Controle de Gestão UNISINOS

Controles de gestão
Marcos Antonio de Souza
EDITORA UNISINOS
2012
APRESENTAÇÃO
Com este livro, que dá continuidade ao estudo da Contabilidade de Custos no

curso de Ciências Contábeis da UNISINOS, encerra-se o conteúdo relativo às disciplinas
que contemplam a trilha de custos do curso. Referida trilha é composta por três
disciplinas, cada uma delas com a edição de uma obra específica: Contabilidade de
Custos I, Contabilidade de Custos II e Controles de Gestão. É de se esperar que o
melhor aproveitamento do conteúdo global das disciplinas de custos seja
potencializado com o uso sequencial dos três livros correspondentes.
O conteúdo deste livro Controles de Gestão está estruturado em sete capítulos e
volta-se mais especificamente à abordagem gerencial das informações de custos. Nesse
sentido avança em práticas e técnicas de gestão de custos direcionadas à geração de
informações úteis ao processo interno de gestão das organizações. O seu
desenvolvimento e compreensão ensejam o domínio dos conceitos e práticas que
formatam os procedimentos básicos da contabilidade de custos.
O Capítulo 1, Análise custo-volume-lucro (CVL), mostra a utilidade do custeio
variável como instrumento de geração de informações para o planejamento e
viabilidade das atividades, inclusive das diversas modalidades do ponto de equilíbrio.
O Capítulo 2, Mensuração de resultado por diferentes entidades de negócio,
mostra que a gestão de custos e resultados passa por outros elementos de gestão além
do produto.
O Capítulo 3, Preços de transferências internas, possibilita mensurar as
contribuições das unidades de negócios na formação do lucro global da organização,
tratando-as como se fossem empresas independentes e com fornecimentos entre elas.
O Capítulo 4, Decisões com base em informações de custos, mostra que situações
especiais de decisão ensejam informações diferenciadas de custos para sua avaliação.
O Capítulo 5, Formação do preço de venda, mostra os principais aspectos e
práticas que devem ser observados quando do estabelecimento e avaliação dos preços.
O Capítulo 6, Processo de gestão do custo-padrão, discute uma das principais
práticas de planejamento e controle de custos e suas diversas e relevantes utilidades na
gestão operacional.
O Capítulo 7, Processo de gestão do custo-meta, mostra o impacto das forças
externas de mercado (concorrentes e clientes) sobre as práticas de gestão interna de
custos. Atender ao custo-meta assim estabelecido torna-se um pré-requisito para
assegurar a continuidade sustentável dos negócios.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Esquema geral do método de custeio por absorção

Figura 2 – Esquema geral do método de custeio variável
Figura 3 – Alavancagem operacional, ponto de equilíbrio e margem de segurança
Figura 4 – Esquema geral do método de custeio direto
Figura 5 – Características principais dos tipos de custo-padrão
Figura 6 – Processo de execução do custo-padrão corrente
Figura 7 – Esquema de cálculo das variações de custos de materiais diretos
Figura 8 – Esquema de cálculo das variações de custos de mão de obra direta
Figura 9 – Esquema de cálculo das variações do CIF
Figura 10 – Tipos de variações de custo de produção
Figura 11 – Integração entre os sistemas de custo-meta e custo-padrão
Figura 12 – Processo do custo-meta
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Tipos de ponto de equilíbrio

Quadro 2 – Características dos centros de responsabilidade
Quadro 3 – Modalidades de preço de transferência
Quadro 4 – Dados para cálculo do preço de venda pelo método markup
Quadro 5 – Análise da origem da variação total (item b)
Quadro 6 – Análise da variação de matéria-prima, mão de obra (item c)
Quadro 7 – Análise da variação do CIF fixo e variável (item c)
Quadro 8 – Resumo das variações unitárias de custos: padrão × real (item d)
Quadro 9 – Dados gerais da operação de venda (item e)
Quadro 10 – Demonstração gerencial do resultado da venda (item e)
Quadro 11 – Características comparativas entre custo-meta e custo-padrão
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados para cálculo do PE

Tabela 2 – Demonstração de resultado dos PE
Tabela 3 – Análise da margem de segurança operacional
Tabela 4 – Análise comparada de resultados operacionais
Tabela 5 – Demonstrações de resultado simuladas
Tabela 6 – Dados para cálculo de PE multiprodutos
Tabela 7 – Dados ponderados por produtos e total empresa
Tabela 8 – Demonstração do resultado do PE contábil por produtos e total empresa
Tabela 9 – Demonstração do resultado do PE econômico por produtos e total empresa
Tabela 10 – Dados de operações por clientes
Tabela 11 – Atividades e direcionador dos serviços
Tabela 12 – Demonstração de resultado por cliente
Tabela 13 – DRE pelo método de custeio por absorção
Tabela 14 – DRE gerencial pelo método de custeio direto
Tabela 15 – Dados gerais para avaliação de resultados divisionais
Tabela 16 – Resultado gerencial da empresa e das divisões resinas e pigmentos
Tabela 17 – Resultado gerencial da divisão pigmentos e suas linhas
Tabela 18 – Resultado gerencial da linha corantes plásticos e produtos embalagens e eletrodomésticos
Tabela 19 – Aplicação do preço de transferência
Tabela 20 – Análise de substituição de equipamento: dados para decisão
Tabela 21 – Projeção de resultado: máquina atual × máquina nova
Tabela 22 – Resultados por produtos da Empresa Mercosul S.A
Tabela 23 – Demonstração de resultado da Empresa Mercosul S.A.: método variável
Tabela 24 – Demonstração de resultado operacional sem o produto Argentina
Tabela 25 – Lucro bruto da Empresa Mercosul S.A. com o produto Argentina
Tabela 26 – Lucro bruto da Empresa Mercosul S.A. sem o produto Argentina
Tabela 27 – Resultado do voo com prejuízo
Tabela 28 – Demonstração gerencial do resultado do voo em análise
Tabela 29 – Dados de produtos a promover
Tabela 30 – Resultado operacional por produto
Tabela 31 – Custos próprios para produção de 10.000 unidades
Tabela 32 – Custo comparativo entre custos próprios e custos de terceiros
Tabela 33 – Custo comparativo: próprios × terceiros para 5.000 unidades
Tabela 34 – Custos atuais da Empresa Polilego
Tabela 35 – Detalhamento dos custos da Empresa Polilego
Tabela 36 – Comprovação da aplicação do markup
Tabela 37 – Parâmetros para cálculo do markup
Tabela 38 – Demonstração do resultado
Tabela 39 – Análise do preço de venda a prazo
Tabela 40 – Informações dos custos de produção padrão e real
Tabela 41 – Quadro geral de valores unitários e totais do padrão, real e variações (item a)
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – ANÁLISE CUSTO-VOLUM E-LUCRO (CVL)

1.1 Introdução
1.2 M étodos de custeio, classificação de custos e análise CVL
1.3 Ponto de equilíbrio: modalidades e objetivos adicionais
1.4 M argem de segurança e grau de alavancagem operacional
1.5 Aplicação da análise CVL na gestão de custos e decisões
CAPÍTULO 2 – M ENSURAÇÃO DE RESULTADO POR DIFERENTES

ENTIDADES DE NEGÓCIO
2.1 Introdução
2.2 Gestão do desempenho das diferentes entidades de negócio
2.3 M étodo de custeio direto: alguns posicionamentos na literatura
2.4 M étodo de custeio direto: fluxo e principais elementos
2.5 Aplicações da mensuração de resultado das entidades de negócio
CAPÍTULO 3 – PREÇOS DE TRANSFERÊNCIAS INTERNAS

3.1 Introdução
3.2 Centralização e descentralização da gestão
3.3 Transferências internas: fornecedor interno e cliente interno
3.4 M odalidades dos preços de transferência
3.5 Aplicação do preço de transferência na avaliação de desempenho
CAPÍTULO 4 – DECISÕES COM BASE EM INFORM AÇÕES DE CUSTOS

4.1 Introdução
4.2 Custos irrecuperáveis e custos diferenciais para decisão
4.3 Análise de investimentos operacionais em ativos permanentes
4.4 Análise de lançamentos, manutenção e exclusão de produtos
4.5 Decisões sobre fazer versus comprar versus terceirizar
CAPÍTULO 5 – FORM AÇÃO DO PREÇO DE VENDA

5.1 Introdução
5.2 Estratégias de formação de preços
5.3 M étodos de formação de preços baseados em custos
5.4 Aplicação do markup
5.5 Aspectos financeiros na formação de preços de venda
CAPÍTULO 6 – PROCESSO DE GESTÃO DO CUSTO-PADRÃO

6.1 Introdução
6.2 Conceitos, objetivos e aplicações do custo-padrão
6.3 Tipos e elaboração do custo-padrão
6.4 Variações de custo-padrão
6.5 Aplicações do custo-padrão na avaliação de desempenho
CAPÍTULO 7 – PROCESSO DE GESTÃO DO CUSTO-M ETA

7.1 Introdução
7.1 Conceitos, objetivos e aplicações do custo-meta
7.3 Relações custo-meta e métodos de custeio
7.4 Esquema básico da formação do custo-meta
CAPÍTULO 1
ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL)
Discute-se neste capítulo os principais aspectos derivados das relações existentes entre
três elementos que diretamente interferem na continuidade sustentável das operações, ou
seja, o volume de operações, os custos relacionados e as repercussões no resultado da
organização. Trata-se de uma técnica que possibilita otimizar os resultados no âmbito
das operações de curto prazo, destacando-se as decisões sobre política de preços,
terceirização ou não de uma atividade, níveis de investimentos operacionais, lançamento
ou não de um produto, negociações especiais com clientes e fornecedores etc.
1.1 Introdução
O conhecimento sobre qual o reflexo das decisões sobre a ocorrência dos custos,
ou seja, saber como os custos se comportam em relação às operações realizadas é de
grande utilidade para os gestores. A simulação dos efeitos que se terá nos resultados
em virtude de mudanças provocadas nos volumes tem se mostrado como um pré-
requisito para bem direcionar as decisões no sentido de se alcançar a desejada eficácia
na gestão dos negócios.
Compreender a gestão desses fatores tem como premissa dominar os conceitos
sobre métodos de custeio, variabilidade de custos, absorção de custos pelo volume de
produtos e dimensionar os impactos do uso da capacidade instalada. Conhecer outros
conceitos derivados, tais como a margem de contribuição, seja ela unitária ou total,
representatividade da estrutura de custos fixos, entre outros, são necessários para o
planejamento das atividades.
A relação dessas diversas variáveis (preços, custos, margens, volumes físicos,
capacidades de produção) está no âmago da análise custo-volume-lucro (CVL ), de
grande utilidade para a gestão de resultados. Técnicas decorrentes da análise CVL como
o ponto de equilíbrio, a margem de segurança operacional (MSO ) e o grau de
alavancagem operacional (GAO ) são instrumentos utilizados em uma variada gama de
decisões na gestão organizacional, tanto na determinação de níveis de atividades para
se proteger contra prejuízos, como para assegurar o alcance do retorno sobre
investimentos realizados.
A análise CVL , aplicável aos mais variados segmentos de negócio, desde hotéis,
linhas aéreas, indústria automobilística, restaurante etc., pode ser utilizada em várias
dimensões decisoriais, ou seja, presta-se tanto para atividades já existentes como no
planejamento e estudo de viabilidade de futuras operações. De fato, o conhecimento
da estrutura interna de custos e preços, aliado ao domínio das variáveis ambientais
externas de mercado (concorrentes, fornecedores, clientes), pode ser um diferencial
para se alcançar o sucesso na condução dos negócios.
1.2 Métodos de custeio, classificação de custos e análise CVL

A compreensão e aproveitamento das utilidades resultantes da aplicação da análise
CVL passa pelo domínio de alguns fundamentos da contabilidade de custos, tais como
os métodos de custeio e a classificação e comportamento dos custos. Apesar de já
discutidos nos livros das respectivas disciplinas de Contabilidade de Custos I e II, faz-
se aqui uma breve contextualização desses fundamentos.
1.2.1 Métodos de custeio

M étodo de custeio é um instrumento da contabilidade de custos direcionado à
mensuração do custo dos mais variados objetos de custos, principalmente produtos
e/ou serviços. É pelo método de custeio que são determinados quais custos serão
considerados no cálculo do custo dos produtos e de que forma esses custos serão
alocados.
Há uma grande variedade de métodos de custeio, cada um deles com suas
características, objetivos e aplicações. Em geral, os métodos de custeio diferenciam-se
entre si pela forma com que os custos indiretos de fabricação (CIF) são alocados aos
produtos. Têm-se métodos mais apropriados para finalidades fiscais e societárias da
mensuração, caso do método de custeio por absorção.1 Outros métodos de custeio são
normalmente tratados como mais apropriados para finalidades e utilidades gerenciais,
uma limitação do custeio por absorção, apesar de manterem-se esta mesma filosofia de
absorção, como é o caso do custeio baseado em atividades (ABC).2 Existem outros
métodos de custeio (custeio pleno, UEP , RKW etc.), porém, não cabe tratá-los aqui por
estarem fora do escopo deste livro. Importante destacar que não há que se dizer que
um método de custeio é, sempre, melhor do que outro. O que há, na realidade, é um
método mais apropriado do que outro em determinadas situações diferenciadas entre
si pelo tipo de informação que se pretende obter e – qual finalidade ou uso dessa
informação.
Assim, quando analisado sob o aspecto gerencial, outro método de custeio, o
variável, tem se mostrado com maior capacidade de auxílio ao processo de gestão.
Nesse método, dois aspectos se destacam quando analisado em relação a métodos
orientados pela filosofia de absorção. O primeiro aspecto diz respeito a que, nesses
métodos, mais relevante do que categorizar os gastos entre custos e despesas é
observar o seu comportamento, ou ocorrência, em relação ao volume de produção e
venda. Portanto, nesse método de custeio variável o custo total do produto será
computado pelos custos e despesas variáveis a que der origem. Dito de outra forma,
nesse método os custos fixos não se incorporam como custo dos produtos; ao
contrário, são tratados como custos do período (a exemplo do que já ocorre com as
despesas no método de custeio por absorção) e considerados como parte do resultado
do período em que ocorrem.
1.2.2 Classificação de custos

Dentre as várias terminologias aplicadas à classificação dos custos, o mais
relevante para efeito da análise CVL é a identificação dos custos quanto ao seu
comportamento ou variabilidade em relação ao nível de atividade, mais
especificamente ao volume de produção e vendas. São os custos fixos e os custos
variáveis.
Simplificadamente, custos fixos são aqueles que permanecem com o mesmo
montante independentemente do volume de produção, considerado um intervalo
relevante de atividades. Tal intervalo, representativo da capacidade instalada para se
operacionalizar até um determinado volume de produção, tem uma estrutura de custos
predeterminados e constantes, seja essa estrutura total utilizada ou não. Obviamente,
a partir do momento em que se muda de patamar de capacidade de produção, uma
carga de custos fixos adicionais será acrescida e permanecerão nesse novo nível até que
novas alterações estruturais ocorram.
Outra característica desses custos fixos é que eles são majoritariamente de
natureza indireta em relação aos produtos. Isso significa que a exclusão ou inclusão de
um novo produto ao mix até então trabalhado não deve provocar alterações (aumentos
ou reduções) na estrutura de custo existente. É importante ressaltar que essa
característica de custo fixo significa que, a despeito de haver ou não uma produção, e
consequentemente comercialização e geração de receita, eles permanecerão existindo.
Aluguel, depreciação, pessoal de supervisão e gerência, segurança etc. são alguns
exemplos. Tem-se, então, que os custos fixos assim o são no seu valor total, e variável
em relação à unidade de produto, dependendo da quantidade produzida. Portanto,
dado o seu valor total ser fixo, quanto maior a produção menor será o custo por
unidade, ocorrendo o contrário quando a produção se reduz.
Outro tipo de gasto que interessa particularmente à análise CVL corresponde ao
custo variável. Contrariamente ao custo fixo, o custo variável somente terá a sua
ocorrência efetivada quando da fabricação dos produtos. Assim, o conceito de variável
estabelece que tais custos ocorram na mesma proporção e em relação direta com o
volume de produção. Numa visão extremada, caso não haja produção esses custos não
existirão. Dada essa relação direta, e identificação objetiva com os produtos, tem-se
que os custos variáveis são, na realidade, fixos por unidade de produto. Assim, a sua
variabilidade irá ocorrer no montante global, dependendo da quantidade produzida.
1.2.3 Mensuração de resultado por produto

Em função das diferenças conceituais e de procedimentos existentes entre os
métodos de custeio (basicamente o absorção e o variável) e da natureza dos custos e
despesas (basicamente fixos e variáveis), diferenças igualmente ocorrem nas formas de
mensurar e reportar o resultado obtido com a fabricação e comercialização do produto.
Compreender essas diferenças é, também, pré-requisito à compreensão e uso da
análise CVL .
Sob a estrutura do método de custeio por absorção, a lucratividade por produto é
mensurada pela diferença entre o valor da receita de venda e o custo total de produção
desses produtos vendidos (o CP V), resultando daí a figura do lucro bruto.
Relembrando, a composição do CP V se dá pela soma de todos os custos de fabricação
incorridos, sejam eles fixos ou variáveis. Assim, sob os conceitos do método de
custeio por absorção o produto vai ser considerado rentável quando gera um lucro
bruto necessário para suportar as despesas operacionais (que não integram o seu
custo) e oferecer uma sobra adicional correspondente ao lucro operacional.
Já sob os conceitos do método de custeio variável, essa figura do lucro bruto é
substituída pela figura da margem de contribuição, correspondente à diferença
verificada entre a receita de venda e os custos e despesas variáveis relacionados ao
produto ou produtos comercializados. Dessa forma, no custeio variável será
considerado lucrativo o produto que consegue gerar margem de contribuição
suficiente para cobrir os custos e despesas fixos e igualmente ainda oferecer a sobra
referente ao lucro operacional.
As Figuras 1 e 2 a seguir apresentadas oferecem visão esquemática dos principais
conceitos até aqui apresentados sobre os métodos de custeio, tratamento de custos e
despesas e significado das formas de expressar a lucratividade dos produtos.
Figura 1 – Esquema geral do método de custeio por absorção.

Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 2 – Esquema geral do método de custeio variável.
Verifica-se, sob o aspecto da evidenciação, e no que se refere ao impacto da

ocorrência dos custos e despesas, que a demonstração pelo método de custeio variável
é mais transparente e explícita sobre as causas e efeitos dos resultados. Já a
demonstração elaborada sob os conceitos do método de custeio por absorção peca por
não permitir a visualização e compreensão do impacto que variações no volume e
preços provocam no resultado, principalmente por apresentar dados muito agregados
tanto no CPV como nas despesas.
1.3 Ponto de equilíbrio: modalidades e objetivos adicionais

O ponto de equilíbrio (PE), uma das principais ferramentas gerenciais derivadas da
análise CVL, é de grande utilidade no planejamento e controle de custos, inclusive
como gerador de relevantes informações gerenciais. Em essência, o PE possibilita a
projeção e análise dos níveis de atividades necessários para que determinados
objetivos de lucro sejam alcançados, ou que prejuízos sejam evitados ou minimizados,
a fim de que a partir daí decisões sejam tomadas. A sua determinação depende do
conhecimento de alguns elementos relacionados a custos abordados anteriormente.
Apresentam-se no Quadro 1 os detalhes gerais de cada uma das modalidades do P E .
Quadro 1 – Tipos de ponto de equilíbrio

Tipos de PE Formas de cálculo3 Informação gerada
Volume de atividade para alcançar
PE contábil CDF/MC
resultado contábil nulo.
PE econômico (CDF + LD)/MC
o lucro desejado.
PE financeiro c/sobra de caixa CDF desembolsável/MC
o equilíbrio financeiro.
PE financeiro s/sobra de caixa (CDF desembolsável + SC)/MC
uma sobra de caixa desejada.
Fonte: elaborado pelo autor.
O volume de atividade, aqui representado pela fabricação e venda de produtos, é

uma colocação genérica já que a técnica do P E é de aplicação a todos os segmentos de
negócio, a produtos e serviços. Cabe ao seu usuário utilizar a medida pertinente a cada
uma dessas atividades. Por exemplo, em uma empresa hoteleira a medida de atividade
é a quantidade de diárias, em uma empresa de consultoria a quantidade de horas, em
um hospital a quantidade de leitos, em um restaurante, a quantidade de refeições, em
uma instituição de ensino a quantidade de alunos etc.
Um exemplo simplificado pode ajudar na compreensão do cálculo e análise do PE
em suas diversas modalidades. Suponha-se que os seguintes dados gerais sejam
disponíveis:
Tabela 1 – Dados para cálculo do PE

Preço unitário de venda $320,00
Custo variável unitário $180,00
Despesa variável unitária $40,00
Custo fixo total anual $400.000
Despesa fixa total anual $200.000
Lucro desejado $80.000
Depreciação inclusa no CF $100,00
Depreciação inclusa na DF $50.000
Sobra de caixa desejada $50.000
Utilizando-se os dados da Tabela 1 e aplicando-se as fórmulas apresentadas no
Quadro 1, têm-se os seguintes resultados:4
Uma boa forma de evidenciar a conformidade dos cálculos dos diversos PE é

elaborar as respectivas demonstrações de resultados, sob o formato do método de
custeio variável, conforme exemplificado na Figura 1. Por essa demonstração verifica-
se a geração de margem de contribuição suficiente para o alcance dos objetivos
estabelecidos em cada tipo do PE.
Tabela 2 – Demonstração de resultado dos PE

Observa-se, analisando os dados da Tabela 2, a exatidão numérica da informação

gerada em relação aos objetivos estabelecidos em cada um dos tipos de P E . É de se
destacar que, no P E Financeiro (com ou sem sobra de caixa), os custos e despesas fixos
considerados são aqueles que efetivamente envolvam uma saída de caixa (o uso do
CDF total também é prática comum). No caso do P E financeiro com sobra de caixa, há
direta conexão dessa sobra líquida com um planejamento mais amplo que determina a
necessidade dessa sobra, seja para liquidação de uma dívida, para financiar futuros
investimentos planejados etc.
1.4 Margem de segurança e grau de alavancagem operacional

