Gestao de Processos

ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
Gestão de Processos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Adriel Sá
Gestão de Processos.......................................................................................................4
1. Introdução...................................................................................................................4
2. Conceitos Básicos. .......................................................................................................4
3. Características dos Processos.................................................................................... 7
4. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos.. .......................................9
4.1. Atributos dos Benefícios para os Clientes................................................................ 11
4.2. Atributos dos Benefícios para a Gerência................................................................ 11
4.3. Atributos dos Benefícios para o Ator de Processo................................................. 12
5. Tipologia ou Categorias dos Processos..................................................................... 13
6. Níveis ou Hierarquia do Processo.............................................................................. 16
7. Ciclo PDCA................................................................................................................ 20
8. Análise de Processos................................................................................................ 27
9. Modelagem de Processos......................................................................................... 30
9.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos...............................................................32
9.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos.. ...........................................................33
9.3. Notações de Modelagem de Processos..................................................................34
10. Desenho de Processos............................................................................................ 40
11. Gerenciamento do Desempenho de Processos. . ........................................................42
12. Transformação ou Refinamento de Processos.........................................................45
12.1. Amplitudes da Transformação de Processos. . .......................................................45
13. Avaliação da Maturidade em Processo.....................................................................56
13.1. BPM CBOK 3.0.......................................................................................................56
13.2. BPM CBOK 2.0. ..................................................................................................... 58
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13.3. Society for Design and Process Science – SDPS....................................................59

14. Resumo das Etapas da Análise e Melhoria de Processos.. ....................................... 60
Resumo.........................................................................................................................62
Mapa Mental................................................................................................................. 68
Questões de Concurso.................................................................................................. 69
Gabarito........................................................................................................................ 91
Gabarito Comentado. .....................................................................................................92
Adriel Sá
GESTÃO DE PROCESSOS
1. Introdução
Como todos os temas de Administração, que possuem diversas literaturas, enfoques,
convergências e divergências, o assunto gestão de processos não é diferente. No entanto,
vamos procurar apresentar um conteúdo baseado, principalmente, nas prescrições do Guia
para o Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM CBOK.
Ainda assim, ao discorrermos sobre os tópicos do tema, sempre que necessário, faremos
uso dos autores mais consagrados e mais referenciados pelas bancas examinadoras.
2. Conceitos Básicos
De início, vale lembrar que todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum
processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem que um proces-
so de trabalho esteja envolvido na sua execução.
Pois bem! O termo BPM, traduzido do inglês “Business Process Management”, quer dizer
Gerenciamento de Processos de Negócio, que representa uma nova forma de visualizar as
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compre-
ende todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independen-
temente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Logo, gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os pro-
cessos como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcio-
nal continue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão
notadamente interfuncional ponta a ponta.
Nesse sentido, destaca-se que a gestão de processos considera a contribuição de múlti-
plas funções nas atividades e procedimentos, e não a responsabilização de forma indepen-
dente em cada etapa do processo. O BPM CBOK chama isso de orquestração das atividades
ao longo das funções de negócio. Em suma, quer dizer que é natural que produtos e serviços
mais complexos demandem contribuições de múltiplas funções de negócio. Daí a ideia de
visão interfuncional.
Adriel Sá
Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

• Ações de melhoria contínua – O conceito de melhoria contínua implica um processo
sem fim, analisando-se criticamente os trabalhos e resultados de uma operação. A for-
ma mais usual de realizar a melhoria contínua é por meio do ciclo de planejar, fazer,
checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios da solução de problemas são
vistos como operacionalizando um ciclo.
• Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros
etc.) – As parcerias entre organizações e seus segmentos externos (clientes, forne-
cedores e parceiros) são cada vez mais frequentes na gestão contemporânea de pro-
cessos. Fatores essenciais para esse sucesso de interação envolvem comunicação,
confiança e comprometimento.
• Aplicação maciça de tecnologia da informação – As organizações enfrentam uma va-
riedade de situações decorrentes da rápida evolução da tecnologia e do descompasso
causado pelo atraso na introdução dessa evolução nos modelos de gestão de proces-
sos. Logo, a combinação de componentes de TI com a gestão por processos tende
revolucionar a maneira como as organizações se estruturam para criar um ambiente
operacional capaz de agilizar a tomada de decisão e aproveitar melhor as oportunida-
des de negócio.
• Descentralização da entrada de dados e informações – O sistema administrativo tra-
dicional caracteriza-se por um excesso de limites e controles centralizados. Sabe-se,
porém, que a padronização das decisões, que tanto sucesso fez no passado, hoje re-
presenta mais um problema do que uma qualidade. Ao Administrador cabe definir um
sistema informacional que, ao tempo que cumpra seu papel de integrador de esforços,
não venha a inibir a criatividade e a iniciativa e tornar os processos administrativos e
operacionais lentos, dispendiosos e inadequados às necessidades dos clientes exter-
nos e internos.
• Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabelecidos –
Tão importante quanto que ter um sistema de indicadores de desempenho implantado
é analisá-los e verificar se o desempenho alcançado está dentro dos padrões preesta-
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belecidos. A forma online reduz as barreiras impostas pelas distâncias entre organiza-
ções descentralizadas ou departamentalizadas geograficamente, funcionando como
mecanismo de geração de dados para a análise de desempenho global de uma orga-
nização.
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de ativi-
dades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
resultados (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-relaciona-
das que solucionam uma questão específica.
O termo “negócio”, conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a pessoas que interagem
para executar um conjunto de atividades de entrega de valor para os clientes e gerar retorno
às partes interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou sem fins
lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento.
Assim, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor para os clientes ou
apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até
mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional é chave, pois
envolve todo o trabalho, cruzando limites funcionais necessários para entregar valor para os
clientes.
Questão 1 (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-

TÃO PÚBLICA/2019) João, servidor público, atende ao corpo discente de uma universidade,
sendo as seguintes as principais atividades executadas por ele: incluir no sistema processos
de estágio obrigatório, aproveitamento de créditos, e fornecer declaração de aluno regular. Al-
guns desses processos permeiam áreas funcionais distintas até sua finalização. Nessa situa-
ção, para o desenho desses processos, é mais importante João considerar o nível do fluxo de
trabalho — visão intrafuncional — do que o nível do fluxo do processo — visão interfuncional.
Adriel Sá
Errado.
A “chave” da questão é dada pela banca ao afirmar que alguns desses processos permeiam
áreas funcionais distintas até sua finalização. Logo, se envolvem áreas funcionais distintas,
João precisa considerar, principalmente, o nível do fluxo do processo (visão interfuncional).
Processo interfuncional é o processo que cruza fronteiras funcionais a fim de produzir um
resultado para o cliente ou para outro processo de negócio.
Questão 2 (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRP-12/2018) A metodologia BPM

possui uma visão absolutamente focada nos processos e propõe uma visão interfuncional de
gestão dos processos, sem as barreiras de isolamento dos departamentos.
Certo.
A questão é meramente conceitual. A metodologia BPM, como vimos, posiciona os processos
como a pedra angular da estruturação organizacional. Essa visão compreende todo o traba-
lho executado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais
áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
3. Características dos Processos
Os autores Smith e Fingar (2002)1 caracterizam os processos de negócios atuais nas or-
ganizações como:
• Extensos e complexos, envolvendo grande quantidade de fluxos de materiais e infor-
mações com escopo cada vez maior e, com isso, envolvendo vários setores de uma
1
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave. Florida: Meghan-Kiffer Press, 2002.
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organização, além de outras organizações distintas. Isto caracteriza muitos processos

como distribuídos (geograficamente) e customizados, ou seja, “desenhados” para cada
realidade empresarial.
• Dinâmicos, tendo em vista a necessidade de adaptação às alterações de mercado. No-
vos produtos e serviços são constantemente redefinidos, regulamentações governa-
mentais são impostas, concorrências ou novos entrantes passam a fazer parte do mer-
cado. Estes fatos demandam que a empresa redefina seus processos para torná-los
mais adaptados às novas realidades.
• Duradouros, podendo perdurar por meses ou até anos. Um processo de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), por exemplo, pode ter prazos longos, sendo necessário um
controle constante.
• Dependentes das pessoas, que têm um papel fundamental nas decisões, gerenciamen-
to e melhoria dos processos.
• Difíceis de serem visualizados em sua total extensão, principalmente para as pessoas
que se encontram limitadas aos setores/departamentos da organização e que parti-
cipam apenas de parte da execução de um processo. Esta dificuldade torna-se ainda
mais clara pelo fato de que muitos processos envolvem diferentes organizações.
Questão 3 (SMA-RJ/CONTADOR/CGM-RJ/2015/ADAPTADA) Os processos de negócios

são compreendidos como os fluxos de trabalho que atendem a um ou mais objetivos da orga-
nização e proporcionam agregação de valor do ponto de vista do cliente. Smith destaca como
características dos processos de negócios o fato de serem duradouros e independentes de
pessoas.
Adriel Sá
Errado.
Considerando a referência doutrinária apresentada, dentre as características dos processos
estão a de serem duradouros, mas dependente das pessoas, e não independentes.
4. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos

O BPM CBOK resume alguns importantes benefícios potenciais e vantagens para diferen-
tes partes interessadas. Leva em consideração quatro grupos que podem se beneficiar direta
ou indiretamente da gestão de processos. Essa lista deve ser vista como oportunidades dis-
poníveis em diferentes formas, de acordo com a maturidade da organização e a energia que
essa decide colocar na implementação da gestão de processos.
Atributos dos benefícios para a organização:
• Transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e proprieda-
de – quando responsabilidades são claramente definidas para processos (por exemplo,
dono de processos, gerente de processos), é possível assegurar um compromisso du-
radouro para manter e transformar os processos. Se os clientes não obtêm os resulta-
dos esperados ou se as metas para os processos não são atingidas, então, a clareza
de responsabilidades pode assegurar que ações rápidas de correção sejam tomadas.
• Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis – organizações com ca-
pacidades robustas de gestão de processos podem responder mais rapidamente a
desvios com base no acompanhamento do desempenho de processos interfuncionais,
e não somente do desempenho de áreas funcionais.
• Medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria
contínua – sem medição de desempenho a organização não consegue obter e manter
um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não pode determinar se as metas
de processos estão sendo atingidas. A medição efetiva de desempenho de processos
beneficia controle de custos e qualidade.
Adriel Sá
• Monitoramento melhora a conformidade – muitas organizações se deparam com ris-

cos de conformidade em virtude da não ação ou resposta imprópria a eventos. Riscos
podem ser mitigados com monitoramento de processos com base em requisitos de
conformidade. O acompanhamento automatizado, gerenciamento de riscos, procedi-
mentos e autoridade claros também permitem reduzir custos de conformidade ao me-
lhorar a efetividade global.
• Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade – sem a
prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, as organizações têm dificuldades
para identificar adequadamente e responder às incertezas e, por consequência, podem
ser pegas de surpresa por mudanças internas ou externas. Organizações que se pre-
ocupam em identificar, gerenciar e medir seus processos de negócio estão mais bem
preparadas para a transformação e melhor posicionadas para reconhecer e lidar com
os desafios.
• Acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos – possuir acesso
imediato a repositórios de informação sobre processos facilita e acelera a transforma-
ção de processos e a reação a mudanças em regras e regulamentações.
• Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos – quando se
conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar for-
mas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preço dos
produtos e serviços entregues.
• Melhor consistência e adequação da capacidade – conhecer as atividades executadas
na organização permite melhorar aspectos de consistência, padronização e adequa-
ção. Também estabelece os fundamentos para avaliar e gerenciar as capacidades da
organização.
• Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é gerenciado –
o conhecimento a respeito das atividades desempenhadas é a base para compreender
o negócio e útil para assegurar a sustentabilidade da organização.
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4.1. Atributos dos Benefícios para os Clientes
Transformação dos processos impacta positivamente os clientes – a transformação de

processos busca atender expectativas dos clientes ao longo do tempo, melhora a qualidade
dos produtos e serviços e cria a possibilidade de redução de preços como consequência de
aumentos de produtividade. A cultura de transformação inspira e alimenta a criação de pro-
cessos inovadores que podem causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Esses
fatores contribuem para maior satisfação dos clientes.
Colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessadas – um processo
é desenhado para atender às expectativas das partes interessadas. Destaca os atores que
contribuem para a satisfação dessas partes e permite que cada ator reconheça o propósito
de seu trabalho, dando maior significado às atividades desempenhadas.
Compromissos com clientes são mais bem controlados – as práticas de Gerenciamento
de Processos de Negócio habilitam a capacidade de medir regularmente o desempenho e, se
necessário, tomar ações para corrigir desvios. Isso permite maximizar benefícios aos clien-
tes.
4.2. Atributos dos Benefícios para a Gerência
Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor – um proces-

so contém um conjunto de atividades encadeadas e relacionadas, e cada atividade deve ser
capaz de adicionar valor ao processo. A identificação das diversas atividades permite ques-
tionar seu valor e, se seu valor não puder ser determinado, buscar eliminá-las do processo.
Otimização do desempenho ao longo do processo – indicadores de desempenho permitem
focar a análise em cada ator de processo envolvido e encontrar elementos que contribuam
para a transformação do processo. Ao final, as mudanças proporcionarão aumento de pro-
dutividade, melhoria da qualidade, aumento da capacidade e redução de tempo do processo.
Melhoria de planejamento e projeções – processos visíveis e mensuráveis ampliam as
fontes de dados para planejamento. A liderança executiva pode levar em consideração, no
planejamento de médio e longo prazo, o desempenho organizacional e os planos de mudança.
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Superação de obstáculos de fronteiras funcionais – muitas organizações estão estrutu-

radas por meio de silos funcionais em que cada unidade busca otimizar suas próprias ativi-
dades. A abordagem baseada em processos destaca as inter-relações entre áreas funcionais
necessárias para atingir resultados. A visão do processo ajuda a focar as interações e os
handoffs possibilitando a melhoria da eficácia em geral.
Facilitação de benchmarking interno e externo de operações – uma abordagem baseada
em processos e não em estruturas funcionais habilita a comparação entre diferentes manei-
ras de atingir um objetivo comum. Adicionalmente, indicadores de desempenho de processos
tornam simples a comparação do desempenho em diferentes cenários. Essas avaliações in-
ternas e externas ajudam na escolha das melhores práticas.
Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos – gerentes
de processos assumem a responsabilidade pela execução de seus processos no dia a dia.
Devem desenvolver modos e meios para imediata identificação de disfunções que emergem
e assegurar que as várias áreas funcionais envolvidas possam se comunicar e tratar as dis-
funções de acordo com a natureza da situação.
4.3. Atributos dos Benefícios para o Ator de Processo
Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades – compreender a im-

portância das contribuições individuais para executar o trabalho de acordo com metas e indi-
cadores permite a atores de processo um melhor desempenho e clareza de sua importância
na entrega de valor para o cliente. Essa maior contribuição para os resultados da organização
aumenta a visibilidade e o reconhecimento do trabalho que os atores realizam.
Maior compreensão do todo – processos identificados e bem compreendidos promovem
o entendimento geral da interdependência entre as atividades e como elas em conjunto ge-
ram valor para os clientes. A análise das práticas existentes oferece oportunidades para iden-
tificar lacunas nas operações de negócio, atividades que não agregam valor e procedimentos
obsoletos.
Clareza de requisitos do ambiente de trabalho – conhecer o trabalho desempenhado pro-
vê capacidade para estruturar programas de treinamento ajustados ao ambiente de trabalho.
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Uso de ferramentas apropriadas de trabalho – conhecer os processos em detalhes auxilia

na identificação correta dos recursos necessários de forma consistente em termos quantita-
tivos (carga de trabalho) e qualitativos (habilidades).
Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência, maior possi-
bilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza – todos compreendem a
importância de se ter uma força de trabalho motivada e de qualidade, entretanto mesmo os
melhores profissionais não conseguem desenvolver seu potencial completo se os processos
não forem bem compreendidos ou não operarem da melhor forma.
5. Tipologia ou Categorias dos Processos
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:

• Processo primário
• Processo de suporte
• Processo de gerenciamento
Processo primário (chave, central, finalístico ou principal) é um processo tipicamente in-

terfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor direta-
mente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos
essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização
executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo
cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou ser-
viço.
Os processos primários possuem como características principais:
• visão ponta a ponta e interfuncional;
• entregam valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• representam as atividades essenciais de uma organização;
• realizam a cadeia de valor;
• podem percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras orga-
nizações; e
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• permitem uma visão completa da criação de valor.
Questão 4 (CEBRASPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos de

uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a
cadeia de valor são conhecidos como processos primários.
Certo.
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-
-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Perceba, aqui, que vários stake-
holders (interessados) estão envolvidos nessa cadeia de valor, e que a depender do processo
considerado, pode não envolver toda a organização. É justamente esse caminho ao produto
ou serviço final que envolve os processos primários.
Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário) existe para prover suporte
a processos primários, mas também pode prover suporte a outros processos de suporte (pro-
cessos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerencia-
mento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de
suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes.
O fato de processos de suporte não gerarem diretamente valor para os clientes não signi-
fica que não sejam importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser fun-
damentais e estratégicos para a organização na medida em que aumentam sua capacidade
de efetivamente realizar os processos primários.
Os processos de apoio possuem como características básicas:
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• visão especializada e funcional;
• grande impacto nos processos primários;
• não entregam valor diretamente ao cliente; e
• sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.
No caso de uma montadora de veículos, a montagem do veículo poderia não ser um pro-
cesso primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor). Nesse
caso, se ocorresse uma interrupção na montagem de veículos, os clientes levariam muito
tempo para perceber, pois os estoques nas fábricas e nas concessionárias abasteceriam o
mercado por um período de tempo razoável. Ou até mesmo nem perceber, caso a montadora
nesse ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer o mercado.
Questão 5 (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/ADMINISTRADOR/2017/ADAPTADA) Uma carac-

terística comum aos processos de suporte ou de apoio é a entrega de valor ao cliente.
Errado.
A entrega de valor ao cliente envolve os processos primários, e não os de suporte ou de apoio.
Processo de gerenciamento (processo gerencial), por sua vez, tem o propósito de dese-
nhar, implementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro
do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam
valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização
opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho.
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6. Níveis ou Hierarquia do Processo
A identificação dos processos consiste em se relacionar de forma ampla os conjuntos de

atividades inter-relacionadas da organização ou área funcional. Posteriormente, os proces-
sos selecionados serão detalhados até se chegar ao nível de análise desejado.
A seleção e o aperfeiçoamento de processos devem contribuir de forma significativa para
o cumprimento da missão e proporcionar melhorias nos resultados globais da organização e
alcance das metas estabelecidas para áreas específicas.
Pois bem!
Na identificação e interpretação dos processos, é necessário estabelecer uma hierarquia.
Harrington (1993)2 sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na orga-
nização, conforme demonstrado na figura adiante:
2
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando os processos empresarias: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da quali-
dade, da produtividade e da competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993.
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Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organiza-

ção e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.
Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas
que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produzem um output
para um cliente.
Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,
realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão desse.
Subprocesso é a decomposição de um processo de negócio por afinidade, objetivo ou resul-
tado. Assim, constitui-se em um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra
os fluxos de trabalhos e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes
para a execução de cada processo;
Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmente, são
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado par-
ticular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. As atividades podem ser assim clas-
sificadas:
• principais são as que têm participação direta na criação do bem ou serviço. São divi-
didas em:
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– críticas, que são aquelas fundamentais para a integridade do processo ou seu re-
sultado, tais como o tempo de início, a criticidade da matéria-prima, criticidade do
equipamento, tempo de produção e tempo de término; e
– não críticas, que apesar de serem indispensáveis para os resultados do processo,
podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis.
• secundárias são as que não estão diretamente envolvidas com a produção. Existem
para garantir todas as condições de operacionalidade necessárias às atividades prin-
cipais com antecedência.
• transversais são os conjuntos de várias especialidades, executadas em uma única
operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou pro-
visório.
Obs.: A cadeia de valor, de Michael Porter, é um modelo que ajuda a analisar atividades
específicas pelas quais as organizações criam valor e vantagem competitiva. Essa
cadeia de valor possui elementos que estão divididos em dois conjuntos de ativida-
des:
Atividades primárias, que estão envolvidas na criação física do produto, e em sua
venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda:
- logística interna;
- operações;
- logística externa;
- marketing e vendas;
- serviços pós-vendas.
Atividades de apoio, que sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecen-
do insumos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa:
- aquisição;
- desenvolvimento de tecnologia;
- gerência de recursos humanos;
- infraestrutura.
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Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque

do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmen-
te, está relacionada como um item e desempenha uma incumbência específica.
Questão 6 (IBADE/ADMINISTRADOR/CAERN/2018/ADAPTADA) Pode-se dizer que os pro-

cessos possuem uma hierarquia, da mais importante para a menos importante: processo,
macroprocesso, subprocesso, tarefa atividade.
Errado.
A hierarquia correta, da mais importante para a menos importante, é: macroprocesso, proces-
so, subprocesso, atividade e tarefa.
Questão 7 (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-BA/APOIO ESPECIALIZADO/OPERAÇÃO

DE COMPUTADORES/2010) Atividade é um trabalho executado via processo de negócio que,
em um modelo de negócio, pode ser denominada processo, subprocesso ou tarefa.
Errado.
Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! Atividade não é sinônimo de
processo, subprocesso ou tarefa. Cada um desses fazem parte do que chamamos da hierar-
quia do processo.
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7. Ciclo PDCA
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para

manter sua integridade e permitir a transformação. Assim, a gestão de processos implica
um comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus
processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, análise, desenho,
medição de desempenho e transformação de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo
de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a
estratégia organizacional e ao foco do cliente.
A literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que descrevem a aborda-
gem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de vida típico compreende
o planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento & controle e refinamento.
Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.

Planejamento – o planejamento é a etapa onde são vistas as necessidades de alinha-
mento estratégico dos processos. Deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a
processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo
uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de processos centrados no
cliente. Além disso, são identificados papéis e responsabilidades organizacionais associados
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ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de

desempenho e metodologias.
Análise – a análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no
contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estra-
tégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e
outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente
do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos
relacionados com o objetivo geral).
Modelagem e desenho – a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvi-
das na criação de representações de processos de negócio existentes ou propostos. O pro-
pósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa
sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico de
modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. O BPM CBOK ressalta
que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos
atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
Por sua vez, o desenho de processo consiste na criação de especificações para processos
de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de
desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos
internos e externos.
Em suma, o desenho é o meio ou o processo e a modelagem é o resultado.
Implementação – a etapa de implementação é definida como a fase que tem por objetivo
realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de
trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução
de políticas e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento e controle – o monitoramento e controle é a contínua medição dos pro-
cessos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
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Refinamento ou transformação – a etapa de refinamento ou transformação é responsável

pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho.
Ela ainda trata de desafios associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria
contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo
o modelo de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo de
variados cenários.
O importante é que, independentemente do número de fases em um ciclo de vida de pro-
cessos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida pode ser
mapeada como um ciclo básico PDCA – Plan (Planejar), Do (Fazer, Executar), Check (Verificar)
e Act (Agir, Corrigir).
Fique ligado(a)!
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da Melhoria
Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da quali-
dade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da gestão da
qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão de pro-
cessos.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da me-
lhoria contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da
organização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da admi-
nistração. O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que busca a lógica
para fazer certo desde a primeira vez.
O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou seja, quando

determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo e melhorá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, onde já há procedimentos
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, sendo a letra “S”
uma referência ao termo “Standard” (Padrão). Por isso, é chamado de PDCA de manutenção
ou de garantia de qualidade.
Adriel Sá
Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser alcançadas
por meio da aplicação da metodologia PDCA. Ou seja:
Desempenho desejado alcançado a cada vez que o processo é executado: manutenção da
qualidade.
Desempenho desejado superado a cada vez que o processo é executado: melhoria da quali-
dade.
O ciclo PDCA foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart e
divulgado por Deming, esse foi quem efetivamente o aplicou. A nomenclatura de ciclo se dá
pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se repete constantemente. O PDCA tem
por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução de uma gestão.
A letra “P” significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e
estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
O processo de planejar estrutura-se da seguinte maneira:
• Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importân-
cia;
• Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão am-
pla e sob vários pontos de vista;
• Análise: descobrir a causa fundamental;
• Plano de Ação: conceber um plano para bloquear a causa fundamental.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas
no plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se
quais ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas
por meio da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resul-
tados com a data que foram tomadas.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar
os resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se
os dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução
dos resultados indesejáveis.
Adriel Sá
Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de resultados) as-

sumem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as metas)
definidos no planejamento, gerando informações que servirão de base para a quarta etapa do
PDCA, as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal objetivo do controle.
Essa etapa de verificação é composta por algumas fases:
Estabelecimento de padrões de desempenho (ou referenciais de desempenho).
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis,
mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Existem vários tipos de
padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
• Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de
vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.
• Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento
de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela
empresa, assistência técnica etc.
• Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos pa-
drões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
• Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do proces-
samento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de
serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da
produção etc.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As de-

cisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do processo de planejamento,
mas poderão ser reajustados à medida que o processo de controle comece a produzir a infor-
mação de realimentação, capaz de definir se os padrões estão adequadamente prefixados ou
se devem ser alterados, a fim de se ajustar à realidade dos fatos. O padrão fornece os critérios
para medir o desempenho e avaliar os resultados.
Adriel Sá
Avaliação do Desempenho
Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho.

