E-Book - Fundamentos Da Experiência Do Cliente

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 1
1. INTRODUÇÃO
A experiência do cliente já pode ser consi-
derada primordial para o sucesso de uma
empresa. Hoje, as pessoas não buscam mais
consumir simplesmente produtos ou servi-
ços, mas experiências completas.
Preparamos esse conteúdo pensando nas

pessoas que não sabem o que é experiên-
cia do cliente, mas que querem entrar neste
mundo.
Aqui, vamos falar de conceitos e assuntos re-

lacionados ao tema; como lucros bons e lu-
cros ruins, como as empresas podem moni-
torar a experiência do cliente, quais são as
métricas mais utilizadas e as vantagens de
se investir na experiência que você propor-
ciona aos seus clientes.
Nosso objetivo é fazer você entender os con-

ceitos básicos relacionados à CX e, dessa for-
ma, torná-lo capaz de dar os primeiros passos
rumo à excelência da Experiência do Cliente.
Eu espero que você goste e consiga aplicar

o conteúdo no seu dia a dia!

O QUE É
EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE

CONCEITO
“EXPERIÊNCIA DO CLIENTE”:
Todos nós temos uma opinião ou um sentimento por uma

marca ou produto. Todos temos inúmeros motivos para
comprar algo e ‘poréns’ para não comprar.
Normalmente, nos guiamos por fatores como preço, qua-

lidade e se atendem mesmo ao que precisamos resolver.
Mas sabe aquele produto que atende a estes parâmetros
objetivos que citei e mesmo assim você não compra?
Provavelmente é porque você não teve uma boa experiên-

cia com ele. E, claro, tem sempre aquele produto que você
não troca por nada, já que ele te traz felicidade. Esses sen-
timentos ao longo de sua jornada com um produto ou ser-
viço é que compõem a experiência do cliente.
Experiência do cliente é
todo o sentimento que uma
pessoa tem por uma marca.

É importante que isso fique claro para você, pois a sua mar-
ca pode tocar o seu cliente em vários momentos. Des-
de o momento em que a pessoa descobre que você existe,
quando ela tem contato com sua identidade visual e pro-
paganda, até se tornar efetivamente um cliente pagante ou
comprador.
Por isso mesmo, é comum termos grandes ações de publi-

cidade que viralizam de formas positivas ou negativas e
isto também faz parte da experiência.
O tradicional é ver experiência do cliente depois que ele está

pagando ou após adquirir serviços ou produtos, mas, para
uma boa estratégia de CX, temos que pensar o seguinte:
CX
NÃO É Mas sim uma estratégia
CUSTO de expansão empresarial

e de negócios que conse-
gue abarcar o aumento
da renda da empresa, a
felicidade dos colabora-
dores e, claro, a satisfa-
ção de quem paga a con-
ta: o seu cliente.

Hoje, a maioria das pessoas tem acesso à informação em
tempo real. Elas podem mudar a imagem que têm das em-
presas de acordo com o posicionamento político, social e
ambiental da mesma.
Não é à toa que, ao se construir uma empresa, produto ou

serviço deve-se delimitar bem qual o público a ser atingi-
do. Pois estas variáveis são muito amplas e, por mais gerais
que possam soar a princípio, podem ser fontes inesgotáveis
tanto de renda, como de problema.
Resumindo:
Experiência do cliente é algo muito grande,

tão grande quanto um ser humano. Quando
falarmos de CX, pense que não falamos de
atendimento e criar bons sentimentos, mas
principalmente de estratégias de expansão
empresarial e de negócios com base no sen-
timento do cliente e, claro, do colaborador
de sua empresa. Afinal de contas, sem clien-
te e colaborador, não tem empresa.

ERA DA EXPERIÊNCIA:
Quando falamos de entregas de empresas, sejam elas pro-

dutos ou serviços, sempre falamos de experiência. Um pro-
duto de uma determinada empresa pode ser exatamente
igual ao de outra empresa e, ainda assim, o cliente pode
ter preferência por um deles. Mas por quê? Qual é o dife-
rencial daquele produto ou serviço que o faz se destacar no
coração e subconsciente das pessoas?
A resposta pode ser a experiência de compra, de uso, de

atendimento, ultra-personalização, diferencial de paga-
mento, tempo de entrega, exclusividade… São muitas coi-
sas, mas sempre envolve a relação humana com aquela
entrega e sentimento causado.

Esses diferenciais se constroem no desenho do projeto do
produto ou serviço desde o início, ou são modificados para
atender novos anseios de seus clientes. Exemplo: uma boa
experiência em vendas começa com trabalho consultivo
focado na dor que o cliente tem para resolver, o que ele
realmente precisa.
Só o fato de ouvir o cliente e entender seu problema de-

monstra que já estamos dando voz a uma pessoa e enten-
dendo como podemos ajudar. Isso é humanizar as rela-
ções empresariais.
Vendedores que tentam “empurrar” produtos ou serviços a

mais sem o cliente realmente precisar ou sem reais benefí-
cios que tragam valor para quem compra geram atritos na
jornada do cliente, cancelamentos e até mudança de for-
necedor.
O que queremos dizer é que estamos na era da experiên-

cia do cliente. Os antigos 3 P’s do marketing não funcio-
nam mais tão bem: preço, praça e produto. Há mais variá-
veis em jogo. Mesmo que nos pautemos em dados, fatos e
evidências para a tomada de decisão, nosso lado humano
ainda é forte.
Este lado humano, o sentimento, aquele calorzinho que a

gente sente no peito ao ser encantado, ao receber a mais
do que esperava, ser surpreendido positivamente: isso sim
fideliza clientes e gera advogados da sua marca — os cha-
mados clientes promotores. Quem não quer uma lealdade
ativa de sua clientela, que traz novos consumidores e ainda
te defende no mercado?

DADOS DE
MERCADO QUE
MOSTRAM
A IMPORTÂNCIA
DE SE INVESTIR
NA EXPERIÊNCIA
Quando oferecemos diferen-

ciais encantadores — que são
experiências que tocam o
humano, além da relação co-
mercial— conseguimos sur-
preender, fidelizar e até mes-
mo resolver problemas que
poderiam gerar cancelamen-
tos ou diminuir a recorrência
daquele cliente.
Quando se estuda como me-

dir a experiência do cliente, é
sempre bom voltar às bases
da ciência com metodologias
firmadas e validadas pela prá-
tica de mercado.
Por isso, as duas maiores re-

ferências são o NPS e o CES.

O NPS é uma métrica que fala da lealdade e
sentimento do seu cliente trazendo pontos ob-
jetivos e subjetivos desta relação. Validada por
Fred Reichheld em “O número que você precisa
crescer” e “Pergunta Definitiva 2.0”, ficou clara
a relação entre o cliente recomendar sua marca
a um amigo ou familiar e o crescimento finan-
ceiro da empresa.
Outra métrica importante é o CES, Customer

Effort Score, ou Índice de Esforço do Cliente. Vali-
dada por Nicholas Thoman e equipe na Harvard
Business Review, ele demonstrou que quanto
menos esforço o cliente tem em sua jornada,
mais satisfeito e propenso a continuar com-
prando de você ele fica.

Tendo em mente o conceito de que medir a experiência de
seus clientes gera uma estratégia de mercado e diferencia
seu produto dos demais, vamos conversar sobre cases de
empresas que fizeram sucesso e que têm sistemas de aná-
lise da experiência que embasam as decisões estratégicas
de mercado.
Disney
A Disney, se colocando no mercado como o sonho de

qualquer adulto ou criança de ter suas histórias de
infância vividas, aposta em tecnologia de ponta para
diminuir filas, esforço de pagamento, limpeza extre-
ma dos parques e garantia de que o cliente estará lá
apenas prestando atenção no que veio ter: uma expe-
riência, um sonho. Este é um exemplo de diminuição
de esforço e garantia de entregar o que o consumidor
comprou.
Amazon
A Amazon se tornou referência pelas entregas extre-

mamente rápidas, com mínimas falhas e com capaci-
dade de resolver problemas logísticos facilmente.
Uma das grandes estratégias da empresa, além da gi-

gantesca rede de logística, é trazer poder de resolu-
ção aos seus contact centers.

