LiderançaMotivaçãoEquipas - D&F N.º 11

gestores e formadores
11
abril a junho 2015
LIDERANÇA
E MOTIVAÇÃO
DE EQUIPAS
SEPARATA
Acha que sabe delegar?
3
ISSN 2182-7532
MINISTÉRIO DA SOLIDARIEDADE ,
EMPREGO E SEGURANÇA SOCIAL
,I.P.
A janela
que lhe abre
portas.
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e empreendedorismo, ofertas de emprego, estágios,
formação profissional, integração de pessoas com
deficiência e incapacidade. É tudo isto e muito mais, o
que pode esperar quem bate a uma das nossas muitas
portas, em todo o país. Porque, sempre que precisar, o
IEFP estará cá para o ajudar. Perto de si.
Estamos perto de si
I
ÍNDICE
FICHA TÉCNICA TEMA DE CAPA T

03 Liderança e motivação:
PROPRIEDADE Instituto do Emprego
e Formação Profissional, I.P.
explorando caminhos no contexto português
12 Gestão de talentos e equipas de alta performance
DIRETOR Jorge Gaspar 17 Novos desafios na gestão de pessoas
20 Queremos continuar a ser um great place to be
RESPONSÁVEL EDITORIAL 26 ABC do conflito
Maria Fernanda Gonçalves
COORDENADORA
Lídia Spencer Branco
COLABORADORES Ana M. Passos, Ana Teresa Penim,

António Caetano, Arménio Rego, Etelberto Costa, PONTO DE VISTA P
Fernando Ferreira, Gisela Nunes, João Alberto Catalão, Em Foco
João Godinho Soares, Luís Martins, Mário Ceitil,
Miguel Pina Cunha, Nelson Ramalho, Nuno Gama de 32 Comunicação e trabalho em equipa
Oliveira Pinto, Ruben Eiras, Susana C. Santos, Vanda 40 Liderar para oportunidades empreendedoras
Vieira, Vitalino José Santos.
REVISÃO Laurinda Brandão Radar Global

46 Bússola Geopolítica e Banco de Ideias Verdes
ILUSTRAÇÕES Opticreative®
REDAÇÃO E ASSINATURAS
Gabinete de Comunicação e Relações Externas
Revista DIRIGIR&FORMAR
Tel.: 21 861 41 00
Ext.: 662342 e 662106
Rua de Xabregas, n.º 52 - 1949-003 Lisboa
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS G
e-mail: dirigir&formar@iefp.pt Temas de Gestão
48 «A importância de um plano de comunicação interna –
DATA DE PUBLICAÇÃO junho 2015
menos é mais!»
PERIODICIDADE 4 números/ano Temas de Formação
52 Aprendizagem ao longo da vida: conceito e políticas
CONCEÇÃO GRÁFICA E PAGINAÇÃO
Opticreative®
58 Liderar, motivar e comunicar com o Skype
Tel.: 218 289 662
geral@opticreative.pt
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TIRAGEM 20 000 exemplares

PáGINA INSTITUCIONAL
62 Apoios à criação de emprego
I
CONDIÇÕES DE ASSINATURA
Enviar carta ou email com nome completo, data de
nascimento, morada, profissão e/ou cargo, empresa
onde trabalha e respetiva área de atividade para:
E
Rua de Xabregas, n.º 52 - 1949-003 Lisboa
NOTADA NO ICS
EUROPA EM NOTíCIAS
REGISTO 68 Euroflash
Anotada na Entidade Reguladora para a Comunicação
Social
DEPÓSITO LEGAL 348445/12
ISSN 2182-7532
Todos os artigos assinados são de exclusiva

DIVULGAçÃO
Breves
D
responsabilidade dos autores, não coincidindo
necessariamente com as opiniões do Conselho
70 Novo instrumento para as PME apoia liderança em
Diretivo do IEFP. É permitida a reprodução tecnologias industriais
dos artigos publicados, para fins não comerciais, 71 Fundos estruturais apoiam emprego e inclusão social
desde que indicada a fonte e informada a Revista. 72 Livros a ler
NOTA
Os artigos constantes da presente edição da Revista
foram escritos entre Abril e Maio de 2015.
|1
revista Dirigir&Formar n.º 11
E
EDITORIAL
Liderar e motivar equipas é fundamental para aumentar
a competitividade de uma empresa e o bom desempe-
nho de qualquer organização.
Um bom líder, mais do que gerir um grupo de pessoas,

tem de desenvolver uma equipa de trabalho que se sinta
inspirada e motivada. E, para poder motivar os outros,
tem ele próprio de se sentir motivado para liderar. Ob-
viamente que só essa motivação não basta, é necessário
que o líder detenha as competências apropriadas e que
esteja empenhado num desenvolvimento contínuo das
suas capacidades.
Neste processo muitas são as questões que se colocam:

como criar um sentimento de equipa? Como implemen-
tar uma cultura de disciplina coletiva, dedicação e pro-
fissionalismo?
Quando se refere «líder» quer dizer-se «líderes», por-

que a implementação de uma estratégia de sucesso que organização como um todo holístico e a sua presença
assegure a sustentabilidade organizacional requer a in- no mercado para lá do presente); de liderança pessoal
tervenção ativa não só dos líderes de topo mas também (gerir devidamente a vida pessoal e compreender como
das chefias intermédias e de primeira linha. os comportamentos próprios podem melhorar ou piorar
a organização).
Mais do que transmissores de instruções, têm de ser
capazes de dar sentido aos acontecimentos e eventos «Acha que sabe delegar?» é o tema da Separata onde,
diários, interpretá-los à luz da estratégia organizacional através da aplicação de um questionário, cada líder
que têm de concretizar e resolver problemas não ante- encontra indicadores de como pode potenciar a sua
cipados gerando soluções congruentes com essa estra- liderança e a autonomia da sua equipa, não perdendo
tégia. de vista o pressuposto de que delegar não é abdicar da
tarefa em causa e, muito menos, desresponsabilizar-se
A um bom líder não basta ser tecnicamente compe- dos resultados que vierem a ser alcançados.
tente. A liderança, em diferentes níveis, requer quatro
núcleos de competências: técnicas (lidar eficazmente «O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipa
com «coisas» e com «tecnologias»); sociais (desenvol- ganha campeonatos.»
ver relacionamentos sociais frutuosos e criar organiza-
ções exigentes e humanizadas); concetuais (pensar a Jorge Gaspar
2| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

T
LI D ERANÇA E MOTIVAÇÃO: EX PLORANDO CAMINHOS NO CONTEX TO PORT U G U Ê S
LIDERANÇA
E mOTIVAÇÃO:
EXPLORANDO CAMINHOS
NO CONTEXTO PORTUGUÊS
Por: Arménio Rego; Miguel Pina e Cunha - Universidade de Aveiro: Nova
School of Business and Economics
Fotografias e ilustrações: Opticreative®
Liderança e motivação são duas faces abordagens de liderança. Ou seja: a boa

da mesma moeda. Não há boa liderança liderança é a que motiva os liderados,
se os liderados não forem motivados e mas as vias motivadoras são complexas.
empenhados. Esta verdade lapalissiana está, Neste texto damos conta de algumas
porém, envolta em inúmeras incertezas: pistas que ajudem os líderes a enfrentarem
(1) diferentes líderes podem motivar de esta complexidade. Apontamos reflexões
modos diferentes; (2) os liderados estão e orientações para a ação que poderão
motivados por razões diferentes; (3) aumentar as possibilidades de um líder
diferentes situações e contextos geram ser mais motivador, isto é, mobilizador das
diferentes motivações e requerem diferentes energias dos liderados
|3
T
TE MA D E C A PA
Introdução
B
oa liderança requer capaci- Segundo fator: as pessoas preten-
dade de motivar os liderados. dem desenvolver relacionamentos
Naturalmente, esta motivação sociais positivos. Gostam de per-
pode ser canalizada para as mais tencer a coletivos organizacionais
virtuosas realizações ou para as que as valorizam e nos quais impera
mais perversas. Hitler foi um pode- um clima de confiança e justiça. Um
roso motivador. E era carismático. salário superior numa organização
Outros líderes «motivam» de tal que é um «ninho de víboras» rara-
modo os liderados que estes sacrifi- mente impele alguém a abandonar
cam as suas vidas em prol da causa uma organização com clima social
e do líder (carismático). Não é esse saudável – exceto se o salário atual
tipo de «motivação» que pretende- for de tal modo baixo que não per-
mos aqui discutir. Interessa-nos a mite a satisfação de necessidades
liderança que motiva os liderados Primeiro fator: as pessoas preten- fundamentais.
para trabalharem em prol de causas dem adquirir bens e serviços que
e objetivos meritórios e moralmen- lhes permitem alcançar maior bem-
te aceitáveis. -estar. Quase todos valorizamos as
possibilidades de adquirir um me-
O nosso foco orienta-se para as lhor automóvel, fazer uma refeição
organizações com fins lucrativos, no restaurante preferido, viajar,
embora a maioria das temáticas e financiar os estudos dos nossos
orientações aqui abordadas seja filhos, comprar uma casa melhor
aplicável a líderes de organizações num espaço prestigiado e melhorar
sem fins lucrativos. O texto co- o nosso nível de bem-estar mate-
meça por dar conta de seis fontes rial. Esta necessidade é satisfeita
motivacionais, enfatizando que os sobretudo através da compensação
humanos estão motivados quando financeira e dos benefícios que
as organizações lhes permitem sa- as organizações facultam. Natu-
tisfazer essas seis necessidades. ralmente, a nossa satisfação com Terceiro fator: as pessoas apreciam
Argumentamos, depois, que a ati- essas «recompensas» depende do a possibilidade de fazerem uso do
vação desses seis fatores motivado- grau em que são justas. Se nos em- seu potencial, desenvolver compe-
res requer que os líderes detenham penhamos arduamente no trabalho tências e capacidades e explorar
mais do que competências técnicas. e obtemos bons resultados, mas a o mundo que as rodeia. As organi-
Discutimos, então, algumas parti- organização nos concede tratamen- zações podem acalentar essa mo-
cularidades do contexto português to igual ao que faculta aos menos tivação através de várias medidas:
que dificultam a ativação desses empenhados, a nossa satisfação 1) permitindo que os colaborado-
fatores. E concluímos com diversas declina e a nossa motivação tende res aprendam e se desenvolvam; 2)
linhas de orientação que podem a decair. criando condições para que as pes-
ajudar os líderes a mobilizarem as soas façam uso das suas melhores
energias dos colaboradores. competências e desenvolvam o seu
potencial.
Seis fontes motivacionais Quarto fator: as pessoas gostam de

se sentir seguras. Essa segurança
Seis grandes fatores mobilizam os pode ser facultada por diversas con-
esforços das pessoas. Estão rela- dições, que as pessoas avaliam me-
cionados entre si e influenciam-se diante a resposta a questões como:
mutuamente. Mas podem existir se- 1) Posso confiar nos meus chefes e
paradamente. nos meus colegas? 2) Sou tratado/a

T
LI D ERANÇA E MOTIVAÇÃO: EX PLORANDO CAMINHOS NO CONTEX TO PORTU G U Ê S
donas dos seus destinos e são trata- da organização num fator diminui o
das como adultas – e não como «re- efeito de outros fatores. E o bom de-
cursos» descartáveis ou «crianças». sempenho num fator não compensa
o mau desempenho noutros fatores.
Por exemplo, uma organização que
remunera bem e justamente os seus
colaboradores pode ver o seu po-
tencial motivador prejudicado se as
pessoas não realizarem trabalho com
significado ou desconfiarem umas
das outras. Outro exemplo: uma or-
ganização que procura motivar os
colaboradores pela via do significado
com justiça? 3) Os processos e pro- do trabalho pode ver os seus intentos
cedimentos são transparentes? 4) hipotecados se não adotar práticas
Posso expressar o que penso, aju- salariais justas.
dar e pedir ajuda sem que daí adve-
nham riscos para a minha carreira e Sexto fator: as pessoas pretendem Importa compreender que estas ne-
a minha identidade? realizar trabalho com significado cessidades não são perfilhadas do
para as suas vidas. Gostam de sen- mesmo modo por todas as pessoas.
tir que trabalham em prol de algo Alguns colaboradores são menos
que é útil para os outros, dentro orientados para a autodetermina-
ou fora da organização. Gostam de ção do que outros. Alguns valori-
trabalhar em prol de um propósito zam mais o poder aquisitivo do que
nobre. As pessoas satisfazem esta outros. Os propósitos de vida que
necessidade quando respondem cada um prossegue também são
favoravelmente a questões como: distintos. Por conseguinte, é neces-
1) O meu trabalho tem significado sário que a organização e os seus
para mim? 2) Os deveres e as in- líderes estejam conscientes das es-
cumbências inerentes ao meu tra- pecificidades de cada colaborador
balho fazem sentido para mim? 3) e permitam a cada um cumprir os
Sinto-me com energia quando tra- seus desígnios – naturalmente num
balho? 4) Na organização em que quadro de justiça e equidade. Mas,
trabalho as pessoas movem-se em globalmente, o que importa consi-
Quinto fator: as pessoas gostam prol de uma causa comum? 5) Sin- derar é que os líderes e as organi-
de sentir que controlam as suas vi- to que o meu trabalho é útil para zações apenas poderão mobilizar
das e que podem agir com sentido melhorar a vida de outras pessoas? as energias das pessoas se ativa-
de autodeterminação. Esta neces- 6) Sinto que a minha organização rem os seis sistemas motivadores.
sidade pode ser satisfeita quando é uma comunidade de pessoas que O Quadro 1 faculta orientações so-
diversas condições são satisfeitas, se respeitam e apoiam mutuamen- bre como as organizações podem
designadamente: 1) Os colaborado- te? 7) O trabalho que realizo está atuar com esse intuito.
res dispõem de suficiente autono- de acordo com o que considero
mia para realizarem o trabalho; 2) mais importante na vida?
Podem conciliar o trabalho com as
suas responsabilidades familiares e O papel destes seis fatores é sinérgico.
comunitárias. Ou seja: a necessida- O resultado motivacional global não
de de autodeterminação é satisfeita é simplesmente o fruto da soma dos
quando as pessoas sentem que são seis fatores. Um fraco desempenho
|5
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TE MA D E C A PA
QUADRO 1
COMO ATIVAR OS SEIS FATORES MOTIVADORES1
SISTEMAS COMO AS ORGANIzAçõES E OS SEUS LíDERES PODEM ATUAR

NECESSIDADES QUE AS ORGANIzACIONAIS QUE (ILUSTRAçõES)
PESSOAS PROCURAM SATISFAzEM ESSAS
SATISFAzER NECESSIDADES
• Pague salários dignos que permitam às pessoas terem vidas

dignas.
• Tenha em atenção os salários pagos pelos concorrentes.
• Pratique justiça no modo como recompensa. Ou seja, recompense
o mérito e não a bajulação ou as manobras «politiqueiras».
Sistema de • Não crie disparidades salariais que firam a dignidade das pessoas
Aquisição compensação e as alienem do coletivo a que pertencem.
• Promova relações de amizade e confiança.

• Valorize a colaboração e o espírito de equipa.
• Não premeie apenas o desempenho individual – mas também o
Clima social coletivo.
Relacionamento e cultura
• Sinalize que ajudar e ser ajudado é essencial à vida organizacional
e da equipa.
e pertença organizacional • Encoraje a partilha de ideias, de conhecimento e de boas práticas.
• Atribua às pessoas oportunidades de aprenderem e desenvolverem

Sistema de o seu potencial.
• Como líder, atue como coach, isto é, como agente
formação e desenvolvimentista dos liderados.
Exploração desenvolvimento • Crie condições para a formação e a aprendizagem contínuas.
• Crie procedimentos transparentes e justos, nos quais as pessoas

confiem.
Gestão do • Pratique justiça nos processos de seleção, de promoção, de
avaliação de desempenho e de compensação.
Segurança e desempenho e • Não mate o mensageiro da má notícia.
processos de • Crie condições para que as pessoas, respeitando os outros, sejam
proteção contra afetação
«elas próprias».
• Crie um contexto favorável à expressão livre, embora sensata, de
riscos de recursos opiniões e perspetivas.
Desenho do • Conceda margem de liberdade às pessoas para que possam gerir

as suas vidas.
trabalho e • Crie condições para que as pessoas possam fazer jus aos seus
práticas de compromissos familiares e levem a cabo atividades extratrabalho
(e. g., ao nível comunitário).
liderança • Trate as pessoas como adultos.
Autodeterminação empoderadora
• Crie condições para que as pessoas sintam que fazem trabalho útil
e nobre e no qual sentem orgulho.
Sentido de Desenho do • Mostre às pessoas como o seu trabalho, assim como os produtos e
serviços que daí resultam, são valorosos.
propósito e trabalho e • Ajude as pessoas a compreenderem o propósito último que a
objetivos e organização prossegue.
significado no missão da equipa • Não trate a organização como uma mera máquina de «fazer
dinheiro». O lucro é como o ar: precisamos do ar para respirar, mas
trabalho e da organização não vivemos para respirar.
1
Construído e adaptado de: Kets de Vries (2001); Nohria, Groysberg, & Lee (2008).

T
Competências de
liderança necessárias
à ativação das fontes
motivacionais
O que fica exposto é uma demons-
tração cabal de que aos líderes não
basta serem tecnicamente compe-
tentes. A liderança, em diferentes
níveis, requer quatro núcleos de
competências: 1) técnicas (lidar efi-
cazmente com «coisas» e com «tec-
nologias»); 2) sociais (desenvolver
relacionamentos sociais frutuosos e
criar organizações exigentes e hu-
manizadas); 3) concetuais (pensar a
organização como um todo holístico
e a sua presença no mercado para lá
do presente); 4) de liderança pessoal
(gerir devidamente a vida pessoal e
compreender como os comporta-
mentos próprios podem melhorar ou
piorar a organização). Tratamos este
assunto noutro texto, para o qual re-
metemos o leitor. Aqui, importa ape-
nas sintetizar quatro pontos: Uma ilustração paradigmática da permitam aos líderes conhecerem-
pertinência destes quatro tipos de -se a si próprios e desenvolverem as
• Líderes tecnicamente competen- competências pode ser encontra- suas competências. Terceiro: devem
tes não serão capazes de mobili- da na Google, uma «empresa de criar condições para que os líderes
zar as energias das pessoas que engenheiros feita por engenhei- façam uso dos fatores motivadores
lideram se forem desprovidos des- ros». Através de investigação leva- antes descritos. Em algumas orga-
sas outras competências. da a cabo no interior da empresa, nizações (designadamente do Esta-
a Google identificou oito compe- do) os líderes veem o seu trabalho
• Essoutras competências adquirem tências caraterizadoras dos melho- neutralizado por fatores de contex-
especial relevância à medida que res gestores (Quadro 2). Usou esse to que, por exemplo, os impedem de
os líderes progridem na carreira e elenco para selecionar, formar e recompensar o mérito ou de inves-
na «escada» organizacional. desenvolver líderes. Entre as oito tir na formação e desenvolvimento
competências identificadas, ape- dos liderados. Os líderes fazem as
• Muitas competências de liderança nas uma é de natureza estritamente organizações. Mas as organizações
podem ser desenvolvidas, mas al- técnica. O Quadro 2 ajuda a com- também fazem os líderes.
gumas pessoas não são capazes, preender como essas competências
ou não pretendem, desenvolvê-las. podem apoiar as seis fontes motiva-
doras antes descritas. O contexto motivacional
• Qualquer processo de desen- português
volvimento de competências de As organizações que pretendam
liderança requer autoconheci- ativar processos de liderança mais O contexto motivacional português
mento. Quem não está disposto motivadores devem atender, pois, a apresenta algumas peculiaridades
a conhecer as suas fragilidades e três aspetos fundamentais. Primei- que dificultam a ativação de alguns
limitações dificilmente se dispõe ro: devem ser cuidadosas na seleção fatores motivacionais. Destacamos,
a enveredar por processos de de- e na promoção de líderes. Segundo: aqui, duas. A primeira relaciona-se
senvolvimento pessoal. devem promover as condições que com a recompensa do mérito. A boa
|7
T
TE MA D E C A PA
QUADRO 2
AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DOS MELHORES GESTORES DA GOOGLE — E COMO
OS LíDERES PODEM USá-LAS PARA NUTRIR OS SEIS FATORES MOTIVACIONAIS
EXEMPLOS DE FATORES MOTIVACIONAIS

COMPETÊNCIAS DE LIDERANçA QUE ESTAS COMPETÊNCIAS PODEM NUTRIR
NOS LIDERADOS
• Autodeterminação.
• Exploração.
1 É um bom coach, ajudando os liderados

a desenvolverem o respetivo potencial.
• Relacionamentos sociais e sentido de pertença.
• Segurança e proteção contra riscos.
• Sentido de propósito e significado no trabalho.
• Autodeterminação
2 Empodera a equipa, não faz microgestão. Preserva

o sentido de autodeterminação dos liderados.
• Exploração.
Denota e interesse e preocupação pelo sucesso da
3 equipa e pelo bem-estar das pessoas. Não as trata
como simples «recursos» ou «instrumentos».
• Aquisição.
4 É produtivo e orientado para resultados.

Estimula a obtenção de resultados.
• Exploração.
É um bom comunicador – escuta e partilha
5 informação. Assim obtém informação pertinente
para a tomada de decisão – a sua e a dos liderados.
• Aquisição.
6 Apoia as pessoas no desenvolvimento

das suas carreiras.
• Exploração.
7 Tem uma visão e uma estratégia

claras para a equipa.
8 Tem competências técnicas que

o ajudam a aconselhar a equipa.
• Exploração.

T
gestão de pessoas envolve, sobretu- decisão. E os próprios liderados re- sentimentos de iniquidade e pre-
do, três práticas: 1) definição de ob- velam fraco desejo de participação – judica a satisfação das necessi-
jetivos, 2) respetiva monitorização porque receiam as consequências de dades de aquisição, de relaciona-
(isto é, acompanhamento do grau uma sugestão menos «respeitado- mento e pertença, de segurança e
em que os mesmos são prossegui- ra» ou porque sentem simplesmente mesmo as de sentido de significa-
dos e alcançados) e 3) atribuição de que, se «eles são pagos para decidir, do no trabalho. As fracas práticas
incentivos a quem mais contribui que decidam». Consequentemente, de liderança participativa dificul-
para tais objetivos, isto é, recom- o potencial, o conhecimento e as tam a satisfação de necessidades
pensa do mérito. Em comparações ideias dos liderados não são canali- de relacionamento e pertença, de
internacionais Portugal posiciona- zados para a tomada de decisão. As exploração, de autodeterminação
-se mal nestes três domínios, mas decisões acabam por ser de quali- e de sentido de significado no tra-
sobretudo no último. A fraca ges- dade inferior. E, frequentemente, a balho. Por conseguinte, o «mero»
tão de incentivos reflete uma fraca implementação das decisões é difi- aumento salarial (o «pão»), se
orientação para o desempenho e cultada – pois os liderados, por não não for acompanhado dos restan-
tem como consequência tes sistemas motiva-
a pobre recompensa do cionais (as «rosas»),
mérito. O Relatório do pode surtir efeitos
Capital Humano do Fó- modestos ou nulos.
rum Económico Mundial, Note-se que não pre-
de 2013 (envolvendo 122 tendemos subestimar
países), coloca Portugal o papel do incremento
em 102.º lugar nesse cri- salarial. E sublinha-
tério. No ranking do Glo- mos que a mera ati-
bal Talent Competitive- vação de fontes moti-
ness Index (que envolve vacionais «baratas»,
103 países) o país classi- se estiver desacompa-
fica-se em 91.º lugar. nhada de recompen-
sas materiais, pode
A segunda peculiarida- resultar em cinismo.
de denominámo-la «sín- O que pretendemos
drome do respeitinho». enfatizar é que, para
Radica numa caraterísti- motivarem os seus co-
ca cultural denominada laboradores, as orga-
«distância de poder». nizações e os líderes
«Haja respeitinho» trans- devem facultar tanto
mite uma mensagem cla- «pão» como «rosas».
ra: é preciso estar «cala-
dinho» e não contrariar
o superior. Como consequência, se reverem nas decisões, não se em- Orientações para a ação
os liderados (a) têm dificuldade penham na implementação das mes-
em questionar as chefias, mesmo mas. Compreende-se, pois, como Da argumentação anterior podem
quando estas estão prestes a come- esta perda de potencial, multiplica- ser extraídas linhas de orientação.
ter erros ou a tomar fracas decisões, da por milhares de organizações e Baseamo-nos sobretudo na nos-
e (b) receiam transmitir a «verdade» milhões de decisões, se traduz em sa experiência, na investigação
desagradável às chefias, permitin- menores índices de produtividade e diversa que temos realizado e no
do que estas persistam em más de- menor desenvolvimento económico trabalho que tem vindo a ser desen-
cisões. do país. volvido pela Gallup e os seus investi-
gadores no domínio do engagement.
Um sintoma da cultura do «respei- Facilmente se compreende que O engagement representa o envol-
tinho» é o fraco pendor das práti- estes dois atributos, presentes vimento emocional e dedicado ao
cas de liderança participativa. Em em muitas organizações portu- trabalho e pode ser medido através
muitas organizações os líderes rara- guesas, dificultam a ativação de das doze questões contempladas no
mente convidam os liderados a par- vários fatores motivadores. A má Quadro 3.
ticiparem no processo de tomada de recompensa do mérito conduz a Quadro 3
|9
T
TE MA D E C A PA
QUADRO 3
Os liderados revelam
elevado engagement
se responderem
afirmativamente às
seguintes questões
1 Sei bem o que é esperado
de mim no trabalho?
2 Tenho os materiais e o
equipamento de que
necessito para fazer o meu
trabalho corretamente?
3 No trabalho, todos os dias
tenho a oportunidade de
fazer o que sei fazer melhor?
4 Os meus colegas estão
empenhados em fazerem
trabalho de boa qualidade?
5 A missão ou o propósito da
minha empresa faz-me sentir
que o meu trabalho
é importante?
6 Tenho um bom amigo no meu
local de trabalho?
7 No trabalho, as minhas
opiniões contam? empenhada no seu trabalho. Com- «Cristiano Ronaldo» a jogar à de-
8 O meu superior preocupa-se preende-se, pois, a enorme quan- fesa, sob pena de o prejudicar e à
comigo como pessoa? tidade de potencial humano que, equipa.
9 Existe alguém, no meu a cada momento, é desperdiçado
trabalho, que encoraja o meu • Clarifique o que espera das pes-
desenvolvimento?
– com efeitos perversos para as soas e faculte-lhes condições para
pessoas, as organizações e as so- que realizem um bom trabalho.
10 No último ano tenho tido ciedades. Do nosso ponto de vis-
oportunidades, no trabalho, • Fomente um clima de cooperação
de aprender e desenvolver- ta, a promoção do engagement
-me? e ajuda mútua, no qual a confian-
nas empresas portuguesas pode
ça impere. Crie um clima social
11 Nos últimos sete dias recebi ser promovido do seguinte modo: positivo, caraterizado por relacio-
reconhecimento e elogios por
ter feito um bom trabalho? namentos de elevada qualidade.
• Sem gerar fossos salariais inde-
12 No decurso dos últimos corosos, crie condições para que • Convide as pessoas a participa-
seis meses alguém no meu
o mérito seja premiado. Não pre- rem nos processos decisórios,
trabalho falou comigo sobre fazendo-as sentir que as suas opi-
o meu progresso? miar o mérito equivale a premiar
o demérito e a «preguiça social». niões contam. Pratique a «autori-
dade participativa».
• Adote uma perspetiva baseada
Dados obtidos em quase centena e nas forças em vez de encarar a • Trate as pessoas como pessoas –
meia de países permitem duas con- organização como uma «loja de e, sobretudo, como adultas.
clusões fundamentais. Primeira: o reparações» destinada a resolver • Permita-lhes que sejam elas pró-
engagement está associado a me- problemas e minorar deficiên- prias e que se expressem com as-
lhor bem-estar dos empregados e cias. Reparar o que funciona mal sertividade respeitadora (ou com
a níveis superiores de desempenho é necessário – mas o foco essen- «desrespeito saudável»).
individual e de eficácia organiza- cial deve ser a orientação para a
potenciação das forças. • Promova a aprendizagem e o de-
cional. Segunda: na generalidade senvolvimento das pessoas, desig-
dos países, apenas uma peque- • Dentro do possível, permita que nadamente através do coaching
na minoria de pessoas (menos de as pessoas façam aquilo que sa- e do investimento em eventos de
20% em Portugal) está ativamente bem fazer melhor. Não coloque formação e desenvolvimento.

