Gestao de Projeto

ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
Gestão de Projetos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Gestão de Projetos
Sumário
Adriel Sá
Gestão de Projetos.. ......................................................................................................................... 3

1. Conceitos e Características da Gestão de Projetos.............................................................. 3
1.1. Conceitos..................................................................................................................................... 3
1.2. Produto, Serviço ou Resultado Único................................................................................... 4
1.3. Empreendimento Temporário.. ............................................................................................... 5
1.4. Projetos Impulsionam Mudanças. . ........................................................................................ 6
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações.................................... 6
3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento.. ................................................................ 8
4. Fase do Projeto.......................................................................................................................... 10
5. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. . ................................................................ 11
5.1. Grupos de Processos............................................................................................................... 11
5.2. Áreas de Conhecimento.........................................................................................................13
6. Técnicas de Gerenciamento de Projetos. . ............................................................................. 28
6.1. Ferramentas e Técnicas......................................................................................................... 28
Resumo.............................................................................................................................................42
Mapa Mental...................................................................................................................................46
Questões de Concurso.................................................................................................................. 47
Gabarito............................................................................................................................................ 99
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Gestão de Projetos
Adriel Sá
GESTÃO DE PROJETOS
1. Conceitos e Características da Gestão de Projetos
1.1. Conceitos
O estudo do tema “gestão de projetos” deve ser estratégico e sistemático, sempre consi-
derando a recorrência da banca sobre o assunto. Isso porque, além de o tema ser muito amplo
e com vasta literatura, cada banca, cargo e nível exigem aprofundamentos peculiares em al-
guns tópicos.
Outro detalhe é que as questões de provas, quase sempre, tomam por base o Guia PMBOK®.
Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para o Con-
junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é do que um apanhado
de melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de
cada projeto!
001. (INÉDITA/2021) Em relação ao PMBOK, elaborado pela organização internacional co-

nhecida por PMI, é correto afirmar que esse documento é um manual de normas legais para
escritórios de projetos.
Sim! O Guia PMBOK é um manual, mas não de “normas legais”, consubstanciando-se, na ver-
dade, em um guia de “boas práticas” de gerenciamento de projetos.
Errado.
Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Projetos

(PMI – Project Management Institute), uma das maiores associações para profissionais de ge-
renciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada quatro ou
cinco anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
As bancas, muitas vezes, esquecem de conferir as atualizações e, em plena utilização de
uma versão mais recente, cobram informações contidas em versões “desatualizadas”, ou seja,
em versões anteriores! E é claro, a ideia é você sempre estudar pela versão atual!
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Assim, na nossa aula, vamos sempre considerar a versão atualizada (2017, 6ª edição) e,
sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões que, mesmo consi-
derando uma versão mais antiga, estejam de acordo com a versão mais recente!
Então, maravilha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 – 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 – 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 – 4ª edição: mantém a atualização após quatro anos da última versão;
• 2013 – 5ª edição: nova versão após cinco anos da edição anterior;
• 2017 – 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após quatro anos.
Então, você sabe o que é um projeto?
Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem-
-determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado
específico, que o torna único. Vejamos com mais detalhes essas características!
1.2. Produto, Serviço ou Resultado Único

Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e entregas de pro-
jeto. Essa repetição não altera as características fundamentais e exclusivas do trabalho do
projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou
similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. No entanto, o projeto de cada prédio
é único em termos de características-chave (por exemplo, localização, design, ambiente, situ-
ação, pessoas envolvidas).
Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver
um único indivíduo ou um grupo. Um projeto pode envolver uma única organização ou múlti-
plas unidades organizacionais de múltiplas organizações.
É importante você perceber, ainda, que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida,
como quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um site ou quando
você deseja organizar uma festa de aniversário!
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de esforços
organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, conhecimentos,
ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus requisitos.
002. (INÉDITA/2021) Na moderna gestão de projetos, a ênfase está na cooperação e no tra-

balho em equipe.
Atualmente, a moderna gestão de projetos está adotando uma abordagem de gerenciamento

mais colaborativa e apoiadora, que dá autonomia às equipes, com delegação das decisões
para os seus membros.
Certo.
1.3. Empreendimento Temporário

A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do pro-
jeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:
• Os objetivos do projeto foram alcançados;
• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o proje-
to concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o gerencia-
mento organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto);
• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Ainda, é importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entregas podem
existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de natureza
social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção de um mo-
numento nacional cria uma entrega que pode durar séculos.
003. (INÉDITA/2021) O projeto é um empreendimento temporário e (ou) contínuo para criar

um ou mais produtos, serviços ou resultados.
Todo projeto é temporário; os processos é que são contínuos.

Errado.
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1.4. Projetos Impulsionam Mudanças

Projetos impulsionam mudanças nas organizações. Do ponto de vista de negócios, um
projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro, para atingir um objetivo es-
pecífico. Antes que o projeto comece, a organização é comumente referenciada como estando
no estado atual. O resultado desejado da mudança impulsionada pelo projeto é chamado de
estado futuro.
Para alguns projetos, isso pode envolver a criação de um estado de transição em que vá-
rias etapas são planejadas ao longo de um continuum para chegar ao estado futuro. A conclu-
são bem-sucedida de um projeto resulta na passagem da organização para o estado futuro e
o atingimento do objetivo específico.
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. O gerenciamento de
projetos é realizado por meio da aplicação e integração apropriadas dos processos de geren-
ciamento de projetos identificados para o projeto. O gerenciamento de projetos permite que as
organizações os executem de forma eficaz e eficiente.
Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades
de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefí-
cios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas
não são projetos de grande porte.
Um exemplo de programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos
para o design e a construção do satélite e das estações terrestres, o lançamento do satélite e
a integração do sistema.
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e operações ge-
renciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os programas ou projetos do portfó-
lio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maxi-
mizar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de
projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os proje-
tos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma, todos os
projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
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004. (INÉDITA/2021) Portfólios são estruturas que comportam vários projetos.
Portfólio é um grupo de projetos, programas ou operações que pode ser gerenciado coordenada-
mente de forma a implementar a estratégia de negócios.
Certo.
Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de vista

organizacional, temos que:
• O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e projetos da ma-
neira “certa”; e
• O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos “certos”.
O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produ-

ção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as operações de
negócios continuem de forma eficiente por meio do uso dos melhores recursos necessários
para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos processos
que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra) em saídas
(p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das opera-
ções, porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
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3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à con-
clusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Esta estrutura básica
se aplica independentemente do trabalho do projeto específico envolvido. As fases podem ser
sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo de vida do projeto,
há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, serviço ou resul-
tado. Elas são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento
podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido:
Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo são cuidadosamente gerencia-
das. Os ciclos de vida preditivos são também chamados de ciclos de vida em cascata.
Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determinado no início do
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modificadas
à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As iterações desenvolvem
o produto por meio de uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam
sucessivamente à funcionalidade do produto.
Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de itera-
ções que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega
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Adriel Sá
contém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a
iteração final.
Os ciclos de vida adaptativos são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é
definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ciclos de vida adaptativos são também
chamados ágeis ou de ciclos de vida orientados a mudanças.
Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que tenham requisitos estabelecidos se-
guem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda estiverem em
evolução seguem um ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
005. (INÉDITA/2021) Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocor-

re um macroplanejamento das fases no início do projeto, que é revisitado e detalhado quando
o início de cada fase se aproxima.
É isso mesmo! As palavras-chave do ciclo de vida incremental são: planejamento (início), revi-
são e detalhamento. Assim, durante a execução do projeto, as iterações a cada início de fase
vão adicionando valor e funcionalidade.
Certo.
Segundo o guia PMBOK®, ciclos de vida preditivos de projeto são também conhecidos
como ciclos de vida adaptativos.
O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da organização,
do setor, do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada. Embora os projetos variem
em tamanho e complexidade que contêm, um projeto típico pode ser mapeado para a seguinte
estrutura de ciclo de vida do projeto:
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A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no iní-
cio, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado.
• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do
projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do pro-
duto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no
início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. O custo
das mudanças e correções de erros, geralmente, aumenta significativamente à medida
que o projeto se aproxima do término.
006. (INÉDITA/2021) Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxi-

ma do final.
É o inverso. Quanto mais próximo do final, os riscos e as incertezas diminuem!

Errado.
4. Fase do Projeto
A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que
culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases de um ciclo de vida podem ser des-
critas por diversos atributos. Os atributos podem ser mensuráveis e exclusivos de uma fase
específica.
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O uso de várias fases pode fornecer uma visão melhor para gerenciar o projeto. Também
fornece uma oportunidade para avaliar o desempenho do projeto e tomar medidas corretivas
ou preventivas necessárias em fases subsequentes.
5. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

5.1. Grupos de Processos
Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento lógico de pro-
cessos de gerenciamento de projetos para atingir seus objetivos específicos. Os Grupos de
Processos são independentes das fases do projeto. Os processos de gerenciamento de proje-
tos são agrupados em cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos:
• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um novo projeto
ou uma nova fase de um projeto existente, por meio da obtenção de autorização para
iniciar o projeto ou a fase.
• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para definir o escopo
do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os ob-
jetivos para os quais o projeto foi criado.
• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o trabalho defini-
do no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exigidos para acom-
panhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer
áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças corres-
pondentes.
• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para concluir ou fechar
formalmente um projeto, uma fase ou um contrato.
007. (INÉDITA/2021) Planejamento é a definição dos caminhos para que os objetivos do pro-
jeto sejam alcançados.
No grupo de planejamento serão traçadas as formas de se alcançar os objetivos que foram

definidos na iniciação.
Certo.
008. (INÉDITA/2021) Iniciação é o levantamento de todas as necessidades físicas, financei-

ras e de pessoal para concretização do projeto.
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No grupo de iniciação temos a definição do objetivo do projeto e o que será necessário para
realizá-lo.
Certo.
009. (INÉDITA/2021) Um projeto deverá ser encerrado caso se torne técnica ou economica-
mente inviável ou as necessidades que o tiverem motivado deixem de existir.
Os projetos exigem recursos e objetivos. Logo, se há o esgotamento de recursos, o projeto é en-

cerrado. Da mesma forma, se a motivação que trouxe a existência o projeto se extinguir, o projeto
também deverá ser encerrado.
Certo.
010. (INÉDITA/2021) Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

(grupos de processos) são executados nas diversas fases do ciclo de vida de um projeto.
Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Na realidade, é possível que
todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de uma fase. A natureza iterativa
do gerenciamento de projetos significa que os processos de qualquer grupo podem ser usados
novamente ao longo do ciclo de vida do projeto.
Certo.
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5.2. Áreas de Conhecimento

Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por
seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práti-
cas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhecimento são definidas separadamente
do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez Áreas de Conhecimento identificadas
são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte das vezes.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO: inclui os processos e as atividades ne-
cessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e as vá-
rias atividades de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de
Projetos. Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são:
• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - O processo de desenvolver um documento
que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - O processo de definir, preparar e
coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um plano integrado de
gerenciamento do projeto.
• Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - O processo de liderar e realizar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças apro-
vadas para atingir os objetivos do projeto.
• Gerenciar o Conhecimento do Projeto - O processo de utilizar conhecimentos existentes
e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir para a
aprendizagem organizacional.
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto - O processo de acompanhamento, análise e
relato do progresso geral para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento do projeto.
• Realizar o Controle Integrado de Mudanças - O processo de revisar todas as solicitações
de mudança, aprovar as mudanças e gerenciá-las nas entregas, nos ativos de processos
organizacionais, nos documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto,
além de comunicar a decisão sobre estes.
• Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as atividades para o pro-
jeto, a fase ou o contrato.
011. (INÉDITA/2021) O Termo de Abertura do Projeto deve conter informações sumarizadas,

porém com o nível de detalhamento necessário para a aprovação ou não do projeto.
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O TAP é definido como o documento emitido pelo patrocinador do projeto que autoriza for-
malmente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autoridade para aplicar recursos
organizacionais nas atividades do projeto.
Certo.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento da Integração do Projeto incluem:

• O Gerenciamento da Integração do Projeto é de responsabilidade específica do gerente
do projeto e não pode ser delegado nem transferido. O gerente do projeto é quem combi-
na os resultados em todas as outras Áreas de Conhecimento para fornecer uma visão ge-
ral do projeto. É também o responsável, em última instância, pelo projeto como um todo.
• Os projetos e o gerenciamento de projetos são integrativos por natureza, e a maioria das
tarefas envolve mais de uma Área de Conhecimento.
• Os relacionamentos dos processos no âmbito e entre os Grupos de Processos de Geren-
ciamento de Projetos são iterativos.
O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:

− Garantir o alinhamento das datas de entrega dos produtos, do ciclo de vida do projeto
e do plano de realização de benefícios;
− Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir seus objetivos;
− Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto;
− Gerenciar o desempenho e as mudanças nas atividades do projeto;
− Tomar decisões integradas em relação às mudanças-chave que impactam o projeto;
− Medir e monitorar o progresso e tomar as medidas necessárias;
− Coletar, analisar e comunicar informações do projeto para as partes interessadas re-
levantes;
− Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, contrato e o
projeto como um todo; e
− Gerenciar as transições de fase quando for necessário.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO: inclui os processos necessários para asse-

gurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que este
termine com sucesso. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto são:
• Planejar o gerenciamento do escopo – O processo de criar um plano de gerenciamento
do escopo que documenta como os escopos do projeto e do produto serão definidos,
validados e controlados.
• Coletar os requisitos – O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessi-
dades e os requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
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• Definir o escopo – O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do

produto.
• Criar a EAP – O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em compo-
nentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Validar o escopo – O processo de formalizar a aceitação das entregas concluídas do
projeto.
• Controlar o escopo – O processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produ-
to e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem:

− Escopo pode se referir a escopo do produto (os recursos e as funções que caracte-
rizam um produto, serviço ou resultado) ou a escopo do projeto (trabalho realizado
para entregar um produto, serviço ou resultado com as funções e os recursos espe-
cificados).
− Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo da sequência de preditivo para
adaptativo ou ágil. Se o ciclo de vida usar a abordagem preditiva, as entregas do
projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são ge-
renciadas progressivamente. Em uma abordagem adaptativa ou ágil, as entregas são
desenvolvidas em várias iterações, onde um escopo detalhado é definido e aprovado
para cada iteração em seu início.
− A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento
do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação aos requisitos do
produto.
012. (INÉDITA/2021) O “Gerenciamento do Escopo do Projeto” envolve a garantia de que to-

das as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido plenamente atendidos por
meio da organização das atividades necessárias.
A área de conhecimento “Gerenciamento do Escopo do Projeto” é responsável por assegurar

que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso.
Certo.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO: inclui os processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de Gerenciamento do Cronograma do
Projeto são:
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• Planejar o Gerenciamento do Cronograma – O processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, o desenvolvimento, o gerencia-
mento, a execução e o controle do cronograma do projeto.
• Definir as Atividades – O processo de identificação e documentação das ações especí-
ficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
• Sequenciar as Atividades – O processo de identificação e documentação dos relaciona-
mentos entre as atividades do projeto.
• Estimar as Durações das Atividades – O processo de estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar atividades individuais com os recursos
estimados.
• Desenvolver o Cronograma – O processo de análise de sequências de atividades, dura-
ções, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de crono-
grama do projeto para execução, monitoramento e controle deste.
• Controlar o Cronograma – O processo de monitorar o status do projeto para atualizar o
cronograma do projeto e gerenciar mudanças em sua linha de base.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Cronograma do Projeto incluem:

− O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como e quando
o projeto vai entregar os produtos, serviços e resultados definidos no seu escopo.
− O cronograma do projeto é usado como uma ferramenta para comunicação, geren-
ciando as expectativas das partes interessadas e servindo de base para os relatórios
de desempenho.
− Quando possível, o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível ao lon-
go do projeto para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido, o
aumento da compreensão dos riscos e as atividades de valor agregado.
013. (INÉDITA/2021) Sobre gerenciamento de projeto, os seus prazos devem ser rigorosa-
mente cumpridos ao longo das suas etapas e na totalidade.
O gerenciamento do cronograma (tempo) consiste em sequenciar as atividades, estimar o

tempo necessário para conclusão de cada atividade e elaboração de um cronograma. Portan-
to, gerenciar o cronograma de um projeto tem como objetivo garantir que ele seja concluído
dentro do prazo.
Certo.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO: inclui os processos envolvidos em plane-

jamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
Gestão de Projetos
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modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de
Gerenciamento dos Custos do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento dos Custos - O processo de definir como os custos do projeto
serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
• Estimar os Custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetá-
rios necessários para terminar o trabalho do projeto.
• Determinar o Orçamento - Processo que agrega os custos estimados de atividades in-
dividuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autori-
zada.
• Controlar os Custos - O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar
custos e gerenciar mudanças em sua linha de base.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Custos do Projeto incluem:

