvi-
dos. É comum classificar os novos produtos de acordo com o grau de ineditismo para a empresa
e para os clientes.
Ainda de acordo com o autor, a partir dessas duas variáveis, surgem seis categorias, e cada
uma delas distancia cada vez mais a empresa das atividades atuais e, consequentemente, tornan-
do-se mais arriscadas:
WWW.UNINGA.BR 69
ENSINO A DISTÂNCIA
Inovações por redução de custos proporcionam um desempenho similar à

oferta a um custo mais baixo, como a Mercedes obteve com sua nova Série C.
Inovações por reposicionamento, quando produtos atuais são dirigidos a no-
vos segmentos de clientes ou novos mercados.
Inovações por melhoria ou reformulação dos produtos atuais; essas inovações
realçam o desempenho ou o valor percebido pelo cliente e substituem os pro-
dutos atuais nos quais se basearam os fabricantes de carros japoneses têm ten-
dência a melhorar os modelos existentes, fornecendo “novos produtos” com de-
sempenho melhorado e/ou mais atributos, em oposição ao desenvolvimento de
modelos radicalmente novos desde o início do processo global.
Inovações por adição, as atuais linhas, de novos produtos que completam a
oferta da empresa.
Inovações por meio de novas linhas de produtos, que permitem que as empre-
sas entrem em um mercado já estabelecido pela primeira vez, como aconteceu
com os planos de previdência privada da Virgin.
Produtos totalmente novos, que criam um mercado completamente novo: por
exemplo, o Walkan da Sony, os palmtops da Psion e a primeira escavadeira da
JCB (HOOLEY, 2006, p. 354).
Apesar do risco inevitável de ser um pioneiro, ser o primeiro a entrar em um mercado

frequentemente é melhor, por várias razões. O valor do ineditismo de uma inovação atinge seu
pico nos primeiros estágios do ciclo de vida e isso proporciona o máximo impacto de comunica-

ção possível e uma oportunidade de experimentação por uma ampla base de consumidores.
Tópicos Emergentes em Inovação

Para Vicenzi (2010), o tema inovação traz consigo a demanda por profissionais criativos,
mas o autor salienta que, na prática, as empresas pouco fazem no sentido de recrutar, treinar e
estimular seus profissionais de maneira consistente e continuada para que isso aconteça. O maior
desafio talvez seja transformar a organização num espaço onde se estimule o risco calculado, o
esforço de longo prazo, os intervalos para o relaxamento que predispõe a criatividade, o tempo
para pensar, viagens para novas associações de ideias, abertura aos questionamentos, a busca pela
estética, relações humanas com espaço para falar e ouvir, com rotinas mais criativas e abertas.
Como essência da criatividade, os programas de ideias, subutilizados segundo o organi-
zador da obra, são alimentados por técnicas como associação de ideias, técnica das perguntas,
técnica de adicionar adjetivos, técnica dos 5 sentidos, scamper, brainstorming, mapas mentais e
lista de atributos e análise morfológica. Entretanto, deixa-se claro que sem o forte investimento
da alta direção, nenhum desses esforços será capaz de gerar resultados sustentáveis.
Um dos principais desafios para inovações radicais está na estrutura das empresas e seu
atrelamento à cultura organizacional, nas lideranças resistentes às inovações disruptivas que al-
terem o modelo de negócios utilizado até o momento. Primeiro, devido ao foco no curto prazo e
no mercado existente. Em segundo, devido a mistura de gestão de operação e inovação radical.
A criação de comitês de inovação, incubadoras, grupos de negócios independentes é, na
realidade, precária sem o respaldo forte da alta cúpula da empresa, seja pelo desconhecimento
de como conseguir inovações radicais, pela falta de previsibilidade de quando surgirão, ou pela
fragilidade de seus números em relação a geração de resultados.
WWW.UNINGA.BR 70
ENSINO A DISTÂNCIA
Na abordagem dos temas mais atuais, a terceirização da inovação é contraposta a ideia de

