Gestao Por Resultados

ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
Gestão de Resultados
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Sumário
Gestão de Resultados..................................................................................................................... 3
1. Noções Iniciais.............................................................................................................................. 3
2. Paradigma do Cliente na Gestão Pública. . .............................................................................. 3
3. Gestão por Resultados............................................................................................................... 4
3.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance................................................. 4
3.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas................................... 8
3.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados........................................................................ 14
3.4. Indicadores de Gestão. . ..........................................................................................................15
Resumo............................................................................................................................................. 23
Mapa Mental................................................................................................................................... 25
Questões Comentadas em Aula.................................................................................................. 26
Questões de Concurso.................................................................................................................. 29
Gabarito............................................................................................................................................60
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GESTÃO DE RESULTADOS
1. Noções Iniciais
A excelência nos serviços públicos tem muita inspiração da gestão privada, ainda que
ambas não sejam idênticas. As organizações públicas possuem várias particularidades, sen-
do obrigadas a considerar todas as regras do ordenamento jurídico-administrativo e o seu
caráter público.
Logo, a adoção de um modelo de excelência específico para os serviços públicos deve
considerar os aspectos que diferenciam organizações públicas e privadas. Nesse sentido, a
maioria das ferramentas de qualidade são técnicas idealizadas no setor privado, mas adap-
tadas às peculiaridades do setor público.
2. Paradigma do Cliente na Gestão Pública

Enquanto na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos clientes,
na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessidades
e expectativas do usuário-cidadão. Trocando em miúdos, ao menos teoricamente, o usuário-
-cidadão é o cliente da administração pública.
Apesar das críticas, é bastante usual o termo “cliente do serviço público”, no sentido de
dever da Administração Pública em atender o usuário dos serviços públicos: o cliente-cida-
dão. A visão é de que, para se garantir a qualidade do serviço público, é essencial o conheci-
mento das necessidades daqueles destinatários (clientes) desses serviços: o cidadão.
Portanto, se o usuário-cidadão está satisfeito, podemos ter um bom indicador de que os
serviços prestados pelo Estado possuem um certo nível de qualidade; da mesma forma, se
o usuário-cidadão não está satisfeito, temos um indicativo de que os serviços precisam ser
melhorados.
Observemos trecho do Caderno 4 (Cadernos MARE da Reforma do Estado), referente ao
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (pags. 12 e 13), que rela-
ciona, segundo a visão da Reforma Gerencial, as diferenças entre o paradigma do cliente nas
gestões privada e pública:
– as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um

ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade são imbuídos do ideal demo-
crático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
– a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no se-
tor público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
– as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade
no sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado;
– enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos,
ao menor custo possível;
– o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço
recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente, pela
via do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o
valor do tributo que recolhe;
– as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites
de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
001. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) O planejamento da qualidade desejada dos serviços públicos inicia-se com a
identificação dos requisitos dos clientes-alvo desses serviços.
Com certeza, os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes in-
ternos e externos
Certo.
3. Gestão por Resultados

3.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance
A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial (nova Admi-
nistração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamente, com os resultados.
No modelo de administração burocrática, a ênfase está nos procedimentos internos, e não
nos resultados efetivos.
Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA
2000 – 2003), denominado Avança Brasil. O Decreto n. 2.829/1998, que constituiu a base le-
gal para o plano, determinou que o programa seria a forma básica de integração entre plano
e orçamentos:
• fixando os princípios de gerenciamento dos programas e do plano;
• criando a figura do gerente de programa;
• fixando suas principais responsabilidades; e
• criando a obrigação de avaliação anual de desempenho de todos os programas e do
plano (novo modelo integrado de planejamento, orçamento e gestão).
Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planejamento orientando a atuação ad-

ministrativa e sua maior integração com o orçamento. De acordo com Garcia (2000)1, esse
planejamento é um orçamento orientado para resultados, sendo balizado pelos seguintes
parâmetros:
1
GARCIA, R. C. A reorganização do processo de planejamento do governo federal: o PPA 2000-2003. Brasília, 2000.
• estabelecimento de objetivos estratégicos;

• identificação de problemas a enfrentar ou de oportunidades a aproveitar, para alcançar
os objetivos estratégicos;
• especificação das diferentes ações do programa, com identificação dos produtos que
darão origem quando for o caso aos projetos e atividades;
• atribuição de indicadores aos objetivos (programas) e de metas aos produtos (projetos,
atividades e outras ações);
• designação de gerentes por programas;
• avaliação da execução e dos resultados; e
• cobrança e prestação de contas por desempenho.
Nesse mesmo sentido, destaca Hilário (2009)2 que a gestão por resultados se caracteriza
pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um marco coerente para a melho-
ria dos processos de trabalho na qual a informação sobre o desempenho é usada para melho-
rar a tomada de decisão. São consideradas funções da gestão por resultados:
• Definir a direção estratégica da organização – criação da missão3 e estabelecimento
dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organiza-
ção. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido para alcançar os obje-
tivos estratégicos. É necessário mapear os processos de trabalho e escolher os indi-
cadores e as metas de desempenho que mostrarão se a organização está no caminho
planejado e, por meio de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na direção dos
objetivos.
• Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica
– compromisso da organização com a ação;
• Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento – garantia que
a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização, por
meio de planos de ação frequentemente monitorados.
Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos e seus proces-

sos: missão, diagnóstico de ambiente, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho,
metas de desempenho, monitoramento do desempenho e planos de ação.
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objetivos em
resultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa visão em subs-
tituição a outros mecanismos de coordenação, como a padronização, hierarquização e con-
troles formais de processos.
2
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: Universidade do Estado do Amazonas,
2009.
3
Essa é uma visão bem particular desse autor. A princípio, missão, visão e valores são definições tratadas no planejamento
estratégico, no qual a gestão por resultados irá se basear. Ou seja, a gestão de resultados não estabelece missão, visão
ou valores, mas procura cumprir essas definições estabelecidas pelo planejamento institucional.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a direção efe-
tiva e integrada de seu processo de criação de valor público4, buscando a máxima eficiência,
eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a
melhora contínua de suas instituições. Em suma, orienta a gestão para formas inovadoras de
geração de resultados em um ambiente contemporâneo complexo e flexível.
A gestão por resultados está caracterizada por:
• Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público
no que se refere à mudança social e à produção de bens e serviços;
• Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficácia,
da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado para
uma melhora dos resultados no desempenho das organizações públicas e de seus fun-
cionários;
• Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade,
favorecer a tomada de decisões dos que participam destes processos e identificar o
serviço realizado, avaliando-o;
• Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo
de melhoramento contínuo;
• Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a
responsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos (SENTO-SÉ;
NUNES FILHO; ACHAN, 2010)5.
002. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/ADMINISTRAÇÃO/2019/

ADAPTADA) A estratégia fundamental para a adoção do modelo de gestão por resultados
envolve propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição de responsabilidades.
A gestão por resultados consiste em monitorar os processos para verificar se os objetivos es-
tão sendo alcançados e em atribuir responsabilidades aos seus colaboradores, que também
participam da definição dos objetivos.
Certo.
4
Valor público pode ser entendido como a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a necessidades ou
demandas socialmente legítimas da sociedade.
5
SENTO-SÉ, J. de O.; NUNES FILHO, P. de S.: ACHAN, W. Gestão para resultados na ação correicional: novos mecanismos,
instrumentos e metodologias de fiscalização e controle da atuação funcional para fortalecimento da probidade adminis-
trativa. XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo,
Rep. Dominicana, 9 – 12 nov. 2010.
003. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) Entre os prin-

cípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a tomada
de decisão centralizada e o foco no processo de gestão.
Logico que não! A tomada de decisão é descentralizada e o foco está nos resultados!
Errado.
004. (FCC/ANALISTA DO TESOURO ESTADUAL/SEFAZ-PI/2015) Na Administração pública

federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado
Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica
a) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento das metas estabele-
cidas no Orçamento por Resultados.
b) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento público.
c) a instituição de remuneração por resultados, mediante o estabelecimento de contratos de
gestão com os servidores.
d) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior inte-
gração com o orçamento.
e) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores os resultados a
serem alcançados.
Como vimos, o Plano Plurianual (PPA 2000-2003), denominado Avança Brasil, institui a orien-
tação da administração pública para resultados.
De acordo com Ariel Garces e José Paulo Silveira6, o PPA 2000-2003, integrado com os or-
çamentos anuais, reflete um projeto de desenvolvimento para o país. Contudo, a experiência
de planejamento estratégico mostra que tão importante quanto a definição de objetivos e
prioridades é assegurar as condições para a gestão estratégica do plano. Assim, essa gestão
inicia-se na alocação estratégica de recursos e estende-se até o gerenciamento intensivo de
programas considerados estratégicos.
Por fim, na visão de Paludo (2010)7, a gestão pública por resultados requer considerar dois
temas cruciais: o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e a
sua maior integração com o orçamento; e a motivação do servidor público (sistema de remu-
neração variável).
Letra d.
6
Gestão pública orientada para resultados no Brasil. Ariel Garces e José Paulo Silveira. Revista do Serviço Público. Ano 53,
Número 4, Out-Dez, 2002.
7
PALUDO, A. V. Administração Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Obs.: a banca CESPE considera como princípios da gestão pública por resultados: o mérito,
o desempenho, o reconhecimento e a transparência (accountability).
A gestão de resultados deve envolver:

• a definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos;
• a segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores
específicos;
• a interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia geren-
cial; e
• a definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
005. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-9ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Quando introdu-

zida a gestão por resultado em uma organização pública, é importante evitar a
a) definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos.
b) segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores
específicos.
c) interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia gerencial.
d) ênfase na hierarquização da organização e os controles formais voltados a processos.
e) definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
Note que em todas as alternativas, com exceção da letra D, trata-se de temas que a gestão
de resultados deve envolver.
Sobre a letra D, temos que a gestão de resultados se caracterizaria pela tradução dos objeti-
vos em resultados e pela predominância dessa visão em substituição aos outros mecanismos
de coordenação, como a padronização, hierarquização e os controles formais de processos.
Letra d.
3.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas

A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da gestão
por resultados no setor público. A reforma gerencial de 1995 propôs uma gestão por resulta-
dos por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entidades prestadoras de
serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de compromisso prévio
com resultados.
Seguindo definição da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Desenvolvi-
mento e Gestão, contratualização é o procedimento de ajuste de condições específicas no
relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito público e privado
ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o estabe-

lecimento de metas de desempenho.
A característica central dos contratos de gestão, termos de parceria e outros instrumen-
tos do gênero é o pacto que se estabelece entre o Poder Público e a entidade signatária da
pactuação de resultados, pois os contratos de gestão, termos de parceira e outros instrumen-
tos do gênero podem variar quanto às suas finalidades.
Portanto, genericamente, a contratualização é o pacto de resultados entre partes interes-
sadas. No setor público, é importante instrumento de ação, quer sob a forma de contratua-
lização da tutela sobre as entidades da Administração Indireta – fixa programa a ser cum-
prido pela entidade em troca do reconhecimento de maior autonomia -, quer sob a forma de
parceria com a iniciativa privada – fixa igualmente programa a ser cumprido pela entidade
que atua como paraestatal, em colaboração com o Poder Público, recebendo ajuda financeira
para esse fim.
O modelo contratual situa-se numa posição intermediária e evolutiva entre o modelo hie-
rárquico, baseado no comando e controle – onde o órgão supervisor, responsável pela for-
mulação da política pública decide e o supervisionado cumpre o determinado – e o modelo
da delegação ampla (onde o supervisionado tem total autonomia e opera de forma autônoma
e desvinculada da entidade supervisora). Logo, a contratualização regula as relações entre o
núcleo estratégico (formulador de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras de
políticas).
006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-MG/2018) A gestão por

resultados preconiza na provisão de serviços públicos
a) o controle ex ante.
b) o foco nos inputs.
c) a priorização de processos.
d) a importância das parcerias.
e) a aversão a riscos.
A gestão por resultados nada mais é do que um tipo de gestão baseada na administração
gerencial, onde são acordados resultados, alocados os recursos necessários e estabelecidos
os indicadores que irão medir as realizações!
Letra d.
Destaca-se que a contratualização, por óbvio, requer a inserção de cláusulas e mecanis-

mos de sanções que serão aplicadas às partes que não cumprirem o que foi estabelecido.
Vejamos o que o Caderno MARE 2 da Reforma do Estado fala sobre o contrato de gestão
(grifou-se):
O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de

seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma
entidade não estatal, qualificada como Organização Social.
Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas públicas, median-
te o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vistas a atingir uma superior
qualidade do produto ou serviço prestado ao cidadão. Um contrato de gestão especifica metas
(e respectivos indicadores), obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos
de avaliação e penalidades.
Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação,
supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma descentralizada, racionalizada e autonomi-
zada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas.
Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não estatais) contratadas, o con-
trato de gestão se coloca como um instrumento de gestão estratégica, na medida em que direciona
a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/ clientes beneficiários de
determinadas políticas públicas.
Assim, na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as

agências executivas e as organizações sociais (OS).
As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou fundações
que passam por um processo de qualificação. Em conformidade com os incs. I e II do art. 51
da Lei 9.649/1998, são pressupostos necessários para a qualificação:
• celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a
periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente;
• um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em anda-
mento.
É bom reforçar que todos os órgãos ou entidades administrativas podem firmar contratos
de gestão, com fundamento do § 8º do art. 37 da CF/1988. Contudo, no caso das agências
executivas, o documento é obrigatório para que a entidade autárquica ou fundacional possa
receber a titulação.
A qualificação da entidade virá após a celebração do contrato de gestão, isto é, a entida-
de pretendente não é qualificada no contrato de gestão, mas depois que o firmar. Em âmbito
federal, a titulação de agência é conferida discricionariamente por decreto do Presidente da
República.
Observa-se que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (PDRAE) citou o projeto
das “agências autônomas” como um dos instrumentos da modernização da gestão públi-
ca. Com esse propósito, a necessidade de alteração no arcabouço normativo foi prevista no
PDRAE, para possibilitar a melhoria da gestão, ao tempo em que algumas autarquias selecio-
nadas seriam transformadas em “laboratórios de experimentação” (nas palavras do Plano).
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, des-
tinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma
forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucra-
tivos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente
para o atendimento do interesse público.
As OS, portanto, são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O Estado con-
tinuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico:
demandará resultados necessários ao atingimento dos objetivos das políticas públicas. E o
contrato de gestão é o instrumento que regulará as ações das OS, conforme previsão consti-
tucional (artigo 37, § 8º):
Art. 37, § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da adminis-
tração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus adminis-
tradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão
ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade
dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal.
A contratualização de resultados tem como marco legal a Lei n. 9.637/98, também conhe-
cida como Lei das Organizações Sociais.
Depois da qualificação como OS, a entidade poderá firmar contrato de gestão com órgão
da Administração Pública direta, sujeitando-se a um conjunto de normas que lhe asseguram
certos benefícios. Por sua vez, a entidade sofrerá sujeição ao controle do Tribunal de Contas
e do órgão público supervisor, integrante da Administração Pública.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, será dispensada a licitação para a celebra-
ção de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âm-
bito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão
(inc. XXIV do art. 24). Com outras palavras, os Estados-membros, por exemplo, não podem
contratar, por dispensa de licitação, as OSs que tenham sido qualificadas pela União.
Lei n. 8.666/1993, Art. 24, XXIV – para a celebração de contratos de prestação de serviços com as
organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades
contempladas no contrato de gestão.
Observe que a contratação direta não é para a qualificação ou para a assinatura de con-
trato de gestão, mas para os serviços integrantes do contrato de gestão. Para que um Estado
realize tal contratação direta, deve ter qualificado a entidade como OS; o mesmo vale para um
Município. Isso porque a lei estipula que a contratação direta da OS, com base na dispensa
de licitação, deve ocorrer no âmbito da respectiva esfera federativa que houver qualificado a
entidade como OS.
Ainda, convém destacar que, conforme preceitua o art. 7º da Lei n. 9.637/98 (lei das OSs),
na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legalidade, im-
pessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintes preceitos:
Especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação das metas
a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios
objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e
produtividade;
a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de qualquer natu-
reza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais, no exercício de
suas funções.
007. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-CE/CONTROLE EXTERNO/AUDITO-

RIA GOVERNAMENTAL/2008) Um dos aspectos importantes das mudanças na implemen-
tação das políticas públicas é o da contratualização com as entidades do chamado 3º Setor.
Com isso, a administração pública pode contratar uma organização para executar serviços
públicos e viabilizar a atuação do particular na execução de suas atividades. Uma dessas en-
tidades é a OSCIPs − Organização da Sociedade Civil de Interesse Público. O instrumento pelo
qual se concretiza a contratualização entre o Poder Público e a OSCIPs é
a) o termo de parceria.
b) o contrato de gestão.
c) a concessão de serviço público.
d) o acordo de Programa.
e) o convênio.
As organizações da sociedade civil de interesse público – OSCIPS – são pessoas jurídicas de

direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa dos particulares, para desempe-
nhar serviços não exclusivos do Estado, com fiscalização pelo Poder Público, formalizando a
parceria com a Administração Pública por meio de termo de parceria.
Sempre é bom lembrar que o art. 2º da Lei n. 9.790/99 veda a concessão do título de OSCIP
para as seguintes pessoas jurídicas:
I – as sociedades comerciais;
II – os sindicatos, as associações de classe ou de representação de categoria profissional;
III – as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação de credos, cultos, práticas e visões
devocionais e confessionais;
IV – as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas fundações;
V – as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar bens ou serviços a um círculo res-
trito de associados ou sócios;
VI – as entidades e empresas que comercializam planos de saúde e assemelhados;
VII – as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas mantenedoras;
VIII – as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gratuito e suas mantenedoras;
IX – as organizações sociais;
X – as cooperativas;
XI – as fundações públicas;
XII – as fundações, sociedades civis ou associações de direito privado criadas por órgão público
ou por fundações públicas;
XIII – as organizações creditícias que tenham qualquer tipo de vinculação com o sistema financei-
ro nacional a que se refere o art. 192 da Constituição Federal.
Letra a.
008. (FCC/AUDITOR/TCE-AM/2015) A contratualização de resultados, uma das estratégias

da Reforma Gerencial implementada no Brasil a partir de 1995,
a) tem por objetivos promover, via controle hierárquico e de processos, transparência de
custos, melhor desempenho e aumento da eficiência e efetividade na prestação de servi-
ços públicos.
b) foi implementada por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entida-
des prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de
compromisso prévio com resultados.
c) foi implementada por meio da criação das entidades públicas estatais denominadas Or-
ganizações Sociais, às quais foi repassada a provisão dos serviços públicos não exclusivos.
d) baseia-se na contratualização de metas e indicadores de qualidade e produtividade que
subsidiam a fiscalização e o controle dos gestores, sem prever mecanismos de controle social.
e) tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998, também conhecida como Lei das Organizações
Sociais, que foi objeto de Ação Direta de Inconstitucionalidade por exigir licitação e contrata-
ção via concurso público, ferindo a flexibilidade almejada pela reforma.
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Estado (Brasil, 1995), a principal inovação da
mudança diz respeito à forma de controle, não mais baseado em processos, mas sim em re-
sultados. Agências Executivas e Organizações Sociais se relacionariam com os Ministérios
Supervisores por meio de contratos de gestão, nos quais estariam especificados os resulta-
dos esperados para o seu desempenho.
A letra A está incorreta, pois na gestão por resultados a ênfase não é mais o controle hierárqui-
co e de processos, mas sim o desempenho mensurado a partir de indicadores de resultados.
A letra C está incorreta. De fato, a contratualização de resultados tem como marco legal a Lei
n. 9.637/98, também conhecida como Lei das Organizações Sociais. Depois da qualificação
como OS, a entidade poderá firmar contrato de gestão com órgão da Administração Públi-
ca direta, sujeitando-se a um conjunto de normas que lhe asseguram certos benefícios. O
erro da afirmativa está na qualificação das OSs como entidades públicas estatais, quando,
na verdade, elas são denominadas entidades públicas não estatais. Observe o seguinte tre-
cho do PDRAE:
A estratégia de transição para uma administração pública gerencial prevê, ainda na dimensão ins-
titucional-legal, a elaboração, que já está adiantada, de projeto de lei que permita a “publicização”
dos serviços não exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal para o público
não estatal, onde assumirão a forma de “organizações sociais”.
A letra D está incorreta, pois a contratualização de resultados prevê o controle social. A ges-
tão por resultados possui estreita relação com a excelência nos serviços públicos, que busca
garantir a qualidade do serviço público aos cidadãos. Logo, a gestão pública orientada para
os resultados requer avaliações de opinião do público para se saber se os serviços estão sa-
tisfazendo as demandas e necessidades de seus usuários.
A letra E está incorreta. De fato, como já afirmado, a contratualização de resultados tem como
marco legal a Lei n. 9.637/1998, também conhecida como Lei das Organizações Sociais. Na
Ação Direta de Inconstitucionalidade n. 1.923/98-DF, o STF julgou pela constitucionalidade
do modelo, após dezesseis anos de sua propositura, confirmando (e não ferindo) a flexibilida-
de característica do modelo gerencial.
Letra d.
3.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados

Vamos partir da seguinte ideia: não existe gestão por resultados sem avaliação de desem-
penho. A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam
definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários
para seu alcance, incluindo-se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas im-
plementadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de
Indicadores – GESPÚBLICA, o conceito de gestão por resultados não se restringe apenas em
formular resultados que satisfaçam às expectativas dos legítimos beneficiários da ação go-
vernamental de forma realista, desafiadora e sustentável. Requer, também, alinhar os arranjos
de implementação (que envolvem intrincados conjuntos de políticas, programas, projetos e
organizações) para alcançá-los, além de envolver a construção de mecanismos de monitora-

mento e avaliação que promovam aprendizado, transparência e responsabilização.
A excelência nos serviços públicos busca garantir a qualidade do serviço público aos
cidadãos. Logo, a gestão pública orientada para os resultados requer avaliações de opinião
do público para se saber se os serviços estão satisfazendo as demandas e necessidades de
seus usuários.
Ainda considerando o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para
Construção de Indicadores – GESPÚBLICA, vejamos alguns dos principais mitos, posturas e
imposturas da mensuração do desempenho:
O mito da medição absoluta: preciso medir tudo. Quem pretende medir tudo acaba não medindo
nada! Por detrás deste mito, está o fetiche do pan-óptico, que gera a impostura, movida por uma
necessidade obsessiva de monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora.
Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente seletivo. A postura
correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o que vale a pena.
Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis – só fazem sentido se puderem
gerar decisões tempestivas.
Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva e
precisa. Quem se preocupa em gerar todas as informações, provavelmente morrerá afogado num
mar de informações, cheio de informações inviáveis e inúteis. Por um lado, a geração de indicado-
res (medidas) relevantes requererá dados e informações específicos – cuja obtenção e tratamento
demandarão mais ou menos tempo e representarão custos.
A postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir indica-
dores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualidade – apos-
tando-se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de dados e informações não é o problema
fundamental.
Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas. Inicialmente, medidas
não podem ser vistas como modismos ou obrigação. Mede-se para controlar ou melhorar o de-
sempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia.
A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho tem
que ser orientada pela medição.
Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto. Você precisa, acima de tudo, de um
bom modelo de mensuração, que permita uma boa definição específica do que é o seu desempe-
nho e, a partir daí, como mensurá-lo. Primeiro a sistemática, depois o sistema.
Sistemas informacionais são instrumentos que devem estar a serviço de uma lógica – não o con-
trário, sua lógica de definição e mensuração não pode estar a serviço de um sistema. Há muitas
soluções de sistemas (de prateleira, baratos, amigáveis e acessíveis) para sistemáticas de mensu-
ração. Lembre-se do mandamento: “não adorarás ferramentas informáticas”!
3.4. Indicadores de Gestão