− O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar principalmente o custo dos
recursos necessários para completar as atividades do projeto, mas também o efeito
das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, da manutenção e
do suporte das entregas do projeto.
− As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras e em
tempos diferentes. Os requisitos das partes interessadas para gerenciamento dos
custos devem ser considerados explicitamente.
− O prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto podem
ser realizados fora do projeto ou podem fazer parte do Gerenciamento dos Custos do
Projeto.
014. (INÉDITA/2021) Sobre gerenciamento de projeto, um bom planejamento minimiza os ris-

cos de extrapolar o seu orçamento.
O planejamento é um grupo de processo de gerenciamento de projetos, consistindo em definir

a forma como o objetivo será alcançado. Logo, planejar é detalhar as ações, incluindo-se aí
dirimir os riscos de extrapolar o orçamento.
Certo.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO: inclui os processos para incorporação da

política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender às expectativas das partes
interessadas. Os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são:
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• Planejar o Gerenciamento da Qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou

padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demons-
trará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a Qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento da quali-
dade em atividades da qualidade executáveis que incorporam ao projeto as políticas de
qualidade da organização.
• Controlar a Qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da execução de
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as
saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam às expectativas do cliente.
Os conceitos essenciais para Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem:

− O Gerenciamento da Qualidade do Projeto aborda o gerenciamento do projeto e as
suas entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das
suas entregas. As medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entre-
ga produzida pelo projeto.
− Qualidade e grau são conceitos diferentes. Qualidade é “o grau em que um conjunto
de características inerentes atende aos requisitos” (ISO 9000). Grau é uma categoria
atribuída às entregas com o mesmo uso funcional, mas com diferentes caracterís-
ticas técnicas. O gerente e a equipe do projeto são responsáveis por administrar as
compensações associadas à entrega dos níveis exigidos de qualidade e grau.
− A prevenção é preferível à inspeção. É melhor projetar a qualidade nas entregas, em
vez de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção. O custo de prevenção
dos erros é geralmente muito menor do que o custo de corrigir tais erros quando são
encontrados pela inspeção ou durante o uso.
− Os gerentes de projeto devem estar familiarizados com a amostragem. Amostragem
de atributos (o resultado está em conformidade ou não está em conformidade) e
amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala contínua que
mede o grau de conformidade).
− Muitos projetos estabelecem tolerâncias e limites de controle para medições de pro-
jeto e produto. Tolerâncias (faixa especificada de resultados aceitáveis) e limites de
controle (limites de variação comum em um processo estatisticamente estável ou
desempenho do processo).
− O custo da qualidade (CDQ) inclui todos os custos incorridos durante a vida do pro-
duto por meio de investimentos na prevenção e na avaliação do produto ou serviço
quanto ao cumprimento ou não cumprimento dos requisitos (retrabalho). O custo da
qualidade (CDQ) é quase sempre motivo de preocupação do gerenciamento de pro-
gramas, gerenciamento de portfólio, do EGP ou de operações.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− O gerenciamento mais eficaz da qualidade é alcançado quando a qualidade está in-

corporada ao planejamento e à concepção do projeto e do produto, e quando a cultura
organizacional está consciente e comprometida com a qualidade.
015. (INÉDITA/2021) A área de gerenciamento da qualidade do projeto audita os padrões, re-

quisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para garantir sua conformidade com
as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
O gerenciamento da qualidade do projeto considera os processos para incorporação da políti-

ca de qualidade da organização.
Certo.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO: inclui os processos para identificar, ad-

quirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Os pro-
cessos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:
• Planejar o Gerenciamento dos Recursos - O processo de definir como estimar, adquirir,
gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
• Estimar os Recursos das Atividades - O processo de estimar recursos da equipe, o tipo
e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar o
trabalho do projeto.
• Adquirir Recursos - O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamen-
tos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o trabalho do
projeto.
• Desenvolver a Equipe - O processo de melhoria de competências da interação da equipe
e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a Equipe - O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe,
fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempe-
nho do projeto.
• Controlar os Recursos - O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e aloca-
dos ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso pla-
nejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Os conceitos essenciais para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem:

− Entre os recursos do projeto incluem-se os recursos físicos (equipamentos, materiais,
instalações e infraestrutura) e os recursos de equipe (pessoas com funções e respon-
sabilidades de projeto atribuídas).
− Diferentes habilidades e competências são necessárias para gerenciar recursos de
equipe versus recursos físicos.
− O gerente do projeto deve ser líder e gerente da equipe do projeto, e deve investir
esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia aos membros da
equipe.
− O gerente de projeto deve estar ciente das influências da equipe como o ambiente, a
localização geográfica dos seus membros, a comunicação entre as partes interessa-
das, o gerenciamento de mudanças organizacionais, as questões políticas internas e
externas, as questões culturais e as características únicas da organização.
− O gerente do projeto é responsável por desenvolver de forma proativa as habilidades e
competências da equipe e também manter e melhorar a sua satisfação e motivação.
− O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos neces-
sários para conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Deixar
de gerenciar e controlar os recursos com eficiência pode reduzir a possibilidade da
conclusão bem-sucedida do projeto.
016. (INÉDITA/2021) Sobre os benefícios da área de gerenciamento de Recursos, incluem

aplicar medidas visando à satisfação do cliente.
Na realidade, esse é um benefício da área de conhecimento gerenciamento da qualidade, e não

recursos. Planejar o gerenciamento dos recursos é o processo de identificação e documenta-
ção de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto,
além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal.
Errado.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO: inclui os processos necessários para

assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, arma-
zenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, organizadas de ma-
neira oportuna e apropriada. Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Planejar o Gerenciamento das Comunicações - O processo de desenvolver uma abor-

dagem e um plano adequado para atividades de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organiza-
cionais disponíveis e nas necessidades do projeto.
• Gerenciar as Comunicações - O processo de assegurar a coleta, a criação, a distribuição,
o armazenamento, a recuperação, o gerenciamento, o monitoramento e a disposição
final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada.
• Monitorar as comunicações - O processo de garantir que as necessidades de informa-
ção do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Comunicações do Projeto incluem:

− Comunicação é o processo de troca de informações, intencionais ou involuntárias,
entre pessoas e/ou grupos. Comunicações descrevem os meios pelos quais as in-
formações podem ser enviadas ou recebidas, por meio de atividades como reuniões
e apresentações ou artefatos, como e-mails, mídia social, relatórios de projeto ou
documentação do projeto. Gerenciamento das Comunicações do Projeto aborda o
processo de comunicação, bem como o gerenciamento das atividades e dos artefa-
tos de comunicações.
− A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas, cujas di-
ferenças, em geral, terão um impacto ou uma influência sobre a execução ou o resul-
tado do projeto. Portanto, é vital que todas as comunicações sejam claras e concisas.
− As atividades de comunicação são internas e externas, formais e informais, escritas
e orais.
− A comunicação pode ser dirigida ao nível superior, para as partes interessadas da
gerência sênior e ao nível inferior, para os membros da equipe ou, ainda, horizontal-
mente, para os pares. A destinação afetará o formato e o conteúdo da mensagem.
− A comunicação ocorre de modo consciente ou inconsciente por meio de palavras,
expressões faciais, gestos e outras ações. Inclui o desenvolvimento de estratégias e
planos para artefatos de comunicação adequados e a aplicação de habilidades para
melhorar a eficácia.
− É preciso esforço para evitar mal-entendidos e falta de comunicação, e os métodos,
os mensageiros e as mensagens devem ser cuidadosamente selecionados.
− A comunicação eficaz depende da definição do objetivo da comunicação, da compre-
ensão do destinatário das comunicações e do monitoramento da eficácia.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
017. (INÉDITA/2021) A área de conhecimento que inclui os processos exigidos para identifi-
car todas as pessoas, os grupos ou as organizações que podem impactar ou serem impacta-
dos pelo projeto é o gerenciamento das comunicações do projeto.
O conceito é da área de gerenciamento das partes interessadas do projeto, e não das comuni-
cações. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e, finalmente, dispostas de
maneira oportuna e apropriada.
Errado.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO: inclui os processos de condução de plane-

jamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, imple-
mentação de resposta e monitoramento de risco em um projeto. Os processos de gerencia-
mento dos riscos do projeto são:
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos - O processo de definição de como conduzir as
atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
• Identificar os Riscos - É o processo de identificação dos riscos individuais do projeto,
bem como das fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas características.
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - O processo de priorização de riscos individu-
ais do projeto para análise ou ação posterior, por meio da avaliação de sua probabilidade
de ocorrência e impacto, assim como de outras características.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numericamente o efei-
to combinado dos riscos individuais identificados no projeto e outras fontes de incerteza
nos objetivos gerais do projeto.
• Planejar as Respostas aos Riscos - O processo de desenvolver alternativas, selecionar
estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também tratar
os riscos individuais do projeto.
• Implementar Respostas a Riscos - O processo de implementar planos acordados de
resposta aos riscos.
• Monitorar os Riscos - O processo de monitorar a implementação de planos acordados
de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, identificar e analisar novos
riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao longo do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Riscos do Projeto incluem:

− Todos os projetos têm riscos. As organizações escolhem assumir o risco do projeto
para criar valor e, ao mesmo tempo, equilibrar riscos e recompensas.
− O gerenciamento dos riscos do projeto visa a identificar e gerenciar os riscos não
considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos.
− Em todos os projetos, existem riscos em dois níveis: O risco individual do projeto é um
evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
em um ou mais objetivos do projeto. O risco geral do projeto é o efeito da incerteza
do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos
individuais, representando a exposição das partes interessadas às implicações de
variações no resultado do projeto, positivas e negativas. Os processos do Gerencia-
mento dos Riscos do Projeto tratam dos dois níveis de risco dos projetos.
− Os riscos individuais podem ter impactos positivos ou negativos nos objetivos do
projeto, se ocorrerem. O risco geral do projeto também pode ser negativo ou positivo.
− Os riscos continuarão a surgir durante o ciclo de vida do projeto, de forma que os pro-
cessos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto devem ser realizados iterativamente.
− Para gerenciar o risco de modo efetivo em determinado projeto, a equipe do projeto
precisa conhecer qual nível de exposição ao risco é aceitável para a consecução dos
objetivos do projeto. Isso é definido pelos limites dos riscos mensuráveis que refle-
tem o apetite de riscos da organização e das partes interessadas.
018. (INÉDITA/2021) Todos os projetos possuem riscos, uma vez que são empreendimentos
únicos com graus variados de complexidade e que visam a proporcionar benefícios aos inves-
tidores dos projetos.
A área de gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a probabilidade e/ou
o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou o impacto dos riscos negativos,
com o intuito de otimizar as chances de sucesso do projeto.
Certo.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO: inclui os processos necessários para

comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Os proces-
sos de gerenciamento das aquisições do projeto incluem:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições - O processo de documentação das decisões

de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando vendedores em po-
tencial.
• Conduzir as Aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedores, seleção
de um vendedor e adjudicação de um contrato.
• Controlar as Aquisições - O processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, mo-
nitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme apropriado e
encerrar contratos.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem:

− O gerente de projeto deve estar bastante familiarizado com o processo de aquisição
para tomar decisões inteligentes sobre contratos e relações contratuais.
− Aquisição envolve acordos que descrevem o relacionamento entre um comprador e
um vendedor. Os acordos podem ser simples ou complexos, e a abordagem da aqui-
sição deve refletir o grau de complexidade. O acordo pode ser um contrato, um acordo
de nível de serviço, um entendimento, um memorando de entendimento ou um pedido
de compra.
− Os acordos devem respeitar a legislação local, nacional e internacional sobre contra-
tos.
− O gerente de projeto deve assegurar que todas as aquisições estejam de acordo com
as necessidades específicas do projeto, enquanto trabalha com especialistas em
aquisição para garantir adesão às políticas organizacionais.
− A natureza juridicamente vinculante de um acordo significa que ele estará sujeito a
um processo de aprovação mais extenso, quase sempre com envolvimento do depar-
tamento jurídico, para garantir que descreva corretamente os produtos, serviços ou
resultados que o vendedor concorda em fornecer, sempre em conformidade com as
leis e os regulamentos sobre aquisições.
− Um projeto complexo pode envolver múltiplos contratos, simultaneamente ou em
sequência. O relacionamento comprador-vendedor pode existir em vários níveis em
qualquer projeto, e entre organizações internas e externas à organização adquirente.
019. (INÉDITA/2021) A execução de processos de gerenciamento de contratos e controle de

mudanças, que são necessários para desenvolver e administrar contratos e pedidos de com-
pra emitidos, está associada ao gerenciamento de aquisições.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Administrar contratos e pedidos de compra referem-se a aquisições do projeto. O gerencia-

mento das aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento e controle necessários
para desenvolver e administrar acordos como contratos, pedidos de compra, memorandos de
entendimento (MOAs) ou acordos de nível de serviço (ANSs) internos.
Certo.
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO: inclui os processos exigidos

para identificar as pessoas, os grupos ou as organizações que podem impactar ou serem impac-
tados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e
desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para seu engajamento eficaz nas decisões
e na execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são:
• Identificar as Partes Interessadas - O processo de identificar regularmente as partes
interessadas do projeto e analisar e documentar informações relevantes sobre seus in-
teresses, seu envolvimento, suas interdependências, sua influência e seu impacto poten-
cial no sucesso do projeto.
• Planejar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de desenvolvimento de
abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com base em suas neces-
sidades, suas expectativas, seus interesses e seu potencial impacto no projeto.
• Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de se comunicar e tra-
balhar com as partes interessadas para atender suas necessidades e expectativas, lidar
com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas.
• Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de monitorar as relações
das partes interessadas do projeto e a adaptação de estratégias para engajar as partes
interessadas por meio da modificação de planos e estratégias de engajamento.
Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto incluem:

− Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o proje-
to de forma positiva ou negativa. Algumas partes interessadas podem ter habilidade
limitada para influenciar o trabalho ou os resultados do projeto; outras terão influên-
cia significativa sobre o projeto e seus resultados esperados.
− A habilidade do gerente de projetos e da equipe para identificar corretamente e enga-
jar todas as partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a diferença entre o
êxito e o fracasso do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Para aumentar a probabilidade de êxito, o processo de identificação e engajamento

das partes interessadas deve começar assim que possível depois que o termo de
abertura do projeto tiver sido aprovado, o gerente do projeto tiver sido designado e a
equipe começar a ser formada.
− A chave para o engajamento efetivo das partes interessadas é o foco na comunica-
ção constante com todas as partes interessadas. A satisfação das partes interessa-
das deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.
− O processo de identificação e engajamento das partes interessadas para o benefício
do projeto é iterativo, e deve ser revisado e atualizado rotineiramente, em especial
quando o projeto entra em nova fase ou caso tenha havido mudanças significativas
na organização ou com a maioria das partes interessadas.
020. (INÉDITA/2021) O gerente de um projeto de revitalização de um sítio histórico identificou

a população que será beneficiada com o projeto, a população que terá alguns de seus interes-
ses contrariados, as entidades contrárias à realização do projeto e as instituições públicas e
privadas que serão beneficiadas total ou parcialmente com o projeto. Assertiva: Nessa situa-
ção, o gerente utilizou conhecimentos da área gerenciamento das partes interessadas.
A situação hipotética descreve o processo de “identificar as partes interessadas”, que integra

o gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Certo.
O PMBOK® apresenta uma tabela com o grupo de processos de gerenciamento de proje-

tos e o mapeamento das áreas de conhecimento. Observe:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Gestão de Projetos
Adriel Sá
6. Técnicas de Gerenciamento de Projetos

O Guia PMBOK® fornece informações sobre diversas ferramentas e técnicas aplicáveis
aos projetos. Ah, e considerando que as provas extraem suas questões do Guia, quase tudo
aqui será uma transcrição de lá, ok?
Vamos ver isso?
6.1. Ferramentas e Técnicas