A unidade de mensuração deverá estar de acordo com a unidade utilizada para o padrão pre-
determinado.
Comparação do Desempenho com o Padrão
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os
erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom
sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis
dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar o
passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar con-
dições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se
no sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padroni-
zação (elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e
conclusão (análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
Adriel Sá
Questão 8 (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA

possibilita a observação dos resultados alcançados e a execução de ações corretivas, caso
necessário.
Certo.
De fato, no ciclo PDCA, é possível a observação dos resultados alcançados e a execução de
ações corretivas, caso necessário. Isso acontece na 4ª e última fase do ciclo, que é a fase A
(Act ou agir corretivamente).
Adriel Sá
Questão 9 (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRB-10/2018) No ciclo PDCA, a etapa

de verificação é aquela em que são feitos os ajustes para corrigir os desvios identificados e
para promover a melhoria contínua.
Errado.
A etapa que faz os devidos ajustes e corrige os desvios identificados é a etapa ou fase de-
nominada de “Act” (ação), e não a de verificação (check). Em suma, a fase “checar/verificar
(check)” vai verificar, por meio de ferramentas próprias, se cada processo cumpriu aquilo que
foi proposto no planejamento. É nessa etapa que os erros ou falhas poderão ser encontrados,
para posteriormente serem corrigidos e melhorados na etapa “agir (act)”.
8. Análise de Processos
A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua eficiência

e eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados. O propósito da
análise de processos visa dar suporte à decomposição de processos, técnicas analíticas, pa-
péis, escopo, contexto de negócio, regras e métricas de desempenho.
A análise de processos é muito mais do que produzir modelos. Seu foco, então, é compre-
ender os processos atuais (AS-IS).
“AS-IS” é o termo usado para descrever o estado atual dos processos de negócio. Assim, esse
termo está mais vinculado à análise de processos.
Já o termo “TO-BE” significa o estado futuro de processos de negócio. Por isso, esse termo
está mais vinculado ao desenho de processos (nosso próximo capítulo).
Adriel Sá
Questão 10 (CEBRASPE/ANALISTA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/MPOG)/2015) A

análise do processo As-Is, com o intuito de prover melhoria, somente pode ocorrer na forma
proativa, uma vez que a forma reativa cabe apenas na análise To-Be. Isso acontece porque
as handoffs entre as atividades se comportam de forma distinta entre a análise do processo
As-Is e a do To-Be.
Errado.
De acordo com o BPM-CBOK, e como já vimos, AS-IS é a situação atual dos processos de ne-
gócio. Por sua vez, TO-BE representa melhorias nos processos de negócio; os modelos TO-BE
incorporam boas práticas, redesenho e/ou inovação. Por fim, handoffs é qualquer ponto em
um processo onde trabalho ou informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro
(transferência de controle).
Logo, concluímos que é a análise TO-BE que tem o intuito de prover melhorias nos processos
de negócio.
No nível conceitual, a análise de processos é uma poderosa técnica visual para identificar,
holisticamente, desconexões na organização. Logo, o resultado do trabalho de análise deve
ser o de gerar valor para a organização.
A análise de processos é realizada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem, en-
trevistas, simulações, entre outras. Muitas vezes, contempla estudo do ambiente de negócio,
contexto organizacional do processo, fatores que contribuem para o ambiente operacional,
características do segmento de negócio, regulamentações governamentais e do segmento de
negócio, pressões de mercado e da concorrência.
Vejamos um exemplo:
Adriel Sá
Uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova organização em curtíssimo

espaço de tempo ou correria o risco de perder um importante investimento o que, provavel-
mente, significaria o seu fim. A liderança executiva teve a visão de documentar e compreen-
der seus processos existentes definindo como as funções interagiam e definiram papéis e
responsabilidades. A partir desse ponto, foram capazes de executar rapidamente a análise de
processo, identificar ações que precisavam tomar e avançar com a modelagem e implemen-
tação do “TO-BE”.
A informação gerada a partir da análise de processos inclui:

• uma compreensão da estratégia, metas e objetivos da organização;
• o ambiente de negócio e o contexto do processo (por que o processo existe);
• uma visão do processo na perspectiva interfuncional;
• as entradas e saídas do processo, incluindo fornecedores e clientes;
• os papéis e handoffs de cada área funcional no processo;
• uma avaliação da escalabilidade, utilização e qualificação de recursos;
• uma compreensão das regras de negócio que controlam o processo;
• métricas de desempenho que podem ser usadas para monitorar o processo;
• resumo das oportunidades identificadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que interferem

no desempenho do processo. Um conceito imbicado nesse tema e sempre presente em pro-
vas de concursos públicos é o de “handoff”.
Handoff é qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de
uma função para outra. Handoffs podem resultar em desconexões de processos e devem ser
analisados com cuidado. Tipicamente, quanto menor for o número de handoffs, menor será
sua vulnerabilidade a desconexões.
Adriel Sá
Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de “gargalo”.

Gargalo é uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda. Normal-
mente, a restrição impede que a meta do processo seja alcançada e que o desempenho seja
ótimo.
Há várias formas para um gargalo surgir, podendo ser interno ou externo, como resultado
de subdimensionamento de equipamentos ou quadro de pessoal, políticas ou processos ine-
ficazes.
A identificação de gargalos é um dos objetivos do mapeamento de processos, mas que é
apurado e dimensionado, de fato, na análise de processo.
9. Modelagem de Processos
Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma ativi-
dade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos ou alguma combinação
desses tipos.
Assim, a modelagem de processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de
representações de processos de negócio existentes ou propostos.
Adriel Sá
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e

precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalhamento e o tipo específico
de modelo têm como base o que é esperado da iniciativa de modelagem. Um diagrama sim-
ples pode ser suficiente em alguns casos, enquanto um modelo completo e detalhado pode
ser necessário em outros.
Para Musschoot (2009)3, mapear um processo é entender um processo e representá-lo
através de uma descrição textual associada ao seu desenho. O autor define três diferentes
níveis de detalhamento na modelagem de processos de negócio:
• modelagem descritiva: fornece um entendimento geral e superficial do processo;
• modelagem analítica: descreve o processo com detalhes utilizando uma notação mais
técnica; e
• modelagem executável: descreve o processo para ser automatizado.
Questão 11 (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/2017/ADAPTADA)

Modelagem de Processos é o conjunto de atividades envolvidas na criação de representações
de um processo de negócios existente ou proposto.
Certo.
A modelagem de processos possui, como propósito, criar uma representação do processo de
maneira completa e precisa sobre seu funcionamento.
3
MUSSCHOOT, T. BPM – Requirements in context.
http://www.bpminstitute.org/whitepapers/whitepaper/article/bpm-requirements-in-context.html, 2009.
Adriel Sá
9.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos
Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos são muitas

vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos. Contudo, diagramas, mapas e
modelos têm diferentes propósitos e aplicações. Na prática, diagrama, mapa e modelo são
diferentes estágios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informação e utilidade
para entendimento, análise e desenho de processos.
Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite deta-

lhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e apre-
senta maior precisão do que um diagrama.
Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou futu-
ro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, informação, instalações, auto-
mação, finanças e insumos.
Adriel Sá
Questão 12 (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MT/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁLISE

DE SISTEMAS/2015/ADAPTADA) Um diagrama representa determinado estado do negócio
(atual ou futuro) e dos recursos nele envolvidos.
Errado.
Como se percebe, o item conceitua um modelo de processo, e não um diagrama de processo.
9.2. Mapeamento ou Diagnóstico de Processos

O mapeamento ou diagnóstico de processos implica maior precisão que uma diagrama-
ção e tenderá a agregar maior detalhe acerca não somente do processo, mas também de al-
guns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como atores, even-
tos e resultados.
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente dos principais compo-
nentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de detalhamento.
Percebe-se, portanto, que o mapeamento de processos faz com que as pessoas que realizam
as atividades consigam enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é im-
portante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.
Assim, o mapeamento nada mais é que uma descrição gráfica do funcionamento de um
processo por meio de fluxos, auxiliando a visualização desse processo, o relacionamento de
suas variáveis e o relacionamento com outros participantes, eventos e resultados, dentre ou-
tros.
Destaca-se que o mapeamento de processos não é um fim em si mesmo, mas um meio para
permitir a otimização dos processos e, a partir daí, melhorar o desempenho da organização
na busca por seus objetivos e metas.
Adriel Sá
Assim, itens de prova como os listados abaixo são consequências do mapeamento, e não o
processo de mapeamento em si:
– maximizar a cadeia produtiva e transferir para o cliente final os ganhos advindos do relacio-
namento eficiente entre clientes e fornecedores.
– Aumentar a margem por incremento da satisfação do cliente em relação à qualidade do
produto oferecido.
Lembre-se de que o mapeamento apenas representa graficamente uma realidade, não a
transformando por si só!
Questão 13 (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Mapeamento

de processos é uma técnica utilizada para se entender como atividades existentes dentro de
um mesmo processo se relacionam, permitindo a identificação das diferentes atividades que
compõem o processo, assim como sua sequência.
Certo.
O mapeamento de processos faz com que as pessoas que realizam as atividades consigam
enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. Ele fornece, portanto, uma visão
abrangente dos principais componentes e fluxos gerados em um determinado processo.
9.3. Notações de Modelagem de Processos
Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado

desses símbolos.
Vejamos um exemplo:
Adriel Sá
A notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos por notas e claves. Analoga-
mente, uma notação de modelagem de processos de negócio inclui ícones (figuras) e conec-
tores que ajudam a mostrar o relacionamento entre diversos componentes de processos de
negócio.
Vejamos um quadro com algumas das notações de modelagem apresentadas no BPM

CBOK. No entanto, vamos nos aprofundar em algumas dessas e em outras notações mais
incidentes em provas de concursos públicos.
NOTAÇÃO DESCRIÇÃO
BPMN (Business Process Útil para apresentar um modelo para públicos-alvo diferentes
Model and Notation)4
Fluxograma Inclui um conjunto simples e limitado de símbolos não padronizados;
facilita entendimento rápido do fluxo de um processo
EPC (Event-driven Process Considera eventos como “gatilhos para” ou “resultados de” uma
Chain) etapa do processo; útil para modelar conjuntos complexos de proces-
sos
UML (Unified Modeling Lan- Consiste em um conjunto padrão de notações técnicas de diagrama-
guage) ção orientado à descrição de requisitos de sistemas de informação
IDEF (Integrated Definition Destaca entradas, saídas, mecanismos, controles de processo e rela-
Language) ção dos níveis de detalhe do processo superior e inferior; ponto de
partida para uma visão corporativa da organização
Value Stream Mapping Consiste em um conjunto intuitivo de símbolos usado para mostrar a
eficiência de processos por meio do mapeamento de uso de recursos
e elementos de tempo
Não confundir BPM (metodologia) com BPMN (tipo de notação da metodologia BPM).
4
Hoje, o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de negócio mais adotada e
utilizada no mundo, em que a adoção de sua especificação é uma realidade para a maior parte dos grandes
fabricantes de ferramentas de modelagem e de simulação de processos.
De acordo com o BPM CBOK, a aceitação do BPMN tem crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas
principais ferramentas de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para mode-
lagem de diferentes aspectos de processos de negócio.
Adriel Sá
9.3.1. Fluxograma
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de even-

tos, passos de processamento ou decisões. Possui um pequeno grupo de símbolos simples e
sem padronização, mas facilita uma captura rápida do fluxo de processo.
Símbolo de Ponto de
Início Passo de processo 1 Passo de processo 2 Final
input típico Decisão
Documento Passo de processo Referente a

Alternativo 1 uma sub-rotina
Por incrível que pareça, algumas questões de provas cobram a simbologia aplicável aos
fluxogramas:
Adriel Sá
Muito comum em provas é o conceito de um tipo de fluxograma, denominado “blueprin-

ting”.
Blueprinting é um mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do processo.
É, portanto, uma definição precisa que permite que o gestor teste o conceito no papel antes
que quaisquer decisões finais sejam tomadas.
Ele auxilia na solução de problemas e no pensamento criativo ao identificar pontos poten-
ciais de fracasso e destacando oportunidades para incrementar as percepções dos clientes.
Assim, as características de um blueprinting fornecem um esquema simplificado de como é a
estrutura do serviço solicitado.
Vejamos exemplo de blueprinting no processo de lavratura de escrituras de um cartório:
Adriel Sá
Questão 14 (NC-UFPR/ANALISTA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/CURITI-

BA/2019/ADAPTADA) No mapeamento do processo utilizando o fluxograma, os símbolos
utilizados para caracterizar uma decisão e uma atividade, respectivamente, são retângulo e
círculo.
Errado.
Os símbolos utilizados para caracterizar uma decisão e uma atividade, respectivamente, são
o losango e o retângulo. Retângulo e círculo referem-se, respectivamente, à operação e à
análise.
9.3.2. Raias de Piscina (Swin Lanes)
Raias de piscina (swim lanes) não representam uma notação específica, mas uma cons-
trução útil para outras notações. Essas raias são um complemento a “caixas e setas” que re-
presentam como os fluxos de trabalho cruzam funções ou transferem o controle de um papel
para outro.
Realizado por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou verticalmente (raias),
representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos, organização externa. Essas li-
nhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao organizar o fluxo de ativi-
dades e tarefas entre essas linhas é mais fácil visualizar handoffs no trabalho.
Vejamos um exemplo:
Adriel Sá
9.3.3. SIPOC
Um diagrama SIPOC é uma ferramenta usada para identificar todos os elementos relevan-
tes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.
O próprio nome da ferramenta solicitará à equipe para considerar os fornecedores do seu
processo (Suppliers), as entradas para o processo (Inputs), o processo que será melhorado
(Process), as saídas do processo (Outputs) e os clientes que recebem as saídas do processo
(Customers).
Adriel Sá
Vejamos um exemplo:
Supplier Input Process Output Customer

Setor de coleta Material coletado
Triagem Material separado Setor de pesagem
Setor de triagem Mão de obra
Material separado Setor de prensa-
Setor de triagem
Mão de obra Pesagem Material pesado gem e enfarda-
Setor de pesagem
Balança mento
Material pesado
Setor de pesagem Prensamento e
Mão de obra Material enfardado Setor de expedição
Setor de prensagem enfardamento
Prensa
Setor de prensagem e Material enfardado
Material enfardado
enfardamento Mão de obra Expedição Cliente final
no caminhão
Setor de expedição Caminhão
10. Desenho de Processos
O desenho de processos é a definição formal de objetivos e entregáveis, além da orga-

nização das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado. Inclui o
ordenamento das atividades em um fluxo com base nos relacionamentos das atividades e a
identificação e associação de competências, equipamento e suporte necessários para execu-
tar as atividades.
No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e encontrar o
seu caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um produto ou serviço
por completo.
Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de processo
(interfuncional) e as atividades (intrafuncional) que são executadas em diferentes áreas fun-
cionais e por várias pessoas.
Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional com foco em
eficiência e a modelagem mostrará o trabalho como um fluxo que descreve o relacionamento
de cada atividade com as demais atividades executadas na área funcional.
Para ser efetivo, o desenho de processo deve considerar o nível de fluxo de processo
(visão interfuncional) e o nível de fluxo de trabalho (visão intrafuncional). A razão é que é
Adriel Sá
possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e seriamente comprometer a eficiência de

fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro, portanto, a consideração do impacto de
mudanças nos níveis de fluxo de processo e fluxo de trabalho deve ser analisada cuidadosa-
mente a fim de evitar problemas.
Questão 15 (QUADRIX/ADI ABDI/NÍVEL SUPERIOR INICIANTE/PROCESSOS/2013/ADAPTA-

DA) A área (ou subdisciplina) do gerenciamento de processos de negócio na qual a técnica
conhecida como 5W2H está mais diretamente associada é a área de desenho de processos.
Certo.
Lembre-se de que o desenho de processos inclui o ordenamento das atividades em um fluxo
com base nos relacionamentos das atividades e a identificação e associação de competên-
cias, equipamento e suporte necessários para executar as atividades.
Uma dessas ferramentas que permite esse ordenamento é denominada de 5W2H, ferramenta
utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborada em resposta às se-
guintes questões: O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida? QUANDO: (WHEN) Quando
Adriel Sá
a ação será realizada? POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado espera-
do)? ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? COMO: (HOW) Como a
ação vai ser implementada (passos da ação)? QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela
sua implantação? QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
11. Gerenciamento do Desempenho de Processos
De acordo com as palavras de Peter Drucker, “se não podemos medir algo, não podemos
gerenciá-lo”.
Nenhuma organização deveria investir tempo e recursos para mudar um processo se não
souber o que deve medir para efetuar a mudança. E não somente é importante saber o que
medir e fazer medições, mas mais importante ainda é fazer medições continuamente, moni-
torar e controlar os processos para alcançar os resultados desejados.
O gerenciamento de desempenho de processos assume um papel-chave no alinhamen-
to de objetivos organizacionais com a voz do cliente por meio de processos. Variações em
qualidade, duração, entrega e custo existem em todos os processos, compreender e reduzir
variações são chaves para prover serviços e produtos de classe mundial.
O propósito geral é compreender o desempenho de processos para contribuir com a sua
transformação. Nesse sentido, o gerenciamento de desempenho de processos é mais uma
jornada do que um destino.
No BPM CBOK, a definição adotada de desempenho de processo é: “Rendimento de um
processo em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade”. Mas, antes,
vejamos a definição do que é um indicador de desempenho.
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator – KPI) é
uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar
sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Ou seja, é a medida de um
processo que é fundamental para o sucesso de uma organização, expondo, quantificando,
visualizando falhas e atividades desnecessárias.
Adriel Sá
Indicadores representam informações e ao construí-los devemos tomar alguns cuidados

para que não induzam a conclusões equivocadas da realidade. Por exemplo, se criarmos um
painel somente mostrando a quantidade de reclamações de clientes mês a mês ao longo do
ano e a curva sempre aumentar, não significa forçosamente que o negócio está piorando. Tra-
ta-se de uma visão absoluta e não relativa da realidade. Efetuar 1000 vendas e ter 10 recla-
mações (1% de defeito) é uma situação melhor do que efetuar 100 vendas e ter 5 reclamações
(5% de defeito).
Assim, um indicador válido deveria refletir uma métrica (número de reclamações / número
de vendas), e não somente uma medida (número de reclamações).
Tempo está associado à duração do processo. Tempo de ciclo mede o tempo que leva
desde o início do processo até seu término em termos do produto gerado pelo processo. Al-
guns exemplos relacionados à dimensão tempo são:
• tempo de entrega a partir da data da solicitação;
• tempo de preenchimento do pedido;
• tempo de espera;
• tempo médio entre falhas (MTTF – Mean Time To Failure);
• tempo de ciclo e entrega.
Custo é valor (normalmente monetário) associado ao processo. Pode assumir diferentes

perspectivas, por exemplo, custo do recurso é a medida de valor associado aos recursos (hu-
manos ou não) necessários para completar o processo e custo de oportunidade é o valor que
é perdido no processo por não ter obtido seu resultado esperado. Alguns exemplos relaciona-
dos à dimensão custo são:
• custo de vendas;
• custo de produção;
• custo de logística;
• custo de mão de obra.
Capacidade é o montante ou volume de saídas viáveis de um processo. Um exemplo pode

ser o número de transações associadas a um processo. Capacidade, normalmente, tem cono-
Adriel Sá
tação de rentabilidade. Se uma linha de produção pudesse melhorar o rendimento (reduzir a
variação) da linha, então, em resumo, o número de produtos bons que poderiam ser vendidos
a clientes aumentaria, aumentando assim a receita do produtor.
Capacidade também pode ter uma conotação de rendimento. Um exemplo seria quando,
em um processo manual, pedidos de venda são inseridos manualmente em um software pela
equipe de vendas. O número de pedidos de venda processados por hora seria limitado ao nú-
mero de pessoas e à quantidade de pedidos que poderiam ser processados durante cada hora
(preferencialmente sem erros). Se os pedidos pudessem ser processados na web diretamente
pelos clientes em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos pro-
cessados por hora seria limitado ao número de clientes simultâneos no website.
Contudo, essa quantidade seria maior do que se os pedidos fossem processados pela
equipe de vendas. Alguns exemplos da dimensão de capacidade são:
• número de transações por unidade de tempo;
• carga máxima possível para processamento;
• carga mínima viável para processamento.
Qualidade normalmente é expressa como um percentual do real em relação ao ótimo (ou
máximo). Em termos de processo, porém, pode assumir muitas formas.
Por exemplo, variação é uma métrica de qualidade para a quantidade, extensão, taxa ou
grau de mudança e é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o resulta-
do-alvo (ou esperado). Outros exemplos relacionados à dimensão qualidade são:
• erro ou taxa de defeito associado à saída de um processo;
• expectativa de nível de serviço por parte do cliente;
• variação de lançamento de produto;
• precisão da previsão;
• confiabilidade do produto, confiabilidade do serviço;
• percepções do produto ou serviço pelo cliente, experiência de consumo.
Adriel Sá
12. Transformação ou Refinamento de Processos
Considerando o ambiente de mudanças contínuas, as organizações precisam aprimorar

suas capacidades como resultado de um processo de transformação de seus modelos, pro-
pondo novas estruturas e padrões de comportamento. Segundo o BPM CBOK, as organiza-
ções podem transformar processos com base em táticas incrementais ou radicais.
Em termos de táticas incrementais, busca-se a realização progressiva de pequenas mo-
dificações em partes da organização e em suas relações externas, sem romper bruscamente
com as formas pelas quais a organização se adapta e transaciona com seu ambiente. A mu-
dança é vista como um processo evolucionário e progressista.
A tática radical busca promover mudanças por meio de rupturas das práticas organiza-
cionais tradicionais.
Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor maneira de o processo realizar seu
trabalho. Assim, pode significar um novo equipamento de produção, novas aplicações, nova
infraestrutura de tecnologia da informação, novas abordagens de negócio, ou seja, novas ca-
pacidades.
12.1. Amplitudes da Transformação de Processos
A transformação de processos apresenta uma amplitude de impacto que inclui melhoria

contínua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma. Analisemos essas amplitudes,
considerando a gradação de transformação de uma forma incremental até a radical.
12.1.1. Melhoria Contínua (Kaizen)
Melhoria contínua (kaizen) é uma evolução incremental de um processo, utilizando uma

abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos.
Um detalhe importante é saber que a melhoria de um processo, apesar de ser gradual,
pode ser pontual e não se relacionar com nenhum evento que dispare ações de análise do
processo. Isso porque a melhoria tem como ponto de partida um processo já existente, e nem
sempre a análise de todo o processo será requerida.
Adriel Sá
Assim, um simples ajuste numa máquina, ou uma atualização de software, tidos como algo
pontual, são intervenções de melhorias que não disparam ações de análise de todo o proces-
so.
Vejamos, de acordo com o BPM CBOK, algumas abordagens para melhoria contínua de
processos.
12.1.1.1. Lean
Lean é basicamente obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantida-
de certa, minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança. Lean é uma filosofia
que encurta o tempo entre o pedido do cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar
fontes de perdas.
Originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produção, reflete as demandas de um
pequeno fabricante ingressando em um segmento maduro de negócio. Através do foco em
redução de perdas, a Toyota se tornou líder em montagem de automóveis e qualidade, e uma
organização de classe mundial em operação de manufatura.
Os princípios-chave de Lean são:
• Qualidade perfeita na primeira vez, busca de zero defeito, descoberta e solução de pro-
blemas na fonte.
• Minimização de desperdício eliminando redes de segurança e atividades que não agre-
gam valor.
• Maximização do uso de recursos (capital, pessoas, terra, matérias-primas, equipamen-
tos, energia, água, espaço).
• Melhoria contínua reduzindo custos, melhorando qualidade, aumentando produtivida-
de e compartilhando informação.
• Processamento “puxado” – produtos ou serviços são puxados pela demanda do cliente
e não “empurrados” para ele.
• Flexibilidade, produzindo diferentes misturas ou diversidade de produtos ou serviços
com rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores volumes de produção.
Adriel Sá
• Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores por

meio de compartilhamento colaborativo de risco, custos e informações.
Questão 16 (FGV/ANALISTA/IBGE/2016/ADAPTADA) Uma organização adotou a filosofia Lean

para a análise de seus processos e para promover a sua melhoria. Ao mapear sua cadeia de valor,
ela identificou desperdícios básicos do Lean, como produção menor que a necessária.
Errado.
A manufatura enxuta ou lean manufacturing é uma filosofia que busca reduzir o tempo entre o
pedido do cliente e a entrega, através da eliminação de desperdícios. Logo, a produção maior
(e não menor) que a necessária é que, teoricamente, geraria desperdícios.
12.1.1.2. Six Sigma
Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e dados
estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao
serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especificação mais pró-
ximo.
A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um proces-
so é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de apresentar não
mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito. Um defeito em Six Sigma é
definido como qualquer item fora das especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito
em Six Sigma é, então, a quantidade total de chances para um defeito.
Vejamos uma tabela simplificada do sistema (DMPO significa “Defeitos por Milhão de
Oportunidades):
Adriel Sá
Nível de perfeição DPMO Sigma

30,9% 690.000 1
69,2% 308.000 2
93,3% 66.800 3
99,4% 61.210 4
99,98% 320 5
99,9997% 3,4 6
12.1.1.3. TQM
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) é um conjunto de

práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente satisfaça ou
exceda os requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de processo
como um meio para melhoria contínua.
A análise estatística é utilizada para monitorar o comportamento de processos e identi-
ficar defeitos e oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma.
Para assegurar os ganhos reais das práticas de TQM, é necessário que os requisitos de clien-
tes sejam pensados de “fora para dentro” (outside in) integrando o cliente no processo de
definição desses requisitos – uma vez que a ênfase na conformidade com necessidades que
tenham origem em suposições da organização pode levar a liderança executiva à tomada de
decisões equivocadas, gerando perda de competitividade do negócio.
12.1.2. Redesenho de Processos
O redesenho de processos é diferente de melhoria contínua de processos, pois toma uma

perspectiva holística para o processo, em vez de identificar e implementar mudanças incre-
mentais.
Assim, o redesenho de processos pode ser definido como o repensar ponta a ponta sobre
o que o processo está realizando atualmente.
O processo AS IS é o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo.
Adriel Sá
Já o processo TO BE é a projeção da situação desejada.