Quando alguém tem problema com a Amazon,
normalmente são atendidos muito rapidamente
e têm seus problemas resolvidos na primeira cha-
mada. Temos exemplos de eficiência na entre-
ga do serviço, tempo de primeira resposta e de
resolução do problema no primeiro chamado.
Netflix e Nubank são cases similares. Apostando em gran-

des diferenciais tecnológicos, conseguiram despontar no
mercado facilitando o acesso a serviços que traziam demo-
ra na entrega do primeiro valor, ou eram tradicionalmente
conhecidos por ter atritos na jornada.
Netflix
Netflix conseguiu revolucionar a forma como con-

sumimos filmes e séries em casa. Com base em en-
tender o que encanta o cliente trazendo mais como-
didade, uso rápido, fácil e escalavelmente barato, a
plataforma de streaming desbancou a mídia física.
Nubank
Nubank, por sua vez, acelerou todo o processo de di-

gitalização dos bancos, a começar por um cartão de
crédito sem anuidade e sem custos. Uma das maiores
dores do brasileiro na época eram as taxas embutidas
e juros altíssimos para se ter qualquer serviço bancário.

A fintech conseguiu realizar um bypass tão perfeito
que deixou de ser apenas um cartão e virou um banco
totalmente digital, onde você resolve seus problemas
rapidamente e que não cobra aquelas cestas de servi-
ços e taxas mensais que raramente entendemos por
que são cobradas.
Magazine Luiza
Magazine Luiza tem sido um case brasileiro a se ob-

servar. Sendo um grande market place em expansão,
com qualidade em suas entregas e logística, a empre-
sa tem focado em posicionamento político social.
O primeiro grande passo foi a criação de um botão de

denúncia de violência doméstica em seu aplicativo.
Sendo este um problema comum no Brasil, a Magazi-
ne Luiza trouxe atenção à sua marca, se posicionando
como uma facilitadora que melhora a vida das pes-
soas com esta funcionalidade.
Depois disso, se posicionou de forma humanizadora

durante a pandemia de 2020 com ações de ajuda a
desabrigados, com mínimos cortes de custos em fo-
lha de pessoas.
Este case brasileiro é importante não só pelos objeti-

vos em si, mas também por como ele atrai a atenção
da mídia e do público pagante. Todo o posicionamen-
to de uma marca é visto pelo mercado e tem o poder
de atrair ou afastar clientes e investidores.

Parecem cases distantes, mas o comum é que todos se pau-
tam na experiência do cliente. A prova maior disso são os
números.
Dos líderes de negócios

entendem que uma experiência do cliente relevan-
73% te e confiável é fundamental para o desempenho ge-

ral dos negócios da empresa hoje, segundo o artigo
“Closing the Customer Experience Gap” da Harvard
Business Review, de 2017.
93% Dos líderes de negócios

concordam que será ainda mais daqui a dois anos.
Ainda, como citamos os artigos “Pare de tentar encantar seu

cliente” e “O número que você precisa crescer”, fica clara a
relação financeira entre experiência do cliente e expansão
empresarial.
Queremos que entendam que experiência do cliente é uma

das melhores formas de se adicionar valor, propósito e
sinceridade nas relações, tornando as trocas consume-
ristas mais humanizadas. Tendo isto em mente, vemos CX
como o melhor meio termo entre felicidade do cliente e da
empresa. Não tem porque não investir.

EXPERIÊNCIA DO
COLABORADOR

Agora que você
já sabe o que
é CX, é preciso
entender como
isso impacta no
seu time e como
construir essa
Bom, de acordo com a
cultura na
consultoria Gartner, mais
empresa.
de 90% das organiza-
ções estão implementan-
do a cultura de Customer
Experience (CX), ou seja,
querem oferecer as me-
lhores experiências para
seus clientes. Em 2017,
50% dos investimentos
em produtos foram dire-
cionados para essas ino-
vações.
Você já sabe que a Experi-

ência do Cliente (CX) tem
papel fundamental para
o sucesso de um negó-
cio, certo? Mas já analisou
como a Experiência do Co-
laborador (EX) interfere
na satisfação do cliente?

O QUE É EMPLOYEE EXPERIENCE (EX)?
Você já trabalhou em uma empresa que te marcou mui-

to? Positivamente ou negativamente? Geralmente, grava-
mos as experiências mais fortes, e elas costumam ser as
extremas: por exemplo, quando batemos uma meta super
desafiadora e ganhamos um excelente prêmio, ou quando
recebemos um feedback tão ruim que temos trauma para o
resto das nossas vidas.
EX é um conjunto de in-
terações que ocorrem ao
longo de toda a jornada do
colaborador, com o obje-
tivo de criar um ambien-
te de trabalho positivo e
propício ao crescimento
profissional.

Por isso, uma boa experiência do funcionário impacta di-
retamente nos resultados da empresa. Veja as principais
vantagens de investir nessa estratégia:
aumenta o engajamento dos funcionários;

gera atração e retenção de talentos;
auxilia no processo de onboarding;
melhora o clima empresarial;
reduz o absenteísmo;
aumenta a produtividade dos colaboradores.
COMO MELHORAR A EXPERIÊNCIA

DOS FUNCIONÁRIOS?
A lógica funciona de maneira semelhante à experiência

do cliente. Assim como você precisa conhecer muito bem o
consumidor para oferecer as melhores soluções, também é
necessário entender os funcionários para proporcionar um
ambiente agradável e que atenda às necessidades deles.
O primeiro passo é identificar como está o clima da sua

empresa e o nível de engajamento dos seus funcionários.
Uma vez mapeados esses pontos, você conseguirá traçar
estratégias que promovam a cultura EX.
No entanto, vale lembrar que, para ter sucesso com essa táti-
ca, é necessário ir muito além de criar um ambiente descon-
traído cheio de puffs, sala de jogos e layout criativo. A expe-
riência do colaborador é mais ampla e está relacionada com
autonomia, reconhecimento e aprendizagem contínua.

É preciso alinhar as
estratégias de Employee
Experience e Customer
Experience.
Lembre-se de que o público

interno precisa ser o primeiro
a perceber os valores da
marca. Isso fortalece a
cultura organizacional e a
identidade do negócio.
Ao oferecer uma liderança inspiradora,

um ambiente organizacional harmônico e
possibilidades de crescimento, o funcioná-
rio desenvolve um sentimento de perten-
cimento. Sendo assim, é possível ver um
ganho de produtividade e conquistar cola-
boradores que contribuem efetivamente
para os resultados positivos do negócio.

eNPS
A métrica mais utilizada para medir a experiência dos clien-

tes também pode ser utilizada para mensurar o engaja-
mento dos seus funcionários.
Assim como os clientes precisam de mais do que um servi-

ço rápido para se sentirem bem com uma compra, os fun-
cionários precisam de mais do que o básico para fazerem
o melhor trabalho todos os dias.
A maioria das empresas avalia a satisfação dos funcioná-

rios por meio da consagrada pesquisa anual, gerenciada de
forma centralizada e composta por um grande número de
perguntas. Elas geralmente resultam em relatórios muito
detalhados com um grande número de métricas.
Outras empresas apostam em uma medição simples. Elas

enviam pesquisas para os funcionários com mais frequên-
cia, simplificam relatórios e fazem apenas algumas pergun-
tas, como por exemplo:
Qual é a probabilidade de você recomendar esta empre-

sa a um amigo como um bom lugar para trabalhar?
Qual é a probabilidade de você recomendar seu líder?
Qual é a probabilidade de você recomendar nossos ser-
viços ou produtos?
Qual é o principal motivo de sua resposta?
Essas empresas permitem que os funcionários usem suas pró-

prias palavras para identificar oportunidades e problemas.

O objetivo dessas pes-
quisas é identificar os
pontos que podem ser
melhorados e incenti-
var que os funcionários
sintam-se cada vez mais
acolhidos pela empresa.
Trata-se de criar uma cultura na qual os funcionários são

estimulados a usarem o melhor julgamento e ideias para
encantar os clientes e contribuir para o sucesso da marca.
Os funcionários se sentem seguros para levantar preocupa-

ções e compartilhar observações sem medo de retaliação,
mesmo que seja difícil para os gerentes ouvirem o feedba-
ck (que é feito de forma anônima).
Quando a empresa escuta o funcionário e o entende, sabe

quais passos são necessários para continuar construindo
uma cultura e um ambiente que se aproxime das expectati-
vas dele. E o melhor: estreita os laços e sente os resultados
positivos na relação com os clientes.
Não se esqueça de que, além de ouvir, você precisa agir!
Uma pesquisa promovida pela Bain em um banco mostrou

que eNPS mais altos de funcionários geravam Net Promo-
ter Scores de clientes que eram mais de três vezes maiores.