Técnica é um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano para reali-
zar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou entregar um serviço e que pode
empregar uma ou mais ferramentas.
O Guia PMBOK® - 6ª edição apresenta ferramentas e técnicas de forma diferente das edi-
ções anteriores. Quando apropriado, esta edição agrupa ferramentas e técnicas para seus ob-
jetivos. O nome de grupo descreve a intenção do que precisa ser feito e as ferramentas e téc-
nicas no grupo representam diferentes métodos para concretizar a intenção.
Por exemplo, coleta de dados é um grupo com a intenção de coletar dados e informações.
Brainstorming, entrevistas e pesquisa de mercado estão entre as técnicas que podem ser usa-
das para coletar dados e informações.
Esta abordagem reflete a ênfase na Sexta Edição sobre a importância de adaptar as infor-
mações apresentadas no Guia PMBOK® às necessidades do ambiente, da situação, da orga-
nização ou do projeto.
O Guia PMBOK® – Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas individuais!
Professor, preciso conhecê-las todas?
Pergunta difícil, essa, já que a banca pode cobrar qualquer uma dessas. Mas, seguindo a
ideia de um estudo estratégico e direcionado, vamos fazer um trabalho de retrospectiva da
banca para facilitar o seu estudo nas ferramentas de maior incidência em provas! Para esse
assunto, o ideal é a leitura repetida da exposição teórica! Esquemas, para esse caso, são de
pouco proveito!
Algumas ferramentas e técnicas são mencionadas uma vez; outras aparecem muitas ve-
zes no Guia PMBOK®, ou seja, possíveis de serem utilizadas em processos distintos. Os se-
guintes grupos de ferramentas e técnicas são usados no Guia PMBOK®:
• Técnicas de coleta de dados. Usadas para coletar dados e informações de diversas fon-
tes. Há nove ferramentas e técnicas de coleta de dados.
• Técnicas de análise de dados. Usadas para organizar, avaliar e estimar dados e informa-
ções. Há 27 ferramentas e técnicas de análise de dados.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Técnicas de representação de dados. Usadas para mostrar representações gráficas ou

outros métodos usados para transmitir dados e informações. Há 15 ferramentas e téc-
nicas de representação de dados.
• Técnicas de tomada de decisão. Usadas para selecionar um curso de ação a partir de
diferentes alternativas. Há duas ferramentas e técnicas de tomada de decisão.
• Habilidades de comunicação. Usadas para transferir informações entre as partes inte-
ressadas. Há duas ferramentas e técnicas de habilidades de comunicação.
• Habilidades interpessoais e de equipe. Usadas para liderar e interagir de forma eficaz
com membros da equipe e com outras partes interessadas. Há 17 ferramentas e técni-
cas de habilidades interpessoais e de equipe.
Por fim, há 60 ferramentas e técnicas não agrupadas.
6.1.1. Opinião Especializada
Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa
área de aplicação, numa área de conhecimento, numa disciplina, num setor econômico, etc.
adequada para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser fornecida por
qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treina-
mento especializado.
Para este processo, deve-se considerar o uso da expertise de indivíduos ou grupos com
conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos:
• Estratégia organizacional;
• Gerenciamento de benefícios;
• Conhecimento técnico da indústria e área foco do projeto;
• Estimativa de duração e orçamento; e
• Identificação de riscos.
6.1.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual decla-
ração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são
denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as ati-
vidades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP,
o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não
à atividade propriamente dita.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Vejamos um exemplo de EAP:
021. (INÉDITA/2021) Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos produtos

entregáveis, isto é, que serão entregues pelo projeto.
Nada disso. Não confunda TAP com EAP! A EAP é a decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e
criar as entregas exigidas.
Errado.
6.1.3. Dicionário EAP
O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas,

atividades e agendamento de cada componente da EAP. É também um documento que dá
suporte a ela. A maioria das informações incluídas no dicionário da EAP é criada por outros
processos e adicionadas a esse documento em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único. Esses iden-
tificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e
informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
022. (INÉDITA/2021) A Estrutura Analítica do Projeto, também denominada de Work Break-

down Structure (WBS), expressa o planejamento do projeto na forma de pacotes de trabalho.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são
denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as ati-
vidades em que o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado.
Certo.
6.1.4. Gráfico de Gantt
O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em que as ati-

vidades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo horizontal, e as durações
das atividades aparecem como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas de
início e término.
Vejamos um exemplo do gráfico:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
023. (INÉDITA/2021) No Gráfico de Gantt, as colunas representam as atividades a serem

realizadas.
As colunas representam o período de realização das atividades, e não as atividades a serem

realizadas.
Errado.
6.1.5. Antecipação e Espera
Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adianta-
da em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para construir um novo
edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para começar duas semanas antes
do término agendado dos itens da lista. Isso seria mostrado como um término para início com
uma antecipação de duas semanas. Observe:
Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em rela-
ção a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar
a edição do rascunho de um grande documento 15 dias após ter começado a escrevê-lo. Isso
poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de 15 dias.
Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimento de
cronograma.
6.1.6. Estimativa Análoga
A estimativa análoga, também denominada estimativa top-down, é uma técnica de estima-

tiva de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma
atividade ou projeto semelhante (por isso chamada de “análoga”). A estimativa análoga usa
parâmetros de um projeto anterior semelhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso
e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um
Gestão de Projetos
Adriel Sá
projeto futuro. Quando usada para estimar durações, essa técnica conta com a duração real
de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É
uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo, não muito detalhada),
algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A duração
análoga é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quantida-
de limitada de informações detalhadas sobre este.
6.1.7. Estimativa Paramétrica
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para

calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto. A es-
timativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis
(por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para parâme-
tros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
Essa técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação e dos da-
dos básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma podem ser apli-
cadas a um projeto inteiro ou a segmentos do projeto, em conjunto com outros métodos de
estimativa.
6.1.8. Estimativa “Bottom-Up”
Estimativa “bottom-up” (de baixo para cima) é um método de estimativa da duração ou

do custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo
da estrutura analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma atividade não pode ser es-
timada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em
mais detalhes.
As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quanti-
dade total para cada uma das durações das atividades. As atividades podem ou não ter depen-
dências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependências,
esse padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados da
atividade.
6.1.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três

Pontos (PERT - Program Evaluation And Review Technique)
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review

Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas oti-
mista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da ativi-
dade distinta.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três
pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada em: duração da atividade, dados os recur-
sos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expectativas realistas de disponi-
bilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a
atividade.
• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.

Outra fórmula pode ser a distribuição beta: tE = (tO + 4tM + tP) / 6.
024. (INÉDITA/2021) Entre as ferramentas e metodologias consagradas para a gestão de pro-

jetos no âmbito das organizações, a que trabalha com a média ponderada de cenários probabi-
lísticos (otimista, pessimista e realista) em relação ao tempo de conclusão do projeto corres-
ponde ao Program Evaluation and Review Technique (PERT).
PERT é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimis-
ta, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da ativida-
de distinta.
Certo.
6.1.10. Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method)
O método do caminho crítico (CPM) é usado para estimar a duração mínima do projeto e
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de crono-
grama. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas de início mais cedo,
término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades sem conside-
rar quaisquer limitações de recursos, por meio da realização de uma análise de caminhos de
ida e de volta por meio da rede do cronograma, conforme mostrado na figura. No exemplo a
seguir, o caminho mais longo inclui as atividades A, C e D e, portanto, a sequência de A-C-D é o
caminho crítico. O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais
longo de um projeto, que determina a menor duração possível deste.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O PULO DO GATO
• - PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e
a mais provável.
• - CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
025. (INÉDITA/2021) Para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexi-
bilidade nas sequências lógicas das atividades da rede, dentro do modelo do cronograma, um
analista deverá utilizar o método do caminho crítico.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um

projeto, que determina a menor duração possível deste. O caminho mais longo tem a menor
folga total – geralmente zero.
Assim, o método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e deter-
minar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
6.1.11. Método do Diagrama de Precedência (MDP)
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para construir um mo-
delo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente
por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades de-
vem ser executadas.
O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. Uma atividade
predecessora é uma atividade que, logicamente, vem antes de uma atividade dependente em
um cronograma. Uma atividade sucessora é uma atividade dependente que, logicamente, vem
depois de outra atividade em um cronograma. Observe:
026. (INÉDITA/2021) O método do diagrama de precedência (MDP) é um método de constru-

ção de um diagrama de rede do cronograma.
Exatamente! O MDP é uma técnica que auxilia no processo de sequenciar as atividades de

um projeto.
Certo.
6.1.12. Diagramas de Causa e Efeito (Espinha de Peixe, Ishikawa)
Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de espinha de

peixe, diagramas “por que por que”, ou diagramas de Ishikawa. Esse tipo de diagrama desdobra
as causas da especificação do problema identificadas em ramos discretos, ajudando a identi-
ficar a causa-raiz ou principal do problema.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Em suma, é uma técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito indesejável até
a sua causa-raiz. É uma ferramenta de controle de qualidade. Vejamos um exemplo:
027. (INÉDITA/2021) A especificação do problema colocada no diagrama é usada como um

ponto de partida para seguir a fonte do problema até a sua causa-raiz acionável. A especifi-
cação do problema tipicamente descreve o problema como uma lacuna a ser fechada ou um
objetivo a ser alcançado. As causas podem ser encontradas olhando para a especificação
do problema e perguntando “Por quê?” até que a causa-raiz acionável seja identificada ou até
que as possibilidades razoáveis em cada diagrama sejam esgotadas. Esse tipo de diagrama
é frequentemente útil na conexão dos efeitos indesejáveis vistos como uma variação especial
à causa atribuível sobre a qual as equipes de projeto devem implementar ações corretivas
para eliminar a variação especial detectada em um gráfico de controle. Trata-se do Diagrama
de Pareto.
O conceito é um “Ctrl C, Ctrl V” do Guia PMBOK, mas da definição do Diagrama de Ishikawa, e

não Pareto.
Errado.
6.1.13. Inspeção
Uma inspeção é o exame do produto resultante de um trabalho, para determinar se está

em conformidade com os padrões documentados. Os resultados de inspeções geralmente
incluem medições e podem ser conduzidos em qualquer nível. É possível inspecionar os re-
Gestão de Projetos
Adriel Sá
sultados de uma única atividade ou o produto final de um projeto. As inspeções podem ser
chamadas de revisões, revisões por pares, auditorias ou homologações. Em algumas áreas de
aplicação, esses termos têm significados mais restritos e específicos. As inspeções também
são usadas para verificar reparos de defeitos.
É uma ferramenta aplicada no processo de controle de qualidade, na validação do escopo
e, também, na área de gerenciamento de aquisições.
6.1.14. Análise de Valor Agregado (AVA ou GVA)
A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o

cronograma real e o desempenho dos custos. O GVA integra a linha de base do escopo à linha
de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base da medição
do desempenho.
O GVA desenvolve e monitora três dimensões-chave de cada pacote de trabalho e conta
de controle:
Valor planejado. Valor planejado (VP) é o orçamento autorizado designado ao trabalho
agendado. É planejado para o trabalho a ser executado para uma atividade ou um componen-
te da estrutura analítica do projeto (EAP), sem incluir a reserva gerencial. Esse orçamento é
alocado por fase no decorrer da vida do projeto, mas, em um determinado momento, o valor
planejado define o trabalho físico que deveria ter sido realizado. O total do VP algumas vezes
é chamado de linha de base da medição do desempenho (LMD). O valor total planejado para o
projeto também é conhecido como orçamento no término (ONT).
Valor agregado. Valor agregado (VA) é a medida do trabalho executado expressa em ter-
mos do orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao trabalho autoriza-
do que foi concluído. O VA sendo medido, deve estar relacionado à linha de base de medição
do desempenho (LMD) e o VA medido não pode ser maior que o orçamento VP autorizado para
um componente. O VA é frequentemente usado para calcular o percentual realizado de um
projeto. Os critérios de medição do progresso devem ser estabelecidos para cada componente
da EAP para medir o trabalho em andamento. Os gerentes de projeto monitoram o VA em incre-
mentos para determinar a situação atual e de forma cumulativa para estimar as tendências de
desempenho a longo prazo.
Custo real. Custo real (CR) é o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma
atividade, durante um período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho me-
dido pelo VA. O CR deve corresponder em definição ao que foi orçado para o VP e medido no
VA (por exemplo, somente horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos inclusive
os indiretos). O CR não terá limite superior: tudo o que for gasto para atingir o VA será medido.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
028. (INÉDITA/2021) Na gestão de projetos, a metodologia que permite a mensuração do de-

sempenho por meio da comparação dos progressos da sua execução com os custos orçados,
planejados e realizados, é a gestão de valor agregado.
A gestão do valor agregado desenvolve e monitora três dimensões-chave: valor planejado (cus-
tos planejados), valor agregado (custos realizados) e custo real (orçado no valor planejado e
medido no valor agregado).
Certo.
6.1.15. Análise de Variação
A análise de variação, como usada no GVA, é a explicação (causa, impacto e ações correti-
vas) para variações de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA – VP), e variação no tér-
mino (VNT = ONT – ENT). As variações de custos e prazos são frequentemente as mais anali-
sadas. Para projetos que não utilizem a análise do valor agregado formal, análises de variação
similares podem ser realizadas, comparando o custo planejado com o custo real da atividade,
para identificar as variações entre a linha de base dos custos e o desempenho real do projeto.
Uma análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de variância rela-
tivos à linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preventivas necessárias.
Medições do desempenho de custos são usadas para avaliar a magnitude de variação à linha
de base dos custos original. Um aspecto importante do controle dos custos do projeto inclui
determinar a causa e o grau de variância relativa à linha de base dos custos, e a decisão sobre
se ações corretivas ou preventivas são necessárias. A faixa percentual de variações aceitáveis
tenderá a diminuir conforme maior volume de trabalho for concluído. Exemplos de análise de
variação incluem, mas não estão limitados a:
Variação de prazos. Variação de prazos (VPR) é uma medida de desempenho do cronogra-
ma expressa como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado. É a quantidade de
adiantamento ou atraso do projeto quanto à data de entrega planejada, em um determinado
momento. É uma medida de desempenho do cronograma de um projeto. É igual ao valor agre-
gado (VA) menos o valor planejado (VP). A variação de prazos da AVA é uma métrica útil, pois
pode indicar que um projeto está atrasado ou adiantado em relação à linha de base do crono-
grama. A variação de prazos da AVA será igual a zero quando o projeto terminar, pois todos os
valores planejados terão sido agregados. A variação de prazos é melhor utilizada em conjunto
com a programação via método do caminho crítico (MCC) e o gerenciamento dos riscos. Equa-
ção: VPR = VA – VP.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Variação de custos. A variação de custos (VC) é a quantidade de déficit ou excedente or-

çamentário em determinado momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o
custo real. É uma medida do desempenho dos custos num projeto. É igual ao valor agregado
(VA) menos o custo real (CR). A variação de custos no final do projeto será a diferença entre o
orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta. A VC é particularmente crítica, pois indica
o relacionamento entre o desempenho físico e os custos incorridos. Uma VC negativa quase
sempre dificulta a recuperação do projeto. Equação: VC = VA – CR.
Índice de desempenho de prazos. O índice de desempenho de prazos (IDP) é uma medida de
eficiência do cronograma expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado. Mede
o grau de eficiência com que a equipe do projeto está realizando o trabalho. Às vezes é usado
em conjunto com o índice de desempenho de custos (IDC) para prever as estimativas finais do
término do projeto. Um valor de IDP menor que 1.0 indica que menos trabalho foi executado do
que o planejado. Um valor de IDP maior que 1.0 indica que mais trabalho foi executado do que o
planejado. Uma vez que o IDP mede todo o trabalho do projeto, o desempenho no caminho críti-
co deve também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois da data de
término planejada. O IDP é igual à razão entre o VA e o VP. Equação: IDP= VA/VP.
Índice de desempenho de custos. O índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida
da eficiência de custos dos recursos orçados, expressa como a razão entre valor agregado e
custo real. É considerado a métrica mais crítica da AVA e mede a eficiência de custos do traba-
lho executado. Um valor de IDC menor que 1.0 indica custo acima do previsto no trabalho exe-
cutado. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custo abaixo do previsto no trabalho executado
até a data. O IDC é igual à razão entre o VA e o CR. Equação: IDC = VA/CR.
029. (INÉDITA/2021) Um analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5ª edição pas-
síveis de auxiliarem na tarefa de gerenciamento do projeto que desenvolveu. Um dos instru-
mentos que poderiam auxiliar seria a análise de variação, que é uma técnica para determinar a
causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real.
A análise de variação é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha
de base e o desempenho real.
Certo.
6.1.16. Matriz de Probabilidade e Impacto
A matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento da probabilidade de

ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Essa
matriz especifica as combinações de probabilidade e impacto que permitem a divisão de ris-
Gestão de Projetos
Adriel Sá
cos de projeto em grupos prioritários. Os riscos podem ser priorizados para análise e planeja-
mento posteriores de respostas, com base na probabilidade e nos impactos respectivos.
A probabilidade de ocorrência de cada risco individual do projeto é avaliada, assim como
o seu impacto em um ou mais objetivos, se ocorrer, utilizando definições de probabilidade e
impacto conforme especificado no plano de gerenciamento dos riscos. Aos riscos individuais
do projeto atribuem-se níveis de prioridade com base na combinação da probabilidade e do
impacto avaliados, de acordo com uma matriz de probabilidade e impacto.
6.1.17. Resolução de Conflitos
O Guia PMBOK® relaciona cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada técnica tem
seu lugar e uso:
1. Retirar/evitar. Recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a questão
até estar mais bem-preparado, ou para ser resolvida por outros.
2. Suavizar/acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia e os rela-
cionamentos.
3. Ceder/conciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas as
partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito. Esta abordagem,
às vezes, resulta em uma situação perde-perde.
4. Forçar/direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas soluções
ganha-perde, geralmente aplicadas por meio de uma posição de força para resolver uma emer-
gência. Essa abordagem, com frequência, resulta em uma situação ganha-perde.
5. Colaborar/resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opiniões com pers-
pectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que normalmente con-
duz ao consenso e ao comprometimento. Essa abordagem pode resultar em uma situação
ganha-ganha.
030. (INÉDITA/2021) Considere que um analista de suporte, na posição de gerente de um

projeto de TI, decide aplicar uma das técnicas para resolver conflitos indicadas pelo PMBOK
5ª edição, qual seja, Manter/Não Recuar: não recuar diante de uma situação de conflito atual
ou potencial, pois adiar a questão pode aumentar sua complexidade ou fazer com que seja
resolvida por outros.
Não existe a técnica “Manter/Não Recuar”, mas sim de “Recuar/Evitar, que significa recuar de
uma situação de conflito atual ou potencial, adiando a questão até estar mais bem-preparado,
ou ser resolvida por outros.
Certo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conhe-
cimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem-determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, isto é, um resultado específico, que o
torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa rela-
cionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em gru-
po para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a produção
contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclu-
são.
• Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início, au-
mentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
• Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto.
• Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o término.
• Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o projeto
se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo: onde o escopo do projeto geralmente é determinado no início do
ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são normalmente modifi-
cadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
• Ciclo de vida incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que
sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado.
• Ciclos de vida adaptativos: ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado é defi-
nido e aprovado antes do início de uma iteração.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
• Fase de um projeto: conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina
na conclusão de uma ou mais entregas.
• Grupos de processos
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente.
− Planejamento: processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os ob-
jetivos e definir a linha de ação necessária.
− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-
ciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
− Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar
o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
− Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto,
fase ou contrato.
• Áreas de conhecimento
− Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades.
− Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho necessário.
− Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para gerenciar o
término pontual do projeto.
− Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em planejamento, esti-
mativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos.
− Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação da política de
qualidade da organização.
− Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, adquirir e geren-
ciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
− Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam organizadas de maneira oportuna e apropriada.
− Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de planejamento, iden-
tificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementa-
ção de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
− Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
− Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigidos para identifi-
car as pessoas, os grupos ou as organizações que podem impactar ou serem impac-
tados pelo projeto
• Técnicas de gerenciamento de projetos
− Opinião especializada: opinião fornecida baseada em expertise.
− Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do escopo total do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, ati-
vidades e agendamento de cada componente da EAP. O nível mais baixo da EAP é um
pacote de trabalho com um identificador único.
− Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.
− Antecipação e espera: antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade su-
cessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora; uma espera é
a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma
atividade predecessora.
− Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de
um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou de um projeto semelhante.
− Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é usado para
calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto.
− Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do projeto pela
agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analí-
tica do projeto (EAP).
− Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pontos (PERT
- Program Evaluation and Review Technique): técnica de estimativa que aplica uma
média ponderada de estimativas otimista, pessimista e mais provável.
− Método do caminho crítico (CPM - Critical Path Method): método usado para estimar
a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógi-
cos da rede dentro do modelo de cronograma.
− Método do diagrama de precedência (MDP): técnica usada para construir um modelo
de cronograma em que as atividades são representadas por nós.
− Diagramas de causa e efeito (Espinha de Peixe, Ishikawa): uma técnica de decompo-
sição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a sua causa-raiz.
− Inspeção: exame do produto resultante de um trabalho, para determinar se está em
conformidade com os padrões documentados.
− Análise de Valor Agregado (AVA ou GVA): técnica que compara a linha de base da
medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos.
− Valor planejado: orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
− Valor agregado: medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento
autorizado para tal trabalho.
− Custo real: custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante
um período específico.
− Análise de variação: explicação (causa, impacto e ações corretivas) para variações
de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA – VP), e variação no término (VNT
= ONT – ENT).
− Variação de prazos: medida de desempenho do cronograma expressa como a dife-
rença entre o valor agregado e o valor planejado. Equação: VPR = VA – VP.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
− Variação de custos: quantidade de déficit ou excedente orçamentário em determina-

do momento, expressa como a diferença entre o valor agregado e o custo real. Equa-
ção: VC = VA – CR.
− Índice de desempenho de prazos: medida de eficiência do cronograma expressa
como a razão entre valor agregado e valor planejado. Equação: IDP= VA/VP.
− Índice de desempenho de custos: medida da eficiência de custos dos recursos orça-
dos, expressa como a razão entre valor agregado e custo real. Equação: IDC = VA/CR.
− Matriz de probabilidade e impacto: rede para o mapeamento da probabilidade de ocor-
rência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra.
• Resolução de conflitos:
− Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adiando a questão
até estar mais bem-preparado, ou para ser resolvida por outros.
− Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir mão da
sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para manter a harmonia
e os relacionamentos.
− Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação para todas
as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para o conflito.
− Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer apenas solu-
ções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de força para resol-
ver uma emergência.
− Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista e opiniões com
perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálogo aberto que nor-
malmente conduz ao consenso e ao comprometimento.
MAPA MENTAL
Gestão de Projetos
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RS)/2019) Assinale a op-
ção que indica o documento que, no projeto de um novo serviço, é descrito na área de co-
nhecimento integração no PMBOK e, apesar de não ser considerado um contrato, informa as
necessidades do negócio, as premissas e os requisitos de alto nível do cliente.
a) estrutura analítica do projeto (EAP)
b) plano de gerenciamento da qualidade
c) termo de abertura de projeto
d) plano de gerenciamento do projeto
e) registro das mudanças
Questão sobre assunto muito recorrente em provas: o termo de abertura de projeto (TAP).
Conforme o Guia PMBOK, temos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um pro-
jeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais
às atividades do projeto.
Constatamos, na tabela abaixo, que o termo de abertura do projeto está inserido na área de
conhecimento Gerenciamento da integração do projeto (Grupo de processos de iniciação).
Vejamos as definições das demais alternativas:

a) estrutura analítica do projeto (EAP).
A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do pro-
jeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.
b) plano de gerenciamento da qualidade.
Um componente do gerenciamento do projeto ou programa que descreve como as políticas
de qualidade de uma organização serão implementadas.
d) plano de gerenciamento do projeto
O documento que descreve como o projeto será executado, monitorado, e controlado
Gestão de Projetos
Adriel Sá
e) registro das mudanças.

Uma lista abrangente das mudanças feitas durante o projeto. Ela tipicamente inclui as datas
das mudanças e os impactos em termos de tempo, custo e risco.
Letra c.
002. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019)

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está desenvolvendo o cronograma de um
projeto seguindo as recomendações do guia PMBOK® 6ª edição. Para estimar a duração mí-
nima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nas sequências lógicas das atividades da
rede, dentro do modelo do cronograma, ele deverá utilizar
a) a técnica de compressão do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
c) o método do caminho crítico.
d) o método de análise de variação.
e) o método de Monte Carlo.

O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar
o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.
Analisando as demais alternativas:
a) a técnica de compressão do cronograma.
As técnicas de compressão de cronograma são usadas para encurtar ou acelerar a duração
do cronograma sem reduzir o escopo do projeto, a fim de cumprir as restrições do cronogra-
ma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização.
A técnica de análise de dados é uma técnica utilizada para organizar, avaliar e estimar dados e
informações e a técnica de otimização de recursos é uma técnica em que as datas de início e tér-
mino da atividade são ajustadas para equilibrar a demanda por recursos com a oferta disponível.
d) o método de análise de variação.
A análise de variação avalia as diferenças (ou variações) entre o desempenho planejado e o
real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, utilização de recursos, taxas de recur-
sos, desempenho técnico e outras métricas.
e) o método de Monte Carlo.
Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repetido muitas vezes, com os va-
lores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição impulsionada pelos dados de
entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações probabilísticas. São geradas
saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para o projeto.
Letra c.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
003. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RS)/2019) No desenvolvi-

mento de um produto, verificou-se que não havia identificação de precedência entre algumas
atividades antes do início das execuções.
De acordo com o PMBOK, a representação das relações lógicas entre as atividades do projeto
é obtida com
a) a técnica Delphi.
b) a estrutura analítica do projeto (EAP).
c) o diagrama de rede do cronograma do projeto.
d) a matriz de rastreabilidade de requisitos.
e) a linha de base do escopo.

Diagramas de rede do cronograma do projeto.
Um diagrama de rede do cronograma do projeto é uma representação gráfica das relações
lógicas, também chamadas de dependências, entre as atividades do cronograma do projeto.
Vejamos as definições das demais alternativas:

a) a técnica Delphi.
A técnica Delphi é uma maneira de obter um consenso de especialistas. Os especialistas em
riscos do projeto participam anonimamente nessa técnica. O facilitador usa um questionário
para solicitar ideias sobre riscos importantes do projeto. As respostas são resumidas e re-
distribuídas aos especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser obtido após
Gestão de Projetos
Adriel Sá
algumas rodadas desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e
evita que alguém possa influenciar indevidamente o resultado.
b) a estrutura analítica do projeto (EAP).
É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.
d) a matriz de rastreabilidade de requisitos.
Uma tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até as entregas que
os satisfazem. A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que cada re-
quisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos
objetivos do projeto.
e) a linha de base do escopo.

linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de
A
uma estrutura analítica do projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só pode ser mu-
dada através de procedimentos de controle formais, e é usada como uma base de comparação.
Letra c.

Para gerenciar os recursos do projeto é recomendável planejar o gerenciamento dos recursos,
processo que envolve definir, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. Nessa
etapa, o Guia PMBOK 6ª edição recomenda, como uma das ferramentas,
a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decom-
postas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de modo
detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do
projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos
e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade,
com base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a
equipe consiste em recursos internos e externos.
A questão versa sobre a Matriz de responsabilidade RACI (Responsible, Accountable, Consul-

ted e Informed).
Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e respon-
sabilidades quando a equipe consiste em recursos internos e externos.

Sobre a letra A, o registro de lições aprendidas é fundamental para documentar as melhores
práticas, mas não é considerado uma ferramenta de planejamento.
Sobre a letra B, a estrutura analítica dos recursos é uma representação hierárquica dos recur-
sos, por categoria e tipo. Nesse processo, ela é um documento concluído que será usado para
adquirir e monitorar recursos.
Sobre a letra C, a análise de tendências é uma medida de monitoramento e controle, não sendo
uma ferramenta para o planejamento.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sobre a letra D, a estimativa paramétrica é uma técnica para estimar os recursos das ativida-
des, sendo utilizada posteriormente ao planejamento.
Letra e.

Um Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão está trabalhando na criação da Matriz de
Responsabilidades (Responsible, Accountable, Consulted, Informed − RACI) de um projeto de
desenvolvimento de software, considerando, corretamente, que
a) toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
b) não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
c) todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
d) não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz incluindo no-
vos papéis.
e) cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed.
Vamos relembrar o conceito e as principais características da Matriz RACI, conforme o

Guia PMBOK:
Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Respon-
sável pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser Informado
para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.
É uma ferramenta fundamental para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades
entre os membros da equipe.
Existem 2 regras principais para o bom uso desta ferramenta:

1. Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e um
aprovador (A);
2. Não pode existir mais de um aprovador para uma mesma atividade (A).
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A letra A está incorreta. Regra 1: Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsá-
vel em executá-la (R) e um aprovador (A).
A letra B está correta. Não pode existir mais de um Accountable para uma mesma atividade.
A letra C está incorreta. Não há obrigatoriedade em ter pelo menos um Consulted ( C) e um
Informed (I).
A letra D está incorreta. É recomendável adaptar para a realidade da empresa.
A letra E está incorreta. Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em
executá-la (R) e um aprovador (A).
Letra b.
006. (CESGRANRIO/ANALISTA (PETROBRAS)/SISTEMA JÚNIOR/2018) Uma empresa que

produz equipamentos foi surpreendida pela entrada no mercado de um novo competidor com
preços mais baratos. Por causa disso, teve de iniciar um projeto para diminuir seus custos de
produção e poder, também, baixar seus preços.
Esse contexto de iniciação de projeto pode ser definido como:
a) Satisfação de requisitos regulatórios, legais ou sociais.
b) Satisfação de pedidos ou necessidades das partes interessadas.
c) Implementação, modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
d) Criação, melhoria ou correção de produtos, processos ou serviços.
e) Diminuição do risco de negócio da organização.
A empresa hipotética iniciou o projeto com o objetivo de modificar suas estratégias de negó-
cios em busca de diminuir os custos e mitigar a entrada do novo competidor no mercado.
É fácil perceber que a única alternativa que condiz com o exposto é a letra C - implementação,
modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
As estratégias empresariais segundo Michael Porter:
• Diferenciação.
• Liderança em custo.
• Foco (Enfoque).
Letra c.
007. (FGV/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (BANESTES)/DESENVOLVIMEN-

TO DE SISTEMAS/2018) Com relação ao PMBOK 5, analise as afirmativas a seguir.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
I – O Gerenciamento das partes interessadas - responsável pela satisfação do cliente -

busca entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do
cliente sejam atendidos.
II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo
de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida muta-
ção, quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Está correto somente o que se afirma em:

a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
Analisando cada afirmativa.

I – O Gerenciamento das partes interessadas - responsável pela satisfação do cliente - busca
entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam
atendidos.
INCORRETO. O gerenciamento da qualidade do projeto que é responsável por entender, avaliar,
definir e gerenciar as expectativas dos clientes.
II – É um conjunto de melhores práticas para o gerenciamento de projetos, abordando o ciclo
de vida e o processo administrativo do projeto, bem como as áreas de conhecimento.
CORRETO. Guia das boas práticas integrando os 5 grupos de processos com as áreas de co-
nhecimento.
III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida muta-
ção, quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
CORRETO. Exatamente! Também conhecido como orientado à mudança ou métodos ágeis.
Assim, nosso gabarito é a letra E: II e III estão corretas.
Letra e.
008. (FUNDATEC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALERS)/ENGENHEIRO ELÉTRICO/2018) Ana-

lise as assertivas a seguir relativas às atividades e fases integrantes do Gerenciamento ao
longo do ciclo de vida de um Projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
I – A apuração dos investimentos necessários, o e orçamento, bem como o controle do

orçamento, compõem a fase de execução e controle do Projeto.
II – A elaboração do relatório de status do projeto e o aceite final ao produto do projeto
compõem a fase de Finalização do Projeto.
III – Atividades associadas ao levantamento inicial dos requisitos do projeto e à análise da
viabilidade desse projeto compõe a fase de Iniciação do Projeto.
IV – O detalhamento das metas e objetivos e a elaboração do cronograma são atividades
desenvolvidas na fase de Planejamento do Projeto.
Quais estão corretas?

a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas II e IV.
e) Apenas III e IV.
Analisando cada assertiva:

I – A apuração dos investimentos necessários, o e orçamento, bem como o controle do orça-
mento, compõem a fase de execução e controle do Projeto.
Incorreta. Estimar os custos e definir o orçamento compõem a fase de planejamento do projeto,
mais especificamente dentro da área de conhecimento gerenciamento dos custos do projeto.
Ao identificar que a assertiva I está incorreta, podemos eliminar as letras A, B e C.
II – A elaboração do relatório de status do projeto e o aceite final ao produto do projeto com-
põem a fase de Finalização do Projeto.
Incorreta. A elaboração do relatório de status é realizada em todas as fases do projeto para
prover os argumentos para decisões.
Conforme Guia PMBOK:
Relatórios de desempenho do trabalho. A representação física ou eletrônica das informações
de desempenho do trabalho são compiladas em documentos do projeto com a intenção de
prover argumentos para decisões ou para levantar questões, disparar ações e promover a
conscientização.
Os exemplos incluem relatórios de status, memorandos, justificativas, notas informativas, pai-
néis eletrônicos, recomendações e atualizações.
III – Atividades associadas ao levantamento inicial dos requisitos do projeto e à análise da
viabilidade desse projeto compõe a fase de Iniciação do Projeto.
Correta. Exatamente como explica o Guia PMBOK:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou

uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase.
IV – O detalhamento das metas e objetivos e a elaboração do cronograma são atividades de-
senvolvidas na fase de Planejamento do Projeto.
Correta. Quando falamos em metas, objetivos e elaboração, sempre ter em mente o processo
de planejamento.
De acordo com o Guia PMBOK:
Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto,
refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para
os quais o projeto foi criado.
Portanto, nosso gabarito é a letra E: assertivas III e IV estão corretas.
Letra e.
009. (FAUEL/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO (AGEPAR)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Confor-

me o PMBOK Guide, na gestão de projetos, a série de atividades realizadas em ordem lógica,
finita e progressiva, formada por partes complementares e integradas recebe o nome de:
a) Ciclo de Vida do Projeto.
b) Análise dos Resultados.
c) Atividades do Reconhecimento.
d) Variáveis de Controle.
O enunciado traz a definição de ciclo de vida do projeto.

