Gestão de pessoas introdução

GESTÃO DE
PESSOAS
Introdução à Gestão de Pessoas
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO DE PESSOAS
Sumário
Adriel Sá
Introdução à Gestão de Pessoas.................................................................................................. 3

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização. . ....................................................... 3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações. . ............................................................. 8
3. A Área de Gestão de Pessoas.................................................................................................... 8
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos........................................................................................ 8
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas.................................................. 10
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas.. ..............................................................................13
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial. . ................15
5.1. Era da Industrialização Clássica...........................................................................................19
5.2. Era da Industrialização Neoclássica...................................................................................19
5.3. Era da Informação.................................................................................................................. 20
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional.. .................................... 23
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas........................................ 26
7.1. Administração de Estratégias de Recursos Humanos.................................................... 29
7.2. Administração da Infraestrutura da Organização. . ......................................................... 29
7.3. Administração da Contribuição dos Funcionários. . ......................................................... 30
7.4. Administração da Transformação e da Mudança............................................................ 30
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas.....................31
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff. . ............................................ 38
10. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas. . ................................................. 39
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas..................................................................................... 41
Resumo.............................................................................................................................................48
Mapa Mental................................................................................................................................... 56
Questões de Concurso.................................................................................................................. 57
Gabarito............................................................................................................................................ 92
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GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos
humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
001. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em
seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização dos objeti-
vos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. Como vimos, as pessoas são
parceiras da organização que contribuem com algum recurso para a organização.
Errado.
002. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/SE-DF/2017) O equilíbrio

organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados alcan-
çados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

oferecidos pela organização, e não com a efetividade dos resultados alcançados em rela-
ção às metas.
Errado.
Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido

como o conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização. Allen e
Meyer (1997) apresentam três componentes na definição do comprometimento organizacional:
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• comprometimento como um apego afetivo com a organização;

• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado
normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo per-
manecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da
organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

xar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organi-
zação porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade – as
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. O
comprometimento normativo – a obrigação moral de permanecer na organização – seria um
estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no con-
vívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a
entrada na organização.
Instrumental
Afetivo Normativo
ou calculativo
Estou aqui porque Estou aqui por Estou aqui por
me sinto bem! necessidade! obrigação moral!
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

ficar o resto da minha carreira nesta organização” e “Eu realmente me sinto como se os pro-
blemas da organização fossem os meus próprios”, referem-se ao comprometimento afetivo.
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O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

tificação com a organização.
Certo.
O autor Stephen Robbins1 cita algumas variáveis dependentes e independentes dessa re-
lação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que
são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,
transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim, a produtivi-
dade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.
004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2018) A conciliação dos interesses

dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da Gestão de Pessoas.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Errado.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-

mo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui,
então, também, uma relação com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas ten-
dem a não se ausentarem de seus locais de trabalho.
005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

correspondente à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

ser considerado.
Certo.
1
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da

organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula:
n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
Chiavenato (2010)2 destaca que a rotatividade envolve vários custos:

• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, propagandas,
visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de
mercado, formulários e custos do processamento.
• Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de conheci-
mento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores, checagem de referên-
cias, exames médicos e laboratoriais.
• Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treina-
mento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o treinamento.
• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (fé-
rias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de benefícios, entrevista de desli-
gamento, custos do outplacement, cargo vago até a substituição.
Obs.: A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resulta-

dos da política de Recurso Humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser o
principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal.
Vejamos um exemplo de cálculo:
Obs.: A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em

1º de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650
empregados.
Qual o índice de rotatividade da empresa Gama?
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é de 65,
pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500. Logo: 65/500
= 0,13 (13%).
É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal
elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar ade-
quadamente seus recursos humanos.
2
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
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006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-

ce de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula: Índice de Rotatividade =
número médio de funcionários no período dividido pelo total de funcionários desligados.
A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

pela média de funcionários do período.
Errado.
• Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como a dife-
rença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita
merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais uma atitude
do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de que os colaboradores
satisfeitos são mais produtivos que os insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma
preocupação não apenas com a quantidade (entenda-se alta produtividade e bens ma-
teriais), mas também com a qualidade de vida.
• Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual as tarefas
são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações pre-
cisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom cidadão, ou seja, que
faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajude os co-
legas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evite
conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patrimônio da empresa, respeite as leis
e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposições relacio-
nadas com o trabalho.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

tudo do comportamento organizacional, os estudiosos do assunto, tradicionalmente, enfati-
zam como variáveis dependentes, produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com
o trabalho.
Como vimos, Stephen P. Robbins destaca que as variáveis dependentes são os fatores-chave
que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. As mais comuns
são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recente-
mente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista.
Certo.
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2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da sociedade
por cidadania e participação democrática contribuíram para as transformações da gestão de
pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemente,
nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,
reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro
das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja,
o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que
podem influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal,
história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
008. (CONSULTECADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS – BA/2015/ADAPTADA) O

gerenciamento das diferenças entre pessoas, em uma determinada cultura, como limitações
físicas, cor da pele, preferências pessoais, hábitos e modo de vestir, está submetido à diversi-
dade da força de trabalho.
De acordo com Oliveira (2010)3, as empresas reproduzem a diversidade social que se encontra
na sociedade inclusiva: brancos, negros, índios e suas subcategorias étnicas; brasileiros e es-
trangeiros de diferentes nacionalidades; filhos de famílias ricas e pobres; pessoas criadas na
cidade e na zona rural; colaboradores com alta e com baixa escolaridade; homens e mulheres;
religiosos adeptos de várias crenças e não crentes; jovens e velhos; profissionais em início de
carreira e pré-aposentados; gestores e executores etc.
Certo.
3. A Área de Gestão de Pessoas

3.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
3
OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus gestores. São
Paulo: Saraiva, 2010.
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Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do

tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)4, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”
pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comu-
nicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-
ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em
papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, trei-
nadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos
do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)5, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a fun-
ção de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de
recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade
desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte bu-
rocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de
pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário,
dentre outros.
009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ineren-

tes ou de responsabilidade da administração de pessoal recrutamento, faturamento e seleção
de pessoal.
Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

tão apenas faturamento será de responsabilidade desse setor. De outra forma, se tomarmos
4
2010.
5
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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“administração de pessoal” como sinônimo para “departamento de recursos humanos”, então

apenas recrutamento e seleção serão de sua alçada.
Errado.
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, constantemente
objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata
de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avalia-
ção de pessoal (GIL, 2001)6.
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da
gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcio-
nar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente,
a concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)7.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orien-
tar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)8.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cul-
tura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das caracte-
rísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010)9.
010. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-

sos humanos pode ser entendida como a administração de pessoal embasada em uma abor-
dagem sistêmica.
6
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
7
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
8
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
9
2010.
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Segundo relata Gil (1994)10, na década de 90, a maioria das empresas brasileiras de grande
e médio porte mantinham departamento de RH, porém a adoção dessa designação parecia
estar relacionada aos interesses em apresentar uma característica de modernidade. O apare-
cimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução do conceito originário
da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Certo.
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o

trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio entre organização e
pessoas, promovendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações
acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares
fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões e com-
portamentos, e;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados
para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da empresa e em sua
relação com o ambiente externo.
Obs.: Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área de
gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próximos
5 anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, ao invés de manter o
atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela regulamentação e adoção do
teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de desempe-
nho no cargo.
011. (CEBRASPE-CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A gestão de pessoas na

atualidade está embasada na evidência de que o desempenho das pessoas e das organiza-
ções melhora em consequência das relações complementares entre os processos, as práticas
e as políticas de gestão de pessoas.
10
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
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O processo de Gestão de Pessoas requer compreender as funções clássicas dessa área, que
englobam todas as atividades desenvolvidas pela administração de recursos humanos nas or-
ganizações. E, é claro, essas funções envolvem processos, subprocessos, práticas e políticas.
Certo.
O autor Chiavenato (2010)11 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-
mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.
• As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsio-
nadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passi-
vos, inertes e estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na
expectativa de colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias
para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competên-
cias similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e apren-
dizado.
• As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
11
2010.
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012. (CEBRASPE-CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de

vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o patrimônio
físico da organização.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Errado.
013. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/2016) A nova abor-

dagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas como simples recursos
organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a ser concebidos como seres dota-
dos de inteligência, personalidade, competências, aspirações e percepções singulares.
A nova gestão de pessoas considera as pessoas como seres humanos, dotadas de perso-
nalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Certo.
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA
e VASCONCELOS, 200612; DAVEL e VERGARA, 200113):
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica,
sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o ajuste do desempenho indivi-
dual e grupal às expectativas da organização. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evita-
do. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão
de pessoas é de definir políticas, objetivos e ações necessárias para responder de forma mais ade-
quada às exigências do ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto
das decisões estruturadas do departamento de recursos humanos.
O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo instru-
mental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de gestão de
12
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
13
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
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pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de seus interesses.
A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de consenso ocorre por
meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pessoas está relacionado às po-
líticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;
• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pesso-
as, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nesses
termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual che-
fe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

INSTRUMENTAL recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

POLÍTICO (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais,
mutáveis).
Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

ESTRATÉGICO gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla,
envolvendo todos os processos organizacionais).
014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-

DA) As características do ambiente e do contexto de cada organização resultam em interações
particulares entre as dimensões instrumental, política e estratégica de recursos humanos.
A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

(2006)14, mais precisamente a classificação de modelo instrumental, modelo político e modelo
estratégico.
Certo.
14
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mun-

dial
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH de
antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações
num quadro resumo. Vejamos:
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Estímulo ao envolvimento e ao
Padronização e rotinização
desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Melhoria contínua e descontinuidade da

Estabilidade e previsibilidade
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade

Rigidez organizacional
permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da

Vantagem competitiva sustentável
vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
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015. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019/ADAPTADA) Uma atitude

quanto ao tratamento do ser humano organizacional que é tipicamente do século XX é colocar
como prerrogativa a eficiência e produtividade.
Na gestão moderna (século XXI), não há espaço para o foco em produtividade e eficiência, já
que nesse tempo as pessoas se elevaram em status de importância no contexto organizacio-
nal. As pessoas precisam ser geridas não só de maneira a proporcionar eficiência e produtivi-
dade, mas efetividade, considerando a evolução e a transformação, além do desenvolvimento
de cada profissional.
Logo, a prerrogativa de eficiência e produtividade são do século passado (século XX).
Certo.
016. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO-RJ/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DO RIO DE JA-

NEIRO-RJ)/2016/ADAPTADA) Com relação às macrotendências da gestão de pessoas, é cor-
reto afirmar que a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada.
Uma das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsizing. Isto é,
o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua descentralização
rumo às outras áreas da organização.
Certo.
017. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/2016) A área de

RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos processos e funções clás-
sicas do RH.
A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estratégico da

organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e funções clássicas de
RH. Aliás, é essa a característica da área de RH tradicional da Era da Industrialização Clássica.
Errado.
É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma mais deta-
lhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse processo evo-
lutivo da área de GP.
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O autor Dutra (2009) apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:

15
• Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se
basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, infor-
mações etc. Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação
unicamente ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhi-
mento tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser humano
nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma fragmentada:
uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade.
• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de pesso-
as passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como parceira
nos processos de desenvolvimento organizacional. A administração de pessoal embar-
cou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística.
Mas, o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos grandes
desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da globalização e do
desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens
mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo.
• Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração
de valores para as organizações. A estratégia da organização passa a ser determinada
em função da forma como ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhe-
cimento. As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é
um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
018. (COSEAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2009/ADAPTADA) A fase compre-

endida entre os anos 60 até o início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir
nos diferentes processos da organização, é denominada funcional.
Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!

Errado.
O autor Chiavenato (2010)16 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
15
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
16
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
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5.1. Era da Industrialização Clássica

É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, en-
volvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do
fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos
ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a es-
trutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia
e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o com-
portamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exa-
ta para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas,
progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente
que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O
ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças exter-
nas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posterior-
mente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências le-
gais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em carteira de
trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertên-
cias e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, acres-
centando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e a coorde-
nação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo
reivindicatório. Os departamentos de relações industriais se restringem a atividades operacio-
nais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são
consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, pre-
dominando o conceito de mão de obra.
5.2. Era da Industrialização Neoclássica

É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a
Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais rápida e inten-
samente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais
passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada
vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
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A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo

Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no
seu final, a Teoria da Contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que
substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e
burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos
prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, ava-
liação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais,
com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
5.3. Era da Informação

É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em que
estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que
se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, inte-
grando a televisão, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e trans-
formou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução
Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da in-
formação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia:
a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade
tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a
migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de inves-
timentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os de-
partamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha
em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas
operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros, por meio da tercei-
rização (outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcio-
nar consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação
global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
019. (QUESTÃO INÉDITA/2021) As atividades sendo delegadas aos gerentes de linha em

toda a organização e as pessoas sendo percebidas como parceiras da organização são carac-
terísticas da era da informação.
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A era da informação é essencialmente delegativa e descentralizadora.