T
• Preste reconhecimento, elogie e pistas sobre como usar alavancas

agradeça os contributos. organizacionais para motivar. Mas
• Assegure-se de que a organização uma última nota, pessoal, é devida:
e a equipa prosseguem um pro- para poderem motivar os outros, os
pósito valioso e que as pessoas líderes devem estar motivados para
experimentam significado ao liderar. Naturalmente essa motiva-
contribuírem para a prossecução ção não basta, sendo também ne-
desse propósito. cessária a posse das competências
apropriadas e o empenhamento no
Estas são orientações gerais. Di- desenvolvimento contínuo. A eficá-
ferentes medidas poderão ser ati- cia da liderança depende, em gran-
vadas em diferentes organizações de medida, da multiplicação desses
e com diferentes colaboradores. três fatores:
Todavia, globalmente, estas linhas
podem ajudar as organizações a de- Motivação para liderar x
senvolverem, não apenas superior competências apropriadas x
capital intelectual e técnico, mas desenvolvimento
também níveis superiores de capital
social e de capital psicológico. Da interação entre estes fatores e a
ativação dos fatores motivacionais
antes citados poderá resultar o me-
Súmula conclusiva lhor desempenho das equipas e das
organizações, assim como o sentido
Liderar é, em boa medida, o exer- de realização de líderes e liderados.
cício de gerar e sustentar ener- Embora o empreendimento seja
gia psicológica, isto é, motivação. complexo, desafiante e repleto de
Nesse sentido, os bons líderes são dificuldades, é preferível enfrentá-
dínamos, energizadores humanos. -lo do que esperar que os resultados
Este texto fornece um conjunto de surjam espontaneamente.
Referências Bibliográficas
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revista Dirigir&Formar n.º 11 |11

T
TE MA D E C A PA
GESTÃO DE O
conceito de «talento» e as
metodologias de intervenção
centradas sobre a sua me-
TALENTOS E dida, avaliação e desenvolvimento

constituem, hoje, um domínio de
grande relevância para a gestão das
EQUIPAS DE ALTA pessoas, sendo uma das suas prin-

cipais prioridades para os próximos
anos de acordo com um estudo rea-
PERFORmANCE lizado em 2014, pela Boston Consul-

ting Group, em colaboração com a
Federação Mundial das Associações
Da lógica do power over de Gestão das Pessoas (WFPMA).
Apesar disso (ou talvez por isso mes-
à prática do power with mo) o tema tem vindo a ser aborda-
do através de múltiplas perspetivas,
Por: Mário Ceitil, Managing Partner da Cegoc,
Professor Universitário e Vice-Presidente da APG sendo-lhe mesmo atribuídas cono-
Ilustrações: Opticreative® tações semânticas diferentes que
podem gerar algumas ambiguidades
nas práticas de gestão orientadas
especificamente para o domínio da
«gestão do talento».
Nesta linha, a finalidade do pre-

sente artigo é, em primeiro lugar,
procurar estabelecer as referências
concetuais da noção de «talento»,
problematizando aspetos da sua
fenomenologia no contexto especí-
fico do funcionamento das equipas,
e analisar alguns dos requisitos e
condições que podem contribuir
para gerar «equipas de elevada per-
formance».
A propósito da noção
de talento
A título de pretexto introdutório,
convoca-se para esta reflexão os ei-
xos de análise que oportunamente
foram apresentados pelo autor, no
âmbito da APG (Associação Portu-
guesa de Gestão das Pessoas) sobre
esta mesma temática.

T
G ESTÃO DE TALENTOS E EQUIPAS DE ALTA PERFORMANCE
Em linha com esses eixos de aná- das capacidades de uma pessoa – as

lise, e de acordo com revisões de suas aptidões intrínsecas, as suas
literatura, tanto académica como competências operacionais e trans-
de divulgação, e ainda com base versais, o seu conhecimento, expe-
em diversas experiências e práti- riência, inteligência, julgamento,
cas de intervenção organizacional, atitude, caráter e motivação» (Mi-
identificamos duas perspetivas de chaels et al., 2001), os seguidores
abordagem que, embora tenham desta perspetiva sustentam que as
naturalmente pontos comuns, apre- políticas de «gestão de talentos» se
sentam diferenças assinaláveis que devem focalizar nos superkeepers,
permitem a sua classificação em ca- ou seja, aquele grupo reduzido de
tegorias distintas: pessoas que «demonstraram en-
tregar resultados superiores, inspi-
– A primeira categoria, à qual atri- raram outros a alcançarem resulta-
buímos a designação «gestão dos dos superiores e têm interiorizada
talentos» (usando o substantivo no a missão, as competências core e Partilhando, ambas as perspetivas,
plural), parte da premissa de que as os valores da organização» (Berger da ideia de que os «núcleos de ta-
pessoas que ocupam as «funções- & Berger, ed., 2011). As razões que lento» constituem as principais ala-
-chave» de uma organização não justificam este enfoque de gestão vancas da performance de elevado
constituem, em média, mais do que estão sustentadas na premissa de nível, a diferença entre si está no
20% do seu efetivo total, e centra- que «a perda ou ausência destas foco específico das respetivas prá-
-se nas respetivas competências pessoas prejudica seriamente o ticas de gestão:
requeridas e nos processos de atra- crescimento da organização, devido
ção, desenvolvimento e retenção ao impacto, desproporcionadamen- – A primeira sustenta, em alinha-
das pessoas a quem é reconhecida te poderoso, que têm na sua perfor- mento com a famosa «Lei de Pare-
a capacidade para o exercício, atual mance atual e futura» (op. cit.). to», que 80% dos resultados de uma
e futuro, dessas competências (as empresa dependem dos «talentos»
best people). – A segunda categoria, à qual atri- de 20% das pessoas.
buímos a designação «gestão do ta-
lento», constitui uma outra corren- – A segunda propõe que 80% das
te de pensamento e de intervenção, pessoas possuem, pelo menos, 20%
protagonizada por autores como de núcleos de «talento» que, se fo-
Marcus Buckingham (2001), entre rem identificados e adequadamente
outros, segundo a qual «o talento» desenvolvidos, podem ser reverti-
(no singular) é uma coisa que uma dos como valor acrescentado para
pessoa faz melhor do que a maioria฀ as organizações.
e com menos esforço. Nesta conce-
ção, o «talento» não é considerado Colocadas estas balizas concetuais,
uma categoria elitista, uma espécie que nos parecem de grande relevân-
de gift, por assim dizer, que é ape- cia para o tema em referência, trata-
nas apanágio de uns poucos (as -se agora de analisar em que medida
best people), mas uma abordagem as duas perspetivas consideradas
focalizada na criação de condições têm impacto na problematização do
Partilhando da noção expandida, para fazer emergir o melhor que conceito de «elevada performance»
proposta no livro The War for Talent, cada pessoa conseguir dar (o best no domínio específico do funcio-
de que o «talento» é «o conjunto in people). namento das equipas em contexto
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TE MA D E C A PA
Além de possíveis juízos valorativos,

que serão sempre equívocos, parece
óbvio que os resultados obtidos com
este tipo de estratégias de interven-
ção, inequivocamente inspiradas
organizacional. Com efeito, a pers- na noção de «talento» que defini-
petivação da noção de «talento» no mos como pertencente à primeira
singular (o talento) ou no plural (os categoria (a gestão dos talentos),
talentos) não é indiferente para a seriam previsivelmente diferentes
produção de referenciais de inter- caso os respetivos responsáveis se
venção, na medida em que poderão orientassem mais para a descoberta
induzir práticas com impactos e con- e valorização daquilo que, em cada
sequências diferentes nos níveis de pessoa, constitui o seu «núcleo de
eficiência e de eficácia no funciona- talento» (segunda categoria) que,
mento das equipas. naturalmente, pode ser diferente de
pessoa para pessoa.
Consideremos que, por exemplo,
em determinado contexto organi- Cabe, então, na continuidade des-
zacional uma equipa se apercebe ta reflexão, questionar qual destas
de que a sua chefia formula juízos a duas conceções sobre «talento»
priori sobre os que têm «talento»฀ e e as práticas por estas suscitadas
os que o não têm e pratica um estilo permite um mais integral desenvol-
ou modalidade de gestão que clara- vimento do potencial das pessoas e
mente privilegia aqueles que, com das equipas, de modo a conseguir
base nesse juízo (fundamentado gerar performances de nível mais
ou não), considera como os «mais elevado. Para tal, é necessário ain-
dotados», votando os outros para a da esboçar alguns elementos de
obscuridade silenciosa de uma im- análise sobre a especificidade das
putada (e porventura incondicional) equipas, procurando estabelecer al- conjunto de temas cujo léxico, pela
mediocridade. guns dos requisitos e competências sua ampla divulgação e popularida-
requeridos para que o seu funcio- de, faz já parte do património cul-
Ou, noutro contexto, a situação de namento possa ser enquadrável na tural da coloquialidade quotidiana.
um professor universitário que, categoria de «equipas de elevada Termos como, por exemplo, motiva-
inspirado por certas ideias, muito performance». ção, personalidade, emoção, senti-
mainstream, sobre a excelência do mento, carreira, expetativa, caráter,
ensino, considera um predicado da Poderemos, então, passar da análi- inteligência, capacidade, aptidão e,
sua qualidade como docente o deli- se descritiva e compreensiva para a mais recentemente, talento, com-
near de uma estratégia pedagógica proposta de um conjunto de prescri- petência, conhecimento e capital
dirigida e focalizada preferencial- ções que permitam potenciar o ta- humano, são termos com os quais
mente para os «melhores alunos», lento das equipas, na busca da pos- coabitamos com tanta familiarida-
desqualificando os que, por razões sível confirmação de uma antiga, de que, muitas vezes, nem sequer
diversas, evidenciam maiores difi- embora persistente, crença de que nos apercebemos que:
culdades em acompanhar o ritmo uma equipa que funciona «bem»
imposto. A consequência previsí- entrega resultados que são quan- – ou não dominamos completamen-
vel é que estes últimos, que vão titativa e qualitativamente muito te o seu significado e alcance;
interiorizando o estigma de serem superiores ao mero somatório das
«apenas os outros», tenderão a partes que a constituem. – ou assumimos como verdadeiro o
alhear-se cada vez mais do proces- significado que espontaneamente
so pedagógico, seja por falta de es- lhe atribuímos, sem cuidar de nos
tímulo, por vergonha, culpabilidade Os critérios de eficácia certificarmos se o nosso interlocu-
ou ainda por oposição silenciosa, de uma equipa tor perfilha a mesma conotação.
podendo mesmo vir a resvalar para
um insidioso e cada menos recupe- Há, no vasto campo disciplinar Em alguma medida este efeito
rável alheamento. das ciências organizacionais, um ocorre também quando falamos da

T
G ESTÃO DE TALENTOS E EQUIPAS DE ALTA PERFORMANCE
funcionam melhor porque as pes-

soas vão adquirindo hábitos que
facilitam um melhor trabalho em
conjunto.
Apesar de estas afirmações pode- Por contraponto à fenomenolo-

rem ser relativamente consensuais gia dos «grupos informais», que
no chamado «senso comum» não constituem uma realidade socio-
exprimem, no entanto, aquilo que lógica que responde diretamente
algumas correntes de investigação às necessidades gregárias, uma
identificam como o «verdadeiro equipa perde sentido, substância
caráter» das equipas de elevada e a sua verdadeira razão de ser se
performance. Hackman (2002) che- não existir um imperativo de per-
ga mesmo a afirmar que estas as- formance que a mobilize. Assim,
sunções em relação às equipas são os autores citados concluem que,
«falsas», sustentando que, embora embora a abertura, o envolvimen-
a harmonia e a boa convivialidade to, o relacionamento e a confian-
sejam ingredientes importantes ça continuem a ser considerados
para o seu bom funcionamento, não elementos importantes para o bom
é, todavia, por esses aspetos que as funcionamento das equipas, toda-
grandes equipas se diferenciam. via, o «focus» num propósito cla-
ro e firme, partilhado por todos, e
Na mesma linha, outros autores a disciplina coletiva direcionada
(Katzenbach et al., 1999; Clutter- para um resultado comum é que
buck, 2007; Glaser, 2014) propõem constituem os verdadeiros alicer-
que, embora os aspetos relacionais ces para poderem alcançar uma
continuem a merecer uma grande grande e sustentada performance.
atenção por parte dos líderes, tor-
noção de «equipa» (deixando, des- na-se imperativo, nas condições da
de já, a referência de que utilizamos sociedade e das organizações mo- A «grandeza das
o vocábulo na semântica de «bom dernas, o desenvolvimento de três equipas»
português» e não na versão, com outras competências, consideradas
vagas ressonâncias galicistas, de de importância crítica para que as A linha de reflexão que temos vin-
«equipe»). equipas possam alcançar grandes do a seguir convoca as seguintes
resultados: execução, focus e disci- questões finais com possível re-
É assim que, conforme refere Hack- plina. levância para a definição de uma
man (2002), existem algumas as- orientação prescritiva nos domí-
serções sobre a ideia de equipa que, Nesta revisão dos critérios de eficá- nios da gestão dos talentos e da
salvo as exceções dos espíritos mais cia das equipas os autores afirmam construção de equipas de elevada
renitentes, não serão, em princípio, que os resultados a alcançar e a na- performance:
objeto de grande controvérsia. tureza dos desafios devem consti-
tuir os principais critérios para a es- – Em que medida as equipas cons-
Consideremos, por exemplo, as se- colha das equipas e não o facto de tituem uma forma de organização
guintes duas afirmações: as pessoas se darem mais os menos social do trabalho que permite po-
bem ou terem simplesmente vonta- tenciar os talentos dos indivíduos?
• As equipas cujos membros trade de trabalhar em conjunto. Se o
balham harmoniosamente em con- móbil principal de uma equipa for – Em que medida a performance de
junto funcionam melhor do que do domínio de motivações gregárias uma equipa supera os somatórios
aquelas onde os membros discutem ou sociais, o seu modo de funcio- das performances individuais?
muito sobre os métodos a adotar no namento pode correr facilmente o
trabalho. risco de começar a transformar-se – Quais as condições que permitem
numa espécie de «grupo de ami- criar, promover e expandir, nas or-
• As equipas que mantêm a mesma gos» e perder a orientação pró-ativa ganizações, as «equipas de elevada
composição durante muito tempo para a excelência. performance»?
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TE MA D E C A PA
De acordo com os elementos de «segregacionista» de «talento», equipa como mero instrumento da

análise expostos nos pontos ante- deixando transparecer que, na prá- sua vontade e da sua estratégia de
riores, sustentamos que a realida- tica e para os efeitos realmente im- poder pessoais.
de social de uma equipa, perspeti- portantes, há uns «que contam» e
vada, a partir da definição de David outros que฀ não. Em síntese, sustentamos que, nas
Clutterbuck, como «um número re- empresas e nas organizações, o
duzido de pessoas com competên- Bem gerida e com condições propí- desenvolvimento de uma adequa-
cias complementares, que estão cias, uma equipa permite potenciar da estratégica de potenciação dos
comprometidas com um propósito as performances a um nível que se- talentos individuais passa por in-
e objetivos de performance co- ria difícil (ou mesmo impossível) de centivar a criação de equipas «an-
muns, partilham uma mesma pers- alcançar em termos meramente in- tropogénicas» que, através de um
petiva de organização da ação e se dividuais. Mas para isso ser possível, modo de funcionamento carateriza-
assumem como individualmente cada membro da equipa deve fazer do pela existência de um propósito
responsáveis pelos resultados do sempre prevalecer o interesse cole- claro e partilhado por todos e da
conjunto» (2007), constitui, de fac- tivo aos seus objetivos individuais e responsabilidade recíproca, consi-
to, «a unidade mais flexível e mais fazer do sucesso do conjunto o seu gam alcançar resultados que sejam
poderosa que uma organização principal driver motivacional. Em- quantitativa e qualitativamente su-
pode ter para gerar performance, bora no interior de uma equipa os periores àqueles que os seus mem-
aprendizagem e mudança» (Glaser, «talentos» dos membros sejam na- bros poderiam alcançar individual-
2014). turalmente diferentes, o verdadeiro mente. Equipas que sejam capazes
desafio é conseguir estabelecer as de, pela sua prática, demonstrar
No entanto, a criação de equipas relações de complementaridade e que o paradigma do «poder através
que entreguem resultados de ele- de sinergia que permitam otimizar das pessoas» (power over), que ins-
vado nível, de uma forma constan- o resultado comum e não permitir pirou a tecnocracia e a autocracia
te, sustentada e crescente, pressu- que se instale a insidiosa sensação da «era industrial», se confronta
põe uma «cadeia de valor» onde, de que alguns talentos são «mais hoje com a evidência de que o po-
entre outros elementos, é essen- diferentes do que outros». der transformador da realidade que
cial existir também um alinhamen- se obtém através da cocriação com
to de responsabilidades, objetivos Por isso, e nos contextos de acen- os outros (power with) é não só mui-
e perspetivas de gestão dos dife- tuada competitividade externa e to superior como, sobretudo, gera
rentes níveis de decisão, alicerça- interna, cada equipa terá de resol- as condições propícias para a sua
dos numa cultura empresarial de ver, em permanência, alguma con- sustentação no longo prazo.
propósito claro, de envolvimento e flitualidade resultante do confronto
de compromisso. da expressão de individualidades É que a grandeza de uma equipa, tal
diferentes, algumas com egos mais como a grandeza de uma pessoa,
Tendo em conta a linha de refle- exacerbados ou com ambições me- não está só em criar grandes resul-
xão que propusemos no presente nos autorreguladas, mas nunca tados para si própria mas, sobretu-
texto, parece-nos difícil conseguir permitir que a dinâmica de conjun- do, na perenidade do seu contributo
este objetivo se a organização se- to se possa diluir na exibição narci- e no legado que deixa para a criação
gregar uma conceção elitista e sista daqueles que tentam utilizar a de um mundo menos imperfeito.
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T
NOVOS DESAFIOS NA GESTÃO DE PESSOAS
NOVOS DESAFIOS
NA GESTÃO DE
PESSOAS
Todavia, pouca atenção tem sido
A liderança empreendedora nas dada ao papel crucial que as che-
fias intermédias têm para assegu-
chefias intermédias e diretas rar eficazmente a concretização das
Por: António Caetano, Susana C. Santos, Ana M. Passos, Nelson Ramalho iniciativas e inovações decorrentes
Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), BRU – Business Research Unit (BRU-IUL)
Ilustrações: Opticreative® das decisões estratégicas. Na ver-
dade, as práticas de gestão e a lite-
N
a atual dinâmica da economia mundial as organizações ratura sobre o tema têm dado uma
necessitam de uma liderança empreendedora em todos atenção privilegiada à liderança de
os seus níveis, de forma a promover a inovação organiza- topo.
cional, a resolução de problemas e a eficiência através da maxi-
mização das suas competências, talentos e energia coletiva. Mas
a implementação de uma estratégia de sucesso que assegure a O papel central das
sustentabilidade organizacional requer a intervenção ativa não chefias intermédias
só dos líderes de topo mas também das chefias intermédias e de
primeira linha. De facto, são essas que têm de mobilizar os recur- Atualmente, é cada vez mais eviden-
sos e a energia dos indivíduos e das equipas de trabalho para se te que é necessário deslocar o foco
concretizar a estratégia da organização. de análise da eficácia individual dos
líderes de topo, frequentemente as-
As chefias intermédias são o elemento fundamental de ligação sociada a narrativas heroicas, para
entre aquilo que a organização a nível de topo pretende fazer a forma como eles interagem com
e aquilo que realmente é realizado todos os dias. Mais do que as lideranças intermédias e diretas
transmissores de instruções, têm de ser capazes de dar sentido e o modo como estas se sentem
aos acontecimentos e eventos diários, interpretá-los à luz da es- «empoderadas» para executarem
tratégia organizacional que têm de concretizar e resolver proble- com eficácia e eficiência a estraté-
mas não antecipados gerando soluções congruentes com essa gia da organização.
estratégia.
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TE MA D E C A PA
A dinâmica do funcionamento operativo de muitas or- adequado de motivação e de bem-estar subjetivo por
ganizações é determinada por múltiplas forças contra- parte dos colaboradores, bem como para catalisar os
ditórias que as chefias intermédias têm de saber gerir. seus esforços e identificar oportunidades de inovação e
É-lhes exigida uma orientação para o sucesso com obje- de melhoria da eficiência dos processos organizativos.
tivos altamente competitivos e com níveis de qualidade
elevados e, simultaneamente, têm uma forte carga de Assim, às chefias intermédias e diretas cabe um papel
trabalho, com uma grande pressão para a eficiência e crítico para o sucesso da organização, salientando-se
com um número de colaboradores cada vez mais redu- a sua capacidade para: interpretar e concretizar a es-
zido. Adicionalmente, é frequente estes terem vínculos tratégia da organização; integrar e alinhar estrategi-
laborais que não estimulam o comprometimento com camente, no contexto concreto do trabalho, as ativida-
o trabalho nem o desenvolvimento das competências des que criam valor; atribuir sentido consistente com
requeridas para um desempenho competitivo. Nesta a estratégia aos eventos diários positivos ou negativos
dinâmica, as chefias intermédias, e diretas, têm de pro- que afetam o desempenho; gerir permanentemente a
curar maximizar as competências desses colaboradores tensão entre estabilidade organizativa e pressão para a
para obterem os níveis de desempenho exigidos e, ao mudança e inovação; catalisar competências, motiva-
mesmo tempo, têm de ter em consideração as suas rea- ção e emoções dos colaboradores, dar-lhes suporte e
ções emocionais e atitudes face aos eventos diários que promover o seu desenvolvimento profissional; e assegu-
afetam a sua qualidade de vida no trabalho. A gestão rar os níveis de eficiência e de eficácia no desempenho
eficaz destes processos quotidianos requer capacidades individual e coletivo que garantam a sustentabilidade
e competências de liderança para assegurar um nível organizacional.
Para poderem assumir eficazmente um papel com esta

multiplicidade de responsabilidades, as chefias inter-
médias e diretas têm de ser perspetivadas como pilares
essenciais para o sucesso da organização e para a sua
continuidade. Assim, é fundamental que a liderança de
topo, além de se focalizar nas oportunidades na envol-
vente externa, reconheça explicitamente esse papel, dê
suporte e estimule as chefias intermédias e diretas no
sentido de identificarem oportunidades de inovação e
de melhoria nos processos internos, proporcionando-
-lhes o desenvolvimento das suas competências de li-
derança para poderem consistentemente concretizar a
estratégia pretendida.

