Estrutura Modelo do Plano de Negócio

Este modelo foi desenvolvido através de material colhido nas referências bibliográ ficas (Dolabella, Dornellas,
Biagio e Batochio) e nas estruturas de Plano de Negó cios disponibilizadas através de editais por instituiçõ es
como o CEI da UFRGS e Incubadora RAIAR da PUCRS.

Capa
Apesar de nã o parecer é uma das partes bastante importantes do Plano de Negó cios, pois é
a primeira coisa que é visualizada por quem lê o documento, devendo portanto ser feita de
maneira limpa e com as informaçõ es necessá rias e pertinentes.
Informaçõ es: - nome da empresa
a. - logotipo
b. - endereço
c. - telefone
d. - e-mail / homepage
e. – data

Sumário
O sumá rio deve conter o título de cada seçã o do Plano de Negó cios e a pá gina respectiva
onde se encontra.
Sumário Executivo
(Síntese das principais informaçõ es que constam em seu PN. É a principal seçã o do Plano
de Negó cios, pois através dele é que o leitor decidirá se continua ou nã o a ler. Questõ es
que auxiliam a elaboraçã o do sumá rio executivo: Qual o negó cio da empresa? Qual o
propó sito do seu plano? Porque escolheu este negó cio? Qual a á rea geográ fica de
abrangência? Que regulamentaçõ es afetam a empresa? Como o ambiente macroeconô mico
pode afetar a sua empresa? Como o grupo se avalia como empreendedores? Quais as
principais motivaçõ es para criar este empreendimento?)

Descrição da Empresa
Tipo de empresa (natureza jurídica) e enquadramento (porte da empresa)
Ramo de atividade
Data de constituiçã o(pode ser previsã o)
Nome dos só cios, cargos, endereços e telefones
Equipe gerencial
Quadro organizacional (organograma)
Localizaçã o
Manutençã o de registros – Como serã o realizados o registros contá beis.
Seguros a serem contratados.
Segurança – Quais cuidados serã o tomados para a desonestidade das pessoas,
clientes,informaçõ es sigilosas,patentes, segredos industriais, etc...

Planejamento Estratégico
Definição do Negócio
Negócio - Vestir-se bem em todos os sentidos.

Declaração da Missão da organização. Ajudar ao meio ambiente.

Busca de qualquer tipo de tecido e adaptar-los ao uso e bem estar do ser humano.
Visão de negócios. (deve funcionar como “sonho” ou como “desafio estratégico”, onde a
empresa quer chegar)

Princípios e Valores da organização. Princípios - (Sã o os seus valores, balizam o

processo decisó rio e o comportamento da empresa no cumprimento da sua missã o)

Identificação de Fatores-chave de sucesso.

Qual o fator chave que você identifica em seu modelo de negó cio.

Análise de Cenários
Concorrentes - Quem sã o?
“Produto ou Serviço”
Como ele está diferenciado ou quais as semelhanças ?
Quais os pontos fortes e fracos da concorrência e como obter vantagens ?
Qual o está gio tecnoló gico que está o concorrente e como isto poderá ser minimizado ou
maximizado em favor de seu negó cio ?
“Preço”
Qual é a estratégia de preço do concorrente ?
Quais as margens praticadas pela concorrência ?
Como está seu preço em relaçã o ao mercado ?
“Praça”
Onde está localizada a concorrência ?
Como você está localizado em relaçã o aos concorrentes ?
A concorrência tem possibilidades imediatas e de baixo custo para crescimento ?
“Promoção”
Como é o marketing da concorrência e quanto eles gastam ?
“Gerenciamento”
Existem possibilidades de negó cios entre empresas concorrentes e outras de fora da
indú stria, que favoreçam algum deles? Ex. Fusõ es
“Finanças”
Qual o faturamento, volume de vendas, e participaçã o do mercado de cada concorrente ?
Estã o capitalizados e com boa situaçã o financeira ?
Clientes
Principais clientes, caso sejam numerosos tentar formar grupos classificando por
semelhança, perfil, atuaçã o ou posicionamento no mercado.
Verificar nos clientes os seguintes atributos:
“Aspectos Gerais”
Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos clientes ?
Que novas tecnologias podem afastar os clientes ?
Qual o grau de diferenciaçã o dos produtos da indú stria ?
Qual os custos de mudança para outro fornecedor ?
Como mudam as exigências dos clientes ?
“Aspectos Geográficos”
Onde nossos clientes estã o localizados. Exemplo: cidades, países, características sazonais
da regiã o (inverno / verã o), etc ?
“Perfil”
Como eles sã o ? Exemplos: idade, sexo, tamanho da família, ocupaçã o, renda etc. No caso
dos clientes serem empresas avaliaremos porte, faturamento, nú mero de funcioná rios,
etc?
“Estilo de Vida”
 O que eles fazem ? Exemplos: passatempos, hobbies, clubes associados, preferência de
férias, etc. No caso de empresas avaliaremos relaçã o com a comunidade, doaçõ es,
fundaçõ es, investimentos sociais, treinamentos, etc ?
“O que estão comprando”
Quais aspectos deste produto sã o percebidos como valor agregado pelo cliente:
Características do produto,
Embalagem,
Preço,
Opçõ es de entrega.
“Opção de entrega”
Disponibilidade total de horá rio (lojas conveniência),
Disponibilidade total de local (postos de gasolina),
Disponibilidade garantida (vídeo locadora),
Sensibilidade ao horá rio (floricultura, pizzaria, escolas).
Entrantes (barreiras de entradas)
Quais os potenciais novos entrantes mais relevantes ?
Quais as barreiras de entrada aos entrantes potenciais ?
Existe tecnologia patenteada no setor ?
Qual a necessidades de capital para entrar na indú stria (investimentos bens de capitais,
capital de giro – caso leasing Xerox) ?
Quais os custos de mudança (custo do consumidor na troca de fornecedor – treinamentos,
novos equipamentos, tempo de troca, assistência técnica) ?
Qual a facilidade de acesso aos canais de distribuiçã o (a necessidade da nova entrante
assegurar os canais de distribuiçã o – alimentos em supermercados, publicidade em
cooperaçã o...) ?
Existe Política Governamental que regre o setor (limitaçã o de ingressos através de
controles de licenças, acesso à s matérias primas, atividades regulamentadas)
Fornecedores
Iniciar a dinâ mica relacionando os principais fornecedores e detalhar as características de
cada um deles.
Qual o nível de influência dos fornecedores ?
Existem poucos fornecedores ?
A indú stria é muito fragmentada ?
Qual o nível de dificuldade para estabelecimento de novos fornecedores?
Existem substitutos aos produtos fabricados pelos fornecedores ?
Existe possibilidade de parcerias com Fornecedores ?
Substitutos
Quais os eventuais substitutos da indú stria?
Quais os custos de mudança dos serviços atuais para os substitutos?
Os clientes estarã o propensos à substituiçã o dos serviços?
Qual o grau de identificaçã o da marca com o cliente?
Como os substitutos reduzem o retorno potencial do seu negó cio?
Análise do Macro Ambiente
Quais as oportunidades ou ameaças que o macro ambiente oferece ao nosso negó cio.
Aspectos Econômicos
Analisar influência e tendências da economia nacional e mundial em relaçã o a nossa
atividade.
Políticas
Analisar influência e tendências da política nacional e mundial em relaçã o a nossa
atividade.
Aspectos Legais
Analisar influência e tendências das á reas legislativas e tributá rias a nível nacional e
mundial em relaçã o a nossa atividade.
Aspectos Tecnológicos
Analisar influência e tendências tecnoló gicas s a nível nacional e mundial em relaçã o a
nossa atividade.
Aspectos Sociais
Analisar influência e tendências só cio-econô mica a nível nacional e mundial em relaçã o a
nossa atividade.
Aspectos Demográficos
Analisar influência e tendências demográ ficas a nível nacional e mundial em relaçã o a
nossa atividade.
Aspectos Culturais
Analisar influência e tendências culturais a nível nacional e mundial em relaçã o a nossa
atividade.
Aspectos Ecológicos
Analisar influências e tendências ecoló gicas a nível nacional e mundial em relaçã o a nossa
atividade.
Aspectos Religiosos
Analisar influências e tendências religiosas a nível nacional e mundial em relaçã o a nossa
atividade.
Aspectos Climáticos
Analisar influências e tendências climá ticas a nível nacional e mundial em relaçã o a nossa
atividade.

Análise do Ambiente Interno da Organização

Administrativo Financeiro
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
A Sede Administrativa está adequada ao nosso negó cio nos aspectos de
Localizaçã o, lay out, acesso, estacionamento, infra-estrutura,...
Existe controle orçamentá rio (anual, mensal, por á reas...).
Existe disponibilidade de caixa para investimentos
Como está o endividamento da empresa, fluxo caixa no curto prazo
Recursos Humanos
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
Existe modelo e gestã o e organograma definido na empresa
Existem técnicas de recrutamento e seleçã o
Existe planejamento de treinamentos
Qual a política de benefícios (alimentaçã o, plano de saú de, etc.)
Existe política de PPR, bô nus ou outros estímulos
Marketing
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
Existe Gestã o de Marketing na empresa
Como está nossa política de preços e condiçõ es pagamentos
Como está nossa comunicaçã o com o mercado
Como é realizada a propaganda na empresa ?
Existem promoçõ es de vendas, como sã o realizadas ?
Vendas
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
Á rea de vendas está estruturada (informá tica, e-mail, fontes de pesquisa)
Como estã o as instalaçõ es atuais da á rea de vendas
Existe Plano de Vendas e acompanhamento de resultados
Existem informaçõ es de mercado
Equipe de vendas está treinada e alinhada com objetivos da empresa
Produção
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
Como estã o os processos produçã o, fluxos, layout, etc.;
Existe planejamento e controle da produçã o;
Como está a conservaçã o das instalaçõ es físicas e do maquiná rio;
Existem controles de custos de produçã o
Como está a qualidade de nosso produto
Como está nossa capacidade instalada (permite expansã o)
Como está à força de trabalho da empresa (capacitaçã o)
Logística e Distribuição
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
Como estã o estruturados os pontos de venda
Como está o custo de distribuiçã o do produto
Como estamos atendendo nossa rede de distribuiçã o
Estamos(remos) atendendo nos prazos estabelecidos
P&D e Tecnologia
Analisar os seguintes aspectos e destacar os pontos fortes da nossa empresa:
Como está estruturado setor de P & D
Estamos inovando no mercado
A nossa tecnologia está atualizada

Escolha do Estratégia Competitiva.

A estratégia deve ser alavancada pelos pontos fortes e a capacidade especial de sua
empresa. Faça o que você sabe fazer bem.
A estratégia deverá ser escolhida entre Liderança no Custo, Diferenciaçã o ou Enfoque.

LIDERANÇA NO CUSTO:

A estratégia de baixo custo gera retornos acima da média em seu segmento, cria forte
defesa contra os concorrentes e compradores (clientes), pq os clientes só podem exercer
seu poder de barganha para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente. Ao
atingir a liderança com baixos custos criam-se barreiras de entradas e posiçã o favorecida
contra substitutos.
Para atingir a Liderança em Custos deve-se buscar um controle rígido de custos, com
produçã o em escala e investimentos pesados em equipamentos.
A distribuiçã o deve ser barata e eficiente, com investimentos considerá veis no start-up da
empresa e para atingir parcela significativa do mercado
È fundamental desenvolver um produto simples e ter fá cil acesso à matéria prima, fixaçã o
de preço agressivo e facilidade na entrega.
Os riscos desta estratégia sã o a possibilidade de rá pida mudança tecnoló gica, busca de
diferenciaçã o, inflaçã o nos custos que diminuem a capacidade da empresa manter o
diferencial e fá cil aprendizado/equiparaçã o dos concorrentes.

Exemplos: Canetas BIC,

DIFERENCIAÇÃO
Na estratégia de Diferenciaçã o deve-se criar algo que seja considerado ú nico ao â mbito de
seu segmento de empresa.
A diferenciaçã o gera retornos acima da média em funçã o da lealdade dos consumidores
em relaçã o à marca e menor sensibilidade em relaçã o ao preço.
Para atingir a Diferenciaçã o deve-se identificar o nicho do mercado e buscar a interaçã o
entre P&D e marketing.

È fundamental que a percepçã o de exclusividade por parte do cliente esteja sustentada no

atendimento e assistência técnica nota “10”.

Os riscos da estratégia de diferenciaçã o estã o na forte discrepâ ncia entre concorrentes de

baixo custo e a empresa diferenciada (dificuldade de manter a lealdade à marca).
Também existe a possibilidade de imitaçã o, reduzindo a percepçã o de diferenciaçã o.
ENFOQUE
A estratégia de Enfoque repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu
alvo estratégico com mais eficiência do que seus concorrentes que estã o competindo de
forma mais ampla. O enfoque pode ser a um determinado grupo comprador, segmento de
linha de produtos, mercado geográ fico ou outros.

O Enfoque gera maior satisfaçã o por satisfazer as necessidades de seu alvo e custos mais
baixos por atender as necessidades de um alvo apenas.
Na estratégia de Enfoque é fundamental determinar a limitaçã o de mercado, a correta
segmentaçã o/especializaçã o e atingir a percepçã o de exclusividade pelo cliente.
Os riscos desta estratégia estã o na perda de ganhos por atingir escala de produçã o, a
diferenças entre produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado se
reduzem ou quando os concorrentes encontram sub-mercados dentro do alvo estratégico.

Definição de objetivos e metas.

Precisamos definir objetivos e metas para garantir que os caminhos percorridos pela estejam
em acordo com a Visão e Missão da empresa.
A metas são as intenções gerais e os caminhos a serem percorridos pela empresa. Os
objetivos são as ações que constituem os passos a serem seguidos para atingir as metas
estabelecidas.
As metas são mensuráveis e específicas, estão atreladas à visão e missão da empresa. Focam
resultados e são controláveis com o tempo limitado buscando o crescimento da empresa.
Os objetivos são declarações específicas e direcionados a uma determinada meta, com
tempo determinado e possuem um responsável pelo seu acontecimento.
Exemplos de metas e objetivos mais comuns:
 Penetração de mercado:
Meta: “atingir 25% do mercado na região sul até final de 2004”
Objetivos: Lançar nova embalagem em agosto de 2003
Aumentar capacidade produtiva em 10% até outubro de 2003
 Manutenção de mercado
 Expansão de mercado
 Diversificação
 Lucratividade

Auditoria de desempenho e resultados. - Como você vai manter o controle sobre os

objetivos?
 As etapas abaixo devem contemplar a execução dos
objetivos definidos no planejamento estratégico do
negócio. Ou seja... como iremos implementar.

Produtos e Serviços
Descrição do Ciclo de vida dos Produtos
Fibras:

Estratégia do Produto

Produtos Atuais

- Sintéticos: Poliéster, Nylon, Polipropileno, …etc

- Acrílicos

- Algodões e Algodões Sintéticos

- Lãs

Descrever quais sã o seus produtos e serviços, como sã o produzidos, ciclo de vida

(Nascimento, crescimento, manutençã o e declínio), fatores tecnoló gicos envolvidos,
pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais deste tipo de produto, se deterá
marca e/ou patente de algum produto.

Plano de marketing e vendas.

O Potencial de Mercado para os produtos ou serviços da empresa devem ser obtidos por
dados secundários obtidos em instituições de pesquisas como IBGE, FGV, Secretaria da Fazenda ou
de Planejamento Municipal ou Regional.
 SITES importantes para busca de informações sobre o mercado:
• http://www.ipea.gov.br, Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
• http://www.planejamento.gov.br, Ministério do Planejamento
• http://www.brasil.gov.br/, República Federativa do Brasil
• http://www.mct.gov.br, Ministério da Ciência e tecnologia
• http://www.finep.gov.br/, Financiadora de estudos e Projetos
• http://www.anpei.org.br/, Assoc. Nac. Pesquisa Empresas Inovadoras
• http://www.anprotec.org.br/,
• http://www.pnud.org.br/home/, Programa Nações Unidas Desenv.
• http://portoalegre.rs.gov.br/, Prefeitura de Porto Alegre
• http://www.brasil.gov.br/pg_gov.htm, Páginas do Governo
• http://www.ibge.gov.br/, IBGE
• Revistas Digitais
• News Letter
• Google

1. (Como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus cliente,

manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus
métodos de comercializaçã o, diferenciais do produto/serviço para o cliente,
políticas de preços, projeçã o de vendas, canais de distribuiçã o e estratégias de
promoçã o/comunicaçã o e publicidade)

a. Estratégias de Marketing
i. Produtos e Serviços
2. (Descreve quais sã o seus produtos e serviços, como sã o produzidos, ciclo de
vida, fatores tecnoló gicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais
clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto)
1. Vantagens Competitivas
2. Planos de Pesquisa e Desenvolvimento
ii. Preço
3. (Quanto o consumidor está disposto a pagar, a empresa avalia se seu preço ideal
de venda é compatível com aquele vigente no mercado)
i. Praça
4. (Os canais de distribuiçã o, por exemplo, sã o vá rios e podem ser realizados
diretamente para o usuá rio final, ou através de distribuidores, representantes,
varejistas. A escolha do canal dependerá do seu negó cio e da facilidade de
distribuiçã o de seus produtos para o seu mercado)

i. Promoçã o e Publicidade
5. (A promoçã o tem a funçã o de estimular a demanda relacionando serviços à s
necessidades e desejos de seus clientes - especificar os tipos de promoçã o que
serã o utilizadas)
1. Serviços ao Cliente (venda e pó s-venda)
2. Relacionamentos com os Clientes

Plano Operacional
Esta seçã o está vinculada a forma como a empresa irá operar. Maneiras de gestã o
de pessoas, produçã o e processos. Como será gerido controle de qualidade,
embalagem, transporte, pó s-venda, etc...
 Pessoas
(Para que as pessoas possam contribuir com um excelente atendimento,
comprometimento e participaçã o ativa, é necessá rio que estejam motivadas.
Procure realizar e/ou promover treinamentos, confraternizaçõ es, políticas de
reconhecimento e recompensa e, é claro, realizar uma boa seleçã o de pessoal)

Administraçã o e Gestã o da Empresa

(Definiçã o do trabalho dos membros, bem como a comunicaçã o e a relaçã o que
esses empregos têm uns com os outros. Essas relaçõ es sã o representadas no
organograma da organizaçã o. Descriçã o de cargos. Políticas de contrataçã o,
treinamento, supervisã o, gratificaçã o financeira, avaliaçã o de desempenho dos
colaboradores e chefias... etc...)

Controle de Qualidade
(Quais sã o as ferramentas de controle da qualidade? Quais procedimentos a serem
adotados para minimizar a insatisfaçã o dos clientes internos e externos com seus
produtos e/ou serviços)

Terceirizaçã o
(Atividades que serã o terceirizadas)
Parcerias
(Necessidades de parceiros para a realizaçã o do negó cio, tanto empresas como
instituiçõ es governamentais e nã o governamentais)

Responsabilidade Social e Meio Ambiente

(Qual o impacto social e ambiental deste empreendimento? Como os consumidores
e trabalhadores se beneficiarã o deste empreendimento?)

Plano Financeiro
O Plano Financeiro apresenta os seguintes temas:
 Investimentos Necessá rios
 Custos Fixos e Variá veis
 Previsã o de Vendas
 Fluxo de Caixa
 D.R.E.
 Indicadores
Entre os Indicadores os mais relevantes sã o:
 Valor presente Líquido - VPL,
 Taxa Interna de retorno – TIR,
 Prazo de Retorno do Investimento – Pay Back
Investimentos Necessários
Os Investimentos devem ser descritos com a maior precisã o possível e estarem
coerentes com o descrito no Plano de Negó cios.
 Este é um dos principais pontos avaliados pelos investidores, pois a partir do montante
investido é calculado o Prazo de Retorno do Investimento.
 Má quinas e Equipamentos
 Mó veis e Utensílios
 Veículos
 Obras e Instalaçõ es
 Marketing
 Estoques
 Capital de Giro
Custos Fixos e Variáveis
Os custos fixos representam todas despesas mensais que sã o decorrentes do negó cio e
nã o variam com o volume de vendas / produçã o. Entre eles estã o:
 Aluguel
 Luz, á gua, telefone
 Mã o de obra direta
 Pró -labores
 Depreciaçã o
 Manutençõ es

Os custos variá veis sã o as despesas que variam com o volume de vendas, entre eles
estã o:
 Impostos
 Comissõ es Vendas
 Custo Matéria Prima

Previsão de Vendas
A previsã o de vendas é um exercício de simulaçã o de cená rios da empresa.
Nesta simulaçã o deve-se considerar dois cená rio, o primeiro deles com a real
estimativa de venda da empresa e o segundo com uma perspectiva mais conservadora.
Na simulaçã o conservadora deveremos identificar o Ponto de Equilíbrio da empresa e
dimensionar a atividade para este cená rio. Tem-se como prá tica que o Ponte de Equilíbrio
deve ficar em torno de 50% do potencial de vendas da empresa.
Dimensionar a empresa com PE acima do 50 % da capacidade é aumentar os riscos do
negó cio.
Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa é um consolidado das informaçõ es do Plano Financeiro e uma das
principais ferramentas de controle da empresa.
Basicamente representa as receitas e os desembolsos ao longo de um período.
O Fluxo de Caixa permite avaliarmos a necessidade de caixa à curto prazo. O Fluxo de
caixa serve como ferramenta para definir datas possíveis de pagamento em ralaçã o aos
recebimentos que a empresa realizará .
O Fluxo de caixa está bastante vinculado ao planejamento de vendas e sua acuracidade
dependerá da realizaçã o das vendas, prazo para recebimento das vendas e em contrapartida
relacionado com despesas correntes.
O esquema bá sico do fluxo de caixa está abaixo:
 Fluxo de Caixa
Saldo Anterior

Faturamento

(-) Despesas Variáveis

(-) Despesas Fixas

Caixa Atual

D.R.E.
O DRE é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa com a finalidade de
apresentar o Lucro Líquido da operaçã o dentro do período ou realizar projeçõ es futuras do
mesmo.

O DRE está esquematizado na tabela abaixo:

DRE
Item Descrição

Receita Bruta Faturamento no Período

(-) Deduções Impostos

= Receita Líquida

(-) Custos Variáveis Gastos com comercialização

= Lucro Bruto

(-) Custos Fixos Despesas com a atividade

= Lucro Operacional

( + -) Receitas ou Despesas Financiamentos ou alicações

não operacionais financeiras

= Lucro antes do I.R.

(-) Imposto de Renda

= Lucro Líquido

Indicadores de Viabilidade

Valor Presente Líquido (VPL):

A técnica do VPL considera o fluxo de caixa no tempo, é uma estimativa do valor “hoje”
dos fluxos obtidos pelo investimento.
Como calcular p VPL:
 0
1 2 3 4 n

VPL = - F0 + F1/( 1+i)1 + F2/(1+i)2 + F3(1+i)3...+ Fn/(1+i)n

Exemplo do cá lculo de um VPL:

Inicialmente defini-se uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA), que é a taxa de

desconto (i) utilizada no cá lculo do VPL.
A TMA deve refletir o ganho esperado pelos investidores em aplicaçõ es de mercado e
levar em conta o risco associado ao projeto em estudo.

Logo a seguir analisa-se o fluxo de caixa do projeto:

2.200
1.800.800
1.500

0
1 2 3

- 2.000

Neste exemplo com uma T.M.A. = 12 % ao ano, a demonstraçã o de cá lculo do VPL fica a
seguinte:

VPL = - 2.000 + 1.500/(1.12)1 + 1.800/(1.12)2 + 2.200(1.12)3

VPL = - 2.000 + 1.339 + 1.435 + 1.566
VPL = 2.340

Análise do Valor Presente Líquido (VPL)

VPL < 0 Projeto é Inviável
VPL = 0 Indiferente executar o projeto
VPL > 0 Projeto é Viável

Neste exemplo como o VPL > o o projeto é considerado viá vel.

d) Taxa Interna de retorno (TIR):
A técnica da TIR é a taxa necessá ria para que o VPL seja igual a zero.
Logo estaremos descobrindo a taxa a partir do qual o projeto ser viá vel, os seja
lucrativo.
TIR > TMA Projeto é Viável
Cá lculo da T.I.R para o exemplo anterior:
Se VPL = 0
VPL = - F0 + F1/( 1+i)1 + F2/(1+i)2 + F3(1+i)3...+ Fn/(1+i)n
0 = - 2.000 + 1.500/(1+i)1 + 1.800/(1+i)2 + 2.200(1+i)3
TIR = 67,74% a.a.
b) Prazo de Retorno do Investimento (Pay-back):
A técnica do pay back mede o tempo que levará para recuperar o montante investido
no empreendimento.
É o nú mero de períodos necessá rios para que o VPL seja igual a zero.
É muito utilizado quando o projeto envolve um grande risco ou incerteza quanto aos
fluxos de caixas projetados (conflitos políticos, guerras, modismos, obsolescência, economia
instá vel, inflaçã o...).

Cálculo do Pay-Back do Exemplo:

Tempo Fluxo Caixa VPL Pay Back

0 -50.000 -50.000 -50.000
1 -100.000 -86.957 -136.957
2 40.000 30.246 -106.711
3 40.000 26.301 -80.410
4 60.000 34.305 -46.105
5 60.000 29.831 -16.274
6 70.000 30.263 13.989
7 70.000 26.316 40.304
8 70.000 22.883 63.187

CONCLUSÃO
Apó s a conclusã o do Plano de Negó cio e tabulaçã o dos resultados deveremos dar
atençã o para a ediçã o grá fica do projeto.
È fundamental a encadernaçã o, bem como a qualidade do serviço de impressã o.
Também é fundamental a enumeraçã o das figuras e anexos, principalmente se
estiverem vinculados a textos e explicaçõ es relevantes.
 Também nã o deveremos esquecer das bibliografias utilizadas para a elaboraçã o do
projeto, bem como citar as fontes de pesquisas realizadas.

6. Anexos

a. Cronograma de Implementaçã o (tabela)

b. Figuras, pesquisas, etc...