CASO DE SUCESSO:
Case Airbnb
Diferentemente da maioria das empresas, o Airbnb

seguiu um caminho inovador e optou por não ter RH,
mas sim um setor de Employee Experience. A área
combina as funções tradicionais de RH com comuni-
cação, marketing, responsabilidade social e facilities.
O propósito da mudança foi criar experiências memo-

ráveis para os colaboradores no ambiente de traba-
lho. Essa vivência positiva começa no recrutamento
dos melhores talentos e passa pelo fornecimento de
tecnologias adequadas e espaço físico seguro e con-
fortável.
Case Apple
No caso da empresa da maçã, os funcionários davam

conselhos honestos aos clientes, o que fazia com que
as interações parecessem menos transações de ven-
das e mais recomendações personalizadas de tecno-
logia. Eles estavam se dedicando a tornar as Apple
Stores ainda melhores para os consumidores.
A Apple cunhou o termo “Net Promoter for People”

e, embora você não possa atribuir todo o sucesso da
Apple a este termo, muitas de suas inovações de loja
exclusivas surgiram dos funcionários que essa abor-
dagem capacitou.

LUCROS BONS
E LUCROS RUINS

VOCÊ JÁ OUVIU FALAR DE
LUCROS BONS E LUCROS RUINS?
Pode parecer estranho falar que um lucro é ruim, afinal, lu-

cro significa mais dinheiro para uma empresa. Mas o que
faz com que um lucro seja considerado ruim?
Lucros ruins não são aqueles obtidos de maneira ilegal, isso

é simplesmente fraude. Os lucros ruins são sempre obti-
dos legalmente.
Mas, então, por que eles são chamados de ruins? Basica-

mente, porque eles são provenientes de experiências ruins
e geram clientes detratores.
Por exemplo, quando um cliente compra da sua empresa e

sai dessa interação com o sentimento de que ele foi enga-
nado, aquele lucro que você acabou de receber foi um lu-
cro ruim. Porque o cliente não vai se sentir à vontade para
comprar de você novamente.
Então, sempre que você cria uma

experiência ruim para um clien-
te, o lucro proveniente daquela
venda é ruim, pois você pode até
estar ganhando dinheiro naque-
le momento, mas é muito pro-
vável que você esteja perdendo
o cliente para sempre.

O lucro ruim traz a falsa sensação de que você se deu bem,
mas você não conseguirá manter essa receita de maneira
recorrente.
Um exemplo famoso de lucro ruim eram as multas por atra-

so cobradas pela Blockbuster. O aluguel do filme custava
por volta de 10 reais, mas a multa pelo atraso de um dia
era 40 reais. Percebe que isso é uma maneira de arrancar
dinheiro dos clientes ao invés de ganhá-lo de uma forma
justa?
Vamos supor que você atrasou a devolução do filme e teve

que pagar essa multa de quatro vezes o valor da diária. Será
que você voltaria a alugar algum filme nessa locadora? Eu
não voltaria.
Esse tipo de prática deixa os clientes totalmente insatis-

feitos, fazendo com que se tornem clientes detratores,
que provavelmente não voltarão a se relacionar com a em-
presa que faz isso.
Os lucros ruins podem ser difíceis de serem identificados,

mas existe uma ferramenta que pode te ajudar com isso:
o Net Promoter Score, ou NPS. A pesquisa de satisfação
baseada em NPS ajuda as empresas a darem voz aos seus
clientes. E, consequentemente, estes passarão a expor os
defeitos da empresa na forma de feedbacks.
São justamente esses defeitos que poderão direcionar a

identificação das fontes de lucros ruins. Deste modo, se um
cliente reclama da maneira como o contrato é redigido, por
exemplo, talvez seja hora de rever esse contrato para dei-
xá-lo mais flexível e sem multas abusivas.

Mas, por outro lado, temos os lu-
cros bons. Como você já deve ima-
ginar, são lucros provenientes
de experiências boas, que fazem
com que os clientes se tornem le-
ais e, assim, voltem a comprar da
empresa.
É natural darmos preferência às

empresas que nos proporcionam
experiências agradáveis. O lucro
bom pode até ser pequeno no iní-
cio, mas com a conquista do cliente
no longo prazo, o lucro certamen-
te se torna maior com o passar do
tempo.
Agora que você já sabe que existem

lucros que podem ser ruins para
a sua empresa, você já conseguiu
pensar em algo que você vem fa-
zendo e que pode ser uma fonte de
lucros ruins? Ouça seus clientes e
tente identificar práticas e pontos
problemáticos da jornada do seu
cliente e corrija-os!

AS SEIS LEIS DA
EXPERIÊNCIA DO
CLIENTE

1ª LEI DO CX
TODA INTERAÇÃO CRIA
UMA REAÇÃO PESSOAL
Todo contato com a marca, seja como cliente ou não, gera
uma reação pessoal. Seja vendo posicionamentos da em-
presa, seus problemas e acertos no sistema econômico e
em toda a jornada do cliente.
Por isso, cada ponto de contato e aparição da empresa na

vida das pessoas deve ser bem pensada e planejada com
foco em encantar, ou simplesmente não ser um atrito na
vida de quem a observa.
Um exemplo: o atraso de uma entrega de produto quebra

expectativas e o sentimento gerado por isso é negativo.
Uma próxima compra pode ser evitada, pois, na anterior, o
sentimento para com a marca não foi bom.
Ao passo que, se uma marca busca entregar o que prometeu e

ainda consegue superar as expectativas, o cliente cria um senti-
mento positivo para com a empresa. Afinal de contas, além de
resolver um problema, a empresa ainda conseguiu trazer um en-
canto pro dia a dia. Isso é capaz de gerar um “advogado” ativo para
defender a marca e evangelizá-la nos seus círculos pessoais.

2ª LEI DO CX
AS PESSOAS SÃO INSTINTIVAMENTE
AUTOCENTRADAS
Quando se compra um produto ou se contrata um serviço,

temos um objetivo de resolver algo pessoal ou profissional.
Seja um presente de uma data memorável, um mimo, um
serviço para facilitar o dia em casa ou no trabalho, tudo tem
um porquê e um fator de decisão de compra focando no “eu”.
Por isso, quando se entrega a mais ou a menos, há um ní-

vel de satisfação pessoal que perpassa as relações de nos-
sos clientes. O objetivo de se criar estratégias de CX com
foco na dor do cliente é porque ele toma essas decisões com
base nelas, conscientemente ou não.
3ª LEI DO CX
A FAMILIARIDADE COM O CLIENTE
GERA ALINHAMENTO
Somos mais propensos a nos fidelizar em produtos ou servi-

ços que nos satisfaçam e nos tragam felicidade. Todos te-
mos aquele produto que não trocamos por nada, mesmo que
ele encareça. Ou aqueles que pagamos fielmente todo mês e,
mesmo que surjam outros similares, evitamos trocar se esta-
mos satisfeitos - às vezes, nem buscamos conhecer o novo.
Esta zona de conforto pessoal do cliente fidelizado e leal é

uma fonte de renda. O cliente conhecer a fundo seu produ-
to, estar completamente alinhado ao que ele entrega ou não,
e ter sempre suas expectativas alcançadas é um fator de re-
corrência de compra, lealdade e advocacia ativa da marca e,
obviamente, previsibilidade de renda para a empresa.

4ª LEI DO CX
FUNCIONÁRIOS NÃO ENGAJADOS NÃO
CRIAM CLIENTES ENGAJADOS
Se não tem cliente, não tem empresa. As empresas exis-

tem para criar algo e vender seus produtos ou serviços. Mas
também não existe empresa se não existirem colaborado-
res. É tudo uma engrenagem que pode girar perfeitamente
se conseguirmos achar o melhor equilíbrio entre todos.
Um funcionário feliz, com bom ambiente de trabalho, fer-

ramentas corretas para exercer sua função e alinhado com
os propósitos da organização pode ser uma grande fonte
de renda para a empresa.
O balancete de felicidade é positivo para todos os lados: a

empresa consegue atingir o objetivo pretendido, o funcio-
nário feliz adoece menos e o cliente— quem paga a conta—
recebe o que quer e precisa.
APOSTE EM CULTURA EMPRESARIAL E EM

CX, POIS, ASSIM, PODERÁ TER ESTRATÉGIAS
DE PONTA À PONTA QUE ENVOLVEM SEUS
CLIENTES E COLABORADORES.