Em suma:
– desenho do processo (AS IS);
– redesenho dos processos (TO BE).
No entanto, embora possa levar a mudanças significativas, essas mudanças continuam

a ser baseadas em conceitos fundamentais do processo existente. Isso o torna diferente da
reengenharia que começa a partir do zero e se baseia em uma mudança radical para o pro-
cesso.
Vamos a um exemplo:
Um exemplo de melhoria contínua e redesenho pode ser associado à técnica de benchmarking,

que é a busca das melhores práticas que conduzem a um melhor desempenho. É visto como
um processo positivo e proativo, por meio do qual uma organização examina outra, com a
função específica de melhorar a realização da mesma função ou uma função semelhante.
Esse processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas possui padrões
referenciais, que são chamados de benchmarks.
Questão 17 (QUADRIX/ADI ABDI/NÍVEL SUPERIOR INICIANTE/PROCESSOS/2013/ADAPTA-

DA) Aperfeiçoamento do processo através de melhorias por meio da racionalização, revisão
ou reestruturação dos processos de trabalho existentes: Reengenharia.
Errado.
Trata-se de redesenho, e não reengenharia. A reengenharia é uma intervenção radical e in-
tegrada (e não um aperfeiçoamento) em processos-chave de negócio, que busca alcançar
melhorias profundas no desempenho.
Adriel Sá
12.1.2.1. Reengenharia de Processos
O termo “reengenharia” foi concebido pelos americanos Michael Hammer e James Cham-
py, sendo revisado posteriormente pelo indiano Coimbatore Krishnarao Prahalad, professor
da Universidade de Michigan e consultor de empresas como Kodak, At St, Gargill e Colgate-
-Palmolive, e Gary Hamel, membro do corpo docente da London Business School.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura
de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferra-
mentas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel em
branco e uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Os autores do termo definem a reengenharia como: “o repensar fundamental e a rees-
truturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho como custos, qualidade, atendimento
e velocidade”.
Desse conceito podemos extrair quatro palavras-chaves para a resolução de questões da sua
prova:
Fundamental: ao praticar a reengenharia, é necessário a formulação de questões básicas
a respeito da organização e seu funcionamento: “Por que fazemos o que fazemos?” e “Por
que fazemos dessa forma?”. Essas perguntas nos forçam a examinar as suposições à forma
como as atividades são conduzidas, pois a reengenharia ignora o que existe e se concentra
no que deveria existir.
Radical: significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar formas com-
pletamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações; não é melhoria,
aperfeiçoamento ou modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades,
mas de saltos quânticos de desempenho. Dessa forma, melhorias drásticas requerem des-
truição do antigo e sua substituição por algo novo.
Processos: é a palavra-chave mais importante e também a que traz mais problemas, já que
muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e sim para as tarefas, ser-
viços, pessoas ou estruturas.
Adriel Sá
Em 1993, Michael Hammer e James Champy publicaram “Reengineering the Corporation”,

um manifesto para revolução radical que não chegou exatamente a acontecer como preten-
diam. Hammer e Champy defendiam que as organizações necessitavam identificar proces-
sos-chave e torná-los o mais enxuto e eficiente possível.
A metodologia de Michael Hammer e James Champy para reengenharia é subdividida em
sete regras ou princípios:
Organizar em torno de resultados, não tarefas.
Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do processo exe-
cutem o próprio processo.
Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também ser respon-
sáveis pelo processamento.
Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem centralizados.
Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integração de seus
resultados.
O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os controles devem
ser construídos dentro do processo.
A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada.
Os mesmos autores Hammer e Champy (1993)5 apresentam dez mudanças mais frequen-
tes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos:
As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais para equipes de
processo: grupos de pessoas trabalhando conjuntamente para executar um processo inteiro.
As equipes de processo não contêm representantes de todos os departamentos funcionais
envolvidos. Pelo contrário, essas equipes substituem a antiga estrutura funcional.
Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos multidi-
mensionais: as equipes compartilham com os colegas a responsabilidade conjunta pela rea-
lização do processo inteiro, e não apenas de uma sua parcela. Cada membro da equipe terá,
ao menos, uma familiaridade básica com todas as etapas do processo e deverá realizar várias
delas.
5
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
Adriel Sá
Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos gerentes, passam a ser dese-
nhados pelos seus próprios ocupantes: as empresas que praticaram a reengenharia, em vez
de empregados obedientes às regras, preferem aqueles capazes de formular as suas próprias
regras. À medida que a gerência delega às equipes a responsabilidade pelo processo inteiro,
também precisa lhes conceder a autoridade para tomarem as decisões necessárias.
A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando de ser treinamento para ser
educação: o treinamento aumenta as habilidades e a competência e ensina aos empregados
o “como” de um serviço. Já a educação aumenta a visão e compreensão e ensina o “por que”.
As empresas precisam de pessoas capazes de discernir o que precisa ser feito e por que fa-
zê-lo, pessoas capazes de criar a posição que se adapte a elas.
O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera, da atividade para o
resultado: nas empresas que praticaram a reengenharia, a contribuição e o desempenho são
as principais bases da remuneração. O desempenho é medido pelo valor criado e a remune-
ração deve ser fixada pelo mesmo critério.
Os critérios de promoção mudam do desempenho individual para a habilidade: o prêmio é
uma recompensa apropriada por um serviço bem feito. A promoção para um novo cargo não
é. Como resultado da reengenharia, a distinção entre promoção e desempenho é claramente
traçada. A promoção para um novo cargo na organização é uma função da habilidade, e não
do desempenho. Trata-se de uma mudança, e não de um prêmio.
Os valores, antes protetores da organização, passam a inspirar a produção: a reengenha-
ria implica uma grande mudança na cultura de uma organização, assim como em sua con-
figuração estrutural. Ela exige que os empregados acreditem profundamente que trabalham
para os seus clientes, e não para os seus chefes. Isso só acontecerá na proporção em que as
práticas da empresa reforçarem essa crença.
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times: equipes orientadas
para o processo, consistindo em uma ou mais pessoas, não necessitam de chefes, mas de
instrutores. Equipes pedem conselhos aos instrutores. Os instrutores as ajudam a solucionar
os problemas. Os instrutores não participam da ação, mas estão suficientemente próximos
para ajudar a equipe em seu trabalho.
Adriel Sá
As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para achatadas: quando um pro-

cesso inteiro se torna o trabalho de uma equipe, a gestão do processo passa a fazer parte
desse trabalho. Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiam reuniões dos ge-
rentes e de seus superiores, agora são tomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso do
trabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aos seus executantes significa uma
diminuição do papel tradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o número de níveis ge-
renciais também diminui.
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem líderes: em um am-
biente pós-reengenharia, o sucesso do trabalho depende bem mais de atividades e esforços
de trabalhadores com autonomia e poder de decisão do que de ações de gerentes funcionais
orientados para as tarefas. Os executivos precisam ser líderes capazes de influenciar e refor-
çar os valores e as crenças dos empregados através de suas palavras e ações.
Para Davenport (1994)6, a metodologia de reengenharia de processos é descrita da se-
guinte forma:
Identificação dos processos para reengenharia: selecionar o processo;
Identificação dos instrumentos de mudança: identificar os instrumentos tecnológicos e
humanos que podem apoiar a mudança;
Alinhamento dos atributos e objetivos do processo com a estratégia da organização;
Entendimento e medição dos processos existentes: conhecimento de como funciona o
processo (fluxo, medidas, objetivos, atributos, problemas e melhorias);
Planejamento e construção de um protótipo de novo processo e organização: desenvolvi-
mento e implantação do novo processo (discutir alternativas; avaliar possibilidade de execu-
ção; riscos e vantagens das alternativas; seleção de uma alternativa; prototipagem do novo
processo; desenvolvimento de uma estratégia de migração; implementação de novas estru-
turas e sistemas).
6
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
Adriel Sá
12.1.2.2. Reengenharia no Setor Público
Segundo escrevem Violeta Marques Silva Lima e Patrícia M. L. Pessoa de Aquino, no artigo
“Princípios da reengenharia aplicáveis à administração pública”, publicado pela Universidade
Federal da Paraíba, a implantação da reengenharia no Serviço Público pressupõe, além do
enxugamento da máquina administrativa, um programa de racionalidade e competitividade
que passa, essencialmente, pelos seguintes pontos:
• centralização no órgão máximo das políticas e diretrizes de caráter estratégico, bem
como a coordenação das atividades de acompanhamento, avaliação e de controle;
• descentralização das ações operacionais, permitindo maior agilidade para decisão e
execução;
• desenvolvimento, de forma integrada, de todos os segmentos aplicados na operacio-
nalização;
• melhoria da eficiência operacional, notadamente nos segmentos de atendimento ao
público e da prestação de serviços;
• racionalização da estrutura organizacional com eliminação de níveis hierárquicos, tor-
nando-a ágil e competitiva;
• prioridade das atividades voltadas para o atendimento ao público;
• redução das despesas operacionais;
• implementação de programas de incentivo à aposentadoria, bem como de demissões
voluntárias;
• privatização das empresas públicas consideradas ineficientes e deficitárias;
• terceirização de serviços meios;
• conscientização dos administradores quanto à sua responsabilidade no desempenho
de suas atividades para realização do bem-estar da coletividade.
As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria contínua de processos podem

ser resumidas da seguinte forma:
Adriel Sá
ITEM MELHORIA CONTÍNUA REENGENHARIA

Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Frequência da mudança Por vez e contínua De uma vez
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional
Risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação
Tipo de mudança Cultural Cultural e estrutural
12.1.2.3. Downsizing (Enxugamento)
A técnica de downsizing consiste no combate ao excesso de burocracia, para “enxugar”

a organização e sua estrutura hierárquica. Não se confunde com a reengenharia, que é a re-
forma radical de toda a estrutura organizacional. O downsizing tem como resultado imediato
uma espécie de “horizontalização” da estrutura organizacional.
O foco do downsizing é concentrar as atividades da organização no que ela tem de melhor,
ou seja, na sua competência principal.
A política de downsizing é considerada como um dos pilares que sustentam as estra-
tégias de reforma do Estado, baseado no modelo gerencial. As políticas de downsizing, ou
redução do número de funcionários públicos, como estratégia de reforma da Administração
Pública, têm sido um dos componentes das reformas gerenciais no mundo desenvolvido e em
desenvolvimento.
No entanto, no Brasil, a política de downsizing no setor público se fragmentou, principal-
mente depois da extinção do MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Esta-
do), em 1998.
Adriel Sá
13. Avaliação da Maturidade em Processo
Uma organização madura em seus processos está mais bem preparada para controlar
riscos e problemas por meio de uma visão e entendimento compartilhados, linguagem co-
mum, visibilidade adequada e objetiva baseada, principalmente, em indicadores quantitativos
e práticas em contínuo processo de melhoria.
A premissa fundamental é que a qualidade do produto final está diretamente relacionada
à qualidade do processo utilizado para produzi-lo.
Portanto, maturidade em processos significa o ponto no qual os processos são explicita-
mente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados. O nível de maturidade é
obtido pela comparação do estado atual dos processos versus práticas definidas em modelos
de maturidade em processos disponíveis na comunidade.
Tal como nos ciclos de vida de processos de negócio, a literatura a respeito da curva de
maturidade é extensa, abrangendo desde a mais simples até a mais complexa. Assim, vamos
apresentar algumas classificações de maturidade de processos já cobradas em provas.
13.1. BPM CBOK 3.0
Processos de Negócio no Estado Ad-hoc (Inicial)
Organizações no estado Inicial têm pouca ou nenhuma compreensão e definição sobre os

processos interfuncionais ponta a ponta e baixa visibilidade sobre os verdadeiros meios para
entrega de valor para o cliente. Embora possam existir fragmentos de descrição de ativida-
des funcionais (por exemplo, por meio da existência de procedimentos operacionais padrão
ou em materiais de treinamento), esses fragmentos são tipicamente encontrados dentro de
áreas funcionais, o método de representação é inconsistente e muitas vezes não pode ser
entendido sem profundo conhecimento, bem como as descrições das atividades funcionais.
Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em processos
Organizações que avançam do estado Inicial para o estado Definido de maturidade em
processos farão investimentos nas capacidades que apoiam o planejamento e definição do
processo e desenho detalhado, criação e implementação do processo.
Adriel Sá
Passando do Estado Definido para o Estado Controlado de Maturidade em

Processos
Organizações que avançam do estado Definido para o estado Controlado de maturidade

em processos passam a reconhecer os processos de negócio como ativos e descobrem que
o cuidado e a manutenção deles normalmente valem o investimento. Essas organizações têm
visto o valor de alcançar o estado Definido, pelo menos em casos localizados, e buscam pro-
teger o investimento. O comprometimento organizacional para progredir do estado Definido
para o estado Controlado de maturidade em processos requer investimento nas capacidades
que apoiam o monitoramento e reporte de desempenho e resposta a mudança e melhoria
contínua (fases Monitorar e Agir do ciclo PDCA).
Passando do Estado Controlado para o Estado Arquitetado de Maturidade

em Processos
Conforme discutido anteriormente, é recomendável que organizações que investem em

implementações de BPM iniciem com projetos-piloto em áreas funcionais não críticas. À me-
dida que conceitos e melhores práticas de BPM ganham espaço nas organizações e sucessos
ocorrem, o interesse começa a crescer e se expandir pela organização.
A progressão do estado de maturidade em processos Controlado para Arquitetado é, por-
tanto, natural e mandatória na medida em que implementações de BPM se expandem e um
volume cada vez maior de processos de negócio são definidos e controlados.
Passando do Estado Arquitetado para o Estado Gerenciado Proativamente

de Maturidade em Processos
Gerenciamento Proativo de Processos de Negócio se refere à capacidade de prever e pla-

nejar mudança a fim de aproveitá-la ou impedi-la de comprometer a entrega de valor para o
cliente. Organizações que praticam o gerenciamento proativo de processos de negócio são
capazes de controlar mudança nos diversos níveis da organização em vez de se tornarem
vítimas da mudança.
Adriel Sá
13.2. BPM CBOK 2.0

Nível 1 – Inicial
Os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é consistente e é
difícil prever os resultados.
Nível 2 – Gerenciado
A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executa-
dos de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos primários
dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas simi-
lares podem usar diferentes procedimentos.
Nível 3 – Padronizado
Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas identificadas
pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para suportar dife-
rentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.
Nível 4 – Previsível
As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas e devolvidas
às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatisticamente du-
rante a execução de todo o workflow7, entendendo e controlando a variação, de forma que os
resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.
Nível 5 – Otimizado
Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam fechar os
gaps (lacunas) entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcan-
çar seus objetivos de negócio.
7
Workflow refere-se à tecnologia que implementa a automação de fluxos de trabalho.
Adriel Sá
13.3. Society for Design and Process Science – SDPS

Nível 1- Processos modelados
Os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impactos, motivações,
características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência, infraestrutura), das sin-
cronias envolvidas (critérios, condições, ações, atividades) e de seus efeitos colaterais.
Nível 2 – Processos simulados
Os processos são simulados a partir da introdução de dados estimados (quantidades,
filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatísticas, valores máxi-
mos, mínimos e médios, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos,
reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos
de processos.
Nível 3 – Processos emulados
Os processos são emulados a partir da coexistência de dados da realidade junto aos da-
dos estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e,
novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejados.
Nível 4 – Processos encenados
Os processos são realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados,
e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a permanente adequações
dos requisitos de processo.
Nível 5 – Processos interoperados
Os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais, promovendo
cadeias de valor entre instituições, como por exemplo, no caso da execução de políticas pú-
blicas.
Questão 18 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 20ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2016/ADAP-

TADA) Existem diferentes classificações preconizadas por instituições e publicações especia-
lizadas no que diz respeito ao grau de maturidade no gerenciamento de processos verificado
Adriel Sá
em uma organização. Nessa linha, costumam ser apontados diferentes níveis de maturidade,
refletindo o estágio em que se encontra a organização e objetivando a evolução de acordo
com a aplicação das melhores práticas de gestão de processos. Uma dessas classificações
é apresentada pela SDPS – Society for Design and Process Science, de acordo com a qual,
o Nível 1 de maturidade corresponde aos denominados processos simulados.
Errado.
O item descreve a classificação de processos modelados, e não simulados. No nível 1 (pro-
cessos modelados), os processos são identificados a partir de seus valores, de seus impac-
tos, motivações, características, papéis, sincronias envolvidas e efeitos colaterais. No nível 2
(processos simulados), os processos são simulados a partir da introdução de dados estima-
dos que permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implan-
tação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
14. Resumo das Etapas da Análise e Melhoria de Processos
1ª etapa: mapeamento do processo

Objetivo: determinar a sequência de atividades do processo
2ª etapa: elaboração do fluxograma
Objetivo: representar graficamente o processo
3ª etapa: monitoramento do processo
Objetivo: estabelecer forma proativa de acompanhamento do processo
4ª etapa: identificando problemas
Objetivo: analisar o processo e identificar falhas na operação
5ª etapa: priorizando problemas
Objetivo: selecionar os problemas mais relevantes
6ª etapa: identificando as causas dos problemas
Adriel Sá
Objetivo: determinar os pontos a serem enfrentados

7ª etapa: priorizando as causas dos problemas
Objetivo: selecionar as causas mais relevantes
8ª etapa: identificando alternativas de solução
Objetivo: elaborar planos de ação com as soluções encontradas
9ª etapa: normatização do processo
Objetivo: elaborar procedimento operacional padrão (POP)
Adriel Sá
RESUMO
• Gerenciamento de Processos de Negócio: representa uma nova forma de visualizar as
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende
todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço do processo, indepen-
dentemente de quais áreas funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam
envolvidas.
• Características contemporâneas da gestão de processos
– Ações de melhoria contínua;
– Integração com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros
etc.);
– Aplicação maciça de tecnologia da informação;
– Descentralização da entrada de dados e informações;
– Acompanhamento online baseado em indicadores de desempenho preestabeleci-
dos.
• Processo: um agregado de atividades e comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar um ou mais resultados (BPM CBOK).
• Características dos processos
– Extensos e complexos;
– Dinâmicos;
– Duradouros;
– Dependentes das pessoas;
– Difíceis de serem visualizados em sua total extensão.
• Tipologia ou categorias dos processos
– Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo tipicamente in-
terfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta).
◦ Características principais:
a) Visão ponta a ponta e interfuncional;

b) Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
Adriel Sá
c) Representa as atividades essenciais de uma organização;

d) Realiza a cadeia de valor;
e) Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras organi-
zações; e
f) Permite uma visão completa da criação de valor.
– Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário): provê suporte a pro-
cessos primários, assim como a outros processos de suporte (processos de suporte
de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
◦ Características principais:
a) Visão especializada e funcional;

b) Grande impacto nos processos primários;
c) Não entrega valor diretamente ao cliente; e
d) Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é processo interno.
– Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar, im-
plementar, medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro
do negócio.
• Níveis ou hierarquia do processo
– Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da or-
ganização e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização
funciona.
– Processo é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e ló-
gicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a esse e produ-
zem um output para um cliente.
– Subprocesso é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subpro-
cesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a
missão desse.
– Atividades são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmente,
são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular.
Adriel Sá
– Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro-

enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma
atividade.
• Ciclo PDCA
– Letra “P”: significa planejar e consiste em estabelecer metas sobre os itens de con-
trole e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
– Letra “D”: significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como pres-
critas no plano e coletar dados para verificação do processo.
– Letra “C”: significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e com-
parar os resultados alcançados com a meta planejada.
– Letra “A”: significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuan-
do-se no sentido de fazer correções definitivas. Análise de processos
• Análise de processos: envolve a compreensão dos processos, incluindo sua eficiência e
eficácia para atendimento dos objetivos para os quais foram desenhados.
– AS-IS: descreve o estado atual dos processos de negócio. Está mais vinculado à
análise de processos.
– TO-BE: significa o estado futuro de processos de negócio. Está mais vinculado ao
desenho de processos.
– Handoff: qualquer ponto em um processo onde o trabalho ou a informação passa de
uma função para outra.
– Gargalo: uma restrição que cria uma dificuldade de escoamento de demanda.
• Modelagem de processos: conjunto de atividades envolvidas na criação de representa-
ções de processos de negócio existentes ou propostos.
– Diagrama: retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite deta-
lhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
– Mapa: fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e
apresenta maior precisão do que um diagrama.
– Modelo: implica a representação de um determinado estado do negócio (atual ou
futuro) e dos respectivos recursos envolvidos.
Adriel Sá
– Notação: conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado

desses símbolos.
◦ Fluxograma: tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de
eventos, passos de processamento ou decisões.
◦ Blueprinting: mapa ou fluxograma de todas as transações integrantes do proces-
so.
◦ Diagrama SIPOC: ferramenta usada para identificar todos os elementos relevan-
tes de um projeto de melhoria de processo antes do início do trabalho.
• Desenho de processos: definição formal de objetivos e entregáveis, além da organiza-
ção das atividades e regras necessárias para produzir um resultado desejado.
• Gerenciamento do desempenho de processos: gerenciar o rendimento de um processo
em termos de extrapolações de tempo, custo, capacidade e qualidade.
• Transformação ou refinamento de processos: processo de transformação de modelos,
propondo novas estruturas e padrões de comportamento.
– Melhoria contínua (kaizen): evolução incremental de um processo utilizando uma
abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus ob-
jetivos.
◦ Lean: obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantidade certa,
minimizando o desperdício e sendo flexível e aberto à mudança.
◦ Six Sigma (6 Sigma): abordagem para eliminar defeitos com base em fatos e da-
dos estatísticos em qualquer processo.
◦ Gerenciamento da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management): conjunto
de práticas ao longo da organização para assegurar que esta consistentemente
satisfaça ou exceda os requisitos do cliente.
– Redesenho de processos: adota uma perspectiva holística para o processo, em vez
de identificar e implementar mudanças incrementais.
◦ Reengenharia de processos: ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a es-
trutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz
respeito.
Adriel Sá
◦ Downsizing (enxugamento): combate ao excesso de burocracia, para “enxugar” a

organização e sua estrutura hierárquica.
• Avaliação da maturidade em processo: significa o ponto no qual os processos são ex-
plicitamente definidos, administrados, medidos, controlados e otimizados.
– BPM CBOK 3.0
◦ Processos de negócio no estado Ad-hoc (Inicial)
◦ Passando do estado Ad-hoc (Inicial) para o estado Definido de maturidade em
processos
◦ Passando do estado Definido para o estado Controlado de maturidade em pro-
cessos
◦ Passando do estado Controlado para o estado Arquitetado de maturidade em pro-
cessos
◦ Passando do estado Arquitetado para o estado Gerenciado Proativamente de ma-
turidade em processos
– BPM CBOK 2.0
◦ Nível 1 – Inicial
◦ Nível 2 – Gerenciado
◦ Nível 3 – Padronizado
◦ Nível 4 – Previsível
◦ Nível 5 – Otimizado
– Society for Design and Process Science - SDPS
◦ Nível 1- Processos modelados
◦ Nível 2 – Processos simulados
◦ Nível 3 – Processos emulados
◦ Nível 4 – Processos encenados
◦ Nível 5 – Processos interoperados
• Etapas da análise e melhoria de processos
– 1ª etapa: mapeamento do processo: determinar a sequência de atividades do pro-
cesso.
Adriel Sá
− 2ª etapa: elaboração do fluxograma: representar graficamente o processo.

