Dr.

George Leal Jamil

Conceitos Fundamentais
para a Gestão de Pessoas
- Parte I

PLANO DE ESTUDOS

Seleção e recrutamento O exercício da chefia

de pessoas executiva em empresas

Compreensão inicial de Treinamento e Estruturas tecnológicas

estruturas organizacionais desenvolvimento de pessoas para gestão de pessoas

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Como descrever e planejar estruturas organizacionais que
fazem a empresa funcionar como previsto.
• Como especificar cargos, funções e características para
que pessoas sejam selecionadas e contratadas para atuar
nas organizações.
• De que forma as pessoas podem ser treinadas para ati-
vidades específicas nas empresas e como podem desen-
volver suas carreiras nos vários níveis.
• Como ocorre a atribuição de poder – chefias, coordenação,
controle – às pessoas numa organização para o exercício
e comando de atividades.
• Conhecer experiências de empresas brasileiras sobre
Universidades corporativas, canais on-line, serviços de
aplicativos e plataformas próprias de treinamento – exe-
cutivo, gerencial e operacional.
Compreensão Inicial de
Estruturas Organizacionais

As estruturas organizacionais são o “mapa” de

distribuições funcionais das empresas. De ma-
neira gráfica e com o apoio de documentos, elas
descrevem como estão dispostos os cargos, como
estes se relacionam – quem comanda, quem re-
cebe determinações de trabalho, em qual nível
determinada função se encontra etc.
De origem clássica, sendo a mais tradicional
forma de pensar a estrutura de uma organização,
partimos do relacionamento hierárquico – que é
uma forma rígida, vertical de níveis – chegando
aos modernos arranjos empresariais, que buscam
orientar a definição de cargos e níveis por pro-
cessos voltados para os clientes. Estudaremos, a
seguir, algumas destas alternativas adotadas por
empresas, com o devido embasamento da teoria
das organizações.
Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as
estruturas organizacionais são definidas em fun-
ção de exercício de comando e poder, especifican-
do a divisão do trabalho, com regulamentos claros
que determinam o exercício de cada função. Este
mesmo autor nos informa ainda que as estruturas
organizacionais moldam as atribuições e formas
de agir dos trabalhadores numa organização.
A forma mais utilizada em empresas é a de
hierarquias, ou hierarquizada. Esta estrutura fun-
damenta-se na definição de níveis de comando,
controle e poder, especificando em cada uma das
funções designadas, uma atribuição funcional.
Como exemplo básico, a hierarquia define um
nível de presidente da empresa, posteriormente
um nível com as diretorias. Cada uma das dire-
torias tem, sob sua coordenação, um conjunto de
unidades gerenciais ou de controle (unidades de
negócios ou departamentos). Abaixo destas, em
níveis subsequentes, acham-se as unidades ope-
racionais, nas quais os trabalhos são efetivamente
executados.
Um exemplo seria o encadeamento: Presidente
– Diretor Comercial – Unidade da região metro-
politana de São Paulo – Loja da região centro.
Em cada uma destas unidades, quer gerenciais,
quer operacionais, teria suas designações específi-
cas, adicionada do comando – ou “chefia”,“gerência”
– das unidades que estão nos níveis abaixo. Desta
Presidente
Diretor
comercial
Unidade
SP
Loja
região
central
Figura 1 - Exemplo de estrutura organizacional hierárquica
Fonte: o autor.
forma, a hierarquia prescreve o exercício de coman-
do, controle e subordinação executiva da empresa,
mapeando estes relacionamentos (HALL, 2004).
Hall (2004) nos apresenta que as estruturas
organizacionais têm os seguintes objetivos fun-
damentais:
• Produzir resultados, buscando atingir me-
tas previstas e planejadas.
• Ao menos minimizar as influências indi-
viduais na operação organizacional.
• Estruturar, ao final, o exercício do poder,
de controle e das tomadas de decisão nas
empresas.
Vários autores, entre eles Lotz e Gramms (2012) e
Chiavenato (2014, 2015), argumentam, contudo,
sobre a dimensão da hierarquia, ou seja, o número
de níveis existentes nas organizações. Quando
encontramos um número excessivo de níveis, há
possibilidade de termos processos de trabalhos
muito complexos. Veja, por exemplo, se compa-
rarmos as duas organizações genericamente apre-
sentadas abaixo pelas suas estruturas:
UNIDADE II 41
 Presidente torna-se mais complexa, exigindo normalmente
a intervenção de níveis superiores que, caso não
haja métodos de gestão muito bem descritos, po-
Nível 1 derão tornar-se sobrecarregados, em virtude de
grande número de intervenções.
Uma definição importante é a referente à bu-
Nível 2 rocracia em empresas. Costumamos nos irritar
quando algum atendimento ou solução de nossos
Nível 3 problemas leva-nos a comunicar com várias pes-
soas diferentes numa empresa, ou que tenhamos
que aguardar intervenções superiores, sem que o
Operação
problema nos pareça solucionado. É frequente nos
referirmos à “burocracia”, com intuito por vezes pe-
Figura 2 - Organização 1: Presidente – diretor – nível 1 –
nível 2 – operação jorativo. Como comenta Hall (2004), referindo-se
Fonte: o autor.  aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista
alemão – o termo Burocracia pode ser definido
Presidente como sendo apenas a estruturação existente para
o exercício de poder e controle organizacionais.
Assim sendo, a burocracia deve existir em toda
Nível 1 organização, porém o excesso de níveis, controles e
intervenções pode resultar em excessos de demora
Nível 2 ou de imprevisões na realização de trabalhos finais,
trazendo aquela noção de senso comum, ligada a
Nível 3 um atendimento ineficaz, lento e impreciso.
É importante ainda ter atenção ao que cita
Chiavenato (2014) sobre estruturas organiza-
Nível 7 cionais, quando se refere às descrições de cargos.
Torna-se claro, a partir da obra deste autor, que os
cargos descritos comporão a estrutura, definindo
Operação
a hierarquia, as posições ocupadas por profissio-
nais devidamente selecionados. Aqui temos, por-
Figura 3 - Organização 2: Presidente – diretor – nível 1 –
nível 2 – nível 3 ... – nível 7 – operação tanto, a indicação dos gestores, dos “chefes” em
Fonte: o autor. cada um dos níveis, exercendo os atributos de
poder e controle, como discutimos inicialmente.
Podemos dizer que, no segundo caso, teremos O mercado busca algumas alternativas para
mais níveis a repassar uma determinação, uma as estruturas hierárquicas, com o intuito de dis-
comunicação ou ordem, demandando mais in- tribuir o comando, facilitar a comunicação e tor-
tervenções por parte de gestores, demandando nar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este
mais tempo e custo, com mais riscos que haja al- objetivo, outras estruturas são propostas, como
guma distorção da mensagem original. Também as que se orientam à execução de processos ou
a comunicação entre setores de níveis distintos mesmo as que são propostas pela área da Gestão

