Apostila de Gestão de Pessoas - Gran - Prof Renato Lacerda

ADMINISTRAÇÃO
Introdução à Gestão de Pessoas
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Gestão de Pessoas.............................................................................................................................3
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização............................................................................3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações...................................................................................7
3. A Área de Gestão de Pessoas. . .............................................................................................................................8
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos. ...............................................................................................................8
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas....................................................................9
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas.....................................................................................................12
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial..........................13
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional....................................................21
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas...................................................... 24
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas. ............................27
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff.............................................................30
10. Subsistemas de Gestão de Pessoas............................................................................................................31
Resumo................................................................................................................................................................................33
Questões de Concurso................................................................................................................................................40
Gabarito...............................................................................................................................................................................58
Gabarito Comentado.................................................................................................................................................... 59
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos
humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
001. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em
seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização dos objeti-
vos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. Como vimos, as pessoas são
parceiras da organização que contribuem com algum recurso para a organização.
Errado.
002. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilíbrio

organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados alcan-
çados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

oferecidos pela organização, e não com a efetividade dos resultados alcançados em rela-
ção às metas.
Errado.
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Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido como

o conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer
(1997)1 apresentam três componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado
normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo per-
manecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da

organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

xar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organi-
zação porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade – as
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. O
comprometimento normativo – a obrigação moral de permanecer na organização – seria um
estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no con-
vívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a
entrada na organização.
Instrumental
Afetivo Normativo
ou calculativo
Estou aqui porque Estou aqui por Estou aqui por
me sinto bem! necessidade! obrigação moral!
1
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publications. 1997.
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003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

ficar o resto da minha carreira nesta organização” e “Eu realmente me sinto como se os pro-
blemas da organização fossem os meus próprios”, referem-se ao comprometimento afetivo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

tificação com a organização.
Certo.
O autor Stephen Robbins2 cita algumas variáveis dependentes e independentes dessa re-
lação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que
são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,

transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim, a produtivi-
dade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.
004. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interes-

ses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da Gestão de Pessoas.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Errado.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-

mo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui,
então, também, uma relação com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas ten-
dem a não se ausentarem de seus locais de trabalho.
2
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

correspondente à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

ser considerado.
Certo.
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da

organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula:
n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal
elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar ade-
quadamente seus recursos humanos.
006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-

ce de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula: Índice de Rotatividade =
número médio de funcionários no período dividido pelo total de funcionários desligados.
A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

pela média de funcionários do período.
Errado.
• Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como a dife-
rença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita
merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais uma atitude
do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de que os colaboradores
satisfeitos são mais produtivos que os insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma
preocupação não apenas com a quantidade (entenda-se alta produtividade e bens ma-
teriais), mas também com a qualidade de vida.
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• Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual as tarefas

são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações pre-
cisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom cidadão, ou seja, que
faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajude os co-
legas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evite
conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patrimônio da empresa, respeite as leis
e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposições relacio-
nadas com o trabalho.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

tudo do comportamento organizacional, os estudiosos do assunto, tradicionalmente, enfati-
zam como variáveis dependentes, produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com
o trabalho.
Como vimos, Stephen P. Robbins destaca que as variáveis dependentes são os fatores-chave
que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. As mais comuns
são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recente-
mente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista.
Certo.
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da sociedade
por cidadania e participação democrática contribuíram para as transformações da gestão de
pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemente,
nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,
reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro
das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja,
o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que
podem influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal,
história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
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008. (CONSULTEC/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O

gerenciamento das diferenças entre pessoas, em uma determinada cultura, como limitações
físicas, cor da pele, preferências pessoais, hábitos e modo de vestir, está submetido à diversi-
dade da força de trabalho.
De acordo com Oliveira (2010)3, as empresas reproduzem a diversidade social que se encontra
na sociedade inclusiva: brancos, negros, índios e suas subcategorias étnicas; brasileiros e es-
trangeiros de diferentes nacionalidades; filhos de famílias ricas e pobres; pessoas criadas na
cidade e na zona rural; colaboradores com alta e com baixa escolaridade; homens e mulheres;
religiosos adeptos de várias crenças e não crentes; jovens e velhos; profissionais em início de
carreira e pré-aposentados; gestores e executores etc.
Certo.
3. A Área de Gestão de Pessoas

3.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do
tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)4, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”
pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comu-
nicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-
ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em
papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, trei-
nadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos
do trabalho etc.
3
OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus gestores.
São Paulo: Saraiva, 2010.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)5, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a fun-
ção de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de
recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade
desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte bu-
rocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de
pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário,
dentre outros.
009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ineren-

tes ou de responsabilidade da administração de pessoal recrutamento, faturamento e seleção
de pessoal.
Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

tão apenas faturamento será de responsabilidade desse setor. De outra forma, se tomarmos
“administração de pessoal” como sinônimo para “departamento de recursos humanos”, então
apenas recrutamento e seleção serão de sua alçada.
Errado.
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, constantemente
objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata
de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avalia-
ção de pessoal (GIL, 2001)6.
5
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
6
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações

humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da
gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcio-
nar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente,
a concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)7.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orien-
tar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)8.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cul-
tura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das caracte-
rísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010)9.
010. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-

sos humanos pode ser entendida como a administração de pessoal embasada em uma abor-
dagem sistêmica.
Segundo relata Gil (1994)10, na década de 90, a maioria das empresas brasileiras de grande
e médio porte mantinham departamento de RH, porém a adoção dessa designação parecia
estar relacionada aos interesses em apresentar uma característica de modernidade. O apare-
cimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução do conceito originário
da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Certo.
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o

trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio entre organização e
pessoas, promovendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações
acontecem.
7
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
8
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
9
10
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
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O autor Chiavenato (2010) considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

11
de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente

diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos
demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos
da organização.
• As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsionado
res da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renova
ção e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como
fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, iner
tes e estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na
expectativa de colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qual-
quer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se
equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências simi-
lares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
• As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
011. (CEBRASPE (CESPE)/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de

vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o patrimônio
físico da organização.
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Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Errado.
012. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova abor-

dagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas como simples recursos
organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a ser concebidos como seres dota-
dos de inteligência, personalidade, competências, aspirações e percepções singulares.
A nova gestão de pessoas considera as pessoas como seres humanos, dotadas de perso-
nalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Certo.
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA
e VASCONCELOS, 200612; DAVEL e VERGARA, 200113):
• O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o
ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que
todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis
mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, ob-
jetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências do
ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões
estruturadas do departamento de recursos humanos.
• O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo
instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de
gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de
seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de
consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pes-
soas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
12
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
13
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
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• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
− a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;

− o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soas, mas, sim, nos gerentes de linha;
− o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nes-
ses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
− o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual
chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

INSTRUMENTAL recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

POLÍTICO (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais,
mutáveis).
Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

ESTRATÉGICO gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla,
envolvendo todos os processos organizacionais).
013. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-

DA) As características do ambiente e do contexto de cada organização resultam em interações
particulares entre as dimensões instrumental, política e estratégica de recursos humanos.
A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

(2006)14, mais precisamente a classificação de modelo instrumental, modelo político e modelo
estratégico.
Certo.
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

Mundial
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH de
antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações
num quadro resumo. Vejamos:
14
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Estímulo ao envolvimento e ao
Padronização e rotinização
desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Melhoria contínua e descontinuidade da
Estabilidade e previsibilidade
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade
Rigidez organizacional
permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
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RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da
Vantagem competitiva sustentável
vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
014. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019/ADAPTADA) Uma atitude

quanto ao tratamento do ser humano organizacional que é tipicamente do século XX é colocar
como prerrogativa a eficiência e produtividade.
Na gestão moderna (século XXI), não há espaço para o foco em produtividade e eficiência, já
que nesse tempo as pessoas se elevaram em status de importância no contexto organizacio-
nal. As pessoas precisam ser geridas não só de maneira a proporcionar eficiência e produtivi-
dade, mas efetividade, considerando a evolução e a transformação, além do desenvolvimento
de cada profissional.
Logo, a prerrogativa de eficiência e produtividade são do século passado (século XX).
Certo.
015. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO-RJ/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DO RIO DE JA-

NEIRO-RJ)/2016/ADAPTADA) Com relação às macrotendências da gestão de pessoas, é cor-
reto afirmar que a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada.
Uma das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsizing. Isto é,
o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua descentralização
rumo às outras áreas da organização.
Certo.
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016. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A área de

RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos processos e funções clás-
sicas do RH.
A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estratégico da

organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e funções clássicas de
RH. Aliás, é essa a característica da área de RH tradicional da Era da Industrialização Clássica.
Errado.
O autor Dutra (2009)15 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:
• Fase operacional – até a década de 60

− Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se basicamente com a operacionalização
de captação, treinamento, remuneração, informações, etc.
− Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação unicamente
ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhimento to-
mavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas.
− O ser humano nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma
fragmentada: uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade.
• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80

− Período em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da or-
ganização, entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
− A administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral volta-
dos para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo do trabalho foi invadido por
uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados pela evolução da
comunicação.
− A chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimen-
to de paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão não poderia
continuar sendo o mesmo.
• Fase estratégica – a partir dos anos 80

− Nessa fase, a gestão de pessoas começa a assumir papel estratégico na internaliza-
ção de novos conceitos de pensar na geração de valores para as organizações.
− A estratégia da organização passa a ser determinada em função da forma como ela
deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento.
− As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em cons-
tante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um
grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
15
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
017. (COSEAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2009/ADAPTADA) A fase compre-

endida entre os anos 60 até o início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir
nos diferentes processos da organização, é denominada funcional.
Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!

Errado.
O autor Chiavenato (2010)16 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
• Era da Industrialização Clássica
− É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950,
envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensifi-
cação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos
países desenvolvidos ou industrializados.
− Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, poste-

riormente, os departamentos de relações industriais.
− Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências

legais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em
carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, apli-
cação de advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato,
contagem de férias etc.
− Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel,

acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindi-
catos e a coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar proble-
mas sindicais de conteúdo reivindicatório.
• Era da industrialização Neoclássica
− É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo
após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais
rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente.
16
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos

que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas ope-
racionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táti-
cas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de
relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio
dessas atividades.
• Era da informação
− É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em
que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as
mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
− A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia glo-
bal. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
− Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os
departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes
de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, en-
quanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas para
terceiros, por meio da terceirização (outsourcing).
018. (INÉDITA/2022) As atividades sendo delegadas aos gerentes de linha em toda a organi-
zação e as pessoas sendo percebidas como parceiras da organização são características da
era da informação.
A era da informação é essencialmente delegativa e descentralizadora.

Certo.
019. (INÉDITA/2022) Os períodos históricos da gestão de pessoas incluem a Era Industrial

Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era Digital.
Nada de Era Digital. O correto é Era da Informação!

Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Era da Industrialização Era da Industrialização

Era da Informação
Clássica Neoclássica
Após 1990
1900 - 1950 1950 - 1990
Mista, matricial, com ênfase
Estrutura Burocrática, funcional, na departamentalização por
Fluída, ágil e flexível,
totalmente descentralizada.
organizacional piramidal, centralizadora, produtos ou serviços ou
Ênfase nas redes de equipes
predominante rígida. Ênfase nos negócios. unidades estratégicas de
multifuncionais.
negócio.
Teoria X. Foco no passado, nas

Transição. Foco no presente e
Cultura tradições e nos valores
no atual. Ênfase na
Teoria Y. Foco no futuro e no
conservadores. Ênfase na destino. Ênfase na mudança e
organizacional manutenção do status quo.
adaptação ao ambiente.
na inovação. Valor ao
predominante Valorização da renovação e
Valor à tradição e conhecimento e criatividade.
da revitalização.
experiência.
Estático, previsível, poucas e Mutável, imprevisível,

Ambiente Intensificação e aceleração
gradativas mudanças. Poucos turbulento, com grandes e
organizacional desafios ambientais.
das mudanças ambientais.
intensas mudanças.
Pessoas como seres humanos

Pessoas como recursos
Pessoas como fatores de proativos e inteligentes que
organizacionais que devem
Modos de lidar produtos inertes e estáticos. devem ser impulsionados.
ser administrados. Ênfase nos
com as pessoas Ênfase nas regras e controles
objetivos organizacionais para
Ênfase na liberdade e no
rígidos para regular as pessoas. comprometimento para
dirigir as pessoas.
motivar as pessoas.
Administração de Recursos
Relações Industriais Humanos
Gestão de Pessoas
Administração  Departamento de Pessoal  Departamento de Recursos
 Equipes de Gestão de
de pessoas  Departamento de Relações Humanos
Pessoas
Industriais  Departamento de Gestão
de Pessoas
Fischer (2002)17 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classificando-a
em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período histórico distinto.
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pessoal

− Originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos de-
partamentos pessoais nas empresas do país.
− O objetivo dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual
os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada
massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se empregados
eficientes ao menor custo possível.
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
− A partir dos anos 20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e in-
seridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento
das escolas com influências da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão
de recursos humanos.
17
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− A gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa,

nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das
pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80

− O caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da
gestão de recursos humanos.
− Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às
estratégias da organização.
• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências

− O quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de intensificação da com-
petitividade global entre empresas, com a entrada pujante do Japão no rol concorren-
cial dos Estados Unidos.
− Nesse contexto, a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da
simples reestruturação operacional, teria condições de criar um novo espaço compe-
titivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
020. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) A motivação e a liderança

constituem aspectos cruciais na fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
No modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, a gestão de re-

cursos humanos passou a atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de
pensamento behaviorista e humanista. Incluem-se, aí, aspectos da motivação e da liderança.
Certo.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) Os processos de pagamen-

to, bem como atendimento aos aspectos formais da relação contratual, representam a Admi-
nistração Estratégica de RH – AERH.
Como se percebe, a afirmativa diz respeito ao modelo de gestão de pessoas como departa-
mento pessoal, e não como gestão estratégica.
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)18, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar

− Nessa fase, a preocupação era, principalmente, com os custos das organizações.
− Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização compra-
va a mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
− Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e perma-
neceu até o início da década de 1930.
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação

− Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos
dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis.
− Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se preo-
cupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas.
− Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade
− O então presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria au-
tomobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus organogra-
mas o Gerente de Relações Industriais.
− Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações
entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a coman-
dar serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e
segurança, benefícios e outros.
− Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção

− Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, com a implementação do
movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”.
− Nessa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser deno-
minado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Hu-
manos, pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para
uma ênfase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
− Essa fase teve seu início em 1965 e seu término em 1985.
18
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais

− Essa fase teve seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação
dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento estra-
tégico central das organizações.
− Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas orga-
nizações como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de
terceiro escalão.
022. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT4)/2015/ADAPTADA) Na fase tecnicista da gestão

de pessoal a área de recursos humanos passou a preocupar-se com os custos da organização
e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às
necessidades dos empregados.
A afirmativa, na realidade, refere-se à fase contábil, que se restringia aos cálculos da retribui-
ção a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Errado.
O autor Marras (2011)19 apresenta a evolução da área de gestão de pessoas no Brasil de

uma forma bem semelhante:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930)

− Compreende o período em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agi-
tação trabalhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho
não era disciplinado legalmente.
− Essa fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada
para a área se dava em relação aos custos.
− Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
19
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950)

− Vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse período houve a criação do Ministério do Tra-
balho, Indústria e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compila-
ção, em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando na CLT.
− É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a
figura do Chefe de Pessoal, que em geral era um profissional metódico, seguidor ferre-
nho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicossociais
dos trabalhadores.
− Nessa fase estão presentes fatores legais.
• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965)
− Marcada pela força das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no
País, as quais emprestam o modelo americano de Gestão de Pessoas. É criado o De-
partamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI),
com a consequente modificação do aspecto das relações entre capital e trabalho.
− Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de trei-
namento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho.
− Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985)
− Período marcado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo sur-
gir o movimento sindical.
− Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergi-
ram novas teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento
estratégico e o controle total de qualidade.
− Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias)
− É nessa fase, no fim da década de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferencia-
da da ideia da Administração de Recursos Humanos começa a tomar forma.
− Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no
nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico.
− Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
023. (FCC/ASSISTENTE-TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SERGAS)/2013/ADAPTADA) A evo-

lução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a
última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se regis-
traram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores.
Trata-se da fase social.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Não temos uma fase denominada de “social”. A afirmativa trata é da fase estratégica.
Errado.
024. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (AL-MA)/2013/ADAPTADA) São fato-

res que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos: demográficos,
ecológicos e estruturais.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas
no Brasil.
Errado.
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

A maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da administração de
pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
025. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2006) Os objetivos da

administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demográfi-
cos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas no Brasil.
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e individu-
al (e não logístico).
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Já o autor Chiavenato (2010) diz que os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:
20
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) É correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organização tem pa-
pel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois as competências em comunicação
e mobilização das pessoas na organização a tornam parceira no planejamento organizacional.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
Certo.
027. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Entre os desafios

contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de gerenciar mudanças, o
que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as pessoas para que
se comprometam com as mudanças.
O processo de mudança deve ser antecedido por um processo de comunicação clara e obje-
tiva, informando acerca da razões pelas quais a mudança se faz necessária. A sensibilização
dos colaboradores depende de eles saberem da importância da mudança!
Certo.
20
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O autor Ulrich (1998) relaciona quatro papéis principais da Administração de Recursos

21
Humanos, quais sejam:
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das estratégias

Administração
Execução da Parceiro de RH à estratégia
de Estratégias de
estratégia estratégico empresarial: diagnóstico
Recursos Humanos
organizacional
Construção Reengenharia
Administração da
de uma Especialista de processos de
Infraestrutura da
infraestrutura administrativo organização: serviços
Organização
eficiente em comum
Aumento do Ouvir e responder

Administração da
envolvimento e Defensor dos aos funcionários:
Contribuição dos
capacidade dos funcionários prover recursos aos
Funcionários
funcionários funcionários
Gerir a transformação
Administração da Criação de uma
Agente da e a mudança: assegurar
Transformação e da organização
mudança capacidade para
Mudança renovada
mudança
028. (CEBRASPE (CESPE)/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA (SEDF)/2017) As unidades

de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações ao atu-
arem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas ad-
ministrativos.
A afirmativa está de acordo com o magistério de Ulrich (1998)22. Para esse autor, o profissional
de Recursos Humanos deve realizar quatro funções, de forma simultânea, ao longo de dois
eixos: “estratégia X operações” e “processos X pessoas”: parceiros estratégicos, especialistas
administrativos, defensores dos funcionários e agentes de mudança.
Certo.
21
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
22
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período
de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho
e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
029. (INÉDITA/2022) O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planeja-

mento operacional.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento tático, segundo

os doutrinadores mais tradicionais. Convém destacar que parte da doutrina mais moderna já
lista o planejamento de recursos humanos como um tipo de planejamento estratégico.
Errado.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-

ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após

a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e
auto-orientado para a função de GP.
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado
ao planejamento estratégico da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-

as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)23:
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico de pessoas
organizacional
Desenvolvimento da compreensão e do
Visão de negócio
comprometimento com a visão do negócio
Definição da missão Missão da gestão de pessoas
Análise do ambiente Análise do ambiente da gestão de pessoas
Análise das capacidades Análise das pessoas
Definição dos objetivos organizacionais Definição dos objetivos da gestão de pessoas
Definição das macropolíticas Definição das políticas de gestão de pessoas
Elementos estratégicos críticos de gestão de

Elementos estratégicos críticos
pessoas
Estratégia de gestão de pessoas para inclusão

Seleção e desenvolvimento da estratégia
no plano estratégico da organização
Implementação Implementação
Estratégia da organização Estratégia de GP

(planejamento estratégico organizacional) (planejamento estratégico de pessoas)
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)24 destaca 5

(cinco) tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-

laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
23
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
24
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra

para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-
ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: Funcionário pronto para promoção imediata;

B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas

que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente,
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
030. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/2018/ADAPTADA) O modelo baseado em seg-

mento de cargos pressupõe, para sua aplicação, a escolha de um fator estratégico, cujas varia-
ções afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
O modelo baseado em segmentos de cargos é um modelo bastante operacional, consistindo

na escolha de um fator estratégico, no estabelecimento de níveis históricos passados e dese-
jados no futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho, e com isso, projeção
dos níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Certo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
031. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (AL-MS)/2016/ADAPTADA) O modelo baseado na pro-

cura estimada do produto ou serviço mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracteri-
zando-se com um modelo vegetativo, que objetiva apenas atender às demandas de reposição
de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço utiliza previsões e extrapola-

ções de dados históricos e está voltado, predominantemente, para o nível operacional da orga-
nização. A afirmativa caracterizou, na verdade, o modelo baseado no fluxo do pessoal.
Errado.
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”.
Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
032. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (PREFEITURA DE ITAPEVI-SP)/2019/

ADAPTADA) Quando se diz, na atualidade, que a Gestão de Pessoas é uma função, além de
staff, também de linha, o que está se dizendo é que quem deve gerir as pessoas é o próprio
gestor ao qual estão subordinadas.
Quem administra o pessoal, de forma direta, é cada gerente dentro de sua área de atuação.
No entanto, temos uma unidade organizacional que estará à disposição de cada gerente para
serviços especializados.
Certo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
10. Subsistemas de Gestão de Pessoas

Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)25: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento;

manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)26: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)27: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)28: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)29: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
• Sobral e Peci (2008)30: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)31: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)32: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)33: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
• Lucena (1991)34: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H.,
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato
(1999)35. Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e inte-
rativos. Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos.
Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
25
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
26
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
27
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
28
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
29
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
30
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
31
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
32
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
33
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
34
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
35
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvi-
mento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
033. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019/ADAPTADA) Na teoria

de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos
“subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema
“manutenção”, encontra(m)-se higiene e segurança no trabalho.
No subsistema de manter pessoas (manutenção), encontramos os processos utilizados

para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
A higiene e a segurança no trabalho são dois desses processos.
Certo.
034. (INÉDITA/2022) Entre os processos básicos da gestão de pessoas, há os processos

de aplicar pessoas, que inclui as atividades necessárias para a provisão ou o suprimento de
pessoas, tidas como recrutamento e seleção de pessoas.
A afirmativa trata, na verdade, dos processos de agregar pessoas, e não aplicar pessoas.
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RESUMO
• Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização
− Cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência.
− Comprometimento organizacional: conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em
relação a sua organização.
◦ Comprometimento afetivo: um envolvimento, onde ocorre identificação com a or-
ganização.
◦ Comprometimento instrumental ou calculativo: custo associado a deixar a orga-
nização.
◦ Comprometimento normativo: permanecem na organização por obrigação.
− Suporte organizacional: as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do
quanto a organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contri-
buições.
− Contrato psicológico: expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e
ganhar com o novo relacionamento.
• A área de Gestão de Pessoas
− RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff.
− RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a
organização opera suas atividades.
− RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham na organização.
− Departamento de Recursos Humanos: algo mais aproximado das pessoas.
− Departamento de Pessoal: algo mais burocrático, mais papelório.
• Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas
− A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho
das pessoas.
− Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
◦ As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profunda-
mente diferentes entre si.
◦ As pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos
impulsionadores da organização.
◦ As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso.
◦ As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
◦ As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Modelos básicos de Gestão de Pessoas

− Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos ato-
res organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
− Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
− Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
• Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial
− Dutra (2009)
◦ Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-
-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração,
informações, etc.
◦ Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão
de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles
como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
◦ Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa
a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na
geração de valores para as organizações.
− Chiavenato (2010)
◦ Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e
que se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX.
Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em
amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.
◦ Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança
aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude lo-
cal para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais inten-
sas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
◦ Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se
estende até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal caracte-
rística dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas,
turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o
telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o
mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução
Industrial em sua época.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Fischer (2002):
◦ Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgi-
mento dos departamentos pessoais nas empresas do país.
◦ Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir
dos anos 20, a gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente
na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o compor-
tamento das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
◦ Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, começou-se a
perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias
da organização.
◦ Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: a empresa competiti-
va seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional,
teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se
posicionar melhor no espaço competitivo atual.
• Evolução da área de Gestão de Pessoas no contexto nacional
− Chiavenato (2004):
◦ Fase contábil – os custos em primeiro lugar.
◦ Fase legal – estrito cumprimento da legislação.
◦ Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade.
◦ Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção.
◦ Fase estratégica – planejamentos como diferenciais.
− Marras (2011):
◦ Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
◦ Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
◦ Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): a área de RH passou a ope-
racionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tec-
nológicos e sociais.
◦ Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): surgimento do Gerente de
Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de quali-
dade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
◦ Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): ocorre a alavancagem ope-
racional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição
de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Gil (2001):
◦ Período entre 1890 a 1930, o RH, nesse período, limitava-se a remunerar os traba-
lhadores pelo serviço prestado.
◦ Período entre 1930 a 1950, preocupava-se com papéis e questões legais.
◦ Período entre 1950 a 1964, surge o departamento de Relações Industriais, em que
os cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de pre-
paração adequada ao cargo.
◦ Período entre 1964 a 1978, deu-se maior importância a treinamentos e desenvolvi-
mento de pessoal, cargos, salários e benefícios.
◦ Período entre 1978 a 1989, devido à redução de pessoal e teorias gerenciais volta-
das para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas.
◦ Década de 90, período marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e
evolução das tecnologias de informação.
• Objetivos, funções e desafios da área de Gestão de Pessoas
− Objetivos básicos da administração de pessoas:
◦ Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desa-
fios da sociedade.
◦ Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um presta-
dor de serviços a toda a organização.
◦ Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos
em um nível apropriado.
◦ Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribui-
ção do indivíduo para a organização.
− Outros objetivos:
◦ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
◦ Proporcionar competitividade à organização.
◦ Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
◦ Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
◦ Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
◦ Administrar e impulsionar a mudança.
◦ Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
◦ Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
− Papéis principais da Administração de Recursos Humanos:
◦ Administração de Estratégias de Recursos Humanos – Traduzir estratégias em-
presariais em práticas de RH: parceiro estratégico que participa do processo de
definição da estratégia empresarial.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
◦ Administração da Infraestrutura da Organização – Garantindo a eficiência dos pro-

cessos de RH e aumentando a eficácia geral de uma organização: especialista
administrativo que busca a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas
atividades.
◦ Administração da Contribuição dos Funcionários – Envolvimento dos profissio-
nais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas: defensor dos
funcionários que ouve, responde e encontra maneiras de dotá-los de recursos que
atendam suas demandas.
◦ Administração da Transformação e da Mudança – Capacidade de mudar, renovar, ino-
var e criar: agente de mudança atuando como parceiro estratégico da organização.
• Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas
− Situações de planejamentos:
◦ Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito
após a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-
-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
◦ Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é
feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou ar-
ticulação com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento
introvertido e auto-orientado para a função de GP.
◦ Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é inte-
grado ao planejamento estratégico da organização.
− Modelos de planejamentos de pessoal:

◦ Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas
(colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização.
◦ Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
◦ Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras subs-
tituições nos cargos do quadro funcional da organização.
◦ Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pes-
soas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quan-
tas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
◦ Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção
planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado, pla-
nejamento de carreiras.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Princípio da responsabilidade de linha e função de staff

− As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
− Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como,
por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
• Hierarquia de decisões na área de Gestão de Pessoas

− No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativi-
dades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
− No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar
e ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
− No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para
facilitar e apoiar a organização como um todo.
• Subsistemas de gestão de pessoas

− Chiavenato (1999):
◦ Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de supri-
mento de pessoas.
◦ Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa.
◦ Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
◦ Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
◦ Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
◦ Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FGV/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2009) Com relação às ca-
racterísticas do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir:
I – Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário.
II – Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos.
III – Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
002. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/2016) A Rotati-

vidade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planejamento de recursos humanos. O
cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo total de
funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido pela média
de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo total de fun-
cionários no início do período.
003. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) Um dos concei-

tos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado pelo doutri-
nador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e gestores, como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de propor-
cionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, que tem
como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, independente do fator
profissional.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus funcionários,
hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do lucro para desenvolvi-
mento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, operacionais
e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, com custos adequados à
realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acionistas em
maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais
004. (SMA-RJ/ADMINISTRADOR (SMTR RJ)/2016) Com relação às macrotendências da

gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
005. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS – ADMINISTRADOR DE EMPRE-

SAS (UBERABA)/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais com desafios internos e
externos para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico e voraz.
Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator humano na busca e
obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do gestor de recursos
humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas novas
tecnologias que mudam o contexto externo e influenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito de questões
internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, governança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legislação e políti-
cas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorrentes ou para
evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, seleção, testes,
planejamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários na
realização das suas tarefas.
006. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO (CM PRADÓPOLIS)/2016) A administração de Re-

cursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodologias,
políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos in-
ternos e potencializar o capital humano e que tem por finalidade
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.

b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus desempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e profícuas da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desenvolvimento.
007. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Relacione as fases da

evolução histórica da administração de Recursos Humanos no Brasil com suas respectivas
características.
1. Fase Tecnicista
2. Fase Contábil
3. Fase Legal ou Jurídica Trabalhista
4. Fase Estratégica
( ) Fase que se caracterizava pela preocupação com os custos da organização.
( ) Fase em que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento,
recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios
e outros.
( ) Fase em que se iniciou nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de
posição gerencial, de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhecido como
diretoria, em nível estratégico.
( ) Fase que caracterizou a mudança do poder centrado na figura dos chefes de produção,
para a dos chefes de pessoal, pelo domínio que estes têm sobre as normas jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Assinale a alternativa que mostra a relação correta, de cima para baixo.
a) 1 – 2 – 4 – 3.
b) 2 – 1 – 3 – 4.
c) 3 – 2 – 1 – 4.
d) 2 – 1 – 4 – 3.
e) 4 – 3 – 2 – 1.
008. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ MT)/2016) Sobre a Moderna Gestão de Pessoas,

analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços desempenhados.
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequentemente, gerando
a satisfação dos funcionários.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e participar de pro-

gramas voluntários de comportamento socialmente responsável são demandas da empresa
para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
009. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) O setor de Ges-

tão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação do profissional
que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do próprio colabora-
dor, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaboradores, visando,
unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os colaborado-
res desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos humanos, financeiros e
patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre seus colabora-
dores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cúpula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos operacio-
nais, dando-lhes incentivos de produtividade.
010. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Dentre os fatores que

contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos, assinale V para o item
correto e F para o incorreto.
( ) Econômicas, tecnológicas e sociais

( ) Culturais, legais e políticas
( ) Demográficas, ecológicas e estruturais
Os itens são, respectivamente,

a) V, V e V.
b) V, V e F.
c) F, F e V.
d) V, F e V.
e) F, V e F.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
011. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) O objetivo básico

da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organização.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacional da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha de pagamento.
012. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS – ANALISTA DE RECURSOS HU-

MANOS (UBERABA)/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão Estraté-
gica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH este-
jam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da organização sobre
o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da organização:
atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas, gerindo o desenvolvimento or-
ganizacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o conhecimento, a comuni-
cação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
013. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Leia o fragmen-

to a seguir.
A _____ básica de recursos humanos de uma organização é _____ a existência de recursos hu-
manos adequados e _____ para as suas operações, presentes e futuras.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.
a) norma – assegurar – valorizados
b) diretriz – estabelecer – motivados
c) norma– assegurar – satisfeitos
d) diretriz – estabelecer – valorizados
e) política – assegurar – motivados
014. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/2016) Qual a fi-

nalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, considerando as
expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar melhorias em
todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir para o
alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas de gestão
de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance dos objeti-
vos e estratégias da organização.
015. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS (UBERABA)/2016) Com referência a al-

gumas das mais importantes funções da área de Recursos Humanos, associe cada função à
sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.

( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam o seu
aprimoramento.
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.

a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
016. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Com relação à diferen-

ça entre Departamento de Pessoal e o de Recursos Humanos, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
( ) O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas como sen-
do o maior bem da empresa e não apenas como uma fonte de recursos.
( ) O Departamento de Recursos Humanos atua no recrutamento e seleção de pessoal e
também no treinamento para formar trabalhadores capacitados.
( ) O Departamento de Pessoal é responsável por cuidar de toda a parte burocrática, como ad-
missão e demissão de funcionários, de acordo com a legislação e normas da organização.
As afirmativas são, respectivamente,

a) F, V e F.
b) F, F e V.
c) V, V e V.
d) F, F e F.
e) V, F e F.
017. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO (CM RB)/2016) Em termos específicos, a

administração de recursos humanos pode consistir em um sistema com as seguintes fun-
ções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios trabalhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empregados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de saúde.
018. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/2016) Os gestores estavam dedi-

cados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capacitação dos
funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
019. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Existem vários mode-

los de planejamento de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a organiza-
ção, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
O modelo que visa ao planejamento de carreira dentro da organização é denominado
a) Planejamento integrado.
b) Planejamento baseado na procura e estimativa do produto ou serviço.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Planejamento baseado no fluxo de pessoal.

d) Planejamento conservador.
e) Planejamento otimizante.
020. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/2018) Os sistemas de informação projetados com o

objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas específicas, rotineiras e
estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
021. (PR4 (UFRJ)/ADMINISTRADOR (UFRJ)/2016) Na atualidade, a informação gerencial

pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido, implementar um Sis-
tema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale, dentre as alternativas a seguir,
a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações
precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
dições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização sejam
executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informa-
ções precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar
condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização não
sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações ge-
néricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão dos consumidores e
para dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organiza-
ção sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
022. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADE DE SUPORTE I (CREMEB)/2017) A criação de ativi-

dades de linha e de assessoria em uma estrutura organizacional busca aprimorar a eficiência
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
operacional de uma entidade. Entretanto, podem surgir determinados conflitos. Com base nis-
so, assinale a alternativa que apresenta um argumento comum contra o pessoal de linha.
a) O pessoal está longe da realidade e da prática.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço.
e) Consultar o assessor leva tempo.
023. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM-DF)/2017) A gestão de pessoas (GP) tem

evoluído muito ao longo dos anos, inclusive no setor público. Considerando esse contexto,
assinale a alternativa que apresenta o processo de GP que recebe massivo investimento e é
responsável pelos sistemas de informação gerencial e de fluxo de informação na área pública.
a) Aplicar pessoas.
b) Agregar pessoas.
c) Monitorar pessoas.
d) Desenvolver pessoas.
e) Recompensar pessoas.
024. (FGV/AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) A seleção de pessoas tem importância nucle-

ar na futura gestão de pessoas numa organização. Sempre que, em um processo seletivo, há
vários candidatos em condições equivalentes para preencher um cargo, a decisão final ficará
a cargo do órgão contratante. Assim, a seleção final é, em geral, responsabilidade de linha, ou
seja, é de cada chefe ou gerente, ao passo que várias outras tarefas da seleção são geralmente
função de staff, ou seja, realizadas pelo órgão especializado em seleção.
Avalie se ações indicadas a seguir são, em geral, responsabilidade de linha (L) ou função de
staff (S):
I – Fazer entrevistas de triagem.
II – Preparar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos.
III – Avaliar e comparar os candidatos por meio dos resultados das entrevistas.
IV – Decidir quais são as características básicas requeridas dos candidatos.
As ações I, II, III e IV são, respectivamente,
a) L, S, S e S.
b) S, L, L, e S.
c) S, L, S e L.
d) S, S, L e L.
e) L, S, L e L.
025. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2018) A Gestão de Pessoas se desenvolveu ao lon-

go do tempo em busca do formato em que se encontra atualmente, sem ter cessado seu aper-
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
feiçoamento e sua evolução, Segundo a visão clássica, assinale a alternativa que apresente
sequencialmente os períodos históricos da gestão de pessoas de maneira correta.
a) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era da Informação
b) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era Digital
c) Era Industrial Neoclássica – Era Moderna – Era Pós-Moderna
d) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era Moderna
e) Era Industrial Clássica – Era Moderna – Era da Informação
026. (FGV/OFICIAL ADMINISTRATIVO (OSASCO)/2014) Analise as funções a seguir.
• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;

• Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos;
• Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
• Treinar indivíduos.
Esses são os papéis da Gestão:

a) de logística;
b) financeira;
c) de processos;
d) de estratégia;
e) de pessoas.
027. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2018) A literatura sobre Recursos Humanos (RH)

aborda amplamente sua função no contexto da gestão organizacional, e são várias as ações
que lhe competem. A seguir, estão listadas funções do RH, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) fiscalizar pessoas
b) agregar pessoas
c) recompensar pessoas
d) monitorar pessoas
e) aplicar pessoas
028. (QUADRIX/ANALISTA (CODHAB)/2018) Acerca da gestão de pessoas, julgue o

item seguinte.
Quando determinada empresa realiza movimentos de pessoas no interior da empresa que
envolvem mudanças de local de trabalho ou mudança de trabalho, a empresa executa uma
recolocação.
029. (FGV/AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) Chiavenato (1999) destaca seis processos

básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
incluir novas pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam
as atividades que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu de-
sempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a
satisfazer suas necessidades individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para
capacitar, treinar e desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de
Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e anali-
sar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos
processos de
a) agregar pessoas e monitorar pessoas.
b) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
c) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
d) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
e) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
030. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH ATIVOS)/2018) Administração de Pessoal é

a especialização administrativa que trata do planejamento, da organização, da direção e do
controle do setor de pessoal de uma empresa.
Assinale a alternativa que apresenta atividades que NÃO sejam inerentes ou de responsabili-
dade da administração de pessoal.
a) Recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.
b) Recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
c) Seleção, cargos e salários e benefícios de pessoal.
d) Seleção, folha de pagamento e assistência de pessoal.
031. (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS (ARCON-PA)/2018) Um

aspecto fundamental da gestão moderna de pessoas é que elas
a) são vistas como mais um recurso das organizações.
b) são ativadoras dos recursos organizacionais.
c) devem se adequar às necessidades das organizações.
d) são elementos com interesses exclusivamente individuais.
e) são vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações.
032. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/2017) Na visão contemporânea de recursos hu-

manos, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isso sig-
nifica que a gestão de pessoas é responsabilidade tanto da área de RH quanto dos gerentes,
que têm pessoas ou equipes sob sua responsabilidade.
Essa divisão de responsabilidades corresponde a um modelo descentralizado de gestão de
pessoas, que tem dentre suas vantagens:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) proporcionar forte integração intradepartamental e desmonopolizar as decisões de gestão

de pessoas;
b) favorecer a administração participativa e promover a visão estratégica;
c) incentivar a especialização e adequar as práticas de gestão de pessoas às necessidades
individuais;
d) focalizar a função de RH em um conjunto único e integrado e tornar a área de RH uma con-
sultora interna;
e) delimitar a área de RH e diminuir os conflitos entre as áreas.
033. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO (CFM)/2018) Autoridade é o direto de

dar ordens, empreender ações e tomar decisões para o cumprimento de objetivos organiza-
cionais. WILLIAMS, Chuck. Criação de organizações adaptáveis. In: ADM. 1. ed. São Paulo:
Cenage, 2010, p. 162-183.
A respeito da autoridade de staff, é correto afirmar que se trata do(a)
a) direito de dar ordens aos subordinados imediatos na cadeia de comando.
b) repartição da autoridade com os demais membros da equipe.
c) atribuição de autoridade e de responsabilidade direta a um subordinado para que ele realize
tarefas pelas quais o gestor normalmente é responsável.
d) concentração da maior parte da autoridade nos níveis superiores da organização.
e) direito de aconselhar outras pessoas que não são subordinadas na cadeia de comando.
034. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019) Na teoria de administra-

ção, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos “subsistemas”
que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema “manutenção”,
encontra(m)-se
a) treinamento e desenvolvimento.
b) higiene e segurança no trabalho.
c) avaliação de desempenho.
d) descrição e análise de cargos.
e) seleção e contratação.
035. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) O século XXI tem trazido gran-
des desafios para as organizações, notadamente para suas áreas de Gestão de Pessoas. O
conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, utilizado de forma quase generalizada por orga-
nizações de diversos portes, traz, em si, comportamentos quase obrigatórios e que seriam
inimagináveis em boa parte do século passado. Nas alternativas, há uma em que a atitude
quanto ao tratamento do ser humano organizacional é tipicamente do século XX. Assinale-a.
a) Certificar-se de que a comunicação interna seja um elemento integrador e promotor de
identidade.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) Entender o fator humano como fator diferenciador.

c) Assegurar que a missão e visão organizacional sejam incorporadas e praticadas por todos
seus membros.
d) Colocar como prerrogativa a eficiência e produtividade.
e) Garantir que o plano de gestão e desenvolvimento de pessoas seja parte integrante do plano
de negócios.
036. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) Um

funcionário de uma organização pública apresenta bom desempenho, mas não demonstra
satisfação nem é engajado com trabalho. Quando perguntado sobre por que não procura outra
oportunidade de emprego, mais satisfatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito
tempo e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual em outra
empresa. Como preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
037. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) O

modelo tradicional de desenho de cargos deriva das propostas da administração científica
de Taylor e outros autores do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho
clássico mostrou que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação
e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
038. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR (CRESS SC)/2019) No que se re-

fere à Administração Pública, julgue o item.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento operacional.
039. (UFAC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFAC)/2019) A área de Gestão de Pessoas

diz respeito a um conjunto de políticas e práticas que tem por objetivo administrar e potenciali-
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
zar a eficiência do capital humano dentro de uma organização. O gerenciamento de Gestão de

Pessoas consiste em várias atividades, exceto:
a) Recrutamento e seleção de pessoal.
b) Administração de cargos e salários.
c) Coordenação e aplicação de insumos produtivos.
d) Desenvolvimento organizacional.
e) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
040. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) O ci-

clo da gestão estratégica de pessoas inicia-se com o envolvimento e o comprometimento das
pessoas, de acordo com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam
e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organi-
zação tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional
é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.
041. (UFMG/ADMINISTRADOR (UFMG)/2019) O modelo político de gestão de pessoas, cria-

do a partir dos estudos sobre motivação do pesquisador Herzberg e pelos estudos do Instituto
Tavistock de Londres, diferencia-se do modelo instrumental, sobretudo pela incorporação da
ideia de conflito e divergência. As políticas de gestão de pessoas são observadas como mu-
tantes e contingentes, sendo permeadas por soluções temporárias e por características de
situações específicas com base em um diagnóstico organizacional.
Dentre as principais características do modelo político de gestão de pessoas, cita-se
a) a organização observada como um instrumento racional de produção, cuja estratégia é de-
finida em função de pressões externas e internas.
b) a eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social
a curto prazo (absorção de conflitos por meio da negociação).
c) a maior integração horizontal dos diversos setores da organização por meio do estabeleci-
mento de processos de produção transversais.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) a previsão do pagamento por produtividade, se baseando na politização do argumento de

que a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa.
042. (UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFSC)/2019) Com relação aos processos

básicos de gestão de pessoas nas organizações, analise as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa correta.
I – O recrutamento e a seleção fazem parte do processo de agregar pessoas.
II – Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de aplicar pessoas.
III – A gestão do conhecimento faz parte do processo de desenvolver pessoas.
IV – A avaliação de desempenho faz parte do processo de monitorar pessoas.
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Todas as afirmativas estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
043. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO (COMPESA)/2018) Interessada em verificar o desempe-

nho dos ocupantes de cada cargo, a gestora de Recursos Humanos, decidiu realizar uma ava-
liação 360 graus, processo que possibilita a obtenção de uma opinião múltipla sobre cada
colaborador.
Com base nos processos típicos da gestão de pessoas, a ação da gestora representa um
processo de
a) monitorar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) aplicar pessoas.
d) manter pessoas.
044. (IF-PA/TECNÓLOGO – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (IF-PA)/2019) A diversidade

decorre de profundas transformações, não apenas na estrutura das sociedades, mas no com-
portamento dos indivíduos. Nas empresas, a diversidade como fenômeno a ser considerado
pela Gestão de Pessoas, devendo o gestor reconhecer estas diferenças para implementar no-
vos modelos de gestão, que não fomentem adoecimento e mal estar laboral. A ausência de dis-
criminação de qualquer natureza é um enunciado de vários códigos de conduta, profissionais
e éticos, porém, ainda hodiernamente se percebe uma notável incongruência entre o discurso
e a prática, resultando em uma oportunização seletiva pelo RH. No quesito específico de po-
líticas de gestão de pessoas voltadas à diversidade sexual e de gênero, assinale a alternativa
que aponta BOAS PRÁTICAS:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Alocação de pessoas com orientação LGBT no mesmo setor, para que se sintam inclusos
na organização;
b) Treinamento em turmas privativas;
c) Concessão de plano de saúde somente ao(s) filho(s), se houver;
d) Políticas de benefícios iguais para parceiros homossexuais e heterossexuais, a exemplo de:
licença nojo, plano de saúde, assistência / aconselhamento familiar, políticas de recrutamento
inclusivas, avaliação com base no trabalho, e não na orientação sexual;
e) Tratando-se de uma empresa de recrutamento e seleção, evitar que a pessoa com orienta-
ção LGBT faça os processos, a fim de que não sofra discriminação de nenhuma natureza.
045. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I (CRA-PR)/2019) Com relação à gestão de pessoas, à

gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um sen-
timento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais, esse
sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
046. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) A ter-

ceirização é uma tendência atual nas organizações, públicas e privadas. Em muitas delas os
terceirizados estão presentes em número considerável.
Um indicador de gestão de recursos humanos que engloba os terceirizados em seu cálculo é:
a) turnover por substituição;
b) número total da força de trabalho;
c) número ajustado de funcionários pela jornada integral;
d) retorno médio por funcionário;
e) percentual de remuneração variável sobre os salários.
047. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJM MG)/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2013)

“A pessoa tem papel importante na gestão de pessoas. Se pensássemos a pessoa com consci-
ência de um projeto profissional e, portanto, mais exigente em sua relação com a organização
e com seu trabalho, a gestão de pessoas deveria atender às expectativas e necessidades das
pessoas para fazer sentido”.
Sobre esse texto, é CORRETO afirmar:
a) A gestão de pessoas independe de relações mais equilibradas entre pessoas e trabalho.
b) A pessoa e a gestão de pessoas podem caminhar de forma totalmente independente.
c) As pessoas buscam satisfazer seus desejos sem a participação da empresa em seu dia a dia.
d) O sentido de uma boa gestão de pessoas é procurar dar resposta às pessoas da organiza-
ção, buscando equilíbrio e motivação entre elas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
048. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ MG)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2012) Segundo Chiavenato (2010), recursos são os meios ou ativos de que dispõem as
empresas para poder produzir. Marque a seguir o único recurso disponível nas organizações
com capacidade para se adaptar às condições exigidas pelo mercado:
a) material
b) financeiro
c) humano
d) mercadológico

NOS/2012) Leia as afirmativas a seguir sobre alguns dos objetivos da Administração de Re-
cursos Humanos:
I – Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento.
II – Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem
e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação.
III – Proporcionar condições para que os objetivos individuais das pessoas se sobreponham
aos objetivos empresariais.
A respeito das afirmativas anteriores, marque a opção CORRETA:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
d) As afirmativas I, II e III estão corretas.

NOS/2012) Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos é correto afirmar, EXCETO:
a) compartilha com todos os demais órgãos da empresa o encargo de administrar pessoas.
b) trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal.
c) estabelece normas e critérios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus
subordinados.
d) assume a responsabilidade de staff pela administração de pessoas.

NOS/2012) Toffler (1980) descreveu três períodos da evolução econômica e as denominou
como: onda agrícola, onda industrial e onda da informação. Evidentemente, o trabalho sofreu
os impactos dessas transformações. Marque a seguir a opção que indica CORRETAMENTE o
que se passou a exigir dos trabalhadores da chamada era da informação:
a) condição física e de lidar com máquinas.
b) condição física e de trabalhar de maneira padronizada.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) condição física e capacidade intelectual.

d) capacidade intelectual e de adaptação.
052. (FUMARC/AGENTE ADMINISTRATIVO (CM POUSO ALEGRE)/2012) “Mais que os

_______I______ e de _______II_______ , os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de
______III_____”.
A opção que completa as lacunas acima, tornando o texto verdadeiro, é
a) I – administradores de pessoas; II – líderes; III – gerente.
b) I – administradores de pessoal; II – recursos humanos; III – líder.
c) I – facilitadores de pessoas; II – recursos humanos; III – operador.
d) I – facilitadores de recursos humanos; II – líderes; III – administrador.
053. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJM MG)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2013) Complete as lacunas do texto abaixo, que apresenta uma definição característica
para a Gestão de Pessoas.
“Um conjunto de ____I____ que permitem a conciliação de ____II____ entre a ____III____ para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
As lacunas são preenchidas corretamente com o que se indica em
a) I – políticas e objetivos; II – anseios; III – empresa e organização.
b) I – diretrizes e práticas; II – anseios; III – sociedade e as pessoas.
c) I – políticas e práticas; II – expectativas; III – organização e as pessoas.
d) I – diretrizes e objetivos; II – expectativas; III – organização e a sociedade.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO
1. a 37. c
2. d 38. E
3. a 39. c
4. d 40. a
5. c 41. b
6. a 42. a
7. d 43. c
8. b 44. d
9. a 45. C
10. b 46. b
11. a 47. d
12. a 48. c
13. e 49. a
14. c 50. b
15. b 51. d
16. c 52. b
17. d 53. c
18. e
19. a
20. b
21. e
22. c
23. c
24. d
25. a
26. e
27. a
28. E
29. c
30. b
31. b
32. b
33. e
34. b
35. d
36. a
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FGV/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ RJ)/2009) Com relação às ca-
racterísticas do modelo político de gestão de pessoas, analise as afirmativas a seguir:
I – Esse modelo vê a mudança organizacional como algo desejável e necessário.
II – Esse modelo avalia as necessidades das organizações e seus recursos.
III – Esse modelo busca a eficiência social para atingir maior produtividade.
Assinale:
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Uma pesquisa nos anos 90 na França evidenciou dois modelos básicos de gestão de recursos
humanos (GRH):
• O MODELO INSTRUMENTAL
− O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento racional de pro-
dução, cuja estratégia é definida por seus diretores em função das pressões deste
mercado, do setor e dos valores organizacionais.
− A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta estratégia buscando
a maximização do resultado econômico e uma melhor performance dos emprega-
dos, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional será beneficiada pelo
aumento da produtividade (afirmativa II).
− O pagamento por produtividade e o valor “igualdade de oportunidades” são caracte-
rísticas importantes deste modelo. Ele é baseado no conceito de eficiência econômi-
ca e no argumento de que a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa
(afirmativa III).
− Os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que este de-
senvolvimento seja útil à empresa. A mudança é vista como algo indesejável.
• O MODELO POLÍTICO
− Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência
social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los atra-
vés da negociação política);
− Meio ambiente negociado e construído. A mudança é algo necessário e desejável
(afirmativa I);
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo

de decisão;
− Ator chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa;
− Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos orga-
nizacionais;
− Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do con-
senso e às questões de poder.
− Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento
positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses (“cidadania nas
organizações”); modelo ético aplicado à organização (VASCONCELOS e VASCONCE-
LOS, 2001)36.
Assim, somente a afirmativa I relaciona-se com o modelo político.

Letra a.
002. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/2016) A Rotati-

vidade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planejamento de recursos humanos. O
cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo total de
funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido pela média
de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo total de fun-
cionários no início do período.
O índice de rotatividade de pessoal (turnover) mede o giro de entradas e saídas de pessoal. É

obtido pela seguinte fórmula:
• n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização
A rotatividade de pessoal (desligamento) é o efeito, a consequência de certos fenômenos loca-
lizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenôme-
nos internos e/ou externos à organização.
36
VASCONCELOS, I., VASCONCELOS, F.. ISO9000, Consultants and Paradoxes: A sociological Analysis of Quality Assurance
and Human Resource Techniques. Campinas: Enanpad, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Observe, portanto, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero denota um esta-
do de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal elevado reflete um
estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus
recursos humanos.
Letra d.
003. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) Um dos concei-

tos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado pelo doutri-
nador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e gestores, como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de propor-
cionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, que tem
como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, independente do fator
profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus funcionários,
hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do lucro para desenvolvi-
mento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, operacionais
e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, com custos adequados à
realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acionistas em
maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais
A letra A traz o conceito de Gestão de Pessoas, exatamente como elaborado por Chiavenato (2008)37.
Em relação aos processos básicos da Gestão de Pessoas, temos:
• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompen-
sas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
37
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-

crementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvi-
mento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e progra-
mas de comunicação e consonância.
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem adminis-
tração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e con-
trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e siste-
mas de informações gerenciais.
Letra a.
004. (SMA-RJ/ADMINISTRADOR (SMTR RJ)/2016) Com relação às macrotendências da

gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
As macrotendências da gestão de pessoas buscam traçar um panorama de como a gestão de

pessoas está se preparando perante os desafios futuros.
a) Errada. Pois umas das macrotendências de GP é a flexibilidade de procedimentos, com a
criatividade sendo estimulada, reconhecida e recompensada.
b) Errada. Pois umas das macrotendências de GP é a substituição da estrutura departamental
por unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos clientes e usuários
internos. Está desaparecendo a organização funcional e surgindo, em seu lugar, a organização
por processos.
c) Errada. Pois umas das macrotendências de GP é a ideia de que a função de “administrar
pessoas” é um componente estratégico, é uma tarefa importante demais para ser centralizada
e confiada a apenas um departamento da empresa. Os gerentes das diversas áreas das em-
presas estão se tornando os gestores de pessoal e ganhando plena autonomia nas decisões e
ações a respeito de seus subordinados.
d) Certa. Pois umas das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o down-
sizing. Isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua des-
centralização rumo às outras áreas da organização. A área de GP está sendo gradativamente
reestruturada, reduzida e enxugada no nível do essencial ou básico.
Letra d.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
005. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS – ADMINISTRADOR DE EMPRE-

SAS (UBERABA)/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais com desafios internos e
externos para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico e voraz.
Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator humano na busca e
obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do gestor de recursos
humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas novas
tecnologias que mudam o contexto externo e influenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito de questões
internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, governança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legislação e políti-
cas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorrentes ou para
evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, seleção, testes,
planejamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários na
realização das suas tarefas.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam sobre de-
terminadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitividade organizacional.
Neste sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de pessoas é facilitar e favorecer o
desenvolvimento humano.
Pois bem!
a) Certa. Atuar como consultor interno de gestão de pessoas requer habilidades para estabe-
lecer uma relação de ajuda às lideranças da organização, envolvendo análise, diagnóstico de
tendências de futuro e seus impactos na organização.
b) Certa. A mudança é um processo natural e as organizações precisam estar atentas às mu-
tações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse contexto de dinamismo e mo-
dificações torna a capacitação das pessoas um diferencial competitivo para as organizações.
c) Errada. É certo que o gestor de RH atua na elaboração de políticas de pessoal. No entanto,
a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não contempladas no plane-
jamento original de RH. Logo, a definição de novas políticas ou revisões da política buscam
abranger problemas não recorrentes ou para evitar problemas não previstos anteriormente.
d) Certa. O engajamento em atividades de recrutamento, seleção, testes, planejamento e con-
dução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários na realização das suas
tarefas, é, em suma, o essencial das próprias atividades de recursos humanos.
Letra c.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
006. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO (CM PRADÓPOLIS)/2016) A administração de Re-

cursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodologias,
políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos in-
ternos e potencializar o capital humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus desempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e profícuas
da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desenvolvimento.
Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos é a área da ciência da Administração que envolve

todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização
e o aumento de sua produtividade. Daí a correção da alternativa A.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verdade, cada uma das partes
depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recí-
procos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
As demais alternativas limitam a atuação da área de Recursos Humanos:
b) Errada. administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu pró-
prio critério.
c) Errada. promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus
desempenhos.
d) Errada. acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e profícuas
da empresa.
e) Errada. treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desen-
volvimento.
Letra a.
007. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Relacione as fases da

evolução histórica da administração de Recursos Humanos no Brasil com suas respectivas
características.
1. Fase Tecnicista
2. Fase Contábil
3. Fase Legal ou Jurídica Trabalhista
4. Fase Estratégica
( ) Fase que se caracterizava pela preocupação com os custos da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
( ) Fase em que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento,

recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios
e outros.
( ) Fase em que se iniciou nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de
posição gerencial, de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhecido como
( ) Fase que caracterizou a mudança do poder centrado na figura dos chefes de produção,
para a dos chefes de pessoal, pelo domínio que estes têm sobre as normas jurídicas
impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Assinale a alternativa que mostra a relação correta, de cima para baixo.

a) 1 – 2 – 4 – 3.
b) 2 – 1 – 3 – 4.
c) 3 – 2 – 1 – 4.
d) 2 – 1 – 4 – 3.
e) 4 – 3 – 2 – 1.
O autor Marras (2011)38 apresenta a evolução da área de gestão de pessoas no Brasil da se-
guinte forma:
• PRIMEIRA FASE OU FASE CONTÁBIL (ANTES DE 1930): compreende o período em que o
poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar me-
lhores condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa
fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• SEGUNDA FASE OU FASE LEGAL (DE 1930 A 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas.
Nesse período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do
Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas
que regiam as relações trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da
gestão legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em
geral era um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos me-
andros do business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão
presentes fatores legais.
• TERCEIRA FASE OU FASE TECNICISTA (DE 1950 A 1965): marcada pela força das indús-
trias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o mo-
delo americano de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais
e aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do
aspecto das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou
38
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e

salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnoló-
gicos e sociais.
• QUARTA FASE OU FASE ADMINISTRATIVA (DE 1965 A 1985): período marcado por re-
lações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical.
Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram
novas teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento es-
tratégico e o controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos,
culturais e sociais.
• QUINTA FASE OU FASE ESTRATÉGICA (DE 1985 ATÉ NOSSOS DIAS): é nessa fase, no
fim da década de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Ad-
ministração de Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem ope-
racional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de
diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Assim, temos:
(Fase Contábil) Fase que se caracterizava pela preocupação com os custos da organização.
(Fase Tecnicista) Fase em que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, bene-
fícios e outros.
(Fase Estratégica) Fase em que se iniciou nova alavancagem organizacional do cargo de GRH,
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível tático, passou a ser reconhecido como
(Fase Legal ou Jurídica Trabalhista) Fase que caracterizou a mudança do poder centrado na fi-
gura dos chefes de produção, para a dos chefes de pessoal, pelo domínio que estes têm sobre
as normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Letra d.
008. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ MT)/2016) Sobre a Moderna Gestão de Pessoas,

analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços desempenhados.
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequentemente, gerando
a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e participar de pro-
gramas voluntários de comportamento socialmente responsável são demandas da empresa
para com os que nela trabalham.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Estão corretas as afirmativas

a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
I – Certa. Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações
que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento
de sua produtividade, visando atingir as metas organizacionais, além, é claro, de conciliar es-
sas metas da organização com as metas dos colaboradores.
II – Certa. A atuação estratégica da moderna Gestão de Pessoas pressupõe a vinculação das
práticas de Gestão de pessoas a atividades de recrutamento e seleção, capacitação, remune-
ração, avaliação de desempenho, dentre outras, ou seja, sempre atreladas às estratégias da
organização.
III – Errada. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre pessoas e organiza-
ções. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma relação de mútua dependência, na
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
IV – Errada. Pois os itens destacados são demandas dos trabalhadores para com as empresas
nas quais trabalham, e não o inverso.
Letra b.
009. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) O setor de Ges-

tão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação do profissional
que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do próprio colabora-
dor, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaboradores, visando,
unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os colaborado-
res desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos humanos, financeiros e
patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre seus colabora-
dores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cúpula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos operacio-
nais, dando-lhes incentivos de produtividade.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar competitividade à organização. Isto

significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho.
É fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parcei-
ros e empregados.
b) Errada. A Gestão de Pessoas deve, além de buscar resultados para a empresa, procurar
realçar o subsistema humano social: quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos
profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de
carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de
trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindica-
tos; comunidade; outros.
c) Errada. Ao contrário, um dos objetivos é implementar um departamento de forma mais bio-
lógica e menos mecanicista.
d) Errada. Outro objetivo da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente
de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, etc., no sentido de satisfazer a
maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável
e atraente.
e) Errada. Um dos aspectos fundamentais em que a Gestão de Pessoas se baseia é as pessoas
como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos processos estratégicos quanto
aos táticos ou operacionais. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização
– como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, e riscos – na expectativa de
colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros, cresci-
mento profissional, satisfação e carreira.
Letra a.
010. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Dentre os fatores que

contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos, assinale V para o item
correto e F para o incorreto.
( ) Econômicas, tecnológicas e sociais
( ) Culturais, legais e políticas
( ) Demográficas, ecológicas e estruturais
Os itens são, respectivamente,
a) V, V e V.
b) V, V e F.
c) F, F e V.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) V, F e V.
e) F, V e F.
Nossa atenção, agora, volta-se para os fatores que contribuíram para a evolução da adminis-
tração de Recursos Humanos. Observe:
• PRIMEIRA FASE OU FASE CONTÁBIL (ANTES DE 1930): essa fase ficou conhecida como
fase contábil porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos
custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• SEGUNDA FASE OU FASE LEGAL (DE 1930 A 1950): é a fase marcada pelo início da
gestão legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
• TERCEIRA FASE OU FASE TECNICISTA (DE 1950 A 1965): nessa fase a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
higiene e segurança no trabalho. Aqui estão presentes fatores tecnológicos e sociais.
• QUARTA FASE OU FASE ADMINISTRATIVA (DE 1965 A 1985): surgimento do Gerente
de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualidade.
Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
• QUINTA FASE OU FASE ESTRATÉGICA (DE 1985 ATÉ NOSSOS DIAS): ocorre a alavan-
cagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma
posição de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Assim, em que pese o terceiro item constar os fatores estruturais, não são vistos, na evolução
descrita, fatores dos tipos ecológicos e demográficos, o que nos leva ao gabarito pela letra
B. Em suma:
(V) Econômicas, tecnológicas e sociais
(V) Culturais, legais e políticas
(F) Demográficas, ecológicas e estruturais
Letra b.
011. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) O objetivo básico

da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organização.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacional da
organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha de
pagamento.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A questão trata do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos).

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização em
relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico e al-
cance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os membros
da organização. É aqui que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas entra em ação.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o
seu alinhamento com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estraté-
gias organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas.
Carvalho (1973)39, apresenta os seguintes objetivos do sistema de Gestão de Pessoas: socie-
tários, organizacionais, funcionais e individuais.
• Objetivos societários: o Sistema de Gestão de Pessoas visa proporcionar à empresa
um sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos existentes na
manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;
• Objetivos organizacionais: a área de Gestão de Pessoas é um instrumento de integra-
ção organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
• Objetivos funcionais: o sistema de Gestão de Pessoas visa, também, manter num nível
adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão-de-obra
plenamente capaz e eficiente; e
• Objetivos Individuais: um dos propósitos centrais do sistema de Gestão de Pessoas é
dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Portanto, a função de Recursos Humanos deve ser parte integrante do planejamento estraté-
gico da organização.
Letra a.
012. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS – ANALISTA DE RECURSOS HU-

MANOS (UBERABA)/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão Estraté-
gica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH este-
jam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da organização sobre
o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da organização:
atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas, gerindo o desenvolvimento or-
ganizacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o conhecimento, a comuni-
cação e a liderança.
39
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
I – Certa. Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-

mento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planeja-
mento estratégico de GP. O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condi-
ciona a formulação dos objetivos e metas táticas da gestão de pessoas.
II – Certa. O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pes-
soas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verdade, cada
uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e
esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações que
têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de
sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvi-
mento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. A área de Gestão de Pessoas (GP) está
vinculada à mentalidade que predomina nas organizações, numa relação bem estreita princi-
palmente como o subsistema humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos
profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de
carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de
trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindica-
tos; comunidade; dentre outros.
III – Errada. Por fim, ainda temos outros subsistemas inter-relacionados ao subsistema huma-
no-social (integrar), como o administrativo-estrutural (implementar), o informativo-decisório
(inovar), e o econômico-tecnológico (produzir). Assim, se todo o sistema funciona bem, cada
uma de suas partes, ou subsistemas, interage eficazmente com as outras.
Letra a.
013. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Leia o fragmen-

to a seguir.
A _____ básica de recursos humanos de uma organização é _____ a existência de recursos hu-
manos adequados e _____ para as suas operações, presentes e futuras.
Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) norma – assegurar – valorizados

b) diretriz – estabelecer – motivados
c) norma– assegurar – satisfeitos
d) diretriz – estabelecer – valorizados
e) política – assegurar – motivados
A questão reproduz o que escreve Chiavenato (2006)40, ao descrever as funcionalidades das

políticas de recursos humanos.
Segundo o autor, a política básica de recursos humanos de uma organização é assegurar a
existência de recursos humanos adequados motivados para as suas operações, presentes
e futuras.
O autor coloca que as políticas são guias para as ações e estabelecem o código de valores
éticos da organização. Compreendem o estabelecimento de regras para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Letra e.
014. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS (BAHIAGÁS)/2016) Qual a fi-

nalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, considerando as
expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar melhorias em
todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir para o
alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas de gestão
de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance dos objeti-
vos e estratégias da organização.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização

em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico
e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os
membros da organização. É aqui que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP)
entra em ação.
40
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos Básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial que
a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sentido de
dependência, pois a estratégia organizacional é mais abrangente que o planejamento estraté-
gico de GP; mas falamos aqui de alinhamento.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da
função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estraté-
gias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento
estratégico de GP. O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a
formulação dos objetivos e metas táticas da gestão de pessoas.
Por fim, vale destacar que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organi-
zações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na
verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual
há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. Ou
seja, além de considerar os objetivos organizacionais, o planejamento de GP deve favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
Letra c.
015. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS (UBERABA)/2016) Com referência a al-

gumas das mais importantes funções da área de Recursos Humanos, associe cada função à
sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.

( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam o seu
aprimoramento.
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho.

a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A sequência CORRETA é: 3 4 1 2.
O recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos no Mercado de Recursos
Humanos para iniciar o seu processo seletivo. Já o conceito de seleção pode ser definido
como o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado.
Assim, é a localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores,
visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado –
atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, o desenvolvimento é um processo
de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e
cargos futuros.
Logo, é a transformação dos potenciais das pessoas em competências.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da postura de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O prin-
cipal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o
desempenho futuro.
Portanto, é a informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam
o seu aprimoramento.
A remuneração ou compensação é o pacote de recompensas quantificáveis que um emprega-
do recebe pelo seu trabalho.
Enfim, é a definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por
seu trabalho.
Letra b.
016. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Com relação à diferen-

ça entre Departamento de Pessoal e o de Recursos Humanos, assinale V para a afirmativa
verdadeira e F para a falsa.
( ) O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas como sen-
do o maior bem da empresa e não apenas como uma fonte de recursos.
( ) O Departamento de Recursos Humanos atua no recrutamento e seleção de pessoal e
também no treinamento para formar trabalhadores capacitados.
( ) O Departamento de Pessoal é responsável por cuidar de toda a parte burocrática, como ad-
missão e demissão de funcionários, de acordo com a legislação e normas da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
As afirmativas são, respectivamente,

a) F, V e F.
b) F, F e V.
c) V, V e V.
d) F, F e F.
e) V, F e F.
Há pouco tempo, o departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, no

qual a visão do empregado prevalecia sobre a obediência, a execução da tarefa, e ao chefe, o
controle centralizado.
Assim, avaliando-se a evolução da Gestão de Pessoas dentro das organizações, e com base
na Administração Científica de Taylor, o Departamento de Recursos Humanos das empresas é
o responsável por cuidar das pessoas, atuando no recrutamento, na seleção de candidatos, no
treinamento dos funcionários, nas remunerações e benefícios, e, também, possui a função de
pesquisar e melhorar o clima organizacional.
Por sua vez, o Departamento de Pessoal cuida exclusivamente da parte burocrática organiza-
cional, cumprindo a legislação trabalhista.
Assim, temos:
(Verdadeiro) O Departamento de Recursos Humanos tem a função de cuidar das pessoas
como sendo o maior bem da empresa e não apenas como uma fonte de recursos.
(Verdadeiro) O Departamento de Recursos Humanos atua no recrutamento e seleção de pes-
soal e também no treinamento para formar trabalhadores capacitados.
(Verdadeiro) O Departamento de Pessoal é responsável por cuidar de toda a parte burocrá-
tica, como admissão e demissão de funcionários, de acordo com a legislação e normas da
organização.
Letra c.
017. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO (CM RB)/2016) Em termos específicos, a

administração de recursos humanos pode consistir em um sistema com as seguintes fun-
ções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios trabalhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empregados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de saúde.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A questão toma por base a literatura de Robbins e Decenzo (2001)41. Segundo esses autores, a
Administração de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que trata da dimensão
“pessoas” e propõe um sistema baseado em quatro funções básicas:
• preenchimento de cargos (recrutamento);
• treinamento e desenvolvimento (preparação);
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:

• preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento
e seleção;
• treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento
do empregado e desenvolvimento da carreira;
• motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desem-
penho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Letra d.
018. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/2016) Os gestores estavam dedi-

cados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capacitação dos
funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:

• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
41
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-

des que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompen-
sas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvi-
mento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e progra-
mas de comunicação e consonância.
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambien-
tais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração
da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e con-
trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e siste-
mas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 1999)42.
Letra e.
019. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (ALEMA)/2013) Existem vários mode-

los de planejamento de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a organiza-
ção, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais.
O modelo que visa ao planejamento de carreira dentro da organização é denominado
a) Planejamento integrado.
b) Planejamento baseado na procura e estimativa do produto ou serviço.
c) Planejamento baseado no fluxo de pessoal.
d) Planejamento conservador.
e) Planejamento otimizante.
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)43 destaca 5

(cinco) tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
42
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
43
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra

Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto. O
modelo consiste em:
− Escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessi-
dades de pessoal.
− Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
− Determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade.
− Projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade através da correlação
com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-

ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: Funcionário pronto para promoção imediata;

B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas

que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente,
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de pes-
soal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.
Letra a.
020. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/2018) Os sistemas de informação projetados com o

objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas específicas, rotineiras e
estruturadas denominam-se:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Sistemas de Informações Gerenciais.

b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão, aliada da organi-
zação em todas as suas esferas. A criação de valores nas organizações por meio da tecnolo-
gia da informação pode ser observada no ganho de eficácia operacional, na redução de custos
e na obtenção, no tratamento e na disseminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sistemas,
para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais comuns são os
seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são baseados
em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de nível operacional.
• Sistemas de Processamento de Transação (SPTs): são sistemas de suporte para ativi-
dades do dia a dia da organização que servem o nível operacional como monitorando
as atividades diárias ou normais de uma empresa, controle de estoque, contabilida-
de, sistemas de cobrança e pagamento de contas, folha de pagamento, atendimento a
clientes, fluxo de materiais, entre outros.
• Sistemas Especialistas (SE): sistemas de informação computadorizado que utiliza seu
conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa para atuar como um
consultor especializado para os usuários.
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS):
permitem análises mais profundas, com a realização de simulações de cenários. São
utilizados pelos gestores do nível tático.
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems (EIS): são
voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das organizações, como dire-
tores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto de indicadores de desempenho.
Letra b.
021. (PR4 (UFRJ)/ADMINISTRADOR (UFRJ)/2016) Na atualidade, a informação gerencial

pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido, implementar um Sis-
tema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale, dentre as alternativas a seguir,
a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informa-
condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização não
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações ge-
néricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão dos consumidores e
ção sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
A questão se baseia na definição de Jair Oliveira Figueiredo (2000)44, para quem um sistema
de informações gerenciais é:
um método formal de tornar disponíveis para a administração, oportunamente, as informações pre-

cisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as
funções de planejamento, controle e operação da organização sejam executadas eficazmente.
Logo, nossa resposta é a letra E.

a) Errada. Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informa-
condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização sejam
b) Errada. Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e
ção não sejam executadas eficazmente.
c) Errada. Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informa-
ções genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para
44
OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. 1.ed. São Paulo:
Érica, 2000.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização

d) Errada. Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as infor-
mações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão dos consumi-
dores e para dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da
organização sejam executadas eficazmente.
Letra e.
022. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADE DE SUPORTE I (CREMEB)/2017) A criação de ativi-

dades de linha e de assessoria em uma estrutura organizacional busca aprimorar a eficiência
operacional de uma entidade. Entretanto, podem surgir determinados conflitos. Com base nis-
so, assinale a alternativa que apresenta um argumento comum contra o pessoal de linha.
a) O pessoal está longe da realidade e da prática.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço.
e) Consultar o assessor leva tempo.
Segundo Oliveira (2004)45, os aspectos conflitantes entre linha e assessoria são os seguintes:
• Linha (argumentos contra a assessoria)
1. Ameaça da autoridade;
2. Longe da realidade (da prática);
3. Não assume a responsabilidade pela operação;
4. Consultar o assessor demanda tempo;
5. Assessor não agrega valor ao produto ou serviço oferecido pela empresa.
• Assessoria (argumentos contra o pessoal de linha)
1. Ressente-se por não ser unidade organizacional fim (linha);
2. Não tem autoridade;
3. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser;
4. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar, criticar e melho-
rar o trabalho elaborado pela assessoria;
5. Linha não tem visão de conjunto;
6. Linha não quer mudar.
Logo, temos:
a) Errada. O pessoal está longe da realidade e da prática. Argumento comum contra o pesso-
al de staff.
45
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos. 14.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) Errada. O pessoal não assume responsabilidade pela operação. Argumento comum contra
o pessoal de staff.
c) Certa. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser. Argumento comum contra o pesso-
al de linha.
d) Errada. O assessor não agrega valor ao produto ou serviço. Argumento comum contra o
pessoal de staff.
e) Errada. Consultar o assessor leva tempo. Argumento comum contra o pessoal de staff.
Letra c.
023. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM-DF)/2017) A gestão de pessoas (GP) tem

evoluído muito ao longo dos anos, inclusive no setor público. Considerando esse contexto,
assinale a alternativa que apresenta o processo de GP que recebe massivo investimento e é
responsável pelos sistemas de informação gerencial e de fluxo de informação na área pública.
a) Aplicar pessoas.
b) Agregar pessoas.
c) Monitorar pessoas.
d) Desenvolver pessoas.
e) Recompensar pessoas.
Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

Letra c.
024. (FGV/AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) A seleção de pessoas tem importância nucle-

ar na futura gestão de pessoas numa organização. Sempre que, em um processo seletivo, há
vários candidatos em condições equivalentes para preencher um cargo, a decisão final ficará
a cargo do órgão contratante. Assim, a seleção final é, em geral, responsabilidade de linha, ou
seja, é de cada chefe ou gerente, ao passo que várias outras tarefas da seleção são geralmente
função de staff, ou seja, realizadas pelo órgão especializado em seleção.
Avalie se ações indicadas a seguir são, em geral, responsabilidade de linha (L) ou função de
staff (S):
I – Fazer entrevistas de triagem.
II – Preparar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos.
III – Avaliar e comparar os candidatos por meio dos resultados das entrevistas.
IV – Decidir quais são as características básicas requeridas dos candidatos.
As ações I, II, III e IV são, respectivamente,
a) L, S, S e S.
b) S, L, L, e S.
c) S, L, S e L.
d) S, S, L e L.
e) L, S, L e L.
Segundo Chiavenato (2008)46, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou geren-
te) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).
O autor apresenta essa seleção como responsabilidade de linha e função de staff da se-
guinte forma:
46
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Responsabilidade de linha Função de staff

Decidir quanto ao preenchimento do cargo
Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar
vago através da emissão da Requisição de
o processo de recrutamento
Empregado (RE)
Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos
Decidir quanto às características básicas dos
que se apresentam Desenvolver técnicas de
candidatos
seleção mais adequadas
Entrevistar os candidatos
Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de
Avaliar e comparar os candidatos através dos
entrevistar candidatos
resultados das entrevistas e das demais técnicas
Aplicar testes psicométricos ou de
de seleção
personalidade, se necessário
Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos
Assessorar os gerentes no processo seletivo, se
candidatos
necessário
Escolher o candidato final ao cargo
Letra d.
025. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2018) A Gestão de Pessoas se desenvolveu ao lon-

go do tempo em busca do formato em que se encontra atualmente, sem ter cessado seu aper-
feiçoamento e sua evolução, Segundo a visão clássica, assinale a alternativa que apresente
sequencialmente os períodos históricos da gestão de pessoas de maneira correta.
a) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era da Informação
b) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era Digital
c) Era Industrial Neoclássica – Era Moderna – Era Pós-Moderna
d) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era Moderna
e) Era Industrial Clássica – Era Moderna – Era da Informação
Quando as primeiras teorias da administração apareceram, período conhecido como Era In-
dustrial Clássica (1900 a 1950), a produção industrial era muito simples sob o aspecto da
diversidade de produtos e a padronização atendia plenamente a demanda.
A Administração Científica, idealizada a partir dos estudos de Frederick Taylor, surge com a fi-
nalidade de otimizar a produção e encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho, no menor
tempo possível e com alta produtividade.
Nesse contexto, os funcionários eram considerados apenas como uma engrenagem da máqui-
na produtiva da indústria, que tinham que seguir normas e regras rígidas e processos estáticos.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indústria precisou se reinventar e inovar e, nesse
momento, tem início a Era Industrial Neoclássica (1950 a 1990). Com o surgimento de novas
tecnologias e o desenvolvimento industrial, as fronteiras mercadológicas foram se expandindo
e novas demandas de consumo surgiram, com produtos mais exclusivos e tecnológicos.
A produção foi ficando mais sofisticada, o modelo de divisão do trabalho em tarefas elemen-
tares e a especialização dos funcionários na execução dessas tarefas não cabia mais, assim
como os produtos padronizados não mais atendiam às necessidades dos clientes.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Era necessário adotar uma postura mais estratégica, menos voltada para a produção e o car-
go, e mais focada no indivíduo, que deixou de ser tratado como simples mão-de-obra para ser
tratado como parte do sistema organizacional, que interage com os ambientes e a tecnologia,
ao mesmo tempo que sofre influência deles.
A partir de 1990 até os dias atuais, vivemos na Era da Informação, os recursos humanos além
de serem considerados parte do sistema organizacional também são o capital humano, pos-
suidor de conhecimentos que subsidiam as suas decisões e que possibilitam à organização
buscar a vantagem competitiva.
Portanto, diante das novas demandas do mercado, as incertezas ambientais e a alta com-
petitividade, as organizações vislumbraram a necessidade de tornar o trabalho mais flexível,
adotando uma gestão de pessoas mais estratégica, criando equipes multidisciplinares e es-
timulando nos seus funcionários a vontade de cada vez maior de adquirir e agregar novos
conhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber como utilizá-los em prol do alcance dos
resultados pretendidos pela organização, tornando-a mais inovadora no mercado em que atua.
Nosso gabarito, portanto, é a letra A.
As demais alternativas não representam sequencialmente os períodos históricos da gestão
de pessoas.
Letra a.
026. (FGV/OFICIAL ADMINISTRATIVO (OSASCO)/2014) Analise as funções a seguir.

• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
• Descrever cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candidatos;
• Analisar os cargos e o desempenho dos empregados;
• Treinar indivíduos.
Esses são os papéis da Gestão:
a) de logística;
b) financeira;
c) de processos;
d) de estratégia;
e) de pessoas.
Segundo Motta e Vasconcelos (2008)47, a gestão de pessoas tem os seguintes papéis:

• avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais;
• descrever os cargos e provê-los segundo um recenseamento sistemático dos candida-
tos, por meio de procedimentos de seleção;
47
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. G. Teoria Geral da Administração. 3.ed. rev. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• avaliar os cargos e desempenho dos empregados, remunerando-os equitativamente

para motivá-los e treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, co-
municar e assegurar relações sociais satisfatórias.
Letra e.
027. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2018) A literatura sobre Recursos Humanos (RH)

aborda amplamente sua função no contexto da gestão organizacional, e são várias as ações
que lhe competem. A seguir, estão listadas funções do RH, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) fiscalizar pessoas
b) agregar pessoas
c) recompensar pessoas
d) monitorar pessoas
e) aplicar pessoas
A questão pede a alternativa que NÃO é uma função de RH.

Atualmente, no contexto organizacional, a área de recursos humanos é considerada uma das
mais estratégicas, pois a organização depende dos indivíduos para existir e alcançar os seus
objetivos.
Nas organizações de médio e grande porte, as funções de RH se apresentam bem definidas e
permeiam em todas as áreas da organização.
Abaixo, relacionamos resumidamente cada uma delas e suas principais atividades:
• Agregar pessoas: definir quem deve trabalhar na organização – recrutamento e seleção
• Aplicar pessoas: definir o que os indivíduos devem fazer na organização – desenho de
cargos e avaliação de desempenho
• Recompensar pessoas: definir a forma de recompensar os indivíduos – remuneração,
benefícios e programas de incentivo
• Desenvolver pessoas: desenvolver as competências dos indivíduos – treinamento e
aprendizagem
• Manter pessoas: gerar condições ambientais e psicológicas satisfatórias – saúde, higie-
ne, segurança no trabalho e qualidade de vida no trabalho (QVT)
• Monitorar pessoas: definir formas de acompanhamento, controle e verificação de resul-
tados – sistema de informação de gestão de pessoas.
Letra a.
028. (QUADRIX/ANALISTA (CODHAB)/2018) Acerca da gestão de pessoas, julgue o

item seguinte.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Quando determinada empresa realiza movimentos de pessoas no interior da empresa que

envolvem mudanças de local de trabalho ou mudança de trabalho, a empresa executa uma
recolocação.
A recolocação (ou outplacement) não se relaciona com a movimentação interna de funcio-

nários, a qual geralmente ocorre por promoção (movimentação vertical), transferência (movi-
mentação horizontal) ou transferência com promoção (movimentação diagonal).
Outplacement (ou recolocação) é um processo que promove a recolocação profissional de
ex-funcionários demitidos em outras organizações.
Ocorre quando se torna necessária a demissão por questões de gestão da organização e visa
minimizar possíveis ações judiciais e problemas de motivação e produtividade do profissional.
É um processo amplo que pode envolver a contratação de uma consultoria para cuidar do pro-
cesso de recolocação, bem como acordos com os funcionários e sindicatos.
Errado.
029. (FGV/AGENTE PÚBLICO (TCE-BA)/2014) Chiavenato (1999) destaca seis processos

básicos da Gestão de Pessoas: os Processos de Agregar Pessoas (que são os processos de
incluir novas pessoas), os Processos de Aplicar Pessoas (que são os processos que modelam
as atividades que os funcionários irão realizar na organização, acompanhar e orientar seu de-
sempenho), os Processos de Recompensar Pessoas (que motivam e incentivam as pessoas a
satisfazer suas necessidades individuas), os Processos de Desenvolver Pessoas (usados para
capacitar, treinar e desenvolver pessoas), os Processos de Manter Pessoas e os Processos de
Monitorar Pessoas (usados para acompanhar e controlar o trabalho dos funcionários e anali-
sar os resultados).
O Treinamento e os Sistemas de Informações gerenciais fazem parte respectivamente dos
processos de
a) agregar pessoas e monitorar pessoas.
b) recompensar pessoas e desenvolver pessoas.
c) desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
d) aplicar pessoas e desenvolver pessoas.
e) recompensar pessoas e monitorar pessoas.
Segundo Chiavenato (1999)48, os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os

seguintes:
48
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
1. Processos de AGREGAR PESSOAS: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de APLICAR PESSOAS: são os processos utilizados para desenhar as atividades
que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de RECOMPENSAR PESSOAS: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, re-
muneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de DESENVOLVER PESSOAS: são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das
pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunica-
ção e consonância.
5. Processos de MANTER PESSOAS: são os processos utilizados para criar condições ambien-
tais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de MONITORAR PESSOAS: são os processos utilizados para acompanhar e con-
trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Portanto, o TREINAMENTO e os SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS fazem parte, res-
pectivamente, dos processos de desenvolver pessoas e monitorar pessoas.
Letra c.
030. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH ATIVOS)/2018) Administração de Pessoal é

a especialização administrativa que trata do planejamento, da organização, da direção e do
controle do setor de pessoal de uma empresa.
Assinale a alternativa que apresenta atividades que NÃO sejam inerentes ou de responsabili-
a) Recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.
b) Recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
c) Seleção, cargos e salários e benefícios de pessoal.
d) Seleção, folha de pagamento e assistência de pessoal.
Vamos analisar as opções tratadas em todas as alternativas.

O recrutamento acontece dentro da própria organização. É ele quem divulga vagas internas
para encontrar interessados em preenchê-las, seja através de uma promoção (carga mais ele-
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
vado) ou de uma transferência (cargo no mesmo nível). Logo, uma atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal.
A seleção ocorre após o processo de recrutamento, em busca de candidatos que atendam às
necessidades da organização, garantindo adequação do indivíduo ao cargo. Logo, uma ativi-
dade inerente ou de responsabilidade da administração de pessoal.
O treinamento de pessoal é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira siste-
mática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habili-
dades em função de objetivos definidos. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade
da administração de pessoal.
Os cargos são compostos de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocupa
uma posição formal no organograma da organização. Logo, uma atividade inerente ou de res-
ponsabilidade da administração de pessoal.
Os salários incluem, além do pagamento em dinheiro, a alimentação, habitação, vestuário ou
outras prestações in natura que a empresa, por força de contrato ou do costume, fornece ha-
bitualmente ao empregado. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade da adminis-
tração de pessoal.
Os benefícios de pessoal constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcio-
nários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produ-
tos da companhia etc. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade da administração
de pessoal.
A folha de pagamento é o nome dado a uma lista da remuneração paga aos trabalhadores de
uma instituição ou ainda do conjunto de procedimentos trabalhistas efetuado pela empresa
para fazer o pagamento ao empregado. É também conhecido como holerite. No Brasil as em-
presas têm a obrigação legal de prepará-la. Logo, uma atividade inerente ou de responsabili-
Assim, percebemos que a única opção que não se enquadra como atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal é o faturamento.
Letra b.
031. (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS (ARCON-PA)/2018) Um

aspecto fundamental da gestão moderna de pessoas é que elas
a) são vistas como mais um recurso das organizações.
b) são ativadoras dos recursos organizacionais.
c) devem se adequar às necessidades das organizações.
d) são elementos com interesses exclusivamente individuais.
e) são vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A questão se baseia em Chiavenato (2010)49, mais precisamente nos aspectos fundamentais

da moderna Gestão de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-
mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.
• As pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua
constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na
expectativa de colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qual-
quer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se
equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências simi-
lares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
• As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Logo:
a) Errada. São vistas como mais um recurso das organizações. As pessoas são seres humanos.
c) Errada. Devem se adequar às necessidades das organizações. As pessoas são parceiras da
organização.
d) Errada. São elementos com interesses exclusivamente individuais. As pessoas são talentos
fornecedores de competências.
49
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
e) Errada. São vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações. As
pessoas compõem o capital humano da organização.
Letra b.
032. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO (IBGE)/2017) Na visão contemporânea de recursos hu-

manos, a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isso sig-
nifica que a gestão de pessoas é responsabilidade tanto da área de RH quanto dos gerentes,
que têm pessoas ou equipes sob sua responsabilidade.
Essa divisão de responsabilidades corresponde a um modelo descentralizado de gestão de
pessoas, que tem dentre suas vantagens:
a) proporcionar forte integração intradepartamental e desmonopolizar as decisões de gestão
de pessoas;
b) favorecer a administração participativa e promover a visão estratégica;
c) incentivar a especialização e adequar as práticas de gestão de pessoas às necessidades
individuais;
d) focalizar a função de RH em um conjunto único e integrado e tornar a área de RH uma con-
sultora interna;
e) delimitar a área de RH e diminuir os conflitos entre as áreas.
Vamos lá!
• Responsabilidade de linha: quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ao qual elas
estão subordinadas. O gerente, então, tem a responsabilidade direta pela condução de
seus subordinados.
• Função de staff: para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa respon-
sabilidade, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH. O staff, portan-
to, fornece serviços de assessoria, ou seja, recomendações aos órgãos de linha.
Segundo Chiavenato (2014)50, são vantagens da Gestão de Pessoas descentralizada:
• Descentraliza todas as decisões e ações de RH nos gerentes de linha;
• Desmonopolização das decisões e ações de RH;
• Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas;
• Órgão de ARH torna-se consultor interno dos gerentes de linha;
• Focalização no cliente interno;
• Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes (letra B);
• Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de RH (letra B).
Há tempos, quando esse princípio não era difundido, tínhamos a área de Gestão de Pessoas
centralizada, que tinha como vantagens:
• Reúne os especialistas de RH em um só órgão;
50
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
•Incentiva a especialização (letra C);

•Proporciona elevada integração intradepartamental (letra A);
•A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma (letra E);
•Focaliza a função de RH e, consequentemente, as tarefas e atividades de RH em um
conjunto único (letra D);
• Ideal para pequenas organizações.
Letra b.
033. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO (CFM)/2018) Autoridade é o direto de

dar ordens, empreender ações e tomar decisões para o cumprimento de objetivos organiza-
cionais. WILLIAMS, Chuck. Criação de organizações adaptáveis. In: ADM. 1. ed. São Paulo:
Cenage, 2010, p. 162-183.
A respeito da autoridade de staff, é correto afirmar que se trata do(a)
a) direito de dar ordens aos subordinados imediatos na cadeia de comando.
b) repartição da autoridade com os demais membros da equipe.
c) atribuição de autoridade e de responsabilidade direta a um subordinado para que ele realize
tarefas pelas quais o gestor normalmente é responsável.
d) concentração da maior parte da autoridade nos níveis superiores da organização.
e) direito de aconselhar outras pessoas que não são subordinadas na cadeia de comando.
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff”, em simples palavras, signifi-
ca dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atu-
ação e que uma unidade organizacional prestará serviços especializados, de modo a manter
uma relativa uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
a) Errada. Destaca o princípio da hierarquia.
b) Errada. Trata do princípio da participação.
c) Errada. Trata do princípio da delegação.
d) Errada. Trata do princípio da centralização.
Letra e.
034. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019) Na teoria de administra-

ção, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos “subsistemas”
que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema “manutenção”,
encontra(m)-se
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) treinamento e desenvolvimento.
b) higiene e segurança no trabalho.
c) avaliação de desempenho.
d) descrição e análise de cargos.
e) seleção e contratação.
A classificação cobrada aqui é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)51. Para ele, a Gestão
de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Esses processos
também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são:
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Portanto, dentre as atividades que pertencem ao subsistema “manutenção”, encontra(m)-se a
de higiene e a de segurança no trabalho.
Letra b.
035. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) O século XXI tem trazido gran-
des desafios para as organizações, notadamente para suas áreas de Gestão de Pessoas. O
conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, utilizado de forma quase generalizada por orga-
nizações de diversos portes, traz, em si, comportamentos quase obrigatórios e que seriam
inimagináveis em boa parte do século passado. Nas alternativas, há uma em que a atitude
quanto ao tratamento do ser humano organizacional é tipicamente do século XX. Assinale-a.
51
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Certificar-se de que a comunicação interna seja um elemento integrador e promotor de

identidade.
b) Entender o fator humano como fator diferenciador.
c) Assegurar que a missão e visão organizacional sejam incorporadas e praticadas por todos
seus membros.
d) Colocar como prerrogativa a eficiência e produtividade.
e) Garantir que o plano de gestão e desenvolvimento de pessoas seja parte integrante do plano
de negócios.
A moderna gestão de pessoas (século XXI) exige que as pessoas sejam vistas como um ativo
organizacional, por meio das quais a organização alcançará os seus objetivos. Dessa forma:
• o processo de comunicação deve assumir característica integradora e participativa, de
maneira que os colaboradores façam parte da construção do conhecimento e do pro-
cesso decisório, por meio de suas competências;
• o fator humano é um diferenciador na organização, as pessoas assumem o conceito
de Capital Humano Organizacional, promovendo a sua diferenciação e elevando sua
competitividade no mercado em que se insere;
• Os objetivos da organização devem ser compartilhados por todos os membros, pois o
sucesso organizacional exerce influência no sucesso individual, assim, a missão e a vi-
são deixam de ser restritas para se tornarem um fator influenciador no comportamento
dos colaboradores.
• as pessoas se conformam em um ativo primordial para o alcance do sucesso organiza-
cional, de maneira que o planejamento de uma organização deve considerar o plano de
gestão e desenvolvimento de pessoas.
Por fim, e pelos motivos expostos acima, não há espaço na gestão de pessoas moderna para
o foco na produtividade e eficiência, uma vez que as pessoas se elevaram em status de im-
portância no contexto organizacional, as quais devem ser geridas de maneira a proporcionar
além da eficiência, mas a efetividade da organização, a sua evolução e transformação, bem
como o desenvolvimento de cada profissional.
Letra d.
036. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) Um

funcionário de uma organização pública apresenta bom desempenho, mas não demonstra
satisfação nem é engajado com trabalho. Quando perguntado sobre por que não procura outra
oportunidade de emprego, mais satisfatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito
tempo e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade igual em outra
empresa. Como preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
Vamos relembrar!
Allen e Meyer (1997)52 apresentam três componentes na definição do comprometimento orga-
nizacional:
normativo.
Esquematizando:
Instrumental
Afetivo Normativo
ou calculativo
Estou aqui porque Estou aqui por Estou aqui por
me sinto bem! necessidade! obrigação moral!
Vejamos, agora, a resposta do funcionário, destacando os trechos que confirmam o compro-

metimento do tipo instrumental ou calculativo:
“Estou aqui há muito tempo e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria uma oportuni-
dade igual em outra empresa. Como preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
Letra a.
037. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) O

modelo tradicional de desenho de cargos deriva das propostas da administração científica
de Taylor e outros autores do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho
clássico mostrou que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia, desmotivação
e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
52
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publica-
tions. 1997.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;

b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, com
uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)53 traz as vantagens que eram esperadas com esse
modelo e os resultados reais observados:
Vantagens esperadas Resultados reais

A economia no custo da seleção e
Cargos simples requerem pouco
treinamento pode não existir devido à
treinamento e facilitam a seleção.
rotatividade do pessoal.
Elevados absenteísmo e rotatividade
Cargos simples requerem pessoas com
requerem trabalhadores extras, o que
poucas habilidades e salários baixos.
eleva os custos de produção.
Devido à monotonia do trabalho a
Cargos simples permitem troca rápida e
produtividade cai, exigindo incentivos
fácil de ocupantes.
salariais mais elevados.
A monotonia traz alienação e falta de
Devido à mecanização, o ocupante não fica
compromisso, o que provoca problemas
fisicamente cansado.
de produtividade e de qualidade.
A padronização facilita o controle e A rotatividade e o absenteísmo elevam os
permite a supervisão mais ampla, com custos de recrutamento e seleção, além de
muitos subordinados. elevar os custos de produção.
A administração tem controle absoluto A supervisão aumenta a distância entre o
sobre os trabalhadores. trabalho e a administração.
Letra c.
038. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR (CRESS SC)/2019) No que se re-

fere à Administração Pública, julgue o item.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento operacional.
O planejamento de recursos humanos precisa estar alinhado com o planejamento estratégico

da organização.
53
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Isto porque a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimen-

tos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estraté-
gias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organiza-
cional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégicas
organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucional,
político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando, portanto, de ambien-
te interno e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Errado.
039. (UFAC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFAC)/2019) A área de Gestão de Pessoas

diz respeito a um conjunto de políticas e práticas que tem por objetivo administrar e potenciali-
zar a eficiência do capital humano dentro de uma organização. O gerenciamento de Gestão de
Pessoas consiste em várias atividades, exceto:
a) Recrutamento e seleção de pessoal.
b) Administração de cargos e salários.
c) Coordenação e aplicação de insumos produtivos.
d) Desenvolvimento organizacional.
e) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Como vimos, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo autor Chiavenato
(1999)54. Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas bá-
sicos. Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monito-
rar pessoas.
54
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

Assim, com exceção da letra C, que apresenta atividades que se relacionam com a área de
produção, as demais alternativas referem-se com a área de gestão de pessoas.
Letra c.
040. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) O ci-

clo da gestão estratégica de pessoas inicia-se com o envolvimento e o comprometimento das
pessoas, de acordo com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam
e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organi-
zação tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional
é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
b) Errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia organizacional. No
entanto, não é apenas a área de gestão de pessoas que executa a estratégia da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias
e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre as variáveis
internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmente. Ademais, controle
não é atividade exclusiva da área de GP.
d) Errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico independe do
tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer que gerir pessoas é uma responsabilidade
de linha e função de staff. Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamen-
te o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência
na relação entre gerentes e subordinados.
e) Errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de abandonar ou preferir
um nível a outro. No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas. No nível tático ou
intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes como
gestores de pessoas. No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria
externa para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Letra a.
041. (UFMG/ADMINISTRADOR (UFMG)/2019) O modelo político de gestão de pessoas, cria-

do a partir dos estudos sobre motivação do pesquisador Herzberg e pelos estudos do Instituto
Tavistock de Londres, diferencia-se do modelo instrumental, sobretudo pela incorporação da
ideia de conflito e divergência. As políticas de gestão de pessoas são observadas como mu-
tantes e contingentes, sendo permeadas por soluções temporárias e por características de
situações específicas com base em um diagnóstico organizacional.
Dentre as principais características do modelo político de gestão de pessoas, cita-se
a) a organização observada como um instrumento racional de produção, cuja estratégia é de-
finida em função de pressões externas e internas.
b) a eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social
a curto prazo (absorção de conflitos por meio da negociação).
c) a maior integração horizontal dos diversos setores da organização por meio do estabeleci-
mento de processos de produção transversais.
d) a previsão do pagamento por produtividade, se baseando na politização do argumento de
que a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Na literatura da área, temos três modelos básicos de gestão de pessoas:

• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos atores
organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
• o modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
O modelo político tem como principal característica a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são
fundamentais nos processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que
buscam a concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da
gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e con-
tingenciais.
A letra B traz esse detalhe: “absorção de conflitos por meio da negociação”. Com isso, a efici-
ência social a longo prazo fica prejudicada, já que os conflitos são negociados, sem, no entan-
to, serem tratados, gerando, então, apenas uma eficiência econômica.
Por fim, cabe destacar outras características do modelo político:
• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência so-
cial de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negociá-los politicamente.
• Avaliação dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos pro-
cessos de decisão.
• Empresa construída socialmente por meio da ação política dos diversos grupos organi-
zacionais.
• Maior qualificação e politização dos grupos organizacionais para a interação social.
• Decisões racionais e éticas, referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consen-
so e às questões de poder.
• Indivíduos vistos como atores políticos válidos, com potencial de desenvolvimento posi-
tivo, buscando concretizar ativamente seus próprios interesses.
Letra b.
042. (UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFSC)/2019) Com relação aos processos

básicos de gestão de pessoas nas organizações, analise as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa correta.
I – O recrutamento e a seleção fazem parte do processo de agregar pessoas.
II – Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de aplicar pessoas.
III – A gestão do conhecimento faz parte do processo de desenvolver pessoas.
IV – A avaliação de desempenho faz parte do processo de monitorar pessoas.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

b) Todas as afirmativas estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
I – Certa. Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pesso-
as. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
II – Errada. Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de recompensar pessoas.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.
III – Certa. Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicações e consonância.
IV – Errada. A avaliação de desempenho faz parte do processo de aplicar pessoas. Aplicar
pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão reali-
zar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos,
Letra a.
043. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO (COMPESA)/2018) Interessada em verificar o desempe-

nho dos ocupantes de cada cargo, a gestora de Recursos Humanos, decidiu realizar uma ava-
liação 360 graus, processo que possibilita a obtenção de uma opinião múltipla sobre cada
colaborador.
Com base nos processos típicos da gestão de pessoas, a ação da gestora representa um
processo de
a) monitorar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) aplicar pessoas.
d) manter pessoas.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A avaliação de desempenho se refere ao processo de aplicar pessoas.

Aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de car-
gos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Letra c.
044. (IF-PA/TECNÓLOGO – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS (IF-PA)/2019) A diversidade

decorre de profundas transformações, não apenas na estrutura das sociedades, mas no com-
portamento dos indivíduos. Nas empresas, a diversidade como fenômeno a ser considerado
pela Gestão de Pessoas, devendo o gestor reconhecer estas diferenças para implementar no-
vos modelos de gestão, que não fomentem adoecimento e mal estar laboral. A ausência de dis-
criminação de qualquer natureza é um enunciado de vários códigos de conduta, profissionais
e éticos, porém, ainda hodiernamente se percebe uma notável incongruência entre o discurso
e a prática, resultando em uma oportunização seletiva pelo RH. No quesito específico de po-
líticas de gestão de pessoas voltadas à diversidade sexual e de gênero, assinale a alternativa
que aponta BOAS PRÁTICAS:
a) Alocação de pessoas com orientação LGBT no mesmo setor, para que se sintam inclusos
na organização;
b) Treinamento em turmas privativas;
c) Concessão de plano de saúde somente ao(s) filho(s), se houver;
d) Políticas de benefícios iguais para parceiros homossexuais e heterossexuais, a exemplo de:
licença nojo, plano de saúde, assistência / aconselhamento familiar, políticas de recrutamento
inclusivas, avaliação com base no trabalho, e não na orientação sexual;
e) Tratando-se de uma empresa de recrutamento e seleção, evitar que a pessoa com orienta-
ção LGBT faça os processos, a fim de que não sofra discriminação de nenhuma natureza.
Como vimos, a ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos. O tema
da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente, reverter as
desigualdades entre as pessoas.
Com exceção da letra D, todas as demais alternativas apresentam barreiras a essa ideia de
inclusividade.
Letra d.
045. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I (CRA-PR)/2019) Com relação à gestão de pessoas, à

gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um sen-

timento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais, esse
sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
Os objetivos básicos da administração de pessoas podem ser classificados em:

• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
Certo.
046. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018) A ter-

ceirização é uma tendência atual nas organizações, públicas e privadas. Em muitas delas os
terceirizados estão presentes em número considerável.
Um indicador de gestão de recursos humanos que engloba os terceirizados em seu cálculo é:
a) turnover por substituição;
b) número total da força de trabalho;
c) número ajustado de funcionários pela jornada integral;
d) retorno médio por funcionário;
e) percentual de remuneração variável sobre os salários.
As letras A, C, D e E envolvem, apenas, pessoal contratado pela própria organização. Já o nú-

mero total da força de trabalho engloba tanto os contratados quanto os terceirizados.
Letra b.
047. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJM MG)/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2013)

“A pessoa tem papel importante na gestão de pessoas. Se pensássemos a pessoa com consci-
ência de um projeto profissional e, portanto, mais exigente em sua relação com a organização
e com seu trabalho, a gestão de pessoas deveria atender às expectativas e necessidades das
pessoas para fazer sentido”.
Sobre esse texto, é CORRETO afirmar:

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) A gestão de pessoas independe de relações mais equilibradas entre pessoas e trabalho.

b) A pessoa e a gestão de pessoas podem caminhar de forma totalmente independente.
c) As pessoas buscam satisfazer seus desejos sem a participação da empresa em seu dia a dia.
d) O sentido de uma boa gestão de pessoas é procurar dar resposta às pessoas da organiza-
ção, buscando equilíbrio e motivação entre elas.
Análise das alternativas:

a) Errada. A gestão de pessoas depende de relações mais equilibradas entre pessoas e traba-
lho. Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações.
b) Errada. A pessoa e a gestão de pessoas precisam caminhar de forma interdependente.
Cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual
há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
c) Errada. As pessoas buscam satisfazer seus desejos com a participação da empresa em
seu dia a dia. O equilíbrio organizacional, em termos de recursos humanos, ocorre quando as
contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organização.
d) Certa. A política básica de recursos humanos de uma organização é assegurar a existência
de recursos humanos adequados motivados para as suas operações, presentes e futuras.
Letra d.

