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Prática de Organização

Habilidades de hoje,
empregos de amanhã: como
sua equipe se sairá no futuro do
A automação deixará poucas funções intocadas – e nem todos serão
requalificados ou redistribuídos com sucesso. Veja o que os líderes podem
fazer agora para dar a seus talentos e suas organizações a melhor
oportunidade de prosperar em um futuro incerto.

© Besjunior/Getty Images

Outubro de 2020
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Bem-vindo ao McKinsey Talks Talent, um podcast sobre a nova
ciência do talento, apresentando os líderes e especialistas em
talentos da McKinsey Bryan Hancock e Bill Schaninger.
A mudança é uma constante. Sabíamos disso mesmo nos
dias pré-lapsários antes do surto de COVID 19. Mas não
sabíamos o quão rápido essa mudança poderia acontecer. Nas
garras da pandemia, as empresas e seus funcionários tiveram
pouco tempo para conceber novas formas de trabalho. E as
mudanças continuarão chegando: inteligência artificial, automação,
realidade aumentada – todas as tecnologias sobre as quais
falamos nos últimos anos se tornarão um jogo justo. Neste
episódio, gravado pouco antes da crise do coronavírus, Bryan e
Bill conversam com Lucia Rahilly, da McKinsey Publishing, sobre
a melhor forma de se preparar para esse novo mundo de trabalho.
Isto é um
versão editada de sua conversa.
Para saber mais sobre Bryan e Bill no futuro, assine o McKinsey
Talks Talent no Apple Podcasts, Google Play ou no player de áudio
de sua escolha.
Onde a requalificação funciona - e não
Lucia Rahilly: Vamos começar com algumas noções básicas. Bill, o
que é requalificação e como ela difere do treinamento no local de
trabalho e dos programas tradicionais de aprendizado?
Bill Schaninger: A requalificação obteve uma quantidade incrível de
imprensa, estimulada pela conversa sobre automação. A automação
e outros processos robóticos substituirão as pessoas? Historicamente,
você só viu isso em funções de manufatura em larga escala, mas
agora você vê a automação em funções que antes seriam inatacáveis
– advogados, profissionais médicos.
Agora a pergunta é: “Temos um grupo de funcionários
capaz de fazer algo hoje.
Como podemos garantir que eles possam fazer algo diferente
amanhã?”
A resposta se enquadra em três categorias:
“Reimplantação” ou transferência de alguém para outro lugar na
empresa. “Upskilling”, ou pegar a essência do que os funcionários
fazem e melhorá-la – ajudando-os
2 Habilidades de hoje, empregos de amanhã: como sua equipe se sairá no futuro do trabalho?
tornam-se mais avançados, mais talentosos no que fazem. E
“requalificação”, que é a velha escola: treinar você em algo novo.
Esse último obteve a maior parte da cobertura da imprensa porque
aborda coisas como propósito, responsabilidade social, obrigação
do empregador e direitos dos funcionários.
Lucia Rahilly: Bryan, temos pesquisas que mostram que as
empresas podem retreinar os trabalhadores de forma
significativa em escala?
Bryan Hancock: A pesquisa mostra que as empresas lutam para
treinar pessoas para fazer algo completamente diferente. O que é
crítico é pensar cuidadosamente sobre o nexo entre o que uma
pessoa está fazendo hoje e no que essa pessoa poderia ser boa no
futuro.
Tome reivindicações de seguro, por exemplo. Hoje, um
computador pode fazer praticamente tudo o que um avaliador de
sinistros pode fazer. A partir de uma imagem de um acidente de
carro, o processamento do computador pode descobrir, usando
inteligência artificial, o dano ao carro e quanto custaria o conserto
– e então cuspir de volta o que acha que a seguradora deveria
pagar no sinistro. Essa linha tradicional de negócios está
desaparecendo.
Então, o que os agentes de sinistros podem fazer no futuro?
Eles seriam bons representantes de vendas. Eles viram milhares
de acidentes e podem dizer: “Ei, eu sei que você não quer essa
cobertura. Mas deixe-me dizer-lhe, eu vi quando a árvore bate no
pára-brisa. E sua cobertura atual não protege isso. Você realmente
deveria tê-lo.” Então, pensando sobre esse nexo—
é isso que torna um grande salto de requalificação bem-sucedido.
Lucia Rahilly: Estamos falando principalmente de habilidades
escassas agora, ou habilidades que serão afetadas daqui a cinco ou
dez anos?
Bryan Hancock: Ambos. Algumas empresas estão
enfrentando uma escassez agora. Mas se você está apenas
treinando para a escassez de hoje, está perdendo o que
precisará no futuro. Aqui está um exemplo. Futuro Saúde é uma
parceria entre SEIU-UHW e Kaiser Permanente para capacitar
profissionais de saúde em
Califórnia. Eles estão analisando as mudanças na profissão médica
e vendo que as partes mais básicas da
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“Desenvolva uma perspectiva agora