Dois outros instrumentos derivam da análise CVL e que contribuem para ampliar a
utilidade e compreensão dos benefícios que se pode obter na gestão organizacional.
O primeiro desses instrumentos é a margem de segurança operacional (MSO ),
calculada pela comparação da receita planejada, ou realizada, em relação à receita do
ponto de equilíbrio. Apesar de essa comparação ser possível utilizando-se qualquer
um dos tipos de P E , normalmente a MSO é aplicada em relação ao P E contábil, dada a
utilidade de simulações de resultados, planejamento de atividades e demais estudos de
viabilidade econômica. Assim, o cálculo da MSO pode ser assim representado: Receita
total – Receita no PE = MSO .
A fórmula indicada evidencia que a MSO corresponde ao faturamento realizado em
nível superior ou inferior ao P E contábil. Se MSO positiva corresponde à parcela do
faturamento total destinada à geração do lucro, após coberto todo o CDF com o
faturamento do total. Em situação inversa, M SO negativa, a informação produzida
indica que a empresa não conseguiu atingir o faturamento mínimo (PE contábil),
incorrendo em prejuízo dado que não obteve a margem de contribuição necessária para
cobrir os CDF. Conclui-se, então, que o resultado operacional vai sempre ser
representado pela M SO multiplicada pela margem de contribuição, sendo lucro
quando M SO positiva e prejuízo quando negativa. Utilizando-se dados das Tabelas 1
e 2 é possível fazer a seguinte análise (Tabela 3):
Tabela 3 – Análise da margem de segurança operacional
Conforme apresentado na Tabela 3, a análise da M SO pode ser feita tanto em

faturamento monetário como em volume físico. Quando expressa em valor monetário,
a M SO deve ser multiplicada pela margem de contribuição em % para cálculo do
resultado gerado; quando expressa em volume físico, utiliza-se a margem de
contribuição em valor monetário. No exemplo dado, verifica-se que a empresa utiliza
88,2% do seu faturamento para gerar a margem de contribuição necessária para cobrir
seus custos e despesas fixos e, somente após isso, os 11,8% restantes, é que irão gerar
o resultado.
A análise CVL, como comentado, ao lidar com as variáveis que influenciam no
desempenho da empresa (custos, volume e preços) auxilia na gestão do resultado. O
uso da M SO contribui com essa gestão, pois permite simular e visualizar o efeito
provocado no resultado em função das alterações provocadas nessas variáveis. Por
exemplo, para maximizar o resultado objetiva-se conseguir a maior M SO possível e
isso se dá por várias relações, tais como a redução da carga do custo e despesa fixa,
pelo aumento da margem de contribuição via redução dos custos e despesas variáveis
ou mesmo pelo aumento do preço de venda, quando possível. Também é a partir
dessas análises que se identificam aqueles produtos (já existentes ou em lançamento)
mais rentáveis em função da maior capacidade de geração da margem de contribuição e
criação de CDF.
Além da M SO, outra técnica de análise da CVL também pode ser útil na projeção
e análise dos efeitos provocados no resultado em função do aumento ou redução do
nível de atividade: trata-se do Grau de Alavancagem Operacional (GAO).
Fundamentalmente, o GAO reflete os aspectos favoráveis pela maior utilização de
uma determinada estrutura de custos fixos para incremento das vendas. O efeito
também é medido quando ocorrem situações inversas, ou seja, quando o uso da
capacidade instalada regride, provocando menor utilização da estrutura e,
consequentemente, menor cobertura dos custos fixos predeterminados. Há, portanto,
uma relação estreita com a capacidade da empresa em beneficiar-se pelos ganhos de
escala pela sua maior utilização.
O cálculo do GAO é realizado a partir da medição da variação do lucro em
decorrência da variação da venda: GAO = Variação % do Lucro/Variação % da
Receita. Suponhamos que a seguinte situação tenha ocorrido em uma empresa:
Tabela 4 – Análise comparada de resultados operacionais
A análise dos dois períodos apresentados na Tabela 4 mostra que um aumento de

30% na receita de venda provocou 120% de incremento do resultado operacional, ou
seja, o resultado foi alavancado quatro vezes (120%/30%). Interpretamos então que
para cada 1% de aumento nas vendas o lucro será aumentado quatro vezes. Portanto,
um GAO de 4. Assim, caso ocorra um crescimento de 15% nas vendas o lucro
aumentará em 60% (4 × 15%). Isso pode ser confirmado simulando novas
demonstrações (Tabela 5). Da mesma forma, caso o volume recue em 15%, o impacto
no resultado será negativo em 60%.
Tabela 5 – Demonstrações de resultado simuladas
Quanto à validade do GAO, no caso medido em 4, é importante destacar que ele é

válido enquanto perdurar aquela estrutura inicial de preços e custos. Assim, caso essa
estrutura sofra mudanças, novo GAO deve ser calculado, o qual irá permanecer até
nova alteração.
A interpretação dessa capacidade de alavancar o resultado está diretamente
relacionada ao nível do ponto de equilíbrio contábil em que se enquadra a empresa.
Assim, quanto mais próxima ela estiver do seu ponto de equilíbrio, menos ela está
utilizando sua capacidade produtiva e, portanto, maiores são os benefícios
provocados pelo aumento da receita. O contrário também se verifica, ou seja, quanto
mais distante se está do ponto de equilíbrio, mais próximo se encontra do limite da
capacidade produtiva, fazendo com que a alavancagem do lucro seja de menor
proporção. Também se pode interpretar que o maior GAO sinaliza maior nível de
ociosidade pela não utilização da capacidade; de outra parte, menor GAO sinaliza
proximidade do ponto de exaustão de uso da capacidade, sinalizando que aumentos
mais significativos dependem de investimentos na ampliação da capacidade produtiva
da empresa.
Uma demonstração gráfica geral dos elementos que compõem a análise CVL pode
ajudar na compreensão desses relacionamentos (Figura 3), conforme apresentado e
discutido no estudo de Souza, Schnorr e Ferreira (2011).
Figura 3 – Alavancagem operacional, ponto de equilíbrio e margem de segurança.

Fonte: adaptada pelo autor, com base em Gitman (2004).
Pela exposição do exemplo dado por Gitman (2004), conforme a Figura 3, é

possível verificar que um aumento nas vendas, de 1.000 para 1.500 unidades, resulta
em um crescimento mais do que proporcional no lucro antes do imposto de renda, de
$2.500 para $5.000. Neste ponto, pode-se interpretar, aplicando a fórmula, que há um
GAO de 2. Ou seja, é possível alavancar os lucros da empresa em duas vezes mais que
o aumento da quantidade de vendas realizada, em função da melhor utilização dos
custos fixos. Adicionalmente, a Figura 3 demonstra as áreas de margem de segurança
operacional positiva e negativa, o ponto de equilíbrio e os pontos de GAO de maior e
de menor impacto.
1.5 Aplicação da análise CVL na gestão de custos e decisões
Apesar da observação de que a análise CVL pode ser aplicada na empresa como
um todo (portanto, uma visão macro dos negócios), o mais usual e útil é a sua
utilização em nível de produtos. Nestes casos, uma questão especial ocorre, pois o
que atualmente predomina é a existência de um variado mix de produtos. Nestes casos,
como calcular o ponto de equilíbrio quando da existência de multiprodutos? A
resposta a essa questão passa pelo conhecimento da participação relativa que cada
produto tem em relação ao faturamento total. O exemplo dado a seguir ilustra essa
situação mais real nas empresas. Além dos dados da Tabela 6, sabe-se que os custos e
despesas fixos somam a $502.900 no período.
Tabela 6 – Dados para cálculo de PE multiprodutos
O primeiro passo é calcular, considerando-se as respectivas participações no mix

dos produtos da empresa, os dados que representem a ponderação dos três produtos.
Tabela 7 – Dados ponderados por produtos e total empresa
Utilizando-se os dados ponderados, referentes ao “total empresa”, calcula-se o

ponto de equilíbrio global: PE Contábil: 502.900/47,00 = 10.700 unidades. Na
sequência, esse volume total é distribuído entre os três produtos, considerando-se a
participação individual de cada um deles no mix total:
Produto Alfa: 10.700 × 0,30 = 3.210 unidades

Produto Beta: 10.700 × 0,50 = 5.350 unidades
Produto Gama: 10.700 × 0,20 = 2.140 unidades
A partir dessa identificação dos volumes por produto, é possível simular a

demonstração de resultado por produtos e total da empresa.
Tabela 8 – Demonstração do resultado do PE contábil por produtos e total empresa
Para cálculo do PE econômico, a mesma lógica é válida para empresas

multiprodutos. Para exemplificar, considere que a empresa tenha como meta uma
margem sobre vendas de 10% líquido de imposto de renda de 30%.
PE econômico total: 502.900/(47,00 – 20,00) = 18.625,9259 unidades5
PE econômico por produto:
Produto Alfa: 18.625,9259 × 0,30 = 5.587,7778 unidades

Produto Beta: 18.625,9259 × 0,50 = 9.312,9629 unidades
Produto Gama: 18.625,9259 × 0,20 = 3.725,1852 unidades
Conforme apresentado na Tabela 9, com o volume de 18.625 unidades viabiliza-se
alcançar a rentabilidade líquida de 10% sobre as vendas ($260.763/$2.607.629). A
partir dessa base de dados pode-se gerenciar o desempenho de cada produto quanto ao
lucro operacional planejado para cada um deles. Importante salientar que essa
simulação é válida enquanto permanecer a mesma base da participação individual dos
produtos em relação ao mix total trabalho. A mudança dessa participação, por
crescimentos de mercado diferentes entre os produtos, seja pela exclusão de alguns ou
inclusão de outros, enseja que novo cálculo seja efetuado, cuja base permanecerá
constante até que outra mudança na estrutura do mix ocorra.
Da mesma forma como ocorre com outras técnicas, práticas e ferramentas
gerenciais, a análise CVL também assume algumas simplificações conceituais na sua
formatação, as quais podem interferir nos resultados finais. Essas simplificações
exigem dos administradores e usuários uma análise mais criteriosa no momento da
interpretação dos seus resultados.
Tabela 9 – Demonstração do resultado do PE econômico por produtos e total empresa
Souza e Diehl (2009) reconhecem tal realidade e destacam que uma dessas
simplificações decorre da classificação dos custos em fixos e variáveis. Embora essa
classificação possa ser mais fácil para algumas empresas, para outras isso pode ser
muito dificultoso. Outra simplificação é considerar como constantes diversas variáveis
que pelas instabilidades de mercado nem sempre se comportam assim. Dentre tais
variáveis destacam-se os preços de venda de produto e de aquisição de matéria prima e
de outros. Isso sinaliza a importância de utilizar os resultados no contexto de uma
dimensão de curto prazo e dentro das características de cada mercado.
Também deve ser destacada a simplificação adotada na relação entre o volume
produzido e o volume vendido. Quando da realização e interpretação dos resultados,
tem-se como pressuposto que o volume produzido pela empresa será igual à
quantidade de produtos vendidos, o que pode não ocorrer na prática. Por fim, há
também a realidade de que, por mais que se mantenham sistemas de controle, há a
ocorrência de perdas durante o processo de fabricação, onerando os custos de forma
além do previsto. De outra parte, há também ganhos de maior eficiência, de escala e
variações favoráveis no rendimento de insumos tais como a matéria-prima ou outros
fatores de produção.
Apesar dessas simplificações do modelo da análise CVL, há o reconhecimento de
que elas não invalidam a importância do modelo como um recurso importante para dar
apoio ao processo de decisões operacionais nas empresas. A respeito disso, Souza e
Diehl (2009) complementam esclarecendo que pequenas distorções provocadas por
tais simplificações e características, se bem trabalhadas, não alteram substancialmente
o resultado do uso desse tipo de análise, nem eliminam os seus atributos principais,
mas que devem ser observadas quando do seu uso.
REFERÊNCIAS
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10 ed. São Paulo: Pearson Addison
Wesley, 2004.
SOUZA, Marcos A.; DIEHL, Carlos A. Gestão de custos: uma abordagem integrada entre
contabilidade, engenharia e administração. São Paulo: Atlas, 2009.
SOUZA, Marcos A.; SCHNOOR, Carla; FERREIRA, Fernanda B. Análise das relações custo-
volume-lucro como instrumento gerencial: um estudo multicaso com indústrias de grande porte do
Rio Grande do Sul. Revista de Contabilidade e Organizações, v. 5, n. 12, p. 109-134, 2011.
CAPÍTULO 2
MENSURAÇÃO DE RESULTADO POR DIFERENTES

ENTIDADES DE NEGÓCIO
O conteúdo deste capítulo amplia a ótica do produto como objeto central da mensuração
do resultado das operações, situação em que ele é o foco das técnicas de custeio,
mensuração de estoques e de resultados. Tal ampliação constitui-se em compreender e
analisar que diversas são as entidades geradoras do resultado (custos e receitas) das
organizações, além dos produtos. Incluem-se nessa categoria adicional o resultado por
clientes, por família de produtos, por pedido, por divisão. Há então um processo
decisório diferenciado que demanda informações de custos igualmente diferenciadas.
2.1 Introdução
A lógica da gestão das empresas fundamenta-se na otimização do resultado global
via planejamento e controle dos custos e receitas dos produtos e serviços produzidos
e comercializados. Apesar de essa lógica ser verdadeira, é preciso compreender que em
diversas situações isoladamente ela não é suficiente para uma gestão eficaz, fazendo
com que a gestão se concentre em outras unidades de mensuração.
O reconhecimento dessa realidade faz com que a empresa direcione suas atividades
também para a análise de custos e receitas no nível de cliente, regiões de venda,
representantes, família de produtos. Não raro, e dependendo do porte da empresa,
essa análise se amplia para outras unidades organizacionais, tratadas como divisões ou
unidades de negócios. Alguns exemplos podem ajudar na compreensão dessa situação:
(1) em uma negociação entre uma indústria de linha branca com uma grande rede
varejista o resultado global do pedido, e não por unidade de produto, mostra-se muito
mais relevante como uma informação para decisão; (2) um cliente, ao fazer uma
compra de valor significativo em uma loja, pleiteia um desconto para efetivar a
operação: esse desconto, se analisado individualmente, pode indicar que um dos
produtos está sendo vendido com prejuízo, mas, no global, há realização de lucro. Em
ambos os casos, portanto, deve prevalecer o resultado global da operação, que não
seria obtido caso a transação não fosse realizada, ou a análise somente concentrada no
nível de produto, com todos os riscos que isso pode envolver.
Também nessas análises e avaliações o domínio sobre a natureza e comportamento
dos custos mostra-se necessário. Assim, o conceito de custos variáveis, custos fixos e
custos diretos a determinados objetos de custeio são bases relevantes para a correta
geração e uso de informações gerenciais. Da mesma forma, dominar as características e
aplicação do método de custeio direto, em vez dos métodos por absorção e variável,
torna-se relevante para profissionais de custos e gestores usuários das informações
produzidas.
2.2 Gestão do desempenho das diferentes entidades de

negócio
Apesar da tradicional ênfase de análise de custos e receitas em relação aos
produtos, uma decorrência da exigência fiscal e contábil de mensuração de estoques, no
âmbito da geração de informação para gestão do processo decisório, essa ênfase,
isoladamente, não é suficiente. Essa necessidade ampliada da gestão direciona o foco
da mensuração de custos e receitas para outras entidades de negócio, destacadas na
sequência.
2.2.1 Lucratividade por clientes

Esse procedimento corresponde à mensuração da contribuição dada
individualmente por um cliente na construção do resultado global. A iniciativa em
mensurar o resultado por clientes parte do reconhecimento de que nem todos eles
oferecem as mesmas margens e oportunidades de negócios, implicando a necessidade
de desenvolvimento de estratégias específicas de preços, prazos e custos de serviços
personalizados, por exemplo, dependendo do nível de negócios realizados.
Uma das limitações encontradas para essa mensuração tem sido a dificuldade em
se obter informações específicas dos clientes, situação superada com os expressivos
avanços verificados na área de TI – tecnologia de informação (hardwares e softwares).
De fato, dada a variedade de produtos e serviços, sem os recursos da atual TI
impossível seria desenvolver essa mensuração específica e em nível de clientes.
Conforme destaca M ulhern (1999), diversos instrumentos têm sido desenvolvidos
para viabilizar o alcance da eficácia organizacional. Um desses instrumentos trata
especificamente dessa mensuração por clientes, denominada costumer profitability
analysis (CPA). Para possibilitar essa análise da lucratividade por cliente, torna-se
necessário identificar as receitas e custos especificamente por eles demandados.
2.2.2 Lucratividade por produtos
A lucratividade por produto também passa por uma revisão de conceitos quando
se procura por informações que aperfeiçoam os resultados organizacionais. Um dos
aperfeiçoamentos na mensuração por produto corresponde à análise mais aprofundada
para identificar custos diretamente gerados pelas operações desse produto, sejam eles
fixos ou variáveis.
Para viabilizar essa nova mensuração por produto é preciso ampliar a visão de
custos diretos em relação ao produto em análise. Ao procedimento tradicionalmente
adotado no método de custeio variável, no qual os custos fixos são tratados em nível
global pela empresa, acrescenta-se que mesmo entre esses custos fixos há parcelas que
ocorrem exclusivamente em relação a determinados produtos e, portanto, devem ser
cobertos por receitas geradas por esses produtos.
Também neste caso um instrumento específico foi criado para essa mensuração, o
direct product profitability (DPP), a lucratividade direta por produto. Neste caso, a
indicação da lucratividade é dada pela margem direta, representativa de um avanço na
margem de contribuição dada a dedução também dos custos fixos diretos (SOUZA,
COLLAZIOL e KIRCH, 2004).
2.2.3 Lucratividade por linhas de produtos

Outra entidade de negócio passível de merecer mensuração e gestão específica
refere-se à linha de produtos, bastante utilizada em determinados segmentos. Um
exemplo desses segmentos é a indústria calçadista, interessada em medir a
lucratividade de suas principais linhas (botas, sandálias, tênis, calçado social).
Wernke e Lembeck (2004) tratam dessa questão e destacam diversos setores que
utilizam dessa técnica: lojas de departamentos, supermercados, farmácia. Nota-se
nesses exemplos que se tratam de segmentos que comercializam uma grande variedade
de produtos, situação em que a mensuração individual por produtos é muito
complexa, imprecisa e sem grande utilidade para fins de gestão.
Outro destaque a respeito dessa técnica é que ela pode ser efetuada de forma
combinada, ou seja, por cliente e por linhas de produtos. Tal procedimento permite
obter informações adicionais que consolidam mais de um objeto de negócio e gestão.
Neste caso, pode-se conhecer aqueles clientes mais lucrativos e em que principais
linhas de produtos eles se concentram. Da mesma forma, agora no caso de clientes
deficitários, planos de ação podem ser desenvolvidos especificamente para alavancar
negócios e margens com esses clientes.
Outras possibilidades de mensuração de rentabilidade existem, tais como por
território de vendas, canais de distribuição, vendedores, representantes etc. O
importante é que cada empresa observe suas características operacionais e se estruture
com relatórios que disponibilizem informações necessárias para um processo decisório
que direcione a empresa ao alcance dos melhores resultados.
2.2.4 Lucratividade por divisões ou unidades de negócios

As opções por outras entidades passíveis de mensuração de lucratividade também
podem ser realizadas em função da estrutura organizacional adotada pelas empresas.
No caso de empresas que adotam uma estrutura descentralizada, com a criação de
unidades especiais de negócios (também denominadas divisão), novas demandas
informacionais se fazem presente.
Essa descentralização operacional e de gestão é uma decorrência do crescimento
das organizações, com especialidades, habilidades, mercados e clientes próprios. Neste
caso, a gestão global da empresa torna-se impossível, direcionando a criação de
núcleos de negócios que consolidem as respectivas operações. Automaticamente, o
processo de avaliação de desempenho se amplia para a mensuração da lucratividade
nesse nível organizacional.
Diversos segmentos de negócios se encaixam nessa necessidade de
descentralização e mensuração. Alguns exemplos: indústria de autopeças (mercado de
reposição, mercado de montadoras); indústria farmacêutica (diversos segmentos de
terapias e medicamentos, medicação humana, medicação animal); equipamentos
médicos (equipamentos hospitalares de grande porte, instrumentos médicos
operacionais, serviços de manutenção e assistência técnica); instituição de ensino
superior (cursos de graduação, cursos de pós-graduação lato sensu, cursos de pós-
graduação stricto sensu, cursos de extensão). Importante destacar que também no
contexto de cada um desses segmentos de negócio se faz mensurações analíticas e
específicas sobre lucro por clientes, produtos, linhas de produtos etc.
No caso de estruturas descentralizadas, é comum a existência de transações entre
as unidades de negócio, situação em que elas abastecem, além dos clientes tradicionais
de mercado, também as linhas de produção de outras unidades da própria empresa.
São nessas situações que se têm as figuras de clientes e fornecedores internos, exigindo
instrumentos específicos de mensuração, tais como o preço de transferências internas,
objeto do próximo capítulo.
2.3 Método de custeio direto: alguns posicionamentos na
literatura
Uma leitura atenta da literatura que trata de custos revela que há, em algumas das
obras, uma tendência de tratar o método de custeio direto como sinônimo do método
de custeio variável. De outra parte, uma análise mais cuidadosa esclarece uma
diferença conceitual básica entre eles, evidenciando tratar-se de métodos distintos,
apesar de complementares. Essa distinção entre eles tem sido objeto de apreciação por
alguns pesquisadores. A semelhança decorre, em parte, pela tradicional classificação
dos custos variáveis como também em diretos, o que é verdadeiro, porém, custos
diretos não se restringem aos variáveis, envolvendo também os custos fixos, pelo
menos em parte.
Iudícibus (1978) trata dessa diferenciação e se refere ao custeio direto como uma
técnica situada entre os métodos de custeio por absorção e variável, tratando-os como
custeamento direto puro. Segundo Iudícibus (1978, p. 167),
Em certas circunstâncias, como veremos adiante, poderemos atribuir aos departamentos (e,
portanto, à produção) certos tipos de custos fixos perfeitamente identificados com e no
departamento (por exemplo, depreciação das máquinas utilizadas no departamento), e deixar os
demais como custo de período. Trata-se de um meio-termo entre o custeamento direto puro e o
custeio por absorção. Parece-nos uma abordagem bastante racional.
Outro pronunciamento encontrado na literatura é o dado por Silva (1980), o qual

segue o entendimento de Iudícibus. Segundo Silva (1980, p. 37),
O custeio direto, segundo nossa opinião, não é bem distinguido do custeio variável. Deveria
admitir apenas os custos facilmente identificáveis com o produto (ou melhor dizendo, com a
linha de produto), fossem variáveis e/ou fixos. […] Constituir-se-ia uma melhor aproximação
do custeio integral, pois apropria também os custos fixos identificáveis naturalmente com o
produto e os raros custos variáveis que não fossem diretos. Parece-nos um conceito não muito
difundido com a clareza indispensável, tendendo-se a hibridar-se com o custeio variável.
Também é identificado o entendimento dado por Nascimento (1989), o qual é de

opinião que o método de custeio direto diferencia-se do método de custeio variável.
Segundo Nascimento (1989, p. 33),
Pode-se definir o método de custeio direto como aquele que leva aos objetos de custeio as
seguintes modalidades de gastos: custos diretos de fabricação variáveis, custos indiretos de
fabricação variáveis, custos indiretos de fabricação fixos específicos, despesas operacionais
variáveis e despesas operacionais fixas específicas.
Por fim, tem-se o pronunciamento de Frezatti (1999), que traz um entendimento

objetivo em relação à natureza e diferenciação do custeio direto em relação aos demais,
variável e por absorção. Para Frezatti (1999, p. 115),
São alocados por cada produto somente os custos diretos, ou seja, aqueles que se consomem
na geração dos produtos, sejam fixos ou variáveis. Os demais custos são lançados para o
período, não transitando pelos estoques.
2.4 Método de custeio direto: fluxo e principais elementos