T
NOVOS DESAFIOS NA GESTÃO DE PESSOAS
Desenvolver o espírito empreendedor A liderança empreendedora é um estilo distintivo de li-

nas organizações derança que pode operar em qualquer organização, in-
dependentemente da sua dimensão ou área de atividade.
A capacidade empreendedora afigura-se hoje como A liderança empreendedora pode definir-se como a ca-
uma dessas competências que pode contribuir decisiva- pacidade para influenciar e dirigir os membros de uma
mente para combinar a qualidade e o valor dos produtos equipa para a realização de objetivos organizacionais que
e serviços para o cliente, a inovação dos processos inter- envolvem o reconhecimento e a exploração de oportuni-
nos e o envolvimento ativo e devidamente reconhecido dades inovadoras. De um modo geral, o empreendedoris-
dos colaboradores nas iniciativas a implementar. mo é definido como um processo de descoberta, avalia-
ção e exploração de oportunidades que permitem inovar
Deste modo, é fundamental que as chefias intermédias serviços, produtos ou processos organizacionais.
e diretas sejam capazes de pensar e agir com um espí-
rito empreendedor, permitindo «ligar os pontos» entre Ao desenvolverem competências de liderança empreen-
a estratégia corporativa da organização, os objetivos e dedora as chefias intermédias e diretas estão também a
as tarefas diárias, e a energia, a agilidade cognitiva, a contribuir para a renovação da organização, através da
adaptação emocional e o esforço dos indivíduos e das descoberta pró-ativa de oportunidades com base na ex-
equipas. periência e conhecimento dos seus colaboradores que
podem ser exploradas e implementadas tenho em vista
A liderança de topo tem de promover o progresso e o a revitalização interna e o desempenho organizacional.
desenvolvimento das pessoas que nos diferentes níveis
se esforçam para concretizarem a estratégia organiza- Uma das questões mais críticas do momento é identi-
cional. Importa estar também ciente de que as chefias ficar de que forma as chefias intermédias e diretas po-
intermédias e as suas equipas podem não apoiar as ini- dem promover ou inibir o processo de reconhecimento
ciativas estratégicas da organização, mostrando inércia de oportunidades empreendedoras e a sua consequente
e intenções contrárias às orientações provenientes do exploração nas suas equipas de trabalho. A liderança
topo. Para que tal não aconteça, é necessário que as empreendedora nesses níveis pode ser determinan-
organizações também olhem para dentro, identifiquem te para se enfrentarem com mais sucesso os efeitos
e explorem oportunidades de otimização dos recursos, dos ambientes turbulentos e incertos no desempenho
processos tangíveis e intangíveis. Deste modo, as che- da organização. E é importante para gerir a energia, a
fias intermédias, e diretas, têm o papel crucial de esti- criatividade e o esforço individual e coletivo dos colabo-
mular, mas também de serem recetivas à emergência de radores na identificação de oportunidades de inovação
ideias inovadoras por parte dos indivíduos e das equipas organizacional que podem contribuir para resolver pro-
que gerem, canalizando-as para o sistema organizacio- blemas, melhorar a eficiência interna e a qualidade de
nal. Por outras palavras, além dos outros papéis que vida no trabalho.
desempenham, têm também de adotar um estilo de li-
derança empreendedora. Resumidamente, é hoje relevante refletir sobre os pro-
cessos através dos quais as chefias intermédias e di-
retas se sentem «empoderadas» e reconhecidas para
Promover a liderança empreendedora implementarem iniciativas de liderança (intra)em-
preendedora que maximizem e deem o devido reconhe-
Para se conseguir alguma consistência e integração é ne- cimento à energia criativa dos talentos individuais e das
cessário que as organizações também olhem para dentro, equipas de trabalho para concretizarem a estratégia da
identifiquem e explorem oportunidades de otimização organização e desenvolverem o seu potencial e as suas
dos recursos e de processos tangíveis e intangíveis. competências.
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TE MA D E C A PA
«QUEREMOS
CONTINUAR A SER UM
GREAT PLACE TO BE»
Por: Gisela Nunes – Jornalista e Luís Martins
Fotografias: cedidas pela empresa MARS Portugal
É pelos chocolates e pela comida para

animais que conhecemos a Mars, mas a
«A mars é uma
companhia distingue-se também noutras áreas.
empresa apaixonante,
Recentemente foi considerada uma das dez
melhores empresas para trabalhar. Entre outras
e a forma como a
condições, este reconhecimento deve-se à ética atenção está centrada
da liderança e ao impacto positivo que a atividade em garantir que as
da Mars tem na comunidade. A Dirigir&Formar pessoas estejam
falou com a diretora de Recursos Humanos, Marta motivadas e se sintam
Rocha, para perceber quais são os seus princípios bem foi sempre uma
orientadores em matéria de gestão de pessoas caraterística que
me deu motivo de
orgulho.»
Marta Rocha

T
QUEREMOS CONTINUAR A SER UM GREAT PLACE TO BE
portugal
M
arta Rocha assumiu a dire- foi muito bom e temos muito orgu-
ção de Recursos Humanos lho por estarmos no top 10 do ran- Número de
da Mars Portugal no final king geral. O que nos distingue são colaboradores
de 2011. Além da gestão e desen- os nossos cinco princípios, pois não
(Portugal): 70
volvimento dos colaboradores (a são apenas palavras que temos es-
quem chamam «associados»), as critas na parede, são realmente a Idade média: 35
suas funções passam pela captação forma como vivemos e gerimos o
e gestão do talento, comunicação e nosso negócio. Áreas de trabalho:
responsabilidade social da empresa. Vendas, Marketing,
Questionada sobre os valores que D&F: O que significa este prémio Corporate Affairs,
diferenciam a Mars de outras compara um diretor de Recursos Hu- Logística, Finanças,
panhias concorrentes, Marta Rocha manos? Recursos Humanos, IT.
aponta a Qualidade, Responsabili-
dade, Mutualidade, Eficiência e Li- M. R.: Tem, obviamente, um signi-
berdade – os «cinco princípios» que ficado muito especial. Não apenas
fazem parte da herança e história da enquanto responsável de Recursos o nosso compromisso e plano de
Mars e constituem a razão do seu Humanos mas, sobretudo, como ação sobre o talento nos próxi-
sucesso. Valores que, segundo conta «associada» desta empresa. É o re- mos tempos. Talento é umas das
a diretora, mantêm a identidade da flexo do orgulho que sentimos pela prioridades da Mars. Trabalhamos
empresa em tempos de crescimento família que somos e a confirmação não só a formação, mas também
e orientam perante os desafios. de que todos contribuímos para fa- os planos de desenvolvimento e
zer da Mars não apenas um Great de sucessão, bem como a atração
Dirigir&Formar: Em janeiro de Place to Work mas acima de tudo e a retenção de talento. Por outro
2015 a Mars foi uma das vencedo- um Great Place to Be. lado, localmente temos o tema Be
ras dos Best Place to Work. A que the best version of you que permi-
se deve este reconhecimento? O D&F: De que forma é que a Mars te a cada associado estar na sua
que diferencia a Mars Portugal? tem inovado no desenvolvimento e melhor versão e contribuir para um
na motivação das suas pessoas? mundo melhor – motivar os nossos
Marta Rocha: Este foi o primeiro clientes, consumidores e colegas
ano em que nos candidatámos ao M. R.: Nos últimos dois anos os de equipa e construírem um futuro
Great Place to Work em conjunto líderes de cada mercado onde a melhor. Em troca, são reconheci-
com a Royal Canin, que também faz Mars está presente reuniram-se dos e recompensados por estarem
parte do Grupo Mars. O resultado para determinarem, em conjunto, na sua melhor versão.
|21
T
TE MA D E C A PA
D&F: Qual é a chave para ter cola-

boradores motivados, comprometi-
dos e empenhados no crescimento
do negócio? Têm alguma política e/
ou programa específico no âmbito
da motivação e do engagement dos
colaboradores?
M. R.: As políticas de RH da Mars

em Portugal derivam da estraté-
gia global mas são naturalmente
enquadradas nas necessidades
locais: think global, act local. As
nossas áreas de foco são manter
a nossa cultura única sempre viva,
desenvolver e motivar os nossos
associados, captar e gerir talento A Mars emprega aproximadamente 70 000 colaboradores
e continuar a trabalhar para que a e está presente em 74 países espalhados pelo mundo. Em
Mars Portugal seja um Great Place Portugal atua essencialmente no setor de bens de grande
to Be. consumo, em cinco áreas de negócio com marcas bem
conhecidas, em Icecram e Confectionary com M&M’S®,
D&F: De que forma e em que medi- TWIX®, SNICKERS®, MARS®, MALTESERS® e BOUNTY®;
da é que os colaboradores da Mars em Petfood com PEDIGREE®, WHISKAS®, PERFECT FIT®,
estão envolvidos e empenhados no SHEBA®, CESAR®; em Food com UNCLE BEN’S®; Gum com
crescimento do negócio? ORBIT®, SUGUS® e SKITLES®.
M. R.: Na Mars acredita-se que o
êxito depende essencialmente das
competências, dos conhecimentos
e do contributo das pessoas que D&F: Mais do que uma boa estra- interna, o programa de saúde e bem-
nela trabalham. Por esta razão, os tégia de marketing, as empresas -estar, eventos da empresa, progra-
trabalhadores da Mars são designa- socialmente responsáveis apostam mas de reconhecimento, ações de
dos «associados». Forrest Mars (o na estratégia de endomarketing. voluntariado e formação, entre mui-
fundador) acreditava que a empresa Quais são as vossas linhas de atua- tas outras iniciativas.
só pode crescer e prosperar se for ção neste contexto?
possível estabelecer uma genuína D&F: Acredita que uma boa estra-
comunhão de interesses entre to- M. R.: Penso que, desde que a Mars tégia de endomarketing faz a dife-
dos os que a compõem e todos os surgiu, sempre existiu o marketing rença?
que estão implicados nas suas ativi- interno. Tudo começa por chamar-
dades – por isso o uso do termo «as- mos associados aos colaboradores. M. R.: Sem dúvida. O que faz a Mars
sociados», em vez de empregados Não queremos que as pessoas ape- são as pessoas, ponto! E por isso é
que, tal como uma família, apenas nas trabalhem aqui mas que façam essencial continuarmos uma estra-
um aspecto os distingue entre si, o parte de tudo o que a Mars represen- tégia de endomarketing para que
nível de responsabilidade na orga- ta. Trabalhamos em várias vertentes continuemos a ser um Great Place
nização. como, por exemplo, a comunicação to Work.

T
dispõem de todas as ferramentas/

conhecimentos e informação de
que necessitam para se desenvol-
verem e estarem na sua melhor
versão. O plano de formação está
dividido em quatro grandes áreas:
1) Know why – cultura e formas de
atuação da Mars, destinado a novos
associados; 2) Know what – forma-
ção funcional com vista a desenvol-
ver as competências funcionais dos
nossos associados; 3) Know How –
formação em soft skills; e 4) Know
who – coahing e mentoring com
D&F: Existe algum programa que M. R.: Estamos presentes anual- vista a incentivar a partilha de ex-
fomente a participação dos colabo- mente nos Fóruns Universitários periências, conhecimentos e boas
radores no que se refere à melhoria da Universidade Nova de Lisboa, práticas entre os associados.
e crescimento do negócio? Universidade Católica Portuguesa e
ISCTE com o objetivo de captar no- D&F: Reconhecer a performance,
M. R.: Temos mais que um progra- vos talentos. Temos também vários identificar e recompensar o mérito
ma. Por exemplo, o Prémio Global protocolos de estágio estabelecidos e orientar o desenvolvimento e as
da Mars – Make the Difference que com universidades estratégicas. Por oportunidades de carreira são al-
acontece de dois em dois anos e tem outro lado, aderimos cada vez mais guns dos objetivos das estratégias
como principal objetivo premiar a às novas tecnologias, utilizando de avaliação dos colaboradores.
inovação, a excelência na gestão de plataformas como o Linkedin onde Como concretiza a Mars esta polí-
pessoas, o impacto nas pessoas e identificamos possíveis talentos tica?
na comunidade e o impacto positivo para a organização. Relativamen-
no planeta e no meio ambiente nas te ao desenvolvimento dos nossos M. R.: Na Mars acreditamos que
unidades Mars Incorporated. Esta associados, uma área de extrema qualquer pessoa, independente-
iniciativa está dividida em três fases importância e foco para a Mars, utili- mente do seu desempenho profis-
de atribuição de prémios: local, eu- zamos processos internos claros, as- sional, tem espaço para crescer e
ropeia e global. Este prémio encora- sim como ferramentas específicas. ser bem-sucedida. É por isso que
ja e reconhece a inovação em todas acreditamos na melhoria e na capa-
as áreas do negócio e constitui um D&F: E no que se refere à qualifica- cidade evolutiva de cada um.
ato de ratificação e de celebração ções, apoio à valorização pessoal e
pelos desafios alcançados com es- profissional de todo o ativo huma- Damos aos nossos associados a
forço por parte dos associados. no. Existe um plano de formação? liberdade, estrutura, incentivo e
Que áreas fazem parte deste plano? recursos para fazer fluir o seu po-
D&F: Que estratégia está definida tencial e desenvolver as suas ca-
em matéria de atratividade, aqui- M. R.: Existe um plano de formação pacidades em várias áreas. Apren-
sição de novos talentos e compe- definido em conjunto com cada line der e evoluir é parte integrante da
tências e desenvolvimento das manager. Este plano visa sobretudo nossa cultura e é considerada uma
pessoas? assegurar que os nossos associados parceria entre os associados e o
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T
TE MA D E C A PA
negócio. A cada associado é dada a D&F: Num momento em que muito

responsabilidade total pelo desen- se fala na importância do equilí-
volvimento da sua carreira através brio entre a vida pessoal e familiar
do «plano de desenvolvimento pes- e a profissional, a Mars definiu al-
soal», obviamente suportado pelo gum programa ou tem orientações
line manager e pela organização. que favoreçam este equilíbrio?
Enfatizamos o valor da aprendiza-
gem em diferentes áreas com o in- M. R.: Na Mars é muito importante
tuito de transmitir aos associados manter o life-work balance. Como já
as capacidades e o conhecimento referi, temos o horário flexível que
para que sejam bem-sucedidos permite que os associados possam
num mundo em constante mu- gerir o seu horário, e damos a op- compromisso é suportado pelo con-
dança. Os associados podem fazer ção de trabalhar a partir de casa. ceito de open space, através do qual
progressões verticais e/ou laterais Na Mars todos têm quatro dias ex- todos os associados da Mars parti-
além-fronteiras, entre funções, ou tra de férias e uma ponte adicional lham o mesmo espaço com a equi-
testar-se através da participação por ano, com tolerância de ponto no pa de direção, e pela ausência de
em projetos especiais. Natal. gabinetes privados nas nossas ins-
talações. Também temos espaços
D&F: Além da remuneração fixa D&F: A comunicação desempenha próprios de comunicação, envio de
existem outros benefícios para os um papel essencial em matéria e-mails e as reuniões mensais com
colaboradores? de partilha de informação sobre a todos os associados.
empresa, o negócio, a organização,
M. R.: Queremos continuar a ser a estratégia, os processos e as ini- D&F: Como é que a Mars mede os
um great place to be. Neste senti- ciativas de envolvimento e mobi- níveis de satisfação dos seus cola-
do existem várias iniciativas, como lização dos colaboradores. De que boradores?
massagens de relaxamento, consul- forma é que a Mars comunica com
tas médicas, consultas de nutrição, os seus colaboradores? M. R.: Realizamos anualmente o es-
workshops, fruta, chocolates, gela- tudo de Gallup através do qual me-
dos, horários flexíveis que permi- M. R.: O negócio da Mars é desen- dimos diferentes variáveis e que nos
tem aos associados terem a tarde de volvido através do compromisso de permite entender as áreas que es-
sexta-feira livre, entre vários outros oferecer uma comunicação aberta tamos a trabalhar bem e as que ne-
momentos de reconhecimento e ce- e efetiva, pautada pela livre cir- cessitam de melhoria. Os resultados
lebração. culação e partilha de ideias. Este têm sido positivos.
 As ações de team building fazem parte da

cultura da Mars

T
nós é muito comum estarmos a tra-

balhar com cães a correrem pelo es-
critório ou simplesmente deitados
aos nossos pés.
D&F: Que outras iniciativas dife-

renciadoras têm em curso?
M. R.: Neste momento, a título de

exemplo, está a decorrer o Mars
Ambassador Program, um pro-
grama de voluntariado global que
Iniciativas inovadoras permite que os associados ponham
em prática o seu conhecimento e
D&F: No final do ano passado orga- número de pessoas. Esta campanha experiência profissional para aju-
nizaram uma campanha que resul- vem no seguimento do trabalho que dar ONG e/ou parceiros espalhados
tou na oferta de 100 000 refeições temos vindo a desenvolver ao longo pelo mundo inteiro. Os associados
para animais. Fale-nos um pouco dos anos. (de todo o mundo) têm a possibi-
sobre essa iniciativa. lidade de se candidatarem a uma
D&F: Outra prática comum é a pos- missão, um projeto em que podem
M. R.: Todos os anos são abando- sibilidade de os colaboradores tra- ficar a trabalhar entre uma a seis
nados mais de 10 000 animais. zerem o seu animal de estimação semanas. Os projetos podem ser
Por este motivo, desde 2008 que a para o local de trabalho. Como rea- desde revitalizar o coral na Indoné-
Mars, através da marca Pedigree, gem os colaboradores a esta possi- sia, ir para plantações de cacau, chá
tem sensibilizado a sociedade civil bilidade? ou arroz e ajudar os agricultores,
para o problema do abandono dos entre muitos outros. Em Portugal já
animais e alertado para importân- M. R.: Na Mars incentivamos os co- tivemos duas portuguesas selecio-
cia da adoção. Ao fazer parcerias laboradores a trazerem os seus ani- nadas que foram para um projeto
com câmaras municipais, trabalhar mais de estimação para o local de na índia ajudar mulheres agriculto-
em conjunto com associações, or- trabalho. A nossa visão é criar um ras a serem mais autoeficientes em
ganizar o Dia Mundial do Animal e mundo melhor para os animais por- temas como gestão, negociação,
convidar algumas figuras públicas, que eles também criam um mundo liderança, finanças e comunicação.
esta causa tem permitido fazer melhor para nós. Embora possa pa- Todos os custos são suportados pela
chegar a mensagem a um maior recer algo de muito diferente, para Mars.
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TE MA D E C A PA
ABC DO
CONFLITO
Breve crónica sobre
a gestão de conflitos
Por: João Godinho Soares, engenheiro
Ilustrações: Opticreative®
«O conflito é
S
e muito se escreveu, ainda mais O conflito é uma consequência da nossa
se disse sobre a gestão de con- natureza. O conflito pode ser o meio neces-
como a água: flitos. Porquê então voltar ao
tema neste momento? Porque o tema
sário para um fim desejado. Nem sempre o
conflito é mau. E a sua completa ausência
ou sacia ou está intrinsecamente ligado às emo- é certamente uma anomalia. «Da discus-
ções humanas e estas nunca se esgo- são, nasce a luz!», diz a sabedoria popular.
afoga.» tam. Por isso as ditaduras são escuridão.
Talvez pela sua forte componente A gestão de conflitos é estudada em

emotiva, a palavra conflito é, como muitos contextos, mas onde mais nos
muitas outras, utilizada quase sem- interessa neste momento é na área pro-
pre associada a algo negativo, mau, fissional, onde saber gerir conflitos é um
indesejável. Mas, vendo bem, confli- must na formação de qualquer dirigente
to é, por definição, confronto, anta- que se preze.
gonismo, troca, interação, permuta,
luta, diálogo e muitas outras coisas Dado que esta é apenas uma breve cróni-
em que os antagonistas somos nós, ca, abordaremos o tema numa perspetiva
num processo motivado pelas dife- e num contexto específicos, contando a
renças que nos caraterizam e nos fa- história do Alberto, da Beatriz e do Carlos
zem฀... humanos. antes, durante e depois do conflito.

T
ABC DO CONFLITO
Antes do conflito
Ação I
Alberto e Beatriz tinham a mesma com afetos. Divorciaram-se, num Beatriz (com evidente enfado)
idade. Conheciam-se desde caloi- processo inesperadamente violento – Sim, se calhar sou eu…...
ros na universidade. Ambos enge- que os deixou rancorosos. Corta-
nheiros, ele numa especialidade, ram todos os pontos de contacto. Durante os poucos segundos em
ela noutra, de colegas a namorados Deixaram de se ver e falar. Beatriz que ficaram silenciosos, olhando-
foi um passinho. Os seus caminhos acabou por sair do instituto, atrás -se com sincera incredulidade, Car-
seguiram paralelos até muito de- de um lugar de superior importân- los, o diretor, aproximou-se cumpri-
pois de esgotados os tempos revo- cia e responsabilidade, como era mentando-os.
lucionários que Abril lhes propicia- seu desejo. Alberto ficou, cada vez
ra. Terminaram os cursos quase ao mais cético e solene na sua visão do Carlos – Olá engenheira.
mesmo tempo e, quase ao mesmo trabalho. Olá Alberto, apresento-lhe a
tempo, empregaram-se, ele numa engenheira Beatriz, que vem
empresa pública, ela numa direção- Qual não foi o espanto de ambos trabalhar connosco.
-geral. Sem filhos, complementa- quando, alguns anos depois, se vol-
vam-se. Uma década depois foram taram a encontrar no mesmo ins- Alberto – Sim, sim, já nos
aliciados por um novel instituto, de tituto. Depois de alguns anos sem conhecemos…
onde lhes acenaram com melhores saberem um do outro, o encontro de
salários. Entraram no mesmo dia. Alberto e Beatriz foi genuinamente Beatriz – O Alberto é meu
Com a novidade de trabalharem na uma enorme surpresa. Apanhados ex-marido.
mesma instituição revelaram-se as ambos desprevenidos, esqueceram-
primeiras diferenças. Alberto era -se por momentos que haviam de- Assim! De chofre! Beatriz era assim,
rigoroso, leal, mas conservador e cidido nunca mais se falar. Talvez não perdia tempo. Foi a vez de Car-
prudente. Resistia aos entusiasmos por um resquício de cavalheirismo, los se mostrar surpreso. À medida
fáceis das «modas» que se suce- Alberto falou: que a explicação prosseguia, Carlos
diam umas atrás das outras, como intuiu imediatamente o que se pas-
consequência das alternâncias Alberto (sombrio) – Olá, sava. Aqueles dois ainda não tinham
políticas da direção do instituto, Beatriz! Tu, aqui? enterrado o machado de guerra.
enquanto Beatriz apenas via a sua A mais pequena faísca e todo o pas-
carreira e pactuava com qualquer Beatriz (parecendo querer sado lhes explodiria na cara.
opinião que fosse prevalecente no voltar para trás) – Tu não me
momento, concentrada em ganhar digas que trabalhas aqui... Logo que a oportunidade surgiu,
posições e subir na hierarquia. Isso Carlos esticou o braço convidan-
era por de mais evidente sobretudo Alberto (sem emoção) – Ah, do Beatriz a entrar no seu gabine-
ao fim do dia quando, já em casa, sim, agora estou aqui, sim. te, enquanto olhava intensamente
comentavam primeiro e discutiam para Alberto, que se deixou ficar,
depois o seu dia de trabalho. Não Beatriz (impaciente) – Eu… especado, no corredor.
se soube se terá sido por isso, se agora também estou aqui.
terá sido a erosão normal dos anos
a passarem inexoravelmente, a au- Alberto (assumindo o espanto)
sência de filhos ou se algo/alguém – Espera aí! Tu… tu não me
se terá intrometido entre ambos, digas que és a engenheira que
fazendo quebrar as amarras de uma está para entrar há uma data
união até aí construída «apenas» de tempo e que...
|27
T
TE MA D E C A PA
Reação I
Carlos não conhecia os anteceden- 3.º – não subordinar o trabalho de ser satisfeito, sob pena de não se
tes de Alberto e Beatriz mas aqueles um ao do outro e vice-versa. conseguir o tal «bom ambiente de
poucos minutos no corredor tinham trabalho». Obtidos o conforto e a
sido um dilúvio de informação. Sem o saber, Carlos escrevia um ca- motivação de todos os trabalha-
pítulo de um Manual de Gestão de dores e atingidos ou superados os
Dirigente experiente, na conversa Conflitos: o dedicado à prevenção. objetivos da organização, só então
que se seguiu com Beatriz, Carlos Além da solução óbvia de evitar haverá realmente um bom ambien-
usou de diplomacia e prudência. criar condições a um eventual conte de trabalho.
Evitando remexer feridas, levou a fronto entre os seus colaboradores,
conversa para o estrito âmbito pro- em geral, e entre estes dois em par- Por isso Carlos, ao preocupar-se
fissional, sem nunca perder de vis- ticular, Carlos sabia que a criação e com a harmonia na equipa, propi-
ta a nova realidade: adivinhava-se manutenção de um bom ambiente ciadora da tranquilidade necessária
uma relação complicada entre dois de trabalho na direção era impres- a um bom desempenho, não se es-
dos seus colaboradores. Havia que cindível. queceu, por um segundo, que havia
saber gerir essa dificuldade. Feliz- que garantir igualmente a produ-
mente, Carlos não era pessoa para Fazemos aqui um pequeno parên- tividade que o instituto esperava
desistências, fugas ou facilitismos, tesis para abordar rapidamente o da sua direção. E tudo isto apesar
por isso encarou aquela situação significado desse verdadeiro lugar- de um contexto pleno de dificul-
como mais um desafio profissional -comum: «um bom ambiente de dades, que nada tinham a ver com
a que ele, como mentor da equipa, trabalho». Não é, contrariamente a sua gestão mas que a afetavam
não voltaria a cara. Não havia lugar ao que muitos pensarão, um lugar inexoravelmente, como: volumes
para otimismos ingénuos. O proble- onde os trabalhadores se sentem de trabalho a rondar o impossível,
ma existia, era necessário lidar com como em sua casa, ou seja, com o política de remunerações desade-
ele da melhor forma possível a fim à-vontade de fazerem praticamente quada, falta de recursos materiais
de prevenir e/ou minimizar estra- o que querem, como querem, quan- e humanos, circuitos de informação
gos. do querem, etc. Nada disso. Não nos pesados e estrutura da organização
podemos esquecer da necessidade em permanente sobressalto.
Carlos precisava de Beatriz. Alberto de conciliar dois fatores fundamen-
era uma peça importante na equi- tais: a consciência profissional e Mas, como dissemos, Carlos não de-
pa. Não podia dar-se ao luxo de os ética dos trabalhadores e a neces- sistia facilmente e, sobretudo, não
perder. Assim que chegou a esta sidade de garantir a produtividade fazia de conta que os problemas
conclusão, Carlos formulou mental- necessária imposta pela organiza- não existiam. Não escondia a cabe-
mente alguns princípios para uma ção. Também este aspeto tem de ça na areia. Estava atento.
estratégia de prevenção:
1.º – tratá-los a ambos em pé de

igualdade, sem preconceitos ou
protecionismos, pugnando, na me-
dida do possível, para que todos
naquela direção fizessem o mesmo;
2.º – distribuir o trabalho a ambos

definindo claramente as respeti-
va tarefas, impedindo conflitos de
competências1;
1
Os conflitos de competências podem ser de dois
tipos: convergentes, se a mesma tarefa ou função
for reivindicada por ambas as partes; divergentes,
se ambos os intervenientes rejeitarem a mesma
tarefa ou função.