NOS/2012) Segundo Chiavenato (2010), recursos são os meios ou ativos de que dispõem as
empresas para poder produzir. Marque a seguir o único recurso disponível nas organizações
com capacidade para se adaptar às condições exigidas pelo mercado:
a) material
b) financeiro
c) humano
d) mercadológico
Segundo Chiavenato (2010)55, recursos são os meios ou ativos de que dispõem as empresas
para poder produzir. Nesse contexto, são divididos em:
• RECURSOS MATERIAIS: são os recursos físicos, como edifícios, prédios, máquinas,
equipamentos, instalações, ferramentas, matérias-primas etc.
• RECURSOS FINANCEIROS: são recursos monetários, como capital, dinheiro em caixa ou
em bancos, créditos, investimentos, contas a receber etc.
55
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração de Recursos Humanos. 4.ed. Barueri: Manole, 2010.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• RECURSOS MERCADOLÓGICOS: são os recursos comerciais que as empresas utilizam

para colocar seus produtos ou serviços no mercado, como vendas, promoção, propa-
ganda, pesquisa de mercado, definição de preços etc.
• RECURSOS ADMINISTRATIVOS: são os recursos gerenciais que as empresas utilizam
para planejar, organizar, dirigir e controlar suas atividades.
• RECURSOS HUMANOS: são as pessoas que trabalham em todos os níveis da empresa,
desde o presidente até o mais humilde dos operários, sendo que esses recursos são
os únicos vivos e inteligentes de uma empresa, capazes de lidar com todos os demais
recursos empresariais.
Letra c.

NOS/2012) Leia as afirmativas a seguir sobre alguns dos objetivos da Administração de Re-
cursos Humanos:
I – Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamento.
II – Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados de tal modo que se sintam bem
e motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação.
III – Proporcionar condições para que os objetivos individuais das pessoas se sobreponham
aos objetivos empresariais.
A respeito das afirmativas anteriores, marque a opção CORRETA:
a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
d) As afirmativas I, II e III estão corretas.
Segundo Chiavenato (2010)56, novos objetivos passam a ser implementados na denominada

Gestão de Pessoas ou Gestão de Talentos, como:
(1) Proporcionar à empresa os talentos e competências mais adequados ao seu funcionamen-
to, desenvolvê-los e mantê-los em longo prazo na organização;
(2) Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequado de tal modo que se sintam bem e
motivadas a permanecer e a trabalhar com dedicação e;
(3) Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os ob-
jetivos individuais.
Como se vê, pelos grifos, apenas a afirmativa III está incorreta.
Letra a.
56
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

NOS/2012) Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos é correto afirmar, EXCETO:
a) compartilha com todos os demais órgãos da empresa o encargo de administrar pessoas.
b) trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal.
c) estabelece normas e critérios que sirvam de base para que os gerentes administrem seus
subordinados.
d) assume a responsabilidade de staff pela administração de pessoas.

Sobre a moderna Administração de Recursos Humanos é correto afirmar, EXCETO:
a) Certa. É o chamado princípio da responsabilidade de linha e função de staff, que significa di-
zer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação
e que uma unidade organizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma
relativa uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
b) Errada. trata-se de um órgão eminentemente operacional devotado às rotinas de pessoal.
A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! No nível operacional, ela se torna bu-
rocrática, rotineira e executora de práticas e atividades especializadas ao lidar direta e exclu
sivamente com pessoas. No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria
interna para apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas. No nível institucional ou
estratégico, ela se transforma em consultoria externa para facilitar e apoiar a organização
como um todo.
c) Certa. A área de gestão ou administração de pessoas refere-se ao modo como a organiza-
ção opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios,
comunicação, higiene e segurança do trabalho.
d) Certa. Na área de gestão de pessoas, os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e as-
sessoria especializada como, por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Letra b.

NOS/2012) Toffler (1980) descreveu três períodos da evolução econômica e as denominou
como: onda agrícola, onda industrial e onda da informação. Evidentemente, o trabalho sofreu
os impactos dessas transformações. Marque a seguir a opção que indica CORRETAMENTE o
que se passou a exigir dos trabalhadores da chamada era da informação:
a) condição física e de lidar com máquinas.
b) condição física e de trabalhar de maneira padronizada.
c) condição física e capacidade intelectual.
d) capacidade intelectual e de adaptação.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Segundo Tofler (1980)57, a história humana pode ser dividida em (três) ondas agrícola, indus-
trial e da informação:
• AGRÍCOLA: a principal forma de capital era a terra. Foi uma forma de criar riqueza cul-
tivando a terra e havia necessidade de um mínimo de noção sobre o plantio e o ânimo
corporal para trabalhar.
• INDUSTRIAL: a forma de criar riqueza passou a ser a oficina industrial e a corretagem
de bens. A fábrica passou a ser geradora de recursos econômicos e financeiros e a fun-
damental produtora de empregos.
• INFORMAÇÃO: o conhecimento adota o valor do principal recurso econômico e a riqueza
construída pela sociedade. É a constituição de uma nova sociedade onde a era da infor-
mática constitui um moderno estilo de vida precipitando a absorção de informação, trans-
formando intensamente a estrutura do conhecimento e da realidade em que vivemos.
Com base nisso, já conseguimos resolver a questão:

a) Errada. Condição física (AGRÍCOLA) e de lidar com máquinas (INDUSTRIAL).
b) Errada. Condição física (AGRÍCOLA) e de trabalhar de maneira padronizada (INDUSTRIAL).
c) Errada. Condição física (AGRÍCOLA) e capacidade intelectual (INFORMAÇÃO).
d) Certa. Capacidade intelectual (INFORMAÇÃO) e de adaptação (INFORMAÇÃO).
Letra d.
052. (FUMARC/AGENTE ADMINISTRATIVO (CM POUSO ALEGRE)/2012) “Mais que os

_______I______ e de _______II_______ , os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de
______III_____”.
A opção que completa as lacunas acima, tornando o texto verdadeiro, é
a) I – administradores de pessoas; II – líderes; III – gerente.
b) I – administradores de pessoal; II – recursos humanos; III – líder.
c) I – facilitadores de pessoas; II – recursos humanos; III – operador.
d) I – facilitadores de recursos humanos; II – líderes; III – administrador.
Segundo Gil (2009)58:
Mais do que os ADMINISTRADORES DE PESSOAL e de RECURSOS HUMANOS, os gestores de pes-

soas têm que desempenhar o papel de LÍDER. Num contexto de Gestão de Pessoas, é necessário
que elas vejam-se mais como colaboradores do que como subordinadas, pois requer-se sua adesão
aos objetivos, políticas e missão da organização. Isso significa que os gestores precisam perma-
57
TOFFLER, A. A terceira onda. São Paulo: Record, 1980.
58
GIL, A. D. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2009.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
nentemente atuar como líderes, já que a liderança nada mais é do que a forma de direção baseada
no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados (grifos nossos).
Letra b.
053. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJM MG)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2013) Complete as lacunas do texto abaixo, que apresenta uma definição característica
para a Gestão de Pessoas.
“Um conjunto de ____I____ que permitem a conciliação de ____II____ entre a ____III____ para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
As lacunas são preenchidas corretamente com o que se indica em
a) I – políticas e objetivos; II – anseios; III – empresa e organização.
b) I – diretrizes e práticas; II – anseios; III – sociedade e as pessoas.
c) I – políticas e práticas; II – expectativas; III – organização e as pessoas.
d) I – diretrizes e objetivos; II – expectativas; III – organização e a sociedade.
Mais uma questão com a abordagem literal, dessa vez do autor Dutra (2017)59:
Gestão de pessoas é um conjunto de POLÍTICAS E PRÁTICAS que permitem a conciliação de EX-

PECTATIVAS entre a ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo (grifos nossos).
Letra c.
59
DUTRA, J. S. Competências: conceitos, instrumentos e experiências. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2017.

Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos

presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
Recrutamento e Seleção
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Recrutamento e Seleção................................................................................................................ 3
1. Recrutamento............................................................................................................................... 3
1.1. Conceito....................................................................................................................................... 3
1.2. Fontes.......................................................................................................................................... 3
1.3. Tipos, Vantagens, Desvantagens e Restrições. . ................................................................. 5
2. Seleção........................................................................................................................................... 7
2.1. Conceito....................................................................................................................................... 7
2.2. Modelos de Decisão sobre Candidatos. . ............................................................................. 11
2.3. Técnicas de Seleção................................................................................................................13
2.4. Avaliação...................................................................................................................................19
Resumo..............................................................................................................................................21
Mapas Mentais............................................................................................................................... 23
Questões Comentadas em Aula.................................................................................................. 25
Questões de Concurso.................................................................................................................. 29
Gabarito............................................................................................................................................ 62
Adriel Sá
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1. Recrutamento
1.1. Conceito
O recrutamento, juntamente com a seleção, são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na organização. São chamados, comumente, de processos de provisão, suprimento
ou agregação de pessoas. No entanto, enquanto o processo de recrutamento se resume à uma
atividade de atração, a seleção é uma atividade de escolha!
Recrutamento, portanto, é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candida-
tos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recruta-
mento, comumente, apresenta-se como uma atividade contínua e ininterrupta.
Obs.: o recrutamento é uma função de staff; logo, suas providências dependem de uma deci-
são da linha, que é oficializada por meio de uma espécie de ordem de serviço, geral-
mente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RE-

CURSOS HUMANOS/2019) Julgue o item, relativo a recrutamento e seleção de pessoal.
Recrutamento consiste nos procedimentos de divulgação interna ou externa de vagas para
atrair o maior número possível de interessados em ocupar as vagas disponíveis.
O recrutamento de pessoal consiste no processo de divulgação de vagas para a obtenção de

candidatos interessados, ou seja, o recrutamento é um processo de comunicação e atração.
Certo.
1.2. Fontes
As fontes de recrutamento se referem à pesquisa, identificação e consolidação das diver-
sas instâncias de exploração de recursos humanos. Podem ser internas ou externas.
As fontes internas se resumem, basicamente, ao banco de dados da organização (banco
de talentos).
Já as fontes externas podem ser as mais variadas, como banco de currículos; indicação de
colaboradores; sindicatos, associações e universidades; anúncios; agências de recrutamento;
recrutamento virtual; outras empresas; headhunters, etc.
Headhunter significa “caçador de cabeças”, ou seja, é um profissional responsável por re-
crutar os melhores executivos do mercado para áreas da alta cúpula organizacional.
Adriel Sá
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) Caso uma organização deseje atrair para seleção elevado número de candidatos
não familiarizados com a cultura organizacional e com perfil generalista, a técnica de recruta-
mento de pessoas mais apropriada será
a) a contratação de um headhunter.
b) o anúncio em jornal de grande circulação e em sítio da Internet.
c) o contato com pessoal dispensado.
d) o recrutamento interno.
e) a designação das tarefas a um caça talentos.
Por meio do jornal e da internet poderão ser recrutados os candidatos com as qualificações
solicitadas, pois são meios de comunicação em massa e generalistas.
a) Errada. Sobre a letra A, headhunter, como vimos, é uma espécie de caça talentos, ou seja,
são indicados para encontrar um perfil específico, e não generalista.
c) Errada. Sobre a letra C, pessoal que foi dispensado envolve candidatos familiarizados com
a cultura da organização.
d) Errada. Sobre a letra D, pessoal de dentro também envolve candidatos familiarizados com a
cultura da organização.
e) Errada. Sobre a letra E, aplica-se a mesma ideia do comentário da letra A.
Letra b.
Adriel Sá
1.3. Tipos, Vantagens, Desvantagens e Restrições

O recrutamento pode ser de três tipos:
• O recrutamento interno considera, apenas, candidatos que já atuam na organização. Em
suma, o processo irá envolver transferências e promoções de seus próprios colaborado-
res. Possui como vantagens e desvantagens1:
VANTAGENS DESVANTAGENS
– Aproveita melhor o potencial humano
– Pode bloquear a entrada de novas
da organização
ideias, experiências e expectativas
– Motiva e encoraja o desenvolvimento
– Facilita o conservantismo e favorece a
profissional dos atuais funcionários
rotina atual
– Incentiva a permanência e a fidelidade
– Mantém quase inalterado o atual
dos funcionários à organização
patrimônio humano da organização
– Ideal para situações de estabilidade e
– Ideal para empresas burocráticas e
pouca mudança ambiental
mecanísticas
– Não requer socialização organizacional
– Mantém e conserva a cultura
de novos membros
organizacional existente
– Probabilidade de melhor seleção, pois
– Funciona como um sistema fechado
os candidatos são bem conhecidos
de reciclagem contínua
– Custa financeiramente menos e é mais
– Evidencia o Princípio de Peter
rápido que fazer o recrutamento externo
003. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMI-

NISTRAÇÃO/2019) Julgue o item, a respeito de recrutamento e seleção de pessoas.
O recrutamento interno tem como vantagens a valorização dos funcionários, o conhecimento
prévio do desempenho e do potencial dos funcionários, um menor tempo de adaptação no
cargo e a promoção do autodesenvolvimento.
Como visto, todas as características listadas na questão são vantagens do recrutamen-

to interno.
Certo.
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
• O recrutamento externo busca atrair candidatos que não atuam na organização, ou seja,
pessoas que pertencem ao mercado de recursos humanos. Possui como vantagens e
desvantagens:
– Introduz sangue novo na organização – Afeta negativamente a motivação dos

– Enriquece o patrimônio humano, pelo atuais funcionários da organização
aporte de novos talentos e habilidades – Reduz a fidelidade dos funcionários,
– Aumenta o capital intelectual, ao incluir ao oferecer oportunidades a estranhos
novos conhecimentos e destrezas – Requer aplicação de técnicas seletivas
– Renova a cultura organizacional e a para a escolha dos candidatos externos
enriquece com novas aspirações – Exige esquemas de socialização
– Incentiva a interação da organização organizacional para os novos
com o mercado de recursos humanos funcionários
– Indicado para enriquecer mais intensa – É mais custoso, oneroso, demorado e
e rapidamente o capital intelectual inseguro que o recrutamento interno

Independentemente do ramo de negócio, o recrutamento externo tem baixo custo e contribui
para reduzir a taxa de flutuação de pessoal na organização.
O recrutamento externo é um procedimento de maior custo direto, em termos de tempo e in-

vestimento, quando comparado ao interno. Além disso, o tipo de recrutamento que possibilita
reduzir a taxa de flutuação (“vai e vem”, “entra e sai”) é o interno.
Errado.
005. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Suponha que uma determinada empresa necessite preencher uma vaga
de gerente de projetos e, para tanto, tenha dado início a um processo de recrutamento para o
fechamento da referida posição. Isso significa que
a) optou por selecionar o ocupante da vaga em aberto exclusivamente entre os profissionais
que já atuam na empresa.
b) optou por adotar uma seleção estruturada de candidatos, com a participação de headhunters.
c) já superou o processo de seleção, escolhendo o candidato adequado para a vaga, e agora se
encontra na fase de contratação, que inclui a negociação da remuneração.
d) está divulgando a existência da oportunidade de trabalho junto às fontes de candidatos ade-
quados, inclusive internamente.
Adriel Sá
e) não colocará aquela posição em processo de promoção ou progressão, pois o recrutamento

é um modelo de seleção externo.
O recrutamento consiste em divulgar oportunidades de forma a atrair potenciais candidatos,

tanto internamente, quanto externamente.
a) Errada. Sobre a letra A, como já dissemos, a empresa pode realizar o processo interna ou
externamente.
b) Errada. Sobre a letra B, no enunciado não foi especificado a forma que se daria o recruta-
mento.
c) Errada. Sobre a letra C, o recrutamento ocorre antes da seleção.
e) Errada. Sobre a letra E, o recrutamento não é um modelo de seleção externa, mas são pro-
cessos distintos que, juntos, visam incluir novas pessoas na organização.
Letra d.
• O recrutamento misto ocorre quando a organização recruta tanto candidatos de dentro

quanto de fora da organização.
Ficou bem claro que cada tipo de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens, cer-
to? Assim, cabe à organização analisar o contexto e verificar qual o tipo mais adequado para
cada situação específica.

Existem três tipos de recrutamento: o interno, o externo e o misto.
O recrutamento interno ocorre quando a atração alcança o pessoal interno da organização. O

recrutamento externo é atração de pessoas externas à organização. O recrutamento misto fun-
ciona como uma “mescla” dos dois tipos, utilizando características dos recrutamentos interno
e externo.
Certo.
2. Seleção
2.1. Conceito
O objetivo do processo de seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados
às necessidades do cargo e da organização.
Adriel Sá
007. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREF. RECIFE/2019) As atividades de

recrutamento e seleção no âmbito das organizações
a) são sequenciais, sendo a seleção, de âmbito interno e externo, precedente ao recrutamento.
b) são concomitantes, porém com alcance diverso, sendo o recrutamento de âmbito externo e
a seleção, interno.
c) não se confundem, sendo o recrutamento prévio à seleção, e esta última a que efetiva o
preenchimento do cargo.
d) são próprias de planejamento de RH, demandando consultoria externa especializada.
e) objetivam, ambas, a prospecção de talentos, ocorrendo independentemente da existência
de cargo vago.
Recrutamento e seleção são atividades distintas, porém, complementares. No recrutamento,

temos a atração dos candidatos; a partir daí, começa o processo de escolha do candidato, ou
seja, a seleção.
a) Errada. Sobre a letra A, o recrutamento é que pode ser interno ou externo. Na sequência é
que ocorre a seleção.
b) Errada. Sobre a letra B, como vimos, recrutamento e seleção não acontecem ao mesmo
tempo, mas são atividades sequenciais.
d) Errada. Sobre a letra D, recrutamento e seleção não demandam, necessariamente, consul-
toria externa especializada, já que a própria organização pode planejar e executar esses dois
processos de agregar pessoas.
e) Errada. Sobre a letra E, a prospecção (localização) ocorre no recrutamento, ou seja, é nesse
processo que ocorre a atração de candidatos.
Letra c.
O processo seletivo compara o perfil dos diferentes candidatos, com a finalidade de selecio-
nar os potencialmente mais capazes e prever o comportamento dos candidatos no cargo a ser
ocupado. Assim, se a seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada
de decisão), o ponto de partida para esse processo é a obtenção de informações significativas
sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização.
O autor Chiavenato (2002)2 destaca que o processo de seleção, por ser um dos processos
da área de Gestão de Pessoas, é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Ou
seja, o órgão de GP presta assessoria aplicando provas e testes para avaliar as características
dos candidatos, enquanto o gerente de linha toma as decisões a respeito deles.
2
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
Adriel Sá
Nesse sentido, o mesmo autor descreve exemplos de responsabilidades de linha e fun-

ções de staff:
RESPONSABILIDADES DE LINHA FUNÇÕES DE STAFF

Decidir quanto ao preenchimento
Verificar o arquivo de candidatos e/ou
do cargo vago através da emissão da
executar o processo de recrutamento.
requisição de empregado (RE)
Decidir quanto às características básicas Fazer as entrevistas de triagem dos
dos candidatos. candidatos que se apresentam.
Desenvolver técnicas de seleção mais

Entrevistar os candidatos.
adequadas.
Avaliar e comparar os candidatos
Preparar e treinar os gerentes nas
através dos resultados das entrevistas e
técnicas de entrevistar candidatos.
das demais técnicas de seleção.
Decidir a respeito da aprovação ou Aplicar testes psicométricos ou de
rejeição dos candidatos. personalidade, se necessário.
Assessorar os gerentes no processo

Escolher o candidato final ao cargo.
seletivo, se necessário.
008. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR/ELETROSUL/ADMINISTRAÇÃO DE EM-

PRESAS/2016) No bojo do processo seletivo, um dos primeiros passos é a identificação do
perfil profissiográfico, baseado na coleta de informações sobre o cargo, que pode ser adquiri-
da, entre outros, pelos seguintes procedimentos:
I – requisição de pessoal: formulário em que o gerente anota os requisitos e as características
desejáveis do futuro ocupante do cargo.
II – técnica dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os
fatos e comportamentos que produzem excelente ou péssimo desempenho.
III – comparação binária: compara diferentes aptidões, utilizando formulário para indicação
das características desejáveis do futuro ocupante do cargo.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I.
e) III.
Adriel Sá
Chiavenato (2002)3 ensina que as informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser ob-
tidas de cinco maneiras:
• Descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos
que o cargo exige do ocupante (fatores de especificação). Independente do método de
análise aplicado, o importante para a seleção são as informações sobre os requisitos e
as características que o ocupante do cargo deverá possuir para que o processo de sele-
ção se concentre neles;
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste em os chefes diretos anotar sis-
temática e criteriosamente os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo, consi-
derado que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica identifica
as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (as que
pioram o desempenho) nos futuros candidatos;
• Requisição de empregado: consiste em verificar os dados na requisição do empregado,
que foram preenchidos pelo gerente de linha e especificam os requisitos e as caracterís-
ticas que o candidato ao cargo deverá ter. Se a organização não possui um sistema de
análise do cargo, o formulário de requisição de empregado deverá ter campos apropria-
dos para o chefe direto especificar esses requisitos e características, pois esses dados
serão a base da seleção;
• Análise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a organização não tem
nenhuma definição inicial, nem mesmo o chefe direto, pode-se verificar em organiza-
ções semelhantes cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características
dos seus ocupantes;
• Hipótese de trabalho: se nenhuma das alternativas anteriores puder ser utilizada, pode
ser empregada uma hipótese de trabalho, que é uma precisão aproximada do conteúdo
do cargo e o que ele exige de seu ocupante (requisitos e características necessárias),
como simulação inicial.
Assim, corretos os itens I e II.

O item III trata de um método de avaliação de desempenho. O método de comparação aos
pares, também conhecido como método de comparação binária, faz uma comparação entre o
desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser
realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerado a
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho.
Letra a.
3
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 2002.
Adriel Sá
2.2. Modelos de Decisão sobre Candidatos

A seleção de pessoal comporta quatro modelos de tratamento para candidatos4.
2.2.1. Modelo de Colocação
O modelo de colocação é adotado quando há um só candidato e uma só vaga a ser pre-

enchida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O
candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
009. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2018) A seleção de pessoas é uma etapa logicamente subsequente à de recruta-
mento. O objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de candidatos e
o da seleção é escolher os candidatos adequados às necessidades da organização. Como
processo, a seleção pode se dar de acordo com diferentes modelos, entre os quais, o modelo
de colocação
a) quando há vários candidatos e apenas uma vaga passível de ser ocupada, destinada ao
melhor colocado.
b) no qual os candidatos selecionados são classificados para os diferentes postos de trabalho
disponíveis.
c) em que há somente um candidato e uma vaga, devendo a mesma ser preenchida sem rejei-
ção ao candidato.
d) do qual decorre um vício no processo, que pode ser nepotismo ou corporativismo.
e) que direciona os candidatos selecionados à posição mais adequada ao perfil correspondente.
O modelo de colocação é aquele em que há somente um candidato e uma vaga, devendo a mes-
ma ser preenchida sem rejeição ao candidato. O descrito na assertiva é o modelo de seleção.
Letra c.
2.2.2. Modelo de Seleção
O modelo de seleção é adotado quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pre-
tende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o
candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo,
pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Adriel Sá
2.2.3. Modelo de Classificação
O modelo de classificação é adotado quando existem vários candidatos para cada vaga
e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que se pretende preencher.
O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de candidato: a organização não
o considera interessado em um único e determinado cargo, mas candidato da organização e
que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. É a
abordagem mais ampla e eficaz.
010. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/AL-MS/2016) No âmbito da gestão de RH,

a seleção é uma etapa subsequente ao recrutamento. Nesse contexto, o modelo de seleção
em que há vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato é denomina-
do modelo de
a) classificação.
b) identificação.
c) colocação.
d) alocação.
e) movimentação.
O modelo de classificação é amplo e situacional, ou seja, existem vários candidatos e vá-

rias vagas.
Letra a.
2.2.4. Modelo de Agregação de Valor
O modelo de agregação de valor escapa da mera comparação com o cargo a ser ocupado,
indo além e focalizando o abastecimento e provisão de competências para a organização.
Cada candidato é visualizado do ponto de vista das competências individuais que oferece para
incrementar as competências organizacionais.
Se as competências individuais oferecidas interessam à organização, o candidato é aceito.
Caso contrário, é rejeitado. A ideia básica é incrementar o portfólio de competências organiza-
cionais que garantem a competitividade organizacional.
Ressalta-se que, até o momento, as bancas têm cobrado apenas os três primeiros
modelos citados.
Adriel Sá
011. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/CIÊNCIAS CONTÁ-

BEIS/2019) Nos processos de seleção de pessoas, o modelo de decisão considerado a me-
lhor forma de aumentar o capital humano da organização é denominado modelo de
a) recrutamento.
b) seleção.
c) classificação.
d) colocação.
e) agregação de valores.
Segundo Chiavenato (2010)5, o modelo de agregação de valor (e não o de colocação) é que é

superior aos demais modelos de tratamento, pois é a melhor maneira de aumentar o capital
humano da organização.
Letra e.
2.3. Técnicas de Seleção

Tendo em vista todo o exposto até aqui, podemos inferir que o processo de seleção tem em
mente dois campos principais de comparação:
• As exigências do cargo são as características que o cargo exige do profissional em ter-
mos de conhecimentos, habilidade e atitudes para o bom desempenho das funções; ou
seja, estamos a tratar da análise de cargo;
5
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
• As características do candidato envolvem o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes que cada indivíduo possui para desempenhar suas tarefas.
Assim, para que essa comparação seja a mais eficaz possível, torna-se importante a es-
colha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados.
Salienta-se que essas técnicas podem ser utilizadas de forma isolada ou de forma subsidiária
em relação uma à outra, ok?
Como as bancas quase sempre se amparam nas obras de Chiavenato, vamos considerar
as técnicas de seleção agrupadas em cinco categorias:
• 1. Entrevista de seleção;
• 2. Provas de conhecimentos ou capacidades;
• 3. Testes psicológicos;
• 4. Testes de personalidade; e
• 5. Técnicas de simulação.
2.3.1. Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. A entrevista de se-

leção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e
no qual uma das partes está interessada era conhecer melhora outra. De um lado, o entrevis-
tador ou tomador de decisão e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. Aplicam-se a ela
determinados estímulos (entradas) para se verificarem as suas reações (saídas) e, com isso,
estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de
determinadas situações.
Para transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação, alguns aspectos
devem ser observados pelo entrevistador:
• Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhe o devido desconto;
• Evitar perguntas do tipo “armadilha”;
• Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
• Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
• Evitar emitir opiniões pessoais;
• Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
• Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo ou de generali-
zação) como apenas bom, regular ou péssimo;
• Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se
mais atentamente ao candidato e não as anotações (CHIAVENATO, 1997)6.
6
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 1997.
Adriel Sá
O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o en-
trevistador na condução da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e
padronizada como pode ficar inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou ao sabor das
circunstâncias.
Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas da seguinte forma:
• Entrevista totalmente padronizada. É a entrevista estruturada e com um roteiro preesta-
belecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas
no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razão, perde profundidade
e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha
simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla etc. Apresenta
a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que não precisa se preocupar
quanto aos assuntos que irá pesquisar com o candidato nem com a sua sequência, pois
a entrevista já está preparada de antemão. É o tipo de entrevista planejada e organizada
para ultrapassar as limitações dos entrevistadores;
• Entrevista padronizada apenas nas perguntas. É a entrevista com perguntas previamen-
te elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do
candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list) de assuntos a ques-
tionar e colhe as respostas ou informações do candidato;
• Entrevista semipadronizada. Alguns autores consideram um outro tipo de entrevista,
que não tem a mesma rigidez da padronizada e nem a falta de estrutura e sequência da
não padronizada. É uma mistura dos dois tipos de entrevistas vistos anteriormente;
• Entrevista diretiva. É a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não
especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. É apli-
cada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa
liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. O entrevistador
precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para ob-
ter o tipo de resposta ou informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista
de resultados;
• Entrevista não diretiva. É a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as ques-
tões nem as respostas requeridas. E também denominada entrevista exploratória, infor-
mal ou não estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja sequência e orientação fica a
critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistência ou da
extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou roteiro, mas com o nível e
profundidade que a entrevista pode alcançar. O entrevistador corre o risco de esque-
cer ou omitir alguns assuntos ou informações. É uma técnica criticada pela sua baixa
consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente
estabelecido;
Adriel Sá
• Entrevista de stress. É um tipo especial de entrevista de seleção, na qual se submete o

candidato a situações incômodas e até mesmo rudes, para identificar sua suscetibilida-
de ao stress e pressão;
• Entrevista situacional. As questões focam as habilidades do indivíduo para projetar qual
comportamento ele teria numa dada situação (futuro). Busca identificar como o candi-
dato se comportaria em determinadas situações hipotéticas;
• Entrevista comportamental. Na entrevista comportamental, o entrevistador tenta iden-
tificar como os entrevistados se comportaram no passado em determinada situação.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-14ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-

GIA/2018) Em um processo de seleção, ao utilizar uma lista de assuntos para serem questio-
nados e obtidas respostas ou informações do candidato, faz-se uso de uma entrevista
a) padronizada, apenas quanto às perguntas ou questões.
b) totalmente padronizada.
c) diretiva.
d) não diretiva.
e) aberta.
Vimos que na entrevista padronizada apenas nas perguntas, temos perguntas previamente
elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, respostas livres por parte do candi-
dato. O entrevistador se baseia em uma listagem (checklist) de assuntos a questionar e colhe
as respostas ou informações do candidato.
Letra a.
2.3.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidades
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos ge-

rais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau
de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de
redação, de inglês etc.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utiliza-
das como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de ca-
pacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia
do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas.
Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí a necessidade
de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.
Adriel Sá

GIA/2010) Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades que po-
dem ser aplicadas em processos seletivos. Daí, a necessidade de classificá-las conjuntamente
quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização. Quanto à forma de aplicação, as
provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de
a) realização.
b) orientação.
c) capacitação.
d) indução.
e) reação.
Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:

• Provas orais. São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Fun-
cionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com per-
guntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também específicas;
• Provas escritas. São feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São
as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos
adquiridos;
• Provas de realização. São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de
maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho,
de manobra de um veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em computador.
Letra a.
2.3.3. Testes Psicológicos
Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra

do comportamento no que se refere a aptidões das pessoas. Os testes psicológicos são utili-
zados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de compa-
ração, sendo aplicados sob condições padronizadas.
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de reali-
zação e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais, para oferecer um
prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
Adriel Sá
014. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com referência

a políticas e práticas de recrutamento e seleção nas organizações, julgue o item a seguir.
Os candidatos mais aptos aos cargos são pré-selecionados pelos profissionais de recursos
humanos por meio de entrevistas, para, posteriormente, serem avaliados em testes psicológi-
cos e de conhecimentos.
Não há a regra de testes psicológicos e de conhecimentos serem posteriores às entrevistas,

pois todos são técnicas que podem ser usadas de forma conjunta ou individual.
Errado.
2.3.4. Testes de Personalidade
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das

pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aque-
les determinados pelo temperamento (traços matos ou genotípicos).
Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personalidade
são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Quase sempre são utilizados
em cargos executivos de alto nível.
015. (CEBRASPE/CESPE/PSICÓLOGO/PF/2014) A respeito de recrutamento e seleção de

pessoal, julgue o item subsecutivo.
As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psi-
cométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agrega-
das, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher
os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: entre-
vista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e
técnicas de simulação.
Certo.
2.3.5. Técnicas de Simulação
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tra-

tamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social.
Adriel Sá
Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – o con-
texto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o
mais próximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role
playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal –
que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.
Assim, as técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo.

GIA/2014) As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para
o tratamento em grupos, e do método, exclusivamente, verbal ou de execução para
a) a aplicação das competências técnicas.
b) a análise do desempenho individual.
c) a ação social.
d) o prognóstico de sucesso na apresentação dos resultados exigidos pela função.
e) a aceitação dos modelos de trabalhos presentes.
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no trata-

mento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de
partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – o contexto dramático – no
momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real.
Logo, conforme o trecho acima, de autoria de Idalberto Chiavenato, a palavra que completa
corretamente o enunciado é ação social.
Letra c.
2.4. Avaliação
O processo de seleção, como qualquer outro processo da área de gestão de pessoas, deve
ser avaliado. Assim, o processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz.
Sabemos que a seleção de pessoas aproveita as habilidades e características de cada pes-
soa no trabalho. Esse aproveitamento é medido por várias técnicas e pesquisas organizacio-
nais. No entanto, algumas organizações buscam esse índice por meio do quociente de seleção
(QS), que mede, grosso modo, a eficiência do processo de provisão, cujo cálculo é o seguinte:
Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade.