Conforme apresentado na Figura 4, o método de custeio direto apresenta dois
aspectos principais em relação ao método de custeio variável. O primeiro deles refere-
se ao desmembramento dos gastos fixos (custos e despesas operacionais) em duas
categorias: aqueles identificados especificamente em relação ao objeto de custeio. O
segundo corresponde ao cálculo da margem direta, um indicador da lucratividade que
avança em relação à margem de contribuição tradicional por considerar como resultado
operacional a dedução dos custos e despesas fixos específicos.
Figura 4 – Esquema geral do método de custeio direto.
2.5 Aplicações da mensuração de resultado das entidades de

negócio
Nesta parte do trabalho serão apresentados exemplos de mensurações das diversas
entidades de negócio discutidas anteriormente e mediante a adoção do método de
custeio direto.
2.5.1 Mensuração de resultado por cliente

A atualidade operacional das empresas, entre outros aspectos, tem dedicado
atenção especial em atender os desejos, necessidades e interesses diferenciados dos
clientes. Assim, o custo de atender um cliente não se resume simplesmente ao
produto, mas sim a todo um conjunto de atividades de antecedem, acompanham ou
complementam a venda em si. Alguns autores têm chamado a isso de o custo de servir.
Parece lógico concluir que em tais situações cada cliente tem um potencial de lucro a
oferecer aos seus fornecedores, da mesma forma que custos adicionais também surgem
em função do formato de execução das atividades demandadas.
Exemplificando, há clientes que fazem maior quantidade de pedidos em menores
volumes, ou o contrário, menor quantidade de pedidos, mas com maiores volumes de
compra. Há clientes, também, que apresentam maior retorno de produtos vendidos, as
conhecidas devoluções. Outro aspecto diferenciado entre os clientes é a quantidade de
atendimentos realizados a eles.
Além desses aspectos também podem ser citados outros, como, por exemplo,
visitar clientes, processar seus pedidos, forma de entrega de produtos etc. Dada essa
realidade, a contabilidade, principalmente a gerencial, desenvolve mecanismos e
sistemas de informações que permitam identificar e mensurar cada situação especial
dos clientes, visando mensurar receitas, custos e resultados. Um exemplo simplificado
pode ajudar na compreensão dessas questões. Vejamos um exemplo.
Determinada empresa que industrializa e comercializa produtos eletrônicos está
interessada em mensurar os custos e resultados de alguns de seus principais clientes.
Você, controller da empresa, foi solicitado a preparar um relatório sobre isso. O
departamento de custos coletou os seguintes dados relativos aos clientes M ajestoso e
Fabuloso, referentes a determinado mês.
Tabela 10 – Dados de operações por clientes
Descrição Majestoso Fabuloso
Quantidade de pedidos 5 30
Número de itens por pedido 1.000 200
Quantidade de devoluções 2 5
Unidades devolvidas (por devolução) 40 175
Quantidade de atendimentos 12 22
Além desses dados, sabe-se que a empresa comercializa seus produtos ao preço de
$200 por unidade e margem bruta de 25%. Os clientes pagam suas compras à vista.
Depois de uma cuidadosa análise dos dados operacionais dos últimos 18 meses,
determinaram-se os seguintes custos por atividade.
Tabela 11 – Atividades e direcionador dos serviços

Atividade Direcionador de custo e tax a
Atender e visitar clientes $1.000,00 por visita
Processar pedidos $300,00 por pedido
Entregar produtos $500,00 por pedido
Receber devolução de clientes $100,00 por devolução + $5,00 por unidade
Receber pedidos de compra e processar $100.000 anual (derivado do conjunto de número de pedidos
devoluções de vendas e de devoluções)
Com base nesses dados, é possível elaborar a demonstração de resultado por

cliente, conforme demonstrado a seguir.
Tabela 12 – Demonstração de resultado por cliente

Descrição Majestoso Fabuloso
Volume de venda original 5.000 6.000
Volume de devolução 80 875
Volume de venda final 4.920 5.125
Preço de venda/unidade 200,00 200,00
Faturamento original 1.000.000 1.200.000
Devolução − 16.000 − 175.000
Faturamento líquido 984.000 1.025.000
Custo dos produtos vendidos − 738.000 − 768.750
Lucro bruto 246.000 256.250
Margem bruta 25% 25%
Despesas:
– Atendimentos − 12.000 − 22.000
– Processamento de pedidos − 1.500 − 9.000
– Entregas −2.500 −15.000
– Devoluções de vendas − 600 − 4.875
– Salários de vendas − 1.389 − 6.944
– Total das despesas − 17.989 − 57.819
Despesas s/ vendas − 1,8% − 5,6%
Resultado operacional 118.011 198.431
Margem operacional 23,2% 19,4%
Observa-se pelo conteúdo da Tabela 12 que esse procedimento especifica de

forma mais objetiva a lucratividade por cliente, levando-se em consideração as
características operacionais de cada um deles. É importante destacar que neste estudo
utiliza-se o método de custeio baseado em atividades (ABC), conforme abordado por
Steffen (2012).
2.5.2 Mensuração de resultado direto por produto

A mensuração do resultado por produto, na forma diferenciada como já destacada
anteriormente, mostra-se relevante dada a sua capacidade de gerar informações de
qualidade para o processo decisório.
Considera-se como exemplo que um determinado produto apresente um resultado
negativo líquido de $50.000, o que está motivando a direção da empresa a excluí-lo do
mix de produto. A demonstração de resultado elaborada pelo método de custeio por
absorção é a seguinte:
Tabela 13 – DRE pelo método de custeio por absorção

Descrição Valor
Receita de venda 850.000
Custo do produto vendido 885.000
Lucro bruto (35.000)
Despesa operacional 45.000
Resultado operacional (80.000)
A partir de uma análise mais detalhada sobre os custos e despesas relacionados ao

produto, e adotando-se o conceito do custeio direto, conforme tratado anteriormente,
tem-se a seguinte demonstração gerencial de resultado (Tabela 14).
Observa-se que, se prevalecer a decisão de eliminar o produto, não se estará
evitando o prejuízo de $80.000, mas sim o aumentando em $156.000 correspondente
à perda da margem de contribuição direta gerada pelo produto.
Assim, se o método de custeio por absorção mostra sua utilidade quando da
mensuração feita para fins contábeis, fiscais e societários, para os fins gerenciais como
aqui tratado ele mostra-se inadequado. Tal inadequação está implícita à sua
metodologia de tratar os custos indiretos de fabricação (na grande maioria, fixos) como
relativos aos produtos, atribuindo-os nas mais diversas bases de rateios.
Nesse sentido, aplicar a metodologia da Lucratividade Direta por Produto (DPP),
com a segregação dos custos em diretos e indiretos em relação aos produtos, cálculo da
margem de contribuição e margem de contribuição direta, pode conduzir os gestores a
tomar decisões mais eficazes às empresas.
Tabela 14 – DRE gerencial pelo método de custeio direto

Descrição Valor
Receita de venda 850.000
Custos variáveis 390.000
Margem de contribuição 460.000
Custos fix os específicos:
– Custo indireto de fabricação 0
– Depreciação de equipamento 56.000
– Despesas de compras 0
– Outros custos de fabricação 248.000
Margem de contribuição direta 156.000
Custos fix os comuns:
– Custo indireto de fabricação 105.000
– Depreciação de equipamento 24.000
– Despesas de compras 45.000
– Outros custos de fabricação 62.000
2.5.3 Mensuração de resultado por linhas de produtos
Dependendo do porte da empresa é comum encontrar o seu cadastro de produtos
organizados por linhas de produtos. Isso se aplica particularmente naquelas empresas
de mix bastante variado. O que se tem nessa situação é o agrupamento de um conjunto
de produtos na amplitude de cada linha de produtos que representa esse conjunto.
Nessas situações, é normal, num processo gerencial de avaliação de desempenho e
resultados conhecer-se o desempenho dos produtos individualmente, mas também do
seu conjunto, o que se dá pela avaliação da linha de produtos como um todo.
O exemplo aqui apresentado é uma parte da abordagem feita na seção seguinte, na
qual se faz a avaliação do resultado global da empresa detalhado em seus diversos
níveis de controle como é a linha de produto (Tabela 18).
A Tabela 17, por exemplo, apresenta a contribuição de cada uma das linhas de
produtos corantes plásticos e corantes cerâmicos na formação do resultado global da
divisão pigmentos.
Na sequência da análise, tem-se a Tabela 18, a qual apresenta a estrutura de receita
e custos de cada um dos produtos que compõem a linha de produtos corantes
plásticos (produtos embalagens e produtos eletrodomésticos), bem como a
contribuição de cada um deles na construção do resultado global da linha corantes
plásticos. Da mesma forma como já comentado anteriormente, nota-se por essas
demonstrações a riqueza de detalhes das informações apresentadas, aumentando em
muito o poder de análises dos respectivos gestores. Observa-se que esses casos
citados são apenas exemplos de uma estrutura mínima, que muito bem podem ser
ampliados com informações específicas e consideradas relevantes para o processo de
gestão em cada situação.
2.5.4 Mensuração de resultado por divisão ou unidade de

negócio
Da mesma forma como observado anteriormente, a mensuração por unidades mais
concentradoras da gestão das organizações, tais como divisão ou unidades de negócios
mostram-se úteis para essa gestão.
Para exemplificação, suponha que você, controller da empresa “Indústrias
Químicas Já Quebrei S.A.”, foi solicitado pela presidência para providenciar relatórios
gerenciais que demonstrem o resultado obtido pela empresa, detalhado em suas duas
divisões, Resinas e Pigmentos, sendo a segunda de forma mais analítica. Tais relatórios
têm por objetivo avaliar a efetiva contribuição de cada divisão no lucro global da
empresa. Após consulta e análise de outros relatórios contábeis, foram apurados os
seguintes dados (Tabela 15):
Tabela 15 – Dados gerais para avaliação de resultados divisionais
Foi apurado que o custo fixo corporativo (geral) atingiu $672. A estrutura
organizacional/operacional adotada pela empresa apresenta o seguinte desdobramento:
( a) divisões: (resinas e pigmentos); (b) divisão pigmentos: (corantes plásticos e
corantes cerâmicos); (c) linha corantes plásticos (produtos embalagens e produtos
eletrodomésticos).
Para fins de demonstração do resultado da organização é apresentado o seguinte:
(a) demonstração analítica do total da empresa (divisões resinas e pigmentos); (b)
divisão pigmentos (linhas corantes plásticos e corantes cerâmicos); (c) a linha corantes
plásticos (produtos embalagens e produtos eletrodomésticos). Conforme o interesse
da direção, outros níveis podem ser efetuados.
Tabela 16 – Resultado gerencial da empresa e das divisões resinas e pigmentos

Tabela 17 – Resultado gerencial da divisão pigmentos e suas linhas
Tabela 18 – Resultado gerencial da linha corantes plásticos e produtos embalagens e

eletrodomésticos
Os desdobramentos apresentados nas Tabelas 16, 17 e 18 permitem visualizar que

as informações são disponibilizadas de forma muito mais analítica e transparente,
principalmente com referência à margem de contribuição bruto, margem de
contribuição líquida, absorção de cursos fixos próprios e de custos comuns. A partir
dessas informações, a avaliação de desempenho e cumprimento de metas e objetivos
de cada um dos diversos níveis organizacionais pode ser mais bem avaliado e ações
corretivas específicas direcionadas.
REFERÊNCIAS
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
IUDÍCIBUS, Sérgio. Contabilidade gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1978.
MULHERN, Francis J. Costumer profitability analysis: measurement, concentration and research
directions. Journal of Interactive Marketing, v. 14, n. 1, p. 25-40, 1999.
NASCIMENTO, Diogo Toledo. Bases para a eficácia de sistema de custeio para gestão de preços.
Tese (doutoramento em Controladoria e Contabilidade) – FEA/USP. São Paulo: 1989.
SILVA, Paulo Roberto. Uma contribuição à contabilidade de custos na formação de preços de venda
na indústria de bens de consumo. Dissertação (mestrado em Contabilidade) – FEA/USP. São Paulo:
1980.
SOUZA, Marcos A.; COLLAZIOL, Elisandra; KIRCH, Guilherme. Gestão econômica de sistemas
logísticos: uma investigação sobre o uso de técnicas de mensuração. In: Simpósio de Engenharia de
Produção – SIMPEP, 11, 2004. Anais… Bauru (SP), UNESP, 2004.
STEFFEN, Helen C. Impactos das diferentes filosofias de custeio na valorização do estoque e no
resultado da entidade. In: BRUGNERA, Alcides (org). Contabilidade de custos II. São Leopoldo:
Editora Unisinos, 2012, p. 51-73.
WERNKE, Rodney; LEMBECK, Marluce. Análise de rentabilidade dos segmentos de Mercado de
empresa distribuidora de mercadorias. Revista Contabilidade e Finanças, n. 35, p. 68-83, mai./ago.
2004.
CAPÍTULO 3
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIAS INTERNAS
Objetiva-se neste capítulo discutir os tipos e a utilização do preço aplicado na valoração

das transferências realizadas entre as unidades de negócio que compõem uma
organização. Trata-se de uma técnica que viabiliza aferir o desempenho das unidades
organizacionais de negócio, especialmente quando há a ocorrência de transações entre
elas, caracterizando clientes e fornecedores internos, com reflexos no resultado das
unidades e da organização como um todo. A aplicação ampla do preço de transferência
ocorre nas organizações que adotam um modelo de gestão descentralizada.
3.1 Introdução
Diversas consequências decorrem a partir do crescimento das organizações. Uma
dessas consequências refere-se à impossibilidade para que uma administração central
se ocupe em decidir sobre tudo o que ocorre em toda a empresa. A transformação de
uma empresa com planta única em outra com diversas operações realizadas em
diversos locais de um mesmo país ou mesmo em diversos países é um exemplo dessas
novas realidades.
Em consequência dessas transformações, novos formatos de estrutura
organizacional surgem, sendo comum a criação de unidades de negócios com gestão
autônoma, mantida a obrigação de prestação de contas ao comando central. Não raro,
essas unidades de negócios, além de realizar operações de comercialização com clientes
no mercado, realizam também transferências internas com outras unidades, surgindo,
então, a figura de fornecedores e clientes internos. Nessas situações, o resultado das
unidades de negócios e, por consequência, o global da sociedade, é decorrente também
dessas transações internas.
Sob a ótica dessa nova realidade estrutural, a gestão da empresa passa,
obrigatoriamente, pelo controle da gestão individual das unidades de negócios. Assim,
um dos objetivos é mensurar as fontes de geração do resultado da companhia, ou seja,
conhecer as fontes geradoras que contribuem para a construção do resultado global da
empresa. É nesse momento que surge a necessidade de se adotar uma forma de
mensuração das transações internas entre as unidades, até mesmo como forma de
avaliar a continuidade dessas transações ou, dependendo de cada situação, optar-se
por um abastecimento externo no lugar de privilegiar a “compra” de materiais ou
serviços de uma unidade interna.
Compreender os reflexos da movimentação de custos e receitas dessas operações
tem no estabelecimento dos preços das transferências internas um instrumento útil
para a mensuração do desempenho das várias unidades e gestores dos negócios da
empresa. Dadas as diversas modalidades de preços passíveis de serem adotadas na
mensuração dessas transferências internas, é importante conhecer as características
gerais, os aspectos favoráveis e desfavoráveis de cada uma delas de forma a direcionar
o uso daquela que mais se adapta e contribui para a gestão dos negócios.
3.2 Centralização e descentralização da gestão

A economia mundial pós-Segunda Guerra M undial passou por significativas
mudanças, principalmente no que tange à globalização econômica. O crescimento e
expansão das empresas, sejam elas nacionais, transnacionais ou multinacionais, é o
principal indicador da internacionalização da economia. Diante desse quadro, novas
demandas deram início a estudos e pesquisas que contribuíram para que as empresas
repensassem sua estrutura de gestão.
Essa tendência de aumento no tamanho das organizações também levou as altas
administrações a reavaliarem suas formas de estruturação organizacionais, encorajando
a adoção do conceito de descentralização. O tema descentralização, bem como as
consequências de sua implantação, não é recente em se tratando de gestão empresarial.
Souza, Cardoso e M achado (2011) citam estudos que destacam as características da
descentralização como um processo de transferência de poder, ou seja, reflete o grau
em que o poder de decisão é transferido aos vários níveis organizacionais.
M aher (2001) destaca que as organizações podem ser muito centralizadas,
situação em que as decisões são de responsabilidade dos chefes, cabendo aos
subordinados exclusivamente o cumprimento das determinações. Uma das
consequências dessa estrutura é a lentidão do processo decisório, prejudicando a ação
de uma gestão mais dinâmica e apropriada a um mercado cada vez mais flexível e
especialista. De outra parte, há organizações muito descentralizadas, estrutura em que
as decisões são estabelecidas nos seus diversos departamentos e divisões. Isso é
comum nas grandes corporações, com as decisões operacionais sendo tomadas nesses
níveis organizacionais, conforme padrões estabelecidos pela alta direção, a qual se
mantém concentrada mais no nível estratégico. Nesses casos, busca-se mais agilidade
no processo de gestão, ensejando, entretanto, maior intensidade de controle dada a
maior delegação de autoridade para os gestores que passam a ser responsáveis pelas
decisões.
O que a prática tem demonstrado ao longo do tempo é que a maioria das empresas
encontra-se entre esses dois níveis extremos de delegação de autoridade, ou seja,
mantendo-se parcialmente descentralizada para não prejudicar a agilidade da gestão,
mas também parcialmente centralizada para não perder o controle da operação dos
negócios. Esse posicionamento entre centralização e descentralização é um processo
natural de evolução das estruturas organizacionais. Em geral, elas começam com uma
estrutura centralizada, mas à medida que se desenvolvem, que crescem, vão
descentralizando em linha com as necessidades sinalizadas pela sociedade. Nesses
casos, é mais comum a descentralização das atividades operacionais (produção,
comercialização) e centralização das atividades corporativas (atividades de
administração e finanças). O importante é a empresa beneficiar-se da descentralização
(viabilizar o alcance do melhor desempenho econômico, da eficácia organizacional) e
manter a centralização do controle para proteção do patrimônio da sociedade
(assegurar que as decisões sejam tomadas em benefício da organização, e não em
benefício dos próprios tomadores de decisão).
A consequência, enfim, é que as empresas passaram a ser organizações mais
funcionais, assumindo outros termos na estrutura organizacional, tais como os centros
de responsabilidade, unidades de negócios, centro de resultado etc. No entanto, essa
mudança de perfil nas empresas trouxe outra dificuldade, ou seja, controlar uma
empresa regionalizada ou até mesmo internacionalizada, que cresce em escala
progressiva e amplia cada vez mais seu campo de atuação, diversificando seu mix de
produtos, multiplicando suas plantas e sua estrutura operacional.
Para Jiambalvo (2009), a descentralização leva à necessidade de se avaliarem as
estruturas de unidades ou divisões, bem como os seus gerentes. M edir o desempenho
é um fator crítico que estabelece regras e passa a determinar como será o
comportamento dos indivíduos e das organizações diante de certas situações.
A partir da necessidade de mensurar o desempenho dos gestores de cada unidade
organizacional tem-se a divisionalização acompanhada da descentralização. Enquanto a
primeira refere-se à criação de divisões organizacionais, a descentralização, conforme
Solomons (1965), significa em sua essência delegar aos gestores o poder de tomar
decisões nos níveis das respectivas divisões. De forma mais específica, há que se
observar que divisionalizar implica em transferir o poder de tomar decisões sobre os
resultados de cada unidade de negócio de que o gestor é responsável.
Conforme destacam Frezatti et al. (2009), num processo de descentralização a
empresa pode ser desmembrada em qualquer tipo de divisão que os gestores
consideram apropriada, o que normalmente ocorre em função de produtos, serviços ou
em relação à localização geográfica. De qualquer forma, um centro de responsabilidade
é um segmento de uma empresa cujo gestor é responsável por um conjunto de
atividades.
Tem-se, então, que os centros de responsabilidade podem ser divididos em centros
de custos, centros de receita, centros de lucros (ou resultados) e centros de
investimentos, conforme apresentado no Quadro 2.
Quadro 2 – Características dos centros de responsabilidade
Fonte: Frezatti et al. (2009).
O conteúdo do Quadro 2 destaca as principais características de cada tipo de

centro de responsabilidade. Vale salientar que, enquanto o centro de custo busca
especialmente refletir informações usuais ao monitoramento e avaliação das operações
realizadas, comparando os custos e despesas atuais com os que se pretendia atingir
(padrão), os centros de receita preocupam-se unicamente com a variação das receitas,
indicando, de um modo geral, como as atividades de vendas podem ser conduzidas de
forma otimizada.
Já o centro de resultado preocupa-se com o lucro que a atividade gerou, sendo
necessário para atingi-lo o controle dos custos e despesas incorridos e das receitas
auferidas. Os centros de investimento são mais completos, uma vez que além dos
custos, despesas e receitas, observam também o nível de investimento e o retorno que
pode ser gerado.
Souza (2001) destaca que o nível máximo de autonomia operacional de uma
unidade divisional da empresa é aquele comandado por um gestor responsável pelo
planejamento, execução e controle das atividades sob sua responsabilidade.
Dependendo do nível de autonomia delegado, o gestor decide sobre como e quais
operações devem ser realizadas, quais produtos vender e a que preço, em quais áreas
atuar e quais projetos de pesquisa e investimento devem ser priorizados.
3.3 Transferências internas: fornecedor interno e cliente

interno
Considerado no contexto da avaliação da performance da organização, o resultado
econômico é uma das principais medidas de desempenho de qualquer organização,
tornando-se uma medida de eficácia organizacional. Nas empresas divisionalizadas, a
medição do resultado divisional é um procedimento de grande atenção, pois é por ele
que se avaliará a performance de cada um dos gestores de cada divisão.
Segundo Somolons (1965), um dos mais relevantes princípios do resultado de cada
divisão é que ele não deve ser aumentado por qualquer ação que reduza o lucro total da
organização, sendo ele o mais independente possível da eficiência e das decisões
gerenciais de qualquer outra área de decisão. Observa-se aqui a preocupação em que o
resultado reflita tão somente os itens que são objetos de decisão e controle do gestor
divisional ou de seus subordinados.
Este resultado divisional é registrado por meio da contabilidade por área de
responsabilidade ou por contas divisionais das unidades de negócio. Para Frezatti et
al. (2009), a contabilização por unidades de negócio ou áreas de responsabilidade tem
por objetivo registrar também as operações internas realizadas entre as divisões,
permitindo apuração dos custos e mensuração do resultado das mesmas. A respeito
dessas operações internas, Frezatti et al. (2009, p. 113) destacam que,
Uma divisão pode fornecer produtos ou serviços para outras divisões da própria organização.
Quando isso ocorre, a mensuração do desempenho divisional pode tornar mais difícil, porque
os preços pelos quais esses produtos ou serviços são transferidos para a divisão compradora
influenciarão os indicadores de desempenho, como, por exemplo, a receita de venda da divisão
vendedora, o custo da divisão compradora e o lucro de ambas.
Observa-se que controlar o resultado dos centros de responsabilidade pode
acarretar em dificuldades na hora de se avaliar as operações realizadas entre estes
centros, tornando delicada e complexa a precificação dos bens e serviços transferidos
entre eles. As diversas alternativas de precificação e as suas possíveis repercussões
constam da próxima seção.
3.4 Modalidades dos preços de transferência

