EBOOK Gestão de Pessoas e Stakeholders

GESTÃO DE PESSOAS E
STAKEHOLDERS
PROF. ME. PAULO PARDO
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
Reitor:
Prof. Me. Ricardo Benedito de
Oliveira
Pró-reitor:
Prof. Me. Ney Stival
Diretor de Ensino a Distância:
Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo Prof. Me. Fábio Oliveira Vaz
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não Diagramação:
vale a pena ser vivida.” Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Cada um de nós tem uma grande res-
ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, Revisão Textual:
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica
Gabriela de Castro Pereira
e profissional, refletindo diretamente em nossa
Letícia Toniete Izeppe Bisconcim
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
Mariana Tait Romancini
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente
e busca por tecnologia, informação e conheci-
Produção Audiovisual:
Heber Acuña Berger
mento advindos de profissionais que possuam Leonardo Mateus Gusmão Lopes
novas habilidades para liderança e sobrevivên- Márcio Alexandre Júnior Lara
cia no mercado de trabalho.
Gestão da Produção:
De fato, a tecnologia e a comunicação Kamila Ayumi Costa Yoshimura
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas,
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e Fotos:
nos proporcionando momentos inesquecíveis. Shutterstock
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes
atuantes.
Que esta nova caminhada lhes traga

muita experiência, conhecimento e sucesso.
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
UNIDADE ENSINO A DISTÂNCIA
01
DISCIPLINA:
GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS
A GESTÃO DE PESSOAS EM UM
AMBIENTE COMPETITIVO
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................. 4
1 - A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E OS STAKEHOLDERS ............................................................................. 5
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................... 12
1.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ........................................................................................................................... 16
1.3.1 SELEÇÃO DE PESSOAS .................................................................................................................................... 19
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
Prezado (a) acadêmico (a), nesta unidade abordaremos conceitos inerentes à moderna
gestão de pessoas e seus stakeholders e seus complexos desafios para se atingir os objetivos
organizacionais. Estudaremos acerca da evolução no tocante à matriz mental dos integrantes
das cúpulas empresariais, que mantém o foco no lucro, porém, reconhecem o grande valor
humano para as organizações. Veremos as distintas funções da área de recursos humanos e seus
desdobramentos com o intuito de acompanhar as mudanças impostas pela globalização e pelas
constantes inovações tecnológicas e suas implicações jurídicas.
Abordaremos também sobre a importância do planejamento estratégico de gestão de
pessoas, possibilitando a compreensão de termos como o negócio, a missão, a visão e os valores
organizacionais, além dos desdobramentos do planejamento estratégico em tático e operacional,
com suas respectivas características e horizontes temporais.
Concluindo nossa unidade, abordaremos importantes conceitos no tocante ao
recrutamento e seleção de pessoas, bem como suas características intrínsecas.
GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Objetivos de aprendizagem:
• Compreender a importância da moderna gestão de pessoas e seus stakeholders.

• Entender o planejamento estratégico como elemento fundamental no sucesso da gestão
de pessoas.
• Identificar os diferentes papéis das funções de recrutamento e de seleção.
A seguir são apresentados os tópicos que você estudará nesta unidade: A moderna gestão
de pessoas e os stakeholders; Planejamento estratégico de gestão de pessoas; Recrutamento e
seleção.
Espero que você possa, além de absorver tais conteúdos, aplicá-los no seu cotidiano. Bons
estudos!
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ENSINO A DISTÂNCIA
1 - A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E OS

STAKEHOLDERS
Caro(a) aluno(a), o ambiente atual, no qual estamos inseridos é caracterizado por uma
enorme concorrência em todas as áreas, principalmente no preenchimento de determinado
cargo nas diversas organizações. As frases que comumente ouvimos no mercado de trabalho
são: “Para se perder um emprego, basta estar empregado!” e “A única certeza que temos nessa
empresa é que mudanças ocorrerão”. O que justifica a preocupação de nos mantermos sempre
atualizados.
Sou de uma época que em os pais obrigavam os filhos a fazerem um curso de datilogra-
fia ou ainda curso de manutenção de rádios. Caso meu sucesso dependesse desses cursos, com
certeza meu futuro seria outro, bem diferente do atual. Em pleno século 21 se não aprender-
mos cada vez mais sobre as inovações tecnológicas, estaremos à margem do mercado, ou seja,
desempregados. Mas será que todas as pessoas têm os mesmos problemas e necessidades? Com
certeza a resposta é não! As pessoas são diferentes em vários aspectos e têm necessidades vari-

adas. Você percebe o grande desafio da gestão de recursos humanos? Como gerenciar tamanha
diversidade?
Se pesquisarmos no dicionário, veremos que o termo gestão tem o mesmo significado
de administração ou de gerenciamento. Haja vista os enormes desafios inerentes às pessoas das
organizações, cabe à Gestão de Pessoas das empresas, uma profissionalização cada vez maior,
evitando-se desta forma, desperdícios e perdas para as organizações no que tange à rotatividade
de colaboradores.
É importante resgatarmos o momento histórico em que o setor de administração de
pessoas cresceu em importância, o que ocorreu no final do século XIX, com o surgimento da
administração científica, de Frederick Winslow Taylor, período conhecido por taylorismo.
Naquela ocasião, houve a divisão das tarefas e consequentemente a especialização do tra-
balhador, o qual realizava uma única operação no posto de trabalho. O operário ideal para ser
contratado era aquele do tipo “bovino”, ou seja, forte e obediente. É fácil imaginar que face aos
critérios exigidos para contratação, o colaborador destacado para selecionar o operário não
tinha muita dificuldade.
Figura 1 - Gestão de Pessoas. Fonte: Portal Sollicita (2018).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Porém, o mundo muda com intensidade e volume incríveis. Em uma época não muito
distante, as áreas de produção e marketing eram consideradas as meninas dos olhos dos
empresários, preocupados única e exclusivamente com os lucros. No entanto, essa realidade
mudou consideravelmente a ponto da área da organização que passou a ser vista como um
essencial centro de custo é a de Gestão de Pessoas, passando a ser conhecida também como
Gestão de Recursos Humanos, Gestão com Pessoas, Gestão de Talentos Humanos, Gestão de
Competências ou ainda Gestão do Capital Intelectual.
Podemos ilustrar a enorme mudança que houve na forma de gerir pessoas da era taylorista/
fordista para as organizações do século XXI através do quadro 1, a seguir:
Quadro 1 - Impacto na gestão de pessoas

Fonte: Mósca, Cereja e Bastos (2014, p. 14).
Conforme Mósca, Cereja e Bastos (2014), essa mudança é forçada pela própria evolução
da visão dos modelos de gestão e configuração das organizações, que passaram de um conceito
mecanicista (Taylor/Ford) para uma visão de organizações orgânicas, inovadoras e ecológicas.
Nesse contexto, Chiavenato (2014, p. 2) enfatiza que o termo RH com suas distintas definições:
1.RH como função ou departamento: é a unidade operacional como órgão

ou staff, isto é, como prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho,
benefícios, etc.
2.RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH se refere
ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho.
3.RH como profissão: os profissionais que trabalham em papéis diretamente
relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do
trabalho, etc.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Um fator importante que impulsionou mudanças na área de Gestão de Pessoas, foi sem
dúvida, o advento da tecnologia. Como já citei anteriormente, algumas atividades de empresas
consideradas de ponta, há cerca de 30 anos, eram a máquina datilográfica, o telex ou ainda o
famoso aparelho de fax. Se você nunca ouviu falar disso, não se assuste! Esse fato indica que você
é uma pessoa relativamente nova (na idade).
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), a tecnologia está transformando
a imagem da Gestão de Recursos Humanos, alterando os métodos de coletar informações de
trabalho e emprego, acelerando o processamento desses dados e aperfeiçoando o processo
de comunicação interna e externa. Devido a essas implicações, os gerentes de RH e de linha
deveriam planejar conjuntamente sua implementação. Ao analisar a necessidade de um Sistema
de Informações de Recursos Humanos, os gerentes, especialmente nas pequenas empresas,
devem considerar os seguintes fatores:
Custos iniciais e custos de manutenção anual.

A adequação dos pacotes de software à base de funcionários.
Capacidade de atualização.
Aumento da eficiência e economia de tempo.
Compatibilidade dos sistemas atuais.
Facilidade de uso.

Disponibilidade de suporte técnico.
Necessidades de customização.
Tempo exigido para implementar.
Tempo de treinamento exigido para RH e folha de pagamento (BOHLANDER,
SNELL e SHERMAN, 2003, p. 7).
Figura 2 - O RH e as novas tecnologias. Fonte: Portal Teleworld (2018).
Corroborando com os autores acima, é possível percebermos nitidamente que algumas

organizações, ficam refém de seus sistemas de informações, os quais são conhecidos também
como ERP’s, sigla de um Sistema de Gestão Empresarial. Um exemplo bem clássico, ocorre quando
determinada empresa, não soluciona determinado problema de seus clientes, com a alegação da
odiosa frase: “Estamos sem sistema!”. Essa justificativa transfere toda a responsabilidade para o
sistema. Como se o sistema tivesse vida própria e não pertencesse à empresa.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Muitos sistemas utilizados pelas organizações só podem ser utilizados via web, ou seja,
estão alojados em determinado provedor ou em nuvens (cloud), podendo ser acessados so-
mente se a empresa dispor de internet banda larga. A experiência indica que nem todas são tão
“largas” assim, apresentando baixa velocidade, “travando” e trazendo transtornos ao pessoal do
RH.
Recentemente, me curvei à utilização de um aplicativo de celular para solicitar uma piz-
za. Para minha estranheza, a pizza foi entregue no local e no tempo certo. O entregador levou
uma “maquininha” para que eu pudesse realizar o pagamento. Por que citei esse exemplo? Você
percebeu uma nova tarefa que o entregador teve que desempenhar? Será que ele recebeu algo
mais por isso?
Existem organizações que somente operam com o uso de internet 24 horas por dia, ou
seja, totalmente dependente da tecnologia, como os bancos, por exemplo. Outros setores que
se renderam à utilização da tecnologia foram a logística e o agronegócio. Hoje, só para termos
uma ideia, um caminhão tem um custo mínimo de meio milhão de reais, tendo em vista a
moderna tecnologia embarcada. O homem do campo tem à sua disposição modernas colheit-
adeiras com computadores de bordo, que fazem a colheita com GPS (Global Position System).
Existem diversos setores que dependem fortemente da tecnologia, somente citei esses dois a
título de exemplo.

Caro(a) aluno(a), face a esses exemplos de modernidade tecnológica, quero propositad-
amente colocar uma questão: “o usuário de um caminhão ou de uma colheitadeira, com altas
tecnologias, estão preparados para operar tamanha modernidade?” Você percebe a dificuldade
e o desafio imposto à área de Gestão de Pessoas? Como e onde recrutar talentos com essas habi-
lidades? Qual o salário ideal para tais profissionais?
Para complicar, algumas organizações se utilizam de grupos no “Whatsapp” para manter
seus colaboradores sempre informados sobre novidades na empresa, escalas de trabalho, alter-
ações inesperadas entre outros. Como o Gestor de Recursos Humanos encara essa nova real-
idade? Esse procedimento tem implicações jurídicas? O colaborar ao receber uma mensagem
após seu horário de trabalho poderá alegar direitos?
Figura 3 - Utilização do aplicativo whatsapp. Fonte: Portal Praticotecnologia (2017).
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À Gestão de Pessoas, compete gerenciar mudanças, geradas principalmente por duas

forças incontroláveis: a globalização e a moderna tecnologia. Como consultor empresarial,
presenciei discussões acerca do sigilo dos e-mails enviados pelos colaboradores no ambiente da
empresa. Alguns modernos softwares e programas sendo vetados dentro das organizações, como
o facebook e o whatsapp. Conheço empresas em que o colaborador é obrigado a deixar o celular
no seu armário.
Ferramenta de busca de empregos do Google foi lançada no Brasil

Love Mondays (www.lovemondays.com.br), marca do Glassdoor na América Lati-
na, é parceira do Google no lançamento do seu novo recurso de pesquisa de em-
prego. A novidade foi lançada nesta semana em vários países da América Latina.
Link:<http://www.mundorh.com.br/ferramenta-de-busca-de-empregos-do-google-
-foi-lancada-no-brasil/>.
Acesso em: 20 abr. 2018.

A necessidade de atualização e capacitação frente às novas tecnologias não compete
somente aos colaboradores, mas também às organizações. Sabemos que o grande desafio da
Gestão de Pessoas é identificar o profissional certo e colocá-lo na função certa. No entanto, uma
outra importante atribuição passou a imperar, que é a retenção desses talentos.
Voltando a atenção para a modernidade inerente à função da Gestão de Pessoas, podemos
citar o ponto eletrônico, folha de pagamento automatizada, contracheques online, pagamento
dos funcionários online, controle de horas trabalhadas a partir do momento que o colaborador
faz o famoso “login” em seu computador, bem como o “logoff”. Enfim, a tecnologia trouxe
inúmeros benefícios para os gestores de pessoas, os quais podem executar suas tarefas de forma
infinitamente mais rápidas.
As organizações, embora o tempo tenha passado, ainda têm como foco o lucro, para que
se mantenham no mercado. E o foco dos colaboradores é trabalhar em uma organização que os
valorizem e que obtenham ganhos para o sustento de suas famílias. Em uma organização estão
aglutinados grupos de interesses distintos e compete à Gestão de Pessoas o gerenciamento dessa
relação de interdependência.
A fim de facilitar nosso entendimento, é importante que compreendamos o conceito de
gestão de pessoas e suas complexidades inerentes. Nesse aspecto, Chiavenato (2014, p. 8) esclarece:
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura

corporativa que predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos, como a arquitetura organizacional, a
cultura corporativa, as características do seu mercado, o negócio da organização,
a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de gestão e uma infinidade
de outras variáveis. Também depende das características das pessoas que a
constituem. Tudo isso constitui um mix que a torna única em cada organização.
Você já parou para pensar que em muitos casos, as pessoas passam mais tempo com
seus colegas de trabalho do que com seus familiares? Se considerarmos que a carga de trabalho
diária é de oito horas, um terço de nossas vidas passamos a serviço da empresa que trabalhamos.
Da mesma forma que as empresas têm características distintas, diferenciando-se em diversos
aspectos, as pessoas não fogem à regra.
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De acordo com Chiavenato 2014 (p. 6), “cada organização tem uma ideologia própria a
respeito do papel das pessoas na tarefa organizacional”. Nesse sentido, é importante que o papel
exigido seja explicitado antecipadamente, de modo ao rápido ajuste do colaborador ao ambiente.
Uma vez que se conhece a regra antecipadamente, a adaptação pode ser muito mais rápida ou,
ao contrário, também perceber rapidamente que não haverá adaptação. Isso porque, em alguns
casos, os objetivos das empresas não coincidem com os do colaborador.
Nesse contexto, Chiavenato (2014, p. 7) relaciona, de um modo bastante didático, por
meio do Quadro 2, a diferenciação de objetivos das organizações e dos indivíduos:
Quadro 2 – Objetivos organizacionais e individuais das pessoas

Fonte: Chiavenato (2014).
Caro(a) aluno(a), na sua cidade ou mesmo no estado, você já teve conhecimento de

empresas onde os indivíduos gostariam muito de trabalhar, mesmo com um salário menor.
Ouviu também, de colegas que determinadas empresas têm uma péssima reputação no quesito
Gestão de Pessoas. Essa situação indica que uma empresa tem a participação e influência de
diversos stakeholders, termo inglês que significa “partes interessadas”. Essas partes interessadas
são representadas por todos os agentes envolvidos, desde a aquisição da matéria-prima para a
elaboração de um produto, dos colaboradores internos, comunidade, sociedade, governo, e todos
aqueles que participam da venda final do produto.
De acordo com Chiavenato (2014), muitas organizações utilizam meios para conseguir a
inclusão de novos e diferentes stakeholders para consolidar e fortificar seus negócios e expandir
suas fronteiras por meio de alianças estratégicas. Nesse sentido, o autor enfatiza:
os stakeholders estão dispostos a continuar investindo recursos na medida em

que obtém resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente
sistêmico – que é o efeito sinérgico -, a organização consegue reunir e juntar
todos os recursos oferecidos pelos stakeholders e aumentar seus resultados. Por
esses resultados, ela pode proporcionar maior retorno às contribuições efetuadas
pelos stakeholders e manter a continuidade dos negócios (CHIAVENATO, 2014,
p. 8).
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Por meio do Quadro 3, Chiavenato (2014, p. 9) exemplifica a atuação dos diversos

stakeholders das organizações:
Quadro 3 – Os principais stakeholders da organização

