Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil ISSN 1808-0448 / v. 05, n. 01: p.

177-193, 2009

Revista Gesto Industrial

A ADOO DE UM PROGRAMA AMPLO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE E SEU IMPACTO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL THE ADOPTION OF A WIDE PROGRAM OF PLANNING AND CONTROL AND ITS IMPACT ON CORPORATE PERFORMANCE
Lucio Pandolfi Jr.1; Wilson Toshiro Nakamura2; Digenes Manoel Leiva Martin3; Douglas Dias Bastos4 1 Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo Brasil luciopandolfi@yahoo.com.br 2 Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo Brasil wtnakamura@uol.com.br 3 Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo Brasil diomartin@mackenzie.br 4 Universidade Presbiteriana Mackenzie UPM So Paulo Brasil dobastos@uol.com.br Resumo Planejar e controlar so funes inerentes ao processo administrativo, sendo que existem determinados procedimentos bsicos que norteiam estas atividades. O conjunto destes procedimentos compe o modelo tradicional de planejamento e controle. Contudo, crescente o questionamento no meio acadmico e empresarial, sobre a efetividade do modelo tradicional de planejamento e controle. Ao mesmo tempo vm surgindo metodologias alternativas para a execuo de tais funes, que sugerem uma anlise crtica dos procedimentos tradicionais, questionando a validade dos mesmos quanto gerao de valor. Este estudo, conduzido junto a uma amostra de empresas brasileiras com aes negociadas na Bovespa, objetivou evidenciar uma relao estatstica entre a existncia de um programa sistemtico de planejamento e controle (budgeting), e a obteno de um resultado financeiro operacional superior. Paralelamente tambm foi pesquisada a aderncia de novas metodologias bem como o grau de satisfao das empresas em relao aos seus procedimentos de planejamento e controle. Palavras-chave: planejamento e controle; oramento; valor. 1. Introduo Para Porter (1989) a obteno de vantagem competitiva fator primordial para qualquer organizao, constituindo-se na essncia de seu desempenho em mercados competitivos. Para o autor, o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa est diretamente relacionado obteno de vantagem competitiva. Aaker (2001) obteve como resultado de uma ampla pesquisa efetuada junto a administradores de 248 diferentes negcios nas indstrias de servio e alta tecnologia, uma

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identificao das fontes de vantagem competitiva sustentvel, mais freqentemente empregada. Dentre elas foram citadas: a existncia de objetivos estratgicos, a boa coordenao, a existncia de um planejamento de curto prazo e um bom conhecimento do negcio. Os autores citados acreditam que um programa sistemtico de planejamento e controle dos lucros, desde que apropriadamente desenvolvido, implementado e utilizado, contribui de maneira decisiva no s para o progresso do empreendimento, como tambm fonte de vantagem competitiva, gerando criao de valor aos acionistas. Esses autores, como muitos outros, so adeptos da Teoria do Planejamento e Controle sugerida por Welsch et al. (1988), que pressupe que o fator primrio de sucesso numa empresa a competncia com que se gerencia o planejamento e o controle das atividades empresariais. inquestionvel o fato de que a maioria das empresas possui algum tipo de mecanismo que propicia o planejamento e o monitoramento de suas aes operacionais. Esta cultura de planejamento e controle dista de longa data. J em 1958, Sord e Welsch obtiveram como resultado de uma pesquisa, a constatao de que mais de 96% das empresas americanas com fins lucrativos utilizavam um programa amplo de planejamento e controle de resultados em bases permanentes (WELSCH, 1983). Para Banham (2000), muitas empresas investem muito tempo, energia e recursos financeiros desenvolvendo estes planos somente para mud-los ou at mesmo ignor-los. Dentre os muitos crticos do processo oramentrio, encontram-se executivos como Jack Welch, que afirmou ser o budget o veneno da Amrica corporativa (HOPE; FRASER, 2003). Tambm importantes acadmicos vm questionando de maneira mais severa o processo oramentrio feito nos moldes tradicionais. Libby e Lindsay (2003) afirmam que as empresas hoje necessitam ser mais flexveis e responsivas para lidar com as imprevisveis mudanas, hiper competio, alm do fato dos consumidores serem cada vez mais volveis. De acordo com Jensen (2001), o oramento corporativo uma piada e todos sabem disso. Para ele o processo consome muito tempo dos executivos e encoraja os gerentes a mentirem e a enganarem, podendo inclusive gerar eroso de valor nas organizaes. Para Hope e Fraser (2003), os analistas de mercado no esto preocupados ou mesmo interessados em metas fixas de performance ou planos oramentrios, pois eles sabem que as circunstncias esto sempre mudando. Esto sim, interessados na capacidade das empresas de entregarem suficientes quantidades de fluxos de caixa livre para dar suporte ao crescimento dos dividendos e do preo das aes. Diante de um contexto onde crescente a polmica envolvendo o processo oramentrio, este estudo visou correlacionar o efetivo impacto de um programa sistemtico de planejamento e controle dos lucros, nos resultados financeiros de natureza operacional das empresas, no mdio e
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longo prazo. Sendo assim a pesquisa foi conduzida no sentido de evidenciar uma associao entre a adoo de um modelo sistemtico de planejamento e controle e a obteno, por parte das empresas, de ndices de rentabilidade acima da mdia no segmento em que atuam. A justificativa desta pesquisa est relacionada ao crescente interesse, seja no meio acadmico, seja no meio executivo, quanto a real necessidade de um programa sistemtico de planejamento e controle dos lucros. Deve-se ressaltar que o interesse crescente face, no apenas aos progressivos questionamentos crticos realizados em relao ao processo oramentrio, mas tambm em virtude do surgimento de metodologias alternativas ao modelo tradicional. Sendo assim, este trabalho acadmico tambm se prope a avaliar a aderncia de premissas envolvendo metodologias como o Activity Based Budgeting, o Balanced Scorecard, e o Beyond Budgeting. 2. Referencial terico 2.1 A importncia de um modelo de planejamento e controle Planejamento e controle so funes que integram o processo administrativo para os principais autores clssicos e neoclssicos, de acordo com Chiavenato (1983). J Welsch et al. (1988) apontam duas vises conceituais distintas sobre o papel do gerenciamento: A Teoria do Mercado e a Teoria do Planejamento e Controle. Na Teoria do Mercado o papel do gerenciamento passivo, ou seja, as decises so de carter reativo, respondendo aos eventos no ambiente, na medida em que os mesmos ocorrem. J na Teoria do Planejamento e Controle ocorre justamente o inverso, passando o gerenciamento a assumir um papel ativo. Nesta teoria acredita-se que o fator primrio de sucesso numa empresa a competncia com que se gerencia o planejamento e controle das atividades empresariais. Em que pese a ressalva feita por Welsch et al. (1988) de que no mundo real a gerncia opera entre estes dois extremos conceituais, os autores se posicionam claramente a favor da segunda teoria, entendendo ser o planejamento e o controle as duas funes primrias dos gerentes numa entidade, e ressaltando o aspecto de que a efetividade com a qual uma entidade gerenciada pode ser reconhecida como o fator mais importante no sucesso de longo prazo. Os referidos autores argumentam ainda que a responsabilidade essencial dos gestores manipular, por meio do processo de gerenciamento, as combinaes planejadas de entradas e sadas para que os objetivos organizacionais de longo prazo possam ser atingidos. Oliveira in Catelli (2001) chama a ateno para o fato de que alguns autores no distinguem o planejamento do controle, uma vez que entendem que a gesto um grande processo de controle sobre os rumos de uma organizao. Esta relao reforada pela afirmao de Frezatti (2000) de