Alegría e Cosenza (2004) enfatizam que o conceito de preços de transferência
sofreu uma ampliação desde suas primeiras aplicações no âmbito das organizações
empresariais. Inicialmente eles eram definidos principalmente em função do valor dos
custos dos produtos e serviços que eram transferidos de um centro de custo para
outro dentro da mesma organização.
A fim de que os objetivos operacionais e gerenciais sejam atingidos, e visando
avaliar o resultado de cada centro de responsabilidade da organização, Junqueira,
M oraes e Silva Neto (2004) argumentam que o preço de transferência deve ser
calculado de forma a refletir a real contribuição de cada área ao resultado global da
organização.
Diversos métodos são tratados na literatura a respeito do cálculo do valor do
preço a ser praticado entre as divisões, tais como o preço de transferência com base no
custo, baseado no mercado, negociado e o administrado. Além desses, Catelli et al.
(1999) incorporam o preço de transferência baseado no custo de oportunidade. As
principais modalidades de cálculo do preço de transferência constam do Quadro 3.
Quadro 3 – M odalidades de preço de transferência

Modalidades Caracterização
Baseia num preço normal de mercado, de um produto idêntico àquele
que está sendo transferido, ajustado pela exclusão de elementos
Baseado no mercado
inexistentes em uma transação interna: impostos, despesas de
inadimplência, fretes e embalagens, juros.
Baseia na determinação do preço em função dos custos incorridos para
produzir o bem. Não avalia os gestores de forma justa, nem os motiva
Baseado no custo real
para a utilização de serviços ou produtos internos, o que é contrário
aos interesses da empresa.
Menos problemático que o custo real, mas contém os mesmos riscos.
Baseado no custo-padrão Se padrões significam custos que deveriam existir em condições
externas, torna possível sua utilização.
Representa uma variação do método baseado no custo-padrão
Baseado no custo-padrão mais
margem acrescentando uma margem de lucro desejada (markup) numa tentativa
de aproximação
Ocorre quando aao preço
alta de mercado.
administração impõe uma política de preços. É
Baseado no preço
fácil de ser utilizado, pois evita os conflitos entre as duas partes da
administrado
transação.
Decorre de acordos feitos entre compradores e vendedores. Como as
Baseado no preço negociado unidades geralmente possuem informação sobre os mercados, são mais
capazes de chegar a preços sensatos.
Significa que o valor dos produtos transacionados deve refletir o valor
Baseado no custo de
do benefício possível de ser auferido na melhor alternativa econômica
oportunidade
de obtenção dos bens e serviços demandados.
3.5 Aplicação do preço de transferência na avaliação de

desempenho
Como visto nas seções anteriores, há situações que demandam a necessidade de
oferecer informações adicionais para otimizar o processo de gestão. E isso ocorre
naquelas empresas em que há operações entre as próprias unidades de negócios, que,
no conjunto, compõem a empresa. O preço de transferência tem sido um instrumento
de grande utilidade nessas situações. Um primeiro exemplo mais simplificado é
apresentado na sequência.
Determinada empresa de uma divisão de negócios (A) cuja missão é suprir outra
divisão (B) através de um produto intermediário também disponível no mercado. Os
custos da Divisão A situam-se em $700, enquanto o preço de mercado soma a $650.
As tabelas apresentadas na sequência examinam a aplicação de três tipos de preço
de transferência: preço de custo, preço negociado e preço de mercado.
Tabela 19 – Aplicação do preço de transferência

Observa-se pela Tabela 19 a aplicação de três modalidades do preço de

transferência: de custo, negociado e de mercado. No primeiro deles, o preço de custo,
tem a fragilidade de não evidenciar a ineficiência da Divisão A, visto que o seu custo
de produção é de $700, enquanto no mercado esse produto pode ser adquirido por
$650. Portanto, essa transferência à Divisão B provoca uma perda de $50, não
evidenciada na demonstração.
No segundo deles, o preço negociado, o aspecto desfavorável é que pela
negociação entre os gestores o prejuízo de $50 acaba sendo repassado entre as
divisões, ao mesmo tempo em que indevidamente evidencia que as duas divisões
propiciam lucros iguais de $175, quando, na realidade, a empresa está tendo um
prejuízo de $50, gerado pela Divisão A.
Por último tem-se o preço baseado no mercado, o mais recomendável. Nele há a
efetiva demonstração do prejuízo de $50 provocado pela Divisão A, ao produzir o
produto por $700 quando o mercado já o oferece por $650. Em outras palavras, se a
Divisão A atuar somente no mercado ela não conseguiria dar sustentabilidade às suas
atividades dada a sua ineficiência, o que a levaria à falta de competitividade. Essa
situação fica demonstrada no último relatório, quando mostra o prejuízo de $50
provocado pela Divisão A e o lucro de $400 que poderia ser alcançado pela Divisão
A, e consequentemente à empresa se a ineficiência da Divisão A não ocorresse. Tem-
se aqui um excelente instrumento de evidenciação da desfavorável situação da Divisão
A e dados e informações para direcionar ações corretivas.
Um segundo exemplo pode contribuir para melhor compreensão do leitor. Trata-se
de duas situações aplicadas na indústria automobilística.
Situação 1: os materiais usados pela divisão de utilitários da M otores
Globalização S.A. são atualmente comprados de fornecedores externos, ao custo de
$260 a unidade. Entretanto, os mesmos materiais estão disponíveis na Divisão
Componentes. Essa divisão tem capacidade ociosa e pode produzir os materiais
necessários pela Divisão Caminhões, ao custo de $190 a unidade.
a. Se o preço de transferência fosse fixado em $220 por unidade e 50.000
unidades de materiais fossem transferidas, sem redução nas vendas atuais da
divisão de componentes, em quanto aumentaria o lucro operacional total das
operações da M otores Globalização S.A.?
b. Quanto aumentaria o lucro operacional da Divisão Caminhões?
c. Quanto aumentaria o lucro operacional da Divisão Componentes?
Dentre as variáveis apresentadas, o impacto global na empresa (questão a) seria de

$3.500.000 → ($260 – $190) × 50.000 unidades.
No caso da questão b, a Divisão Caminhões seria beneficiada em $2.000.000 →
($260 – $220) × 50.000 unidades.
Já no caso da questão c, o impacto no resultado da Divisão Componentes seria de
$1.500.000 → ($220 × $190) = 50.000 unidades.
Parece correto supor que haveria certo descontentamento do gestor da Divisão
Componentes, pois ele ficaria com a menor parte do benefício gerado pela empresa
($1.500.000 contra $2.000.000 da outra divisão). Para evitar tal situação, uma
alternativa foi desenvolvida: suponha agora que foi fixado um preço de transferência
de $250 a unidade e que 50.000 unidades de materiais tenham sido transferidas, sem
redução nas vendas atuais da Divisão Componentes. Assim, as novas questões seriam:
d. De quanto seria o aumento no lucro operacional da M otores Globalização?

e. E da Divisão Caminhões?
f. E da Divisão Componentes?
Se fosse utilizada a abordagem do preço negociado, qual seria a faixa
g.
aceitável dos preços de transferência e por quê?
Nesses casos, teríamos as seguintes respostas:

No caso da questão d, o lucro operacional da M otores Globalização chegaria aos
mesmos $3.500.000 → ($260 × $190) × 50.000 unidades.
No da questão e, o impacto no resultado da Divisão Caminhões seria de $500.000
→ (260 – 250) × 50.000 unidades.
No caso da questão f, o impacto no resultado da Divisão Componentes seria de
$3.000.000 → (250 – 190) × 50.000 unidades.
Nota-se que novamente haveria uma grande discrepância entre os valores
atribuídos a cada uma das divisões. Para ser evitado esse problema, tem-se como
alternativa distribuir igualmente o benefício global para cada uma das unidades
($1.750.000). Outra forma é equalizar as margens brutas das unidades. Assim, a
resposta à questão g seria:
Divisão Caminhões: (260,00 – 219,55) = $40,45, equivalente a 15,6% de $260,00;
já para a Divisão Componentes ($219,55 × $190,00) = $29,55, equivalente a 15,6%
de $190,00. Neste caso, a faixa de preço negociável entre as divisões estaria entre
$225,00 e $219,55, ou algo aproximado a $222,28.
Como pode ser verificado nesses poucos e simplificados exemplos, nem sempre a
situação é de tão simples resolução, cabendo a cada empresa modelar o seu sistema de
forma a motivar com a maior intensidade possível todos os participantes desses tipos
de operações internas.
REFERÊNCIAS
CATELLI, Armando (org.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas,
1999.
COSENZA, J. P.; ZARDOYA ALEGRÍA, A. I. Considerações sobre os preços de transferência a
partir de uma perspectiva de gestão empresarial. Caderno de Pesquisas em Administração (USP), v.
11, p. 57-73, 2004.
FREZATTI, Fábio; ROCHA, Welington; NASCIMENTO, Artur R.; JUNQUEIRA, Emanuel.
Controle gerencial: uma abordagem da contabilidade gerencial no contexto econômico,
comportamental e sociológico. São Paulo: Atlas, 2009.
JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
JUNQUEIRA, Emanuel R.; MORAES, Romildo O.; SILVA NETO, Gilberto A. Utilização do preço
de transferência na avaliação de desempenho das divisões e dos gestores. In: XXIV Encontro Nacional
de Engenharia de Produção – ENEGEP. Anais… Florianópolis, ABEPRO, 2004.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas,
2001.
SOLOMONS, D. Divisional performance: measurement and control. New York: First M. Wiener
Publishing, 1965.
SOUZA, Marcos A. Práticas de contabilidade gerencial adotadas por subsidiárias brasileiras de
empresas multinacionais. Tese (doutoramento em Controladoria e Contabilidade) – FEA/USP. São
Paulo: 2001.
SOUZA, Marcos A.; CARDOSO, Maurício F.; MACHADO, Rosane. Preço de transferência interna
como instrumento gerencial: um estudo da utilização por indústrias localizadas no estado do Rio
Grande do Sul. Gestão & Regionalidade, v. 27, n. 79, p. 79-95, 2011.
CAPÍTULO 4
DECISÕES COM BASE EM INFORMAÇÕES DE CUSTOS
Este capítulo destina-se a abordar o uso das informações de custos no processo decisório
da gestão organizacional. Dada a variedade dos tipos de custos, principalmente em
relação à sua identificação e variabilidade em relação aos objetos de decisão, é natural
que haja um tratamento específico na mensuração dos custos de forma a subsidiar que o
gestor faça a opção pela melhor alternativa disponível. A identificação de custos
irrecuperáveis e custos diferenciais, em virtude da dimensão de sua ocorrência, é uma
questão central nesse processo de mensuração e que pode influenciar significativamente a
decisão.
4.1 Introdução
Dentre as diversas fontes de informações utilizadas na gestão das organizações, as
relacionadas a custos são reconhecidas como valiosas para uma gestão eficaz. O papel
das informações de custos para subsidiar o processo decisório tem se destacado ainda
mais nas últimas décadas tendo em vista o acirrado processo de disputa de mercado.
De fato, dada a força do mercado em determinar parâmetros de preços aceitáveis para
produtos e serviços, a capacidade da empresa em repassar custos nesses preços tem
se reduzido cada vez mais. Assim, a perda de manipulação de preços força as
empresas a buscarem maior eficiência e eficácia na realização das suas atividades como
forma de viabilizar a continuidade sustentável dos negócios.
Em face dessa realidade, é mais necessário ainda o conhecimento sobre estrutura e
comportamento dos custos relacionados às decisões em pauta. É essa base de
conhecimento que vai contribuir na criação da habilidade em utilizar as informações de
custos na busca da melhor decisão. Assim, conceitos adicionais sobre a natureza dos
custos, como custos irrecuperáveis e custos diferenciais, são essenciais nessas
situações de escolhas de oportunidades.
O campo de aplicação dessa base de conhecimento em custos é muito diverso,
compreendendo a avaliação de investimentos operacionais em fatores de produção,
lançamentos de novos produtos ou avaliação da permanência daqueles já existentes.
Inclui-se também nesse conjunto as decisões sobre estratégias operacionais do tipo
fazer versus comprar, terceirização de atividades-meio ou mesmo atividades-fim.
4.2 Custos irrecuperáveis e custos diferenciais para decisão

Conhecer o reflexo que decisões causam sobre custos e resultados, se uma decisão
for tomada em detrimento de outra, é a base para a eficácia do processo decisório.
Esse processo, denominado análise diferencial, pode envolver diversas variáveis,
financeiras e não financeiras, porém, aqui serão tratados os aspectos mais diretamente
relacionados a custos.
Compreender o comportamento de custos para fins decisoriais envolve dominar
outras classificações de custos além daquelas já tradicionalmente abordadas na
contabilidade de custos. Acrescentam-se aqui duas outras classificações: custos
irrecuperáveis e custos diferenciais.
O custo irrecuperável corresponde a um gasto feito no passado e que não pode ser
alterado por decisões presentes ou futuras. Esse conceito, apresentado por M aher
(2001), também é explorado por outros pesquisadores. Garrison e Noreen (2001)
destacam que custo irrecuperável é o custo que já ocorreu e que não pode ser
modificado por decisão de agora ou no futuro. Um exemplo muito comum é do que
ocorre nas decisões de substituição de um equipamento. Neste caso, caso se decida
pela substituição do equipamento, o valor pago no passado já ocorreu e não será
alterado. O mesmo pode ocorrer em uma empresa comercial de confecções. Suponha
que ela tenha adquirido uma determinada quantidade de calças que não atingiu o nível
de venda desejado, permanecendo boa parte dela em estoque. Foi detectado que para
viabilizar a venda a decisão recairia em reduzir o preço de comercialização, o que seria
feito independentemente do preço pago na sua aquisição. Esse preço pago deve ser
desconsiderado na formação do novo preço de venda, já que para a decisão do novo
preço ele não será alterado, sendo, portanto, um dado irrelevante, já que inevitável.
Os custos diferenciais, também tratados como custo incremental, contrariamente
aos irrecuperáveis, são aqueles que efetivamente influenciam na escolha de uma
alternativa de ação dentre aquelas disponíveis. Também podem ser compreendidos
como aqueles custos que no futuro serão impactados pela decisão tomada. Assim, a
diferença entre os custos de duas alternativas em discussão corresponde ao incremento
(ou redução) que ocorrerá dependendo da alternativa escolhida.
Os custos diferenciais tanto podem ser custos variáveis como custos fixos. Por
exemplo, se uma decisão corresponde à alteração no volume de produção, os custos
variáveis são diferenciais e devem ser considerados na decisão. De outra parte, caso
essa decisão não altere a estrutura produtiva já instalada os custos fixos não seriam
diferenciais e sim irrelevantes para a decisão. Em outra decisão, do tipo fechar uma
linha de produção, tem-se a redução dos custos variáveis e os custos fixos diretamente
relacionados a essa linha. Observa-se que nesse caso o custo diferencial estaria
composto pela somatória dos custos variáveis mais os custos fixos elimináveis.
Os conceitos e exemplos apresentados mostram como os custos assumem
configurações e usos diferenciados, dependendo da situação tratada. Nota-se que
enquanto para fins de contabilidade o que interessa são os custos incorridos
(históricos), para fins gerenciais a análise está no foco dos futuros impactos que
ocorrerão sobre os custos, seja pela criação de um novo custo, seja pela eliminação de
um já existente. Assim, se os custos são impactados, eles são diferenciais e relevantes
para a decisão. Caso contrário, se eles não são afetados, eles são irrecuperáveis e,
portanto, irrelevantes para a decisão em análise.
4.3 Análise de investimentos operacionais em ativos

permanentes
Dentre as utilidades de aplicação da análise diferencial de custos há as decisões
relacionadas à troca de equipamentos.6
Tabela 20 – Análise de substituição de equipamento: dados para decisão

Máquina atual
Descrição Valor
Custo histórico 175.000
Valor contábil 140.000
Vida útil remanescente 4 anos
Valor atual de venda 90.000
Valor de venda no 4º ano -0-
Custos variáveis anuais 345.000
Receita Anual de vendas 500.000
Máquina nova
Descrição Valor
Preço de tabela 200.000
Expectativa de vida 4 anos
Valor de venda no 4º ano -0-
Custos variáveis anuais 300.000
Receita Anual de vendas 500.000
Nota-se pelos dados da Tabela 20 que há diferenças significativas entre as

alternativas para decisão de manter a máquina atual ou substituí-la. Têm-se alguns
itens em que não há diferenças: (a) no tempo de vida útil; (b) geração de receita anual.
Além do valor contábil (aquisição menos depreciação), há valor de venda atual
para a máquina em uso, os custos variáveis são maiores no equipamento atual, além de
valor maior na aquisição da máquina nova. Todos esses são dados devem ser
considerados na projeção do fluxo de caixa de cada alternativa, base para a tomada de
decisão. A Tabela 21 resume todas essas variáveis e, de forma comparativa, evidencia
os possíveis resultados de cada decisão.
Tabela 21 – Projeção de resultado: máquina atual × máquina nova
Observa-se que há um ganho anual de $180.000 da máquina nova em relação à

máquina atual, em relação aos custos variáveis. A importância de $140.000, referente
ao valor da máquina atual, é, na realidade, um custo já ocorrido e que também deverá
ser arcado pela empresa mesmo com a aquisição da máquina nova. Por fim, tem-se a
entrada de $90.000, proveniente da venda da máquina atual caso seja adquirida a
máquina nova.
Enfim, o resultado operacional passível de ser obtido no período de quatro anos
(expectativa de vida dos dois equipamentos) mostra um ganho de $70.000 da máquina
nova em relação à atual. Os valores constantes da coluna Benefícios Diferenciais
(Tabela 21) faz o detalhamento dos fatores geradores do ganho provocado pela opção
pela máquina nova.
4.4 Análise de lançamentos, manutenção e exclusão de

produtos
Esse tipo de análise, efetuado com relação à aquisição de máquina nova, também
tem aplicação para outras situações específicas, inclusive sobre o lançamento ou
exclusão de novos produtos, como tratado nesta seção. Vejamos algumas dessas
situações.
4.4.1 Exclusão de produto do mix da empresa

São conhecidos os seguintes dados a respeito dos três produtos da “Empresa
M ercosul S.A.”
Tabela 22 – Resultados por produtos da Empresa M ercosul S.A.
A diretoria da empresa está analisando a opção de eliminar o produto Argentina,

tendo em vista o seu prejuízo de ($10.000). Para decidir sobre isso, foram solicitadas a
você as informações para subsidiar a decisão.
Uma simples análise das demonstrações constantes da Tabela 22 bastou para
verificar que a futura decisão estava se baseando no conceito do método de custeio por
absorção, situação em que há existência de custos fixos (CF) que permanecem
existindo independentemente da eliminação de um determinado produto. Uma análise
complementar possibilitou verificar a seguinte estrutura de custos fixos (CF), custos
variáveis (CV) e das respectivas despesas fixas (DF) e despesas variáveis (DV). Sabe-
se que não há CF ou DF específicas a algum dos produtos. Algumas informações
específicas são conhecidas:
1. Produto Brasil: o CV corresponde a 140% do CF; as DF 80% das DV
2. Produto Chile: o CF corresponde a 90% do CV; as DV 120% das DF;
3. Produto Argentina: o CV corresponde a 160% do CF; as DF 115% das DV.
Em situações como essas, e a fim de evitar a “ilusão” de que todos os custos são
elimináveis com a saída de um produto, elaborou-se a seguinte demonstração de
resultado com base no método de custeio variável.
Tabela 23 – Demonstração de resultado da Empresa M ercosul S.A.: método variável
A partir desse desdobramento (Tabela 23), é possível elaborar outro que

efetivamente demonstre o impacto no resultado com a exclusão do produto Argentina
(Tabela 24)
Tabela 24 – Demonstração de resultado operacional sem o produto Argentina