Caro(a) aluno(a), você já percebeu o nível de complexidade na qual a Gestão de Pessoas

está inserida, nesse ambiente onde a única certeza é a mudança constante. É comum ouvirmos
que as pessoas são os principais ativos das empresas. Como sabermos se uma empresa realmente
está voltada às pessoas? Chiavenato (2014) apresenta o objetivo da Gestão de Pessoas:
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas

– colaboradores, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos
ou qualquer denominação que seja utilizada – para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais (CHIAVENATO, 2014, p. 11, grifo nosso).
Contrapondo a afirmação do autor, para fins de polêmica, se o indivíduo não alcança os

seus objetivos individuais, há um forte indicador de falha na Gestão de Pessoas na organização.
E quando a empresa não atinge seus objetivos? A responsabilidade dessa área da organização é
imensa, você concorda?
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Para fazer frente a enormidade de desafios, é importante que haja previamente, um

planejamento estratégico, nos mais diferentes níveis da empresa, de tal forma a permitir que a
Gestão de Pessoas cumpra sua finalidade.
1.2 Planejamento estratégico de Gestão de Pessoas

Na medida em que as empresas elaboram as ações voltadas ao futuro, os responsáveis
pela Gestão de Pessoas devem preocupar-se com relação ao alinhamento do setor com o plane-
jamento estratégico elaborado para a empresa como um todo. Nesse processo, é vital que a
Gestão de Pessoas esteja sensível às atuais e às futuras necessidades de pessoas, de treinamentos
e desenvolvimentos de pessoal.
A fim de facilitar nosso entendimento acerca da importância do alinhamento entre
Gestão de Pessoas e o planejamento estratégico global, os autores Bohlander, Snell e Sherman
(2003, p. 61, grifo nosso) exemplificam:
[…] quando os executivos da Barnes & Noble pensaram em mudar-se para

o comércio na Web e competir com a Amazon.com, uma das questões que
eles tiveram que resolver foi avaliar se dispunham dos talentos necessários

para ter sucesso na arena. Na linha de apoio, o planejamento estratégico e o
PRH - Planejamento de Recursos Humanos estão ligados nas questões de
implementação. Definidas as estratégias, os executivos tomam as decisões
básicas quanto à alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à estrutura,
aos processos e aos recursos humanos.
Um dos importantes indicadores de desempenho empresarial é, sem dúvida, a capaci-

dade da empresa em atrair, desenvolver e reter seus talentos. Nesse sentido, é importante ob-
servar, que no século 20, o objetivo de um indivíduo era conseguir um emprego e se garantir
nele por muitos e muitos anos, de preferência, até sua aposentadoria. No entanto, essa realidade
mudou. Atualmente um indivíduo trabalha em uma empresa por um período de tempo muito
curto e rapidamente é absorvido pela concorrência, que paga um salário bem acima da média.
Vivemos a era das competências e talentos!
Hoje existem as empresas “caça-talentos” ou “headhunters”, as quais buscam a qualquer
preço os profissionais solicitados por suas empresas clientes. Daí a necessidade das organizações
em se anteciparem, implantando estratégias que atraiam, desenvolvam e principalmente re-
tenham os seus bons profissionais. Desta forma terão chances bem maiores para enfrentar o
assédio da concorrência ao seu quadro de colaboradores.
Certamente não é estranha essa dinâmica, até mesmo no mundo dos esportes, onde alguns
jogadores considerados “estrelas” são assediados o tempo todo para trocar de clube, ganhando
salários e bonificações cada vez mais altos.
Os cargos de alto nível, requisitados às empresas de consultoria em Recursos Humanos,
exigem várias competências, difíceis de serem encontradas em apenas um profissional. Nesse
sentido, é possível percebermos que há vagas sobrando e competências faltando.
Nesse aspecto, Gramigna (2007) cita um caso em que Tomas Case, fundador do Grupo
Catho, maior empresa de recolocação de executivos e uma das maiores em recrutamento, após
realizar pesquisa com 9.484 profissionais, forneceu dados sobre a prática do mercado relativa a
competências e remuneração. Nessa pesquisa, é facilmente constatável a elevação salarial quan-
do o profissional detinha competências como a fluência em inglês e uma formação acadêmica
superior, incluindo educação continuada como pós-graduação e MBAs. Ser focado em resulta-
do também foi considerado um fator para remuneração diferenciada e, infelizmente, até mesmo
questões de gênero, como ser homem resulta em ganhar mais que mulheres.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Esse exemplo, demonstra a importância da sincronia entre o planejamento estratégico

com a Gestão de Pessoas. A revisão de processos e o realinhamento das estratégias poderá
contribuir para a agilidade das respostas a questões relevantes, tais como:
• Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades?

• Temos uma estratégia que permita aproveitar o potencial das pessoas?
• Estamos investindo nas pessoas certas?
• Quem precisa de treinamento?
• Dispomos das competências essenciais para atingir os objetivos do negócio?
• O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na busca de novas
competências?
• O retorno do investimento em treinamentos é verificado e medido? De que forma?
• Como são desenhados os planos de desenvolvimento em nossa empresa?
• Que ferramentas usamos para identificar necessidades?
• Há mecanismos de acompanhamento do desenvolvimento individual que permitam
identificar talentos em potencial?
• Estamos atendendo à demanda de outras áreas com agilidade e qualidade?
• Adotamos algum procedimento interno para formar sucessores?

• Possuímos um sistema de avaliação de desempenho em sintonia com a estratégia
empresarial?
• Somos capazes de gerenciar a carreira de nossos colaboradores?
• As mudanças que ocorrem dentro e fora da organização estão sendo levadas em
consideração nos nossos projetos e planos?
• Temos um sistema de remuneração que atenda aos interesses da empresa e dos
trabalhadores? (GRAMIGNA, 2007, p. 13-14).
As próprias mudanças na denominação da área de Recursos Humanos, chamada agora,

como vimos anteriormente, de Gestão de Pessoas, Gestão com Pessoas, Gestão do Talentos
Humano, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão de Competências, Gestão do Capital
Humano ou ainda Administração do Capital Intelectual refletem o foco dado pela empresa ao
seu quadro de pessoas.
Figura 4 - Indicadores Organizacionais. Fonte: Portal Nova Rio (2018).
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Nesse aspecto, Gramigna (2007) enfatiza que, ao optar pelo modelo de gestão de pessoas
por competências, faz-se necessário revisar ou investir no realinhamento de quatro importantes
indicadores organizacionais:
• Definição do negócio.
• Definição da missão.
• Definição da visão de futuro.
• Identificação dos valores organizacionais (GRAMIGNA, 2007, p. 17).
A literatura e a prática indicam que a abertura de uma empresa deve ser precedida de um
planejamento estratégico, abrangendo todas as áreas da empresa, com a finalidade de se manter
no mercado. Nesse aspecto, é importante que conheçamos algumas definições, que são os pilares
do modelo de competências, elencados por Gramigna (2007, p. 17):
O negócio: É o espaço que a organização pretende ocupar em função das

demandas ambientais. É a definição dos desejos ou necessidades que ela quer
satisfazer quando o usuário adquire seu produto ou serviço. Sua função é
orientar o comportamento de todos os colaboradores e expressar seus valores.

Com base no Quadro 4, Gramigna (2007) recomenda verificar se o negócio da empresa
está bem formulado:
Quadro 4 – Visão restrita e Visão Ampliada do Negócio
Fonte: Gramigna (2007).
Além do negócio, é preciso também descrever adequadamente:
Missão institucional: Dá significado ao negócio, define a razão da existência

da empresa, indica rumos para a excelência, revela sua essência. Orienta na
tomada de decisões, na definição de objetivos e na formulação de estratégias.
De acordo com Alvin Tofler (apud Gramigna, 2007, p. 18) enfatiza que “uma
missão coerente é um instrumento poderoso, que pode ajudar os responsáveis
pelas decisões a encontrar o caminho em meio à confusão e à complexidade.” A
missão da empresa deve responder às perguntas abaixo:
• Fazer o quê? (qual é o nosso negócio?)
• Para quem? (Quem é o nosso cliente?)
• Onde? (Base, prioridade, segmentação)
• Como? (Desafio, potencial)
• Com que finalidade? (Grupos de interesse) (GRAMIGNA, 2007, p. 18).
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A missão tem sido descrita pelos autores da área como sendo A RAZÃO DE SER da
organização, ou seja, porque ela foi estabelecida. É uma questão importante a se definir, pois
está intimamente ligada à própria definição do negócio. Após ter muito bem clara a questão do
negócio e da missão institucional, é preciso agora definir:
Visão de futuro: Define a visão de futuro é pensar em “como queremos ser

vistos pelos usuários, fornecedores, parceiros e pessoal interno”. A visão de
futuro serve como norteadora de ações para alcançar a excelência. Deve ser
compartilhada por todos da organização. A visão de futuro ou visão estratégica
é algo que pode ser pensado como um cenário ou como uma instituição, um
sonho, uma vidência, acima dos objetivos específicos de uma empresa e que lhe
serve de guia. Alguns exemplos de visão de futuro de sua empresa:
• Eu tenho um sonho (Martin Luther King)
• Queremos ouvir de cada cliente que a IBM é insuperável em soluções de
tecnologia da informação para suas necessidades e aspirações (IBM Brasil)
• Até o final desta década levaremos o homem à lua…e o traremos de volta a
salvo (John F. Kennedy) (GRAMIGNA, 2007, p. 18-19).
Você talvez já tenha se deparado com a declaração da visão de muitas organizações.

Algumas até mesmo colocam um ponto no tempo, como um marco cronológico, onde

pretendem atingir esse macro resultado ou objetivo estratégico. Independente da forma como for
expressa, a visão pode servir como inspirador ponto de referência ao se buscar cumprir a missão
organizacional. Uma vez definida a visão, é bastante comum também declarar-se:
Valores: São as normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo,

uma instituição ou uma sociedade (GRAMIGNA, 2007, p. 19).
Valores e crenças: Orientam a conduta das pessoas em uma organização.

Definem os padrões de comportamento e contribuem para o estabelecimento
da cultura interna. Os valores são adquiridos no meio familiar e levados para
outros ambientes. É vivenciado esses valores que surgem as crenças e formam-se
os princípios e as culturas variadas. Existem valores construtivos e destrutivos,
por isso é necessário identificar os que movem os seres humanos em direção
ao desenvolvimento e à harmonia. A seguir, um exemplo de valor adquirido na
história de vida:
• Valor: trabalho em equipe.
• Crença: as pessoas são cooperativas e gostam de trabalhar juntas.
• Princípio: Trabalhamos em times.
• Cultura: Participação.
Alguns valores e crenças que podem ser citados:
• Autonomia: as pessoas são responsáveis.
• Qualidade de vida: merecemos o melhor.
• Democracia: o poder deve ser compartilhado.
• Liberdade: as pessoas devem ser livres para se expressar e agir (GRAMIGNA,
2007, p. 19).
Caro(a) aluno(a), o planejamento estratégico alinha o comportamento da organização

de forma integrada da empresa em relação ao ambiente no qual está inserida. De certa forma,
estratégia denota mudança planejada, ou seja, nada deveria acontecer na organização sem que
isso fosse, de alguma forma, intencionado pela gestão, mesmo que isso seja, a princípio, uma
intencionalidade alternativa, ou o famoso plano B, que os gestores, via de regra, tem na “manga”.
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Nesse sentido, Chiavenato (2014) enfatiza que a estratégia precisa ser planejada com
antecipação e deve ser estendida no longo prazo. Ela requer um planejamento estratégico para
ser colocado em ação. Em geral, o planejamento estratégico é desdobrado em planos táticos e
estes em planos operacionais:
• Planejamento estratégico: Refere-se à organização como uma totalidade e

indica como a estratégia global deverá ser formulada e executada. Suas principais
características são:
- É holístico e sistêmico envolve o todo organizacional em relação ao contexto
ambiental.
- Seu horizonte temporal é de longo prazo.
- É definido pela cúpula da organização.
• Planejamento tático: refere-se ao meio de campo da organização para cada

unidade organizacional ou departamento da empresa. Suas características são:
- Indica a participação de cada unidade no planejamento global. Refere-se a cada
área ou departamento da empresa.
- Seu horizonte temporal é de médio prazo, geralmente um ano.
- É definido por cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento
estratégico.

• Planejamento operacional: refere-se à base da organização envolvendo cada
tarefa ou atividade da empresa. Suas características são:
- Indica como cada tarefa, operação ou atividade deverá contribuir para o
planejamento tático da unidade.
- Seu horizonte temporal é de curto prazo, geralmente um mês.
- É definido para cada tarefa, operação ou atividade exclusividade
(CHIAVENATO, 2014, p. 67).
Dessa forma, garante-se que todos os níveis da organização, desde a alta administração até
o nível operacional mais básico estejam alinhados à missão e visão organizacional, entendendo
perfeitamente o seu negócio e o papel que cada um desempenha para o atingimento desses
resultados. Isso implica em uma organização que seja composta por pessoas que tem um senso
de comprometimento e engajamento elevado, tarefa que exige um altíssimo nível de assertividade
na constituição do quadro de colaboradores, não concorda?
1.3 Recrutamento e seleção

Caro(a) aluno(a), quando falamos em recrutamento e seleção, pode ser que lhe venha à
mente situações como o anúncio de vagas em jornal de grande circulação, seguido de tentativas
de agendamento de entrevistas para escolha de um candidato que preencha os requisitos do cargo
anunciado. Embora a tecnologia tenha alterado significativamente essa realidade, ela ainda está
presente em várias regiões e empresas.
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ENSINO A DISTÂNCIA

Figura 5 – Recrutamento e seleção. Fonte: Portal Result Consultoria & DH (2016).
De toda forma, essa linha de raciocínio se refere a um processo que, em muitos casos,
leva um determinado tempo para que a área de Gestão de Pessoas supra uma demanda da
organização por trabalhadores qualificados, além dos custos inerentes. Araújo e Garcia (2009,
p. 15, grifo nosso) apresentam o conceito de recrutamento, destacando que “é o processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos para poste-
riormente serem contratados para o emprego”.
No entanto, Chiavenato (2014, p. 101, grifo nosso) apresenta o conceito de recrutamen-
to com um detalhe divergente:
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos

no mercado de recursos humanos para abastecer o seu processo seletivo. Na
verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a
organização divulga e oferece oportunidade de trabalho ao mercado de recursos
humanos. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação
– é um processo de duas mãos: comunica e divulga oportunidades de emprego,
ao mesmo tempo que atrai os candidatos para o processo seletivo: estímulo e
resposta. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, não atinge seus objetivos
básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
Entretanto, independentemente das diferenças conceituais, o essencial é compreendermos

que na atividade que envolve o recrutamento, será importante saber a resposta para as perguntas
básicas, tais como:
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ENSINO A DISTÂNCIA
• Por quê? (a resposta virá por intermédio da necessidade da organização de

forma a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento).
• Quem? (a resposta virá por intermédio da necessidade da organização que
indicará o perfil profissional desejado).
• Como? (a resposta está em como este recrutamento deverá ser feito. De que
forma, maneira e circunstâncias as pessoas deverão ser recrutadas).
• Onde? (a resposta está na diversidade de locais onde se encontram disponíveis
tais recursos humanos e onde a empresa deverá busca-los de acordo com suas
necessidades) (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 16).
Você talvez tenha percebido que a prática mostra empresas com preferência pelo
recrutamento externo, ou seja, independentemente da vaga aberta na organização, sempre
é contratado alguém de fora da empresa. Temos também algumas empresas que preferem o
contrário, ou seja, a preferência pelo preenchimento da vaga ocorre pelos talentos internos.
Assim, para essas últimas empresas, ao se criar uma vaga para níveis mais elevados, dispara-se um
processo de seleção interna, dando preferência para colaboradores que já pertençam ao quadro
próprio e que, na maioria das vezes, estão ocupando cargos de nível inferior e/ou em diferentes
áreas da organização. De todo modo, ambas as práticas têm seus prós e contras, vantagens e
desvantagens. Por meio do Quadro 5, Chiavenato (2014, p. 103), aponta os prós e contras do

recrutamento interno:
Quadro 5 – Recrutamento Interno
Como consultor organizacional e gestor durante muitos anos, posso declarar que a prática
de recrutamento interno é altamente positiva, desde que as regras de seleção sejam bastante claras
e transparentes. Caso contrário, sempre haverá burburinhos e rumores de quem é escolhido para
ocupar o posto é favorecido por alguém, o famoso “queridinho do chefe” ou outros adjetivos
menos elogiosos que você provavelmente conhece.
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ENSINO A DISTÂNCIA
1.3.1 Seleção de pessoas