42 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I

de Projetos. Entre as características buscadas pelas
empresas, ao modificar suas estruturas organiza-
cionais, Chiavenato (2015) nos apresenta:
• Agilidade – objetivando dar velocidade
aos processos e decisões.
• Flexibilidade – tanto em agir com rapi-
dez, quanto de aceitar mudanças.
• Integração – maior conhecimento e do-
mínio “do todo” da organização.
• Inovação – a organização deve saber pro-
por mudanças favoráveis aos clientes.
• Competitividade – as estruturas devem
permitir custos admissíveis e bons níveis
de produtividade e atendimento aos con-
sumidores finais.
• Sustentabilidade – a organização deve
proporcionar bons retornos aos investido-
res e interessados, por períodos de tempo
mais longos.
Função
Finanças
Projeto
Figura 4 - Proposta para especificação de estrutura matricial
Fonte: Lodi (1970).
Como uma alternativa à estrutura hierárquica,
podemos analisar a proposta de estruturas ma-
triciais. São métodos de gestão que também pro-
põem definir a forma de relacionar os trabalhos
com as pessoas, de definir condições de gestão,
como comando, controle, delegações, definições
de atribuições, entre outros fatores. A estrutura
matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições
da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamica-
mente os trabalhadores aos projetos e funções em
curso, temporariamente e segundo as demandas e
não com a rigidez das estruturas clássicas, organi-
zacionais. Estas últimas trazem, como problema
central, que as matriciais buscam resolver, exata-
mente a baixa capacidade de mudanças diante de
demandas repentinas – como a de desenvolver e
ofertar rapidamente um novo produto ou serviço,
atender a uma demanda súbita do mercado (há
oportunidade do lançamento de um novo curso,
para um trabalho específico, ou de capacitar um
serviço de saúde, em função de uma endemia).
Engenharia Produção
UNIDADE II 43
A figura acima mostra uma estruturação matricial
proposta, com as funções nas colunas e os projetos
a serem delegados aos profissionais nas linhas.
Nas células, colocaríamos os perfis ou nomes dos
que foram selecionados para cada projeto - repro-
duzido de Lodi (1970).
Lodi apresentou, de maneira clara, os funda-
mentos que motivaram a definição das “matrizes” e
sua aplicação diante das necessidades das empresas.
O autor apresenta, em seu artigo, as motivações al-
ternativas às estruturas hierárquicas que descreve-
mos acima: “não parece estar oferecendo condições
de flexibilidade e funcionalidade para atender às
mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2).
Hierárquicas
Clássicas, tradicionais, muito aplicadas.
Como as funções são bem definidas, os traba-
lhadores são selecionados para trabalhos deter-
minados e fixos, sendo preparados para estes.
Demandam baixa tecnologia para implantação
São muito conhecidas do mercado
Os gestores dominam perfeitamente seus as-
pectos – comunicação, remuneração, controle,
coordenação, etc.
Quadro 1 - Comparação entre estruturas Hierárquica e Matricial
Fonte: adaptado de Lodi (1970) e Chiavenato (2015).
Finalizando esta discussão sobre as estruturas,
deixamos a você sua conceituação e exemplos de
como podem ser implementadas em dois casos
(hierárquica e matricial), além de recomenda-
ções e aspectos que devem ser considerados
para que estas estruturas sejam definidas em
negócios reais.
44 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a
estrutura matricial nasceu como proposta para ser
aplicada em organizações da indústria aeroespa-
cial, devido a demandas e necessidades de rápidas
respostas ao mercado e de disponibilidade tec-
nológica. Então, caro(a) aluno(a), deixamos-lhe
uma questão: atualmente, não encaramos estes
mesmos desafios em nossos modernos ambientes
de negócios (necessidades rápidas de novos pro-
dutos e serviços e disponibilidade de tecnologias)?
Portanto, este tema prossegue sendo oportuno.
No entanto temos que considerar alguns fato-
res numa comparação entre as estruturas hierár-
quicas e matriciais:
Matriciais
Ainda em difusão, menos conhecidas e aplicadas.
Dependem de trabalhadores altamente treina-
dos – podem ser alocados em funções diferentes
com brevidade.
Frequentemente demandam alta tecnologia para
implantação
São ainda pouco conhecidas “na prática”
Há menos habilidade e conhecimento gerencial
para explorar todos os seus fundamentos.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Analisando especificamente uma empresa gené-
rica, do setor de engenharia, lidamos com forte
componente cultural que define estruturas hierár-
quicas como um padrão, adotado por vários anos
e por várias gerações de profissionais. A hierarquia
se define em função de características como:
• Tempo de trabalho, experiência de car-
reira e em trabalhos típicos como o que
é executado pela empresa – exemplo: um
engenheiro com muita experiência em
construção de barragens, obras de infraes-
trutura viária, edificações comerciais, etc.
terá maior apreciação de sua carreira para
exercício de função de gestão superior.
• Experiência em outras atividades, como
de representante técnico, auditor, gestor
de projetos e funções gerenciais.
• Habilidades adicionais, como comuni-
cação, gestão de projetos, conhecimento
científicos e técnicos específicos (incluin-
do diplomações como mestrado, douto-
rado, etc.).
• Relacionamentos de mercado, como os
obtidos na aprovação de projetos e pro-
cessos no mercado, etc.
Estas habilidades e situações especiais,“desenham”
(definem) potencialmente uma hierarquia para a
empresa, de certa forma, forçando que a estrutura
seja assim montada.
Para a adoção de uma estrutura matricial, os ge-
stores da empresa levariam em consideração, priori-
tariamente, as demandas adicionais de mercado, de-
finindo dinamicamente - portanto com mudanças
periódicas - a estrutura da empresa em função das
oportunidades e contratos acertados com o merca-
do. Assim, se a empresa for de construção civil, por
exemplo, poderá ter uma equipe definida para lidar
com a construção de estabelecimentos comerciais
em uma região do país, num determinado período,
diante da oportunidade ali avaliada. Esta mesma
equipe pode, num momento posterior, dedicar-se à
construção de moradias populares em outra região,
atendendo a uma situação incentivada por políticas
governamentais. Note que a estrutura não é detalha-
da, definida em função das características internas
da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas
das demandas e oportunidades externas, do mer-
cado. Seriam, portanto, equipes multidisciplinares,
alocadas em função das demandas e oportunidades
que aparecerem no mercado.
Esses times, elementos básicos da definição das
estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos
matriciais orientados aos processos que a empresa
precisa montar para atender a seus mercados. São
de formação dinâmica. Embora justificadas do
ponto de vista mercadológico, pressionam a em-
presa em termos de gestão que se modifica em cada
trabalho com o redesenho da estrutura, trazendo
também mudanças no ambiente de trabalho para
os colaboradores, que podem mudar de atribuições
com certa rapidez, para atender às demandas de
mercado, gerando potencialmente condições de
desgaste que precisam ser acompanhadas.
A seguir, verificaremos como podemos
preencher as estruturas, com os processos de
seleção e recrutamento de profissionais que irão
desempenhar as funções definidas no desenho or-
ganizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja
ele matricial.
UNIDADE II 45
Seleção e Recrutamento
de Pessoas