Certo.
020. (QUESTÃO INÉDITA/2021) Os períodos históricos da gestão de pessoas incluem a Era

Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era Digital.
Nada de Era Digital. O correto é Era da Informação!

Errado.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Era da Industrialização Era da Industrialização
Era da Informação
Clássica Neoclássica
Após 1990
1900 - 1950 1950 - 1990
Mista, matricial, com ênfase
Estrutura Burocrática, funcional, na departamentalização por
Fluída, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
organizacional piramidal, centralizadora, produtos ou serviços ou
Ênfase nas redes de equipes
predominante rígida. Ênfase nos negócios. unidades estratégicas de
multifuncionais.
negócio.
Teoria X. Foco no passado, nas

Transição. Foco no presente e
Cultura tradições e nos valores
no atual. Ênfase na
Teoria Y. Foco no futuro e no
conservadores. Ênfase na destino. Ênfase na mudança e
organizacional manutenção do status quo.
adaptação ao ambiente.
na inovação. Valor ao
predominante Valorização da renovação e
Valor à tradição e conhecimento e criatividade.
da revitalização.
experiência.
Estático, previsível, poucas e Mutável, imprevisível,

Ambiente Intensificação e aceleração
gradativas mudanças. Poucos turbulento, com grandes e
organizacional desafios ambientais.
das mudanças ambientais.
intensas mudanças.
Pessoas como seres humanos

Pessoas como recursos
Pessoas como fatores de proativos e inteligentes que
organizacionais que devem
Modos de lidar produtos inertes e estáticos. devem ser impulsionados.
ser administrados. Ênfase nos
com as pessoas Ênfase nas regras e controles
objetivos organizacionais para
Ênfase na liberdade e no
rígidos para regular as pessoas. comprometimento para
dirigir as pessoas.
motivar as pessoas.
Administração de Recursos
Relações Industriais Humanos
Gestão de Pessoas
Administração  Departamento de Pessoal  Departamento de Recursos
 Equipes de Gestão de
de pessoas  Departamento de Relações Humanos
Pessoas
Industriais  Departamento de Gestão
de Pessoas
Fischer (2002)17 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classifican-
do-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período históri-
co distinto.
17
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• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pesso-

al: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos de-
partamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo dessa nova área nas empresas
era o de estabelecer um método pelo qual os gerentes de pessoal pudessem discernir
melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais indivídu-
os poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo possível.
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos
anos 20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e inseridas nos
processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento das escolas
com influências da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão de recursos
humanos. A gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na
tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento
das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, o caráter estratégi-
co faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da gestão de recursos
humanos. Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos hu-
manos às estratégias da organização.
• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: o quarto modelo de gestão
de pessoas decorreu do cenário de intensificação da competitividade global entre em-
presas, com a entrada pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse
contexto, a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples
reestruturação operacional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez
de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) A motivação e a liderança

constituem aspectos cruciais na fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
No modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, a gestão de re-

cursos humanos passou a atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de
pensamento behaviorista e humanista. Incluem-se, aí, aspectos da motivação e da liderança.
Certo.
022. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) Os processos de pagamen-

to, bem como atendimento aos aspectos formais da relação contratual, representam a Admi-
nistração Estratégica de RH – AERH.
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Como se percebe, a afirmativa diz respeito ao modelo de gestão de pessoas como departa-
mento pessoal, e não como gestão estratégica.
Errado.
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)18, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, principal-
mente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque
contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as entra-
das e saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase pio-
neira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início da
década de 1930.
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação
das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das or-
ganizações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profis-
sional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das
novas leis trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente Jusceli-
no Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo assim, os
empresários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações Indus-
triais. Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações
entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a comandar
serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segu-
rança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu início em
1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras,
com a implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nes-
sa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser denominado
Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Humanos, pois
se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase
mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no meio
da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de pla-
nejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações.
18
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organiza-
ções como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro
escalão.
023. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT4)/2015/ADAPTADA) Na fase tecnicista da gestão

de pessoal a área de recursos humanos passou a preocupar-se com os custos da organização
e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às
necessidades dos empregados.
A afirmativa, na realidade, refere-se à fase contábil, que se restringia aos cálculos da retribui-
ção a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Errado.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)19 apresenta a evolução da área

de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período em que o poder
do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar melhores
condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa fase
ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a área se
dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse
período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do Departa-
mento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que re-
giam as relações trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em geral era
um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do
business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes
fatores legais.
19
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias
automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o modelo
americano de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais e
aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do
aspecto das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnoló-
gicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado por relações
trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical. Desta-
ca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas
teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e
o controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e
sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa fase, no fim da déca-
da de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Administração de
Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo
de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível
estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
024. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SERGAS)/2013/ADAPTADA) A evo-

lução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a
última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se regis-
traram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores.
Trata-se da fase social.
Não temos uma fase denominada de “social”. A afirmativa trata é da fase estratégica.
Errado.
025. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (AL-MA)/2013/ADAPTADA) São fato-

res que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos: demográficos,
ecológicos e estruturais.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas
no Brasil.
Errado.
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7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas que fa-
zem os objetivos da GP serem alcançados. Em suma, o papel fundamental da gestão de pes-
soas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da va-
lorização do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organizacional
e no sentido motivacional.
Nesse sentido, a maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da ad-
ministração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
026. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2006) Os objetivos da

administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas
no Brasil.
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e individu-
al (e não logístico).
Errado.
Já o autor Chiavenato (2010)20 diz que os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a função de GP
é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era co-
locada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e regras impostos aos
funcionários para obter eficiência. Não se pode imaginar a função de GP sem se conhe-
20
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
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cer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. O
principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a reali-
zar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e
aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com
que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um exe-
cutivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da
empresa – as pessoas -, ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar
continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pes-
soas, e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pesso-
as devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os
objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.
As medidas de eficácia da GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem
ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho e
no tempo certo para a organização.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente, a
ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje, sabe-se que as pessoas
precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho
é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente. Para
as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o traba-
lho que fazem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas; mas
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente
e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a
satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo
de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significa-
tivas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organização um local desejável e atraente.
• Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbu-
lento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mu-
danças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser
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utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E, os profissionais de GP de-

vem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de
sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções
impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de
GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser
discriminadas e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos de-
vem ser aplicados a todas as atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizações
devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social
não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também às pessoas que nelas
trabalham.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das
pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles
trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de
gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP conduz à criação não somente de uma força
de trabalho fortemente engajada como também a uma nova e diferente empresa.
027. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) É correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organização tem pa-
pel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois as competências em comunicação
e mobilização das pessoas na organização a tornam parceira no planejamento organizacional.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
Certo.
028. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Entre os desafios

contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de gerenciar mudanças, o
que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as pessoas para que
se comprometam com as mudanças.
O processo de mudança deve ser antecedido por um processo de comunicação clara e obje-
tiva, informando acerca da razões pelas quais a mudança se faz necessária. A sensibilização
dos colaboradores depende de eles saberem da importância da mudança!
Certo.
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Segundo relata Ulrich (1998) , os profissionais de Recursos Humanos tornam-se especia-

21
listas administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e praticam a reenge-

nharia para descobrir maneiras mais eficientes de realizar o seu trabalho, tanto para processos
da própria área de Recursos Humanos como para a organização como um todo. Esse autor
destaca que os profissionais de Recursos Humanos atuam como especialistas administrati-
vos em dois níveis:
• No nível organizacional, os profissionais de Recursos Humanos podem ajudar a empre-
sa a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando ativamente nas equi-
pes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade, eficiência e eficácia.
• No nível dos processos de Recursos Humanos, os profissionais de Recursos Humanos
precisam aplicar também a sua especialização administrativa, demonstrando sua capa-
cidade de liberar seus serviços com eficiência em seus próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da Administração de Recursos Huma-
nos, quais sejam:
7.1. Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:
(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à
execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas es-
tratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode obter
desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de defi-
nição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação
e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos Hu-
manos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
7.2. Administração da Infraestrutura da Organização

O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor com-
plementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas ma-
neiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, au-
21
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura,
1998.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
mentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contratação,
treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-
bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência,
eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
7.3. Administração da Contribuição dos Funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH nos
problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que com-
põem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira,
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
7.4. Administração da Transformação e da Mudança

Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de mu-
dar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a organi-
zação, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, constru-
ção de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das
estratégias de
Administração
Execução da Parceiro RH à estratégia
de Estratégias de
estratégia estratégico empresarial:
Recursos Humanos
diagnóstico
organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Reengenharia
Construção
Administração da de processos
de uma Especialista
Infraestrutura da de organização:
infraestrutura administrativo
Organização serviços em
eficiente
comum
Aumento do Ouvir e responder

Administração da
envolvimento e Defensor dos aos funcionários:
Contribuição dos
capacidade dos funcionários prover recursos
Funcionários
funcionários aos funcionários
Gerir a
transformação
Administração da Criação de uma
Agente da e a mudança:
Transformação e da organização
mudança assegurar
Mudança renovada
capacidade para
mudança
029. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SE-DF/2017) As unidades

de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações ao atu-
arem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas ad-
ministrativos.
A afirmativa está de acordo com o magistério de Ulrich (1998)22. Para esse autor, o profissional
de Recursos Humanos deve realizar quatro funções, de forma simultânea, ao longo de dois
eixos:”estratégia X operações” e”processos X pessoas”: parceiros estratégicos, especialistas
administrativos, defensores dos funcionários e agentes de mudança.
Certo.
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pes-

soas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
22
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento

da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período
de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho
e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
030. (QUESTÃO INÉDITA/2021) O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível

de planejamento operacional.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento tático, segundo

os doutrinadores mais tradicionais. Convém destacar que parte da doutrina mais moderna já
lista o planejamento de recursos humanos como um tipo de planejamento estratégico.
Errado.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-

ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após
a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e
auto-orientado para a função de GP.
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado
ao planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-

as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)23:
23
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico de pessoas
organizacional
Desenvolvimento da compreensão e do
Visão de negócio
comprometimento com a visão do negócio
Definição da missão Missão da gestão de pessoas
Análise do ambiente Análise do ambiente da gestão de pessoas
Análise das capacidades Análise das pessoas
Definição dos objetivos organizacionais Definição dos objetivos da gestão de pessoas
Definição das macropolíticas Definição das políticas de gestão de pessoas
Elementos estratégicos críticos de gestão de

Elementos estratégicos críticos
pessoas
Estratégia de gestão de pessoas para inclusão

Seleção e desenvolvimento da estratégia
no plano estratégico da organização
Implementação Implementação
Estratégia da organização Estratégia de GP

(planejamento estratégico organizacional) (planejamento estratégico de pessoas)
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)24 destaca 5

(cinco) tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-
ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
24
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
− A: Funcionário pronto para promoção imediata;
− B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
− C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente,
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
031. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/2018/ADAPTADA) O modelo baseado em seg-

mento de cargos pressupõe, para sua aplicação, a escolha de um fator estratégico, cujas varia-
ções afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
O modelo baseado em segmentos de cargos é um modelo bastante operacional, consistindo

na escolha de um fator estratégico, no estabelecimento de níveis históricos passados e dese-
jados no futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho, e com isso, projeção
dos níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Certo.
032. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (AL-MS)/2016/ADAPTADA) O modelo baseado na pro-

cura estimada do produto ou serviço mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracteri-
zando-se com um modelo vegetativo, que objetiva apenas atender às demandas de reposição
de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço utiliza previsões e extrapola-

ções de dados históricos e está voltado, predominantemente, para o nível operacional da orga-
nização. A afirmativa caracterizou, na verdade, o modelo baseado no fluxo do pessoal.
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, temos dois tipos de atuação:

a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEIRA, 2008)25.
• Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno de recursos
humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos e treinados e
deles se espera que permaneçam na organização por muito tempo ou por toda a vida
profissional.
• Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talentos humanos
obtidos de fora.
Observe o quadro resumo do autor:
ÁREA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGICA DE CONSERVADORA E
PROSPECTIVA E OFENSIVA
GP DEFENSIVA
- Produção eficiente
- Inovação
- Ênfase no controle
- Flexibilidade
FLUXO DE - Descrição explícita de
- Classes amplas de cargos
TRABALHO cargos
- Planejamento vago do
- Planejamento detalhado
cargo
do cargo
- Recrutamento externo
- Recrutamento interno
- Gerente decide sobre
- DRH decide sobre seleção
seleção
- Ênfase nas qualificações
ADMISSÃO - Adequação da pessoa à
técnicas
cultura
- Processo formal de
- Processo informal de
admissão e socialização
admissão e socialização
- Demissões voluntárias
- Dispensas
- Congelamento de
- Recrutamento quando
admissões
DESLIGAMENTO DE necessário
- Apoio continuado aos
FUNCIONÁRIOS - Demitidos sem apoio
demitidos
- Nenhum tratamento
- Política de preferência à
preferencial
readmissão
- Padronização da avaliação - Avaliação customizada