Caro(a) aluno(a), quando tratamos do termo “seleção” a primeira coisa que vem
à mente, pelo menos para mim, é a seleção brasileira de futebol. Na verdade, quando ocorre
uma convocação, o técnico tem à sua disposição os melhores jogadores de cada clube e procura
convocar os melhores em cada posição do campo.
Voltando para a nossa realidade, vimos que existem algumas técnicas de recrutamento
pelas empresas e a próxima etapa consiste na seleção do melhor candidato. De acordo com
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 102, grifo nosso):
Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o

número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às
necessidades da organização, a seleção é o processo de redução desse número e
a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes.
Como enfatizado pelo autor, a seleção é um processo e como tal, composta de distintas
fases para sua realização completa. Nesse sentido, Araújo e Garcia (2009, p. 25-27) destacam as
fases da seleção:

1º. Passo – entrevista preliminar
2º. Passo – aplicação de testes psicológicos
3º. Passo – Dinâmica de grupo
4º. Passo – Finalização (entrevista para pré-contratação)
5º. Passo – Seleção
6º Passo – Outplacement (Recolocação)
Figura 6 - Recrutamento e Seleção – oferta de vagas. Fonte: Portal A Folha (2017).
Caro(a) aluno(a), a seleção é, sem dúvida alguma, uma importante atribuição da Gestão
de Pessoas, sendo composta de várias técnicas, as quais objetivam a máxima obtenção de
informações dos candidatos, de acordo com as características do cargo a ser preenchido. Uma
prática muito utilizada atualmente, cujo objetivo é a redução da possibilidade de erros, consiste
na indicação (inclusive da concorrência).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Algumas técnicas de seleção envolvem colocar o candidato diante de situações de pressão

simuladas, outras direcionam para campos mais lúdicos, visando detectar o nível de criatividade,
entre outros métodos.
Torna-se cada vez mais comum a utilização de psicólogos no processo se seleção, visto
que esses profissionais estão preparados para avaliar traços de personalidade do candidato que
podem indicar dificuldade de lidar com pressão ou de trabalhar em equipe, ou ainda desvios de
personalidade que não cabem na política de pessoal da empresa.
Figura 7 - Lições de Steve Jobs sobre como contratar o melhor. Fonte: Portal Tutano por Trampos (2018).
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Título: Gestão de pessoas: o novo papel dos re-

cursos humanos nas organizações
Autor: Idalberto Chiavenato
Ano: 2014
Editora: Manole
Sinopse: A obra retrata de forma didática e peda-

gógica os principais conceitos, técnicas e estraté-
gias inerentes à moderna gestão de recursos hu-
manos nas organizações de modo a fazer frente
ao elevado grau de competitividade das organiza-
ções em um ambiente globalizado.
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02
DISCIPLINA:
CULTURA ORGANIZACIONAL, PODER

E LIDERANÇA
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 23
1 - CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................ 24
1.1 O PODER NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................................................ 27
1.2 LIDERANÇA ........................................................................................................................................................ 30
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INTRODUÇÃO
Objetivos de aprendizagem
• Compreender os conceitos da cultura organizacional.

• Identificar os tipos de poderes nas organizações.
• Compreender a importância da liderança no ambiente empresarial.
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• Cultura organizacional
• O poder nas organizações
• Liderança
Caro(a) aluno(a), nesta unidade estudaremos tópicos muito interessantes no contexto

do ambiente empresarial e das pessoas. Abordaremos os conceitos de cultura organizacional e

sua importância para o clima organizacional e consequentemente da motivação do indivíduo
em atingir os objetivos propostos pela empresa. Sabemos que o colaborador insatisfeito com a
empresa não produz os resultados esperados e que uma ação pontual na cultura organizacional
pode provocar resultados surpreendentes.
Estudaremos também os conceitos e tipos de poder e autoridade comumente percebidos
nas organizações empresariais. Existe uma máxima muito conhecida que é: “dê poder à
determinada pessoa e então você a conhecerá!”. Veremos que o poder transforma alguns
indivíduos e que também, a habilidade em lidar com ele, pode fazer com que surjam verdadeiros
líderes nos departamentos e também na empresa como um todo.
Para finalizar nossa unidade abordaremos o conceito de liderança, sua importância e
alguns tipos mais conhecidos. Destacamos que a presença de um líder pode fazer toda a diferença
para que os resultados propostos pela empresa sejam alcançados pelos colaboradores.
Espero que você possa fazer bom proveito desse conteúdo! Excelente estudo!
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1 - CULTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a) o termo cultura organizacional sempre está presente nas rodas de
discussão de estudantes e profissionais da área de Gestão de Pessoas. A cultura organizacional
reflete a forma como as pessoas da organização agem e se comportam, seus hábitos e metodologias,
muitas vezes já impregnados na rotina das pessoas e da empresa. Quer um exemplo? É cultura da
empresa sempre contratar profissionais disponíveis no mercado de trabalho e nunca os talentos
internos. Percebeu? Esse padrão de conduta é habitual, metódico e as pessoas, muitas vezes, não
percebem.
A cultura organizacional está estritamente interligada com toda a organização, em todo
o ambiente corporativo, considerando ser um modo com que os dirigentes conduzem o negócio.
Rodriguez (2010, p. 50) assevera que “os valores e crenças se destacam, podendo ser os valores
considerados a essência que orienta a vida da organização”.
Dentro da organização faz-se necessário o delineamento adequado da cultura
organizacional, para que os colaboradores saibam como se conduzir e quais os objetivos principais
da organização, podendo, então, compartilhar as informações e os conhecimentos com demais

membros da organização. O que é reforçado por Pagliuso; Cardoso e Spiegel (2010, p. 125) ao
explanar que “por consequência, ser ensinado para novos membros, como a correta maneira de
perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.
A cultura organizacional influencia na postura profissional dos colaboradores, podendo
ser de forma positiva ou negativa. Nesse aspecto, Santos; Leite e Ferraresi (2007, p. 25) destacam
que “a cultura da empresa, na gestão das pessoas, deve ser organizada de forma a eliminar todas
as barreiras eventuais para a detecção, organização e transferência dos conhecimentos entre as
pessoas”.
Com o propósito de facilitar nosso entendimento acerca do termo “cultura”, Araújo e
Garcia (2009, p. 313) esclarecem:
[…] a cultura é definida como um conjunto de características humanas que

não são natas e que se criam e se preservam ou aprimoram por intermédio da
comunicação e cooperação entre indivíduos em sociedade.
Figura 1 - A cultura organizacional. Fonte: Portal Grupo Conjel (2015).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Para Pagliuso; Cardoso e Spiegel (2010, p. 29) a cultura organizacional “tem sido objeto de
estudo diversos pesquisadores ao longo das últimas décadas. Resultado do aprendizado conjunto
que é acumulado pelos seus integrantes, em um aspecto comportamental, emocional e cognitivo”.
A cultura organizacional tem sua importância dentro da organização, pois quando disseminada
em todo o ambiente corporativo transparece a todas as pessoas quais os objetivos e visão, o que
inspira e direciona esforços para se alcançar os resultados planejados.
Matias-Pereira (2012); Santos e Freitas (2015) ponderam que uma vez adotada e
delimitada, a cultura organizacional ocupa lugar de destaque no âmbito das organizações e
estabelece características de como proceder nas questões operacionais, por meio de processos de
socialização tanto na esfera social quanto organizacional.
Caro(a) aluno(a), você deve estar se perguntando sobre quais são os elementos que
formam a cultura organizacional, não é mesmo? Nesse contexto, Araújo e Garcia (2009) definem:
Regras e regulamentos: delimitam formalmente o trabalho das pessoas no âmbito

organizacional.
Ambiente organizacional: este elemento engloba aspectos informais, tais como

“sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos

externos”.
Microculturas: a cultura é formada por diversas microculturas que têm uma filosofia
própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa. Assim, uma determinada
área entende a cultura organizacional diferentemente de outra área qualquer. Dessa forma,
determinadas atitudes e comportamentos vão se diferenciar dependendo da área, ou mesmo
das unidades da organização. Não poderíamos dizer no momento se a soma das microculturas
resultaria na cultura da organização como um todo.
Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que

as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da organização.
[…] as contraculturas tendem a rejeitar a cultura atual, gerando conflitos internos. Um exemplo
que se encaixa perfeitamente neste caso é o de uma organização na qual as “famosas festinhas de
aniversário” são terminantemente proibidas e tornaram-se um traço cultural [...].
Linguagem doméstica: refere-se ao vocabulário específico utilizado por pessoas que

compartilham a mesma cultura em uma versão macro, ou a microcultura ou a contracultura
em uma versão micro. Uma forma clássica de ilustrar este elemento presente na cultura das
organizações é o caso dos médicos e engenheiros, que utilizam termos que, na maioria das vezes,
as demais pessoas desconhecem. Um exemplo interessante vem de uma cadeia de varejo com
sede nos Estados Unidos e filiais no Brasil. Com a demissão de alguém do quadro funcional,
divulgava-se que tal pessoa tinha ido a Chicago, jamais se dizia que alguém tinha sido demitido.
Ritos: uma definição que oferece um grande auxílio ao nosso entendimento é a que
considera os ritos “atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas
de expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas quanto expressivas.
Vejamos um exemplo do que estamos falando. Digamos que as pessoas de uma determinada
organização têm o costume de entrar pelos fundos por motivos diversos, porém esta atitude não
é combinada com as pessoas com certa antecedência; ela acontece naturalmente.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Rituais: muitas são as pessoas que confundem ritos e rituais. O conceito de rituais é
bastante simples; ainda assim, requer perfeito entendimento do que são ritos. Portanto, não
hesite em retornar à leitura, pois neste momento, estamos tratando da realização dos rituais,
ou seja, dos “métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso, os
ritos e rituais podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e
reuniões das administrações.
Heróis: são aquelas pessoas que, devido às repetidas situações de sucesso, representam
os pilares da organização de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o
externo. Consequentemente, “não só eles preservam o que torna a organização especial, mas
também estabelecem padrões altos e são excelentes para criar um ambiente motivador.
Símbolos: muitas vezes, passam despercebidos, porém são de extrema importância para
que se possa compreender a cultura de uma organização. Por exemplo, existem empresas em que
o superior de uma unidade tem uma sala exclusiva, enquanto outras adotam a política de “portas
abertas” e situam a pessoa ocupante desta mesma posição em baias ou estações de trabalho,
como os demais que ali trabalham. Atente para o significado que tem em você isolar o superior
ou colocá-lo no grupo.

Mitos organizacionais: são crenças não confirmadas e geralmente não declaradas, que
são aceitas sem qualquer análise. Trocando em miúdos, consiste em lendas transmitidas pelas
pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovação de veracidade. Lendas do tipo:
cuidado, pois todos que ocupam esta posição não conseguem se manter muito tempo na empresa.
Desta forma, mesmo com a ausência de veracidade, as pessoas tendem a acreditar nesses mitos,
chegando, muitas vezes, a tomar atitudes em relação a eles (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 318-
320).
Caro(a) aluno(a), é importante considerar que o modo de trabalhar de uma empresa

é decorrência da forma de pensamento de seus idealizadores, de seus fundadores. A cultura
organizacional afeta significativamente o clima organizacional, que nada mais é, do que a
qualidade do ambiente percebida por seus colaboradores. Luz (1995 apud Ferreira, 2013, p. 47),
ao referir-se a clima organizacional, destaca que é:
o resultado do estado de espírito ou de ânimo das pessoas, que predomina em

um ambiente organizacional em um determinado período. O clima é afetado
por conflitos, situações positivas e negativas que ocorrem no ambiente de
trabalho e também por fatores externos (contexto socioeconômico e político).
Os acontecimentos internos, contudo, são aqueles que mais impactam o clima.
Mas como perceber a qualidade do ambiente empresarial? Uma forma simples é analisar
se vamos à empresa empolgados e alegres, pois quando agimos de forma contrária, significa que
o clima não é bom. Você já passou por isso. Analise também pelo lado da empresa, que tem em
seu bojo diversos talentos, com características e objetivos diferentes. Não é fácil agradar a todos.
No dia-a-dia das empresas é possível aferir o clima organizacional por meio de fatos
cotidianos das organizações.
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ENSINO A DISTÂNCIA

Figura 2 - Clima organizacional. Fonte: Portal Gestion.org (2011).
Para Luz (2003, p. 38), o clima organizacional pode ser verificado através de determinados
indicadores, tais como: “turnover, programa de sugestões, greves, desperdícios de materiais,
absenteísmo, queixas no serviço médico, pichações nos banheiros, pichações nos banheiros,
conflitos interpessoais e interdepartamentais, avaliação de desempenho”.
A alta rotatividade de pessoal em uma empresa, identificada pelo público externo,

pode ser considerada como um sinal de que o clima organizacional precisa ser
analisado e modificado?
1.1 O poder nas organizações

Caro(a) aluno(a), provavelmente você já deve ter ouvido a frase: “Se você quer conhecer
uma pessoa, dê-lhe poder”. Ou ainda que “o poder corrompe”, entre outras frases ditas e escritas
nos mais diferentes lugares nas empresas. De acordo com Araújo e Garcia (2009), a palavra poder
é de alto impacto, pois o poder causa grande transformação na vida das pessoas e em especial,
nas organizações.
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ENSINO A DISTÂNCIA

Figura 3 - O poder nas organizações. Fonte: Portal Enquanto Isso (2018).
O poder fascina, encanta, é objeto de desejo de muitos colaboradores. Mas para que as
pessoas querem tanto o poder? Para responder à essa importante indagação, Araújo e Garcia
(2009) esclarecem:
• Para autopromoção: esta é uma visão bastante egoísta, na qual a pessoa quer
o poder para se autopromover; este ideal é totalmente contrário à democracia,
na qual o poder é oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse dos
demais e não somente o seu. Todavia, vivemos em uma sociedade extremamente
individualista, sendo, infelizmente, natural esta preocupação com o “eu”.
• Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais. Este motivo
demonstra duas preocupações antagônicas de quem busca o poder. Uma diz
respeito ao caso em que a pessoa não é maquiavélica e consegue firmar seus
valores, fazendo com que outras pessoas acreditem neles também, o que
chamamos de poder de persuasão. Uma forma não vista com bons olhos consiste
na imposição de valores por parte de quem visa o poder.
• Par obter apoio à sua visão de mundo: a palavra apoio já demonstra
preocupação maior com a democracia. Neste caso, não é sugerido que o poder
seja conquistado e mantido a qualquer custo; ao contrário, a pessoa busca o
poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo (ARAÚJO e
GARCIA, 2009, p. 331).
No ambiente organizacional, o que os gestores utilizam para fazer com que as ordens
emitidas e os objetivos sejam alcançados? Qual o mecanismo inibe a desobediência dos
colaboradores? O que realmente os funcionários respeitam? A resposta para essas perguntas é: o
poder. Mas quem efetivamente está investido de poder?
É fundamental destacarmos que são as pessoas que exercem o poder, fazendo-se valer de
estruturas, estratégias, objetivos e de informações para aplicá-lo efetivamente. Araújo e Garcia
(2009) apontam três fontes de poder que habilitam aqueles que podem desfrutá-lo:
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• Personalidade: engloba qualquer característica pessoal que dá acesso a um ou mais

instrumentos de poder. Um exemplo é a liderança, como a capacidade de persuadir pessoas.
• Propriedade ou riqueza: podem provocar a submissão daquelas pessoas desprovidas

de tais atributos. Trocando em miúdos, “confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de
propósito, e isto pode induzir à submissão condicionada.
• Organização: consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de

pelo menos um objetivo comum. Logo, refere-se ao poder para fazer, podendo ser modificado de
acordo com os interesses em jogo.
Caro(a) aluno(a), não é difícil identificarmos no mercado organizações que dão muita
liberdade a seus colaboradores, chegando ao ponto de se confundir com libertinagem. Existem
também aquelas empresas mais rigorosas e exigentes, estabelecendo tarefas e cobrando metas.
Outras ainda agem por meio da coerção, chegando a fazer ameaças aos colaboradores, caso as
metas não sejam atingidas.
A primeira ação de um colaborador recém-contratado é descobrir quem é o seu chefe
imediato, ou seja, de quem ele receberá ordens, ou ainda, quem terá autoridade sobre ele. É

interessante considerar que, em muitos casos, os chefes delegam autoridade a terceiros, o que
chamamos de empowerment, quando é dado algum poder às pessoas para tomarem determinadas
decisões.
Uma das dificuldades quando analisamos o poder nas organizações é distinguir seus tipos
e formas de manifestação e suas consequentes reações. Neste aspecto, Krausz (1991) apresenta os
tipos de poder:
• Coercitivo: capacidade de influenciar através de sanções e punições.