Observa-se pelo resultado operacional da Tabela 24 que se a empresa eliminar o

produto Argentina incorrerá numa redução do lucro operacional no valor de $30.626
($55.000-$24.374), relativo à margem de contribuição do produto eliminado. De fato,
como os custos e as despesas fixas são de caráter geral, eles permanecem como
redução do resultado operacional dos demais produtos. Isso fica mais evidente quando
se constata que a margem operacional reduziu de 6,0% para 2,9%.
Ou seja, com a eliminação do produto Argentina a perda é a margem de
contribuição por ele gerada. Assim, ao eliminar-se um determinado produto, o fato de
ele gerar margem de contribuição deve ser observado, pois, mesmo que não seja no
nível desejado, ele está demonstrando capacidade de gerar recursos para cobrir (mesmo
que parcialmente) os custos e despesas fixos gerais.
Dado que não raras vezes o lucro bruto também é utilizado como indicador de
desempenho, e ainda considerando-se os dados da Tabela 24, pode-se elaborar uma
demonstração que também revele a perda de lucro também neste indicador (Tabela
25).
Tabela 25 – Lucro bruto da Empresa M ercosul S.A. com o produto Argentina

Verifica-se, na Tabela 25, que o lucro bruto é o mesmo que apresentado na Tabela
22, com a diferença de que agora se tem identificada a classificação dos custos em
variáveis e fixos. Como já esclarecido anteriormente, os custos fixos não se referem a
nenhum dos produtos em específico e, ao contrário, trata-se de uma estrutura montada
para atender a produção de todos eles.
Assim, se eliminado um dos produtos, a tendência, principalmente de curto e
médio prazo, é que tais fixos custos permanecerão os mesmos e deverão ser
absorvidos pelos demais produtos. Para mostrar o efeito no lucro bruto caso o
produto Argentina fosse excluído adotou-se aqui o mesmo critério da Tabela 24, ou
seja, os custos fixos apropriados ao produto Argentina são transferidos ao demais na
mesma proporção dos custos fixos já existentes em cada um (Tabela 26).
Tabela 26 – Lucro bruto da Empresa M ercosul S.A. sem o produto Argentina
Conforme apresentado na Tabela 26, comparativamente à Tabela 22, o lucro bruto

reduziu em $49.231 ($230.000 − $180.769), ou seja, a margem de contribuição
parcialmente gerada pelo produto Argentina (venda $80.000 – custos variáveis
$30.769). Ratifica-se, assim, o mesmo conceito já apresentado de que quando há
margem de contribuição positiva a possibilidade e motivos para se eliminar um
produto precisam ser cuidadosamente analisados.
Quando da existência de custos e despesas específicos, a análise de exclusão de um
produto passa por algumas diferenciações. A apresentação de outro exemplo, agora na
atividade da aviação comercial, pode ser útil para fazer essa diferenciação.
A situação que se apresenta é que a “Empresa Voando Baixo S.A.”, na tentativa de
melhorar o seu desempenho, tem considerado a descontinuação de algumas rotas
aparentemente não lucrativas. A demonstração de resultado de um dos voos em
análise é o seguinte:
Tabela 27 – Resultado do voo com prejuízo

Descrição Valor
Receita de passagem 14.000
Despesas variáveis 1.050
Margem de contribuição 12.950
Salários da tripulação 1.800
Promoção de voo 750
Depreciação da aeronave 1.550
Combustível da aeronave 6.800
Seguro de propriedade 4.200
Salários dos auxiliares do voo 500
Embarque da bagagem e preparação do voo 1.700
Pernoite da tripulação e auxiliares do voo 300
Total das despesas 17.600
Fonte: adaptada de Garrison e Noreen (2001, p. 452).
Dispõe-se ainda das seguintes informações adicionais sobre o voo em análise:

os membros da tripulação dessa rota recebem salários fixos anuais; os auxiliares
recebem por voo;
um terço da despesa com seguro é especialmente atribuído ao voo, dada a
condição de alto risco para a região do voo. Os dois terços restantes não são
influenciados pela existência desse voo;
a despesa com embarque de passageiros e de preparação do voo é uma alocação
dos salários do pessoal e da depreciação do equipamento em terra. A
descontinuação do voo não terá influência na ocorrência dessa despesa;
se a rota for descontinuada a empresa não dispõe, no momento, de autorização
para substituí-la por outra;
a depreciação da aeronave ocorre inteiramente por obsolescência; a depreciação
por uso e desgaste é desprezível;
a descontinuidade da rota não permitirá à empresa reduzir o número de
aparelhos da frota ou número de membros da tripulação da sua folha de
pagamento.
Com base em todos os dados e informações, cabe analisar os efeitos do

cancelamento do voo sobre os lucros da companhia. Além disso, o diretor operacional
foi criticado porque a empresa obtém somente 50% de ocupação, em comparação com
os 60% do setor. A primeira sugestão ao diretor foi reduzir os voos com baixa
ocupação.
A primeira parte da solução do problema está na segregação dos custos diretos e
dos custos indiretos em relação ao voo, dadas as informações disponibilizadas.
Tabela 28 – Demonstração gerencial do resultado do voo em análise

Descrição Mantendo o voo Ex cluindo o voo
Receita de passagem 14.000 −
Custos variáveis 1.050 −
Margem de contribuição 12.950 −
Salários da tripulação 1.800 1.800
Promoção de voo 750 −
Depreciação da aeronave 1.550 1.550
Combustível da aeronave 6.800 −
Seguro de propriedade 4.200 1.400
Salários dos auxiliares do voo 500 −
Embarque e preparação do voo 1.700 1.700
Pernoite da tripulação e auxiliares do voo 300 −
Total das despesas 17.600 6.450
Resultado operacional (4.650) (6.450)
Os dados apresentados na Tabela 28 ratificam os argumentos anteriores de que

decisões sobre inclusão ou exclusão de produtos devem ter uma cuidadosa análise dos
custos envolvidos, principalmente pela identificação de sua permanência ou não caso
o produto seja, no caso, eliminado.
No caso do voo da “Empresa Voando Baixo S.A.”, apesar da atual situação
desfavorável com o prejuízo operacional de ($4.650), conclui-se que a eliminação do
voo fará esse prejuízo subir para ($6.450) em função da permanência de um conjunto
de custos que independem da realização ou não do voo, o que fará com que eles sejam
absorvidos por outras operações. Além disso, com a eliminação do voo a empresa
estará eliminando uma margem de contribuição positiva de $12.950.
Assim, com a eliminação do voo tem-se um ganho de $11.150 referente a custos
elimináveis, mas, em consequência, perderá a margem de contribuição de $12.950 e
ainda continuará com custos indiretos de $6.450. Como consequência, tem-se um
efeito líquido negativo de $1.800 (menos margem de contribuição de $12.950 e menos
despesas elimináveis de $11.150). Portanto, essas alterações resultam em um prejuízo
maior que o anterior, passando para $6.450 (prejuízo anterior de $4.650 mais perda de
$1.800 com a eliminação do voo).
Essa análise quanto à exclusão do voo ajuda a responder a segunda questão a
respeito de reduzir voos para aumentar a taxa de ocupação. De fato, ao se reduzir
voos pode-se até conseguir aumento na taxa de ocupação, mas, em contraposição,
provocará um aumento do prejuízo dada a existência de custos não elimináveis
conforme aqui analisado.
4.4.2 Decisões sobre ampliar a venda de produtos existentes

As decisões aqui tratadas também se aplicam naquelas situações nas quais a
questão refere-se a alternativas de promover venda de produtos já existentes.
Suponhamos que uma empresa tenha uma verba de $24.000 para desenvolver
propaganda visando aumentar a venda de um dos seus dois produtos. Os dados
atualmente conhecidos são os seguintes (Tabela 29).
Tabela 29 – Dados de produtos a promover

Dados por unidade de produto Tênis Sapatos
Preço unitário de venda 57,00 68,00
Custos de materiais diretos 18,00 20.00
Custos de mão de obra direta 12,00 18.00
Custos indiretos variáveis 4,00 7.00
Custos indiretos fixos 6,00 2,00
Despesas variáveis 6,00 10,00
Despesas Fixas 5,00 2,00
Fonte: adaptada pelo autor, com base em Warren, Reeve e Fess (2001, p. 339).
Sabe-se que há capacidade instalada para suportar o aumento de produção e venda
das unidades adicionais. Prevê-se que o produto Tênis pode aumentar em até 6.000
unidades; já o produto Sapatos tem potencial de venda adicional de 7.000 unidades.
Informações adicionais consideram a impossibilidade de aumentar o preço de venda e a
não existência de custos e despesas indiretas específicas a algum dos produtos.
Conforme já discutido a respeito da utilidade da margem de contribuição, inicia-se
por demonstrar essa informação para cada um dos produtos.
Tabela 30 – Resultado operacional por produto

Dados por unidade de produto Tênis Sapatos
Preço unitário de venda 57,00 68,00
Custos de materiais diretos 18,00 20,00
Custos de mão de obra direta 12,00 18,00
Custos indiretos variáveis 4,00 7,00
Despesas variáveis 6,00 10,00
Margem de contribuição 17,00 13,00
Potencial de Lucro:
a. Tênis: 6.000 × $17,00 = $102,000 -$24.000 = $78.000 (melhor opção)
b. Sapatos: 7.000 × $13,00 = $91.000 -$24.000 = $67.000
Verifica-se que o produto Tênis é a melhor opção dada a sua maior margem de
contribuição, apesar de incrementar as vendas em volume menor quando comparado
ao produto Sapatos. Caso fosse adotado o lucro operacional de cada produto,
utilizando-se o método de custeio por absorção, ter-se-ia tomada a pior decisão que
seria privilegiar o produto Sapato já que o seu lucro operacional ($9,00) seria superior
ao do Tênis ($6,00). Observa-se, novamente, que nestas situações os custos e
despesas fixos, por continuarem existindo independentemente da decisão, não devem
ser considerados na análise: são os já identificados como custos irrecuperáveis ou não
diferenciais, irrelevantes para a situação retratada.
4.5 Decisões sobre fazer versus comprar versus terceirizar7

Tem sido muito discutido nas últimas décadas a questão de as empresas manterem
seus recursos humanos e materiais concentrados nas suas atividades fim, ou seja,
aquelas para as quais foram constituídas. Entende-se que atenção às atividades de
outra natureza, as atividades meio, acabam por dispersar as atenções e foco naquilo
que realmente é a razão da existência da empresa.
Além disso, também tem sido aceito que essas atividades meio são melhores
realizadas por empresas nelas especializadas. Aliás, para essas outras empresas tais
atividades são as raízes da sua atuação e, portanto, suas atividades fim. Na realidade,
esse tema tem sido tratado por diversos autores, cada um focalizando um aspecto
específico do assunto.
Deimling e Gehno (2007) enfatizam que as empresas tem se preocupado em estar
cada vez mais próximas dos seus clientes, buscando oferecer novas opções de
produtos e serviços, com a qualidade exigida pelo mercado. Além disso, há também a
preocupação em oferecer um atendimento diferenciado e personalizado, o que exige
maior dedicação de tempo, pessoas e investimentos nas suas atividades principais.
Nesse sentido, libertar-se de atividades que estejam fora do foco estratégico e
competitivo passa a ser uma ação das empresas. Conforme os autores, a terceirização
de serviços ajuda nesse objetivo.
Ferraz, Assis e Duarte (2011) também tratam do tema, enfatizando que a
terceirização de atividades na maioria das vezes é implantada com objetivos e
argumentos de redução de custos. Os autores destacam também que a organização que
visa ser competitiva por meio da qualidade ou produtividade dos serviços deve
controlar seus custos. Complementam, a exemplo de outros autores, que é
recomendável à empresa direcionar seus esforços e recursos para as suas atividades
estratégicas e terceirizar o que não é de sua especialidade.
Um exemplo de fazer ou comprar é dado por M aher (2001). Determinada empresa
tem a seguinte estrutura de custos para fabricação de capas de raquetes de tênis
(Tabela 31).
Tabela 31 – Custos próprios para produção de 10.000 unidades

Custos diretos Por unidade Para 10.000 unidades
Materiais diretos 2,00 20.000
Mão de obra direta 1,00 10.000
Custos indiretos variáveis 0,75 7.500
Custos indiretos fixos − 2.500
Custos comuns rateados às capas − 15.000
Total − 55.000
Fonte: adaptada pelo autor, com base em Maher (2001).
Conforme mostra a Tabela 31, a produção esperada para o ano é de 10.000
unidades, de modo que o custo pleno de capa é de $5,50 ($55.000/10.000 unidades).
Um fabricante externo propôs fazer essa produção ao preço unitário de $4,10 por
capa (Tabela 32).
Tabela 32 – Custo comparativo entre custos próprios e custos de terceiros
Neste caso, a oferta para produzir 10.000 unidades acaba por provocar um
acréscimo de $1.000 no custo total. Quer dizer, os ganhos obtidos pelos custos de
materiais diretos ($21.000) são inferiores aos ganhos com os custos de mão de obra,
custos indiretos variáveis e custos indiretos fixos ($20.000). Os custos comuns, no
valor de $15.000, não interferem na decisão, pois se repetem em ambas as situações.
Portanto, a oferta não é aceitável.
Outra situação, por exemplo, com 5.000 unidades, pode ser interessante, conforme
dados apresentados na Tabela 33.
Tabela 33 – Custo comparativo: próprios × terceiros para 5.000 unidades

Situação inversa constata-se nessa nova alternativa, basicamente diferenciada pela

terceirização de 5.000 e não 10.000 unidades. Esta se mostra mais positiva, dado o
ganho de $750, provocado pela manutenção do ganho nos custos indiretos de
fabricação fixos, no valor de $2.500.
De qualquer forma, vale dizer que essas decisões dependem do volume de
produzido tratado. A prática tem demonstrado que quanto maior a ociosidade da
empresa produtora, maior a probabilidade de se viabilizar uma contratação externa.
Isso ocorreu neste caso, pois, ao passar de 10.000 para 5.000 unidades, a ociosidade
da empresa contratante aumentou e viabilizou a opção pela contratação externa.
Um exemplo de terceirização (ou externalização) é dado por Souza e Diehl (2009).
É o caso da fábrica de móveis modulares Polilego, que está avaliando a possibilidade
de terceirização da sua atividade de distribuição. Para tanto, os seguintes dados estão
disponíveis (Tabela 34).
Tabela 34 – Custos atuais da Empresa Polilego

Um fornecedor ofereceu prestar os serviços de distribuição ao preço de

$30,00/hora. Atualmente, a empresa tem 2.700 horas de disponibilidade de mão de
obra de distribuição e estima que precisaria utilizar 1.300 horas de serviços. Em vista
dos dados fornecidos, qual deveria ser a decisão?
1. Custo Total: $2.000 + $3.000 + $35.000 + $5.000 = $72.000

2. Custo Oferta: 1.300 h × $30,00/h = $39.000
À primeira vista, parece óbvio aceitar a oferta, dada a economia de $33.000

($72.000 × $39.000). Porém, se analisarmos os custos de forma mais detalhada,
obtêm-se os dados da Tabela 35.
Tabela 35 – Detalhamento dos custos da Empresa Polilego

Aluguéis 2.000,00
Mão de obra direta 0,00
Depreciação 8.000.00
Mão de obra indireta 25.000,00
Utilidades 0,00
Total dos custos elimináveis 35.000,00
Um novo cálculo realizado irá levar a:
1. Custo total atual $72.000,00

2. Custo total eliminável $35.000,00
3. Custo total não eliminável $37.000,00
$76.000,00 ($39.000 Custo externo +
4. Custo total terceirizado
$37.000 Custo não eliminável)
Ou seja, a empresa estaria sendo levada a um prejuízo líquido de $4.000,00 devido

a um erro de avaliação do comportamento dos custos envolvidos na operação: custo
terceirizado de $76.000 ($39.000 + $37.000) contra custo atual de $72.000.
REFERÊNCIAS
DEIMLING, Moacir Francisco; GEHNO, Jamile. Avaliação das práticas de terceirização em empresas
industriais na cidade de Chapecó/SC. In: IV Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia –
SEGET, 2007, Resende.
FERRAZ, Serafim Firmo de Souza; ASSIS, Angelo Rafael Vieira de; DUARTE, Márcia de Freitas.
Análise diferencial da terceirização de atividades-fim em uma indústria de linha branca brasileira. In:
XIII Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais – SIMPOI, São
Paulo, 2010. Disponível em: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/
artigos/E2010_T00464_PCN81470.pdf>. Acesso em: 9 abr. 2011.
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
MAHER, Michael. Contabilidade de custos: criando valor para a administração. São Paulo: Atlas,
2001.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; FEES, Philip E. Contabilidade gerencial. São Paulo:
Pioneira, 2001.
CAPÍTULO 5
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
Neste capítulo, são abordados os principais aspectos relacionados à formação do preço

de venda, um decisivo instrumento da viabilidade econômica dos negócios. Sabe-se que
o mercado, em função da acirrada competitividade entre as empresas, é o principal
direcionador do preço a ser praticado. Isso não significa que as empresas não
desenvolvam a gestão dos seus custos e preços de forma a viabilizar o chamado preço de
venda ideal, ou seja, aquele que simultaneamente é aceito pelo mercado e viabiliza o
alcance do lucro desejado. Portanto, é relevante discutir as estratégias e práticas
aplicáveis.
5.1 Introdução
Diversos são os fatores que determinam ou influenciam na capacidade competitiva
das empresas. Dentre tais fatores, o preço de venda tem se destacado como talvez um
dos mais relevantes dada a limitação da empresa em simplesmente praticar o preço
desejado. Na realidade, essa limitação, determinada pelas forças de mercado, faz com
que as empresas se dediquem a explorar, além da gestão de custos e margens, as
possíveis consequências das estratégias de preços adotadas.
Outro aspecto relevante da formação de preços a ser discutido é o impacto que a
estrutura de custos provoca na mensuração do preço de venda que melhor atende aos
objetivos da empresa, respeitados os limites de mercado. É a partir dessa análise
conjunta e comparativa da estrutura interna de custo, margens de lucros e limites de
mercado que se visualiza possíveis inconsistências e direcionamentos alternativos para
o alcance da eficácia desejada.
Além das estratégias de mercado adotadas, estrutura de custos e margens, é
necessário atentar também para os aspectos tributários das operações de
comercialização, sempre uma questão complexa e de relevantes impactos na formação
de preços. De outra parte, em face da completude do tema formação de preços, é
necessária a visão integrada com outros instrumentos de gestão, tais como as relações
CVL, custo-padrão e custo-meta, estes últimos tratados nos Capítulos 6 e 7 deste
livro.
5.2 Estratégias de formação de preços
Além da representatividade e força do mercado em estabelecer preços de venda,
diversas estratégias têm sido desenvolvidas e estão à disposição das empresas para
uso, considerados os objetivos e metas estabelecidos. Além disso, deve-se considerar
que o estabelecimento de preços é uma atividade complexa e compreende três
elementos centrais: estratégia, mercado e custos. A estratégia, como meio para a
empresa viabilizar o alcance dos seus objetivos; o mercado, representado pelos
agentes que interagem e movimentam o mercado (clientes, fornecedores, concorrentes);
o custo, como um aspecto interno às empresas e também um recurso cujo uso precisa
ser otimizado. Algumas das principais estratégias são apresentadas na sequência.
5.2.1 Estratégias de preços distintos

Conforme destaca Cogan (1999), esta estratégia é aplicada quando se objetiva
alcançar diversos mercados (alvo principal ou secundário de um mercado) e para tanto
adota preços diferentes para diferentes compradores, para o mesmo produto. As
principais modalidades de preços, nessa estratégia, são as seguintes:
desconto em um segundo mercado: compreende em manter um preço no
mercado alvo principal e adotar um preço reduzido em outro segmento de
mercado, mediante a utilização de descontos;
desnatação: consiste na adoção de um preço mais alto no início da vida do
produto, reduzindo paulatinamente com o decorrer do tempo dado o incremento
da concorrência, recuperação do investimento etc. M uito utilizado em produtos
de tecnologia inovadora como é comum no campo da informática, telefonia
celular etc.;
desconto periódico e randômico: situações em que os descontos são concedidos
de forma sistemática e em períodos previsíveis: por exemplo, redução de tarifas
telefônicas para determinados horários; redução de tarifas de voos em períodos
de antecedência; hotelaria em épocas de baixa temporada.
5.2.2 Estratégias de preços competitivos

Cogan (1999) enfatiza que esta estratégia tem maior espaço de aplicação em
situações em que se considera a competitividade de mercado e os objetivos de
participação nesse mercado. As principais modalidades são apresentadas a seguir:
igualando a estratégia da competição: por essa estratégia o preço adotado é
igual ao dos competidores, evitando a guerra de preços e direcionando a
competição para outras características do produto;
preço abaixo da competição: a empresa estabelece preços em níveis inferiores
aos adotados pela concorrência, visando ganhar participação de mercado, e na
expectativa que o aumento de volume compense a redução das margens;
liderança de preços: utilizada por grandes empresas e com expressivas
participações de mercados, com poder de determinar o preço de mercado; esse
procedimento pode enfraquecer a concorrência existente ou nova entrante;
preço de penetração: estabelece um preço abaixo da concorrência, às vezes até
com prejuízo, com a intenção de rapidamente conquistar o mercado,
recuperando o preço no futuro com o plano de manter os clientes conquistados.
5.2.3 Estratégias de precificação por linhas de produtos

Nesta estratégia, o objetivo é maximizar o lucro total dos produtos da linha e não
propriamente alcançar o maior lucro para um produto específico dessa linha. Três
tipos de preços se destacam.
preço cativo: neste caso, fixa-se um preço baixo para um produto da linha (por
exemplo, aparelho de barbear), mas o lucro dos produtos associados (lâminas de
barbear) compensa essa redução. Isso também ocorre com impressoras e as
tintas para impressão.
preço isca e preço do líder: preço isca é o método de atrair os clientes para
produtos baratos, promovendo, ao mesmo tempo, a venda de produtos mais
caros;
preço pacote e múltiplas unidades de preço: compreende a estratégia em
promover a venda do pacote de produtos, situação em que esse pacote custe
menos do que a soma individual de todos os produtos que o compõe.
5.3 Métodos de formação de preços baseados em custos