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que se o planejamento inadequado, o controle incuo. Para Ackoff (1994) apud Frezatti (2000) planejar significa decidir antecipadamente. A idia de deciso antecipada proposta por Ackoff tambm a essncia do conceito de planejamento apontada por Welsch et al. (1988) e corroborada por Sanvicente e Santos (2000), por meio do uso das expresses desenvolvimento de objetivos organizacionais e a seleo de um futuro plano de aes para atend-los e estabelecimento com antecedncia das aes a serem executadas, citadas respectivamente. Welsch (1994 apud FREZATTI, 2000) trata de apontar uma srie de motivos pelos quais vantajoso o processo de planejamento, com base na essncia da definio proposta por Ackoff, de que planejar significa decidir antecipadamente: (1) coordenao de atividades (impossvel coordenar atividades sem algum nvel de planejamento prvio); (2) decises antecipadas (tempo para pensar e amadurecer uma deciso); (3) comprometimento a priori (metas estabelecidas conjuntamente passam a ser buscadas); (4) possibilidade de maior transparncia (se o oramento for participativo, diversas reas trabalham e discutem juntas); (5) definio de responsabilidades (cobrana de resultados); (6) destaque para a eficincia (nveis de desempenho adequados devem ser perseguidos; desempenho inadequado evitado na fase de planejamento); (7) possibilidade de maior entendimento mtuo (transparncia entre as etapas); (8) fora a auto-anlise (auto-anlise frente aos desafios vindouros); (9) permite a avaliao do progresso (no se basear apenas no referencial passado). Frezatti (2000) complementa que a capacidade de se antecipar uma deciso um fator de distino entre as empresas. Esta importncia dada por Frezatti ao planejamento j havia sido anteriormente destacada por Rappaport (2001) in Montgomery e Porter (1998), quando o mesmo se referia ao sistema formal de planejamento estratgico. Para ele, num ambiente de negcios mutvel e freqentemente desconcertante, os sistemas formais de planejamento estratgico tornaram-se uma das principais ferramentas da alta gerncia para avaliar e enfrentar as incertezas. Para Welsch et al. (1988), controle pode ser definido como o processo de medio e avaliao da performance real de cada componente organizacional de uma empresa, e implementao de aes corretivas quando necessrias para assegurar a eficincia no alcance dos objetivos organizacionais, metas, polticas e padres. Sanvicente e Santos (2000) ratificam plenamente esta conceituao ao definir controle como sendo o acompanhamento da execuo de atividades que visa comparar o desempenho efetivo com o que havia sido planejado (originalmente considerado desejvel, satisfatrio ou vivel para a empresa e suas sub-unidades), devendo gerar informaes para a tomada de decises e correo do desempenho. 2.2 O modelo tradicional de planejamento e controle