• De recompensa: capacidade de influenciar pela perspectiva de distribuir
compensações, benefícios e vantagens.
• Legítimo: poder baseado na posição ocupada numa estrutura ocupada
qualquer.
• Perícia/conhecimento: baseado no conhecimento, especialização ou relevante
em uma determinada situação.
• Referente: baseado na identificação ou admiração por determinadas pessoas
que são tomadas como exemplo (KRAUSZ, 1991, p. 21).
Complementando esse rol de tipos de poder, Araújo e Garcia (2009) apresentam uma
lista onde é possível identificar os tipos de poder listados anteriormente, acrescidos de outros:
• Coercitivo.
• Compensatório (ou de recompensa).
• Condicionado (ou legítimo).
• Poder de especialização.
• Poder de referência.
• Poder do autoconhecimento.
• Poder do autodesenvolvimento.
• Poder da comunicação interpessoal.
• Poder da burocracia (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 336).
É possível inferirmos que, se determinado indivíduo utiliza o poder com habilidade

lhe será proporcionada alguma autoridade. O termo autoridade indica e limita a um tipo de
autoridade, que é a formal, ou seja, faz referência ao poder fundamentado na cadeia hierárquica.
Araújo e Garcia (2009) destacam os principais tipos de autoridade:
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ENSINO A DISTÂNCIA
• Tradicional: baseada nas crenças e costumes. Exemplo: a figura do pai como

autoridade tradicional.
• Carismática: baseado no poder pessoal, concretizando-se por intermédio de
competências individuais. Exemplo: o herói ou heroína da empresa.
• Racional-legal: eis duas palavrinhas que logo denunciam a modalidade deste
tipo de autoridade: racional e legal. Nesse tipo é abordada uma forma de poder
embasada no consentimento das pessoas em virtude de normas e regulamentos
definidos de maneira coerente (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 336).
Como já abordamos, o exercício do poder pode denunciar o verdadeiro caráter do

indivíduo. O uso da autoridade deve ser acompanhado da habilidade em exercitá-la a fim de
saber lidar com as diversas situações empresariais.

Figura 4 - O poder coercitivo. Fonte: Portal Chá com Letras (2017).
1.2 Liderança
Caro(a) aluno(o), o termo liderança há vários anos vem sendo enfatizado no âmbito
das organizações, como essencial para o atingimento dos objetivos organizacionais. Você
provavelmente já ouviu ou leu algo a respeito das diferenças entre o líder e o gerente. Que o líder
é aquele que se faz respeitar por seus subordinados pelo exemplo e não pelo poder. Todas essas
máximas fazem sentido e ainda hoje são aplicadas no cotidiano empresarial.
No tocante à diferenciação das definições de líder e de gestor, Araújo e Garcia (2009)
apresentam as principais diferenças entre esses termos:
Quadro 1 – Definições de líder x gestor
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ENSINO A DISTÂNCIA
Fonte: Araújo e Garcia (2009).
Perceba que o objetivo do líder e do gerente, conceitualmente tomando por base o descrito
no Quadro 1, é o mesmo, ou seja, atingir os resultados através das pessoas. A grande diferença é
que o líder convence, inspira, engaja, o que reduz a necessidade de usar ferramentas puramente
gerenciais – que também são eficazes, é claro – para atingimento desses mesmos resultados.
Veja um campo específico que é a administração pública, uma área sensível para
o exercício da liderança e da gestão. No que concerne a postura gerencial que precisa ser

desenvolvida pelo gestor público seja no ambiente interno ou externo das organizações públicas
faz-se necessário destacar as variáveis comportamentais deste gestor no que tange: motivação,
liderança, comunicação, trabalho em equipe, gestão de conflitos e de reuniões, para que suas
ações viabilizem as mudanças necessárias na administração pública (FERREIRA; KANAANE;
SEVERINO, 2010). Isso significa, como você deve ter percebido, que em todas as organizações se
aplicam os fundamentos da liderança.
Robbins (2003, p. 84) entende que liderança “é a procura pela qual os indivíduos, com suas
ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas”.
Enquanto que para Bergamini (1997, p. 90) “liderança é um dom mágico por ser uma espécie de
atração inexplicável que certas pessoas exercem sobre as outras”.
Para Covey (2004), assim como no setor privado, o gestor do setor público enquanto
responsável pela liderança deve compreender o processo de interação e relacionamento para
alcançar os demais colaboradores do setor no qual está inserido visando motivá-los, comunicando
o valor e o potencial de cada um, bem como saber escutar, dar e receber feedbacks.
A liderança não é apenas habilidade pessoal, mas um processo interpessoal. Nesse
respeito, Maximiano (2000, p. 330) aprofunda o assunto enfatizando que
A liderança não é apenas atributo do líder, mas uma combinação de quatro

variáveis: as características do líder; as atitudes, necessidades e outras
características pessoais dos liderados; as características da organização, em
especial a tarefa a ser realizada e a conjuntura social, econômica e política.
Para Ferreira, Kanaane e Severino (2010), o líder será um mediador que elucida e leva o
entendimento comum a toda organização, ajudando a transformar informação em conhecimento
fazendo devidas adequações sempre que preciso. Desta forma, consegue visualizar e mostrar aos
demais membros da equipe que ele faz parte do todo, bem como os auxilia a entender o todo da
organização/setor.
A comunicação é ferramenta essencial na liderança de pessoas por contribuir no processo
de interrelação profissional. A presença da comunicação eficaz precisa ser semeada e ampliada
para o gestor saber lidar com seus colegas de trabalho extraindo e apresentando informações do
cotidiano organizacional, interagindo e compreendendo a importância dos processos de trabalho
(FERREIRA; KANAANE; SEVERINO, 2010).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Bowditch e Buono (2002) salientam que um líder é bem mais que um superior hierárquico
por possuir sabedoria, conhecimento e técnicas para desenvolver e motivar pessoas, sabendo
criar um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o trabalho em equipe estejam
sempre presentes e interligados.
Ser um líder implica em um conjunto amplo de funções associadas entre si, e nessa
perspectiva, Ferreira, Kanaane e Severino (2010, p. 77) pautados na linha de raciocínio de Robbins
(2003) caracterizam quatro tipos de líderes:
• Líderes transacionais: líderes que, por meio do esclarecimento dos requisitos

dos papéis e tarefas, orientam ou motivam seus seguidores na direção das metas
fixadas.
• Líderes transformacionais: líderes que inspiram os seguidores a transcender
seus interesses próprios em benefício da organização, exercendo sobre eles um
efeito profundo e extraordinário.
• Líderes carismáticos: tipo de liderança tida como heroica ou extraordinária
devido a determinados comportamentos observados pelos seguidores. É uma
extensão do modelo da atribuição de liderança. Os líderes carismáticos possuem
algumas características, como: autoconfiança, visão, habilidade de articulação,
forte convicção, comportamento fora do habitual, agentes de mudança e
sensibilidade ao ambiente.

• Líderes visionários: é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro,
realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e aperfeiçoa.
Essa visão, desde que corretamente escolhida e implementada, é tão “estimulante
que efetivamente dá um arranque para fazer com que ele aconteça”.
Saiba como cada perfil influencia, de modos distintos, o ambiente de trabalho, o

comportamento dos profissionais e o desenvolvimento das atividades profissio-
nais.
Link:<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tres-estilos-de-li-
deranca-e-os-impactos-junto-aos-colaboradores,1cdea5d3902e2410VgnVCM-
100000b272010aRCRD>.
Acesso em 20 Abr. 2018
Segundo Houaiss e Villar (2009, p.1323), motivação é “ato ou efeito de motivar [...]
conjunto de processos que dão ao comportamento uma intensidade, uma direção determinada e
uma forma de desenvolvimento próprias da atividade individual”.
Em consonância ao entendimento de Houaiss e Villar, Robbins (2009, p. 48) define
motivação como “um comportamento externado. As pessoas motivadas dedicam um esforço
maior ao seu desempenho do que as desmotivadas”. Assim, em virtude das singularidades
humanas, identificar e criar condições para que outros se motivem se constitui em tarefa difícil
para os líderes.
Segundo Ferreira, Kanaane e Severino (2010) as pessoas são motivadas de maneiras
diferentes, como:
• Causado: por estímulos internos e/ou externos;

• Motivado: não aleatório;
• Orientado: para objetivos: algo que leva um tempo para ser atingido.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Há um modelo básico de motivação, contudo, o resultado tem variações indefinidas, por

depender da percepção, do estímulo, das necessidades de cada sujeito. Analisando a motivação
humana, pode-se inferir que ela é intrínseca a cada indivíduo, determinada, na grande maioria,
por fatores socioambientais. Assim, dentre as possíveis e prováveis práticas adotadas pelos líderes
no dia a dia da organização, há destaque para:
• Delegação de autoridade ao funcionário;

• Acompanhamento sistemático do desempenho profissional;
• Adoção de um processo de comunicação que viabilize a troca de feedbacks,
experiências, conhecimentos e habilidades;
• Ênfase na automotivação, no intuito de direcionar o comportamento individual
e coletivo do funcionário diante dos objetivos e propostas vigentes;
• Estimular e direcionar ações com foco na responsabilidade, no compartilhamento
e no direcionamento de ações que sinalizem a iniciativa frente à solução de
problemas situacionais (FERREIRA; KANAANE; SEVERINO, 2010, p. 80).
Tais sugestões devem ser observadas por empresa pública ou privada, por conviverem
com fatores oscilantes, mas que precisam acompanhar e motivar o comportamento humano nos
diversos setores organizacionais.
É importante salientar que, embora sejam práticas que visam estimular no indivíduo

fatores motivacionais, não é possível, como dito anteriormente, que isso de fato se efetivará, ou
seja, não podemos afirmar que, praticando todas essas ações, o indivíduos se motivará, justamente
pelo fato de que a motivação é intrínseca, individual. Dito de forma simples, o que pode ser um
fator motivacional para uma pessoa pode estar longe de ser para outra.
Figura 5 - Delegação de poder. Fonte: Portal Economia & Finanças (2018).
Este vídeo é indicado para complementar o tema liderança abordado nesse tópico.
Link: <https://www.youtube.com/watch?v=4050phc9YUU>.
Acesso em 20 Abr. 2018
WWW.UNINGA.BR 33
03
DISCIPLINA:
A EVOLUÇÃO DE T & D
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 35
1 - TREINAMENTO ................................................................................................................................................... 36
1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .................................................................................................................. 42
1.3 SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA ......................................................................................................................... 45
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
• Compreender a importância do treinamento para as pessoas e organizações;

• Entender o processo de desenvolvimento de pessoas nas organizações;
• Compreender a saúde e qualidade de vida como fundamentais para que os objetivos
pessoais e organizacionais sejam alcançados.
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Treinamento de

pessoas; Desenvolvimento de pessoas; Saúde e qualidade de vida.
Caro(a) aluno(a), nesta unidade abordaremos a evolução de T&D – Treinamento e
Desenvolvimento, temas bastante interessantes e ao mesmo tempo complexos na sua aplicação.
Em nosso primeiro tópico estudaremos a respeito de treinamentos empresariais. A prática mostra

que, para ter o efeito esperado, há necessidade de alinhamento com os objetivos estratégicos da
organização.
No segundo tópico, trataremos do desenvolvimento de pessoas, o qual ocorre com foco
no longo prazo, onde colaboradores que são bem vistos pela empresa, recebem uma atenção
especial e são preparados para assumirem novas funções e cargos no futuro. Estes são verdadeiras
apostas da empresa!
Para finalizar nossos estudos, abordaremos o tema saúde e qualidade de vida. Será possível
identificarmos os principais problemas ambientais que afligem os colaboradores das empresas.
Desejo a você um ótimo estudo!
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ENSINO A DISTÂNCIA
1 - TREINAMENTO
Caro(a) aluno(a), quantas vezes não fomos convidados ou convocados para participarmos
de treinamentos em nossas empresas, não é mesmo? Nesse assunto, me sinto bastante confortável
na abordagem, pois além de participar como aluno dos treinamentos nas empresas onde trabalho
ou já trabalhei, também ministro diversos treinamentos na área de gestão como instrutor
convidado.
Sou muito favorável a treinamentos para todos os níveis da organização, pois somente
dessa maneira é que se sincronizam os talentos em prol de um objetivo comum. No entanto,
devido a falhas de planejamento, tais treinamentos passam a ser enfadonhos e acabam perdendo
o sentido. Mas afinal, qual o significado e o sentido de um treinamento?

Figura 1 – Treinamentos. Fonte: Portal Canal da Prevenção (2017).
Como já abordamos anteriormente, os talentos humanos nem sempre chegam prontos

para o desempenho de suas funções na organização, necessitando de treinamento específico para
que cumpram seus objetivos. As inovações tecnológicas a serviço das empresas também obrigam
treinamentos constantes para o entendimento de suas operações. Se afirmamos que as pessoas
são o maior patrimônio das organizações, temos que investir nelas, você não concorda?
A área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento é conhecida
como T & D, a qual pode enfatizar tanto a tarefa quanto a pessoa que vai executá-la. Mas qual a
finalidade do treinamento? Os treinamentos surtem efeitos? Para facilitar nosso entendimento,
Araújo e Garcia (2009) destacam:
Treinamento ou educação profissional visa adaptar o homem ao trabalho em

determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um
cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa (ARAUJO
e GARCIA, 2009, p. 96).
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ENSINO A DISTÂNCIA
[…] podemos inferir que treinar é sinônimo de um processo que oferece

condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na
organização. No entanto, é extremamente importante entendermos que o
aprendizado, para ser considerado eficaz, é necessariamente uma consequência
do treinamento (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 96-97).
Complementando os conceitos anteriores, Chiavenato (2014, p. 310) apresenta um

conceito de treinamento bastante completo:
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente

permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar
um cargo. Pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento e atitudes
ou comportamento. Isso significa mudar o que os empregados conhecem, como
eles trabalham, suas atitudes diante do trabalho e suas interações com os colegas
ou supervisor.
Em outras palavras, podemos concluir que o termo treinamento é utilizado na prática

para descrever quaisquer esforços da organização de modo a estimular o aprendizado de seus
colaboradores. Ocorre na prática, que em algumas empresas, os treinamentos ocorrem de forma
aleatória e desconexa dos objetivos organizacionais. Nesse sentido, Bohlander, Snell e Sherman

(2003) enfatizam o objetivo dos treinamentos:
Em perspectiva mais ampla, o objetivo do treinamento é contribuir para a

realização das metas gerais da empresa. Com isso em mente é que os programas
de treinamentos devem ser desenvolvidos. Os gerentes devem manter-se atentos
às metas e estratégias da empresa e orientar o treinamento de acordo com
elas. Infelizmente, muitas empresas nunca fazem a ligação entre seus objetivos
estratégicos e seus programas de treinamento (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 135, grifo nosso).
Existem várias técnicas de treinamento, conforme Chiavenato (2010):
a) Leituras - é uma das técnicas mais utilizadas onde o instrutor expõe uma quantidade
máxima de conhecimentos em determinado período, mas uma de suas desvantagens é a não
aplicação da teoria com a prática;
b) Instrução programada - é uma técnica que não existe a presença de um instrutor

humano, podendo ser realizadas por meios computadorizados, onde os treinandos realizam em
qualquer lugar e imediatamente ficam sabendo se estão certos ou errados;
c) Treinamento em classe – é realizado fora do ambiente de trabalho, e os aprendizes são

acompanhados por um instrutor presencial que irá transmitir os conhecimentos;
d) Computer-based training (CBT) – Utiliza-se da tecnologia da informação (TI),

realizado através de CDs, DVDs e outros tipos de multimídias;
e) E-learning – Utiliza-as tecnologias da internet para aumentar o desempenho e o

conhecimentos das pessoas. É o mais utilizado por ser de baixo custo, não limita número de
usuários, a atualização constante, entre outros benefícios.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 2 - Treinamentos em sala. Fonte: Portal iPed (2018)
Em qualquer organização pública ou privada todo treinamento deve possuir objetivos.

Esses objetivos podem ser:
• Preparar as pessoas para realização imediata de tarefas pela transmissão do conhecimento

e informações;
• Proporcionar desenvolvimento pessoal, para cargos atuais e possíveis cargos futuros;
• Aumentar a motivação trazendo um clima satisfatório entre as empresas.