T
ABC DO CONFLITO
Durante o conflito
Ação II
A iniciativa de Carlos na prevenção não é também um fator de Beatriz – A quem é que tu está
dos conflitos, de que Alberto e Bea- escolha? Ganhava o que a chamar Maquiavel, hã? É por
triz eram putativos protagonistas, apresentasse o prazo mais causa de empatas como tu que
foi eficaz durante algum tempo. curto. isto está como está!
Semanas depois do reencontro do
casal, tudo corria com normalidade Alberto – Nã, nã, não Alberto – E é por causa de
e até parecia que afinal nem se jus- concordo! Eles esmagam pessoas como tu, egoístas, que
tificaria a preocupação inicial com os prazos para ganhar, mas há ta to sof i e to e i jusiça!
a ocorrência de qualquer problema depois não cumprem e lá
entre eles. No entanto, apesar de acabamos por voltar ao prazo Estavam imparáveis, visivelmente
o céu ser sempre azul para lá das exaltados. Era evidente que o tema
ue í ha os dei ido. Nós
nuvens, a bonança deu lugar à tem- já não era o trabalho, mas a opor-
pestade, sem qualquer pré-aviso. se p e ixá os o p azo, u a tunidade, que os dois agarravam
o pusemos a concurso. com as duas mãos, de dar voz aos
Um dia, durante uma reunião de ressentimentos mútuos. Se con-
técnicos onde Alberto e Beatriz par- Beatriz – Ora! Esta é capaz de tinuassem não tardariam a entrar
ticipavam, Carlos fazia o balanço da ser a altura certa de alterar por caminhos ainda mais pessoais,
execução do plano anual da direção: velhos hábitos. Se eles veem indiferentes ao local e à presença
que não conseguem cumprir dos colegas que, ora os olhavam,
Carlos – … e peço a vossa o prazo, põem mais pessoal a ora desviavam os olhos, surpresos e
especial atenção para esta incomodados.
trabalhar ou fazem trabalho
obra, que tem de estar pronta suplementar, sei lá…
de t o do p azo ue dei i os. Passados os primeiros instantes,
O concurso público tem de sair em que tinha sido apanhado des-
Alberto – Ah, pois claro! E lá prevenido, Carlos reagiu, imperioso
já… voltamos ao mesmo. Quem mas com calma e imparcialidade:
se lixa são os trabalhadores,
Beatriz – Ó Carlos, desculpe, obrigados a trabalhar mais Carlos – Já chega, meus
mas se o prazo é assim tão – ainda se lhes pagassem amigos! Vamos deixar esta
importante, porque é que decentemente –, ou os uestão da dei ição ou ão
desgraçados recrutados do prazo para uma conversa
à pressa que depois têm ais espe íi a, pa a a ual
acidentes de trabalho que os desde já convido o Alberto e
matam ou marcam para toda a Beatriz logo que acabarmos
a vida. Eu não concordo, já esta eu ião. Va os o i ua .
disse. Passando agora a outro
assunto…
Beatriz – Isso não interessa!
A ós o ue os i te essa ue As coisas acalmaram e a reunião
as coisas estejam prontas no prosseguiu, apenas mais alguns mi-
prazo… nutos, pois o silêncio a que Alberto
e Beatriz se haviam remetido com a
Alberto – Maquiavel não diria intervenção do diretor era simples-
melhor! mente aterrador e tinha dissipado o
tal «bom ambiente de trabalho».
|29
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TE MA D E C A PA
Reação II
A intervenção de Carlos cumpriu
todos os cânones da boa gestão
de conflitos. Manteve a calma, não
apoiou uma das partes e desviou a
atenção para outro assunto, certa-
mente mais pacífico, pois, caso con-
trário, nem sequer teria permitido
que a reunião prosseguisse.
Como assistira a tudo e conhecia

o historial dos dois técnicos, per-
cebeu que se tratara, afinal, de Depois do conflito agora tratar de prazos. O que
uma discussão do foro particular Ação III
ue o sa e o ue jusii ou
do casal. Caso esta incidisse sobre aquela discussão entre ambos,
qualquer assunto relativo à ati- Carlos precipitou o fim da reunião, a i de ve ual se á a elho
vidade da direção achar-se-ia no consciente de que se havia tornado medida a adotar para que não
direito de opinar igualmente, po- um incómodo para todos. Logo se repita.
dendo, neste caso, intervir num de que acabou, quando todos já se
dois sentidos: levantavam, repetiu o convite: O tom e a expressão de Carlos eram
secos, como nunca os dois tinham
– ou solicitando a ambos que apro- Carlos – Beatriz, Alberto, visto.
fundassem as suas razões sobre a i ue ais u pou o, po
questão dos prazos, como forma de favor, para vermos aquilo dos Beatriz – Ah, isso... são coisas
os fazer concentrarem-se mais em prazos. a igas...
argumentos técnicos do que sobre
a pessoa do adversário e, dessa for- Visivelmente contrafeitos, ambos Carlos – Vossas.
ma, tentar recentrar a conversa na ainda esboçaram desculpas
questão que tinha originado a diver- para não ficarem, mas depressa Beatriz – Sim, nossas. Peço
gência, evitando o verdadeiro moti- perceberam que Carlos não estava desculpa, mas ele irritou-me
vo da discussão; a convidá-los mas a ordenar-lhes e não me consegui controlar.
que ficassem. Logo que ficaram
– ou apoiando uma das partes, sem- sozinhos, Carlos não perdeu tempo. Carlos – E tu, Alberto?
pre sobre a questão dos prazos, de-
sequilibrando a discussão, de forma Carlos – Bom, meus caros, Alberto – É pá, desculpa lá. Ela
a que a parte vencida percebesse a digam-me lá o que se passou também me irrita… e claro que
inutilidade de prosseguir e se calas- há bocado. Beatriz? não tem razão, não é?
se. Neste caso, o diretor teria tam-
bém a preocupação de enaltecer a Beatriz – Peço desculpa, mas Carlos – Se ela, ou tu, têm razão
opinião vencida e de encorajar o/a ele não tem razão. Fixar o ou ão os assu tos ue só vos
técnico a expor os seus pontos de prazo... dizem respeito, o problema é
vista em todas as ocasiões, a fim de vosso. Quando vocês trazem os
enriquecer a discussão e aumentar Carlos (interrompendo) – Tenho vossos problemas pessoais para
a possibilidade de escolha da me- muita pena Beatriz, mas já deve aqui, então já é outra coisa. Aí
lhor solução. ter percebido que não vamos tenho de entrar. Não é?

T
ABC DO CONFLITO
Reação III
Ultrapassada a fase aguda do con-
flito, há que fechar o ciclo para que
se possa passar novamente à pre-
venção. Depois da discussão, Alber-
to e Beatriz mergulham na postura
típica desta fase: cheios de ressen-
timentos, reassumem o corte inte-
gral de relações. Epílogo
Carlos sabe disso e tenta contrariar Algum tempo depois, Carlos deixou
a atitude de ambos. Usa a superio- a direção a caminho de outros voos
ridade que decorre da sua posição, profissionais. O novo diretor era
como dirigente, claro, impondo completamente diferente. Muito
Alberto – É pá, tá bem. ordem e disciplina, indispensável mais fechado, menos afável, tinha
Da minha parte, podes estar naquele momento. É fundamental uma postura quase militar. Gostava
descansado que não volta fazer sentir aos seus colaboradores de citar Napoleão, por exemplo, e
a acontecer. que erraram, «puxar-lhes as ore- não hesitava em entrar em conflito
lhas». Mas é ainda mais importante com os seus colaboradores, a quem
Beatriz – Foi um erro ter vindo compreender, mostrar que está sin- não inspirava simpatia.
para aqui... Não sabia que ele ceramente interessado em ajudar,
cá estava. mediando. O diretor sabe também Quanto a Alberto e Beatriz, contra-
que ambos são perdedores naquele riamente ao que muitos poderiam
Carlos – Não foi erro nenhum processo. Por isso tenta minimizar pensar, depois de finda a influên-
e não interessa se ele cá está as perdas. E mostra-se disponível cia apaziguadora de Carlos nunca
ou não. O que me interessa é para o fazer, mas não naquele mo- mais se ouviram a discutir. Pelo
que vocês são bons técnicos e mento, em que os ânimos ainda contrário, eram vistos muitas vezes
até arrisco dizer que são boas estão à flor da pele. Carlos tem de em amena conversa. Mas o que os
assegurar a condução daquela con- colegas não sabiam era que essas
pessoas. O que me interessa
versa até ao fim, sem deixar que eles conversas giravam, quase sempre,
é que trabalhem como têm entrem em diálogo. Nunca largar as em torno do novo diretor, pois nesse
feito até aqui e tentem rédeas. Não era essencial pô-los de aspeto estavam de acordo, não gos-
encontrar uma plataforma acordo. O que era essencial era que tavam dele! Unidos na adversidade.
de entendimento que evite tomassem consciência do prejuízo Ou como quando duas pessoas se
estas cenas. Não estou a dizer para ambos, que ambos sairiam dali unem contra um inimigo comum.
que caiam nos braços um do vencidos, não pelo outro mas pelo
outro. Apenas estou a dizer conflito em si. Quem sabe se este novo diretor não
ue t de te u a aitude estaria a utilizar conscientemen-
p oissio al e ua to a ui Alberto e Beatriz eram inteligentes e te uma nova e radical estratégia de
reagiram bem à iniciativa de Carlos. gestão de conflitos? Uma em que
estão. Fora daqui, se quiserem
Minutos depois, o tom era mais ame- concentra em si todo o conflito como
a minha opinião sobre o no. Terá sido a imagem dos três nos forma de anular o conflito entre os
vosso problema terei muito copos que os terá desconcertado, seus colaboradores. Seria verdadei-
gosto em os convidar para um talvez. Seja como for, restabeleceu- ramente surpreendente e irónico.
copo, um destes dias, num -se a possibilidade de o casal voltar a
síio o de se possa o ve sa comunicar...฀ numa base estritamen- Bom, pelo menos com Alberto e
tranquilamente. te profissional, obviamente! Beatriz resultou.
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P
P O N TO D E VI S TA | E m FOCO
COMUNICAçÃO E
TRABALHO EM EQUIPA
Por: Vitalino José Santos, jornalista, licenciado em Ciências Sociais
Fotografias: cedidas pelas empresas Dell Portugal, Penha Longa Resort e Sá Miranda & Associados
A
forma mais rápida de procurar Empresas com lideranças motivadoras
definir «motivação» é, prova-
velmente, a consulta de um Uma liderança com uma «política de portas abertas», em termos comunica-
bom dicionário, mas a mais adequada cionais, co-responsabiliza os colaboradores e dá azo às necessárias altera-
para entender o conceito será a de o ções nos métodos e processos. Valorizar os recursos humanos, esclarecendo
contextualizar no tecido empresarial, dúvidas e partilhando objetivos é, entre outros aspetos, o que se pretende
observando a aceitação dos merca- fazer na Dell Portugal, na Penha Longa Resort e na Sá Miranda & Associa-
dos e a satisfação lida nos trabalha- dos, empresas onde todos são chamados a participar na oferta de produtos e
dores. de serviços com qualidade, inovando e surpreendendo os clientes.

P
COMUNICAÇÃO E TRABALHO EM EQ U I PA
DELL PORTUGAL:
Como diria o filósofo espanhol Orte-
UMA COMPANHIA ga y Gasset, «liderar não é tanto uma
ONDE APETECE questão de mão pesada mas mais de
assento firme». Nessa perspetiva, a
TRABALHAR companhia de hardware de compu-
tadores originária dos EUA, sendo
A Dell é «uma das aí a mais admirada das empresas es-
empresas com maiores crutinadas pela revista Fortune (em
2005), transmite a sua razão de ser à
rácios de motivação Dell Portugal (Dell III – Comércio de
a nível mundial», Computadores), focando-se muito
no segmento empresarial e na mo-
resultantes das bilidade, áreas em que aposta for-
«modernas políticas temente, com resultados que a dis-
internas de recursos tinguem da concorrência, sobretudo
por «desenvolver produtos, proces-
humanos» sos e serviços inovadores».
«Na medida em que a companhia se

Na lista Fortune 500 de 2005, a Dell distingue pela sua inovação, os mé-
(que é uma empresa norte-ameri- todos de produção estão sempre a
cana de hardware de computado- regenerar-se», afirma Gonçalo Fer-
res) situou-se na 28.ª posição no reira, na qualidade de diretor-geral
que respeita a vendas nos Estados da Dell Portugal, reconhecendo que
Unidos da América (EUA), onde se a empresa «está presente em todos
apresenta como a maior empresa os mercados de uma forma global».
de computadores. No entanto, «encontra-se a fortale-
cer a sua estratégia de canal e par-
Tida como a empresa que mais com- ceiros de negócio».
putadores fabricou no planeta, o
seu modelo de negócios é paradig-
mático no que se refere ao «baixo
custo de operação» e ao «sistema
de vendas diretas», sob a visão em-
presarial do seu fundador Michael
Dell, que, aos 19 anos (em 1984,
quando ainda estudava na Univer-
sidade do Texas), terá arriscado mil
dólares na aventura de começar a
montar computadores a partir de
componentes em stock.
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P
«Inova em tudo o «A maioria dos

que faz, desde a sua colaboradores da Dell é
criação» altamente qualificada»
Com 103 mil colaboradores a nível Com um olhar atento na análise das
mundial e um volume de negócios aplicações pessoais e interpessoais
que atinge os 57 biliões de dólares, da estrutura empresarial que dirige
«a Dell oferece produtos e soluções no nosso país, Gonçalo Ferreira re-
com a mesma qualidade e inovação fere que «a maioria dos colaborado-
de outras companhias concorren- res da Dell é altamente qualificada
tes», mas «com muito mais recursos nas áreas de engenharia, gestão,
humanos e unidades de negócio», design, consultoria e logística»,
diz Gonçalo Ferreira, acentuando adiantando que «todos têm acesso
a singularidade desta empresa que a um plano de formação trimestral
«inova em tudo o que faz, desde a muito rigoroso e completo». Daí
sua criação». que a Dell seja «uma das empresas
com maiores rácios de motivação
Segundo o responsável da Dell Por- a nível mundial», resultantes das
tugal, esta companhia diferencia- «modernas políticas internas de re-
-se pela «capacidade de se aproxi- cursos humanos».
mar e ouvir os seus clientes, como
mais nenhuma empresa do setor, Planos de Recursos Humanos (RH)
que estão sempre muito suportadas adaptados a cada colaborador é o
nos seus parceiros e não nos seus que a Dell faz para motivar os seus
clientes finais». Nessa conformi- trabalhadores, sendo «chamados a
dade, «os processos produtivos, lo- participar e a opinar». «Estes pla-
gísticos, consultoria e suporte são nos facultam graus de autonomia
também muito mais evoluídos, rápi- muito elevados e adaptados às mais
dos e modernos», salienta Gonçalo modernas práticas de RH a nível
Ferreira, notando que «a empresa mundial», expressa Gonçalo Ferrei-
foi criada nos EUA [em Austin, no ra ao admitir que «a singularidade
Texas] de forma a ocupar uma ne- destas políticas e a sua constante
cessidade de mercado que não exis- regeneração asseguram elevados
tia», privilegiando a «relação direta graus de motivação».
entre produtor e consumidor».
Convidado a caraterizar o estilo de
Considerando a pegada ecológica liderança da companhia, o diretor-
como um indicador de sustentabi- -geral da Dell Portugal declara
lidade ambiental, o diretor-geral da que, aqui, «as hierarquias internas
Dell Portugal garante que o respe- esbatem-se e não são muito pro-
tivo estilo organizacional implica nunciadas». Ou seja, «a autonomia
que, «atualmente», seja «a empre- e a competência são incentivadas», «capacidade de regeneração», na
sa mais verde e ética do setor, de diz o mesmo responsável, para «proximidade com todos os seus
acordo com fontes independentes». quem esta «é uma das melhoras clientes» e num «sistema financei-
«É também a empresa que melhor formas de motivar os recursos hu- ro de gestão inovador» razões para
suporte oferece aos seus clientes manos» numa empresa que, entre explicar «uma das marcas mais va-
desde há muitos anos», sublinha. outros pontos fortes, encontra na lorizadas do mundo».

P
฀«AMBIENTE DE
COMUNICAçÃO
ABERTA» NO PENHA
LONGA
Uma maior participação dos co-
laboradores do Penha Longa Re-
sort (Ritz-Carlton) tem muito a
ver com «um tipo de liderança
baseado na confiança»
«Nós temos uma cultura muito for-

te, com valores focados na inova-
ção e no empreendedorismo, que
nos levam a participar ativamente
no que nos compete», principia
Jaume Valldaura, no âmbito da sua
entrevista, a propósito da unida- A comunicação externa ganha funcionários – senhoras e senhores
de hoteleira Penha Longa Hotel & igualmente relevo, na convicção de – possam implementar métodos ou
Golf Resort, ao pé da Lagoa Azul, que uma empresa que não se dá a mesmo mudar os processos de em-
na serra de Sintra. «O que espe- conhecer põe em risco a sua própria preendedorismo».
ramos das pessoas que trabalham existência. «Há muitos públicos e
connosco é que participem nas de- mercados. Tentamos diversificar «A nossa empresa é capaz de inovar
cisões e estejam envolvidas no dia- ao máximo. Este ano, por exemplo, e de surpreender, principalmente
-a-dia, e que os processos possam temos apostado mais no mercado no que se refere ao serviço. Cada
ser mudados à medida que vão europeu», particulariza o diretor de colaborador é estimulado para
mudando também as necessida- RH, notando que, em 2014, a em- surpreender o hóspede. O que pro-
des dos nossos hóspedes», decla- presa atendeu sobretudo ao merca- curamos é fornecer experiências
ra o diretor de Recursos Humanos do norte-americano. de luxo, únicas e memoráveis, ines-
(RH). quecíveis!», realça o diretor de RH
do Penha Longa Resort, unidade
«Somos uma empresa totalmente «Cada colaborador hoteleira escolhida, em 2014, como
orientada para a melhoria contí- é estimulado para «o melhor lugar para trabalhar» na
nua, em que a comunicação é mui- sua categoria (hotéis, restaurantes
to importante», frisa Jaume Val- surpreender o hóspede» e serviços) e uma das cem melho-
ldaura, assumindo o compromisso res empresas no ranking geral (cuja
de «promover um ambiente de co- «Assim, conseguimos ter uma seleção prévia envolveu quase três
municação aberta entre todas as ocupação mais estável e manter mil candidatas), tendo ascendido
“senhoras e senhores” [expressão alguma vantagem competitiva em do oitavo para o quinto lugar, com
muito usual neste grupo hotelei- face dos nossos concorrentes», ex- base num estudo efetuado pela
ro], estimulando a sugestão de no- pressa Jaume Valldaura a respeito companhia Accenture e pela revis-
vas ideias, soluções» ou a informa- do desenvolvimento de novos pro- ta Exame, que analisa anualmente
ção relacionada com problemas dutos e serviços, e alegando que as práticas das empresas (públicas
junto das chefias e diretores de este grupo hoteleiro dispõe de «fer- ou privadas, a operar no território
departamento, o que facilita o ali- ramentas de qualidade muito úteis nacional) no domínio da gestão do
nhamento de toda a organização. para que os departamentos e os capital humano.
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P
«A criatividade de cada uma dessas Mas Valldaura insiste que o que em função das necessidades de
pessoas para mexer com as emoções mais diferencia esta empresa hote- serviço, passando pela orientação e
e os sentimentos dos nossos hóspe- leira «é mesmo a possibilidade de integração dos novos funcionários,
des fará com que as estadias sejam criar experiências únicas, memo- pelo denominado «Dia 21» (em que
diferentes das de outros hotéis, que ráveis e personalizadas aos hóspe- o elemento recém-admitido na em-
apenas inovam no produto», reforça des». «E isso depende de cada uma presa tem «a oportunidade para de-
Jaume Valldaura, responsável pela das nossas “senhoras ou senhores”, cidir se pretende ou não continuar a
área de RH desta empresa que, um sendo mais criativos», acentua, sua aprendizagem da filosofia Ritz-
ano antes, tinha sido premiada pelo especificando que o Penha Longa -Carlton», além de «rever de que
seu ambiente de trabalho e satis- Resort tem uma «missão» que, pra- modo a sua formação está a pro-
fação dos funcionários: Prémio de ticamente, coincide com o «credo» gredir») e pela etapa formativa «Dia
Excelência em Workplace 2013 (de da Companhia Ritz-Carlton: «a ge- 365», em que o novo colaborador
acordo com a Heidrick & Struggles nuína atenção aos nossos hóspedes celebra o seu primeiro aniversário
e o Diário Económico). e o seu bem-estar são o nosso maior na companhia, podendo retificar os
compromisso», avivando os senti- seus planos de carreira.
dos e realizando, sempre que possí-
Entre a «cultura de vel, «os desejos não expressos» dos Para Jaume Valldaura, a formação
serviço» e o reforço clientes. externa é indispensável na aquisi-
ção de outro tipo de competências,
do «empowerment» A formação e a progressão na car- a exemplo da vertente comunica-
reira dos seus colaboradores são ti- cional, das noções de protocolo (e
Evidenciando tratar-se de um «óti- das em conta no Penha Longa Hotel procedimentos no setor hoteleiro
mo local de trabalho multicultural & Golf Resort, cuja administração e turístico) ou de uma língua es-
que constroi a lealdade do cliente e «deseja que cada funcionário seja trangeira. «Também pretendemos
uma conexão emocional ao hotel e à o melhor e que se comprometa na fazer muita formação on-the-job»,
marca», como então (em 2013) cara- partilha do desenvolvimento da sua manifesta o diretor de RH, aludin-
terizou o gerente David Martinez, o carreira profissional». do à formação prática, em que o
Penha Longa Resort está também a trabalhador é colocado no posto
inovar na conceção do produto. «Não Por conseguinte, o plano de forma- de trabalho sob a supervisão de um
há nada, nos últimos dois anos, que ção anual da empresa tem agenda- colega mais antigo na empresa, que
não tenha mudado a nível de produ- do ações de desenvolvimento profis- lhe transmite a «cultura de serviço»
tos», confirma o diretor de RH. sional, para os seus trabalhadores e os «standards points» ou padrões
de progressão adequados àquele
clima organizacional.
A descentralização de poderes é
identificada pelo reforço do empo-
werment, que Valldaura considera
importante para «decidir e resolver
os problemas na primeira pessoa».
Ou seja, uma maior participação
dos colaboradores do Penha Longa
Resort (Ritz-Carlton) tem muito a
ver com «um tipo de liderança ba-
seado na confiança» e com a von-
tade de lhes dar mais autonomia de
decisão e responsabilidade. «Isso
faz com que as pessoas estejam
muito mais motivadas!», expressa o
diretor de RH, que não quer ali ro-
bots, mas «pessoas criativas, livres
e genuínas».

P
 As colaboradoras da empresa Sá Miranda &

Associados num cocktaill de verão, que se repete
anualmente no final de julho.
Inauguração dos novos escritórios da Sá

Miranda & Associados, na cidade do Porto.
SOCIEDADE DE Helena Braga Marques e Miguel

Sá Miranda são os timoneiros des-
ADVOGADOS PROPõE te projeto empresarial que conta
SOLUçõES E com três dezenas de colaboradores,
cuja idade média ronda os 33 anos.
SOLIDARIEDADE O lado descontraído da vida, mesmo
em período de trabalho, é uma das
«Procuramos que a Sá Miranda, facetas da Sá Miranda & Associa-
na qual passamos grande parte do dos, onde se procura dar visibilida-
dia, seja um local onde todos gos- de a uma atitude menos convencio-
tem de estar. Acreditamos que ao nal e mais festiva.
criar uma atmosfera de trabalho
favorável melhoramos também a «O respeito pelos princípios éticos
prestação do nosso serviço», diz e deontológicos ESTÃO intrínsecos
Helena Marques à atividade», bem como o «cultivo
da autonomia, da criatividade» e «a
Maioritariamente composta por inovação e melhoramento, de forma
mulheres, a sociedade de advoga- sistemática, da qualidade dos pro-
dos Sá Miranda & Associados é con- cessos e serviços» são os valores que
siderada uma das empresas em que pautam o quotidiano da empresa.
dá mais gosto trabalhar no nosso A advogada Helena Marques, que
país, orientando a sua gestão diária entrevistámos na qualidade de sócia,
consciente da respetiva função so- diz que «trabalhar na Sá de Miranda
cial na área da Justiça. & Associados é um desafio constan-
te», distinguindo-se das sociedades
«The Legal DNA» é o lema desta congéneres pelos «resultados» que
empresa fundada em 2005 e que, apresenta e pela «criatividade das
graças à sua dinâmica, constitui soluções jurídicas propostas». Ali,
uma das mais representativas so- «o Direito faz parte do ADN indivi-
ciedades de advogados do Norte. dual e coletivo», alega.