Observadas as estratégias apresentadas na seção anterior, e as limitações impostas
pela concorrência de mercado, a formação de preços a partir dos custos da empresa e
das suas metas de lucro é uma atividade importante e necessária para a
sustentabilidade dos negócios. Alguns métodos têm sido desenvolvidos a partir desse
reconhecimento, e tem como informação inicial a estrutura de custos e despesas da
empresa, bem como a estimativa do provável volume de produção e venda.
5.3.1 Maximização dos lucros

Uma das modalidades de preços baseia-se na maximização dos lucros, na qual
parte-se de um preço base e, por meio de simulações, projeta-se quanto se consegue
incremento de volume a partir de uma redução de preços. Nessas simulações, procura-
se chegar a um preço e volume ótimos, situação em que o lucro é maximizado.
Sob o aspecto externo, o ganho de escala que viabiliza incrementar o lucro ocorre
pela redução do custo unitário em virtude da maior absorção dos custos fixos pelo
crescimento do volume. Sob o aspecto externo, está o crescimento no volume
comercializado a um preço inferior.
Apesar dos instrumentos e técnicas estatísticas computadorizadas que auxiliam
nas simulações, é preciso reconhecer as limitações de não se ter com precisão todas as
informações necessárias tais como a elasticidade dos preços e do volume, inexistência
de monitoramento do mercado e outros aspectos do composto de marketing.
5.3.2 Retorno do investimento

Conforme Bernardi (1996), o objetivo de lucro dado nesta metodologia é atingir o
retorno sobre o investimento operacional realizado. Os principais dados para cálculo
correspondem aos custos e despesas demandados pelas operações já estimadas para o
período, o valor do investimento empregado e a taxa de retorno desejada.
Dada a multiplicidade de produtos atualmente adotada pelas empresas, esse
cálculo necessita que sejam delimitadas as principais linhas de produto, com mercado
e clientes semelhantes, dada a uniformização das margens. Um simples exemplo pode
ajudar na compreensão do cálculo.
Suponha-se que a estimativa de despesas totalize $300.000, investimento de $3.2
milhões, retorno desejado de 20% e custo de produção de $2.0 milhões Neste caso, a
margem bruta a ser praticada situa-se em 32,0% e a margem operacional em 21,8%,
desconsiderando-se, para simplificação, os encargos do imposto de renda.
[300.000 + ($3.200.000 x 20%)] + $2.000.000 = $2.940.000
Uma demonstração de resultado pode ser utilizada para comprovar a exatidão dos
cálculos e margens:
Receita de venda 2.940.000
Custo de produção 2.000.000
Lucro bruto 940.000 (margem de 32,0%)
Despesa operacional 300.000
Lucro operacional 640.000 (margem 21,8%)
Observa-se que o lucro operacional de $640.000 corresponde a 21,8% de margem

operacional sobre venda e, simultaneamente, 20% do retorno desejado sobre o
investimento de $3.200.000.
5.4 Aplicação do markup

Dentre as formas de cálculo do preço de venda, o markup provavelmente é o mais
conhecido e talvez o mais aplicado dada a sua simplicidade e facilidade de cálculo. De
qualquer forma, a sua aplicação se encontra mais presente em empresas do segmento
comercial, principalmente as de menor porte.
Conceituado como o fator ou índice que, aplicado sobre os custos, possibilita
conhecer o preço de venda que recupera todos os custos, despesas, impostos e o lucro
desejado, o markup tem sua simplificação marcada pela inclusão dos custos fixos e
demais gastos incorporados diretamente na sua composição, dispensando que eles
sejam mensurados de forma individual e específica. Talvez essa seja a principal razão
da sua indiscriminada aplicação no comércio em geral. Contrariamente ao que possa se
compreender, o markup não representa a margem de lucro, apesar de considerá-lo na
sua composição como uma parcela do valor da venda.
Há duas formas de expressão do markup: o divisor e o multiplicador. Em ambos
os casos, o cálculo do preço de venda leva em consideração o custo unitário e os
percentuais representativos dos demais encargos a serem “cobertos” pelo preço
encontrado. Tais percentuais correspondem aos impostos, despesas variáveis,
despesas fixas e o lucro desejado (BRUNI e FAM Á, 2002). Uma das principais
dificuldades encontradas no cálculo do markup é a determinação percentual das
despesas fixas. Uma das formas mais usuais é basear-se na representatividade
histórica de longo prazo dessas despesas em relação ao faturamento. De qualquer
forma, alterações futuras nessa relação histórica, conhecidas em função de mudanças
estruturais na forma de se realizar as operações, devem ser estimadas e consideradas
na atualização dos preços a serem praticados.
Um exemplo simplificado pode ajudar na compreensão da mecânica de cálculo do
markup. Suponhamos que o custo unitário de um produto seja de $500,00, ICM S de
18%, comissões de vendedores de 3% e lucro desejado de 15%. Nesse caso, o markup
divisor será de 0,64 (1 – 0,18 – 0,03 – 0,15). Já o markup multiplicador será de 1,
5625 (1/0,64). Observa-se, portanto, que para cálculo do markup multiplicador é
necessário conhecer, antes, o markup divisor. O cálculo do preço de venda pode assim
ser calculado:
$500,00/0,64 = $781,25 (utilizando o markup divisor)

$500,00 × 1, 5625 = $781,25 (utilizando o markup multiplicador)
A elaboração da respectiva demonstração de resultado comprova a exatidão do

preço de venda e da sua capacidade de cobrir todos os custos, despesas, impostos e
lucro.
Tabela 36 – Comprovação da aplicação do markup

Descrição Valor Análise
Venda bruta 781,25
ICMS 140,62 18% da venda bruta
Venda líquida 640,63
Custo da venda 500,00
Lucro bruto 140,63 18% da venda bruta
Despesa comissão 23,44 3% da venda bruta
Lucro operacional 117,19 15% da venda bruta
Verifica-se pelos dados da Tabela 36 que o preço de venda calculado pelo markup
(divisor e multiplicador), no valor de $781,25, possibilita, após deduzido os
impostos, custos e despesas, gerar o lucro desejado, equivalente a 15% do preço
praticado. Adicionalmente, gera-se a informação da margem bruta de 18%, um
indicador para futuras avaliações de performance.
Outro exemplo mais completo, considerando-se diversas outras variáveis de
custos e despesas, inclusive do imposto de renda, possibilita a visualização de uma
situação mais próxima do que realmente se encontra na prática. Para tal
exemplificação, consideremos os dados constantes do Quadro 4.
Quadro 4 – Dados para cálculo do preço de venda pelo método markup

1 Preço de compra pago ao fornecedor: $500,00
2 Impostos sobre vendas: 12%
3 Despesa de comissão de vendedores: 6,0%
4 Despesa de inadimplência de clientes: 5,0%
5 Custo de embalagem: 10% do preço de compra
6 Custo de mão de obra direta: $45,00/hora; cada unidade requer 30 minutos de aplicação
7 Custo fixo mensal de produção: $12.070,00
8 O sócio atua como gerente: salário mensal de mercado $3.910,00
9 Previsão de venda (volume no mês): 1.700 unidades
10 Margem de lucro desejada: 20% líquida de imposto de renda de 30%
Com base em tais dados, calcular: (a) Fator de markup divisor; (b) Fator de
markup multiplicador; (c) Preço de venda unitário; (d) DRE completa (lucro líquido)
com a venda de uma unidade; (e) M argem bruta; (f) M argem operacional. Apresenta-
se na sequência o cálculo e comprovação do preço de venda que viabiliza os objetivos
da empresa.
Como já sabido, precisamos quantificar as operações e respectivas porcentagens
sobre a venda para cálculo do markup divisor e multiplicador:
Tabela 37 – Parâmetros para cálculo do markup
a. Fator do markup divisor: 100% – 51,571 = 48,429

b. Fator do markup multiplicador: 1/0,48429 = 2,064878
c. Preço de venda unitário (markup divisor): $581,90/0,48429 = 1.201,55
Preço de venda unitário (markup multip.): $581,90 × 2,064878 = 1.201,55
Tabela 38 – Demonstração do resultado
Venda bruta 1.201,55
Imposto s/ venda 144,19 (1.201,55 × 12%)
Venda líquida 1.057,36
Custo prod. vendido 579,60 (581,90 – 2,30)
Lucro bruto 477,76 39,8% da venda – “item e”
Desp. operacionais 134,47 Inadimplência, Comissão e Salário
Lucro antes do IR 343,29 28,6% da venda – item “f”
Imposto de renda 102,99
Lucro líquido 240,30 20,0% da venda
Comprova-se pelos dados aqui reunidos tanto a forma de cálculo do preço de

venda unitário, bem como a sua comprovação em relação aos demais itens. Deve-se
observar, entretanto, que esse preço calculado é aquele ideal para que a empresa atinja
seus objetivos, o que necessariamente não significa que ele seja competitivo em relação
ao preço praticado pelos concorrentes. Para confirmar a adequacidade mercadológica
desse preço é necessário, após o seu cálculo, e com o apoio dos gestores da área
comercial, fazer essa análise em relação aos preços de mercado.
5.5 Aspectos financeiros na formação de preços de venda

O financiamento das operações comerciais é uma das formas utilizadas pelas
empresas para incrementar o volume das operações, caracterizando-se aí a realização
de vendas a prazo. Como é de se esperar, dado que o recebimento da operação fica
postergado pelo prazo concedido, realiza-se o acréscimo dos juros correspondente ao
período compreendido entre a data da operação e o seu respectivo vencimento. Tem-
se, assim, que se proceder a um novo cálculo do valor total da operação, agora
incluindo-se os juros da operação de financiamento.
Bernardi (1996) discute amplamente os diversos métodos de cálculo do preço de
vendas a prazo. Nesse estudo Bernardi demonstra os diversos enganos que se pode
cometer nesses cálculos, alertando que isso pode resultar em perda de competitividade
do produto no mercado.8
Ainda segundo Bernardi, a forma mais correta de calcular o preço a prazo é partir-
se dos valores à vista e adicionar “por fora” os juros correspondentes. Assim, para
fins de exemplificação, assume-se os dados constantes da Tabela 39 e a premissa que a
empresa adquire à vista os principais insumos referentes ao produto por ela
comercializado. Considera-se também que a empresa adota o prazo de 30 dias e taxa
de juros de 10% ao mês:
Preço a prazo: $781,25 × 1,10 = $859,38
Da mesma forma como procedido anteriormente, elabora-se a seguir a

demonstração do resultado da operação. Para facilitar o entendimento e comparação,
são incluídos nessa nova demonstração também os dados referentes à venda à vista.
Observa-se, nessa nova demonstração de resultado, que ao final o lucro
operacional líquido situa-se na meta de 15% da venda bruta também no preço de
venda a prazo. Aliás, esse lucro do preço a prazo representa o lucro do preço à vista
acrescido dos 10% de juros para o período de 30 dias ($117,19 × 1,10 = $128,91).
Nota-se também a necessidade de se ajustar o valor do custo da venda (representado
pela redução de $50,00), correspondente ao juro da compra efetuada à vista e que
somente será recebido 30 dias após.
Tabela 39 – Análise do preço de venda a prazo

REFERÊNCIAS
BERNARDI, Luiz A. Política e formação de preços. São Paulo: Atlas, 1996.
BRUNI, Adriano L.; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços. São Paulo: Atlas,
2002.
COGAN, Samuel. Custos e preços: formação e análise. São Paulo: Pioneira, 1999.
CAPÍTULO 6
PROCESSO DE GESTÃO DO CUSTO-PADRÃO
Aborda-se neste capítulo uma das principais práticas de planejamento e controle de

custos, o custo-padrão. A busca da maior eficiência interna e da eliminação de
desperdícios são aqui discutidas. Além disso, discute-se o uso do custo-padrão para
avaliação de desempenho das atividades, a sua relação com o orçamento operacional,
aplicação nas decisões sobre formação de preço de venda e lançamento ou exclusão de
produtos. Atenção especial é dada ao controle das variações de custo real em relação ao
custo-padrão, o que implica a sua mensuração e análise.
6.1 Introdução
Apesar das diversas formas e modelos que podem ser adotados para se estruturar
o processo de gestão das organizações, parece razoável aceitar que uma gestão racional
passa pela consideração de três fases básicas: planejamento, execução e controle. Isso
significa que as atividades organizacionais, para potencializarem as suas
probabilidades de sucessos, passam por uma fase em que as ações são planejadas
(estabelecimento de metas, objetivos, formas de realização), executadas (fase de
realização, das coisas acontecerem efetivamente) e controladas (fase de análise e
avaliação de desempenho do que foi executado em relação ao planejado). Considera-se
ainda que tais fases básicas compreendam um ciclo contínuo de planejamento-
execução-controle que viabiliza à organização cada vez mais se aperfeiçoar e otimizar
os seu desempenho e resultados (PEREIRA, 2001).
Esse processo e fases genéricas de gestão devem permear todas as atividades da
organização, seja no âmbito estratégico, seja no âmbito operacional. M ais
especificamente nesse âmbito operacional, há uma busca incessante das organizações
na busca da eficiência dos seus processos e eliminação de desperdícios e outras formas
de ineficiências. A contabilidade de custos, enquanto parte do sistema de informações
gerenciais da organização, participa ativamente dessa busca por melhores
desempenhos e tem desenvolvido práticas específicas que possam gerar informações
de apoio aos gestores. O sistema de custo-padrão se insere entre essas práticas e é
estruturado com base em um arcabouço teórico e de procedimentos específicos que o
torna um importante instrumento de gestão de custos das organizações.
Esta já tradicional prática do custo-padrão também é beneficiada pelo
impressionante avanço que se tem verificado nas aplicações da tecnologia de
informação em termos de software e hardware. De fato, isso tem possibilitado que o
custo-padrão seja explorado com maior intensidade em todos os seus benefícios à
gestão organizacional.
Outra característica do custo-padrão é a sua praticidade de operacionalização,
tornando-o aplicável a grandes ou pequenas empresas, industriais, de serviços ou
comerciais. Reconhecer as limitações do custo-padrão, a exemplo do que ocorre com
outras práticas de gestão, e consideradas as características estruturais e dos processos
de cada tipo de empreendimento, é um passo importante para aproveitar todos os
benefícios que a prática oferece à gestão. Cabe aos profissionais de custos
disseminarem os seus princípios, vantagens, desvantagens, limites e amplitudes de uso
e aplicação por toda a organização.
6.2 Conceitos, objetivos e aplicações do custo-padrão

Em sentido geral, padrão significa alguma medida ou base de referência para um
determinado objeto, procedimento ou ação. Assim, é com base nessa medida padrão
que os elementos relacionados são analisados e avaliados quanto ao seu significado. O
conceito básico do custo-padrão incorpora esse sentido geral, apenas que
especificamente relacionado à ocorrência dos custos demandados pelas operações da
organização.
A partir dessa compreensão, o custo-padrão corresponde a um objetivo a ser
atingido e que indica o alcance da eficiência operacional planejada. Na realidade, dado
que ele assume as ineficiências não elimináveis pela empresa para o período envolvido,
ele representa o melhor custo que a empresa, se alcançada a eficiência desejada, deveria
ter atingido. Alguns autores (M ARTINS, 2010) consideram que o custo correto é o
padrão e não o custo real, já que este está contaminado pelas imperfeições e
ineficiências ocorridas além daquelas previstas inicialmente e tidas como normais do
processo.
Dearden (1976) já defendia que um sistema de custos padrões é usualmente
superior a um sistema de custos históricos, para a maioria dos objetivos da
administração. De forma mais específica, Dearden resumia que os custos padrões eram
a ferramenta mais eficaz para o controle de custos, porque forneciam uma base para
análise da eficiência do uso dos custos reais. M atz, Curry e Frank (1987) definiram
custo-padrão como o custo cientificamente predeterminado para a produção de uma
única unidade, ou de um número “x” de unidades do produto, durante um período
específico no futuro imediato. Nakagawa (1987) também defende a característica
científica do custo-padrão, pois, segundo o autor, eles são elaborados segundo
conceitos de engenharia, metrologia e outras ciências exatas, além de também
incorporarem conceitos administrativos, contábeis, econômicos, psicológicos etc.
Os princípios defendidos por Dearden (1976), M atz, Curry e Frank (1987) e
Nakagawa (1987) também são encontrados em publicações mais recentes. Nesse
sentido, e enfatizando a sua grande utilidade como instrumento de controle, M artins
(2003) apresenta um estudo detalhado a respeito dos conceitos, tipos e aplicações do
custo-padrão, inclusive sobre a apuração das variações entre custo-padrão e custo real.
Esse mesmo detalhamento sobre a origem, utilidades, modelos e exemplos de
aplicações do custo-padrão também é referendado, dentre outros, pelo estudo de
Hansen e M owen (2001) e de Horngren et al. (2007).
O uso do custo-padrão tem se caracterizado como um instrumento de apoio a uma
variada gama de decisões no contexto da gestão organizacional. Dentre as suas diversas
utilidades, as mais comumente citadas são: (1) formação de preço de venda; (2)
estudos de viabilidade econômica de novos investimentos; (3) parâmetro para
planejamento e controle da eficiência no consumo de recursos demandados pelas
operações de fabricação; (4) elaboração de planos orçamentários; (5) parâmetro para
redução de custos; (6) decisões entre fabricar ou comprar; (7) base para avaliação de
desempenhos.
Um dos benefícios decorrentes do estabelecimento do custo-padrão é criar
motivação para que todos os participantes executem suas tarefas com a máxima
eficiência possível visando alcançar ou até mesmo superar os objetivos implícitos no
padrão.
6.3 Tipos e elaboração do custo-padrão

Pode-se dividir o custo-padrão em três tipos: corrente, estimado e ideal (SOUZA
e DIEHL, 2009), apresentados na Figura 5, cada um deles com características que os
tornam apropriados a aplicações específicas.
Essa primeira distinção entre os sistemas de custo-padrão é relevante para afastar
a visão inicial de que um deles é, por si só, superior aos demais. O que ocorre, na
realidade, é que cada um dos tipos de sistemas de custo-padrão se presta de maneira
mais adequada para um determinado fim ou determinada situação. Portanto, cabe ao
profissional encarregado da construção do sistema identificar e definir as questões
subjacentes ao desenvolvimento e uso do sistema. Apesar da indicação das
caracterizações mais comumente citadas pela literatura a respeito de cada um dos
tipos de custo-padrão, uma exposição mais completa é apresentada na sequência.
Figura 5 – Características principais dos tipos de custo-padrão.

Fonte: Souza e Diehl (2009).
Para fins de planejamento e controle de curto prazo, os padrões devem ser

baseados na realidade e nas condições operacionais atuais da empresa, porque a
eficácia da medição do desempenho depende da qualidade desse padrão – trata-se do
custo-padrão corrente. De acordo com Lerner, Silva e Souza (2007), ele deve ser
composto de elementos físicos e monetários; enquanto os padrões físicos
correspondem à quantificação técnica dos recursos de produção (quantidade de
materiais diretos, volumes de produção, horas de mão de obra e de máquinas etc.), os
monetários estão relacionados à dimensão financeira desses recursos (preço dos
materiais, da taxa horária da mão de obra, de hora máquina, de custos indiretos). Da
conjunção desses dois elementos tem-se um sistema amplo de custo-padrão,
incorporado dos atributos de desempenhos e objetivos estabelecidos. Para Gomes e
Pamplona (2008) o objetivo principal das medidas de padronização (físicas e
monetárias) é possibilitar a comparação dos custos reais com os custos orçados,
surgindo daí as variações de custos. Com isso, pretende-se revelar os desvios e
analisá-los, visando não só implementar ações para corrigi-los, como também
direcionar o desempenho operacional no rumo planejado pela companhia.
Carastan (1999) comenta que, no estabelecimento de padrões, em muitos casos
usam-se médias dos custos passados – trata-se do custo-padrão estimado. Entretanto,
deve-se observar que nesse tipo de custo-padrão há pouco avanço no ganho de
eficiência, dado o natural procedimento de manter padrões e desempenhos históricos.
Por fim, tem-se o custo-padrão ideal, o qual, ao contrário do que ocorre com o
corrente, ignora as limitações técnicas do processo existente, assumindo a situação de
um processo de eficiência ideal, inatingível. Serve mais como um balizador do
distanciamento da posição atual em relação ao ideal desejado de longo prazo.
De acordo com Carastan (1999) e Lerner, Silva e Souza (2007), há uma diversidade
de métodos de custeio (por absorção, variável, direto, ABC, pleno etc.) que podem ser
utilizados para mensuração do custo-padrão. Apesar da existência de todos esses
métodos, na realidade é o tipo de informação desejada que irá determinar qual método
de custeio utilizar.
As divergências identificadas entre o custo-padrão e o custo real recebem a
denominação variações de custo e podem ser mensuradas para cada categoria de custo
(materiais diretos, mão de obra direta e custo indireto de fabricação). Elas podem ser
favoráveis, quando o custo real é inferior ao custo-padrão, ou, caso contrário,
desfavoráveis. Apesar de todo esse possível detalhamento das variações, cabe aos
gestores determinar qual nível de detalhamento é relevante para a gestão. O fluxo
completo do custo-padrão corrente está apresentado na Figura 6.
Figura 6 – Processo de execução do custo-padrão corrente.
Fonte: elaborado com base em Souza e Diehl (2009).
Ainda a respeito do custo-padrão estimado, Souza e Diehl (2009) ratificam, entre

outras considerações, que uma das características principais desse tipo de custo-
padrão é assumir como referência o desempenho ocorrido em períodos imediatamente
anteriores.
Para os autores, mesmo que se façam alguns ajustes e adaptações em decorrência
de transformações ocorridas nas condições estruturais e do processo produtivo,
provocados pela exclusão de produtos até então existentes, inclusão de outros
produtos desenvolvidos posteriormente, mudança de tecnologia e fluxos de atividades
de recursos humanos, o processo custo-padrão estimado desconsidera melhorias
provocadas por outros fatores de produção, gestão e outras origens, além de assumir
que algumas das atuais ineficiências permanecerão na nova realidade.
Por fim tem-se o custo-padrão ideal, o qual, ao contrário do que ocorre com o
corrente, ignora as limitações técnicas do processo existente, assumindo a situação de
um processo de eficiência ideal, no qual se trabalharia com a mais eficiente mão de
obra existente, materiais de qualidade inquestionável, operando a 100% da capacidade
instalada (portanto, sem ociosidades), sem qualquer parada de produção além daquelas
essenciais e totalmente inevitáveis.
Apesar desse mundo ideal assumido por este tipo de custo-padrão, ele também
tem suas utilidades, a maioria delas de caráter estratégico e impacto de longo prazo,
como a seguir citadas.
conhecer o quanto a empresa está distante de uma posição de custos que lhe
daria uma vantagem competitiva de mercado, talvez de difícil alcance para os
seus concorrentes;
também com foco no mercado, o custo-padrão ideal, assumindo como
parâmetro a posição de custo do seu concorrente principal (ou a um conjunto
deles), pode permitir à empresa que ela estabeleça, mesmo com algumas
limitações de estimativas, o seu distanciamento em relação aos concorrentes;
passaria, neste caso, a ser um objetivo de longo prazo em termos de alavancar
sua competitividade;
é uma importante informação para o planejamento estratégico da empresa e,
mesmo que parcialmente, pode encaminhar melhorias no médio prazo;
o seu conhecimento por vários níveis de comando e gestores da empresa pode
alavancar iniciativas, propostas e sugestões para que metas estratégicas sejam
alcançadas.
6.4 Variações de custo-padrão