- Avaliação como meio de - Avaliação como
AVALIAÇÃO DO controle desenvolvimento
DESEMPENHO - Foco estreito - Avaliação multiproposital
- Dependência exclusiva do - Múltiplas entradas para
superior avaliação
25
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas,
2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
ÁREA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGICA DE CONSERVADORA E
PROSPECTIVA E OFENSIVA
GP DEFENSIVA
- Individual - Em equipe
- No cargo - Externo
TREINAMENTO
- Específico - Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades - Construir habilidades
- Salário fixo
- Salário variável
- Salário baseado no cargo
- Salário baseado no
- Salário baseado na
RECOMPENSAS individuo
antiguidade
- Salário no desempenho
- Decisões centralizadas
- Decisões descentralizadas
sobre os salários
033. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estratégia conserva-
dora e defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas
deve estar voltada para salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários.
No tocante às recompensas, a estratégia conservadora e defensiva prevê salário fixo, baseado

no cargo, baseado na antiguidade, com decisões centralizadas.
Certo.
Outra tipologia de estratégias de recursos humanos é apresentada por Albuquerque

(1999)26: estratégias de controle e estratégias de comprometimento.
Em suma, podemos dizer que a estratégia de controle representa um modelo de baixo
comprometimento dos profissionais, enquanto que na estratégia de comprometimento as mu-
danças são esperadas nas responsabilidades individuais, ou seja, à medida que as condições
mudam e as equipes (não os indivíduos) se tornam as unidades organizacionais responsáveis
pelo desempenho.
Vejamos o quadro proposto pelo autor, evidenciando as principais características dessas
estratégias:
26
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de Recursos Humanos e Competitividade. In: FALCÃO, M. M. V.; OLIVEIRA, L. M.
B. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas (org.) São Paulo: Atlas, 1999.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA DE
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO –
CONTROLE
ATUALIDADE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Menor número de níveis

Altamente hierarquizado,
hierárquicos, redução das
ARCABOUÇO ESTRUTURAL separação entre quem
chefias intermediárias,
pensa e quem faz
junção do fazer e do pensar
Em massa, linha de Produção flexível,

PRODUÇÃO
montagem diferentes formas
Trabalho muito
ORGANIZAÇÃO DO Trabalho enriquecido,
especializado, gerando
TRABALHO gerando desafios
monotonia e frustrações
REALIZAÇÃO DO
Individual Em grupo
TRABALHO
Ênfase em controles Ênfase no controle

SISTEMA DE CONTROLE
explícitos implícito, pelo grupo
RELAÇÕES DE TRABALHO
Baixo, trabalho
NÍVEL DE EDUCAÇÃO E Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
FORMAÇÃO REQUERIDO intensivo em tecnologia
especializado
RELAÇÕES EMPREGADOR- Interdependência,

Independência
EMPREGADO confiança mútua
RELAÇÕES COM Confronto, baseado na Diálogo, busca da

SINDICATOS divergência de interesses convergência de interesses
PARTICIPAÇÃO DOS
Baixa, decisões tomadas de Alta, decisões tomadas em
EMPREGADOS NAS
cima para baixo grupo, de baixo para cima
DECISÕES
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Foco no encarreiramento
Foco no cargo, emprego a
POLÍTICA DE EMPREGO flexível, emprego a longo
curto prazo
prazo
Contrata para um cargo ou

POLÍTICA DE Contrata para uma carreira
conjunto especializado de
CONTRATAÇÃO longa na empresa
cargos
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA DE
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO –
CONTROLE
ATUALIDADE
Visa ao aumento do Visa a preparar o

POLÍTICA DE TREINAMENTO desempenho na função empregado para as
atual funções futuras
Carreiras rígidas e Carreiras flexíveis, de

especializadas, de pequeno longo alcance, com
POLÍTICA DE CARREIRAS
horizonte e amarradas na permeabilidade entre
estrutura de cargos diferentes carreiras
Focada na estrutura de Focada na posição, na

cargos, com alto grau de carreira e no desempenho,
POLÍTICA SALARIAL
diferenciação salarial entre com baixa diferenciação
eles entre níveis
Foco nos incentivos

Uso de incentivos
POLÍTICA DE INCENTIVOS grupais, vinculados a
individuais
resultados empresariais
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotinei-
ras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável,

por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.
Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (res-
ponsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na teoria, isso parece sim-
ples; mas na prática, nada é o que parece!
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte de diver-
sos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
Obs.: Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produção.
Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as atividades
de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a pres-
tação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
034. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (PREFEITURA DE ITAPEVI-SP)/2019/

ADAPTADA) Quando se diz, na atualidade, que a Gestão de Pessoas é uma função, além de
staff, também de linha, o que está se dizendo é que quem deve gerir as pessoas é o próprio
gestor ao qual estão subordinadas.
Quem administra o pessoal, de forma direta, é cada gerente dentro de sua área de atuação.
No entanto, temos uma unidade organizacional que estará à disposição de cada gerente para
serviços especializados.
Certo.
10. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas

Se atentarmos para a evolução da área de Gestão de Pessoas, iremos observar diversas
menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática para uma visão es-
tratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica) não implica restringir a atua-
ção da GP em atividades operacionais, isso porque a GP pode atuar em níveis distintos:
• No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativida-
des especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
• No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e
ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
• No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para faci-
litar e apoiar a organização como um todo.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Considerando a abrangência da administração de recursos humanos, Chiavenato (2003)27

enfatiza que os assuntos tratados pela administração de recursos humanos referem-se tanto
a aspectos internos da organização (abordagem introversiva), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva).
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a introversiva.
Isso porque a Gestão de Pessoas é função eminentemente interna à organização, o que não
quer dizer que aspectos externos não são levados em consideração. A prova disso é que o pla-
nejamento estratégico de recursos humanos deve estar alinhado ao planejamento estratégico
organizacional, esse com ênfase no ambiente externo da organização.
Vejamos um exemplo:
Obs.: Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria adminis-

trativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse caso, o órgão
de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica dessa organização.
Presidente
Diretoria Diretoria de Diretoria

Nível estratégico
Operacional Engenharia Administrativa
Supervisão Supervisão Dpto de Depto de Depto de Depto de

Nível tático
urbana rural telefonia internet Orçamento Pessoal
Operadores Operadores Técnicos Técnicos Nível operacional

Obs.:
035. (CEBRASPE-CESPE/TECNÓLOGO (FUB)/2015) Os papéis assumidos atualmente pe-

los profissionais de recursos humanos (RH) envolvem atividades estratégicas, mas não
operacionais.
A área de gestão de pessoas é multinível, operando e atuando em todos os níveis orga-

nizacionais.
Errado.
27
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 2003.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas

Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)28: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento;
manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)29: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)30: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)31: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)32: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
• Sobral e Peci (2008)33: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)34: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)35: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)36: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
• Lucena (1991)37: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H.,
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias

mais utilizados pelas bancas examinadoras.
28
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
29
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
30
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
31
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
32
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
33
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2008.
34
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
35
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: Artmed,
2013.
36
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de gestão empresarial. São Paulo: Atlas,
1999.
37
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)38.
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os
seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvi-
mento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
Segundo Chiavenato (2009)39, a disciplina é um procedimento para lidar com as infrações,

podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os envolvidos. O mesmo autor confir-
ma que é com a disciplina que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedi-
mentos de um comportamento aceitável pela organização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
1 – A ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o comportamento
e não simplesmente punir.
2 – A ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma advertência verbal,
seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o caso for sério é demitido.
3 – A ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal, e informativa.
O autor ainda diz que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais como:
• Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade,
agressão física ou verbal etc.
• Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.
38
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
39
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2009.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continui-

dade de alguma infração disciplinar. Uma infração frequente e continuada requer uma
ação disciplinar mais severa do que uma infração isolada e descontínua.
• Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema.
A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de
agredir alguém é um elemento de maior gravidade.
• Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras
e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos
escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimen-
to delas, a situação é diferente.
• História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a
organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.
• Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicá-la na
administração de seus subordinados.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Obs.: O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas inter-
dependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monitoração de
recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao processo de
manutenção.
036. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019/ADAPTADA) Na teoria

de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos
“subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema
“manutenção”, encontra(m)-se higiene e segurança no trabalho.
No subsistema de manter pessoas (manutenção), encontramos os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. A hi-
giene e a segurança no trabalho são dois desses processos.
Certo.
037. (QUESTÃO INÉDITA/2021) Entre os processos básicos da gestão de pessoas, há os pro-

cessos de aplicar pessoas, que inclui as atividades necessárias para a provisão ou o suprimen-
to de pessoas, tidas como recrutamento e seleção de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A afirmativa trata, na verdade, dos processos de agregar pessoas, e não aplicar pessoas.
Errado.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)40 destacam que a administração de recursos huma-

nos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preenchimento de cargos,
treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os objetivos dessas quatro fun-
ções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamen-
to e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira.
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desem-
penho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Já os autores Sobral e Peci (2008)41 apresentam como processos de Gestão de Pessoas:

• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recursos
humanos, recrutamento e seleção.
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, treina-
mento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/be-
nefício, promoções/transferências e desligamento.
Dutra (2002)42 apresenta a seguinte classificação: movimentação, desenvolvimento e

valorização.
O processo de movimentação tem como objetivo oferecer suporte a toda ação de movi-
mento da pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício. Esse processo tem es-
treita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a perspectiva da empresa, quanto
das pessoas.
Sob a perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como:
• Planejamento de pessoas: tanto em relação à quantidade quanto à qualidade das pes-
soas necessárias à empresa;
• Atração das pessoas: refere-se à capacidade que a empresa tem em atrair para seu qua-
dro as pessoas necessárias;
40
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
41
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
42
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Socialização e aclimatação das pessoas: é a capacidade da empresa em conseguir que

as pessoas se sintam à vontade e ofereçam seu melhor para o trabalho, no menor tempo
possível;
• Reposicionamento das pessoas: são as políticas e práticas de transferência, promoção,
expatriação etc. adequando as necessidades da empresa aos objetivos das pessoas;
• Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no merca-
do de trabalho quando não é mais possível mantê-las em seu quadro.
Já sob a perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito a decisões como:

• Inserção no mercado de trabalho: refere-se à decisão das pessoas a respeito de suas
próprias carreiras;
• Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estarão sempre em busca de condi-
ções de trabalho onde se sintam melhor;
• Retirada do mercado de trabalho: refere-se à saída das pessoas, seja de forma definitiva,
seja por um período de tempo.
• O processo de movimentação compreende as seguintes práticas:
• captação: correspondem a todas as ações da empresa na busca e seleção de pessoas
para trabalhar na organização;
• internalização: são ações que permitem à pessoa atuar na empresa com ações de so-
cialização da cultura organizacional, condições para assumir atribuições e responsabili-
dades e para adaptação ao trabalho;
Obs.: A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organização recebe

os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para
que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Ainda, na socialização o novo integrante procura influenciar a organização e o seu
gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o
alcance de seus objetivos pessoais.
Trata-se de um processo de duas mãos!
Van Maanen (apud FLEURY et al, 199643) destaca duas estratégias de socialização: a
formal e a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um cargo
específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada, mais
o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo novo
membro, o que vai influenciar as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro ocorre
no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a
43
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In: FLEURY, M. T. L. et al. Cultura e
poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
GESTÃO DE PESSOAS
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estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segun-

da etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo designado, devendo
aprender informalmente as práticas reais em seu setor.
transferências: são movimentos das pessoas no interior da organização que envolvem
mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho;
• expatriação: envolvem mudança de país em que a pessoa deve trabalhar, normalmente

em tempo superior a seis meses; e
• recolocação: são movimentos das pessoas para fora da empresa, decorrentes da deci-
são das pessoas e/ou da organização.
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condições para o

desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são capacitação, carreira e
desempenho.
O processo de valorização na gestão de pessoas são recompensas recebidas pelas pesso-
as por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento pessoal e profissional,
de segurança, de projeção social, de reconhecimento, de possibilidade de expressar-se em
trabalho etc. Fazem parte desse processo as práticas de remuneração e os benefícios.
De acordo com Borges e Mourão (2013)44, existem diferentes maneiras de se classificar a
área de gestão de pessoas. No entanto, as autoras afirmam que uma classificação mais gené-
rica permite inferir três grandes sistemas: ingresso, desenvolvimento e valorização.
• Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, seleção e socia-
lização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
• Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvolvem os conhe-
cimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho. Assim,
envolvem práticas de coaching, desenvolvimento e avaliação por competências e desen-
volvimento político (ajudar as pessoas a se beneficiarem das trocas no contexto grupal
e interativo).
• Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a recompensar
as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas. Essas recompensas po-
dem ter natureza econômica, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção
social, dentre outras.
Por fim, ainda temos a divisão proposta por Palmeira (1999)45:

• Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como recrutar empre-
gados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamento, instrumentos necessá-
44
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre: Artmed,
2013.
45
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In: BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
rios, entre outros; atividades de seleção, como determinar etapas da seleção de pessoal,
critérios para selecionar candidatos, elaboração e aplicação de testes de seleção, e en-
trevista de seleção; e a integração de pessoal, envolvendo um processo de socialização
organizacional.
• Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, onde se estabelece
qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes dos vários cargos existen-
tes na organização, além das qualificações e responsabilidades inerentes a cada cargo;
procedimentos e elaboração da avaliação de desempenho e do potencial humano, en-
globando critérios de como será feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas de
avaliação. Os planos de carreiras também são incluídos no subsistema de aplicação,
envolvendo as estruturas e os tipos de carreira existentes, que possam se melhor utili-
zados para o empreendimento de pequeno porte.
• Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacionadas à remu-
neração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assistenciais, recreativos, grati-
ficações, vale-refeição, entre outros); à higiene e segurança no trabalho, que engloba nor-
mas e procedimentos para proteger a integridade física e mental do trabalhador, como
normas sobre a iluminação do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade,
normas estas com caráter preventivo e corretivo; às relações trabalhistas, que inclui,
também, o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais.
• Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o aperfeiçoamento
e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo (treinamento e desenvolvi-
mento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvimento organizacional), gerando profun-
das modificações na organização. O treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D)
é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de aptidões,
num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o desenvolvi-
mento organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de criar condi-
ções futuras de mudança planejada da organização como um todo.
• Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os recursos huma-
nos da organização, em tempo real, que facilitam o processo de tomada de decisão do
empreendedor, por meio de um banco de dados e sistema de informações bem estrutu-
rados e de padrões de avaliação para a auditoria da condição existente, em termos de
pessoal.
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Adriel Sá
RESUMO
Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
• Cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência.
• Comprometimento organizacional: conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em
relação a sua organização.
− Comprometimento afetivo: um envolvimento, onde ocorre identificação com a orga-
nização.
− Comprometimento instrumental ou calculativo: custo associado a deixar a organiza-
ção.
− Comprometimento normativo: permanecem na organização por obrigação.
• Suporte organizacional: as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto
a organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contribuições.
• Contrato psicológico: expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e
ganhar com o novo relacionamento.
A Área de Gestão de Pessoas

• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a
organização opera suas atividades.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham na organização.
• Departamento de Recursos Humanos: algo mais aproximado das pessoas.
• Departamento de Pessoal: algo mais burocrático, mais papelório.
Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

• A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho
das pessoas.
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
− As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamen-
te diferentes entre si.
− As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impul-
sionadores da organização.
− As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso.
− As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacio-
nal.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
− As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o prin-

cipal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

• Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos atores
organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
• Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
• Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial

• Dutra (2009)
− Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-
-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração,
informações etc.
− Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
− Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração
de valores para as organizações.
• Chiavenato (2010)
− Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e que
se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua
maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitu-
de mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.
− Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança
aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e
menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
− Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se esten-
de até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e ines-
peradas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computa-
dor, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira
aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Fischer (2002):
− Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento
dos departamentos pessoais nas empresas do país.
− Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos
anos 20, a gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na
tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comporta-
mento das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
− Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, começou-se a
perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da
organização.
− Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: a empresa competitiva
seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, teria
condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicio-
nar melhor no espaço competitivo atual.
Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

• Chiavenato (2004):
− Fase contábil – os custos em primeiro lugar.
− Fase legal – estrito cumprimento da legislação.
− Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade.
− Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção.
− Fase estratégica – planejamentos como diferenciais.
• Marras (2011):
− Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
− Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
− Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): a área de RH passou a operacio-
nalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e
sociais.
− Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): surgimento do Gerente de
Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualida-
de. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
− Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): ocorre a alavancagem
operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posi-
ção de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
• Gil (2001):
− Período entre 1890 a 1930, o RH, nesse período, limitava-se a remunerar os trabalha-
dores pelo serviço prestado.
− Período entre 1930 a 1950, preocupava-se com papéis e questões legais.
− Período entre 1950 a 1964, surge o departamento de Relações Industriais, em que os
cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de prepara-
ção adequada ao cargo.
− Período entre 1964 a 1978, deu-se maior importância a treinamentos e desenvolvi-
mento de pessoal, cargos, salários e benefícios.
− Período entre 1978 a 1989, devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas
para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas.
− Década de 90, período marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e
evolução das tecnologias de informação.
Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

• Objetivos básicos da administração de pessoas:
− Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios
da sociedade.
− Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador
de serviços a toda a organização.
− Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado.
− Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição
do indivíduo para a organização.
• Outros objetivos:
− Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
− Proporcionar competitividade à organização.
− Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
− Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
− Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
− Administrar e impulsionar a mudança.
− Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
− Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Papéis principais da Administração de Recursos Humanos:

− Administração de Estratégias de Recursos Humanos – Traduzir estratégias empresa-
riais em práticas de RH: parceiro estratégico que participa do processo de definição
da estratégia empresarial.
− Administração da Infraestrutura da Organização – Garantindo a eficiência dos pro-
cessos de RH e aumentando a eficácia geral de uma organização: especialista admi-
nistrativo que busca a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas ativida-
des.
− Administração da Contribuição dos Funcionários – Envolvimento dos profissionais
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas: defensor dos fun-
cionários que ouve, responde e encontra maneiras de dotá-los de recursos que aten-
dam suas demandas.
− Administração da Transformação e da Mudança – Capacidade de mudar, renovar, ino-
var e criar: agente de mudança atuando como parceiro estratégico da organização.
Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

• Situações de planejamentos:
− Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito
após a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se
a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
− Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido
e auto-orientado para a função de GP.
− Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é inte-
grado ao planejamento estratégico da organização.
• Modelos de planejamentos de pessoal:
− Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas
(colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização.
− Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico corresponden-
te.
− Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substi-
tuições nos cargos do quadro funcional da organização.
− Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pes-
soas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas
pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
− Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção pla-

nejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado, planeja-
mento de carreiras.
Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotinei-
ras.
Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas

• No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativida-
des especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
• No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e
ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
• No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para fa-
cilitar e apoiar a organização como um todo.
Subsistemas de Gestão de Pessoas

• Chiavenato (1999):
− Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento
de pessoas.
− Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa.
− Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e sa-
tisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
− Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
− Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psi-
cológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
− Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-
vidades das pessoas e verificar resultados.
• Robbins e Decenzo (2001):
− Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recruta-
mento e seleção.
− Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
− Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de de-

sempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
− Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
• Sobral e Peci (2008):
− Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recur-
sos humanos, recrutamento e seleção.
− Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, trei-
namento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
− Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/
benefício, promoções/transferências e desligamento.
• Dutra (2002):
− Movimentação: tem como objetivo oferecer suporte a toda ação de movimento da
pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício.
− Desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condições para o desenvolvi-
mento das pessoas e da organização; suas práticas são capacitação, carreira e de-
sempenho.
− Valorização: são recompensas recebidas pelas pessoas por parte das organizações.
Fazem parte desse processo as práticas de remuneração e os benefícios.
• Borges e Mourão (2013):
− Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, seleção e so-
cialização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
− Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvolvem os co-
nhecimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho.
− Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a recompen-
sar as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas.
• Palmeira (1999):
− Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como recrutar em-
pregados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamento, instrumentos ne-
cessários, entre outros; atividades de seleção, como determinar etapas da seleção
de pessoal, critérios para selecionar candidatos, elaboração e aplicação de testes de
seleção, e entrevista de seleção; e a integração de pessoal, envolvendo um processo
de socialização organizacional.
− Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, onde se estabe-
lece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes dos vários cargos
existentes na organização, além das qualificações e responsabilidades inerentes a
cada cargo; procedimentos e elaboração da avaliação de desempenho e do potencial
humano, englobando critérios de como será feita, quem será avaliado, a elaboração
das fichas de avaliação e os planos de carreiras.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
− Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacionadas à

remuneração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assistenciais, recrea-
tivos, gratificações, vale-refeição, entre outros); à higiene e segurança no trabalho,
que engloba normas e procedimentos para proteger a integridade física e mental do
trabalhador, como normas sobre a iluminação do local de trabalho, nível de ruído,
temperatura e umidade, normas estas com caráter preventivo e corretivo; às relações
trabalhistas, que inclui, também, o relacionamento com os sindicatos das várias ca-
tegorias ocupacionais.
− Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o aperfeiçoa-
mento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo (treinamento
e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvimento organizacional),
gerando profundas modificações na organização. O treinamento e desenvolvimento
de pessoas (T&D) é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e ade-
quação de aptidões, num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de longo
prazo, o desenvolvimento organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no
sentido de criar condições futuras de mudança planejada da organização como um
todo.
− Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os recursos huma-
nos da organização, em tempo real, que facilitam o processo de tomada de decisão
do empreendedor, por meio de um banco de dados e sistema de informações bem
estruturados e de padrões de avaliação para a auditoria da condição existente, em
termos de pessoal.
MAPA MENTAL
Comprometimento afetivo: identificação com a
organização
Provisão: incluir novas pessoas na organização
Relações de equilíbrio entre indivíduo
Comprometimento instrumental ou calculativo:
Aplicação: desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa necessidade
e organização
Manutenção: criar condições ambientais e psicológicas Comprometimento normativo: obrigação moral
Desenvolvimento: capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e Subsistemas
pessoal
Departamento de Recursos Humanos (DRH):
Monitoração: acompanhar controlar as atividades, verificando resultados
Áreas Departamento Pessoal (DP): cuidar da parte
burocrática
Modelo baseado na procura estimada do produto: rela-
ciona o número de pessoas com o volume de procura
do produto ou serviço
Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os As pessoas como seres humanos
níveis futuros de mão de obra para cada área funcional
As pessoas como ativadores de recursos organiza-
Modelo de substituição de postos-chave: projeta as Modelos de cionais
futuras substituições nos cargos do quadro funcional planejamentos de pessoal Aspectos fundamentais As pessoas como parceiros da organização
Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas infor- As pessoas como talentos fornecedores de compe-
mações passadas, permitindo predizer quantas pessoas tências
deverão ser admitidas As pessoas como o capital humano da organização
Modelo de planejamento integrado: leva em consi-
deração o volume de produção planejado, mudanças
tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado
e planejamento de carreiras
Gestão de Pessoas
Administração de Estratégias de Recursos humanos – parceiro estratégico

Administração de Infraestrutura da Organização – especialista administra- Modelo instrumental ou funcionalista:
tivo ênfase no resultado e na dimensão técnica
Papéis principais Modelo político: ênfase na negociação de
Administração da Contribuição dos Funcionários – defensor dos funcionários Modelos básicos conflitos
Administração da Transformação e da Mudança – agente de mudança Modelo estratégico: ênfase no alinhamento
Fase contábil – os custos em primeiro lugar

Fase legal – estrito cumprimento da legislação
Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade Chiavenato e Marras
Evolução nacional
Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção Fase operacional – até a década de 1960
Dutra Fase gerencial – dos anos 1960 até início dos anos 1980
Fase estratégica – planejamentos como diferenciais
Fase estratégica – a partir dos anos 1980
Era da industrialização Clássica

Evolução e tendências Chiavenato Era da industrialização Neoclássica
mundial Era da informação
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou

administração de pessoal
Fischer Modelo de gestão de pessoas como gestão de comportamento
humano
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/2012)
Com relação aos processos de provimento e aplicação de pessoas nas organizações, jul-
gue o item.
A entrevista de desligamento permite diagnosticar falhas e corrigir aspectos causadores dos
pedidos de desligamento das pessoas nas organizações.
A entrevista de desligamento visa controlar e medir os resultados da política de recursos hu-

manos desenvolvida pela organização. É o principal meio de diagnosticar e determinar as cau-
sas da rotatividade de pessoal.
Certo.
002. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (MDIC)/2014) A respeito da implanta-