P
«Incentivamos uma
cultura saudável de Assim, sem prescindir da boa dispo- estabelecer os objetivos nos vários
sição e das condições que permitam departamentos para, comunicando
exigência» conjugar a vida profissional com de forma eficaz, também se poder
o contexto pessoal e familiar dos controlar, avaliar e criar entusias-
«A nossa missão é mostrar ao clien- seus colaboradores, Helena Mar- mo.
te que merecemos a sua confiança, ques considera importante a aposta
estabelecendo uma relação dura- «na evolução da aprendizagem»,
doura e sólida, baseada na lealdade modo a que a sociedade de ad- Mão-cheia de fatores
de, na transparência e na disponi- vogados esteja sempre preparada de motivação
bilidade total», esclarece a jurista, para responder aos novos desafios
adiantando que «esta relação só e às expetativas e necessidades dos Helena Marques refere que, «além
existe com a salvaguarda dos inte- que requisitam os seus serviços. da melhoria contínua da remunera-
resses do cliente, que estão em pri- «Incentivamos uma cultura saudá- ção, existem outros fatores de moti-
meiro lugar». Além deste compro- vel de exigência, de trabalho e de vação», como sucede com a licença
misso, procurando defender os seus formação contínua, premiando o parental remunerada e com o esta-
clientes «de forma implacável e mérito e assegurando a igualdade belecimento de parcerias com in-
intransigente», o coletivo que cons- de oportunidades dos colaborado- fantários (para os filhos dos colabo-
titui a Sá Miranda & Associados res, procurando que, na sociedade, radores), a par da adoção do cartão
pretende que a sua empresa «seja cada um consiga alcançar a reali- de refeição, das comparticipações
uma referência de organização e de zação profissional e pessoal», ob- em cursos (envolvendo pós-gradua-
qualidade na advocacia nacional e serva a jurista, argumentando que ções e mestrados), da flexibilidade
internacional», numa perspetiva na gestão da empresa tem, neces- nos horários de trabalho, da possi-
«transgeracional». sariamente, de se planificar e de se bilidade de trabalhar à distância e

P
 Conferência «Legal Talks», em janeiro do

corrente ano.
 Entrega de prémio às melhores empresas para

trabalhar, pela revista Exame.
em rede (já que a Sá Miranda & As- «Procuramos que a Sá Miranda, na certo», conclui Helena Marques,
sociados dispõe de um sistema de qual passamos grande parte do dia, acrescentando que a sociedade de
gestão documental a que cada um seja um local onde todos gostem de advogados tem realizado um traba-
acede facilmente a todos os proces- estar. Acreditamos que ao criar uma lho de aproximação à comunidade
sos, recorrendo à Internet), da con- atmosfera de trabalho favorável em várias iniciativas, a exemplo dos
tingência de uma «política de pon- melhoramos também a prestação eventos «Legal Talks», que ocor-
tes» e da oportunidade do trabalho do nosso serviço», expõe. rem mensalmente na FNAC (nos
a tempo parcial. espaços comerciais GaiaShopping,
Segundo aquela responsável, na Santa Catarina e NorteShopping),
Recentemente mudada de Gaia para empresa fortalece-se «a partilha tratando de diversos temas alusivos
o Porto, a sociedade de advogados enquanto grupo, com respeito pela ao Direito e à sua relação prática
instalou-se num prédio tido como individualidade de cada colabo- com as múltiplas dimensões da vida
«assombrado» na cidade nortenha. rador, reconhecendo o papel es- das pessoas e das empresas. Refira-
Assim, Helena Marques apaziga- sencial de cada um e de todos no -se, igualmente, que esta sociedade
da da eventual superstição por um desenvolvimento do projeto». «A nortenha colabora com instituições
espanta-espíritos, feito e oferecido Sá Miranda & Associados foi alvo de solidariedade social, como a Pro
pelas suas colaboradoras, realça as de vários prémios internacionais e Bono Portugal (facilitando o acesso
vantagens da copa ali existente, es- pela segunda vez considerada pela à Justiça de pessoas carenciadas,
paço para descomprimir e conversar revista Exame [edição de feverei- em complemento ao apoio judiciá-
com os colegas à volta de um café, ro de 2015] uma das 100 melhores rio público), propiciando caminha-
de um chá ou mesmo de uma refei- empresas para trabalhar, tendo fi- das solidárias e contribuindo para
ção, ou ainda partilhar os sucessos cado em 27.º lugar, o que nos faz a consolidação de uma cultura de
pessoais e festejar aniversários. acreditar que estamos no caminho solidariedade e voluntariado.

P
LIDERAR PARA OPORTUNIDADES

EMPREENDEDORAS
Por: Ruben Eiras, especialista em segurança energética e recursos estratégicos;
reiras@gmail.com e Vanda Vieira (vanda.vig@gmail.com)
Fotografias: cedidas pelos entrevistados
A
capacidade de lide-
rança é passível de ser
desenvolvida. Investir
nas pessoas é reconhecer os
seus conhecimentos, aptidões
e competências; as preferên-
cias, hábitos e motivações.
É analisar o potencial das pes-
soas e orientá-las para o bem-
-estar pessoal e profissional
através do autoconhecimento
e motivação, ensinar a desen-
volver uma boa comunicação
interpessoal, a promover um
bom marketing pessoal, a
aumentar as capacidades em-
preendedoras e a liderar o seu
próprio percurso profissional,
criando novas oportunidades
de carreira.
Investir nas pessoas é igual-

mente benéfico para as or-
ganizações. São as pessoas, competentes, motivadas e Por isso, o líder deve desenvolver capacidades de coach,
orientadas para dar o seu melhor, que contribuem para no sentido de promover equipas coesas e motivadas:
a excelência e diferenciação das organizações. Para que valorizar a colaboração e o espírito de equipa, encora-
tal aconteça há que valorizar e reconhecer o seu poten- jando a partilha de ideias, de conhecimento e de boas
cial. Um bom líder é aquele que consegue que cada um práticas. O líder deve ser capaz de criar condições para
contribua com o seu melhor para a organização. a aprendizagem ao longo da vida, por forma a promover
oportunidades para que os trabalhadores aprendam e
Um bom líder deve deter competências técnicas, so- desenvolvam o seu potencial.
ciais, capacidade de antecipação e de estratégia no
negócio e liderança pessoal; saber criar e reconhecer Para ilustrar alguns dos aspetos referidos e que consi-
a cultura da sua própria organização e desenvolver um deramos essenciais ao nível da liderança e da motivação
clima de confiança e de justiça; ser capaz de implemen- de equipas, a D&F entrevistou um gestor de Recursos
tar procedimentos transparentes e justos, nos quais as Humanos de uma grande empresa, uma profissional da
pessoas confiem. área de gestão e consultoria e, por último, um jovem
que, face às dificuldades de entrada no mercado de
O coach é aquele profissional cujo trabalho visa contri- trabalho, optou por realizar formação numa área profis-
buir para que as pessoas ganhem consciência de que há sional diferente, reconvertendo as suas competências
sempre uma solução para os seus desafios. E ganhando profissionais.
novas perspetivas, a solução surge naturalmente.

P
LIDERAR PARA OPORTUNIDADES EMPREENDE D O RAS
D&F: De que forma o líder pode e deve promover a cul-

tura organizacional? Pode dar exemplos concretos?
C. R.: A liderança deve lançar novos desafios e metas

mais ambiciosas e promover um enquadramento que
encoraje os elementos das equipas a estarem sempre
prontos a questionar o status quo. Neste capítulo, é im-
portante conseguir transmitir às equipas e indivíduos
uma cultura que combina a inovação contínua com o
crescimento. Se, para fora, a cultura é o que distingue
uma empresa de outras, para dentro é o que une e é co-
mum a todos os seus elementos. Por isso, todos os dias
CARLOS RODRIGUES trabalhamos para a fortalecer.
SAMSUNG PORTUGAL
D&F: Promover equipas coesas e motivadas com senti-
do de pertença, isto é, como é hábito referir, «que vis-
tam a camisola», é considerado um fator-chave para
• Desde janeiro de 2013 – Head of HR
o desenvolvimento de um negócio. Concorda com esta
and Legal na Samsung Electrónica Por- afirmação? Como motiva a sua equipa? A formação e
tuguesa, S.A. em Oeiras, multinacional a aprendizagem contínuas são práticas valorizadas na
do setor do Electrónica de Consumo. Samsung?
• Responsável pela equipa de Recursos C. R.: O processo passa por saber partilhar os sucessos
Humanos e pela coordenação da com a equipa e a comunidade – promovendo a «copros-
equipa legal e compliance. peridade», que é um dos nossos valores mais perenes,
num processo em que é importante saber identificar e
• Desde junho de 2010, HR Manager na potenciar o talento e privilegiar a ética e a transparên-
cia. A formação contínua é algo que faz parte do código
Samsung Electrónica Portuguesa, S.A.
genético da Samsung e sempre foi encarada como um
dos pilares essenciais para que a marca tenha chegado
onde chegou, sendo hoje considerada a 7.ª Mais Valiosa
do Mundo no ranking Interbrand. As empresas são pes-
Dirigir&Formar: É difícil liderar e motivar equipas? soas. E é graças a elas que a nossa atingiu o nível de
excelência que lhe é reconhecido à escala global. Natu-
Carlos Rodrigues: É, sobretudo, um desafio aliciante, ralmente, só uma força de colaboradores perfeitamente
que nos obriga a um aperfeiçoamento permanente da identificada com os objetivos da Samsung podia ter le-
nossa capacidade de conhecer as pessoas, identificar o vado a conseguir este nível de desempenho, não só em
talento e potenciar as capacidades de cada um em favor Portugal mas, também, no mundo.
da organização. E isso, para mim, é um privilégio.
D&F: Ouvimos muito falar da importância para uma
D&F: Da sua experiência enquanto responsável pela empresa/organização da retenção de talentos. Quais
área de Recursos Humanos de uma grande empresa, as práticas que são desenvolvidas na Samsung nesse
quais as competências que considera mais importan- sentido?
tes ao nível da gestão diária de pessoas?
C. R.: A melhor estratégia de retenção de talento é a que
C. R.: Numa empresa com as caraterísticas da Samsung, está adequada aos objetivos do negócio, que são cres-
onde a ambição é a pedra-de-toque, a prioridade do lí- cer e inovar. Ou seja, conseguir que as pessoas estejam
der passa por entender, e saber transmitir à equipa, os disponíveis para responder e melhorar continuamente
objetivos de negócio. Por isso, é decisivo conhecer bem a resposta às exigências dos clientes. Paralelamente,
os fatores críticos de sucesso e trabalhá-los, de modo são decisivas as políticas de compensação assentes em
a enquadrar, em cada momento, cada indivíduo e cada objetivos da organização, da equipa e individuais. Como
talento com esses objetivos. somos todos diferentes, é importante reconhecer o
|41
P
desempenho de acordo com o nível de desenvolvimento Dirigir&Formar: Considera gratificante a sua expe-
de cada membro da equipa. No caso da Samsung Elec- riência profissional como consultora? Porquê?
trónica Portuguesa temos um programa de talentos as-
sente em planos de desenvolvimento de acordo com o Ana Sousa: Sem dúvida que sim. Responder aos desafios
perfil e estágio de liderança de cada pessoa. que os clientes nos colocam e ver acontecer mudanças
muito positivas e geradoras de resultados efetivos e signifi-
D&F: E para a redução da taxa de absentismo e dimi- cativos, é mesmo muito gratificante. Acredito nas pessoas,
nuição da rotatividade? no seu potencial e que, quando há compromisso, «o céu
é o limite». O meu trabalho tem contribuído para que as
C. R.: Para diminuir o absentismo e motivar as pessoas pessoas ganhem consciência de que há sempre uma solu-
é decisivo ter em prática políticas de recursos humanos ção para os seus desafios. E ganhando novas perspetivas,
que privilegiam a autonomia, a flexibilidade, o desen- a solução surge naturalmente.
volvimento profissional e o bem-estar. E ter disponíveis
ferramentas que permitam monitorizar em contínuo os
efeitos reais dessa política, corrigindo e inovando per-
manentemente.
D&F: Recentemente a Samsung estabeleceu um pro-

tocolo com o CINEL com o objetivo de dotar os jovens
com algumas das competências técnicas em áreas tec-
nológicas avançadas mais requeridas pelo mercado
de trabalho atual. Quais as mais-valias que considera
que este investimento pode trazer ao nível do desen-
volvimento de competências para formar novos líde-
res, aumentar a motivação e estimular a criatividade
e inovação?
C. R.: O Tech Institute, instalado no CINEL e agora tam-

bém nos centros do IEFP do Porto e de Aveiro, é uma
iniciativa inédita em Portugal que assegura o acesso
dos formandos a equipamentos, materiais e manuais
técnicos em áreas tecnológicas avançadas, como as
Smart TV ou os Smartphones, contribuindo a Samsung
também com a formação dos formadores dos Tech Insti-
tute nestas áreas.
É muito gratificante para um consultor sentir que após uns
A primeira razão de ser do Tech Institute é formar jovens meses da sua intervenção lhe dizem ter havido mudanças
qualificados para o país, preenchendo uma lacuna sen- no agir das pessoas, chegando a haver novas oportunida-
tida no ensino e no mercado de trabalho. Queremos con- des de desenvolvimento de carreira, assim como muito
tribuir para que os formandos sejam profissionais ainda maior e genuína comunicação entre as pessoas.
melhor qualificados, com o objetivo de ir ao encontro
das exigências das empresas. Nesse sentido, o objetivo D&F: Quais as expetativas dos clientes quando a con-
é facilitar o acesso ao mercado de trabalho de mais e tatam? O que pretendem concretamente?
melhores profissionais, que as empresas poderão recru-
tar em função das suas necessidades. Sabemos que o A. S.: Os clientes procuram soluções inovadoras para
CINEL inclui o Tech Institute não só no âmbito da for- os seus desafios. Procuram preço justo, veracidade e
mação inicial mas também na reconversão profissional. qualidade na entrega do que contratam. Procuram pro-
gramas que gerem mudança positiva e sustentada. Os
Com esta iniciativa estamos a contribuir para a empre- resultados não podem surgir só como fruto de entusias-
gabilidade dos jovens e, ao mesmo tempo, a reforçar a mos temporários. Os clientes procuram resultados que
relação entre as empresas e a área da educação e for- perdurem no tempo e isso obtém-se quando as pessoas
mação, com benefícios mútuos para a qualidade do en- ganham novos horizontes. Quando as pessoas acreditam
sino e da aprendizagem. que são capazes e assumem querer ser e fazer melhor.

P
Tenho desenvolvido formação em áreas como Comu- D&F: De que forma considera que podem desenvolver-
nicação, Gestão de Conflito, Liderança, Desenvolver -se competências de liderança e gestão de equipas?
equipas SMART (SuperaM, ágeis e que trabalham E a capacidade de influência? Como fixar objetivos,
para ResulTados), Atitude Participativa, Negociação, animar e motivar, delegar?
Planeamento e Gestão Comercial, Desenvolvimento
Estratégico para Pequenas e Médias Empresas, ativi- A. S.: Acredito que as capacidades de liderança são pas-
dades de team bonding, ou para programas de desen- síveis de serem desenvolvidas em todas as pessoas. Esta
volvimento pessoal como o «Seja o CEO de Si Próprio» liderança acontece tando a nível individual como nas
ou «BRAIN POWER», que desenvolvemos em resposta organizações.
a desafios comuns a diversas empresas.
ANA SOUSA, DA WIFPARTNERS

• Licenciou-se em Gestão e Administração de Empresas na Universidade Católica Portuguesa.
• Especializou-se em Marketing e Vendas (contando com mais de 20 anos de experiência em Grande Consumo
e Telecomunicações), onde aprofundou a Gestão de Marcas, Produtos e Serviços, a Gestão Estratégica, a Lide-
rança, a Gestão por Objetivos de Pessoas e de Equipas.
• Assertividade, fazer acontecer, gestão de equipas complexas e resolução de conflitos, entre outras, são skills
adquiridas nas várias funções desempenhadas de Marketing Manager, Direção de Negócio e Direção Comercial.
• Mais recentemente é coach (com formação reconhecida pela ICF – International Coach Federation). Desen-
volve a sua atividade como executive coach, orientando-se pelas linhas do Coaching Ontológico, procurando
maximizar o melhor de cada Ser como um todo.
• É especialista em Total Quality Leadership, é formadora de Gestão de Crises, Marketing e Vendas. Exerce con-
sultoria de Processos, Marketing e Vendas.
D&F: Como trabalha o desenvolvimento das competên- As competências que refere são algumas das muitas
cias pessoais e profissionais? que um bom líder manifesta. Desenvolver a capacidade
de liderança é ganhar autoridade, é influenciar tendo
A. S.: Primeiro há que diagnosticar a realidade envol- em vista o bem comum, a aquisição de competências de
vente ao desafio e conceber experiências poderosas liderança pode fazer-se através de abordagens especí-
que permitam obter novas perspetivas. Frequentemente ficas, como o coaching individual ou de equipas, como
recorro às artes para desenvolver as capacidades criati- também através de programas mistos que incluem for-
vas das pessoas e ajudar a que se conheçam melhor a si mação e coaching e que recorrem a metodologias que
próprias, aos outros e às relações que estabelecem. Fa- facilitam o desenvolvimento das competências que um
cilitando a implementação imediata das aprendizagens líder precisa de ter. Deepak Chopra tem a seguinte fra-
disponibilizam-se ferramentas úteis no dia-a-dia que se: «Um líder precisa de uma visão suficientemente cla-
sustentam a mudança. ra para que possa guiar e inspirar a sua equipa. Depois
|43
P
de articular essa visão, um líder tem de ser capaz de a

manifestar.» Esta sua manifestação, sendo verdadeira,
cativa e anima. Os objetivos surgem naturalmente da
visão que tem e quer executar. A delegação surge do
desenvolvimento da própria equipa e confiança que a
relação que se estabelece gera. Delegamos quando con-
fiamos. E confiamos em quem é competente, credível e
sincero (no sentido de autêntico ou verdadeiro).
D&F: Quais as condições que considera facilitadoras

da comunicação de pessoas e equipas?
A. S.: Respeitarmo-nos como seres igualmente dignos.

Nesta base, conseguirmos compreender que a nossa
perceção da realidade não é a mesma que a perceção
da realidade do outro. Ainda ao conseguirmos não estar
cheios de nós mesmos, das nossas crenças, preocupa-
ções e sentimentos e escutarmos o outro com todos os
nossos sentidos focados nele, na mensagem verbal e
não verbal que nos transmite, vamos conseguir enten-
der e interpretar melhor a mensagem que o outro nos
envia.
A linguagem utilizada é outro fator crucial a ter em con-

sideração. Ao escolhermos desenvolver uma comuni-
cação não violenta estamos a evitar ativar as barreiras D&F: Promover a criatividade e inovação é, nos tempos
à conexão, ganhando capacidade para gerar encontro que correm, essencial para o sucesso pessoal e empre-
entre as pessoas enquanto indivíduos ou participantes sarial. Existem técnicas de facilitação da criatividade
de uma equipa. Ou seja, se não impusermos pela lin- para incentivar a equipa para a inovação? Como se de-
guagem os nossos julgamentos ao outro, provavelmente senvolve esse processo?
este não sentirá necessidade de se defender, justificar
ou contra-atacar. Assim será mais fácil a comunicação A. S.: Diria que o ambiente em que vivemos e desenvol-
fluir e gerar bons resultados. vemos a nossa atividade é um fator crucial no desen-
volvimento da criatividade. A pessoa sentir-se livre de
D&F: O coaching é atualmente uma ferramenta de ges- participar, de contribuir, de dar, é um forte estímulo à
tão de RH muito utilizada. Qual a sua opinião sobre a obtenção de soluções criativas e inovadoras. Identificar
sua mais-valia? e analisar com clareza uma oportunidade é uma boa
base geradora de inovação.
A. S.: Considero que a mais-valia do coaching é obter
novos resultados que provêm da abertura a novas pers- Aprender com os erros torna-nos muito mais criativos e
petivas e possibilidades e da transformação real dos eficazes. Um processo que não penaliza o erro, mas que
comportamentos das pessoas. Através do coaching ga- aprende com o erro e pede opiniões, sugestões, propos-
nhamos a capacidade de romper com crenças, medos e tas, é gerador de criatividade e de inovação.
juízos, substituindo-os por outros comportamentos que
nos sejam mais úteis. Tendo por base a visão do futuro Utilizando uma metodologia inovadora que integra as
que se quer alcançar, recorrendo ao coaching ganha- artes e o processo criativo com aplicabilidade na bus-
mos a capacidade de nos energizarmos, desencadeando ca da inovação aplicada às organizações, acredito que
ações geradoras de resultados acima do expetável. No podemos obter bons resultados. Acredito que se per-
entanto, e de acordo com os valores e princípios da ICF, mitirmos que as pessoas desenvolvam cada vez mais
que defendo, o coaching deve ser utilizado para promo- tarefas criativas que tragam valor acrescentado às em-
ver o bem-estar e desenvolvimento do indivíduo ou da presas e organizações em substituição das tarefas re-
equipa enquanto pessoa digna. petitivas, passíveis de serem executadas por máquinas,

P
VALTER LAÇO
Reconversão profissional
• Técnico de cadastro, servidões, topógrafo

e desenhador AutoCad.
• Certificado em Ciências da Construção pelo

Cork Institute of Technology – Irlanda.
• Frequenta o curso de Automação, Robótica

e Controlo Industrial, de Nível 5 no CINEL –
Centro de Formação Profissional da Indústria
Eletrónica, Energia, Telecomunicações e
Tecnologias da Informação.
encontraremos níveis de empenho, motivação e criati- novas tecnologias, é urgente, pois o mercado de traba-
vidade inigualáveis por desenvolver e melhor utilizar o lho assim o exige.
valor que cada colaborador tem para dar à sua organiza-
ção. Acredito que a imaginação e criatividade humanas D&F: Optou por um curso de Automação Robótica e
não têm limite! Controlo Industrial bem diferente da sua formação ini-
cial. O que o levou a tomar essa opção?
V. L.: As novas tecnologias estão aí, temos que «apanhar

Se ter capacidade e deter competências para liderar e o comboio», o mundo está em grande mudança a nível
motivar os nossos colaboradores é essencial numa boa tecnológico. Este curso CET em Automação Robótica e
gestão de RH e fundamental para a prosperidade de um Controlo Industrial vai de encontro ao que o mercado
negócio, não menos importante, senão essencial, é que de trabalho exige. Não optei por uma licenciatura pois
cada um de nós tenha a capacidade de se automotivar e achei que seria demasiado teórico e com pouca ligação
liderar o seu próprio percurso profissional. Este é o caso ao mundo de trabalho real. A falta de técnicos especia-
do Valter Laço, o nosso próximo entrevistado. lizados em algumas áreas é notória. O CINEL, onde me
encontro a realizar a minha especialização, pareceu-me
Dirigir&Formar: Qual o motivo que esteve na base da a melhor escolha, estou consciente e preparado para
sua reconversão profissional? cumprir todos os requisitos que o curso exige, temos
bons formadores e salas de formação especialmente
Valter Laço: Considero que a automotivação é crucial equipadas para a vertente de formação tecnológica/es-
para dar início a um processo de reconversão profis- pecialização.
sional. No meu caso o principal motivo que me levou a
considerar a optar por essa solução foi a falta de oportu- D&F: Quais as suas expetativas de empregabilidade?
nidades no mercado de trabalho e a necessidade de me-
lhorar as minhas competências. Também sabemos que V. L.: Estaria a mentir se não dissesse que as expetativas
o emprego garantido, seguro e para toda a vida já não são elevadas. Trabalho todos os dias para alcançar os
existe. Por isso, temos que nos manter na linha da frente objetivos a que me propus. Sei que não vai ser fácil, o
e criar os nossos novos desafios, o empreendedorismo, acesso ao mercado de trabalho é difícil, mas somos nós,
e a criação de um novo futuro está um passo à nossa os jovens de hoje, que temos que dar a volta por cima,
frente e temos que o agarrar. Perante tudo isto, adqui- adquirir novos conhecimentos e criar as nossas próprias
rir novos conhecimentos, em novas áreas de negócio, oportunidades e, sobretudo, acreditar em nós mesmos.
|45
P
P O N TO D E VI S TA | RADAR GLOBAL
Ou seja, verifica-se que existe ainda
BÚSSOLA GEOPOLíTICA * um enorme potencial de melhoria

da gestão da energia por explorar
no mercado português.
Por: Ruben Eiras — Especialista em segurança energética e recursos estratégicos, reiras@gmail.com
Mas, afinal, o que é a eficiência

Eficiência energética: energética? Por definição significa
uma vantagem competitiva das nações produzir o mesmo, ou garantir idên-
ticos níveis de conforto, consumin-
do menos energia. Consumir menos
Na última década, Portugal – um Todavia, no período de 2000 a 2010, energia reduz os custos operacio-
país com uma elevada dependência a indústria representou 1% no au- nais das organizações, contribuin-
energética (média de 75%) – só aumento da eficiência energética. No do assim para um aumento da sua
mentou a eficiência da utilização de entanto, é de frisar que durante a competitividade.
energia em cerca de 0,4% ao ano. década de 90 do século passado au-
Em contraste, no mesmo período a mentou 6%. Por sua vez, o setor dos Há duas formas essenciais de tor-
União Europeia conseguiu um cres- transportes teve um contributo po- nar um sistema mais eficiente:
cimento médio anual da eficiência sitivo de cerca de 0,9%, sobretudo eliminar o desperdício ou recorrer
energética de 1,5%. pela maior eficiência energética no a equipamentos mais eficientes.
segmento dos automóveis ligeiros A redução de desperdício implica
Este é um dos principais resulta- de passageiros. um maior controlo sobre os equi-
dos de um estudo elaborado pela pamentos consumidores de forma
empresa de consultoria Enerdata O estudo mostra que a indústria a garantir que o seu funcionamen-
baseado nos indicadores Odyssee. portuguesa é 13% menos energe- to esteja limitado aos períodos em
Estes avaliam as evoluções que os ticamente eficiente do que a média que realmente são utilizados e que,
vários países europeus realizaram da UE e 15% menor do que alemã. nesses períodos, trabalhem para
ao nível da redução da intensidade Mas a indústria espanhola é supe- garantir os níveis de produção ou
energética, da utilização de ener- rior em 13% à germânica. A fatura conforto efetivamente necessários.
gias renováveis e também do con- energética é uma das maiores fon-
tributo da substituição de fontes de tes de encargos no tecido indus- Por outro lado, a substituição de
energia primária por alternativas trial português, representando em equipamentos menos eficientes por
menos poluentes. muitos casos cerca de 30% do total outros com melhor desempenho,
de custos. Além disso, esta variável ou de maior potência por outros de
No caso português, o estudo indica também é fonte da maioria das ex- menor potência com um rendimen-
que os maiores ganhos na gestão ternalidades ambientais negativas to superior, só tem justificação eco-
eficiente de energia verificaram-se da atividade industrial. Contudo, nómica quando há uma utilização
no setor residencial, com uma me- esta situação também constitui uma continuada dos mesmos. Isto por-
lhoria de 1,9% anual. Este segmen- oportunidade transformacional da que a poupança terá de permitir o
to representa cerca de 17% do con- indústria nacional se a política pú- retorno do investimento num prazo
sumo de energia final. O contributo blica incrementar a disseminação inferior ao tempo de vida útil dos
situa-se essencialmente por via de de equipamentos energeticamente equipamentos.
uma maior utilização de gás natu- eficientes e de uma cultura de ges-
ral, considerada uma energia mais tão de energia, sobretudo nas PME O preço da energia tem aqui um
«limpa», em detrimento de outras industriais. papel importante. Quanto mais ele-
fontes fósseis. vado este se tornar, mais cedo se

P
RADAR G LO BAL | PONTO DE V I STA
obtém o retorno do investimento.