5ª LEI DO CX
OS COLABORADORES FAZEM O
QUE É MENSURADO, INCENTIVADO
E CELEBRADO
A clareza de informações gera engajamento e alinha ex-

pectativas e metas. É aquele velho clichê e dizer, “se não
está no papel, não existe”. Por isso, as métricas e estraté-
gias em CX devem ser informadas e pensadas em conjunto,
com apoio e debate de todas as áreas envolvendo sócios,
decisores e todos os colaboradores.
O incentivo ao engajamento sincero, sem “caça às bruxas”

e com real uso da voz do colaborador, gera o sentimento
de pertencimento, de que a voz dele é importante e ouvida.
Por isso, ter colaboradores ativos no processo de mudança
e melhorias da empresa é um bom sinal do negócio.
Além do alinhamento e metrificação destes objetivos em-

presariais com foco em CX, a celebração das vitórias traz
satisfação pessoal e profissional a quem participou da-
quela evolução ou sucesso.
Temos que entender que, quando falamos de clientes e co-

laboradores, falamos de humanos. Por isso, a delicadeza e
o cuidado com o sentimento de cada um— mesmo que em
meio profissional— pode gerar resultados surpreendentes.

6ª LEI DO CX
VOCÊ NÃO PODE FINGIR
Os clientes e colaboradores sabem quando a empresa men-

te. Se existe uma data para entrega e ela não é cumprida,
ou se ela promete algo que não entrega, se ela propõe uma
solução miraculosa, os colaboradores e clientes vão per-
ceber cedo ou tarde.
A clareza de informações gera credibilidade e confiança na

marca e isso, desde que o mundo é mundo, é fator de en-
cantamento em qualquer relação pessoal ou empresarial.

PESQUISAS
DE SATISFAÇÃO

QUAL É O OBJETIVO DE UMA
PESQUISA DE SATISFAÇÃO?
Será que é gerar um indicador bonitão pra estampar os re-
latórios para o chefe? Com certeza não.
O propósito de se fazer uma pesquisa é descobrir o que você

precisa fazer para melhorar os seus processos. E é claro que
o objetivo disso é aprimorar cada vez mais a experiência
que você proporciona aos seus clientes.
Então com isso temos duas grandes vantagens ao aplicar

pesquisas de satisfação:
primeiro, a empresa consegue estabe-

1 lecer um canal de comunicação ativo
com os clientes, que passam a se sentir
mais valorizados;
segundo, a empresa se torna capaz de

2 compreender as necessidades reais
dos seus clientes.
Mas como aplicar uma pesquisa de satisfação da melhor

maneira? Para responder a essa pergunta, primeiro você
precisa conhecer a jornada do seu cliente e depois saber
qual é o objetivo específico da sua pesquisa. Ou seja, você
pretende monitorar a experiência dos seus clientes como
um todo ou apenas pontos específicos da jornada?

Se o seu objetivo é pedir aos seus clientes para avaliarem a
experiência como um todo, então estamos falando de uma
pesquisa de relacionamento. Nesse caso, o momento certo
para interagir com o seu cliente é ao final da jornada, pois
assim a pessoa já vai ter vivenciado todas as interações com
a sua empresa.
Para pesquisas desse tipo, a métrica mais utilizada

(e que também é a que sempre indicamos) é o Net
Promoter Score. Você ainda vai ouvir mais sobre o
NPS ao longo deste material.
Mas, se o seu objetivo é saber o que os seus clientes estão

achando de algum ponto específico da sua jornada do
cliente, então você vai precisar de uma pesquisa transacio-
nal. “Mas que pontos específicos são esses?” você pode
estar se perguntando.
É qualquer ponto de interação entre a sua empresa e os

clientes. Pode ser o atendimento pelo chat, o atendimento
do vendedor, uma filial específica, uma assistência técnica ou
uma reunião de apresentação de resultados de um projeto.

Todos esses check points são pontos de interação com seus
clientes que podem (e muitas vezes devem) ser monitora-
dos. E para fazer isso é bem simples: é só enviar uma pes-
quisa logo após a interação que você deseja monitorar.
Então, se estamos falando de um atendimento por e-mail,

por exemplo, após o fechamento do chamado você pode
enviar para o cliente uma pesquisa perguntando que nota
ele daria para aquele atendimento que ele acabou de rece-
ber do time de suporte.
Nesses casos, a métrica mais utilizada é o CSAT,

que pode ser medido de várias formas: notas de 0
a 10, escala de 0 a 5 estrelas, polegar para cima ou
para baixo. Esses são apenas alguns exemplos.
E, como dissemos, a ideia desse tipo de pesquisa é detectar

problemas pontuais relacionados apenas àquele ponto de
interação específico com o cliente.
Por isso é importante ter a jornada do seu cliente mapeada,

pois assim você vai saber quais são todos os touch points
com os clientes e, principalmente, quais são os pontos mais
problemáticos. Além disso, você também será capaz de iden-
tificar o final da jornada dos seus clientes e saber exatamen-
te quando deverá enviar a pesquisa de relacionamento.

Então, agora que você já sabe qual é o objetivo de uma pes-
quisa de satisfação, vamos falar sobre como montar uma
boa pesquisa. E aqui nós temos 3 conceitos importantes:
Frequência Transparência Experiência do

usuário
FREQUÊNCIA:
As pesquisas devem ser enviadas em tempo real, com uma

frequência constante. Sabe aquela coisa de fazer pesquisa
de satisfação duas vezes por ano? Pois é, isso não funciona.
Quando você deixa para fazer pesquisas de maneira espo-
rádica, acaba perdendo o timing dos seus clientes.
Imagine que você faça pesquisas de seis em seis meses (prá-

tica comum das empresas) e você acabou de enviar uma
leva de pesquisas hoje para todos os seus clientes dos últi-
mos seis meses. Um cliente que interagir com você amanhã
só vai ter a oportunidade de avaliar a experiência dele da-
qui a seis meses!
E se esse cliente tiver tido algum problema e precisasse

dar algum feedback? Todo mundo ia sair perdendo, por-
que o cliente não ia conseguir dar a sua opinião e você não
ficaria sabendo o que precisa ser melhorado.

Deste modo, a pesquisa acaba não atendendo ao seu pro-
pósito. Por isso o ideal é automatizar o disparo de modo
que, sempre que um cliente passe pela jornada completa,
a pesquisa seja enviada para esta pessoa. Isso é importante
porque a jornada do cliente é dinâmica, logo, existem pes-
soas passando por ela a todo momento.
TRANSPARÊNCIA:
Você já tentou responder uma pesquisa de satisfação e foi

passando página após página e parecia que a pesquisa não
tinha fim, pois você não sabia quantas perguntas a pesqui-
sa tinha? Pois é, é isso que a gente não quer.
A pessoa que irá responder a pesquisa precisa saber quan-

tas perguntas a compõem e quanto tempo ela vai gastar
para isso.
Além de transparente, a pesquisa precisa ser objetiva.

Isso significa que ela precisa ter a menor quantidade possí-
vel de perguntas. O ideal é somente uma pergunta, como
o NPS. Porque nós sabemos que, quanto mais perguntas,
menos respostas.
EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO:
Sabemos também que a pesquisa em si já é um ponto de

atrito com o cliente. Por isso ela precisa ser o mais fluida
possível e a comunicação precisa ser direta.
Algo muito importante também é usar canais digitais para

coletar as opiniões. É claro que não existe um canal perfei-
to, ideal pra todo mundo (porque isso depende do perfil

dos clientes), mas os canais digitais, como e-mail, SMS e
WhatsApp permitem fazer a pesquisa no tempo do clien-
te. Isso torna o processo de responder a pesquisa muito
mais fácil e rápido.
Se você facilita para os clientes, mais pessoas respondem a

pesquisa. Desse modo, todo mundo sai ganhando, porque
a experiência de responder a pesquisa toma menos tempo
e esforço dos clientes e a empresa acaba coletando mais
feedbacks, que geram mais insumos para melhorias.

O QUE NÃO FAZER
NAS PESQUISAS
DE SATISFAÇÃO

Você viu no tópico anterior os
objetivos de uma pesquisa de
satisfação e como aplicá-la de
maneira correta.
Mas ainda existem muitas

empresas que praticam o que
não é recomendável. Neste
tópico, vamos falar um pouco
sobre as práticas que não são
recomendadas para as pes-
quisas de satisfação.

A ideia é se colocar no lugar no cliente. E se a
empresa me mandasse uma pesquisa da forma
X ou Y? Como eu reagiria? Pois é, somos todos
clientes, não é?
Quanto mais perguntas, menos respostas. O

cliente não contratou seu serviço ou comprou
seu produto para responder perguntas, certo?
Por isso, temos algumas dicas importantes.
1º DICA
Fadiga no questionário
Questionários longos se tornam desagradáveis e não fun-

cionam mais. Cria uma experiência ruim e os clientes de-
sistem facilmente de responder as pesquisas, ou respon-
dem qualquer coisa para acabar logo com aquilo.
Quanto mais respostas, melhor a sua base estatística para

tomada de decisão. Não queremos tomar decisões empre-
sariais com base em dados enviesados e que ainda por
cima incomodaram o seu cliente.
E para não enviesar seus dados, evite gamificar ou preci-

ficar as pesquisas. Pode soar uma boa estratégia para au-
mentar as taxas de respostas, mas na verdade, existe o risco
do cliente responder notas mais altas apenas para garan-
tir o prêmio ao final.