É certo que não adianta planejar se não houver controle; da mesma forma, não adianta
querer controlar se não houver como medir o desempenho, comparar os resultados alcança-
dos com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que entram os indicadores
de desempenho, também chamados de indicadores de excelência.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos,
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os
indicadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho atual
com a meta definida para o indicador.
Avaliar nada mais é que medir o desempenho; e, para que isso seja possível, é necessário
a construção de modelos específicos de mensuração do desempenho, os chamados indica-
dores. Em suma:
• Modelos são um conjunto de indicadores relacionados;
• Indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempenho de um
objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto etc.), com vistas ao con-
trole, comunicação e melhoria.
A classificação mais ampla para os indicadores é aquela que os enquadra em simples ou

compostos.
Em suma, indicadores simples cobrem aspectos parciais da realidade, ou seja, dizem res-
peito a cada uma das dimensões da realidade econômica, demográfica, social ou política.
Vejamos alguns exemplos de indicadores simples:
• Dimensões econômicas: PIB per capita, taxa de inflação, taxa de crescimento anual do
PIB etc.;
• Dimensões demográficas: taxa de crescimento anual da população, taxa de natalidade,
taxa de mortalidade etc.;
• Dimensões sociais: taxa de analfabetismo, taxa de escolaridade feminina, consumo de
jornais por habitante etc.;
• Dimensões políticas: reconhecimento de direitos humanos, existência ou não existên-
cia da pena de morte, grau de participação na vida política etc.
Já os indicadores compostos são indicadores mais completos e que ultrapassam algu-

mas das limitações apresentadas pelos indicadores simples, sendo compostos por um con-
junto de indicadores simples. Esses indicadores são elaborados pela aglutinação de dois ou
mais indicadores simples, referentes a uma mesma ou diferentes dimensões. Um exemplo
bem clássico de indicador composto é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), construí-
do com base em informações sobre saúde, educação e rendimento.
Os tipos de indicadores são diversos, específicos para o que se pretende medir. Assim,
não há como enumerar uma lista taxativa, mas os mais comuns são os seguintes:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos
fatores críticos de sucesso;
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados:

fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos;
• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos:
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados;
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as
consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao
valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral;
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles
representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de compor-
tamento;
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo
para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celu-
lares por mês;
• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os re-
cursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em
uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a
segunda é menos produtiva que a primeira;
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças
adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade);
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exem-
plo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro
de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%;
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito
na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$
1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%;
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência. O market share
pode ser usado para isso.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Cons-
trução de Indicadores – GESPÚBLICA, indicadores são instrumentos de gestão essenciais
nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos,
programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços,
melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções
básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acon-
tecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em ana-
lisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições
valorativas.
Há vários sistemas classificatórios para os indicadores, de acordo com sua natureza ou

tipo, e que podem ser utilizados como auxílio para o critério de escolha no ciclo de avaliação
de ações, programas e projetos de um órgão público. Portanto, de nada vale uma ação, pro-
grama ou projeto que não seja possível estabelecer-se indicadores que estabeleçam critérios
qualitativos e quantitativos em sua mensuração.
Existem variações nas opções de escolhas de indicadores, qualitativos ou quantitativos.
Isso dependerá de qual perspectiva partirá a avaliação. Como exemplo, se eu quero observar a
eficiência, o estabelecimento de indicadores qualitativos se mostrará mais viável; se eu quero
observar a eficácia, indicadores qualitativos trarão resultados mais reais.
Nesse contexto, uma discussão importante do modelo de gestão por resultados se refere
aos indicadores utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir a avaliação do al-
cance das metas propostas.
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições
de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser
aplicados critérios de avaliação.
Dessa forma os indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de
diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Os componentes básicos de um indicador são (GESPÚBLICA):

• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,
resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de
padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de compa-
ração a ser alcançado durante certo período.
Vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo. Utilizaremos como modelo um
indicador determinado como “ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO”. Em gestão de pessoas, absenteís-
mo refere-se à soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do traba-
lho, seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
INDICADOR1: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO

OBJETIVO ESTRATÉGICO2: APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2019.
META3 2015 2016 2017 2018 2019
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%)4
Tipo de
Eficácia
indicador
O que Ausências de magistrados e servidores nas suas jornadas normais
mede de trabalho.
Quem
Núcleo de Desenvolvimento de Pessoas
mede
Quando
Mensalmente
medir
(1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente,
um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numérico. No
entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numericamente, tenha
isso como correto.
(2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
(3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico
pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um prazo.
(4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas agora
não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exemplo, o índi-
ce reflete o percentual até o momento.
009. (CEBRASPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/

ADMINISTRAÇÃO/2016) O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar comparativa-
mente padrões de cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
Isso mesmo! Um padrão de comparação ou referencial comparativo é um índice arbitrado ou

convencionado para o indicador, utilizado como padrão de comparação.
Certo.
O GESPÚBLICA utilizou como modelo uma concepção de cadeia de valor que identifica
seis categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados E’s), divididas em duas
dimensões (Resultado e Esforço):
• 1. Efetividade (dimensão do Resultado);
• 2. Eficácia (dimensão do Resultado);
• 3. Eficiência (dimensão do Resultado);
• 4. Execução (dimensão do Esforço);
• 5. Excelência (dimensão do Esforço); e
• 6. Economicidade (dimensão do Esforço).
Essas seis categorias de indicadores estão relacionadas a algum dos elementos da ca-
deia de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a
geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços.
Os elementos da cadeia de valor são:
• Insumos (inputs);
• Processos/Projetos (ações);
• Produtos/serviços (outputs); e
• Impactos (outcomes).
3.4.1. Dimensões do Resultado
Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A

efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação
produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada
(dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da institui-
ção. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (benefi-
ciário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha
citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou su-
perado, a campanha foi eficaz.
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utili-
zados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo, uma campanha de vacinação é mais eficiente
quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os
objetivos propostos.
Sintetizando:
• A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resul-
tados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos
IMPACTOS;
• A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou me-

tas, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos
RESULTADOS;
• A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvi-
do, seu meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
3.4.2. Dimensões do Esforço
Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme es-
tabelecidos.
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a reali-
zação dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade,
sendo um elemento transversal.
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequada-
mente os recursos financeiros e físicos.
010. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/SEAD-AP/2018) O número de lei-

tos em um hospital público estadual é um indicador de
a) insumos.
b) processos.
c) produtos.
d) impactos.
e) economicidade.
Em artigo publicado em 2005, o autor Paulo de Martino Jannuzzi8 classifica os indicadores

sociais para a análise de políticas públicas, da seguinte forma: indicador-insumo, indicador-
-processo, indicador-resultado e indicador-impacto.
Os indicadores-insumo correspondem às medidas associadas à disponibilidade de recursos
humanos, financeiros ou de equipamentos alocados para um processo ou programa que afe-
ta uma das dimensões da realidade social.
Os indicadores-resultado são aqueles mais propriamente vinculados aos objetivos finais dos
programas públicos, que permitem avaliar a eficácia do cumprimento das metas especifica-
das, como por exemplo, a taxa de mortalidade infantil, cuja diminuição espera-se verificar
com a implementação de um programa de saúde materno-infantil.
8
JANNUZZI, P. M. Indicadores sociais na formulação e avaliação de políticas públicas. Campinas: 2005.
Os indicadores-impacto referem-se aos efeitos e desdobramentos mais gerais, antecipados

ou não, positivos ou não, que decorrem da implantação dos programas, como, no exemplo
anterior, a redução da incidência de doenças na infância ou a melhoria do desempenho es-
colar futura, efeitos decorrentes de atendimento adequado das gestantes e da criança re-
cém-nascida.
Os indicadores-processo ou fluxo são indicadores intermediários, que traduzem em medidas
quantitativas, o esforço operacional de alocação de recursos humanos, físicos ou financeiros
(indicadores-insumo) para a obtenção de melhorias efetivas de bem-estar (indicadores-re-
sultado e indicadores-impacto), como número de consultas pediátricas por mês, merendas
escolares distribuídas diariamente por aluno ou ainda homens-hora dedicados a um pro-
grama social.
O número de leitos em um hospital público é um indicador de insumos, tendo em vista que
corresponde à medida associada à disponibilidade de equipamentos disponíveis no hospital.
Relaciona-se com os insumos disponíveis, com a estrutura em si.
Letra a.
RESUMO
Na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessi-
dades e expectativas do usuário-cidadão.
O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação do Estado
no cidadão.
Gestão por resultados:
• Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA
2000 – 2003), denominado Avança Brasil;
• Princípios: mérito, desempenho, reconhecimento e transparência (accountability);
• A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da ges-
tão por resultados no setor público. Busca assegurar autonomia de gestão em troca de
compromisso prévio com resultados;
• Na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as agên-
cias executivas e as organizações sociais (OS);
• As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou funda-
ções que passam por um processo de qualificação. Pressupostos necessários para a
qualificação:
− Celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a
periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente;
− Um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em an-
damento.
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, des-

tinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma
forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucra-
tivos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente
para o atendimento do interesse público.
Indicadores de gestão:
• Indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e
avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas;
• Componentes básicos:
− Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as característi-
cas, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
− Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
− Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
− Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa
de padrão de cumprimento; e
− Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de com-
paração a ser alcançado durante certo período;
• Dimensões (Resultado e Esforço):

− Efetividade (dimensão do Resultado) são os impactos gerados pelos produtos/ser-
viços, processos ou projetos;
− Eficácia (dimensão do Resultado) é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
− Eficiência (dimensão do Resultado) é a relação entre os produtos/serviços gerados
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi con-
sumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade;
− Execução (dimensão do Esforço) refere-se à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos;
− Excelência (dimensão do Esforço) é a conformidade a critérios e padrões de quali-
dade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da
melhor execução e economicidade;
− Economicidade (dimensão do Esforço) está alinhada ao conceito de obtenção e uso
de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exi-
gidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
MAPA MENTAL
Contratualização: mecanismo de
efetivação da gestão por
resultados no setor público. Busca
assegurar autonomia de gestão
em troca de compromisso prévio
com resultados.
Medida: grandeza qualitativa ou
quantitativa que permite classificar as
características, resultados e
consequências dos produtos,
processos ou sistemas.
Fórmula: padrão matemático
que expressa a forma de realização
do cálculo.
Índice (número): valor de um Indicadores de gestão
Indicador em determinado momento. (componentes básicos)
Padrão de comparação: índice
arbitrário e aceitável para uma Na gestão pública, a ideia do
avaliação comparativa de padrão conceito de qualidade preconiza a
de cumprimento. satisfação das necessidades e
Meta: índice (número) orientado por expectativas do usuário-cidadão.
um indicador em relação a um padrão
de comparação a ser alcançado
O paradigma do cliente na gestão
durante certo período.
pública refere-se à focalização da
Efetividade (dimensão do Resultado) ação do Estado no cidadão. Dinamicidade: geração e
são os impactos gerados pelos incorporação das informações
produtos/serviços, processos ou sobre desempenho nos
projetos GESTÃO DE RESULTADOS
processos decisórios.
Eficácia (dimensão do Resultado) é a Abrangência: basear-se num
quantidade e qualidade de produtos e conceito amplo de desempenho que
serviços entregues ao usuário
(beneficiário direto dos produtos e englobe tanto os esforços quanto
Gestão por resultados (atributos)
serviços da organização). os resultados propostos.
Multidimensionalidade: considerar
Eficiência (dimensão do Resultado) é as múltiplas dimensões de esforço
a relação entre os produtos/serviços (processos, recursos, estruturas,
gerados (outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o que foi sistemas informacionais e pessoas)
entregue e o que foi consumido de para alinhá-los aos resultados.
recursos, usualmente sob a forma de
custos ou produtividade.
Execução (dimensão do Esforço) Indicadores de gestão
refere-se à realização dos processos, (dimensões)
projetos e planos de ação conforme
estabelecidos.
Excelência (dimensão do Esforço) é a
conformidade a critérios e padrões de
qualidade/excelência para a realização
dos processos, atividades e projetos
na busca da melhor execução e
economicidade.
Economicidade (dimensão do Esforço)
está alinhada ao conceito de obtenção
e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input,
gerindo adequadamente os recursos
financeiros e físicos.
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

001. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMINISTRA-
ÇÃO/2019) O planejamento da qualidade desejada dos serviços públicos inicia-se com a
identificação dos requisitos dos clientes-alvo desses serviços.
002. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/ADMINISTRAÇÃO/2019/ADAP-