Com a realização de treinamentos, a expectativa é a de que ocorram as mudanças
comportamentais, as quais podem ser verificadas na Figura 1:
Figura 3 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento. Fonte: Chiavenato (2008,

p. 295).
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ENSINO A DISTÂNCIA
De acordo com Chiavenato (2014), o treinamento pode ser focado na preparação das
pessoas para o trabalho em si – em função do cargo – ou para fornecer valor agregado e resultados
para a organização – em função das competências a serem criadas ou desenvolvidas. O foco na
preparação para o trabalho tende a ceder espaço para o foco nas competências.
Outro fato interessante é que, na maioria das vezes, o que se planeja em termos
de treinamento, não é o que ocorre na prática. Existem fatores nas empresas que afetam
significativamente o alcance dos objetivos de T&D, conforme descreve Chiavenato (2014), por
meio do Quadro 1:
Quadro 1 – Fatores que afetam o T&D
• Apoio da alta administração: este é o requisito fundamental para o sucesso dos esforços
de T&D. Sem ele, qualquer programa de T&D se transforma em tempo, esforço e dinheiro jogados
fora. O apoio deve ser real e constante e deve ser comunicado e enfatizado a toda a organização.
A maneira mais eficaz é a participação ativa dos executivos nos programas de treinamento.
• Compromisso dos especialistas e dos generalistas: todos os gerentes – tanto os

executivos de gestão de pessoas (GP) quantos os executivos de linha – precisam estar direta e

intimamente ligados aos programas de T&D. O lembrete é: a responsabilidade fundamental pelo
T&D é dos executivos de linha, desde o presidente até a base da organização. Os profissionais de
T&D devem proporcionar a expertise técnica e o suporte adequado.
• Avanços da tecnologia: nenhum fator tem influenciado mais o T&D do que a tecnologia.
O computador e a Internet estão afetando profundamente todas as funções de negócios e
mudando completamente a maneira como o conhecimento está sendo divulgado às pessoas. E
essa mudança está continuamente sendo expandida.
• Complexidade organizacional: organizações achatadas e horizontalizadas possuem

poucos níveis hierárquicos e dão a impressão de serem apenas arranjos simples de pessoas
e tarefas. Nada mais enganoso. As tarefas de indivíduos e equipes estão sendo ampliadas e
enriquecidas, e o resultado é o tempo maior no cargo para desempenhar tarefas mais complexas
e que exigem novos conhecimentos. A interação entre indivíduos e grupos torna-se mais
complicada. A cadeia tradicional de comando que produz um senso de estabilidade às custas
da eficiência está sendo alijada da organização moderna. As mudanças rápidas na tecnologia,
em produtos, sistemas e métodos de trabalho, estão trazendo forte impacto sobre os requisitos
do trabalho fazendo com que as pessoas tenham de aumentar suas habilidades e desenvolver
atitudes que lhes permitam adaptar-se às mudanças que resultam do downsizing, inovação
tecnológica, demandas dos clientes por melhores produtos e serviços. O resultado é a crescente
complexidade das atividades, já que são as pessoas que precisam fazer todas essas coisas. Tudo
isso é transferido para novas necessidade de T&D.
• Princípios de aprendizagem: o propósito do T&D está em mudar o comportamento das

pessoas. A informação deve ser aprendida para que a mudança possa ocorrer. Nesse sentido, as
ciências comportamentais têm beneficiado os programas de T&D com princípios de aprendizagem
que facilitam o processo de mudança nas pessoas.
WWW.UNINGA.BR 39
ENSINO A DISTÂNCIA
• Outros processos de GP: as atividades de T&D dependem de todos os processos de

GP. Se o recrutamento e a seleção introduzem candidatos sem as qualificações necessárias,
é fundamental ter um programa de T&D adequado para melhorá-las, quando poderia estar
sendo endereçado para outras qualificações superiores. Além disso, os programas de T&D são
influenciados pelos pacotes de remuneração da organização, pela maneira como a organização
avalia o desempenho das pessoas, como elas são promovidas e recompensadas. A visão holística
da GP é fundamental para que todos os processos – inclusive T&D – possam interagir e influenciar-
se reciprocamente na busca de sinergia. Isso significa multiplicar resultados.
Fonte: Chiavenato (2014, p. 314-315)
As empresas utilizam-se de diversos recursos para promover os treinamentos, de modo a

atingir a totalidade de seus colaboradores. Sabemos por exemplo, que um treinamento ministrado
durante o período diurno, não será assistido pelo colaborador do período noturno, e vice-versa.
Por essa razão, há necessidade de um planejamento, de modo a prever todos esses detalhes.
Alguns colaboradores, principalmente aqueles mais antigos em suas funções, se

consideram “a última cereja do bolo”, ou seja, consideram que não precisam de treinamentos,
pois já sabem tudo e já viram de tudo. É o que denominamos de zona de conforto. É óbvio que
esses detalhes precisam ser observados pelo T&D.
Para fazer chegar o treinamento a todos, as empresas se utilizam de alguns recursos como:
• Treinamentos internos: muitas vezes proferidos por pessoal do T&D ou ainda a

contratação de consultores externos.
• Teleconferências via satélite.
• Treinamentos via web: com alguns cursos ou aulas já gravadas e prontas para serem
assistidas.
• Manuais ou livros específicos.
• Deslocamento de colaborador a empresas parceiras.
Cada vez mais organizações estão implantando as chamadas “UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS”, um espaço geralmente online para realização de interação com os
colaboradores, especialmente para oferta de cursos e treinamentos. Com o barateamento das
chamadas TICs (Tecnologias da Informação e Comunicação), esses projetos tornam-se viáveis
até mesmo para organizações de médio e pequeno portes.
Provavelmente você já deve ter conjecturado, sob a ótica da empresa, se vale a pena
investir em treinamentos para determinados colaboradores, pois pode ocorrer perfeitamente
que, após ser treinado e capacitado, este seja “fisgado” pela concorrência. Infelizmente, alguns
empresários com visão de curto prazo pensam exatamente desta maneira. Pense bem se esse
é um raciocínio válido. Afinal, você manteria uma pessoa com enorme potencial sem receber
treinamento somente pelo fato de que ele possa, no futuro, mudar de emprego? Não é melhor
aproveitar ao máximo o potencial desse colaborador enquanto ele ainda faz parte dos quadros da
organização?
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ENSINO A DISTÂNCIA
Uma vez concluído o treinamento, o próximo passo é aferir a sua efetividade, ou seja,
aferir se realmente atendeu às necessidades da empresa. É fundamental que se realize a avaliação
do programa de treinamento. Nesse aspecto, Chiavenato (2014) destaca as principais medidas
para avaliar o treinamento:
• Custo: qual foi o valor investido no programa de treinamento?

• Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
• Serviço: o programa atendeu às necessidades dos participantes?
• Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
• Resultados: quais foram os resultados do programa? (CHIAVENATO, 2014,
p. 327).

Figura 3 - Como avaliar o processo de treinamento. Fonte: Portal Boas Escolhas (2014).
Essa avaliação pode começar pelos próprios colaboradores que participaram dos
treinamentos, por exemplo, por disponibilizar fichas para avaliação do impacto para que eles
preencham ao final do evento. Perguntas como: “O conhecimento adquirido é prático para suas
atividades” podem trazer respostas importantes para direcionar novas ofertas.
Caro(a) aluno(a), tornou-se um lugar comum dizer que o ambiente atual, no qual as
empresas estão inseridas, tentando sobreviver, é de competição acirrada, de mudanças constantes.
Isso não é mais novidade para ninguém. Esse cenário, contudo, exige que tanto as empresas quanto
os indivíduos sejam flexíveis e se adaptem rapidamente aos novos tempos. Para fazer frente a esses
desafios, as empresas investem, via de regra, em treinamentos, porém, essa medida pode não ser
suficiente, pois os treinamentos focam no curto prazo. É preciso ir além. É fundamental focar no
desenvolvimento de pessoas, que está relacionado no longo prazo, no crescimento pessoal.
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ENSINO A DISTÂNCIA
1.2 Desenvolvimento de pessoas

Caro(a) aluno(a), é importante enfatizarmos que o desenvolvimento de pessoas com-
plementa a função do treinamento, ou seja, está relacionado com a educação e a orientação do
indivíduo para o futuro, promovendo a melhoria da capacidade de compreensão e interpretação
do conhecimento.

Figura 4 - Desenvolvimento de pessoas. Fonte: Portal Impulse (2016).
Mas afinal, qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas? Os méto-

dos são semelhantes, mas o que diferencia é questão do tempo. No treinamento, o indivíduo é
orientado para melhorar as habilidades e competências no curto prazo, enquanto que no de-
senvolvimento de pessoas, as habilidades e competências serão ainda requeridas futuramente
na organização. O treinamento e desenvolvimento (T&D) de qualquer modo são reconhecidos
como processo de aprendizagem. Por meio da imagem, a seguir, é possível distinguir treina-
mento e desenvolvimento, apresentadas no Quadro 1:
Quadro 1 – Diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Fonte: Chiavenato (2014, p. 312).
WWW.UNINGA.BR 42
ENSINO A DISTÂNCIA
Atualmente, é exigido do colaborador novas habilidades e competências, face à dinâmica

do mercado e de sua evolução tecnológica e, nesse sentido, o desenvolvimento passa a envolver a
totalidade dos funcionários. Chiavenato (2014, p. 351) apresenta algumas definições importantes
acerca de desenvolvimento, treinamento e educação:
• Desenvolvimento organizacional: é o conjunto organizado de ações focadas

na aprendizagem (intencionais e propositais) em função das experiências
passadas e atuais, proporcionadas pela organização em um específico período,
para oferecer a oportunidade de melhora do desempenho e/ou do crescimento
gerencial, desenvolvimento pessoal, treinamento e educação.
• Desenvolvimento gerencial: é o conjunto organizado de ações educacionais no
sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança,
motivação, condução de equipes e, sobretudo, gestão de processos de GP.
• Desenvolvimento pessoal: são as experiências não necessariamente
relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional.
• Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem e centradas
na posição atual da organização. O treinamento aumenta a possibilidade de o
funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.
• Educação: é o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que
preparam a pessoa para enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo real

Embora haja o interesse da empresa em promover cursos e treinamentos para seus

colaboradores, a prática indica que não são todos que têm interesse em ampliar suas habilidades
e competências, exigindo um esforço extra do T&D no papel de convencimento. Para contornar
eventuais resistências, Chiavenato (2014) apresenta os principais métodos de desenvolvimento
de pessoas utilizados pelas organizações:
Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na

organização no esforço de expandir habilidades, conhecimentos e atitudes. A rotação de cargos
pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória para uma
nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de
curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação
de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da
organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências
individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo que proporciona
oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável ao funcionário.
Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que a pessoa, com elevado
potencial, trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes
áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a
pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento por meio da qual o treinando se

dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos
ou em outros departamentos. Geralmente, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos
treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requerem cooperação.
WWW.UNINGA.BR 43
ENSINO A DISTÂNCIA
Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de

comissões de trabalho compartilhado da tomada de decisões, aprender pela observação e pesquisar
problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária
e efêmera, atuando como forças-tarefa desenhadas para resolver um problema específico, propor
soluções e recomendações sobre uma implementação. Atribuições temporárias são interessantes
e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, amplia
a compreensão e proporciona oportunidades de crescimento.
Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de

desenvolvimento por meio de cursos formais de leitura e seminários. Oferece oportunidade de
adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita
por cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores, etc. Modernamente,
as organizações estão utilizando a TI para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o
facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente
para vários lugares, como é o caso da videoconferência.
Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também

uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de

casos, jogos de empresas, simulação de papéis, etc.
Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização de

treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e
comportamentos que não existem na organização e que precisam ser obtidos fora dela.
Estudo de caso: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com a

descrição de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica
que permite diagnosticar um problema real e apresentar opções de solução, desenvolvendo
habilidades de análise, comunicação e persuasão.
Jogos de empresas: também denominados management games ou business games, são

técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas
com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de
empresas.
Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, são métodos

baseados em centros localizados na empresa para expor gerentes e pessoas a exercícios realísticos
para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas
Coaching: o gerente pode integrar vários papéis, como líder renovador, preparador,
orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O coaching significa o conjunto de
todas essas facetas.
Tutoria ou mentoring: é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que

aspiram subir a níveis mais elevados na organização. A progressão na carreira requer que as
pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e que definem
os objetivos corporativos.
WWW.UNINGA.BR 44
ENSINO A DISTÂNCIA
Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no sentido

de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima
da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto: ocorre quando surge algum problema de
desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina.
1.3 Saúde e qualidade de vida

Caro(a) aluno(a), quando abordamos a saúde e a qualidade de vida é importante
atribuirmos os méritos a quem é devido. Nesse sentido precisamos novamente abordar um
importante momento histórico, que foi a Administração Científica, iniciada no final do século
XIX. Com a Administração Científica, capitaneada por Frederick Winslow Taylor, os trabalhadores
eram expostos à excessiva carga de trabalho, longas jornadas e operações repetitivas.
As jornadas de trabalho reduzidas, a segurança no exercício da função com a redução
significativa de acidentes do trabalho, é resultado de muitas lutas e enfrentamento entre a classe
operária e patrões.
As pessoas passam praticamente um terço de seu tempo trabalhando e por essa razão,
é importante que o ambiente de trabalho apresente condições mínimas de salubridade. Nesse

aspecto, é interessante conhecermos os conceitos higiene do trabalho apresentado por Chiavenato
(2014):
A higiene do trabalho ou higiene ocupacional está relacionada com as condições
ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental das pessoas, e com
as condições de bem-estar delas. Do ponto de vista da saúde física, o local de
trabalho é a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados
com a exposição do organismo humano a agentes externos, como ruído, ar,
temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos. Assim, um ambiente
saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem
positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos – visão, audição,
tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de
trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que
atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos
emocionais, como o estresse (CHIAVENATO, 2014, p. 402, grifo nosso).
Araújo e Garcia (2009) enfatizam que a saúde apresenta como formação e complementação
de seus objetivos três conceitos que explicam de forma direta e transparente alguns critérios
básicos sobre sua aplicação:
• Promoção adequada das condições ambientais: ao mencionarmos as

condições ambientais estamos nos referindo a variáveis exigidas e incluídas no
ambiente de trabalho, ou seja, as pessoas da organização estão diariamente sob
essas variáveis, tais como iluminação, ruídos, temperatura […]. Perceba que as
organizações devem estar sempre atentas às necessidades básicas com relação à
jornada de trabalho, de acordo com o perfil e as habilidades de cada pessoa da
organização, sendo possível adequar pessoas a condições ambientais.
• Controle dos fatores causadores de doenças: muitas vezes, durante a jornada

de trabalho as pessoas, ao manusearem ou estarem em contato direto com
materiais e elementos prejudiciais à saúde, desenvolvem deficiências sérias,
ocasionando riscos à saúde. Esclarecendo, ao mencionarmos fatores causadores
de doenças, estamos nos referindo aos fatores de riscos à saúde, sejam eles
físicos, químicos ou biológicos […].
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ENSINO A DISTÂNCIA
• Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais: […] as organizações

necessitam constante e progressivamente de desenvolvimento de planejamentos,
programas e aplicações de toda ordem, com o intuito de orientar e promover
a educação correta na execução das atividades cotidianas e utilização dos
materiais necessários para a realização destas. Os gestores de pessoas necessitam
estar presentes no desenvolvimento de ações preventivas, pois a orientação
correta transmitida às pessoas poderá ocasionar a eliminação tão almejada pelas
organizações (ARAUJO e GARCIA, 2009, p. 196).