fechamento dos departamentos de P&D das grandes empresas que acabam gerando dificuldades
para implementação das inovações.
Ainda abordando temas emergentes temos Scherer (2017 ) nos fala sobre que conceitos
como inovação enxuta, chief innovation officer (CINO), inovação frugal, escritório de gestão da
inovação, hackathons e co-criação são cada vez mais vistos em prática nas empresas brasileiras.
Todos esses conceitos visam refinar e melhorar a forma de gerir a inovação.
A abordagem de inovação enxuta ou lean innovation: Pensar a inovação dessa maneira

demanda mudar a forma como as empresas desenvolvem suas iniciativas inovadoras, criando um
processo rápido de testagem e aprendizado.
O modelo tradicional do processo de inovação, baseado principalmente na metodologia
linear de planejamento extensivo e busca pela perfeição até o lançamento no mercado. O modelo
de inovação enxuta utiliza o conceito de mínimo produto viável e testagem rápida, prioritaria-
mente em condições reais de mercado. A ideia é ir refinando o conceito inicial com velocidade e
custo baixo, aprendendo com as interações no mercado.
Essa abordagem nasceu nas startups e tem sido utilizada em empresas de todos os portes.
Na prática, Scherer (2017) diz visualizar certa dificuldade em algumas grandes empresas em ado-
tar uma postura lean e alguns fatores contribuem para tal:

• A cultura de erro (o medo de errar e quanto a empresa está disposta a arriscar);
• A burocracia do processo tradicional que praticamente obriga que os times de projetos
comprovem antecipadamente que as “coisas irão funcionar conforme o planejado”; e
• A falta de suporte da organização para fomentar uma cultura com essa abordagem.
Para uma empresa nascente (startup), quando ainda não existe uma marca, produtos e
processos estabelecidos, o erro é uma condição natural para empreender. Toda nova empresa
nasce com o fantasma do insucesso e precisa provar sua condição de competir no mercado. Dessa
forma, lançar um produto para validação (mínimo produto viável) coloca em risco pouca coisa,
já que não existem ativos como marca e portfolio a serem atingidos por um eventual fracasso.
De fato, a ideia de desenvolver uma versão rápida não tem como objetivo avaliar o sucesso ou
fracasso, mas sim aprender o mais rápido possível para ajustar a versão final
Para uma grande empresa isso significa mudar a cultura de desenvolvimento. Significa
controlar o processo de desenvolvimento priorizando o aprendizado rápido. Significa que o óti-
mo pode ser inimigo do bom nessa fase. Ao invés de ficar meses refinando algo internamente
em busca da suposta perfeição (gerando muitas vezes produtos muito caros, complicados ou
diferentes da expectativa do mercado), deve-se priorizar a ação e validação rápida de maneira
controlada e aberta para ajustes.
Existe uma frase famosa em um cartaz no escritório da Facebook: feito é melhor que per-
feito. Minimize o risco, aprenda rapidamente e barato para atingir o sucesso. Esses são os mantras
da inovação enxuta. Tudo isso é impossível com as normas e regras tradicionais dos negócios,
portanto demanda uma nova visão de gestão da inovação.
É possível também pensar em inovação conceitual ou até mesmo inovar a forma de enx-
ergarmos itens essenciais das empresas como, por exemplo, o serviço. De acordo com Calabria et
al (2013), nos últimos dez anos, emergiram novos temas de estudos dentro da disciplina de Mar-
keting, com a perspectiva co-criativa do consumidor para a geração de valor e designs projetados
com base nessas experiências, além da preocupação com a qualidade de serviços; e, dentro da
disciplina de Operações, sob a ótica do provedor de serviços, novas estratégias de retenção e in-
ovação, além das preocupações tradicionais, como o enfoque em custos e produtividade.
WWW.UNINGA.BR 71
ENSINO A DISTÂNCIA
A Figura 5 apresenta uma evolução conceitual e de foco nos estudos de marketing.
Figura 5: Evolução do marketing - Fonte: Empreendedor (2017).
Um dos principais avanços metodológicos foi a criação de uma teoria alternativa de valor
que vê o cliente como parte integrante e não alienável do processo. Em outras palavras, valor é