TADA) A estratégia fundamental para a adoção do modelo de gestão por resultados envolve
propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição de responsabilidades.
003. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) Entre os prin-

cípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a tomada
de decisão centralizada e o foco no processo de gestão.
004. (FCC/ANALISTA DO TESOURO ESTADUAL/SEFAZ-PI/2015) Na Administração pública

federal, a gestão pública por resultados foi introduzida com o PPA 2000-2003, denominado
Avança Brasil. Esse modelo de Administração, tem como característica
a) a avaliação de desempenho dos servidores, por meio do cumprimento das metas estabele-
cidas no Orçamento por Resultados.
b) o planejamento estratégico orientando a elaboração do orçamento público.
c) a instituição de remuneração por resultados, mediante o estabelecimento de contratos de
gestão com os servidores.
d) o fortalecimento do planejamento orientando a atuação administrativa e sua maior inte-
gração com o orçamento.
e) a administração por objetivos, na qual são impostos aos administradores os resultados a
serem alcançados.
005. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-9ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Quando introdu-

zida a gestão por resultado em uma organização pública, é importante evitar a
a) definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos.
b) segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores
específicos.
c) interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia gerencial.
d) ênfase na hierarquização da organização e os controles formais voltados a processos.
e) definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-MG/2018) A gestão por

resultados preconiza na provisão de serviços públicos
a) o controle ex ante.
b) o foco nos inputs.
c) a priorização de processos.
d) a importância das parcerias.
e) a aversão a riscos.
007. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-CE/CONTROLE EXTERNO/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2008) Um dos aspectos importantes das mudanças na implementação
das políticas públicas é o da contratualização com as entidades do chamado 3º Setor. Com
isso, a administração pública pode contratar uma organização para executar serviços públi-
cos e viabilizar a atuação do particular na execução de suas atividades. Uma dessas entida-
des é a OSCIPs − Organização da Sociedade Civil de Interesse Público. O instrumento pelo
qual se concretiza a contratualização entre o Poder Público e a OSCIPs é
a) o termo de parceria.
b) o contrato de gestão.
c) a concessão de serviço público.
d) o acordo de Programa.
e) o convênio.
008. (FCC/AUDITOR/TCE-AM/2015) A contratualização de resultados, uma das estratégias

da Reforma Gerencial implementada no Brasil a partir de 1995,
a) tem por objetivos promover, via controle hierárquico e de processos, transparência de
custos, melhor desempenho e aumento da eficiência e efetividade na prestação de servi-
ços públicos.
b) foi implementada por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entida-
des prestadoras de serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de
compromisso prévio com resultados.
c) foi implementada por meio da criação das entidades públicas estatais denominadas Or-
ganizações Sociais, às quais foi repassada a provisão dos serviços públicos não exclusivos.
d) baseia-se na contratualização de metas e indicadores de qualidade e produtividade que
subsidiam a fiscalização e o controle dos gestores, sem prever mecanismos de controle social.
e) tem como marco legal a Lei n. 9.637/1998, também conhecida como Lei das Organizações
Sociais, que foi objeto de Ação Direta de Inconstitucionalidade por exigir licitação e contrata-
ção via concurso público, ferindo a flexibilidade almejada pela reforma.
009. (CEBRASPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/

ADMINISTRAÇÃO/2016) O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar comparativa-
mente padrões de cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
010. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/SEAD-AP/2018) O número de lei-

tos em um hospital público estadual é um indicador de
a) insumos.
b) processos.
c) produtos.
d) impactos.
e) economicidade.
QUESTÕES DE CONCURSO
011. (VUNESP/ANALISTA EM GESTÃO MUNICIPAL/PREFEITURA DE SJC/ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS/2012) Por serviço público entende-se aquele que
a) presume prévia existência de um produto estático.
b) é o produto cristalizado de uma operação humana.
c) ao ser entregue ao uso comum, o administrador extrai-lhe proveitos, independentemente
da atuação de terceiros.
d) se propõe a atender conveniências ou necessidades da coletividade em geral.
e) trata de um desempenho cujo objeto é a construção de uma obra que independe de uma
prestação de contas.
O serviço público tem em sua essência a satisfação do interesse público. Vejamos alguns
conceitos apresentados pelos doutrinadores.
De acordo com José dos Santos Carvalho Filho9, serviço público é “toda atividade prestada
pelo Estado ou por seus delegados, basicamente sob regime de direito público, com vistas à
satisfação de necessidades essenciais e secundárias da coletividade”.
Para Maria Sylvia Zanella Di Pietro10, serviço público é “toda atividade material que a lei atribui
ao Estado para que a exerça diretamente ou por meio de seus delegados, com o objetivo de
satisfazer concretamente às necessidades coletivas, sob regime jurídico total ou parcialmen-
te público”.
Já para Hely Lopes Meirelles11, “serviço público é todo aquele prestado pela Administração
ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades sociais
essenciais ou secundárias da coletividade ou simples conveniências do Estado”.
Ainda, segundo Celso Antônio Bandeira de Mello12, “serviço público é toda atividade de ofere-
cimento de utilidade e comodidade material destinada à satisfação da coletividade em geral,
mas fruível singularmente pelos administrados, que o Estado assume como pertinente a seus
deveres e presta por si mesmo ou por quem lhe faça as vezes, sob regime de Direito Público –
portanto, consagrador de prerrogativas de supremacia e de restrições especiais –, instituído
em favor dos interesses definidos como públicos no sistema normativo”.
Letra d.
012. (VUNESP/AGENTE ESTADUAL DE TRÂNSITO/DETRAN-SP/2013) Os conceitos de efici-

ência, eficácia e efetividade são considerados pilares da Nova Gestão Pública. Quanto ao
conceito de efetividade, pode-se dizer que
9
CARVALHO FILHO, J. dos S. Manual de Direito Administrativo. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2014.
10
DI PIETRO, M. S. Z. Direito Administrativo. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2014.
11
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 40.ed. São Paulo: Malheiros, 2014.
12
MELLO, C. A. B. de. Curso de Direito Administrativo. 31.ed. São Paulo: Malheiros, 2014.
a) representa a contribuição real em termos de resultados ao alcance da finalidade de uma

intervenção ou do impacto de desenvolvimento esperado.
b) se relaciona exclusivamente com o alcance dos objetivos pactuados, de forma implícita ou
explícita, quanto à qualidade e à extensão do atendimento na prestação dos serviços ou na
produção de bens.
c) é um instrumento bastante genérico, que é voltado, exclusivamente, para a qualidade do
serviço prestado.
d) não tem nenhum relacionamento específico com a eficiência e a eficácia.
e) é a capacidade de utilizar os meios e os recursos de maneira racional, representada pela re-
lação entre o custo e o benefício envolvidos na prestação de serviços ou na produção de bens.
Os indicadores de desempenho na Gestão Pública costumam se relacionar às medidas de

efetividade, eficácia, eficiência e economicidade, que possuem as seguintes características:
TIPO DE INDICADOR DE
REFERE-SE AO AVALIA
DESEMPENHO
Efetividade Impacto Mudanças na sociedade
Qualidade dos resultados
Eficácia Resultado
para o público-alvo
Eficiência Produto/Processo/Insumo Quantidade produzida
Recursos materiais,
Economicidade Insumo/Custo
financeiros e pessoal
Portanto, a alternativa correta é a letra A.

Das alternativas incorretas, apenas as alternativas B e E se referem a outros conceitos: B (efi-
cácia) e E (eficiência).
Letra a.
013. (VUNESP/ANALISTA/PREFEITURA DE SP/INFORMAÇÕES, CULTURA E DESPORTO/BI-

BLIOTECONOMIA/2015) Os Contratos de Gestão têm sido adotados como forma de ajuste
entre entidades estatais e não estatais, no contexto de ações voltadas à modernização da
administração pública brasileira. São itens fundamentais de um contrato de gestão:
a) previsão de desembolso; definição dos meios de remuneração do contratado; administra-
ção por objetivos.
b) especificação do programa de trabalho, definição de metas a serem atingidas, prazos de
execução e critérios de avaliação de desempenho.
c) definição dos mecanismos de formulação, adoção, implementação e avaliação durante o
ciclo de execução do contrato.
d) formalização dos objetivos institucionais; definição dos direitos dos usuários; política tari-
fária e mecanismos de controle de resultados.
e) planejamento estratégico das ações pelo poder concedente; planos para a viabilização de
objetivos e metas; avaliação de eficiência, eficácia e efetividade.
Os contratos de gestão representam formas descentralizadas de execução de serviços públi-

cos, baseadas em compromissos recíprocos, com objetivos, metas e responsabilidade pre-
viamente definidos, além de avaliação precisa dos resultados efetivamente obtidos.
Conforme a Constituição Federal, no artigo 37, § 8º:
Art. 37-A. Administração Pública direta e indireta de quaisquer dos Poderes da União, dos Estados,
do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, mo-
ralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:
§8º. A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração
direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores
e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para órgão ou entidade,
cabendo a lei dispor sobre:
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação e desempenho, direitos, e obrigações e responsabilidade
dos dirigentes.
III – a remuneração do pessoal.
Ainda, a Lei 9.637/1998 dispõe um capítulo sobre contratos de gestão. Essa Lei dispõe sobre
a qualificação de organizações sociais e do Programa Nacional de Publicização. Em seu ar-
tigo 7º cita que:
Art. 7º Na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintes preceitos:
I – especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação das
metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos
critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de qua-
lidade e produtividade;
II – a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de qualquer
natureza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais, no exercício
de suas funções.
Logo, observamos que a letra B está de acordo com a legislação em vigor.
b) especificação do programa de trabalho, definição de metas a serem atingidas, prazos de execu-

ção e critérios de avaliação de desempenho.
As demais alternativas trazem itens não utilizados em contratos de gestão.

Letra b.
014. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREFEITU-

RA DE SP/2015) Ao longo dos últimos anos, novas práticas e modelos de gestão têm sido
adotados por vários países. Uma dessas práticas é a Gestão Orientada a Resultados, ou Ges-
tão por Resultados,
a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcançadas.
b) que considera a mensuração de esforços pouco relevante, visto que o foco deve estar na
efetividade.
c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização de
resultados.
d) cujo objetivo é promover alinhamento dos esforços organizacionais para alcance dos re-
sultados desejados.
e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das organizações.
A gestão para resultados é uma ferramenta administrativa que, por meio de sua metodo-
logia, alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a eficiência e a eficácia da
organização. É um modelo muito utilizado na administração pública, dentro do contexto da
Administração Gerencial. Para aqueles que já estudaram a gestão estratégica, a gestão para
resultados é bastante similar.
São consideradas funções da gestão por resultados:
• Definir a direção estratégica da organização – criação da missão e estabelecimento
objetivos. Os indicadores de desempenho são as manifestações mais claras do que a
organização está tentando alcançar.;
a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização por
meio de planos de ação frequentemente monitorados. Um dos maiores perigos para
uma organização é a complacência operacional e organizacional. É acreditar que pouca
melhoria pode ser feita nas operações, ou mesmo uma acomodação com resultados
alcançados no passado. (HILÁRIO, 2009)13.
13
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: UEA, 2009.
Analisando as alternativas, temos:

a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcançadas. RE-
COMPENSAS FINANCEIRAS NÃO SÃO, DEFINITIVAMENTE, FOCO NEM ÊNFASE NA GESTÃO
POR RESULTADOS.
efetividade. A EFETIVIDADE É A CONJUGAÇÃO DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA; LOGO, NECESSÁ-
RIOS ESFORÇOS RELEVANTES!
c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização de resul-
tados. A GESTÃO PARA RESULTADOS SE CARACTERIZARIA PELA TRADUÇÃO DOS OBJETIVOS
EM RESULTADOS E PELA PREDOMINÂNCIA DESSA VISÃO EM SUBSTITUIÇÃO AOS OUTROS
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO, COMO A PADRONIZAÇÃO, HIERARQUIZAÇÃO E OS CON-
TROLES FORMAIS DE PROCESSOS.
sultados desejados.
e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das organi-
zações. A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE GESTÃO PÚBLICA ORIENTADA PARA O
ALCANCE DE RESULTADOS É UMA TENDÊNCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP), QUE NO
ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA TEM FOCO SEMELHANTE AO VERIFICA-
DO EM PROGRAMAS DE QUALIDADE E EXCELÊNCIA, CONTEMPLANDO A BUSCA DE RESUL-
TADOS. ALÉM DISSO, SUA APLICAÇÃO É DE ÂMBITO GERAL DA ORGANIZAÇÃO, NÃO APENAS
NO SEU NÍVEL DE CÚPULA.
Letra d.
015. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ CONSULTOR LEGISLATIVO/CM-RJ/CIÊNCIA, TECNOLOGIA, CO-

MUNICAÇÃO E INFORMÁTICA/2015) No que diz respeito ao planejamento e gestão em ciência
e tecnologia, três conceitos são definidos a seguir.
I – Capacidade de obter o efeito que se deseja ou se espera, empregando os melhores recur-
sos possíveis. – “O modo de execução está correto?”.
II – Capacidade de obter o efeito de se transformar uma realidade a partir do objeto estabele-
cido e sua continuidade ao longo do tempo. “Está fazendo bem o que deveria ser feito (satis-
fação do cliente ao longo do tempo)?”.
III – Capacidade de obter o efeito que se deseja. – “Está sendo feita a coisa certa (atendendo
às necessidades do cliente)?”.
Os conceitos I, II e III são conhecidos, respectivamente, como:
a) eficiência, efetividade e eficácia
b) eficácia, efetividade e eficiência
c) eficiência, eficácia e efetividade
d) efetividade, eficácia e eficiência
O termo “eficiência” se refere à dimensão do desempenho expressa pela relação do processo

envolvido, seu meio. Assim, possui foco interno e vincula-se aos custos envolvidos.
O termo “eficácia” considera a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos
ou metas, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e se refere à capa-
cidade de alcançar resultados.
O termo “efetividade” é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resulta-
dos alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e se refere aos impactos,
avaliando os resultados obtidos.
Letra a.
016. (ESAF/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/MPOG/PLANEJAMENTO E OR-