A melhor altura para realizar es-
tas alterações é mesmo no fim de
BANCO DE
vida útil dos equipamentos. Apro-
veitando a inevitabilidade de se ter
de adquirir um equipamento novo,
IDEIAS VERDES
Por: Ruben Eiras – Especialista em segurança energética
compensa, na maior parte das ve- e inteligência económica, reiras@gmail.com
zes, investir em equipamentos mais
eficientes, já que as poupanças irão
mais rapidamente compensar o O e-diesel da Audi
acréscimo de investimento.
A Audi continua o seu caminho de inovação nos combustíveis sin-
Como se verifica, o tema da efi- téticos. Desta feita criou um «e-diesel» que pode ser misturado
ciência energética é complexo e com o convencional, fabricado através de água, CO2 e eletricidade
tem sido bastante recorrente nos verde.
últimos anos, quer por questões
ambientais quer por razões econó- Ver em http://www.audi-technology-portal.de/en/mobility-for-
micas. -the-future/audi-future-lab-mobility_en/audi-future-energies_en/
audi-e-diesel-and-e-ethanol
Por estas razões, nos últimos anos
foram dados passos importantes
na implementação e no desenvol- Economia circular
vimento de novos sistemas e equi-
pamentos mais eficientes, embora A eficiência na gestão de materiais tem vantagens ao nível da re-
exista ainda, neste âmbito, um lon- dução de custos e da proteção ambiental, por via da otimização do
go caminho a percorrer. Com efeito, consumo. Por isso, a reutilização dos resíduos e aproveitamento de
de acordo com um recente estudo subprodutos em processos produtivos levando a que a produção
da Agência Internacional de Ener- possa ser feita em circuito fechado, ou seja, em economia circular.
gia, a nível global é possível tornar Este é um dos novos motes de negócio da década.
mais energeticamente eficientes a
indústria em 50%, os edifícios em Saiba mais em http://ec.europa.eu/environment/circular-eco-
80%, os transportes em 65% e as nomy/index_en.htm
centrais de produção de energia em
75%.
Bateria da Tesla para casas
Portanto, é altamente estratégica
para o reforço da segurança ener- A Tesla criou uma bateria para armazenar energia renovável nas
gética de Portugal a implementa- habitações, a um custo de 3000 euros, prometendo 80% de auto-
ção de estratégias de cooperação nomia energética. Revolução à vista?
de investigação, desenvolvimento e
inovação industrial e de negócio en- Leia mais em http://www.greenbiz.com/article/teslas-3000-po-
tre as empresas, os investidores e as werwall-battery-utility-killer
universidades no domínio da gestão
sustentável da energia.
*com a colaboração de Ricardo Leite Negócios em verde
Se está a pensar tornar-se um empreendedor «verde», aqui vai uma
lista dos mercados e nichos de mercado.
Veja em https://www.sba.gov/content/green-businesses
|47
G
G E S TÃ O R H . TEMAS DE GESTÃO
«A ImPORTÂNCIA DE Um
PLANO DE COmUNICAÇÃO
INTERNA – mENOS É mAIS!»
Por: João Alberto Catalão, especialista em Comunicação, Marketing, Vendas e Negociação; diretor do INV – Instituto
de Negociação e Vendas (www.inv.pt) e da SalesUP – Assessoria Comercial
Fotografias: Opticreative®
«Torno-me eficiente Quanto mais tempo passa mais con- através de palavras muito simples
victo estou de que o tempo, a ges- e objetivas, consciencializar e
a comunicar quando tão eficaz do mesmo e a comunica- mobilizá-lo para a importância de
elimino as palavras ção são as dimensões mais críticas conceber e implementar um Plano
para o sucesso do desempenho de de Comunicação Interna capaz de
inúteis dando espaço qualquer organização. Irremedia- envolver e mobilizar toda a organi-
e voz às palavras que velmente, para o bom e para o mau,
pertencemos todos à sociedade dos
zação.
são úteis.» sem tempo. Esta não é uma ideia minha, mas
sim o resultado de muitos e variados
João Alberto Catalão
O grande desafio que me propus estudos realizados por esse mundo
neste artigo foi o de conseguir, fora: a qualidade da comunicação

G
A IMPORTÂNCIA DE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA — MENOS É MAIS
interna é fundamental para o su- • aumenta a performance; • Quais são os nossos valores,
cesso da empresa. As organizações missão e standards de atuação?
• estimula a inovação;
são, acima de tudo, compostas por • Como estamos organizados?
pessoas que interagem entre si. • contribui para a retenção de
A qualidade dessas interações deter- talentos; • Qual é a nossa cultura organiza-
mina a qualidade das ações e estas cional?
• focaliza;
são diretamente responsáveis pela • Que ferramentas comunicacio-
qualidade dos resultados. • valoriza o capital humano.
nais já temos à nossa disposição?
Em conclusão, a comunicação efi-
Em primeiro lugar, um Plano de ciente é uma decisão inteligente, • Como avalio os nossos fluxos de
Comunicação Interna tem que ser constituída por um processo intera- comunicação interna?
concebido num paradigma de 360°. tivo e contínuo de desenvolvimento • Quais são as metas e objetivos da
Quer isto dizer que todos na orga- transversal. organização?
nização têm que estar mobilizados
para se assumirem como protago- Como espero que já esteja cons- • Como definimos a nossa «au-
nistas na sua implementação. ciencializado, um Plano de Co- diência»?
municação Interna não se limita à • Que estratégias e táticas pode-
A Internet está cheia de teoria e criação de uma newsletter interna mos desenvolver para melhorar
de matrizes sobre processos de co- ou a outras peças soltas, mas algo os nossos fluxos de comunica-
municação interna. Existem muitas muito mais importante, integrado e ção?
consultoras capazes de o ajudarem refinado.
a desenvolver muitos processos de Após estas reflexões, sugiro-lhe
comunicação interna mas, acredite, O Plano de Comunicação Interna que faça um «Assessment Comuni-
a semente para um Plano de Comu- eficiente tem um foco fundamental: cacional» à sua organização. O que
nicação Interna eficaz está na mão co-criação! é que isso significa? Significa per-
de todos, e em particular do líder da guntar a todas as pessoas:
organização. A «voz core» desse plano para pôr
• como avaliam os fluxos de
esta questão fundamental: que va-
comunicação interna;
Um Plano de Comunicação Interna lores são transversais e estão sem-
passa, acima de tudo, pela eficácia pre presentes? • que sugestões têm para os fazer
dos fluxos de comunicação. A bidi- evoluir.
recionalidade é fundamental! Isto é, Depois de definida a «voz core» e
qualquer comunicação interna só é antes de qualquer outro passo, é Com este termómetro consegue de-
eficaz se houver feedback. Isto não preciso ter presente duas ideias: terminar não só o que se está a pas-
quer dizer que o recetor tenha que sar, como também o que pode fazer.
responder, mas sim garantir que a 1. tudo tem que ter uma lógica Mas não tenha ilusões de que as pes-
mensagem foi escutada, percebida (O quê? e o para quê?) soas lhe vão dizer tudo o que acham฀
e interiorizada. já que é natural que considerem que
2. e só depois identificar os meios qualquer ruído de comunicação é
Vantagens para si de uma comuni- (como? Quando? Quem? etc.) sempre culpa de outros.฀ Com uma
cação eficiente: agravante: neste mundo tão acele-
Um Plano de Comunicação Inter- rado tecnologicamente, a qualidade
• evita distorções, mal-entendidos
na eficiente deve estar sustentado das interações humanas nunca foi
e tudo o que daí advém;
por uma cultura organizacional de tão importante. Por isso, ter a ca-
• melhora o ambiente de trabalho; atmosfera positiva baseada em va- pacidade de integrar a tecnologia
lores, missão e processos. Por isso, como ferramenta integradora, e não
• reforça sentido de pertença;
recomendamos que faça a seguinte como substituta da comunicação in-
• promove o espírito de equipa; reflexão: terpessoal, torna-se indispensável.
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G
G E S TÃ O R H . TEMAS DE GESTÃO
Não deve dar qualquer passo em

frente sem ter as pessoas envolvi-
das na ideia de que Comunicação é
igual a Co-Operação!
Quando sentir que há esta cons-

ciência a 360° de a importância da
comunicação interna ser acarinha-
da e gerida por todos, como fator in-
tegrante e decisivo de todas as fun-
ções, passe à fase de definição de
um Plano de Comunicação Interna.
5 ETAPAS DE UM PLANO
DE COMUNICAÇÃO
INTERNA (PCI):
1. PROPÓSITO
2. FOCO
3. OBJETIVIDADE 2. FOCO: Imagem corporativa coerente
4. MEIOS e consistente, de acordo
O seu foco deve ser nas consequên- com o Manual de Identidade
5. OPERACIONALIzAçÃO
cias positivas que a comunicação Corporativa (caso exista).
terá em todos os níveis da organi- Mensagens apelativas (vale mais
zação. Se não tem consequências uma mensagem forte do que
1. PROPÓSITO: positivas para a organização: tole- muitas fracas).
rância zero. Deve ser considerado Despertar curiosidade e
Defendo que a sustentabilidade das ruído! interesse.
empresas passa pela humanização
Inclusiva (sempre que possível
de todo e qualquer processo. Como 3. OBJETIVIDADE: envolver as pessoas através de
tal, o propósito do PCI deve ser de
fotografias, frases ou textos
humanização comunicacional e não É aqui que entra a técnica dos 3 C:
da autoria de pessoas da
de formatação de interações. Isso curto, claro e conciso!
organização, etc.).
significa que o PCI deve respeitar
as assimetrias culturais, académi- 4. MEIOS: Ter uma dimensão emocional e
cas, etc. Num PCI, menos é mais! lúdica.
Descomplique para que todos pos- Qualquer meio que utilize para di- Privilegie a simplicidade dos meios.
sam entender. Não é na forma como fundir a comunicação interna, como Sempre que puder, opte por solu-
comunica que revela o seu estatu- por exemplo newsletter, intranet, ções mais simples em detrimento
to, mas sim na capacidade que terá mensagens nos espaços comuns, e- de soluções mais complexas. Torna-
de fazer entender a mensagem por -mails, reuniões, etc., deverão inte- -se mais rápido, mais barato e mais
toda a organização. grar as seguintes dimensões: eficaz. Lembre-se que menos é mais!

G
A IMPORTÂNCIA DE UM PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA — MENOS É MAIS
«As palavras
são os desenhos
dos nossos
pensamentos.»
John Dryden
5. OPERACIONALIZAÇÃO: Reserve um espaço para o Em conclusão: uma cultura organi-

reconhecimento (por exemplo, zacional eficiente integra um Plano
A operacionalização das ações de colaborador que trabalha há de Comunicação Interna participa-
um Plano de Comunicação Interna muitos anos na empresa, etc.). tivo, co-criador e fluido, onde todos
deve contemplar três pressupostos: se reveem tanto na sua estrutura-
serem concisas, oportunas e apro- Admissões, promoções, ção como na pertinência da infor-
priadas. transferências. O «quem é mação e nas decisões que decorrem
quem?» deve ser aproveitado da mesma.
Dicas para uma newsletter interna para dar estatuto à pessoa e à
num paradigma de humanização função e não limitar-se à simples
comunicacional e de “mais é me- fotografia com título da função.
nos”:
Atos relevantes da vida social e
Capa – coloque apenas um título familiar dos colaboradores (por
e uma grande imagem positiva exemplo, casamento, batizados,
congregadora e surpreendente formatura dos filhos, etc.).
(lembre-se que as pessoas se
focam primeiro na imagem). Os esclarecimentos sobre normas
Mensagem inicial – escolha e procedimentos devem ter um
um protagonista com carisma espaço dedicado onde constem
consensual, que não tem que ser, testemunhos positivos de
necessariamente, o dono ou CEO utilizadores dos mesmos em vez
da empresa. de regulamentos.
Partilhe estórias, casos de
sucesso.
|51
G
G E S TÃ O R H . TEMAS DE FORMAÇÃO
APRENDIzAGEM
AO LONGO DA
VIDA: CONCEITO
E POLíTICAS
Por: Etelberto Costa, vice-presidente APG e da EUCIS-LLL
Fotografias: cedidas pelo autor
O que queremos dizer com

aprendizagem ao longo da vida (ALV)?
A
s definições sobre educação ao longo da vida
variam de acordo com as perspetivas e priori-
dades dos formuladores de políticas num dado
momento. A Comissão Europeia definiu aprendizagem
ao longo da vida como «uma atividade de aprendizagem
ao longo da vida, com o objetivo de melhorar os conhe-
cimentos, habilidades e competências numa perspetiva
pessoal, cívica, social e/ou profissional».
A definição literal da aprendizagem ao longo da vida educação e formação. Em Learning: The Treasure Wi-
é simplesmente «toda a aprendizagem que as pessoas thin (1996) a aprendizagem ao longo da vida é entendi-
adquirem ao longo de toda a sua vida que se adquire em da como «um contínuo de aprendizagem, que se expan-
contextos formais, não formais ou informais». Portanto, diu para o conjunto da sociedade, aberta no tempo e no
a aprendizagem é uma tarefa contínua da sociedade e do espaço, e que se torna uma dimensão da própria vida».
indivíduo, que se estende a todas as áreas da vida, «do
berço ao túmulo». Este conceito surgiu nos documen- Esta abordagem tem influenciado a União Europeia. «O
tos de política da União Europeia nos anos 90. No en- objetivo da ALV é o de proporcionar às pessoas de todas
tanto, não é novo na literatura internacional (UNESCO, as idades um acesso equitativo e aberto às experiências
OCDE, Conselho da Europa). De particular importância, de aprendizagem de alta qualidade em toda a Europa»
as duas publicações da UNESCO, Learning to Be (1972) (Eurostat, 2009a).
e Learning: The Treasure Within (1996, 2013), foram
fontes importantes para os formuladores de políticas No entanto, nos últimos anos o foco da UE para a ALV
de educação e profissionais de nível internacional. Têm passou a enfatizar a empregabilidade, o desenvolvi-
sido influentes na promoção de uma visão integrada e mento (profissional) e habilidades (superiores) para a
humanística da educação enquadrada pelo paradigma mobilidade no trabalho. Esta perspetiva é claramente
da aprendizagem ao longo da vida e pelos quatro pilares articulada nas conclusões do Conselho Europeu sobre o
da aprender a ser, a conhecer, a fazer e viver juntos. papel da educação e da formação na implementação da
estratégia «Europa 2020»1 (2011 / C 70/01), que foram
O paradigma da aprendizagem ao longo da vida, inicial- publicadas em março de 2011. Ao considerar uma das
mente introduzido em Learning to Be (1972), está rela-
cionado com o princípio da igualdade de oportunidades 1
The current growth strategy of the EU, «Europe 2020 strategy», sets two main
flagship initiatives for education, training and youth: «The Agenda for New
na perspetiva da democratização das oportunidades de Skills and Jobs» and «Youth on the Move».

G
APRENDIZAGEM AO LONGO DA VIDA: CONCEITO E POLÍTICAS
iniciativas emblemáticas dentro do Quadro ET2020 – a Que implicações para as organizações

«Agenda para novas qualificações e novos empregos»2, de ensino/formação?
que destaca a necessidade de melhorar as competên-
cias e aumentar a empregabilidade – o Conselho obser- A ALV representa uma mudança de paradigma4 que exi-
va que: «O progresso tem que ser feito para melhorar a ge, por sua vez, uma mudança cultural dentro das insti-
identificação das necessidades de formação, aumentar tuições de ensino e formação. Enquanto as instituições
a relevância da educação e formação para o mercado de ensino tradicionais (porque as há) se preocupam
de trabalho, facilitar o acesso dos indivíduos às opor- principalmente com o conhecimento de transmitir opor-
tunidades de ALV e garantir transições suaves entre os tunidades de aprendizagem modernas, a abordagem de
mundos da educação, formação e emprego. Conseguir ALV coloca ênfase no desenvolvimento das capacidades
isso exige uma colaboração mais estreita e parcerias individuais e competências pessoais de aprender.
entre os serviços públicos, na educação e formação e os
empregadores a nível nacional, regional e local. A tran- No cerne do conceito de ALV está a ideia de permitir e
sição para a aprendizagem de sistemas de qualificação incentivar as pessoas para o aprender a aprender. Numa
baseados em resultados e uma maior validação das ap- estratégia sistémica os aprendentes, em cada fase da
tidões e competências adquiridas em contextos não for- vida, não precisam de ter oportunidades de aprendiza-
mais e até informais também são de grande importância gem, mas de uma visão e uma estratégia que os prepare
no reforço da empregabilidade.» e motive a aprofundarem a sua aprendizagem/compe-
tência, se necessário, de forma auto-organizada e auto-
Esta abordagem foi confirmada na recente comunicação dirigida. Na prática, isto requer que cada cidadão tenha
da Comissão «The Communication on Rethinking Edu- um percurso de aprendizagem individual, adequado às
cation (2012)»3. A primeira frase da comunicação refe- suas próprias necessidades e interesses em todas as fa-
re que «o investimento na educação e formação para o ses da sua vida5.
desenvolvimento de competências é essencial para es-
timular o crescimento e a competitividade e para a ca-
pacidade da Europa aumentar a produtividade». Neste
documento, o conceito da ALV é reduzido a serviços de
educação de adultos e de participação na educação de
adultos. O conceito parece estar assim a perder peso a
nível da UE e, como tal, suscitou viva reação das institui-
ções da sociedade civil que fazem lobbYing em Bruxelas.
Outras instituições, como a UNESCO, lançaram uma re-

flexão global de revisitar o conceito. As conclusões pre-
liminares são: «Parece haver consenso geral de que a
visão integrada e humanística de aprendizagem descri-
to por Faure e Delors continuam a ser indispensáveis.»
A visão atual é vista como uma alternativa válida em
que a abordagem utilitária e produtivista tem dominado
o discurso internacional para o desenvolvimento desde
a década de 1970.
Ao repensar a educação hoje é necessária uma nova Um dos principais desafios para a UE no próximo perío-
reavaliação dessa visão, tomando em conta as condi- do6 é enfrentar o descompasso entre os níveis de quali-
ções contemporâneas. ficações e as necessidades dos postos de trabalho e da
sua criação com abertura de percursos de aprendizagem
4
Formação ou aprendizagem: mudança de paradigma (SOUSA, M. J. e COSTA,
2
Agenda para «new skills for new jobs» no original. E., 2014) http://www.amazon.com/Forma%C3%A7%C3%A3o-aprendizagem-
3
A iniciativa Repensar a Educação foi lançada em 2012 com o objetivo de Mudan%C3%A7a-paradigma-Portuguese/dp/3639742141
incentivar a reforma dos sistemas educativos na UE, para satisfazer a procura 5
Em Portugal e para quem nos lê, mesmo sendo um especialista, isto é uma
crescente de competências mais elevadas e reduzir o desemprego. (http:// miragem...
ec.europa.eu/digital-agenda/en/node/67583) 6
E particularmente para Portugal que não deixa os lugares mais baixos entre
os seus pares.

G
flexíveis. As organizações educativas e formativas são O progresso na ALV tem sido feito num número de áreas-
incentivadas a reformarem-se a fim de adaptarem a sua -chave. Por exemplo, estratégias explícitas de aprendi-
oferta de aprendizagem. zagem ao longo da vida foram desenvolvidas por um
grande número de países da UE. A maioria incorporou
Tem havido um interesse crescente na aprendizagem ao uma visão abrangente da ALV, abrangendo todos os
longo da vida a nível da União Europeia desde o início de tipos e níveis de educação e formação. Além disso, os
1990. À aprendizagem ao longo da vida é dado um papel quadros de qualificações nacionais ligados ao Quadro
central na educação e políticas de formação e emprego.7 Europeu de Qualificações estão a ser desenvolvidos na
maioria dos países, no horizonte de 2018. Embora em
É um facto que as políticas de educação e formação da ritmo mais lento, os sistemas de validação das aprendi-
UE ganharam impulso desde a adoção da Estratégia de zagens não formal e informal também são visíveis. Neste
Lisboa em 2000, a estratégia global da UE centrada no aspeto Portugal continua a ser uma referência europeia.
crescimento e no emprego. O tópico foi utilizado para
um programa de financiamento integrado no domínio É evidente que as principais lacunas que persistem con-
da aprendizagem ao longo da vida, em 2007, o Progra- sistem em garantir que as políticas atuais da UE são de-
ma de Aprendizagem ao Longo da Vida (hoje Erasmus senvolvidas e implementadas a nível nacional. A imple-
mais). A ALV é, portanto, amplamente apoiada e promo- mentação da ALV continua a ser desigual e está ausente
vida através de programas de financiamento da UE, no um forte compromisso político na maioria dos países.
âmbito do Método Aberto de Coordenação8 ou adoção Isto é particularmente verdade nestes tempos de crise
de documentos e instrumentos de política. económica nas restrições orçamentais de assumir o in-
vestimento de longo prazo necessário em capital huma-
Assim se chega aos objetivos estratégicos de longo pra- no. Isto pode explicar a mudança para uma abordagem
zo das políticas de educação e formação da UE e que mais utilitária ou económica (nova comissão Juncker)
são: contra uma holística que envolva os objetivos sociais e
Tornar a aprendizagem ao longo da vida e a culturais.
mobilidade uma realidade.
A ALV representa uma mudança radical a partir de nor-
Melhorar a qualidade e eficiência da educação e mas e padrões de aprendizagem existentes, quando
formação. comparada com a educação front-end tradicional. Atin-
Promover a igualdade, a coesão social e a cidadania gir benchmarks UE exige medidas eficazes para imple-
ativa. mentar a aprendizagem ao longo da vida. Precisamos de
passar da teoria à prática!
Incentivar a criatividade e a inovação, incluindo o
empreendedorismo, em todos os níveis de educação Se a aprendizagem pode ser entendida como parte de
e formação. um processo ao longo da vida e de toda a vida natural, a
7
O artigo 165.o do Tratado de Lisboa estabelece «The Union shall contribute to sua tradução para a política manteve-se mais problemá-
the development of quality education by encouraging cooperation between tica nas sociedades, se não menos importante por causa
Member States and, if necessary, by supporting and supplementing their
action, while fully respecting the responsibility of the Member States for da mobilização de recursos que implica.
the content of teaching and the organisation of education systems and their
cultural and linguistic diversity».
8
Reducing school drop-out rates below 10% and at least 40% of 30-34–year-
olds completing third level education.