Figura 5 - Segurança no trabalho. Fonte: Portal Saúde e Vida (2018).
Caro(a) aluno(a), atualmente a fiscalização dos órgãos responsáveis (Ministério do

Trabalho, Ministério Público e sindicatos) tem sido acirrada e implacável nas empresas, com
o intuito de que os ambientes de trabalho cumpram as normas vigentes. A seguir, Chiavenato
(2014) nos apresenta, por meio do Quadro 2, os principais itens, merecedores de fiscalização:
Quadro 2 – Itens merecedores de fiscalização
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ENSINO A DISTÂNCIA

Figura 6 - Ergonomia no trabalho. Fonte: Portal Cacharreros de la Web (2015).
Caro(a) aluno(a), não é difícil imaginarmos que, para que as legislações pertinentes à
segurança no trabalho fossem implantadas e constantemente atualizadas, muitos trabalhadores
sofreram ou até perderam suas vidas. À medida que inobservâncias legais por parte das empresas
são detectadas, os órgãos competentes entram em ação para inibi-las e propõem alterações nas
leis e normas.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Um exemplo que podemos identificar é a composição das CIPAs (Comissões Internas de

Prevenção de Acidentes), e as NRs (normas regulamentadoras) que normatizam procedimentos
visando diminuir os males causados ao trabalhador. Mas além dos acidentes, um outro fator a
que está sujeito o trabalhador é o estresse no ambiente de trabalho, cujo conceito é explanado
por Chiavenato (2014, p. 405) como “um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma
pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente”.
Conheça todas as NRs (Normas Regulamentadoras) do Ministério do Trabalho e

Emprego.
Link: <https://onsafety.com.br/normas-regulamentadoras-mte-atualizadas/>.
Acesso em: 20 abr. 2018
O estresse nas empresas pode ser causado, entre outras coisas, pelo autoritarismo do chefe,
desconfiança, pressão das exigências e cobranças, cumprimento do horário de trabalho, chatice

e monotonia de certas tarefas, o baixo-astral dos colegas, o assédio moral, a falta de perspectiva
de progresso profissional e a insatisfação pessoal. Esses fatores não somente derrubam o bom
humor das pessoas, como também provocam estresse no trabalho (CHIAVENATO, 2014)
Provavelmente você já ouviu falar de algum amigo ou parente que chega a passar mal
quando tem que ir para sua empresa, cumprir o expediente. Parece exagero, mas ocorre com
frequência. Alguns colaboradores chegam inclusive a frequentar consultórios psiquiátricos, para
superar o problema.
Nesse contexto, Chiavenato (2014) enfatiza que existem duas fontes principais de estresse
no trabalho:
1. Causas ambientais: envolvem uma variedade de fatores externos e contextuais

que podem conduzir ao estresse no trabalho. Incluem a programação de trabalho
intensivo, falta de tranquilidade no trabalho, insegurança no trabalho, fluxo
intenso de trabalho e o número e natureza dos clientes internos ou externos
a serem atendidos. Pesquisas revelam que o ruído ambiental decorrente de
máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando contribui para
o estresse em 54% das atividades de trabalho.
2. Causas pessoais: envolvem uma variedade de características individuais que

predispõem ao estresse. Cada pessoa reage de diferentes maneiras na mesma
situação aos fatores ambientais que provocam o estresse. Personalidades do
tipo A – aquelas pessoas que são viciadas no trabalho (workaholics) e que são
impulsionadas a alcançar metas – geralmente estão mais sujeitas ao estresse do
que as outras. A pouca tolerância para a ambiguidade, a impaciência, a baixa
autoestima, a saúde precária e a falta de exercícios físicos e os maus hábitos de
trabalho e sono fazem com que reajam negativamente ao estresse, seja decorrente
do trabalho ou de problemas pessoais, familiares, conjugais, financeiros e legais
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ENSINO A DISTÂNCIA
Caro(a) aluno(a), as medidas, procedimentos e legislações referentes à segurança do

trabalho, em um primeiro momento são contestadas pelas empresas, pois estas acabam arcando
com o ônus de providenciar novos equipamentos e dispositivos e oferecer ao trabalhador, que
em muitos casos, se recusam a utilizá-los. Perceba este ciclo vicioso, as legislações obrigam, as
empresas a contragosto se enquadram e uma parcela dos trabalhadores se recusam a utilizá-los.
Essa situação conflitosa está longe de acabar!
A relação entre ambiente/colaborador resulta na representação de práticas de gestão
do conhecimento em que a importância do conhecimento para consecução da qualidade e
motivação no ambiente organizacional é utilizar a gestão do conhecimento como ferramenta
para a melhoria da qualidade dos serviços, e muitas organizações estão utilizando o modelo de
Walton como base tanto de caráter quantitativo quanto qualitativo na área da qualidade de vida
no trabalho, conforme o que se apresenta no Quadro 3:
Quadro 3 - O modelo de Walton na qualidade de vida no trabalho
Fonte: Ribeiro e Santana (2015, p. 82).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Perceba, pelo modelo de Walton, que há critérios específicos de avaliação da Qualidade de

Vida no Trabalho (QVT). Você provavelmente constatou que esses critérios abrangem aspectos
do trabalho que nem sempre são valorizados ou sequer percebidos pelas organizações. Uma
pena, realmente!
Um dos grandes desafios para os gestores de pessoas é promover um ambiente de
constante inovação, onde cada colaborador possa ter liberdade para gerar ideias e aplicá-las no
cotidiano. Muitas empresas inclusive, remuneram as boas ideias, incentivando seu quadro de
pessoal e criando um ambiente repleto de motivação. Nesse sentido, Ribeiro e Santana (2015)
enfatizam:
Um ambiente sem inovação e sem liberdade de participação dos trabalhadores

prejudica diretamente no bem-estar de todos e principalmente no rendimento
do trabalho. O desafio de uma organização é identificar o que motiva cada
indivíduo e proporcionar ações de melhorias na qualidade de vida no trabalho
que solucionem os problemas existentes e torne sua equipe apta a desempenhar
seu oficio com excelência (RIBEIRO; SANTANA, 2015, p. 81).
A motivação das pessoas no trabalho está ligada à sua satisfação com a empresa, uma vez
que as organizações funcionam por meio de pessoas. É por meio delas que se torna possível a

produção de bens e serviços, o atendimento ao cliente, além de alcançar o sucesso tão almejado
de mercado. A relação entre pessoas e organização é mútua, onde ambas as partes dependem
uma da outra para sobrevivência, logo, a valorização do capital humano é primordial para o
desenvolvimento organizacional (RIBEIRO; SANTANA, 2015).
Os diversos treinamentos que são oferecidos aos colaboradores por seus empre-
gadores, são considerados investimentos ou despesas?
Assista o vídeo de Charles Chaplin – Tempos Modernos para ter uma noção do
sofrimento do trabalhador no auge da produção em massa.
Link: <https://www.youtube.com/watch?v=FpdtN-9NdMc>.
Acesso em: 20 Abr. 2018
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04
DISCIPLINA:
AVALIAÇÃO E GESTÃO DE
DESEMPENHO
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................... 52
1 - AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO ...................................................................................................... 53
1.1 QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO? ........................................................................................................ 57
1.2 AMBIENTE DE INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................... 60
1.2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO ...................................................................................... 62
1.2.2 TIPOS DE INOVAÇÃO E DE INOVADORES .................................................................................................... 65
1.3 PLANO DE INCENTIVO ÀS PESSOAS ............................................................................................................... 66
1.3.1 NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO ........................................................................................................ 68
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ENSINO A DISTÂNCIA
INTRODUÇÃO
• Refletir sobre a avaliação da gestão de desempenho e seus impactos

• Compreender a importância do ambiente de inovação organizações
• Entender o plano de incentivos às pessoas das organizações
Nesta Unidade, você estudará: Avaliação e gestão de desempenho; Ambiente de inovação

nas organizações; Plano de incentivos às pessoas.
Caro(a) aluno(a), nessa unidade intitulada Avaliação e Gestão de Desempenho,
abordaremos a importância dessa ferramenta como fator motivador e dos resultados dos
indivíduos na organização. Atualmente, na prática vemos um completo descaso ou até mesmo
amadorismo na condução desse processo, gerando inclusive a saída de ótimos colaboradores e o
pior, a permanência de funcionários de capacidade duvidosa.

Para a constância da motivação e empenho dos colaboradores, estudaremos acerca da
importância da organização que inova e se reinventa constantemente. Com essa prática, além de
se manter competitiva no mercado, agrega ao seu quadro de pessoal, pois todos os colaboradores
querem participar de mudanças, por menores que sejam.
Encerrando nossa unidade, abordaremos os planos de incentivo adotados pela maioria
das empresas objetivando a retenção de seus talentos. Sabemos que na atualidade, os bons
profissionais são pinçados pela concorrência, que oferecem benefícios e condições extras.
Veremos que a máxima da Gestão de Pessoas ainda predomina, qual seja: o maior tesouro das
empresas ainda continuam sendo as pessoas que nela trabalham!
Desejo a você um ótimo estudo!
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ENSINO A DISTÂNCIA
1 - AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO

Caro(a) aluno(a), as empresas contratam diversos colaboradores ao longo do tempo
nos mais diversos cargos e níveis hierárquicos. No entanto, será que ela é capaz de perceber se
esses funcionários estão atingindo os objetivos pelos quais foram contratados? Será que alguma
aferição é realizada? Ou somente se percebe a necessidade de avaliação quando alguém comete
erros graves?

Figura 1 - Avaliação de desempenho. Fonte: Portal Endeavor (2014).
Um importante ponto a ser considerado é que não pode haver um processo de avaliação
de desempenho descasado da estratégia empresarial. Na verdade, o que se busca sempre nas
organizações, além de eficiência e eficácia, é a efetividade, ou seja, produzir o maior impacto
positivo nos stakeholders com as ações derivadas do planejamento estratégico. Assim, a avaliação
de desempenho deve ser uma ferramenta que contribuía para isso aconteça. Essa questão fica
muito clara quando desdobramos os objetivos estratégicos da organização até que alcance o
indivíduo, ou seja, o colaborador, que é peça-chave na consecução da estratégia. Veja:
Figura 2 - Objetivos organizacionais desdobrado ao nível individual. Fonte: Malheiros e Rocha (2014, p.
88).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Perceba que é natural que o desempenho das pessoas seja mensurado, com base no que já
é medido nos níveis superiores (objetivos da organização e da unidade de negócio).
À primeira vista, a avaliação de desempenho parece ser utilizada para avaliar quem
está fazendo um bom trabalho, não é mesmo? Pode até mesmo soar como uma espécie de
auditoria. Na verdade, a ferramenta de gestão de desempenho, se bem utilizada, pode gerar um
ambiente agradável aos chefes e colaboradores. Mas afinal, quais são os objetivos da avaliação de
desempenho? Bohlander, Snell e Sherman (2003) nos fornecem importantes subsídios acerca dos
propósitos das avaliações de desempenho:
1. Dar aos funcionários a oportunidade de discutir regularmente, com seu

supervisor, o desempenho e os padrões de desempenho.
2. Fornecer ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do
desempenho de um funcionário.
3. Fornecer um formato que permita ao supervisor recomendar um programa
específico para ajudar um funcionário a aprimorar o desempenho.
4. Fornecer uma base para recomendações de salário (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003, p. 215).

Como percebemos, é fundamental que a empresa implemente um sistema que possibilite
a avaliação do trabalho de seus colaboradores pois existe uma velha máxima da qualidade de
Deming que diz: “o que não é medido não pode ser gerenciado”. É fácil pensarmos que, sem um
mecanismo de avaliação de desempenho, o cotidiano dos colaboradores seria bastante monótono,
pois poderiam fazer o que quisessem, da forma como pensassem. Isso é ruim em vários aspectos,
pois um colaborador que não entende como seu trabalho contribui para um objetivo rapidamente
pode se desmotivar.
Agora, que já identificamos os objetivos da avaliação de desempenho, precisamos
entender as definições deste importante termo. Nesse contexto, Chiavenato (2014, p. 210-211)
destaca algumas possíveis definições:
Avaliação de desempenho: é o processo que mede o desempenho do funcionário

e configura o grau que ele alcança os requisitos de seu trabalho.
Avaliação de desempenho: é o processo de rever a atividade produtiva
passada para avaliar a contribuição das pessoas para o alcance dos objetivos da
organização.
Avaliação de desempenho: é a identificação, a mensuração e a administração do
desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de
cargos e salários e procura determinar quais áreas de trabalho se deve examinar
quando se mede o desempenho […].
Avaliação de desempenho: é a maneira pela qual os fornecedores e clientes
internos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm
relacionamentos de trabalho e que fornece dados e informações a respeito
de seu desempenho e competências individuais para sua melhoria contínua
(CHIAVENATO, 2014, p. 210-211).
Quando nos referimos à avaliação de desempenho, inevitavelmente remetemos nosso

pensamento aos termos como “identificação, mensuração e administração do desempenho
humano nas empresas”. Mas será que alguém gosta de ser avaliado ou ter o seu trabalho medido?
Pode ser que muitos não gostem, é verdade. Mas isso não é uma regra geral. Por essa razão,
o processo como um todo deve ser transparente, imparcial e comunicado a todos sobre sua
realização.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Figura 3 - Avaliação de pessoas. Fonte: Portal Supermercado Moderno (2016).

O processo de avaliação de desempenho pode ser melhor compreendido, quando
analisamos o preconizado por Araújo e Garcia (2009), os quais enfatizam as três perspectivas do
desempenho de uma pessoa:
• Desenvolvimento: para facilitar o entendimento, reflita acerca do seguinte exemplo:

Joana é capaz de trabalhar, namorar e estudar. Bruno, seu irmão, apenas estuda e tem a ousadia de
dizer que está sempre cansado. Portanto, a mãe deles, Sylvia, jamais poderá avaliar o desempenho
de ambos da mesma forma, visto que Joana se encontra num nível de desenvolvimento diferente
de seu irmão, pois ela está apta a absorver mais atividades num mesmo período de tempo que
ele. Observe que, se você acredita ser esse exemplo longínquo da realidade organizacional, está
completamente enganado, na medida em que muitos são os casos de pessoas que executam não
apenas um número maior de atividades, quantitativamente falando, mas também atividades de
maior grau de complexidade do que outras. Logo, sob a perspectiva de desenvolvimento, a melhor
forma de avaliação é pela escala de complexidade. Contudo, não se pode pensar em impor um
maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto.
• Esforço: vale distingui-lo do desenvolvimento, para evitar eventuais equívocos

de interpretação: desta forma, um exemplo é aconselhável. Retomando o exemplo anterior,
da família de Sylvia, imagine que os irmãos, Joana e Bruno, em determinado dia, passem a
incorporar a tarefa de fazer as compras do mês. Bruno, sem alternativa, irá se esforçar para ir
ao supermercado e executar a sua tarefa. Já Joana, com alguma habilidade maior para lidar com
um nível de complexidade também maior, pode, por exemplo, resolver fazer as compras pela
internet e quando chegar tudo já estará em sua casa. Contudo, se esta atividade se tornar mensal,
não haverá nenhuma garantia de que Bruno estará sempre disposto a cumpri-la. Já sua irmã
não terá problemas quanto a esta variável que foi acrescida ao seu mês. Bastarão alguns cliques
e pronto. Assim, fica claro, pelo exemplo caseiro, que interessa mais à organização ter pessoas
capazes de autodesenvolvimento, do que apenas de demonstrar algum esforço, visto que esta
última possibilidade é uma contingência relacionada à motivação das pessoas; logo, trata-se de
uma variável totalmente instável.
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ENSINO A DISTÂNCIA
• Comportamento: por mais óbvio que possa parecer, é fundamental saber que o
comportamento das pessoas afeta o ambiente em que estas se encontram, podendo, contudo,
influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores do exemplo com a família da Sylvia.
Prosseguindo com o exemplo da família, imagine a seguinte situação: no dia das compras do mês,
Joana briga com seu namorado, Gustavo, e se encontra totalmente desnorteada alegando que não
está em condições de executar qualquer tarefa, incluindo as compras do mês. Desta forma, seu
irmão fica responsável pela execução da tarefa, mas não aceita a ideia de que só porque a irmã
brigou com o “namoradinho”, ele vai ter que fazer compras e deixar de ir jogar o seu futebolzinho
sagrado. Transportando a atitude de nossas personagens para a realidade das organizações,
antes de julgar se o comportamento de Joana foi correto ou não, deve-se realizar uma análise
por múltiplas fontes (a famosa avaliação 360º graus). O objetivo deste tipo de procedimento é
o de minimizar a subjetividade da análise do comportamento, fruto de padrões definidos pela
empresa, por meio de diferentes visões, neste caso, de sua mãe, seu irmão e dela própria, de modo
a apresentar à pessoa avaliada a opinião de muitos a seu respeito (ARAUJO e GARCIA, 2009, p.
149-150).
Complementando essa ideia, de uma forma extremamente didática, Mósca, Cereja e

Bastos (2014, p. 44) estabelecem O QUÊ deve ser avaliado, ou seja, as dimensões que, de fato, são

relevantes serem examinadas. Isso pode ser visualizado na Figura 4 a seguir:
Figura 4 - Medidas de avaliação de desempenho. Fonte: Mósca, Cereja e Bastos (2014, p. 44).
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ENSINO A DISTÂNCIA
Observe que o desempenho individual e coletivo dos colaboradores é a resultante de um

balanceamento entre dimensões em que se espera que esses mesmos colaboradores contribuam
para o êxito da organização, sendo atualmente bastante valorizadas, além das demais, as
dimensões de qualidade e produtividade. Aliás, a produtividade é um calcanhar de Aquiles do
trabalhador brasileiro mediano, onde, nos comparativos com países desenvolvidos, produz ¼ de
um trabalhador norte-americano, por exemplo.
1.1 Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliação de desempenho nas organizações é um processo de redução da incerteza
e ao mesmo tempo de sincronia. Ao se adotar um processo de avaliação na organização, um
benefício direto é a redução do nível de incerteza dos colaboradores, afinal, esses saberão qual
o desemprenho estão apresentando em relação àquilo que a organização espera deles. Nesse
aspecto, a avaliação de desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a
respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização, ao cliente e stakeholders.
Nesse contexto, Chiavenato (2014) elenca quem deve avaliar o desempenho nas
organizações:

• Autoavaliação: o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio
desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios, a fim de
evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais abertas e
democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e
pela monitoração com a ajuda do seu superior. Nessas organizações, utiliza-
se intensamente a autoavaliação, em que cada pessoa se avalia constantemente
quanto à performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada
pessoa pode e deve avaliar seu desempenho como um meio de alcançar metas
e resultados fixados e superar expectativas. Avaliar quais são as necessidades
e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e
os fracos, as potencialidades e fragilidades e, com isso, o que reforçar e como
melhorar os seus resultados pessoais. Muitas organizações estão tentando
desenvolver esquemas de autoavaliação para suas equipes. Essa autoavaliação
coletiva tem proporcionado excelentes resultados.
• Gerente ou líder: em boa parte das organizações, cabe ao gerente ou ao executivo