ÇAMENTO/2015) Importante prática incorporada à Administração, a contratualização facilita
o planejamento, a avaliação e o monitoramento do contratado pelo Estado. Contudo, como
nada é perfeito, entre os problemas mais frequentes até aqui identificados quanto ao seu ge-
renciamento, podem-se citar os seguintes, exceto:
a) rigor excessivo na aplicação de sanções por metas não atingidas.
b) indicadores mal elaborados.
c) objetivos vagos.
d) falhas na supervisão do cumprimento de metas.
e) metas pouco ambiciosas.
De acordo com Pacheco (2004)14, os marcos legais do procedimento de contratualização e, em

particular, os que estabeleceram o uso do contrato de gestão, no âmbito do Governo Federal,
não dispõem de regulamentação orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem observadas
no processo de negociação, implementação, acompanhamento e avaliação do instrumento.
O autor identifica as seguintes fragilidades na contratualização:
• Ausência de uma conceituação clara e objetiva a respeito de contratualização de de-
sempenho institucional que estabeleça seus objetivos, instrumentos e as situações em
que sua aplicação é recomendável;
• Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de desempenho
institucional e à natureza das relações jurídicas entre eles;
• Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da contratualização de de-
sempenho institucional, o que afeta o alinhamento das metas à missão da instituição
14
PACHECO, R. Contratualização de resultados no setor público: a experiência brasileira e o debate internacional. IX Con-
greso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Madrid: CLAD, 2004.
contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais do ministério e das macro-orientações

de governo, a qualidade das metas quanto à sua natureza desafiadora (mas factível) e
a geração de indicadores pertinentes;
• Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a implantação do
modelo de gestão por resultados, do qual a contratualização de desempenho institu-
cional é apenas instrumento;
• Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de metodologias
adequadas à condução da etapa de avaliação do desempenho bem como dos resulta-
dos obtidos pela contratada e sua relação com as metas acordadas;
• Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de fiscalização e de
relacionamento com os órgãos de controle interno e externo.
Como problemas mais frequentes no gerenciamento dos contratos, o autor cita:

• metas pouco ambiciosas;
• indicadores mal elaborados;
• falhas na supervisão do cumprimento de metas;
• não inclusão de atividades importantes da organização contratada no instrumento de
contratualização;
• objetivos vagos;
• inexistência de sanções para metas não cumpridas;
• maior influência na elaboração dos contratos de resultados das organizações contra-
tadas do que de seus órgãos supervisores (ou a persistência da assimetria de infor-
mações, entre a entidade prestadora de serviços e o órgão responsável pela política
pública perante a sociedade).
Letra a.
017. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREFEITU-

RA DE SP/2015) Ao longo dos últimos anos, novas práticas e modelos de gestão têm sido
adotados por vários países. Uma dessas práticas é a Gestão Orientada a Resultados, ou Ges-
tão por Resultados,
a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcançadas.
efetividade.
c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização de
resultados.
sultados desejados.
e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das organizações.
A gestão para resultados é uma ferramenta administrativa que, por meio de sua metodo-
logia, alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a eficiência e a eficácia da
organização. É um modelo muito utilizado na administração pública, dentro do contexto da
Administração Gerencial. Para aqueles que já estudaram a gestão estratégica, a gestão para
resultados é bastante similar.
São consideradas funções da gestão por resultados:
• Definir a direção estratégica da organização – criação da missão e estabelecimento
objetivos. Os indicadores de desempenho são as manifestações mais claras do que a
organização está tentando alcançar;
a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização por
meio de planos de ação frequentemente monitorados. Um dos maiores perigos para
uma organização é a complacência operacional e organizacional. É acreditar que pouca
melhoria pode ser feita nas operações, ou mesmo uma acomodação com resultados
alcançados no passado. (HILÁRIO, 2009)15.
Analisando as alternativas, temos:

a) que é um modelo de gestão de pessoas voltado à bonificação por metas alcançadas. RE-
COMPENSAS FINANCEIRAS NÃO SÃO, DEFINITIVAMENTE, FOCO NEM ÊNFASE NA GESTÃO
POR RESULTADOS.
efetividade. A EFETIVIDADE É A CONJUGAÇÃO DE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA; LOGO, NECESSÁ-
RIOS ESFORÇOS RELEVANTES!
c) cuja adoção pressupõe a utilização de instrumentos formais de contratualização de resul-
tados. A GESTÃO PARA RESULTADOS SE CARACTERIZARIA PELA TRADUÇÃO DOS OBJETIVOS
EM RESULTADOS E PELA PREDOMINÂNCIA DESSA VISÃO EM SUBSTITUIÇÃO AOS OUTROS
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO, COMO A PADRONIZAÇÃO, HIERARQUIZAÇÃO E OS CON-
TROLES FORMAIS DE PROCESSOS.
15
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: UEA, 2009.
sultados desejados.
e) que foi criada no âmbito da reengenharia e é utilizada no nível estratégico das organi-
zações. A IMPLEMENTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE GESTÃO PÚBLICA ORIENTADA PARA O
ALCANCE DE RESULTADOS É UMA TENDÊNCIA DA NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP), QUE NO
ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA TEM FOCO SEMELHANTE AO VERIFICA-
DO EM PROGRAMAS DE QUALIDADE E EXCELÊNCIA, CONTEMPLANDO A BUSCA DE RESUL-
TADOS. ALÉM DISSO, SUA APLICAÇÃO É DE ÂMBITO GERAL DA ORGANIZAÇÃO, NÃO APENAS
NO SEU NÍVEL DE CÚPULA.
Letra d.
018. (FUNRIO/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFRB/2015) “(...) Existe claramente a preocupação

com os mecanismos utilizados para obtenção do êxito da ação estatal, ou seja, é preciso
buscar os meios mais econômicos e viáveis, utilizando a racionalidade econômica que busca
maximizar os resultados e minimizar os custos, ou seja, fazer o melhor com menores custos,
gastando com inteligência os recursos pagos pelo contribuinte.” (Marcelo Douglas de Figuei-
redo, FGV-RJ, 2004)
Sobre o enunciado, assinale a ÚNICA ALTERNATIVA CORRETA que contém os conceitos de-
fendidos pelo autor como fundamentais à Administração Pública:
a) Efetividade e Gestão.
b) Administração e Eficiência.
c) Eficiência e Eficácia.
d) Eficiência e Gestão Orçamentária.
e) Efetividade e Administração.
Os conceitos fundamentais à administração pública são: eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência se relaciona com o uso dos recursos disponíveis para atingir nossos objetivos.
Portanto, quando falamos que alguém foi eficiente, é porque essa pessoa utilizou os recursos
que tinha de forma adequada.
Eficácia é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a utilização dos recursos,
mas se realmente atingimos o objetivo que traçamos.
A efetividade refere-se ao impacto das ações! Como a execução de um programa pode ou não
alterar uma realidade.
Assim, no texto, destacamos dois desses princípios:
(...) Existe claramente a preocupação com os mecanismos utilizados para obtenção do êxito da
ação estatal, ou seja, é preciso buscar os meios mais econômicos e viáveis, utilizando a racionali-
dade econômica que busca maximizar os resultados e minimizar os custos, ou seja, fazer o melhor
com menores custos, gastando com inteligência os recursos pagos pelo contribuinte.
A obtenção do êxito está associado a eficácia, ou seja, atingir objetivos e buscar meios mais
econômicos e viáveis está relacionado a eficiência, ou seja, utilização mais racional dos re-
cursos, sem desperdícios.
Letra c.
019. (FGV/ANALISTA DA DEFENSORIA PÚBLICA/DPE-RO/ANALISTA EM ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) Na construção do mapa de indicadores de gestão de um programa público, o
dirigente solicitou à equipe que fossem incluídos indicadores capazes de mensurar as conse-
quências e os impactos da ação para o público-alvo e a sociedade.
Nesse sentido, o dirigente estava referindo-se aos indicadores de:
a) eficiência;
b) execução;
c) excelência;
d) efetividade;
e) economicidade.
No setor público são identificadas seis categorias básicas de indicadores de desempenho:

• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.
A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a trans-
formação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de
ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com
a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imu-
nizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi
efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do
Plano Plurianual (PPA);
• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (be-
neficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma
campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz;
• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos
utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usual-
mente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vaci-
nação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da
campanha, mantendo-se os objetivos propostos;
• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme
estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento
das ações do PPA;
• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a reali-

zação dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economici-
dade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser
encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP); e
• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo ade-
quadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Letra d.
020. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ AGENTE DE ADMINISTRAÇÃO/SMTR-RJ/2016) A preocupação

que o administrador deve ter de que os recursos públicos sejam aplicados de forma mais ra-
cional possível no sistema municipal de transportes é um indicador de:
a) excelência
b) efetividade
c) eficácia
d) eficiência
A partir da definição dada na questão, vamos analisar as alternativas:

a) Errada. Excelência é o estado ou qualidade do excelente. É a superioridade ou o estado de
ser bom no mais alto grau.
b) Errada. A efetividade refere-se ao impacto das ações. Como a execução de um programa
pode ou não alterar uma realidade.
c) Errada. Eficácia é fazer a coisa certa. Esse conceito está relacionado não com a utilização
dos recursos, mas se realmente atingimos o objetivo que traçamos.
d) Certa. Eficiência se relaciona com o uso dos recursos disponíveis para atingir nossos obje-
tivos. Portanto, é a situação em que a pessoa utilizou os recursos que tinha de forma adequa-
da, com melhor custo-benefício. Aplicação racional de recursos públicos.
Letra d.
021. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) A supervisão do al-

moxarifado de uma organização pública vem controlando os níveis de estoque, de forma a
provocar a redução do volume de compras e a provocar o aumento nas quantidades de pedi-
dos. Ou seja, o setor tem gerenciado o tamanho dos lotes e o intervalo de tempo dos pedidos,
por considerar que lotes pequenos significam uma redução do nível de estoque, um acrésci-
mo no número de pedidos e uma redução no intervalo de tempo existente entre dois pedidos.
Essa nova forma de gestão do setor está relacionada a uma supervisão que busque no con-
trole a garantia de
a) lucratividade
b) economicidade
c) isonomia
d) legalidade
e) moralidade
Estamos falando de uma organização pública! Logo, já podemos excluir a opção “lucrativida-
de” (letra A).
Isonomia (letra C), legalidade (letra D) e moralidade (letra E) são princípios da Administração
Pública; no entanto, não são aplicáveis no contexto do enunciado, já que todo o enunciado
destaca critérios de economicidade (letra B)!
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente
os recursos financeiros e físicos. Percebe que é nisso que as práticas das ações do enunciado
querem chegar? Economicidade.
Letra b.
022. (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO/2017) O

GESPÚBLICA, programa nacional de gestão pública e desburocratização, editou, em 2010, um
documento chamado Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Constru-
ção de Indicadores. Nesse documento, indica-se a utilização pela administração pública, em
seus diversos níveis, de um modelo para gestão do desempenho bastante difundido, chama-
do de 6Es do desempenho, vinculando seis categorias de indicadores a elementos da cadeia
de valor. Os 6Es são:
a) Efetividade, Eficácia, Eficiência, Ecologia, Excelência e Economicidade.
b) Efetividade, Eficiência, Execução, Excelência, Economicidade e Eficácia.
c) Eficácia, Efetividade, Eficiência, Efeito, Execução e Excelência.
d) Efeito, Eficácia, Execução, Excelência, Economicidade e Elasticidade.
e) Efetividade, Ecologia, Eficácia, Eficiência, Excelência e Economicidade.
O Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores

trata-se de um referencial metodológico que permite aos governos (Federal, estaduais e mu-
nicipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de organizações, organizações
públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho.
Os chamados 6E’s do desempenho são divididas em duas dimensões (resultado e esforço):
• 1 – Efetividade (dimensão do Resultado): são os impactos gerados pelos produtos/ser-

viços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda
ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indi-
cadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal),
está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacina-
ção realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças,
a campanha foi efetiva;
• 2 – Eficácia (dimensão do Resultado): é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por
exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crian-
ças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz;
• 3 – Eficiência (dimensão do Resultado): é a relação entre os produtos/serviços gerados
(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consu-
mido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo, uma
campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor
for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos;
• 4 – Execução (dimensão do Esforço): refere-se à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos;
• 5 – Excelência (dimensão do Esforço): é a conformidade a critérios e padrões de qualida-
de/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execução e economicidade, sendo um elemento transversal; e
• 6 – Economicidade (dimensão do Esforço): está alinhada ao conceito de obtenção e uso
de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
Letra b.
023. (VUNESP/CONCURSO UNIFICADO DE PROMOÇÃO/SEPOG-SP/ORÇAMENTO E CONTABI-