Conforme já citado anteriormente, uma das principais vantagens, ou utilidades, da
implantação de um sistema de custo-padrão corrente é o conhecimento das
divergências identificadas entre ele e o custo real. São as denominadas variações de
custo.
As variações de custo-padrão podem ser mensuradas para cada categoria de custo
(materiais diretos, mão de obra direta e custo indireto de fabricação (CIF)). Elas
podem ser favoráveis, quando o custo real é inferior ao custo-padrão, ou, caso
contrário, desfavoráveis. Apesar de todo esse possível detalhamento das variações,
cabe aos gestores determinar qual nível de detalhamento é relevante para a gestão.
Dadas as características especiais das variações em relação a cada elemento de custos,
inclusive quanto à forma de cálculo, optou-se por abordá-las separadamente neste
trabalho.
6.4.1 Variações de custo de material direto

A expressão material direto refere-se a todos aqueles materiais que são direta e
fisicamente incorporados ao produto. Isso os caracteriza como custos diretos e
variáveis em relação ao produto. Apesar da maior importância dada à matéria-prima,
há também outros custos, tais como embalagem, componentes, peças etc.
As variações dos materiais diretos (aqui representados pela matéria-prima)
dividem-se basicamente em dois:
a variação de quantidade (ou consumo): refere-se ao valor da quantidade física
consumida em nível superior ou inferior ao custo-padrão e, portanto,
relacionada ao responsável pelo planejamento, organização e execução da
produção. Ela será uma variação favorável (quando o consumo real for inferior
ao padrão) e desfavorável (quando o consumo real for superior ao padrão);
a variação de preço (ou custo): refere-se ao valor pago em valor superior ou
inferior ao custo-padrão preestabelecido. Ela será uma variação favorável
(quando o preço real for inferior ao padrão) e desfavorável (quando o preço real
for superior ao padrão).
O esquema de cálculo das variações de materiais diretos está representado na

Figura 7, compreendendo os dois tipos de variações existentes.
Figura 7 – Esquema de cálculo das variações de custos de materiais diretos.
Fonte: adaptada pelo autor, com base em Souza e Diehl (2009).
6.4.2 Variações de custo da mão de obra direta

Conforme já amplamente discutido nas disciplinas iniciais de custos, a mão de
obra direta corresponde àquela relacionada aos operários diretamente relacionados à
fabricação dos produtos. São os denominados funcionários horistas. Embora haja
legislação trabalhista que assegure uma jornada mínima de trabalho e remuneração, as
atividades desses funcionários são controladas em relação ao tempo dedicado à
produção unitária, o que muitas vezes são tratadas como custo variável quando das
análises de custos.
Também é relevante destacar o uso da taxa de mão de obra e não apenas do salário-
hora, dada a consideração do custo total arcado pela empresa, inclusive pela
remuneração de tempos não trabalhados (férias, 13º salário, descanso semanal
remunerado, feriados e faltas abonadas etc).
Da mesma forma como ocorre com os materiais diretos, também nos custos de
mão de obra direta são calculados dois tipos de variações, a saber:
variação de eficiência (ou tempo): refere-se ao valor da quantidade de tempo
consumido em nível superior ou inferior ao estabelecido pelo custo-padrão.
Também está relacionada ao responsável pelo planejamento, organização e
execução da produção. Ela será uma variação favorável (quando o tempo real for
inferior ao padrão) e desfavorável (quando o tempo real for superior ao padrão);
variação de taxa (ou custo): refere-se ao valor pago em valor superior ou
inferior ao estabelecido no custo-padrão preestabelecido em relação ao tempo
utilizado. Ela será uma variação favorável (quando o preço pago real for inferior
ao padrão) e desfavorável (quando o preço pago real for superior ao padrão).
O esquema de cálculo das variações de mão de obra direta está representado na

Figura 8, compreendendo os dois tipos de variações comentadas.
Figura 8 – Esquema de cálculo das variações de custos de mão de obra direta.
6.4.3 Variações dos custos indiretos de fabricação (CIF)

Os custos indiretos de fabricação (CIF), como a própria denominação indica, são
aqueles recursos consumidos no processo produtivo, porém, não objetivamente
relacionados a algum produto, especificamente. Também denominados custos
estruturais, são originados por ações direcionadas a deixar toda a estrutura produtiva
pronta para atender as necessidades da produção do mix dos produtos trabalhados
pela empresa.
Além dessa característica de custos indiretos, os CIF são, em sua maioria
preponderante, de natureza fixa, já que independem do volume efetivo de produção
realizada. Tradicionalmente há poucas situações em que se encontram custos variáveis
dentre os CIF (como os custos de energia elétrica, por exemplo), que não raras vezes
dependem da decisão da empresa em como controlá-los em relação à produção.
Dada essa existência de custos fixos e variáveis entre os CIF, tem-se na sua análise
a utilização de três tipos de variações, contrariamente a somente duas como ocorre
com a análise dos custos de materiais diretos e de mão de obra direta. Elas são
destacadas a seguir
variação de volume: decorre da existência de custos fixos na estrutura dos CIF
da empresa. Assim, mantido o custo fixo estabelecido, o custo unitário do
produto fabricado será maior ou menor em função do volume produzido. Sua
origem também está relacionada ao responsável pelo planejamento, organização
e execução da produção. Ela será uma variação favorável (quando o volume de
produção real for superior ao padrão) e desfavorável (quando o volume de
produção real for superior ao padrão);
variação de eficiência: refere-se à análise do tempo dedicado à fabricação de
cada unidade, ou seja, mede a eficiência com que a estrutura produtiva foi
utilizada, normalmente representada pelos equipamentos de produção. Ela será
uma variação favorável (quando o tempo real utilizado na produção unitária for
inferior ao tempo padrão) e desfavorável (quando o tempo real for superior ao
tempo padrão). Igualmente a outras variações citadas, seu gerenciamento é uma
responsabilidade atribuída ao encarregado de utilização da estrutura de
produção;
variação de custo (ou preço): por esta variação mede-se a ocorrência de
desembolsos de algum recurso dos CIF realizados de forma diferente ao valor
planejado. Ela será uma variação favorável (quando o valor real pago
unitariamente pelo recurso em análise for inferior ao valor padrão) e
desfavorável quando ocorrer o contrário. Igualmente ao que ocorre no caso da
variação de preço de matéria-prima, também neste caso é a área de compras que
normalmente responde pela ocorrência dessa variação.
O esquema de cálculo das variações dos custos indiretos (CIF) está representado
na Figura 9, compreendendo os três tipos de variações comentadas.
Figura 9 – Esquema de cálculo das variações do CIF.

6.4.4 Visão geral das variações de custo-padrão
Dada a quantidade de variações existentes entre os diversos elementos de custos,
apresenta-se na Figura 10 um quadro-resumo a respeito de todas as variações
abordadas, inclusive com o detalhamento dos tipos de variações que cada elemento de
custo contempla.
Figura 10 – Tipos de variações de custo de produção.

6.5 Aplicações do custo-padrão na avaliação de desempenho

Esta parte do trabalho foi construída com o objetivo de apresentar um estudo de
caso prático completo a respeito do cálculo das variações dos três elementos de
custos, inclusive sobre o eventual impacto que elas podem provocar no resultado da
empresa.
Assume-se aqui que a empresa já tem um sistema de custo-padrão implantado.
Como ocorre nessas situações de constrição do sistema, alguns departamentos têm
participação decisiva, a saber:
Engenharia: a partir do desenvolvimento do produto, há necessidade de
estabelecimento das condições físicas de produção. Essa atividade da engenharia
envolve, principalmente, padrões técnicos relativos à quantificação física dos
recursos humanos e materiais para aquela operação planejada (materiais diretos,
mão de obra direta, custos indiretos de fabricação). Há também aqui a
organização geral do processo pelo qual a produção será realizada.
Suprimentos: cotação e estabelecimento de preços de materiais diretos e dos
recursos indiretos.
Recursos Humanos: custo da mão de obra empregada, consideradas as
demandas técnicas da engenharia.
Contabilidade de custos (1): análise crítica de todos os elementos que compõem
o sistema, efetuada em conjunto com os demais departamentos, seguida da
mensuração dos custos envolvidos.
Contabilidade (2): mensuração monetária geral do sistema, inclusive das
possíveis variações.
No caso aqui estudado, assume-se que os dados básicos da empresa industrial já

foram estabelecidos, conforme apresentado na Tabela 40.
Tabela 40 – Informações dos custos de produção padrão e real

Descrição Dados do padrão unitário Dados do real unitário
Matéria-prima 5 kg/unidade × $10,00/kg 4,5 kg/unidade × $12,00/kg
Mão de obra direta 15 minutos/unid × $0,20/minuto 20 minutos/unid × $0,22/minuto
CIF – fixo $110.000 $130.000
CIF – variável 25 min-máq./unidade × $0,25/min 22 min-máq./unidade × $0,28/min
Volume 20.000 unidades 23.000 unidades
Fonte: adaptada pelo autor, com base em Carlos e Diehl (2009).
Com base nos dados apresentados na Tabela 40, e utilizando o método de custeio
por absorção, deve-se preparar:
a. custo unitário e total, por elemento de custo e global, padrão, real e variações;
b. origem da variação global;
c. origem da variação de matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos;
d. quadro-resumo da variação unitária;
e. demonstração gerencial do resultado, considerando que houve a venda de 90%
da produção com margem bruta de 25%.
6.5.1 Cálculo e análise das variações de custos

O desenvolvimento do cálculo das variações apresenta dois estágios básicos, ou
seja: (a) elaboração do quadro geral com os valores para análise; (b) cálculo e
demonstração de cada tipo de variação para cada elemento de custo.
Tabela 41 – Quadro geral de valores unitários e totais do padrão, real e variações (item
a)
A partir dos dados apresentados na Tabela 41, procede-se às diversas análises dos
custos entre aqueles estabelecidos pelo sistema de padrões e aqueles realmente
ocorridos. Isso é feito a partir do Quadro 5.
Quadro 5 – Análise da origem da variação total (item b)

Pelos dados do Quadro 5 nota-se que 93,7% da variação total ($299.880)

correspondem aos custos variáveis determinados (a) pelo maior volume de produção
(23.000 versus 20.000 do padrão), repercutindo num crescimento dos custos em
$177.750; (b) outra parcela expressiva da variação total corresponde aos custos
variáveis por unidade, que superaram o padrão em $5,31, resultando num excesso de
custo no montante de $122.130.
Quadro 6 – Análise da variação de matéria-prima, mão de obra (item c)
Com referência à matéria-prima, observa-se uma variação total por unidade no

valor de $4,00. Sua composição provém de um ganho (variação favorável) de $5,00
originado do menor consumo (4,5 kg contra 5,0 kg). De outra parte, houve uma perda
de $9,00 relativa ao preço pago a maior para quilo adquirido ($12,00 contra $10,00).
No que se refere ao custo de mão de obra direta, apesar de também desfavorável, a
variação foi de menor impacto. Nota-se, entretanto, que, apesar de menor, houve
perda nos dois principais elementos de análise, ou seja, ($1,00) no tempo utilizado
para produção unitária e ($0,40) na taxa horária paga pela empresa (salários e encargos
por hora).
De posse dessas novas informações, referentes à matéria-prima e mão de obra
direta, cabe à direção da empresa proceder análises complementares e de avaliação de
desempenho dos responsáveis pelas respectivas áreas no sentido de direcionar ações
corretivas para eliminar, ou, pelo menos, reduzir a incidência das variações.
Quadro 7 – Análise da variação do CIF fixo e variável (item c)
Na análise dos aspectos envolvidos nas variações dos CIF, é possível verificar
dois aspectos favoráveis. O primeiro deles refere-se aos benefícios de operar a
estrutura com escala maior do que a estabelecida pelo padrão. Realmente, ao se
trabalhar efetivamente com 23.000 unidades no lugar das 20.000 planejadas, houve um
ganho unitário de $0,7174. O segundo aspecto refere-se ao melhor uso do tempo de
produção por unidade (ganho de eficiência), conseguindo-se 22 contra os 25 minutos
do custo-padrão,responsável por mais um ganho unitário, agora de $0,75.
Analisando-se os aspectos desfavoráveis, a análise evidencia que os CIF variáveis
tiveram um valor desembolsado maior do que aquele planejado ($0,28 versus $0,25),
redundando numa perda de $0,66 por unidade.
Por fim, tem-se a perda de custo nos elementos do CIF fixo, em função dos
pagamentos realizados em valores que excederam àqueles planejados. No caso da
depreciação, não há desembolso, mas há, como sabido, a perda econômica. Essa
análise global de todos os componentes é importante, pois no processo de gestão são
eles os objetos de apreciação e não simplesmente o resultado global, no caso
desfavorável em $0,0622.
Quadro 8 – Resumo das variações unitárias de custos: padrão × real (item d)
O objetivo da elaboração do Quadro 8 é possibilitar aos gestores ter uma visão

ampla e geral de todas as variações ocorridas no período e o impacto que isso possa
provocar nos resultados da empresa. Essa visão geral permite também se conhecer
áreas com desempenho mais crítico e que mereçam atenção e orientações especiais.
Outra utilidade desse quadro geral é poder fazer uma apreciação mais analítica, já
que as avaliações devem ser feitas por tipo de variações e não somente pelo seu total.
Quanto a esse particular, podemos perceber que, apesar de uma variação global
desfavorável de $5,4622, somente em um elemento (variação de preço de matéria-
prima) a variação, também desfavorável, foi de $9,00. Portanto, mais representativa.
Preocupação adicional deve-se ter também com as variações positivas, como, por
exemplo, a de consumo de matéria-prima, no valor de $5,00. A sua análise é tão
representativa e necessária como as desfavoráveis. Isso é mais relevante ainda quando
há a ocorrência frequente de variações positivas. Caso isso ocorra com frequência
acentuada, pode ser uma forte indicação de que o custo-padrão está incorreto,
subavaliado e, portanto, invalidando qualquer tipo de análise.
Quadro 9 – Dados gerais da operação de venda (item e)
Produção total real 23.000

Parte da produção vendida 90%
Volume de venda 20.700
Custo-padrão por unidade 64,75
Custo-padrão total 1.340.325
Preço de venda praticado 1.787.100
Variação absorvida pela venda − 113.068
De posse dos dados apresentados no Quadro 9, pode-se agora elaborar a

demonstração gerencial do resultado, conforme apresentado no Quadro 10. Quanto
aos dados do Quadro 9, é necessário esclarecer que: (a) o volume de venda, 20.700, é a
parcela já informada da produção realizada (90% de 23.000 unidades); (b) o custo-
padrão unitário de $64,75 consta da Tabela 41; (c) o custo-padrão total é produto da
multiplicação da quantidade vendida pelo seu custo-padrão unitário; (d) o preço de
venda leva em consideração a inclusão da margem padrão de lucro desejada de 25%
[$1.340.325/0,75]; (e) a variação absorvida corresponde à variação unitária [−$5,4622]
constante da Tabela 41 multiplicada pela quantidade vendida.
Quadro 10 – Demonstração gerencial do resultado da venda (item e)

Discriminação $ %
Receita de venda 1.787.100 100,0%
Custo de produto vendido – padrão − 1.340.325 −75,0%
Margem bruta – padrão 446.775 25,0%
Variação absorvida −113.068 −6,3%
Margem bruta real 333.707 18,7%
Pela análise da demonstração de resultado apresentada na Tabela 47 é possível

constatar o efeito desfavorável da ineficiência da gestão dos custos (−$5,4622). De
fato, com a realização da venda de parte da produção, o objetivo de uma margem bruta
padrão de 25% acabou por ser reduzida para 18,7% exatamente em função das
variações de custos, absorvidas de forma proporcional à quantidade vendida, no valor
desfavorável de $113.068.
6.5.2 Análise complementar das variações de custos

Ainda com relação à análise das variações, um esclarecimento complementar deve
ser realizado. Trata-se da forma como analisamos a causa dessas variações. Não
devemos esquecer que todo esse trabalho realizado pela contabilidade de custos com
relação ao custo-padrão é no âmbito quantitativo, o que nem sempre leva em
consideração os aspectos qualitativos envolvidos.
De fato, ao calcularmos uma variação desfavorável de consumo de matéria-prima, a
primeira conclusão é que houve ineficiência no seu consumo. Entretanto, uma análise
mais apurada, qualitativa, poderá identificar que, de fato, tal consumo a maior ocorreu
em função de a matéria adquirida estar abaixo da qualidade necessária. Na realidade, o
problema ocorreu no momento da compra, e não no momento do consumo. Portanto,
uma ineficiência a ser investigada na área de suprimentos.
Outros exemplos semelhantes poderiam aqui ser colocados, mas acredita-se que
apenas esses dois evidenciam que a verdadeira análise das causas das variações se
inicia após a mensuração delas via sistema de custo-padrão. Cabe ao contador de
custos observar esses aspectos, no contexto da visão crítica que a sua atividade exige.
REFERÊNCIAS
CARASTAN, J. T. Custo-meta e custo-padrão como instrumento do planejamento empresarial para
obter vantagem competitiva. In: Congresso Brasileiro de Custos, 6, 1999, São Paulo. Anais… São
Paulo, ABC, 1999.
DEARDEN, John. Análise de custos e orçamentos nas empresas. 3. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976.
GOMES, J. H. F.; PAMPLONA, Edson O. Identificação e análise das variações de custos no sistema
ABC: uma aplicação em uma indústria de autopeças. In: Encontro Nacional de Engenharia de
Produção, 28, 2008, Rio de Janeiro. Anais… Rio de Janeiro, ABEPRO, 2008.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de custos: contabilidade e controle. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2001.
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BURGSTAHLER, D. Introduction to management accounting. 14th. London: Pearson-Prentice Hall,
2007.
LERNER, D. F.; SILVA, L. M.; SOUZA, M. A. Instrumentos para gerenciamento de custos: custo-
meta, custo-padrão e custo kaizen. Revista Gestão e Desenvolvimento, v. 4, n. 1, 2007.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MATZ, Adolph; CURRY, Othel J.; FRANK, George W. Contabilidade de custos, 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1987.
NAKAGAWA, Masayuki. Estudo de alguns aspectos de controladoria que contribuem para a
eficácia empresarial. Tese (doutoramento em Controladoria e Contabilidade) – FEA-USP, 1987.
PEREIRA, Carlos Alberto. Ambiente, empresa, gestão e eficácia. In: CATELLI, Armando
(coordenador). Controladoria. São Paulo: Atlas, 2001, p. 35-80.
CAPÍTULO 7
PROCESSO DE GESTÃO DO CUSTO-META
Aborda-se neste capítulo a gestão do custo-meta. A acirrada disputa de mercado tem

provocado consequências na gestão interna das empresas, notadamente no que se refere
ao dimensionamento dos custos envolvidos nas operações. Enquanto a força do mercado
limita os preços a serem praticados, o proprietário surge com expectativas de retorno
sobre o investimento. Como consequência, o custo, elemento que medeia estas duas
forças, passa a ser uma meta imposta à empresa como pré-requisito para sua
continuidade. Isso significa fazer a gestão de custos com foco no mercado
7.1 Introdução
O custo-meta, a exemplo do custo-padrão, é mais um instrumento direcionado a
incrementar as atividades de planejamento e controle de custos. Conforme já
discutido, o sistema de custo-padrão é uma ferramenta que procura assegurar o alcance
da eficiência interna das operações, principalmente com respeito à ocorrência dos
custos. Quanto a esse aspecto da busca pela eficiência, o custo-meta também traz
contribuição relevante para a gestão de custos.
Algumas características próprias do custo-meta, entretanto, mostra sua capacidade
de contribuir de forma diferenciada nesse aspecto da gestão dos custos. Conforme já
referido neste livro, as mudanças no ambiente operacional das empresas,
principalmente o acirramento da concorrência, trouxe às empresas uma preocupação
adicional com as repercussões internas provocadas por tais mudanças. No caso da
gestão dos custos, dadas as limitações da empresa em simplesmente repassá-los nos
preços de venda, essas repercussões ensejaram o desenvolvimento de práticas que
mais objetivamente respondam às novas demandas da gestão. É o caso do custo-meta.
7.1 Conceitos, objetivos e aplicações do custo-meta