– como gestor de pessoas – a responsabilidade de linha pelo desempenho de
seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação de resultados.
Quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente, com a assessoria da
área de gestão de pessoas (GP) que estabelece os meios e os critérios para que a
avaliação possa acontecer. Como o gerente não tem conhecimento especializado
para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avalição das
pessoas, a área de GP entra com a função de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de linha
avaliando o trabalho. Essa linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade
e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.
• Avaliação interativa: se a avaliação do desempenho é uma responsabilidade

de linha e se o maior interessado nela é o próprio colaborador, uma alternativa
interessante é a aproximação das duas partes. O envolvimento do indivíduo e do
gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o gerente
funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o colaborador avalia
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ENSINO A DISTÂNCIA
o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente

fornece todos os recursos ao colaborador – informação, metas, objetivos
a alcançar, orientação, treinamento, aconselhamento – e cobra resultados,
enquanto o colaborador entrega o desempenho e os resultados e cobra recursos
do gerente. Um intercâmbio no qual ambos contribuem para obtenção de
resultados.
• Equipe de trabalho: a própria equipe de trabalho avalia o seu desempenho

como um todo e o de cada um de seus membros e programa com cada um deles
as providências necessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável
pela avaliação do desempenho de seus participantes e define os objetivos e as
metas a alcançar.
• Avaliação 360º: A avaliação de desempenho é feita de modo circular por

todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam
da avaliação, o gerente, os colegas e pares, subordinados, clientes internos e
externos, fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado em uma
abrangência de 360º. A avaliação feita pelo entrono é mais rica por produzir
diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de
assegurar adaptabilidade e ajustamento do funcionário às várias demandas que
ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ficar na
berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não

é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente
educada, aberta e receptiva para o sistema.
• Avaliação para cima: É uma faceta específica da avaliação do gerente ou

executivo. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação
para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente,
como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos
e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar
resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e
intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderança,
motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e
eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova
forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa. Algumas
empresas vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos
colaboradores para obter retroação dos resultados alcançados e das medidas
corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das
pessoas.
• Comissão de avaliação de desempenho: em algumas organizações, a avaliação

de desempenho é atribuída a uma comissão designada para essa finalidade.
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou
indiretamente interessadas no desempenho dos colaboradores. A comissão
pode ser constituída de pessoas de diversas unidades organizacionais e formada
por membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes (como o
presidente da organização ou seu representante, o executivo maior de GP e o
especialista em avaliação de desempenho) participam de todas as avaliações e
o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos
do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema.
Os membros transitórios são o gerente de cada funcionário avaliado e o seu
respectivo superior.
WWW.UNINGA.BR 58
ENSINO A DISTÂNCIA
• Órgão de gestão de pessoas: trata-se da alternativa de avaliação de desempenho

muito comum em organizações conservadoras, mas que está sendo abandonada
pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.
Nessa alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade
pela avaliação de desempenho das pessoas da organização. Quase sempre, as
informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada
gerente, processadas e interpretadas para gerar relatórios ou programas de
providências que são coordenados pelo órgão de RH (CHIAVENATO, 2014, p.
215-217).

Figura 5 - Avaliação 360º. Fonte: Portal Empreendemia (2018).
Caro(a) aluno(a), nem tudo são flores quando falamos de avaliação de desempenho.
Algumas empresas de ponta do país simplesmente, ao final do ano, demitem aqueles 10% dos
colaboradores considerados substituíveis. Portanto, cuidado! Se você for considerado substituível
por seus pares e superiores hierárquicos, infelizmente fará parte desse percentual a ser demitido.
Nesse contexto, Bohlander, Snell e Sherman (2003) apontam as principais razões para
que os programas de avaliação de desempenho não atinjam os resultados esperados:
Os gerentes sentem que pouco ou nenhum benefício decorrerá do tempo e da

energia empregados no processo.
Os gerentes não gostam da confrontação face a face nas entrevistas de avaliação.
Os gerentes não são suficientemente favoráveis a fornecer feedback de avaliação.
O papel de julgamento da avaliação entra em conflito com o de ajudar o
desenvolvimento dos funcionários (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2010,
p. 216-217).
Não podemos esquecer que no ambiente organizacional, principalmente, impera o que

chamamos de “fogueira das vaidades”. Em outros termos, o gestor caminha no fio da navalha,
não devendo expor resultados negativos de avaliação de desempenho, nem tampouco elogiar
demais determinados indivíduos ou grupos. Deve prevalecer aquela velha orientação da Gestão
de Pessoas: “elogiar em público e chamar a atenção de forma reservada”. Desta forma o gestor
poderá manter a motivação de sua equipe.
WWW.UNINGA.BR 59
ENSINO A DISTÂNCIA
1.2 Ambiente de inovação nas organizações

Caro(a) aluno(a), o espírito inovador das pessoas não é algo recente, pois desde a idade
das cavernas o homem procurou superar os obstáculos a ele impostos pela natureza adversa.
Na busca por sobrevivência inventou ferramentas de modo a facilitar sua segurança e a busca
por alimentos. Nesse processo, o homem aprendeu a se utilizar da pedra, do fogo, dos metais e
culminou com a invenção da roda. Quando nos referimos à inovação, provavelmente pensamos
em invenção, criar algo novo, não é mesmo? Para inovar são necessárias tecnologias ou técnicas?
O que distingue inovação de invenção?

Figura 6 – Inovação. Fonte: Portal da Associação Brasileira de Startups (2018).
Você concorda que esses termos, em um primeiro momento, nos causam dúvidas? Para
esclarecermos, é importante compreendermos a diferenciação entre esses termos, conforme os
conceitos apresentados por Tigre (2006):
Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é usualmente feita entre

tecnologias e técnicas. A tecnologia pode ser definida como conhecimento
sobre técnicas, enquanto as técnicas envolvem aplicações desse conhecimento
em produtos, processos e métodos organizacionais. Outra distinção importante
é feita entre invenção e inovação. A invenção se refere à criação de um processo,
técnica ou produto inédito. Ela pode ser divulgada através de artigos técnicos e
científicos, registrada em forma de patente, visualizada e simulada através de
protótipos e plantas piloto sem, contudo, ter uma aplicação comercial efetiva.
Já a inovação ocorre com a efetiva aplicação prática de uma invenção (TIGRE,
2006, p. 72).
Para Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 310), “a inovação é regida por dezenas de

princípios e requisitos complexos que interagem e se complementam. Ações pontuais e isoladas
definitivamente não transformarão uma organização em uma empresa inovadora”.
WWW.UNINGA.BR 60
ENSINO A DISTÂNCIA
Dito de outra forma, é importante que você saiba que algo só pode ser considerado de
fato uma inovação se trouxer ganhos ou seja, resultados positivos para a organização. Freitas
Filho (2013) pontua que se pode apresentar o conceito de inovação, dentro dessa lógica, através
da seguinte equação:
Inovação = Ideia + Implementação + Resultado
Segundo esse autor, não se pode dizer que houve inovação se um dos elementos dessa
equação estiver ausente.
A inovação deve ser parte da cultura da empresa e permear todas as áreas da companhia.
Algumas empresas criam seus departamentos de inovação e podem, em dados momentos, alcançar
resultados significativos, acelerando processos e liderando mudanças. Entretanto, o ideal é que
a cultura organizacional incorpore de tal forma o espírito de inovação que os profissionais de
todas as áreas assumam a responsabilidade para inovar, seja nos laboratórios de P&D – Pesquisa
e Desenvolvimento, seja no atendimento ao cliente, no departamento de crédito e cobrança, e
assim por diante (RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).

Freitas Filho (2013) enfatiza que, para se inovar, é fundamental a coexistência de três
elementos: conhecimento, criatividade e empreendedorismo, conforme apresentado na Figura 8:
Figura 7 - Elementos da inovação. Fonte: Freitas Filho (2013, p. 12).
Uma inovação muito raramente nasce ao acaso. Você já deve ter ouvido, em alguma fase
da sua vida a seguinte frase de nossos antepassados: “a necessidade é a mãe da imaginação”. Nesse
sentido, os elementos da inovação são descritos por Freitas Filho (2013) da seguinte forma:
WWW.UNINGA.BR 61
ENSINO A DISTÂNCIA
Conhecimento: um dos elementos para a geração é o conhecimento. Não se

inova se não houver conhecimento sobre o assunto. E esse é um ponto muito
importante quando se vai rodar uma seção de geração de ideias. Nesse tipo de
evento, a fase de preparação é fundamental e os conhecimentos sobre o assunto
devem ser nivelados de alguma forma, ou especialistas sobre o assunto devem
participar do processo.
Criatividade: a criatividade é o princípio da inovação. Sem criatividade, não se

inova. Pessoas criativas são fundamentais em seções de geração de ideias, pois
são elas que produzirão o maior número de propostas e farão as ligações e farão
as ligações entre as ideias apresentadas.
Empreendedorismo: O empreendedorismo é o fazer acontecer, é pôr a ideia em

prática, é implementá-la. Pessoas com este perfil são fundamentais para que haja
inovação. São elas que irão tirar as ideias do papel e farão o caminho da ideia à
realidade (FREITAS FILHO, 2013, p. 12).
A inovação contribui de diversas formas para o sucesso das organizações. Uma forma que
merece destaque no cenário atual, é a obtenção de diferencial competitivo por meio da cadeia
de valor. A cadeia de valor é considerada uma importante ferramenta estratégica para identificar
oportunidades de inovação em diversos níveis da organização, melhorando a performance do

sistema, até o projeto de ofertas de produtos ou serviços inéditos.
O ato de inovar, na vida pessoal ou profissional, implica necessariamente em sair da zona
de conforto, promover mudanças, fazer as coisas de um modo diferente, criar algo, transformar o
meio à nossa volta. As pessoas normalmente associam inovação à invenção, o que é errado. Para
ser inovador basta apenas mudar um processo ou um procedimento, tornando-o mais eficaz. A
inovação se transformou em um imperativo organizacional. É importante para que a empresa
obtenha um diferencial competitivo, ou vantagem competitiva, atraindo com isso a preferência
do consumidor por meio de programas de inovação.
Os programas inovadores desenvolvidos pelas organizações estão atrelados à uma
estrutura organizacional voltada para inovação dentro de uma empresa.
1.2.1 Estrutura organizacional para inovação

De acordo com Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 247), “os atuais gestores começam a
olhar para a adoção de um modelo de inovação altamente colaborativo, a inovação aberta ou
open innovation”.
Este modelo pressupõe que o conhecimento para promover inovações é encontrado em
qualquer lugar da rede de valor da organização e do mundo globalizado. Desta forma, qualquer
empresa que queira se tornar inovadora deverá abrir as portas de sua organização para ideias que
venham de fora; de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que concorrentes
(RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).
Nesse sentido, Freitas Filho (2013) destaca que, ao se criar um programa de inovação
dentro de uma empresa, o sucesso vai depender de alguns fatores: é preciso que haja patrocínio
do principal executivo da empresa; que se tenha uma pessoa que gerencie todo o processo, desde a
geração de ideias até a análise dos resultados e os times que irão conduzir os projetos de inovação;
além do suporte das diversas áreas da empresa, pode ser necessária também a figura do mentor
de inovação, ou seja, do profissional treinado na metodologia e ferramentas de inovação que irá
auxiliar os times a gerar e captar ideias e conduzir seus projetos.
WWW.UNINGA.BR 62
ENSINO A DISTÂNCIA
Com relação à formação do Comitê Executivo, que é o grupo que irá definir as estratégias
de inovação da empresa e que irá monitorar os resultados, Freitas Filho (2013, p. 69) descreve:
É normalmente formado pelos principais diretores e pelo gestor de inovação,

que se reúnem mensalmente para avaliar o desenvolvimento do programa de
inovação. O gestor de inovação tem um papel fundamental no comitê, pois ele
é o responsável pelo repasse das informações sobre o andamento do programa
e dos projetos, bem como pela análise preliminar dos resultados. No comitê são
discutidos os projetos, analisados os indicadores e monitoradas as metas. As
diretrizes de trabalho também estão a cargo do comitê.
De acordo com Tidd, Pavitt e Bessant (2008), a construção das organizações que sejam
abertas à mudança, ou seja, capazes de aprendizado contínuo, é uma das principais tarefas da
estratégia de inovação. P&D e outras funções relacionadas dentro da empresa são aspectos
fundamentais dessa capacidade de aprendizado. No entanto, conforme a tabela 1, a natureza e o
propósito das atividades tecnológicas das grandes empresas variam bastante. É possível comparar
as atividades de P&D de interesse para diferentes áreas da empresa:
Nível empresarial: as perspectivas de tempo são longas, o feedback de

aprendizagem é lento, as conexões internas são frágeis, as conexões com fontes

externas de conhecimento são fortes, e os projetos são relativamente baratos.
Nível da unidade de negócios: as perspectivas de tempo são curtas, o feedback

de aprendizagem é rápido, as conexões internas (com produção e marketing)
são fortes, e os projetos são onerosos (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 226).
A seguir, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apresentam a heterogeneidade tecnológica das

grandes empresas, para que tenhamos uma noção da complexidade e dificuldade da Gestão de
Pessoas no gerenciamento de seus talentos:
Quadro 1 - A heterogeneidade das atividades tecnológicas das grandes empresas
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 226).
WWW.UNINGA.BR 63
ENSINO A DISTÂNCIA
Os mesmos autores enfatizam que o equilíbrio dessas várias atividades é uma tarefa
extenuante que envolve escolhas entre (i) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhada
em divisões operacionais e no laboratório empresarial; (ii) P&D (e outras atividades tecnológicas)
desempenhadas no país de origem da empresa e em países estrangeiros. Até pouco tempo atrás,
um método prático bastante adotado para decidir as atividades de P&D que deveriam ser
desempenhadas era:
• P&D de suporte para negócios já existentes (como produtos, processos,

divisões) deveria ser alocada em divisões estabelecidas.
• P&D de suporte para novos negócios (como produtos, processos, divisões)
deveria, inicialmente, ser alocada em laboratórios centrais, e depois transferida
para as divisões (estabelecidas ou recentemente criadas) para exploração.
• P&D de suporte à produção estrangeira deveria ser alocada perto daquela
produção estrangeira e estar voltada, principalmente, para a adaptação de
produtos e processos às condições locais (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, pp.
226-227).
O gestor da inovação: é a peça principal do programa de inovação. É ele quem lidera o

desenvolvimento, a implantação e o gerenciamento do programa de inovação. É o responsável em
receber as diretrizes e metas da alta direção da empresa e transformá-las em projetos que gerem

os resultados para que as metas sejam atingidas. O gestor de inovação também é a pessoa que vai
puxar os times para geração e implementação dos projetos de inovação (FREITAS FILHO, 2013,
p. 69). Abaixo, seguem as principais atividades do gestor de inovação:
• Auxiliar o Comitê Executivo na elaboração do plano estratégico de inovação;

• Coordenar as reuniões do Comitê Executivo;
• Apresentar ao Comitê Executivo o andamento do programa de inovação, o
cronograma dos projetos, os resultados alcançados e os planos de ações;
• Gerenciar o programa de inovação;
• Aplicar a política de reconhecimento e recompensa;
• Conduzir as seções criativas para geração de novas ideias;
• Treinar e dar suporte na competência inovação aos colaboradores que
participam do programa;
• Buscar alternativas de fomento junto aos órgãos do governo e aplicar os
projetos aos editais;
• Gerenciar a criação e aplicação de patentes;
• Criar uma cultura de inovação na empresa (FREITAS FILHO, 2013, pp. 69-70
Outros atores estão envolvidos nesse processo de inovação na organização. Um dos

principais, após termos considerado a figura do gestor de inovação é o mentor de inovação. Sobre
esse importante ator, pode-se descrever:
Mentores da inovação: a implantação de um programa de inovação em uma

empresa exige que os participantes se capacitem na competência da inovação.
Dependendo do número de pessoas envolvidas, é necessário que, além do gestor
de inovação, outras pessoas se capacitem nessa competência, que são os mentores
da inovação. Eles receberão os treinamentos necessários e serão preparados para
assumir parte das atividades do gestor, principalmente aquela de suporte aos
times de projeto. Quanto mais pessoas capacitadas na competência, mais fácil se
torna a criação de uma cultura de inovação, pois os mesmos mentores também
serão os disseminadores da inovação na organização (FREITAS FILHO, 2013,
p. 70).
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ENSINO A DISTÂNCIA
De nada adianta a nomeação do gestor e do mentor de inovação se não houver quem

realize os projetos de inovação na prática. Sobre isso, surgem os times de inovação, dos quais
pode-se dizer:
Times de projetos de inovação: a formação de times de inovação vai depender

muito de como o programa de inovação foi estruturado. Existem diversas
atividades que precisam ser realizadas que vão desde a geração e captação de
novas ideias até a implementação das mesmas. Os times de projeto podem ser
formados já na fase de geração de ideias. Nesse caso é recomendável é que haja a
participação de pessoas de todas as áreas da empresa. Isso irá permear a cultura
corporativa de inovação. Cada pessoa que participa na geração de novas ideias
torna-se um disseminador em potencial de inovação (FREITAS FILHO, 2013,
p. 70).
Tendo esses personagens definidos, é importante o comprometimento da alta

administração para que os processos possam ser fluídos, eficientes e eficazes, resultando em
importantes avanços para a organização como um todo.
1.2.2 Tipos de inovação e de inovadores