LIDADE PÚBLICA/2017) O número de saídas hospitalares em clínica médica é um indicador de
a) insumo.
b) processo.
c) produto.
d) impacto.
e) economicidade.
Trata-se dos Indicadores de Gestão do Fluxo de Implementação de Políticas Públicas e rela-

ciona-se diretamente às etapas de implantação de uma política pública.
Indicadores de insumo: possuem relação direta com os recursos (humanos, materiais e fi-
nanceiros) necessários para a implementação do programa. Eles medem a disponibilidade
desses recursos antes da implementação do programa.
Indicadores de processo: indicam o andamento das atividades do programa e o esforço feito
para a obtenção dos resultados. Portanto, são medidas aferidas durante a implementação
do programa.
Indicadores de produto: medem a entrega dos produtos (bens e serviços) ao público-alvo, o
alcance das metas físicas estabelecidas para o programa. São medidas que, em geral, podem
ser aferidas no curto prazo após a implementação do programa.
Indicadores de resultado: indicam, direta ou indiretamente, os benefícios para o público-al-
vo decorrentes das ações executadas e dos produtos entregues pelo programa. Tipicamen-
te, são indicadores que aferem as consequências da implementação do programa no curto/
médio prazo.
Indicadores de impacto: são medidas de natureza abrangente e multidimensional que medem
um conjunto de ações, não podendo ser relacionadas à execução de um programa específico.
Assim, medem um conjunto de iniciativas governamentais no médio/longo prazo. Por esse
motivo, são medidas pouco usadas/úteis para a gestão de um programa específico, mesmo
que se espere que a implementação desse programa contribua de alguma forma para a alte-
ração desse tipo de indicador.
Em relação à letra E (economicidade), trata-se da classificação quanto à avaliação de de-
sempenho, com foco na avaliação dos recursos alocados e nos resultados alcançados. Se-
gundo essa classificação, os indicadores podem ser de: economicidade, eficiência, eficácia e,
efetividade.
Letra c.
024. (VUNESP/CONCURSO UNIFICADO DE PROMOÇÃO/SEPOG-SP/ORÇAMENTO E CONTA-

BILIDADE PÚBLICA/2017) De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e
Manual para Construção de Indicadores, se o indicador fornecer informações sobre as prin-
cipais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos espera-
dos, ele atende ao critério de identificação e seleção denominado
a) simplicidade, clareza, inteligibilidade ou comunicabilidade.
b) seletividade ou importância.
c) representatividade, confiabilidade ou sensibilidade.
d) comparabilidade.
e) custo-efetividade.


De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção
de Indicadores, os critérios centrais para um indicador são:
• – Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estra-
tégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;
• – Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser
simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e
expressões devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos
interessados;
• – Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais
importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, ca-
pazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;
• – Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para
reter informações e permitir juízos de valor;
• – Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referên-
cias internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;
• – Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas
alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série-
-histórica; e
• – Custo-efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios
em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as in-
formações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento
do ônus despendido.
Letra b.
025. (VUNESP/CONCURSO UNIFICADO DE PROMOÇÃO/SEPOG-SP/ORÇAMENTO E CONTA-

BILIDADE PÚBLICA/2017) A Contabilidade Aplicada ao Setor Público, baseada no regime de
competência, tem propiciado o desenvolvimento de sistemas de custos em diferentes entes
federados. De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para
Construção de Indicadores, o custo unitário de um produto gerado, por exemplo, quilômetro
de rodovia restaurada, é uma subdimensão
a) do impacto final.
b) do impacto intermediário.
c) da excelência.
d) da produtividade.
e) da eficiência.

Os 6Es do desempenho podem ser desdobrados em subdimensões que qualificam e auxiliam
na caracterização de tipologias de indicadores a serem utilizados. Apresenta-se o desdo-
bramento da dimensão dos 6Es em indicadores, perpassando pela definição da categoria da
subdimensão.
E1 – Efetividade:
• 1.1. Impacto Final: é o resultado gerado pelos produtos e serviços de um determina-
do sistema (organização, programa, política pública, rede etc.) no beneficiário final, ou
seja, na sociedade. Exemplos: Índice de Desenvolvimento Humano (IDH); PIB per capi-
ta; Coeficiente de Gini;
• 1.2. Impacto Intermediário: é o resultado intermediário gerado pelos produtos e ser-
viços de um determinado sistema (organização, programa, política pública, setor rede
etc.) em seu beneficiário direto. Exemplos: Cmoeficiente de mortalidade infantil; Expec-
tativa média de vida da população Habitantes/domicílio; Taxa de Homicídios.
E2 – Eficácia:
• 2.1 Quantidade / Volume: é o nível de oferta e disponibilidade de um bem ou serviço ge-
rado por um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede etc.).
Exemplo: Número de jovens e adultos alfabetizados; Quantidade de habitações cons-
truídas; Extensão da Malha rodoviária pavimentada;
• 2.2 Qualidade do produto / serviço: representa a adequação entre as características
dos produtos e serviços entregues, e os requisitos e necessidades dos beneficiários.
Exemplos: Qualidade percebida (Percepção/Expectativa), durabilidade, estética, Con-
fiabilidade, Tempestividade, Inovação etc.;
• 2.3 Acessibilidade e Equidade: é a capacidade de disponibilizar bens e serviços equi-
tativamente e fornecê-los de forma equânime, atendendo igualmente as necessidades
dos beneficiários e a sociedade;
• 2.4 Cobertura: corresponde à relação entre a população atendida sobre a que deveria
ser atendida com bens ou serviços públicos gerados por um determinado sistema (or-
ganização, programa, política pública, rede etc.);
• 2.5 Risco: avalia a probabilidade de um determinado sistema assegurar a entrega de
bens e serviços para determinados beneficiários e a população.
E3 – Eficiência:
• 3.1 Custo-efetividade: relação entre os insumos para a prestação de um determinado
serviço ou elaboração de um produto e a efetividade, ou seja, entende-se pelo grau de
contribuição de um programa ou ação na consecução de metas e objetivos de impacto
fixados para reduzir as dimensões de um problema ou melhorar uma dada situação;
• 3.2 Produtividade: relação entre o nível de produção (serviços e produtos) e os recursos
utilizados, seja o capital humano, imobilizado, investimentos e o tempo;
• 3.3 Tempo: tempo decorrido entre o início e o fim de um determinado programa, projeto
ou processo. Exemplos: Tempo de ciclo, Frequência de entrega, Tempo de desenvolvi-
mento de novos bens e serviços, Desperdício etc.;
• 3.4 Custo unitário: conjunto de custos (fixos, variáveis, reais, atribuídos, específicos e
não específicos) a ser imputados a uma atividade por unidade de produto ou serviço
gerado;
• 3.5 Custo-benefício (qualidade do gasto): relação entre os dispêndios realizados por
um determinado sistema e os retornos obtidos por conta desses dispêndios, apresenta
a relação entre os insumos e os produtos gerados.
E4 – Execução:
• 4.1 Execução financeira: relação entre o volume de recursos disponibilizados pelo or-
çamento e o nível de utilização desses recursos visando atender à realização de eta-
pas e/ou atividades de um programa, projeto ou processo (finalísticos ou de suporte).
Exemplo: taxa de execução financeira;
• 4.2 Execução física: relação entre o volume de produtos previstos para serem entre-
gues pelo orçamento e o nível de entrega desses produtos, visando atender à realiza-
ção dos projetos e/ou atividades. Exemplo: taxa de execução física.
E5 – Excelência:
• 5.1 Conformidade em relação a padrões de excelência gerencial. O IAGP é um exce-
lente proxy para a medição da excelência de organizações públicas. É um indicador
composto qualitativo e quantitativo que abrange critérios como: Liderança, Estratégia
e Planos, Cidadãos, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos;
• 5.2 Conformidade: representa a adequação dos projetos, ações e processos aos pa-
drões e requisitos definidos. Exemplos: retrabalhos, erros, responsabilidade ambiental,
infraestrutura (conforto etc.), medidas e especificações, segurança (acidentes por ho-
ras trabalhadas), transparência, confidencialidade, acessibilidade, confiabilidade, ino-
vação, prazo etc.;
• 5.3 Riscos: avalia a probabilidade de ocorrência de falhas ou a entrega de produtos fora
das especificações estabelecidas nos processos ou nos programas, de modo que isso
possa provocar a insatisfação das partes envolvidas;
• 5.4 Causalidade: é a avaliação de fatores precedentes que impactam ou influenciam o

comportamento ou resultado subsequente, sendo, deste modo, indicadores que ava-
liam a adequação à padrões, normas e especificações. Exemplo: índice de reajustes
devido a falhas no processo. Neste caso, as falhas no processo geram impactos nega-
tivos na execução de processos e entrega de serviços;
• 5.5 Comunicação: é a avaliação dos fluxos de informação e seus canais, averiguando
a existência ou não de falhas no processo de comunicação. Exemplo: percentual de
pessoas com acesso a informações críticas da organização.
E6 – Economicidade:
• 6.1 Quantidade de recursos: é o nível de oferta e disponibilidade de um produto ou
serviço gerado por um determinado fornecedor ou sistema (organização, programa,
política pública, setor rede etc.);
• 6.2 Qualidade dos recursos: representa a adequação entre as características dos pro-
dutos e serviços adquiridos, e os requisitos e necessidades da organização (ou Gover-
no). Exemplos: durabilidade técnica, estética, Qualidade percebida (Percepção/Expec-
tativa), Confiabilidade, Tempestividade, Inovação etc.;
• 6.3 Acessibilidade: é a capacidade de captar bens e serviço equitativamente e forne-
cê-los de forma equânime, atendendo igualmente as necessidades dos beneficiários e
a sociedade;
• 6.4 Cobertura: é a avaliação do nível de abrangência de um determinado insumo crítico
para a execução de programas, projetos, processos, sendo desta forma um insumo que
requer alta disponibilidade. Exemplo: quantidade de fornecedores de um determinado
insumo;
• 6.5 Risco: Avalia a possibilidade de ocorrência de falhas no fornecimento de recursos
para prover programas, projetos e processos. Exemplo: grau de propensão de não re-
cebimento de insumos críticos;
Logo, o custo unitário de um produto gerado, por exemplo, quilômetro de rodovia restaurada,
é uma subdimensão da eficiência (letra E).
Letra e.
026. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) A ad-

ministração por resultados na gestão pública tem como foco o alcance de determinados be-
nefícios para a sociedade. Para isso, a modelagem organizacional da instituição deve ser
feita com base
a) em um grupamento em função dos resultados gerados, ou seja, os serviços/produtos ge-
rados pelos seus processos.
b) nos objetivos, uma vez que a administração por resultados nada mais é que a administra-
ção por objetivos.
c) nas metas estabelecidas para alcançar os objetivos estratégicos da organização, desde

que elas sejam projetadas excluindo a demanda reprimida de serviços.
d) na quantidade de áreas da instituição, independentemente do nível de demanda de cada uma.
e) na quantidade de pessoas trabalhando em cada área, independentemente dos processos
e dos resultados esperados.
A gestão por resultados é o modelo que se preocupa, especificamente, com os resultados, que
se caracterizam pela tradução de objetivos em resultados. Ou seja, não podemos considerar
que objetivos e metas são sinônimos para resultados. Objetivos e metas alcançados é que
podem ser considerados como seus sinônimos.
Nesse sentido, suponhamos que eu tenha 3 objetivos: objetivo (A), objetivo (B) e objetivo (C),
e desses, tenho sucesso apenas no alcance do objetivo (B). Logo, meu resultado é apenas
referente a esse objetivo.
Assim, eliminamos as letras B e C, que tratam de gestão para objetivos e metas. As letras D
e E também estão incorretas, já que a gestão por resultados não se caracteriza pelo aspecto
quantitativo, mas qualitativo.
Letra a.
027. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/SERVIÇOS