Em sua essência, o custo-meta reflete os limites estabelecidos de fora para dentro
da empresa. Isso significa que, a partir do preço de venda ditado pelo mercado para os
produtos e serviços, e dadas as necessidades de rentabilidade que viabiliza a
continuidade sustentável dos negócios, tem-se, como consequência, um limite de custo
ao qual a empresa precisa se adaptar para viabilizar as suas operações. Esse limite é o
custo-meta, que, a partir da sua identificação, passa a ser o principal direcionador do
custo-padrão que deverá ser atingido internamente por meio de melhorias na eficiência
dos processos internos. Verifica-se assim, a configuração do aspecto da
complementaridade entre os dois instrumentos, qual seja, custo-meta e custo-padrão.
Cooper e Slagmulder (1999), ao tratarem o custo-meta como uma técnica de
suporte ao desenvolvimento de produtos lucrativos, enfatizam ser essa técnica uma
forma de planejamento de custo direcionado ao mercado. Esse entendimento parte do
reconhecimento de que, para assegurar sua continuidade, as empresas devem ter a
capacidade de desenvolver produtos que entreguem a qualidade e funcionalidade que
os clientes desejam, ao preço que eles estejam dispostos a pagar e que,
simultaneamente, gerem o lucro desejado pela empresa.
Dentro de uma ótica mais abrangente, e tendo em vista que a aplicação do custo-
meta objetiva assegurar que os produtos lançados sejam suficientemente lucrativos,
Cooper e Slagmulder (1999) avançaram no entendimento de que é mais correto tratá-lo
como uma técnica de gerenciamento do lucro. Esse entendimento também é dado por
Atkinson et al. (2008), os quais destacaram que o custo-meta, dentro do contexto da
gestão estratégica, envolve três elementos ou objetivos a serem atingidos: (a) o preço
de venda identificado no mercado; (b) o lucro desejado; (c) o custo objetivo, ou
permitido. Assim, com base na estrutura desses elementos, Atkinson et al. (2008)
assumem que o custo-meta não é apenas um método de controle de custos, mas uma
abordagem abrangente da gestão estratégica do custo e do lucro.
Ao discorrerem sobre a origem e natureza do custo-meta, Predic e Stefanovic
(1999) enfatizam que esse conceito de custo relacionado a uma meta foi primeiramente
desenvolvido pelas indústrias automobilísticas, tais como: Nissan, Toyota, Honda e
Isuzu, posteriormente incorporadas por outras empresas como Olympus, Sony,
Topcon.9 Predic e Stefanovic acrescentam que essa foi uma das ações utilizadas para o
expressivo crescimento de produtores japoneses no mercado americano. De fato, uma
companhia que é capaz de lançar um novo produto, mais rápido e mais barato do que
o seu concorrente, sem comprometer a qualidade e funcionalidade do produto, pode
aumentar sua participação de mercado e incrementar sua lucratividade.
7.3 Relações custo-meta e métodos de custeio

As mais recentes discussões a respeito das práticas de gestão de custos têm como
característica comum fazer uma crítica no sentido de que algumas dessas práticas
foram desenvolvidas para ambientes e condições totalmente diferentes ao que na
atualidade caracteriza as formas internas e condições mercadológicas vivenciadas pelas
empresas. Dentre as práticas mais discutidas, duas delas estão mais diretamente
relacionadas ao planejamento e controle dos custos. A primeira delas, o custo-padrão,
é uma das práticas tradicionais, caracterizada por parte da literatura mais atual de
gestão de custos como defasada e sem utilidade dada a nova dimensão operacional e de
mercado das empresas. A outra, o custo-meta, também é tratada parcialmente pela
literatura como uma prática sucessora ao custo-padrão, e considerada como
apropriada para as atuais necessidades da gestão estratégica de custos das
organizações.
Um dos principais questionamentos sobre a utilidade do custo-padrão nas funções
de planejamento e controle é dado em função do seu desenvolvimento ter ocorrido
para uma realidade marcada pela produção em massa, de uma reduzida diversidade de
produtos que têm longo ciclo de vida. Isso decorre da constatação de que o cenário
atual tem sido marcado pela produção de lotes reduzidos, de uma maior variedade de
produtos, cujo ciclo de vida é mais curto (TURNEY e ANDERSON, 1989; PEAVEY,
1990). Além disso, argumenta-se que no processo de fabricação também se utiliza
tecnologia e procedimentos bastante diferenciados dos adotados em décadas
anteriores. Enfim, esta nova realidade pôs em discussão a capacidade de o sistema de
padrões cumprir os objetivos para os quais foi inicialmente idealizado. Esta
interpretação também está contida no entendimento de Sakurai (1997), o qual afirma
que, até os primeiros anos da década de 1960, época em que a característica de
produção das empresas japonesas centrava-se na fabricação em massa de produtos
padronizados, o custo-padrão foi o principal instrumento de controle de custos.
Tem-se então que o argumento principal é que a contabilidade tradicional (onde se
insere o custo-padrão) foi desenvolvida para uma manufatura padronizada e em
massa, e, a partir do momento em que são aplicados novos princípios à produção, a
contabilidade também precisa ser adaptada. Sob esses argumentos o sistema de custo-
padrão apresenta-se, de acordo com Baggaley (2003) e M askell (2004), como um
fornecedor de informações distorcidas e prejudiciais, conduzindo a empresa a um
deficiente processo decisório.
Como indicação de que esses posicionamentos a respeito das deficiências do
custo-padrão não são unânimes, Boys e Edwards (2007) destacam que ele representa
uma técnica muito utilizada pela contabilidade gerencial para identificação de erros ou
ineficiências no processo de produção. Os autores enfatizam que isso ocorre por meio
do estabelecimento de padrões que serão utilizados como base para avaliação do
desempenho operacional atual. Anteriormente a Boys e Edwards (2007), outros
autores já se manifestaram a favor das ainda utilidades do custo-padrão. Jiambalvo
(2002), por exemplo, enfatiza o processo de avaliação das variações do custo-real em
relação ao custo-padrão com um princípio da controlabilidade e a contabilidade por
responsabilidade. Antes dele, Atkinson et al. (1995) destacavam que um sistema de
custo-padrão bem elaborado representa metas eficientes e percebidas como possíveis
de serem atingidas, sendo estabelecidas no início do processo de produção para os
custos das atividades a serem consumidas pelos produtos.
Apesar dessas posições antagônicas a respeito do custo-padrão e custo-meta,
diversos pesquisadores têm enfatizado que, na realidade, são práticas complementares
de gestão de custos e com momentos de aplicação bem definidos.
Carastan (1999), nessa linha de entendimento, desenvolve seu estudo ressaltando
que, a despeito das diferenças entre estes instrumentos de gestão de custos, há,
também, uma relação muito próxima entre eles. Neste caso, segundo a autora, ambos
os sistemas apresentam contribuições para o controle (custo-padrão) e redução de
custos (custo-meta), mesmo que em momentos diferentes. A autora complementa que,
apesar de a literatura indicar que nas empresas em que o custo-meta passou a ser
utilizado houve perda de relevância do custo-padrão, é relevante considerar a
importância do uso de ambos no âmbito da gestão estratégica de custos.
Antes mesmo deste estudo de Carastan, Sakurai (1989) já fazia comparação entre
os sistemas de custo-padrão e custo-meta, destacando, comparativamente, as
respectivas características de cada um deles, conforme apresentado no Quadro 11.
Quadro 11 – Características comparativas entre custo-meta e custo-padrão

Custo-meta versus Custo-padrão
Características Custo-meta Custo-padrão
Durante o estágio de desenho e Durante o estágio de fabricação do
Quando aplicado
planejamento do produto. produto.
Envolve uma abordagem proativa
Envolve uma abordagem reativa de
de planejamento de custos,
Abordagem controle de custos, realizada
considerando o preço como dado já
durante o estágio de produção.
conhecido.
Indústria orientada pela encomenda
Tipo de empresa mais Indústria orientada por processo:
(pedido): variado e médio ou
adequada para sua aplicação produção contínua.
pequeno volume de produção.
Fonte: Sakurai (1989).
Posicionamentos mais recentes a respeito dessa utilização conjunta dos sistemas
custo-padrão e custo-meta também são encontrados na literatura. Bowhill e Lee
(2002) discutem a real incompatibilidade entre esses sistemas. M ediante estudo
realizado em duas empresas, os autores destacam que, apesar dos novos
desenvolvimentos estruturais provocados pela nova realidade ambiental nas empresas,
elas têm feito poucas mudanças nos então existentes sistemas de custeio. Bowhill e
Lee (2002) complementam que possíveis problemas identificados na literatura como
inerentes a um sistema de custo-padrão foram, pelo menos em parte, superados
através de ajustes aos existentes sistemas contábeis e de relatórios de então.
Sakurai (1997) destaca em seu estudo as semelhanças e diferenças existentes entre
os sistemas custo-meta e o custo-padrão. A convergência de complementariedade
entre os sistemas, abordada por Sakurai, pode ser representada como apresentado na
Figura 11.
Figura 11 – Integração entre os sistemas de custo-meta e custo-padrão.

Fonte: adaptada pelo autor, com base em Sakurai (1997).
7.4 Esquema básico da formação do custo-meta

A mecânica do custo-meta inicia com a identificação do preço do produto pelo
mercado e da margem de lucro desejada, estabelecendo, a partir daí, por diferença, um
teto de custo para os produtos. Na sequência, cabe aos projetistas e gerentes de
produção atingir esse custo, utilizando como base um planejado processo de
desenvolvimento e produção. Pode-se notar que a ênfase do custo-meta se inicia ainda
na fase de projeto do produto.
De acordo com Souza, Zanela e Nascimento (2005), durante a fase de fabricação,
melhorias são possíveis, porém, o maior benefício de uma eficaz gestão para redução
de custo ocorre quando sua aplicação é observada ainda na fase de nascimento do
produto. Os argumentos em favor dessa aplicação complementar do custo-meta
também são encontrados nos estudos de Ansari et al. 1997; Hansen, 2002; Cooper e
Slagmulder, 2005. A Figura 9 detalha o processo do custo-meta.
Figura 12 – Processo do custo-meta.
Fonte: adaptada pelo autor, com base em Sakurai (1997).
Numa ótica mais objetiva, o valor do custo-meta é fruto de uma equação bastante
simples. Colocando-a em forma de uma demonstração de resultado, pode-se fazer a
seguinte representação:
(+) Valor de venda $500,00 (determinado pelo mercado)

(−) Lucro desejado $100,00 (determinado pela empresa)
(=) Custo-meta $400,00 (custo a ser atingido)
Conforme apresentado na Figura 12, o processo do custo-meta tem relação direta

com informações contidas no mercado e técnicas de engenharia de desenvolvimento de
produto. A partir desses elementos e dos objetivos de lucro da empresa, o custo-meta
é estabelecido. Comparado com um custo estimado pela empresa dada as suas
condições de processo, determina-se o objetivo de redução de custo a ser alcançado.
As diversas fases que se seguem acabam por determinar a viabilidade econômica ou
não do lançamento do produto em estudo.
Assim como o custo-padrão, o custo-meta não se trata de um método de custeio e
sim de um sistema de planejamento de custos. Em função desse entendimento, surge a
questão sobre qual método de custeio utilizar quando da sua elaboração. A literatura
não tem sido abundante quanto a esse aspecto.
M artins (2003, p. 225) faz referência ao uso do método de custeio ABC, citando,
no contexto do custo-meta, “Deve ressaltar-se que, nesse momento, tem-se a mais
forte exploração do Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC.”
Sakurai (1997) talvez seja o autor que mais se alonga ao tratar desse tema. Ele
afirma que o custo por absorção é o sistema mais comum usado no custo-meta,
situação em que se inclui os custos de fabricação (diretos, indiretos) e as despesas de
marketing e administração. Nesta última acepção, parece que Sakurai está mais
próximo ao uso do ABC, conforme destacado por M artins (2003).
Além desse método por absorção ampliado, Sakurai (1997) acrescenta que
empresas japonesas têm também outras metodologias, inclusive com o uso da margem
de contribuição, uma consequência do método de custeio variável. Neste caso,
considera-se como custo do produto novo somente os custos diretos de materiais e os
custos diretos de transformação, o que caracteriza o que nós tratamos como custeio-
direto.
Como se pode verificar, a questão de qual método de custeio utilizar também está
presente no cálculo do custo-meta. Tal situação apenas serve para confirmar que não
há um método que predomina sempre sobre os demais. Na realidade, o detalhamento e
necessidade informacional da empresa é que irão determinar qual método propicia
obter a informação no formato desejado.
REFERÊNCIAS
ANSARI, S. et al. Target costing : the next frontier in strategic cost management. New York:
McGraw-Hill, 1997.
ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial.
São Paulo: Atlas 1995.
ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial.
2. ed. São Paulo: Atlas 2008.
BAGGALEY, Bruce. Value stream management for lean companies. Journal of Cost Management,
v.17, n. 3, p. 24-30, may/jun. 2003.
BOWHILL, Bruce; LEE, B. The incompatibility of standard costing systems and modern
manufacturing: insight or unproven dogma. The Journal of Applied Accounting Research, v. 6, n. 3,
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CHAPMAN, C.S.; HOPWOOD, A. G. SHIELDS, M. D. (Eds). Handbook of management
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CARASTAN, Jacira T. Custo-meta e custo-padrão como instrumentos do planejamento empresarial
para obter vantagem competitiva. In: Congresso Brasileiro de Custos, 6, 1999, São Paulo. Anais…
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COOPER, R.; SLAGMULDER, R. Develop profitable new products with target costing. Sloan
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COOPER, R.; SLAGMULDER, R. Gestão de custos de ciclo total. HSM Management, v. 9, n. 49,
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HANSEN, J. E. Aplicação do custeio alvo em cursos de pós-graduação lato sensu: Um estudo sob o
enfoque da gestão estratégica de custos. 2002. 211p. Dissertação (mestrado em Controladoria e
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JIAMBALVO, James. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
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PEAVEY, Dennis E. Battle at the GAAP? It’s time for a change. Management accounting, p. 31-35,
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PREDIC, Biljana; STEFANOVIC, Suzana. Costs management for a profitable new product
development. Facta Universitatis Series: Economics and Organization, v. 1, n. 7, p. 9-16, 1999.
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SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas, 1997.
SOUZA, M. A.; ZANELLA, F. C.; NASCIMENTO, A. M. Utilização do custo-meta por empresas
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TURNEY, Peter B. B.; ANDERSON, Bruce. Accounting for continuous improvement. MIT Sloan
Management Review, v. 30, n. 2, p. 37-47, 1989.
1 No método de custeio por absorção, as despesas operacionais não integram o custo dos produtos.
Além disso, os custos indiretos são apropriados aos produtos com base em alguma medida de
volume como direcionador dessa apropriação (volume de produção, volume de horas de mão de
obra ou máquinas).
2 Contrariamente ao método por absorção, o ABC considera também as despesas como um gasto
relacionado aos produtos. Além disso, considera a atividade como a ação geradora dos custos e,
por meio de direcionadores específicos, utilizados para alocar o custo às atividades e destas aos
produtos que delas se utilizam.
3 CDF: Custos e Despesas Fixas; MC: Margem de Contribuição; LD: Lucro Desejado; SC: Sobra
de Caixa; CDF Desembolsável: CDF que efetivamente impliquem saída de recursos – exclui, por
exemplo, a depreciação. Margem de Contribuição: Preço de Venda (-) Custos e Despesas Variáveis
(CDV).
4 Observa-se, complementando as fórmulas de cálculo apresentadas no Quadro 1, que o PE também
pode ser calculado em valor de receita de venda (Exemplo 1b). Neste caso, em vez de se dividir o
valor do CDF pelo valor da margem de contribuição (para cálculo do PE em volume físico de
produto, Exemplo 1a), divide-se pela margem de contribuição em %, no caso 31,25% (ou 0,3125),
produto da divisão da margem ($100,00) pelo valor da venda ($320,00).
5 Apenas para se evitar problemas de arredondamento mais expressivos, utilizam-se quatro casas
decimais nos volumes de venda. Ressalta-se que, por tratar-se a CVL um instrumento gerencial, na
prática essa precisão não é necessária.
6 Adaptado de Garrison e Noreen (2001, p. 433).
7 Adaptado de Maher (2001, p. 491).
8 Para melhor e mais amplo entendimento dessas diversas situações, recomenda-se consultar o
estudo de Bernardi (1996).
9 Cooper e Slagmulder (1999) estudaram os sistemas de custo-meta adotados por companhias
japonesas, documentando os seus procedimentos. A partir daí diversas publicações se originaram
sobre essa prática.
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS – UNISINOS
Reitor
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Vice-reitor
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Controles de gestão / Marcos Antonio de Souza. – São Leopoldo, RS : Ed. UNISINOS,
2012.
104 p. – (EAD)
ISBN 978-85-7431-550-8
1. Contabilidade de custo. I. Título. II. Série.
CDD 657.42
CDU 657.4
Dados Internacionais de Catalogação na P ublicação (CIP )

(Bibliotecário Flávio Nunes, CRB 10/1298)
Esta obra segue as normas do Acordo Ortográfico da Língua P ortuguesa vigente desde 2009.
Editor
Carlos Alberto Gianotti
Acompanhamento editorial
Mateus Colombo Mendes
Revisão Editoração Capa

Márcia C. H. dos Santos Francielle Franco Isabel Carballo
Impressão, verão de 2013.
A reprodução, ainda que parcial, por qualquer meio, das páginas que compõem este livro, para uso não
individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafação
danosa à cultura. Foi feito o depósito legal.
Sobre o autor
MARCOS ANTONIO DE SOUZA, doutor em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP . Mestre em
Administração pela Universidade Metodista de São P aulo (UMESP ). Bacharel em Administração de
Empresas pelo Centro Universitário Santo André (UNIA). P rofessor das disciplinas de Gestão Estratégica
de Custos e Análise de Custos do P rograma de Mestrado em Ciências Contábeis da Universidade do Vale do
Rio dos Sinos (UNISINOS). P rofessor das disciplinas Contabilidade de Custos e Controles de Gestão do
curso de Ciências Contábeis da UNISINOS. Experiência profissional nas áreas de Controladoria,
Contabilidade Financeira e Contabilidade de Custos de empresas nacionais e multinacional de origem norte-
americana. Experiência em docência e coordenação de cursos superiores desde a década de 1980. Sócio da
empresa Bruine Souza Consultores Associados Ltda. Atua como professor da UNISINOS desde 2002.
Edição digital: dezembro 2013
Arquivo eP ub produzido pela Simplíssimo Livros

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Marcos Antonio de Souza

Com este livro, que dá continuidade ao estudo da Contabilidade de Custos no

Figura 1 – Esquema geral do método de custeio por absorção

Quadro 1 – Tipos de ponto de equilíbrio

Tabela 1 – Dados para cálculo do PE

CAPÍTULO 1 – ANÁLISE CUSTO-VOLUM E-LUCRO (CVL)

CAPÍTULO 2 – M ENSURAÇÃO DE RESULTADO POR DIFERENTES

CAPÍTULO 3 – PREÇOS DE TRANSFERÊNCIAS INTERNAS

CAPÍTULO 4 – DECISÕES COM BASE EM INFORM AÇÕES DE CUSTOS

CAPÍTULO 5 – FORM AÇÃO DO PREÇO DE VENDA

CAPÍTULO 6 – PROCESSO DE GESTÃO DO CUSTO-PADRÃO

CAPÍTULO 7 – PROCESSO DE GESTÃO DO CUSTO-M ETA

ANÁLISE CUSTO-VOLUME-LUCRO (CVL)

1.2 Métodos de custeio, classificação de custos e análise CVL

1.2.1 Métodos de custeio

1.2.2 Classificação de custos

1.2.3 Mensuração de resultado por produto

Figura 1 – Esquema geral do método de custeio por absorção.

Verifica-se, sob o aspecto da evidenciação, e no que se refere ao impacto da

1.3 Ponto de equilíbrio: modalidades e objetivos adicionais

Quadro 1 – Tipos de ponto de equilíbrio

O volume de atividade, aqui representado pela fabricação e venda de produtos, é

Tabela 1 – Dados para cálculo do PE

Uma boa forma de evidenciar a conformidade dos cálculos dos diversos PE é

Tabela 2 – Demonstração de resultado dos PE

Observa-se, analisando os dados da Tabela 2, a exatidão numérica da informação

1.4 Margem de segurança e grau de alavancagem operacional

Tabela 3 – Análise da margem de segurança operacional

Fonte: elaborada pelo autor.

Conforme apresentado na Tabela 3, a análise da M SO pode ser feita tanto em

Tabela 4 – Análise comparada de resultados operacionais

Fonte: elaborada pelo autor.

A análise dos dois períodos apresentados na Tabela 4 mostra que um aumento de

Tabela 5 – Demonstrações de resultado simuladas

Fonte: elaborada pelo autor.

Quanto à validade do GAO, no caso medido em 4, é importante destacar que ele é

Figura 3 – Alavancagem operacional, ponto de equilíbrio e margem de segurança.

Pela exposição do exemplo dado por Gitman (2004), conforme a Figura 3, é

Tabela 6 – Dados para cálculo de PE multiprodutos

Fonte: elaborada pelo autor.

O primeiro passo é calcular, considerando-se as respectivas participações no mix

Tabela 7 – Dados ponderados por produtos e total empresa

Fonte: elaborada pelo autor.

Utilizando-se os dados ponderados, referentes ao “total empresa”, calcula-se o

Produto Alfa: 10.700 × 0,30 = 3.210 unidades

A partir dessa identificação dos volumes por produto, é possível simular a

Tabela 8 – Demonstração do resultado do PE contábil por produtos e total empresa

Fonte: elaborada pelo autor.

Para cálculo do PE econômico, a mesma lógica é válida para empresas

PE econômico total: 502.900/(47,00 – 20,00) = 18.625,9259 unidades5

PE econômico por produto:

Produto Alfa: 18.625,9259 × 0,30 = 5.587,7778 unidades

Tabela 9 – Demonstração do resultado do PE econômico por produtos e total empresa

Fonte: elaborada pelo autor.

MENSURAÇÃO DE RESULTADO POR DIFERENTES

2.2 Gestão do desempenho das diferentes entidades de

2.2.1 Lucratividade por clientes

2.2.3 Lucratividade por linhas de produtos

2.2.4 Lucratividade por divisões ou unidades de negócios

Outro pronunciamento encontrado na literatura é o dado por Silva (1980), o qual

Também é identificado o entendimento dado por Nascimento (1989), o qual é de

Por fim, tem-se o pronunciamento de Frezatti (1999), que traz um entendimento

2.4 Método de custeio direto: fluxo e principais elementos