Qualidade

Qualidade
Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais
João José M. G. Morais Martins
In: Temas e Problemas de Ciências do Trabalho,
(2006) ISCSP, Lisboa

1. INTRODUÇÃO
Ao ser solicitado um texto inserido nos temas focados nas disciplinas de que
sou responsável, veio-me logo à mente a Qualidade, por ser um tema que os
futuros sociólogos do trabalho, a quem se destina prioritariamente esta
publicação, abordarão necessariamente nas organizações em que
colaborarem.
A qualidade é hoje uma realidade à qual as organizações não podem fugir sob
pena de perderem a sua posição num mercado cada vez mais competitivo.
Enquanto a qualidade nos produtos é relativamente fácil de medir e avaliar, a
qualidade nos serviços é um conceito de avaliação subjectiva e depende muito
das percepções dos clientes.
Tentaremos, nesta abordagem, indicar os conceitos e história da qualidade, os

aspectos formais ligados com a qualidade em Portugal, as normas
internacionais da qualidade, a integração dos sistemas da qualidade, ambiente,
saúde e segurança do trabalho, assim como os modelos de excelência
internacionais, que permitem a auto-avaliação dos sistemas de gestão das
organizações, sua pontuação, classificação e comparação.
Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 2

2. CONCEITOS E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
2.1 Conceitos
Quando falamos com qualquer pessoa sobre produtos e serviços, vemos que
ela prefere os que tenham qualidade. Interrogadas sobre o que é para elas
qualidade, as opiniões variam e são por vezes contraditórias. Em
documentação da Organização Internacional de Normalização (ISO), retirámos
uma definição para qualidade, “aptidão de uma entidade (serviço, produto ou
processo) para satisfazer as necessidades, expressas ou potenciais, dos
utilizadores”.
Como poderemos então saber quais as necessidades dos utilizadores em

produtos e serviços, quando concebidos para um universo alargado de
pessoas. Para tentar simplificar o conceito e torna-lo mais objectivo,
poderemos considerar vários aspectos (PIRES, 2000) para nos auxiliar na
especificação da qualidade.
 Qualidade da concepção, onde se requer que se incorpore no projecto

as necessidades e expectativas do consumidor, quer em termos
funcionais, quer em termos técnicos, intervindo essencialmente as
estruturas da organização ligadas ao marketing e à concepção e
desenvolvimento dos produtos.
 Qualidade do fabrico/prestação do serviço, em que esta é definida como

o grau de conformidade do produto/serviço com as especificações do
projecto.
 Qualidade na utilização, em que se afere a capacidade do

produto/serviço satisfazer, com sucesso, os objectivos do consumidor
durante a sua utilização, isto é, a adequação ao uso.
 Qualidade relacional, em que se mede a eficácia dos contactos com os

clientes, externos e internos,
Embora a qualidade tenha uma componente subjectiva, por vezes difícil ou

mesmo impossível de medir com precisão, é necessário ser objectivada e
quantificada de modo a ser mensurável, para poder ser controlada. Mesmo as

características subjectivas devem ter alguma forma de medição ou
comparação. Por exemplo, o sabor de um dado produto, embora não possa ser
medido através de um padrão, pode ser comparado com os produtos da
concorrência, por meio de inquéritos ou de painéis de provadores externos e
internos, para se saber se está de acordo com as expectativas do consumidor.
Para exemplificar como uma entidade se pode organizar para ir de encontro às

necessidades dos clientes, podemos recorrer ao esquema do Ciclo da
Qualidade (Pires, 2000).
Expressão
funcional Concepção Especificações
da do produto/ técnicas
necessidade serviço
Processo
Identificação de fabrico/
das Marketing prestação
necessidades do serviço
Análise de desempenho
do produto/serviço Avaliação Avaliação
e interna pelo cliente
acções de melhoria
Para alguns autores o importante é a gestão das expectativas dos clientes.

Para Kano (1984) as expectativas dos clientes podem, em algumas situações,
ter de ser excedidas. O modelo por ele desenvolvido considera a relação entre
dois aspectos da qualidade: um aspecto objectivo, envolvendo a verificação de
um atributo da qualidade, e um aspecto subjectivo, respeitante à sensação de
satisfação ou insatisfação do consumidor. Para ele os requisitos podem-se
classificar em: obrigatórios, unidimensionais e em elementos atractivos.

Os requisitos obrigatórios são os esperados pelo cliente, pelo que a sua
presença é aceite com naturalidade, enquanto que a sua ausência é fonte de
insatisfação.
Os unidimensionais são aqueles cuja presença aumenta a satisfação do cliente

e a sua ausência desagrada.
Os elementos atractivos são aqueles cuja presença é inesperada mas aumenta

a satisfação e cuja ausência é aceitável.
A qualidade percebida do produto/serviço será uma construção

multidimensional da avaliação que o cliente faz sobre a qualidade objectiva do
serviço, dimensão técnica, sobre a sua qualidade subjectiva, dimensão
funcional, e ainda sobre a imagem corporativa, que além de configurar a
qualidade esperada, condiciona também o produto/serviço percepcionado.
Das diferentes abordagens, que se complementam, pode-se dizer que qualquer

definição tem de se enquadrar no momento e no mercado em que o
produto/serviço se insere.
2.2 Evolução histórica
Desde os mais remotos tempos se podem encontrar preocupações com a

qualidade na produção de ferramentas para a satisfação de necessidades
individuais. O aparecimento dos primeiros aglomerados populacionais trouxe a
necessidade do seu abastecimento de produtos. Inicialmente, os artesãos
responderam a esta necessidade. Muitas das funções que podemos identificar
numa empresa moderna estavam concentradas na pessoa do artesão; que
identificava as necessidades dos clientes, concebia o produto, fabricava-o,
vendia-o e prestava assistência após venda.
Maiores necessidades de produção foram conseguidas através da constituição

de oficinas de artesãos. Nestas, existiam tipicamente três elementos: o mestre
da oficina que desempenhava as tarefas de direcção, o ajudante em que o
mestre delegava algumas tarefas, nomeadamente as de verificar o trabalho do
terceiro elemento, o aprendiz.

A revolução industrial veio incorporar na indústria, em rápido crescimento,
grandes quantidades de camponeses sem instrução, sem o mínimo treino para
as actividades fabris e, portanto, incapazes de colaborarem minimamente na
organização do seu próprio trabalho. As ordens e instruções tinham de ser
forçosamente simples e fáceis de entender e executar.
Também para responder a estas necessidades, Taylor1, com a separação das

tarefas de planeamento e controlo das tarefas de execução conseguiu bons
resultados, principalmente ao nível da produtividade. O baixo poder de compra
e a escassez enorme de bens completavam o quadro em que a ênfase era,
necessariamente, colocada mais na quantidade que na qualidade.
O Taylorismo, embora largamente utilizado em muitas empresas, está hoje em

decadência, mais nos princípios que na prática, pelo menos porque é
geralmente reconhecido que a formação de base e a capacidade de
aprendizagem dos recursos humanos, torna estes no maior activo das
organizações.
A evolução técnica e tecnológica não veio diminuir, muito menos substituir, o

papel das pessoas nas organizações. O risco de trabalho mal feito foi
particularmente evidenciado durante a I Guerra Mundial, em que as falhas em
serviço dos equipamentos militares foi atribuída ao facto dos produtos serem
fornecidos fora das especificações (estas eram assumidas como correctas).
A solução pareceu ser a de criar a primeira e significativa actividade da função

qualidade: os inspectores. Estes tinham a responsabilidade de assegurar que
os produtos estavam conformes com as especificações. Neste contexto, a
investigação das causas e a tomada de acções correctivas, ainda não eram
actividades relevantes.
No intervalo das duas grandes guerras, as aplicações estatísticas à qualidade

surgiram como os desenvolvimentos essenciais. Por um lado, a constatação
fundamental de que qualquer processo produtivo introduz variabilidade nas
características da qualidade e que estas seguem leis estatísticas conhecidas;
1
Taylor, Frederick Winslow (1856-1915), considerado um dos pioneiros da gestão, tem trabalhos
importantes na normalização de ferramentas de corte de metais, no aperfeiçoamento de máquinas
e de métodos de trabalho e no desenvolvimento da gestão científica do trabalho, actividade que
lhe deu notoriedade.

deste modo, os processos podem ser controlados através do uso de técnicas
estatísticas (exemplo: Controlo Estatístico do Processo). Outras actividades
relacionadas com a qualidade, por exemplo o controlo por amostragem,
beneficiam também do uso de técnicas estatísticas.
A II Guerra Mundial veio evidenciar outros tipos de deficiências como a falta de

controlo na concepção, levando a especificações incompletas e ao uso de
tecnologias e materiais não provados, ou desvios à normalidade dos
processos, levando à obtenção de produtos com características muito próximas
dos limites inferiores das especificações.
Nos anos 60, com os grandes investimentos nas áreas da defesa, das centrais
térmicas e nucleares, dos complexos petroquímicos, etc., foi institucionalizada
a garantia da qualidade, enquanto exigência dos grandes compradores sobre
os seus fornecedores. A garantia de que um conjunto complexo se venha a
comportar satisfatoriamente em serviço está ligada à confiança depositada na
qualidade dos fornecedores. As graves consequências de possíveis falhas
levaram os proprietários desses grandes complexos a concluir que não podiam
obter aquela confiança, baseando-se apenas nos resultados da sua inspecção.
Embora o começo da garantia da qualidade esteja ligado a áreas vitais

(nuclear, defesa, espaço,...), a sua extensão a outras indústrias de produção
em série, destas aos seus fornecedores, das indústrias aos serviços privados e
públicos, tem vindo progressivamente a intensificar-se e a diversificar-se à
medida que os processos se tornaram mais complexos, os consumidores mais
exigentes e a competitividade maior.
Foram então desenvolvidas normas (standards) para auxiliar os compradores e

os fornecedores numa homogeneização de critérios, culminando com o
estabelecimento de normas internacionais para a garantia da qualidade, que se
denominaram genericamente como ISO 9000.
Na sua origem estão as normas militares (décadas de 50 e 60), tendo a

primeira norma não militar surgido em 1968 por iniciativa da American Society
for Quality Control (ASQC), denominada “Especificações de requisitos
genéricos para um programa da qualidade”, posteriormente adoptada como
norma pelo American National Standards Institute (ANSI), O British Standard