De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término.
As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a
natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra a.
010. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS (SUSIPE)/ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Dentre as características dos modelos de gestão de projetos, estão os tipos de
estrutura em que opera o gerente de projetos. Assinale a alternativa que apresenta a estrutura
em que o gerente de projetos possui maiores responsabilidades que autoridade.
a) Estrutura linear.
b) Estrutura em rede.
c) Estrutura divisional.
d) Estrutura funcional.
e) Estrutura matricial.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Dentre as alternativas apresentadas, na estrutura organizacional matricial, o gerente de projeto

detém mais responsabilidade do que autoridade.
De acordo com o Guia PMBOK:
As organizações matriciais fortes apresentam muitas das características da organização
projetizada, e têm gerentes de projeto de tempo integral com autoridade considerável e pes-
soal administrativo de tempo integral trabalhando no projeto.
Importante saber que no PMBOK (5ºedição), as estruturas organizacionais são consideradas
um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar como são con-
duzidos os projetos.
Suas principais características são mostradas abaixo:
Análise das demais alternativas:

a) Estrutura linear.
A autoridade está centralizada em apenas um cargo; o superior tem total autoridade sobre
seus funcionários.
b) Estrutura em rede.
Ocorre quando a empresa conta com diversos parceiros para gerir seus negócios; sua principal
vantagem é a flexibilidade e competitividade em escala global.
c) Estrutura divisional.
A organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo com os produtos, clientes
e mercados; sua principal característica é uma descentralização de autonomia.
d) Estrutura funcional.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
É a estrutura na qual é dividida de acordo com as tarefas e funções organizacionais; é a mais

comum na administração, adequada para empresas menores e ambientes estáveis.
Letra e.
011. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) As principais responsabili-

dades do PMO (Project Management Office ou Escritório de Gerenciamento de Projetos) estão
baseadas em três pilares. Quais são eles?
a) Pessoas, Processos e Tecnologia.
b) Apoio, Controle e Gerenciamento.
c) Monitoramento, Planejamento e Execução.
d) Supervisão, Planejamento e Controle.
Segundo o Guia PMBOK, temos:

Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês PMO) é uma estrutura orga-
nizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.
No entanto, o Guia não traz, expressamente, os pilares do escritório de projetos. Para isso, pre-
cisamos recorrer a publicações especializadas.
Segundo Oliveira e Chiaria1, as principais responsabilidades do PMO estão baseadas em
três pilares:
Pessoas – o PMO pode ser responsável pela capacitação de pessoal, controle de carga de
trabalho e disponibilização de recursos, como a alocação de gerentes de projetos em projetos
específicos.
Processos – o PMO pode ser responsável pelo estabelecimento da metodologia para o
gerenciamento de projetos, como modelos que devem ser utilizados e políticas que devem
ser seguidas.
Tecnologia – o PMO pode ser responsável pela implantação e administração de uma platafor-
ma de gerenciamento de projetos, ex.: Microsoft EPM, Sharepoint.
Letra a.
012. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Ao conduzir as aquisi-

ções de computadores para um projeto de desenvolvimento de software, segundo o PMBOK 5ª
edição, o gerente de projeto deve adotar os seguintes procedimentos:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos.
d) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores.
e) Obter respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor.
1
https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-gerenciamento-de-projetos.pdf
Gestão de Projetos
Adriel Sá
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
Assim, é apresentado a visão geral dos processos de aquisição incluindo os seguintes itens:
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições— O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as aquisições—O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção
de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Controlar as aquisições—O processo de gerenciamento das relações de aquisições, mo-
nitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contra-
tos, conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Percebemos, então, que o verbo conduzir do enunciado remete ao processo de obtenção de
respostas de fornecedores e seleção.
Vejamos as demais alternativas:
a) Documentar decisões e gerenciar os relacionamentos. Processo de planejar.
b) Documentar decisões e identificar fornecedores em potencial. Processo de planejar.
c) Gerenciar os relacionamentos e monitorar contratos. ERRADO - Processo de controlar.
d ) Identificar fornecedores potenciais e obter respostas dos fornecedores. Processo de planejar.
Letra e.
013. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Um dos principais be-

nefícios do processo de Planejar Aquisições, que constam do PMBOK 5ª edição, é a(o)
a) documentação de acordos para futura referência.
b) determinação de quanto é necessário contratar.
c) garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos.
d) garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os termos
do contrato.
e) alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas.
Questão um tanto intuitiva!

O processo de planejar aquisições, outra coisa não é, do que a otimização dos processos de
contratações, ou seja, adquirir somente o necessário evitando o desperdício.
De acordo com o Guia PMBOK, temos:
Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. O
principal benefício deste processo é a definição de aquisição ou não de suporte externo e, se
Gestão de Projetos
Adriel Sá
for o caso, do que adquirir, de como fazer a aquisição, da quantidade necessária e de quando
efetuar a aquisição.
Sobre as demais alternativas:
a) documentação de acordos para futura referência.
Normalmente, utiliza as lições apreendidas nas futuras contratações, mas isso não é uma re-
gra. Como exemplo, podemos citar àquelas compras realizadas uma única vez.
c ) garantia de que o desempenho dos fornecedores atinja os requisitos.
N a ciência da Administração, nada se pode garantir, pois há dependência de diversas variáveis.
d ) garantia de que as partes interessadas internas estejam de acordo com os termos do contrato.
Como afirmado, nada se pode garantir.
e) alinhamento das expectativas das partes interessadas internas e externas.
Não é necessário ocorrer o alinhamento das expectativas das partes interessadas. Muitas ve-
zes, essas expectativas não são coincidentes.
Letra b.
014. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO (PETROBRAS)/2018) Um gerente de projetos precisa se-

lecionar o vendedor de um produto a ser incorporado em seu projeto. Para isso, como vinha
fazendo nos passos anteriores, decidiu consultar o PMBOK 5ª edição.
Em qual processo desse documento o gerente deve basear-se?
a) Administrar aquisições.
b) Conduzir aquisições.
c) Decidir aquisições.
d) Realizar aquisições.
e) Planejar o gerenciamento das aquisições.
Segundo o Guia PMBOK (5ºedição), os seguintes itens fazem parte do gerenciamento das
aquisições do projeto:
12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões
de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção
de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Controlar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisições, mo-
nitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contra-
tos, conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Letra b.
Gestão de Projetos
Adriel Sá

ÇÃO/2018) A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o
uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado,
sendo composto basicamente de dois processos que se dividem em outros processos. Assi-
nale a alternativa que apresenta esses dois processos básicos.
a) Planejamento e execução.
b) Decisão e mobilização.
c) Organização e ação.
d) Direção e controle.
e) Início e conclusão.
Realmente, a gestão de um projeto basicamente é composta por 2 processos fundamentais:

1. Planejamento
2. Execução.
Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.
Assim, o planejamento e a execução permitem desenvolver um processo para alcançar uma
situação futura desejada.
Letra a.

ÇÃO/2018) As etapas de um projeto são várias e variadas. Suponha um projeto que tenha dois
grupos principais de atividades, a definição de objetivos e a definição dos meios para atingir os
objetivos. Assinale a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo definição de objetivos.
a) Esclareça a necessidade a ser atendida e defina o produto do projeto.
b) Prepare um programa de trabalho e defina a forma de administração.
c) Defina o custo do programa de trabalho e defina o produto do projeto.
d) Defina a equipe e a organização do projeto e identifique os recursos.
e) Defina a organização do projeto e prepare um cronograma do projeto.
A banca pede a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo de definição de objetivos.
Assim, os projetos têm objetivos definidos (escopo) que devem resultar em uma redução do
custo e consequentemente um aumento da aceitação do produto do projeto pelo cliente; para
isso, é fundamental esclarecer a necessidade do projeto.
Conforme o Guia PMBOK, para iniciar um projeto é necessário a definição de seus objetivos e
a aprovação do termo de abertura na fase de iniciação:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou

uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o
projeto ou fase.
Sobre as demais alternativas:
b) Prepare um programa de trabalho e defina a forma de administração.
Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
c) Defina o custo do programa de trabalho e defina o produto do projeto.
d) Defina a equipe e a organização do projeto e identifique os recursos.
e) Defina a organização do projeto e prepare um cronograma do projeto.
Letra a.
017. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) Segundo o PMBOK 5ª

edição, o processo Controlar o Cronograma está classificado na área de conhecimento
a) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
b) Gerenciamento de Recursos Humanos e no grupo de Processos de Planejamento.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e no grupo de Processos de Execução.
d) Gerenciamento do Tempo de Projeto e no grupo de processos de Monitoramento e Controle.
e) Gerenciamento dos Custos do Projeto e no grupo Processos de Planejamento.
Primeiramente, vamos ao conceito de controlar cronograma, conforme o Guia PMBOK:

Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma para realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer
os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,
minimizando assim os riscos.
Analisando a tabela abaixo, percebemos que a atividade de controlar o cronograma está inseri-
do no gerenciamento do tempo do projeto e dentro do grupo de processos de monitoramento
e controle.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Letra d.
018. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS (CM INDAIATUBA)/2018) No PMBOK 5ª edição,

o Termo de Abertura de Projeto é utilizado como entrada para diversos processos, sendo um
desses processos
a) Controlar as Comunicações.
b) Definir o Escopo.
c) Planejar o Gerenciamento da Qualidade.
d) Planejar o Gerenciamento das Aquisições.
e) Validar o Escopo.
Questão do tipo “decoreba”!

Primeiramente, vamos ao conceito de definir o escopo:
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto
e do produto. O principal benefício deste processo é que ele descreve os limites do projeto,
serviços ou resultados ao definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão
excluídos do escopo do projeto.
A figura do PMBOK exemplifica as entradas e saídas do processo de definir o escopo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Assim, verificamos que o termo de abertura é uma entrada do processo de definir o escopo.
Letra b.
019. (FCC/ASSISTENTE DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Suponha que determinada or-

ganização pretenda fazer uso de ferramenta de gestão de projetos consagrada e, dentre aque-
las disponíveis, tenha escolhido o método Program Evaluation and Review Technique − PERT.
Pode-se dizer que, a partir da aplicação do referido método,
a) são identificados benchmarkings (referências bem sucedidas) para a otimização das etapas
do projeto.
b) adota-se um fluxograma de áreas envolvidas no projeto e os correspondentes “pacotes de
trabalho”.
c) o tempo do projeto pode ser calculado de uma forma probabilística, a partir da ponderação
das estimativas de tempo das atividades.
d) os projetos são classificados de acordo com o custo correspondente, o que se denomina
caminho crítico.
e) o foco principal não é o tempo de conclusão do projeto, mas sim a gestão de pessoas.
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review Tech-
nique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimis-
ta, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da ativida-
de distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três pontos
para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recur-
mesma.
A letra A trata da técnica de benchmarking. O benchmarking é um processo de aprendizagem
que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
É um processo sistemático e contínuo de comparação de práticas de uma organização com
organizações similares no âmbito dos processos e dos resultados, como meio de identificar
oportunidades para melhorar o desempenho dos serviços e/ou reduzir custos (escaneamen-
to ambiental).
A letra B trata da EAP. A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especifi-
cado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado é contido den-
tro do nível mais baixo de componentes da EAP, que são denominados pacotes de trabalho.
Um pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado,
estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de
trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.
A letra D trata do método do caminho crítico. O método do caminho crítico é usado para esti-
mar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da
rede dentro do modelo de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula
as datas de início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde de to-
das as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, através da realização de
uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cronograma.
- PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
- CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
A letra E destoa do próprio conceito do método PERT, que é uma ferramenta de cronograma do
projeto, e não de gestão de pessoas.
Letra c.
020. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 6ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2018) Suponha que

determinada entidade integrante da Administração pública tenha sido incumbida da execução
de um projeto bastante desafiador, que deve ser concluído no prazo máximo de 6 meses. Dian-
te do desafio, o gestor responsável buscou apoio em metodologias consagradas aplicáveis à
Gestão de Projetos
Adriel Sá
gestão de projetos. Para atingir o escopo pretendido, o gestor poderá valer-se da metodologia
conhecida como:
a) Diagrama de Ishikawa, correspondente à representação gráfica de todas as entregas neces-
sárias para a execução do projeto e estimativa do tempo de execução.
b) Business Process Management (BPM), utilizado para gestão de projetos estratégicos com
a utilização intensiva da tecnologia da informação em substituição aos gerentes das etapas
intermediárias.
c) Enterprise Resource Planning (ERP), utilizado para redesenhar o projeto e suas fases de exe-
cução, com vistas à minimização do tempo de duração.
d) Critical Path Method (CPM − método do caminho crítico), utilizado para definir uma sequên-
cia lógico-evolutiva das atividades a serem desenvolvidas e concluídas em datas preestabele-
cidas, com foco no planejamento do prazo de conclusão do projeto.
e) Curva ABC, utilizada para identificar os principais pontos críticos ou “gargalos” na execu-
ção do projeto e apresentação de estimativas de tempo de execução, em cenários de ris-
co estimado.
Das opções, a única ferramenta que se relaciona com a gestão do tempo do projeto é o método
do caminho crítico (Critical Path Method - CPM).
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and Review Tech-
nique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista,
pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da ativida-
de distinta.
Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de três pontos
para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os recur-
mesma.
Sobre a letra A: os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de
espinha de peixe, diagramas “por que por que”, ou diagramas de Ishikawa. Esse tipo de dia-
grama desdobra as causas da especificação do problema identificadas em ramos discretos,
ajudando a identificar a causa-raiz ou principal do problema. Em suma, é uma técnica de de-
composição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a sua causa-raiz.
Sobre a letra B: o BPMN é a linguagem para representação e diagramação de processos de
negócio mais adotada e utilizada no mundo, em que a adoção de sua especificação é uma
Gestão de Projetos
Adriel Sá
realidade para a maior parte dos grandes fabricantes de ferramentas de modelagem e de si-
mulação de processos.
Sobre a letra C: ERP é um sistema de informação que integra os dados e processos de uma or-
ganização em um único sistema. Os ERPs são sistemas desenvolvidos para controle de vários
departamentos e processos de uma organização.
Sobre a letra E: a curva ABC, também chamada de análise de Pareto ou regra 80/20, é um
método de categorização de estoques, cujo objetivo é determinar quais são os produtos mais
importantes de uma empresa.
Letra d.
021. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/ADMINISTRATIVA/SER-

VIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. __________ é um esforço __________ empreen-
dido para criar um produto, serviço ou resultado __________.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) Projeto – único – temporário;
b) Processo – contínuo – exclusivo;
c) Processo – temporário – repetitivo;
d) Processo – operacional – eficaz;
e) Projeto – temporário – exclusivo.
Clássica definição de projeto!

Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem
determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado
específico, que o torna único.
Assim, temos: PROJETO é um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado EXCLUSIVO.
Letra e.
022. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (UFG)/DESENVOLVIMENTO

DE SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos
de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco cate-
gorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de
processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o PMBOK, temos os seguintes grupos de processos:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
Portanto, nosso gabarito é a letra B.
Letra b.
023. (IBFC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ PE)/APOIO ESPECIALIZADO/PROGRAMADOR DE

COMPUTADOR/2017) O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PM-
BOK, em sua 5ª edição, consiste em dez áreas de conhecimento.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas áreas do conhecimento:
a) Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto
b) Gerenciamento/Gestão de implementação do projeto
c) Gerenciamento/Gestão de custos do projeto
d) Gerenciamento/Gestão de integração do projeto
e) Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto
Segundo a versão mais atualizada do PMBOK, temos as seguintes áreas de conhecimento:

• Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o
mesmo termine com sucesso.
• Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para geren-
ciar o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamen-
to, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da políti-
ca de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das
partes interessadas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e

gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para as-
segurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribu-
ídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
• Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamen-
to, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, imple-
mentação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para com-
prar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impacta-
dos pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no pro-
jeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento
eficaz nas decisões e execução do projeto.
Note que a expressão “gerenciamento do tempo” da versão 5 foi substituída pela “gestão do
cronograma”, mas nunca tivemos uma “Gestão de implementação do projeto”. Daí a nossa
resposta ser a letra B.
Letra b.
024. (FGV/ANALISTA (IBGE)/ANÁLISE DE PROJETOS/2016) A organização Y decidiu imple-

mentar um Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO).
Nesse processo de implementação, a organização definiu como principais características
dos projetos:
a) Aleatoriedade;
b) Automatização;
c) Repetitividade;
d) Redundância;
e) Temporariedade.
Questão simples que apenas requer o conhecimento do conceito básico sobre projetos.
Vamos rever?
De acordo com o Guia PMBOK, “o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo.”
A característica de temporariedade significa que o projeto deve ter início e término definidos.
Letra e.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
025. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) Qual das atividades listadas abaixo pode ser
considerada um projeto?
a) Gerenciamento de contas a pagar.
b) Implantação de um sistema ERP.
c) Manutenção da exploração de petróleo.
d) Administração de estoques.
e) Gestão de um negócio.
O essencial, aqui, é diferenciar o conceito de “projeto” do conceito de “operação”.

Segundo o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, ser-
viço ou resultado exclusivo. Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim
definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sen-
tido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações
destinadas a atingir um objetivo em particular. Geralmente, um projeto busca expandir e/ou
melhorar algum aspecto do negócio. Na questão, a alternativa que apresenta uma atividade
que possui características de projeto (temporalidade e exclusividade) é a implantação de um
sistema ERP.
Por outro lado, operações são atividades ou esforços contínuos e repetitivos com o objetivo
de manter o negócio. Na questão, as atividades que apresentam características de operações
(continuidade e repetitividade) são Gerenciamento de contas a pagar, Manutenção da explo-
ração de petróleo, Administração de estoques e Gestão de um negócio.
Letra b.

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) Assinale a alternativa que apresenta o conceito de
Portfólio:
a) Instância da estrutura organizacional responsável por organizar os diversos projetos de
uma empresa.
b) Projetos, Programas, Subportfólios e Operações gerenciados como um grupo para atingir
objetivos estratégicos.
c) Projetos necessariamente interdependentes para viabilizar gestão das restrições ou confli-
tos de recursos.
d) Conjunto de projetos bem sucedidos ou boas práticas realizadas dentro do contexto de uma
organização.
e) Aplicação de boas práticas declaradas às atividades do projeto para garantir seu êxito.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o PMBOK, portfólio é uma coleção de projetos, programas, subportfólios e opera-

ções gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. Um portfólio de
projetos, segundo Aragon et al (2008)2, torna claras as regras de priorização de projetos e ati-
vos e faz com que a administração saiba onde deve investir.
Letra b.

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) O patrocinador de determinado projeto elaborou um do-
cumento que autoriza formalmente a existência de tal projeto, documenta suas necessidades
e requisitos de alto nível do cliente, o novo produto ou os resultados esperados, bem como
designa o gerente do projeto. De acordo com a abordagem do Guia PMBOK, qual documento
o patrocinador elaborou?
a) Declaração do Escopo do Projeto.
b) Escopo Preliminar do Projeto.
c) Termo de Abertura do Projeto.
d) Business Case.
e) Registro de Informações do Projeto.
De acordo com o glossário do PMBOK, Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) é um

documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recur-
sos organizacionais nas atividades do projeto. Nele, são documentadas as necessidades do
negócio, as premissas, restrições, o entendimento das necessidades e requisitos de alto nível
do cliente, e o novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer.
Letra c.
028. (IBFC/TÉCNICO DE CONTROLE EXTERNO (TCM-RJ)/2016) Considerando que as partes

interessadas no projeto podem assumir vários papéis assinale a alternativa correta sobre eles.
a) Coordenador funcional é a pessoa ou grupo responsável pela solicitação do produto, serviço
ou resultado do projeto, devendo informar as necessidades, expectativas, requisitos e aprovar
as entregas
b) Líder de projeto é a pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros
para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência so-
bre outras pessoas para beneficiar o projeto
2
ARAGON, A.; FERRAZ, V. Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. Rio de Janeiro:
Brasport, 2008.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) Comitê de mudanças é o grupo constituído de partes interessadas responsáveis pela revi-

são, avaliação, aprovação e rejeição de mudanças realizadas pelo projeto
d) Patrocinador é a pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para
atingir os objetivos definidos
Segundo o guia PMBOK, o Comitê de Controle de Mudanças (CCM) é “um grupo formalmente
constituído para revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no projeto, registrar e
comunicar tais decisões”.
a) Coordenador funcional é a pessoa ou grupo responsável pela solicitação do produto, ser-
viço ou resultado do projeto, devendo informar as necessidades, expectativas, requisitos e
aprovar as entregas.
Incorreta. Segundo o Guia PMBOK, o gerente funcional “tem autoridade de gerenciamento so-
bre uma unidade organizacional dentro de uma organização funcional”.
b) Líder de projeto é a pessoa ou grupo que fornece apoio político e/ou recursos financeiros
para a realização do projeto, esclarecendo dúvidas sobre o escopo e exercendo influência
sobre outras pessoas para beneficiar o projeto
Incorreta. O Guia PMBOK não traz explicitamente a figura de líder de projetos, que no caso,
é exercida pelo gerente de projetos. Mas, a função traz descrita o papel do patrocinador ou
stakeholder.
d) Patrocinador é a pessoa designada pela organização responsável pelo gerenciamento para
atingir os objetivos definidos.
Incorreta. Esse é o papel do gerente de projetos.
Letra c.
029. (VUNESP/ANALISTA (AMLURB)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/2016) Quando os projetos têm várias fases, estas são parte de um processo se-
quencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, serviço
ou resultado desejado. Quando apenas uma fase está planejada a qualquer momento, e o
planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas,
a relação entre as fases é chamada de
a) sobreposta.
b) determinante.
c) iterativa.
d) sequencial.
e) condicional.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o PMBOK, “Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do
projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades
de projeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta”.
Ainda, de acordo com o referido guia, “o planejamento para a nova iteração é feito à medida
que o trabalho no escopo e entregas da iteração atual avança”.
Assim, verificamos que a letra C se encontra em completa sintonia com o texto do Guia PM-
BOK a respeito dos ciclos de vida iterativos e incrementais.
Letra c.
030. (COM. EXAM. (MPE RS) - AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) De forma geral,
são quatro os tipos de estrutura administrativa nos quais os projetos são realizados. Esses
tipos de estrutura são:
a) funcional; projetizada; matricial; e híbrida.
b) matricial; horizontal; curvilínea; e piramidal.
c) piramidal; por projetos; múltipla; e híbrida.
d) funcional; tradicional; piramidal; e por processos.
e) tradicional; horizontal; matricial; e por áreas.
estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade

dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organi-
zacionais variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas.
A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui um supe-
rior bem definido. No nível superior, os funcionários são agrupados por especialidade, como
produção, marketing, engenharia e contabilidade. As especialidades podem ser subdivididas
em organizações funcionais, como engenharia mecânica e elétrica. Cada departamento em
uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos outros
departamentos.
Na extremidade oposta do espectro para a organização funcional está a organização proje-
tizada. Em uma organização projetizada, os membros da equipe são geralmente colocados
juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações projetiza-
das, em geral, possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas esses
grupos se reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferecem serviços de suporte aos
vários projetos.
As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcio-
nais e projetizadas.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Quanto às organizações híbridas, muitas organizações envolvem todas essas estruturas em

vários níveis. Por exemplo, mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar
uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas
das características de uma equipe de projeto em uma organização projetizada. A equipe pode
incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode
desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora da estru-
tura hierárquica formal padrão.
Letra a.
031. (FGV/ANALISTA (IBGE)/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) A organização X decidiu

implementar um Escritório de Projetos (Project Management Office - PMO). Nesse processo
de implementação, a organização definiu uma lista de características específicas dos projetos
que demandam atenção especial, dentre elas:
a) simplicidade;
b) especialidade;
c) frequência;
d) repetitividade;
e) restrições.
Questão que cobra o simples conceito de restrições do projeto.

De acordo com o PMBOK, restrições são fatores limitadores que afetam a execução de um
projeto, como, por exemplo, um orçamento pré-definido, um período de disponibilidade de re-
cursos, termos do contrato e datas de cumprimento obrigatório, que não cabem negociação.
Essas restrições, por serem limitadores do projeto, ou seja, que podem definir o sucesso do
projeto, demandam atenção especial pelos responsáveis pelos resultados do projeto.
Letra e.
032. (VUNESP/ANALISTA (AMLURB)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/2016) O corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias respon-
sabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu
domínio é denominado
a) escritório de projetos.
b) programa de nível mais elevado.
c) programa de nível inferior.
d) portfólio de nível inferior.
e) portfólio de nível mais elevado.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
De acordo com o PMBOK, “Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) é uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita
o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas”.
As responsabilidades de um Escritório de Projetos (PMO) podem variar, desde o fornecimento
de apoio ao gerenciamento de projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Dependendo do tipo de organização e do grau de controle e influência que se deseja exercer
nos projetos, podemos ter vários tipos de estruturas de Escritório de Gerenciamento de Proje-
tos, tais como:
• De suporte, exercendo baixo nível de controle, desempenhando papel consultivo nos
projetos, atuando como um repositório de projetos.
• De controle, exercendo nível médio de controle, fornecendo suporte e exigindo a con-
formidade na adoção das metodologias de gerenciamento de projetos (utilização dos
processos padrão, modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade
com a governança).
• Diretivo, assumindo o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto, com
alto nível de controle.
Portanto, a resposta que se encontra de acordo com o Guia é a letra A.
Letra a.

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) De acordo com o Guia PMBOK, são formas
de apoio de um Escritório de Projetos (PMO) aos gerentes de projeto de uma organiza-
ção, EXCETO:
a) Responsabilidade pelo cumprimento de prazos das tarefas definidas para o projeto.
b) Orientação, aconselhamento e treinamento.
c) Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos gerenciados pelo PMO.
d) Identificação e desenvolvimento de metodologias e padrões de gerenciamento de projetos.
e) Coordenação da comunicação entre projetos.
De acordo com o PMBOK, Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) é uma estrutura

organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. A principal função de
um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se
limitam, a:
• Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo
PMO;
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de geren-

ciamento de projetos;
• Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
• Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos
de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos;
• Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e outros docu-
mentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais); e
• Coordenação das comunicações entre projetos.
Percebam que das alternativas, a que não é listada acima é a contida na letra A.
No entanto, é importante perceber que o PMBOK afirma que as formas de apoio do PMO não
se limitam às elencadas. Nesta linha, seria plausível um escritório de projetos exercer a respon-
sabilidade pelo cumprimento de prazos. Em um PMO do tipo diretivo, por exemplo, o escritório
assume o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto, executando inclusive
este tipo de atividade.
Letra a.
034. (COM. EXAM. (MPE RS) - AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) O controle da
qualidade na gestão de projetos é fundamental para a consecução dos objetivos e metas
estabelecidos. O PMBOK considera três aspectos básicos da qualidade na administração
de projetos:
a) planejamento das ações; garantia da programação; e controle dos riscos.
b) parâmetros da qualidade; garantia dos programas; e controle dos sistemas.
c) planejamento da qualidade; garantia da qualidade; e controle da qualidade.
d) planejamento financeiro; garantia dos resultados; e controle dos gastos.
e) planejamento da qualidade; garantia dos sistemas; e controle da programação.
Segundo o PMBOK, “o gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as ati-

vidades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos
e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais
foi empreendido”.
De acordo com o referido guia, os processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto são:
Planejar o Gerenciamento da Qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou padrões
da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demonstrará a confor-
midade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
Gerenciar a Qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em
atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da
organização.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
ontrolar a Qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da execução de ativi-

C
dades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do
projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
Letra c.

DA INFORMAÇÃO/INFRAESTRUTURA/2016) Assinale a alternativa que apresenta áreas do
conhecimento do gerenciamento de projetos de acordo com o PMI:
a) Integração, Escopo, Tecnologia e Partes Interessadas.
b) Escopo, Tempo, Custos e Qualidade.
c) Marketing, Recursos Humanos, Riscos e Tecnologia.
d) Integração, Escopo, Execução e Tempo.
e) Qualidade, Relações Trabalhistas, Riscos e Aquisições.
A questão é do ano de 2016 e tomou por base a versão 5 do Guia PMBOK, que considerava
a nomenclatura “Gerenciamento do tempo do projeto”, e não “Gerenciamento do cronograma
do projeto”.
Segundo a versão mais atualizada do PMBOK, temos as seguintes áreas de conhecimento:
• Gerenciamento da integração do projeto.
• Gerenciamento do escopo do projeto.
• Gerenciamento do cronograma do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto.
• Gerenciamento da qualidade do projeto.
• Gerenciamento dos recursos do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto.
• Gerenciamento dos riscos do projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Assim, da lista acima, a alternativa que apresenta apenas áreas de conhecimento do PMBOK
é a letra B.
Letra b.
036. (FGV/ANALISTA (IBGE)/ANALISTA DE SISTEMAS/SUPORTE OPERACIONAL/2016)

Segundo o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK®, a Estru-
tura Analítica do Projeto (EAP) é um dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Marcos, gerente do projeto de atualização do parque tecnológico de uma grande corporação,
concluiu a construção da EAP. Assim, é correto afirmar que Marcos identificou:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) o caminho crítico do projeto;

b) as dependências entre as atividades;
c) as entregas do projeto;
d) as entregas para o cliente;
e) as estimativas de recursos necessários ao projeto.
Primeiramente, é importante corrigir o erro do enunciado, que afirma que a EAP é um processo.
Contudo, o nome correto do processo é “Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)”. A EAP é
uma ferramenta/técnica, e não um processo em si mesmo.
O que a questão cobra é, literalmente, o conceito de Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Segundo o guia PMBOK, a EAP é “a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho
a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as
entregas exigidas. No nível mais baixo da EAP são identificados os pacotes de trabalho, que
contemplam as entregas do projeto”.
Letra c.
037. (COM. EXAM. (MPE RS) - AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) Num projeto,
qual é a ferramenta mais utilizada para o detalhamento do escopo?
a) O Gráfico de Gantt.
b) O Fluxograma de Processos.
c) O Gráfico de Barras.
d) O Diagrama de Setas.
e) A Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Como vimos, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é “a decomposição hierárquica do escopo

total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do pro-
jeto e criar as entregas exigidas”.
Quanto mais baixo o nível da EAP, maior o detalhamento do escopo e no seu nível mais baixo
estão os “Pacotes de Trabalhos”, nível de detalhamento no qual o custo e a duração podem ser
estimados e gerenciados.
O Gráfico de Gantt, o Gráfico de Barras e o Diagrama de Setas são ferramentas utilizadas no
gerenciamento do cronograma e os Fluxogramas são utilizados no gerenciamento da qualidade.
Letra e.

DA INFORMAÇÃO/SISTEMAS/2016) As alternativas seguintes apresentam métodos de esti-
mativa de custos sugeridos pelo Guia PMBOK, EXCETO:
Gestão de Projetos
Adriel Sá
a) Estimativa Botton-Up.
b) Estimativa Paramátrica.
c) Estimativa de Três Pontos.
d) Estimativa Top-Down.
e) Estimativa Análoga.
O Guia PMBOK traz os seguintes tipos de estimativas, que podem ser aplicadas ao gerencia-
mento dos custos:
• Estimativa análoga
• Estimativa paramétrica
• Estimativa “bottom-up”
• Estimativa de três pontos
Nesse caso, as estimativas análoga, paramétrica e de ordem de grandeza são espécies do
gênero “Estimativa bottom-up”.
No entanto, não faz parte do escopo mencionado pelo Guia para a estimativa dos custos a
Estimativa top-down, que deveria ser a resposta da questão. Porém, na letra B, a palavra Pa-
ramétrica foi grafada de forma errônea como “Paramátrica”, o que tornou a questão passível
de anulação (duas respostas).
Anulada.
039. (AOCP/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE AC)/APOIO ESPECIALIZADO/ENGENHA-

RIA/2015) Assinale a alternativa correta.
a) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resulta-
do exclusivo. Os projetos poderão ter impactos sociais, econômicos e ambientais. Tais impac-
tos terão duração exclusivamente igual à duração do projeto.
b) Um projeto envolverá sempre uma única pessoa. Não é admitido o envolvimento no projeto
de múltiplas unidades organizacionais.
c) Ao dividir-se um projeto em subprojetos, perde-se a capacidade de planejamento e controle.
d) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e téc-
nicas às atividades de projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
e) A mudança dos requisitos do projeto jamais criará riscos adicionais.
Esse é exatamente o conceito de gerenciamento de projetos apresentado no Guia PMBOK.