− 3ª etapa: monitoramento do processo: estabelecer forma proativa de acompanha-
mento do processo.
− 4ª etapa: identificando problemas: analisar o processo e identificar falhas na opera-
ção.
− 5ª etapa: priorizando problemas: selecionar os problemas mais relevantes.
− 6ª etapa: identificando as causas dos problemas: determinar os pontos a serem en-
frentados.
− 7ª etapa: priorizando as causas dos problemas: selecionar as causas mais relevan-
tes.
− 8ª etapa: identificando alternativas de solução: elaborar planos de ação com as so-
luções encontradas.
− 9ª etapa: normatização do processo: elaborar procedimento operacional padrão
(POP).
Adriel Sá
MAPA MENTAL
Inicial
Visão notadamente interfuncional
Definido ponta a ponta (horizontal)
Controlado BPM CBOK 3.0
Ações de melhoria contínua
Arquitetado
Integração com segmentos extaorga-
Gerenciado nizacionais (fornecedores, clientes,
Inicial
parceiros etc.)
Características
Gerenciado da gestão Aplicação maciça de tecnologia da
informação
Padronizado BPM CBOK 2.0 Avaliação da
maturidade Descentralização da entrada de
Previsível dados e informação
Otimizado
Acompanhamento baseado em indi-
Processos modelados cadores de desempenho
Processos simulados
Processos emulados SDPS
Processos encenados
Processos interoperados
Extensos e complexos
Redesenho de processos: nova
perspectiva, em vez de implementar Dinâmicos
Duradouros
Transformação ou refinamento de processos: Características
transformação de modelos dos processos Dependentes das pessoas
Difíceis de serem visualizados
Desenho de processos: definição formal para em sua total extensão
produzir um resultado desejado Gestão de processos
Modelagem de processos: envolve a

compreensão dos processos
Análise de processos:
Processos primários
envolve a compreensão dos processos
(chaves, centrais,
finalísticos ou principais)
P (planejar):
estabelecer metas Visão ponta a ponta e interfuncional
D (fazer): executar as
tarefas como planejadas Entregam valor ao cliente (algum
bem ou serviço)
C (checar): verificar
e comparar Ciclo PDCA Representam as atividades essen-
ciais de uma organização
A (agir): atuação
corretiva Realizam a cadeia de valor
Podem percorrer organizações
funcionais, departamentos, e até
mesmo outras organizações
Macroprocesso: envolve mais de
uma função da organização e tem Permitem uma visão completa da
impacto significativo no modo criação de valor
como a organização funciona
Processo: conjunto de Processos de suporte
atividades sequenciais (de apoio, meio,
(conectadas), relacionadas Tipologia ou periférico ou secundário)
e lógicas categorias dos
processos
Subprocesso: inter-relacionado
Visão especializada e funcional
de forma lógica com outro
subprocesso, Grande impacto nos processos primários
realiza um objetivo específico em Não entregam valor diretamente ao
apoio ao macroprocesso Níveis ou cliente
Atividades: coisas que ocorrem hierarquia Sustentam a realização dos processos
dentro do processo ou subpro- do processo primários, ou seja, são processos internos
cesso
Tarefa ou procedimento: a parte
específica do trabalho;o menor Processos de gerenciamento (processo
microenfoque do processo gerencial): gerentes e suas relações de
mediação e ajuste
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) A descrição dos compo-
nentes básicos da operação numa organização e dos relacionamentos entre eles, demons-
trando como a organização concretiza seus objetivos e sua missão, permitindo ter uma visão
sistêmica do negócio, desde o nível macro até a descrição detalhada das atividades, é a de-
finição de
a) cadeia de valor.
b) estrutura organizacional.
c) modelagem de processos.
d) monitoramento de processos.
e) processos de apoio.
Questão 2 (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20-SE/2019) Julgue o item.

A gestão por processos caracteriza-se por uma organização horizontalizada, com uma estru-
tura achatada, direcionada para a satisfação do cliente, para a obtenção de resultados.

Embora a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle do produto final, o foco
na garantia da qualidade tornou-se essencial para a correção de erros.

A reengenharia tinha a pretensão de alterar os processos de trabalho. Uma das críticas que
são a ela atribuídas reside na sua preocupação excessiva e exclusiva com a redução de cus-
tos e, em particular, com o corte de pessoal.
Questão 5 (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A ação de não olhar

a organização como áreas e departamentos estanques, em que cada um toma conta de suas
funções sem se preocupar com o que recebe, de quem recebe, quem é seu cliente interno e o
que envia para ele, como se fosse uma cadeia vertical de comando e controle, e sim, olhá-la
pela ótica da interligação entre[ todas as partes em busca de um único objetivo é representa-
da pela gestão
Adriel Sá
a) por processos.
b) por indicadores.
c) funcional.
d) por restrição.
e) indireta.
Questão 6 (CS-UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria da gestão

por processos, a seguinte tipologia de processos:
a) operacional, tático e estratégico.
b) organizacional, funcional e tático.
c) gerencial, finalístico e meios.
d) gerencial, supervisão e operacional.
Questão 7 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/

SERVIÇOS GERAIS/2018) Ao assumir a gestão de uma start up de máquinas de cartão de cré-
dito, Cristiana, administradora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança
radical na organização, repensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela
de participação no mercado perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no
mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
a) cadeia de valor;
b) reengenharia;
c) desconstrução;
d) take over;
e) verticalização.

SERVIÇOS GERAIS/2018) O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas utilizadas na gestão
da qualidade, baseia-se na realização de 4 etapas e tem como objetivo primordial:
a) a aplicação do benchmarking;
b) a departamentalização processual;
Adriel Sá
c) a prevenção de choques na cultura organizacional;

d) a horizontalidade decisória;
e) a melhoria contínua dos processos.

GESTÃO DA QUALIDADE/2018) O programa Seis Sigma foi criado com o objetivo de melhorar
sistematicamente os processos na produção de um produto ou serviço, tendo como base o
uso intensivo de ferramentas estatísticas, sendo que:
I – o programa considera a variabilidade como uma característica positiva na produção;
II – alcançar o sexto sigma significa dizer que a produção possui 3,4 produtos defeituosos
a cada 1 milhão;
III – quanto menor o sigma, menos produtos defeituosos vão aparecer.
No que se refere ao programa Seis Sigma, está correto o que se afirma somente em:
a) I;
b) II;
c) I e II;
d) I e III;
e) II e III.

GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório
de advocacia, recebe a ordem de elaborar um desenho esquematizado das atividades realiza-
das em seu cargo para ajudar no treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio op-
tou, adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
a) espinha de peixe;
b) planificação;
c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
Adriel Sá

GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou
a uma fase em que, por meio de indicadores de desempenho, era verificado se os resultados
haviam sido alcançados.
Depois de realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de:
a) execução;
b) ação;
c) planejamento;
d) avaliação;
e) checagem.
Questão 12 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Um Fluxograma pode

ser entendido como sendo:
a) Um calendário que apresenta as datas para realização de uma tarefa.
b) Um gráfico que ilustra os departamentos e setores de uma organização.
c) Um relatório que armazena dados do fluxo de pessoas que entram e saem de uma organi-
zação.
d) Um formulário que registra os horários de entrada e saída de funcionários.
e) Uma representação gráfica que ilustra a sequência de um trabalho, caracterizando as ope-
rações, responsáveis e unidades envolvidas.
Questão 13 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) A principal função do

Fluxograma é:
a) Padronizar os calendários de datas de reuniões da organização.
b) Padronizar os formatos dos departamentos e setores da organização.
c) Padronizar os relatórios organizacionais.
d) Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
e) Padronizar a apresentação dos resultados da produção.
Adriel Sá
Questão 14 (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma das prin-

cipais técnicas de controle de processos é o acompanhamento dos KPIs (Key Performance
Indicators). Os KPIs são elementos-chave no acompanhamento de performance da empresa
e dos processos que a compõem, por isso, é absolutamente importante ter KPIs bem confi-
gurados.
Um KPI bem configurado apresenta as cinco seguintes características:
a) precisão, comparabilidade, eficiência, mensurabilidade e flexibilidade
b) precisão, conversibilidade, eficiência, mensurabilidade e confiabilidade
c) precisão, comparabilidade, limitação de tempo, maneabilidade e flexibilidade
d) pertinência, conversibilidade, eficiência, maneabilidade e confiabilidade
e) pertinência, comparabilidade, limitação de tempo, mensurabilidade e confiabilidade
Questão 15 (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Um tipo de in-

dicador de desempenho de processo são os indicadores direcionadores, que permitem alterar
o curso para o alcance dos resultados previstos por meio do monitoramento
a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos
Questão 16 (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC-BA/2018) A atuação corretiva sobre

a diferença identificada entre o que foi planejado e o executado usando-se a metodologia do
PDCA deve acontecer na fase ____________; caso contrário, haverá ___________ e ___________ .
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas.
a) C … a finalização … a conclusão do plano
b) A … a padronização … a conclusão do plano
c) D … a ocorrência de erro … a finalização
d) P … o início do planejamento … a retroação
e) D … a conclusão do plano … a ocorrência de erro
Adriel Sá
Questão 17 (FUNRIO/ANALISTA LEGISLATIVO/CM-SJM/ANALISTA EM TECNOLOGIA/2018)

Como ferramenta de modelagem de processos, os objetivos do entendimento, aprendizado,
documentação e melhoria podem ser atingidos por meio do ciclo PDCA, conforme ilustra a
figura abaixo.
Os identificadores I, II, III e IV correspondem, respectivamente, às seguintes fases do ciclo:

a) CHECK, PLAN, DO e ACT.
b) CHECK, DO, PLAN e ACT.
c) PLAN, DO, CHECK e ACT.
d) PLAN, ACT, DO e CHECK.
e) PLAN, CHECK, ACT e DO.
Questão 18 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM

NITERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas
utilizadas na gestão de qualidade, parte do princípio de que o planejamento
a) possui caráter dinâmico, devendo ser atualizado periodicamente.
b) é prejudicial para a adaptabilidade da empresa às mudanças do mercado, gerando uma
rigidez que limita o crescimento.
c) tem a função de ser o principal orientador da organização, devendo ser claro, objetiva e
imutável.
d) está inserido dentro da função administrativa de controle.
e) faz a ponte entre a ação e a correção, responsáveis pelo processo de gestão.
Questão 19 (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/BANESTES/SUPORTE E IN-

FRAESTRUTURA/2018) O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é uma técnica para controlar e
melhorar as atividades de um processo, e compreende uma sequência de quatro fases.
Adriel Sá
Sobre o ciclo PDCA, é correto afirmar que:

a) a verificação do grau de cumprimento do que foi planejado é realizada durante a fase de-
nominada Act;
b) na fase inicial, a de planejamento (Plan), são estabelecidos os objetivos do processo e os
meios para alcançá-los;
c) durante a fase Check, de monitoramento, são identificadas as principais falhas e adotadas
medidas para melhorar a execução;
d) durante a fase Do, identificam-se desvios ocorridos no processo e eventuais ações são
realizadas para corrigi-los;
e) existe uma variante do ciclo PDCA, chamada PDSA, onde foi substituída a fase de Check
pela fase da Análise de Satisfação.
Questão 20 (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALERR/2018) O ciclo PDCA é um método gerencial

para a promoção da melhoria contínua e é processado por quatro fases.
A fase em que se estabelecem os objetivos e processos necessários para fornecer resultados
de acordo com os requisitos é conhecida como
a) verificar.
b) implantar.
c) planejar.
d) agir.
Questão 21 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/SEM ESPECIALIDADE/2018) Leia o

fragmento a seguir.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de servir
como guia de gestão para as organizações públicas, pautando-se em uma metodologia de
melhoria contínua.
Assinale a opção que apresenta a metodologia de gestão a que o fragmento se refere.
a) Matriz BCG.
b) Arvore de decisão.
c) Histograma.
d) Diagrama causa e efeito.
e) O ciclo PDCA.
Adriel Sá
Questão 22 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM LOGÍSTICA/2018) Leia o

trecho a seguir.
Trata-se de um programa que associa um enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas
que são empregadas a fim de caracterizar as fontes da variabilidade e demonstrar como esse
conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo. Concentra-se na di-
minuição ou na eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. Este
programa surgiu na Motorola, na década de 80, com o objetivo de auxiliar a resolução de seus
problemas de qualidade, com um forte apelo na obtenção de resultados. Sua metodologia
sistematizada é composta pelos métodos DFSS e DMAIC.
Assinale a opção que indica o programa/método apresentado no trecho acima.
a) PMBOK
b) Reengenharia.
c) Six Sigma.
d) COBIT.
e) SWOT.
Questão 23 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABA-

LHO/2018) O ciclo PDCA propõe uma sequência de ações com o objetivo de melhorar o pro-
cesso de implantação de programas de gestão. Estas ações consistem em planejar, executar,
verificar e atuar. De acordo com a metodologia do ciclo PDCA, assinale a opção que apresenta
um exemplo correto da ação verificar.
a) Organizar palestras sobre riscos no ambiente de trabalho para conscientizar o corpo de
funcionários de uma empresa.
b) Avaliar e definir prioridades de atuação para mitigação de riscos no processo produtivo de
uma empresa.
c) Levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que partici-
pam de palestras sobre segurança no trabalho.
d) Intervir para adequar o conteúdo passado aos funcionários, caso não haja redução nos
níveis de acidentes de trabalho.
e) Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional específica para o ramo
de atividade da empresa.
Adriel Sá
Questão 24 (CS-UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM-GYN/ADMINISTRADOR/2018)

Empresas que adotam o modelo da administração por processos são também chamadas de
empresas
a) horizontais.
b) funcionais.
c) verticais.
d) divisionais.
Questão 25 (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFOB/2018) As funções

e atividades do administrador foram propostas por Henri Fayol em Administração industrial
e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle (FAYOL, 1968), obra original-
mente publicada em 1916. Atualmente, costumam ser priorizadas quatro funções administra-
tivas. Em relação a essas funções administrativas, julgue o item a seguir.
As funções administrativas também são conhecidas como o ciclo PDCA, sigla formada com
as iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action.
Questão 26 (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/SEM

ESPECIALIDADE/2017/ADAPTADA) Analise as afirmativas que versam sobre gestão de pro-
cessos, técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos, marque V
para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamento dos
objetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de
processos, estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os
objetivos da organização, e educar e organizar os administradores para que possam
administrar efetivamente os processos.
( ) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, a definição
de seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um orça-
mento levando em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os
equipamentos requeridos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
Adriel Sá
( ) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados obtidos e
compará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atingidos
a contento, devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e
implementadas as devidas correções.
A sequência está correta em
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V, F, V.
d) F, F, V.
Questão 27 (COMPERVE/UFRN/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM CURRAIS NOVOS/2017) Uma

das ferramentas de gestão da qualidade é o ciclo PDCA, o qual parte da insatisfação com o
estado vigente das coisas e analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimi-
zada. Sobre as etapas do ciclo PDCA, é correto afirmar:
a) Na etapa de ação corretiva/avaliativa, prioritariamente, executam-se as atividades propos-
tas no planejamento.
b) Na etapa de execução, essencialmente, mensura-se o grau de comprometimento do que
foi planejado.
c) A etapa do Planejamento visa, fundamentalmente, estabelecer objetivos, metas e meios
para alcançá-los.
d) Na etapa de controle/verificação, basilarmente, identificam-se e se corrigem as falhas para
melhorar a execução.
Questão 28 (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATI-

VO/2017) O objetivo desse tipo de PDCA é o de definir um grau de desempenho que deverá
ser alcançado constantemente, tornando-o um procedimento padrão a ser adotado cada vez
que o processo for executado.
As informações apresentadas indicam o objetivo do PDCA de
a) melhoria.
b) planejamento.
Adriel Sá
c) processo.
d) manutenção.
e) avaliação.
Questão 29 (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Na gestão de

processos, qual mecanismo tem por características básicas: buscar saltos quantitativos no
desempenho; tomar algo que é irrelevante, jogar fora e recomeçar; é inicialmente instituído
pela alta administração; é eminentemente um processo autocrático; o nível de mudança pro-
posta é geralmente grande e ameaçador?
a) CQT
b) TQM
c) PDCA
d) Reengenharia
e) Distribuição
Questão 30 (CEV UECE/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/FUNECE/2017) As quatro fases

que contemplam o Ciclo PDCA são:
a) propor ações, desenvolver tarefas, capacitar e agir corretivamente.
b) praticar melhorias, ditar regras, corrigir e analisar.
c) pensar, dialogar, conferir e avaliar.
d) planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Questão 31 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR

DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) Toda e qualquer organização precisa definir e acom-
panhar seus processos e tarefas. O fluxograma é o instrumento de trabalho que permite ao
administrador representar graficamente os processos da organização. Essa ferramenta pode
ser utilizada em diversos momentos da organização, no seu planejamento inicial, em uma
revisão de processos ou em uma reestruturação da empresa por motivos externos / internos.
A tecnologia nos processos está mudando uma cultura de 4 milhões de anos: o uso do lápis
e do papel. Por outro lado, o crescimento das empresas, que antes implicava na contratação
Adriel Sá
de pessoas, hoje permite o crescimento e a utilização da racionalização dos processos com

utilização da tecnologia: máquinas realizando o papel das pessoas, principalmente, nas ta-
refas definidas como padrão e passíveis de automação. Com todo esse contexto, cabe ao
administrador maior cuidado na utilização e elaboração do fluxograma, pois é por meio dele
que se recompõe a propriedade do modo de produção.
Na utilização dessa ferramenta, são disfunções consideradas comuns, EXCETO:
a) Segurança dos funcionários: a identificação de disfunções pode provocar estabilidade na
organização com soluções que passem por uma adequação do quadro de pessoal.
b) Ausência e duplicidade de coordenação e controle: sempre que um processo é segmenta-
do, há necessidade de coordenação e controle, e sua ausência pode resultar no aumento do
custo do produto, gerado por falhas na realização de tarefas.
c) Causas reais versus causas aparentes: análise indevida de uma causa aparente pode dis-
torcer a tomada de decisão e camuflar a causa real.
d) Funcionários desqualificados: empresa investe em tecnologia, racionaliza um processo ou
redesenha o perfil de cargos, mas se esquece de investir no treinamento e desenvolvimento
dos funcionários.
Questão 32 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE

O&M/2016) O processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transfor-
mar insumos (entradas ou inputs), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em
bens ou serviços (saídas ou outputs) que serão entregues e devem atender aos clientes. Ba-
sicamente, pode-se classificar os processos de negócio de uma organização em dois tipos:
processos primários e secundários.
Com relação a esses dois tipos de processos, pode-se afirmar que:
I – os processos secundários também podem ser chamados de processos administrati-
vos.
II – apenas os processos primários devem ser melhorados, uma vez que estes têm por
função principal produzir o bem ou serviço que a empresa vende ou entrega.
III – os processos secundários dão suporte aos dois tipos de processo, dando-lhes apoio
para que possam existir.
Adriel Sá
Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.

O&M/2016) As técnicas de representação gráfica auxiliam o analista de sistemas, organiza-
ção e métodos em suas tarefas básicas. Uma técnica muito utilizada para esse fim é o fluxo-
grama, que pode ser entendido como uma representação gráfica que apresenta a sequência
de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e / ou uni-
dades organizacionais envolvidas no processo.
São características do fluxograma, EXCETO:
a) Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas no processo.
b) Facilitar a localização e a identificação de aspectos importantes do processo.
c) Representar o fluxo ou a sequência normal de trabalho.
d) Servir para representar qualquer processo produtivo (repetitivo ou não).