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Um modelo tradicional de planejamento e controle dos lucros deve conter alguns elementos mnimos que permitam a sua caracterizao. Welsch et al. (1988) afirmam que para que um mtodo de planejamento e controle possa ser caracterizado como completo, necessrio que haja uma abordagem sistemtica e formal de execuo das diferentes e significativas fases do planejamento gerencial e controle. Estas fases envolvem: (1) desenvolvimento e aplicao de amplos objetivos de longo prazo para a empresa; (2) especificao das metas da empresa; (3) desenvolvimento de um amplo e estratgico plano de lucros de longo prazo; (4) um plano de lucros de curto prazo definido por centro de responsabilidade; (5) um sistema para peridico reporte da performance detalhado por centro de responsabilidade; (6) o acompanhamento dos procedimentos. Frezatti (2000), embora entendendo que cada organizao possua seu prprio modelo de planejamento e controle, afirma que os mecanismos de planejamento estratgico, oramento anual e controle oramentrio devem estar presentes como instrumentos mnimos num modelo tradicional de planejamento e controle, corroborando assim o entendimento dos autores Welsch et al. (1988). Especificando um pouco mais cada um desses trs elementos chave (planejamento estratgico, oramento e anual e controle oramentrio), Welsch et al. (1988) definiram os diversos componentes de um programa tpico de planejamento e controle dos lucros. Existem dois planos bsicos no programa: Plano Substantivo (objetivos amplos, estratgias, planos especficos e programas executivos/premissas) e Plano Financeiro. Tendo como base este modelo, pode-se claramente perceber que um programa de planejamento e controle de lucros inclui mais do que a idia tradicional de um oramento, cuja imagem est mais fortemente associada exclusivamente ao Plano Financeiro. Num modelo tradicional e efetivo de planejamento e controle dos lucros, uma nfase muito grande dada ao Plano Substantivo. Para os autores supracitados, a fundao de um modelo tradicional de planejamento e controle envolve a definio de objetivos organizacionais amplos (misso, viso e caractersticas ticas da organizao; no devem especificar objetivos quantitativos), a definio de metas organizacionais especficas (metas narrativas e quantitativas de longo e de curto prazos, metas operacionais), e o desenvolvimento e avaliao das estratgias organizacionais (tticas que sero adotadas para que se atinjam os objetivos - focam em como, e por isso geram planos de ao). Para Frezatti (2000) o oramento s pode ser preparado quando um plano estratgico tiver sido elaborado prvia e adequadamente. Este um pressuposto bsico para que o oramento tenha coerncia e consistncia. De acordo com Rappaport (2001) e Montgomery e Porter (1998), embora a dinmica organizacional e a sofisticao do processo de planejamento estratgico variem muito entre as empresas, o processo quase que invariavelmente culmina na projeo de resultados financeiros, pois esta projeo serve geralmente como base para a anlise da atratividade da estratgia ou do planejamento corporativo de longo prazo. Em um modelo tradicional, o
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planejamento e o controle esto fortemente ligados, e devem se estender por todas as reas numa organizao, havendo maior foco de planejamento na alta administrao e maior foco de controle em finanas. 2.3 As crticas ao modelo tradicional No se pode contestar o fato de que grande parte das empresas desenvolve algum mecanismo de planejamento e controle em suas operaes cotidianas. Entretanto cada vez mais se questiona a validade de um planejamento oramentrio nos moldes tradicionais, principalmente nos casos onde este possui relao ou at desencadeia algum tipo de programa de bonificao aos funcionrios. So vrios os motivos pelos quais o processo oramentrio vem sendo sistematicamente questionado. Welsch et al. (1988) apontam alguns argumentos freqentemente utilizados contra um modelo tradicional de planejamento e controle dos lucros: (1) difcil ou mesmo impossvel estimar receitas e despesas de maneira realista; (2) um sistema informal melhor e funciona bem; (3) no realista escrever e distribuir metas, polticas e orientaes para todos os supervisores; (4) oramentos requerem um dispndio de tempo muito grande por parte da gerncia, especialmente nas constantes revises; (5) tiram a flexibilidade gerencial; (6) criam todos os tipos de problemas comportamentais; (7) colocam os gerentes em camisas de fora; (8) adicionam um nvel de complexidade que no necessrio. Desde que Welsch et al. (1988) apontaram estes argumentos contrrios a um modelo tradicional de planejamento e controle dos lucros, as crticas vm se tornando cada vez mais freqentes e contundentes por parte no s de executivos como tambm no meio acadmico. Leahy (2002) cita uma pesquisa realizada durante o primeiro trimestre de 2001 pelo Centro para o Desempenho dos Negcios da Cranfield University School Of Management, e pela firma de consultoria Accenture. De acordo com o resultado das entrevistas pessoais com executivos de quinze multinacionais, foram identificadas doze queixas mais comuns sobre as abordagens tradicionais de planejamento e controle: (1) quase nunca do suporte s estratgias da empresa e, na verdade, muitas vezes as contradizem; (2) exigem um processo que no agrega valor; (3) concentram-se na reduo de custos e no no aumento de valor; (4) fortalecem comando e controle verticais dentro de uma organizao; (5) no refletem iniciativas emergentes, como as novas estruturas de rede que as empresas esto adotando; (6) estimulam o uso de estratgias com interesses puramente individuais e comportamentos perversos; (7) so elaborados e atualizados com freqncia insuficiente; (8) baseiam-se em hipteses sem fundamento e palpites; (9) reforam barreiras entre departamentos em vez de estimularem que o conhecimento seja compartilhado; (10)