ção de planos estratégicos em gestão de pessoas, julgue o próximo item.
As capacidades individuais são o principal elemento responsável pelo comportamento e pela
produtividade dos funcionários de uma organização.
Essa é uma daquelas questões em que se extrai um pensamento isolado de algum autor em
alguma obra.
No entanto, é quase consensual o fato de que o comportamento e a produtividade dos funcio-
nários de uma organização vinculam-se, inicialmente, ao fator “motivação”, e não às capacida-
des individuais. Daí o erro da afirmativa.
A relação da motivação com o comportamento e com a produtividade é estabelecida quase
que de forma espontânea. O comportamento é percebido como sendo provocado e guiado por
metas da pessoa, que realiza um esforço para atingir determinado objetivo. Como consequên-
cia desse processo, a produtividade relaciona-se com o impulso ou com a tendência a realizar
determinados comportamentos.
Errado.
003. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) Julgue o item a seguir, relativo a ad-

ministração e gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de pessoas nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos
empregados e, em seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização dos obje-
tivos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. Logo, afirmativa incorreta.
Errado.
004. (CESPE/TECNÓLOGO (FUB)/RECURSOS HUMANOS/2015) Acerca de comprometi-

mento no trabalho, tipologias de comprometimento, motivação e envolvimento no trabalho,
julgue o item subsequente.
O comprometimento no trabalho está vinculado ao conjunto de regras, padrões e procedimen-
tos ao qual o empregado está submetido. Nesse contexto, as atitudes do empregado são des-
consideradas, pois os critérios de comprometimento são estabelecidos previamente.
O comprometimento no trabalho está vinculado ao conjunto de regras, padrões e procedimen-

tos ao qual o empregado está submetido. No entanto, que papo é esse de desconsiderar as
atitudes do empregado?! Nada disso!
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. São estados do in-
divíduo que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando
a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do”saber agir” ou “querer fa-
zer”. E então, será que a atitude poderá ser desconsiderada na avaliação do comprometimento
no trabalho? A resposta é um sonoro não!
Errado.
005. (CESPE/TECNÓLOGO (FUB)/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à gestão de

pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A diversidade inclui a todos e não pode ser considerada apenas como definição de raça ou
gênero. O conceito é mais amplo e abrange idade, história pessoal e corporativa, formação
educacional, função e personalidade.
Segundo Thomas Jr. (1991)46, a diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça
ou gênero. Estende-se à idade, história pessoal e corporativa, formação educacional, função e
personalidade. Inclui estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na
organização, status de privilégio ou de não privilégio e administração ou não administração.
46
THOMAS JR., R.R. Beyond race and gender: unleashing the power of your total work force by managing diversity.
New York: AMACOM, 1991.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Assim, sobre esse conceito mais amplo, é comum encontrar pesquisas que tratam especifi-
camente de atributos associados à diversidade, como por exemplo, à raça, à sexualidade, à
homossexualidade, ao assédio moral, dentre outros.
Certo.
006. (CESPE/ADMINISTRADOR (SUFRAMA)/2014) Com relação à gestão de pessoas, à fun-

ção do órgão de recursos humanos e às teorias da administração ligadas a esses aspectos,
julgue o item seguinte.
Administração de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teoricamente distin-
tos, especialmente com relação ao ajustamento vertical entre objetivos organizacionais e
individuais.
De fato, os termos Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas são termos

teoricamente distintos. Enquanto a primeira visualiza as pessoas como recursos da Adminis-
tração, a segunda tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional.
No entanto, em relação a alguns aspectos, os termos possuem similaridade, como o caso de
ambas congregarem a relação entre os objetivos organizacionais e individuais.
Portanto, corrigindo o item, temos:
Administração de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teoricamente distintos, espe-
cialmente (no entanto semelhantes) com relação ao ajustamento vertical entre objetivos organiza-
cionais e individuais.
Errado.
007. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (CADE)/2014) A respeito da gestão de pessoas

nas organizações, julgue o item que se segue.
Caso a organização busque alcançar eficiência e eficácia em suas atividades, a gestão de
pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o sucesso organiza-
cional em parceria com as demais áreas da organização.
Em suma, temos:
• Eficiência: é quando algo é realizado da melhor maneira possível, ou seja, com menos
desperdício ou em menor tempo.
• Eficácia: é quando um projeto/produto/pessoa atinge o objetivo ou a meta.
• Efetividade: é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível
(eficiência).
Portanto, a eficiência e eficácia, em termos amplos, só surtirão efeitos se aplicadas no âmbito
de todas as áreas da organização. Considerando que a gestão do capital intelectual da orga-
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
nização (recursos humanos) cabe à área de Gestão de Pessoas, essa assume um papel vital
no contexto desse objetivo.
Certo.
008. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-

CIALIDADE”/2013) Em relação aos fundamentos da administração de recursos humanos, jul-
gue o item a seguir.
A administração de recursos humanos pode ser entendida como a administração de pessoal
embasada em uma abordagem sistêmica.
Olha aí de novo: gestão de pessoas como uma abordagem sistêmica!

De fato, o aparecimento da Administração de Recursos Humanos se deve à introdução do con-
ceito originário da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Certo.
009. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANTT)/ADMINISTRAÇÃO/2013) É difícil sepa-

rar o comportamento das pessoas do das organizações. As organizações funcionam por meio
das pessoas, que dela fazem parte e que decidem e agem em seu nome. Diversos termos
são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações, sendo esses termos
empregados para definir como as organizações encaram as pessoas, dado que essa denomi-
nação reflete o grau de importância que as pessoas têm para a organização.
Idalberto Chiavenato. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 3.ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 5 (com adaptações).
Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue o item subsequente, relativo
à gestão de pessoas.
Os funcionários constituem um dos principais ativos das organizações e a gestão de pessoas,
ao ser bem executada, é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas e o alcance
dos objetivos organizacionais e individuais.
A área de GP considera que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organizações. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Ou seja, temos uma relação
de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, direitos e obrigações das
partes envolvidas, permitindo o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Certo.
010. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANATEL)/ADMINISTRATIVO/2014) Na adminis-

tração pública, as atividades de gestão de pessoas incluem tanto funções típicas de departa-
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
mentos de pessoal como de unidades de administração de recursos humanos. Com referência

aos objetivos, aos desafios e às características da gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
Do ponto de vista estratégico, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ofere-
cer os recursos e as condições necessárias para que a organização alcance seus objetivos e
suas metas.
A GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho

das pessoas.
Vale, aqui, relembrar a diferença entre políticas de GP e práticas de GP:
• As políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões e com-
portamentos;
• As práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados
para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da empresa e em sua
relação com o ambiente externo.
Certo.
011. (CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) No que se refere ao geren-

ciamento estratégico de pessoas, julgue o item subsequente.
Organizações que competem com base em produtividade e em eficiência necessitam de polí-
ticas de recursos humanos que priorizem a redução dos custos com mão de obra, a exemplo
de terceirizações e de reduções salariais.
Muito cuidado! A questão, à primeira vista, menciona o termo “eficiência”. E, como sabemos,
a eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu
meio. Assim, refere-se aos custos envolvidos.
No entanto, eficiência não é simplesmente reduzir custos, mas sim a melhor relação entre
esses custos e o que se quer produzir. Eficiência é quando algo é realizado da melhor maneira
possível, ou seja, com menos desperdício ou em menor tempo – método ou modo certo de
fazer as coisas. Note que, no caso da questão, o que me garante que a redução de custos vai
manter a minha organização eficiente? Logo, afirmação incorreta!
Errado.
012. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A respeito da gestão de pessoas nas

organizações, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas na atualidade está embasada na evidência de que o desempenho das
pessoas e das organizações melhora em consequência das relações complementares entre
os processos, as práticas e as políticas de gestão de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A visão contemporânea de gestão de pessoas requer compreender todos os processos e fun-

ções dessa área, que englobam todas as atividades desenvolvidas pela administração de re-
cursos humanos nas organizações.
Esses processos e funções se referem às práticas e políticas necessárias para conduzir os
aspectos relacionados às pessoas no trabalho, tais como: departamento de pessoal, recruta-
mento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avaliação de desempenho, cargos
e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamentos, relações sindicais, medicina do traba-
lho, planejamento de carreira, segurança do trabalho, treinamento operacional etc.
Certo.

A gestão de pessoas pode ser conceituada como uma estratégia de levar as pessoas a contri-
buírem para o aumento da competitividade e a capacidade de aprendizagem nas organizações.
Claro! A gestão de Pessoas envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.
Certo.
014. (CESPE/ANALISTA (FUNPRESP)/ADMINISTRATIVA/2016) Julgue o item seguinte, re-

lativo aos objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.
Em uma estrutura organizacional, o setor de administração de recursos humanos compreende
atividades essencialmente de cunho estratégico e tático, tais como promoção de treinamento,
avaliação de desempenho, gestão de sistemas de remuneração e políticas direcionadas ao
comprometimento e à satisfação dos membros da organização.
A gestão de pessoas vai do estratégico ao operacional! Nada de um nível em detrimen-

to do outro!
Em suma, essa área possui âmbito amplo nas organizações, ou seja, atuando em todos os
níveis gerenciais.
Errado.
015. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016) Julgue o item que se segue, relativo à gestão de pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A nova abordagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas como sim-
ples recursos organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a ser concebidos
como seres dotados de inteligência, personalidade, competências, aspirações e percepções
singulares.
Não se esqueça dos cinco aspectos fundamentais em que a moderna Gestão de Pessoas
se baseia:
(1)As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade, conhecimentos, habilidades
e competências;
(2)As pessoas como ativadores de recursos organizacionais;
(3)As pessoas como parceiros da organização;
(4)As pessoas como talentos fornecedores de competências; e
(5)As pessoas como o capital humano da organização.
Certo.
016. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANVISA)/2016) No que se refere a gestão de

pessoas, equilíbrio organizacional, motivação e liderança, julgue o item subsequente.
A gestão de pessoas visa assegurar a vantagem competitiva das organizações e promover o
alcance dos objetivos individuais vinculados ao trabalho.
De fato, a GP enxerga as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização,
proporcionando constante renovação e competitividade. Por fim, um dos propósitos centrais
do sistema de GP, além, é claro, dos objetivos organizacionais, é dar assistência aos funcioná-
rios na consecução de suas metas individuais.
Certo.
017. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) O titular do setor de

gestão de pessoas de um órgão público, cujos recursos são despendidos preponderantemente
no exercício de funções departamentais, a exemplo da manutenção do cadastro de pessoal e
da realização de rotinas de pagamento, pretende fazer que seu setor seja alçado à condição de
parceiro estratégico da organização.
Considerando os requisitos para que, na situação hipotética anteriormente descrita, a preten-
são do gestor de pessoas seja alcançada, julgue o item seguinte.
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do
contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de
capacitação.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A relação evidenciada pela GP é o equilíbrio entre organização e pessoas, promovendo um

ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações acontecem.
E, convém relembrar que, uma das premissas das políticas de GP é que as pessoas são par-
ceiras da organização, capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Nes-
se sentido, requer-se uma administração baseada em resultados, participantes das decisões
organizacionais; pessoas como parceiras ativas da organização, e não como meros sujeitos
passivos dela.
Certo.

As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos servidores
que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional; os demais stakehol-
ders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes suprimirem os interesses daqueles.
Já sabemos da necessidade de haver uma simbiose entre objetivos organizacionais (incluindo

seus stakeholders) e objetivos individuais. Nada de desconsiderar um ou outro. Na realidade,
as políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos organizacionais
alinhados aos objetivos individuais.
Errado.
019. (CESPE/ADMINISTRADOR (SUFRAMA)/2014) Ainda que teoricamente distintas, é es-

treita a relação, do ponto de vista da aplicação, entre as áreas de comportamento organizacio-
nal e de gestão de pessoas. No que diz respeito a esse assunto, julgue o item a seguir.
Os modelos normativos de gestão de pessoas tendem a evitar os conflitos nas relações entre
indivíduos e organizações por considerarem que ambas as partes compartilham os mesmos
objetivos e interesses.
Isso mesmo! Os modelos normativos ou abordagens normativas de gestão de pessoas en-

volvem, em suma, a relação entre indivíduos e organização. Esses modelos produzem uma
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
fundamentação que busca compreender como as diversas políticas e as práticas de gestão de

pessoas podem ser arranjadas e integradas para produzir comportamentos capazes de elevar
a eficácia gerencial e a produtividade dos indivíduos.
Certo.
020. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (MPOG)/”PGCE”/2015) Diferente-

mente da abordagem funcionalista, marcada pelo desenvolvimento de procedimentos e téc-
nicas de recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e avaliação de desempenho, a
abordagem estratégica de administração de recursos humanos caracteriza-se pela articulação
entre os sistemas, as funções de gestão de pessoas e o desempenho organizacional. A respei-
to desse assunto, julgue o item seguinte.
Na abordagem funcionalista, os resultados almejados pelas organizações decorrem da estru-
turação de decisões no âmbito do departamento de recursos humanos e do poder de determi-
nada unidade de implantar as soluções planejadas.
A questão trata do modelo instrumental ou funcionalista, que concebe a gestão de pessoas

como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é dire-
cionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende
que todo conflito é disfuncional, ou seja, negativo, e deve ser evitado. Por isso, as decisões são
tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir
políticas, objetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências
do ambiente. Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões estruturadas do
departamento de recursos humanos. Daí a correção do item!
Certo.