G
O projeto europeu LLL-HUB9 é um Quais os países envolvidos no projeto

passo nessa direção e qual a responsabilidade de Portugal?
O projeto LLL-HUB é um projeto da UE financiado pelo São dez parceiros de oito países – Bélgica, Bulgária,
Lifelong Learning Programme que pretende iniciar um França, Holanda, Polónia, Portugal, Espanha e Turquia.
novo mecanismo para envolver diretamente os deciso- Portugal, através APG10, é líder do Working Package 6,
res políticos e os atores regionais/nacionais em estraté- relativo à disseminação do projeto, e assume assim o
gias da UE para a ALV. papel maior de fazer comunicar o projeto a nível mun-
dial. É ainda a promotora e organizadora do concurso
Cada país parceiro (oito no total) estuda a nível regio- LLL-HUB, uma competição que visa a concessão de mais
nal/nacional a situação sobre a implementação dessas inovadoras boas práticas identificadas pelos parceiros
diferentes estratégias (pelos designados LLL-Labs). Em nos seus estados de reprodução em cada uma das qua-
seguida, os parceiros irão organizar um fórum regional/ tro áreas estudadas.
nacional (LLL-Forum) com base na pesquisa realizada
e envolvendo os decisores políticos e outras partes in- As redes sociais, geridas pela equipa portuguesa, já
teressadas representativas em trazer uma contribuição acolheram a iniciativa LLL-HUB, que pode ser acompa-
prática. Em Portugal a APG – Associação Portuguesa de nhada através da sua página do Facebook e do Twitter11.
Gestores de Pessoas envolveu 15 peritos para esta ini-
ciativa. A última fase do projeto consiste num agrupa- A APG foi anfitriã da segunda reunião do projeto nos pri-
mento transnacional de conhecimentos («Conferência meiros dias de outubro de 2014.
Europeia: LLL-Àgora», a realizar em Bruxelas em 2016)
para fazer uma análise comparativa dos fatores críticos, A rede nacional LwG@pt12 tem aqui uma plataforma
identificar os desafios comuns e elaborar recomenda- para se posicionar e todos podem juntar-se à APG neste
ções políticas. esforço nacional para uma colocação a nível europeu e
mundial.
Como surgiu a ideia do projeto e com

que objetivos? A Fundação Calouste Gulbenkian
(FCG) alia-se à APG e seus parceiros
A plataforma europeia EUCIS LLL (www.eucis-lll.eu) –
The European Civil Society Platform on Lifelong Lear- no projeto europeu LLL-HUB
ning, no quadro das suas iniciativas europeias e da sua
missão, respondeu a uma call da CE (Comissão Euro- A FCG integra o grupo de 15 especialistas portugueses
peia) – Lifelong Learning Programme – Key Activity 1 do projeto. Estes peritos desenvolveram até ao final do
– Policy cooperation and innovation – «Networks» – em mês de janeiro estudos de testemunhos e boas práticas
2012 que foi aprovada. A APG detém uma vice-presi- de ALV em Portugal, no âmbito da primeira etapa deste
dência nessa plataforma europeia. projeto, os LLL-Labs. A união destes estudos vai resultar
num «National State of Play» que será apresentado no
O projeto pretende atingir os três seguintes objetivos LLL-Fórum nacional.
transversais:
A FCG junta-se assim ao grupo de peritos, onde se podem
1. Fomentar um sentido compartilhado de aprendiza-
encontrar representadas outras entidades de referência
gem ao longo da vida.
em ALV em Portugal, nomeadamente Advancis, ANQEP,
2. Ativar, a nível multissetorial, a cooperação multi-sta- CITEFORMA, Dianova, Centro de Estudos dos Povos e Cul-
keholders. turas de Expressão Portuguesa da Universidade Católica
Portuguesa (CEPCEP/UCP), INOVA+, ISCTE/Universidade
3. Estruturar a aprendizagem política transnacional ba-
Europeia, Universidade Aberta e a Universidade de Évora
seada numa investigação e diálogo a nível regional/
e, obviamente, três associados da APG.
nacional sobre as estratégias de ALV na UE.
10
A ANQEP é parceiro associado.
11
www.facebook.com/LLLHUB e www.twitter.com/LLLHUB
9
Creating a space for Lifelong Learning. Ver em www.lll-hub.eu 12
Pt Learning Working Group - www.lwgportugal.org
|55
G
Quais os produtos e resultados

esperados do projeto?
O primeiro é a nível nacional, como resultado dos LLL-
-Labs, em que, em cada país, são identificadas boas prá-
ticas, as perspetivas e as estratégias, e resulta num rela-
tório de conclusões. Serão criados, portanto, oito «State
of Play» de nível europeu.
O segundo output será conhecido posteriormente, no

LLL-Agora, em Bruxelas, num documento que irá reunir
os oito «State of Play» para fazer uma análise compara-
tiva dos fatores críticos, identificar os desafios comuns e
elaborar recomendações políticas à Comissão Europeia. O que vai ser o LLL-Fórum
O projeto tem já as suas páginas de comunicação nas re- Em Portugal, o fórum de lançamento realizou-se na se-
des sociais e o seu sítio na web que vão continuar após gunda quinzena de abril13.
o fecho do projeto.
O quadro sintetiza o nível e a qualidade das interven-
O parceiro holandês Leido, que prepara a wp7-explora- ções. Tal foi possível porque alicerçadas, obviamente,
ção, está a desenvolver uma plataforma e um modelo de em trabalho sustentado nas reflexões dos especialistas
negócio que sustente o projeto após terminar o período nos LLL-Labs e do estado da arte em Portugal.
de financiamento.
Teve lugar no dia 23 de abril na ESCE IPS | Escola Superior de Ciências
13
Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal.
Questão de partida Síntese conclusiva
Estão os sistemas de Estes sistemas continuam focados principalmente nos curricula, construídos com base em princípios
1 educação e formação
orientados para
caminhos flexíveis de
que estão longe das competências exigidas, desconsiderando-se assim as aprendizagens adquiridas em
contextos não formais e informais.
Continuam a privilegiar-se sistemas clássicos e académicos no que diz respeito à avaliação; até mesmo
aprendizagem? nos processos mais flexíveis, como no caso dos RVCC, a certificação de competências é garantida por
uma prova escrita, oral ou prática diante de um júri.
Para onde caminhamos O formador também é um aprendente, por isso não nos devemos focar exclusivamente no binómio for-
2 afinal? Aprendizagem
centrada no formador
ou no aprendente?
mador/formando, mas sim no conteúdo – compreender o que levou à sua necessidade e em que partes
dele nos devemos focar. Sempre, afinal, perspetivando o objetivo último de chegar ao aprendente e à
razão última que está na origem da necessidade da aprendizagem.
As parcerias/redes As parcerias/redes permitem conhecer outras culturas educacionais e formativas, e sobretudo aprender
3 têm ajudado? Qual o

seu papel em termos
de responsabilidade
a: ouvir perspetivas diferentes (línguas, culturas, métodos de trabalho), treinar as competências com-
portamentais (liderança, relações interpessoais, trabalho em equipa, assertividade, gestão do tempo e
de conflito฀), perceber o que é estratégico e do interesse comum e reconhecer que para os parceiros se
trata sempre de uma autoaprendizagem contínua.
partilhada?
O que pode/deve ser 1. Portugal deve reconhecer que uma grande faixa da sua população ativa apresenta ainda competên-
4 recomendado em
termos de políticas
para o desenvolvimento
cias de nível muito baixo, pelo que deve prosseguir com os programas de desenvolvimento das aprendi-
zagens não formais e informais.
2. Desejável encontrar soluções mixed (entre aprendizagem formal, não formal e informal) para as pes-
da ALV? soas com idade acima dos 40 anos, que correspondem a uma grande percentagem da população desem-
pregada com qualificações desajustadas às necessidades do mercado de emprego.

G
Qual a influência do projeto na criação

de novas políticas de ALV a nível
europeu?
O projeto LLL-HUB permite fazer uma análise compara-
tiva de oito países da União Europeia e de como estes,
através de uma noção comum de ALV, adotam interpre-
tações e estratégias diferentes consoante os seus ato-
res políticos. Não só identifica esta discordância, mas
dá também a entender que as diferentes interpretações
produzem uma diversidade de boas práticas e propostas
que podem ser exemplo para os restantes países. Reve-
la, portanto, «os dois lados da moeda».
Aqui chegados, e não havendo obrigação nem recursos A nível europeu, o produto final, apresentado no LLL-
financeiros, passa a funcionar a vontade e determina- -Àgora, vai ser apresentado aos decisores políticos da
ção dos parceiros nacionais. Existe um calendário para Comissão Europeia e deverão ser feitas sensibilizações
a realização de mais quatro edições em diferentes pon- para esta necessidade de pensar melhor numa estra-
tos do país, colhendo apoios e cooperação nos parcei- tégia comum para toda a União Europeia sobre a ALV.
ros mas também em entidades e pessoas que queiram O projeto LLL-HUB propõe, mas a iniciativa e motivação
apropriar-se deste reconhecimento e trabalho. Desses finais cabem aos responsáveis na Comissão Europeia e
quatro fóruns agendados (Porto, Lisboa, Évora), um de- aos Estados-membros.
les decorre em parceria com o CNQF do IEFP e decorre
no Citeforma. A EUCIS LLL, como plataforma única a nível europeu
que tem audiência com o diretor-geral da Agência Euro-
Estes resultados, lembramos, convergem para uma Con- peia (dgeac) e agrega 36 redes europeias neste domínio,
ferência Europeia em Bruxelas (a Àgora) a realizar em está em boas condições de ser consequente na explora-
março de 2016, onde se vão juntar todos os especialis- ção das conclusões e recomendações e existe uma boa
tas dos dez parceiros com decisores e altos funcionários expetativa dos responsáveis europeus.
da DG EAC – Directorate-General for Education and Cul-
ture e da DG for Employment, Social Affairs & Inclusion A ambição do projeto e dos parceiros é contribuir para
e representantes das plataformas e stakeholders mem- uma visão europeia sobre a ALV que seja alicerce para
bros da EUCIS LLL. garantir o seu futuro e assegurar valor na competição e
valorização dos seus povos.
O Fórum LLL de Setúbal foi integrado na 19.ª Confe-
rência de Formadores da APG que decorreu sob o Lema Estamos em condições de acrescentar um passo e assim
«Aprendizagem ao Longo da Vida: Aprender ou For- possamos colher vontades junto dos nossos agentes do
mar?» Além dos participantes (cerca de 150) teve uma conhecimento e da cultura.
presença europeia, a diretora executiva da plataforma
EUCIS LLL, autoridades nacionais e um debate conse-
quente e estruturado em tópicos concretos, a prestigiar REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
o conhecimento feito em Portugal e a contribuir para COMISSÃO EUROPEIA, Communication on Rethinking Education. http://
as políticas públicas na educação/formação/aprendiza- ec.europa.eu/digital-agenda/en/node/67583.
gem ao longo da vida. EUCIS LLL (www.eucis-lll.eu) – Tomadas de posição.

SOUSA, M. J. e COSTA, E., Formação ou Aprendizagem: Mudança de
Paradigma, 2014.
Já não ficamos apenas pelo acesso aos slides das apre- UNESCO, Learning to be – http://www.unesco.org/education/pdf/15_60.pdf ,
sentações, mas queremos obter e ser parte do processo 1972.
de interpretação e de transformação de «informação» UNESCO, Revisiting Learning: The Treasure WiThin Assessing the influence of
the 1996 DeloRs RepoRt, 2013.
em «conhecimento» apropriando-nos dele.
http://unesdoc.unesco.org/images/0022/002200/220050e.pdf

G
LIDERAR, MOTIVAR
E COMUNICAR COM Videochamadas e chamadas
O SKYPE de voz para qualquer pessoa (que

utilize o Skype).
Por: Fernando Ferreira – engenheiro informático Mensagens instantâneas e
partilha de ficheiros.
Outras funcionalidades são pagas,

como as chamadas em grupo, para
telefones e telemóveis, acesso via
hotspots públicos com o Skype Wi-
INTRODUÇÃO O QUE É O SKYPE -Fi.
Seja para comunicar a nível pes- O Skype é um sistema que lhe per- O Skype é muito flexível, possuindo
soal, seja a nível empresarial, o Sky- mite ligar, ver, enviar mensagens ainda outras potencialidades, a ní-
pe, um serviço de webconferência, e partilhar conteúdos com outras vel de mensagens e vídeo, como o
poderá ser para si uma ótima opção, pessoas, onde quer que estejam. número Skype, reencaminhamento
seja para liderar grupos, aumentar de chamadas, ID de chamadas, Sky-
a motivação dos colaboradores de Algumas das funcionalidades do pe to Go, mensagens de voz, Group-
uma empresa ou instituição. O Sky- Skype são gratuitas e outras terão Me, envio de ficheiros, partilha do
pe funciona em vários dispositivos, de ser pagas. Por exemplo, são gra- ecrã em grupo, envio de contactos,
como computador, telemóvel, ta- tuitas: associação Skype Facebook, Skype
blet, TV e mesmo como telefone fixo A sua conta Skype e os últimos Manager, Skype Connect, Skype
de casa! descarregamentos. para Outlook.

G
LIDERAR, MOTIVAR E COMUNICAR COM O SKYPE
PARA COMEÇAR UTILIZAR O SKYPE O ambiente de trabalho
Para começar a usar o Skype, terá Depois de instalar o programa, terá Após entrar na sua conta terá aces-
de possuir uma webcam, para que acesso ao ícone no seu ambiente de so ao ambiente de trabalho do Sky-
as pessoas o vejam, uma ligação trabalho: pe, com várias barras de comandos
à Internet, um computador ou um e a sua identificação. Se entrar com
dispositivo móvel, um microfone e um Nome Skype, o nome que inse-
colunas ou dispositivo com auscul- riu no seu perfil será apresentado
tadores com microfone incorpora- aí. Se estiver ligado com a sua conta
do. Se usar um computador portátil, da Microsoft, o endereço de e-mail
em princípio este já terá webcam e dessa conta será exibido.
microfone incorporados.
Caso não possua ainda o Skype ins-

talado no seu dispositivo terá de o Se fizer duplo clique nesse ícone
instalar, processo este rápido e gra- executará a aplicação Skype, para
tuito. iniciar uma sessão com o seu Nome
Skype e a respectiva palavra-passe.
Para obter e instalar o Skype As barras de comandos organizam-
Caso não possua uma conta Skype -se em grupos:
Para obter o Skype deve entrar, por terá de criar uma nova conta, preen-
Barra de menus: inclui todas
exemplo, no portal www.skype.com chendo o formulário respetivo:
e procurar a opção de instalação. as opções que irão ajudá-lo a
aproveitar o Skype ao máximo.
Depois deve escolher o tipo de sis-
tema: computador, telemóvel ta- Barra de status: pode alterar
blet, etc. Se gosta de conversar, o seu status do Skype e nome de
trabalhar e fazer muitas outras coi- exibição, se o desejar.
sas no computador, o Skype para
Barra de ferramentas: permite
computadores com Windows será a
melhor opção. Criada a conta, é altura de começar que aceda aos recursos mais
a explorar algumas das opções do usados do Skype de um modo fácil.
Para instalar, terá de fazer clique no Skype. Para começar, entre então
Lista de contatos: mostra os
botão «Obter o Skype para compu- com a conta criada:
seus contactos e permite que veja
tadores com Windows».
o respetivo status.
Para efetuar a configuração, deve
Lista recentes: apresenta as
seguir vários passos:
conversas mais recentes que teve
no Skype.
1. Guarde o ficheiro de configura-
ção Skype no seu computador.
No fundo do ecrã tem disponíveis os
contactos já adicionados.
2. Localize e clique duas vezes no fi-
cheiro de configuração Skype e, em
seguida, siga as indicações do pro-
grama para concluir a instalação.
|59
G
Do lado direito do ecrã possui três Os ícones abaixo podem ser usados
botões que pode usar: Videochama- para acionar a webcam e o som, res-
da, Ligar, Adicionar pessoas. petivamente.
Se optar por Videochamada ou Li- Enviar ficheiros

gar, obterá um ecrã de ligação para
videochamada/ligação para a pes- Durante uma sessão pode enviar fi-
soa selecionada nos contactos. cheiros para Skype ou SMS usando
o botão Enviar ficheiros.
A opção Echo/Sound Test Service
permite testar se o som está a fun-
cionar corretamente.
Ligar a um dos contactos
Quando seleciona um contacto é

apresentado um resumo, o qual
indica aos amigos o seu status e
mensagem de humor; se quiser ob-
ter mais informações sobre o seu
amigo, clique no nome dele e será Adicionar pessoas
apresentada uma janela pop-up
com as informações completas do Se optar pelo botão Adicionar pes-
seu perfil. Caso o destinatário esteja online soas obterá a caixa para seleção dos
será estabelecida a ligação e o pro- contactos.
Os botões no lado direito das infor- cesso de comunicação pode então
mações de contacto permitem que iniciar-se:
ligue ou faça chamadas com vídeo
no Skype ou adicione mais pessoas • Na chamada janela de conversa é
para uma conversa em grupo. mostrada a conversa por chat na
qual está a participar.
Para ligar a um dos contactos ape-
nas precisa de fazer duplo clique • A caixa de conversas é usada para
sobre esse contacto, obtendo infor- digitar e enviar as suas mensa- Partilhar o ecrã
mação se está online e quando foi gens de chat e SMS.
feita a última comunicação. Se desejar partilhar o seu ecrã, por
Acionar ou eliminar o vídeo exemplo para mostrar um ficheiro
pdf ou demonstrar algum comando,
Acionar ou eliminar o vídeo da sua por exemplo numa formação sobre
conversa pode ser feito mesmo com informática, recorra ao comando
a chamada em andamento. Chamada/Partilhar ecrã.

G
LIDERAR, MOTIVAR E COMUNICAR COM O SKYPE
CONFIGURAÇÕES
Existem imensas hipóteses de con- Definir estado
figurar o seu Skype.
Com o comando Skype/Estado onli-
Personalizar o perfil ne pode definir o seu estado atual,
para ser visto por outros utilizado-
Para alterar os dados do seu perfil res:
use o comando Ver/Perfil.
Outra hipótese é optar por Adicio-

nar contacto, no topo do ecrã de
videochamada, sendo possível pro-
curar no diretório Skype ou por nú-
Gerir contactos mero de telefone:
Para gerir contactos, como adicio-

Pode definir se o seu perfil deve ou nar, eliminar, alterar, etc., deve usar
não ser público. o comando Contactos.
CONCLUSÃO
O Skype tem sido usado ao longo do seu aparecimento A ideia é permitir maior flexibilidade, eficácia e eficiên-
em imensas aplicações, como reuniões de negócios, for- cia na comunicação entre alunos e professores para es-
mação, intercâmbio cultural, comunicações pessoais, clarecer dúvidas, analisar ou corrigir um trabalho dire-
etc. O limite tem sido mesmo a imaginação! tamente no computador, demonstrar o funcionamento
de algum comando de determinado software, etc. Todas
Caso prático as possibilidades permitidas pelo Skype podem ser aqui
utilizadas, acreditando que este projeto será um ótimo
Um exemplo disto é o recente projeto-piloto que lancei complemento às sessões presenciais de apoio entre alu-
para apoio às Provas de Aptidão Profissional e da For- nos e professores realizadas na escola.
mação em Contexto de Trabalho, do Curso Profissional
Técnico de Multimédia, no Agrupamento de Escolas Seja para trabalhar, seja para diversão, o Skype é, de
Soares Basto (Oliveira de Azeméis), intitulado «SB De- facto, uma ótima opção. Experimente!
sign Multimédia | Skype».
|61
I
PÁ G I NA IN S T IT U C IO N A L
A
política de emprego tem um papel fundamental
APOIOS À na melhoria da organização e do funcionamento

do mercado de trabalho. De entre os seus vários
objetivos específicos é oportuno destacar três medidas,
CRIAÇÃO DE cujos objetivos são promover o empreendedorismo jo-

vem – Investe Jovem, a contratação de desempregados –,
Medida Estímulo Emprego e a Promoção da Mobilidade
EmPREGO
Geográfica, incentivando a redistribuição geográfica e
profissional da mão-de-obra.
No texto abaixo poderá o leitor encontrar um breve resu-

mo destas medidas.
PROGRAMA
INVESTE JOVEM
Trata-se de um programa destinado a promover a cria-
ção de empresas por jovens desempregados, através das
seguintes modalidades de apoio:
• Apoio financeiro ao investimento.
• Apoio financeiro à criação do próprio emprego dos
promotores.
• Apoio técnico na área do empreendedorismo para re-
forço de competências e para a estruturação e conso-
lidação do projeto.
Tem como principais objetivos:

• Incentivar o empreendedorismo.
• Promover a criação de emprego e o crescimento eco-
Notas:
nómico.
(i) A realização do investimento e a criação dos postos de
Os seus destinatários são: trabalho dos promotores associados ao projeto devem estar
concluídas no prazo de 6 meses a contar da data da disponi-
Jovens com idade igual ou superior a 18 anos e inferior
bilização inicial do apoio financeiro.
a 30 anos, inscritos como desempregados no IEFP, e que
possuam uma ideia de negócio viável e formação ade- (ii) Durante esse período o projeto de criação de empresas
não pode envolver a criação de mais de 10 postos de trabalho,
quada para o desenvolvimento do negócio. incluindo os dos promotores.
Os projetos de criação de empresas devem respeitar, no- (iii) Os projetos devem manter a atividade da empresa e, ne-
cessariamente, assegurar a criação do respetivo posto de tra-
meadamente, os seguintes requisitos: balho a tempo inteiro dos destinatários promotores, durante
• apresentar um investimento entre 2,5 e 100 x IAS; um período nunca inferior a 3 anos.
• apresentar viabilidade técnico-financeira; (iv) Podem participar no capital social outras pessoas desde
que 51% do capital social seja detido pelos destinatários pro-
• não incluir, no investimento a realizar, a compra de ca- motores.
pital social de empresa existente.

I
APOIOS À CRIAÇÃO DE EM P REG O
Apoios disponíveis:
Apoios ao investimento
• Apoio financeiro até 75% do investimento total elegível.
• Este apoio só pode financiar o fundo de maneio indexado ao projeto até 50% do investimento elegível, no limite de
5 x IAS.
• Os promotores devem assegurar, pelo menos, 10% do investimento total elegível em capitais próprios.
• O apoio financeiro é atribuído sob a forma de empréstimos sem juros, amortizável no prazo de 54 meses, nas se-
guintes condições:
Investimento total Prazos

aprovado
• Período de diferimento de 6 meses, a contar da data da contratualização do apoio
≥ 2,5 x IAS e ≤ 10 x IAS • Reembolso nos 18 meses imediatamente subsequentes ao término do período de diferimento
> 10 x IAS e ≤ 50 x IAS • Período de diferimento de 12 meses, a contar da data da contratualização do apoio
• Reembolso nos 36 meses imediatamente subsequentes ao término do período de diferimento
• Período de diferimento de 12 meses, a contar da data da contratualização do apoio
> 50 x IAS e < 100 x IAS • Reembolso nos 48 meses imediatamente subsequentes ao término do período de diferimento
• Desde a data da contratualização dos apoios e até à

Investimento total extinção das obrigações associadas à execução do
projeto, as novas empresas devem reunir, cumulativa-
Apoios à criação do próprio emprego dos mente, os seguintes requisitos:
promotores › ฀ encontrarem-se regularmente constituídas e regis-
• Apoio financeiro sob a forma de subsídio não reem- tadas;
bolsável, até ao montante de 6 x IAS por destinatário › ฀ disporem de licenciamento e demais requisitos le-
promotor que crie o seu posto de trabalho a tempo in- gais exigidos para o exercício da atividade ou apre-
teiro, até ao limite de quatro postos de trabalho objeto sentarem comprovativo de terem iniciado o proces-
de apoio. so aplicável;
› ฀ terem a situação contributiva regularizada perante
a administração tributária e a Segurança Social;
Apoio técnico
› ฀ não se encontrarem em situação de incumprimen-
• Para desenvolvimento de competências na área do
to no que respeita a apoios financeiros concedidos
empreendedorismo e na estruturação do projeto –
pelo IEFP;
apoio assegurado por iniciativa e responsabilidade do
IEFP. › ฀ terem a situação regularizada em matéria de resti-
tuições no âmbito dos Fundos Estruturais;
• Para consolidação de projetos – apoio assegurado
pela Rede de Entidades Prestadoras de Apoio Técnico › ฀ disporem de contabilidade organizada de acordo
(EPAT), credenciadas pelo IEFP. com o previsto na lei, quando aplicável.
Estes apoios são cumuláveis com os da medida de Apoio

à Mobilidade Geográfica no Mercado de Trabalho.
Nota:
Os apoios financeiros não podem, no seu conjunto,
ultrapassar o valor do investimento total. As candidaturas são apresentadas ao IEFP, no período
definido e divulgado no portal do IEFP (www.iefp.pt).
Condições de atribuição dos apoios Enquadramento Legislativo e Normativo

• As novas empresas não podem ter iniciado a atividade • Portaria n.º 151/2014, de 30 de julho
à data da entrega do pedido de financiamento. • Regulamento Específico
|63
I
Os seus destinatários são:

Desempregado inscrito nos serviços de emprego, numa
das seguintes situações:
• Beneficiário de prestações de desemprego.
• Beneficiário do Rendimento Social de Inserção.
• Cujo cônjuge ou pessoa com quem viva em união de
facto se encontre igualmente em situação de desem-
prego e inscrito no IEFP.
• Inscrito há pelo menos 60 dias consecutivos, no caso
de desempregados com idade inferior a 30 anos ou
com idade mínima de 45 anos, ou ainda outros de-
sempregados que não tenham registos na Segurança
Social como trabalhadores por conta de outrem nem
como trabalhadores independentes nos últimos 12
meses que precedem a data da candidatura.
• Que integre família monoparental.
• Vítima de violência doméstica.
MEDIDA ESTíMULO • Com deficiência e incapacidade.

• Ex-recluso e aquele que cumpra ou tenha cumprido
penas ou medidas judiciais não privativas de liberda-
EMPREGO de e esteja em condições de se inserir na vida ativa.

• Toxicodependente em processo de recuperação.
• Inscrito há pelo menos 6 meses consecutivos.
Trata-se de um apoio financeiro aos empregadores que
celebrem contratos de trabalho a termo certo por pra-
zo igual ou superior a 6 meses ou contratos de trabalho Notas:
sem termo, a tempo completo ou a tempo parcial, com (i) São equiparadas a desempregados as pessoas inscritas no
desempregados inscritos nos serviços de emprego, com serviço de emprego como trabalhadores com contrato de tra-
balho suspenso com fundamento no não pagamento pontual
a obrigação de proporcionarem formação profissional da retribuição.
aos trabalhadores contratados.
(ii) O tempo de inscrição não é prejudicado pela frequência
de estágio profissional, formação profissional ou outra medi-
da ativa de emprego, com exceção das medidas de apoio dire-
Nota: Este apoio pode ser cumulável com a dispensa to à contratação ou que visem a criação do próprio emprego.
temporária do pagamento de contribuições para a
Segurança Social na parte relativa à entidade empre- (iii) O contrato de trabalho não pode ser celebrado entre o
desempregado e o último empregador a que esteve vinculado
gadora, regulada pelo Decreto-Lei n.º 89/95, de 6 de
por contrato de trabalho antes de ficar na situação de desem-
maio, da responsabilidade da Segurança Social, quan- prego, exceto quando esta situação de desemprego tenha
do se trate de contratação de jovens (até 30 anos) à ocorrido há mais de 24 meses.
procura do primeiro emprego ou de desempregados de
longa duração.
Podem ser Entidades Candidatas:

Tem como principais objetivos:
• Combater o desemprego, fomentando a criação líqui- Pessoas singulares ou coletivas, de natureza jurídica
da de postos de trabalho. privada, com ou sem fins lucrativos
• Promover a contratação de públicos mais desfavoreci-
dos. Nota: Não são elegíveis as pessoas coletivas que, em-
• Reforçar vínculos laborais mais estáveis e combater a bora sujeitas a um regime de direito privado, tenham
natureza jurídica pública, nomeadamente as funda-
segmentação e a precariedade no mercado de traba-
ções públicas com regime de direito privado.
lho.