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fazem com que as pessoas se sintam desvalorizadas; (11) consomem muito tempo e (12) tiram a flexibilidade grencial. Ainda de acordo com Leahy (2002), a maior parte das empresas continua adotando basicamente os mesmos mtodos de sempre na preparao dos seus oramentos. Fisher (2002) revela que uma pesquisa conduzida pela empresa de consultoria Comshare, em fevereiro de 2000, indicou que 94% dos profissionais seniores de finanas estavam frustrados com o processo oramentrio nas suas organizaes. A maioria disse que o tempo para preparao era o principal problema, e outros disseram que se sentiam paralisados em virtude da tecnologia disponvel. Para esta autora, a opinio de que o budget tradicional est desatualizado e precisa mudar crescente. Libby e Lindsay (2003) ressaltam que diversas empresas da Europa ou abandonaram ou esto abandonando o seu processo de oramento, nas quais pesquisas recentes retratam crescente insatisfao entre as organizaes com o seu processo oramentrio. As autoras abordam os estudos conduzidos pelo movimento conhecido por BBRT Beyond Budgeting Roundtable (um programa do Consortium for Advanced Manufacturing International), que segundo elas est ganhando cada vez mais notoriedade. Argumentam que no modelo tradicional opera-se no top down de comando e controle. Decises, recursos e recompensas vo de cima para baixo, enquanto a informao vem de baixo para cima. Em que pese relevncia da discusso acerca dos questionamentos ora mencionados por diferentes autores, talvez a mais preocupante crtica relaciona-se ao fato de que o processo oramentrio pode vir a se tornar um importante obstculo criao e maximizao de valor aos acionistas. Jensen (2001) afirma que um conflito de agncia se estabelece sempre que houver associao do oramento a um plano de bonificao aos funcionrios, sendo que o referido oramento passa a estar contaminado por interesses conflitantes entre acionistas e administradores. Nestes casos o oramento no apenas perde a sua principal finalidade, que a de prover a base para boas decises de negcio e possibilitar a efetiva coordenao das aes do dia a dia, como tambm contribui para que haja eroso de valor na organizao. 2.4 As alternativas ao modelo tradicional Oramento Baseado em Atividades ABB: Uma das alternativas mais conhecidas ao modelo tradicional de planejamento e controle de lucros o chamado Oramento Baseado em Atividades - ABB. Para Brimson e Antos (1999) esta metodologia foi concebida com o objetivo de que houvesse um maior foco na criao de valor, no que se refere ao processo de planejamento e controle. Em essncia, busca-se traduzir a estratgia do negcio em atividades necessrias para implantao da mesma, pois no apenas ajuda os gerentes a entender onde o dinheiro est sendo gasto, mas tambm ajuda entender qual trabalho eles esperam realizar. Neste mtodo, o foco est