Na abordagem estratégica de administração de recursos humanos, o estímulo à iniciativa e ao
comprometimento dos funcionários é responsabilidade dos chefes que atuem como facilita-
dores e coachees.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A abordagem ou modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações. A meta

é o alinhamento das práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organiza-
ção. Nesse modelo temos:
• A integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da empresa;
• O lócus de responsabilidade não é mais situado no âmbito dos gerentes de pessoas,
mas, sim, nos gerentes de linha;
• O foco de atuação muda das relações RH sindicatos para RH empregados e, nesses
termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• O comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto o qual chefe
e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coachees.
Certo.

O trato coletivista nas relações de trabalho com os funcionários e a visão unitarista de que
indivíduos e organizações compartilham os mesmos interesses e as mesmas finalidades ca-
racterizam a abordagem estratégica de administração de recursos humanos.
É o modelo político, e não o modelo estratégico, que possui um trato coletivista nas relações
de trabalho com os funcionários; daí a visão unitarista de que indivíduos e organizações com-
partilham os mesmos interesses e as mesmas finalidades.
Sintetizando as três últimas questões apresentadas, temos:
• Modelo instrumental (funcionalista): ênfase no resultado, dimensão técnica (descrição
de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
• Modelo político: ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por meio da
participação (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais, mu-
táveis).
• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e
práticas de gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla, envol-
vendo todos os processos organizacionais).
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
023. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 10ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-

CIALIDADE”/2013) Acerca de noções de administração, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas na atualidade tem adotado formas organizacionais com base na con-
fiança, rompendo com a filosofia tradicional que privilegia apenas os aspectos econômicos da
relação entre o indivíduo e o trabalho.
Para que objetivos pessoais e organizacionais sejam atingidos, faz-se necessária a existência
de interdependência entre pessoas diferentes e com experiências de vida diferentes. Essa in-
terdependência é facilitada pela existência de confiança.
Certo.
024. (CESPE/ADMINISTRADOR (MJ)/2013) É difícil a caracterização da função da gestão de

pessoas, devido à influência de teorias e modelos de diversas áreas do conhecimento, como
administração, psicologia e economia. Com relação a esse assunto, julgue o item subsequente.
A orientação para que sejam alinhados objetivos organizacionais e políticas de recursos hu-
manos reflete a concepção hegemônica normativa acerca da função de gestão de pessoas.
Na abordagem hegemônica normativa, o homem disputa seus próprios projetos, sentidos, de-
sejos, nos espaços públicos constituídos para tanto. Aqui homem seria aquele trabalhador ide-
al, um ator que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre dentro
de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Já a abordagem funcionalista define rígidas atribuições, papéis e perfis ideais. Nessa visão,
não há atores, há papéis: o homem reduzido a um dos recursos necessários para o sistema
funcionar.
Certo.
025. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (MTE)/2014) Acerca das atribuições tradicionais e

estratégicas da área de gestão de pessoas, julgue o seguinte item.
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de recursos hu-
manos devam se ajustar às decisões organizacionais, ao passo que os modelos estratégicos
de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser tomadas em razão dos recursos
humanos à disposição na organização.
O modelo tradicional de gestão de pessoas, chamado de Administração de Recursos Huma-

nos possui como uma de suas características a centralização da tomada de decisão. Daí se
dizer que as políticas de recursos humanos devam se ajustar às decisões organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Já a gestão de pessoas baseada em modelos estratégicos significa estabelecer incentivo à

participação das pessoas nas decisões organizacionais. Essa descentralização transforma os
gerentes de chefes autocratas em líderes orientadores e incentivadores da participação. Daí
se dizer que os modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam
ser tomadas em razão dos recursos humanos à disposição na organização, utilizando-se ao
máximo a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia dos esforços e ampliação
de conhecimentos.
Certo.
026. (CESPE/AGENTE PENITENCIÁRIO FEDERAL/ÁREA 1/2015) Acerca das funções e dos

objetivos básicos da gestão de pessoas, julgue o item.
Foco em resultados, alinhamento estratégico, estruturas organizacionais matriciais e gestão
participativa são elementos que caracterizam a moderna gestão de pessoas, diferenciando-a
do modelo de administração de recursos humanos.
Numa comparação entre o modelo de administração de recursos humanos e a moderna ges-

tão de pessoas, temos:
Administração de recursos humanos Moderna gestão de pessoas
Foco em processos Foco em resultados
Operacional e burocrática Alinhamento estratégico
Rigidez organizacional Estruturas organizacionais matriciais
Policiamento e controle Gestão participativa

Assim, foco em resultados, alinhamento estratégico, estruturas organizacionais matriciais e
gestão participativa são elementos que caracterizam a moderna gestão de pessoas.
Certo.
027. (CESPE/TECNÓLOGO (FUB)/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à gestão de

pessoas (GP) na contemporaneidade, julgue o item a seguir.
É correto afirmar que algumas das novas características da GP são: concentração na função
de RH, especialização das funções, preservação da cultura organizacional, ênfase nos meios e
procedimentos, e busca da eficiência interna.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
E aí? Vamos corrigir logo, né?
É correto afirmar que algumas das novas características da GP são: concentração na função de RH
(apoio da área – staff), especialização das funções (gerenciamento de pessoas), preservação da
cultura organizacional (inovação e mudança cultural), ênfase nos meios e procedimentos (ênfase
nos objetivos e resultados), e busca da eficiência interna (busca da eficácia organizacional).
A afirmação, na verdade, enumerou características do RH “de antes”, e não o RH “atual”.
Errado.

A percepção de que os indivíduos são investimentos e fonte de valor e a gestão de pessoas
como parceiras estratégicas das organizações são exemplos de premissas da visão tradicio-
nal ainda presentes na área de gestão de pessoas.
Quanta insistência, não é mesmo? É claro que o item listou premissas da visão moderna, e não
tradicional!
No tocante às pessoas, é na a visão moderna, e não na tradicional, que essas são vistas como
parceiras da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas
e alcançam resultados previamente negociados.
Errado.
029. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO DE

PESSOAS/2016) Com referência ao papel estratégico e ao crescimento da área de recursos
humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.
A área de RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos processos e fun-
ções clássicas do RH.
Que “sofrência”! A área de RH passará a estratégica, se houver alinhamento ao planejamento

estratégico da organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e funções
clássicas de RH.
Errado.
030. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 10ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Acerca de

noções de administração, julgue o item.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Uma das principais expectativas da gestão de pessoas nas organizações modernas é garantir
que o trabalho a ser realizado seja simples e as pessoas, bem gerenciadas, para que os objeti-
vos sejam alcançados.
Será? Sei não... Trabalho simples? Tá fácil demais...

A Gestão de Pessoas é uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela
é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos.
Logo, não há expectativa da área de Gestão de Pessoas em “garantir trabalho simples”.
Errado.
031. (CESPE/ADMINISTRADOR (SUFRAMA)/2014) Com relação à gestão de pessoas, à fun-

ção do órgão de recursos humanos e às teorias da administração ligadas a esses aspectos,
julgue o item seguinte.
A gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos organizacionais e individu-
ais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.
É isso aí: a gestão estratégica de pessoas diz respeito ao direcionamento dessa área às priori-
dades estratégicas da organização; ou seja, deve haver coerência das práticas adotadas pela
área com os objetivos estratégicos da organização.
Certo.
032. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (PF)/2014) Acerca da gestão de pessoas nas orga-

nizações, julgue o item a seguir.
Compete à unidade de gestão de pessoas regular as relações de trabalho entre grupos com
níveis distintos de poder dentro e fora da organização.
A atuação da área de gestão de pessoas não se limita a atuar na atração e retenção de talentos,
ou em sua formação e desenvolvimento, buscando melhorar o desempenho da organização.
O administrador de pessoas deve ser capaz de conduzir indivíduos e equipes por meio da or-
ganização do trabalho e da construção de relações e ambientes adequados, equilibrando as
necessidades das pessoas com as da organização.
Quando o item se refere à expressão “níveis distintos de poder dentro e fora da organização”, a
primeira impressão é de que essa afirmação não se aplica a gestão de pessoas. Comumente,
o espaço de atuação da gestão de pessoas é intimamente ligado ao aspecto interno da orga-
nização. No entanto, a abrangência e seu alcance no que toca à sua atuação vai além desse
ambiente. As necessidades das pessoas estão concentradas em questões geralmente extra-
organização.
Certo.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
033. (CESPE/ADMINISTRADOR (PF)/2014) Acerca da gestão de pessoas nas organizações,

julgue o item a seguir.
A tarefa essencial da gestão de pessoas, influenciada pela escola de relações humanas, é criar
condições e oportunidades para que as pessoas possam atingir da melhor forma seus objeti-
vos pessoais, dirigindo os próprios esforços em direção aos objetivos da organização.
Para a Teoria das Relações Humanas, as pessoas são motivadas pela necessidade de reco-
nhecimento, de aprovação social e participação nas atividades. Assim, vigora na teoria das
Relações Humanas o conceito de homem social.
Foi no contexto dessa teoria que Douglas McGregor desenvolveu a teoria da motivação X e
Y, afirmando que a Administração deve criar condições tais que os membros da organização
possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da
organização.
Observe a justificativa da banca para o gabarito: “Trata-se, no item, tanto da influência da escola
das relações humanas na concepção das tarefas quanto do principal objetivo da gestão de pes-
soas nas organizações. Doutrina majoritária.”.
Certo.
034. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) Julgue o item a seguir, relativo a ad-

ministração e gestão de pessoas nas organizações.
Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da organização
e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas e procedimentos do
dia a dia.
Há uma mistura de conceitos e características na afirmação. Vejamos.

Primeiramente, sobre a prospecção de cenários futuros, de fato temos duas abordagens bási-
cas de se prever cenários: abordagem projetiva e abordagem prospectiva. E, claro, essa pros-
pecção não é algo simples.
Tudo isso possui relação com a área de planejamento estratégico, ou seja, o planejamento
global da organização, aquele mais amplo e menos detalhado.
Ainda, o item fala em identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas e pro-
cedimentos do dia a dia; isso já não está mais relacionado ao planejamento estratégico, mas
sim ao planejamento operacional.
Por fim, apesar de haver atrelamento entre a estratégia organizacional e o planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas, abordagens de cenários não é assunto afeto diretamente à
gestão de pessoas.
Por esse motivo, a afirmação está toda equivocada e incorreta!
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
035. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANATEL)/ADMINISTRATIVO/2014) Na adminis-

tração pública, as atividades de gestão de pessoas incluem tanto funções típicas de departa-
mentos de pessoal como de unidades de administração de recursos humanos. Com referência
aos objetivos, aos desafios e às características da gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
O objetivo típico das unidades de gestão de pessoas consiste em atender interesses de grupos
de influência diversos, como sindicatos e associações de classe e órgãos externos de controle.
Vimos que a Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as
ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o au-
mento de sua produtividade.
E aí, você acha que “atender interesses de (...) sindicatos e associações de classe e órgãos ex-
ternos de controle” está no objetivo tópico da GP? Certamente que não!
Errado.
036. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO DE

PESSOAS/2016) Com referência ao papel estratégico e ao crescimento da área de recursos
humanos (RH) nas organizações, julgue o item que se segue.
O RH assume o papel de agente de mudanças ao auxiliar a organização a identificar seus pon-
tos fortes e fracos e propor ações que possibilitem o sucesso do processo de mudança.
A área de RH ou GP deve estar comprometida com as mudanças, já que mudanças e tendên-

cias trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a
sobrevivência das organizações.
Certo.
037. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANAC)/ÁREA 1/2012) A respeito de planeja-

mento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o item a seguir.
Em ambientes competitivos, as organizações que buscam inovar tendem a gerir seus desem-
penhos a partir de comparações de séries temporais.
Séries temporais?! Nada disso!