Vamos ver um exemplo?
Adriel Sá
Uma organização quer saber seu QS e, para chegar a esse índice, possui as seguintes
informações:
Cargo Cargo Cargo

Cargo I Cargo II
III IV V
Número de candidatos 254 124 24 89 4

examinados
admitidos
Aplicando a fórmula, temos os seguintes resultados:
Cargo Cargo Cargo

Cargo I Cargo II
III IV V
Quociente de seleção 6,69 6,45 8,33 21,35 50
Logo, o quociente menor é aquele cargo com maior eficiência e seletividade: cargo II.
017. (CEBRASPE/CESPE/ASSISTENTE/FUB/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito de gestão

de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
O índice de seleção de pessoal informa a quantidade de candidatos aprovados em relação ao
total de vagas disponíveis em uma organização.
Como vimos, o índice de seleção (quociente de seleção) informa, na verdade, a quantidade de

candidatos aprovados/admitidos em relação ao número de candidatos examinados, e não ao
total de vagas disponíveis na organização.
Errado.
Adriel Sá
RESUMO
Recrutamento: conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencial-

mente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (função de staff).
Recrutamento interno: considera, apenas, candidatos que já atuam na organização.
– Aproveita melhor o potencial humano da
– Pode bloquear a entrada de novas
organização
ideias, experiências e expectativas
– Motiva e encoraja o desenvolvimento
– Facilita o conservantismo e favorece a
profissional dos atuais funcionários
rotina atual
– Incentiva a permanência e a fidelidade dos
– Mantém quase inalterado o atual
funcionários à organização
patrimônio humano da organização
– Ideal para situações de estabilidade e pouca
– Ideal para empresas burocráticas e
mudança ambiental
mecanísticas
– Não requer socialização organizacional de
– Mantém e conserva a cultura
novos membros
organizacional existente
– Probabilidade de melhor seleção, pois os
– Funciona como um sistema fechado
candidatos são bem conhecidos
de reciclagem contínua
– Custa financeiramente menos e é mais rápido
– Evidencia o Princípio de Peter
que fazer o recrutamento externo
Recrutamento externo: busca atrair candidatos que não atuam na organização.
– Introduz sangue novo na organização – Afeta negativamente a motivação dos

– Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte atuais funcionários da organização
de novos talentos e habilidades – Reduz a fidelidade dos funcionários,
– Aumenta o capital intelectual, ao incluir novos ao oferecer oportunidades a estranhos
conhecimentos e destrezas – Requer aplicação de técnicas seletivas
– Renova a cultura organizacional e a enriquece para a escolha dos candidatos externos
com novas aspirações – Exige esquemas de socialização
– Incentiva a interação da organização com o organizacional para os novos
mercado de recursos humanos funcionários
– Indicado para enriquecer mais intensa e – É mais custoso, oneroso, demorado e
rapidamente o capital intelectual inseguro que o recrutamento interno
Adriel Sá
Recrutamento misto: ocorre quando a organização recruta tanto candidatos de dentro

quanto de fora da organização.
Seleção: escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo
e da organização (responsabilidade de linha e uma função de staff).
Modelos de decisão sobre candidatos:
• Modelo de colocação: quando há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por
aquele candidato;
• Modelo de seleção: quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preen-
chida;
• Modelo de classificação: quando existem vários candidatos para cada vaga e várias
vagas para cada candidato;
• Modelo de agregação de valor: focaliza o abastecimento e provisão de competências
para a organização.
Técnicas de seleção:
• Entrevista de seleção: processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que inte-
ragem entre si e no qual uma das partes está interessada era conhecer melhora outra;
• Provas de conhecimentos: instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais
e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de con-
tabilidade, de redação, de inglês etc.;
• Provas de capacidade: amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verifi-
car o desempenho dos candidatos;
• Testes psicológicos: medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comporta-
mento no que se refere a aptidões das pessoas;
• Testes de personalidade: analisa o conjunto de aspectos mensuráveis dos traços pes-
soais;
• Técnicas de simulação: tratamento em grupos pela ação social.
Avaliação. Quociente de seleção (QS): mede, grosso modo, a eficiência do processo de

provisão, cujo cálculo é o seguinte:
MAPAS MENTAIS
Adriel Sá
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Recrutamento consiste nos procedimentos de divulgação interna ou externa de vagas para
atrair o maior número possível de interessados em ocupar as vagas disponíveis.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPC/TCE-PA/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) Caso uma organização deseje atrair para seleção elevado número de candidatos
não familiarizados com a cultura organizacional e com perfil generalista, a técnica de recruta-
mento de pessoas mais apropriada será
a) a contratação de um headhunter.
b) o anúncio em jornal de grande circulação e em sítio da Internet.
c) o contato com pessoal dispensado.
d) o recrutamento interno.
e) a designação das tarefas a um caça talentos.
003. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMI-

NISTRAÇÃO/2019) Julgue o item, a respeito de recrutamento e seleção de pessoas.
O recrutamento interno tem como vantagens a valorização dos funcionários, o conhecimento
prévio do desempenho e do potencial dos funcionários, um menor tempo de adaptação no
cargo e a promoção do autodesenvolvimento.

Independentemente do ramo de negócio, o recrutamento externo tem baixo custo e contribui
para reduzir a taxa de flutuação de pessoal na organização.

NISTRAÇÃO/2018) Suponha que uma determinada empresa necessite preencher uma vaga
de gerente de projetos e, para tanto, tenha dado início a um processo de recrutamento para o
fechamento da referida posição. Isso significa que
a) optou por selecionar o ocupante da vaga em aberto exclusivamente entre os profissionais
que já atuam na empresa.
b) optou por adotar uma seleção estruturada de candidatos, com a participação de headhunters.
c) já superou o processo de seleção, escolhendo o candidato adequado para a vaga, e agora se
encontra na fase de contratação, que inclui a negociação da remuneração.
d) está divulgando a existência da oportunidade de trabalho junto às fontes de candidatos ade-
quados, inclusive internamente.
Adriel Sá
e) não colocará aquela posição em processo de promoção ou progressão, pois o recrutamento

é um modelo de seleção externo.

Existem três tipos de recrutamento: o interno, o externo e o misto.
007. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREF. RECIFE/2019) As atividades de

recrutamento e seleção no âmbito das organizações
a) são sequenciais, sendo a seleção, de âmbito interno e externo, precedente ao recrutamento.
b) são concomitantes, porém com alcance diverso, sendo o recrutamento de âmbito externo e
a seleção, interno.
c) não se confundem, sendo o recrutamento prévio à seleção, e esta última a que efetiva o
preenchimento do cargo.
d) são próprias de planejamento de RH, demandando consultoria externa especializada.
e) objetivam, ambas, a prospecção de talentos, ocorrendo independentemente da existência
de cargo vago.
008. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR/ELETROSUL/ADMINISTRAÇÃO DE EM-

PRESAS/2016) No bojo do processo seletivo, um dos primeiros passos é a identificação do
perfil profissiográfico, baseado na coleta de informações sobre o cargo, que pode ser adquiri-
da, entre outros, pelos seguintes procedimentos:
I – requisição de pessoal: formulário em que o gerente anota os requisitos e as características
desejáveis do futuro ocupante do cargo.
II – técnica dos incidentes críticos: anotação sistemática e criteriosa a respeito de todos os
fatos e comportamentos que produzem excelente ou péssimo desempenho.
III – comparação binária: compara diferentes aptidões, utilizando formulário para indicação
das características desejáveis do futuro ocupante do cargo.
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I.
e) III.
009. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2018) A seleção de pessoas é uma etapa logicamente subsequente à de recrutamen-
to. O objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de candidatos e o da
Adriel Sá
seleção é escolher os candidatos adequados às necessidades da organização. Como processo,

a seleção pode se dar de acordo com diferentes modelos, entre os quais, o modelo de colocação
a) quando há vários candidatos e apenas uma vaga passível de ser ocupada, destinada ao
melhor colocado.
b) no qual os candidatos selecionados são classificados para os diferentes postos de trabalho
disponíveis.
c) em que há somente um candidato e uma vaga, devendo a mesma ser preenchida sem rejei-
ção ao candidato.
d) do qual decorre um vício no processo, que pode ser nepotismo ou corporativismo.
e) que direciona os candidatos selecionados à posição mais adequada ao perfil correspondente.
010. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS/AL-MS/2016) No âmbito da gestão de RH, a

seleção é uma etapa subsequente ao recrutamento. Nesse contexto, o modelo de seleção em que
há vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato é denominado modelo de
a) classificação.
b) identificação.
c) colocação.
d) alocação.
e) movimentação.
011. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/CIÊNCIAS CONTÁ-

BEIS/2019) Nos processos de seleção de pessoas, o modelo de decisão considerado a me-
lhor forma de aumentar o capital humano da organização é denominado modelo de
a) recrutamento.
b) seleção.
c) classificação.
d) colocação.
e) agregação de valores.

GIA/2018) Em um processo de seleção, ao utilizar uma lista de assuntos para serem questio-
nados e obtidas respostas ou informações do candidato, faz-se uso de uma entrevista
a) padronizada, apenas quanto às perguntas ou questões.
b) totalmente padronizada.
c) diretiva.
d) não diretiva.
e) aberta.
Adriel Sá

GIA/2010) Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades que po-
dem ser aplicadas em processos seletivos. Daí, a necessidade de classificá-las conjuntamente
quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização. Quanto à forma de aplicação, as
provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de
a) realização.
b) orientação.
c) capacitação.
d) indução.
e) reação.
014. (CEBRASPE/CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com referência

a políticas e práticas de recrutamento e seleção nas organizações, julgue o item a seguir.
Os candidatos mais aptos aos cargos são pré-selecionados pelos profissionais de recursos
humanos por meio de entrevistas, para, posteriormente, serem avaliados em testes psicológi-
cos e de conhecimentos.
015. (CEBRASPE/CESPE/PSICÓLOGO/PF/2014) A respeito de recrutamento e seleção de

pessoal, julgue o item subsecutivo.
As técnicas de seleção incluem entrevistas de seleção, provas de conhecimentos, testes psi-
cométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

GIA/2014) As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para
o tratamento em grupos, e do método, exclusivamente, verbal ou de execução para
a) a aplicação das competências técnicas.
b) a análise do desempenho individual.
c) a ação social.
d) o prognóstico de sucesso na apresentação dos resultados exigidos pela função.
e) a aceitação dos modelos de trabalhos presentes.
017. (CEBRASPE/CESPE/ASSISTENTE/FUB/ADMINISTRAÇÃO/2018) A respeito de gestão

de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
O índice de seleção de pessoal informa a quantidade de candidatos aprovados em relação ao
total de vagas disponíveis em uma organização.
Adriel Sá
018. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES. PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)
No processo de recrutamento, interno ou externo, é necessária inicialmente a obtenção de in-
formações sobre o cargo a ser preenchido. Essas informações podem ser obtidas por meio de
a) consulta ao Código Brasileiro de Ocupação (CBO).
b) entrevista com o gestor da área requisitante.
c) anúncio em jornal.
d) entrevista com ocupante de um cargo similar.
e) elaboração de provas de conhecimentos.
Os autores Lacombe e Heilborn (2003)7 mencionam que a primeira etapa do recrutamento

é o levantamento do perfil a ser preenchido para uma determinada função ou cargo. Cada
organização possui um formulário de requisição de pessoal, que é emitido pela área que re-
quisita o empregado. Esse formulário deve indicar o motivo da requisição e o perfil desejado
ao empregado a ser admitido e, também o cargo, o horário de trabalho, salário previsto e data
de emissão.
Logo, claro, nossa resposta é a letra B.
As letras A, C, D e E são caminhos totalmente errados para se saber as especificações e ca-
racterísticas do cargo em aberto. O caminho mais certo e mais curto é de falar com o “pai da
criança”, ou seja, com quem requisitou!
Letra b.
019. (IDECAN/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/UFPB/2016) A seleção é a escolha dos can-

didatos mais adequados para a organização, dentre os candidatos recrutados, por meio de
vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados. Com relação à seleção de
pessoal, é INCORRETO afirmar que
a) ao se traçar o “candidato modelo”, o contratado deve ser o que mais se assemelha a
esse modelo.
b) é um processo pelo qual são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou
esquema operacional.
c) admitir um funcionário sem a qualificação necessária gerará tensão, ansiedade, estresse e
até irritabilidade, se não for gerenciado adequadamente.
d) antes de ser iniciado, há necessidade de obter informação sobre as habilidades necessárias
para a função, procurando não se ater demasiado nas atividades a serem desenvolvidas.
7
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
Adriel Sá
O processo de seleção requer antecipadamente um perfil desejado. A seleção nada mais é que
a comparação “do que temos” com “o que queremos”.
a) Certa. De fato, traçar um “candidato modelo” é traçar as características ou perfil do candi-
dato.
b) Certa. Seleção é escolher o mais adequado!
c) Certa. A seleção existe, obviamente, para se evitar transtornos possíveis de uma má escolha.
Letra d.
020. (CONSULPLAN/ANALISTA/CFESS/2017) As organizações e as pessoas não se encon-

tram ao acaso. As empresas recrutam no mercado de trabalho pessoas que se encaixam em
suas políticas, em suas crenças, em suas estratégias organizacionais e, principalmente, pesso-
as com o perfil desejado para a execução de determinadas funções. Trata-se de uma escolha
recíproca, que depende de diversas circunstâncias e que pode ser influenciada pela “lei da ofer-
ta e da procura”. Com relação às diferentes formas de recrutamento, classifique as afirmativas
em “recrutamento interno” ou “recrutamento externo”.
“Recrutamento _____________: os cargos vagos são preenchidos pelos próprios funcionários
que são selecionados e promovidos dentro da organização.”
“Recrutamento _____________: os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam
ser testados e avaliados pelo processo seletivo.”
“Recrutamento _____________: as oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podem disputá-las.”
“Recrutamento _____________: os candidatos já são conhecidos pela organização, pois já foram
avaliados, já passaram por testes e por programas de treinamento anteriores.”
Assinale a alternativa que completa correta e sequencialmente as afirmativas anteriores.
a) interno / externo / externo / interno
b) interno / externo / interno / externo
c) externo / interno / externo / interno
d) externo / interno / interno / externo
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos poten-

cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
O recrutamento pode ser classificado em interno, externo e misto.
O recrutamento interno é aquele realizado visando aos candidatos que já atuam na organi-
zação, ou seja, seus próprios colaboradores, com intuito de promovê-los ou transferi-los para
outras atividades mais complexas e mais motivadoras.
Adriel Sá
O recrutamento externo é realizado com candidatos de fora da organização, ou seja, aqueles

que pertencem ao MRH.
Por fim, o processo de recrutamento misto ocorre quando a organização recruta os candidatos
utilizando concomitantemente as técnicas de recrutamento interno e externo.
Logo, completando as lacunas, temos:
“Recrutamento INTERNO: os cargos vagos são preenchidos pelos próprios funcionários que são
selecionados e promovidos dentro da organização.”
“Recrutamento EXTERNO: os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser
testados e avaliados pelo processo seletivo.”
“Recrutamento EXTERNO: as oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos can-
didatos podem disputá-las.”
“Recrutamento INTERNO: os candidatos já são conhecidos pela organização, pois já foram ava-
liados, já passaram por testes e por programas de treinamento anteriores.”
Letra a.
021. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2017) Uma empresa pri-

vada do setor de óleo e gás precisa preencher oito vagas de técnico de exploração de petróleo
– cargo de nível médio, com requisito de formação específica. Os candidatos não precisam ter
experiência prévia, pois as vagas são para início de carreira.
Seriam mais adequadas à situação as seguintes técnicas de recrutamento e de seleção, res-
pectivamente:
a) divulgação na intranet da empresa; testes psicológicos;
b) contratação de headhunters; provas de conhecimento;
c) anúncios em jornais; provas de capacidade;
d) contatos com escolas; entrevistas;
e) divulgação no site da empresa; testes de personalidade.
O recrutamento externo utiliza várias técnicas para influenciar e atrair candidatos. As prin-
cipais são:
• Anúncios em jornais e revistas especializadas;
• Agências de recrutamento;
• Contatos com escolas, universidades e agremiações;
• Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
• Consulta aos arquivos de candidatos;
• Recrutamento virtual;
• Banco de dados de candidatos ou banco de talentos.
Adriel Sá
Pois bem. A questão fala em “oito vagas...cargo de nível médio, com requisito de formação es-
pecífica”. Além disso, os candidatos não precisam ter experiência. Por isso, a mais adequada
técnica de recrutamento seria o contato com escolas de ensino técnico, por exemplo.
Já na etapa de seleção, temos as seguintes técnicas:
• entrevista de seleção;
• provas de conhecimentos ou capacidades;
• testes psicológicos;
• testes de personalidade; e
• técnicas de simulação.
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada.
Assim, as letras A (divulgação na intranet da empresa) e E (divulgação no site da empresa),
deixam de ser opções de recrutamento no presente caso.
Quanto à letra B, headhunters são os profissionais especializados em recolocação de altos
cargos executivos.
E por último, a letra C fala em provas de capacidade. Observe que a questão diz que as vagas
são para início de carreira. No caso, não caberia esse tipo técnica de seleção.
Por tanto, a opção mais adequada é a D contatos com escolas; entrevistas.
Letra d.
022. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2017) Uma empresa vai reali-

zar um amplo processo de recrutamento em 2018 e quer levantar os custos em que irá incorrer. A
empresa quer comparar os custos considerando diferentes métodos, para decidir que opção adotar.
No levantamento de custos totais de recrutamento, devem ser consideradas despesas:
a) diretas de recrutamento; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento; do pessoal de linha
dedicado ao recrutamento;
b) diretas de recrutamento; diretas de seleção; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento;
c) diretas de recrutamento; diretas de seleção; do pessoal de RH dedicado ao recrutamento; do
pessoal de linha dedicado ao recrutamento;
d) totais de seleção; totais de recrutamento; do pessoal de linha dedicado ao recrutamento;
e) diretas de recrutamento; diretas de seleção; do pessoal de linha dedicado ao recrutamento.
No que diz respeito ao aspecto custo, Chiavenato (2008)8 considera as seguintes despesas
relacionadas ao recrutamento:
8
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
Adriel Sá
• Despesas do pessoal de Recursos Humanos dedicado ao recrutamento: salários do

pessoal de Recursos Humanos, baseado na porcentagem de tempo destinado ao recru-
tamento, despesas administrativas (como telefonemas, correios, material e programas
de relações públicas, despesas de viagens etc.);
• Despesas do pessoal de linha dedicado ao recrutamento: salários e encargos sociais do
pessoal de linha, outras despesas relacionadas, viagens, alojamento e despesas pesso-
ais de recrutadores de linha;
• Despesas diretas do recrutamento: seriam os gastos externos a empresa, como os anún-
cios em meios de comunicação (rádios e tvs), e pagamentos as agências de recrutamento.
Assim, a letra A está correta. As demais alternativas estão erradas, pois trazem também des-
pesas referentes ao processo de seleção. Estes dois conceitos, recrutamento e seleção, como
vimos, ainda que estejam fortemente associados, não representam o mesmo processo.
Letra a.
023. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Durante o

processo de seleção efetuado pelo RH são utilizados diversos métodos.
Qual dos métodos relacionados abaixo é mais adequado para perceber a inteligência, o nível
de motivação e as aptidões interpessoais de um candidato?
a) Entrevista
b) Teste de QI
c) Análise vertical
d) Análise horizontal
e) Análise do curriculum vitae
a) Certa. A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas
que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhora outra.
De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão e, de outro lado, o entrevistado ou candi-
dato. Aplicam-se a ela determinados estímulos (entradas) para se verificarem as suas reações
(saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu com-
portamento diante de determinadas situações.
A entrevista fornece informações de como o candidato se comporta em situações críticas e
específicas da função a que se candidata, ou seja, é a única entre as alternativas que pode ava-
liar a nível de motivação do interessado. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreci-
so, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
b ) Errada. O teste de quociente intelectual é uma das principais ferramentas, uma das mais utili-
zadas no meio corporativo para quantificar a inteligência e a capacidade cognitiva das pessoas.
c) Errada. Análise vertical e Análise horizontal são conceitos da Administração Financeira.
d) Errada. Análise vertical e Análise horizontal são conceitos da Administração Financeira.
Adriel Sá
e) Errada. O curriculum é uma síntese de qualificações, na qual o candidato a alguma vaga
de emprego descreve suas experiências profissionais, formação acadêmica, e outros dados
pessoas.
Letra a.
024. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O recrutamento é um processo por meio do qual a
organização atrai candidatos do mercado para suprir o processo de seleção aos cargos dispo-
níveis. O recrutamento pode ser interno, quando o foco é o melhor aproveitamento das compe-
tências internas, ou externo, quando o foco é a aquisição de competências externas à empresa.
É correto afirmar que, comparativamente ao recrutamento externo, o recrutamento interno:
a) produz mais conflitos internos;
b) é mais seguro e menos oneroso;
c) é mais demorado e mais seguro;
d) é menos motivador para o desenvolvimento profissional dos funcionários;
e) renova mais rapidamente o capital humano.
O recrutamento interno custa bem menos que o recrutamento externo, pois se âmbito de divul-
gação e aplicação é restrito à própria organização.
a) Errada. O recrutamento interno motiva e encoraja o desenvolvimento dos funcionários.
c) Errada. O recrutamento interno é mais rápido e possui menos riscos, pelos mesmos motivos
que expostos na alternativa anterior.
d) Errada. Como vimos, o recrutamento interno é mais motivador e encorajador do desenvolvi-
mento dos funcionários.
e) Errada. A renovação de capital humano ocorre com o recrutamento externo, e não com o
recrutamento interno. O recrutamento externo introduz pessoas novas na organização.
Letra b.
025. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) O que é Recrutamento?

a) É o processo de capacitação de candidatos para empregos futuros.
b) É o processo de retenção de candidatos na organização.
c) É o processo de escolha de matéria prima a ser utilizada em produtos.
d) É o processo de identificação e atração de candidatos para posterior preenchimento de uma
vaga de emprego.
e) É o processo de treinamento de pessoal interno.
Adriel Sá
O recrutamento, que é um dos processos do subsistema agregar ou prover pessoas, é o con-

junto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação,
por meio do qual a organização divulga e oferece ao Mercado de Recursos Humanos as opor-
tunidades de emprego que pretende preencher.
As letras A e E se referem ao subsistema de desenvolver pessoas; a letra B trata do subsistema
de manter pessoas; e a letra C não é um processo de gestão de pessoas.
Letra d.
026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/

2018) Uma organização acaba de realizar um processo de recrutamento externo, com a con-
tratação de uma consultoria especializada, para atrair candidatos a um processo seletivo que
visa preencher um número expressivo de vagas. O diretor de recursos humanos quer avaliar o
desempenho do processo de recrutamento – mais especificamente, quer avaliar o desempe-
nho do método de recrutamento utilizado.
Um indicador adequado para tal seria:
a) índice de empregados de alto potencial;
b) índice de retenção;
c) tempo médio de contratação;
d) número de candidatos qualificados apresentados;
e) índice de adequação do empregado à vaga.
Como qualquer atividade da organização, o recrutamento de pessoas deve proporcionar resul-

tados. São formas de avaliar o recrutamento.
Medidas de critério global:
• Cargos preenchidos;
• Cargos preenchidos dentro do tempo normal;
• Cargos preenchidos a custo baixo (custo por admissão);
• Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa;
• Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições.
Medidas de critério orientado para o recrutador:
• Número de entrevistas feitas;
• Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores;
• Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos;
• Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e que se desempenham
bem;
Adriel Sá
• Custo por entrevista.

Medidas de critério orientado para o método de recrutamento:
• Número de candidatos apresentados;
• Número de candidatos qualificados apresentados;
• Custo por candidato;
• Tempo requerido para gerar candidatos;
• Custo por admissão;
• Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).
Como a questão especifica que a avaliação é referente ao método de recrutamento utiliza-
do, a única opção apresentada é a constante na letra D: “número de candidatos qualificados
apresentados”.
Letra d.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE/CODHAB/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

administração geral e pública, julgue o item.
O recrutamento interno de pessoal apresenta uma reduzida margem de erro, pelo conhecimen-
to de que a empresa já dispõe do candidato, dispensando‐se geralmente período de estágio e
de integração à organização.
O recrutamento interno considera, apenas, candidatos que já atuam na organização. Em suma,

o processo irá envolver transferências e promoções de seus próprios colaboradores. Dentre
algumas de suas vantagens, temos:
• Não requer socialização organizacional de novos membros;
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos;
• Custa financeiramente menos e é mais rápido que fazer o recrutamento externo.
Certo.
028. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/2018) O processo de

seleção em uma empresa passa pelo que chamamos seleção substantiva. Trata-se de deter-
minar quais são os candidatos mais qualificados entre aqueles que preenchem os requisitos.
São exemplos de ações durante esse processo, EXCETO:
a) entrevistas.
b) exames toxicológicos.
c) testes de desempenho.
d) testes escritos.
Adriel Sá
A questão pede a alternativa que não é exemplo de ação utilizada para identificar e determinar
os candidatos mais qualificados.
Processos de seleção de pessoal são definidos a partir da análise das exigências que o cargo
a ser ocupado possui e o conjunto de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que os candidatos precisam ter para ocupar a vaga disponível.
Segundo Chiavenato (2008)9, as técnicas de seleção de pessoal são divididas em 5 (cinco)
categorias que podem ser utilizadas separadamente ou combinadas entre si, de acordo com o
que foi definido pelo setor responsável pelo recrutamento e seleção da organização.
Entrevista de seleção – Mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. A entrevista
pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.
Provas de conhecimentos ou de capacidade – São instrumentos para avaliar objetivamente os
conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática ou do exercício. Procuram
medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo.
Testes psicológicos – Sua função é analisar amostras do comportamento humano, examinan-
do-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas
estatísticas. Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, procurando a deter-
minação de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele
comportamento em determinadas formas de trabalho.
Testes de personalidade – Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam
eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (tra-
ços inatos ou genotípicos). São genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em
uma síntese global. Ou são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou
aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação etc.
Técnicas de simulação – Procuram passar do tratamento individual e isolado para o trata-
mento em grupos, e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. A
principal técnica é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa
põe em ação os papéis que lhes são mais característicos sob forma de comportamento, seja
isoladamente seja em interação com outra ou outras pessoas.
Dessa forma, observamos que os exames toxicológicos não fazem parte do escopo das téc-
nicas de seleção de pessoal.
Letra b.
029. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/ALE-RR/2018) Na seleção de pessoas, a entrevista é uma

técnica de seleção bastante utilizada nas organizações e a que mais influencia a decisão final
a respeito dos candidatos.
9
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.
Adriel Sá
O tipo de entrevista que deixa as perguntas a critério do entrevistador e que apresenta como
vantagens a facilidade e o aprofundamento dos temas abordados é denominado de
a) questões fechadas.
b) entrevista comportamental.
c) questões abertas.
d) entrevista situacional.
A entrevista é uma ferramenta de seleção que possui um objetivo claro e um mínimo de estru-
turação, e mesmo sendo informal, não pode ser considerada uma mera conversa.
As perguntas a serem feitas podem ser previamente definidas pelo entrevistador, ou serem
elaboradas no momento da aplicação.
A entrevista, quando realizada por meio de questões abertas, proporciona ao entrevistado a
liberdade de aprofundar as respostas e complementá-las, se achar necessário. Ao entrevista-
dor também dá liberdade de conhecer melhor o entrevistado e explorar determinados aspectos
que considerar relevantes.
a) Errada. A entrevista que utiliza questões fechadas segue um roteiro previamente estabeleci-
do e não abre margem para o aprofundamento das informações desejadas.
b) Errada. A entrevista comportamental questiona os comportamentos passados, se o candi-
dato já agiu de forma semelhante em situações passadas.
d) Errada. A entrevista situacional questiona os comportamentos do candidato em situações
críticas, como ele reagiria em determinadas situações.
Letra c.
030. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca da gestão de pesso-

as, julgue o item seguinte.
Se determinado candidato a um emprego é submetido a uma entrevista na qual são apresen-
tadas várias situações hipotéticas, seguidas de perguntas sobre como o candidato reagiria
nessas situações, a entrevista é do tipo estruturada.
Apresentar situações hipotéticas para avaliar as reações do candidato é um tipo de entrevista

situacional. A entrevista estruturada é um tipo de entrevista totalmente padronizada, com per-
guntas e respostas pré-definidas.
Errado.
031. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca da gestão de pesso-

as, julgue o item seguinte.
A seleção contingente somente deve ser realizada depois da seleção substantiva.
Adriel Sá
A questão aborda algumas etapas do processo de seleção apresentados por Robbins, Judge,
Sobral (2010)10, quais sejam:
• Seleção inicial: triagem prévia dos candidatos quando se compraram as qualificações
do indivíduo com o perfil do cargo;
• Seleção substantiva: processo eliminatório que se realiza por meio de testes, entrevis-
tas etc. e que considera o perfil profissiográfico e a descrição do cargo;
• Seleção contingente: última etapa antes da contratação que verifica aspectos legais
(antecedentes) e de saúde (exames) do candidato.
Certo.
032. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Assinale a al-

ternativa que apresenta a frase correta sobre prós e contras do recrutamento externo e interno.
a) O recrutamento externo é ideal para empresas tradicionais.
b) O recrutamento interno incentiva o relacionamento da organização com o mercado
de trabalho.
c) O recrutamento externo produz aumento do capital intelectual e ajuda a renovar a cultura
organizacional.
d) O recrutamento interno é mais demorado e inseguro que o recrutamento externo.
e) O recrutamento externo tem como vantagem ser ideal para ambientes estáveis e de pou-
cas mudanças.
Vale a pena relembrar!

Recrutamento interno – vantagens: proximidade, economia e rapidez; o desempenho e po-
tencial do colaborador é conhecido; o funcionário já está adaptado à cultura da empresa; há
aumento do “moral” de trabalho pelo reconhecimento dos colaboradores que estão se aprimo-
rando e valorizando o autodesenvolvimento.
Recrutamento interno – desvantagens: falta da renovação de ideias; possível dificuldade da
área em liberar o colaborador.
Recrutamento externo – vantagens: renovação de ideias; atendimento do perfil da vaga; ne-
cessidade de contratação quando as vagas são decorrentes da criação de novas áreas.
Recrutamento externo – desvantagens: prejuízos para o moral e cultura da organização; velo-
cidade do processo mais lenta que o interno; maiores chances de erros quanto á expectativa.
10
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: Teoria e prática no contexto brasileiro. 14.ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Adriel Sá
Agora, analisando as alternativas:

a) Errada. A escolha do recrutamento depende da necessidade da empresa.
b) Errada. O recrutamento que incentiva o relacionamento da organização com o mercado de
trabalho é o externo, uma vez busca novos talentos fora da empresa (no mercado).
c) Certa.
d) Errada. É justamente o contrário: o recrutamento interno é mais rápido, de menor custo e
mais seguro – considerando que a empresa já conhece melhor os candidatos.
e) Errada. Mais uma vez, as características estão invertidas, pois o recrutamento externo pro-
move a renovação de ideias através da contratação de novos talentos. Para ambientes que
priorizam poucas mudanças, o ideal é o recrutamento interno. Assim, uma das vantagens do
recrutamento externo é, justamente, a renovação de ideias.
Letra c.
033. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/2019) Com relação ao sistema

Gestão de Pessoas, assinale a alternativa que contém a afirmação correta.
a) A primeira etapa para o planejamento do processo de seleção de pessoas é a pesquisa in-
terna das necessidades.
b) O recrutamento representa um processo de comparação entre o que a organização neces-
sita de competências para o cargo a preencher e o que os candidatos apresentam de perfil.
c) Cargo representa um conjunto de tarefas ou de atribuições que são exercidas continuamen-
te por seus ocupantes.
d) O método mais simples de avaliação de cargos é o de avaliação por pontos.
e) Recrutamento é o conjunto de técnicas e ações cujo objetivo é o de agregar talentos à
organização.
O recrutamento chama, capta, agrega! A seleção faz uso dessa captação inicial para a realizar
a escolha dos melhores candidatos!
a) Errada. A pesquisa de necessidades é anterior às etapas de recrutamento e seleção, e não
uma de suas etapas.
b) Errada. A seleção é que compara! O recrutamento apenas atrai!
c) Errada. Função, e não cargo, é que é o conjunto de tarefas ou de atribuições que são exerci-
das continuamente por seus ocupantes. Cargo se refere à posição que uma pessoa ocupa na
organização.
d) Errada. Apesar de ser um método bem completo, ele não é o mais simples. Isso mesmo: se
é mais completo, exige maior complexidade! O método de avaliação mais simples é o método
de escalonamento simples. O método de avaliação de cargos por escalonamento simples ou
por comparação simples (job ranking) consiste em dispor os cargos em um rol (crescente ou
Adriel Sá
decrescente, de valor relativo) em relação a um critério escolhido, que funciona como padrão
de comparação.
Para relembrar:
O objetivo do recrutamento é divulgar e alocar pessoas para o processo seletivo; por sua vez,
o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades
do cargo e da organização.
Letra e.
034. (VUNESP/ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO/PREF. ARU-

JÁ/2019) Um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados a uma
organização. Trata-se do conceito de
a) seleção de pessoas.
b) treinamento.
c) competências organizacionais.
d) avaliação de desempenho.
e) recrutamento.
Fácil, né?
Podemos conceituar a atividade de recrutamento como o conjunto de técnicas e procedimen-
tos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.
a) Errada. A seleção visa escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessi
dades do cargo e da organização.
b) Errada. O treinamento é o processo orientado para o presente, que visa alterar o comporta-
mento dos colaboradores, por meio da aquisição de habilidades relacionadas às tarefas dos
cargos atuais.
c) Errada. A expressão competências organizacionais são as competências referentes à cul-
tura corporativa e à estrutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus
vivendi) da organização.
d) Errada. A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do in-
divíduo no cargo, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
Letra e.
035. (VUNESP/ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO/PREF. ARU-

JÁ/2019) Quando o preenchimento das vagas é feito pelos colaboradores presentes na organi-
zação, ou seja, eles são promovidos ou transferidos para as novas oportunidades, oferecendo-
-se assim uma possibilidade de carreira na organização, tal situação revela o que se denomina
Adriel Sá
a) recrutamento externo.
b) captação de talentos.
c) recrutamento preferencial.
d) captação de competências.
e) recrutamento interno.
O recrutamento interno considera, apenas, candidatos que já atuam na organização. Em suma,

o processo irá envolver transferências e promoções de seus próprios colaboradores. Possui
como vantagens e desvantagens:
Logo, nosso gabarito é a letra E
Letra e.
036. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) A

respeito dos conceitos de recrutamento e seleção de pessoal tem-se que
a) recrutamento é voltado à busca dos candidatos mais aptos para uma vaga aberta, e pode
ser externo ou interno.
b) seleção consiste na escolha do candidato para uma vaga disponível na organização, neces-
sariamente entre candidatos integrantes do quadro, mediante promoção.
c) a progressão funcional do empregado na estrutura da organização se dá mediante recruta-
mento, dentre os pré-qualificados em processo de seleção.
d) a organização pode optar para o preenchimento de uma vaga aberta por um processo exter-
no, mediante recrutamento, ou interno, mediante seleção.
e) recrutamento e seleção correspondem, do ponto de vista material, à mesma atividade, sen-
do formalmente diversos apenas em relação ao processo de aplicação.
Como sabemos, o recrutamento, juntamente com a seleção, são os processos utilizados para
incluir novas pessoas na organização. São chamados, comumente, de processos de provisão,
suprimento ou agregação de pessoas.
a) Certa. Podemos conceituar a atividade de recrutamento como o conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.
b) Errada. Pensando na área de recrutamento e seleção de forma estratégica, nos deparamos
com o início de qualquer processo seletivo: o recrutamento. Por estratégia da empresa, pode
ser interno, externo ou misto. Aí está o erro da afirmativa. O recrutamento interno considera,
apenas, candidatos que já atuam na organização. O recrutamento externo busca atrair candi-
datos que não atuam na organização. Por fim, o recrutamento misto ocorre quando a organiza-
ção recruta tanto candidatos de dentro quanto de fora da organização.
Adriel Sá
c) Errada. A progressão funcional do empregado se dá mediante avaliação de desempenho.