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no nos recursos, mas sim nas atividades. Os referidos autores destacam os seguintes benefcios de um oramento baseado em atividades: (1) estabelece responsabilidade para os funcionrios para gerenciarem suas atividades de forma a atingirem as metas de performance; (2) apresenta uma viso mais realista da carga de trabalho incluindo o impacto do nvel de servios; (3) prov habilidade para entender como os produtos e servios criam demanda de atividades especficas que por sua vez requerem recursos; (4) implanta uma viso de processo que ilustra mais explicitamente as interdependncias departamentais; (5) cria a habilidade para monitorar e controlar num nvel mais interativo; (6) prov visibilidade no excesso ou insuficincia de capacidade gerencial. Balanced Scorecard: A metodologia introduzida com o conceito do Balanced Scorecard objetiva preencher uma lacuna do processo tradicional de planejamento e controle, por meio do adequado e necessrio gerenciamento da estratgia organizacional. Com o uso desta ferramenta, as organizaes passam a relacionar a estratgia ao seu processo tradicional de planejamento e controle dos lucros (oramento). Kaplan e Norton (2001) esclarecem que o Balanced Scorecard foi originalmente proposto para superar as limitaes do gerenciamento com base apenas em medidas financeiras, j que um plano estratgico substitui o budget como o centro do processo de gerenciamento. O Balanced Scorecard prov uma estrutura para se olhar estratgia, do ponto de vista da criao de valor, considerando quatro diferentes perspectivas: (1) financeira - estratgia para crescimento, lucratividade e risco, vista da perspectiva dos acionistas; (2) cliente - estratgia para criao de valor e diferenciao, vista da perspectiva do cliente; (3) processos internos prioridades estratgicas dos vrios processos do negcio, que criam satisfao para acionistas e clientes; (4) aprendizagem e crescimento: prioridades que criam um clima que suporte mudanas organizacionais, inovao e crescimento. Better Budgeting, Global Budgeting e Rolling Forecasts: Para Neumann (2001) a idia do Global Budgeting envolve o menos mais. O conceito geral que os gerentes encontraro um documento fcil de ler e fcil de usar. Qualquer oramento pode se tornar um global budgeting. Para tal deve-se obter um formato tradicional e simplific-lo num formato mais compreensvel (racionalizao/agrupamento das despesas e das receitas). Fisher (2002) sugere uma metodologia alternativa chamada de Better Budgeting. Este mtodo consiste na anlise detalhada do processo oramentrio, com vistas eliminao de inconsistncias e ineficincias. Trata-se, portanto, de uma reengenharia do processo oramentrio, objetivando torn-lo mais gil e adequado realidade dos dias atuais. Howell (2004) sugere a introduo de rollilng forecats para um perodo maior do que um ano, como forma de que os gerentes tenham em vista um horizonte mais distante e mais relacionado a decises estratgicas de investimentos. Prope ainda que o formato do budget seja alterado de forma a enfatizar mais o aspecto gerao de caixa em detrimento ao aspecto do lucro contbil.
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Beyond Budgeting: Hope e Fraser (2003) acreditam que dadas s caractersticas de negcio nos dias atuais, o modelo tradicional de planejamento e controle budgeting - no deve ser melhorado, mas sim abandonado inteiramente. Os autores propem um modelo gerencial alternativo que envolve um conjunto de novos processos propiciando o surgimento de metas de natureza relativa, planejamento contnuo, recursos ligados demanda e coordenao dinmica, entre outros aspectos. Trata-se de um modelo coerente que envolve uma srie de processos alternativos, e que tem como resultado a transferncia da responsabilidade pela performance de um nvel centralizado para os gerentes operacionais. O modelo Beyond Budgeting vem sendo usado em dois diferentes nveis de extenso, dependendo de como as empresas queiram implement-lo. Em alguns casos opta-se por uma adaptao do processo (que possibilita aos gerentes focarem na criao contnua de valor) e em outros numa descentralizao radical (que possibilita aos lderes criarem uma organizao de alta performance). 3. Procedimentos metodolgicos O objetivo principal do presente estudo procurar estabelecer uma correlao entre a existncia de um programa sistemtico de planejamento e controle, e o desempenho financeiro superior de uma empresa, do ponto vista operacional. Paralelamente tambm se buscou verificar outros trs aspectos: (1) se as empresas pesquisadas adotam algum programa sistemtico de planejamento e controle dos lucros; (2) se o mtodo tradicional de planejamento e controle dos lucros ainda vem sendo utilizado nas empresas pesquisadas, ou, se j h aderncia de mtodos alternativos (Activity Based Budgeting, Balanced Scorecard, e Beyond Budgeting), (3) o nvel de satisfao das empresas pesquisadas em relao ao seu processo oramentrio. Para que tais objetivos sejam atendidos, foi conduzida uma pesquisa de campo do tipo exploratria / descritiva, com a aplicao de questionrios, tendo sido definido como populao alvo, companhias brasileiras de capital aberto, com fins lucrativos, e pertencentes a qualquer segmento de atividade econmica, exceo feita ao segmento financeiro. Dada natureza do problema de pesquisa, e devido ao fato de existirem aspectos exploratrios, a opo foi pela seleo de uma amostragem por julgamento, no probabilstica. Conseqentemente, no houve nenhuma estimativa de erro amostral. A populao-alvo desta pesquisa envolveu um universo de 250 companhias, sendo que destas, 45 empresas atenderam ao convite de responder ao questionrio. O estudo envolveu a coleta de dados primrios e de dados secundrios. Os dados primrios foram obtidos com a utilizao de um questionrio composto de 54 perguntas, sendo 5 delas direcionadas para identificao do respondente.

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Das demais perguntas, haviam 25 perguntas fechadas e de mltipla escolha (sim, no, no sei / no quero responder) visando avaliar a prtica dos procedimentos tradicionais de planejamento e controle por parte das empresas; 11 perguntas fechadas e de mltipla escolha visando avaliar a aderncia de metodologias alternativas de planejamento e controle (uma das alternativas possibilitava ao respondente descrever uma eventual metodologia divergente das descritas nas opes anteriores); e 13 perguntas fechadas e de mltipla escolha (sim, no, no sei / no quero responder) visando avaliar o grau de satisfao das empresas em relao aos seus mecanismos de planejamento e controle. Em se tratando dos dados secundrios, os mesmos foram obtidos da base Economtica, e envolveram as seguintes informaes financeiras, relacionadas aos anos de 2001 a 2003: (a) Ebit , (b) Capital empregado, (c) Total dos Ativos. O tratamento dos dados seguiu o modelo de estudo proposto por Farragher, Kleiman e Sahu (2001), que pesquisaram a relao existente entre um modelo sofisticado de oramento de capital e uma performance financeira superior. Para tal foram aplicadas tcnicas estatsticas de anlise multivariada. No presente estudo houve apenas uma varivel dependente (Retorno sobre o Capital Empregado), e por essa razo a tcnica utilizada para o tratamento estatstico dos dados foi a regresso mltipla. Seguindo a estrutura proposta por Farragher, et al. (2001), neste estudo foi estimado o seguinte modelo de regresso mltipla objetivando associar a performance financeira das empresas, a um programa sistemtico de planejamento e controle:

ROCE j 0 1 SPO 2TE j 3 IC j 4 RO j

Onde: ROCEj = Retorno sobre o Capital Empregado da empresa em relao ao segmento em que atua; SPO = Grau de Sofisticao do Planejamento Oramentrio; TEj = Tamanho da empresa em relao ao segmento em que atua; ICj = Intensidade de Capital da empresa em relao ao segmento em que atua; ROj = Risco Operacional da empresa em relao ao segmento em que atua. No que se refere varivel independente (Existncia de um Programa Sistemtico de Planejamento e Controle), com base na literatura pesquisada, foram selecionados 25 procedimentos caractersticos de um programa sistemtico de planejamento e controle. Estes procedimentos foram submetidos avaliao de um grupo composto por trs pessoas, sendo duas delas professores acadmicos de comprovado renome e experincia em relao ao assunto em questo. A misso deste pequeno comit foi a de ponderar os 25 procedimentos obtidos na literatura, atribuindo notas numa escala de 1 a 5 (sendo 5 um procedimento tido como de alta relevncia no contexto de um
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programa sistemtico de planejamento e controle, e 1 um procedimento de menor relevncia). De acordo com a opinio do comit, os quatro principais procedimentos de um programa sistemtico de planejamento e controle so: (1) Comprometimento da Alta Administrao; (2) Sistemtica de Reporte Peridico de Real versus Orado; (3) Realizao de um Budget de curto prazo; (4) Budget derivando do Planejamento Estratgico. Para a varivel dependente, a medida de valor adotada neste estudo foi o Retorno sobre o Capital Empregado ROCE. O ROCE ou ROIC reconhecidamente uma medida vlida de mensurao da rentabilidade operacional das empresas, j que avalia a relao existente entre a capacidade de gerao do lucro operacional de uma empresa (EBIT) com a necessidade de recursos alocados para tal (capital empregado). O ROCE tambm pode ser calculado por meio da multiplicao da Margem Operacional pelo Giro dos Ativos. Todos os dados, aps terem sido tratados, foram introduzidos no programa estatstico SPSS, para que se pudesse empregar a tcnica de regresso mltipla em relao s variveis descritas. 4. Resultados As empresas que adotam um programa sistemtico de planejamento e controle dos lucros apresentam, no mdio e longo prazo, um resultado financeiro operacional superior no segmento em que atuam? Esta hiptese no se confirmou, na medida em que estatisticamente no foi evidenciada uma relao de causa e efeito entre essas duas variveis. Algumas tentativas foram feitas buscandose evidenciar esta correlao, por intermdio da interpretao das variveis em diferentes tratamentos. Contudo a esperada relao de dependncia no foi caracterizada. Por outro lado, pde-se constatar uma relao estatstica significante das variveis independentes RO Risco Operacional e TE - Tamanho da Empresa com a varivel dependente ROCE, o que vem a corroborar as afirmaes de Jacquemin e Saez (1976) e Klammer (1973) apud Farragher et al. (2001), cujos estudos evidenciaram que negcios de alto risco tendem a apresentar retornos financeiros mais altos, bem como que o tamanho de uma empresa (medido por meio do valor de seus ativos) positivamente relacionado sua performance financeira. A falta de evidncia de uma relao direta de dependncia entre planejamento e controle com um resultado financeiro operacional superior, de maneira alguma descaracteriza a importncia destas funes administrativas, j que mesmo as maiores crticas sempre so relacionadas forma como estas atividades so conduzidas e o que se espera delas, mas nunca sugerindo o total abandono das mesmas:

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a) O processo oramentrio falhou (inclusive por no inspirar as pessoas), porm sua importncia reconhecida, sendo esse talvez o nico esforo para o estabelecimento de objetivos extensivos em muitas empresas (SMITH, 2000); b) As empresas devem adotar uma nova metodologia de planejamento estratgico, mas o budgeting fundamental no gerenciamento ttico de uma organizao (KAPLAN; NORTON, 2001); c) O problema no est no programa, mas sim na forma como ele possa vir a ser utilizado (WELSCH et al., 1988); d) Os oramentos corporativos uma piada. Encorajam os gerentes a mentir e a enganar. Contudo, a chave est no na destruio do sistema oramentrio, mas na mudana na maneira como as organizaes pagam as pessoas. O processo oramentrio por si s no a causa das aes contra-produtivas, mas sim o uso do oramento para determinar recompensas (JENSEN, 2001); e) O modelo tradicional de budeting deve ser abandonado, contudo deve ser adotada uma nova sistemtica onde tambm existam mecanismos de planejamento e controle (HOPE; FRASER, 2003). Sendo assim, a no confirmao da hiptese de pesquisa no questiona a validade das atividades de planejamento e controle. Apenas no caracteriza uma relao direta de tais atividades e um resultado financeiro superior nas empresas, o que pode vir a corroborar o pensamento de Hope e Fraser (2003), segundo o qual uma performance superior no direcionada por planos e controles. Tung (1994), que embora defenda veementemente o uso de um modelo de planejamento e controle, j havia alertado que nem sempre a implantao do sistema oramentrio leva a empresa, necessariamente, a bons resultados financeiros. Todavia, o fato de uma relao de dependncia no ter sido evidenciada tambm pode, eventualmente, ser decorrente de limitaes do presente estudo, como por exemplo, o tamanho da amostra (no probabilstica). Demais resultados puderam ser abstrados do presente estudo, entre eles o fato de que a maioria das empresas utiliza procedimentos sistemticos de planejamento e controle. Tal resultado, no corrobora as evidncias de Libby e Lindsay (2003) para as empresas europias, em que diversas empresas j teriam abandonado seu processo oramentrio. Foi apurado que todas as empresas pesquisadas adotam no mnimo 12 dos 25 procedimentos de planejamento e controle mais citado na literatura, sendo que 29% delas praticam todos os vinte e cinco. Pelo menos 1 destes 25 procedimentos vem sendo utilizado por alguma das empresas pesquisadas, no qual o grau e adeso de cada um deles de no mnimo 78%, conforme demonstrado na Tabela 1:

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Tabela 1 Procedimentos de planejamento e controle praticados Procedimentos de Planejamento e Controle N Breve Descrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Divulgao da misso organizacional Metas de longo prazo Estratgias para longo prazo Planos de ao com base estratgica Plano financeiro de longo prazo 3/5 anos Plano financeiro de curto prazo 1 ano Plano de curto prazo derivando do PE Suporte da alta administrao Budget desafiador mas atingvel Budget com base em premissas bsicas Manual para preparao do Budget Estrutura contbil adequada Anlise de sensibilidade durante processo Comunicao adequada aos envolvidos Budget utilizado para alocao de recursos Budget utilizado com flexibilidade Budget revisado no ano (forecasts) Revises acontecem sempre que necessrio Sistemtica report performance financeira Sistemtica report performance operacional Relatrios atendem s expectativas Variaes so analisadas e compreendidas Aes corretivas so adotadas Informaes oportunas e confiveis Dados atualizados Praticam/ Possuem 44 98% 37 82% 41 91% 38 84% 35 78% 43 96% 40 89% 42 93% 43 96% 45 100% 43 96% 44 98% 37 82% 43 96% 42 93% 39 87% 35 78% 38 84% 43 96% 42 93% 39 87% 44 98% 41 91% 42 93% 35 78% Empresas Pesquisadas No Praticam/ No Possuem Sabem 1 2% 0 0% 7 16% 1 2% 3 7% 1 2% 4 9% 3 7% 9 20% 1 2% 2 4% 0 0% 4 9% 1 2% 1 2% 2 4% 2 4% 0 0% 0 0% 0 0% 2 4% 0 0% 1 2% 0 0% 7 16% 1 2% 2 4% 0 0% 2 4% 1 2% 6 13% 0 0% 10 22% 0 0% 6 13% 1 2% 1 2% 1 2% 1 2% 2 4% 5 11% 1 2% 0 0% 1 2% 2 4% 2 4% 2 4% 1 2% 8 18% 2 4% Total 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45

Fonte: Elaborada pelos autores (2009).

A partir deste estudo, tambm foi possvel concluir que a maior parte dos procedimentos de planejamento e controle esto relacionados metodologia tradicional. Pode-se notar que todas as empresas pesquisadas j utilizam, em maior ou menor grau, alguns mtodos alternativos ligados aos modelos do Activity Based Budgeting, Balanced Scorecard, e Beyond Budgeting. A Tabela 2, abaixo, demonstra que cerca de 30% dos procedimentos de planejamento e controle esto vinculados a uma metodologia alternativa. Existem trs aspectos, em que o mtodo conservador no vem mais sendo aplicado na maior parte das empresas 1) coordenao das aes; 2) foco dado ao monitoramento estratgico e 3) planejamento na alocao dos recursos.
Tabela 2 Mtodo tradicional versus alternativo nas empresas pesquisadas Aspectos do Planejamento e Controle Estabelecimento de metas Sistema de recompensas Periodicidade do Planejamento das aes Responsveis pelo Planej. das aes estratgicas Gerenciamento dos recursos Coordenao das aes Mensurao e controle da performance Planejamento na alocao dos recursos Mtodo Utilizado Qtde de Empresas Tradicional Alternativo Ambos 37 82% 6 13% 2 4% 35 78% 10 22% 0 0% 36 80% 8 18% 1 2% 34 76% 5 11% 6 13% 30 67% 12 27% 3 7% 17 38% 28 62% 0 0% 41 91% 2 4% 2 4% 18 40% 26 58% 1 2% Total Empresas 45 45 45 45 45 45 45 45

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Produto final do processo Oramentrio 22 49% 22 49% Foco dado ao monitoramento estratgico 17 38% 28 62% Freqncia do Planejamento estratgico 44 98% 1 2% Total de Citaes 331 67% 148 30% Fonte: Elaborada pelos autores (2009).

1 0 0 16

2% 0% 0% 3%

45 45 45 495

Por fim, este estudo tambm revelou que as empresas pesquisadas no demonstraram descontentamento em relao aos seus programas de planejamento e controle. Ao contrrio, apenas 12% das respostas confirmam as principais queixas abordadas na literatura. A posio apurada, mais uma vez no corrobora Libby e Lindsay (2003), que indicam pesquisas recentes retratando crescente insatisfao entre as organizaes com o seu processo oramentrio. Vale ressaltar que talvez a razo pela qual a maioria das empresas esteja satisfeita com os seus procedimentos de planejamento e controle seja o fato de que foi constatada uma introduo gradual de procedimentos alternativos, j tendo sido desprezados alguns aspectos relacionados ao mtodo tradicional que eventualmente poderiam estar desagradando a estas mesmas empresas (Tabela 3):
Tabela 3 Grau de satisfao das empresas com seu planejamento e controle Queixas mais freqentes apontadas na literatura O processo oramentrio absorve muito tempo levando-se em considerao um benefcio incerto. O processo oramentrio incomodo. O processo oramentrio est ultrapassado em relao ao ambiente competitivo. difcil seno impossvel estimar receitas e despesas de maneira realista. O oramento restringe excessivamente a flexibilidade gerencial, agindo como uma "camisa de fora". O oramento adiciona um nvel de complexidade que no necessrio. O oramento rapidamente fica desatualizado, perdendo desta forma sua finalidade. O processo oramentrio muito mais um exerccio poltico do que estratgico. O processo oramentrio concentra-se na reduo de custos e no no aumento de valor. O processo oramentrio fortalece uma estrutura de comando e controle vertical. Pelo fato da remunerao varivel estar atrelada capacidade de se alcanar nveis previstos no oramento, existe alta incidncia de manipulao do mesmo. Na empresa utilizam-se ferramentas e tecnologias inapropriadas, que dificultam a preparao do oramento. O oramento no est explicitamente conectado com a implementao das estratgias. Mdia Sim 8 6 2 3 1 3 2 2 8 16 18% 13% 4% 7% 2% 7% 4% 4% 18% 36% Quantidade de empresas No No sei 36 37 40 42 43 41 42 40 36 24 80% 82% 89% 93% 96% 91% 93% 89% 80% 53% 1 2 3 0 1 1 1 3 1 5 2% 4% 7% 0% 2% 2% 2% 7% 2% 11% Total 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45

1 9 9 5

2% 20% 20%

41 35 33 38

91% 78% 73% 84%

3 1 3 2

7% 2% 7% 4%

45 45 45 45 100%

% de Representatividade 12% Fonte: Elaborada pelos autores (2009). Revista Gesto Industrial

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5. Consideraes finais Um dos assuntos mais tradicionais no campo da Administrao o Planejamento e Controle. No obstante haver algumas divergncias sobre a utilidade desta ferramenta de gesto, tal assunto vem recebendo diversas contribuies tericas e prticas. De acordo com os resultados apresentados neste trabalho, a maioria das empresas pesquisadas adota o Planejamento e Controle no mtodo tradicional, embora j se observe uma importncia dos mtodos alternativos. O Oramento, pea integrante do Planejamento e Controle, adotado em todas as empresas pesquisadas, o que evidencia a importncia deste instrumento, ainda mais se considerar a relativa instabilidade do ambiente de negcios no Brasil. De forma geral, as empresas esto satisfeitas com o seu Planejamento e Controle, revelando que a falta deste poderia prejudicar, sobremaneira, a tomada de deciso dos gestores. Os mtodos alternativos vm dando um novo flego s prticas empresariais, aprimorando o Planejamento Estratgico como um todo. Em um ambiente cada vez mais competitivo, o Planejamento e Controle eficiente e eficaz podem revelar-se uma poderosa vantagem competitiva, permitindo s empresas ocupar uma posio de destaque em suas respectivas indstrias. Conforme j foi mencionado, este estudo apresentou algumas limitaes, principalmente decorrentes da dificuldade na obteno de dados primrios, o que sobremaneira limita uma maior abrangncia da pesquisa, bem como impossibilita a realizao de inferncias estatsticas. Contudo, a existncia de tais limitaes de forma alguma invalida os resultados aqui demonstrados, j que foram obtidos mediante a aplicao de metodologias de carter cientfico. At como fruto das limitaes encontradas, as recomendaes para estudos futuros repousam sobre uma maior abrangncia amostral, o que ir implicar na obteno de dados primrios vindos de demais fontes. Tambm se pode sugerir que o mtodo quantitativo seja posteriormente acompanhado de uma avaliao qualitativa das respostas, por meio do emprego de entrevistas em carter amostral. Estas entrevistas serviriam para identificar e eliminar eventuais interpretaes equivocadas em relao ao contedo da pesquisa, evitando-se desta forma algum vis na interpretao dos dados. Abstract To plan and to control are inherent functions to the administrative process, and there are some basic procedures that guide these activities. The group of these procedures composes the traditional model of planning and control. However, it is growing the questioning in the circle academic and business, on the effectiveness of the traditional model of planning and control. At the same time are appearing alternative methodologies for execution of such functions, that suggest a critical analysis of the traditional procedures, questioning the validity of the same with regard to the creation of value. This study, conducted with a sample of Brazilian companies publicly-traded in Bovespa, it aimed to show a statistical relationship between the existence of systematic program of planning
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and control (budgeting), and the obtaining of a result operational financial superior. Parallel also it was researched the adherence of new methodologies as well as the degree of satisfaction of the companies in relation to their procedures for planning and control. key-words: planning and control, budget, value. Referncias
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Dados dos autores:

Lucio Pandolfi Jr. Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907 Tel. (11) 5549-4564. e-mail: luciopandolfi@yahoo.com.br Wilson Toshiro Nakamura Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA/USP. Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas Stricto Sensu da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907 Tel. (11) 2275-1970. e-mail: wtnakamura@uol.com.br Digenes Manoel Leiva Martin Doutor em Administrao de Empresas pela Escola de Administrao de Empresas de So Paulo EAESP/FGV. Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas Stricto Sensu da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907 Tel. (11) 3865-5153. e-mail: diomartin@mackenzie.br Douglas Dias Bastos Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie e da Faculdade Santa Marcelina. Higienpolis, So Paulo/SP, Brasil, CEP. 01302-907 Tel: (11) 2692-2432. e-mail: dobastos@uol.com.br

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