Vamos analisar as demais alternativas:
a) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou re-
sultado exclusivo. Os projetos poderão ter impactos sociais, econômicos e ambientais. Tais
impactos terão duração exclusivamente igual à duração do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Incorreta.
O Projeto é, sim, um esforço temporário. Porém, a duração dos seus impactos não está restrita
à duração do projeto. Por exemplo, o projeto de construção de um shopping em uma determi-
nada região trará impactos que permanecerão no tempo, mesmo depois de o projeto ter sido
finalizado.
b) Um projeto envolverá sempre uma única pessoa. Não é admitido o envolvimento no projeto
de múltiplas unidades organizacionais.
Incorreta.
Um projeto pode envolver uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única organização ou
múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações.
c ) Ao dividir-se um projeto em subprojetos, perde-se a capacidade de planejamento e controle.
Incorreta.
Um subprojeto é uma parte menor do projeto total, criado quando um projeto é subdividido em
componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Dessa forma, podemos entender que ao
se dividir o projeto em subprojeto, aumenta-se a capacidade de planejamento e controle.
e) A mudança dos requisitos do projeto jamais criará riscos adicionais.
Incorreta.
Mudanças de requisitos podem requerer revisão das estimativas ou novas estimativas de cus-
tos, prazos, riscos e requisitos de recursos humanos e materiais. Qualquer mudança dos requi-
sitos pode implicar no surgimento de novos riscos ou eliminação de riscos antes existentes.
Por isso, mudanças podem exigir ajustes no plano de gerenciamento ou em outros documen-
tos do projeto.
Letra d.
040. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ RO)/ANALISTA DE SISTEMAS - DESENVOLVIMEN-

TO/2015) Analise o trecho de definição a seguir:
“é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre
pelo menos um objetivo do projeto”.
No âmbito do PMBOK, essa definição aplica-se no contexto do gerenciamento de:
a) qualidade;
b) custos;
c) escopo;
d) comunicações;
e) riscos.
Segundo o guia PMBOK, “O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como esco-
Gestão de Projetos
Adriel Sá
po, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode
ter um ou mais impactos”.
Letra e.
041. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (PREF

SP)/2015) Entre os Stakeholders de um projeto, aquele que tem por funções e responsabilida-
des criar planos de projeto e planos de gerenciamento relacionados ao projeto, mede o desem-
penho do projeto, aplica ações corretivas, controla os resultados do projeto, coordena a equipe
e relata sua situação é o
a) fornecedor.
b) gerente de projeto.
c) cliente.
d) patrocinador do projeto.
e) gerente funcional.
Segundo o guia PMBOK, uma parte interessada é “um indivíduo, grupo ou organização que
possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de
um projeto”, podendo estar ativamente envolvidas no projeto ou não. São partes interessadas
do projeto todos os membros da equipe do projeto, ou outros interessados dentro ou fora da
organização.
Assim, todos aqueles mencionados nas alternativas podem ser partes interessadas em
um projeto.
O que a questão quer saber é se o candidato conhece o papel do gerente de projetos. E, no
caso, todas as funções e responsabilidades mencionadas no enunciado são específicas do
gerente de projetos.
Letra b.
042. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) Com o intuito de atrair um maior número de associados, a academia PesoLeve
decide construir uma piscina em suas dependências. Para a execução do projeto, ela contrata
uma construtora especializada em piscinas e obras em parques aquáticos. Considerando a
situação em que o projeto se insere, dizer que o termo de abertura foi aprovado significa que:
a) o projeto foi oficialmente finalizado e a piscina pode ser utilizada pelos associados;
b) o contrato entre a academia e a construtora foi rescindido de forma amistosa;
c) o projeto e seus detalhes foram autorizados formalmente;
d) alterações incrementais nos planos do projeto foram aprovadas;
e) a equipe de trabalho deverá ser constituída para a abertura das deliberações sobre orçamen-
to e cronograma.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Segundo o PMBOK, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) é o “documento que formalmente

autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para
aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto”.
Vamos analisar as outras alternativas:
a) o projeto foi oficialmente finalizado e a piscina pode ser utilizada pelos associados;
Incorreta. Para que o processo seja oficialmente finalizado é preciso que as entregas sejam
oficialmente aceitas e haja a transição do produto, serviço ou resultado final.
b) o contrato entre a academia e a construtora foi rescindido de forma amistosa;
Incorreta. O Termo de Abertura do Projeto não tem natureza de contrato.
d) alterações incrementais nos planos do projeto foram aprovadas;
I ncorreta. Todas as alterações devem ser aprovadas formalmente e o plano de projeto deve ser
atualizado. A saída principal do processo “realizar o controle integrado de mudanças” são as
solicitações de mudanças aprovadas, não tendo relação com o Termo de Abertura do Projeto.
e) a equipe de trabalho deverá ser constituída para a abertura das deliberações sobre orça-
mento e cronograma.
Incorreta. O Termo de Abertura do Projeto autoriza a existência do projeto e o processo que
cria o TAP faz parte do grupo de processos de Iniciação.
Letra c.
043. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/2015) Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um
projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão
de uma ou mais entregas. Com relação a projetos iterativos e incrementais, analise as afirma-
tivas a seguir:
I – Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (tam-
bém chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de pro-
jeto à medida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta.
II – As atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto serão exe-
cutadas durante uma iteração.
III – No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas será concluído. As ite-
rações futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas.
Está correto o que se afirma em:

a) somente I;
b) somente II;
c) somente III;
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) somente I e II;
e) I, II e III.
A questão traz a literalidade dos conceitos contidos no PMBOK, em sua 5ª edição, a respeito
dos ciclos de vida e fases do projeto. Vamos relembrar!
“Ciclos de vida iterativos e incrementais são aqueles em que as fases do projeto (também
chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à me-
dida que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta (...)”
Ainda, segundo o Guia:
“(...) durante uma iteração, as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento
de projeto serão executadas. No final de cada iteração, uma entrega ou conjunto de entregas
será concluído. As iterações futuras podem aprimorar tais entregas ou criar novas entregas”.
Como vimos, a banca copiou literalmente os conceitos, não restando dúvidas de que todas as
afirmativas estão corretas. Logo, nossa resposta é a letra E.
Letra e.
044. (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/2015) O Guia PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento
de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos).
Relacione cada um dos grupos de processos de gerenciamento de projetos com as caracterís-
ticas apresentadas a seguir:
1) Grupo de processos de iniciação.
2) Grupo de processos de planejamento.
3) Grupo de processos de execução.
4) Grupo de processos de monitoramento e controle.
5) Grupo de processos de encerramento.
( ) processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a
linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
( ) processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificações do projeto;
( ) processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho
do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano,
e iniciar as mudanças correspondentes;
( ) processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de proces-
sos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase;
Gestão de Projetos
Adriel Sá
( ) processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto
existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
A relação correta, de cima para baixo, é:

a) 3, 2, 5, 1 e 4;
b) 2, 3, 4, 5 e 1;
c) 3, 2, 4, 1 e 5;
d) 2, 3, 5, 4 e 1;
e) 3, 2, 1, 5 e 4.
A questão traz a literalidade dos conceitos contidos no PMBOK, a respeito dos grupos de pro-
cessos de gerenciamento de projetos. Vamos revê-los!
“Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas
como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos)”.
Esses grupos de processos não devem ser confundidos com as fases do projeto, que segun-
do o referido guia são um “conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica que cul-
mina na conclusão de uma ou mais entregas”, podendo ser um projeto dividido em qualquer
número de fases.
Assim, os grupos de processos segundo o guia PMBOK 5ª edição são:
Iniciação:
“Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto exis-
tente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase”.
Planejamento:
“Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a
linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado”.
Execução:
“Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto para satisfazer as especificações do projeto”.
Monitoramento e controle:
“Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar
as mudanças correspondentes”.
Encerramento:
“Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de proces-
sos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase”.
Como vimos, a banca copiou literalmente os conceitos do Guia PMBOK, e o próprio enunciado
da questão pode ser utilizado para estudar o assunto.
Portanto, a resposta é a letra B.
Letra b.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
045. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE (CRO SP)/2015) SEGUNDO O PMI (PROJECT MANA-

GEMENT INSTITUTE), em sua publicação PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
há 5 grupos de processos que cobrem as fases de um projeto, dentre as quais estão Iniciação
e Encerramento. As 3 demais fases são
a) Codificação, Execução e Documentação.
b) Documentação, Editoração e Modificação.
c) Manutenção, Planejamento e Especificação.
d) Modificação, Monitoramento/Controle e Codificação.
e) Planejamento, Execução e Monitoramento/Controle.
Primeiramente, temos uma imperfeição na questão, que utiliza, de forma errônea, o termo
“fase” como sinônimo de “grupo de processos”.
Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco
categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos: Iniciação,
Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.
Porém, quando um projeto é dividido em fases, os processos são repetidos em cada fase até
que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos. Assim, “se o projeto estiver di-
vidido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase”.
Logo, sempre devemos compreender se o enunciado nos exige saber se conhecemos os 5
grupos de processos (erroneamente chamados de fases) ou se sabemos a diferença entre os
termos fase e grupos de processos. Nesse caso, a questão apenas nos exige conhecermos
quais são os 5 grupos de processos!!
Portanto, nosso gabarito é a letra E.
Letra e.
046. (SMA-RJ (ANTIGA FJG) - CONSULTOR LEGISLATIVO (CM RJ)/CIÊNCIA, TECNOLOGIA,

COMUNICAÇÃO E INFORMÁTICA/2015) O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para o ge-
renciamento de projetos, que estabelece diversos processos, dentre os quais:
I – definir as atividades
II – estimar os recursos e durações das atividades
III – desenvolver o cronograma
Os três processos listados acima fazem parte do grupo de processos de planejamento e estão
inseridos na seguinte área de conhecimento:
a) gerenciamento de escopo do projeto
b) gerenciamento de tempo do projeto
c) gerenciamento de qualidade do projeto
d) gerenciamento de integração do projeto
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A questão exige do candidato conhecimento sobre os processos que integram as áreas de

conhecimento de gerenciamento de projetos, descritas no guia PMBOK.
Nesse tipo de questão, bastaria saber a que área de conhecimento faz parte apenas um dos
processos citados. A palavra-chave para acertar a questão é CRONOGRAMA!
Ah, atualmente, a área de “gerenciamento do tempo do projeto” é chamada de “gerenciamento
do cronograma do projeto”.
a) gerenciamento de escopo do projeto
Incorreta. Os processos do gerenciamento de escopo são:
Planejar o Gerenciamento do Escopo, Coletar os Requisitos, Definir o Escopo, Criar a EAP, Vali-
dar o Escopo e Controlar o Escopo
b) gerenciamento de tempo do projeto
Correta. Os processos do gerenciamento do cronograma (tempo) são:
Planejar o Gerenciamento do Cronograma, Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, Es-
timar as Durações das Atividades, Desenvolver o Cronograma e Controlar o Cronograma.
c) gerenciamento de qualidade do projeto
Incorreta. Os processos do gerenciamento da qualidade são:
Planejar o Gerenciamento da Qualidade, Gerenciar a Qualidade e Controlar a Qualidade.
d) gerenciamento de integração do projeto
Incorreta. Os processos do gerenciamento da integração são:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Proje-
to, Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto, Gerenciar o Conhecimento do Projeto, Monitorar
e Controlar o Trabalho do Projeto, Realizar o Controle Integrado de Mudanças e Encerrar o
Projeto ou Fase.
Portanto, a resposta correta é a letra B.
Letra b.
047. (PR4 (UFRJ) - ARQUITETO E URBANISTA (UFRJ)/2015) Segundo Dinsmore e Silveira

Neto (2007), as três áreas que formam o chamado trinômio sagrado do Gerenciamento de
Projetos são:
a) escopo, prazo e custo.
b) escopo, recursos humanos e comunicação.
c) prazo, custo e qualidade.
d) recursos humanos, qualidade e comunicação.
e) escopo, risco e prazo.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Trata-se das três áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, estudados original-

mente pelo PMI (Project Management Institute), com base no PMBOK (Project Management
Body of Knowledge): qualidade, custo e tempo. O PMI procura estabelecer um paradigma de
excelência na gestão de projetos, utilizando uma metodologia de trabalho que contempla boas
práticas de gestão.
Segundo Dinsmore & Silveira Neto (2004)3, a triagem dessas três áreas de conhecimento - quali-
dade, custo e tempo - sempre foi apresentada por um trinômio sagrado, formando um triângulo.
orém, estudos posteriores transformaram o triângulo inicial num quadrado, ao incluir o escopo.
P
Assim mesmo, o PMI detectou que há outras áreas essenciais para um gerenciamento bem-su-
cedido. Desta maneira, foram adicionadas cinco outras áreas de conhecimento necessárias para
obter excelência em gestão de projetos, totalizando nove áreas de conhecimento: qualidade,
custo, tempo, escopo, recursos humanos, ricos, aquisições, integração e comunicações.
Letra c.
048. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (PREF

SP)/2015) No nível mais baixo em uma estrutura analítica de projetos – EAP, são definidas
as atribuições dos recursos e as estimativas de tempo e de custo. Independentemente de a
EAP possuir três ou cinco níveis, o nível mais baixo em qualquer um dos casos é considerado
o nível de
a) sistema de filtragem.
b) código de identificação.
c) opinião especializada.
d) estimativa paramétrica.
e) pacote de trabalho.
A questão cobra do aluno um conceito sobre a Estrutura Analítica do Projeto, ferramenta de

gerenciamento de escopo importante para resolver questões de concursos.
Segundo o guia PMBOK, a EAP é a “decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as en-
tregas exigidas” no plano de projeto.
A cada nível descendente da EAP temos um detalhamento maior do trabalho do projeto e o
trabalho definido ao nível mais baixo da estrutura analítica do projeto para o qual o custo e a
duração podem ser estimados e gerenciados é chamado pacote de trabalho.
Letra e.
3
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos: como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do
prazo e custo previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
049. (VUNESP/TÉCNICO (CM ITATIBA)/GERENCIAMENTO DE REDES/2015) Segundo o

PMI (Project Management Institute), a elaboração de um EAP – Estrutura Analítica de Projeto
é composta por 4 passos, abaixo listados, não necessariamente na ordem de sua execução:
I – Rever e refinar a EAP;
II – Definir os principais produtos a serem entregues;
III – Identificar o produto final do projeto;
IV – Decompor os produtos a serem entregues a um nível apropriado de detalhes.
A ordem correta de execução desses passos é:

a) I, III, II, IV.
b) II, I, IV, III.
c) II, IV, I, III.
d) III, II, IV, I.
e) IV, I, II, III.
De acordo com o Guia PMBOK, “Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”, chamados
pacotes de trabalho, que é o menor nível da EAP.
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado no projeto
para criar as entregas desejadas. Por isso, é preciso que antes seja identificado o produto final
do projeto (III), aquele que será então submetido à decomposição. O processo de decomposi-
ção ocorre em ciclos, dividindo o escopo em partes menores que serão as principais entregas
(II), até que alcance o nível de detalhamento ideal para que o gerente de projeto possa gerenci-
á-lo (IV). Por fim, deve-se revisar e refinar a EAP a cada ciclo de planejamento (I).
Portanto, a resposta correta é a letra D (III, II, IV, I).
Letra d.
050. (VUNESP/ANALISTA (PREF SP)/PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANI-