O&M/2016) Relacione os símbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical apresenta-
dos na COLUNA I com o seu significado na COLUNA II.
COLUNA I
Adriel Sá
COLUNA II
( ) Execução ou inspeção
( ) Transporte
( ) Demora ou atraso
( ) Análise ou operação
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 4 2 3 1
c) 4 3 1 2
d) 3 1 2 4
Questão 35 (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) Considerando os três passos

iniciais do mapeamento de processos, a sequência correta é a identificação:
a) dos objetivos, das saídas e dos clientes do processo.
b) dos clientes, das saídas e dos objetivos do processo.
c) das saídas, dos clientes e dos objetivos do processo.
d) dos objetivos, dos clientes e das saídas do processo.
e) dos clientes, dos objetivos e das saídas do processo.
Questão 36 (SMA-RJ/ANTIGA FJG/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) Com a

finalidade de descrever as etapas do processo de recurso do auto de infração, o agente de ad-
ministração utilizou um método que representa, graficamente, a sequência de um trabalho de
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidas. Esse método é o:
a) questionário
b) organograma
c) fluxograma
d) formulário
Adriel Sá
Questão 37 (FGV/ANALISTA/IBGE/ANÁLISE DE PROJETOS/2016) A organização Y adota

uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado processo melhore de for-
ma incremental e permaneça atingindo seus objetivos.
Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:
a) melhoria contínua de processo;
b) melhoria de processo de negócios;
c) reengenharia de processo;
d) análise estatística de processo;
e) redesenho de processo.
Questão 38 (FGV/ANALISTA/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) A maioria dos ciclos

de vida de processos de negócios pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do,
Check, Act) de Deming. Nesse ciclo básico:
a) Planejar (Plan) é assegurar alinhamento do contexto de processos de negócio e do dese-
nho de processos com os objetivos estratégicos da organização;
b) Fazer (Do) é revisar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase
Planejar (Plan);
c) Verificar (Check) é implementar o desempenho esperado;
d) Agir (Act) é medir o desempenho real do processo em comparação ao desempenho espe-
rado;
e) Fazer (Do) é definir ações e agir de acordo com os dados de desempenho do processo co-
letados na fase Verificar (Check).
Questão 39 (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) A sequência de ati-

vidades realizadas desde o início da demanda até a entrega do produto ou do serviço, objeti-
vando a geração de resultados para o cliente, ou usuário, chama-se
a) marketing.
b) processo.
c) serviço.
d) projeto.
e) orçamento.
Adriel Sá
Questão 40 (CESGRANRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO/2016) Um adminis-

trador, que está fazendo uma revisão das atividades realizadas em sua área visando à obten-
ção de mais eficiência, solicitou ao seu assistente a elaboração de um fluxograma para que,
assim, seu objetivo fosse alcançado.
O fluxograma tem como objetivo
a) estabelecer a quantidade de pessoas por unidade organizacional para a realização das
atividades.
b) evidenciar os cargos existentes na empresa para estabelecer o fluxo de comunicação.
c) indicar a relação hierárquica existente nos diferentes setores da empresa.
d) demonstrar a sequência operacional de um processo, possibilitando a visualização do seu
funcionamento.
e) representar a estrutura formal da empresa e seus setores para identificar as interdepen-
dências existentes.
Questão 41 (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) O gerente de

uma empresa acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que havia
um problema nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia atra-
sos nas entregas. Ele constatou que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimen-
to de produtos das unidades de vendas.
Dessa forma, a falha estava, necessariamente, localizada nos processos
a) horizontais
b) primários
c) de longo prazo
d) simbólicos
e) de apoio
Questão 42 (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/TECNOLOGIA DE INFORMA-

ÇÃO E COMUNICAÇÃO/2016) Qual abordagem de otimização de processos visa a definir, en-
tender e evoluir processos e práticas de operação estudando como outras organizações exe-
cutam operações iguais ou semelhantes?
Adriel Sá
a) FAST
b) Benchmarking
c) Redesenho de processo
d) Melhoria contínua
e) Inovação de processo
Questão 43 (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUAP/2016) Leia a frase a se-

guir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. ____________ é a sequência
ou conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos de um Sistema em re-
sultados.
a) Descrição de cargo
b) Avaliação de desempenho
c) Processo
d) Fluxograma
e) Organograma
Questão 44 (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MA/APOIO ESPECIALIZADO/CONTABILI-

DADE/2015) A gestão funcional normalmente utilizada no âmbito da Gestão Pública possui
características diferentes da gestão por processos. Identifique a alternativa que contempla
características da gestão por processos.
a) Estrutura organizacional funcional; Comando fundamentado na supervisão e controle; Tra-
balho repetitivo e mecanicista.
b) Estrutura organizacional matricial; Comando fundamentado na negociação e colaboração;
Natureza do trabalho diversificada e voltada ao conhecimento.
c) Comando fundamentado na negociação e controle; Trabalho executado por meio de pro-
cessos multifuncionais; Estrutura organizacional divisional.
d) Estrutura organizacional divisional; Avaliação de desempenho centrada nas metas indivi-
duais; Capacitação dirigida às múltiplas competências das equipes de trabalho.
Adriel Sá
Questão 45 (SMA-RJ/ANTIGA-FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/SEM ÁREA ESPECÍ-

FICA/2015) A abordagem administrativa da organização que privilegia a gestão por processo
tem consolidada a seguinte característica diferencial:
a) a capacitação dos indivíduos é dirigida às múltiplas competências
b) a organização do trabalho é focada em procedimentos de áreas funcionais
c) a avaliação de desempenho é centrada no desempenho funcional do indivíduo
d) o relacionamento externo é pouco direcionado, há maior concentração no âmbito interno
Questão 46 (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CAU-AC/2019) Assinale a alternativa que
apresenta a melhor definição de processos operacionais em uma organização da administra-
ção pública.
a) Atividades de tomada de decisão que impactam a organização como um todo e no longo
prazo.
b) Atividades de rotina, de natureza repetitiva e (ou) contínua, pelas quais se realiza o trabalho
cotidiano na organização.
c) Atividades financeiras especulativas de natureza esporádica, que visam à maximização do
desempenho orçamentário da organização.
d) Atividades concernentes a um produto ou serviço fornecido pela organização e que tem a

respectiva realização marcada temporalmente por início e fim.
e) Atividades de natureza econômica pelas quais se mede o desempenho da organização.
Questão 47 (IADES/ANALISTA/APEX/2018) Em uma abordagem com base no ciclo PDCA,

está incluída, no vetor C, a seguinte tarefa:
a) definir as metas em curto, médio e longo prazos.
b) educar e treinar todos os interessados.
c) definir métodos para medir os resultados.
d) verificar os resultados da tarefa executada.
e) planejar dados para resultados futuros.
Adriel Sá
Questão 48 (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRÔ DF/2014) Quanto à metodolo-

gia Seis Sigma, é correto afirmar que se trata de uma metodologia
a) estruturada para fornecimento somente de produtos.
b) estruturada para fornecimento somente de serviços.
c) que permite que um dirigente empresarial seja reativo ao invés de proativo, o que traz ga-
nhos com relação a questões de qualidade.
d) que desenvolve uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação
do cliente.
e) que busca o aumento do desvio-padrão nos processos.
Questão 49 (IADES/ASSISTENTE TÉCNICO/CRN-3/2019) O período do controle estatístico

surgiu com a produção em massa, na introdução de técnicas de amostragem e de outros pro-
cedimentos de base estatística, no destacamento do setor de controle da qualidade. Sistemas
da qualidade foram planejados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década
de 1930 nos Estados Unidos e, nos anos de 1940, no Japão e em vários outros países do mun-
do. W. A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 1920, tinha um grande
questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada, criou o Ciclo PDCA, um
método essencial da gestão da qualidade. Esse ciclo ficou também conhecido como
a) Diagrama do Ciclo de Pareto.
b) Ciclo da Qualidade Total.
c) Ciclo Deming da Qualidade.
d) Matriz SWOT.
e) Diagrama de Ishikawa.
Questão 50 (IADES/ESCRITURÁRIO/BRB/2019) A gestão por processos em uma organiza-

ção (business process management) busca gerir, de forma integrada, o percurso que uma
atividade segue dentro de uma organização, de modo a otimizar recursos, incrementar a pro-
dutividade e permitir o acompanhamento e monitoramento pelas partes envolvidas.
Acerca desse assunto, assinale a alternativa que indica característica da gestão por proces-
sos.
a) Objetiva melhorar a imagem organizacional quanto à respectiva clientela.
b) Tem início, meio e fim cronologicamente determinados a priori.
Adriel Sá
c) Focaliza as atividades de planejamento estratégico da organização.

d) Abarca as principais atividades da alta cúpula administrativa.
e) Ultrapassa as fronteiras entre departamentos.
Questão 51 (IADES/TÉCNICO/IGEPREV-PA/2018) Assinale a alternativa que indica o propó-

sito dos símbolos de mapeamento de processo.
a) Representar a medição do trabalho em processo.
b) Ajudar a evitar faltas de estoques.
c) Estabelecer os limites de controle.
d) Classificar os diferentes tipos de atividades.
e) Identificar causas raízes de problemas.
Questão 52 (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/2017) Assinale a alter-

nativa que indica o menor componente de um processo já mapeado, usualmente definido por
procedimentos formais ou informais.
a) Tarefa.
b) Atividade.
c) Regra.
d) Evento.
e) Entrada.
Questão 53 (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/2017) De acordo com os preceitos da gestão de
processos, assinale a alternativa que apresenta uma característica comum aos processos de
suporte ou de apoio.
a) Visão interfuncional.
b) Entrega de valor ao cliente.
c) Realização da cadeia de valor.
d) Visão especializada e funcional.
e) Representação das atividades essenciais da organização.
Adriel Sá
Questão 54 (IADES/AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO I/CREMEB/2017)
No contexto da economia de negócios e serviços globalizada, o nível de informações e de

acessibilidade a diversas alternativas de consumo tornou a questão da qualidade percebida
pelos clientes uma variável competitiva importante. Uma ferramenta utilizada para adminis-
tração da qualidade dentro das organizações é a aplicação do ciclo PDCA, ilustrado na figura
apresentada.
Em quais etapas desse ciclo ocorrem as ações corretivas e os aprimoramentos?
a) Planejamento e controle.
b) Checagem e planejamento.
c) Ação e planejamento.
d) Execução e controle.
e) Ação e checagem.
Adriel Sá
Questão 55 (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP-DF/2014) A respeito da

gestão de processos, assinale a alternativa correta.
a) Na gestão de processos, a construção de indicadores de desempenho e a sua mensuração
devem ter como referências essenciais o enfoque preponderante na produtividade dos em-
pregados e a definição de padrões como limites máximos para a performance.
b) O ciclo de vida de um processo envolve as etapas indicadas na seguinte sequência: cria-
ção; redesenho; maturidade institucional; e, experiência adaptativa.
c) A gestão de processos pode produzir vários benefícios para a organização, tais como de-
senvolvimento de habilidades e compartilhamento de responsabilidades. No entanto, não fa-
vorece o trabalho em equipe em razão de que se fundamenta na unidade de comando.
d) Um processo pode ser entendido como a transformação de um conjunto de inputs/entra-
das (por exemplo: materiais, pessoas, informações) em outputs/saídas (por exemplo: produ-
tos, serviços) para atender a clientes internos ou externos.
e) Na reengenharia de processos, o escopo não admite envolver mais de duas áreas fun-
cionais (escopo interfuncional), tampouco mudanças simultâneas na cultura e na estrutura
organizacionais.
Adriel Sá
GABARITO
1. a 20. c 39. b
2. C 21. e 40. d
3. E 22. c 41. b
4. C 23. c 42. b
5. a 24. a 43. c
6. c 25. C 44. b
7. b 26. a 45. b
8. e 27. c 46. b
9. b 28. d 47. d
10. e 29. d 48. d
11. b 30. d 49. c
12. e 31. a 50. e
13. d 32. b 51. d
14. e 33. d 52. a
15. b 34. c 53. d
16. b 35. a 54. c
17. c 36. c 55. d
18. a 37. a
19. b 38. a
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
Questão 1 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) A descrição dos compo-
nentes básicos da operação numa organização e dos relacionamentos entre eles, demons-
trando como a organização concretiza seus objetivos e sua missão, permitindo ter uma visão
sistêmica do negócio, desde o nível macro até a descrição detalhada das atividades, é a de-
finição de
a) cadeia de valor.
b) estrutura organizacional.
c) modelagem de processos.
d) monitoramento de processos.
e) processos de apoio.
Letra a.
A análise feita pela Cadeia de Valor, de Porter, permite a identificação das atividades que
geram valor à organização, pela visão sistêmica do negócio, por meio do mapeamento dos
principais processos de trabalho que fazem parte da cadeia de valor da organização.
Vejamos os conceitos das demais alternativas:
A estrutura organizacional representa a divisão e a coordenação das atividades de uma orga-
nização, podendo ser horizontal e vertical, conforme critérios de hierarquização e autonomia
do processo decisório, apresentando-se em departamentos por critérios de especialização
de recursos, funções e tarefas. O formato organizacional determina a relação entre as suas
unidades e os seus colaboradores.
BPM (Business Process Modeling) ou modelagem de processos estrutura o funcionamento
de um negócio, representando suas atividades e a relação entre as entradas e saídas dentro
de um processo, visando o resultado esperado conforme as necessidades do cliente ou do
mercado.
Monitoramento de processos é a atividade de avaliar e monitorar os indicadores de um pro-
cesso, por meio da utilização de ferramentas como mapas, gráficos, tabelas etc.
Adriel Sá
Processos de apoio (ou processos de suporte) são atividades voltadas para a organização,
desempenhadas para subsidiar as atividades de um processo (processo primário). Em regra,
representam as atividades administrativas em uma empresa, pessoal, financeiro, operacio-
nal etc.

A gestão por processos caracteriza-se por uma organização horizontalizada, com uma estru-
tura achatada, direcionada para a satisfação do cliente, para a obtenção de resultados.
Certo.
A gestão por processos é uma abordagem administrativa que visa a olhar a organização de
forma integrada (visão sistêmica). A organização torna-se mais horizontalizada e o nível de
integração elevado. O foco passa a ser no usuário (cliente) do processo e no processo em
si, e busca-se, a partir da identificação das necessidades do cliente, a maximização o valor
agregado do processo.

Embora a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle do produto final, o foco
na garantia da qualidade tornou-se essencial para a correção de erros.
Errado.
A gestão de processos representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio,
indo além das estruturas funcionais tradicionais. Compreende uma visão mais ampla, inte-
grada com segmentos extraorganizacionais (fornecedores, clientes, parceiros etc.), interfun-
cional e voltadas para a melhoria contínua.
Entre as vantagens para a organização ao adotar a gestão dos processos, cito:
• O acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis;
• As medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria
contínua (Sem medição de desempenho a organização não consegue obter e manter
Adriel Sá
um desempenho ótimo em seu ciclo de negócio, pois não pode determinar se as metas
de processos estão sendo atingidas. A medição efetiva de desempenho de processos
beneficia controle de custos e qualidade);
• Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade;
• Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos (Quando se
conhece as atividades de um processo, é mais fácil avaliar os custos e identificar for-
mas efetivas de reduzi-los. Adicionalmente, ajuda a definir corretamente o preço dos
produtos e serviços entregues);
• Melhor consistência e adequação da capacidade.
Perceba que o maior conhecimento das atividades, dos responsáveis, o acompanhamento do
desempenho e o maior acesso às informações – características da gestão de processos –
fazem com que a organização consiga identificar, avaliar e reduzir seus custos.
Não se pode falar, portanto, que a gestão dos processos seja mais dispendiosa que o controle
do produto final.

A reengenharia tinha a pretensão de alterar os processos de trabalho. Uma das críticas que
são a ela atribuídas reside na sua preocupação excessiva e exclusiva com a redução de cus-
tos e, em particular, com o corte de pessoal.
Certo.
A reengenharia é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura de processos de
uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos cola-
boradores, que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma
grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que
seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que
visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número
Adriel Sá
de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores
e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
Portanto, a questão está correta ao afirmar que uma das críticas à reengenharia reside na sua
preocupação excessiva e exclusiva com a redução de custos e, em particular, com o corte de
pessoal.
Questão 5 (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A ação de não olhar

a organização como áreas e departamentos estanques, em que cada um toma conta de suas
funções sem se preocupar com o que recebe, de quem recebe, quem é seu cliente interno e o
que envia para ele, como se fosse uma cadeia vertical de comando e controle, e sim, olhá-la
pela ótica da interligação entre[ todas as partes em busca de um único objetivo é representa-
da pela gestão
a) por processos.
b) por indicadores.
c) funcional.
d) por restrição.
e) indireta.
Letra a.
A gestão por processos representa uma nova forma de visualizar as operações de negócio,
indo além das estruturas funcionais tradicionais. Essa visão compreende todo o trabalho exe-
cutado para entregar o produto ou serviço do processo, independentemente de quais áreas
funcionais, níveis organizacionais ou localizações estejam envolvidas.
Gerenciar por processos compreende uma visão mais ampla, posicionando os processos
como a pedra angular da estruturação organizacional. Embora a estruturação funcional con-
tinue válida, a geração de valor passa a ser gerenciada horizontalmente, em uma visão nota-
damente interfuncional ponta a ponta.
Adriel Sá
Questão 6 (CS-UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria da gestão

por processos, a seguinte tipologia de processos:
a) operacional, tático e estratégico.
b) organizacional, funcional e tático.
c) gerencial, finalístico e meios.
d) gerencial, supervisão e operacional.
Letra c.
O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:
• Processo primário (finalístico)
• Processo de suporte (meio)
• Processo de gerenciamento (gerencial)
Esquematizando:

SERVIÇOS GERAIS/2018) Ao assumir a gestão de uma start up de máquinas de cartão de cré-
dito, Cristiana, administradora com ampla experiência no ramo, decide realizar uma mudança
radical na organização, repensando cada um de seus processos, para reconquistar parcela
de participação no mercado perdida para uma multinacional do setor que recém entrara no
mercado nacional.
A ação que será executada por Cristiana, conforme descrito na questão, é conhecida por:
a) cadeia de valor;
b) reengenharia;
c) desconstrução;
d) take over;
e) verticalização.
Adriel Sá
Letra b.
Startups são empresas em fase inicial que desenvolvem serviços inovadores.
Veja que Cristiana está “repensando” cada um de seus processos. A expressão “repensar” é
termo chave da REENGENHARIA. Vejamos.
A reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar, de forma radical, a estrutura de
processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito. As ferramen-
tas básicas da reengenharia, segundo seus idealizadores, são: uma folha de papel em branco
e uma mente aberta. Ou seja, é um processo de criação.
Sobre os demais conceitos:
• Cadeia de valor: conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a maté-
ria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.
• Desconstrução: termo utilizado em Administração para revelar significados.
• Take over: processo de mudança do controle societário de uma empresa através de
compra da maioria ou da totalidade das ações dessa empresa.
• Verticalização: estratégia que prevê que a organização produzirá internamente tudo o
que puder, ou, pelo menos, tentará produzir.

SERVIÇOS GERAIS/2018) O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas utilizadas na gestão
da qualidade, baseia-se na realização de 4 etapas e tem como objetivo primordial:
a) a aplicação do benchmarking;
b) a departamentalização processual;
c) a prevenção de choques na cultura organizacional;
d) a horizontalidade decisória;
e) a melhoria contínua dos processos.
Letra e.
A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da melhoria
contínua, é uma sugestiva abordagem de processos com vistas a maximizar a eficiência, com
vistas à obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados
Adriel Sá
por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado na cultura organi-
zacional e pressupõe a análise de processos com vistas a realizá-los de maneira otimizada.
Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mudança (to plan), (2) implementá-la (to do),
(3) verificar o resultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correcty).
O conceito de melhoria contínua implica um processo sem fim, analisando-se criticamente os
trabalhos e resultados de uma operação. A forma mais usual de realizar a melhoria contínua é
por meio do ciclo de planejar, fazer, checar e agir (ciclo PDCA), sequência na qual os estágios
da solução de problemas são vistos como operacionalizando um ciclo.

GESTÃO DA QUALIDADE/2018) O programa Seis Sigma foi criado com o objetivo de melhorar
sistematicamente os processos na produção de um produto ou serviço, tendo como base o
uso intensivo de ferramentas estatísticas, sendo que:
I – o programa considera a variabilidade como uma característica positiva na produção;
II – alcançar o sexto sigma significa dizer que a produção possui 3,4 produtos defeituosos
a cada 1 milhão;
III – quanto menor o sigma, menos produtos defeituosos vão aparecer.
No que se refere ao programa Seis Sigma, está correto o que se afirma somente em:
a) I;
b) II;
c) I e II;
d) I e III;
e) II e III.
Letra b.
I – Errado. A variabilidade é uma característica negativa. A ideia é o número super reduzido de
defeitos por milhões. Six Sigma (6 Sigma) é uma abordagem para eliminar defeitos com base
em fatos e dados estatísticos em qualquer processo, desde a manufatura até o transacional
Adriel Sá
e do produto ao serviço. Direciona a seis desvios padrão entre a média e o limite de especifi-
cação mais próximo.
II – Certo. A representação estatística de Six Sigma descreve quantitativamente como um
processo é executado. Ao atingir seis sigmas, um processo obtém a capacidade de apre-
sentar não mais que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeito (isso equivale a
99,9997% de perfeição). Um defeito em Six Sigma é definido como qualquer item fora das
especificações do cliente. Uma oportunidade de defeito em Six Sigma é, então, a quantidade
total de chances para um defeito.
III – Errado. Quanto maior o sigma, menos produtos defeituosos. Vejamos:

GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Eustáquio, estagiário da parte administrativa de um escritório
de advocacia, recebe a ordem de elaborar um desenho esquematizado das atividades realiza-
das em seu cargo para ajudar no treinamento dos futuros estagiários.
Usando como base os conhecimentos adquiridos no curso de administração, Eustáquio op-
tou, adequadamente, por utilizar a ferramenta conhecida por:
a) espinha de peixe;
b) planificação;
Adriel Sá
c) folhas de checagem;
d) diagrama Árvore;
e) fluxograma.
Letra e.
O enunciado fala em “desenho esquematizado das atividades”.
Trata-se de uma das representações gráficas chamada Fluxograma, que apresenta a sequ-
ência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e uni-
dades organizacionais envolvidas no processo. Chiavenato1 considera os seguintes tipos de
fluxogramas:
• Fluxograma vertical – utilizado para a construção de uma rotina ou procedimento,
como auxiliar no treinamento de pessoal e para a otimização do trabalho.
• Fluxograma horizontal – volta-se para a análise das pessoas, em contraste com o foco
na rotina, que é enfatizado pelo fluxograma vertical; e
• Fluxograma de blocos – objetiva representar a sequência de atividades por meio de
blocos encadeados entre si.
a) Errada. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe se
refere a uma ferramenta da área de produção que mostra a relação entre um efeito e as pos-
síveis causas que podem estar contribuindo para que um problema ocorra.
b) Errada. Planificação ou Plano de Ação/Atividades é uma ferramenta para o planejamento
e acompanhamento de atividades. Pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa seja
abandonada.
c) Errada. Folhas de Checagem ou Verificação são dispositivos utilizados para registro de
dados, as conhecidas “checklists”.
d) Errada. O Diagrama de Árvore ou Árvore dos Porquês é um diagrama elaborado por meio de
perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, analisando-se as
causas fundamentais que devem ser atacadas.
1
CHIAVENATO, I. Iniciação à sistemas, organização e métodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.
Adriel Sá

GESTÃO DA QUALIDADE/2018) Após girar o ciclo PDCA em sua empresa, um gestor chegou
a uma fase em que, por meio de indicadores de desempenho, era verificado se os resultados
haviam sido alcançados.
Depois de realizada a verificação, de acordo com a ordem do ciclo, a próxima fase é a de:
a) execução;
b) ação;
c) planejamento;
d) avaliação;
e) checagem.
Letra b.
O ciclo PDCA é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da orga-
nização como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da adminis-
tração. A nomenclatura de ciclo se dá pelo fato de que a ferramenta não tem um fim, mas se
repete constantemente.
Pressupõe quatro etapas:
(P) planejar a mudança (to plan) – consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle
e estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas;
(D) implementá-la (to do) – significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente
como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo;
(C) verificar o resultado (to check) – verifica a partir dos dados coletados na etapa “fazer” (le-
tra “D” do ciclo PDCA) e comparar os resultados alcançados com a meta planejada; e
(A) agir corretivamente (to act correcty) – detecta-se o desvio e atua-se no sentido de fazer
correções definitivas.
Assim, na etapa da verificação (letra “C” do ciclo PDCA), os indicadores de desempenho as-
sumem importância relevante, onde são comparados com os referenciais (que são as metas)
definidos no planejamento, gerando informações que servirão de base para a quarta etapa
Adriel Sá
do ciclo (letra “A” do ciclo PDCA), as ações corretivas (retroalimentação), essas o principal
objetivo do controle.
Questão 12 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Um Fluxograma pode

ser entendido como sendo:
a) Um calendário que apresenta as datas para realização de uma tarefa.
b) Um gráfico que ilustra os departamentos e setores de uma organização.
c) Um relatório que armazena dados do fluxo de pessoas que entram e saem de uma organi-
zação.
d) Um formulário que registra os horários de entrada e saída de funcionários.
e) Uma representação gráfica que ilustra a sequência de um trabalho, caracterizando as ope-
rações, responsáveis e unidades envolvidas.
Letra e.
Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma
analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e unidades organizacionais envolvi-
das no processo. Analisando a bibliografia de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira2, temos
os seguintes tipos de fluxogramas: Fluxograma vertical; parcial ou descritivo; e o fluxograma
global ou de coluna.
a) Errada. Trata-se do cronograma, um gráfico que procura demonstrar o início e o término
(tempo) das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previa-
mente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
b) Errada. Se refere ao organograma, representação gráfica de determinados aspectos da es-
trutura formal de uma organização.
c) Errada. Está mais para os contadores de fluxo – equipamentos utilizados para quantificar
as pessoas que entram e saem de um estabelecimento.
d) Errada. Folha de ponto, ou livro ponto, é uma ferramenta para o registro de controle dos
horários do empregado.
2
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009.
Adriel Sá
Questão 13 (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) A principal função do