Daí o erro da afirmativa. Uma das principais razões pelas quais as organizações estão preo-
cupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores é que a avaliação proporciona um
julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração,
identificação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e, mui-
tas vezes, demissões de funcionários.
d) Errada. As letras D e E estão incorretas. Existem diferenças entre os conceitos de recruta-
mento e seleção: enquanto o processo de recrutamento se resume à uma atividade de atração,
a seleção é uma atividade de escolha! Daí o erro da afirmativa.
e) Errada.
Letra a.
037. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Suponha que determi-

nada empresa pública esteja em processo de recrutamento para o preenchimento de algumas
posições de livre provimento, destinadas a funções de assessoramento da Presidência. Tal
etapa envolve
a) apenas potenciais interessados que não integrem os quadros da empresa, eis que recruta-
mento é uma forma de seleção externa.
b) escolha dos candidatos pré-selecionados em entrevistas e dinâmicas já implementadas,
como etapa subsequente à de seleção.
c) divulgação da existência da posição em diferentes canais, internos e externos, de forma a
atingir os candidatos mais adequados.
d) apenas a identificação dos talentos já existentes na empresa para ocupar tais posições, eis
que recrutamento, diversamente da seleção, é um processo interno.
e) processo de promoção ou progressão dos ocupantes de posições na empresa, fundado em
exame de mérito e antiguidade.
A atividade de recrutamento envolve o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
As fontes de recrutamento se referem à pesquisa, identificação e consolidação das diversas
instâncias de exploração de recursos humanos. Podem ser internas ou externas.
As fontes internas se resumem, basicamente, ao banco de dados da organização (banco de
talentos).
recrutamento virtual; outras empresas; headhunters etc.
Não se esqueça; recrutamento é uma atividade de atração! Por isso, a letra C está correta.
Sobre as demais alternativas:
Adriel Sá
a) Errada. O recrutamento pode ser externo ou interno, ou, ainda, misto!
b) Errada. A escolha de candidatos refere-se à seleção, e não recrutamento. Além disso, o re-
crutamento antecede a seleção.
d) Errada. Como vimos, o recrutamento pode ser externo, interno ou misto!
e) Errada. A promoção ou progressão dos ocupantes de posições na empresa, fundado em
exame de mérito e antiguidade, nada tem a ver com a atividade de recrutamento.
Letra c.
038. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) A empresa Alfa passou por uma recente

reestruturação e alguns cargos novos foram criados. Para preencher estes cargos, a empre-
sa procurou, mediante ampla divulgação e utilização dos canais disponíveis, em sua própria
estrutura e também no mercado, candidatos que apresentassem os perfis desejados, compa-
tíveis com as vagas a serem preenchidas. A etapa assim descrita corresponde à atividade de
a) seleção assistida, em substituição ao recrutamento tradicional, o qual é sempre externo.
b) promoção interna e divulgação externa, que constituem diferentes abordagens para a etapa
de seleção.
c) recrutamento, em sua forma mista: de âmbito interno e externo, constituindo etapa prece-
dente à seleção propriamente dita.
d) seleção interna e recrutamento externo, utilizados simultaneamente como forma de asse-
gurar a melhor escolha.
e) rotação de cargos, objetivando mudança de posições dentro da organização.
Note que a empresa está divulgando e procurando! Logo, estamos a tratar da atividade de re-
crutamento. Lembre-se: enquanto o processo de recrutamento se resume à uma atividade de
atração, a seleção é uma atividade de escolha!
Logo, não estamos a tratar de seleção (letras A e D), nem de promoção (letra B), que se refere
ao de plano de carreira, tampouco de rotação de cargos (letra E), que é uma atividade de de-
senvolvimento de pessoas.
Letra c.
039. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CL-DF/ADMINISTRADOR/2018) Entre os

métodos e ferramentas consagrados e ordinariamente apontados para, respectivamente, re-
crutamento e seleção de pessoal, tem-se, respectivamente, dentre outros
a) hipótese de trabalho; testes e simulações (target).
b) divulgação em canais internos da organização; entrevista comportamental.
c) análise de cargos; indicação de integrantes da organização (networking).
d) entrevistas individuais; consultoria especializada (headhunter).
e) Testes psicométricos; programas de trainees.
Adriel Sá
As fontes de recrutamento se referem à pesquisa, identificação e consolidação das diversas

instâncias de exploração de recursos humanos. Podem ser internas ou externas.
talentos).
recrutamento virtual; outras empresas; headhunters etc.
Note que a divulgação em canais internos da organização é um método de recrutamen-
to interno.
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista
tem inúmeras aplicações nas organizações. A comportamental é apenas uma delas.
Note que a entrevista comportamental é aquele entrevista que revela certos aspectos das ca-
racterísticas das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados
pelo temperamento.
Assim, na letra B encontramos, respectivamente, recrutamento e seleção de pessoal, técnica
de recrutamento e técnica de seleção.
Sobre as demais alternativas, temos:
a) Errada. Hipótese de trabalho (seleção); testes e simulações (target) (seleção).
c) Errada. Análise de cargos (seleção); indicação de integrantes da organização (networking)
(recrutamento).
d) Errada. Entrevistas individuais (seleção); consultoria especializada (headhunter) (recruta-
mento).
e) Errada. Testes psicométricos (seleção); programas de trainees (seleção).
Letra b.
040. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ/ADMINISTRA-

DOR/2018) Suponha que determinada empresa controlada pelo Município de Macapá pre-
tenda recrutar os melhores profissionais possíveis para ocupar alguns cargos estratégicos de
assessoramento, criados por lei como de livre provimento. As ações que poderá empreender
na etapa de recrutamento
a) são exclusivamente externas, com a utilização de ferramentas de divulgação e captação
de talentos.
b) são de âmbito externo e interno e precedem a etapa de seleção para os cargos.
c) são exclusivamente internas, e podem se dar na forma de promoção ou progressão.
d) sucedem a etapa de seleção e dizem respeito à negociação quanto a salários e benefícios.
Adriel Sá
e) envolvem as de natureza prospectiva e as confirmativas para a contratação, como testes e

entrevistas.
Simples!
O recrutamento pode ser de três tipos:
• O interno considera, apenas, candidatos que já atuam na organização. Em suma, o pro-
cesso irá envolver transferências e promoções de seus próprios colaboradores;
• O externo busca atrair candidatos que não atuam na organização, ou seja, pessoas que
pertencem ao mercado de recursos humanos;
• O misto ocorre quando a organização recruta tanto candidatos de dentro quanto de fora
da organização.
a) Errada. São exclusivamente externas, com a utilização de ferramentas de divulgação e cap-
tação de talentos.
b) Certa. São de âmbito externo e interno e precedem a etapa de seleção para os cargos.
c) Errada. São exclusivamente internas, e podem se dar na forma de promoção ou progressão.
d) Errada. Sucedem a etapa de seleção e dizem respeito à negociação quanto a salários e
benefícios.
e) Errada. Envolvem as de natureza prospectiva e as confirmativas para a contratação, como
testes e entrevistas.
Letra b.
041. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Entre as técnicas de seleção, as entre-

vistas, embora apresentem algum grau de subjetividade, são bastante utilizadas pelas em-
presas para o preenchimento de postos em aberto, muitas vezes de forma combinada com
outras ferramentas, como provas de conhecimentos e testes psicológicos. Justamente em
face do grau de subjetividade embutido, as entrevistas podem ensejar erros ou distorções
que prejudicam a escolha, entre os quais o denominado “efeito halo”, presente quando o en-
trevistador
a) permite que uma característica do candidato influencie a perspectiva global sobre ele, gene-
ralizando essa avaliação para outros aspectos relevantes.
b) acaba selecionando um candidato mediano ou ruim, por mero contraste com outros piores,
entrevistados anteriormente.
c) se sente premido pela urgência ou necessidade de preencher a posição e reduz ou relativiza
os padrões adotados para a seleção.
d) se impressiona com características superficiais do candidato, como aparência ou apresen-
tação, deixando de avaliar aspectos mais relevantes.
e) apresenta alguma afinidade com o candidato, de natureza pessoal, social ou ideológica, o
que torna sua avaliação tendenciosa.
Adriel Sá
A questão tem por base os ensinamentos do mestre Idalberto Chiavenato. Para transformar a
entrevista em um instrumento objetivo de avaliação, alguns aspectos devem ser observados
pelo entrevistador:
• Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhe o devido desconto;
• Evitar perguntas do tipo “armadilha”;
• Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
• Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;
• Evitar emitir opiniões pessoais;
• Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
• Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo ou de generali-
zação) como apenas bom, regular ou péssimo;
• Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se
mais atentamente ao candidato e não as anotações (CHIAVENATO, 1997)11.
Logo, ao se falar em efeito halo, estamos tratando de generalização!
As demais alternativas (letra B, C, D e E) não se referem ao efeito apresentado no enunciado.
Letra a.
042. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/ADMINISTRADOR/2018) Em uma situação

hipotética, em função de um projeto para modernização dos serviços de atendimento aos ci-
dadãos, cinco Superintendências da Secretaria de Estado da Gestão realizaram processos de
seleção de trabalhadores temporários. A tabela abaixo demonstra o número de candidatos
admitidos e o número de candidatos examinados:
Superintendências
I II III IV V
examinados
admitidos
Ao considerar o quociente de seleção como indicador de desempenho, a Superintendência
mais eficiente foi a
a) I.
b) III.
c) II.
d) IV.
e) V.
11
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo: Atlas, 1997.
Adriel Sá
A seleção de pessoas aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.

Esse aproveitamento é medido por várias técnicas e pesquisas organizacionais. No entanto,
algumas organizações buscam esse índice por meio do quociente de seleção (QS), que mede,
grosso modo, a eficiência do processo de provisão, cujo cálculo é o seguinte:
Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade.

Aplicando a fórmula para cada Superintendência, temos:
Superintendência I
5/52*100=9,62
Superintendência II
3/39*100=7,69
Superintendência III
3/62*100=4,84
Superintendência IV
5/18*100=27,77
Superintendência V
4/29*100=13,79
Letra b.
043. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) Constituem

ações relativas ao recrutamento e à seleção de pessoas para preenchimento de cargos no âm-
bito das organizações, respectivamente,
a) criação de hipóteses de trabalho; análise de banco de currículos de interessados.
b) entrevistas com candidatos; utilização de headhunters (caça talentos).
c) entrevistas diretivas; programa de trainee com captação de recém-formados.
d) anúncios em jornais e revistas especializadas; provas de conhecimento e testes psi-
cométricos.
e) entrevistas situacionais; dinâmicas individuais e de grupo.

talentos).
Adriel Sá
recrutamento virtual; outras empresas; headhunters, etc.
Assim, anúncios em jornais e revistas especializadas são ações relativas ao recrutamento
de pessoas.
No tocante à seleção de pessoas, as bancas quase sempre se amparam nas obras de Chiave-
nato, considerando as técnicas de seleção agrupadas em cinco categorias:
• 1. Entrevista de seleção;
• 2. Provas de conhecimentos ou capacidades;
• 3. Testes psicológicos;
• 4. Testes de personalidade e psicométricos; e
• 5. Técnicas de simulação.
Portanto, provas de conhecimento e testes psicométricos são ações relativas à seleção
de pessoas.
a) Errada. Ambas as ações são relativas à seleção.
b) Errada. As entrevistas com candidatos são relativas à seleção. O uso de headhunters pode
ocorrer tanto na etapa de recrutamento quanto na de seleção.
c) Errada. Ambas as ações são relativas à seleção.
e) Errada. Os dois métodos descritos são de seleção de pessoas.
Letra d.
044. (AOCP/AUXILIAR DE SUPORTE/CODEM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2017) No

processo de recrutamento, é importante a avaliação dos seus resultados. Assinale a alter-
nativa que apresenta uma das medidas de critério de avaliação orientado para o método de
recrutamento.
a) Número de candidatos qualificados apresentados.
b) Número de cargos preenchidos dentro do tempo normal.
c) Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos.
d) Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores.
e) Número de entrevistas feitas.
Lembrando que nós temos 3 focos na avaliação do recrutamento: critério global, critério orien-
tado para o avaliador e critério orientado para o método de recrutamento.
Medidas de critério global:
• Cargos preenchidos;
• Cargos preenchidos dentro do tempo normal;
• Cargos preenchidos a custo baixo (custo por admissão);
• Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa;
Adriel Sá
• Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas com suas novas posições.
Medidas de critério orientado para o recrutador:
• Número de entrevistas feitas;
• Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores;
• Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos;
• Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos e que se desempenham
bem;
• Custo por entrevista.
Medidas de critério orientado para o método de recrutamento:
• Número de candidatos apresentados;
• Número de candidatos qualificados apresentados;
• Custo por candidato;
• Tempo requerido para gerar candidatos;
• Custo por admissão;
• Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade etc.).
a) Certa. Número de candidatos qualificados apresentados. Método de recrutamento
b) Errada. Número de cargos preenchidos dentro do tempo normal. Global
c) Errada. Percentagem dos candidatos recomendados que são admitidos. Recrutador
d) Errada. Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores. Recrutador
e) Errada. Número de entrevistas feitas. Recrutador
Letra a.
045. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE/ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Dentre as técnicas de seleção, as provas de conhecimentos ou de capacidades
são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos dos candidatos exigidos pelo cargo a
ser preenchido. Assinale a alternativa que apresenta as características das provas de conheci-
mento ou de capacidade quanto à sua organização.
a) Provas orais, escritas ou de realização.
b) Provas de cultura geral ou aspectos genéricos.
c) Provas de conhecimentos genéricos ou técnicos.
d) Provas tradicionais do tipo dissertativas ou objetivas.
e) Provas de perguntas, respostas ou execução de tarefa.
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais

e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de
redação, de inglês etc.
Adriel Sá
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas
como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capaci-
dade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do
motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas. Há
uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí a necessidade de
classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.
De acordo com Chiavenato (2008)12, as provas de conhecimentos e de capacidades podem ser
classificadas da seguinte forma:
• Quanto à forma de aplicação: podem ser orais, escritas ou de realização (por meio da
execução de um trabalho ou tarefa);
• Quanto à abrangência: provas gerais ou específicas;
• Quanto à organização: podem ser tradicionais (provas do tipo dissertativo e expositivo)
e objetivas (planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos – múltipla escolha,
preenchimento de lacunas etc.).
a) Errada. Faz parte da classificação quanto à forma de realização.
b) Errada. Aspectos genéricos tem a ver com a abrangência (o enunciado pede quanto à orga-
nização).
c) Errada. Tem a ver com a abrangência.
e) Errada. Refere-se à forma de aplicação.
Letra d.
046. (AOCP/AUXILIAR DE SUPORTE/CODEM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2017) A se-

leção de pessoal comporta três modelos de tratamento. Assinale a alternativa que apresenta o
modelo de tratamento a ser utilizado quando há vários candidatos e uma só vaga.
a) Modelo de classificação.
b) Modelo de colocação.
c) Modelo de indicação.
d) Modelo de seleção.
e) Modelo de ordem.
Sobre o tema, temos o seguinte resumo:

• Modelo de colocação: só há um candidato e uma vaga a ser preenchida;
• Modelo de seleção: há vários candidatos para ocupar uma vaga específica;
• Modelo de classificação: existência de múltiplas vagas para cada candidato e múltiplos
candidatos para cada vaga;
12
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 3.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
Adriel Sá
• Modelo de agregação de valor: compara as competências individuais que os candidatos

oferecem em relação às competências que interessam à organização, para que lhe agre-
gue valor e aumente a sua competitividade.
Como os 3 primeiros são os mais cobrados em provas, segue nosso esquema:
Letra d.
047. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2019) Repetidas vezes,

a organização se defronta, pelo seu Departamento de Gestão de Pessoas (DGP), com dificul-
dades em tomar decisões a respeito da escolha de um ou mais candidatos. Cada decisão
sobre um candidato envolve o indivíduo em determinado tratamento. Assim, as técnicas de
tratamento (tratamento significa o tipo de resolução a ser tomado) aplicadas aos candidatos
dependerão de alguns fatores, podendo ser adotado um dos distintos modelos, dentre os quais
está o modelo que se relaciona à existência de múltiplas vagas para cada candidato e múlti-
plos candidatos para cada vaga. É uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as capaci-
dades dos candidatos inscritos para a organização aos vários cargos disponíveis. O enunciado
refere-se ao modelo de
a) colocação.
b) agregação de valor.
c) seleção.
d) classificação.
e) observação.
Adriel Sá
Observe, mais uma vez, o nosso esquema:
Modelo de colocação: há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida.

Modelo de seleção: há vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Modelo de classificação: existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para
cada candidato
Modelo de agregação de valor: esse modelo escapa da comparação com o trabalho a ser ocu-
pado e vai além: focaliza as competências a agregar à organização.
Letra d.
048. (AOCP/ADMINISTRADOR/ADAF-AM/2018) As técnicas de seleção são inúmeras. Assi-

nale a alternativa que apresenta, respectivamente, a técnica de seleção que obtém indicações
escolares e profissionais e a técnica de seleção que faz parte da psicologia social.
a) Triagem e entrevista de personalidade.
b) Preenchimento de proposta de emprego e simulação.
c) Aplicação de testes e entrevista de personalidade.
d) Referências e dinâmica de grupo.
e) Simulação e dinâmica de grupo.
Vamos lá, sem muita carga teórica!

Sabemos que a dinâmica de grupo ou DG é etapa do processo seletivo em que os candidatos
interagem cara a cara uns com os outros para desenvolver tarefas em equipe e mostrar que
têm potencial para ocupar a vaga que estão disputando. E, claro, é uma técnica de seleção que
Adriel Sá
faz parte da psicologia social, ou seja, envolve interação entre pessoas. Assim, excluímos as
letras A, B e C, que possuem técnicas individuais na sua segunda opção.
Ficamos entre as letras D e E. O enunciado fala em indicações escolares e profissionais, o que
não se encaixaria em simulação, mas em referências. Logo, nosso gabarito é a letra D.
Assim:
• Técnica de seleção que obtém indicações escolares = Referências;
• Técnica de seleção que faz parte da psicologia social = Dinâmica de grupo.
Letra d.
049. (AOCP/ADMINISTRADOR/ADAF-AM/2018) Assinale a alternativa que apresenta algu-

mas das circunstâncias que podem desencadear o processo de recrutamento na organização.
a) Rotatividade e aumento planejado ou circunstancial do quadro de pessoal.
b) Absenteísmo, fadiga operacional ou pessoal e enriquecimento do cargo.
c) Lançamento de novos produtos e automação industrial e organizacional.
d) Adoção de cadeia de suprimento e estrutura organizacional piramidal.
e) Novos fatores de produção e descoberta de matérias-primas substitutas.
A rotatividade (turn-over)é o número de empregados desligados, demitidos ou demissionários,

de parte de uma organização ou da organização como um todo, num determinado período
comparativamente ao quadro médio de efetivos.
Já o aumento de quadro planejado é uma situação que encontramos em organizações que têm
um planejamento global de efetivo construído de forma integrada entre todas as suas áreas.
Por fim, o aumento de quadro circunstancial de efetivo envolve motivos não planejados, mas
que por necessidade terão de ser atendidos.
Sobre as demais alternativas, nenhuma deles traz causa para desencadear o processo de re-
crutamento.
b) Errada. O absenteísmo consiste na falta de um funcionário nas atividades. A fadiga opera-
cional ou pessoal tem a ver com a manifestação de cansaço/canseira ou exaustão. O enrique-
cimento de cargo tem a ver com a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar a
adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação.
c) Errada. O lançamento de novos produtos é uma estratégia que visa atender novas necessi-
dades dos clientes e conquistar mais fatias do mercado. A automação industrial e organizacio-
nal é a utilização de máquinas eletromecânicas, softwares e equipamentos específicos para
automatizar processos industriais.
d) Errada. Cadeia de suprimento é um sistema de organizações, pessoas, atividades, informa-
ções e recursos envolvidos na atividade de transportar produtos ou serviços dos fornecedores
aos clientes. Uma estrutura organizacional piramidal é aquela onde existe uma “linha de repor-
te”, onde sempre uma pessoa “responde” para pelo menos uma outra.
Adriel Sá
e) Errada. Fatores de produção são elementos indispensáveis ao processo produtivo de bens
materiais. Matérias-primas substitutas envolvem elementos que buscam substituir outras ma-
térias-primas escassas no ambiente de processo produtivo.
Letra a.
050. (AOCP/PSICÓLOGO/UNIR/2018) O comportamento organizacional compreende variá-

veis dependentes, as quais são afetadas por fatores denominados variáveis independentes. So-
bre as variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
A rotatividade de pessoas é um aspecto exclusivamente negativo às organizações, aumentan-
do custos com recrutamento, seleção e treinamento.
Quando as pessoas certas deixam a empresa (funcionários não essenciais), a rotatividade

pode ser positiva, mesmo o custo da substituição sendo alto, porque permite a entrada de uma
pessoa com maior desempenho.
A rotatividade de pessoal também pode apresentar alguns aspectos positivos, como por exem-
plo, a possibilidade de agregar novos talentos, renovar a cultura organizacional e incentivar a
interação da empresa com o mercado de trabalho.
Errado.
051. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE-PA/ADMINISTRAÇÃO/

2018) Dentre as técnicas de seleção, as provas de conhecimentos ou de capacidades são
instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Assinale a alternativa que apresenta as características das provas de conhecimen-
to ou de capacidade quanto à sua organização.
a) Provas orais, escritas ou de realização.
b) Provas de cultura geral ou aspectos genéricos.
c) Provas de conhecimentos genéricos ou técnicos.
d) Provas tradicionais do tipo dissertativas ou objetivas.
e) Provas de perguntas, respostas ou execução de tarefa.
De acordo com Chiavenato (2008)13, as provas de conhecimentos e de capacidades podem ser

classificadas da seguinte forma:
• Quanto à forma de aplicação: podem ser orais, escritas ou de realização (por meio da
execução de um trabalho ou tarefa);
• Quanto à abrangência: provas gerais ou específicas;
13
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 3.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
Adriel Sá
• Quanto à organização: podem ser tradicionais (provas do tipo dissertativo e expositivo)

e objetivas (planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos – múltipla escolha,
preenchimento de lacunas etc.).
a) Errada. Provas orais, escritas ou de realização. Forma de aplicação
b) Errada. Provas de cultura geral ou aspectos genéricos. Abrangência
c) Errada. Provas de conhecimentos genéricos ou técnicos. Forma de aplicação
d) Certa. Provas tradicionais do tipo dissertativas ou objetivas. Organização
e) Errada. Provas de perguntas, respostas ou execução de tarefa. Forma de aplicação
Letra d.
052. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/GESTÃO E INFRAESTRUTURA/2019) No plane-

jamento de processos seletivos, é importante a realização de um conjunto integrado de ati-
vidades, denominado técnicas de seleção, que envolve, dentre outros, os testes. Assinale a
alternativa que apresenta os testes de seleção que proporcionam a possibilidade de análise
simultânea de competências técnicas e comportamentais.
a) Testes psicológicos.
b) Testes situacionais
c) Testes personalizados.
d) Testes de conhecimentos.
e) Testes de estrutura de cargos.
O teste situacional permite verificar se o candidato tem a iniciativa e a proatividade desejadas,

como reage a situações de pressão ou como lida com a hierarquia da organização, por exem-
plo. Por isso é que peio desse tipo de análise, é possível verificar tanto competências técnicas
quanto comportamentais.
a) Errada. Os testes psicológicos têm a função de analisar amostras do comportamento hu-
mano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados
em pesquisas estatísticas.
c) Errada. Os testes personalizados ou de personalidade, servem para analisar os diversos tra-
ços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos)
ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
d) Errada. Os testes de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos
gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o
grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilida-
de, de redação, de inglês etc.
e) Errada. Invenção da banca, já que não há essa nomenclatura relacionada como tipo de tes-
tes de seleção de pessoas.
Letra b.
Adriel Sá
053. (AOCP/AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO/COLÉGIO PEDRO II/2013) Como pode ser de-

finido o conceito de seleção de pessoas?
a) É processo final da contratação já definido candidato e salário.
b) Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo a ser preenchido.
c) É o processo de recrutamento para angariar currículos para futuras vagas.
d) É o processo de divulgar a vaga em jornais e rádios.
e) É o processo de divulgar a vaga junto a Agência Nacional de Empregos.
Em suma, temos que:

• Recrutar: atrair, chamar, convocar, divulgar, captar, comunicar, disseminar;
• Seleção: escolher, comparar.
Apenas com esses conceitos já podemos assinalar o nosso gabarito, já que as demais opções
destoam das características principais da ideia de seleção de pessoas.
Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – portanto,
uma atividade tipicamente positiva e convidativa, a seleção é, ao contrário, uma atividade de
escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima –
os candidatos, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às
necessidades do cargo e da organização.
Letra b.
054. (AOCP/AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO/COLÉGIO PEDRO II/2013) O que é um recruta-

mento interno?
a) É o ato de preenchimento das vagas, dando oportunidade para os funcionários atuais
da empresa.
b) É o ato de preenchimento das vagas, dando oportunidade para pessoas indicadas por
funcionários.
c) É o ato de preenchimento das vagas, dando oportunidade para pessoas que deixaram seus
currículos no RH da empresa.
d) É o ato de preenchimento das vagas, dando oportunidade para todas as pessoas que bus-
cam uma vaga na empresa.
e) É o ato de preenchimento das vagas, dando oportunidade somente para pessoas portadoras
de necessidades especiais.
Recrutamento interno é um processo de aproveitamento do capital humano interno e ser-

ve também como fonte de retenção e motivação dos profissionais que já estão dentro da
organização.
Adriel Sá
Logo, nosso gabarito só pode ser a letra A.

Letra a.
055. (AOCP/AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO/COLÉGIO PEDRO II/2013) Quais são os tipos

de recrutamento existentes?
a) Recrutamento nacional e internacional.
b) Recrutamento municipal e regional.
c) Recrutamento interno e externo.
d) Recrutamento interno e regional.
e) Recrutamento externo e municipal.
Sabemos que temos o recrutamento interno, o recrutamento externo e o recrutamento misto.

Devido às vantagens e às desvantagens do recrutamento interno e externo, uma solução ec-
lética tem sido preferida pela maioria das organizações, o recrutamento misto, o qual aborda
tanto fontes internas, quanto externas de recursos humanos.
Letra c.
056. (AOCP/AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO/COLÉGIO PEDRO II/2013) Como pode ser de-

finido o conceito de recrutamento?
a) É o ato de divulgar as vagas para os colaboradores internos da empresa.
b) É um conjunto de documentos para alavancar vagas.
c) É um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma
organização.
d) É o ato simples de contratar pessoas sem a necessidade de avaliar suas aptidões.
e) É o ato simples e prático de avaliar currículos.
Já vimos que o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.
Letra c.
057. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB-UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Conside-

rando o tema seleção de pessoas na organização, assinale a alternativa correta.
a) A seleção de pessoas na organização é um processo recente que se iniciou neste milênio
devido à necessidade do mercado organizacional.
Adriel Sá
b) O processo de seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade total da chefia do

cargo pretendido.
c) É um processo de comparação com os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das
características dos candidatos que se apresentam.
d) A entrevista individual no processo de seleção é irrelevante, podendo ser extraída caso o
selecionador optar.
e) A responsabilidade do processo é do organizador do processo, não devendo ser distribuída
para a responsabilidade de linha e função de staff.
a) Errada. Há muito tempo que a seleção de pessoas faz parte dos processos da área de RH.
b) Errada. O processo de seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos objeti-
vos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por exem-
plo, funções de assessoramento técnico especializado.
c) Certa. A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisi-
tos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado,
o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é fornecida
pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio da aplicação das
técnicas de seleção.
d) Errada. A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a
entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações.
e) Errada. Como já vimos, a seleção é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
Letra c.
058. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB-UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Sobre o

recrutamento de pessoal na organização, assinale a alternativa correta.
a) Quando o mercado de trabalho está em oferta, o processo de recrutamento nas organiza-
ções torna-se mais rígido e exigente em relação a esse processo.
b) A dimensão dos recursos humanos da organização independe das estratégias organizacio-
nais, não devendo estar relacionadas.
c) A cultura organizacional é irrelevante no processo de recrutamento de pessoal na organiza-
ção, pois nada tem a contribuir no processo.
d) Quando o mercado de trabalho está em procura, há grande investimento no recrutamento,
com ofertas de salários elevados.
e) O recrutamento pode estar focalizado para manter o status quo ou concentrado na aquisi-
ção de competências necessárias ao sucesso organizacional.
Adriel Sá
Vamos lá:
• Mercado de trabalho em oferta (excesso de vagas): critérios de seleção mais flexíveis e
menos rígidos, oferta de salários mais altos, ênfase no recrutamento interno;
• Mercado de trabalho em procura (escassez de vagas): critérios de seleção mais rígidos,
baixos investimentos, ênfase no recrutamento externo.
Segundo Chiavenato (2008)14, o recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos
para preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. Ou pode estar
concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso organizacional para au-
mentar a competitividade no negócio.
a) Errada. Se temos vagas disponíveis, então a rigidez e a exigência diminuem.
b) Errada. A dimensão dos recursos humanos da organização depende das estratégias orga-
nizacionais. Essa é, inclusive, a ideia de alinhamento estratégico do planejamento de recursos
humanos.
c) Errada. A cultura é relevante no processo de recrutamento. A depender dessa cultura, o tipo
de recrutamento, por exemplo, pode ser um.
d) Errada. Quando o mercado de trabalho está em procura, há pouco investimento em recruta-
mento e os salários tendem a ser baixos.
Letra e.
059. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/FUNDASUS/2015) O processo de administra-

ção de recursos humanos começa com a identificação e a atração de trabalhadores competen-
tes. Assinale a alternativa que apresenta o que a organização precisa fazer para que aconteça
esta identificação e atração de trabalhadores competentes.
a) Orientação, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho.
b) Avaliar as necessidades, conceber e implementar um programa de treinamento e avaliar os
resultados.
c) Planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção.
d) Desenvolvimento organizacional e pessoal e treinamento.
e) Compensação e benefícios, promoções e transferências e aprendizado.
Questão estranha! Mas, é isso mesmo: planejar o que vai querer captar, fazer a atração e, de-
pois, partir pra seleção.
14
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Adriel Sá
A função do recrutamento é suprir a seleção de pessoal de matéria-prima básica, ou seja, os

candidatos ao emprego. A seleção de recursos humanos visa escolher a pessoa certa para o
cargo certo, com o objetivo de manter ou aumentar tanto a produtividade quanto os resultados.
E, lógico, antes disso, precisa haver um planejamento contendo, por exemplo, o desenho de
cargos, que é um processo essencial que fornece bases de apoio a outros processos de ges-
tão de pessoas, tais como o recrutamento e seleção.
Letra c.
060. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015)

Assinale a alternativa que apresenta a forma ou processo de recrutamento de profissionais
para a organização que é superior às demais.
a) Recrutamento externo.
b) Recrutamento interno.
c) Recrutamento misto.
d) Nenhuma das formas de recrutamento é superior à outra.
e) Todas as formas de recrutamento são inferiores entre si.
Temos, primariamente, dois tipos de recrutamento: o externo e o interno: ambas tem suas
vantagens e desvantagens. A interação entre esses modelos de recrutamento possibilita um
recrutamento misto.
Ainda que esse tipo (o misto) possa ter mais vantagens que desvantagens, ele nunca será su-
perior, porque isso envolveria uma afirmação absoluta, do tipo, esse tipo sempre será o melhor.
Sabemos, no entanto, que determinadas situações são mais coerentes quando adotam esse
tipo ou aquele outro tipo. Logo, é impossível de se dizer que um tipo é superior aos demais!
Letra d.
Adriel Sá
GABARITO
1. C 21. d 41. a
2. b 22. a 42. b
3. C 23. a 43. d
4. E 24. b 44. a
5. d 25. d 45. d
6. C 26. d 46. d
7. c 27. C 47. d
8. a 28. b 48. d
9. c 29. c 49. a
10. a 30. E 50. E
11. e 31. C 51. d
12. a 32. c 52. b
13. a 33. e 53. b
14. E 34. e 54. a
15. C 35. e 55. c
16. c 36. a 56. c
17. E 37. c 57. c
18. b 38. c 58. e
19. d 39. b 59. c
20. a 40. b 60. d
Adriel Sá
Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Sumário
Desempenho........................................................................................................................................................................3
1. Gestão do Desempenho............................................................................................................................................3
2. Fatores que Influenciam o Desempenho........................................................................................................5
3. Avaliação de Desempenho.....................................................................................................................................5
3.1. Conceito.........................................................................................................................................................................5
3.2. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de Desempenho. ........................................8
3.3. Estabelecimento de Indicadores de Desempenho..............................................................................11
3.4. Etapas da Avaliação de Desempenho........................................................................................................13
3.5. Métodos de Avaliação de Desempenho...................................................................................................15
3.6. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento...................................................29
Resumo................................................................................................................................................................................34
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................36
Gabarito...............................................................................................................................................................................57
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................58
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
DESEMPENHO
1. Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação de de-
sempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade, a avaliação se
insere no contexto da gestão.
Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de desempe-
nho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:
• Planejamento, ou seja, a definição de metas e objetivos, recursos necessários e indica-
dores de desempenho;
• Acompanhamento das atividades; e
• Avaliação dos resultados.
Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de acompa-
nhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação (feedback) ao
planejamento.
001. (CESPE/ADAPTADA) Em gestão de pessoas, a tarefa de avaliar os resultados produzidos

por um indivíduo de forma conjunta às competências utilizadas para produzi-los é conhecida
como gestão de desempenho.
A gestão do desempenho alcança todo um processo que envolve, dentre outros ciclos, a pró-
pria avaliação de desempenho. Esse modelo de gestão proporciona conhecimento sobre a
agregação de valores à organização, seus resultados e como aproveitá-los.
Certo.
A autora Lucena (1995)1 aponta cinco fases de um processo de gestão do desempenho:

1. Negociação do desempenho - A chefia e o subordinado, juntos, vão negociar o desem-
penho esperado. Definir o desempenho esperado significa especificar as atribuições, projetos,
atividades e tarefas que compõem o campo de responsabilidade profissional do empregado.
Mas, é preciso definir, para cada tarefa, padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado,
qual o nível de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
2. Análise da capacitação profissional - Uma condição básica para a realização do trabalho
é a qualificação profissional do empregado. Não é possível exigir de alguém alguma coisa para
a qual não está habilitado.
1
LUCENA, M. D. da S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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3. Acompanhamento do desempenho - O acompanhamento do desempenho é operacio-

nalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado, para analisar o andamento
dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. É o feedback contínuo.
4. Avaliação do desempenho - Essa fase será uma conclusão de todo o processo que se
desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funcionamento. Não haverá expectativas,
nem surpresas, pois o desempenho registrado já é conhecido e foi amplamente discutido.
5. Comprometimento - O comprometimento é o resultado da aprovação, da aceitação e do
empenho em adotar algo que se julgou necessário e construtivo.
Obs.: Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de avaliação de
desempenho é um componente da gestão de desempenho - ou seja, esse um processo
maior que aquele.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organiza-

ção e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do desem-
penho são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira unilateral por
apenas uma delas. No entanto, uma gestão adequada do desempenho em uma organização
pressupõe que o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os re-
sultados esperados.
Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos tradicio-
nais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho propõe mais do que um
simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e
resultados: tem por objetivo ser um sistema que proporcione melhora global do desempenho
e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
Outra questão interessante se refere às comparações entre a gestão de desempenho e a
gestão de competências.
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães2 afirmam que é possível visualizar a
gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de
um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações.
Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a perfor-
mance ou as competências da organização com as de seus membros. Note bem: ambas as
tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto, qual seja, a com-
petência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho
da organização e são influenciados por ela. Perceba, mais uma vez, que ambas buscam a inte-
gração entre objetivos organizacionais e individuais.
2
BRANDÃO, H. P. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
construto? Revista de Administração de Empresas: jan./mar. 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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2. Fatores que Influenciam o Desempenho

A maioria dos autores entendem que o desempenho no ambiente de trabalho decorre dos
seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pessoa e condições organi-
zacionais favoráveis (suporte organizacional).
Em outra linguagem, o desempenho está vinculado a três fatores: motivação + competên-
cia + condições ambientais.
Obs.: Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e atitude.