sempre co-criado com o cliente, tanto em bens como em serviços, e, portanto, a questão clássica
sobre a capacidade dos serviços de criar valor deixa de ser relevante. A partir dessa compreensão
sobre o processo de diferenciação de serviços de bens tradicionais, percebe-se que o cliente não
só consome, mas compartilha recursos e, em muitos casos, ao fazê-lo, participa da atividade de
inovação por meio de um processo de coprodução de valor.
Os autores dizem que da mesma forma que os investimentos realizados nos setores agríco-
las e industriais foram determinantes para o aumento da produtividade desses setores, devemos
buscar mecanismos institucionais e de gestão tecnológica de modo a direcionar as iniciativas
inovadoras a buscar resultados efetivos (novas patentes, tecnologias, modelos de negócios, etc.)
que fortaleçam o setor que mais cresce na economia atualmente – o de serviços.
Surge uma reflexão neste momento: como melhorar ou melhor, como inovar na forma
como desenvolvemos os serviços em nossas empresas?
Conforme Calabria et al (2013), para as organizações manterem-se competitivas em um
mercado que está em constante mudança, é preciso ofertar soluções inovadoras, atendendo às
necessidades dos consumidores. Para gerar inovações alinhadas às estratégias empresariais são
necessários processos de coordenação das atividades dos diferentes setores da empresa, em out-
ras palavras, é preciso que seja desenvolvido um processo de inovação na organização. Na última
década o design thinking vem sendo utilizado para promover a inovação nas organizações.
O estudo apresenta que o design thinking envolve o processo de geração de ideias em um
grupo multidisciplinar como foco na resolução de problemas, assim, a utilização do design vai
além da aparência dos produtos, sendo aplicado na concepção de soluções, que englobam os as-
pectos estratégicos do negócio.
O design thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar problemas
complexos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as pessoas no centro do de-
senvolvimento de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que, ao
mesmo tempo, sejam financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transfor-
mados em realidade.
A figura 6 representa esse processo:
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Figura 6: Design thinking - Fonte: Gamonar (2017)
Mais detalhadamente, segundo Calabria et al. (2013), o processo consiste em uma abor-
dagem colaborativa, um método que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano,
que gera inovação através de interação e práticas criativas. É um processo de geração de ideias a
partir de agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio da compreensão do contexto
em que um projeto de inovação é desenvolvido.
Ao desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viável, condizente

com a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor para o cliente e em oportunidade
de mercado para a empresa e há três fases de acordo com Calabria et al. (2013):
I) inspiração: o processo de descoberta centrado no ser humano;
II) ideação: atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e
III) implementação: mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.
Figura 7: Fases da inovação - Fonte: Calabria et al (2013)
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Calabria et al (2013) afirma que é um processo de co-criação, envolvendo clientes em

potencial para contribuir no processo de desenvolvimento de novas ofertas de negócios, seja
por meio da descrição de insatisfações, sugestão de ideias ou teste de protótipos. Os fatores que
diferenciam o design thinking dos demais modelos de inovação consistem no estudo detalhado
do contexto do problema (com possibilidade de ressignificação) e a co-criação que ocorre entre a
empresa, os clientes, fornecedores e demais pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento
e/ou uso do produto/serviço.
Natura lança a primeira plataforma de co-criação cosmética do país

A Natura, multinacional brasileira do setor de higiene pessoal, perfumaria
e cosméticos, dão mais um passo no constante aprimoramento de suas
formas de inovar e inaugura a primeira plataforma de cocriação cosméti-
ca do país. O lançamento representa uma evolução do Cocriando Natura,
programa de inovação aberta que reúne pessoas que se identificam com
a essência da empresa, para atuar de forma colaborativa na construção
de ideias, conceitos e protótipos de inovação.
Co-criação é uma forma de inovação que acontece quando colaboradores,
fornecedores, e clientes associam-se com o negócio agregando valor,