Fluxograma é:
a) Padronizar os calendários de datas de reuniões da organização.
b) Padronizar os formatos dos departamentos e setores da organização.
c) Padronizar os relatórios organizacionais.
d) Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
e) Padronizar a apresentação dos resultados da produção.
Letra d.
Fluxograma é um tipo de diagrama que representa graficamente uma sequência de eventos,
passos de processamento ou decisões. Assim, para melhorar um processo, é necessário me-
dir, e para medir, é preciso mapear. Mapear é entender um processo e representá-lo através
de uma descrição textual associada ao seu desenho.
Portanto, o mapeamento é a principal função do fluxograma.
a) Errada. Se refere ao cronograma, um gráfico que procura demonstrar o início e o término
(tempo) das diversas fases de um processo, dentro das faixas de tempo previamente deter-
minadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
b) Errada. Trata-se do organograma, representação gráfica de determinados aspectos da es-
trutura formal de uma organização.
c) Errada; e) Errada. Estando mais para tipos de relatório, utilizado para informar ou noticiar
sobre diversos assuntos.
Questão 14 (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma das prin-

cipais técnicas de controle de processos é o acompanhamento dos KPIs (Key Performance
Indicators). Os KPIs são elementos-chave no acompanhamento de performance da empresa
e dos processos que a compõem, por isso, é absolutamente importante ter KPIs bem confi-
gurados.
Um KPI bem configurado apresenta as cinco seguintes características:
a) precisão, comparabilidade, eficiência, mensurabilidade e flexibilidade
b) precisão, conversibilidade, eficiência, mensurabilidade e confiabilidade
c) precisão, comparabilidade, limitação de tempo, maneabilidade e flexibilidade
Adriel Sá
d) pertinência, conversibilidade, eficiência, maneabilidade e confiabilidade

e) pertinência, comparabilidade, limitação de tempo, mensurabilidade e confiabilidade
Letra e.
O indicador de desempenho (também chamado de Key Performance Indicator – KPI) é uma
representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua in-
terpretação quando comparada a uma referência ou alvo. Ou seja, é a medida de um processo
que é fundamental para o sucesso de uma organização, expondo, quantificando, visualizando
falhas e atividades desnecessárias.
Burlton (2013)3 indica que um KPI bem configurado tem as seguintes características:
• Pertinência: ele contribui para a avaliação de um objetivo, visão ou meta;
• Comparabilidade: ele tem uma unidade de medida;
• Limitação de tempo: ele está associado com um período de tempo ou um dado mo-
mento;
• Mensurabilidade: é possível obter dados confiáveis sem tendenciosidade ou em um
espaço de tempo e por um custo não exagerados; e
• Confiabilidade: as pessoas se sentem seguras de que ele é preciso.
Questão 15 (CESGRANRIO/ANALISTA/PETROBRAS/SISTEMA JÚNIOR/2018) Um tipo de in-

dicador de desempenho de processo são os indicadores direcionadores, que permitem alterar
o curso para o alcance dos resultados previstos por meio do monitoramento
a) da qualidade
b) das causas
c) do tempo
d) dos custos
e) dos efeitos
3
BURLTON, R. Concretização da estratégia de negócios pela gestão de processos – em Manual de BPM: gestão de proces-
sos de negócio/ Jan Vom Brocke, Michael Rosemann: Tradução Beth Honorato; revisão técnica: André Macieira, Leandro
Jesus – Porto Alegre: Bookman, 2013.
Adriel Sá
Letra b.
De acordo com o BPM CBOK:
Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para faci-
litar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo.
Os indicadores podem ser categorizados em:

• Indicadores de resultados (outcome). Monitoram o efeito e não permitem mais alterar
um dado resultado. Por exemplo, uma empresa de seguros estabelece uma meta de
venda de 40 apólices de seguro por mês por agente. Cria um indicador que mostre ven-
das por mês; esse é um indicador de resultados.
• Indicadores direcionadores (drivers). Monitoram a causa antes do efeito e caracteri-
zam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado. No mes-
mo exemplo, a empresa observou o histórico do processo e identificou que, para cada
quatro contatos realizados por um agente com clientes potenciais, um negócio é fecha-
do. Logo, conclui que o resultado das vendas de apólices está relacionado ao número
de contatos realizados pelos agentes. Portanto, define outra meta: 160 contatos por
mês, por agente. Esse é um indicador direcionador.
Portanto, os indicadores direcionadores monitoram as causas.
Questão 16 (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA/PC-BA/2018) A atuação corretiva sobre

a diferença identificada entre o que foi planejado e o executado usando-se a metodologia do
PDCA deve acontecer na fase ____________; caso contrário, haverá ___________ e ___________ .
Assinale a alternativa que preenche, correta e respectivamente, as lacunas.
a) C … a finalização … a conclusão do plano
b) A … a padronização … a conclusão do plano
c) D … a ocorrência de erro … a finalização
d) P … o início do planejamento … a retroação
e) D … a conclusão do plano … a ocorrência de erro
Adriel Sá
Letra b.
No ciclo PDCA, a fase A é chamada Act, que significa agir corretivamente. Corresponde à 4ª
fase do PDCA, onde ocorre a identificação de falhas e adoção de medidas corretivas.
Quando é verificado que os objetivos foram alcançados e que não há ações corretivas a serem
adotadas para melhorar o processo, o plano é concluído e a prática é adotada como padrão.
a) Errado. A fase C é chamada Check (verificação). Corresponde à 3ª fase do Ciclo PDCA e é
onde ocorre a verificação do cumprimento do plano. Essa fase fornece subsídios para a 4ª
fase (Act), onde ocorre a conclusão do plano.
c) Errado. A fase D é chamada Do (execução). Corresponde à 2ª fase do Ciclo PDCA e é nela
que ocorre a execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase). A verificação da
ocorrência de erro e a finalização ocorre na fase A (Act).
d) Errado. A fase P é chamada Plan (planejamento). Corresponde à 1ª fase do Ciclo PDCA e é
nela que os objetivos do processo são estabelecidos, bem como os meios que serão utiliza-
dos para alcançá-los. O início do planejamento acontece na fase P do ciclo, mas a retroação
é resultado da fase A (Act).
e) Errado. Conforme comentário da letra C, a fase D (Do) corresponde à 2ª fase, onde ocorre a
execução das atividades definidas no planejamento (1ª fase).
Questão 17 (FUNRIO/ANALISTA LEGISLATIVO/CM-SJM/ANALISTA EM TECNOLOGIA/2018)

Como ferramenta de modelagem de processos, os objetivos do entendimento, aprendizado,
documentação e melhoria podem ser atingidos por meio do ciclo PDCA, conforme ilustra a
figura abaixo.
Adriel Sá
Os identificadores I, II, III e IV correspondem, respectivamente, às seguintes fases do ciclo:

a) CHECK, PLAN, DO e ACT.
b) CHECK, DO, PLAN e ACT.
c) PLAN, DO, CHECK e ACT.
d) PLAN, ACT, DO e CHECK.
e) PLAN, CHECK, ACT e DO.
Letra c.
A questão trata da modelagem, que visa criar um modelo de processos por meio da constru-
ção de diagramas operacionais sobre seu comportamento. A modelagem serve para validar o
projeto, testando suas reações sob diversas condições para certificar que seu funcionamen-
to atenderá aos requisitos globais estabelecidos qualidade, performance, custo, durabilida-
de etc.
Observe:
Questão 18 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM

NITERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) O ciclo PDCA, uma das principais ferramentas
utilizadas na gestão de qualidade, parte do princípio de que o planejamento
a) possui caráter dinâmico, devendo ser atualizado periodicamente.
b) é prejudicial para a adaptabilidade da empresa às mudanças do mercado, gerando uma
rigidez que limita o crescimento.
c) tem a função de ser o principal orientador da organização, devendo ser claro, objetiva e
imutável.
d) está inserido dentro da função administrativa de controle.
e) faz a ponte entre a ação e a correção, responsáveis pelo processo de gestão.
Adriel Sá
Letra a.
Segundo o ciclo PDCA, os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo
contínuo para manter sua integridade e permitir a transformação. Envolve uma continuidade,
um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados
com a estratégia organizacional e ao foco do cliente.
a) Certa. Tendo como objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, ele deve
ser dinâmico e constantemente atualizado, a fim de que esteja de acordo com as estratégias
da organização e com o foco do cliente.
b) Errada. Pelo contrário, esta ferramenta faz como que a organização se adapte melhor a
mudanças do mercado, uma vez que ela envolve uma continuidade, um ciclo de feedback
sem fim, para assegurar que os processos de negócio estejam alinhados com a estratégia
organizacional e ao foco do cliente. Não há o que se falar em rigidez que limita o crescimento.
c) Errada. A questão erra ao afirmar que o PDCA deva ser imutável. O PDCA é dinâmico.
d) Errada. O PDCA é uma ferramenta de qualidade, mas pode estar inserido dentro do contexto
das funções administrativas, mas não em uma função administrativa específica.
e) Errada. Novamente, o PDCA é uma ferramenta de qualidade. Abrange um processo comple-
to e contínuo, desde o planejamento até as ações corretivas, e assim por diante.
Questão 19 (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/BANESTES/SUPORTE E IN-
FRAESTRUTURA/2018) O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) é uma técnica para controlar e
melhorar as atividades de um processo, e compreende uma sequência de quatro fases.
Sobre o ciclo PDCA, é correto afirmar que:
a) a verificação do grau de cumprimento do que foi planejado é realizada durante a fase de-
nominada Act;
b) na fase inicial, a de planejamento (Plan), são estabelecidos os objetivos do processo e os
meios para alcançá-los;
Adriel Sá
c) durante a fase Check, de monitoramento, são identificadas as principais falhas e adotadas
medidas para melhorar a execução;
d) durante a fase Do, identificam-se desvios ocorridos no processo e eventuais ações são
realizadas para corrigi-los;
e) existe uma variante do ciclo PDCA, chamada PDSA, onde foi substituída a fase de Check
pela fase da Análise de Satisfação.
Letra b.
A 1ª fase do ciclo PDCA é chamada de Plan (planejamento). Nessa etapa, deve-se estabelecer
os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para
alcançá-los.
a) Errada. A fase de verificação do cumprimento do plano corresponde à 3ª fase chamada
Check (verificação).
c) Errada. A fase de identificação de falhas e adoção de medidas corretivas, corresponde à 4ª
fase chamada Act (agir corretivamente).
d) Errada. Já vimos que a fase onde os desvios são identificados e as medidas corretivas são
adotadas é a fase Check.
e) Errada. Existe, sim, uma variante do ciclo PDCA, chamada de SDCA. Marshall (2006)4 assim
discorre sobre essa variação:
Alguns autores adaptaram a terminologia ciclo PDCA para ciclo SDCA, quando o P (planejamento)
é substituído pelo S (standard), para refletir as atividades que foram planejadas e padronizadas.
Por fim, apenas complementando a questão, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de
Melhoria Contínua e pode ser considerado a ferramenta principal da gestão da qualidade.
Questão 20 (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALERR/2018) O ciclo PDCA é um método gerencial

para a promoção da melhoria contínua e é processado por quatro fases.
A fase em que se estabelecem os objetivos e processos necessários para fornecer resultados
de acordo com os requisitos é conhecida como
a) verificar.
b) implantar.
4
MARSHAL JUNIOR, I. et al. Gestão da Qualidade. Série Gestão Empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
Adriel Sá
c) planejar.
d) agir.
Letra c.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo da
Melhoria Contínua, é uma das ferramentas gerenciais mais simples e mais utilizadas na ges-
tão da qualidade total.
A fase P é chamada Plan (planejar) e corresponde à 1ª fase do Ciclo PDCA. É nessa fase que a
organização determina o plano que conterá os objetivos do processo de forma detalhada com
metas, métodos e padrões a serem seguidos para alcançar os resultados almejados.
Questão 21 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/SEM ESPECIALIDADE/2018) Leia o

fragmento a seguir.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi desenvolvido com a finalidade de servir
como guia de gestão para as organizações públicas, pautando-se em uma metodologia de
melhoria contínua.
Assinale a opção que apresenta a metodologia de gestão a que o fragmento se refere.
a) Matriz BCG.
b) Arvore de decisão.
c) Histograma.
d) Diagrama causa e efeito.
e) O ciclo PDCA.
Letra e.
Como sabemos, o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) também é conhecido como Ciclo de De-
ming ou Ciclo da Melhoria Contínua, uma das ferramentas mais simples e mais utilizadas na
gestão da qualidade total.
Adriel Sá
a) Errada. A Matriz BCG é uma ferramenta muito utilizada na área de marketing para classifi-
car um produto ou uma marca, de acordo com a sua participação no mercado e identificar o
crescimento do mercado onde atua ou que pretende atuar.
b) Errada. A árvore de decisão é uma ferramenta utilizada para auxiliar a tomada de decisão,
mostrando graficamente a evolução das decisões de acordo com as alternativas escolhidas
pelo gestor.
c) Errada. O histograma é uma forma de gráfico de barras, onde estas ficam dispostas na
vertical.
d) Errada. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou
Diagrama Espinha de Peixe (em razão do seu desenho que lembra uma espinha de peixe),
é uma ferramenta que utiliza uma sequência lógica e de encadeamento de atividades e deci-
sões, onde é possível ao gestor identificar um problema específico e buscar as suas causas
prováveis, possibilitando correções para melhorar o processo.
Questão 22 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM LOGÍSTICA/2018) Leia o

trecho a seguir.
Trata-se de um programa que associa um enfoque estatístico a um arsenal de ferramentas
que são empregadas a fim de caracterizar as fontes da variabilidade e demonstrar como esse
conhecimento pode controlar e aperfeiçoar os resultados do processo. Concentra-se na di-
minuição ou na eliminação da incidência de erros, defeitos e falhas em um processo. Este
programa surgiu na Motorola, na década de 80, com o objetivo de auxiliar a resolução de seus
problemas de qualidade, com um forte apelo na obtenção de resultados. Sua metodologia
sistematizada é composta pelos métodos DFSS e DMAIC.
Assinale a opção que indica o programa/método apresentado no trecho acima.
a) PMBOK
b) Reengenharia.
c) Six Sigma.
d) COBIT.
e) SWOT.
Adriel Sá
Letra c.
O enunciado trata do Six Sigma, que é uma ferramenta da Qualidade, criada pela Motorola na
década de 1980, com a finalidade de implementar melhorias nos processos organizacionais,
com a consequente redução de custos, visando a valorização da qualidade a partir da ocor-
rência mínima de defeitos na produção.
a) Errada. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge ou Guia do Conjunto de Conhe-
cimentos em Gerenciamento de Projetos) é um guia de gerenciamento de projetos que tem
por finalidade fornecer às organizações um conjunto de diretrizes e boas práticas na gestão
de projetos.
b) Errada. A reengenharia é um sistema de gestão, que foi idealizado por James Champy e
Michael Hammer, na década de 1990, com a finalidade de organizar o trabalho por meio da
transformação total da estrutura e do funcionamento de uma organização ou de um proces-
so, e não só uma melhoria do que já existe.
d) Errada. O COBIT é um guia de melhores práticas em gestão de tecnologia da informação.
e) Errada. A Matriz SWOT é uma ferramenta de análise situacional muito utilizada no momen-
to do planejamento estratégico, na fase de diagnóstico estratégico, para análise do ambiente
interno (pontos fortes e fracos) da organização e do ambiente externo (ameaças e oportuni-
dades) a ela.
Questão 23 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABA-
LHO/2018) O ciclo PDCA propõe uma sequência de ações com o objetivo de melhorar o pro-
cesso de implantação de programas de gestão. Estas ações consistem em planejar, executar,
verificar e atuar. De acordo com a metodologia do ciclo PDCA, assinale a opção que apresenta
um exemplo correto da ação verificar.
a) Organizar palestras sobre riscos no ambiente de trabalho para conscientizar o corpo de
funcionários de uma empresa.
Adriel Sá
b) Avaliar e definir prioridades de atuação para mitigação de riscos no processo produtivo de
uma empresa.
c) Levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que partici-
pam de palestras sobre segurança no trabalho.
d) Intervir para adequar o conteúdo passado aos funcionários, caso não haja redução nos
níveis de acidentes de trabalho.
e) Elaborar cartilhas de melhores práticas para segurança ocupacional específica para o ramo
de atividade da empresa.
Letra c.
O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como Ciclo de Deming ou Ciclo da
Melhoria Contínua, possui quatro fases:
1ª Fase – Plan (planejamento)
2ª Fase – Do (execução)
3ª Fase – Check (verificação)
4ª Fase – Act (agir corretivamente)
A letra c trata da 3ª fase do Ciclo PDCA onde ocorre a verificação do cumprimento do plano.
Essa fase fornece subsídios para a 4ª fase (Act), onde o plano é concluído. Observamos, en-
tão, que ao levantar dados sobre a redução do número de acidentes entre os empregados que
participam de palestras sobre segurança no trabalho, o gestor está verificando se o objetivo
definido no planejamento foi alcançado.

a) Errada. A letra a está relacionada com a 2ª fase do Ciclo PDCA, onde ocorre a execução das
atividades definidas no planejamento (1ª fase).
b) Errada. A letra b está relacionada com a 1ª fase do Ciclo PDCA, onde os objetivos do pro-
cesso são estabelecidos, bem como os meios que serão utilizados para alcançá-los. É a fase
do planejamento.
Adriel Sá
d) Errada. A letra d relacionada com a 4ª fase do Ciclo PDCA, onde ocorre a identificação de
falhas e adoção de medidas corretivas (agir corretivamente).
e) Errada. A letra e também está relacionado com a 4ª fase do Ciclo PDCA, mas aqui o gestor
após verificar que o objetivo foi alcançado e que não há ações corretivas a ser implementa-
das, adota a prática como padrão.
Questão 24 (CS-UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM-GYN/ADMINISTRADOR/2018)
Empresas que adotam o modelo da administração por processos são também chamadas de
empresas
a) horizontais.
b) funcionais.
c) verticais.
d) divisionais.
Letra a.
A gestão por processos consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma
corrente, e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia hori-
zontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando.
Questão 25 (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFOB/2018) As funções
e atividades do administrador foram propostas por Henri Fayol em Administração industrial
e geral: previsão, organização, comando, coordenação, controle (FAYOL, 1968), obra original-
mente publicada em 1916. Atualmente, costumam ser priorizadas quatro funções administra-
tivas. Em relação a essas funções administrativas, julgue o item a seguir.
As funções administrativas também são conhecidas como o ciclo PDCA, sigla formada com
as iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action.
Adriel Sá
Certo.
As funções administrativas foram propostas por Fayol em 1916 (POCCC – Previsão, Organi-
zação, Comando, Coordenação, Controle) e revistas pela Teoria Neoclássica da Administra-
ção na década de 1950 (PODC – Planejar, Organizar, Dirigir Controlar).
De fato, o ciclo PDCA se comunica com as funções administrativas, uma vez que a melhoria
contínua deve abordar todas as etapas em uma organização.
Assim, como analogia, poderíamos dizer que a Análise SWOT está para o Planejamento assim
como o ciclo PDCA está para as funções administrativas, conforme demonstramos no quadro
a seguir:
Entendo que essa é uma análise muito interpretativa, mas vamos ficar ligados a afirmações
como essas nos próximos certames, ok?
Questão 26 (CONSULPLAN/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/SEM

ESPECIALIDADE/2017/ADAPTADA) Analise as afirmativas que versam sobre gestão de pro-
cessos, técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos, marque V
para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Gestão de Processos ou Business Process Management (BPM) é o alinhamento dos
objetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arquiteturas de
processos, estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os
Adriel Sá
objetivos da organização, e educar e organizar os administradores para que possam

administrar efetivamente os processos.
( ) No Planejamento do Processo deve-se descrever o propósito do processo, a definição
de seus objetivos e os resultados pretendidos. Deve-se estabelecer, ainda, um orça-
mento levando em consideração o espaço e os recursos necessários, as pessoas e os
equipamentos requeridos e planejar como o processo será estabelecido e mantido.
( ) No Gerenciamento do Processo devem ser coletados dados dos resultados obtidos e
compará-los com os objetivos preestabelecidos. Se os objetivos não foram atingidos
a contento, devem ser implementadas ações para determinar as causas dos desvios e
implementadas as devidas correções.
A sequência está correta em
a) V, V, V.
b) F, V, V.
c) V, F, V.
d) F, F, V.
Letra a.
Análise das afirmativas.
I – Certo. Trata-se da definição dada pelo autor Harmon (2004)5 :
(...) alinhamento dos objetivos estratégicos da organização, projetando e implementando arqui-

teturas de processos, estabelecendo sistemas de medidas dos processos que alinham com os
objetivos da organização, e educar e organizar os administradores para que possam administrar
efetivamente os processos.
II – Certo.
III – Certo. O mesmo autor apresenta uma visão geral de como um processo pode ser geren-
ciado e quais são as principais tarefas do responsável do processo. Em síntese, o gerente tem
a responsabilidade de estabelecer os objetivos, planejar tarefas, fornecer recursos e equipes,
monitorar os resultados e tomar decisões caso os resultados desviem dos objetivos estabe-
lecidos. Estas tarefas ou responsabilidades podem ser agrupadas em dois blocos.
5
HARMON, P. Evaluating an Organization’s Business Process Maturity. Business Process Trends. Vol 2, No. 3, p. 1-11, 2004.
Adriel Sá
a) Planejamento do Processo. Inicialmente o gerente deve definir o processo. Caso o processo já

exista e tenha sido implementado por outro gerente, deve ser responsável por seu entendimento
quanto à eficiência e produtividade. Isto começa com a descrição do propósito do processo e a
definição de seus objetivos e resultados. Em seguida o gerente deve estabelecer um orçamento
considerando o espaço e os recursos requeridos, as pessoas e os equipamentos necessários e
planejar como o processo será estabelecido e mantido.
b) Gerenciamento do Processo. Assim que o processo esteja funcionando, o gerente é responsá-
vel por coletar dados dos resultados e comparar com os objetivos originais. Se os objetivos não
estiverem de acordo com os parâmetros previamente estabelecidos, o gerente deve implementar
ações para determinar as causas dos desvios e determinar suas correções. Para tal deve examinar
o processo detalhadamente e descobrir a origem dos desvios.
Questão 27 (COMPERVE/UFRN/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM CURRAIS NOVOS/2017) Uma

das ferramentas de gestão da qualidade é o ciclo PDCA, o qual parte da insatisfação com o
estado vigente das coisas e analisa os processos com vistas a realizá-los de maneira otimi-
zada. Sobre as etapas do ciclo PDCA, é correto afirmar:
a) Na etapa de ação corretiva/avaliativa, prioritariamente, executam-se as atividades propos-
tas no planejamento.
b) Na etapa de execução, essencialmente, mensura-se o grau de comprometimento do que
foi planejado.
c) A etapa do Planejamento visa, fundamentalmente, estabelecer objetivos, metas e meios
para alcançá-los.
d) Na etapa de controle/verificação, basilarmente, identificam-se e se corrigem as falhas para
melhorar a execução.
Letra c.
Analisando as alternativas, temos que:
a) Errada. Na etapa de ação corretiva/avaliativa, prioritariamente, detecta-se o desvio e atua-
-se no sentido de fazer correções definitivas. A execução das atividades propostas no plane-
jamento ocorre na fase de execução.
b) Errada. Na etapa de execução, essencialmente, significa fazer e executar as tarefas exata-
mente como prescritas no plano e coletar dados para verificação do processo. A mensuração
do grau de comprometimento é na fase de verificar.
Adriel Sá
c) Certa. A etapa de planejar consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e es-
tabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
d) Errada. A etapa de verificação e controle compara os resultados alcançados com a meta
planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os dados coletados antes e após a
ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução dos resultados indesejáveis. A cor-
reção de falhas para melhorar a execução ocorre na etapa seguinte, a de correção.
Questão 28 (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATI-

VO/2017) O objetivo desse tipo de PDCA é o de definir um grau de desempenho que deverá
ser alcançado constantemente, tornando-o um procedimento padrão a ser adotado cada vez
que o processo for executado.
As informações apresentadas indicam o objetivo do PDCA de
a) melhoria.
b) planejamento.
c) processo.
d) manutenção.
e) avaliação.
Letra d.
Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter
sua integridade e permitir a transformação.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da organiza-
ção como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da administração.
Portanto, o método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou
seja, quando determinados resultados são alcançados, busca-se rever o processo e melho-
rá-lo!
No entanto, o PDCA também é aplicável em processos de rotina, onde já há procedimentos
operacionais padronizados. Nesses casos, ele é também chamado de SDCA, sendo a letra “S”
Adriel Sá
uma referência ao termo “Standard” (Padrão). Por isso, é chamado de PDCA de manutenção
ou de garantia de qualidade.
Assim, tanto a manutenção quanto a melhoria contínua dos processos podem ser alcançadas
por meio da aplicação da metodologia PDCA.
Note, agora, que o enunciado fala em um “grau de desempenho que deverá ser alcançado
constantemente, tornando-o um procedimento padrão”. Ou seja, o foco não é a melhoria con-
tínua, mas a manutenção do padrão já obtido.
Assim, estamos a tratar do PDCA de manutenção. Nosso gabarito, então, é a letra d.
Questão 29 (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Na gestão de

processos, qual mecanismo tem por características básicas: buscar saltos quantitativos no
desempenho; tomar algo que é irrelevante, jogar fora e recomeçar; é inicialmente instituído
pela alta administração; é eminentemente um processo autocrático; o nível de mudança pro-
posta é geralmente grande e ameaçador?
a) CQT
b) TQM
c) PDCA
d) Reengenharia
e) Distribuição
Letra d.
Na definição de reengenharia de Hammer/Champy – “O redesenho radical dos processos de
trabalho para atingir uma melhoria dramática no desempenho” (Hammer & Champy, 1993),
existem três palavras chaves:
A primeira é “dramática”, ou seja, a busca por saltos quantitativos ao invés de melhorias in-
crementais.
A segunda é “radical”, significa desconsiderar todas as estruturas e procedimentos e inventar
formas completamente novas de realizar o trabalho. É a reinvenção das organizações; não é
melhoria, aperfeiçoamento ou modificação.
Adriel Sá
“Processo” é a terceira palavra chave. É a palavra-chave mais importante e também a que traz
mais problemas, já que muitos homens de negócios não estão voltados para os processos e
sim para as tarefas, serviços, pessoas ou estruturas.
Por fim, o processo autocrático da reengenharia se dá por forte resistência à mudança dos
padrões, um importante obstáculo às transformações que muitas vezes precisam ser realiza-
das no ambiente organizacional.
a) Errada; b) Errada. CQT (Controle da Qualidade Total) e TQM (Total Quality Management) são
outros conceitos da gestão da qualidade. A gestão da qualidade possui diversos conceitos, de
acordo com pontos de vista observados de vários autores.
c) Errada. O PDCA – Plan, Do, Check, Act – é um processo de melhoria contínua que tem como
base quatro fases, rodadas sempre em sequência: planejamento, execução, análise e ação.
O método está associado ao conceito de melhoria contínua de processos.
e) Errada. A distribuição é um dos processos da logística, que fica responsável pela adminis-
tração dos materiais.
Questão 30 (CEV UECE/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/FUNECE/2017) As quatro fases

que contemplam o Ciclo PDCA são:
a) propor ações, desenvolver tarefas, capacitar e agir corretivamente.
b) praticar melhorias, ditar regras, corrigir e analisar.
c) pensar, dialogar, conferir e avaliar.
d) planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Letra d.
Como vimos, o PDCA é uma metodologia para melhoria contínua dos processos/produtos de
uma organização.
Adriel Sá
A sigla tem o seguinte significado:

PLAN (Planejar)
DO (Fazer ou Executar)
CHECK (Verificar ou Conferir)
ACT ou Adjust (Agir ou Corrigir)
Portanto, nosso gabarito é a letra d.
Questão 31 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR

DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) Toda e qualquer organização precisa definir e acom-
panhar seus processos e tarefas. O fluxograma é o instrumento de trabalho que permite ao
administrador representar graficamente os processos da organização. Essa ferramenta pode
ser utilizada em diversos momentos da organização, no seu planejamento inicial, em uma
revisão de processos ou em uma reestruturação da empresa por motivos externos / internos.
A tecnologia nos processos está mudando uma cultura de 4 milhões de anos: o uso do lápis
e do papel. Por outro lado, o crescimento das empresas, que antes implicava na contratação
de pessoas, hoje permite o crescimento e a utilização da racionalização dos processos com
utilização da tecnologia: máquinas realizando o papel das pessoas, principalmente, nas ta-
refas definidas como padrão e passíveis de automação. Com todo esse contexto, cabe ao
administrador maior cuidado na utilização e elaboração do fluxograma, pois é por meio dele
que se recompõe a propriedade do modo de produção.
Na utilização dessa ferramenta, são disfunções consideradas comuns, EXCETO:
Adriel Sá
a) Segurança dos funcionários: a identificação de disfunções pode provocar estabilidade na

organização com soluções que passem por uma adequação do quadro de pessoal.
b) Ausência e duplicidade de coordenação e controle: sempre que um processo é segmenta-
do, há necessidade de coordenação e controle, e sua ausência pode resultar no aumento do
custo do produto, gerado por falhas na realização de tarefas.
c) Causas reais versus causas aparentes: análise indevida de uma causa aparente pode dis-
torcer a tomada de decisão e camuflar a causa real.
d) Funcionários desqualificados: empresa investe em tecnologia, racionaliza um processo ou
redesenha o perfil de cargos, mas se esquece de investir no treinamento e desenvolvimento
dos funcionários.
Letra a.
A questão trata do desenho do fluxograma dos processos e tarefas da organização. O fluxo-
grama deve retratar a situação de fato, portanto, deve demonstrar como as atividades real-
mente são realizadas. No entanto, nem sempre esse instrumento é bem desenhado e, conse-
quentemente, bem interpretados pelos integrantes da organização.
As disfunções mais comuns, citadas por Carreira (2009)6, são as seguintes:
As causas reais versus causas aparentes. Uma disfunção pode ter sua causa aparente na queda
de vendas, nos atrasos de produção ou no aumento da margem de erros. No entanto, é preciso
analisar qual a causa real, que pode estar escondida na forma inadequada de liderança ou desmo-
tivação do funcionário.
Funcionários desqualificados. Normalmente a empresa investe em tecnologia, racionaliza um pro-
cesso ou redesenha o perfil de cargos, mas se esquece de investir em treinamento e desenvolvi-
mento de recursos humanos. No momento do levantamento do processo, deve-se avaliar o funcio-
nário quanto duas qualificações: profissionais e psicológicas.
Insegurança dos funcionários. Quando uma empresa apresenta sinais de disfunções, os recursos
humanos são afetados. A reação é de insegurança, pois estudos serão feitos para busca de solu-
ções dos problemas que sugerirão mudanças, e uma delas pode ser o corte de pessoal. Outro fator
associado à insegurança dos funcionários tem origem no perfil profissional e psicológico do chefe
imediato. Quando ele não tem perfil adequado para ocupar cargo de comando, imediatamente, ele
passa sua insegurança para seus funcionários.
Ausência ou duplicidade de coordenação e controle. A ausência de coordenação e controle ocorre
pela dificuldade de identificar os papéis desempenhados pelos órgãos, dificuldade em identificar
6
CARREIRA, D. Organização, sistemas e métodos Ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura orga-
nizacional da empresa. São Paulo, Saraiva, 2009.
Adriel Sá
os níveis de autoridade hierárquica delegados aos órgãos, nivelamento hierárquico de órgãos com
diferentes níveis de autoridades, perfil profissional e psicológico do líder inadequado em relação
às atribuições do órgão, dentre outros. Já a duplicidade ocorre quando os órgãos são solicitados,
simultaneamente, para a realização das suas atribuições, gerando duplicidade de atividades, perda
de tempo, uso de recursos desnecessários que agravam o custo operacional.
Portanto, incorreta a letra A, que destaca a “segurança dos funcionários”, quando deveria des-
tacar como disfunção a “insegurança dos funcionários”.

O&M/2016) O processo de negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transfor-
mar insumos (entradas ou inputs), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em
bens ou serviços (saídas ou outputs) que serão entregues e devem atender aos clientes. Ba-
sicamente, pode-se classificar os processos de negócio de uma organização em dois tipos:
processos primários e secundários.
Com relação a esses dois tipos de processos, pode-se afirmar que:
I – os processos secundários também podem ser chamados de processos administrati-
vos.
II – apenas os processos primários devem ser melhorados, uma vez que estes têm por
função principal produzir o bem ou serviço que a empresa vende ou entrega.
III – os processos secundários dão suporte aos dois tipos de processo, dando-lhes apoio
para que possam existir.
Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Adriel Sá
Letra b.
Segundo Cruz (2003)7, as organizações em geral possuem dois tipos de processos: os primá-
rios e os secundários.
Processos primários são todos aqueles que estão diretamente ligados à fabricação do produ-
to que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Processos secundários, também chamados de processos de suporte, são todos que, como
o próprio nome diz, suportam os processos primários e os próprios secundários, dando-lhes
apoio para que possam existir.

O&M/2016) As técnicas de representação gráfica auxiliam o analista de sistemas, organiza-
ção e métodos em suas tarefas básicas. Uma técnica muito utilizada para esse fim é o fluxo-
grama, que pode ser entendido como uma representação gráfica que apresenta a sequência
de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e / ou uni-
dades organizacionais envolvidas no processo.
São características do fluxograma, EXCETO:
a) Facilitar a leitura e o entendimento das atividades realizadas no processo.
b) Facilitar a localização e a identificação de aspectos importantes do processo.
c) Representar o fluxo ou a sequência normal de trabalho.
d) Servir para representar qualquer processo produtivo (repetitivo ou não).
Letra d.
O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esque-
mática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade completa), muitas vezes
feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição de informações
entre os elementos que o compõem.
Vejamos, portanto, um exemplo de fluxograma:
7
CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de processos de negócios. São Paulo:
Atlas, 2003.
Adriel Sá
Perceba que essa representação gráfica possui diversas características e finalidades. No en-
tanto, necessariamente a representação deverá ser de um processo repetitivo, caso contrário,
teríamos na montagem de um fluxograma de um processo não repetitivo ou único, maior
tempo que o próprio processo.
Daí nosso gabarito ser a letra d.

O&M/2016) Relacione os símbolos mais comuns utilizados no fluxograma vertical apresenta-
dos na COLUNA I com o seu significado na COLUNA II.
COLUNA I
Adriel Sá
COLUNA II
( ) Execução ou inspeção
( ) Transporte
( ) Demora ou atraso
( ) Análise ou operação
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 4 2 3 1
c) 4 3 1 2
d) 3 1 2 4
Letra a.
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pes-
soas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos
documentos. Os símbolos são muitos, mas os mais utilizados são os seguintes:
Adriel Sá
Portanto, a sequência correta está na letra a.
Questão 35 (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANS/2016) Considerando os três passos

iniciais do mapeamento de processos, a sequência correta é a identificação:
a) dos objetivos, das saídas e dos clientes do processo.
b) dos clientes, das saídas e dos objetivos do processo.
c) das saídas, dos clientes e dos objetivos do processo.
d) dos objetivos, dos clientes e das saídas do processo.
e) dos clientes, dos objetivos e das saídas do processo.
Letra a.
A questão cobra o conhecimento dos 10 passos necessários para o mapeamento de proces-
sos, já consolidado na literatura sobre o tema.
Adriel Sá
Passo 1 – Identificar os objetivos do processo

Os objetivos do processo estão relacionados com a razão de existir do processo, com o papel
que ele exerce no sistema global da organização. Entender os objetivos do processo é funda-
mental para avaliar o quanto o processo adiciona valor, bem como para classificar e selecio-
nar o correto tratamento a ele.
Passo 2 – Identificar as saídas do processo
As saídas são produtos ou serviços produzidos por um processo. Saídas podem ser físicas
(um relatório ou um produto físico: um televisor, por exemplo) ou informações, como uma
decisão. Todos os processos, independentemente de seu tamanho ou complexidade, trans-
formam entradas em saídas.
Passo 3 – Identificar os clientes do processo
É alguém que recebe ou usa uma saída de um processo. Existem duas classificações de clien-
tes na maioria dos processos: clientes internos são empregados ou unidades da organização;
clientes externos são indivíduos ou empresas fora da organização.
Passo 4 – Identificar as entradas e componentes do processo
Entradas são itens físicos ou informações que são mudados pelo processo. Componentes do
processo são os recursos que fazem ou auxiliam a transformação das entradas em saídas.
Os componentes geralmente caem em uma das seguintes categorias: recursos humanos,
materiais, tecnologia, métodos, gerenciamento, máquinas e meio ambiente.
Passo 5 – Identificar os fornecedores do processo
Fornecedores são os provedores de serviços ou matérias primas que são entradas para o pro-
cesso. As entradas que eles entregam permitem o início das atividades do trabalho. Existem
duas categorias de fornecedores: fornecedores externos, que vendem matérias primas e ser-
viços para uma organização; fornecedores internos, pessoas na organização que fornecem
informação, serviços ou componentes para um processo interno.
Passo 6 – Determinar os limites do processo
Os pontos onde os processos iniciam e terminam definem os limites. O ponto de início do
processo é quando entradas são recebidas de um fornecedor e onde as pessoas que fazem o
trabalho passam a ter controle do processo. O ponto final do processo é quando a saída e o
controle do processo passam a um cliente interno ou externo.
Passo 7 – Documentar o processo atual
Adriel Sá
As informações obtidas sobre o processo devem ser colocadas no papel. O processo docu-
mentado deve ser revisado por todos os envolvidos para garantir que as informações estão
corretas e que não faltam informações.
Passo 8 – Identificar melhorias necessárias ao processo
Devemos identificar qual a missão do processo para avaliar se não estamos fazendo demais
ou de menos. O importante é obter resultados com eficiência e eficácia. Durante a identifica-
ção das diversas atividades do processo devemos já identificar problemas e não conformi-
dades a serem corrigidos. Os problemas identificados devem ser priorizados e soluções para
eles devem ser pesquisadas.
Passo 9 – Consensar melhorias a serem aplicadas ao processo
Em função dos objetivos do processo devemos escolher as soluções que mais foquem em
atingir resultados. As soluções identificadas devem ser debatidas com os envolvidos no pro-
cesso até que se obtenha consenso. Um plano de ação deve ser elaborado no modelo 5W2H
para implantação das soluções. As ações planejadas devem ser acompanhadas para se ga-
rantir que realmente sejam implantadas e sejam eficazes.
Passo 10 – Documentar o processo revisado
O processo revisado deve ser documentado e aprovado pelos envolvidos. Todos os processos
documentados devem ser consistentes e ao final usarem a mesma linguagem. Os processos
devem ter as conexões entre eles claramente identificadas. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2008)8 .
Questão 36 (SMA-RJ/ANTIGA FJG/AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) Com a

finalidade de descrever as etapas do processo de recurso do auto de infração, o agente de ad-
ministração utilizou um método que representa, graficamente, a sequência de um trabalho de
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidas. Esse método é o:
a) questionário
b) organograma
c) fluxograma
d) formulário
8
MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. O Processo Nosso de cada dia modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2008.
Adriel Sá
Letra c.
Organogramas são gráficos que representam a disposição e a hierarquia de órgãos, por exem-
plo.
O organograma não se confunde com o fluxograma, ferramenta relacionada à gestão de pro-

cessos. Vejamos, portanto, um exemplo de fluxograma:
Adriel Sá
O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esque-
mática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade completa), muitas vezes
feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição de informações
entre os elementos que o compõem.
Assim, nosso gabarito é a letra c.
Questão 37 (FGV/ANALISTA/IBGE/ANÁLISE DE PROJETOS/2016) A organização Y adota
uma abordagem disciplinada para assegurar que um determinado processo melhore de for-
ma incremental e permaneça atingindo seus objetivos.
Nessa perspectiva, é correto afirmar que se trata de:
a) melhoria contínua de processo;
b) melhoria de processo de negócios;
c) reengenharia de processo;
d) análise estatística de processo;
e) redesenho de processo.
Letra a.
Se a organização adota uma abordagem de melhoria incremental, estamos tratando da me-
lhoria contínua de processo. A melhoria dos processos é uma ação básica para as organi-
zações responderem às mudanças do ambiente no qual atuam e para manterem o sistema
produtivo competitivo.
Assim, o nível de mudança na melhoria contínua é gradual, e não radical. O ponto de partida é
um processo já existente, e não um processo novo. Daí se tratar de uma abordagem discipli-
nada para assegurar que um determinado processo melhore de forma incremental.
Diferentemente é a abordagem da reengenharia, que significa a realização de um trabalho de
maneira radicalmente nova. Por oportuno, vejamos as principais diferenças da reengenharia
de processos e a melhoria contínua de processos:
Adriel Sá
Questão 38 (FGV/ANALISTA/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) A maioria dos ciclos

de vida de processos de negócios pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (Plan, Do,
Check, Act) de Deming. Nesse ciclo básico:
a) Planejar (Plan) é assegurar alinhamento do contexto de processos de negócio e do dese-
nho de processos com os objetivos estratégicos da organização;
b) Fazer (Do) é revisar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase
Planejar (Plan);
Adriel Sá
c) Verificar (Check) é implementar o desempenho esperado;

d) Agir (Act) é medir o desempenho real do processo em comparação ao desempenho espe-
rado;
e) Fazer (Do) é definir ações e agir de acordo com os dados de desempenho do processo co-
letados na fase Verificar (Check).
Letra a.
O método gerencial descrito pelas letras PDCA, que significa, em seu idioma de origem, PLAN,
DO, CHECK, ACT (PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAR), pode possuir outras nomen-
claturas, já cobradas em provas:
• Método de Melhorias Contínuas PDCA;
• Ciclo de Shewhart; ou
• Ciclo de Deming.
O método está associado ao conceito de melhoria contínua de processos. Foi desenvolvido a
partir da percepção de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades
de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho
do processo.
Vejamos o que o BPM CBOK V3.0 nos apresenta sobre o PDCA.
a) Certa. A fase Planejar – O objetivo da fase Planejar (Plan) do ciclo de vida PDCA é asse-
gurar alinhamento do contexto de processos de negócio e do desenho de processos com os
objetivos estratégicos da organização. A definição do contexto de processos de negócio é
o meio para assegurar uma compreensão sólida de como o processo se relaciona com seu
ambiente externo.
b) Errada; e) Errada. A fase Fazer – O objetivo da fase Fazer (Do) do ciclo de vida PDCA é im-
plementar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na fase Planejar.
c) Errada. A fase Verificar – O objetivo da fase Verificar (Check) do ciclo de vida PDCA é medir
o desempenho real do processo em comparação ao desempenho esperado.
d) Errada. A fase Agir – O objetivo da fase Agir (Act) do ciclo de vida PDCA é definir ações e
agir de acordo com os dados de desempenho do processo coletados na fase Verificar.
Adriel Sá
Questão 39 (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2016) A sequência de ati-

vidades realizadas desde o início da demanda até a entrega do produto ou do serviço, objeti-
vando a geração de resultados para o cliente, ou usuário, chama-se
a) marketing.
b) processo.
c) serviço.
d) projeto.
e) orçamento.
Letra b.
De acordo com o BPM CBOK, processo é um conjunto de atividades interdependentes, orde-
nadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que
possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são geral-
mente interfuncionais ou interorganizacionais que trabalham juntas para criar um produto ou
serviço final.
Todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum processo. Não existe produto
ou serviço oferecido por uma organização, sem que um processo de trabalho esteja envolvido
na sua execução.
O marketing é um conceito que está associado à ideia de satisfazer as necessidades do clien-
te por meio do produto e de toda a gama de coisas associadas com a sua criação, entrega e
consumo final.
Um serviço é um produto da atividade humana que satisfaz a uma necessidade, sem assumir
a forma de um bem material.
Conforme o Guia PMBOK, 5ª edição, projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que
eles têm um início e um término definidos.
Orçamentos são planos relacionados com dinheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos, en-
cargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas etc.).
Adriel Sá
Questão 40 (CESGRANRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO/2016) Um adminis-

trador, que está fazendo uma revisão das atividades realizadas em sua área visando à obten-
ção de mais eficiência, solicitou ao seu assistente a elaboração de um fluxograma para que,
assim, seu objetivo fosse alcançado.
O fluxograma tem como objetivo
a) estabelecer a quantidade de pessoas por unidade organizacional para a realização das
atividades.
b) evidenciar os cargos existentes na empresa para estabelecer o fluxo de comunicação.
c) indicar a relação hierárquica existente nos diferentes setores da empresa.
d) demonstrar a sequência operacional de um processo, possibilitando a visualização do seu
funcionamento.
e) representar a estrutura formal da empresa e seus setores para identificar as interdepen-
dências existentes.
Letra d.
Fluxograma é a representação gráfica da sequência de atividades de um processo. Além da
sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais
ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pes-
soas envolvidas. O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas
do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação
dos dados e dos documentos.
Adriel Sá
As alternativas a, b, c e e referem-se à ferramenta denominada “Organograma”. Os organo-

gramas são gráficos que representam a disposição e a hierarquia dos órgãos.
Questão 41 (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) O gerente de

uma empresa acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que havia
um problema nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia atra-
sos nas entregas. Ele constatou que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimen-
to de produtos das unidades de vendas.
Adriel Sá
Dessa forma, a falha estava, necessariamente, localizada nos processos

a) horizontais
b) primários
c) de longo prazo
d) simbólicos
e) de apoio
Letra b.
Os processos primários são aqueles diretamente ligados à produção do produto ou serviço
que a organização tem por objetivo. São os processos que ultrapassam qualquer fronteira
funcional corporativa e possuem como característica mais evidente o contato direto com os
clientes.
Vejamos um resumo de características dos processos primários ou essenciais (core proces-
ses):
• Visão ponta a ponta e interfuncional
• Entregam valor ao cliente
• Representam as atividades essenciais de uma organização
• Realizam a cadeia de valor
• Podem percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras orga-
nizações
• Permitem uma visão completa da criação de valor
Note que o enunciado diz que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimento de
produtos das unidades de vendas. Esse abastecimento diz respeito aos processos secun-
dários (ou de apoio) (letra e). Esses processos de apoio geralmente produzem resultados
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a execução dos processos
finalísticos e para a gestão efetiva da organização.
Listamos o resumo das características dos processos de suporte ou apoio:
• Visão especializada e funcional
• Grande impacto nos processos primários
Adriel Sá
• Não entregam valor diretamente ao cliente

• Sustentam a realização dos processos primários
As letras a, c e d trazem classificações não reconhecidas pela gestão de processos. Portanto,
pelo exposto, nosso gabarito é a letra b!
Questão 42 (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/TECNOLOGIA DE INFORMA-

ÇÃO E COMUNICAÇÃO/2016) Qual abordagem de otimização de processos visa a definir, en-
tender e evoluir processos e práticas de operação estudando como outras organizações exe-
cutam operações iguais ou semelhantes?
a) FAST
b) Benchmarking
c) Redesenho de processo
d) Melhoria contínua
e) Inovação de processo
Letra b.
O enunciado traz a característica da abordagem do benchmarking: “...definir, entender e evo-
luir processos e práticas de operação estudando como outras organizações executam opera-
ções iguais ou semelhantes”.
O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho
entre setores, departamentos e organizações. É um processo sistemático e contínuo de com-
paração de práticas de uma organização com organizações similares no âmbito dos proces-
sos e dos resultados, como meio de identificar oportunidades para melhorar o desempenho
dos serviços e/ou reduzir custos.
A abordagem FAST (Fast Analysis Solution Technique) foi originalmente utilizada pela IBM, na
década de 80. Sua ideia básica é a promoção de rápida ação e rápido resultado, geralmente no
período de três meses. Essa técnica foi usada inicialmente em processos organizacionais que
necessitavam de revitalização. Conforme Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)9, a FAST
9
HARRINGTON, H. J.; ESSELING, E. K. C.; NIMWEGEN, H. V. Business Process Improvement: documentation, analysis, design
and management of business improvement. New York: McGraw Hill, 1997.
Adriel Sá
pode ser aplicada em qualquer nível de processo, tendo por objetivo identificar as causas de
problemas, bem como as atividades que não agregam valor ao processo avaliado. Os resulta-
dos obtidos são a redução de custos, de tempo e de taxas de erros.
O redesenho de processo consiste em dirigir os esforços da equipe para um refinamento do
processo atual. Segundo Harrington, Esseling e Nimwegen (1997), o redesenho de processos
se aplica a processos que visivelmente não estão bons. Pode reduzir custo, tempo de ciclo e
taxa de erros entre 30 e 60% e pode ser aplicado em aproximadamente 70 a 90% dos proces-
sos em uso.
A melhoria contínua consiste num processo contínuo de estabelecimento de objetivos e de
identificação de oportunidades de melhoria, por meio do uso de constatações e conclusões
de auditorias, análises de dados, análises críticas pela administração ou outras fontes.
A inovação de processos é também conhecida como projeto de novo processo ou reengenha-
ria de processos. O processo começa como uma folha de papel em branco, como se a equipe
fosse criá-lo pela primeira vez, trazendo uma visão totalmente nova do processo em discus-
são, ignorando o processo e estrutura organizacional existente.
Questão 43 (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH-HUAP/2016) Leia a frase a se-

guir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. ____________ é a sequência
ou conjunto de atividades organizadas que transformam os insumos de um Sistema em re-
sultados.
a) Descrição de cargo
b) Avaliação de desempenho
c) Processo
d) Fluxograma
e) Organograma
Letra c.
De acordo com o CBOK, processo é o conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são
Adriel Sá
disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem condu-
zir ao término do processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas
ou atividades inter-relacionadas e consomem recursos na sua execução (tempo, dinheiro,
materiais).
a) Errada. Descrição de cargo visa enumerar o conjunto de tarefas, atribuições e funções rea-
lizadas pelo colaborador em determinado cargo. Ou seja, trata-se dos requisitos do conteúdo
do cargo. Portanto, descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz,
sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do con-
teúdo e das principais responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando
faz, como faz, onde faz e por que faz.
b) Errada. A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da
postura de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resulta-
dos a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvol-
vimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado
para melhorar o desempenho futuro.
d) Errada. O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade completa), muitas
vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição de infor-
mações entre os elementos que o compõem.
e) Errada. O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura
formal de uma organização.
Questão 44 (IESES/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-MA/APOIO ESPECIALIZADO/CONTABILI-