2º DICA
Fadiga na recorrência
Evite aplicar pesquisas muitas vezes para uma mesma pes-

soa em um período curto de tempo. Isso pode ser uma fonte
de incômodo e pode comprometer a experiência como um
todo. Considere-se como um cliente para entender se você
gostaria de receber muitas pesquisas num curto espaço de
tempo. Por isso é essencial respeitar a regra da noventena.
Evite os canais físicos ou pesquisas realizadas no tem-

po da empresa ao invés do tempo do cliente. Quem nunca
recebeu uma ligação fora de hora pedindo opinião sobre
o produto ou serviço, ou ainda, recebeu um formulário de
pesquisa para avaliar a experiência ainda dentro da loja?
Acontece que estas formas de pesquisa colocam a necessi-
dade da empresa à frente do sentimento do cliente. Elas
ignoram que o cliente pode não estar num melhor momen-
to para ele e muitas vezes são feitas com a pessoa avalia-
da próxima ao cliente. E ainda podem ter o timing errado,
quando a experiência do cliente ainda não acabou.
3º DICA
Estender o prazo das pesquisas
Essa prática não é recomendada, pois uma mudança nos

prazos pode alterar o NPS de um período, atrapalhando
assim todas as análises.
Agora você já sabe o que não fazer em uma pesquisa de

satisfação.

FORMAS DE
COLETAR
FEEDBACKS DE
CLIENTES
Já falamos sobre os objetivos
e tipos de pesquisas de satis-
fação, e agora vamos falar um
pouco sobre os canais mais
comumente utilizados.

Provavelmente você já se deparou com uma pesquisa de
satisfação feita por um formulário de papel que, depois
de preenchido, tinha que ser depositado em uma urna. Ou
talvez uma pesquisa feita por telefone, na qual uma pes-
soa da empresa em questão te liga e pergunta se você gos-
taria de participar de uma pesquisa, que dura “só uns 10
minutinhos”.
Esse tipo de pesquisa tradicional não funciona muito bem

atualmente. Isso porque esses canais presenciais têm uma
grande desvantagem que é o fato de a pesquisa ser feita no
tempo da empresa, e não no tempo do cliente.
Isso significa que se o respondente não puder ou não quiser

responder a pesquisa naquele momento, a empresa per-
de a oportunidade de coletar aquele feedback. O cliente só
terá outra chance numa próxima pesquisa.
Outra forma muito comum de coletar opiniões de clientes

é usando um totem ou algum tipo de terminal, onde o
cliente pode apertar alguns botões e assim dar a sua opi-
nião enquanto algum funcionário da loja fica supervisio-
nando ao lado.
Essa também não costuma ser uma boa maneira de fazer

isso, basicamente, por dois motivos:

a presença de um funcionário da empre-
1 sa pode inibir a pessoa que está respon-

dendo, e assim ela não se sentirá à von-
tade para dar um feedback negativo, por
exemplo; e
geralmente os clientes que respondem
2 nesses dispositivos não são identifica-

dos! E aí fica impossível fazer qualquer
tipo de tratativa.
É por isso que, de maneira geral, os canais digitais são mais

indicados para fazer pesquisas de satisfação.
Canais digitais são e-mail,

SMS, pop ups dentro de
websites, WhatsApp...
Mas por que esses canais são mais indicados?
Muito simples: eles permitem que a pesquisa seja feita no

tempo dos seus clientes. Imagine que você acabou de sair de
um atendimento em um hospital e gostaria de dar um feedba-
ck em relação ao atendimento que recebeu da equipe, mas o
hospital faz apenas pesquisas por formulários de papel.
No entanto, devido a sua condição de saúde você não é ca-

paz de dedicar tempo para a pesquisa ao sair do atendimen-
to. Mas, se a pesquisa fosse enviada para o seu e-mail,
você certamente iria respondê-la em outro momento, por
exemplo depois de algumas horas, quando já estivesse se
sentindo melhor.

A pesquisa por e-mail é feita no tempo do cliente. E isso
é melhor pra todo mundo! É melhor pro cliente, que pode
responder na hora que quiser, e é boa para a empresa, que
não vai deixar de coletar feedbacks.
Outra vantagem dos canais digitais é a facilidade de cole-

ta de opinião. O que é mais fácil? responder um WhatsApp
com uma nota e um breve comentário em menos de 30 se-
gundos; ou preencher um formulário de papel com várias
perguntas e ainda preencher seus dados pessoais? Pois é.
Hoje as relações entre empresas e clientes são, em grande

parte, digitais. Não há motivo para não aderir a esse mo-
delo também nas pesquisas. Com isso, os clientes podem
responder os questionários na hora que quiserem e por um
canal com o qual já estejam acostumados.
Mas os canais digitais não são bons apenas pros clientes.

Eles são bons também para a empresa que está aplican-
do a pesquisa. Como as opiniões já vão ser coletadas dire-
tamente no meio digital, todos os dados já caem direto no
software de análise de dados. Isso é útil por dois motivos:
primeiro, a velocidade de análise é muito maior, já que
não é necessário que uma pessoa faça o input dos dados
manualmente; e segundo que dessa maneira a empresa
elimina a intervenção humana, que poderia ser uma fon-
te de erros ou até mesmo fraudes na pesquisa.

MÉTRICAS USADAS
NA GESTÃO DA
EXPERIÊNCIA
DO CLIENTE

A experiência do cliente, como
qualquer outro aspecto de uma
empresa, pode e deve ser mo-
nitorada. Já vimos que a me-
lhor maneira de fazer isso é per-
guntando aos seus clientes
como está sendo ou como foi
a vivência com a sua empresa.
Mas como podemos transfor-
mar a experiência dos clien-
tes em números? Para isso,
existem algumas métricas, e é
sobre elas que vamos falar nes-
te módulo.

Já vimos que existem basicamente 2 tipos de pesquisas: as
transacionais e as relacionais. E quando falamos de pes-
quisas transacionais, a métrica mais comum é o CSAT. Tal-
vez você não conheça esse nome, mas com certeza você já
respondeu alguma pesquisa desse tipo. O CSAT é o famoso
“que nota você dá para esse atendimento?”. Só que ele
não é padronizado, então pode ser apresentado de diversas
formas diferentes. Pode ser uma escala de notas de 0 a 10,
de 1 a 5, com estrelas, polegar para cima ou para baixo. Mas
o propósito é sempre o mesmo: pedir ao cliente que ava-
lie o serviço prestado ou produto vendido. E o resultado
é simplesmente uma média das notas recebidas. Como fa-
lamos, ele é muito mais comumente usado nas pesquisas
transacionais, quando o objetivo é avaliar um ponto es-
pecífico da jornada.
Avalie o Motorista
Por exemplo, quando você

termina uma corrida de
Fazer um elogio
Uber, é exibida para você,

Adicione um valor extra para Silva no aplicativo, uma pesquisa
R$2 R$5 R$10
pedindo para avaliar o mo-
torista com estrelas. Isso é
PRONTO
uma pesquisa de CSAT!