ZACIONAL/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/2015) O estudo cuja fina-
lidade é descobrir mais detalhes de um projeto, até mesmo investigar mais profundamente a
necessidade ou a demanda do negócio que idealizou o projeto e propor soluções alternativas
quando o projeto parece ser bom de forma geral, mas é preciso ter mais informações antes de
tomar a decisão de aprová-lo ou não, é chamado de
a) período de payback.
b) fluxo de caixa descontado.
c) viabilidade.
d) processo de iniciação.
e) taxa interna de retorno (TIR).
Gestão de Projetos
Adriel Sá
A análise de viabilidade é o estudo realizado para tomada de decisão antes ou durante o proje-
to que procura prever/anteceder o seu possível êxito ou fracasso. A análise de viabilidade deve
ser realizada sob diversas perspectivas, como por exemplo: viabilidade econômico-financeira,
viabilidade legal, viabilidade tecnológica, viabilidade Fiscal, viabilidade Política, viabilidade So-
cial, viabilidade Ambiental, viabilidade Mercadológica e outras.
Letra c.
051. (VUNESP/ANALISTA TÉCNICO CIENTÍFICO/MPE SP/ADMINISTRADOR/2019) Leia

atentamente o trecho a seguir e assinale a alternativa que contém as características de um
projeto no setor público.
a) Projetos públicos não possuem a etapa de encerramento, pois as necessidades dos stake-
holders nunca serão plenamente atendidas.
b) O caráter temporário de um projeto permite maior flexibilidade nas contratações, sem as
obrigatoriedades da Lei n. 8.666/93.
c) Os projetos devem ser alinhados com o PPA, e possuir data de início e fim equivalentes com
o ano fiscal.
d) A complexidade do ambiente tecnopolítico dos órgãos públicos torna a gestão de riscos
inviável tecnicamente.
e) Projetos públicos pressupõem a mobilização de várias áreas da organização, gerando dis-
puta por recursos e atenção gerencial.
O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferra-

mentas e técnicas, não diferenciando o setor público com o privado. No entanto, em alguns
pontos, ocorrem adaptações.
Assim, de fato, o gerenciamento de projetos públicos para alcançar seu objetivo necessitam a
mobilização de diversos atores (setores). Por isso, nosso gabarito é a letra E.
Sobre a letra A, os projetos públicos seguem as mesmas práticas do gerenciamento de pro-
jetos. Os projetos públicos perpassam pelos 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento,
Execução, monitoramento e encerramento.
Sobre a letra B, não se pode falar em contratações no setor público sem as obrigatoriedades
das licitações. Os projetos não influenciam nas formas de contratações.
Sobre a letra C, afirmação totalmente sem nexo. Não existe essa restrição no gerenciamento
de projetos.
Sobre a letra D, a gestão de riscos é fundamental em todos os projetos, sempre sendo viável a
elaboração dos planos de respostas aos riscos.
Letra e.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
052. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS/CAMPINAS/2019) A Administração

Pública, com o objetivo de obter melhores resultados em relação aos seus programas de go-
verno, vem utilizando ferramentas da ciência administrativa, como por exemplo para a Gestão
de Projetos.
Uma das ferramentas que pode ser utilizada pela administração pública na Gestão de Proje-
tos é o Guia:
a) Project Management Institute (PMI).
b) Project Management Professional (PMP).
c) Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
d) Project Management Office (PMO).
e) Project Control Tower (PMT).
Questão simples, que exige apenas o conhecimento de nomenclaturas!

O PMI (Project Management Institute) é uma associação sem fins lucrativos, tendo como ob-
jetivo fomentar o debate sobre as boas práticas de gestão de projetos. Essa associação é res-
ponsável pela publicação do famoso guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
sendo este um conjunto de diretrizes de boas práticas na gestão de projetos.
Portanto, o guia utilizado para gerenciamento de projetos é o PMBOK (Project Management
Body of Knowledge)!
Sobre a letra A (Project Management Institute - PMI), o Instituto de Gerenciamento de Projetos
é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos (www.bra-
sil.pmi.org).
Sobre a letra B (Project Management Professional - PMP), trata-se da mais famosa certifica-
ção profissional do PMI. Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta
que você tem formação, experiência e competência para conduzir e dirigir projetos (www.bra-
sil.pmi.org).
Sobre a letra D (Project Management Office - PMO), o escritório de gerenciamento de projetos
(EGP) é uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados
com o projeto, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técni-
cas. Também conhecido como Escritório de Projetos (EP) (PMBOK - 5º edição).
Sobre a letra E (Project Control Tower - PMT), os autores Casey, William | Peck, Wendi classi-
ficam o escritório de projetos (PMO, em inglês) em 3 tipos distintos: Weather Station, Control
Tower e Resource Pool.
Mas, fique tranquilo, essa classificação é bem específica e pouco utilizada nas provas de ges-
tão de projetos.
Logo, nosso gabarito é letra C.
Letra c.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
053. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) A existência dos elemen-

tos “Gerenciamento do escopo, dos riscos, do tempo, da qualidade, da integração”, permite
afirmar corretamente que se está frente à gestão
a) da qualidade total.
b) de projetos.
c) da logística.
d) da estratégia.
e) do capital intelectual.
O que o enunciado destaca são termos presentes na gestão de projetos. Vejamos:

Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos definida por seus
requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práticas,
entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhe-
cimento são definidas separadamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos.
As dez Áreas de Conhecimento identificadas no Guia PMBOK 6º Edição são utilizadas na maio-
ria dos projetos e na maior parte das vezes. São elas:
• Gerenciamento da integração do projeto. Inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades
de gerenciamento de projetos nos Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
• Gerenciamento do escopo do projeto. Inclui os processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o
mesmo termine com sucesso.
• Gerenciamento do cronograma do projeto. Inclui os processos necessários para geren-
ciar o término pontual do projeto.
• Gerenciamento dos custos do projeto. Inclui os processos envolvidos em planejamen-
to, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciamento da qualidade do projeto. Inclui os processos para incorporação da políti-
ca de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle
dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das
partes interessadas.
• Gerenciamento dos recursos do projeto. Inclui os processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto.
• Gerenciamento das comunicações do projeto. Inclui os processos necessários para as-
segurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribu-
ídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente
organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
• Gerenciamento dos riscos do projeto. Inclui os processos de condução de planejamen-

to, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de resposta, imple-
mentação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
• Gerenciamento das aquisições do projeto. Inclui os processos necessários para com-
prar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
• Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Inclui os processos exigidos para
identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impacta-
dos pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no pro-
jeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento
eficaz nas decisões e execução do projeto.
Letra b.
054. (VUNESP/ASSISTENTE DE INFORMÁTICA/CM TATUÍ/2019) Considerando o PMBOK

5a edição, as duas únicas áreas de conhecimento que possuem processos no grupo de ini-
ciação são:
a) Gerenciamento das Aquisições de Projeto e Gerenciamento dos Custos do Projeto.
b) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto e Gerenciamento de Comunicações
do Projeto.
c) Gerenciamento do Escopo do Projeto e Gerenciamento do Tempo do Projeto.
d) Gerenciamento da Qualidade do Projeto e Gerenciamento dos Riscos do Projeto.
e) Gerenciamento da Integração do Projeto e Gerenciamento das Partes Interessadas no Projeto.
Questão super recorrente!

Existem somente 2 processos no grupo de processos de iniciação:
Portanto, nosso gabarito é a letra E.

Letra e.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
055. (VUNESP/INSPETOR FISCAL DE RENDAS/PREF GRU/2019) No PMBOK (5ª edição), o

único grupo de processos de gerenciamento que abrange todas as áreas de conhecimento é o
grupo de processos de
a) iniciação.
b) planejamento.
c) execução.
d) encerramento.
e) monitoramento e controle.
Como podemos observar na tabela abaixo, o único grupo de processos que apresenta proces-
sos nas 10 áreas de conhecimento é o PLANEJAMENTO.
Além de englobar todas as áreas de conhecimento, é o grupo de processos com maior número
de processos (24 processos), mostrando a importância do planejamento no Guia PMBOK.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Letra b.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
056. (VUNESP/ANALISTA DE SISTEMAS/CM PIRACICABA/2019) No PMBOK 5ª edição, o

Grupo de Processos de Encerramento tem associados dois processos, sendo denominados
Encerrar o Projeto e
a) Controlar as Aquisições.
b) Controlar o Cronograma.
c) Encerrar as Aquisições.
d) Gerenciar as Comunicações.
A banca citou no enunciado o Guia em sua 5ª edição. E, pode citar de novo, ainda que tenha-
mos uma 6ª edição.
É que, com a publicação do PMBOK 6ª edição, o processo de encerrar as aquisições deixou
de existir.
Ainda assim, cabe destacar que, de acordo com o PMBOK - 5º edição, somente 2 processos
estão inseridos no grupo de processos de encerramento, são eles:
• Encerrar o Projeto ou Fase ( Gerenciamento da Integração).
• Encerrar as aquisições (Gerenciamento das aquisições).
Logo, a alternativa correta é a letra C.
Sobe as demais alternativas:
a) Controlar as Aquisições.
Grupo de processos: Monitoramento e Controle
Área de conhecimento: Gerenciamento das aquisições
b) Controlar o Cronograma.
Grupo de processos: Monitoramento e Controle
Área de conhecimento: Gerenciamento do Tempo.
d) Gerenciar as Comunicações.
Grupo de processos: Execução
Área de conhecimento: Gerenciamento dos recursos de comunicações.
Grupo de processos: Monitoramento e controle.
Área de conhecimento: Gerenciamento do Escopo.
Letra c.
057. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ SP/2019) Em Gestão de Projetos, tem-se

uma etapa fundamental que é o “Gerenciamento do Escopo do Projeto”. Assinale a alternativa
que melhor define essa etapa.
a) Garantia de que todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido plena-
mente atendidos por meio da organização das atividades necessárias.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
b) Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para garantir
sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas em
cada fase.
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos de
execução das atividades.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os objeti-
vos do projeto.
Conforme a definição do PMBOK (5ª edição), a área de conhecimento Gerenciamento do Esco-

po do Projeto é responsável por assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário para
terminar o projeto com sucesso.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a defini-
ção e controle do que está e do que não está incluso no projeto.
Assim, nosso gabarito é a letra A.
b) Audita os padrões, requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para garantir
sua conformidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.
Área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas
em cada fase.
Área de conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos de
execução das atividades.
Área de conhecimento Gerenciamento do Tempo do Projeto.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os obje-
tivos do projeto.
Área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
Letra a.
058. (VUNESP/ASSISTENTE DE INFORMÁTICA/CM TATUÍ/2019) O PMBOK 5ª edição lista

uma série de partes interessadas em um projeto; sobre as quais é correto afirmar que
a) gerentes funcionais são o grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
b) gerentes funcionais são obrigatoriamente elementos externos à organização executora
do projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
c) clientes e usuários podem ser internos ou externos em relação à organização executora

do projeto.
d) usuários são os responsáveis por fornecer recursos e suporte ao projeto.
e) usuários são preferencialmente externos em relação à organização executora do projeto.
Conforme o PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da equipe
do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
As partes interessadas do projeto incluem:
• Patrocinador
• Clientes e usuários
• Vendedores.
• Parceiros de negócios
• Grupos organizacionais
• Gerentes funcionais
• Outras partes Interessadas
Vamos analisar todas as alternativas:
a) gerentes funcionais são o grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
O Patrocinador que fornece recursos e suporte para o projeto, podendo ser uma pessoa ou um
grupo. É o responsável pelo sucesso do projeto.
b) gerentes funcionais são obrigatoriamente elementos externos à organização executora do
projeto.
Pelo contrário, os gerentes funcionais são pessoas chave que desempenham alguma função
dentro da organização.
d) usuários são os responsáveis por fornecer recursos e suporte ao projeto.
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é res-
ponsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à
organização do gerente de projetos.
e) usuários são preferencialmente externos em relação à organização executora do projeto.
Não há essa preferência em relação aos usuários, que podem ser internos e externos e, ainda,
existirem em múltiplos níveis.
Letra c.
059. (VUNESP/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/PRODEST/2014) Segundo

o PMBOK (4.ª edição), assinale a alternativa que apresenta uma afirmação verdadeira sobre
projetos e programas.
a) Um dado programa comporta um máximo de 3 projetos.
b) Um programa é composto por um grupo de projetos.
c) Um programa pode não conter nenhum projeto.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
d) Um projeto sempre faz parte de um programa.

e) Os projetos dentro de um programa não têm pontos em comum.
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coor-

denado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente. Logo, incorreta a letra A e correta a letra B.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Daí a incorreção das letras C e D.
Por fim, os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou
da capacidade coletiva. Logo, incorreta a letra E.
Letra b.
060. (VUNESP/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ PA/ADMINISTRATIVA/2014) A precisão das esti-

mativas de custos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se as varia-
bilidades e riscos. A técnica de revisão e avaliação de programa – PERT pode definir uma faixa
aproximada para o custo de uma atividade, a partir das estimativas
a) paramétricas.
b) de reserva.
c) mais provável, otimista e pessimista.
d) do custo da qualidade.
e) bottom-up.
De acordo com o Guia PMBOK 5, a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) é uma
técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista, pessimista e
mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas da atividade distinta.
A PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:
• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade, dados os
recursos prováveis de serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de
disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e in-
terrupções.
atividade.
• Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a
atividade.
Letra c.
Gestão de Projetos
Adriel Sá
GABARITO
1. c 37. e
2. c 38. Anulada
3. c 39. d
4. e 40. e
5. b 41. b
6. c 42. c
7. e 43. e
8. e 44. b
9. a 45. e
10. e 46. b
11. a 47. c
12. e 48. e
13. b 49. d
14. b 50. c
15. a 51. e
16. a 52. c
17. d 53. b
18. b 54. e
19. c 55. b
20. d 56. c
21. e 57. a
22. b 58. c
23. b 59. b
24. e 60. c
25. b
26. b
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Gestao de Projeto

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ADMINISTRAÇÃO

Gestão de Projetos.. ......................................................................................................................... 3

Mas o que é o Guia PMBOK®?

001. (INÉDITA/2021) Em relação ao PMBOK, elaborado pela organização internacional co-

Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Projetos

Então, você sabe o que é um projeto?

1.2. Produto, Serviço ou Resultado Único

002. (INÉDITA/2021) Na moderna gestão de projetos, a ênfase está na cooperação e no tra-

Atualmente, a moderna gestão de projetos está adotando uma abordagem de gerenciamento

1.3. Empreendimento Temporário

003. (INÉDITA/2021) O projeto é um empreendimento temporário e (ou) contínuo para criar

Todo projeto é temporário; os processos é que são contínuos.

1.4. Projetos Impulsionam Mudanças

2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações

004. (INÉDITA/2021) Portfólios são estruturas que comportam vários projetos.

Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de vista

O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produ-

3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento

005. (INÉDITA/2021) Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocor-

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes características:

006. (INÉDITA/2021) Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxi-

É o inverso. Quanto mais próximo do final, os riscos e as incertezas diminuem!

5. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento

No grupo de planejamento serão traçadas as formas de se alcançar os objetivos que foram

008. (INÉDITA/2021) Iniciação é o levantamento de todas as necessidades físicas, financei-

Os projetos exigem recursos e objetivos. Logo, se há o esgotamento de recursos, o projeto é en-

010. (INÉDITA/2021) Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

5.2. Áreas de Conhecimento

011. (INÉDITA/2021) O Termo de Abertura do Projeto deve conter informações sumarizadas,

Os conceitos essenciais do Gerenciamento da Integração do Projeto incluem:

O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO: inclui os processos necessários para asse-

• Definir o escopo – O processo de desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do

Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem:

012. (INÉDITA/2021) O “Gerenciamento do Escopo do Projeto” envolve a garantia de que to-

A área de conhecimento “Gerenciamento do Escopo do Projeto” é responsável por assegurar

GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO: inclui os processos necessários para

• Planejar o Gerenciamento do Cronograma – O processo de estabelecer as políticas, os

Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Cronograma do Projeto incluem:

O gerenciamento do cronograma (tempo) consiste em sequenciar as atividades, estimar o

GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO: inclui os processos envolvidos em plane-

Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Custos do Projeto incluem:

014. (INÉDITA/2021) Sobre gerenciamento de projeto, um bom planejamento minimiza os ris-

O planejamento é um grupo de processo de gerenciamento de projetos, consistindo em definir

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO: inclui os processos para incorporação da

• Planejar o Gerenciamento da Qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou

Os conceitos essenciais para Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem:

− O gerenciamento mais eficaz da qualidade é alcançado quando a qualidade está in-

015. (INÉDITA/2021) A área de gerenciamento da qualidade do projeto audita os padrões, re-

O gerenciamento da qualidade do projeto considera os processos para incorporação da políti-

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO: inclui os processos para identificar, ad-

Os conceitos essenciais para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem:

016. (INÉDITA/2021) Sobre os benefícios da área de gerenciamento de Recursos, incluem

Na realidade, esse é um benefício da área de conhecimento gerenciamento da qualidade, e não

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO: inclui os processos necessários para

• Planejar o Gerenciamento das Comunicações - O processo de desenvolver uma abor-

Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Comunicações do Projeto incluem:

GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO: inclui os processos de condução de plane-

Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Riscos do Projeto incluem:

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO: inclui os processos necessários para

• Planejar o Gerenciamento das Aquisições - O processo de documentação das decisões

Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem:

019. (INÉDITA/2021) A execução de processos de gerenciamento de contratos e controle de