Logo, se esses itens estiverem presentes na questão, considere-os corretos!
Ainda, é importante mencionar que esses fatores podem vir com sinônimos na prova. Por
exemplo, já se afirmou que o desempenho eficiente pode resultar da combinação das carac-
terísticas pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho
onde ele se encontra inserido.
Vejamos um exemplo:
Obs.: Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do candidato

na prova. Ou seja, o grau de desempenho nos estudos é influenciado, por exemplo, pelo
seu nível de comprometimento ou motivações (características pessoais), técnicas de
estudo adequadas (atividades) e o local que ele utiliza para estudos (ambiente).
3. Avaliação de Desempenho
3.1. Conceito
Um sistema de controle eficientemente correto deve ser capaz de identificar as situações
em que o desempenho organizacional se situa acima dos padrões requeridos, configurando
desvios positivos em relação às metas ou às referências estipuladas previamente.
De acordo com Chiavenato (2010)3, a avaliação de desempenho é uma apreciação siste-
mática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades que ela desempe-
nha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o
desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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002. (QUADRIX) A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada em parâmetros

ou pontos de referência para a execução de determinado trabalho.
Para se avaliar, é necessário padrões determinados previamente (metas).

Certo.
Portanto, a avaliação de desempenho possui um conceito dinâmico, permanente, dota-

do tanto de caráter formal como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra
“informal”.
Obs.: A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da pos-

tura de cada pessoa
A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um funcio-
nário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados no dia a
dia da organização.
Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de desempenho

pode ser formativa ou somativa.
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu desempenho no
decorrer das atividades avaliadas, oportunizando localizar as dificuldades encontradas no pro-
cesso de assimilação e produção do conhecimento, possibilitando correção e recuperação.
Daí seu caráter pedagógico.
A avaliação somativa, por seu turno, visa detectar o nível de rendimento do avaliado, reali-
zando um “balanço geral” ao final de um período determinado, podendo classificar a avaliação
de acordo com o nível de aprendizagem.
Obs.: A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusive, ques-

tões são consideradas corretas quando afirmam que a avaliação de desempenho deve
ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação permanente e atividades rea-
lizadas em parceria por gestores e funcionários, visando assegurar que as metas este-
jam constantemente sendo atendidas de forma eficaz e eficiente.
E o motivo é bem simples de se entender: em um contexto de constantes mudanças
e transformações, a avaliação de desempenho torna-se cada vez mais necessária nas
organizações para verificar os rumos, rápida e continuamente, e aplicar eventuais cor-
reções ou alterações.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
003. (FGV/ADAPTADA) As avaliações formativa e somativa pressupõem, a partir do resultado

da avaliação, uma classificação final.
Apenas a avaliação somativa é que pressupõe uma classificação final.

Errado.
Ainda, quanto aos propósitos ou focos, as avaliações de desempenho possuem duas di-
mensões: de desenvolvimento e de gestão ou administrativa.
Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado e como a
avaliação de desempenho poderá proporcionar a articulação de seus conhecimentos, habilida-
des e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. A avaliação fornece o feedback essen-
cial para discutir os pontos fortes e fracos do funcionário. Perceba que essa dimensão está
próxima do indivíduo.
Na dimensão gestão ou administrativa, a avaliação proporciona subsídios para ajustes
nos diversos subsistemas e sistemas interligados à área de Gestão de Pessoas. Perceba que,
nessa dimensão, o foco está no desempenho organizacional.
Pois bem! Vimos que um dos fatores que influenciam o desempenho é o contexto ambien-
tal. Agora, é preciso separar as coisas: ainda que o ambiente influencie no desempenho, ele, de
regra, não é foco da avaliação de desempenho!
Fica fácil perceber que os métodos de avaliação de desempenho, em sua maioria, não
possuem foco na análise do contexto do trabalho, limitando-se mais ao comportamento e à
produtividade.
Vejamos, por exemplo, o método das escolhas forçadas, que consiste em avaliar o de-
sempenho ou a atuação dos indivíduos, por meio de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram atribuídas. Há a ausência do
contexto de trabalho. A base está na identificação de fatores que influenciam o comportamen-
to do indivíduo e, consequentemente, aumento da produtividade.
Portanto, as provas assumem a posição de que é necessário complementar os métodos de
avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, pois a avaliação, em
si, não é capaz de levantar esse critério.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
3.2. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de Desempenho

Para Chiavenato (2010)4, um programa de avaliação de desempenho, quando bem plane-
jado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, sendo que os
principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.
Apesar de citar a comunidade como beneficiária da avaliação de desempenho, o autor
apresenta detalhamentos apenas dos benefícios para o indivíduo, o gerente e a organização.
Vamos ver isso?
• Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspectos de com-
portamento e de desempenho que a organização valoriza em seus funcionários, conhe-
cer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes
e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover providências quanto à
melhoria de seu desempenho (programa de treinamento) e as que ele próprio - subordi-
nado - deve tomar por conta própria (autocorreção, mais atenção no trabalho, cursos por
conta própria etc.).
• Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o compor-
tamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principalmente, con-
tando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade. Dessa forma,
podem-se propor providências para melhorar o desempenho de seus subordinados.
Além disso, comunicar-se com seus subordinados no sentido de fazê-los compreender
a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho,
através desse sistema.
• Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual a contri-
buição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem em deter-
minadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados (promoção, crescimento, e desenvolvimento pessoal),
estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desem-

penho de seus colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
• Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático
para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identificação dos
funcionários em melhores condições para promoção, transferências e, muitas vezes,
demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
• Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as
pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas
competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre um comportamen-
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
to passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o objetivo de me-
lhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de proporcionar a validação dos
métodos de seleção adotados.
A expressão “feedback”, traduzida, significa “comentário”. Em Administração, chamamos

de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma pessoa ou setor sobre
nossa percepção em relação a uma ação executada, sua postura ou mesmo seu desempenho.
Portanto, uma característica essencial do feedback é que ele deve ser uma comunicação
bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionalidade se explica na ideia de
que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica ao avaliado e esse, o avaliado, oferece
suas considerações.
Também, é preciso enfatizar que o feedback precisa ser contínuo, e não pontual. A pontuali-
dade tem o pressuposto de ser analisada em tempo pré-determinado. O feedback, ao contrário,
precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a necessidade exigir, não se limitando a uma
“régua do tempo”.
Nesse sentido, Moscovici (1998)5 enfatiza que o feedback precisa ser descritivo ao invés
de avaliativo; específico ao invés de geral; compatível com as necessidades (motivações) de
ambos, comunicador e receptor; dirigido e solicitado ao invés de imposto; oportuno e esclare-
cido para assegurar comunicação precisa.
Ainda, segundo o magistério de Marras e Tose (2012)6, temos algumas sugestões para o
bom êxito de uma reunião de feedback:
− iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado;
− ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina;
− dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade;
− manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom de-
sempenho do avaliado; e
− encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do avaliado.
004. (CESPE) Quando possível, o gestor deve substituir o feedback pela apresentação por es-
crito dos pontos fortes e fracos do funcionário, a fim de dar celeridade ao processo de avalia-
ção de desempenho.
5
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olym-
pio, 1998.
6
MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Sabe aquela frase “nada substitui o talento”? Pois é... em avaliação de desempenho, nada
substitui o feedback! Além disso, o feedback não se resume apenas a uma listagem de pontos
fracos e pontos fortes!
Errado.
• Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais

são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho)
e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou
desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição de cada membro or-
ganizacional e a melhoria do desempenho individual.
• Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacio-
namento com as pessoas ao seu redor - gerente, pares, subordinados - ao saber como
esses avaliam seu desempenho.
• Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça como
as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua
percepção do entorno social.
• Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer em pro-
fundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de identificar
necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de T&D, sucessão,
desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e das expectativas dos
trabalhadores etc.
• Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH
sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
005. Com relação às principais razões pelas quais as empresas estão preocupadas em avaliar
o desempenho de seus funcionários estão permitir que os funcionários conheçam aquilo que
os seus superiores sabem sobre o seu desempenho.
A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar

interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Certo.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Diante dessas razões, a avaliação do desempenho precisa atender algumas linhas básicas,
quais sejam7:
• A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como
também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos
inseparáveis da avaliação do desempenho.
• A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a impressão a respeito dos hábi-
tos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise
objetiva do desempenho, e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empe-
nho e desempenho são coisas distintas.
• A avaliação dever ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem
estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e
para o funcionário.
• A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indiví-
duo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia
e eficiência.
3.3. Estabelecimento de Indicadores de Desempenho

Bohlander et al (2003)8 destacam quatro critérios estabelecidos para o estabelecimento
de padrões de desempenho:
• Relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacionam com os
objetivos estratégicos da organização.
• Deficiência de critério: a extensão em que os padrões captam todas as responsabilida-
des do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um único critério, ex-
cluindo as demais dimensões de desempenho importantes, mas menos quantificáveis,
então diz-se que o sistema de avaliação apresenta deficiência de critério.
• Contaminação de critério: são fatores que fogem ao controle do funcionário e podem in-
fluenciar o seu desempenho. Por exemplo, a comparação do desempenho dos operários
da produção não deve ser afetada pelo fato de que alguns têm máquinas mais novas e
modernas que outros.
• Confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à extensão em
que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo. Nas
classificações, a confiabilidade pode ser medida pela correlação de dois conjuntos de
classificação feitos por um único avaliador ou por dois avaliadores diferentes.
7
vier, 2014.
8
BOHLANDER, G. et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
006. (CESPE) O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do critério ocorre quando
o avaliador considera elementos que afetam as medidas de avaliação, mas que não fazem
parte do desempenho real.
Em suma, os critérios são os seguintes:

• Relevância estratégica: padrões de desempenho vinculados às metas organizacionais e
competências.
• Deficiência de critério: aspectos do desempenho real que não são mensurados.
• Contaminação de critério: elementos que afetam medidas de avaliação os quais não
são parte do desempenho real.
• Confiabilidade: medidas que são consistentes entre todos os avaliadores e ao longo do
tempo.
Certo.
Ainda, o autor Chiavenato (2014)9 lista as principais tendências no estabelecimento de

indicadores de avaliação de desempenho:
• Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a organização como um todo em um
conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes.
• Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desali-
nhar outros critérios de avaliação.
• A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que pos-
sam balizar o processo, como:
a) indicadores de desempenho global;

b) de desempenho grupal; e
c) de desempenho individual.
• A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indicadores de-
vem levar em conta índices internos em confronto com indicadores externos.
• A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. Trata-se de
um processo que serve de elo para integrar todos os demais processos da administra-
ção de recursos humanos.
• A avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados, sem os antigos
rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na comparação com
9
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos métodos de escalas gráficas,

de escolha forçada, de pesquisa de campo, incidentes críticos e listagens de verificação
estão sendo reformulados para chegar a uma nova configuração que atenda às novas
imposições.
• A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui
um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das pes-
soas para proporcionar-lhes orientação, autoavaliação, autodireção e, consequentemen-
te, autocontrole.
• A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e
os objetivos atingidos são mais importantes do que o comportamento em si.
3.4. Etapas da Avaliação de Desempenho

O autor Chiavenato (2014)10 propõe a seguinte ordem de etapas na implementação de um
programa de avaliação de desempenho:
• Necessidade detectada pela alta administração para implementação da avaliação de
desempenho, definição de objetivos, integração da gestão do desempenho no planeja-
mento estratégico.
• Elaboração do projeto global de implementação, criação do programa de sensibilização,
elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e instrumentos, planeja-
mento do projeto piloto.
Sobre essa etapa, é importante destacar que quanto maior a complexidade das atribuições
e responsabilidades, maior deverá ser a quantidade de ações não formais de desenvolvimen-
to, tendo em vista a complexidade demandar maior conhecimento e experiência das pessoas,
conforme leciona Dutra (2001)11.
Nessa linha, o autor classifica a avaliação de desempenho em três dimensões que deverão
ser analisadas de forma diferente:
1. Nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita através do desenvolvimento da pes-
soa e sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas;
2. Nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e as condições favoráveis ofe-
recidas pela organização ou mercado; e
3. Comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O comportamento de-
verá ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras dimensões. É uma análise
extremamente subjetiva e segue um padrão de conduta definido pela organização.
10
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2014.
11
DUTRA, J. S. Gestão por competências. 6. ed. São Paulo: Gente, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
• Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os colaborado-

res e gestores.
• Definição e treinamento de avaliadores e avaliados, aspectos técnicos (uso do instru-
mento) e aspectos comportamentais (regras, pecados).
• Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares etc.), realiza-
ção das entrevistas de avaliação de desempenho.
• Tratamento dos dados, relatório do desempenho organizacional.
Sobre essa etapa, o autor Robbins (2005)12 diz que os critérios da avaliação de desempe-
nho mais conhecidos são:
− Resultados individuais das tarefas: se os fins contam mais que os meios, a adminis-
tração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os resultados podem
ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios como quantidade
produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mesmo modo, um vende-
dor pode ser avaliado pelo faturamento total em sua região, aumento das vendas em
valor e número de novas contas estabelecidas.
− Comportamentos: muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que pos-
sam ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é particular-
mente verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições fazem
parte integrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao pessoal
de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato efetua-
dos por dia ou pelo número de dias que ele faltou em um ano.
− Características individuais: o conjunto mais fraco de objetivos, embora ainda am-
plamente utilizado pelas organizações, por que são os mais afastados do desempe-
nho efetivo do cargo em si. Características como ter “uma boa atitude”, demonstrar
“confiança”, ser “cooperativo” ou “confiável”, parecer “ocupado” ou possuir “riqueza
de experiências” podem ou não apresentar uma grande correlação com resultados
positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a realidade de que esses
traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios para avaliar o nível
de desempenho de um funcionário.
• Elaboração do plano de capacitação, com base nos resultados da avaliação de desem-
penho.
• Manutenção (anual, semestral, mensal, semanal), acompanhamento dos resultados.
12
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
3.4.1. Reunião Devolutiva
Convém destacar que muitos autores citam que a última etapa do processo de avaliação
de desempenho e, portanto, do ciclo de gestão de desempenho, é a devolutiva do processo.
Trata-se de uma reunião em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da
área de recursos humanos, como um parceiro de negócios) e onde são discutidos:
• Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os resultados
atingidos;
• Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo ciclo;
• Decisões de promoção, remuneração etc.;
Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de recursos humanos
é a separação dessa reunião de “feedback” em duas reuniões distintas: uma onde se discutem
resultados do processo e insumos de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as de-
cisões tomadas no ciclo.
3.5. Métodos de Avaliação de Desempenho

As bancas costumam cobrar a classificação dos métodos tradicionais e modernos de ava-
liação, assim proposta:
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
• Escalas gráficas;
• Escolha forçada;
• Pesquisa de campo;
• Incidentes críticos;
• Lista de verificação;
• Frases descritivas; e
• Comparação aos pares.
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:

• Avaliação participativa por objetivos;
• Avaliação 360º;
• Relatórios escritos;
• Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
• Comparações multipessoais.
De acordo com Gil (2008)13, as pessoas responsáveis pela avaliação devem ter conheci-
mento profundo do processo de avaliação, das diferenças individuais dos avaliados, dos méto-
dos e técnicas de avaliação bem como da entrevista de avaliação.
13
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Nesse sentido, o autor diz que os métodos tradicionais de avaliação apresentam diversos
problemas, descrevendo algumas críticas à avaliação de desempenho tradicional:
• definição inadequada dos objetivos;
• baixo nível de envolvimento da alta administração;
• despreparo para administrar pessoas;
• avaliação circunscrita a um dia;
• baixo nível de participação das chefias;
• exclusão dos empregados do processo de planejamento.
Especialmente sobre a crítica da “avaliação circunscrita a um dia”, não significa que a ava-
liação considera apenas esse intervalo de tempo na observação do avaliado, mas que a avalia-
ção é realizada em um dia, ou seja, às vésperas da entrega ou divulgação, contrariando a boa
prática de uma avaliação sistemática, continuada, dia após dia.
Outro ponto a se destacar está no uso de medidas objetivas e subjetivas.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já que
podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quantidade de trabalho” e
“atendimento a prazos estabelecidos”.
Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamentos, o que tor-
na mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as medidas obje-
tivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho contribui para a fidedig-
nidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas de avaliação de desempenho nas
organizações, visto que múltiplas medidas alcançam com maior abrangência os diferentes
critérios de avaliação.
007. (FCC/ADAPTADA) Os métodos de avaliação de desempenho Pesquisa de Campo, Inci-

dentes Críticos, Frases Descritivas e Escalas Gráficas são métodos com ênfase no passado.
A afirmativa apresenta uma lista de métodos considerados tradicionais. Esses métodos utili-
zam dados e informações de fatos já ocorridos.
Certo.
Pois bem! Como nossa estratégia é encurtar o seu caminho da aprovação, vamos analisar
os métodos de avaliação conforme o grau de incidência em provas.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
3.5.1. Escalas Gráficas
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo

o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetivida-
de e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados.
Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previa-
mente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação14.
Exemplo:
Fatores /
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
Desempenho
Sempre Às vezes Às vezes Sempre

Satisfaz os
PRODUÇÃO ultrapassa ultrapassa abaixo dos abaixo dos
padrões
os padrões os padrões padrões padrões
Excepcional Superior Péssima

Qualidade Qualidade
QUALIDADE qualidade qualidade no qualidade
satisfatória insatisfatória
no trabalho trabalho no trabalho
Conhece Conhece Conhece Conhece

CONHECIMENTO Conhece o
todo o mais do que parte do pouco do
DO TRABALHO suficiente
trabalho o necessário trabalho trabalho
Excelente Bom
Colabora Colabora Não
COOPERAÇÃO espírito de espírito de
normalmente pouco colabora
colaboração colaboração
Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma

COMPREENSÃO
capacidade capacidade satisfatória de capacidade capacidade
DE SITUAÇÕES
de intuição de intuição intuição de intuição de intuição
Quase
Tem sempre Algumas vezes Raramente Nunca
sempre
CRIATIVIDADE excelentes apresenta apresenta apresenta
excelentes
ideias ideias ideias ideias
ideias
Excelente Boa Razoavelmente

Dificuldade Incapaz de
REALIZAÇÃO capacidade capacidade capacidade de
em realizar realizar
de realizar de realizar realizar
O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos: escala
gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontínua.
14
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
A escala gráfica contínua consiste numa escala que une dois pontos de uma reta, onde o
desempenho varia do ponto A ao ponto B:
Quantidade de produção insatisfatória <____> Quantidade de produção excedente.
A escala gráfica semicontínua obtém somente um diferencial em relação à contínua, com
inclusão de pontos intermediários:
Quantidade de produção insatisfatória <____/____/____/____> Quantidade de produção
excedente.
A escala gráfica descontínua consiste em escalas em que a posição das marcações já está
previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas para avaliar o desem-
penho do avaliado.
Quantidade de produção insatisfatória ou Quantidade de produção excedente.
Vantagens:
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
• Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
• Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
• Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
• Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um fator, pro-
vavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
• Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
• Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
• Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
• Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
• Avalia apenas o desempenho passado.
008. (FCC/ADAPTADA) Uma determinada entidade pública pretende implementar metodolo-

gia tradicional de avaliação de desempenho, que não apresente grau significativo de comple-
xidade. Os consultores contratados para tal escopo indicaram o método denominado Escala
Gráfica. A sugestão apresentada pelos consultores afigura-se inadequada, pois o método pres-
supõe diversas entrevistas com todos aqueles que se relacionam com o avaliado.
Nada a ver! A afirmativa mistura característica dos métodos pesquisa de campo e avaliação
360º, em nada se relacionando ao método sugerido. Na realidade, a sugestão apresentada se
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
mostra adequada, pois o método consiste na utilização de um formulário com fatores de ava-
liação pré-definidos e a correspondente graduação.
Errado.
3.5.2. Escolha Forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por inter-
médio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve esco-
lher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e a sub-
jetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desem-
penho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desem-
penho mediano. O método, portanto, foca na comparação relativa de desempenho entre os
funcionários15.
Exemplo:
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________
Departamento/Seção:____________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na
coluna ao lado, com um sinal “+” para indicar a frase que
melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal
“-” para a frase que menos define o seu desempenho. Não
deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Critérios n. + - Critérios n. + -
Dificuldade
Apresenta em lidar com
produção elevada pessoas
Comportamento Tem bastante
dinâmico iniciativa
Tem dificuldade Gosta de
com números reclamar
É muito sociável Tem medo de
pedir ajuda
15
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Nome:____________________ Cargo:____________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na
coluna ao lado, com um sinal “+” para indicar a frase que
melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal
“-” para a frase que menos define o seu desempenho. Não
deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Tem potencial
Tem espírito de
desenvolvimento
equipe
Toma decisões
Gosta de ordem
com critério
Não suporta
É lento e
pressão
demorado
Aceita críticas
Conhece o seu
construtivas
trabalho
Tem boa aparência Nunca se mostra

pessoal desagradável
Comete Produção
muitos erros razoável
Oferece boas Tem boa
sugestões memória
Decide com Expressa-se com
dificuldade dificuldade
Vantagens:
• Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
• Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
• Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
• Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
• Nenhuma participação ativa do avaliado.
009. (FCC/ADAPTADA) Considere que determinada autarquia municipal esteja implementan-

do procedimento de avaliação de desempenho de seus servidores com a utilização de meto-
dologia sugerida por consultoria especializada consistente no método denominado Escolha
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Forçada. Isso significa que serão utilizados blocos de frases, devendo o avaliador, obrigatoria-
mente, escolher a afirmação que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
É isso aí! Falou em blocos de frases, falou em método de avaliação por escolha forçada!
Certo.
3.5.3. Pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da

função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um es-
pecialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desem-
penho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista
preenche um formulário para cada funcionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de
análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos
resultados16.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:____________________
Cargo:____________________
Departamento/
Seção:____________________
1) O que poderia dizer a respeito do desempenho do

funcionário?
2) O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório?

( ) Satisfatório?
( ) Insatisfatório?
16
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome:____________________
Cargo:____________________
Departamento/
Seção:____________________
3. Por que o desempenho foi

insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos podem
justificar esse desempenho?
5. Foram atribuídas
responsabilidades ao
AVALIAÇÃO INICIAL
funcionário?
6. Por que o funcionário
teve de assumir essas
responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e
deficiências? Quais?
8. Que tipo de ajuda o

funcionário recebeu?
ANÁLISE 9. Quais foram os resultados?
COMPLEMENTAR 10. Ele precisa de
treinamento? Já recebeu?
Como?
11. Que outros aspectos do

desempenho são notáveis?
12. Que plano de ação futura
recomenda ao funcionário?
13. Indique, em ordem
PLANEJAMENTO
prioritária, dois substitutos
para o funcionário.
14. Houve mudanças de
substitutos em relação à
avaliação anterior?
15. Que avaliação você dá a

este funcionário? Acima ou
abaixo do padrão?
16. Este desempenho é
característica do funcionário?
ACOMPANHAMENTO
17. O funcionário foi avisado
de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu
novas oportunidades para
melhorar?
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Vantagens:
• Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora)
na avaliação do desempenho.
• Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orienta-
ção, aconselhamento etc.).
• Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
• Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
• Processo de avaliação lento e demorado.
• Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
010. (CESPE) Na avaliação de desempenho dos empregados, a assessoria de um especialista

para o gerente é característica do método denominado pesquisa de campo.
O método pesquisa de campo baseia-se em uma entrevista no setor, de um especialista com o

gerente de linha, onde são levantadas as causas e os motivos do desempenho do subordinado.
Certo.
3.5.4. Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos
fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos). O método não se preocupa com
o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos17.
Nome:____________________
Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
ASPECTOS ASPECTOS
EXCEPCIONALMENTE EXCEPCIONALMENTE
POSITIVOS NEGATIVOS
17
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Nome:____________________
Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
Sabe lidar com Apresenta

pessoas muitos erros
Facilidade em Falta de visão
trabalhar em ampla do
equipe assunto
Apresenta ideias Demora em
inovadoras tomar decisões
Tem Espírito
características conservador e
de liderança limitado
Facilidade de Dificuldade
argumentação em lidar com
Espírito números
altamente Comunicação
empreendedor deficiente
TOTAL: TOTAL:
Vantagens:
• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser
realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas
ou corrigidas.
• Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e par-
cialidade.
011. (FCC/ADAPTADA) Suponha que determinado órgão público pretenda implementar a

avaliação de desempenho de seus membros, tendo optado pela aplicação da metodologia
denominada incidentes críticos. Para isso, o avaliador deverá tomar por base a média das
avaliações realizadas pelos superiores do avaliado, ponderando-a com aspectos disciplinares
e comportamentais.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
No método dos incidentes críticos não existe nada de média, tão somente os extremos, tanto
os positivos como os negativos.
Errado.
3.5.5. Lista de Verificação
O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação a

serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de
desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas
as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das
escalas gráficas18.
Nome:____________________ Cargo:____________________
Áreas de Áreas de
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
desempenho desempenho
Habilidade para Iniciativa

decidir pessoal
Suporta tensão
Aceita mudanças
e pressão
Conhecimento
Aceita direção
do trabalho
Aceita
Liderança
responsabilidades
Qualidade do
Atitude
trabalho
Atendimento às Quantidade de
regras produção
Práticas de
Cooperação
segurança
18
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Nome:____________________ Cargo:____________________
Planejamento /
Autonomia
organização
Cuidado com o
Atenção a custos
patrimônio
3.5.6. Frases Descritivas
O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha forçada ape-

nas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases.
O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+”
ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “–” ou “N”)19.
3.5.7. Comparação aos Pares
O método de comparação aos pares, também conhecido como método de comparação

binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempe-
nho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas ava-
liadas. É eficiente quando considerado a ausência de métodos apurados para a avaliação de
desempenho20.
QUESTÕES INÉDITA
012. (INÉDITA) O método denominado comparação binária consiste em separar os avalia-

dos em duas categorias: adequados e inadequados, favorecendo, contudo, distorções no
julgamento.
Na realidade, o método compara empregados dois a dois de cada vez, apontando qual o me-
lhor. Assim, é um método bastante rudimentar, que não identifica aspectos dos avaliados a
serem aprimorados.
Errado.
19
vier, 2014.
20
Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
3.5.8. Avaliação Participativa por Objetivos – APPO
O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam ativamente

o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue 06 etapas:
1. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
2. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o
alcance dos objetivos;
3. Desempenho;
4. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
5. Formulação de objetivos consensuais; e
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta21.
QUESTÕES INÉDITA
013. (INÉDITA) Especificamente no que diz respeito à dimensão da avaliação de desempenho,

um dos métodos modernos utilizado, que considera o estabelecimento consensual de objeti-
vos entre gerentes e subordinados, é a Avaliação Participativa por Objetivos – APPO.
Estabelecimento consensual de objetivos é sinônimo de Avaliação Participativa por Objeti-

vos – APPO!
Certo.
3.5.9. Avaliação 360º
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que man-
têm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com
uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do
comportamento do empregado, conforme as variadas demandas22.
Vantagens:
• O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas.
• A qualidade da informação é melhor.
• Complementa as iniciativas da qualidade total.
• Enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe.
• A retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do avaliado.
21
vier, 2014.
22
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Desvantagens:
• O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações.
• A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
• Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura, poder, recur-
sos, pesquisas, desenvolvimento etc.).
• O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
• As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.
014. (INÉDITA) A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desempenho mais tradicio-
nal e mais utilizado, em virtude de sua praticidade, de seu reduzido custo de desenvolvimento
e de sua versatilidade, já que substitui discussões formais sobre desempenho e é útil para
identificação de talentos potenciais de uma carreira.
Primeiro, a avaliação 360º não é um método tradicional, mas um método moderno. Segundo,
não temos como dizer que é o método mais utilizado... com base em quê diríamos isso? Ter-
ceiro, não é um método prático, mas complexo!
Errado.
3.5.10. Relatórios Escritos
O método de avaliação por relatórios escritos é descrito como um método simples de ava-
liação. Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário,
seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso, mas os
resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma avaliação pode ser boa
ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como ao nível real do desempenho
da pessoa que é avaliada23.
3.5.11. Escalas de Mensuração com Âncora Comportamental
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais elemen-

tos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas. O avaliador dá notas ao fun-
cionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no
trabalho, e não descrições ou traços gerais.
23
Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos

ao trabalho. Podemos colher exemplos de comportamentos relacionados ao trabalho e de
dimensões do desempenho pedindo aos participantes que deem descrições específicas de
comportamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão do desempenho. Esses exemplos
comportamentais são, então, traduzidos em uma série de dimensões de desempenho, cada
uma com diversos níveis. Os resultados desse processo são descrições comportamentais,
como antecipa, planeja, executa, resolve problemas imediatos, cumpre ordens e enfrenta situ-
ações de emergência24.
3.5.12. Comparações Multipessoais
O método das comparações multipessoais avalia o desempenho de um indivíduo em com-

paração com o desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento de medição mais
relativo que absoluto. Em suma, é uma evolução do método de comparação aos pares25.
3.6. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento

Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e ob-
servações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o
desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.
Marras (2000)26 apresenta três campos influentes para o avaliador na avaliação de desem-
penho: o querer e o saber; as metas; e as possibilidades.
O campo do querer e do saber é chamado de variável volitiva, isto é, o desejo de querer (re-
alizar uma tarefa). Nesse particular, essa variável se aplica no sentido de que o avaliador pre-
cisa querer avaliar com imparcialidade. Paralelamente ao querer deve existir o saber, ou seja,
ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas num processo
avaliativo.
O segundo campo, das metas, é representado pela variável teleológica, que diz respeito à
missão propriamente dita da avaliação de desempenho, aos objetivos principais e secundá-
rios a que se destina na organização, sem os quais o avaliador pode comprometer seriamente
seus rumos.
O terceiro campo, das possibilidades, é o que oferece ao avaliador os instrumentos neces-
sários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo de metodologia a ser aplicado e os meios de que
deverá dispor para concretizar efetivamente a avaliação (formulários, computadores, ambien-
te, respaldo político etc.).
24
Hall, 2005.
25
Hall, 2005.
26
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Para finalizarmos, considerando as diversas disfunções, chegaremos a inúmeros erros de

avaliação gerados pelo avaliador. Para efeito de provas de concursos, relacionamos os mais
comuns encontrados nas questões sobre o tema:
• Efeito halo e efeito horn: é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou
negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise
adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral, um
único traço de personalidade.
Obs.: A banca FCC não costuma distinguir a avaliação positiva da negativa; em suma, tanto
para uma quanto para outra, aplica o conceito de efeito halo.
015. (FUNDATEC/ADAPTADA) No âmbito das atitudes conscientes, um dos efeitos que é vis-
to com mais frequência consiste na tendência que o avaliador imprime ao processo de avalia-
ção quando se deixa levar por alguma característica do avaliado, que o marcou de forma tão
significativa que o impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza,
conhecido como efeito halo.
É isso aí! Falou em blocos de frases, falou em método de avaliação por escolha forçada!
Certo.
• Tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto

médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudi-
car os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no
futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
16. Um vício recorrente de tendência central ocorre quando o avaliador não assume valores
extremos na avaliação, não indicando os avaliados muito ruins e os muito bons, apontando
sempre valores medianos.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Valores medianos! É isso aí: por isso o erro é chamado de tendência central.
Certo.
• Subjetivismo (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são

próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades
que o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais caracte-
rísticas, ele é beneficiado; se não, penalizado.
• Força do hábito (avaliação congelada): ocasionada pela insensibilidade em apontar va-
riações no desempenho do avaliado, com relação a ele mesmo, no decorrer dos anos, ou
com relação aos demais colegas de trabalho.
• Erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classificar todas as pessoas
da mesma forma, independentemente da individualidade de cada um.
• Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
• Falta de memória (erro de recenticidade ou prevalência da proximidade): ater-se ape-
nas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter
ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
016. A denominada recenticidade ocorre quando o avaliador leva em conta opiniões pessoais
sobre o avaliado, atuando de forma tendenciosa de acordo com preferencias e antipatias.
A afirmação conceitua o erro denominado “obstáculos interpessoais”. O erro de avaliação com

efeito de recenticidade ocorre quando a avaliador se fixa apenas aos últimos acontecimen-
tos, de forma que os erros e acertos recentes interferem demasiadamente no resultado da
avaliação.
Errado.
• Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação dos

níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
• Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem valor
e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na
organização.
• Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo
julgamentos unicamente através do bom senso.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
• Posições contrárias: facilmente detectadas através dos boatos sobre a avaliação de

desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pressupostos básicos
e das aplicações práticas do sistema. Exemplo: a avaliação de desempenho foi criada
para determinar cortes de pessoal em massa.
• Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
• Leniência, complacência ou brandura (erro de indulgência positiva): no que diz respeito
ao desempenho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores atribuem pontuações
altas. Assim, o desempenho do colaborador se torna superestimado, isto é, classificado
mais alto do que realmente deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar
e identificar as diferenças existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis
de desempenho no trabalho.
• Severidade ou rigor excessivo (erro de indulgência negativa): caracteriza-se pelo uso
indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação, subestimando o avaliado,
ou seja, dando-lhe pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da inabilidade do
avaliador em observar e identificar diferenças de desempenho, dando pontuações mais
baixas do que o desempenho real do avaliado merecia.
• Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do que outros,
podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores, em comparação
com colaboradores de outras unidades que tenham desempenhos piores. Este erro é
decorrente da combinação dos dois erros apresentados acima (leniência e severidade).
• Diferenciação baixa: corresponde ao estilo do avaliador de classificar comportamento,
sem objetividade e cuidado. Os avaliadores podem ser: diferenciadores altos, usando
toda ou a maior parte da escala de avaliação; ou diferenciadores baixos, usando uma fai-
xa limitada da escala. Os primeiros tendem a utilizar todas as informações disponíveis.
Já os segundos, tendem a ignorar diferenças, percebendo níveis de desempenho como
mais semelhantes do que realmente são.
• Informação forçada para combinar com critérios de não desempenho: o avaliador ajus-
ta a avaliação a partir de critérios não relacionados ao desempenho. Exemplo: o avalia-
dor considera que a avaliação deve ser feita com base no critério de antiguidade e não
no de desempenho. Assim, ele ajusta cada avaliação com a posição de antiguidade do
avaliado.
• Erro de contraste: realiza uma dada avaliação, comparando-a com o resultado da ava-
liação anterior. Assim, se o avaliado antecedente obteve uma pontuação muito alta, o
atual é prejudicado. Se ao contrário, é beneficiado. Em suma, é comparar um funcionário
a outro, ao invés de compará-lo com os padrões de desempenho definidos.
• Erro de preconceito pessoal: avalia distorcidamente o seu colaborador, por puro precon-
ceito, por exemplo, de cor, sexo, religião etc.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
• Obstáculos interpessoais: o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pes-

soais, não sabendo separar o seu papel profissional de outros papéis sociais, em que
predominam um relacionamento afetivo (amizade, parentesco etc.).
• Favoritismo: acontece quando o avaliador privilegia alguém, em detrimento de outros,
por laços afetivos, interesses ou motivos pessoais, ou até por medo do avaliado.
• Erro de falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmente, sobre o
julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo. Por exemplo, o
avaliador distorce a avaliação, por algum interesse político.
• Similaridade e contraste: o avaliador julga o desempenho das pessoas, a partir de sua
autopercepção, considerando como ele mesmo faria em determinada situação, e com-
para com o que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao que ele faria, as pon-
tuações são maiores; se foi diferente, as pontuações são menores.
• Prevalência do papel: alguns avaliadores realizam a avaliação de um dado desempenho,
com base em como deveria ser exercido aquele papel, de acordo com o senso comum,
principalmente, em se tratando de cargos de chefia.
• Erro de “primeira impressão”: a primeira impressão que o avaliador forma do avaliado
tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
• Erro de fadiga: propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação quando
se deve avaliar muitos trabalhadores num curto prazo.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
RESUMO
• A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organi-
zação e o indivíduo.
• Fatores que influenciam o desempenho: motivação + competência + condições ambien-
tais.
• Avaliação de desempenho: apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no car-
go, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento.
• Razões pelas quais as organizações avaliam o desempenho de seus colaboradores:
recompensas, retroação (feedback), desenvolvimento, relacionamento, percepção, po-
tencial de desenvolvimento e aconselhamento.
• Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
− Escalas gráficas;
− Escolha forçada;
− Pesquisa de campo;
− Incidentes críticos;
− Lista de verificação;
− Frases descritivas; e
− Comparação aos pares.
• Métodos modernos de avaliação de desempenho
− Avaliação participativa por objetivos;
− Avaliação 360º;
− Relatórios escritos;
− Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
− Comparações multipessoais.
• Escalas gráficas
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos
e graduados.
• Escolha forçada
Avalia o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determina-
das alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas
que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
• Pesquisa de campo
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para,
em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com
cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
• Incidentes críticos
Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempe-

nhos altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pon-
tos fracos).
• Lista de verificação
Baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check lists) a

respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação
quantitativa.
• Frases descritivas
Não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que carac-
terizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto
de seu desempenho (sinal “–” ou “N”).
• Comparação aos pares
Faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho

de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.
• Avaliação participativa por objetivos - APPO
Sistema no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente.