Realizar uma comparação utilizando-se de séries temporais significa analisar determinado
contexto por meio de observações ao longo do tempo. Ou seja, é possuir uma visão reati-
va, e não prospectiva. O ambiente competitivo requer visão de futuro, e não apenas elemen-
tos passados.
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
038. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015) Julgue o item seguinte,

a respeito de gestão de pessoas.
A gestão estratégica organizacional, por incorporar o planejamento como mecanismo de ação,
diverge da gestão estratégica de pessoas.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização

em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico
e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os
membros da organização.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da
função de GP com a estratégia organizacional. Portanto, a ideia é alinhar, e não divergir!
Errado.
039. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-

LIDADE”/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da gestão estratégica de pesso-
as, assinale a opção correta.
a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as me-
tas e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão
de pessoas.
b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de que
as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalha-
dores em prol dos objetivos das organizações.
c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico
de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades
organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.
d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desem-
penho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão de pes-
soas orientada pelo modelo político.
e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os métodos
e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus respectivos
trabalhadores.
Analisemos as alternativas.
a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas e os
processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão de pessoas.
Correta. A questão tem sua essência no alinhamento entre o planejamento estratégico orga-
nizacional e o planejamento estratégico de gestão de pessoas. Considerando que uma orga-
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
nização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial que a estratégia organizacional esteja
atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sentido de dependência, mas de alinhamento,
pois a estratégia organizacional é mais abrangente que o planejamento estratégico de GP.
Relembremos o esquema:
Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

INSTRUMENTAL recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

POLÍTICO (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais,
mutáveis).
Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

ESTRATÉGICO gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla,
envolvendo todos os processos organizacionais).
b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de que

as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalha-
dores em prol dos objetivos das organizações.
Incorreta. Essa é a característica que reside no modelo instrumental, e não modelo político.
Assim, o modelo político considera os indivíduos como atores que buscam a concretização de
seus interesses na organização.
c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico
de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades
organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.
Incorreta. Os conflitos positivos são denominados de funcionais, enquanto os conflitos nega-
tivos são chamados de disfuncionais. É o modelo político (e não o estratégico) que evidencia
os conflitos nas organizações.
d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempe-
nho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão de pessoas
orientada pelo modelo político.
Incorreta. É o modelo instrumental (e não o político) que possui ênfase no resultado, na dimen-
são técnica, tais como descrição de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de
desempenho.
e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os métodos
e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus respectivos tra-
balhadores.
Incorreta. Essa vinculação de métodos e técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das
organizações e seus respectivos trabalhadores ocorre nos modelos político e estratégicos,
mas não no instrumental, que concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sus-
tentada na racionalidade de meios e fins.
Letra a.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucional,
político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.
Traduzindo a afirmação, o item diz que a estratégia de pessoas deve estar alinhada à estraté-
gia organizacional, que é claro, considera aspectos internos da organização (políticas, práticas,
estratégias e estrutura) e aspectos externos, ou seja, o ambiente institucional, político, cultural
e econômico.
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias
e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
Certo.
041. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (PF)/2014) Acerca da gestão de pessoas nas orga-

nizações, julgue o item a seguir.
A formulação e a aplicação de critérios objetivos para a auditoria permanente dos procedimen-
tos organizacionais relacionados aos recursos humanos compõem a política de desenvolvi-
mento de pessoas.
A auditoria permanente dos procedimentos organizacionais relacionados aos recursos huma-

nos compõe a política de monitoramento, e não de desenvolvimento.
Errado.
042. (CESPE/AUDITOR FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTER-

NO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da gestão de pessoas nas organizações, julgue o item
subsecutivo.
A gestão de pessoas relaciona-se à função de controle da administração porque tem o objetivo
de acompanhar as tarefas e, com base em indicadores, assegurar que elas sejam desempe-
nhadas de acordo com os padrões e as políticas da organização.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Primeiramente, é importante destacar que a GP se vincula a todas as funções administrativas,

ou seja, planejamento, organização, direção e controle. Apesar de mais enfatizada na função
de “direção”, o item exemplifica uma das atuações da área de GP na função de “controle”.
A atuação estratégica de gestão de pessoas pressupõe a vinculação das práticas como recru-
tamento e seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras, às
estratégias da organização.
Controlar, portanto, nada mais é que estabelecer padrões e medidas de desempenho que per-
mitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a organiza-
ção espera.
Certo.
043. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA (TRE-TO)/2017) A respeito das ten-

dências relativas ao futuro da gestão de pessoas nas organizações, assinale a opção correta.
a) O setor primário (agronegócios) deve retrair em relação ao setor de serviços, o que exigirá
contratação de profissionais com maior capacitação técnica e, portanto, os custos relaciona-
dos a treinamento devem se elevar.
b) O setor industrial deve se expandir em relação ao setor de serviços, o que exigirá contra-
tação de profissionais com menor capacitação técnica e, portanto, os custos relacionados a
treinamento devem reduzir.
c) O setor de serviços deve se expandir em relação ao setor industrial, o que exigirá contra-
tação de profissionais com menor capacitação técnica e, portanto, os custos relacionados a
treinamento devem reduzir.
d) O setor de serviços deve se expandir em relação ao setor industrial, o que exigirá contra-
tação de profissionais com maior capacitação técnica e, portanto, os custos relacionados a
treinamento devem se elevar.
e) O setor primário (agronegócios) deve se expandir em relação ao setor de serviços, o que
exigirá contratação de profissionais com menor capacitação técnica e, portanto, os custos
relacionados a treinamento devem reduzir.
Mas, professor, não vi essa temática na teoria apresentada! Calma... a questão é mais raciocí-
nio lógico que Administração. Note que o enunciado destaca “tendências relativas ao futuro da
gestão de pessoas nas organizações”, mas ainda assim você poderia resolver a questão com
um olhar mais lógico. Observe:
A letra A diz que um setor irá retrair, mas que exigirá mais contratação; ora, se o setor decresce,
logo as contratações diminuem, e não aumentam.
A letra B é semelhante: setor retraindo e exigindo mais contratação; logo, incorreta.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A letra C também está incorreta. Setor que se expande, exigindo mais contratações; ora, essas
contratações devem exigir maior capacitação técnica, e não menor capacitação técnica!
A letra D está correta: setor que se expande, exigindo mais contratações e com maior capaci-
tação técnica. Tudo certinho!
A letra E está incorreta: setor que se expande exige mais contratações com maior capacidade
técnica, e não menor capacidade técnica.
Para ciência:
• O setor primário está relacionado à produção por meio da exploração de recursos da
natureza. São exemplos as atividades de agricultura, mineração, pesca, pecuária, extra-
tivismo vegetal etc. É o setor primário que fornece a matéria-prima para a indústria de
transformação.
• O setor secundário é setor que transforma as matérias-primas (produzidas pelo setor
primário) em produtos industrializados (roupas, máquinas, automóveis, alimentos in-
dustrializados, eletrônicos, casas etc.).
• O setor terciário é o setor econômico relacionado aos serviços.
Letra d.
044. (CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/ADMINISTRATIVO/SE-DF/2017) Com

relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas,
julgue o seguinte item.
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para
a elaboração de planos estratégicos.
Vimos que o planejamento estratégico de gestão de pessoas deve ser parte integrante do pla-
nejamento estratégico da organização.
Ora, nesse sentido, temos que o planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à
maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.
Certo.
045. (CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/ADMINISTRATIVO/SE-DF/2017) Com

relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas,
julgue o seguinte item.
A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e re-
gulamentos.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Nada disso. Quanto mais avança, mais a GP considera as pessoas como portadoras de co-
nhecimento, inovadoras etc., e não um simples recurso sujeito a regras (visão clássica, inicial)!
Errado.
046. (CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/SE-DF/APOIO ADMINISTRATI-

VO/2017) Com relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão
de pessoas, julgue o seguinte item.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resul-
tados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional é relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas) ofe-

recidos pela organização e não com a efetividade dos resultados alcançados em relação às
metas, como afirma o item.
A teoria do equilíbrio organizacional foi desenvolvida por Herbert Simon e James March, alian-
do a análise de vários fatores da organização com a participação dos agentes e seu desempe-
nho em termos de eficiência e eficácia.
Errado.
047. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item subse-

quente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
Julgue o item subsequente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produ-
tividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito e
aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da área de GP.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Como afirma Idal-
berto Chiavenato47, cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua
dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das
partes envolvidas.
47
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Assim, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovado-
ras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas, diante do impacto que
o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem seus objeti-
vos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. Quando uma pessoa
resolve deixar a organização, ela leva consigo os recursos organizacionais mais importantes
que podem existir: inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
Errado.
048. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Com referência à gestão de

pessoas em uma organização, julgue o item seguinte.
A necessidade do aumento da produtividade nas organizações tornou o trabalho mais flexível,
o que rompeu com as identidades e os papéis profissionais definidos.
Quando as primeiras teorias da administração surgiram, a produção industrial era muito simples
sob o aspecto da diversidade de produtos e a padronização atendia plenamente a demanda.
Com o surgimento de novas tecnologias e o desenvolvimento industrial, o mercado foi apre-
sentando novas demandas de consumo e os produtos padronizados não mais atendiam às
necessidades dos clientes.
A produção foi ficando mais sofisticada e o modelo de divisão do trabalho em tarefas elemen-
tares e a especialização dos funcionários na execução dessas tarefas não cabia mais.
Assim, era necessário adotar uma postura mais estratégica, menos voltada para a produção e
o cargo, e mais focada no indivíduo, que deixou de ser tratado como simples mão-de-obra para
ser tratado como capital humano, possuidor de conhecimentos e que está presente em todos
os setores da organização.
Portanto, diante das novas demandas do mercado, as organizações vislumbraram a neces-
sidade de tornar o trabalho mais flexível, adotando uma gestão de pessoas mais estratégica,
criando equipes multidisciplinares e estimulando nos seus funcionários a vontade de cada vez
maior de adquirir e agregar novos conhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber como
utilizá-los em prol do alcance dos resultados pretendidos pela organização, tornando-a mais
competitiva no mercado em que atua.
Essa transformação é a prova da mudança na organização do trabalho. Em lugar de emprega-
dos que realizam atividades por meio de descrições minuciosas de suas tarefas, a nova lógica
requer indivíduos atuando segundo parâmetros elásticos ao realizar suas atividades48.
Certo.
48
SOUZA, M. Z. de A. Gestão de Pessoas: uma vantagem competitiva? Rio de Janeiro: FGV Editora, 2016.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
049. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Julgue o próximo item,

referente ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão responsável pela gestão de
pessoas nas organizações.
o patrimônio físico da organização.

o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Vimos que um dos aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas é o entendimento
das pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente di-
ferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe-
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recur-
sos organizacionais. Pessoas como pessoas, e não como meros recursos ou patrimônio da
organização.
Errado.
050. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o

item a seguir, referente à gestão de pessoas e à gestão da qualidade em organizações.
Entre os desafios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de geren-
ciar mudanças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as
pessoas para que se comprometam com as mudanças.
Quando se fala em mudança organizacional, é comum que haja resistência dos membros da
organização, já que esse processo implica numa mudança de cultura organizacional.
Vimos que toda mudança tende a tirar o indivíduo da zona de conforto e o medo do desconhe-
cido é inerente ao comportamento humano, até mesmo pelo instinto de sobrevivência.
Por isso, é necessário que o processo de mudança seja iniciado por meio de uma comunica-
ção clara e objetiva, informando acerca das razões pelas quais a mudança se faz necessária e
sensibilizando os indivíduos sobre o papel de cada um e a sua importância para que a mudan-
ça ocorra da forma menos traumática possível.
Certo.
051. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/GESTÃO HOSPITA-

LAR/2018) Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve incentivar e promover o desenvolvimento do capital humano da ins-
tituição com a implantação de organizações de aprendizagem, fundamental para desenvolver
a capacidade de aprender em todos os níveis e, consequentemente, melhorar o desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
O direcionamento das ações de gestão de pessoas deve visar resultados nos níveis individu-
al (desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, coesão e
adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos níveis de produtivida-
de da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que
possam ou não produzir mudanças de comportamento.
Certo.
052. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO

(IFF)/ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) Os desafios impostos à área de gestão de pesso-
as nas organizações incluem
a) a redução do nível de exigência dos mercados, que têm privilegiado produtos e serviços em
modelo low cost.
b) a diversificação da força de trabalho, que exige políticas de gestão de pessoas direcionadas
às minorias.
c) o fim das exigências de responsabilidade social, com o privilégio de produtos de baixo custo.
d) a alteração da jornada de trabalho, com o aumento das horas de trabalho de forma ge-
neralizada.
e) a ampliação do setor de serviços, que abre espaço para profissionais de menor nível de
qualificação no mercado.
Como vimos, o tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucio-
nalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente
dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou
seja, o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros
que podem influenciar os processos organizacionais.
Sobre a letra A, desde quando a área de GP busca influenciar o mercado externo? Apenas para
fins de conhecimento, a modelo low cost funciona oferecendo produtos ou serviços de baixo
custo (ou preços baixos) sem recursos não essenciais.
Sobre a letra C, a responsabilidade social é algo que a área de GP enfatiza e busca maximizar.
Aliás, é um de seus paradigmas modernos.
Sobre a letra D, será que a área de GP busca o aumento das horas de trabalho de forma gene-
ralizada, a fim de prejudicar a saúde e o bem-estar do capital humano? Claro que não!
Sobre a letra E, setor de serviços não se relaciona com menor nível de qualificação no merca-
do. Enfim, nada a ver!
Letra b.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
053. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO

(IFF)/ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) As atividades típicas da área de gestão de pes-
soas nas organizações incluem
a) planejamento estratégico, seleção e recrutamento de pessoal.
b) elaboração de avaliação de desempenho, controle de custos e treinamento para a produção.
c) composição de marca, estudo de ciclo de vida de produtos e contratação de pessoal.
d) elaboração de plano de cargos e salários, avaliação de desempenho e monitoramento de
banco de dados de pessoal.
e) planejamento de salários, controle da folha de pessoal e auditoria de custos.
A elaboração de plano de cargos e salários cabe ao subsistema de recompensar pessoas; a

avaliação de desempenho cabe ao subsistema de aplicar pessoas; e o monitoramento de ban-
co de dados de pessoal cabe ao subsistema de monitorar pessoas.
Sobre a letra A, o planejamento estratégico cabe à área funcional de gestão empresarial.
Sobre a letra B, o controle de custos cabe à área funcional de administração financeira.
Sobre a letra C, a composição de marca e o estudo de ciclo de vida de produtos cabem à área
funcional de marketing.
Sobre a letra E, a auditoria de custos cabe à área funcional de administração financeira.
Letra d.
054. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/QUALQUER NÍVEL SU-

PERIOR/2018) Em relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talen-
tos fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
Dentre outros aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas, temos as pessoas

como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como elementos vivos e
portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Certo.
055. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA I (IPHAN)/ÁREA 1/2018) Julgue o item seguinte, que

versam sobre o disposto no Código de Ética Profissional do Servidor Público e sobre gestão de
pessoas e de processos no serviço público.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de respon-
sabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Atualmente, a área de recursos humanos é considerada uma das mais estratégicas, pois a or-
ganização depende dos indivíduos para existir e alcançar os seus objetivos.
No entanto, a gestão das pessoas não é exclusividade desta área, porque gestão estratégica
pressupõe integração e envolvimento da organização como um todo.
Errado.
056. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GES-

TÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cenários,
pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá
atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do
gestor de recursos humanos desse órgão.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel dessa
área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, vi-
são, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da
vantagem competitiva organizacional.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento estra-
tégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de
tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e
os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
Certo.
057. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-

CURSOS HUMANOS/2019) Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas nas or-
ganizações.
Situação hipotética: O dirigente de um órgão público determinou a realização de estudos que
adequassem a sistemática de avaliação de desempenho dos servidores a novas demandas do
mercado de trabalho. Assertiva: Nessa situação, para o atendimento à decisão do dirigente, de-
verão ser promovidas ações de adequação em um grupo de processos de gestão de pessoas
denominado recompensar pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A sistemática de avaliação de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, e não

recompensar pessoas.
Aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de car-
gos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Errado.
058. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-

CURSOS HUMANOS/2019) Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas nas or-
ganizações.
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de re-
cursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção, ca-
pacitação e integração.
Em simples palavras, o princípio de que a administração de recursos humanos é uma respon-

sabilidade de linha e uma função de staff significa dizer que quem administra diretamente
o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência
na relação entre gerentes e subordinados.
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (respon-
sabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff).
Certo.
059. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/MODER-

NIZAÇÃO DA GESTÃO DAS ATIVIDADES DE RESÍDUOS SÓLIDOS/2019) A respeito de técni-
cas e processos de gestão de pessoas e sua aplicação na administração pública, julgue o item
que se segue.
Nas organizações, a gestão de pessoas é circunscrita aos processos de contratação e desli-
gamento de colaboradores.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações huma-

nas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado
como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas
como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das ex-
pectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expec-
tativas (FISCHER, 2002)49.
Logo, inclui muito mais do que os simples processos de contratação e desligamento de cola-
boradores, isso sem adentrarmos no mérito da diferenciação entre Gestão de Pessoas e Admi-
nistração de Recursos Humanos.
Errado.

que se segue.
A realização de pesquisas e estudos sobre o mercado de trabalho e seus cenários é tarefa
tipicamente associada aos processos de atração e retenção de colaboradores.
Atrair, desenvolver e reter talentos é hoje um enorme desafio para as empresas. Chiavenato
(2014)50 cita que a tarefa de manter e reter talentos em uma organização envolve um conjun-
to de fatores como estilos de gestão, relações entre os funcionários, políticas empresariais,
programas de desenvolvimento de carreiras, saúde e segurança no trabalho, engajamento nas
atividades, entre outros fatores que vão muito além, apenas, da remuneração.
Certo.

que se segue.
É tarefa típica da administração de desempenho desenhar e operar sistemas de compensação
para colaboradores de uma organização.
49
50
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A administração de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, e não recom-

pensar (compensar) pessoas.
Recompensar pessoas são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.
Errado.

que se segue.
Desenhar carreiras, acompanhar transferências e planejar sucessões são atividades inseridas
no escopo da gestão de pessoas na administração pública.
Carreiras, transferências e sucessões são atividades que envolvem pessoas. Logo, atividades
típicas da área de Gestão de Pessoas!
Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado como
um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como
uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectati-
vas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.
Certo.

que se segue.
Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talentos, a
promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.
Desenvolver pessoas são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvi-

mento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão
de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
Certo.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

que se segue.
O desenvolvimento organizacional se insere no escopo da gestão de pessoas no setor público
e considera exclusivamente os desafios internos e imediatos da organização para compreen-
der os processos e, assim, aprimorar o seu desempenho em curto prazo.
Ok! O desenvolvimento organizacional, de fato, insere-se no escopo da gestão de pessoas no

setor público. No entanto, planejamento para a área de GP inclui, primeiramente, todo o contex-
to organizacional, ou seja, inicia-se com o planejamento estratégico de pessoas, que como sa-
bemos, considera tanto os desafios internos quanto os externos, além de se enquadrar como
um planejamento de longo prazo.
Errado.
065. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) Jul-

gue o item, relativo à gestão de pessoas.
O desenvolvimento dos colaboradores para alcance de melhores resultados e de vantagem
competitiva é um desafio das áreas contemporâneas de gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato (2014)51, as pessoas passaram a significar o diferencial competitivo que

mantém e promove o sucesso organizacional. Em um mundo globalizado, instável e mutável,
as pessoas são a competência básica da organização, a principal vantagem competitiva.
Certo.
066. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-CE/2020) A respeito de aspectos da

gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
Para favorecer o alcance de resultados em um sistema organizacional, é necessário que o
conjunto de recursos organizacionais, o capital humano e o capital social sejam capazes de
satisfazer as demandas habituais e as expectativas das pessoas.
51
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4. ed. São Paulo:
Manole, 2014.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
De acordo com Chiavenato (2014)52, a organização tem a responsabilidade social com todas
as partes interessadas (stakeholders). Alguns deles são externos, como clientes e consumido-
res, fornecedores, agências reguladoras, sindicatos, comunidade e sociedade. Outros são in-
ternos, como os administradores e os colaboradores. O importante é atender às expectativas
e retornos dos investimentos de todos eles de uma maneira equilibrada e balanceada.
Certo.
067. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL (CODEVASF)/

ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca de gestão de pessoas, julgue o próximo item.
Entre as atribuições da gestão de pessoas se inserem as tarefas de atrair, desenvolver e reter
talentos na organização.
A GP (gestão de pessoas) é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos:
Atrair pessoas faz parte do processo de agregar pessoa (“atrair” envolve o recrutamento em
si). O processo de desenvolver pessoas é utilizado para capacitar e incrementar o desenvol-
vimento profissional e pessoal das pessoas na organização. Já o processo de manter (reter)
pessoas é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as ativi-
dades das pessoas na organização.
Certo.
52
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4. ed. São Paulo: Manole, 2014.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
068. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRATIVA/2020) Assinale

a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação de
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações.
a) agregar pessoas
b) recompensar pessoas
c) desenvolver pessoas
d) manter pessoas
e) monitorar pessoas
Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
Segundo Chiavenato (2014)53, os processos de manter pessoas são utilizados para criar con-
dições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem admi-
nistração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
As demais alternativas estão incorretas, pois se referem-se aos demais processos de GP.
a) agregar pessoas
Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleção de pessoas.
b) recompensar pessoas
Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e
serviços sociais.
53
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4. ed. São Paulo:
Manole, 2014.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
c) desenvolver pessoas
Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
e) monitorar pessoas
Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Letra d.
069. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/PSICOLOGIA/2020) Com rela-

ção à administração de funcionários, julgue o item a seguir.
Uma gestão moderna pode ser caracterizada por sete fatores principais: enfoque sistêmico,
gestão participativa, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas,
visão de futuro, aprendizado organizacional e foco em resultados.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, a excelência de uma gestão

moderna pode ser caracterizada por sete fatores principais, quais sejam:
[i] enfoque sistêmico;
[ii] gestão participativa;
[iii] gestão baseada em processos e informações;
[iv] valorização das pessoas;
[v] visão de futuro;
[vi] aprendizado organizacional; e
[vii] foco em resultados.
Certo.

Os recursos humanos se ocupam do bem-estar psicológico do empregado, de seu desenvolvi-
mento na empresa e de suas qualificações.
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sen-
do o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento
e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profissionais da
área de Administração e Psicologia.
Certo.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

A designação departamento pessoal, criada na década de 30 do século passado, deixou de
existir na década de 90 desse mesmo século, quando surgiu a designação recursos humanos.
Podemos elencar três momentos da evolução da Gestão de Pessoas (GP):

1º) Relações Industriais – 1900 a 1950
2º) Administração de Recursos Humanos – 1950 a 1990
3º) Gestão de Pessoas – a partir de 1990
Portanto, a designação Recursos Humanos não surgiu na década de 90, como afirmou o item,
mas sim na década de 1950. A designação que surgiu na década de 90 foi Gestão de Pessoas.
Ainda, segundo vimos, temos outra classificação quanto aos momentos da evolução da GP:
1º) Departamento Pessoal – final do século XIX até 1930
2º) Gestão do Comportamento Humano – 1930 a 1960
3º) Gestão Estratégica de Pessoas – 1960 a 1990
4º) Gestão por Competências – a partir de 1990
Assim, a designação Departamento Pessoal não foi criada na década de 30, mas foi uma de-
nominação utilizada (predominantemente) até essa década. Além disso, a designação depar-
tamento pessoal não deixou de existir. Ainda hoje é possível encontrar empresas que utilizam
essa denominação.
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
GABARITO
1. C 37. E
2. E 38. E
3. E 39. a
4. E 40. C
5. C 41. E
6. E 42. C
7. C 43. d
8. C 44. C
9. C 45. E
10. C 46. E
11. E 47. E
12. C 48. C
13. C 49. E
14. E 50. C
15. C 51. C
16. C 52. b
17. C 53. d
18. E 54. C
19. C 55. E
20. C 56. C
21. C 57. E
22. E 58. C
23. C 59. E
24. C 60. C
25. C 61. E
26. C 62. C
27. E 63. C
28. E 64. E
29. E 65. C
30. E 66. C
31. C 67. C
32. C 68. d
33. C 69. C
34. E 70. C
35. E 71. E
36. C
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Gestão de pessoas introdução

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GESTÃO DE

Introdução à Gestão de Pessoas.................................................................................................. 3

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

001. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

002. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/SE-DF/2017) O equilíbrio

O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido

• comprometimento como um apego afetivo com a organização;

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2018) A conciliação dos interesses

• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-

005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da

Chiavenato (2010)2 destaca que a rotatividade envolve vários custos:

Obs.: A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resulta-

Vejamos um exemplo de cálculo:

Obs.: A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em

É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-

A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

008. (CONSULTECADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS – BA/2015/ADAPTADA) O

3. A Área de Gestão de Pessoas

Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do

009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ineren-

Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

“administração de pessoal” como sinônimo para “departamento de recursos humanos”, então

3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

010. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-

Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o

011. (CEBRASPE-CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A gestão de pessoas na

O autor Chiavenato (2010)11 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

012. (CEBRASPE-CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de

Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

013. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/2016) A nova abor-

4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-

A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mun-

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático Estratégica

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Concentração na função de RH Apoio no core business da área

Especialização das funções Gerenciamento de pessoas

Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing

Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão

Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica

Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural

Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados

Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional