Habilidades e Competncias dos Gestores (Texto para leitura complementar) O novo papel do presidente | EXAME 06.09.

2007 Por Ana Luiza Herzog A era dos executivos autocratas acabou. Agora, eles precisam prestar contas a ambientalistas, blogueiros e acionistas. A vida nunca foi to dificil Germano Lders Martins, da Eternit: bate-boca na defesa pblica do amianto O goiano lio Martins, presidente da Eternit, trabalha pelo menos 11 horas por dia. Metade dessa jornada preenchida por compromissos agendados fora da empresa -- e no estamos falando de encontros com clientes ou fornecedores. Martins tem passado cada vez mais tempo defendendo a companhia dos ataques a uma de suas principais matrias-primas, o amianto -- fibra de origem mineral utilizada na fabricao de telhas e caixas-d'gua. Hoje banido em mais de 40 pases por seu efeito cancergeno, o amianto ainda usado no Brasil. Por isso, Martins acabou se tornando uma espcie de "embaixador do amianto", cargo que pressupe a construo de alianas com organizaes que possam ajud-lo na causa e a defesa pblica do produto e da companhia. H alguns meses, Martins aceitou um convite para participar de um debate com ouvintes numa rdio, em So Paulo, sobre o uso do amianto. Segundo ele, a discusso ficou to acalorada que os microfones tiveram de ser desligados para encerrar o programa. O cerco Eternit, que faturou 445 milhes de reais no ano passado, est se fechando cada vez mais. Em agosto, uma lei estadual proibiu o uso do amianto em So Paulo. Dias mais tarde, o Tribunal de Justia de So Paulo considerou a deciso inconstitucional. Para acompanhar melhor discusses como essa, Martins decidiu voltar sala de aula e estudar direito -- o curso dever ser concludo neste ano. Seu principal argumento em defesa da Eternit que consumidores e funcionrios no correm riscos graas a procedimentos de segurana rigorosos. "Estamos no centro de uma polmica mundial, e a pior estratgia para a companhia me esconder", diz Martins. "Preciso ser poltico e me expor." Novo perfil do presidente: As caractersticas que sero exigidas do principal executivo daqui para a frente Cada vez menos tcnico e mais habilidoso para gerenciar os relacionamentos da empresa com os pblicos com que ela interage. Menos arrogante e mais permevel s crticas e s sugestes vindas do conselho de administrao e tambm de fora da empresa.Apto a articular parcerias com empresas aliadas e at mesmo concorrente. Capaz de encontrar espao na agenda para compromissos que, primeira vista, no tm relao direta com o negcio, como almoos com polticos e lderes de ONGs Fonte: especialistas A rotina de Martins um exemplo extremo de como a vida de presidentes de grandes empresas vem mudando -- no Brasil e em qualquer outra parte do mundo. Guardadas as peculiaridades de cada caso, hoje esses executivos precisam cada vez mais negociar com pblicos distintos, sejam eles ONGs, acionistas, blogueiros, clientes, funcionrios (e at ex-empregados). A habilidade poltica, antes usada exausto apenas para articular o jogo de foras dentro da prpria empresa, est sendo colocada prova cada vez mais fora dos escritrios. "O jogo dos negcios se transformou num jogo poltico", diz Alan Murray, colunista do The Wall Street Journal, em seu recm-lanado livro Revolt in the Boardroom (em portugus, "Revolta na cpula"). "Por isso, aqueles que comandam grandes empresas passaram a atuar como polticos para atender s demandas de um nmero cada vez maior de personagens que querem fazer valer suas vontades." Murray refere-se aos to falados stakeholders, termo hoje usado para definir todos aqueles que podem influenciar de alguma maneira o negcio. Num mundo em que qualquer informao sobre uma empresa pode circular via internet em tempo real, todo o cuidado com esse grupo de pessoas pouco. O autor conta que, durante uma entrevista com A.G. Lafley, presidente mundial da americana Procter & Gamble, ele perguntou quem seriam os stakeholders da companhia. "Ao concluir a resposta, Lafley tinha includo na lista metade da populao do planeta", descreve Murray. O AMERICANO JOSEPH FULLER, presidente mundial da consultoria Monitor Group, acaba de realizar uma srie de entrevistas com 25 presidentes de grandes grupos mundiais e concluiu que muitos executivos ainda no se deram conta da grandeza do desafio que os cerca. A impresso geral que a cobrana por uma postura mais ativa da porta para fora se trata apenas de episdios circunstanciais. "Ora eles enxergam que h uma ONG ambientalista ali os espreitando, ora que h outra que quer que eles melhorem as condies de trabalho", disse Fuller a EXAME. "Mas so incapazes de ver o todo de uma maneira sistemtica e continuam pautando sua conduta por exemplos e modelos mentais de executivos que tiveram sucesso no