GERAIS/2018) Na gestão de um órgão público podem ocorrer muitas operações no âmbito
administrativo. As operações produzem bens ou serviços, ou um mix de ambos, e isso é feito
por meio de um processo de transformação.
São exemplos de categorias de recursos de entrada de um processo de transformação:
a) materiais e informação;
b) consumidores e produtos;
c) informação e serviços;
d) consumidores e bens;
e) materiais e produtos.
Entradas (inputs) é tudo aquilo que organização recebe do ambiente, justamente por não
ser uma estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos transformadores e recursos
transformados.
Os recursos transformadores ou de transformação são compostos por instalações (prédios,
equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
Letra a.
028. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GESTÃO

DA QUALIDADE/2018) Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador
de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que aca-
bara de realizar uma especialização em gestão da qualidade.
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente
e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de
Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informa-
ções são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características específicas de pro-

dutos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
O destaque em “características específicas” retrata bem a ideia de representatividade!
Assim, uma das características dos indicadores é a representatividade, ou seja, a capacidade
de expressar bem a realidade que representa ou mede. Portanto, incorreta a letra D. Outro de-
talhe é que quem pretende medir tudo acaba não medindo nada! Daí a incorreção da letra A.
A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o
que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis – só fazem
sentido se puderem gerar decisões tempestivas. Daí, também, a incorreção da letra B. O pla-
nejamento do que se vai medir é essencial!
Por fim, a meta é um componente essencial (e não suplementar) do indicador! Metas são
os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de tempo. São
pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de resultado que se espera
alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. Daí a incorreção da letra E.
Letra c.
029. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) A especificação dos padrões de

desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando direta-
mente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho, a medida
adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.
Como vimos, o indicador é uma forma de representação quantificável de características de

produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do
tempo. Os indicadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desem-
penho atual com a meta definida para o indicador.
Ora, é claro que nos indicadores de metas e objetivos devem ser realistas, consistentes, cla-
ros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis. Para maximizar o desempenho, os
indicadores devem ser sempre superiores aos desempenhos já obtidos, mas considerando a
capacidade real de atingimento desses trabalhadores. Daí a correção da letra D.
Letra d.
030. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-14ª REGIÃO/OFICIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FEDE-

RAL/2016) O Gespública, Programa de Excelência em Gestão Pública do Governo Federal,
está baseado em indicadores de resultado e de esforço, dentre os quais o indicador de
a) Efetividade, dado pela realização dos processos, projetos e planos de ação de acordo com
o planejamento efetivado.
b) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado ou à transformação
produzida no contexto em geral.
c) Eficiência, baseada na relação entre os produtos ou serviços gerados (outputs) com os
insumos utilizados.
d) Efetividade, amparada na relação entre o que foi entregue e o que foi consumido de recursos.
e) Eficiência, de acordo com os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos
ou projetos.
A relação apresentada na alternativa está associada à eficiência. A eficiência, conforme já vi-

mos, é a relação entre os produtos ou serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados,
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma
de custos ou produtividade.
A letra A está incorreta. Efetividade é um indicador de impacto gerado pelo produto, serviço,
processo ou projeto. A realização de acordo com o planejado é eficácia, ou seja, se a quanti-
dade de produtos e serviços previstos foram entregues aos usuários.
A letra B está incorreta. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues
ao usuário.
A letra D está incorreta. Efetividade não é a relação entre o que foi entregue e o que foi consu-
mido. Essa relação apresentada na alternativa é a eficiência.
A letra E está incorreta. Eficiência é, conforme comentário acima, a relação entre os produtos/
serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o
que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Os im-
pactos gerados referem-se à efetividade.
Letra c.
031. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2016) A atuação da

Administração pública vem sendo, cada vez mais, pautada e avaliada por critérios de eficiên-
cia, eficácia e efetividade. Nesse contexto, considere:
I – Uma ação administrativa é considerada eficiente quando contempla o uso racional e eco-
nômico de insumos para sua consecução.
II – A efetividade de uma ação administrativa depende do nível de atingimento das metas es-
tabelecidas internamente e não, necessariamente, de seus efeitos externos.
III – A eficácia de uma ação administrativa corresponde ao grau máximo de sucesso da referida
ação, consistente na satisfação das necessidades da sociedade em relação àquela demanda.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) II.
c) III.
d) I e III.
e) I.
Mais uma questão que aborda os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.

O item I está correto. A eficiência se relaciona com o uso dos recursos disponíveis para atin-
gir os objetivos. Portanto, quando falamos que alguém foi eficiente, é porque essa pessoa
utilizou os recursos que tinha de forma adequada. A afirmação está correta em considerar
eficiente o uso racional e econômico dos recursos.
O item II está incorreto. A efetividade é o impacto das ações. A definição que essa afirmação
traz é de eficácia em relação ao atingimento das metas.
O item III está incorreto. A eficácia está relacionada com o atingimento dos objetivos e metas
(resultados). O que a afirmação traz é conceito de efetividade.
Letra e.
032. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) No que concerne

aos indicadores de desempenho da atuação da Administração Pública na busca da excelên-
cia, tem-se que:
I – A eficiência está atrelada ao uso racional e econômico dos insumos disponíveis para a
produção de bens ou serviços.
II – A efetividade é expressão do atingimento dos objetivos fixados e dos resultados almeja-
dos pela sociedade com a atuação da Administração.
III – A eficácia é uma medida de natureza estritamente financeira, usada no acompanhamento

da execução orçamentária e financeira.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) II e III.
e) I e III.
Vejamos os itens na sequência.

No que concerne aos indicadores de desempenho da atuação da Administração Pública na
busca da excelência, tem-se que:
I – Correto. O conceito de eficiência está atrelado a relação custo/benefício.
Eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. A eficiência se
preocupa em fazer corretamente as ações e/ou atividades a que se propõe, e da melhor ma-
neira possível.
II – Correto. Efetividade é a capacidade de produzir o efeito esperado. O conceito de efetivida-
de fica bem claro quando se trata da avaliação de uma política pública: se a política pública
conseguiu agregar valor ao seu público-alvo (sociedade), ela foi efetiva.
III – Incorreto. Eficácia corresponde à capacidade de realizar as atividades da forma mais
correta possível.
Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados. A eficácia se preocupa em fazer
de forma correta as ações e/ou atividades a que se propõe para atender às necessidades da
organização e do ambiente que a envolve.
Concluímos, assim, que as afirmativas corretas são aquelas apresentadas na letra B (I e II).
Letra b.
033. (FCC/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/2018) Suponha que o Município,

atendendo aos anseios da população, tenha ampliado o número de unidades de habitação
popular que estavam em construção, de molde a contemplar efetivo déficit de moradias no
setor. Todavia, auditoria de custos realizada pelos órgãos de controle identificou que o valor
despendido pelo Município para a construção acabou sendo significativamente superior ao
de mercado, especialmente em função do inadequado gerenciamento das obras e dos con-
tratos correspondentes. No que concerne aos indicadores de qualidade da atuação da Admi-
nistração pública, a referida ação municipal apresentou-se
a) eficiente, pois, independentemente dos aspectos econômicos, se legitima por sua finalida-
de social, não sendo, contudo, dotada de efetividade.
b) eficiente, pelo atingimento das finalidades pretendidas, porém não eficaz, em face da falta
de economicidade.
c) eficaz, pelo cumprimento da meta proposta, o que, por si só, já pressupõe sua efetividade
e eficiência.
d) eficiente, pelo cumprimento da finalidade própria, porém não efetiva eis que reprovada pela
ação de controle.
e) efetiva, pois atingiu os legítimos anseios da sociedade, porém não eficiente, eis que não
apresentou o melhor uso econômico dos insumos empregados.
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu

meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos custos envolvidos.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos resultados.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos impactos.
Agora, observe no caso do enunciado:
(...) o valor despendido pelo Município para a construção acabou sendo significativamente superior
ao de mercado”: logo, ineficiência!
(...) ampliado o número de unidades de habitação popular que estavam em construção, de molde a
contemplar efetivo déficit de moradias no setor”: logo, efetividade!
Letra e.
034. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/ADMINISTRAÇÃO/2018) Com a reforma adminis-

trativa implementada nos anos de 1990, cujo marco institucional-legal corresponde à Emenda
Constitucional no 19/98, enfatizou-se a contratualização de resultados como forma de fomentar
a busca da qualidade, utilizando instrumentos como o contrato de gestão, fundado no binômio:
a) custo de oportunidade e custo de mobilização, aferindo qual prepondera em determinada
atividade administrativa.
b) fixação de metas de desempenho e ampliação de autonomia gerencial, orçamentária e
financeira.
c) essencialidade do serviço e atratividade econômica para exploração, determinando aque-
les que devem ser privatizados.
d) avaliação técnica e avaliação popular, buscando a composição ideal entre economicidade
e eficiência.
e) excelência de atuação e redução de custos, objetivando o alcance do denominado ponto
ótimo de gestão.
Segundo Di Pietro (2014)16, o contrato de gestão é um modelo de administração pública que

pretende ser mais eficiente. É o ajuste celebrado pelo Poder Público com órgãos e entidades
16
DI PIETRO, M. S. Z. Direito Administrativo. 27.ed. São Paulo: Atlas, 2014.
da Administração direta, indireta e entidades privadas qualificadas como organizações sociais,

para lhes ampliar a autonomia gerencial, orçamentária e financeira ou para lhes prestar varia-
dos auxílios e lhes fixar metas de desempenho na consecução de seus objetivos.
Letra b.
035. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MA/DIREITO/2019) Um ente público que se encontra

em grave situação financeiro-orçamentária está promovendo a reestruturação de suas ativida-
des, a fim de identificar oportunidades de redução de despesas. A Secretaria de Cultura do ente
administra alguns equipamentos públicos de grande relevância, os quais, embora tenham bom
histórico de visitação, representam parcela significativa do custeio do órgão. Vislumbra, assim,
oportunidade e necessidade de otimizar e dinamizar a gestão desses equipamentos, o que, de
acordo com a legislação em vigor, pode se dar por meio de
a) celebração de contrato de gestão com pessoa jurídica de direito privado qualificada como
organização social, com estabelecimento de metas para prestação e melhoria dos serviços.
b) celebração de convênio com entidades do terceiro setor, estabelecendo remuneração paga
pelo poder público pela prestação dos serviços públicos a serem explorados.
c) formalização de contrato de permissão de serviço público, cabendo à empresa contratada
extrair remuneração exclusivamente da exploração da própria atividade.
d) contratação de prestação de serviços de administração e operação do equipamento público,
com base na Lei no 8.666/93, hipótese expressa de inexigibilidade de licitação.
e) formalização de contrato de gestão com pessoas jurídicas de direito privado para explora-
ção econômica do equipamento público em regime lucrativo.
Não há vedação de se celebrar contrato de gestão com as OSs. Tais entidades são privadas e
sem fins lucrativos. Os serviços serão prestados dentro de um contrato de gestão. Atividade
de fomento do Estado.
Sobre a letra B, os convênios podem ser celebrados com entidades privadas, porém, não há
remuneração paga. Esta característica é para os contratos administrativos. E ainda fica a dica
de que, atualmente, vigora a Lei 13.019, em que as entidades achar-se-ão aptas à celebração
de outros acordos como termo de colaboração e de fomento.
Sobre a letra C, os serviços, nesse caso, são industriais, e não sociais.
Sobre a letra D, não é um caso de inexigibilidade de licitação. Apesar de o rol ser exemplificati-
vo, o art. 25 não prevê a situação, e, no caso, não há inviabilidade de competição, pressuposto
da inexigibilidade.
Sobre a letra E, o contrato de gestão não é contrato administrativo em sentido estrito.
Letra a.
036. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/2018) Acerca da gestão e da presta-

ção de serviços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Excelência é uma medida de desempenho associada à qualidade de um serviço e, no âmbito
do serviço público, se refere ao nível máximo de desempenho que se pode alcançar.
De fato, o ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repou-

sa sobre a premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse
imperativo com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracteri-
zam a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão.
Segundo o MEGP 2014, a excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e ins-
trumentos de gestão adequados, eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões
elevados de desempenho e qualidade em cada uma dessas dimensões.
Certo.
037. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que se refe-

re aos conceitos de eficácia e efetividade aplicados à administração pública, julgue o item
subsequente.
O conceito de efetividade refere-se aos impactos de determinada ação ou política pública.
Em suma, temos:
• Eficácia: “A organização alcançou o resultado pretendido?”.
• Eficiência: “A organização alcançou o resultado pretendido de modo econômico, otimi-
zando a utilização dos recursos?” (relação custo x benefício).
• Efetividade: “A organização causou algum impacto com os resultados obtidos?”.
Certo.
038. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que se refe-

re aos conceitos de eficácia e efetividade aplicados à administração pública, julgue o item
subsequente.
Uma ação se mostra eficaz quando se verifica o uso racional e econômico dos insumos na
produção de um bem ou serviço.
|
Eficiente = Uso adequado dos RECURSOS = Foco no processo.
Eficácia = RESULTADOS atingidos = Foco no FIM.
Efetividade = IMPACTO do resultado na sociedade.
Errado.
039. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que se

refere aos conceitos de eficácia e efetividade aplicados à administração pública, julgue o item
subsequente.
A efetividade, na área pública, ocorre quando os bens e serviços resultantes de determinada
ação alcançam os resultados mais benéficos para a sociedade.
Eficiência: é fazer de forma correta, inteligente, sem erros e atrasos e com menos recursos.
Relação: custo x benefício.
Eficácia: é fazer de forma correta, atingindo o objetivo, independentemente de eficiência. Rela-
ção: objetivo x resultado.
Efetividade: é fazer de forma correta, gerando impacto no ambiente. Relação: objetivos cum-
pridos x impacto.
Certo.
040. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Acerca de

avaliações de políticas públicas e programas governamentais, julgue o item seguinte.
O elemento central da avaliação da efetividade de um programa governamental é o diagnós-
tico, que auxilia na alocação dos recursos disponíveis de acordo com os objetivos propostos.
Lembrando: Efetividade = objetivo / impactos / mudar a realidade / satisfação.