I
Apoio à celebração de contrato de trabalho a termo certo: • 20% do apoio atribuído no caso de celebração de con-
tratos de trabalho a termo;
• 80% do Indexante dos Apoios Sociais (IAS*) multipli-
cado por metade do número inteiro de meses de dura- • 30% do apoio atribuído no caso de celebração de con-
ção do contrato de trabalho a termo certo, não poden- tratos de trabalho sem termo ou de conversão de con-
do ultrapassar o valor de 80% do IAS x 6; trato de trabalho a termo em contrato de trabalho sem
• 100% o valor do IAS multiplicado por metade do nú- termo.
mero inteiro de meses de duração do contrato, até ao
Os apoios da medida Estímulo Emprego são cumuláveis
limite de 6 x IAS, no caso de contratação de desempre-
com os da medida de Apoio à Mobilidade Geográfica no
gado que se encontre numa das seguintes situações:
Mercado de Trabalho.
› ฀ Inscrito há pelo menos 12 meses consecutivos.
› ฀ Com idade inferior a 30 anos. Quando se trate de apoios à contratação de jovens (até
› ฀ Com idade igual ou superior a 45 anos. 30 anos) à procura do 1.º emprego ou de desemprega-
› ฀ Beneficiário de prestações de desemprego. dos de longa duração (no âmbito na medida Estímulo
Emprego) estes podem ser cumuláveis com a dispensa
› ฀ Que integre família monoparental. temporária do pagamento de contribuições para a Se-
› ฀ Cujo cônjuge ou pessoa com quem viva em união gurança Social, na parte relativa à entidade empregado-
de facto se encontre igualmente em situação de ra, regulada pelo Decreto-Lei n.º 89/95, de 6 de maio, da
desemprego e inscrito no IEFP. responsabilidade da Segurança Social.
› ฀ Vítima de violência doméstica.
› ฀ Com deficiência e incapacidade.
Formação Profissional
› ฀ Ex-recluso e aquele que cumpra ou tenha cumprido
penas ou medidas judiciais não privativas de liber- A entidade empregadora tem a obrigatoriedade de pro-
dade e esteja em condições de se inserir na vida porcionar formação profissional ajustada às competên-
ativa. cias requeridas pelo posto de trabalho, numa das se-
› ฀ Toxicodependente em processo de recuperação. guintes modalidades:
› ฀ Beneficiário do Rendimento Social de Inserção. • Formação em contexto de trabalho, pelo período de
duração do apoio, mediante acompanhamento de um
Apoio à celebração de contrato de trabalho sem termo: tutor designado pelo empregador.
› ฀ 110% do IAS x 12, no caso de contratos de trabalho
• Formação, em entidade formadora certificada, com
sem termo.
uma carga horária mínima de 50 horas, e realizada,
Apoio à conversão de contrato de trabalho a termo cer- preferencialmente, durante o período normal de tra-
to em contrato de trabalho sem termo: balho.
› ฀ No valor de idêntica percentagem do IAS aprovada
inicialmente x 6. Condições de atribuição dos apoios
Constituem condições de atribuição do apoio:
Nota: No caso de celebração de contrato de trabalho a
tempo parcial, o apoio é reduzido proporcionalmente,
• Celebração de contrato de trabalho sem termo ou a
tendo por base um período normal de trabalho de 40 termo certo, por prazo igual ou superior a 6 meses.
horas semanais. • Criação líquida de emprego.
• Manutenção do nível de emprego atingido por via do
*Valor do IAS: € 419,22 apoio.
฀ Ao abrigo da medida Promoção de Igualdade de Género • Garantia de formação profissional aos trabalhadores
no Mercado de Trabalho (Portaria n.º 84/2015, de 20 de contratados, durante o período de duração do apoio.
março), quando se trate de contratação de desemprega- • Remuneração tem de respeitar o previsto em termos
dos de sexo sub-representado em determinada profis- de Retribuição Mínima Mensal Garantida e, quando
são (profissão em que não se verifique uma representa- aplicável, no respetivo instrumento de regulamenta-
tividade de 33,3% em relação a um dos sexos), os apoios ção coletiva de trabalho.
são majorados nos seguintes termos:
|65
I
Nota: Cada empregador não pode beneficiar, ao abrigo

da medida, em cada ano civil, de apoios à contratação
de mais de 25 trabalhadores através de contrato a ter-
mo certo, não existindo limite ao número de contrata-
ções em caso da celebração de contratos de trabalho
sem termo.
Condições de candidatura
Para efeitos de candidatura, a entidade promotora deve

reunir, cumulativamente, os seguintes requisitos:
• Estar regularmente constituída e registada.
• Preencher os requisitos legais exigidos para o exer-
cício da atividade ou apresentar comprovativo de ter
iniciado o processo aplicável.
• Ter a situação contributiva regularizada perante a ad-
ministração fiscal e a Segurança Social.
• Não se encontrar em situação de incumprimento no
que respeita a apoios financeiros concedidos pelo
IEFP.
MEDIDA DE APOIO
• Ter a situação regularizada em matéria de restituições
no âmbito do financiamento pelo FSE.
À MOBILIDADE
• Dispor de contabilidade organizada de acordo com o
previsto na lei. GEOGRáFICA NO
MERCADO DE
• Não ter salários em atraso (com exceção das empre-
sas que iniciaram processo especial de revitalização
previsto no Código da Insolvência e da Recuperação
TRABALHO
de Empresas ou processo no Sistema de Recuperação
de Empresas por via Extrajudicial).
• Não ter sido condenada em processo-crime ou con-
traordenacional por violação, praticada com dolo ou Esta medida pretende contribuir para o ajustamento
negligência, de legislação de trabalho sobre discrimi- quantitativo e qualitativo entre a oferta e a procura de
nação no trabalho e emprego. emprego, no sentido de reduzir as assimetrias regionais
do emprego e qualificação dos trabalhadores, e facilitar
a mobilidade profissional e geográfica dos trabalhadores.
Nota: A observância dos requisitos é exigida no
momento da apresentação da candidatura e du- Reconhecendo-se quer uma tendência para o aumento
rante o período de duração do apoio financeiro. do âmbito espacial das mobilidades, quer a persistên-
cia de desajustamentos territoriais entre a oferta e a
As candidaturas são efetuadas no portal NetEmprego procura, entendeu o Governo criar uma nova medida de
através do registo da oferta de emprego relativa aos pos- apoio à mobilidade geográfica no mercado de trabalho,
tos de trabalho a preencher, devendo a entidade indicar visando melhorar a dinâmica de satisfação das ofertas
a intenção de beneficiar do apoio no âmbito da medida de emprego e a redistribuição geográfica e profissional
Estímulo Emprego. A entidade pode indicar o desempre- da mão-de-obra.
gado que pretende contratar.
Esta medida, criada pela Portaria n.º 85/2015, de 20 de
Enquadramento Legislativo e Normativo março, dirigida aos desempregados inscritos nos ser-
• Portaria n.º 149-A/2014, de 24 de julho viços de emprego há pelo menos três meses, traduz-se
• Regulamento Específico na concessão de apoios financeiros aos desempregados

I
› 100 % do valor da ajuda de custo por cada mem-

bro do agregado familiar que se desloca para a nova
residência, com o limite máximo total de 1,5 IAS
(€628,83).
› Despesa de deslocação paga por quilómetro (Km),
relativa à distância mais curta entre a antiga e a
nova residência, não podendo a distância conside-
rada para este efeito ser superior à distância mais
curta entre a antiga residência e o novo local de tra-
balho, acrescida de 30 Km.
• ฀ Comparticipação nos custos de transporte de bens
para a nova residência, no valor de 100% do IAS
(€419,22).
*IAS (Indexante dos Apoios Sociais) = €419,22

que celebrem contratos de trabalho ou criem o seu pró-
prio emprego e cujo local de trabalho implique a sua Estes apoios são cumuláveis com os apoios concedi-
mobilidade geográfica, dentro do território continental, dos no âmbito de outras medidas, designadamente as
de e para as Regiões Autónomas em relação ao território seguintes: Estímulo Emprego, dispensa temporária do
continental, bem como de país terceiro para o território pagamento de contribuições para a Segurança Social,
continental. Incentivo à Aceitação de Ofertas de Emprego, Programa
de Apoio ao Empreendedorismo e à Criação do Próprio
A medida compreende duas modalidades de apoio: Emprego e Investe Jovem.
• Apoio à mobilidade temporária, no caso de celebração
de contrato de trabalho com duração superior a um Reconhecendo-se a complexidade da questão dos in-
mês e cujo local de trabalho diste, pelo menos, 50 Km centivos à mobilidade geográfica, decorrente da diversi-
da residência do desempregado. dade de fatores que a influenciam (refira-se o mercado
imobiliário a título de exemplo), pretende-se, com esta
• Apoio à mobilidade permanente, no caso de mudan-
medida de política de emprego, diminuir alguns dos
ça de residência e celebração de contrato de trabalho
custos inerentes à mobilidade geográfica das pessoas,
com duração igual ou superior a 12 meses ou criação
viabilizando assim a concretização de oportunidades
do próprio emprego, cujo local de trabalho diste, pelo
de emprego que surjam em locais distantes dos locais
menos, 100 Km da anterior residência do desempre-
de residência dos interessados. Medidas desta natureza
gado.
poderão ter um impacto reforçado quando conjugadas
Os apoios financeiros variam consoante a natureza tem- com incentivos noutros setores da governação e com
porária ou permanente da mobilidade, de acordo com os iniciativas de base local e regional que contribuam para
valores e critérios que a seguir se apresentam. promover a atratividade e o desenvolvimento dos terri-
tórios.
Apoios à mobilidade temporária
• ฀ 50% do IAS* (€209,61) por mês, ou fração, de duração Para obter informações mais detalhadas
do contrato de trabalho até ao máximo de 6 meses. sobre estas medidas ou esclarecer dúvidas:
• Consulte o portal do IEFP (www.iefp.pt )
Apoios à mobilidade permanente • Utilize o email: iefp.info@iefp.pt
• ฀50 % do IAS (€209,61) por mês, ou fração, de duração • Contacte pelo telefone 808 200 670 (dias úteis das 8h
do contrato de trabalho, até ao máximo de 6 meses. às 20h)
• ฀ Comparticipação nos custos da viagem dos membros • Dirija-se a um centro de emprego ou centro de empre-
do agregado familiar para a nova residência. go e formação profissional
|67
E
EURO PA E M NOT Í C IA S
EUROFLASH
Por: Nuno Gama de Oliveira Pinto – Consultor, investigador sénior (TE-DG COMM/UE – CEI/ISCTE-IUL)
FUNDO EUROPEU DE REDE EUROPEIA DE APOIO

INVESTIMENTO ESTRATÉGICO ÀS EMPRESAS
Apresentado pelo novo presidente da Comissão Eu- A Associação Empresarial de Portugal passou a in-
ropeia, o Plano Juncker, como ficou conhecido, pre- tegrar a Enterprise Europe Network, a maior rede
tende relançar o crescimento e o emprego na União europeia de serviços de informação e apoio às em-
Europeia. Com o lançamento deste fundo a Comis- presas, com cerca de 600 pontos de atendimento em
são Europeia espera conseguir mobilizar, entre in- mais de 50 países.
vestimentos públicos e privados, 315 mil milhões
de euros para apoiar projetos em diversas áreas, Em Portugal, a rede é coordenada pelo IAPMEI –
nomeadamente as infraestruturas de transportes, a Agência para a Competitividade e Inovação, inte-
energia, a inovação e a investigação científica. grando 12 entidades de diferentes regiões do país.
Em todos os países onde a rede se encontra presente
disponibiliza serviços transversais de apoio à ativi-
dade empresarial, apoiando, nomeadamente, as pe-
quenas e médias empresas em processos de inova-
ção, cooperação e internacionalização.
PLANO JUNCKER PODE CRIAR DESEMPREGO JOVEM NA UNIÃO

MAIS DE 2 MILHÕES DE EMPREGOS EUROPEIA
A Organização Internacional do Trabalho (OIT) esti- O número de desempregados com idades compreen-
ma que o plano de investimento anunciado pelo pre- didas entre os 15 e os 25 anos no conjunto dos paí-
sidente da Comissão Europeia, Jean-Claude Juncker, ses da União Europeia equivale a cerca de metade
poderá criar cerca de 2,1 milhões de empregos até da população portuguesa. Os dados divulgados pelo
meados de 2018. Para atingir esse objetivo, a OIT Eurostat, relativos a novembro de 2014, indicam que
defende que a prioridade deverá ser dada ao investi- há 5,1 milhões de jovens nessa situação.
mento no setor privado e nas pequenas e médias em-
presas, beneficiando, sobretudo, os países europeus O Estado-membro com menos jovens desemprega-
confrontados com elevadas taxas de desemprego. dos é a Islândia, com 9,9%, sendo a Espanha e a Itá-
lia os países que registam os valores mais elevados,
53,5% e 43,9%, respetivamente. Em Portugal, se-
gundo o gabinete de estatística da União Europeia,
a taxa de desemprego jovem era de 34,5%.

E
EURO F L ASH
TROCA DE DADOS BANCÁRIOS COMISSÃO EUROPEIA DEVOLVE 13

AVANÇA EM 2017 MILHÕES DE EUROS A PORTUGAL
Os Estados-membros da União Europeia (UE) vão A Comissão Europeia vai devolver aos agricultores
passar a trocar entre si, a partir de 2017, um vasto europeus um total de 868 milhões de euros. Relati-
conjunto de informações para combater a fraude e vamente a Portugal serão devolvidos 13 milhões de
a evasão fiscal por parte de cidadãos que têm ren- euros de dotações orçamentais que não foram utili-
dimentos fora do país em que residem. Com a apro- zados em 2013. O reembolso destas verbas terá de
vação das novas regras, as autoridades fiscais dos ser realizado, o mais tardar, até outubro de 2015.
países da UE passam a ser obrigadas a fornecer in-
formação sobre todos os rendimentos considerados
relevantes, nomeadamente sobre o pagamento de
juros e dividendos, mas também sobre os saldos de
contas bancárias e receitas provenientes da venda
de ativos financeiros.
MARCA DO PATRIMÓNIO EUROPEU NOVA NOTA DE 20 EUROS

A Biblioteca Geral da Universidade de Coimbra está Depois do que sucedeu com as notas de 5 e de 10
entre os 16 nomeados para receber a Marca do Patri- euros, é agora a vez de ser posta em circulação uma
mónio Europeu. nova nota de 20 euros. Semelhante à anterior, é a
terceira nota da «série Europa» a ser lançada, tendo
A iniciativa pretende celebrar a diversidade cultural sido reforçada a sua segurança e durabilidade.
do continente e reforçar um sentimento de pertença
e de partilha dos valores europeus. Entre os nomea-
dos encontra-se também a Carta de Lei com a qual
D. Luís sancionou o Decreto das Cortes Gerais, de 26
de junho de 1867, que aprovou a reforma penal e das
prisões, com abolição da pena de morte em Portugal.
|69
D
DIVULGA Ç Ã O | N OVO I NS TRUMENTO PARA AS PME AP OIA LIDERAN ÇA EM TECN OLOGIAS IN DUSTRIAIS
BREVES | SABIA QUE?

NOVO INSTRUMENTO PARA AS PME APOIA
LIDERANçA EM TECNOLOGIAS INDUSTRIAIS
A
Comissão Europeia prevê que pelo me- Nova modalidade de financiamento
nos 20%, ou cerca de 9 mil milhões de para as PME portuguesas
euros, do orçamento disponível para os
pilares «Liderança em Tecnologias In- As pequenas e médias empresas (PME) portuguesas
dustriais» e «Desafios Societais», do Programa- poderão, a partir de agora, aceder a uma nova linha de
-Quadro Horizonte 2020, venha a beneficiar dire- crédito, no valor global de 200 milhões de euros, disponi-
bilizada pelo «InnovFin Garantia para as PME». O acordo
tamente as pequenas e médias empresas (PME),
foi assinado pelo Fundo Europeu de Investimento (FEI) e
sob a forma de subvenções, através, nomeada- pelo Banco Português de Investimento (BPI) e destina-se
mente, da intervenção do novo «Instrumento para a apoiar financeiramente projetos inovadores.
as PME».
O «InnovFin Garantia para as PME» é um dos vários
Dispondo de um orçamento de 3 mil milhões de euros instrumentos financeiros lançados pela União Euro-
ao longo de sete anos, este novo instrumento de apoio peia (UE) e pelo Grupo Banco Europeu de Investimento
pretende ajudar as empresas mais inovadoras, e com para apoiar a inovação no âmbito do Horizonte 2020, o
elevado potencial de crescimento, a levarem as ideias Programa-Quadro de Investigação e Inovação da UE. «A
do laboratório para o mercado. Poderá conceder sub- inovação é a peça-chave do crescimento e da criação de
venções para estudos de viabilidade de inovação empre- emprego na Europa e o programa Horizonte 2020 o seu
sarial (fase 1) e projetos de demonstração (fase 2). Os principal instrumento. Ao facilitar o acesso das PME a
conceitos maduros, do ponto de vista do financiamento, financiamento para investigação e inovação estamos a
poderão, além disso, beneficiar de consultoria em ma- investir no crescimento da economia portuguesa e da
téria de desenvolvimento empresarial e outros serviços União Europeia», referiu o comissário europeu da Inves-
de apoio (fase 3). tigação, Ciência e Inovação, Carlos Moedas.
Paralelamente, através do «Processo Acelerado para a O «InnovFin Garantia para as PME» faz parte do «Innov-
Inovação» a Comissão Europeia poderá também apoiar Fin – Financiamento da UE para Inovadores», a nova ge-
o desenvolvimento de conceitos inovadores maduros ração de instrumentos financeiros da União Europeia, e
que tenham sido testados em condições operacionais. de serviços de aconselhamento, desenvolvida no âmbi-
As atividades que poderão beneficiar destes apoios in- to do Programa-Quadro Horizonte 2020 para facilitar o
cluem sistemas de validação em condições de trabalho acesso ao financiamento por parte de empresas inova-
reais, ensaios, programas-piloto, validação de modelos doras. Com este objetivo, pretende apoiar investimentos
empresariais, bem como o estabelecimento de normas nos domínios da investigação e da inovação na Europa,
e a investigação pré-normativa. que poderão atingir 48 mil milhões de euros.

D
DIV ULG AÇÃO | F UN DOS ESTRUTURAIS APOIAM EMPR EGO E IN CLUSÃO SOC IA L
BREVES | TOME NOTA

FUNDOS ESTRUTURAIS APOIAM
EMPREGO E INCLUSÃO SOCIAL
P
ortugal vai receber mais de 2 mil milhões de eu- promoção da inclusão social e para a luta contra a po-
ros para apoiar diversas iniciativas destinadas breza e a discriminação.
a promover a inclusão social, a redução da po-
breza e a criação de mais e melhores postos de Como foi referido em edições anteriores da revista
trabalho. Dirigir&Formar, a Comissão Europeia e Portugal assina-
ram um acordo de parceria que estabelece a estratégia
As prioridades e os objetivos definidos no programa para otimizar a utilização dos Fundos Europeus Estrutu-
operacional «Inclusão Social e Emprego», que será rais e de Investimento até 2020.
apoiado pelo Fundo Social Europeu e pela Iniciativa
para o Emprego dos Jovens, já foram aprovados pela Co- Os objetivos do «Acordo de Parceria 2014-2020» en-
missão Europeia. contram-se distribuídos por dez programas operacio-
nais, repartidos em prioridades de investimento e ações
O programa terá uma dotação global no valor de 2,478 concretas, o que irá permitir a seleção, a execução, o
mil milhões de euros, dos quais 2,130 mil milhões serão acompanhamento e a avaliação dos projetos individuais
provenientes do orçamento da União Europeia. Metade de acordo com as prioridades e os alvos estabelecidos
da verba total aplicada no programa será dirigida para a naquele documento.
Os investimentos incidirão sobre os seguintes domínios:

• Melhoria do acesso ao emprego e apoio à mobilidade dos trabalhadores.
Espera-se que mais de 950 mil novas competências e qualificações possam ser adquiridas pelos candida-
tos a emprego e pelos desempregados de longa duração.
• Implementação da Garantia para a Juventude através da Iniciativa para o Emprego dos Jovens.
Cerca de 44 mil jovens irão receber apoio para os ajudar a encontrar emprego ou estágios profissionais.
• Promoção da igualdade entre homens e mulheres; apoiar a adaptação de trabalhadores e empresas à
mudança e à modernização do trabalho.
Cerca de 30 mil pessoas, que se encontram a trabalhar na economia social, poderão beneficiar de medi-
das de reforço das suas capacidades, como a formação, com o objetivo de tornar o setor mais moderno e
profissional.
• Aplicação de medidas de inclusão ativa; promoção da igualdade de oportunidades e melhorar o acesso a
serviços para os grupos desfavorecidos.
Cerca de 40 mil pessoas com deficiência irão receber formação profissional para acederem a oportunida-
des de trabalho adequadas. O «Programa Escolhas», que se encontra em curso nas escolas, irá dar apoio a
46 mil crianças e jovens provenientes de meios desfavorecidos.
A Iniciativa para o Emprego dos Jovens será objeto de atenção especial para aumentar a visibilidade e garantir
uma maior focalização e resiliência nos esforços destinados aos jovens à procura de emprego.
|71
D
DIVULGA Ç Ã O | L I V RO S
LIVROS A LER
PAPA FRANCISCO – AS LIçõES DE LIDERANçA
As experiências de vida, a ação, as virtudes e os «pecados» do papa Francisco são
fontes de aprendizagem para quem pretende desenvolver-se como líder na vida em-
presarial ou noutros tipos de organizações. Este livro explica porquê e discute dezoito
importantes lições de liderança, entre as quais as seguintes:
• O poder importa (tanto quanto o modo como é usado) e deve «casar» com
humildade.
• Ser amável não implica ser piegas.
• Os atos e os gestos simbólicos comunicam mais do que as palavras.
• O contexto atrai os líderes – e também os «faz».
• Os liderados devem ser tratados como adultos.
Ficha Técnica • O humor e a alegria são coisas muito sérias.
Título:
• A liderança é uma maratona.
Papa Francisco • «O poder autêntico é serviço».
As Lições de Liderança
Autor: Arménio Rego e Miguel Pina
e Cunha O livro interessa a crentes, ateus ou agnósticos interessados em aprofundar a com-
Editor: Edições Sílabo, Lda.
preensão dos fenómenos da liderança e o potencial da mesma para a construção de
N.º de páginas: 164
um mundo mais sustentável.
À venda nas livrarias
COMO REALIzAR APRESENTAçõES COM SUCESSO

Como se sentiria se lhe dissessem que tem de fazer uma apresentação na próxima
semana? Iria instintivamente começar a fazer planos para tal ou delegar a tarefa a
outra pessoa?
As capacidades de comunicação eficientes são uma parte essencial do sucesso dos

negócios e da vida em geral. Desde a formação de novos colaboradores ao estabeleci-
mento de rapport com potenciais clientes, a capacidade de transmitir informação de
forma clara e impactante é necessária a quem pertence ao mundo dos negócios, mas
muitos consideram-na difícil de dominar. Como Realizar Apresentações com Sucesso
facilita a aprendizagem dessas capacidades.
Este livro guia o leitor através das capacidades de apresentação básicas, desde o pla-
Ficha Técnica
neamento inicial passando pela estruturação e elaboração de guiões até chegar à
Título: apresentação em si, da introdução à conclusão, incluindo os seguintes tópicos:
Como Realizar Apresentações
com Sucesso • Construir confiança.
Autor: Andrew Bradbury • Ser conciso.
Editor: SmartBook
Coleção: Criando Sucesso
• Compreender a linguagem corporal.
N.º de páginas: 174 • Conceber e utilizar ajudas visuais de forma eficiente.
À venda nas livrarias

A porta
que lhe abre
portas.
Apoios à contratação, criação do próprio emprego e www.iefp.pt

empreendedorismo, ofertas de emprego, estágios,
formação profissional, integração de pessoas com
deficiência e incapacidade. É tudo isto e muito mais, o
que pode esperar quem bate a uma das nossas muitas
portas, em todo o país. Porque, sempre que precisar, o
IEFP estará cá para o ajudar. Perto de si.
Estamos perto de si
A outra forma
de ler a revista

LiderançaMotivaçãoEquipas - D&F N.º 11

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LiderançaMotivaçãoEquipas - D&F N.º 11

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gestores e formadores

Apoios à contratação, criação do próprio emprego www.iefp.pt

FICHA TÉCNICA TEMA DE CAPA T

COLABORADORES Ana M. Passos, Ana Teresa Penim,

REVISÃO Laurinda Brandão Radar Global

IMPRESSÃO LIDERGRAF Sustainable Printing

TIRAGEM 20 000 exemplares

DEPÓSITO LEGAL 348445/12

Todos os artigos assinados são de exclusiva

Um bom líder, mais do que gerir um grupo de pessoas,

Neste processo muitas são as questões que se colocam:

Quando se refere «líder» quer dizer-se «líderes», por-

2| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

Liderança e motivação são duas faces abordagens de liderança. Ou seja: a boa

Seis fontes motivacionais Quarto fator: as pessoas gostam de

4| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

SISTEMAS COMO AS ORGANIzAçõES E OS SEUS LíDERES PODEM ATUAR

• Pague salários dignos que permitam às pessoas terem vidas

• Promova relações de amizade e confiança.

• Atribua às pessoas oportunidades de aprenderem e desenvolverem

• Crie procedimentos transparentes e justos, nos quais as pessoas

Desenho do • Conceda margem de liberdade às pessoas para que possam gerir

6| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

EXEMPLOS DE FATORES MOTIVACIONAIS

1 É um bom coach, ajudando os liderados

2 Empodera a equipa, não faz microgestão. Preserva

4 É produtivo e orientado para resultados.

6 Apoia as pessoas no desenvolvimento

7 Tem uma visão e uma estratégia

8 Tem competências técnicas que

8| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

10| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

• Preste reconhecimento, elogie e pistas sobre como usar alavancas

revista Dirigir&Formar n.º 11 |11

TALENTOS E dida, avaliação e desenvolvimento

EQUIPAS DE ALTA pessoas, sendo uma das suas prin-

PERFORmANCE lizado em 2014, pela Boston Consul-

Nesta linha, a finalidade do pre-

12| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

Em linha com esses eixos de aná- das capacidades de uma pessoa – as

Além de possíveis juízos valorativos,

14| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

funcionam melhor porque as pes-

Apesar de estas afirmações pode- Por contraponto à fenomenolo-

De acordo com os elementos de «segregacionista» de «talento», equipa como mero instrumento da

16| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

Para poderem assumir eficazmente um papel com esta

18| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

Desenvolver o espírito empreendedor A liderança empreendedora é um estilo distintivo de li-

É pelos chocolates e pela comida para

20| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

D&F: Qual é a chave para ter cola-

M. R.: As políticas de RH da Mars

22| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

dispõem de todas as ferramentas/

negócio. A cada associado é dada a D&F: Num momento em que muito

 As ações de team building fazem parte da

24| revista Dirigir&Formar |abr./jun. 2015

nós é muito comum estarmos a tra-

D&F: Que outras iniciativas dife-

M. R.: Neste momento, a título de

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