sobre as realidades de sua força de
trabalho. Onde estarão esses seres
humanos daqui a cinco a dez anos e como
você pode ajudá-los a dar o próximo passo à frente
–Bryan Hancock

a prestação de cuidados pode ser automatizada com sucesso, mas Bill Schaninger: O elemento humano é vital. Quando você começa a

eles veem a necessidade de habilidades interpessoais mais altas. Assim, separar os empregos e dizer: “Ei, precisamos que você faça essas

ao projetar seus programas de treinamento, eles mantêm essa lacuna outras coisas”, você é forçado a perguntar quem são os funcionários

futura em mente. como pessoas. Eles têm alguma propensão para essas tarefas? Em

que poderíamos treiná-los razoavelmente? Esse é o primeiro enigma

Lucia Rahilly: Há algo de surpreendente nos papéis em risco? real: aceitar que os titulares que você tem — não importa quão leais ou

até mesmo quão bons eles tenham sido em seus empregos — podem

não ser mais adequados. E isso traz todos os tipos de questões de

Bill Schaninger: Os primeiros números sobre automação não eram tão responsabilidade

impressionantes. Talvez 30 por cento da força de trabalho teria dois

terços de sua à frente.

trabalhos automatizados — principalmente trabalhos que já

estavam comprometidos ou estavam a caminho de serem

comprometidos. O que foi surpreendente foi quando eles dividiram os O caso para agora versus mais tarde
trabalhos em tarefas. De repente, algo como 75% dos empregos

poderiam ter até um terço de suas tarefas automatizadas. Isso fez as
empresas perguntarem: “Somos forçados a desconstruir e depois
reconstruir um
trabalho? O que isso significa para os funcionários?”
Lucia Rahilly: A maioria dos líderes está sob enormes
pressões de curto prazo: o investimento ativista está em alta.
Os mandatos de CEO estão em baixa. A dinâmica geopolítica é volátil.
O que você diria para os líderes que entendem a importância da

requalificação agora, mas querem esperar alguns anos para começar a

Bryan Hancock: Assuma uma função que consiste agir?
principalmente na entrada manual de dados ou na agregação de

informações em uma planilha, além de um pouco de análise e Bryan Hancock: Desenvolva uma perspectiva agora sobre as realidades
apresentação. Se o básico for automatizado, apenas ser um jóquei de sua força de trabalho. Onde estarão esses seres humanos daqui a
estrela do Excel não será mais suficiente. Essa pessoa agora tem que cinco a dez anos, e como você pode ajudá-los a dar o próximo passo à
aprender como apresentar, como pensar criticamente. frente? Algumas empresas, como o Walmart, já estão investindo em

seus funcionários da linha de frente – dando-lhes opções para aprender.

Eu encorajaria os líderes a pensar sobre essas pessoas agora e ajudá-

Muitas vezes, pensamos em requalificação como habilidades digitais. las a avançar.
Mas é também sobre as habilidades humanas que permanecem uma vez

as coisas são automatizadas. E sobre muitos dos empregos de

colarinho branco onde tarefas maçantes serão automatizadas; é onde

está grande parte desse foco de requalificação e requalificação.

Habilidades de hoje, empregos de amanhã: como sua equipe se sairá no futuro do trabalho? 3
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Bill Schaninger: Historicamente, as empresas perguntam por que querem
pagar por qualificação, dado o risco que os funcionários podem sair. Mas
temos a obrigação de tornar os funcionários empregáveis no futuro.
Pense em um call center onde você tem 125% de rotatividade. Você não
deveria ser ainda mais agressivo ao separar os trabalhos e manter as
partes que são realmente interessantes? Quando você investe em
trabalhadores, eles ficam mais inclinados a ficar. É satisfatório para eles.
Você pode tomar como um truísmo que se você não fizer nada diferente,
você vai perder pessoas.
Bryan Hancock: Se você observar onde estão as maiores lacunas,
no topo da lista estão as habilidades digitais. Mas logo depois são
habilidades como atendimento ao cliente em inglês. Muitos empregos
nos Estados Unidos — no Walmart, na Kroger, no McDonald's —
constroem habilidades que estão em falta e serão necessárias no
futuro. Então isso não é tudo sobre digital. É também sobre o cliente
principal
habilidades de serviço.
Lucia Rahilly: O atendimento ao cliente não é um campo
novo. Por que as habilidades de atendimento ao cliente seriam
escassas?
Bill Schaninger: Por um período de tempo, parecia que tudo se
tornaria móvel. Todos estavam fascinados com a redução do capital de
giro, carregando menos estoque, menos tijolos e argamassa, menos
pessoas.
Agora encontramos um ponto de encontro: boomers legados que querem
tocar antes de comprar, compradores mais jovens que têm uma boa
interação entre digital e móvel e desejam experiências, e o grupo
intermediário que faz mais em dispositivos móveis. As pessoas estão
voltando aos shoppings, o que é notável e tornou o papel do atendimento
ao cliente mais complicado.
Bryan Hancock: O atendimento ao cliente também está indo mais
longe do que as indústrias tradicionais de consumo.
A saúde é agora muito mais um serviço ao cliente
jogo do que há dois anos. E as funções de que vão precisar —
criar pacientes leais, coordenar o atendimento — dependem muito
mais das habilidades interpessoais do que das funções que precisavam
há 20 anos.
4 Habilidades de hoje, empregos de amanhã: como sua equipe se sairá no futuro do trabalho?
Bill Schaninger: Quando os hospitais perceberam que não tinham
escolha a não ser contratar essas habilidades, eles começaram a
recrutar em redes de hotéis porque viam os pacientes como hóspedes
– apenas em vez de serviço de quarto e bebida, eles estavam recebendo
um cateter e um raio-X.
Além disso, muitos de nós tomamos a vacina contra a gripe no
trabalho, outros no Target local ou no Walmart. Em nossa vida, esse
papel passou de um médico para um técnico de medicina que pode
provavelmente obter uma certificação de uma faculdade da comunidade
local. A atividade real é idêntica — tirar e dispensar um medicamento.
Mas para fazer isso, você não precisa mais ter “MD” atrás do seu nome.
Assim que você diminui o requisito de conhecimento ou habilidade para
uma tarefa, o custo e a barreira à entrada caem e mais pessoas podem
fazer essa tarefa. Quando você separa os trabalhos nessas partes
componentes, encontra mais dessas oportunidades.
Bryan Hancock: Outra área em que o atendimento ao cliente está
crescendo são os serviços governamentais. Eu estava conversando
recentemente com o diretor digital de um grande estado dos EUA. As
três principais prioridades do governador eram experiência do cliente,
experiência do cliente e experiência do cliente. Então, quando você vai
ao seu DMV, você não tem a experiência que todos nós pensamos,
imortalizada em Zootopia. Você realmente tem um representante que
responde às suas necessidades. A expectativa de atendimento ao
cliente agora vai além do varejo em saúde, serviços governamentais e
muito mais. Esse amplo alcance é parte do que está impulsionando a
lacuna de habilidades de atendimento ao cliente.
Como começar
Lucia Rahilly: A maioria das empresas possui um inventário
adequado das habilidades de sua equipe atualmente?
Bill Schaninger: Nem perto disso. Alguns anos atrás, começamos a
procurar investir em como poderíamos separar os trabalhos - entender
o conhecimento, as habilidades, os atributos e as experiências
necessários para realizá-los com sucesso - e, em seguida, tentar ter
uma noção do
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correspondência entre os titulares e o que os empregadores
precisam. O que ficou claro foi o LinkedIn, ou serviços semelhantes
– a plataforma social onde as pessoas oferecem voluntariamente o
que fizeram, onde estiveram, suas certificações – que era uma
coleção melhor de
informações do que a maioria das organizações tinha, porque as
empresas coletam cargos, não habilidades certificadas.
Isso tem sido uma verdadeira desconexão, e muitas empresas estão
agora tentando recuperar o atraso.
Bryan Hancock: Os líderes precisam entender a oferta de
habilidades. Outside-in é a melhor fonte de dados, mas você
pode complementar esses dados com uma boa inteligência
artificial. Digamos que você seja um parceiro da McKinsey.
Provavelmente não é no seu perfil do LinkedIn que você
saber usar Excel e PowerPoint. Mas IA
podemos inferir que temos essas habilidades. Portanto, combinar
relatórios de fora para dentro com IA pode fornecer muito
melhor visão do que os indivíduos podem fazer. Isto é
onde entram os registros de aprendizado interoperáveis. Se os
registros de aprendizado interoperáveis se tornarem mais
amplamente utilizados, você terá uma visão muito melhor.
Lucia Rahilly: Você pode nos dar uma definição rápida de registro
interoperável de funcionários?
Bryan Hancock: Um registro de aprendizado interoperável é como
uma transcrição do ensino médio ou da faculdade, mas dá a
algumas de suas experiências de trabalho anteriores o mesmo
peso que a escola. Meu primeiro trabalho foi como saco
“As habilidades certificadas são ótimas.
Mas saber quem são os funcionários e
poder imputar o que eles provavelmente
obteriam de uma experiência é ainda melhor.”
– Bill Schaninger
Habilidades de hoje, empregos de amanhã: como sua equipe se sairá no futuro do trabalho?
menino na Kroger em Peachtree City, Geórgia. Eles o
chamavam de funcionário de cortesia. Empurrador de carrinho,
limpador de banheiro, “limpeza no corredor cinco” – todos esses
trabalhos em um. Aprendi muito do que uso hoje, em termos de
habilidades e empatia com as pessoas, com esse trabalho. Quando
você vê alguém usando o vale-refeição pela primeira vez que não
tem certeza do que se qualifica – você pode aprender muito,
observando essa interação.
Suponha que você categorizou as habilidades que aprendeu
como um menino de saco em um registro de aprendizado, junto
com seus históricos escolares e universitários. Juntos, eles
forneceriam um perfil muito mais holístico.
E um empregador à procura de um histórico de atendimento ao
cliente ou orientado para a empatia pode realmente recompensar
esse trabalho na linha de frente.
Bill Schaninger: Como um bag boy, Bryan estava prestando
atenção ao comportamento como, você lutava com a forma como
pagava? Houve oportunidades para fazer as malas de maneiras que
facilitaram as coisas para você? Isso é parte de quem é Bryan.
As habilidades certificadas são ótimas. Mas saber quem
são os funcionários e poder imputar o que eles provavelmente
obteriam de uma experiência é ainda melhor. Sempre volta a essa
pergunta: você sabe quem são seus funcionários e o que pode
esperar significativamente deles?
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Lucia Rahilly: Como você sabe disso em escala? Veja as empresas de telecomunicações, por exemplo. Se você
pegar funcionários que trabalhavam na rede antiga e movê-los

Bryan Hancock: Se você conseguir capturar quem são os para uma internet de voz baseada em IP

funcionários – por meio do LinkedIn e da inteligência artificial rede, eles têm que aprender um conjunto totalmente diferente

e, no futuro, de registros de aprendizado interoperáveis – você poderá de habilidades. Os líderes podem dizer aos funcionários: “Se

avaliar e pontuar coisas como consciência. E você pode combiná-los você trabalha na rede hoje e quer o trabalho análogo, precisa de

e imputar quais são as habilidades. uma habilidade diferente. Daqui a oito anos, é assim que nossa rede
será.” E eles podem fazer parcerias em escala para fazer essa

transição acontecer. Ou pegue as empresas de TI que mudaram de

A chave é dizer: “OK, agora eu entendo, em escala, quais mainframes para a nuvem. Os líderes podem dizer a seus funcionários

habilidades meus funcionários têm. Mas nossas descrições que esse trabalho semelhante requer habilidades diferentes; é uma

de trabalho não são escritas com habilidades em mente.” grande requalificação, mas é factível.

Organizações como a US Chamber of Commerce Foundation e

seu projeto JDX [Job Data Exchange™] estão procurando fazer
descrições de cargos baseadas em habilidades. Mas, na maioria É mais difícil quando o trabalho do outro lado não está claro.

dos casos, se você olhar para uma descrição de cargo hoje, não Seu trabalho não está se transformando — seu trabalho está desaparecendo.

saberá como relacionar as habilidades dos funcionários com o que É aí que você deve pensar sobre quais caminhos de carreira os

está nessa descrição de cargo. outros empreenderam com sucesso, ou quais empregos adjacentes
são provavelmente os mais úteis.

Bill Schaninger: Estamos lutando contra décadas de Como é um contador, em termos de contabilidade ou outras

complexidade. Estamos tentando fazer com que os clientes habilidades? Estamos investindo em literalmente milhões de

destilem as tarefas que precisam ser concluídas; então você pode registros para descobrir isso.
ter uma conversa honesta sobre o nível de habilidade

realmente necessário. Isso restringe ou abre um pool. Bill Schaninger: A requalificação começa perguntando a si
mesmo: O que é crítico para nossa organização ser

Bryan Hancock: Vamos colocar isso em um contexto de bem sucedido? Qual é essa demanda em tarefas? O que

requalificação. Fizemos um levantamento de empresas que isso é demanda em habilidades? E o que temos

realizaram programas de requalificação. Aqueles que dedicaram agora? Apenas seguir essa prescrição ajuda os líderes a começar.

tempo para entender as habilidades necessárias e sua oferta Você não precisa ter uma resposta imediata para tudo.

tiveram 1,7 a 1,8 vezes mais chances de ter um programa bem-

sucedido. Configurar um programa de requalificação porque você
está lendo sobre ele e acha que vai precisar dele – essa é a versão Podemos querer que todos os funcionários possam ser

rápida da requalificação, versus fazer o trabalho árduo de traduzir requalificados, genuinamente, porque queremos protegê-los.

um trabalho em tarefas discretas e vincular essas tarefas com o Não queremos que eles não se encaixem mais em nossos planos.

habilidades que as pessoas têm. Nem todos serão requalificados com sucesso. Mas isso não
significa que todos não
merecem uma escolha.

Bryan Hancock é sócio do escritório da McKinsey em Washington, DC; Lucia Rahilly é diretora editorial global da McKinsey
Global Publishing e está sediada no escritório de Nova York; e Bill Schaninger é sócio sênior do escritório da Filadélfia.

Projetado por Serviços Editoriais Globais

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