conteúdo, conhecimento e experiências. Em troca recebem os benefícios
de sua contribuição, seja através do acesso a produtos customizados ou
da promoção de suas ideias.
Saiba mais em
http://www.presscomunicacao.com.br/release/natura-plataforma-cocri-
acao/ e
http://superstorm.com.br/inovacao/entenda-como-funciona-a-cocria-
cao/. Acesso em: 02 ago 2017.
CONCLUSÃO
Pensando na importância do capital humano, intelectual não é difícil concluir que as
instalações físicas, a infraestrutura em si seus concorrentes podem ter, até melhores que as suas,
mas o “cérebro”, as ideias, as soluções que sua equipe possui, isso é seu. Trate bem, não como um
simples recurso que você usa e descarta, faça dessa equipe, dessas pessoas, parceiros, companhei-
ros e entusiastas do seu crescimento, porque se um cresce, todos crescem juntos.
Sabemos, no entanto que quando as pessoas são apresentadas a mudanças, há um certo
desconforto, mas com gestão e apresentação das melhorias e na importância de cada um, estes
inputs serão mais facilmente assimilados. Foco nos resultados!
Viva a evolução, viva a inovação que nos permite acesso a produtos, serviços e experiên-
cias de consumo. Agora, nos resta, como acadêmicos, perceber como iremos usufruir daquilo
que já está criado e como evoluir para atender à necessidade dos nossos mercados e maximizar
nosso Market share e, consequentemente, nossa lucratividade.
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ENSINO A DISTÂNCIA
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Inovação e Competitividade - Apostila UNINGá

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Prof. Me.

Ricardo Benedito de Oliveira

Cada um de nós tem uma grande res- Diagramador:

Que esta nova caminhada lhes traga

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CONCEITOS: EVOLUÇÃO DA INOVAÇÃO

(...) a implementação de produtos (bens ou serviços) ou processos tecnologica-

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

é um conjunto de melhorias na tecnologia e nos métodos ou maneiras de fazer

1. A introdução de um novo produto,

1. Um novo produto ou serviço,

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

Vídeo 1 - O que é inovação?

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

a) Oferta (o que): plataforma e soluções. Consiste na tecnologia empregada para produ-

b) Consumidores (quem): experiência do cliente e captura de valor. Incide na forma

c) Presença (onde): networking e marca. É o contato do consumidor com o produto,

d) Processos (como): organização e a cadeia de suprimentos. São os processos internos

Abordando um pouco do surgimento dos processos de inovação, Macedo et al. (2015,

O modelo de inovação de primeira geração é simplista e de pouca aplicação prática para

Neste modelo, o mercado direciona o P&D da empresa, ou seja, os consumidores são

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

No Chain-link o desenvolvimento técnico se dá a partir de uma demanda do mercado,

Figura 4: Modelo de inovação Chain-link. - Fonte: Macedo et al. (2015)

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

Multidisciplinaridade Teórica e Relação entre Ciên-

Este processo de inventividade deve acompanhar a lógica mercadológica, o comporta-

A inovação tornou-se a “religião” industrial no final do século XX. O mundo

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

A autora diz, ainda, que a complementaridade entre a criação e o empreendedorismo é

Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Industriais Brasi-

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

Inovações surgem também de processos inesperados e ideias de uso completamente dife-

A ciência, os estudos, as pesquisas em geral tam-

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

Figura 5: Infográfico Evolução do iPhone

O ambiente geral é formado por seis componentes: ambiente demográfico, am-

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

Entendendo que o Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um modelo de como

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 1

ESTRATÉGIAS PARA INOVAÇÃO E

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 2

A organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia,

Trata-se, portanto, da organização de pequeno, médio ou grande porte que consegue

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 2

1) Investimento: custo do capital e formas de financiamento tradicionais;

2) Recursos humanos: gerenciamento e qualificação da mão-de-obra;

3) Distribuição: negociação com fornecedores e canais de distribuição;

4) Inovação: inovação do produto, tecnológica ou não (exemplo: design);

5) Qualidade: melhoria de processo produtivo com forte enfoque em qualidade.

A partir destas dificuldades apresentadas, devemos nos preocupar em mostrar para as

Pensando nas empresas, seu porte e sua necessidade de projetos de ino-

Figura 1: Ciclo de vida das empresas. - Fonte: ABDE (2017)

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 2

• As inovações de produto ajudam na competição pelos consumidores e mesmo na rede-

• As inovações de processo são aquelas relacionadas às técnicas de produção e de “marke-

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Inovação radical: é o desenvolvimento de um novo produto, processo ou forma de orga-

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE | UNINDADE 2

Inovação em Marketing: melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marke-

Inovação em Modelos de Negócios: Trata-se de inovações focadas na relação da empre-

Inovação Organizacional: trata-se de novidades nos processos administrativos, na ma-

Conforme a Figura 3, da Associação Brasileira de Desenvolvimento (ABDE), do Mi-