Institute (BSI) desenvolveu, em 1972, a norma BS 4891 “Guia para o
funcionamento e avaliação de Sistemas de Garantia da Qualidade”. Outra
norma nesta área foi a desenvolvida em 1979 pela Canadian Standard
Association, a CSA Z.299. Na figura pode-se observar esta evolução.
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Mil Specs AQAP ISO 9000:1987 ISO 9000:2000
BS Guidelines CSA Z:299 ISO 9000:1994
Evolução das normas de garantia e de gestão da qualidade
A relevância que a garantia da qualidade assumiu colocou-a como parte

integrante da gestão da empresa, constituindo um seu sub-sistema, capaz de
assegurar que a concepção, o fabrico e entrega do produto vão de encontro às
especificações dos clientes, resultando a utilização da palavra gestão
associada à qualidade. Aplicam-se ferramentas como a análise modal de falhas
e efeitos (AMFE), os círculos da qualidade, etc. e auditorias, quer internas, quer
realizadas por entidades exteriores independentes, para assegurar que o
sistema satisfaz a norma de referência, a ISO 9001.
Verificou-se que a inspecção e a garantia da qualidade eram insuficientes para

enfrentar as exigências do mercado e só a procura constante da melhoria
contínua e a participação e envolvimento de todas as pessoas da organização
poderiam responder a essas exigências. É a fase da Gestão pela Qualidade
Total, em que a qualidade deixa de ser um objectivo intermédio de uma função
ou departamento e passa a ser um objectivo global de toda a organização.
Como para as anteriores, também esta fase é caracterizada pela utilização de
metodologias e ferramentas para auxiliarem as empresas no caminho da
qualidade total.
A evolução dos conceitos pode ser resumida esquematicamente na seguinte

sequência:
 INSPECÇÃO – actividades de medição, comparação, verificação;

 CONTROLO DA QUALIDADE – actividades centradas na
monitorização, análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos
processos nas condições desejadas;
 GARANTIA DA QUALIDADE – actividades planeadas e

sistemáticas que de uma forma integrada podem garantir que a
qualidade desejada está a ser atingida;
 GESTÃO DA QUALIDADE – actividades coincidentes com as da

garantia, mas em que é enfatizada a integração na gestão global da
empresa;
 QUALIDADE TOTAL – cultura da empresa capaz de assegurar a

satisfação dos clientes.
Esquematicamente pode-se representar esta evolução:
1980-20?? Qualidade total
Programas de gestão da qualidade

1970-80
Círculos da qualidade
Evolução da Qualidade
Garantia da qualidade
1960 Motivação para a qualidade
Zero defeitos
Controlo estatístico da qualidade

1930-50
Fiabilidade / manutibilidade
1920 Inspecção da qualidade
1900 Supervisão
Antes de 1900 Predominância da mão-de-obra

3 ESTRUTURAS DA QUALIDADE EM PORTUGAL
3.1 Breve História da Qualidade em Portugal
Para ilustrar a história da Qualidade em Portugal transcreve-se, em seguida,

um texto da APQ, Associação Portuguesa para a Qualidade.
“Durante um longo período, a Qualidade em Portugal esteve quase só limitada
à existência de sucessivos organismos estatais, não tendo na prática
alcançado alterações dignas de realce.
A actividade industrial, durante muitos anos, pouco evoluiu, já que, por um lado
estava limitada pelo chamado licenciamento industrial e, por outro, tinha o
mercado assegurado através dos múltiplos entraves que eram impostos à
importação de produtos.
O público consumidor, sem grande contacto com o exterior, fraco poder de
compra e conhecimento nulo de tudo o que dizia respeito a questões
relacionadas com a Qualidade, fazia do preço a principal razão para a decisão
de compra.
Só assim se compreende, pelas razões atrás apontadas, que até aos anos
setenta a actividade normativa em Portugal, salvo algumas excepções em
resultado de pressões exteriores, seja escassa e a certificação de produtos
apresente uma expressão muito incipiente.
No período que se seguiu verificaram-se alguns acontecimentos que
provocaram na indústria uma forma de olhar, mais atenta aos aspectos
relacionados com a Qualidade.
Com a independência dos novos países de expressão portuguesa, o excedente
de produção nacional deixa de ser por estes absorvida, com a agravante de, ao
mesmo tempo, os condicionalismos impostos à importação deixaram de estar
em vigor. A acrescentar a tudo isto, a oferta de produtos importados começou a
ser aliciante para o consumidor nacional.
A Europa surge, assim, neste contexto, e apesar de alguns condicionalismos,
como alternativa à indústria portuguesa, isto é, apesar dos preços praticados
serem apresentados como factor de competitividade, a exigência a nível de
parâmetros de Qualidade revelou-se como o principal obstáculo.

Como resultado deste panorama, manifestaram-se duas atitudes: ou se
encontravam artificialismos para ultrapassar momentaneamente a situação, ou
se procuravam formas alternativas que permitissem aos nossos produtos
concorrer em igualdade de circunstâncias com os dos outros países. Esta
aposta na segunda hipótese foi desenvolvida através de um grande esforço,
praticamente sem apoio dos organismos oficiais, e que culminou na certificação
de produtos nos mercados de destino.
Em 1986, com a adesão de Portugal à CEE e simultaneamente com a
perspectiva do mercado único europeu em 1993, ficou definitivamente lançado
o desafio que obrigou a indústria portuguesa a uma evolução acelerada,
repensando a sua forma de se inserir num espaço comunitário, com regras
novas e mais exigentes, onde é dado ênfase especial à legislação dedicada à
saúde, segurança, protecção do ambiente e defesa do consumidor.
A associar a estas novas realidades surge o aparecimento do Programa
Específico para o Desenvolvimento da Indústria Portuguesa (PEDIP I), um
conjunto de programas operacionais, que, accionando meios financeiros
consideráveis, visou possibilitar à indústria portuguesa, num curto espaço de
tempo, progredir no sentido da sua aproximação aos níveis de produtividade e
de qualidade dos países comunitários.”
Datas importantes a nível nacional:
1929 - Criação da CEP (Comissão Electrotécnica Nacional)
1948 - Criação do IGPAI (Inspecção Geral dos Produtos Agrícolas e Industriais)
1949 - Adesão à ISO (Organização Internacional de Normalização)
1952 - Criação do CN (Centro de Normalização)
1969 - Criação da APQ (Associação Portuguesa para a Qualidade)
1977 - Criação da DGQ (Direcção Geral da Qualidade)
1983 - Instituído o SNGQ (Sistema Nacional de Gestão da Qualidade)
1986 - Criação do IPQ (Instituto Português da Qualidade)

1993 - Alteração do SNGQ para SPQ (Sistema Português da Qualidade)
1996 - Criação da APCER (Associação Portuguesa de Certificação)
1998 - Criação da CERTIF (Associação para a Certificação de Produtos)
2004 - Criação do IPAC, Instituto Português de Acreditação
2004 - Reformulação do IPQ

3.2 O Sistema Português da Qualidade
O Sistema Português da Qualidade (SPQ) foi estabelecido em 1983, com a

designação de Sistema Nacional de Gestão da Qualidade (SNGQ) e
posteriormente actualizado pelo DL 234/93, de 2 de Julho, sendo organizado
em três subsistemas - Metrologia, Normalização e Qualificação, por cujas
actividades é responsável o Instituto Português da Qualidade (IPQ), que
assegurava ainda o Secretariado do Conselho Nacional da Qualidade (CNQ).
No início do ano de 2002 foi aprovado no CNQ uma alteração significativa ao

SPQ, com a integração de diversos subsistemas de avaliação com os da
saúde, ensino, administração pública, etc. e que aguarda legislação apropriada
para entrar em vigor.
Em 2004, pelo Decreto-Lei nº 140/2004, de 8 de Junho, foi extinto o CNQ e

foram alargadas as competências do IPQ
Assim o Instituto Português da Qualidade (IPQ) é a entidade nacional

responsável pela gestão, coordenação geral e desenvolvimento do Sistema
Português da Qualidade (SPQ) - enquadramento legal para os assuntos da
Qualidade, a nível nacional, no domínio voluntário - bem como de outros
sistemas de qualificação no domínio regulamentar, que lhe sejam conferidos
por lei.
No âmbito do SPQ, o IPQ é o organismo responsável, em Portugal, pelo

desenvolvimento de actividades de Normalização, Metrologia e Qualificação
(no âmbito do Subsistema de Qualificação, a função Acreditação passa a ser
responsabilidade e competência do recém criado IPAC, Instituto Português de
Acreditação, nos termos do Decreto-Lei nº 125/2004 de 31 de Maio) e pela
gestão de programas de apoio financeiro, intervindo ainda na cooperação com
outros países no domínio da Qualidade.

No domínio regulamentar o IPQ é responsável pelo controlo metrológico em
Portugal e pelo processo de notificação prévia de normas e regras técnicas.
Em matéria de participação internacional, o IPQ assegura a representação

nacional em inúmeras estruturas europeias e internacionais relevantes para a
sua missão, designadamente e entre outras, no European Committee for
Standardization (CEN), no European Committee for Electrotechnical
Standardization (CENELEC), na International Electrotechnical Commission
(IEC), na Conference General des Poids et Mésures (CGPM), na International
Organization for Legal Metrology (OIML), e na International Organization for
Standardization (ISO).
Na sua acção, assente nos princípios da Credibilidade e transparência, da

Horizontalidade, da Universalidade, da Coexistência, da Descentralização e da
Adesão livre e voluntária, o IPQ orienta a actividade de numerosos organismos
que com ele colaboram, aplicando e promovendo o uso generalizado de
procedimentos, de técnicas, metodologias e especificações reconhecidos a
nível europeu e/ou internacional.
Subsistema de Qualificação
Segundo o Decreto-Lei Nº 140/2004 de 8 de Junho, o Sistema Português da

Qualidade (SPQ) é "a estrutura que engloba, de forma integrada, as entidades
que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e que
assegura a coordenação dos três subsistemas — da normalização, da
qualificação e da metrologia —, com vista ao desenvolvimento sustentado do
País e ao aumento da qualidade de vida da sociedade em geral".
Neste sistema, assume especial relevância o Subsistema de qualificação: "o

subsistema do SPQ que enquadra as actividades da acreditação, da
certificação e outras de reconhecimento de competências e de avaliação da
conformidade, no âmbito do SPQ".
Com a criação do Instituto Português de Acreditação, IP (IPAC) pelo Decreto-

Lei 125/2004 de 31 de Maio, foram atribuídas a este organismo as atribuições
no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos

agentes de avaliação da conformidade actuantes no mercado, que antes eram
competência do IPQ.
Subsistema de Normalização
O IPQ, como Organismo Nacional de Normalização (ONN), coordena,

directamente ou com a colaboração de Organismos de Normalização Sectorial
(ONS) por ele reconhecidos, a actividade normativa nacional, é da sua
responsabilidade a disponibilização do Programa Anual de Normalização (PAN)
o qual é preparado pelos ONS e coordenado pela Associação Portuguesa dos
ONS (APONS) e a aprovação e homologação das Normas Portuguesas (NP).
De realçar que são consideradas Normas Portuguesas as NP, NPEN,