O único problema desta metodologia é justamente a falta
de padrão pois, como a pergunta pode ser apresentada de
diversas formas diferentes, acaba ficando muito difícil para
as empresas compararem os seus resultados com outras
empresas. Não dá para comparar os resultados de uma
pesquisa que foi feita com uma escala de estrelas com uma
pesquisa que usa uma escala de 0 a 10.
Outra métrica que funciona muito bem para pes-

quisas transacionais é o Customer Effort Score,
ou CES. Essa métrica tem como objetivo medir
quanto esforço o cliente teve que desprender
para atingir o objetivo dele.
O CES pode ser aplicado basicamente de duas maneiras

distintas. A primeira é o CES no estilo CSAT, que funciona
da seguinte forma: vamos pegar como exemplo a troca de
um produto comprado em um e-commerce. Logo após o
processo de devolução, a empresa pode fazer a seguinte
pergunta ao cliente:
Quanto esforço você teve que fazer

para devolver o seu produto?
Bom 1 2 3 4 5 Ruim

E em seguida é apresentado ao cliente uma escala de 5 op-
ções, onde 1 é igual a esforço muito baixo e 5 é igual a
esforço muito alto. E dessa maneira quanto mais baixo o
indicador, melhor (abordaremos mais detalhes do cálculo
em breve).
A outra maneira de se usar o CES é no modelo da escala

Likert. A ideia permanece a mesma, mas a pergunta é fei-
ta de uma maneira um pouco diferente: ainda consideran-
do o exemplo da devolução do produto, a pergunta diz “a
empresa facilitou a resolução do meu problema” e então o
cliente deve dizer se concorda ou não com essa frase, por
meio de uma escala de 7 pontos (que é a escala Likert).
As opções são “discordo totalmente”, “discordo”, “discordo
parcialmente”, “neutro”, “concordo parcialmente”, “concor-
do” e “concordo totalmente”.
A empresa facilitou a resolução do meu problema
Discordo Discordo Concordo Concordo

Discordo Neutro Concordo
totalmente parcialmente parcialmente totalmente
Ruim Bom
O cálculo do indicador é feito usando-se a média pondera-

da. Ou seja, você deve pegar a quantidade de pessoas que
deram determinada nota e multiplicar pela nota. Depois,
dividimos esse valor pela quantidade de pessoas que res-
ponderam a pesquisa. E assim a escala utilizada vai definir
se um valor alto é bom ou ruim, e vice versa.

Como você pode ver, o CES também não possui padrão e
cada empresa pode utilizá-lo da maneira que achar melhor.
Repare que o CES só faz sentido se for utilizado para ava-
liar pontos específicos da jornada do cliente. Mas não se
esqueça de um detalhe importante:
Todas as pesquisas, sejam de CSAT ou de

CES, precisam dar espaço para que os clien-
tes escrevam comentários que justifiquem
suas notas. Então, além de pedir ao cliente
que responda a pesquisa, você deve também
pedir às pessoas que escrevam uma justifi-
cativa para a nota. O campo para o comen-
tário é muito importante para que você con-
siga descobrir as causas raiz dos problemas.
Mas lembre-se que esse campo não deve ser
de resposta obrigatória.
Junto com o NPS essas são as principais métricas utilizadas

no monitoramento da experiência dos clientes. É claro que
não é obrigatório usar todas elas! Use apenas aquelas que
fizerem sentido para a sua realidade.

NPS
NET PROMOTER
SCORE

Quando falamos sobre métri-
cas de experiência do cliente,
não dá para não falar de Net
Promoter Score, o famoso
NPS. Ele é a principal métrica
relacionada à experiência do
cliente. Mas você sabe o que
é o NPS? Para que ele serve?
Ou qual é a maneira correta
de usá-lo?

O NPS foi criado por
um estudioso da área
de satisfação e lealda-
de de clientes chama-
do Fred Reichheld e
foi descrito pela
primeira vez em
um artigo publi-
cado na revis-
ta Harvard Business Review. O artigo se chamava The one
number you need to grow, ou o número que você precisa
para crescer, já correlacionando o NPS ao crescimento das
empresas.
Neste artigo o autor afirma que se as empresas medirem o

nível de recomendação da sua marca, provavelmente elas
teriam uma predição, uma previsibilidade sobre o seu cres-
cimento, uma vez que quanto mais clientes indicam sua
empresa mais pessoas compram de você. E, consequente-
mente, elas podem indicar mais amigos e familiares.
Esse artigo acabou fazen-

do grande sucesso e o autor,
Fred Reichheld, escreveu e
publicou um livro chamado
“A pergunta definitiva”. Al-
guns anos depois, ele lançou
uma versão mais atualizada
chamada “A pergunta defi-
nitiva 2.0”.

A grande diferença entre as duas versões é que, no segundo
livro, existem mais cases reais, cases práticos e demonstra-
ções da aplicação do NPS e seus resultados, uma vez que
isso só foi possível depois que as empresas já estavam uti-
lizando o NPS há algum tempo.
Mas de onde veio a motivação para criar o NPS?
O Fred percebeu que as pesquisas de satisfação eram muito

grandes, pouco objetivas e não traziam valor para a empresa.
Ou seja, eram ruins para os clientes, que tinham que gastar
muito tempo respondendo, e eram ruins para as empre-
sas, que não conseguiam coletar muitos dados relevantes.
Então, depois de muito estudo, testes e validações, o Fred
bolou a metodologia que ele chamou de Net Promoter Sco-
re. É uma forma muito mais simples de coletar a opinião e o
sentimento dos seus clientes. Ele é baseado em apenas uma
pergunta, a famosa ‘pergunta definitiva’, que é a seguinte:
‘Em uma escala de 0 a 10, o quanto você recomendaria a

empresa em questão para um amigo ou familiar?’
e ‘o que te motivou a dar essa nota?’.
Veja que a pergunta possui duas partes distintas: a primei-

ra parte pede ao cliente para selecionar uma nota que in-
dique o seu grau de recomendação. Dessa maneira temos
uma parte quantitativa, que vai contribuir para a criação
do indicador, o número do NPS. Mas temos também o cam-
po no qual o cliente pode justificar a sua nota. Essa é a
parte qualitativa, que vai te ajudar a descobrir os motivos
de satisfação ou insatisfação dos seus clientes.

O NPS vem se destacando pela sua facilidade tanto na hora
de responder, quanto na hora de analisar. Além disso, ele
permite uma correlação entre o crescimento da empresa
e a satisfação dos clientes. Como o mercado viu que era
uma metodologia bem simples de ser aplicada, muitas em-
presas começaram a adotá-lo. Com isso, temos outra van-
tagem: a possibilidade de fazer benchmarks de NPS. Como
ele é padronizado e utilizado por muitas empresas de vá-
rios segmentos, tamanhos e localizações, a comparação do
indicador se torna possível, principalmente, por causa da
padronização. Não tem como a gente comparar métricas
que foram aplicadas de maneiras diferentes, não é?
Tecnicamente, o Net Promoter Score é um in-

dicador da lealdade do cliente e fez (e vem
fazendo) muito sucesso. Atualmente, 95% das
500 maiores empresas do mundo utilizam o
NPS como seu principal indicador relaciona-
do à experiência e lealdade do cliente.
Então, depois de fazerem a avaliação, os clientes são divi-

didos entre 3 perfis, de acordo com a nota dada.

Os clientes que dão notas de 0 a 6
são chamados detratores.
Os clientes detratores são aqueles

clientes frustrados, que não tiveram
uma boa experiência com a empresa,
e, por causa disso, não a recomen-
dariam para outras pessoas nem
voltariam a comprar da empresa, se
pudessem. Ou seja, são clientes que
precisam de atenção para que saiam
mais felizes numa futura experiência
de compra.
Os clientes que dão notas 7 ou 8 são

chamados de neutros.
Os clientes neutros são aqueles que

não ficaram inteiramente satisfeitos
com a experiência, e, por isso, não a re-
comendam com total convicção. Sem-
pre existe um ‘porém’ acerca da expe-
riência que ele viveu com a empresa.
Os clientes que dão notas 9 ou 10

são os promotores.
Os clientes promotores são aque-

les que recomendam a empresa e
provavelmente voltariam a comprar
dela, ou seja, é o tipo mais rentável
de cliente. Eles ajudam a empresa
crescer e são defensores da marca.

O Net Promoter Score é um indicador-chave de desempe-
nho, ou seja, um KPI. Sendo um KPI, existe um cálculo por
trás dele. Então, como calcular o Net Promoter Score? É
bem simples:
% de promotores - % de detratores = NPS
O resultado vai ser um número que varia de -100 a 100.
A Track criou uma escala que ajuda a entender se o seu NPS

está bom ou ruim. Quando o NPS está entre -100 e 0 você
está na chamada da zona crítica, ou seja, a maioria dos
seus clientes são detratores.
Se estiver entre 1 e 50 você está na zona de aperfeiçoa-

mento. Significa que você tem mais promotores que de-
tratores, mas a diferença entre eles não é grande.
A faixa entre 51 e 75 é chamada de zona de qualidade. Ela

demonstra que você tem muito mais promotores do que
detratores. Já é um cenário bem mais promissor.
Entre 76 e 100 é a zona de excelência, ou seja, grande parte

dos clientes recomendam sua empresa para outras pessoas.
Legal! Pesquisei O NPS é útil para duas coisas. Em

os meus clientes, primeiro lugar, ele te ajuda a iden-
calculei o meu tificar uma causa raiz, um motivo
NPS... e agora? de insatisfação dos seus clientes,
que te permite atuar e corrigir, me-
lhorando, assim, a experiência que
sua empresa proporciona.