Um dos principais desafios da gestão de pessoas

é especificar cargos e suas atribuições de traba-
lho – as funções – que irão compor as estruturas
organizacionais das empresas.
Iniciando nosso estudo, é importante notar que,
em algumas pequenas e médias empresas, temos
dificuldade de encontrar os chefes, gerentes, gesto-
res, diferenciando-os de algumas funções operacio-
nais básicas. Assim, o gerente da loja, da farmácia,
do pequeno mercado, é também vendedor, faz co-
branças e auxilia nas entregas, reposições de esto-
ques. O programador de computadores faz tam-
bém algumas atividades do analista de sistemas,
testa códigos. Já em empresas grandes, por vezes,
temos mesmo alguma dificuldade – que pode até
mesmo alcançar a insatisfação com o atendimento
– pois há especificações que nos levam a repetir
uma requisição, um pedido a várias pessoas, até que
sejamos efetivamente ouvidos pelo profissional
designado para aquele atendimento.
Desta forma, compreendemos como a desig-
nação de cargos, a atribuição de funções a estes e
sua distribuição na estrutura são importantes, bem
como seu ajuste, resultando em forma transparente
de prestar os serviços aos clientes finais, de produzir.
Para a especificação dos cargos, Chiavenato
(2014, p. 176-177) nos indica quatro aspectos a
serem considerados:
 • Conteúdo do cargo: aquilo que se espera
que o profissional que ocupa este cargo
execute.
• Métodos e processos de trabalho – ou
seja, as especificações funcionais (as fun-
ções), que indicam como o profissional
trabalhará.
• Responsabilidades – qual o enquadra-
mento de relacionamentos formais do
cargo – a quem o profissional se reporta,
quem é seu coordenador, supervisor res-
ponsável.
• Autoridade – qual a extensão de auto-
nomia terá o detentor do cargo e qual
seu grau de responsabilidade sobre seus
comandados.
Assim, em um breve exercício, pensemos no ge-
rente de loja de um supermercado. Seu cargo é de
Gerente daquela loja, com a expectativa (conteú-
do) aguardada de coordenar todas as funções da
loja – logística, reposição de estoques, atendimento
a clientes, segurança, cobranças, infraestrutura, etc.
Os métodos descreverão as rotinas: por exemplo,
em que momentos este profissional fará os acertos
financeiros dos caixas, quando deverá reportar
uma falha de segurança, como iniciar as atividades
da loja em um dia típico, como as encerra, como
se relaciona com a segurança corporativa, entre
outras. Sua responsabilidade é de se reportar ao
gerente de operações regional, sendo que ele é um
dos vários gerentes de lojas que se dirige formal-
mente a este superior. E, por último, este gerente
de loja tem, sob seu comando, os profissionais ge-
renciais e técnicos responsáveis pelas funções de
atendimento, suprimento, segurança, infraestru-
tura, comunicação, tecnologia da informação, etc.
Os cargos, portanto, irão se apoiar em des-
crições de funções para completar todo o seu
desenho, toda a identificação do que o detentor
daquele cargo deve fazer, como se reportar a supe-
riores e subordinados dentro da empresa e de suas
atribuições imediatas, permitindo compreender
integralmente o que este ocupante do cargo irá
realizar. Ao especificar os cargos, por meio das
funções detalhadas, podemos também usar estas
designações de cargos para compor times de tra-
balho, grupos como departamentos e unidades de
negócios. Assim, quando designamos os cargos de
corretores de imóveis, em uma corretora, pode-
mos definir que os corretores irão constituir uma
unidade de negócios de compra e venda de imó-
veis. A unidade será dirigida por um supervisor,
que, por sua vez, reporta-se ao diretor da empresa.
Segundo Almeida (2015), os cargos referem-se a
especificações identificadas na estrutura organi-
zacional, ou “organograma” da empresa, enquan-
to funções são as atividades praticadas pelos
colaboradores na atuação real. Assim, alguém
que ocupa o cargo de diretor poderá, por exem-
plo, numa eventualidade, executar a função de
vendedor, atendendo diretamente a um cliente.
Um profissional que está no cargo de gerente
técnico de uma clínica de saúde, poderá, noutro
exemplo, executar funções de atendimento a
pacientes de maior complexidade.
Cargos são descrições que provém da divisão do
trabalho imposta pelo velho e tradicional modelo
burocrático [...] estando em processo de subs-
tituição por novos formatos organizacionais e
pelas definições de trabalhos em equipes.
(Idalberto Chiavenato)
UNIDADE II 47
Esta conexão de conceitos possibilita compreen-
dermos o seguinte relacionamento:
• As funções de trabalho explicam, deta-
lham o que os trabalhadores fazem, as
atividades esperadas de uma empresa.
• Os cargos designam como estes trabalha-
dores irão fazer estas atividades, com os
aspectos de conteúdo, métodos, respon-
sabilidade e autoridade.
• O detalhamento de cada cargo permitirá
que a organização agrupe estes cargos na
estrutura organizacional que irá definir
como a empresa opera.
Devemos notar que estas definições também
podem ocorrer, segundo a decisão da empresa,
48 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
em ordem inversa, ou seja, esta organização pode
definir sua estrutura, os cargos que a compõe
e, finalmente, especificar função por função,
configurando um projeto de como eles se rela-
cionarão e produzirão os resultados esperados
pelos clientes.
Adicionalmente, é sempre importante notar
que os desenhos e definições da estrutura, dos
cargos e das funções a eles atribuídas, devem cor-
responder à estratégia da empresa, permitindo
que ela seja executada de acordo com os planos
elaborados para seu futuro.
A definição dos cargos terá influência em
vários dos aspectos que serão abordados em se-
quência, para a gestão de pessoas. Vejamos alguns
exemplos para descrever tais influências:
 • Quando houver um processo de seleção
interna, por exemplo, para prover um
novo gerente regional, apenas gerentes de
unidades de negócios com determinada
experiência podem ser considerados ap-
tos. Assim sendo, a especificação das fun-
ções e dos cargos prescreve um critério
definido para o preenchimento da vaga
disponível.
• A remuneração dos cargos é ascendente,
conforme os colaboradores atinjam os
níveis de desempenho em seus cargos e
funções e ganhem experiência nas atua-
ções previstas. Como exemplo, um chefe
de agência receberá um salário superior
ao de um vendedor iniciante ou ainda em
meio ao desenvolvimento de carreira.
• O plano interno de carreiras de uma em-
presa irá definir, em ascensão, os cargos
que um colaborador poderá ocupar, gra-
dativamente, ao ser promovido ou sele-
cionado. Um colaborador iniciante, nes-
te caso, poderá ter referência de como e
quando terá oportunidades de “subir” a
níveis superiores na empresa, com traba-
lhos progressivamente mais complexos,
maior remuneração etc.
Autores como Almeida (2015) detalham que a
especificação dos cargos depende adicionalmente
de fatores como:
• Cultura do setor – um setor de merca-
do tem algumas funções definidas, que
acabam por determinar também como os
cargos são especificados. Exemplos: ge-
rentes de agências bancárias, corretores
de imóveis, vendedores de automóveis,
entre outros.
• Padronização do trabalho – funções
especificadas de acordo com tecnologia
ou métodos de trabalho também defi-
nem ou detalham como os cargos serão
descritos. Exemplo: programadores de
computadores especialistas num tipo de
desenvolvimento ou numa linguagem de
programação.
• Organização do trabalho – relaciona-
mento entre cargos e funções, adotados
por empresas, principalmente por haver
o entendimento que há subordinações re-
lacionadas aos cargos. Por exemplo, um
médico chefe de setor cirúrgico tem, sob
seu comando, outros médicos, enfermei-
ros, técnicos e outros profissionais.
• Definições legais – como são defini-
das para os profissionais dos setores de
segurança pública ou do judiciário, em
que a definição dos cargos e suas funções
acham-se descritas em leis, de acordo com
a relevância do serviço prestado aos cida-
dãos e ao país.
Encerrando esta seção do texto, é importante
reiterar os conceitos de funções, cargos e como
estes se relacionam com a estrutura organi-
zacional. Verifique como estes são aplicados
na prática, eliminando possíveis problemas de
atendimento final aos clientes, responsabili-
dades e comando no exercício dos trabalhos
empresariais.
Uma vez contratados, os profissionais que
atuam numa empresa podem iniciar uma car-
reira, que será promovida por meio de cursos,
treinamentos e definição de posições a ocupar e
tarefas a realizar. Esta é a abordagem do próximo
tópico.
UNIDADE II 49
 Que tal conhecer um pouco mais sobre definições formais de cargos e funções? Algumas empresas
e órgãos públicos, por exemplo, no intuito de dar transparência às suas atividades, publicam as
especificações oficiais destas atribuições. Veja os seguintes links:
Informações quantitativas de cargos e funções do Ministério da Defesa do Brasil:<http://www.defesa.
gov.br/ministro-da-defesa/40-lei-de-acesso-a-informacao/8533-informacao-quantitativa-de-cargos-
-e-funcoes-do-md>.
Modelo de descrição de cargos públicos e funções para Instituições Federais de Ensino: <https://
www2.ifmg.edu.br/arcos/noticias/modelo-de-cargos-e-funcoes-para-institutos-federais-e-publicado-
no-dou>.
Que tal avançar a pesquisa e buscar outras definições? Pesquise, via Internet, com a expressão “car-
gos e funções” e encontrará várias fontes interessantes.