Logo, se efetividade tem a ver com resultado, a questão deveria explicar de que diagnóstico
se refere. Assim, é certo que o elemento central da avaliação da efetividade de um programa
governamental é a satisfação do usuário, que auxilia na alocação dos recursos disponíveis de
acordo com os objetivos propostos.
Errado.
041. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR/SEFAZ-RS/2018) A avaliação constitui um instrumento

imprescindível para o conhecimento da viabilidade de programas e projetos governamentais.
Nesse sentido, avaliar a eficácia consiste em
a) obter explicações a respeito de programas e projetos governamentais a partir da perspecti-
va de pesquisadores.
b) determinar ações que ajudem a otimizar o desempenho de instituições e programas.
c) avaliar a relação entre as metas e os instrumentos explícitos e os resultados de determinado
programa governamental.
d) examinar a relação entre a implementação e o impacto social de determinado programa
governamental.
e) avaliar a relação entre o esforço empregado para implementar determinada política pública
e os seus resultados.
Recordar é viver!
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu
meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos custos envolvidos.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos resultados.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos impactos.
Letra c.
042. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2018)Tendo em vista as convergências

e divergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue o item que se segue.
Gestão para resultados e indicadores de desempenho são aplicáveis à gestão pública e à
gestão privada.
Como vimos, dentre os atributos de convergências entre as administrações públicas e priva-

das encontramos o fato de que ambas se utilizam das funções administrativas de planeja-
mento, organização, direção e controle (inserem-se aqui a gestão para resultados e indicado-
res de desempenho) para a consecução de seus objetivos.
Certo.
043. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/2019) Uma empresa

pública da área de telecomunicações, devido a dificuldades e instabilidade na gestão, resol-
veu adotar o modelo da gestão por resultados com o propósito de sair dessa crise.
Tendo como referência essa situação hipotética, assinale a opção correspondente à estraté-
gia fundamental para a adoção do modelo de gestão por resultados.
a) conhecer o contexto situacional e simular cenários de intervenção
b) organizar debates para promover a inovação e propor novos serviços e produtos
c) criar diretorias que mapeiem as competências e tarefas entre os colaboradores
d) ampliar as contratações e melhorar os salários dos colaboradores, alterando as atribui-
ções do plano de cargos e salários
e) propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição de responsabilidades
Como vimos, a gestão por resultados consiste em monitorar os processos para verificar se os
objetivos estão sendo alcançados e em atribuir responsabilidades aos seus colaboradores,
que também participam da definição dos objetivos.
A administração por resultados ou por objetivos é um processo pelo qual gerentes e subordi-
nados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
As demais alternativas estão incorretas. Vejamos:
Sobre a letra A, a ênfase situacional faz parte da teoria da contingência, corrente que parte
do princípio de que a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias
ambientais e tecnológicas da organização.
Sobre a letra B, a definição de objetivos em conjunto não necessariamente implica em orga-
nização de debates. Não há menção na literatura desse tipo de estratégia para promover a
gestão por resultados.
Sobre a letra C, como vimos, os objetivos são definidos em conjunto e as diretorias garantem
os meios e recursos para que os colaboradores possam alcançá-los. Há uma avaliação conjun-
ta dos objetivos, das tarefas e dos recursos, que podem ser redimensionados e aperfeiçoados.
Não há diretorias com a finalidade de mapear as competências e tarefas.
Sobre a letra D, essa não é uma estratégia fundamental. Pode acontecer de, na reavaliação dos
objetivos, os salários sejam reajustados como forma de incentivo, mas não é uma premissa
básica da APO e não foi mencionada na literatura.
Letra e.
044. (CEBRASPE/CESPE/PROCURADOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DE RONDÔNIA/2019)

Para estar habilitada a celebrar termo de parceria com a administração pública e aproveitar o
regime jurídico estabelecido pela Lei n.º 9.790/1999, entidade privada sem fins lucrativos deve
ter a qualificação de
a) organização da sociedade civil de interesse público.
b) serviço social autônomo.
c) cooperativa.
d) entidade de apoio.
e) organização social.
O Termo de Parceria é o instrumento hábil que permite o vínculo entre o Poder Público e as en-
tidade qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, para o fomen-
to e a execução das atividades de interesse público previstas no art. 3º da Lei n. 9.790/1999.
Veja o que dispõe o seu artigo 9º:
Art. 9º Fica instituído o Termo de Parceria, assim considerado o instrumento passível de ser firmado
entre o Poder Público e as entidades qualificadas como Organizações da Sociedade Civil de Inte-
resse Público destinado à formação de vínculo de cooperação entre as partes, para o fomento e a
execução das atividades de interesse público previstas no art. 3º desta Lei.
Nosso gabarito, portanto, é a letra A.

Letra a.
045. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) A

respeito de orçamento participativo, governo eletrônico, gestão por resultados na produção de
serviços públicos e comunicação na gestão pública, julgue o item subsecutivo.
Com a gestão por resultados na produção de serviços públicos, os controles passo a passo
dos processos, característicos do estado burocrático, têm sido fundamentais para as políti-
cas públicas.
Na gestão por resultados o controle é a posteriori, focado nos resultados. Na burocracia o con-
trole é a priori, focado nos processos.
O modelo de gestão orientada para resultados está inserido em um contexto relacionado à
Nova Gestão Pública (administração gerencial) e preocupa-se essencialmente com a tradução
e o compartilhamento dos objetivos por toda a organização.
O foco, que antes estava nos processos e procedimentos (administração burocrática), passa
ser nos resultados (administração gerencial). Isso envolve o cliente-cidadão, além de incenti-
var a inovação nos instrumentos gerenciais, o envolvimento dos atores de todos os níveis e a
melhoria na prestação dos serviços.
Errado.
046. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRATIVA/2020) O reco-

nhecimento pelo Estado da existência de uma esfera que é pública, não por sua origem, mas
por sua finalidade, chancela o terceiro setor na sociedade. Considerando o disposto no Decre-
to n.º 3.100/1999, regulamentador da Lei n.º 9.790/1999, que dispõe sobre a qualificação de
pessoas jurídicas de direito privado e sem fins lucrativos, assinale a opção que apresenta o
requisito fundamental para qualificação de uma OSCIP.
a) concessão do título de utilidade pública federal
b) cumprimento dos preceitos estabelecidos na citada lei
c) emissão do registro de entidade de assistência social
d) atestado de gratuidade de atendimento
e) certificado de fins filantrópicos
Vejamos o que diz a Lei 9.790/1999:
Art. 1º Podem qualificar-se como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público as pesso-
as jurídicas de direito privado sem fins lucrativos que tenham sido constituídas e se encontrem em
funcionamento regular há, no mínimo, 3 (três) anos, desde que os respectivos objetivos sociais e
normas estatutárias atendam aos requisitos instituídos por esta Lei.
§ 1º Para os efeitos desta Lei, considera-se sem fins lucrativos a pessoa jurídica de direito priva-
do que não distribui, entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou
doadores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, partici-
pações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os
aplica integralmente na consecução do respectivo objeto social.
§ 2º A outorga da qualificação prevista neste artigo é ato vinculado ao cumprimento dos requisitos
instituídos por esta Lei.
Perceba que para o ato de qualificação, a entidade deve atender aos preceitos da lei. Uma
vez atendidos os requisitos, o Estado não pode negar a qualificação, por ser esse um ato
vinculado.
Letra b.
GABARITO
1. C 17. d 33. e
2. C 18. c 34. b
3. E 19. d 35. a
4. d 20. d 36. C
5. d 21. b 37. C
6. d 22. b 38. E
7. a 23. c 39. C
8. d 24. b 40. E
9. C 25. e 41. c
10. a 26. a 42. C
11. d 27. a 43. e
12. a 28. c 44. a
13. b 29. d 45. E
14. d 30. c 46. b
15. a 31. e
16. a 32. b
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

2. Paradigma do Cliente na Gestão Pública

– as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um

001. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMINISTRA-

3. Gestão por Resultados

Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planejamento orientando a atuação ad-

• estabelecimento de objetivos estratégicos;

Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos e seus proces-

002. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/ADMINISTRAÇÃO/2019/

003. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) Entre os prin-

004. (FCC/ANALISTA DO TESOURO ESTADUAL/SEFAZ-PI/2015) Na Administração pública

A gestão de resultados deve envolver:

005. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-9ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Quando introdu-

3.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas

ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o estabe-

006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-MG/2018) A gestão por

Destaca-se que a contratualização, por óbvio, requer a inserção de cláusulas e mecanis-

O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de

Assim, na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as

007. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-CE/CONTROLE EXTERNO/AUDITO-

As organizações da sociedade civil de interesse público – OSCIPS – são pessoas jurídicas de

008. (FCC/AUDITOR/TCE-AM/2015) A contratualização de resultados, uma das estratégias

3.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados

organizações) para alcançá-los, além de envolver a construção de mecanismos de monitora-

3.4. Indicadores de Gestão

A classificação mais ampla para os indicadores é aquela que os enquadra em simples ou

Já os indicadores compostos são indicadores mais completos e que ultrapassam algu-

• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados:

Há vários sistemas classificatórios para os indicadores, de acordo com sua natureza ou

Os componentes básicos de um indicador são (GESPÚBLICA):

INDICADOR1: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO

009. (CEBRASPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/

Isso mesmo! Um padrão de comparação ou referencial comparativo é um índice arbitrado ou

3.4.1. Dimensões do Resultado

Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A

• A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou me-

3.4.2. Dimensões do Esforço

010. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/SEAD-AP/2018) O número de lei-

Em artigo publicado em 2005, o autor Paulo de Martino Jannuzzi8 classifica os indicadores

Os indicadores-impacto referem-se aos efeitos e desdobramentos mais gerais, antecipados

As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, des-

• Dimensões (Resultado e Esforço):

QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

002. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/ADMINISTRAÇÃO/2019/ADAP-

003. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) Entre os prin-

004. (FCC/ANALISTA DO TESOURO ESTADUAL/SEFAZ-PI/2015) Na Administração pública

005. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-9ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Quando introdu-

006. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-MG/2018) A gestão por

007. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-CE/CONTROLE EXTERNO/AUDITORIA

008. (FCC/AUDITOR/TCE-AM/2015) A contratualização de resultados, uma das estratégias

009. (CEBRASPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/

010. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/SEAD-AP/2018) O número de lei-

012. (VUNESP/AGENTE ESTADUAL DE TRÂNSITO/DETRAN-SP/2013) Os conceitos de efici-

a) representa a contribuição real em termos de resultados ao alcance da finalidade de uma

Os indicadores de desempenho na Gestão Pública costumam se relacionar às medidas de

Portanto, a alternativa correta é a letra A.

013. (VUNESP/ANALISTA/PREFEITURA DE SP/INFORMAÇÕES, CULTURA E DESPORTO/BI-

Os contratos de gestão representam formas descentralizadas de execução de serviços públi-

Art. 7º Na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legalidade,

Logo, observamos que a letra B está de acordo com a legislação em vigor.

b) especificação do programa de trabalho, definição de metas a serem atingidas, prazos de execu-

As demais alternativas trazem itens não utilizados em contratos de gestão.

014. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/PREFEITU-