DADE/2015) A gestão funcional normalmente utilizada no âmbito da Gestão Pública possui
características diferentes da gestão por processos. Identifique a alternativa que contempla
características da gestão por processos.
a) Estrutura organizacional funcional; Comando fundamentado na supervisão e controle; Tra-
balho repetitivo e mecanicista.
b) Estrutura organizacional matricial; Comando fundamentado na negociação e colaboração;
Natureza do trabalho diversificada e voltada ao conhecimento.
Adriel Sá
c) Comando fundamentado na negociação e controle; Trabalho executado por meio de pro-

cessos multifuncionais; Estrutura organizacional divisional.
d) Estrutura organizacional divisional; Avaliação de desempenho centrada nas metas indivi-
duais; Capacitação dirigida às múltiplas competências das equipes de trabalho.
Letra b.
Primeiramente, para clarear, vamos diferenciar a gestão funcional da gestão por processos.
Na gestão funcional, os processos são considerados dentro de suas especialidades. Os indi-
víduos acabam restritos às suas próprias funções. Desse modo, o processo acaba se confun-
dindo e coincidindo com a própria função. Vamos e viemos, mas isso parece engessamento
total da organização. Caráter mecanicista na veia!
Já na gestão por processos, o objetivo é o resultado final. A priorização desse resultado, obri-
gatoriamente, envolve a valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabili-
dade individual. Caráter bem mais orgânico, sistêmico!
Pois bem! Vamos analisar as alternativas e apontar essas características mecanicistas nas
alternativas? Olhe aí:
a) Errada. Estrutura organizacional funcional; Comando fundamentado na supervisão e con-
trole; Trabalho repetitivo e mecanicista.
b) Certa. Estrutura organizacional matricial; Comando fundamentado na negociação e cola-
boração; Natureza do trabalho diversificada e voltada ao conhecimento.
c) Errada. Comando fundamentado na negociação e controle; Trabalho executado por meio de
processos multifuncionais; Estrutura organizacional divisional.
d) Errada. Estrutura organizacional divisional; Avaliação de desempenho centrada nas metas
individuais; Capacitação dirigida às múltiplas competências das equipes de trabalho.
Portanto, a única alternativa que se subsume à gestão por processos é a letra b.
Questão 45 (SMA-RJ/ANTIGA-FJG/CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/SEM ÁREA ESPECÍ-

FICA/2015) A abordagem administrativa da organização que privilegia a gestão por processo
tem consolidada a seguinte característica diferencial:
Adriel Sá
a) a capacitação dos indivíduos é dirigida às múltiplas competências

b) a organização do trabalho é focada em procedimentos de áreas funcionais
c) a avaliação de desempenho é centrada no desempenho funcional do indivíduo
d) o relacionamento externo é pouco direcionado, há maior concentração no âmbito interno
Letra b.
A gestão por processos é resultante da introdução da orientação por processos nas organi-
zações. A visão por processos diferencia-se da tradicional visão por tarefas. Vamos anali-
sar isso?
De acordo com o BPM CBOK, processo é um conjunto de atividades interdependentes, orde-
nadas no tempo e espaço de forma encadeada, que ocorrem como resposta a eventos e que
possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem definidos. Essas atividades são geral-
mente interfuncionais ou interorganizacionais que trabalham juntas para criar um produto ou
serviço final.
Dessa definição vamos extrair diversas considerações importantes para a resolução de ques-
tões de provas.
• VISÃO TRANSVERSAL – Qualquer alternativa que apresente visão vertical, funcional
ou hierárquica, deve ser tomada como incorreta. Isso porque a visão dos processos é
transversal, permitindo que a organização seja analisada como um todo. Logo, os pro-
cessos rompem as barreiras limítrofes e perpassam diversas áreas, setores e departa-
mentos; cada atividade é executada por diferentes atores.
• ATIVIDADES ESTRUTURADAS – Todo trabalho realizado nas organizações faz parte de
algum processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma organização, sem
que um processo de trabalho esteja envolvido na sua execução. No entanto, essa se-
quência lógica não significa rigidez.
• ENTRADAS E SAÍDAS DEFINIDAS – As entradas são os insumos de um processo, que
podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser
informações e conhecimentos (bens intangíveis). As saídas envolvem produzir um bem
ou serviço que tem valor para um cliente ou grupo específico de clientes.
Adriel Sá
• FLUXO DE TRABALHO (workflow) – O fluxo de trabalho nada mais é que o movimento

de informação ou materiais entre atividades, sejam elas manuais ou automatizadas.
• SELEÇÃO – Será que a gestão de processos alcança todos os processos de uma orga-
nização? A resposta é não! Dado o grande número de processos existentes nas organi-
zações, é necessária uma priorização, de modo a direcionar as ações de monitoramen-
to e melhoria para os processos mais estratégicos, ou seja, aqueles que estabelecem
uma correlação com a missão da organização.
Voltando à questão:
b) Errada, pois a gestão por processos não está focada em procedimentos de áreas funcio-
nais, mas sim em equipes de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades, por toda
a organização.
c) Errada, pois a avaliação também deve envolver os processos, ou seja, os resultados dos
processos de negócio da organização. Como vimos, qualquer menção à “funcional”, deve ser
tomada como afirmação incorreta.
d) Errada. Como visto, o produto ou serviço visa à oferta de potenciais clientes. Logo, uma
organização que se orienta por processos deve aplicar o conceito de sistema aberto, de inte-
ração com esses clientes, receptores dos produtos ou serviços ofertados pela organização.
Assim, correta a alternativa a.
Questão 46 (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CAU-AC/2019) Assinale a alternativa que

apresenta a melhor definição de processos operacionais em uma organização da administra-
ção pública.
a) Atividades de tomada de decisão que impactam a organização como um todo e no longo
prazo.
b) Atividades de rotina, de natureza repetitiva e (ou) contínua, pelas quais se realiza o trabalho
cotidiano na organização.
c) Atividades financeiras especulativas de natureza esporádica, que visam à maximização do
desempenho orçamentário da organização.
d) Atividades concernentes a um produto ou serviço fornecido pela organização e que tem a
respectiva realização marcada temporalmente por início e fim.
e) Atividades de natureza econômica pelas quais se mede o desempenho da organização.
Adriel Sá
Letra b.
Primeiramente, a definição! Processos operacionais podem ser resumidos como um grupo
ou conjunto de atividades interligadas realizadas com o objetivo de transformar as entradas
(insumos, equipamentos, conhecimentos, informações etc.) em saídas (produtos, serviços,
informações, vendas concretas etc.).
Então, a letra a está incorreta, já que processos operacionais são processos imediatos, e não
a longo prazo. A letra b está correta! É exatamente essa a ideia de processo operacional, coin-
cidindo com o aspecto imediato e rotineiro já destacado. A letra c está incorreta, pois proces-
sos operacionais não são especulativos, tampouco esporádicos. A letra d está incorreta, pois
a característica de temporariedade se refere a projetos, e não processos. e) incorreta, pois
processos, apesar de incluírem, não se limitam à natureza econômica.
Questão 47 (IADES/ANALISTA/APEX/2018) Em uma abordagem com base no ciclo PDCA,

está incluída, no vetor C, a seguinte tarefa:
a) definir as metas em curto, médio e longo prazos.
b) educar e treinar todos os interessados.
c) definir métodos para medir os resultados.
d) verificar os resultados da tarefa executada.
e) planejar dados para resultados futuros.
Letra d.
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo. No processo de fazer, verificam-se quais
ações necessitam da ativa cooperação de todos e focaliza-se especial atenção a elas por
meio da divulgação do plano de ação para todos, registrando-se todas as ações e resultados
com a data que foram tomadas.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os
resultados alcançados com a meta planejada. Assim, no processo de verificação utiliza-se os
Adriel Sá
dados coletados antes e após a ação para verificar a efetividade desta e o grau de redução
dos resultados indesejáveis.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas. O processo da ação corretiva ocorre pela padronização
(elaboração ou alteração do padrão e estabelecimento de um novo procedimento) e conclu-
são (análise dos resultados e demonstrações, recapitulando-se todo processo).
Assim, nosso gabarito é a letra d.
a) Errada. Definir metas é responsabilidade do vetor Plan (planejamento).
b) Errada. Educar e treinar (capacitar) é responsabilidade do vetor Do (Fazer).
c) Errada. Definir métodos é responsabilidade do vetor Plan (planejamento).
e) Errada. Planejar é responsabilidade do vetor Plan (planejamento).
Questão 48 (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRÔ DF/2014) Quanto à metodolo-

gia Seis Sigma, é correto afirmar que se trata de uma metodologia
a) estruturada para fornecimento somente de produtos.
b) estruturada para fornecimento somente de serviços.
c) que permite que um dirigente empresarial seja reativo ao invés de proativo, o que traz ga-
nhos com relação a questões de qualidade.
d) que desenvolve uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação
do cliente.
e) que busca o aumento do desvio-padrão nos processos.
Letra d.
Temos na letra d, exatamente, o objetivo final do Seis Sigma (e da maior parte das teorias da
qualidade contemporâneas). Esquematicamente o Seis Sigma funciona assim: menor varia-
bilidade > maior previsibilidade dos processos > menos falhas > otimização dos produtos e
processos > satisfação dos consumidores > aumento da lucratividade.
a) Errada; b) Errada. A metodologia Seis Sigma visa a melhoria de processos de maneira geral.
Esses processos vão fornecer e gerar tanto produtos quanto serviços.
Adriel Sá
c) Errada. O enfoque estatístico do Seis Sigma e suas ferramentas (como os gráficos de con-
trole) dão ao gestor condições de antever situações que estejam em vias de sair do esperado/
planejado e atuar de maneira proativa – antes que ocorra uma falha no processo.
e) Errada. A metodologia Seis Sigma é pensada exatamente para que os processos reduzam
sua variabilidade, reduzam seus desvios (isso é, reduzir seus desvios-padrão).
Questão 49 (IADES/ASSISTENTE TÉCNICO/CRN 3/2019) O período do controle estatístico

surgiu com a produção em massa, na introdução de técnicas de amostragem e de outros pro-
cedimentos de base estatística, no destacamento do setor de controle da qualidade. Sistemas
da qualidade foram planejados, esquematizados, melhorados e implantados desde a década
de 1930 nos Estados Unidos e, nos anos de 1940, no Japão e em vários outros países do mun-
do. W. A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 1920, tinha um grande
questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada, criou o Ciclo PDCA, um
método essencial da gestão da qualidade. Esse ciclo ficou também conhecido como
a) Diagrama do Ciclo de Pareto.
b) Ciclo da Qualidade Total.
c) Ciclo Deming da Qualidade.
d) Matriz SWOT.
e) Diagrama de Ishikawa.
Letra c.
O Ciclo PDCA, também chamado de Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming ou Ciclo da Melhoria
Contínua é uma importante ferramenta de mapeamento de processos e da gestão da quali-
dade.
Ou seja, o ciclo PDCA é aplicado, de uma forma mais ampla, como ferramenta da gestão da
qualidade. No entanto, de uma forma mais específica e focalizada, envolve a gestão de pro-
cessos.
O ciclo PDCA, também chamado de ciclo de Shewhart, ciclo de Deming ou ciclo da melhoria
contínua, é um método bastante simples que pode ser utilizado para a gerência da organiza-
Adriel Sá
ção como um todo, para cada um dos processos ou, ainda, em outras áreas da administração.
O GESPÚBLICA conceitua o Ciclo PDCA como uma ferramenta que busca a lógica para fazer
certo desde a primeira vez.
a) Errada. Não temos um ciclo de Pareto; o que temos é o diagrama de Pareto ou Gráfico “80
por 20”, que descreve que 20% das situações são responsáveis por 80% dos problemas. Ou
seja, por meio desse gráfico podemos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso
organizacional.
b) Errada. Não temos um ciclo da qualidade total; o que temos são os conhecidos círculos
de controle de qualidade, que são grupos de trabalho que têm uma área de responsabilidade
conjunta, incluindo, em suas composições, funcionários e chefes.
d) Errada. A matriz SWOT funciona como um instrumento de planejamento estratégico que
permite que os gestores obtenham uma visão ampla do cenário de suas empresas.
e) Errada. O diagrama de Ishikawa permite estruturar hierarquicamente as causas de determi-
nado problema ou oportunidade de melhoria.
Questão 50 (IADES/ESCRITURÁRIO/BRB/2019) A gestão por processos em uma organiza-

ção (business process management) busca gerir, de forma integrada, o percurso que uma
atividade segue dentro de uma organização, de modo a otimizar recursos, incrementar a pro-
dutividade e permitir o acompanhamento e monitoramento pelas partes envolvidas.
Acerca desse assunto, assinale a alternativa que indica característica da gestão por proces-
sos.
a) Objetiva melhorar a imagem organizacional quanto à respectiva clientela.
b) Tem início, meio e fim cronologicamente determinados a priori.
c) Focaliza as atividades de planejamento estratégico da organização.
d) Abarca as principais atividades da alta cúpula administrativa.
e) Ultrapassa as fronteiras entre departamentos.
Adriel Sá
Letra e.
No contexto da gestão de processos, um processo pode cruzar fronteiras e encontrar o seu
caminho por diversas áreas funcionais necessárias para entregar um produto ou serviço por
completo.
Assim, qualquer desenho de processos deve considerar o trabalho em nível de processo (in-
terfuncional) e as atividades (intrafuncional) que são executadas em diferentes áreas funcio-
nais e por várias pessoas.
a) Errada. Refere-se à área de comunicação
b) Errada. Trata-se da definição de projetos.
c) Errada. Pode se referir a qualquer processo administrativo estratégico.
d) Errada. Refere-se ao planejamento estratégico.
Questão 51 (IADES/TÉCNICO/IGEPREV-PA/2018) Assinale a alternativa que indica o propó-

sito dos símbolos de mapeamento de processo.
a) Representar a medição do trabalho em processo.
b) Ajudar a evitar faltas de estoques.
c) Estabelecer os limites de controle.
d) Classificar os diferentes tipos de atividades.
e) Identificar causas raízes de problemas.
Letra d.
Um fluxograma de mapeamento de processos possui diversos símbolos, e cada um deles tem
um significado. Observe:
Adriel Sá
a) Errada. Trata-se de alguma atividade de cronograma, não fluxograma.

b) Errada. Ajudar a evitar faltas de estoques refere-se a ações de gestão de estoques.
c) Errada. Trata-se de função do planejamento de qualquer atividade de controle.
e) Errada. Trata-se da finalidade da ferramenta Diagrama de Ishikawa.
Questão 52 (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/2017) Assinale a alter-

nativa que indica o menor componente de um processo já mapeado, usualmente definido por
procedimentos formais ou informais.
a) Tarefa.
b) Atividade.
c) Regra.
d) Evento.
e) Entrada.
Adriel Sá
Letra a.
Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do
processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
Outra parte do processo mencionada nas alternativas é a letra B. Atividades são coisas que
ocorrem dentro do processo ou subprocesso. Geralmente, são desempenhadas por uma uni-
dade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular.
Entradas (letra e) referem-se a outcomes, ou seja, insumos iniciais da gestão de processos.
As demais alternativas não representam enfoques ou componentes do conceito de gestão de
processos.
Questão 53 (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/2017) De acordo com os preceitos da gestão de

processos, assinale a alternativa que apresenta uma característica comum aos processos de
suporte ou de apoio.
a) Visão interfuncional.
b) Entrega de valor ao cliente.
c) Realização da cadeia de valor.
d) Visão especializada e funcional.
e) Representação das atividades essenciais da organização.
Letra d.
Vamos rever!
Processo primário (chave, central, finalístico ou principal): processo tipicamente interfuncio-
nal ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta).
Características principais:
• Visão ponta a ponta e interfuncional;
• Entrega valor ao cliente (algum bem ou serviço);
• Representa as atividades essenciais de uma organização;
• Realiza a cadeia de valor;
• Pode percorrer organizações funcionais, departamentos, e até mesmo outras organi-
zações; e
Adriel Sá
• Permite uma visão completa da criação de valor.

Processo de suporte (de apoio, meio, periférico ou secundário): provê suporte a processos
primários, assim como a outros processos de suporte (processos de suporte de segundo ní-
vel, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerenciamento.
Características principais:
• Visão especializada e funcional;
• Grande impacto nos processos primários;
• Não entrega valor diretamente ao cliente; e
• Sustenta a realização dos processos primários, ou seja, é processo interno.
Processo de gerenciamento (processo gerencial): tem o propósito de desenhar, implementar,
medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio.
Logo, temos:
a) Errada. PROCESSO PRIMÁRIO.
b) Errada. PROCESSO PRIMÁRIO.
c) Errada. PROCESSO PRIMÁRIO.
d) Certa. PROCESSO DE APOIO.
e) Errada. PROCESSO PRIMÁRIO.
Adriel Sá
Questão 54 (IADES/AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO I/CREMEB/2017)
No contexto da economia de negócios e serviços globalizada, o nível de informações e de
acessibilidade a diversas alternativas de consumo tornou a questão da qualidade percebida
pelos clientes uma variável competitiva importante. Uma ferramenta utilizada para adminis-
tração da qualidade dentro das organizações é a aplicação do ciclo PDCA, ilustrado na figura
apresentada.
Em quais etapas desse ciclo ocorrem as ações corretivas e os aprimoramentos?
a) Planejamento e controle.
b) Checagem e planejamento.
c) Ação e planejamento.
d) Execução e controle.
e) Ação e checagem.
Letra c.
No ciclo PDCA, temos o seguinte:
Adriel Sá
A letra “D” significa fazer e consiste em executar as tarefas exatamente como prescritas no
plano e coletar dados para verificação do processo.
A letra “C” significa verificar a partir dos dados coletados no fazer (letra “D”) e comparar os
resultados alcançados com a meta planejada.
A letra “A” significa agir com uma atuação corretiva, detectando-se o desvio e atuando-se no
sentido de fazer correções definitivas.
Agora, perceba que as ações de corrigir incluem a última etapa. Só que essas correções pre-
cisam ser ajustadas para o próximo ciclo, ou seja, precisam ser replanejadas. Logo, é no pla-
nejamento que ocorre os aprimoramentos.
Questão 55 (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP-DF/2014) A respeito da

gestão de processos, assinale a alternativa correta.
a) Na gestão de processos, a construção de indicadores de desempenho e a sua mensuração
devem ter como referências essenciais o enfoque preponderante na produtividade dos em-
pregados e a definição de padrões como limites máximos para a performance.
b) O ciclo de vida de um processo envolve as etapas indicadas na seguinte sequência: cria-
ção; redesenho; maturidade institucional; e, experiência adaptativa.
c) A gestão de processos pode produzir vários benefícios para a organização, tais como de-
senvolvimento de habilidades e compartilhamento de responsabilidades. No entanto, não fa-
vorece o trabalho em equipe em razão de que se fundamenta na unidade de comando.
d) Um processo pode ser entendido como a transformação de um conjunto de inputs/entra-
das (por exemplo: materiais, pessoas, informações) em outputs/saídas (por exemplo: produ-
tos, serviços) para atender a clientes internos ou externos.
e) Na reengenharia de processos, o escopo não admite envolver mais de duas áreas fun-
cionais (escopo interfuncional), tampouco mudanças simultâneas na cultura e na estrutura
organizacionais.
Adriel Sá
Letra d.
Uma definição para o termo “processo” é aquela que considera uma agregação de atividades
e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resulta-
dos (BPM CBOK). Portanto, processos são compostos por atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica.
Assim, todo sistema que se utiliza de entradas e as transforma em saídas pode ser considera-
do um processo. Note que o resultado nem sempre será um bem tangível, como por exemplo,
todo o processo para se chegar ao registro de uma patente ou marca.
a) Errada. Temos os mais diversos tipos de indicadores. Ou seja, nem sempre o foco será a
produtividade. Imagine, por exemplo, se eu quero medir a qualidade no atendimento a clien-
tes; nesse caso, indicadores de produtividade de nada me serviriam! Além disso, os indicado-
res precisam estabelecer padrões mínimos e máximos, e não apenas máximos.
b) Errada. Como vimos, a literatura é repleta de ciclos de vida de processos de negócio que
descrevem a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. No entanto, um ciclo de
vida típico compreende o planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e
controle e refinamento.
c) Errada. A gestão de processos favorece o trabalho em equipe, e isso justamente por se
fundamentar na interfuncionalidade, e não na unidade de comando.
e) Errada. Na reengenharia de processos, o escopo admite, com certeza, envolver mais de
duas áreas funcionais (escopo interfuncional). Além disso, a gestão de processos pode de-
sencadear mudanças simultâneas na cultura e na estrutura organizacionais.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

13.3. Society for Design and Process Science – SDPS....................................................59

Outras características contemporâneas da gestão de processos são:

Questão 1 (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-

Questão 2 (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRP-12/2018) A metodologia BPM

3. Características dos Processos

organização, além de outras organizações distintas. Isto caracteriza muitos processos

Questão 3 (SMA-RJ/CONTADOR/CGM-RJ/2015/ADAPTADA) Os processos de negócios

4. Benefícios Potenciais e Vantagens da Gestão de Processos

• Monitoramento melhora a conformidade – muitas organizações se deparam com ris-

4.1. Atributos dos Benefícios para os Clientes

Transformação dos processos impacta positivamente os clientes – a transformação de

4.2. Atributos dos Benefícios para a Gerência

Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor – um proces-

Superação de obstáculos de fronteiras funcionais – muitas organizações estão estrutu-

4.3. Atributos dos Benefícios para o Ator de Processo

Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades – compreender a im-

Uso de ferramentas apropriadas de trabalho – conhecer os processos em detalhes auxilia

5. Tipologia ou Categorias dos Processos

O BPM CBOK classifica os processos de negócio em três tipos:

Processo primário (chave, central, finalístico ou principal) é um processo tipicamente in-

• permitem uma visão completa da criação de valor.

Questão 4 (CEBRASPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Os processos de

ou serviço final que envolve os processos primários.

cessos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de gerencia-

mento. A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de

damentais e estratégicos para a organização na medida em que aumentam sua capacidade

de efetivamente realizar os processos primários.

Os processos de apoio possuem como características básicas:

• visão especializada e funcional;

• grande impacto nos processos primários;

• não entregam valor diretamente ao cliente; e

• sustentam a realização dos processos primários, ou seja, são processos internos.

cesso primário, mas um processo de suporte na perspectiva do cliente (consumidor). Nesse

nesse ínterim trouxesse veículos de outros locais para abastecer o mercado.

Questão 5 (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/ADMINISTRADOR/2017/ADAPTADA) Uma carac-

6. Níveis ou Hierarquia do Processo

A identificação dos processos consiste em se relacionar de forma ampla os conjuntos de

Macroprocesso é um processo que, geralmente, envolve mais de uma função da organiza-

Tarefa ou procedimento é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque

Questão 6 (IBADE/ADMINISTRADOR/CAERN/2018/ADAPTADA) Pode-se dizer que os pro-

Questão 7 (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-BA/APOIO ESPECIALIZADO/OPERAÇÃO

Os processos de uma organização devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para

Vejamos uma síntese das etapas desse ciclo.

ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de

Refinamento ou transformação – a etapa de refinamento ou transformação é responsável

O método PDCA, geralmente, é aplicado na busca de melhorias de resultados. Ou seja, quando

Na etapa da verificação (controle), os indicadores de desempenho (ou de resultados) as-

Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As de-

Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho.

Comparação do Desempenho com o Padrão

Questão 8 (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) O ciclo PDCA

Questão 9 (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRB-10/2018) No ciclo PDCA, a etapa

A análise de processos envolve a compreensão dos processos, incluindo sua eficiência

Questão 10 (CEBRASPE/ANALISTA EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/MPOG)/2015) A

Uma organização era desafiada a se desmembrar em uma nova organização em curtíssimo

A informação gerada a partir da análise de processos inclui:

Percebemos que a análise de processos identifica as restrições e rupturas que interferem

Outro conceito que se refere a uma restrição do processo é o de “gargalo”.

O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira completa e

Questão 11 (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/2017/ADAPTADA)

9.1. Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos

Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos são muitas