Em segundo lugar, realizar tratativas individuais com os
clientes, principalmente os detratores e neutros que preci-
sam ser convertidos para promotores.
Por meio dessas ações e com esse indicador, você vai con-
seguir evoluir a experiência do seu cliente e trazer mais
rentabilidade para o seu negócio.
Agora, uma dica final sobre NPS:
você precisa sempre avaliar o NPS

dos seus concorrentes, do seu
mercado. Isso é muito importante
para que você entenda se o seu de-
sempenho está melhor ou pior do
que o dos seus concorrentes.
E sempre quando for avaliar o nível da concorrência certifi-

que-se de que está comparando o seu NPS com empresas
do mesmo segmento que a sua e também da mesma loca-
lização geográfica! Tudo isso influencia no comportamen-
to dos consumidores, então não faz sentido comparar em-
presas que possuam atuação muito diferente. Não adianta
comparar o NPS de um banco brasileiro com o da Apple,
por exemplo.

CX É A MESMA
COISA QUE
ATENDIMENTO
AO CLIENTE?
Será que atendimento ao
cliente é a mesma coisa que
experiência do cliente? A res-
posta curta é ‘não’!

Já vi muitas empresas
A experiência do
falarem que têm um de-
cliente é algo muito
partamento de customer
mais abrangente do
experience mas que, no
que somente o aten-
fim das contas, é “sim-
dimento prestado
plesmente” um time de
pela empresa.
atendimento ao cliente.
Você já viu, ao longo deste material, que esta experiência

pode ser definida como o conjunto de todas as percepções
que uma pessoa tem ao longo das interações com uma
empresa. Então, considerando esta definição, podemos
concluir que o atendimento ao cliente seria somente uma
destas interações. Deste modo, não podemos falar que aten-
dimento ao cliente é sinônimo de experiência do cliente.
Isso não significa que o atendimento ao cliente não seja

importantíssimo! Porque ele é. Este ponto de contato en-
tre empresa e cliente costuma ser determinante para a per-
cepção geral da experiência oferecida pela empresa, uma
vez que eles recorrem ao atendimento quando precisam de
alguma ajuda ou precisam resolver algum problema. São
nesses cenários que a empresa tem que mostrar como ela
lida com as dificuldades dos clientes.
O mesmo raciocínio vale para o atendimento de um vende-

dor com alguém que ainda não é efetivamente um cliente
da empresa. O atendimento deve ser igualmente primo-
roso. Em ambos os casos, a gente precisa destacar alguns
aspectos importantes que ajudam a garantir uma boa ex-
periência:

1 Conhecimento sobre o produto ou serviço
Isso é o básico de qualquer atendimento.

Quando o colaborador sabe do que ele está
falando, o cliente ou potencial cliente sente
mais confiança na relação. Quando isso acon-
tece, a insegurança do cliente diminui e fica
mais fácil para a pessoa tomar como verda-
deiras as informações que lhe estão sendo
passadas.
Demonstrar interesse durante o atendimento

2
As pessoas gostam de falar de si mesmas,
por isso o atendente precisa demonstrar in-
teresse na pessoa que está do outro lado. Se
o atendente transmite uma sensação de que
ele queria estar em outro lugar, o cliente não
vai se sentir confortável e também vai querer
estar longe dali. Então fique atento aos inte-
resses das pessoas e garanta que toda a equi-
pe esteja motivada.
3 Atender todos os perfis de clientes

com a mesma qualidade
Todas as pessoas que chegam até você para

resolver algum problema ou para buscar al-
guma informação precisam ser tratadas com
a mesma educação. No caso de um vendedor,
se a pessoa eventualmente não fizer parte
do seu market fit, não significa que ela deva

ser tratada de maneira diferente. Certamen-
te, você já ouviu pessoas dizendo que foram
maltratadas em um loja porque estavam “mal
vestidas”.
4 Não achar que sabe tudo sobre o

problema apresentado pelo cliente
É comum ver atendentes que, por serem mais

experientes, acham que já conhecem todos os
problemas possíveis. Isso pode ser ruim, por-
que o atendente pode parar de se preocupar
em ouvir o que os clientes têm para dizer. En-
tão, mesmo que você realmente já saiba do
que se trata aquele problema e como resol-
vê-lo, procure não interromper o seu cliente.
Qualquer interação é uma oportunidade para
criar conexões com ele.
5 Atender com agilidade e objetividade
Ninguém gosta de ficar esperando, principal-

mente quando estamos pagando por algum
produto ou serviço. Por isso é importante ter
sempre em mente que o tempo é precioso
para todo mundo. Mas talvez mais importan-
te do que realmente atender rápido é alinhar
corretamente as expectativas. É natural que,
às vezes, uma demanda de um cliente demo-
re para ser concluída. Nesses casos é impor-
tante alinhar a expectativa com o cliente. Por-
que esperar pode ser ruim, mas pior ainda é
esperar sem nenhuma perspectiva.

CX É A MESMA
COISA QUE
CUSTOMER
SUCCESS?
CUSTOMER EXPERIENCE É A MESMA
COISA QUE CUSTOMER SUCCESS?
Isso é algo que as pessoas sempre confundem. Hoje, o Su-

cesso do Cliente, ou CS, está muito na moda, principalmen-
te nas startups.
Todas elas possuem um setor ou departamento de Custo-

mer Success. Só que, além da confusão entre CS e CX, al-
gumas empresas também confundem o CS com time de
atendimento. Já nos deparamos com empresas que afir-
mavam ter um time de sucesso do cliente mas, na verdade
era um time de atendimento e suporte. Só que isso também
não é a mesma coisa.
De acordo com a empresa de consultoria Temkin Group, a

experiência do cliente pode ser baseada em 3 pilares fun-
damentais:
redução do esforço do cliente;

criação de emoções memoráveis;
sucesso do cliente.
Sucesso do cliente é fazer com que ele atinja os seus obje-

tivos por meio de interações com a empresa. Perceba que
isto é apenas um dos elementos que constituem a experi-
ência do cliente. Não adianta a empresa focar apenas no
sucesso e deixar os outros pontos de lado.
Mas como uma empresa pode aplicar o sucesso do cliente?
Essa resposta não é tão simples, porque isso varia bastante

de empresa para empresa. No entanto, apesar da execu-

ção ser diferente, o objetivo é o mesmo: fazer com que os
clientes atinjam o sucesso com o seu produto ou serviço.
Para isso, as equipes de CS precisam identificar o que seria

esse sucesso para os seus clientes e, a partir disso, construir
ações proativas para guiá-los até o objetivo.
O time de CX, por outro lado, pode e deve atuar junto com o
time de CS (e junto com todas as outras pessoas da empresa
também) para garantir que os colaboradores estão conse-
guindo criar a melhor experiência possível aos clientes.
Como a gente já viu, a experiência do cliente é algo mui-

to maior, que engloba todas as interações que acontecem
entre empresa e cliente. Então, seguindo essa linha de ra-
ciocínio, o pessoal de CX precisa começar a agir antes mes-
mo da pessoa se tornar cliente, porque a interação entre
potencial cliente e empresa começa na parte da descober-
ta. Por outro lado, o pessoal de CS começa a agir somente
depois que a pessoa se tornou efetivamente um cliente.
Mas, como você pode imaginar, o trabalho destas duas

equipes é bem próximo. E é natural que seus esforços se-
jam confluentes em determinadas partes da jornada do
cliente.

CASES DE
SUCESSO

Agora que vocês já aprende-
ram quais são os fundamen-
tos da experiência do clien-
te, vamos te mostrar alguns
cases práticos do impacto
de ser uma empresa com a
cultura focada no cliente!