passado." Ainda que as conquistas de executivos centralizadores tpicos como Jack Welch no devam ser simplesmente apagadas, o cenrio atual pede algum com as habilidades de Jeffrey Immelt, seu sucessor. Mais conciliador e menos arrogante, Immelt um poltico em tempo integral, sempre disposto a alardear as benesses e os resultados que a poltica ambiental da companhia trar para o planeta. "A maioria dos presidentes ainda delega o papel de diplomata a subordinados, como diretores de relaes institucionais ou com investidores", diz Fuller. "Mas o sucesso das empresas depender cada vez mais de at que ponto ele vai assumir esse papel." Para muitos presidentes de empresas brasileiras, uma das maiores mudanas o relacionamento com acionistas. Com o avano de companhias nacionais na bolsa -- s no primeiro semestre deste ano, 30 delas abriram o capital na Bovespa --, muitos presidentes esto tendo de gastar parte de seu tempo em conversas com investidores. O carioca Bernardo Hees, presidente da ALL, diz j ter se acostumado a receber e-mails de acionistas com sugestes para melhorar o desempenho da empresa. Todas, claro, tm de ser respondidas por ele mesmo. "No perda de tempo porque muitas das idias so pertinentes", afirma Hees. Recentemente, um desses acionistas (cujo nome Hees no revela) sugeriu a compra de um vago prprio para o transporte de papel e celulose -- algo que ele havia visto numa visita a uma ferrovia na Austrlia. Hees avaliou a idia e decidiu acat-la. Alguns meses depois, a ALL j tinha uma adaptao do modelo em funcionamento. O novo cenrio, como se v, exige um bocado de jogo de cintura -- ainda que lidar com tanta gente, muitas vezes desconhecida, seja um processo desgastante. "No se trata de uma mudana evolutiva, e sim de uma ruptura", diz Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional da Fundao Dom Cabral, de Minas Gerais. "No so poucos os executivos que gostariam de matar alguns acionistas." O que os segura, diz ela, a percepo de que o contexto cada vez menos permite reaes intempestivas desses profissionais. "Eles j entenderam que no so mais o dono da bola e precisam contar at 40 antes de tomar qualquer deciso", afirma. Aos poucos, essa capacidade de conciliar interesses distintos tem se tornado um dos requisitos para a promoo a cargos executivos. "Recentemente, passamos a avaliar essa caracterstica tambm para selecionar os profissionais que so promovidos", diz Franklin Feder, presidente da Alcoa no Brasil e um "diplomata" em tempo quase integral. "Hoje dedico mais horas de trabalho s questes institucionais do que s que dizem respeito diretamente ao negcio", afirma Feder. "E a tendncia de que isso aumente irreversvel." No final do ms de agosto, ele viajou para o Par exclusivamente para encontrar-se com a governadora do estado, Ana Jlia Carepa, e dois de seus secretrios. Tambm foi a Juriti, no oeste do estado, para jantar com o prefeito do municpio onde a empresa inaugurar uma obra para ampliar a explorao de bauxita, em 2008. O priplo incluiu ainda um caf da manh, em Braslia, com cerca de 300 parlamentares que compem a Frente Parlamentar Ambientalista da Cmara, entre os quais os deputados Sarney Filho e Fernando Gabeira. "Todos os nossos projetos, sejam eles de expanso ou de construo de uma hidreltrica, afetam as comunidades e, por isso, so fruto de muita conversa, com muita gente", diz Feder, que, antes de se formar em administrao de empresas, cursou por quatro anos cincias sociais na Universidade de So Paulo. A necessidade cada vez maior de exposio exige cautela. Afinal, qualquer passo em falso pode assumir propores antes inimaginveis e respingar na imagem da empresa. O caso notrio mais recente o de Paulo Zottolo, presidente da Philips para a Amrica Latina. Logo depois de anunciar o apoio ao Cansei, movimento criado no final de julho para protestar, entre outras coisas, contra a inpcia na administrao pblica e a corrupo, Zottolo comeou a sofrer crticas. Os maiores ataques vinham de blogueiros, que criticavam o executivo por expor demais a si mesmo e a empresa. O tiro no p veio quando Zottolo concedeu uma entrevista para se defender e declarou que "se o Piau deixasse de existir, ningum ficaria chateado". A declarao provocou tamanha confuso que ele teve de pedir desculpas ao estado por meio de um comunicado oficial da Philips. O estrago, porm, estava feito. A rede de lojas Claudino, uma das grandes clientes da companhia e maior varejista do Piau, avisou que no compraria mais produtos da empresa. Consumidores enfurecidos quebraram equipamentos da Philips numa praa pblica em Teresina, e a Assemblia Legislativa do estado considerou Zottolo persona non grata. "Ele reconheceu que foi um erro, ainda que no tivesse a inteno de manifestar menosprezo pelo Piau", diz Joo Doria, amigo de Zottolo e articulador do Cansei. "Mas soube agir rapidamente e falar com o governador." As conseqncias da frase infeliz de Zottolo para ele prprio e para a empresa que ele representa so um alerta poderoso. Numa poca em que reputao quase tudo, deslizar em palavras e fechar os ouvidos pode ser devastador.