De acordo com Tigre (2006, p. 73), “as mudanças tecnológicas são usualmente
diferenciadas por seu grau de inovação e pela extensão das mudanças em relação ao que havia
antes”. Ao se falar de inovação é natural se pensar em novos produtos. Existem diversos exemplos
que ilustram esse tipo de inovação. Todos concordam quando se fala que o celular é uma grande
inovação, pois ele trouxe a mobilidade e portabilidade à comunicação (FREITAS FILHO, 2013).
Tigre (2006) demonstra que a gama de inovações observadas na atividade econômica
é classificada segundo seus impactos, exemplificando as diferentes trajetórias para o caso de
inovações em processos:
Quadro 2 – Taxonomia das mudanças tecnológicas
Fonte: Tigre (2006, p. 74).
De acordo com a OCDE (1997 apud Freitas Filho, 2013, p. 150), existem quatro tipos de
inovação: de produto, de processo, organizacional e de marketing:
A inovação por produto: é caracterizada pela alteração significativa em

características funcionais dos produtos (bens e sérvios). É aplicável tanta a
produtos totalmente novos como aos casos de aperfeiçoamentos significativos
nos já existentes.
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ENSINO A DISTÂNCIA
Como exemplo de inovação de produtos (bens manufaturados) é citado: o

telefone celular, a câmera digital, a fralda descartável, o computador pessoal, o
pen drive, o motor bicombustível. Já para serviços, é inovador o atendimento
bancário através dos caixas eletrônicos, o serviço de vendas online pela internet,
o sistema de logística reversa para coleta de embalagens de produtos.
A inovação de processo: ocorre quando os métodos de produção e distribuição

dos produtos passam por mudanças significativas, incorporando novas
características. São exemplos de inovação de processos: uma linha de montagem,
o sistema de manufatura auxiliado por computador (CAM), um novo processo
de manutenção preditiva.
A inovação organizacional: é quando são implantados novos métodos

organizacionais. Pode-se obter inovação organizacional em qualquer das áreas
da gestão empresarial, tais como modelos de negócio, estrutura organizacional,
gestão financeira, capacitação e gestão de desempenho de pessoal. Como
exemplos de inovação organizacional têm-se o sistema de custeio baseado em
atividades (ABC), os sistemas de franquias, o sistema Balance Scorecard (BSC),
o sistema matricial de liderança.
As inovações de marketing: estão relacionadas com a adoção de novos métodos

associados ao design de produtos, na análise do comportamento do mercado,
nas técnicas de promoção do produto, na fidelização do cliente, nos métodos
de formação de preço de venda entre outros. Com exemplos de inovações em
marketing, citam-se os cartões de fidelidade, exposição de carros conceito,
produtos para gerar imagem da marca, uso de mídias sociais na internet (OCDE,
1997 apud FREITAS FILHO, 2013, p. 15).
Atualmente, se utiliza muito o termo “disruptivo”, referindo-se a processos, produtos,

serviços ou tecnologias que rompem com o atual e propõem formas inteiramente novas de atender
uma necessidade. Por exemplo, a comunicação entre pessoas sempre foi e será uma necessidade.
O telefone foi uma forma disruptiva de atender essa necessidade, assim como as redes sociais na
atualidade também romperam com um modelo anterior e tornaram-se o padrão de comunicação
mais utilizado. O que virá? É impossível prever. Mas pensar de forma disruptiva é ser pioneiro, é
chegar na frente, é fazer diferente de seus concorrentes, é ser inovador.
1.3 Plano de Incentivo às pessoas

Caro(a) aluno(a), você trabalha somente pelo salário ou será que há algo mais na empresa
que te atrai e o mantém nela? Como será a motivação do indivíduo que trabalha somente pelo
salário na organização? É óbvio que o dinheiro é importantíssimo, porém, não é tudo que as
pessoas almejam.
A remuneração não tem como objetivo apenas recompensar os colaboradores pelo
trabalho e dedicação, mas tornar a vida do colaborador mais fácil e agradável. O salário representa
apenas uma parcela do pacote de recompensas que as empresas oferecem aos seus talentos. A
oferta de benefícios pode influenciar fortemente o grau de qualidade de vida na empresa, além é
claro, da motivação do empregado.
Nesse sentido, cabe aqui algumas definições sobre os termos motivação extrínseca e de
benefícios:
WWW.UNINGA.BR 66
ENSINO A DISTÂNCIA
Motivação: ato de motivar; espécie de energia psicológica ou tensão que põe

em movimento o organismo humano. A definição do Dicionário Michaelis
já apresenta algumas observações interessantes, como por exemplo “energia
psicológica e movimento do organismo humano” (ARAUJO; GARCIA, 2009,
p. 53).
Benefícios: são regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de

pagamento adicional dos salários, a todos ou a parte de seus colaboradores.
Constituem geralmente, um pacote que faz parte integrante da remuneração do
pessoal (CHIAVENATO, 2014, p. 289-290).
Hoje, as empresas estão desafiadas a fazer com que seus colaboradores ultrapassem o
desempenho atual e passem a trabalhar com metas desafiadoras com vistas ao futuro, e não
somente pelo salário. Mas quais os tipos de salários existentes? Como as organizações chegam às
remunerações totais? Araújo e Garcia (2009) nos apresentam os diferentes tipos de salários:
Salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na

carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que este poderá
ser expresso em horas, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de
contratação existente.

Salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descontadas as obrigações legais,
tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, de acordo
com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente a pessoa recebe,
embora haja outros valores que você receberá por ocasião de alguns eventos, tais
como o FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço.
Salário complessivo: é o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais,

tais como hora extra, adicional noturno e outros.
Salário profissional: é o salário expresso na lei destinado a algumas profissões,

tais como médicos e engenheiros. Veja que o salário profissional não é
necessariamente aquele que você recebe. É sim uma obrigação do empregador
tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior que o estabelecido
em lei ou acordo sindical (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 50).
Sabemos que a remuneração não é suficiente para motivar as pessoas, é preciso algo
mais, pois o ser humano é movido a desafios, à superação contínua. As empresas modernas
dispõem de sistemas de recompensas (incentivos para estimular comportamentos desejados
pela organização) e punições (visando coibir comportamentos indesejados). Mas qual o objetivo
das recompensas organizacionais? Chiavenato (2014, p. 266-267) nos apresenta os principais
objetivos das recompensas:
• Recompensas relacionadas com alcance de objetivos organizacionais: como

o lucro ou prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um
exemplo deste critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como diretores
e gerentes, este critério encerra potencialmente um forte impacto emocional.
• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: e que são

concedidas automaticamente em certos intervalos de 5 ou 10 anos, desde que
o funcionário não tenha tido um desempeno insatisfatório. Os quinquênios
ou decênios são exemplos deste critério. Tais incentivos buscam proporcionar
incentivo salarial.
WWW.UNINGA.BR 67
ENSINO A DISTÂNCIA
• Recompensas relacionadas com desempenho excepcional: exigem apenas

diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É
o aumento por mérito.
• Recompensas relacionadas com aumento de competências: no sentido de

incrementar o aprendizado e construção de novas competências (CHIAVENATO,
2014, p. 266-267).
Você recebe esse tipo de recompensa em seu atual trabalho?
1.3.1 Novos métodos de remuneração

De acordo com Chiavenato (2014) a remuneração fixa ainda predomina na grande
maioria das organizações, pois privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita
a obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle centralizado por um
órgão de administração salarial, proporciona um base lógica para a distribuição dos salários e
focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho)
que elas estão à disposição da organização. Contudo, a remuneração fixa e estável não é suficiente
para motivar as pessoas, funcionando como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de

riscos e novas responsabilidades.
Vejamos algumas formas encontradas pelas empresas para incentivar seus colaboradores
a cada vez mais atingir ou superar as metas organizacionais:
• Remuneração variável.
• Plano de Bonificação Anual.
• Participação nos Lucros e Resultados.
• Distribuição de ações da empresa aos funcionários.
• Opções de compra de ações da companhia.
• Remuneração por competência.
De acordo com Chiavenato (2014) os planos de benefícios podem ser classificados em

assistenciais, recreativos e supletivos, conforme seus objetivos.
Benefícios assistenciais: são benefícios que visam prover o funcionário e sua família de
condições de segurança e previdência em caso de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora
do seu controle ou de sua vontade. Incluem:
- assistência médico-hospitalar.
- assistência odontológica.
- assistência financeira por meio de empréstimos.
- serviço social.
- complementação de aposentadoria ou planos de previdência social.
- complementação do salário em afastamentos prolongados por doença.
- seguro de vida em grupo ou acidentes pessoais.
- creche para filhos de funcionários.
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Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam a proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou
lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família. Incluem:
- grêmio ou clube.
- áreas de lazer nos intervalos de trabalho.
- atividades esportivas e comunitárias.
- passeios e excursões programadas.
Algumas atividades recreativas envolvem objetivos sociais, como as festividades e

congraçamentos visando ao fortalecimento da organização informal e à formação de amizades e
camaradagem entre funcionários.
Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida. Incluem:
- Transporte.
- Restaurante no local de trabalho.

- Estacionamento privativo.
- Horário móvel de trabalho.
- Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados.
- Agência bancária no local de trabalho
Caro(a) aluno(a), você deve estar se perguntando sobre o porquê de todo esse esforço
das organizações em oferecer salários acima do mercado e um programa de benefícios cada vez
mais amplo aos seus colaboradores, não é mesmo? A resposta é muito simples: globalização e
concorrência.
É importante fazer uma reflexão: em tempos de crise econômica, onde o desemprego
aumenta significativamente, é difícil pensar em grandes oportunidades de colocação profissional.
Até mesmo executivos e profissionais altamente qualificados são afetados por momentos de crise
econômica. No entanto, geralmente são esses profissionais com alta qualificação que conseguem
se recolocar mais rapidamente ou até mesmo iniciar um negócio por conta própria, tornando-
se seus próprios patrões. Buscar qualificação e desenvolver competências então, torna-se um
objetivo para cada profissional. Você tem esse objetivo?
Ademais, as empresas modernas têm consciência que um excelente profissional pode
ser facilmente absorvido pela concorrência e cuja substituição levará certo tempo e novos
investimentos. Toda a atenção dispensada ao colaborador não é suficiente, pois cada um é movido
por um interesse diferente dos demais.
Nesse aspecto, continua a conhecida máxima da Gestão de Pessoas: “o maior tesouro de
qualquer empresa é e continuará sendo por um longo tempo as pessoas!”
WWW.UNINGA.BR 69
ENSINO A DISTÂNCIA
Empresa de Cuiabá – MT dá um exemplo na oferta de benefícios a seu quadro de

colaboradores:
Link: <https://www.youtube.com/watch?v=au305ttodNU>.
Acesso em: 20 Abr. 2018.
Conheça mais sobre as formas de incentivo a seus funcionários acessando o Por-

tal do Instituto Brasileiro de Coaching.
Link: <http://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-algumas-formas-de-incen-
tivo-para-os-seus-funcionarios/>.
Acesso em: 20 abr. 2018
WWW.UNINGA.BR 70
ENSINO A DISTÂNCIA
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BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Comportamento organizacional. Tradução de José Henrique

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CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.
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FERREIRA, P. I (Org.). Série MBA - Gestão de Pessoas - Clima Organizacional e Qualidade de

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FREITAS FILHO, Fernando Luiz. Gestão da inovação: teoria e prática para implantação. São
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HOUAISS, A.; VILLAR, M. de S. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Elaborado pelo

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KRAUSZ, R.R. Compartilhamento do poder nas organizações. São Paulo: Nobel, 1991.
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MALHEIROS, B. T., ROCHA, A. Coelho. Série MBA - Gestão de Pessoas - Avaliação e Gestão de
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MATIAS-PEREIRA, J. Manual de gestão pública contemporânea. 4. ed., São Paulo: Atlas, 2012.
WWW.UNINGA.BR 71
ENSINO A DISTÂNCIA
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SANTOS, E. D.; FREITAS, E. C. Cultura, Comunicação e Identidade em Interface e suas

Manifestações no Discurso Organizacional. In: Congresso Brasileiro Científico de Comunicação
Organizacional e Relações Públicas (2015: Campinas, Brasil) Anais do IX Congresso Brasileiro
Científico de Comunicação Organizacional e Relações Públicas [recurso eletrônico] / org. Valéria
de Siqueira Castro Lopes, Luiz Alberto de Farias, Cleusa Maria Andrade Scroferneker – Dados
Eletrônicos. – Porto Alegre: EDIPUCRS, 2015. 1220 p.
SANTOS. S.A. dos; LEITE. N. P; FERRARESI, A. A. Gestão Do Conhecimento: Institucionalização

e práticas nas empresas e instituições. 1ª ed. Maringá: Unicorpore, 2007.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da inovação. 3.ed. Porto Alegre: Bookman,
2008.
TIGRE, Paulo B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
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GESTÃO DE PESSOAS E

Que esta nova caminhada lhes traga

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

• Compreender a importância da moderna gestão de pessoas e seus stakeholders.

1 - A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS E OS

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Figura 1 - Gestão de Pessoas. Fonte: Portal Sollicita (2018).

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

1.RH como função ou departamento: é a unidade operacional como órgão

Custos iniciais e custos de manutenção anual.

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Figura 2 - O RH e as novas tecnologias. Fonte: Portal Teleworld (2018).

Corroborando com os autores acima, é possível percebermos nitidamente que algumas

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Figura 3 - Utilização do aplicativo whatsapp. Fonte: Portal Praticotecnologia (2017).

À Gestão de Pessoas, compete gerenciar mudanças, geradas principalmente por duas

Ferramenta de busca de empregos do Google foi lançada no Brasil

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Caro(a) aluno(a), na sua cidade ou mesmo no estado, você já teve conhecimento de

os stakeholders estão dispostos a continuar investindo recursos na medida em

Por meio do Quadro 3, Chiavenato (2014, p. 9) exemplifica a atuação dos diversos

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Caro(a) aluno(a), você já percebeu o nível de complexidade na qual a Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas

Contrapondo a afirmação do autor, para fins de polêmica, se o indivíduo não alcança os

Para fazer frente a enormidade de desafios, é importante que haja previamente, um

1.2 Planejamento estratégico de Gestão de Pessoas

[…] quando os executivos da Barnes & Noble pensaram em mudar-se para

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Um dos importantes indicadores de desempenho empresarial é, sem dúvida, a capaci-

Esse exemplo, demonstra a importância da sincronia entre o planejamento estratégico

• Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades?

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

As próprias mudanças na denominação da área de Recursos Humanos, chamada agora,

Figura 4 - Indicadores Organizacionais. Fonte: Portal Nova Rio (2018).

O negócio: É o espaço que a organização pretende ocupar em função das

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Quadro 4 – Visão restrita e Visão Ampliada do Negócio

Fonte: Gramigna (2007).

Além do negócio, é preciso também descrever adequadamente:

Missão institucional: Dá significado ao negócio, define a razão da existência

Visão de futuro: Define a visão de futuro é pensar em “como queremos ser

Você talvez já tenha se deparado com a declaração da visão de muitas organizações.

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Valores: São as normas, princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo,

Valores e crenças: Orientam a conduta das pessoas em uma organização.

Caro(a) aluno(a), o planejamento estratégico alinha o comportamento da organização

• Planejamento estratégico: Refere-se à organização como uma totalidade e

• Planejamento tático: refere-se ao meio de campo da organização para cada

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1.3 Recrutamento e seleção

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos

Entretanto, independentemente das diferenças conceituais, o essencial é compreendermos

• Por quê? (a resposta virá por intermédio da necessidade da organização de

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Fonte: Chiavenato (2014).

1.3.1 Seleção de pessoas

Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o

GESTÃO DE PESSOAS E STAKEHOLDERS | UNIDADE 1

Figura 6 - Recrutamento e Seleção – oferta de vagas. Fonte: Portal A Folha (2017).

Algumas técnicas de seleção envolvem colocar o candidato diante de situações de pressão