Case Unidas
O primeiro caso é da Unidas, um cliente da Track que

conseguiu evoluir de um NPS 13, quando começou
a utilizar a nossa plataforma, para um NPS 80 num
intervalo de apenas 2 anos. Uma evolução bastante
representativa já que, de acordo com nossa experi-
ência, a média de evolução do NPS em 1 ano é de 10
pontos!
Antes de utilizar a Track e fazer uma gestão mais com-

pleta da experiência dos seus clientes, a Unidas tinha
uma gestão focada no tempo da empresa e não no
tempo do cliente. E, com poucos dados, eles não con-
seguiam identificar quem era o cliente que havia res-
pondido a pesquisa, por exemplo.
Ao virar a chave, com uma pesquisa realizada logo

após a prestação do serviço e agora— enfim— com
dados, foram capazes de entrar em contato com os
clientes e identificar os reais motivos que os levaram
a dar aquela nota.
Mas todos esses dados não valeriam de nada caso

também não fosse realizado um investimento na cul-
tura da empresa. O engajamento do time é um pilar
extremamente importante para o sucesso do traba-
lho com foco no cliente.
Hoje, o time da Unidas se diz “obcecado pela cultu-

ra de satisfação”. Um exemplo é que também são re-
alizadas pesquisas de recomendação das diferentes
áreas de backoffice da empresa em relação aos servi-

ços prestados aos próprios colaboradores, como for-
necedores internos.
Essas pesquisas aumentaram o nível de entrega dos

serviços e mudaram a cultura da organização por
também ressaltar a importância do cliente interno!
Essa mudança de cultura permitiu identificar rapida-

mente falhas na execução de tarefas— como o impacto
de um atendimento simpático realizado pela equipe
do SAC— e em processos, para que pudessem focar
no que realmente traria impacto positivo para o
cliente, melhorando o nível de prestação de serviço
e criando uma vantagem competitiva!
Para a Unidas o objetivo da satisfação do cliente é a

renovação do contrato, pois é assim que terão uma
maior margem, aumento de market share e valoriza-
ção das ações.
Com o cuidado com o cliente de ponta a ponta, nes-

ses dois anos, conseguiram aumentar a renovação
de contratos em quase 100%.

Case Apple
Agora, vamos conhecer o case da multinacional Apple,

uma grande defensora do NPS. Eles introduziram a
metodologia lá em 2007 e, desde então, vêm traba-
lhando de forma recorrente para gerenciar a experi-
ência de seus clientes.
Ouvir o cliente faz realmente parte da cultura da

empresa. Todos os funcionários são treinados e ca-
pacitados para ter um atendimento super persona-
lizado. Pensando nisso, foi criado um método com
etapas que os colaboradores devem seguir quando
o cliente entra na loja: eles o chamam de abordagem
APPLE para atendimento ao cliente. Este acrônimo
indica os passos que devem seguir:
A: Aborde os clientes com uma recepção calo-

rosa e personalizada
P: Pesquise educadamente para entender as
necessidades do cliente
P: Apresentar uma solução para o cliente levar
para casa hoje
L: Ouça e resolva problemas ou preocupações
E: Finalize com uma despedida afeiçoada e um
convite para voltar
Os funcionários da Apple usam as mesmas etapas em

todos os novos produtos lançados pela marca, e isso
faz com que os clientes saiam da loja encantados, e
com uma maior probabilidade de compartilhar essa
novidade com seus amigos e familiares.

Outro ponto que a Apple se destaca é no Fechamento
do Loop, o objetivo é sempre realizar a tratativa com
o cliente em até 48h. Esse rápido retorno permite um
aumento na retenção de clientes que pode ser maior
do que 12%.
Além disso, todos os dias, a equipe faz uma reunião

para analisar os feedbacks recebidos, buscam a cau-
sa raiz das insatisfações e discutem o que pode ser
melhorado. Ao envolver e empoderar o time, os fun-
cionários ficam engajados e entendem exatamente a
importância e o impacto do feedback do cliente.
Foi com o foco na construção de relacionamento e em

tentar melhorar a vida das pessoas que as lojas da
Apple se tornaram as mais lucrativas por metro qua-
drado.

Case Zappos
O nosso último case é sobre a Zappos, a loja virtual

de sapatos e roupas ligada a Amazon. A Zappos tem a
fama de ser um dos maiores cases do mundo sobre
atendimento ao cliente. A felicidade do cliente é le-
vada tão a sério por lá que dois clientes já chegaram
a se casar no escritório da empresa.
Isso porque o principal objetivo da Zappos é criar

um contato pessoal e emocional com seus clientes.
Os funcionários são orientados a aprofundar o diálo-
go com quem liga para a central de relacionamento,
o que permite conhecer melhor o consumidor.
Com essas informações a equipe da Zappos pode de-

tectar os momentos especiais e enviar mimos para
os clientes como flores para quem está prestes a casar
e presentinhos para quem vai ter um bebê. Os funcio-
nários têm autonomia para tomar ações que julgam
necessárias para deixar o público feliz!
Além do casamento no escritório, temos a história

de quando uma pessoa ligou para a central, às 2h da
manhã, pedindo ajuda para encontrar uma pizzaria
aberta perto de sua casa. O funcionário que atendeu,
mesmo sabendo que não tinha obrigação, pesquisou
um local e informou onde a pizza poderia ser com-
prada.
Com tantas histórias inusitadas, não vamos nos sur-

preender ao descobrir que se uma pessoa tiver algum
problema com os produtos ela será reembolsada.

Um ponto importante é que a Zappos investe, não so-
mente, na felicidade dos consumidores finais, mas
também na satisfação dos colaboradores. Promo-
vem ações de conexão entre a equipe, premiações
para funcionários que se destacam, folga remunera-
da,etc.
Ah, e na Zappos não existem chefes: eles trabalham

com a estrutura de Holocracia, em que as pessoas são
valorizadas por suas habilidades e atitudes e não por
seu cargo hierárquico.
Todo esse investimento em cultura e encantamento

proporciona à empresa clientes que não somente são
leais e voltam a comprar, mas que trabalham de for-
ma espontânea para o marketing da marca, através
das recomendações!

DICAS DE
CURSOS,
EVENTOS E
INICIATIVAS
Queremos expandir o ecossiste-
ma de CX indicando as nossas ini-
ciativas e outras que podem dar
visibilidade às melhores práticas
em estratégias focadas no consu-
midor.
Por isso, a Track tem uma frente

que é a Universidade Track.co.
Nela, oferecemos cursos in com-
pany, treinamentos e consulto-
rias. Tudo para profissionalizar
a sua equipe!
O nosso CEO, o Tomás, tem o canal

no Telegram “People Centric”,
cujo objetivo é trazer sempre arti-
gos e informações relevantes sobre
o mercado de CX de forma rápida e
muito técnica sob curadoria dele.
Ainda, temos o maior e melhor

evento de CX da América Latina,
o CX Summit, que em 2019 trou-
xe os mais renomados nomes de
CX do país num palco 360º duran-
te dois dias.
Temos uma grande parceria e tra-

balho conjunto com o pessoal do
Amigos do CX, fazendo diversos
eventos. Ainda, tem o Livro XYZ….

universidade.track.co

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Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 1

Preparamos esse conteúdo pensando nas

Aqui, vamos falar de conceitos e assuntos re-

Nosso objetivo é fazer você entender os con-

Eu espero que você goste e consiga aplicar

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 2

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 3

Todos nós temos uma opinião ou um sentimento por uma

Normalmente, nos guiamos por fatores como preço, qua-

Provavelmente é porque você não teve uma boa experiên-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 4

Por isso mesmo, é comum termos grandes ações de publi-

O tradicional é ver experiência do cliente depois que ele está

CUSTO de expansão empresarial

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 5

Não é à toa que, ao se construir uma empresa, produto ou

Experiência do cliente é algo muito grande,

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 6

Quando falamos de entregas de empresas, sejam elas pro-

A resposta pode ser a experiência de compra, de uso, de

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 7

Só o fato de ouvir o cliente e entender seu problema de-

Vendedores que tentam “empurrar” produtos ou serviços a

O que queremos dizer é que estamos na era da experiên-

Este lado humano, o sentimento, aquele calorzinho que a

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 8

Quando oferecemos diferen-

Quando se estuda como me-

Por isso, as duas maiores re-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 9

Outra métrica importante é o CES, Customer

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 10

A Disney, se colocando no mercado como o sonho de

A Amazon se tornou referência pelas entregas extre-

Uma das grandes estratégias da empresa, além da gi-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 11

Netflix e Nubank são cases similares. Apostando em gran-

Netflix conseguiu revolucionar a forma como con-

Nubank, por sua vez, acelerou todo o processo de di-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 12

Magazine Luiza tem sido um case brasileiro a se ob-

O primeiro grande passo foi a criação de um botão de

Depois disso, se posicionou de forma humanizadora

Este case brasileiro é importante não só pelos objeti-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 13

Dos líderes de negócios

73% te e confiável é fundamental para o desempenho ge-

93% Dos líderes de negócios

Ainda, como citamos os artigos “Pare de tentar encantar seu

Queremos que entendam que experiência do cliente é uma

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 14

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 15

Você já sabe que a Experi-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 16

Você já trabalhou em uma empresa que te marcou mui-

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 17

aumenta o engajamento dos funcionários;

COMO MELHORAR A EXPERIÊNCIA

A lógica funciona de maneira semelhante à experiência

O primeiro passo é identificar como está o clima da sua

Certificação em Fundamentos da Experiência do cliente | 18

Lembre-se de que o público

Ao oferecer uma liderança inspiradora,