50 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I

Treinamento
e Desenvolvimento
de Pessoas

A atividade de treinamento é essencial na for-

mação, desenvolvimento e preparo de pessoas
numa empresa ou organização. Lembremos que
aqui mesmo, neste curso, estamos executando um
treinamento no tema Gestão de Pessoas. Além de
cumprir uma etapa importante, essencial e obri-
gatória em sua formação no seu curso superior,
também estamos promovendo seu desenvolvi-
mento em conhecer, dominar esta importante
área da gestão. No espírito do “desenvolvimento de
pessoas”, afinal, estamos iniciando sua formação
no tema, que pode capacitar que você evolua sua
carreira, tornando-se um profissional de gestão
experiente, de alta receptividade no mercado de
trabalho.
As habilidades de gestão de pessoas, para profis-
sionais do setor de engenharia, constituem-se
em um grande diferencial em suas carreiras,
permitindo que sejam avaliados como poten-
ciais gestores que têm condições de coordenar
projetos de maior complexidade. Ao reconhecer
habilidades técnicas e gerenciais nos subordina-
dos, compreender como carreiras e trabalhos são
previstos e desenvolvidos nas empresas, situações
de reconhecimento, remuneração e premiação

UNIDADE II 51
de trabalhadores e, enfim, planejar sua própria
carreira - que são atribuições e conhecimentos
de gestão de pessoas, o engenheiro ou arquiteto
adiciona ao grande contexto de conhecimentos
técnicos estas habilidades gerenciais.
Com este conhecimento adicional, tornam-se
profissionais com habilidades mais abrangentes,
críticas para o sucesso de projetos e empreendi-
mentos de engenharia em empresas de qualquer
porte, tendo maior condição de atender às empre-
sas e ao mercado em decisões mais abrangentes.
Chiavenato (2014) conceitua o treinamento
empresarial através dos tempos em fases diversas:
• Inicialmente, o treinamento destinava-se
a adequar pessoas às funções previstas,
demandadas pelas empresas.
• Posteriormente, o treinamento foi apli-
cado para que as pessoas aumentassem o
desempenho na execução de tarefas.
• Numa visão mais moderna, o treinamento
assume o processo de tornar as pessoas
mais produtivas, criativas e inovadoras,
desenvolvendo suas competências em ali-
nhamento ao que as empresas estabelecem
como seus objetivos.
Esta evolução retrata um dos aspectos mais críti-
cos e gratificantes da moderna gestão de pessoas.
Adicionalmente, este mesmo autor ainda relacio-
na o treinamento ao conhecimento disseminado,
à estrutura de cursos e formações dadas aos tra-
balhadores, aos objetivos estratégicos da empre-
sa, ao ensinamento de atividades essenciais para
realização das tarefas esperadas, ao aumento das
competências no relacionamento com os demais
colaboradores e na formação de experiências –
neste último aspecto, atingimos o aprendizado,
ou seja, a retenção evolutiva dos conhecimentos.
Detalhando um pouco mais, não se sabe apenas
repetir o que foi ensinado em um curso, de ma-
neira “decorada”, mas compreende-se o que foi
ensinado e há possibilidades de desenvolvimento,
de evolução dos ensinamentos, para os objetivos
organizacionais.
Temos aqui, ao abordar a aprendizagem, uma
diferença entre dois dos conceitos falados acima:
treinamento e desenvolvimento.
Costa (2017) reforça esta diferença, citando
um fator muito importante: o treinamento é volta-
do para uso imediato, para aplicar-se em funções
e decisões do cotidiano do trabalhador – exem-

Treinamento é fruto de um projeto que resulta numa série de ações programadas para ministrar
ao participante um conteúdo definido, com objetivo claro de solucionar um problema empresarial
ou aumentar o desempenho na realização das tarefas já prescritas.
Desenvolvimento é conceituado como ir além das especificações; é ter a capacidade de otimizar,
diferenciar, melhorar e ampliar processos, tarefas e funções designadas, usando de capacidade
de inovação, criatividade e absorção de conhecimento, ao mesmo tempo que se tem em mente os
objetivos organizacionais.
Fonte: adaptado de Caproni (2002), Chiavenato (2014) e Chiavenato (2015).