NPENISO, NPHD, NPENV, ENISO, ENISO/IEC e ETS.
As NP são, regra geral, elaboradas por Comissões Técnicas Portuguesas de

Normalização, nas quais é assegurada a possibilidade de participação de todas
as partes interessadas. Numa política de sistemática descentralização de
actividades a entidades vocacionadas para o exercício respectivo, o IPQ
reconhece entidades públicas, privadas ou mistas, como Organismos com
funções de Normalização Sectorial em diversos domínios
Subsistema de Metrologia
Missão
Assegurar o rigor e a rastreabilidade das medições no território nacional,

concretizando o objectivo Constitucional de soberania no domínio dos padrões
de medida e do controlo dos instrumentos de medição necessários à indústria e
à sociedade portuguesa em geral.
Visão
Ser um suporte da competitividade nacional e do bem estar dos cidadãos, por

via de uma infra-estrutura metrológica tecnologicamente evoluída;

Ser a entidade nacional de referência na rede metrológica europeia em
construção, contribuindo, assim, para a liderança da Europa no quadro da
economia mundial, em linha com a Estratégia de Lisboa.
A METROLOGIA é um serviço de natureza laboratorial e regulamentar, cujas

atribuições principais são:
Metrologia Científica, envolvendo:
a realização e manutenção dos padrões nacionais;
participação nas comparações-chave do IBPM;
rastreabilidade dos padrões de referência.
Metrologia Legal, abrangendo:
Elaboração de legislação;
Acompanhamento das directivas UE;
Coordenação do controlo metrológico;
Reconhecimento da qualificação de OVM;
Ensaios de aprovação e verificações metrológicas;
Formação de metrologistas;
Metrologia Aplicada, cujo objectivo principal é:
Calibração de padrões e instrumentos de medição;
Organização de comparações interlaboratoriais
Participação no sistema de acreditação nacional

Outras participações do IPQ
ECSI-Portugal, Índice Nacional de Satisfação do Cliente
O ECSI-Portugal é um sistema de medida da qualidade dos bens e serviços

disponíveis no mercado nacional, por via da satisfação do cliente.
Portugal foi um dos países que, em 1998, integrou o ECSI - European

Customer Satisfaction Index, lançado nesse mesmo ano pela EOQ (European
Organization for Quality), pela EFQM (European Foundation for Quality
Management) e pela CSI (Customer Satisfaction Index) – University Network,
com o apoio da Comissão Europeia.
O Índice Europeu de Satisfação do Cliente foi criado com o objectivo de

fornecer anualmente às empresas meios que lhes permitissem analisar a
percepção dos seus clientes relativamente aos bens/serviços por elas
fornecidos, tornando-se num indicador de medida da performance para as
economias nacionais e europeias.
A nível nacional o ECSI-Portugal, Índice Nacional de Satisfação do Cliente é

desenvolvido por uma Equipa constituída pelo IPQ (Instituto Português da
Qualidade), pela APQ (Associação Portuguesa para a Qualidade) e pelo ISEGI-
UNL (Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação da Universidade
Nova de Lisboa).
A metodologia adoptada neste projecto é inovadora, consiste na realização de

um inquérito junto dos clientes de cada empresa estudada, na especificação e
estimação de um modelo de satisfação do cliente adequado a essa mesma
empresa. Os resultados são, em seguida, agregados ao nível do sector, sendo
objectivo da Equipa do Projecto vir a construir um índice satisfação do cliente,
representativo do conjunto da economia portuguesa www.ipq.pt/ecsi/index.html.
O ECSI-Portugal, Índice Nacional de Satisfação do Cliente é desenvolvido em

vários sectores de actividade, sendo actualmente abrangidos os sectores:
Banca, Comunicações, Distribuição, Energia, Seguros e Transportes de
Passageiros.

As organizações podem participar no projecto através de duas modalidades:
Como Participantes,
Como Patrocinadoras.
Programa de Incentivos à Modernização da Economia - PRIME
A Qualidade, enquanto factor dinâmico de competitividade é assumida no

PRIME como prioridade em diversas medidas, traduzindo-se esta em de apoios
directos e indirectos às empresas.
O IPQ participa naquele programa como entidade especializada no âmbito das

seguintes medidas e sistemas de incentivos:
Medida 5.1 Acção B – Dinamização de Infra-Estruturas dos Sistemas

Tecnológico, da Formação e da Qualidade;
Sistema de Incentivos à Modernização Empresarial ( SIME );
Sistema de Incentivos à Modernização Empresarial – Cooperação

Empresarial;
Sistema de Incentivos a Produtos Turísticos de Vocação Estratégica

(SIVETUR);
Medida de Apoio aos Programas Integrados Turísticos de Natureza

Estruturante e Base Regional e respectivo Sistema de Incentivos
(PITER);
Paralelamente participa também, enquanto organismo especializado, nas

Parcerias Empresariais com domínios na área de especialização.

4. AS NORMAS INTERNACIONAIS ISO 9000
4.1 O que é a ISO
A Organização Internacional de Normalização ou International Organization for

Standardization (ISO) é uma federação mundial de organismos nacionais de
130 países. Apesar da sigla se poder confundir com as iniciais em inglês,
deriva da palavra grega iso, que significa igual.
A ISO é uma organização não governamental, criada em 1947, tendo por

missão favorecer o desenvolvimento da normalização e das actividades
conexas no mundo, com vista a facilitar as trocas de bens e serviços entre as
nações e, a desenvolver a cooperação nos domínios intelectual, científico,
técnico e económico. Os trabalhos da ISO dão origem a acordos internacionais
que são publicados sob a forma de Normas Internacionais, IS (ISO Standards).
De uma maneira geral, as normas são acordos documentados contendo

especificações técnicas ou outros critérios precisos destinados a ser utilizados
sistematicamente como regras, linhas directrizes ou definições de
características para assegurar que os bens materiais, produtos, processos e
serviços estão aptos a ser utilizados. Desta forma, as normas internacionais
contribuem para ―simplificar a vida‖ das pessoas e para que se acredite na
fiabilidade e eficácia dos bens e serviços que se utilizam.
A criação das Normas ISO deveu-se ao facto de existirem normas não

harmonizadas, dependendo do país ou das diferentes regiões onde
vigorassem, para tecnologias iguais contribuindo assim para o que se designa
por ―obstáculos técnicos ao comércio‖. Ao fim de algum tempo, a indústria que
se tinha voltado para a exportação, sentiu a necessidade de arranjar acordos
que levassem à existência de normas mundiais que ajudassem a racionalizar o
processo das trocas internacionais.
A primeira Norma ISO, emanada da Organização Internacional de

Normalização, foi publicada em 1951 sob o título “Temperatura normal de
referência de medidas industriais de comprimento”.

As principais razões que justificam a existência e o crescimento da importância
da normalização internacional, para todos os sectores da actividade são:
O avanço da liberalização do comércio no mundo;
A interpenetração de vários sectores industriais;
A existência de sistemas de comunicação à escala mundial;
A necessidade de normas mundiais para as tecnologias emergentes;
Os países que se encontram em desenvolvimento;
Da mesma forma, pode dizer-se que há vários interesses em jogo quando se

normaliza sobre as especificações e critérios a aplicar sistematicamente, na
escolha e classificação de materiais, na fabricação de produtos e no
fornecimento de serviços. A ideia é facilitar o comércio, as trocas e a
transferência de tecnologias reforçando:
A qualidade e a fiabilidade dos produtos a preços razoáveis;
A saúde, a segurança e a protecção do ambiente;
A compatibilidade e a interoperabilidade de bens e serviços.;
A simplificação com vista a uma capacidade de utilização acrescida;
A redução do número de modelos, o aumento da produção em série

que levam, por consequência à redução de custos;
A eficácia no que respeita à distribuição e à facilidade de

manutenção
Os utilizadores/clientes passam a ter maior confiança nos produtos e serviços

que estão conformes com as normas internacionais sendo que, a segurança da
conformidade é fornecida através de uma declaração do fabricante ou pelo
resultado de auditorias efectuadas por organismos independentes.
4.2 As Normas ISO 9000
O conjunto das normas da família ISO 9000:1987 constituíram o primeiro

referencial universal de orientação dos sistemas de garantia da qualidade. Na

comunidade europeia foram adoptadas com a designação de norma EN 290002
e, consequentemente em Portugal com a designação de normas NP 29000 3,
embora fossem iguais às ISO 9000:1987.
Foram revistas em 1994, mantendo a mesma orientação sobre a garantia da

qualidade, mas a comunidade europeia adoptou-as como EN 9000 e em
Portugal passaram a ser, quando foram traduzidas e publicadas em 1995,
NP EN ISO 9000:1995.
Em Dezembro de 2000 sofreram uma revisão profunda que lhes conferiu um

caracter de norma aplicável aos Sistemas de Gestão da Qualidade,
abandonando a terminologia industrial para adoptar uma linguagem universal
de gestão, mais simples e coerente com outros sistemas, reduzindo
significativamente o número de normas associadas a esta família. Assim, as
mais de 20 normas que constituíam esta família foram reorganizadas em
quatro:
 A ISO 9001:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade: Requisitos

substitui as
o ISO 9001:1994 Sistema da qualidade – Modelo para a

garantia da qualidade na concepção, desenvolvimento,
produção, instalação e assistência após venda;

garantia da qualidade na produção, instalação e assistência
após venda;

garantia da qualidade na inspecção e ensaios finais;
 A ISO 9004:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade: Guia para a

melhoria contínua, substitui a ISO 9004-1:1994, sendo todas as
outras partes da ISO 9004:1994 revistas ou retiradas;
 A ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade: Fundamentos e

Vocabulário, substitui as ISO 8402:1994 e a ISO 9000:1994;
2
EN – Norma Europeia
3
NP – Norma Portuguesa

 A ISO 19011 Linhas de Orientação para Auditorias da Qualidade e
Ambiente, substitui as ISO 10011, ISO 14010, ISO 14011 e
ISO 14012, passando a existir uma norma comum para as auditorias
aos sistemas da qualidade e gestão ambiental
O período de transição é de três anos, pelo que ainda coexistem as duas

revisões da norma, estando as organizações a proceder à migração dos
respectivos Sistemas de Gestão da Qualidade.
A nova versão da norma ISO 9001:2000 passa dos 20 requisitos da versão

anterior para 4, em que condensa e reorganiza os anteriores e onde aparecem
novos requisitos ligados ao controlo e melhoria dos processos da organização,
aos recursos e à melhoria contínua, e que são:
 Responsabilidade da gestão (política, objectivos, planeamento,

sistema de gestão da qualidade, revisão pela gestão);
 Gestão de recursos (humanos, informação, instalações e

equipamento);
 Gestão de processos (satisfação dos clientes, concepção, compras,

produção);
 Medição, análise e melhoria (auditorias, controlo dos processos,

melhoria contínua).
A norma ISO 9001:2000 apresenta em anexo a correspondência entre os

requisitos das duas versões e também com a norma ISO 14001 referente aos
Sistemas de Gestão Ambiental, cuja estrutura e linguagem são semelhantes.
Outro aspecto importante é o da clarificação da relação
FORNECEDOR – ORGANIZAÇÃO – CLIENTE
abandonando o termo «Subfornecedor» enquanto aplicado a fornecedores da

organização e do termo «Fornecedor» como designação da organização e do
termo «Produto» também com o significado de «Serviço».O ênfase dado à
gestão por processos levou à apresentação do esquema seguinte para
clarificar a interligação entre processos e a satisfação dos requisitos dos

clientes (externos e internos) e acções de melhoria contínua de todos os
processos da organização.
MODELO DO PROCESSO DE
GESTÃO DA QUALIDADE
MELHORIA CONTÍNUA
C RESPONSABILIDADE C
R DA GESTÃO S
L E A L
Q T
I U MEDIÇÃO, I I
GESTÃO DOS
I ANÁLISE, E S
E S RECURSOS MELHORIA F E
I A
N T REALIZAÇÃO MELHORIA Ç N
O PRODUTO/
DO PRODUTO Ã
S SERVIÇO O
T INPUT (E/OU SERVIÇO) T
OUTPUT
E E
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

BASEADO EM PROCESSOS
Assim, no ponto 4.1 – Requisitos gerais são indicados os seguintes pontos

principais:
 Identificar os processos,
 Determinar a sequência e interacção dos processos,
 Determinar critérios e métodos de operação e controlo eficazes,
 Disponibilizar recursos e informação para operação e monitorização

dos processos,

 Monitorizar, medir e analisar os processos para atingir os resultados
planeados,
 A sua melhoria contínua,
 Os processos subcontratados que afectem a conformidade do

produto devem ser controlados e identificados no SGQ.
Também a norma ISO 9004:2000 preconiza a melhoria contínua e a auto-

avaliação, como um diagnóstico de utilização periódica, aplicável ao todo ou a
partes do sistema, como exercício de equipa pluridisciplinar apoiada pela
direcção, sendo as suas características gerais:
 Linhas de orientação para a melhoria do desempenho,
 Integração das necessidades de todas as partes interessadas,
 Aproximação dos conceitos de Qualidade Total,
 Aplicação da «roda de Deming4»,
 Gestão da qualidade como sistema integrado,
 Auto-avaliação como instrumento de progresso para avaliação da

maturidade do sistema e identificação das suas oportunidades de
melhoria.
Pode-se mesmo considerar como um guia, com vinte e sete temas, num total
de 52 questões, sobre os requisitos da ISO 9001:2000 desde a clausula 4 à 8,
classificando a maturidade do sistema em 5 níveis e dando exemplos de
potenciais benefícios resultantes da auto-avaliação.
4
Ver no capítulo seguinte a metodologia PDCA

4.3 Documentação do Sistema
Continua a ser muito importante a Documentação do sistema, cujo

funcionamento é formalizado num conjunto de documentação.
No entanto, com a revisão da norma, o enfoque é nos processos e não nos

procedimentos. Algumas organizações, principalmente aquelas cujo sistema de
gestão da qualidade estava organizado de acordo com a versão da norma de
1994, continuam em grande medida a focalizar-se nos procedimentos, em vez
o fazer nos processos, verificando-se um certo exagero na interpretação de
quais os requisitos obrigatórios do sistema documental e inclinação para
considerar que a forma preferencial de obter evidência objectiva reside nos
registos.
A norma NP EN ISO 9001:2000 (4.1) requer um sistema de gestão da

qualidade documentado e não um sistema de documentos. Em 4.2.1, são
definidos os requisitos da documentação, que deverão incluir:
Declarações documentadas quanto à política e aos objectivos da

qualidade;
Um manual da qualidade;
Procedimentos documentados requeridos pela norma (obrigatório

para 4.2.3 Controlo dos documentos; 4.2.4 Controlo dos registos;
8.2.2. Auditoria interna; 8.3 Controlo do produto não conforme; 8.5.2
Acções correctivas; 8.5.3 Acções preventivas);
Documentos necessários para a organização assegurar o

planeamento, a operação e o controlo eficaz dos seus processos;
Registos requeridos pela norma.
A norma prevê (4.2.1, nota 2) que a extensão da documentação do sistema de

gestão da qualidade possa variar de uma organização para outra, devido à
dimensão da organização e tipo de actividade, à complexidade dos processos
e das suas interacções e à competência do pessoal.

Na norma NP EN ISO 9000:2000 são descritos termos relacionados com
documentação, de que salientamos:
Informação: dados com significado (3.7.1);
Documento: informação e respectivo meio de suporte5 (3.7.2);
Especificação: documento que estabelece requisitos (3.7.3);
Requisito: necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou

obrigatória (3.1.2)
Procedimento: modo especificado de realizar uma actividade ou um

processo (3.4.5)
Manual da Qualidade: documento que especifica o sistema de gestão da

qualidade de uma organização (3.7.4);
Plano da Qualidade: documento que especifica quais os procedimentos

e recursos associados a aplicar, por quem e quando, num projecto,
produto, processo ou contrato específico (3.7.5);
Registo: documento que expressa resultados obtidos ou fornece

evidência das actividades realizadas.
Outro aspecto importante desta revisão da norma é a gestão por processos. A

norma NP EN ISO 9001:2000 focaliza-se na identificação, implementação,
gestão e melhoria contínua da eficácia dos processos necessários para a
gestão do sistema da qualidade e na gestão das suas interacções para que a
organização atinja os seus objectivos.
Esta norma internacional (0.2) define abordagem por processos como sendo a
"aplicação de um sistema de processos dentro de uma organização,
juntamente com a definição e as interacções destes processos e a sua gestão"
e a nota em 0.2 indica que a metodologia PDCA6 (Plan-Do-Check-Act) pode
ser aplicada a todos os processos e pode ser resumida da seguinte forma:
5
O meio de suporte pode ser papel, magnético, electrónico ou disco óptico de computador, fotografia ou
amostra de referência, ou uma das suas combinações
6
Embora conhecida como “roda de Deming”, foi inicialmente desenvolvida por Walter A. Shewhart, um
dos pioneiros do controlo estatístico da qualidade e posteriormente aperfeiçoada por W. Edwards
Deming.

Plan (planear) – estabelecer os objectivos e os processos necessários
para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as
políticas da organização;
Do (executar) – implementar os processos;
Check (verificar) – monitorizar e medir os processos e produto em

comparação com políticas, objectivos e requisitos para o produto e
reportar os resultados;
Act (actuar) – empreender acções para melhorar continuamente o

desempenho dos processos.
Actuar Planear
A P
C D
Verificar Executar
Por sua vez, a norma NP EN ISO 9000:2000 (3.4.1) define processo como o
"conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam
entradas em saídas". O produto é definido (3.4.2) como o ―resultado de um
processo‖ e são apresentadas quatro categorias genéricas: serviços (ex.:
transportes); software (ex.: programas de computador, dicionário); hardware
(ex.: componentes mecânicos de um motor); materiais processados (ex.:
lubrificantes).
A gestão por processos decorre dos princípios de gestão da qualidade

"abordagem por processos" e "abordagem da gestão como um sistema",
identificados nesta norma internacional.

Quatros notas importantes:
Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e

para a sua aplicação em toda a organização devem ser geridos de
acordo com os requisitos de 4.1 (norma NP EN ISO 9001:2000) e
incluem além dos processos para a realização do produto, também
os processos de gestão, monitorização e medição (exemplos: gestão
de recursos, comunicação, auditoria interna, revisão pela gestão);
A norma de referência não define uma lista de processos para uma

organização e também não indica quais os processos que tem de ser
documentados e o modo como tal deve ser efectuado, competindo a
cada organização determinar estes aspectos;
Apenas os processos de produção e de fornecimento do serviço em

que a saída resultante não possa ser validada por subsequente
monitorização ou medição ("processos especiais") tem que ser
validados (Norma NP EN ISO 9001:2000, 7.5.2);
Enquanto que a norma NP EN ISO 9001:2000 incide na eficácia dos

processos, a norma NP EN ISO 9004:2000 complementa-a, guiando
a organização para além destes requisitos, focalizando-se na
melhoria do desempenho dos processos (eficiência).

5 INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE, AMBIENTE, SEGURANÇA,
SAÚDE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As exigências legislativas e do mercado têm direccionado as organizações a

preocuparem-se com outros sistemas de gestão, nomeadamente os sistemas de
gestão ambiental, o de higiene, saúde e segurança, bem como o da responsabilidade
social. Estes sistemas estão suportados, para as suas exigências mínimas, em
normas com estruturas semelhantes às ISO 9000 e são, para a área ambiental as NP
EN ISO 14000:2004, para a higiene, saúde e segurança, a NP 4397:2001, baseada na
OHSAS 18001:1999 da BSI – British Standards Institution e, para a responsabilidade
social7, a SA 8000, da SAI, Social Accountability International.
Assim, as Normas
 NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
 NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental – Requisitos e linhas

de orientação para a sua utilização
 NP 4397:2001 – Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho –

Especificações
 SA 8000:2001 - Sistemas de Responsabilidade Social – Definições e

requisitos,
são compatíveis e permitem às organizações, se o pretenderem, desenvolverem um

sistema integrado, que minimizará os investimentos para a implementação e melhoria
e facilita auditorias e obter o reconhecimento e a certificação dos seus sistemas por
entidades externas.
Para as empresas portuguesas existem medidas de apoio público que favorecem a

integração dos quatro sistemas, no âmbito do Programa Operacional de Economia do
III Quadro Comunitário de Apoio, nomeadamente a Medida 1.1, que refere apoios
destinados a suportar custos decorrentes da implementação de sistemas da
qualidade, ambiente e segurança em projectos de criação ou desenvolvimento de
novas empresas, e a Medida 1.2 no ponto B4, referente ao apoio financeiro cujos
sistemas, nas áreas mencionadas, sejam caracterizados como factores dinâmicos de
competitividade, nomeadamente os que se enquadram no SPQ, Sistema Português da
Qualidade.
7
Está actualmente em desenvolvimento uma norma internacional, a ISO 26000, referente a
Responsabilidade Social. O grupo de trabalho encarregue desta missão é liderado por uma
equipa sueco-brasileira.

6 MODELOS DE EXCELÊNCIA
A consciência de que a uma organização não basta estar organizada para

cumprir as normas ISO 9000 para ser competitiva no actual mercado global,
levou a que alguma associações de produtores, engenheiros, organismos
estatais e outras partes interessadas, desenvolvessem modelos de gestão que
servissem para orientar as organizações na busca da Qualidade Total e da
Excelência e que, simultaneamente, permitissem a auto-avaliação, para
determinação dos pontos fortes e das áreas a melhorar, desenvolver e planear
acções de melhoria, cuja implementação conduza a ganhos de produtividade e
de rentabilidade para a organização.
Estes modelos servem também às organizações promotoras para atribuição de

prémios anuais de excelência, para as empresas e organismos que se
candidatem, através de avaliações com base no modelo que desenvolveram.

6.1 Primeiro Modelo Japonês – Prémio Deming
O DEMING PRIZE
O Deming Prize foi estabelecido em 1950 para reconhecer as contribuições

para a qualidade e confiança no produto, pela JUSE8, a União dos Cientistas e
Engenheiros do Japão. Os julgamentos para atribuição do prémio são feitos
anualmente por acessores da JUSE, não sendo o método de avaliação
transparente e a metodologia de formação dos acessores do domínio público.
Por esta razão há um fraco conhecimento de como aplicar consistentemente a
sua estrutura, embora o prémio tenha prestígio e as empresas concorram sem
auto-avaliações.
Critérios
As empresas são examinadas segundo dez critérios.
1 Políticas
2 Organização
3 Informação
4 Normalização
5 Recursos Humanos
6 Garantia da Qualidade
7 Manutenção
8 Melhoria
9 Efeitos
10 Planos Futuros
O peso destes não é claro e o processo de avaliação não é público, pelo que
não é possível a auto-avaliação pelas organizações.
8
JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers.

No entanto, na página da web a JUSE divulga alguns sub-critérios.
1 Políticas
1.1 Estão implementadas políticas de controlo da qualidade em todo o

processo de gestão do negócio?
1.2 As políticas estão de acordo com as prioridades e os objectivos

estabelecidos?
1.3 Que métodos existem para o estabelecimento das políticas?
1.4 As políticas relacionam-se com o plano de negócio?
1.5 Funciona bem a comunicação das políticas?
1.6 Funciona bem a liderança dos gestores de topo e dos outros?
2 Organização
2.1 A estrutura da organização é apropriada para um bom controlo da

qualidade?
2.2 A autoridade e a responsabilidade são claras?
2.3 A coordenação entre departamentos funciona devidamente?
2.4 Estão implementadas actividades de equipa?
2.5 Que actividades de apoio estão implementadas?
2.6 Que relações estão estabelecidas com empresas associadas?
3 Informação
3.1 Recolha de informação externa apropriada.
3.2 Recolha de informação interna apropriada.
3.3 As técnicas estatísticas para análise dos dados funcionam bem?
3.4 Que informação é guardada?
3.5 Como é utilizada a informação?

3.6 São usados computadores para o processamento de dados?
4 Normalização
4.1 O sistema de normalização é apropriado?
4.2 Que procedimentos existem para estabelecer, rever e anular

normas?
4.3 Os procedimentos mencionados no parágrafo anterior são bem

executados?
4.4 Qual é o conteúdo das normas?
4.5 Qual o grau de adesão da organização às normas e à sua

utilização?
4.6 Qual o grau de pesquisa de novas ideias e tecnologias e como é

que elas são colectadas, desenvolvidas e utilizadas?
5 Recursos Humanos
5.1 São planeadas e executadas acções de formação e de treino?
5.2 Qual o grau de compreensão das pessoas da organização

relativamente à qualidade e ao controlo da qualidade?
5.3 Qual é o grau de apoio e de motivação às pessoas da

organização?
5.4 As pessoas da organização compreendem as técnicas

estatísticas?
5.5 Qual é o grau de utilização dos círculos de qualidade e de

aproveitamento das sugestões dos empregados?
5.6 Os recursos humanos das empresas associadas são apoiados?

6 Garantia da Qualidade
6.1 As actividades do sistema de garantia da qualidade devem ser

geridas
6.2 Qual é o grau de diagnóstico do controlo da qualidade?
6.3 Qual é o peso do desenvolvimento de novos produtos e

tecnologias?
6.4 Qual é o peso do controlo de processos?
6.5 Os estudos de adequação dos processos são conduzidos e

comunicados de modo a fomentar a melhoria dos processos?
6.6 Qual é o peso das rotinas de inspecção e auditorias da

qualidade?
6.7 O equipamento de produção e de calibração está bem gerido e de

acordo com as indicações dos fornecedores?
6.8 Como são geridas as actividades de transporte, vendas e serviço

pós-venda?
6.9 Os problemas de utilização dos produtos como resíduos,

reconversão e reciclagem estão bem compreendidos?
6.10 Qual é o grau de desdobramento da segurança da qualidade?
6.11 Qual é o grau de compreensão da satisfação dos clientes?
6.12 Como são geridos a fiabilidade, adaptabilidade, segurança e

impacte ambiental dos produtos?
7 Manutenção dos sistemas, procedimentos e operações
7.1 Há rotação nas actividades de controlo da metodologia PDCA?
7.2 Que métodos são usados para determinar o nível e os artigos de

controlo?
7.3 São utilizados processos gráficos e outras ferramentas de

controlo estatístico para controlar situações operacionais?

7.4 Como são formalizadas as medidas temporárias de correcção de
problemas e a sua transformação em permanentes?
7.5 Qual é o grau de funcionamento do sistema de controlo de

custos?
7.6 Qual é o grau de interligação do sistema de gestão da qualidade e

dos outros sistemas de gestão?
8 Melhoria
8.1 A que ocorrências e problemas é dada prioridade e que métodos

são utilizados na sua selecção?
8.2 Os métodos analíticos estão ligados às principais vertentes

tecnológicas do negócio?
8.3 Qual é o grau de utilização dos métodos estatísticos nas

análises?
8.4 Há evidências da utilização dos resultados das análises?
8.5 Qual é o grau de satisfação resultante das melhorias quando

aplicadas nas actividades normais de manutenção e controlo?
8.6 Qual é o contributo das actividades dos ―círculos da qualidade‖?
9 Efeitos
9.1 Quais são os efeitos tangíveis? (Custos, qualidade, lucros, saúde,

segurança e ambiente)
9.2 Quais são os efeitos intangíveis? (Medida qualitativa da

motivação e satisfação dos colaboradores, percepção da gestão
pelas organizações associadas)
9.3 Que métodos existem não só para medir os efeitos, mas também
para assegurar que os ensinamentos são aprendidos e
considerados?

9.4 Qual é o grau de satisfação dos clientes e dos colaboradores?
(Versão quantitativa de 9.2)
9.5 Como são afectadas as organizações associadas?
9.6 Quais são as influências nas comunidades local e internacional?
10 Planos Futuros
10.1 Qual o grau de compreensão da situação actual?
10.2 Quais os planos para melhorar no futuro os problemas actuais?
10.3 Como é que a organização detecta mudanças nos aspectos

sociais e nas necessidades dos clientes?que planos existem
baseados nessas previsíveis mudanças?
10.4 Há relacionamento entre a filosofia de gestão, a visão e os planos

a longo prazo?
10.5 Qual é a continuidade planeada para as actividades de gestão da

qualidade?
10.6 Qual é o grau aparente de solidez dos planos futuros?

6.2 Modelo Norte-Americano – Prémio Baldrige
O Malcolm Baldrige National Quality Award é um programa estabelecido pelo

Congresso dos EUA e gerido pelo NIST, National Institute of Standards and
Technology. Malcolm Baldrige foi Secretário de Estado do Comércio dos EUA
durante seis anos e promoveu activamente a gestão da qualidade como chave
para a prosperidade e fortalecimento a longo prazo do país. Foi em
reconhecimento destes esforços que o congresso norte-americano estabeleceu
o mencionado programa, após a sua morte acidental em 1987.
Existem três modelos de análise, Negócios, Saúde e Educação.
Analisaremos o modelo Negócios (nos outras os critérios são semelhantes).
É composto por sete critérios
1 Liderança
2 Planeamento Estratégico
3 Focalização no Cliente e no Mercado
4 Medida, Análise e Gestão do Conhecimento

5 Focalização nos Recursos Humanos
6 Gestão por Processos
7 Resultados dos Negócios
Liderança
A organização tem um sistema de liderança que contem valores e

responsabilidades públicas, assim como expectativas e objectivos?
Planeamento Estratégico
Qual o grau de eficiência do planeamento estratégico da organização? O

desdobramento dos planos é bem executado? Estão focalizados no cliente e
nos resultados das operações?
Focalização no Cliente e no Mercado
A organização tem uma pesquisa activa para determinar os requisitos dos

clientes? Como se processa o relacionamento com os clientes e se avalia o
seu grau de satisfação?
Medida, Análise e Gestão do Conhecimento
A informação é recolhida para melhorar o desempenho aos olhos do cliente?

Poderá contribuir para um ulterior sucesso no posicionamento no mercado?
Focalização nos Recursos Humanos
A força de trabalho está totalmente envolvida na melhoria do desempenho da

organização? Qual é o grau de sucesso da organização na percepção do seu
potencial?

Gestão por Processos
Qual o grau de eficiência dos sistemas e processos da organização para

assegurar que os seus produtos e serviços são de alta qualidade?
Resultados dos Negócios
Quais são os resultados e as tendências relativamente ao desempenho da

organização e em comparação com a concorrência nos sectores chave do
negócio? Estão incluídos a satisfação dos clientes, os resultados financeiros e
de posicionamento no mercado, recursos humanos, fornecedores, outros
parceiros e as operações internas.
Critério Pontuação Subcritério Pontuação

Liderança organizacional 80
Liderança 120
Responsabilidade pública e cidadania 40
Planeamento Desenvolvimento estratégico 40

85
Estratégico Desdobramento estratégico 45
Focalização no Conhecimento do cliente e do mercado 40
Cliente e no 85
Mercado Relacionamento e satisfação do cliente 45
Medida, Análise e Medir e analisar o desempenho organizacional 50

Gestão do 90
Gestão da informação 40
Conhecimento
Sistema de trabalho 35
Focalização nos Formação, treino e desenvolvimento dos
85 25
Recursos Humanos empregados
Bem estar e satisfação dos empregados 25
Processos dos produtos e serviços 45
Gestão por
85 Processos de suporte 25
Processos
Processos de fornecedores e de parceiros 15
Resultados de satisfação dos clientes 125
Resultados dos Resultados financeiros e de mercado 125

450
Negócios Resultados dos recursos humanos 80
Resultados da eficiência organizacional 120

6.3 Modelo Australiano
O Australian Business Excellence Model identifica as 7 categorias em que as

organizações se devem empenhar para atingir a excelência no negócio. O
modelo esquemático mostra como estão dependentes e ligadas entre si.
1. Liderança e Inovação
Esta categoria explora como a liderança usa os princípios que fundamentam o

modelo. Examina o modo como os procedimentos e a prática da gestão
seguem esses princípios, se são prática diária e, também, se favorecem um
clima de inovação,
Está dividida do seguinte modo:
1.1 Direcção estratégica
1.2 Cultura Organizacional
1.3 Liderança a todos os níveis da organização
1.4 Contribuição para a comunidade e o ambiente
2. Estratégia e Planeamento dos processos

Esta categoria explora o modo como a organização desenvolve as estratégias
e os planos e como os comunica e desdobra.
2.1 Entender o ambiente do negócio
2.2 O planeamento dos processos
2.3 Desdobramento e aplicação dos recursos
3. Dados, Informação e Conhecimento
Esta categoria examina como a organização obtém e utiliza os dados, a

informação e o conhecimento para suportar a tomada de decisão a todos os
níveis da organização.
3.1 Recolha e interpretação dos dados e da informação
3.2 Integração e uso da informação na tomada de decisão
3.3 Criação e gestão do conhecimento
4. Pessoas
Esta categoria examina como se proporciona e encoraja os colaboradores a

darem a sua contribuição pessoal para os objectivos da organização.
4.1 Envolvimento e comprometimento
4.2 Desenvolvimento e eficácia
4.3 Saúde, segurança e bem-estar
5. Foco no mercado e nos clientes

Esta categoria examina o modo como a organização analisa os clientes e o
mercado e como reflecte em todas as suas actividades as necessidades dos
actuais e futuros clientes externos.
5.1 Conhecimento dos clientes e mercados
5.2 Gestão das relações com os clientes
5.3 Percepção do valor pelo cliente
6. Processos, Produtos e Serviços
Esta categoria examina os processos usados pela organização para fornecer

produtos e serviços de qualidade aos seus clientes, bem como os processos
utilizados para melhorar esses produtos e serviços.
6.1 Processo de inovação
6.2 Relacionamento com fornecedores e parceiros
6.3 Gestão e melhoria de processos
6.4 Qualidade dos produtos e serviços
7. Resultados do Negócio
O intento desta categoria é demonstrar o desempenho actual da organização e,

pela utilização de medidas apropriadas, caminhar para o seu sucesso futuro.
7.1 Indicadores do sucesso
7.2 Indicadores da sustentabilidade

O Australian Business Excellence Model ajuda na concepção do sistema de
gestão como definido no Australian Business Excellence Framework, em que
todas as categorias estão ligadas entre si e são interdependentes.
As organizações podem comparar os seus desempenhos face ao Australian

Business Excellence Framework (ABEF) utilizando o sistema de pontuação
proposto e que tem por base uma matriz e uma tabela de pontuação num total
de 1000 pontos, cobrindo a Abordagem, o Desdobramento, os Resultados e as
Melhorias.

5.4 Modelo Europeu - EFQM
Em 1988, os presidentes de 14 empresas líderes europeias, face à ameaça

que o aumento da competitividade global americana constituía para a posição
da Europa no mercado, resolveram, durante um encontro a 15 de Setembro em
Paris, constituir a European Foundation for Quality Management (EFQM). Esta
organização desenvolveu o modelo europeu de excelência, que foi
apresentado ao público em 1991.
O modelo apresentado tinha nove critérios, divididos em duas partes, meios e

resultados, distribuídos da seguinte forma:
MEIOS
LIDERANÇA
POLÍTICA E ESTRATÉGIA
GESTÃO DAS PESSOAS
RECURSOS
PROCESSOS
RESULTADOS
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES
IMPACTE NA SOCIEDADE
RESULTADO DO NEGÓCIO
Os cinco critérios ―meios‖ estavam repartidos em 24 sub-critérios e os quatro

critérios ―resultados‖ estavam repartidos em dois sub-critérios cada um.
O modelo partia da premissa de que os processos são o veículo pelo qual a

organização utiliza e liberta a capacidade dos seus colaboradores para
produzirem resultados.
O modelo considerava a organização como um todo e pressupunha que, ao

longo do tempo, a auto-avaliação fosse aplicada a todas as partes da

organização. A abordagem a adoptar era influenciada pela estrutura da
organização, pelo que poderia diferir, em alguns pormenores, das adoptadas
por outras organizações.
Esquematicamente, o modelo de 1991 era representado como se segue, com

as pontuações para cada um dos critérios.
GESTÃO SATISFAÇÃO
DAS PESSOAS DOS
90 pontos COLABORADORES
(9%) 90 pontos
(9%)
LIDERANÇA POLÍTICA E PROCESSOS SATISFAÇÃO RESULTADOS

100 pontos ESTRATÉGIA 140 pontos DOS CLIENTES DO NEGÓCIO
(10%) 80 pontos (14%) 200 pontos 150 pontos
(8%) (20%) (15%)
RECURSOS IMPACTE NA
90 pontos SOCIEDADE
(9%) 60 pontos
(6%)
MEIOS 500 pontos (50%) RESULTADOS 500 pontos (50%)
O modelo apresentava também um sistema de pontuação em que os ―meios‖

eram pontuados considerando a abordagem e o desdobramento, de acordo
com cinco níveis possíveis, e os ―resultados‖ consoante a excelência e a
amplitude do resultado, também com cinco níveis.
A possibilidade de uma organização poder comparar as pontuações obtidas

numa auto-avaliação com as de outras organizações, nomeadamente cos as
dos vencedores dos prémios qualidade era uma das principais vantagens deste
modelo.
Entretanto, a experiência acumulada, a comparação com outros modelos

internacionais e as opiniões e sugestões recolhidas junto dos utilizadores,
levou a que em 1999 o modelo fosse aperfeiçoado.

O modelo continua a basear-se nos oito conceitos fundamentais que
constituem a excelência de uma organização9.
Orientação pelos resultados – a excelência depende da forma como se

equilibra e satisfaz as necessidades de todas as partes relevantes
interessadas, incluindo as pessoas que trabalham na organização, os clientes,
os fornecedores e a sociedade em geral, assim como aqueles que têm
interesses financeiros na organização.
Orientação para o cliente – o cliente é o árbitro final da qualidade do produto

e do serviço. A fidelização dos clientes e a retenção e ganhos em termos de
quotas de mercado são melhor optimizadas através de um enfoque claro nas
necessidades dos clientes actuais e potenciais.
Liderança e constância de propósito – o comportamento dos líderes numa

organização cria clareza e unidade de propósito através de toda a organização
e um ambiente que permite tanto à organização como às suas pessoas
poderem sobressair.
Gestão por processos e por factos – o desempenho das organizações é

mais eficaz quando todas as actividades interrelacionadas são compreendidas
e sistematicamente geridas, quando as decisões que dizem respeito às
operações correntes e às melhorias planeadas são tomadas com base em
informação fidedigna que inclui a percepção das partes interessadas.
Envolvimento e desenvolvimento das pessoas – o potencial das pessoas

numa organização pode ser melhor libertado através da partilha de valores e
de uma cultura de confiança e de empowerment, que encoraja o envolvimento
de todos.
Aprendizagem contínua, inovação e melhoria – o desempenho

organizacional é maximizado quando baseado numa gestão e partilha de
saberes, dentro de uma cultura de aprendizagem contínua, inovação e
melhoria.
9
Informações obtidas no site – www.efqm.org

Desenvolvimento de parcerias – uma organização trabalha de uma forma
mais eficaz quando estabelece com os seus parceiros relações de benefício
mútuos, baseadas na confiança, na partilha de saberes e na integração.
Responsabilidade pública – o interesse a longo prazo da organização e das

suas pessoas é melhor servido se for adoptada uma abordagem ética e
excedidas em larga medida as expectativas e regulamentações da
comunidade.
O modelo continua a ter nove critérios, classificados também como ―meios‖ e

―resultados‖ mas reconhecendo que a capacidade de inovação e aprendizagem
é um dos factores chave para a excelência organizacional e que está ligada,
através de um processo de retroinformação (feedback) aos resultados
alcançados.
MEIOS RESULTADOS
PESSOAS RESULTADOS
PESSOAS
RESULTADOS
LIDERANÇA POLÍTICA E PROCESSOS RESULTADOS CHAVE DO
ESTRATÉGIA CLIENTES DESEMPENHO
PARCERIAS E RESULTADOS
RECURSOS SOCIEDADE
INOVAÇÃO E APRENDIZAGEM

Critérios ―Meios‖
1. Liderança
Como os líderes desenvolvem e facilitam o alcançar da missão e visão,

desenvolvem os valores necessários para o sucesso a longo prazo e os
implementam através de acções e comportamentos apropriados, e estão
pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão da
organização está desenvolvido e implementado.
1a. A equipa de liderança desenvolve a missão, visão e valores e actua como

modelo de uma cultura de excelência.
1b. A equipa de liderança está pessoalmente envolvida em assegurar que o

sistema de gestão da organização é desenvolvido, implementado e melhorado
de uma forma contínua.
1c. A equipa de liderança está envolvida com clientes, parceiros e

representantes da sociedade.
1d. A equipa de liderança motiva, apoia e reconhece as pessoas da

organização.
2. Política e Estratégia
Como a organização implementa a sua missão e visão através de uma

estratégia claramente centrada nas expectativas das partes interessadas e
suportada por políticas, planos, objectivos, metas e processos relevantes.
2a. A Política e a Estratégia são baseadas nas necessidades e expectativas

presentes e futuras das partes interessadas da organização.
2b. A Política e a Estratégia são baseadas em informações sobre a medida do

desempenho, investigação, aprendizagem e actividades criativas associadas.
2c. A Política e a Estratégia são desenvolvidas, revistas e actualizadas.
2d. A Política e a Estratégia são desdobradas através de uma rede de

processos chave.
2e. A Política e a Estratégia são comunicadas e implementadas.

3. Pessoas
Como a organização gere, desenvolve e liberta os saberes e o pleno potencial

dos seus colaboradores, quer ao nível individual, de equipas ou da organização
como um todo, e planeia estas actividades de forma a apoiar a sua Política e
Estratégia e a operacionalidade efectiva dos seus processos.
3a. Os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados.
3b. Os saberes e as competências dos colaboradores são identificados,

desenvolvidos e sustentados.
3c. Os colaboradores são envolvidos e responsabilizados.
3d. Os colaboradores e a organização dialogam.
3e. A organização recompensa, reconhece e cuida dos seus colaboradores.
4. Parcerias e Recursos
Como a organização planeia e gere as suas parcerias externas e os recursos

internos de forma a apoiar a sua Política e Estratégia e a operacionalidade
efectiva dos seus processos.
4a. As parcerias externas são geridas.
4b. Os recursos financeiros são geridos.
4c. As instalações, equipamentos e materiais são geridos.
4d. A tecnologia é gerida.
4e. A informação e o saber são geridos.
5. Processos
Como a organização concebe, gere e melhora os seus processos, de forma a

apoiar a sus Política e Estratégia e de modo a satisfazer completamente e a
gerar valor acrescentado aos seus clientes e a outras partes interessadas.

5a. Os processos são sistematicamente concebidos e geridos.
5b. Os processos são melhorados à medida das necessidades, através da

inovação, de forma a satisfazer completamente e a gerar valor acrescentado
aos clientes e a outras partes interessadas.
5c. Os produtos e serviços são concebidos e desenvolvidos com base nas

necessidades e expectativas dos clientes.
5d. Os produtos e serviços são produzidos, entregues e assistidos.
5e. As relações com clientes são geridas e realçadas.
Critérios ―Resultados‖
6. Resultados Clientes
O que a organização está a alcançar relativamente aos seus clientes externos.
6a. Medidas de percepção
6b. Indicadores de desempenho
7. Resultados Pessoas
O que a organização está a alcançar relativamente aos seus colaboradores
8. Resultados Sociedade
O que a organização está a alcançar relativamente à sociedade, quer a nível

local, nacional e internacional, conforme apropriado.
9. Resultados Chave do Desempenho

O que a organização está a alcançar relativamente ao desempenho planeado.
9a. Efeitos chave do desempenho.
9b. Indicadores chave do desempenho.
Para a avaliação foi desenvolvida uma nova abordagem, baptizada de RADAR

(Resultados, Abordagem, Desdobramento, Avaliação e Revisão), que implica
que uma organização necessita de:
determinar os Resultados que deseja alcançar,
planear e desenvolver as Abordagens a utilizar,
Desdobrar sistematicamente essas abordagens,
Avaliar e Rever as Abordagens para depois estabelecer prioridades,

planear e implementar as melhoria.
Para os ―meios‖ são especificados os atributos para avaliação. Por exemplo, a

abordagem é pontuada consoante se demonstre sólida e integrada, o
desdobramento deve ser sistemático e implementado, a avaliação e revisão
devem ter por base as medições, as aprendizagens e as melhorias.
Os ―resultados‖ são avaliados em termos de tendências, metas, comparações e

amplitude.
A pontuação é feita numa escala de cinco níveis:
0% inexistência de evidências, implementação ou resultados;
25% em fase inicial;
50% evidência de que está a ser feito algum progresso;
75% progresso considerável;
100% excelência total.
Para organizações que não pretendam obter uma pontuação, mas que tenham
como objectivo identificar oportunidades de melhoria e elaborar planos de
melhoria, podem utilizar o cartão ―Pathfinder‖, que estabelece uma série de
questões às quais se pode responder rapidamente numa auto-avaliação e as

actividades de melhoria devem centrar-se nas áreas onde foram identificados
desvios.
5.4.1 Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade
O Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade (PEX-SPQ) é uma

distinção anual, que promove o reconhecimento público das organizações
instaladas em Portugal, que se destaquem pelos resultados obtidos através da
aplicação dos métodos de Gestão pela Qualidade Total na Excelência
organizacional.
O PEX-SPQ foi criado pelo Instituto Português da Qualidade em 1992 e

atribuído pela primeira vez em 1994. Tem por base o Modelo de Excelência da
EFQM (European Foundation for Quality Management) e segue as
metodologias do Prémio Europeu da Qualidade (European Quality Award -
EQA).
Actualmente o Prémio de Excelência - Sistema Português da Qualidade é

atribuído nas seguintes categorias:
Grandes Empresas
Pequenas e Médias Empresas
Sector Público, Cooperativas, Associações e outras Entidades sem fins

lucrativos.
Em cada um dos tipos de Prémios podem ser atribuídos:
Troféu Ouro
Troféus Prata
Certificados de Reconhecimento
O Júri do Prémio pode decidir não atribuir os prémios se não forem atingidos
níveis adequados aos mesmos.

5.4.2 CAF - Estrutura Comum de Avaliação
A Estrutura Comum de Avaliação, conhecida como CAF (Common Assessment

Framework) é uma ferramenta metodológica resultante da cooperação entre as
entidades responsáveis pela Administração Pública da União Europeia (EU) e
destinada a ajudar as organizações públicas da UE a compreender e utilizar as
técnicas de gestão da qualidade de modo a melhorarem o respectivo
desempenho.
A versão piloto foi apresentada em Maio de 2000, durante a 1ª Conferência da

Qualidade das Administrações Públicas da UE, realizada em Lisboa. A versão
actual, apresentada durante a 2ª Conferência para a Qualidade das
Administrações Públicas da União Europeia, que decorreu na Dinamarca em
2002, baseia-se na experiência adquirida durante a implementação e utilização
da primeira versão da CAF e tem por base um estudo desenvolvido pelos
estados membros da União Europeia, realizado durante o ano de 2001, sobre a
aplicação da CAF nas administrações públicas destes Estados e cujas as
conclusões foram divulgadas em 2002.
O estudo consistiu na aplicação de um questionário às organizações que

implementaram o ―modelo CAF‖ a fim de se conhecer os seus pontos fortes e
os pontos críticos a melhorar. As principais críticas apontadas foram:
incompreensão de conceitos; insuficiência de indicadores; fraco
desenvolvimento das Linhas de Orientação; dificuldade em compreender os
critérios; falta de informação sobre o modelo; resistência dos dirigentes e das
pessoas e falta de apoio durante a aplicação da CAF.
A CAF consiste numa ferramenta que foi construída para ajudar as

organizações públicas da UE a compreender e utilizar as técnicas de gestão da
qualidade* de modo a melhorarem o respectivo desempenho. Trata-se de uma
ferramenta simples, de fácil utilização, que permite a auto-avaliação das
organizações públicas.
A CAF tem 4 objectivos principais:
1. Apreender as características essenciais das organizações públicas;

2. Servir como instrumento para os gestores públicos que queiram
melhorar o desempenho dos organismos que dirigem;
3. Servir de ―ponte‖ entre os vários modelos utilizados na gestão da

qualidade pelas administrações públicas da UE;
4. Facilitar a utilização do benchmarking entre organizações públicas.
A aplicação deste modelo pode ser entendida como o ponto de partida para a
melhoria contínua da organização, o que constitui um requisito essencial da
qualidade nos serviços públicos. Trata-se efectivamente de uma ferramenta
que, utilizada sistematicamente, permite conhecer a cada momento:
as exigências e expectativas dos cidadãos, mediante um conjunto de

critérios, que não só identificam o tipo de necessidades, como também
permitem diagnosticar a eficácia e a eficiência da organização
relativamente aos meios que utiliza para lhes dar resposta;
a capacidade institucional da organização para antecipar as

necessidades dos seus ―clientes‖, agindo de uma forma pró-activa num
ambiente em forte mutação e instabilidade.
As conclusões da auto-avaliação podem funcionar como informação de suporte

à decisão, para construir projectos de mudança e de inovação sustentados,
elaborados pelos próprios gestores das organizações auto-avaliadas, que
assim se apoiam nesse conhecimento para delinear e redefinir novas
orientações estratégicas.
Internamente, permite revelar as percepções dos trabalhadores em relação à

sua própria organização, aumentar a mobilização interna da mesma para a
mudança e acrescentar mais-valias ao sentido de auto-responsabilização dos
gestores.
Basicamente, a implementação da CAF implica que um grupo de pessoas de

uma organização (de constituição ad hoc), proceda a uma avaliação crítica do
seu organismo, orientada por dois tipos de critérios: os critérios dos meios e os
critérios dos resultados.

MEIOS RESULTADOS
Gestão das Resultados

Pessoas relativos às
Pessoas
Resultados Resultados de
Liderança Planeamento e Gestão dos orientados para os desempenho
Estratégia Processos e da Cidadãos/Clientes chave
Mudança
Parcerias e Impacto na
Recursos Sociedade
APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO
As nove caixas identificam os principais aspectos a ter em conta numa análise

organizacional. Dentro de cada uma das caixas existe um critério. Os critérios
representam as dimensões da organização que devem ser consideradas
durante a avaliação.
A utilização da CAF proporciona à organização uma poderosa ferramenta para

se iniciar um processo de melhoria contínua.
A CAF permite:
a avaliação baseada em evidências;
a tomada de uma posição por parte da direcção e um consenso sobre o

que tem de ser feito para melhorar a organização;
a avaliação através de um conjunto de critérios aceites pelos países

europeus;
a medição do progresso de uma organização através de auto-avaliações

periódicas;
a ligação entre objectivos e estratégias;
a focalização das actividades de melhoria onde são mais necessárias;

a promoção e partilha de boas práticas entre diferentes departamentos
de uma organização e com outras organizações;
a motivação das pessoas da organização através do envolvimento

destas no processo de melhoria;
a identificação dos progressos e dos níveis de melhoria alcançados;
a integração de um conjunto de iniciativas de gestão da qualidade nos

procedimentos de trabalho.
Em síntese, a auto-avaliação através do modelo CAF oferece à organização

uma oportunidade para aprender a conhecer-se. Comparada com um modelo
de gestão da qualidade total, a CAF é um modelo simples, especialmente
concebido para dar uma noção do desempenho da organização. Caso a
organização pretenda promover uma avaliação mais detalhada deverá utilizar
modelos mais pormenorizados como o da EFQM. A CAF tem a vantagem de
ser compatível com esse modelo constituindo o primeiro passo para
implementação da gestão da qualidade.
A CAF está no domínio público e não tem custos, pelo que as organizações
são livres de utilizarem este modelo da forma que entenderem.

5.5 Segundo Modelo Japonês – Japan Quality Recognition Award
A JUSE (União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) constatou que as

empresas japonesas estavam a perder a liderança internacional em termos de
qualidade. Analisado o problema concluíram que era devido à crescente
concorrência no mercado global com o aumento da eficiência e eficácia das
organizações internacionais concorrentes e da utilização por parte destas de
métodos de gestão pela Qualidade Total (TQM) para obtenção da melhoria dos
produtos, serviços e gestão naquele ambiente, contrariamente à maioria das
empresas japonesas que continuava a utilizar métodos de gestão da qualidade
centrados num ponto de vista de TQC (controlo da qualidade total), que
abordamos no § 5.1 centrado nas actividades das indústrias fabris.
Assim, quando do 50º aniversário em 1996, a JUSE resolveu estabelecer um

novo prémio com uma orientação TQM, o JQRA, Japan Quality Recognition
Award, que desdobrou em dois prémios, o RQA, Recognition of TQM
Achievement, centrado na melhoria, da qualidade com uma orientação TQM, e
o RQI, Recognition of Quality System Innovation, centrado na excelência das
inovações na gestão.
5.5.1 RQA, Recognition of TQM Achievement
Cobre dois aspectos principais, actividades e resultados.
As actividades são avaliadas básicas gerais:
1. liderança da gestão de topo,
2. normalização e gestão diária,
3. actividades de melhoria da qualidade
e em prioridades específicas:
4. desenvolvimento de novos produtos,
5. desenvolvimento de novas tecnologias,
6. recolha, análise e utilização da informação sobre qualidade,
7. utilização da informação tecnológica,

8. utilização de métodos de controlo da qualidade,
9. desenvolvimento de pequenas actividades de grupo,
10. desenvolvimento dos colaboradores,
11. promoção da gestão pela Qualidade Total (TQM),
12. outros elementos da gestão da qualidade específicos de cada

organização.
Quanto aos resultados são avaliados
1. Qualidade do Produto,
2. Qualidade do Trabalho,
3. Qualidade Social,
4. Redução de Custos
5. Lucros
6. Outros Efeitos de Gestão
5.5.2 RQI, Recognition of Quality System Innovation
São avaliadas:
1. Inovações excelentes em elementos da gestão da qualidade,
2. Desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade excelentes em

departamentos e indústrias não fabris,
3. Novas metodologias para a gestão da qualidade (concepção e

princípios),
4. Criação inovadora de processos de negócio facilitadores do

desenvolvimento da TQM

5.6 Modelo Ibero-Americano
O modelo Ibero-americano de Excelência na Gestão foi criado em 1998 pela

Fundação Ibero-americana para a Gestão da Qualidade (FUNDIBQ). Teve
como base um estudo comparativo dos modelos europeu, norte-americano e
japonês, tendo também sido consultados os modelos australiano, mexicano e
sul-africano.
1.Liderança e Estilo de Gestão (140 pontos)
Analisa como se desdobram e se põem em prática a cultura e os valores

necessários para o êxito a longo prazo, mediante comportamentos adequados
e acções de todos os líderes.
2.Política e Estratégia (100 pontos)
Analisa como a organização desenvolve a sua Missão e a sua Visão e as põe

em prática.

3.Desenvolvimento das Pessoas (140 pontos)
Analisa como a organização desenvolve, conduz, e faz aflorar o pleno potencial

das pessoas, de forma individual, em equipa ou da organização no seu
conjunto, com o fim de contribuir a sua gestão eficaz e eficiente.
4.Recursos e associados (100 pontos)
Analisa como a organização gere os seus recursos internos, com a finalidade

de apoiar uma gestão eficiente e eficaz da mesma.
5.Clientes (120 pontos)
Analisa como a organização concebe, desenvolve, produz e fornece produtos e

serviços, e como gere os contactos, com a finalidade de satisfazer plenamente
as necessidades e expectativas dos seus clientes actuais e futuros.
6.Resultados de Clientes (110 pontos)
O que a organização está a alcançar em relação aos seus clientes externos.
7.Resultados do Desenvolvimento das Pessoas (90 pontos)
O que a organização está a alcançar em relação ao desenvolvimento das

pessoas.
8.Resultados de Sociedade (90 pontos)
O que a organização está a alcançar para satisfazer as necessidades e

expectativas da sociedade local, nacional e internacional.
9.Resultados Globais (110 pontos)

O que a organização está a alcançar em relação ao desempenho planeado, e à
satisfação das necessidades e expectativas de quantos têm interesses
financeiros ou de outra índole na mesma.
Para a avaliação foi desenvolvida uma abordagem semelhante à do modelo

europeu, com a mesma designação RADAR (Resultados, Abordagem,
Desdobramento, Avaliação e Revisão).

7. CONCLUSÃO
A concorrência crescente a que o mercado está sujeito e as exigências cada

vez maiores por parte dos consumidores, exigem que as empresas produzam
produtos ou serviços de elevada qualidade a um preço satisfatório. Em termos
práticos significa que a sobrevivência das empresas é uma função da
competitividade. Se atendermos a que produzir com qualidade sai mais barato,
depressa concluímos que o sucesso passa pela aposta na Qualidade.
O conceito de qualidade é dinâmico. É sempre possível num futuro próximo

fazer melhor e/ou mais barato. Um exemplo desta dinâmica pode ser dado com
as vertentes da Qualidade, que há algum tempo era equacionada em função da
qualidade propriamente dita, do prazo de entrega e do preço. Hoje, uma
empresa que continue a equacionar a Qualidade desta forma não tem mais
clientes. Às três vertentes anteriores há que acrescentar o serviço após venda,
a segurança e o ambiente, mas estas seis vertentes podem também não ser
suficientes amanhã, pelo que tem de estar atenta e apostar na melhoria
contínua dos seus processos e no ouvir os clientes.

BIBLIOGRAFIA
CABRAL, Ana C., COLAÇO, Ana M., GUERREIRO, Gabriela – Qualidade –

Tendências, Qualificações e Formação, Lisboa, INOFOR, 2001
CARAPETO, C., FONSECA, F. – Administração Pública – Modernização,

Qualidade e Inovação, Lisboa, Edições Sílabo, 2005
DIRECÇÃO-GERAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Estrutura Comum de

Avaliação da Qualidade das Administrações Públicas da União Europeia,
Lisboa: Direcção-Geral da Administração Pública, 2003
EFQM – Levels of Excellence – European Quality Award, Information for

Applicants, Bruxelas, EFQM, 2002
EFQM – Introduction aux concepts de l’Excellence, Bruxelas, EFQM, 2001
EFQM – Le Modèle de l’Excellence, Bruxelas, EFQM, 2001
GOETSCH, David, DAVIS, Stanley – Introduction to Total Quality. Quality,

Productivity, Competitiveness, New York, Prentice Hall International, Inc., 1994
IPQ - Certificação e Actividades Afins, Caparica, IPQ, 1995
IPQ - NP EN ISO 9000:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade:

Fundamentos e Vocabulário, Caparica, IPQ, 2001
IPQ - NP EN ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade: Requisitos,

Caparica, IPQ, 2001
IPQ - NP EN ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade: Guia para a

Melhoria, Caparica, IPQ, 2001
MARTINS, J. - Um Modelo para a Excelência na Função Pública”, In: A Gestão

da Produtividade na Administração Pública, Lisboa, Instituto Superior de
Ciências Sociais e Políticas, 1999
PIRES, António Ramos - Qualidade, Lisboa, Edições Sílabo, 2000

Sites da Internet consultados:
Associação Francesa de Normalização http://www.afnor.fr
Associação Portuguesa de Certificação http://www.apcer.pt
Associação Portuguesa para a Qualidade http://www.apq.pt
Centro para a Produtividade e Qualidade http://www.goalqpc.com
Conselho Australiano para a Qualidade http://www.aqc.org.au
Direcção-Geral da Administração Pública http://www.dgap.gov.pt
Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade http://www.efqm.org
Fundação Ibero-americana para a Qualidade http://www.fundibeq.org
Instituto Britânico de Normalização http://www.bsi.org.uk
Instituto Deming http://www.deming.org
Instituto Juran http://www.juran.com
Instituto Kaizen http://www.kaizen-institute.com
Instituto Nacional de Normalização e Tecnologia

http://www.quality.nist.gov
(Baldrige National Quality Program)
Instituto Português da Qualidade http://www.ipq.pt
Organização Europeia para a Qualidade http://www.eoq.org
Organização Internacional de Normalização http://www.iso.ch
Portal da Qualidade http://www.thequalityportal.com
União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses http://www.juse.or.jp

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Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais

João José M. G. Morais Martins

In: Temas e Problemas de Ciências do Trabalho,

(2006) ISCSP, Lisboa

Tentaremos, nesta abordagem, indicar os conceitos e história da qualidade, os

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 2

Como poderemos então saber quais as necessidades dos utilizadores em

 Qualidade da concepção, onde se requer que se incorpore no projecto

 Qualidade do fabrico/prestação do serviço, em que esta é definida como

 Qualidade na utilização, em que se afere a capacidade do

 Qualidade relacional, em que se mede a eficácia dos contactos com os

Embora a qualidade tenha uma componente subjectiva, por vezes difícil ou

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 3

Para exemplificar como uma entidade se pode organizar para ir de encontro às

Para alguns autores o importante é a gestão das expectativas dos clientes.

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 4

Os unidimensionais são aqueles cuja presença aumenta a satisfação do cliente

Os elementos atractivos são aqueles cuja presença é inesperada mas aumenta

A qualidade percebida do produto/serviço será uma construção

Das diferentes abordagens, que se complementam, pode-se dizer que qualquer

2.2 Evolução histórica

Desde os mais remotos tempos se podem encontrar preocupações com a

Maiores necessidades de produção foram conseguidas através da constituição

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 5

Também para responder a estas necessidades, Taylor1, com a separação das

O Taylorismo, embora largamente utilizado em muitas empresas, está hoje em

A evolução técnica e tecnológica não veio diminuir, muito menos substituir, o

A solução pareceu ser a de criar a primeira e significativa actividade da função

No intervalo das duas grandes guerras, as aplicações estatísticas à qualidade

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 6

A II Guerra Mundial veio evidenciar outros tipos de deficiências como a falta de

Embora o começo da garantia da qualidade esteja ligado a áreas vitais

Foram então desenvolvidas normas (standards) para auxiliar os compradores e

Na sua origem estão as normas militares (décadas de 50 e 60), tendo a

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 7

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Mil Specs AQAP ISO 9000:1987 ISO 9000:2000

BS Guidelines CSA Z:299 ISO 9000:1994

Evolução das normas de garantia e de gestão da qualidade

A relevância que a garantia da qualidade assumiu colocou-a como parte

Verificou-se que a inspecção e a garantia da qualidade eram insuficientes para

A evolução dos conceitos pode ser resumida esquematicamente na seguinte

 INSPECÇÃO – actividades de medição, comparação, verificação;

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 8

 GARANTIA DA QUALIDADE – actividades planeadas e

 GESTÃO DA QUALIDADE – actividades coincidentes com as da

 QUALIDADE TOTAL – cultura da empresa capaz de assegurar a

Esquematicamente pode-se representar esta evolução:

1980-20?? Qualidade total

Programas de gestão da qualidade

Controlo estatístico da qualidade

1920 Inspecção da qualidade

Antes de 1900 Predominância da mão-de-obra

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 9

3.1 Breve História da Qualidade em Portugal

Para ilustrar a história da Qualidade em Portugal transcreve-se, em seguida,

Qualidade – Conceitos, Evolução, Normas e Modelos Internacionais Página 10

Datas importantes a nível nacional:

1929 - Criação da CEP (Comissão Electrotécnica Nacional)

1948 - Criação do IGPAI (Inspecção Geral dos Produtos Agrícolas e Industriais)

1949 - Adesão à ISO (Organização Internacional de Normalização)

1952 - Criação do CN (Centro de Normalização)

1969 - Criação da APQ (Associação Portuguesa para a Qualidade)