52 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I

plifica mencionando os cursos de gestão finan-
ceira na prática, de montagem de dispositivos,
de atendimento especial a clientes selecionados
etc. –, enquanto o desenvolvimento tem objetivos
de médio e longo prazo – como a formação de
líderes de grupos, gerentes de relacionamentos,
pesquisadores etc. ,conforme o mesmo autor.
Para estas funções – treinamento e desenvolvi-
mento –, Lotz e Gramms (2012), usando estudos
de vários autores de áreas como Filosofia e Edu-
cação, analisam o conceito de Andragogia, ou seja,
da educação de adultos, formulando os seguintes
pontos, que, recomendam, sejam analisados quan-
do houver interesse em propor um treinamento
para colaboradores:
• O conhecimento ministrado deve ser
aplicável – os alunos querem entender o
“porquê” deste conhecimento, qual a razão
que devem aprendê-lo e usar em seus tra-
balhos e decisões.
• Os conhecimentos anteriores devem ser
aplicados nos processos de aprendizagem.
Isto dará condições ao aluno do treina-
mento para desenvolver seu aprendizado.
• O interesse no aprendizado está direta-
mente relacionado à noção de sua apli-
cação prática, ou seja, há maior chance
de sucesso quando o aluno percebe que
o conhecimento ministrado será usado
em uma determinada situação.
• Os conhecimentos a serem ministrados
devem ser orientados em problemas (na
solução destes problemas) e não em con-
teúdos fechados.
Verifique como, portanto, recomenda-se que co-
nhecimentos aplicáveis sejam ministrados aos
alunos de programas de treinamento. Há uma
diferença substancial dos conhecimentos que se
busca gerar em cursos de formação ampla, aberta,
como este que você agora realiza. Aqui, com o
objetivo de formar um profissional, em especial
observando as carreiras do engenheiro e do arqui-
teto, os conhecimentos são ministrados em sua
amplitude, com o objetivo de abordar um con-
teúdo vasto e que lhe permita, posteriormente, ter
uma compreensão ampla, completa das funções
de gestão organizacional. Daí, torna-se possível
que, quando participando de uma empresa, como
seu gestor ou colaborador regular, aprenda os co-
nhecimentos voltados para a solução dos proble-
mas usuais da empresa.
De acordo com as definições de Costa (2017),
podemos ter treinamentos formais e informais.
Os treinamentos formais são ministrados por
instrutores com delegações de funções específicas,
obedecendo um rigoroso programa estruturado,
com objetivos definidos. Os informais, por sua
vez, normalmente transcorrem na convivência
entre colaboradores, sendo produto e resultado de
comunicações rotineiras no ambiente de trabalho,
por exemplo, no “aprender fazendo”, em que um
colaborador mais experiente guia um novo colega
na execução de um trabalho específico.
Chiavenato (2014) define as seguintes funções
para programas de treinamento, que comentare-
mos também nesta apresentação:
• Transmissão de informações: orientan-
do aos colaboradores sobre o que faz a
organização, como produz e gera resul-
tados, suas regras, processos finais, prin-
cipalmente aqueles destinados ao atendi-
mento de clientes e realização de negócios.
• Desenvolvimento de habilidades: ao
ministrar a instrução para uso de um novo
processo, atender a um novo mercado, de-
sempenhar uma outra tarefa, complemen-
tar ou adicional a alguma já realizada ou
em implantação inédita.
• Desenvolver ou modificar atitudes:
com finalidades de corrigir problemas,
motivar colaboradores, conscientizar
UNIDADE II 53
 trabalhadores para riscos, segurança do
trabalho ou clima organizacional mais
favorável.
• Desenvolver conceitos: realizar a defi-
nição conceitual dos trabalhos realizados,
dando-lhes fundamento racional, como a
que vem dos estudos científicos, permitin-
do que sejam aprimorados no ambiente
de trabalho.
• Construção de competências: desen-
volvimento de novas habilidades que po-
derão ser aplicadas pela organização no
aprimoramento de processos e de solução
de problemas.
Vários autores definem como os projetos de treina-
mentos podem ser elaborados. A seguir, discutire-
mos uma breve metodologia, consolidando o pen-
samento dos autores, pensando na montagem de
um ou mais “cursos” (programas de treinamentos):
1. Verificar o que é realmente necessário,
qual o problema a ser resolvido pelo
treinamento – Quais são as necessidades
da empresa em termos de treinar as pes-
soas? Resolver um problema empresarial?
Melhorar algo no atendimento ou em um
processo? Desenvolver um novo conceito
ou forma de trabalhar?
2. O(s) curso(s) deve(m) ser planejado(s):
Todo o programa do curso, ou dos cursos,
deve(m) ser escrito(s) – Qual a sequência
de temas a serem abordados, como serão
abordados, qual o objetivo em cada abor-
dagem particular e como estes temas irão,
quando todos forem abordados, completar
o objetivo do curso, como foi definido no
primeiro passo. Havendo mais de um cur-
so, o relacionamento entre os vários cursos
(pré-requisitos) devem ser descritos, possi-
bilitando que se complementem na prática.
3. Execução dos treinamentos – Especifi-
54 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
cação rigorosa de condições de agenda
(quando); infraestrutura (como, quais
são os recursos essenciais e adicionais);
instrutor(es) (quem) e processo (como –
atividades) os cursos serão ministrados
aos participantes. Caso seja necessário,
condições de aprovação, incluindo
critérios e formas de avaliação de cada
treinamento, visando avaliar se o partic-
ipante absorveu o conhecimento minis-
trado, devem ser especificados.
4. Avaliação geral do treinamento – Quando
o participante qualifica sua percepção de
aplicabilidade e resultados do treinamen-
to ministrado. Esta avaliação permitirá a
correção de problemas e o aprimoramen-
to do treinamento, em futuras execuções.
Sempre é necessário reforçar que, como parte vital
da gestão de pessoas, os treinamentos também
devem atender às necessidades e oportunidades
estratégicas especificadas pela empresa, alinhados
às metas e objetivos discutidos no planejamento
estratégico, conforme já falado em partes ante-
riores do curso.
De maneira muito interessante, Lotz e Gramms
(2012) descrevem quatro tipos básicos de apren-
dizes, em geral, para treinamentos:
• Os ativistas: aprendem mais com par-
ticipação em atividades curtas, de maior
aderência com a realidade, concretas. Nor-
malmente não são receptivos às formas
com aulas expositivas longas, de desen-
volvimento abstrato de conteúdo.
• Os reflexivos: aprendem mais com o
exercício do pensamento em evolução ao
que foi ensinado, necessitando de tempo
“afastados” para meditar, pensar num obje-
tivo de aprendizado. Diferem dos ativistas,
principalmente, na velocidade em serem
expostos a casos ou situações práticas.
 • Os teóricos: que necessitam da visão do de grupos, por meio de comunicação e interações
todo, do estudo completo (ou mais com- entre participantes, com o professor assumindo
pleto possível) de um contexto total, da funções de mediador e promotor destes contatos.
visão de um sistema, para que desenvol- São ainda fenômenos recentes que irão, por certo,
vam sua compreensão efetiva. Não têm dinamizar muito o papel do treinamento corpo-
muito boa receptividade ao estudo de ca- rativo nos próximos anos.
sos isolados, particulares, de uma tarefa No desenvolvimento das carreiras profissionais,
ou decisão pontual, particular. um desafio e ponto desejável sempre nos é apre-
• Os pragmáticos: focados em aprender sentado: existe a oportunidade de exercer o co-
o que irão aplicar, usar, em soluções prá- mando, a chefia executiva num determinado
ticas e implementáveis ao seu alcance, de projeto ou grupo de tarefas? Como um ponto de
sua intervenção prática à mais imediata, evolução da carreira, esta ascensão é frequente e
incluindo seu cotidiano. nos motiva a desenvolver o estudo que será apre-
sentado a seguir.
Menciono, finalmente, os métodos usados atual-
mente para treinamentos e desenvolvimento de
pessoas, que envolvem tecnologia. Uso de siste-
mas de cursos a distância (EAD – Educação a
Distância), programas rápidos, usando recursos
de mídias sociais e de telefonia móvel, serviços
de provimento de cursos online, uso de MOOCs
(do inglês Massive Open Online Courses – Cur-
sos online massificados abertos), Universidades
corporativas, entre outros.
Essas formas vêm adotando a grande profusão
de sistemas de vídeo, áudio, interação comuni-
cacional entre alunos e professores, permitindo
que novos desenhos de treinamentos sejam feitos.
Numa destas novas visões da educação corpo-
rativas, temos a possibilidade crescente de pro-
mover a geração de conhecimento colaborativo,

Veja detalhes do projeto MOOC.ORG, da Funda-

ção Edx, uma plataforma aberta de treinamen-
tos online, em que todos podem criar cursos e
estudar, Acesse: <http://mooc.org.>.

UNIDADE II 55
O Exercício de Chefia
Executiva em Empresas

Iniciamos esta seção falando sobre o termo “che-

fia”. Um tanto desgastado, confrontado com outros
conceitos – como gestor de pessoas, gestor de ta-
lentos, líder, entre outros – será aqui usado para
destacar os profissionais que têm, como objetivo
de seu trabalho, a responsabilidade pelo funciona-
mento e gestão de um setor, unidade de negócios
ou unidade de empresa. No caso de nosso curso,
há duas finalidades básicas ao compreender as
atribuições e delegações deste profissional:
• Pelo exercício propriamente dito, uma vez
que é, portanto, profissional encarregado
pela empresa para se responsabilizar pela
comunicação, produção coletiva, integra-
ção e relacionamentos de um órgão da
empresa, definido e inserido na estrutura
organizacional.
• Por representar um profissional obriga-
toriamente agregador, que tem sob sua
responsabilidade um setor inteiro, mere-
cendo estudo próprio como um cargo de
maior confiança, a ser preenchido, remu-
nerado, gerido e avaliado constantemente
pelo setor de gestão de pessoas.
Soares (2015) apresenta-nos a diferença entre a
liderança e chefia. Segundo a autora, “a liderança
diz respeito ao enfrentamento de mudanças. Os
líderes estabelecem direções por meio de uma
visão de futuro, depois engajam as pessoas, comu-
nicando-lhes esta visão de futuro e inspirando-as
a superarem os obstáculos”(SOARES, 2015, p. 42).
Já a chefia, ainda para esta mesma autora, é
associada ao planejamento formal da empresa,
para sua elaboração e, principalmente, ao coorde-
nar, controlar, cobrar e comandar a execução dos
planos. A visão proposta pelos líderes resulta em
formulações para definição de planos e projetos
associados, que devem ser executados com rigor,
envolvendo delegações, responsabilidades, uso de
métricas e indicadores para seu acompanhamen-
to e monitoramento da obtenção dos resultados.
Desta forma, diferenciamos, mas também asso-
ciamos os trabalhos e posturas dos líderes (os vi-
sionários) aos chefes executivos (os comandantes)
na execução de planos que conduzam a empresa
aos patamares de sucesso esperados.
O exercício de liderança será discutido em
parte posterior de nosso curso. Por agora, dedi-
caremos maior foco às atribuições dos chefes, dos
executivos. Entre as funções dos chefes, consoli-
dando as referências de Chiavenato (2014), Chi-
avenato (2015) e Costa (2017):
• Especificar e cuidar do preenchimento
dos cargos sob sua coordenação.
• Definir maneiras de coordenar e moni-
torar (envolvendo o uso de indicadores e
métricas) o trabalho de seu setor.
• Cuidar de comunicação com agentes in-
ternos – gestores de níveis superiores, di-
retores, outros gestores das demais áreas
– e externos, quando for o caso.
• Estabelecer e seguir processos de trabalho
executivos. Relacionar estes processos à
gestão estratégica empresarial.
• Reportar problemas, riscos e alertas aos
níveis executivos superiores e aos gestores
empresariais.
• Administrar o órgão sob sua responsabi-
lidade, diante da aplicação dos recursos
existentes.
• Negociar os recursos alocados para o tra-
balho do setor sob sua responsabilidade,
com os órgãos encarregados de gerir estes
recursos em toda a empresa (exemplos:
recursos financeiros, infraestrutura, pes-
soas, etc.).
• Participar ativamente nos processos de
planejamento e delegações empresariais.
Diante de tais afirmações sobre o trabalho dos
chefes, alguns atributos pessoais e desenvolvidos
se fazem necessários, como:
• Saber gerir qualitativamente e quantita-
tivamente.
• Aplicar, racionalmente, técnicas e métodos
disponíveis ou exigidos pela empresa, ou
de seu conhecimento.
• Comunicar amplamente – níveis supe-
riores, funcionários subordinados, outros
gestores, agentes externos às empresas – os
stakeholders.
• Dimensionar o uso de recursos, monitorar
seu consumo e aplicação.
• Intervir em situações padronizadas –
como as de controle para a execução dos
trabalhos do setor – ou imprevistas, na
gestão de riscos.
• Promover e desenvolver o clima organiza-
cional no ambiente de trabalho.
• Aplicar os códigos legais existentes, espe-
cificados nas normas da empresa ou ainda
pela legislação existente.
UNIDADE II 57
O executivo terá, sob seu comando, as atribui-
ções racionais, designadas para a administração
da empresa, sendo o responsável por implementar
planos e estruturas, setoriais e empresariais, para
realizar as visões propostas pelos líderes (CHIA-
VENATO, 2014; COSTA, 2017). Desta forma,
podemos compreender o relacionamento entre
estas duas importantes atribuições.
Outra abordagem é que o exercício do car-
go executivo tem muita compatibilidade com a
estrutura hierárquica, por níveis, como vimos
anteriormente. Desenhos mais recentes, como
a estrutura matricial, por exemplo, prescrevem
outras formas de gestão, como a de controles e
coordenação compartilhada entre seus membros,
diferindo da forma mais clássica.
Os processos de seleção executiva serão con-
duzidos de maneira semelhante aos já vistos, para
recrutamento e seleção de profissionais regulares
da empresa, chamando-se a atenção para os pro-
cessos de desenvolvimento e evolução de carreiras
internos às empresas. Nestes casos, os executivos
serão recrutados dos níveis subordinados ao cargo
em vista, analisando-se fatores como experiência,
tempo de trabalho, características ideais (comu-
nicação, conhecimento, decisão, relacionamento,
imagem, entre outras). Exemplificando: ao ocorrer
a disponibilidade de uma vaga para gestor de pro-
jetos de engenharia ou arquitetura titular de uma
empresa, por motivos como a saída do anterior
ocupante, um engenheiro de qualquer formação
e que já faz parte da equipe poderá ser promovi-
do a esta função executiva, responsabilizando-se
pelo setor organizacional. Neste caso, é habitual
falarmos em “promoção” ou recrutamento interno.
O relacionamento do chefe com a construção e
execução da estratégia da empresa é fundamental.
O chefe de setor, o executivo, deve ter a capaci-
dade de compreender as metas empresariais, es-
tabelecidas quando do planejamento estratégico,
e definir, a partir delas, as ações do setor sob sua
58 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
responsabilidade para atender e contribuir para
o alcance destas metas. Agindo desta forma, o
executivo “alinha” seu setor às necessidades da
empresa, aos trabalhos esperados para produzir,
de forma consistente, os resultados projetados nos
planos – estratégico e setorial.
Esta conexão entre o estratégico e o operacional,
ou seja, de participar na construção, elaboração
dos planos e na sua operacionalização final, é uma
das capacidades que destacam e diferenciam os
executivos, sendo fator de sua atividade profissional
essencial reconhecida no mercado, de destaque nos
currículos profissionais. Por exemplo, um executivo
que desempenhou o papel de gestor de marketing
de uma empresa de alimentos poderá ter cuidado
de políticas de distribuição e desenvolvimento de
negócios em locais diferentes, atendendo à meta
estratégica de aumento na venda destes bens.
Por último, eventualmente encontram-se al-
gumas atividades executivas sendo realizadas por
prestadores de serviços ou empresas de consul-
toria, externos à empresa onde tais trabalhos são
efetivamente executados. O gerente de marketing
citado acima, por exemplo, pode ser membro de
uma empresa de consultoria e realizar este trabalho
para uma empresa cliente, preenchendo o cargo em
termos de assumir e executar as funções esperadas.
Tal contratação dependerá de alguns fatores, como:
• Especificação detalhada das funções espe-
radas para o trabalho gerencial necessário.
• Desenho de perfil estimado do profissio-
nal a ser contratado.
• Definição de dedicação deste profissional
à empresa.
• Detalhamento de indicadores, associados
às metas estratégicas empresariais, para o
monitoramento das funções do setor.
• Aceite de condições financeiras de contrata-
ção – remuneração da empresa que cede o
profissional e do próprio consultor que atua-
rá como chefe na empresa que o contrata.
 • Definição de formas para aferir o progres-
so deste gestor externo.
• Formação e experiência do gestor contra-
tado externamente (compatível com as ex-
pectativas e necessidades da contratante).

Sobre a formação dos gestores, torna-se impor-

tante definir bem o perfil, caso sejam contrata-
dos externamente, como consultores ou mesmo
promovidos internamente, em termos de sua ex-
periência no trabalho. Uma decisão delicada diz
respeito à experiência em especificidades de um
setor. Analisemos um caso no qual uma editora
necessita preencher o cargo executivo de gestor
comercial. Para tal, necessitará avaliar se o profis-
sional em questão, seja externo ou interno, possua
experiência de formação e condução de trabalhos
com esta especialidade. Verifique, por exemplo, se
um gestor comercial com experiência em alimen-
tos teria perfil adequado ao caso. Ou, por outro
lado, um técnico, inexperiente em atividade ge-
rencial, componente do quadro de funcionários
em nível operacional da empresa mereceria ser
promovido. São decisões atribuídas à gestão de
pessoas organizacional, que deverá indicar, sele-
cionar e recrutar o mais indicado.
Dois temas adicionais frequentam a especifi-
cação de atividades dos executivos: inteligência
emocional e capital intelectual. Encerremos esta
seção discutindo estes dois temas.
Inteligência emocional é um conceito que foi
tornado evidente nos trabalhos do pesquisador
e escritor Daniel Goleman, detalhado de outro,
desenvolvido pelo mesmo autor, inteligência social.
A inteligência emocional é a capacidade de identi-
ficar e lidar com as suas emoções. Para um gestor,
a inteligência emocional se revela na capacidade
de enfrentar crises, conflitos, relacionar-se com
pessoas de vários temperamentos – lembrando
que, em geral, este gestor relaciona-se com direção,
operacional e, eventualmente, mesmo com agentes

UNIDADE II 59
externos à empresa. Portanto, é usual referir-se,
como uma qualificação esperada, que o gestor
“possui boa inteligência emocional”.
Já o Capital intelectual foi notabilizado por um li-
vro com este título, escrito por Thomas Stewart, sendo
uma iniciativa de relacionar a intelectualidade, capa-
cidade analítica e conceitual de um gestor a grandezas
quantitativas, como as financeiras e de desempenho.
Por exemplo, uma iniciativa comum na análise de ca-
pital intelectual é avaliar se programas de treinamento
ministrados na empresa repercutiram em ganhos de
produtividade ou lucro em negociações.
O treinamento formativo, como elemento
oportuno e decisivo para o desenvolvimento de
60 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
habilidades e carreiras, vem se tornando uma área
atrativa para a aplicação de novos recursos, uma
vez que as organizações, cada vez mais, necessi-
tam de profissionais conscientes das modernas
tendências do trabalho. Este é o foco do próximo
tópico a ser abordado, lembrando-se que, opor-
tunamente, o tema tecnologia (mesmo quando
falamos de aplicação para gerenciamento, como
é o caso de treinamento profissional) é algo afeto
à formação do engenheiro que, neste caso, com
o conhecimento de gestão de pessoas, poderia
também se tornar um gestor ou colaborador
dos programas de treinamento profissional da
empresa.
Estruturas Tecnológicas
para Treinamento

Como vem acontecendo com todos os setores

empresariais e funções profissionais, a tecnologia
também tem modificado de forma substancial a
gestão de pessoas. Aqui, podemos diferenciar a
tecnologia em duas grandes vertentes: a tecnolo-
gia da informação (TI) e a tecnologia de comu-
nicação (TC).
Vários autores e o próprio mercado se referem,
por vezes, a um contexto único, usando o termo
TIC – tecnologia da informação e da comuni-
cação – mas optamos, para uma abordagem mais
detalhada, separar estas duas formas, dedican-
do-nos mais, neste ponto do curso, às tecnologias
da informação.
Recorrendo aos dicionários, apresentamos, a
seguir, definições corretas para o que se entende
por tecnologia.

UNIDADE II 61
 Como tecnologia da informação, portan-
to, compreendemos a aplicação da tecnologia
para fins de produção, coleta, armazenamento,
distribuição e aplicação de informações para
fins específicos (JAMIL, 2001). Claro, há de ser
lembrado que os termos “Informática” e “Com-
putação” são vastamente aplicados, no senso co-
mum, para se referir a este campo tecnológico e
suas aplicações.
Encontramos a TI em empresas, em vários
cenários, como:
• Processamento do atendimento a
clientes – nos sistemas de venda, logística
e entrega, atendimento robotizado (recen-
temente verificamos a inserção dos cha-
mados “Chatbots”, geradores automáticos
de diálogos com clientes), faturamento,
cobrança e pagamentos, contatos para no-
vas vendas, entre outros.
• Processamento da burocracia inter-
na – anotações de frequência ao trabalho
(“ponto”), pagamento de salários e remu-
nerações variadas, manutenção de perfis
de cargos e salários em bancos de dados
para estudos, fichas funcionais eletrôni-
cas, comunicações formais, controle de
estoques, registros contábeis, entre vários
outros.
• Automação de produção – como os
robôs usados em produção industrial de
produtos domésticos, eletrônicos e auto-
móveis.
• Integração de unidades fabris – siste-
mas em rede de computadores para au-
tomação integrada, incluindo unidades
externas à empresa, etc.
• No provimento de comunicação for-
mal – (via sistemas, relatórios e informa-
ções oficiais preenchidas) ou informal
(intranets, correio eletrônico, sistemas de
62 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
mensagens instantâneas, mídias sociais
corporativas, entre outras). Neste caso, di-
zemos que estamos diante de tecnologia
de comunicação também, pois aí recai a
definição para os padrões de comunicação
utilizados eletronicamente.
Desta forma, a gestão de pessoas terá que avaliar
como estes recursos impactam na formação e de-
senho das estruturas organizacionais, nas designa-
ções de cargos e funções, na comunicação interna
e externa e nos relacionamentos e formações de
equipes físicas e virtuais de trabalho. Um destaque
interessante deve ser dado às propostas de treina-
mento e preparo de pessoas por meio de sistemas
como Universidades corporativas e autoinstrução
via Internet, atualmente em grande difusão.
Nestes ambientes, o trabalhador encontra cur-
sos prontos, estruturados em vídeo aulas, textos de
apoio e atividades avaliativas com monitoramento
do professor para solução de dúvidas e correção
de avaliações aplicadas. Claro, é muito similar
à estrutura que agora utiliza para este curso de
Gestão de Pessoas.
Tecnologia é conceituada como:
“Ciência cujo objeto é a aplicação do conheci-
mento técnico ou científico para fins industriais
ou comerciais” ou “Conjunto dos termos técnicos
de uma arte ou ciência”. Também encontramos:
“Conjunto de processos, métodos, técnicas e fer-
ramentas relativos à arte, indústria ou educação”
e ainda “Linguagem peculiar a um ramo deter-
minado do conhecimento científico ou prático”.
(Dicionário Michaelis e Dicionário de português
Aurélio).
 Estes ambientes, atualmente, incorporam re-
cursos que permitem o uso em deslocamento
(sistemas móveis) e comunicação intensiva, le-
vando o aluno/colaborador a integrar-se numa
turma virtual, distribuída, com ganhos, caso
metodologias apropriadas sejam aplicadas.
Para a gestão de pessoas, inicialmente, estas
funções de tecnologia da informação voltadas
para treinamento e preparo de equipes, resultam
em maior produtividade e oportunidades para
nivelar e distribuir o conhecimento necessário ao
maior número possível de trabalhadores. Esta fi-
losofia enquadra-se na tendência do MOOC - do
inglês Massive Open Online Courses – Cursos on-
line massificados abertos) – contudo, aqui, sendo
adaptados para as necessidades de cada empresa.
Chiavenato (2014) comenta que a inserção da
tecnologia nas modernas empresas têm a possibi-
lidade de modificar os seus objetivos de mercado,
suas atuações competitivas e formas decisórias,
servindo para redesenhar processos e estruturas.
A formação de equipes torna-se mais ágil, in-
clusive possibilitando envolver consultores, tra-
balhadores e até mesmo empresas inteiras, exter-
nas, neste contexto, de forma ágil, interconectada,
com informações sendo distribuídas e coletadas
a todo momento.
Chamamos de sistemas de informações aos con-
juntos formados de recursos tecnológicos (o sis-
tema) que envolvem computadores, unidades
de armazenamento, infraestrutura de conexão
e apresentação de resultados e programas de
utilidade final, para processar informações que
são necessárias para as decisões das empresas.
UNIDADE II 63
Para Almeida (2015), as habilidades dos colabo-
radores em tecnologia da informação e da comu-
nicação são responsáveis pelo sucesso de alguns
competidores, levando as empresas concorrentes
a terem de planejar o uso destes recursos para se
manterem competitivas.
Vários autores definem o uso de Sistemas de
informações gerenciais para a administração
de pessoas.
Num sistema de informações para gestão de
pessoas, podemos encontrar, como funções e re-
cursos típicos:
• Armazenamento e recuperação das “fichas
funcionais” dos colaboradores, de forma di-
gital, em que são registrados os conteúdos
de pagamento, alocação, delegação e dados
cadastrais dos funcionários da empresa.
• Registro de movimentações dos funcio-
nários: cargos ocupados, remunerações,
avaliações e seus resultados, papéis desem-
penhados – por exemplo, de gestores tem-
porários – no quadro funcional da empresa.
• Informações de mercado: nível salarial
de cargos típicos, formas de contratação,
determinações legais de exercício de de-
terminadas funções e atividades (exemplo:
área da saúde – enfermeiros, médicos es-
pecialistas, laboratoristas, etc.).
• Análise de desempenho funcional: registros
que informam como os profissionais desen-
volveram suas carreiras e níveis de desem-
penho obtidos ao longo de seus trabalhos.
• Registros estruturais da empresa – descri-
ção de cargos, relacionamento destes car-
gos, perfis gerenciais e executivos, dados
referentes à remuneração, entre outros.
64 Conceitos Fundamentais para a Gestão de Pessoas - Parte I
A função básica deste ambiente de sistemas é per-
mitir ao gestor de pessoas e a todos os gestores da
empresa que tenham, por definição de seus cargos,
gerir pessoas individualmente ou times de trabalho,
disponibilidade de dados, informações e conheci-
mento que permitam a tomada de decisão mais
ágil. Alguns exemplos destas situações decisórias,
em que o sistema de informações pode auxiliar:
• Processo de recrutamento interno de tra-
balhadores para uma função gerencial.
• Ajuste de remunerações, simulações de
promoções e análises de custos empre-
sariais com salários e remunerações di-
versas.
• Definição (seleção) de membros para uma
equipe, especialmente delegada para um
trabalho específico – por exemplo, aber-
tura de uma filial em local onde a empresa
ainda não opera.
• Avaliação de desempenho funcional
(a qual será vista com maiores detalhes
adiante).
Podemos entender, portanto, que este sistema de
informações terá recursos tanto para uma análise
estática, deste momento – por exemplo, avaliar se
um salário de um executivo de uma determinada
área da empresa é compatível com o que é pratica-
do pelo mercado – ou para planejamento futuro –
como dimensionar um programa de treinamento
para um novo time de trabalho, que está sendo
formado para uma atuação específica (ver o caso
acima citado, de abertura de uma filial).
Adicionalmente, podemos falar de teletrabalho:
uma técnica discutida por vários anos que, devido a
vários fatores, está sendo muito usada no mercado.
Já existem autores que se referem a estes novos colaboradores como “teletrabalhadores”. São os mem-
bros de times de trabalho que não usam instalações fixas presenciais, realizando suas atividades em
casa ou escritórios particulares, mas integrados aos processos empresariais. É oportuno notar que, ao
mesmo tempo em que dão mobilidade para as empresas, potencialmente reduzem custos de instalações
e de ocupação, bem como não utilizam sistemas de trânsito, energia ou segurança em deslocamentos.
Estas forças de trabalho são de gerenciamento mais complexo, levando o gestor de pessoas a ter novas
formas de acesso e comunicação, controle e comando, bem como organização geral das atividades.
Finalizando, podemos encontrar as tecnologias da informação e da comunicação, na atualidade, até
mesmo na formação de novas empresas, de novas organizações, que são compostas de profissionais que
não ficam permanentemente em um escritório ou não têm uma atividade restrita. Tal situação pode
modificar muito o perfil de atuação das empresas, sua organização, estrutura e formas de selecionar e
relacionar trabalhadores, tornando a gestão de pessoas ainda mais essencial.

Teletrabalho é a forma de produzir que utiliza o potencial oferecido pelas novas tecnologias, tendo
como objetivo básico processar a informação, atendendo aos novos valores dos trabalhadores e,
principalmente, ao novo modelo de gestão das organizações.

UNIDADE II 65
1. Sobre estruturas organizacionais, podemos dizer:
a) Que são sempre regidas por leis para qualquer setor.
b) Que são formas racionais de especificar trabalhos e relacionamentos.
c) Que são a forma de definir o faturamento da empresa.
d) Que mostram o único caminho para um profissional ser treinado.
e) Que não podem ser modificadas com facilidade.

2. As atribuições de um chefe e um líder serão (marque a melhor resposta):

a) Diferentes, porque ambos não podem receber o mesmo salário.
b) Idênticas, se não, corre-se o risco de problemas de comunicação gerencial.
c) Diferentes, pois o líder é um visionário de futuro, o gerente o profissional im-
plementador.
d) Diferentes, por causa do curso superior que fizeram.
e) Idênticas, porque a empresa não pode ter duas especificações funcionais
distintas.

3. Sobre os aspectos usados para definir cargos numa empresa, assinale Verdadeiro
(V) ou Falso (F) e depois marque a opção correta:
(( ) A “responsabilidade” diz respeito a quem o profissional deve reportar suas
ações e aguardar as delegações.
(( ) A “autoridade” identifica se o gestor tem boa postura para comandar.
(( ) O “conteúdo do cargo” define o que é esperado que o profissional faça.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) F-V-V.
c) F-F-F.
d) F-V-F.
e) V-F-V.

66
4. Não é uma função de programas de treinamento empresarial:
a) Preparo para aumento de remuneração.
b) Desenvolvimento de habilidades.
c) Transmissão de informações.
d) Construção de competências.
e) Desenvolvimento conceitual.

5. Sobre o uso de tecnologia para a gestão de pessoas, considere as afirmações

e depois responda:
I) Com a tecnologia da informação, podemos montar novas estruturas orga-
nizacionais.
II) Aplicar tecnologia da informação é sempre um fator determinante para re-
duzir quadros de pessoal.
III) A tecnologia da informação, através de sistemas de informação, permite
aprimorar a seleção de pessoas.
IV) A tecnologia da informação não tem valor estratégico para a gestão de pessoas.

Assinale a alternativa correta:

a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I e III estão corretas.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Apenas I e II estão corretas.

67
 LIVRO

Criando universidades corporativas no ambiente virtual

Autor: Roberto Bohlen Seleme e Antônio Siemsem Munhoz
Editora: Pearson Education do Brasil.
Sinopse: livro que promove o estudo de como e por que montar uma universi-
dade corporativa, considerando a realidade de empresas brasileiras. Os autores
abordam os motivos, as possibilidades, observam os recursos tecnológicos
necessários e a repercussões em potencial das universidades corporativas.
Comentário: interessante material de apoio para compreender e avançar sua
percepção sobre o uso de tecnologia para formação de pessoas - treinamentos
- em ambientes corporativos.

68
ALMEIDA, A. V. Divisão e modelagem de cargos. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2015.

CAPRONI, P. J. Treinamento gerencial: como dar um salto significativo em sua carreira. São Paulo: Makron
Books, 2002.

COSTA, W. S. Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes. Maringá: NEAD - Unicesumar, 2017.

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1. Opção a ser marcada: letra “B” - São formas claras e objetivas de especificar como trabalhamos e nossos
relacionamentos formais.

2. Opção a ser marcada: letra “C” - O líder promove visões de futuro, orienta. O executivo, ou chefe, irá dese-
nhar planos para este realizar esta visão de futuro.

3. Resposta correta: letra “B” - falsa, verdadeira, verdadeira.

4. Opção a ser marcada: letra “A” - Treinamentos empresariais não são preparados especificamente para
prover aumentos de remuneração aos empregados.

5. Resposta correta: letra “C” - opções I e III corretas.

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