• Avaliação 360º
Realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de intera-
ção com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
• Relatórios escritos
Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu

desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
• Escalas de mensuração com âncora comportamental
O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação
reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
• Comparações multipessoais
Avalia o desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou

mais pessoas.
MAPA MENTAL
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Ferramentas e técnicas diversas são utilizadas
por organizações para avaliar o desempenho de seus colaboradores. Considerando a com-
plexidade do processo de avaliação do desempenho humano, as áreas de gestão de pessoas
vêm introduzindo metodologias que visam tornar tal procedimento o mais abrangente e jus-
to possível.
A avaliação 360º é uma dessas técnicas, cuja principal finalidade é:
a) tornar a avaliação de desempenho um processo multicultural, para melhor integração das
áreas organizacionais com o mercado;
b) classificar os resultados obtidos pelos colaboradores nos planos de metas de sua área de
atuação, bem como da organização como um todo;
c) verificar a capacidade dos colaboradores de cumprir metas e colaborar para o alcance dos
resultados financeiros da organização;
d) compartilhar feedbacks com quem executou o trabalho, por parte das pessoas diretamente
afetadas pelos resultados produzidos;
e) medir o grau de competitividade da organização e do seu impacto no mercado, por meio dos
resultados individuais e coletivos.
002. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Avaliar desempenho é:

a) Averiguar o desempenho de compras dos clientes de uma empresa.
b) Mensurar a performance e o comportamento das pessoas a partir de critérios estabelecidos.
c) Checar as vendas de um determinado produto.
d) Analisar o desenvolvimento de um serviço da empresa.
e) Monitorar os hábitos e preferencias dos clientes nas redes sociais.
003. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Uma avaliação de desempe-

nho pode ser dividida em 3 etapas:
1) Observação diária do comportamento do colaborador;
2) Identificação de pontos fortes e fracos;
3) Análise da evolução do colaborador. Assinale a alternativa que descreve o que é realiza-
do na primeira etapa:
a) Identificação da caligrafia, uso adequado dos computadores, asseio, dentre outros.
b) Aplicação do questionário de avaliação de desempenho.
c) Verificação da pontualidade, postura, comprometimento, trabalho em equipe e limitações
do indivíduo.
d) Definição das metas de desenvolvimento (PDI).
e) Elaboração do planejamento estratégico individual.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
004. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO/AGEPAR/2018) O objetivo principal da implanta-

ção de uma Avaliação de Desempenho em uma organização é:
a) Descobrir quais funcionários devem ser demitidos.
b) Analisar os pontos fortes e fracos do trabalho que está sendo desenvolvido, buscando sanar
problemas e promover melhorias, tanto com gestores quanto com funcionários.
c) Verificar somente os pontos fortes de cada funcionário, para que sejam melhor aproveitados
por seus gestores.
d) Verificar somente os pontos fracos dos gestores, para verificar se eles estão cumprindo
adequadamente as metas da organização.
005. (CONSULPLAN/ANALISTA/CFESS/2017) Nos últimos anos, as organizações vêm in-

vestindo cada vez mais em seu patrimônio de maior valor: as pessoas. O capital humano vem
se consolidando como o ativo mais importante nas empresas, uma vez que são as pessoas
que detêm o conhecimento, as habilidades e as técnicas necessárias para a implementação
dos diversos processos organizacionais, por isso as organizações acompanham de perto, atra-
vés da avaliação de desempenho, a produtividade de seus colaboradores frente às suas atri-
buições. Com relação às principais razões pelas quais as empresas estão preocupadas em
avaliar o desempenho de seus funcionários estão, EXCETO:
a) Fundamentar a aplicação de sanções, punições, perseguições e assédios a seus funcionários.
b) Permitir que os funcionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre o seu
desempenho.
c) Proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências ou até mesmo demissões.
d) Comunicar com seus funcionários sobre como estão indo em seu trabalho, sugerindo quais
as mudanças que são necessárias em seu comportamento, atitudes etc.
006. (CONSULPLAN/Assistente Técnico Administrativo/CFESS/2017) “Sistema de gestão do

desempenho no qual as pessoas recebem retorno de seu desempenho de todos os que estão
ao seu lado na organização: de chefes, colegas e pares, e seus próprios subordinados.” O tre-
cho se refere ao método de avaliação de desempenho:
a) 360º.
b) Escalas gráficas.
c) Escolha forçada.
d) Pesquisa de campo.
007. (IADES/ALUNO-OFICIAL/PM DF/2017) Qual método de avaliação de desempenho foca

a atenção do avaliador naqueles comportamentos considerados divisores de águas entre a
realização eficaz ou ineficaz de um trabalho?
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
a) Relatórios escritos.
b) Escalas gráficas de mensuração.
c) Incidentes críticos.
d) Âncora comportamental.
e) Comparações multipessoais.
008. (IADES/ANALISTA I/CRF DF/ADMINISTRADOR/2017) Dependendo do instrumento de

avaliação de desempenho utilizado, é possível que o julgamento de uma característica afaste
indevidamente o julgamento de outra.
Assinale a alternativa que representa esse processo.
a) Leniência negativa.
b) Leniência positiva.
c) Efeito de halo.
d) Teoria dos traços.
e) Similaridade.
009. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Quais são os

três conjuntos de critérios que a administração deve levar em conta ao realizar uma avaliação
de desempenho?
a) Dinamismo, liderança e raça
b) Inteligência, obediência e gênero
c) Religião, inteligência e atividades externas
d) Resultados individuais, comportamentos e características individuais
e) Resultados individuais, pontualidade e parentesco
010. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Por qual

nome é conhecida a avaliação de desempenho que considera o círculo pleno de contatos de
um avaliado ou que considera a opinião de pessoas ligadas a ele diretamente, incluindo clien-
tes internos e externos, chefia e colegas próximos?
a) Avaliação 360º
b) Avaliação fidedigna
c) Avaliação por ambiente
d) Avaliação pelo diagrama de Ishikawa
e) Avaliação de Pareto
011. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

DADE”/2017) A gerente de recursos humanos de uma fábrica de médio porte quer implantar
um método de avaliação de desempenho para o pessoal da área operacional/“chão de fábri-
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
ca”). A gerente quer um método que seja de fácil utilização, permita comparar os resultados
dos funcionários e possibilite fácil retroação de dados aos avaliados.
Tendo isso em vista, um método adequado seria:
a) escolha forçada;
b) administração participativa por objetivos;
c) incidentes críticos;
d) pesquisa de campo;
e) escalas gráficas.
012. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/MUNICIPAL/2017) Em uma empresa de médio por-

te, o método de avaliação de desempenho é do tipo escalas gráficas.
Uma desvantagem desse método é a:
a) dificuldade de planejamento do instrumento de avaliação;
b) complexidade da aplicação;
c) superficialidade e subjetividade na avaliação;
d) dificuldade na comparação dos resultados dos diversos funcionários;
e) complexidade na visualização dos fatores de avaliação considerados.
013. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/REGIONAL/2017) A avaliação de desempenho é um

processo complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de
critérios, preconceitos e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo
e justo é:
a) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
b) comparar os resultados dos funcionários entre si;
c) utilizar múltiplos avaliadores;
d) associar desempenho à remuneração;
e) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
014. (FUNDEP/AGENTE DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/AGENTE ADMINISTRA-

TIVO/2016) Com referência ao desempenho humano no trabalho, assinale a alternativa
INCORRETA.
a) Desempenho humano é o ato ou o efeito de cumprir ou executar determinada missão ou
meta previamente traçada.
b) O desempenho humano é diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o que-
rer fazer, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o saber fazer, que é a con-
dição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
c) A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador

mensurar os resultados obtidos pelo empregado ou equipe de trabalho em período e área
específicos.
d) A avaliação de desempenho não foi criada para acompanhar o desenvolvimento cognitivo
dos empregados durante sua permanência na organização e nem para medir o seu nível de
conhecimento, habilidades e atitudes.
015. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR DE

EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) Um dos grandes desafios para o administrador é de-
finir o que é desempenho e como avaliá-lo. Pode-se definir desempenho como o conjunto de
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa e / ou negócio. O desempenho
passa por três dimensões, a saber: desenvolvimento, esforço e comportamento. Esse proces-
so pode ser equivocado uma vez que misturam em uma mesma ferramenta ou processo essas
três dimensões.
A respeito das três dimensões, considere as seguintes afirmativas.
I – O nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa de desempenho:
sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas.
II – O esforço é a capacidade de entrega que um funcionário está disposto a realizar que
difere do seu desenvolvimento.
III – O comportamento é o padrão de conduta imposto pela empresa ou por um conjunto de
pessoas.
Conforme as dimensões da avaliação de desempenho, estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-

SOS HUMANOS/2016) Um dos principais determinantes de como e porque um indivíduo as-
sume e mantém certas formas de comportamento se baseia nos conceitos de sensação e
percepção.
Sobre percepção, atitudes e diferenças individuais, é INCORRETO afirmar:
a) Percepção refere-se ao modo como se interpreta as mensagens dos órgãos dos sentidos
para dar alguma ordem e significado ao ambiente.
b) Efeito halo é o processo de usar uma impressão padronizada de um grupo de pessoas para
influenciar a percepção de um indivíduo em particular.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
c) Existe uma tendência a selecionar diversos objetos, sons e eventos externos que sejam
mais intensos, de maior tamanho, que contrastem com o fundo, que estejam próximos entre si,
que sejam repetitivos, estejam em movimento e que sejam novos ou extremamente familiares.
d) De modo semelhante à percepção de diversos objetos ou sons, a percepção de outras pes-
soas também está sujeita a uma série de distorções e ilusões.

SOS HUMANOS/2016) Sobre avaliação do desempenho, é INCORRETO afirmar que:
a) é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações.
b) deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo, como também o alcance de
metas e objetivos.
c) o efeito tendência central e o efeito complacência ou rigor são algumas das vantagens que
ocorrem quando se aplica a avaliação do desempenho 360º.
d) um dos limitadores da avaliação de desempenho é o efeito halo, que ocorre quando o supe-
rior gosta do indivíduo a ser avaliado e sua opinião é distorcida, no momento de julgar o seu
desempenho. Pelo fato de gostar do indivíduo, sua opinião quanto ao desempenho em todos
os fatores é sempre boa.
018. (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL/CUIABÁ/2016) Os pos-

tulados de W.E. Deming, com referência à gestão pela qualidade nas organizações, dão aten-
ção específica à avaliação do desempenho.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – Avaliações positivas podem ser utilizadas para promover aqueles que o chefe deseja
excluir do grupo.
II – Avaliações negativas tendem a não considerar a regra dos 85 – 15% na imputação dos
erros ao indivíduo.
III – A classificação por mérito encoraja as pessoas da organização a correr riscos para
melhorar os processos.
Assinale:
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
019. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2016) Em

uma organização pública de grande porte, o sistema de avaliação de desempenho dos fun-
cionários é realizado pelo método da pesquisa de campo, envolvendo a área de recursos hu-
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
manos e as áreas funcionais da organização. Os especialistas se reúnem com os gerentes

para avaliações iniciais e complementares de cada funcionário e em seguida planejam ações
e acompanham seus resultados. Assim, um dos pontos positivos do método é proporcionar o
envolvimento da responsabilidade de linha e da função de staff na avaliação de desempenho.
No entanto, o método da pesquisa de campo apresenta a seguinte desvantagem:
a) produz efeito de generalização (efeito halo);
b) superficialidade e subjetividade na avaliação;
c) considera apenas o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
d) custo operacional elevado;
e) considera poucos aspectos do desempenho.
020. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Em uma consultoria organizada por equipes, a avaliação de desempenho é realizada
pelo próprio funcionário/autoavaliação) e pelos colegas das equipes. Segundo o responsável
pela área de RH, essa prática “está de acordo com a organização em equipes e a alta qualifica-
ção dos nossos funcionários, pois, na prática, não há diferença hierárquica; os chefes desem-
penham papel de facilitadores junto aos membros das equipes”. A avaliação de desempenho
descrita pode ter, como desvantagens:
a) desempenho superestimado e lentidão no processo de avaliação;
b) constrangimentos em julgar os colegas e excesso de informações;
c) vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade;
d) excesso de informações e desempenho superestimado;
e) vieses derivados de autocondescendência e lentidão no processo de avaliação.

AS/2016) A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia con-
servadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de
avaliação de desempenho é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado
em dois métodos: escalas gráficas e incidentes críticos. É um aspecto positivo de cada méto-
do, respectivamente:
a) facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
b) evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados
ao avaliado;
c) enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
d) permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
e) objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.

AS/2016) Um hospital infantil vem recebendo um número crescente de reclamações dos clien-
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
tes sobre o atendimento prestado pelas auxiliares de enfermagem. As reclamações referem-

-se, principalmente, à falta de atenção para com os pais das crianças internadas, expressa por
declarações como “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”, “não olham
as pessoas nos olhos” e “parecem estar sempre com pressa”. A direção do hospital reconhece
que essa situação gera estresse e tensão nas famílias, indo de encontro à missão do hospital,
de zelar pelo cuidado e atenção à saúde e ao bem estar. A direção solicitou à diretora de RH
uma revisão nas práticas de gestão de pessoas, como forma de apoiar a criação de uma cultu-
ra voltada para o cliente. Para tal, a avaliação de desempenho deve estar voltada para avaliar,
prioritariamente:
a) aspectos comportamentais;
b) resultados mensuráveis das atividades;
c) traços individuais;
d) resultados das atividades das equipes;
e) valores e crenças individuais.
023. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINISTRA-

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) A Avaliação de Desempenho constitui um dos meios para desen-
volver as pessoas/recursos humanos) em uma organização, por oportunizar:
I – A definição do grau de contribuição de cada funcionário para a organização.
II – O crescimento automático do funcionário na carreira.
III – A identificação da forma como os programas de treinamento têm contribuído para a
melhoria do desempenho dos funcionários.
IV – O autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos funcionários.
V – A identificação dos funcionários que possuem qualificação superior à requerida para o
cargo.
VI – A contratação de funcionários com perfil alinhado às competências dos cargos da em-
presa.
Considerando as afirmações apresentadas, assinale a opção que contém afirmações FALSAS:

a) II e VI.
b) II e IV.
c) III e V.
d) V e IV.
e) I e III.

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Em relação a avaliação 360 graus, pode-se afirmar que:
a) É aplicada exclusivamente em organizações privadas que possuem ambientes democráti-
cos e participativos.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
b) É aplicada exclusivamente para a área gerencial, onde cada gestor avalia o desempenho de
seus pares.
c) É aplicada quando todos os que mantém alguma relação de trabalho com o avaliado são
potenciais avaliadores.
d) É aplicada quando ocorre a autoavaliação e quando o chefe imediato avalia o desempenho
do funcionário de forma presencial.
e) É aplicada quando o chefe imediato avalia o desempenho do funcionário considerando to-
das as dimensões de desempenho existentes no ambiente de trabalho.

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Dentre as principais disfunções no processo de avaliação de de-
sempenho de funcionários pode-se destacar o Efeito Halo, que consiste na:
a) Tendência do avaliador em basear-se apenas em acontecimentos recentes do desempenho
do avaliado.
b) Tendência que o avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por al-
guma característica do avaliado, que o marcou de forma significativa.
c) Tendência em que o avaliador direciona sua avaliação num ponto central da escala de ava-
liação (níveis de avaliação).
d) Tendência do avaliador em levar em conta no processo de avaliação exclusivamente carac-
terísticas pessoais do avaliado extra-cargo.
e) Tendência em considerar apenas os aspectos subjetivos do desempenho do avaliado.
026. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/CM NOVA IGUAÇU/2016) Uma das distorções recorrentes

numa avaliação de desempenho é quando a pessoa é avaliada com notas muito altas ou muito
baixas em todos os fatores, com base numa classificação de um ou dois fatores. Por exemplo,
se um colaborador tende a ser cuidadoso e confiável, o avaliador pode ser tendencioso em
relação a esse indivíduo e avaliá-lo positivamente em muitos atributos desejáveis.
Esse erro é nominado como
a) leniência.
b) halo.
c) similaridade.
d) tendência central.
027. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Ao final do semes-

tre, o gestor recebeu as avaliações de desempenho de seus subordinados. Em cada documen-
to havia uma descrição das atividades realizadas pelos funcionários que foram especialmente
eficazes ou ineficazes.
Esse método de avaliação é denominado método de
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
a) traços e metas
b) escopo limitado
c) incidentes críticos
d) fatos e ocorrências
e) escalas de mensuração
028. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Um sistema de

gestão de desempenho no qual as pessoas recebem retorno de seu desempenho de todos
os que formam o círculo de contatos diários do colaborador — chefes, colegas e pares, e seus
próprios subordinados — é denominado
a) balanced scorecard ou BSC
b) escala gráfica de mensuração
c) incidente crítico
d) avaliação de 360 graus
e) comparação forçada
029. (VUNESP/TECNÓLOGO/PRES PRUDENTE/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

Assinale a alternativa que apresenta um método de avaliação do desempenho humano que
tem por base uma escolha prévia e adequada de fatores de avaliação específicos ao cargo do
ocupante a ser avaliado.
a) Avaliação por objetivos.
c) Avaliação por resultados.
d) Incidentes críticos.
e) 360 graus.

A implantação de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender
a diversos objetivos. Todavia, um objetivo geral e fundamental e que é, em última análise, o que
a organização pretende com esse instrumento, refere-se a:
a) oferecer gratificações de acordo com o desempenho.
b) estimar o potencial dos empregados para outras funções.
c) facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional.
d) possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas.
e) melhorar os resultados obtidos pelos funcionários da organização.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma organização utiliza o método da escolha for-
çada para avaliação de desempenho de seus funcionários. A gerente de recursos humanos
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
entende que o método tem como uma de suas principais vantagens o fato de evitar o efeito
halo na avaliação.
No entanto, o método da escolha forçada apresenta desvantagens, como:
a) exigir experiência e treinamento prévio dos avaliadores;
b) ser fortemente sujeito à subjetividade do avaliador;
c) tendência a gerar conflito entre os avaliados;
d) dirigir a atenção para desempenhos extremamente bons ou ruins;
e) produzir informações de difícil comparação e pouco conclusivas.

CONTROLE FUNCIONAL, ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL, GESTÃO DE PESSOAS/2018)
Uma organização de médio porte utiliza o método de escalas gráficas para avaliação de de-
sempenho de seus funcionários. A gerente de recursos humanos entende que o método tem
como principal vantagem a facilidade de aplicação.
No entanto, o método de escalas gráficas apresenta desvantagens, como:
a) tornar difícil a comparação dos resultados dos funcionários;
b) tornar difícil o feedback ao avaliado;
c) ter custo operacional elevado;
d) produzir efeito de generalização (efeito halo);
e) exigir a negociação prévia das metas com os funcionários.
033. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Leia o frag-

mento a seguir.
O processo participativo com foco nas estratégias organizacionais e nas metas a alcançar,
que visa a apoiar ações eficazes e efetivas na gestão de pessoas e está vinculado à avaliação
institucional, desenvolvendo-se sem intermitências temporais.
Esse processo é chamado de
a) interstício temporal.
b) desempenho crítico.
c) qualificação organizacional.
d) gestão de competências.
e) gestão de desempenho.

Em algumas organizações, a avaliação de desempenho pode ser atribuída a uma comissão
específica. Essa comissão, para assegurar julgamentos isentos e imparciais, deve ser consti-
tuída por membros de órgãos ou setores estranhos ao do empregado/servidor avaliado e, de
preferência, em sua maioria, de fora da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

to possível.


038. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA PR/2019) Com relação à gestão de pessoas, à ges-

tão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos, julgue o item.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada em parâmetros ou pontos de

referência para a execução de determinado trabalho.
039. (NC-UFPR/PROFISSIONAL DE NÍVEL UNIVERSITÁRIO JR/ITAIPU BINACIONAL/2019)

Em uma organização, o departamento de gestão de pessoas está elaborando um processo de
avaliação de desempenho. Para tal, fez reuniões com gestores e trabalhadores para identificar
o melhor modelo e forma de desenvolver o processo de avaliação. Depois de alguns meses
discutindo o assunto, chegaram à conclusão de que o melhor modelo de avaliação de desem-
penho para aquele momento organizacional era a Pesquisa de Campo. Sobre esse modelo, é
correto afirmar:
a) Trata-se de um método moderno de avaliação por desempenho.
b) Sua principal vantagem é considerar a gestão por competências.
c) Esse método não se preocupa com desempenhos normais, somente com desempenhos
excepcionais.
d) É um método de avaliação feito de modo circular por todos que têm alguma interação com
os avaliados.
e) É um método de avaliação tradicional, que requer entrevistas entre um especialista em ava-
liação e os gerentes, para avaliarem em conjunto o desempenho dos respectivos funcionários.
040. (IADES/PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL/AL-GO/2019) Toda avaliação gera um resulta-

do. No caso da Avaliação de Desempenho/AD), o resultado produzido por ela pode ser aplica-
do para diferentes finalidades na gestão organizacional. Entre as aplicações da AD é possível
indicar a/o)
a) identificação de lacunas de capacitação e a legitimação de processos demissionais.
b) diagnóstico de produtividade e o levantamento de efetividade dos funcionários.
c) legitimação de processos demissionais e o encaminhamento de candidatos para seleção.
d) identificação de lacunas de competências e a aplicação em promoção interna.
e) diagnóstico de produtividade e o encaminhamento de candidatos para seleção.
041. (COPESE UFPI/ASSISTENTE/UFPI/ADMINISTRAÇÃO/2012) A avaliação de desempe-

nho nas organizações é um processo presente e de grande importância para a vida dos funcio-
nários e futuro das organizações. Portanto,
a) pode determinar a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.
b) pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional.
c) contribui para o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessi-
dade de modificá-los.
d) estabelece o processo de acompanhar se o que foi planejado foi executado.
e) estabelece aquilo que será realizado, como e quando será executado.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

nho de pessoal pode ser definida como
a) um método mais utilizado nas organizações.
b) a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realiza-
ram durante determinado período.
c) um método que não avalia o desempenho por meio de indicadores definidos.
d) um método de estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que de-
vem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
e) um método de avaliar o desempenho por meio de indicadores não definidos.

ÇÃO/2018) Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração
do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente em intenso rela-
cionamento e visão proativa. Assinale a alternativa que apresenta a etapa da avaliação partici-
pativa por objetivos na qual cada pessoa deverá escolher com total liberdade e autonomia os
seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos.
a) Formulação dos objetivos.
b) Comprometimento pessoal.
c) Negociação com o gerente.
d) Retroação e monitoramento.
e) Desempenho do funcionário.
044. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) Como é conhecido o processo

organizacional de avaliação que envolve superiores, subordinados, colegas e clientes na ava-
liação da pessoa?
a) Avaliação pelos pares.
b) Avaliação simultânea.
c) Avaliação global.
d) Avaliação circular.
e) Avaliação 360º.
045. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/DESENBAHIA/DESENHO INSTRUCIONAL/2019) So-

bre a avaliação de desempenho, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Possibilita aos colaboradores a oportunidade de discutir com seu supervisor o desempenho
e os padrões de desempenho.
b) É adequada para avaliar os colaboradores, desde que desempenhem funções individuais e
não em equipe.
c) Fornece ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de
um colaborador.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
d) Fornece um formato que permite ao supervisor recomendar um programa específico para

ajudar um colaborador a aprimorar o desempenho.
e) Fornece uma base para recomendações de mobilidade no percurso profissional tanto hori-
zontal como vertical
046. (AOCP/ADMINISTRADOR/ADAF-AM/2018) Independentemente do método de avalia-

ção, o processo deve proporcionar um feedback completo, com respostas a quais questões
fundamentais?
a) Para que avaliar, quais cargos ou funções avaliar, qual é a periodicidade da avaliação e para
quem avaliar?
b) Em que mês avaliar, quais aspectos avaliar, quem avalia quem, qual é a importância da ava-
liação interna?
c) Por que avaliar, o que avaliar, como avaliar, quem faz a avaliação, quando avaliar e como
comunicar a avaliação?
d) Avaliar com ou sem interrupção do trabalho, avaliar no local ou fora do local de trabalho e
avaliar todos ou alguns?
e) Avaliação explícita ou implícita ao avaliado, avaliação escrita ou oral, avaliação individual
ou em grupo?
047. (AOCP/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) Quanto às

práticas da Administração de recursos humanos, preencha a lacuna e assinale a alternativa
correta. Pode-se compreender a_______________ como um elemento integrador das práticas de
recursos humanos, pois ela é utilizada como ferramenta em todos os seis processos da gestão
de pessoas.
a) recompensa de pessoas
b) agregação de pessoas
c) aplicação de pessoas
d) avaliação de desempenho
048. (AOCP/ADMINISTRADOR/UNIR/2018) Toda empresa, órgão público ou fábrica neces-

sita de pessoas para existir e, em muitas organizações, o grande diferencial decorre das pes-
soas que trabalham. A gestão de pessoas acompanha a evolução socioeconômica mundial e
se relaciona com a evolução da administração. Em relação à gestão de pessoas, julgue, como
VERDADEIRO ou FALSO, os itens a seguir.
Como parte da gestão de pessoas, a avaliação de desempenho destina-se a melhorar o de-
sempenho dos avaliados nas atividades que executam e um dos sistemas de avaliação é a
autoavaliação, que requer, do supervisor, a vinculação dos resultados e metas da organização
e se caracteriza pela subjetividade.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
049. (AOCP/ADMINISTRADOR/FUNPAPA/2018) A mensuração do desempenho é realizada

através dos indicadores ou parâmetros de desempenho que explicitam o nível de desempenho
esperado para uma tarefa organizacional. Assinale a alternativa que apresenta como são ex-
traídos ou formulados esses indicadores ou parâmetros de desempenho.
a) São extraídos da observação dos principais competidores.
b) São extraídos do acompanhamento da rotina da organização.
c) São extraídos das receitas e despesas da organização.
d) São extraídos dos objetivos e dos planos da organização.
e) São extraídos dos dirigentes e dos colaboradores da organização.
050. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFRB/2019) Qual é o processo de admi-

nistração de pessoas que tem por objetivo proporcionar informações, ao pessoal de nível ge-
rencial da empresa, para a tomada de decisões quanto ao aproveitamento e encarceramento
das pessoas?
a) Avaliação de desempenho.
b) Relações trabalhistas.
c) Plano de benefícios.
d) Cargos e salários.
051. (AOCP/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO-RJ/ÁREA ADMINISTRATIVA/2018)

Na atuação de suas atividades, você é submetido à avaliação e desempenho. Se nesse pro-
cesso de sua avaliação no trabalho participarem o seu chefe, seus colegas, seus subordinados
e também os fornecedores e os clientes, enfim, participarem todas as pessoas que mantêm
alguma interação com você, qual será o método de avaliação desenvolvido?
a) Avaliação pela equipe.
b) Avaliação para cima.
c) Avaliação pela comissão.
d) Avaliação 360 graus.
e) Avaliação autossuficiente.
052. (AOCP/PEDAGOGO/EBSERH/ HE-UFPEL/ÁREA ADMINISTRATIVA/2015) A avaliação

de desempenho é uma das mais poderosas ferramentas dos Recursos Humanos. Ela pode ser
definida como
a) uma maneira de demostrar as instâncias de poder de uma empresa.
b) uma apreciação sistemática (envolve técnicas de observação), periódica, qualificada do va-
lor (em termos de eficácia e eficiência) demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de
vista da organização onde trabalha.
c) irrelevante para a eficiência do trabalhador.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
d) uma ação que não envolve critérios mensuráveis e critérios de valores.

e) estratégia para estabelecer relações interpessoais na empresa.
053. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFS/ADMINISTRATIVO/2014) Um método de

avaliação de desempenho que tem se mostrado popular é a avaliação 360 graus. Assinale a al-
ternativa que apresenta o que consiste essa metodologia de avaliação de desempenho pessoal.
a) Consiste em avaliar o próprio desempenho em relação aos demais membros da organiza-
ção que integram seu círculo de atuação, possibilitando uma visão de seu desempenho de
diferentes perspectivas.
b) Consiste em um processo de avaliação reversa no qual todos os membros da organização
avaliam o desempenho de seus pares que integram seu círculo de atuação, tais como super-
visores, pares, subordinados, clientes, fornecedores, com desconsideração da autoavaliação.
c) Consiste em avaliar o desempenho dos membros da organização pelo ponto de vista dos
seus subordinados, mediante processo de avaliação conduzido por seu superior imediato de
forma a preservar a identidade de cada avaliador.
d) Consiste em avaliar o desempenho dos membros da organização mediante a participação
de todas as pessoas que integram seu círculo de atuação, tais como supervisores, pares e sua
autoavaliação.
e) Consiste em avaliar o desempenho dos membros da organização mediante o emprego de
todos os métodos conhecidos e disponíveis, possibilitando uma visão de seu desempenho de
054. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB–UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Sobre a

avaliação de desempenho, analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta as corretas.
I – A dinâmica do processo de gerência do desempenho deve ser contínua e flexível.
II – Ela fornece informações para as atividades gerenciais de recursos humanos.
III – A responsabilidade pelo gerenciamento do programa é dos gestores que a estão utili-
zando.
IV – Ela é uma verificação informal e temporária dos resultados alcançados com os indica-
dores estabelecidos.
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, II e III.
e) Apenas I, III e IV.
055. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB–UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Um fun-

cionário realizou uma autoavaliação sobre o seu desempenho e recebeu feedback de avalia-
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
ções da sua chefia, pares, subordinados e fornecedores da organização. Esse método de ava-
liação de desempenho pelo qual o funcionário foi avaliado é chamado de
a) escala gráfica.
b) checklist.
c) 360 graus.
d) escolha forçada.
e) incidentes críticos.
056. (IDECAN/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/IF RORAIMA/

ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale o tipo de avaliação que se caracteriza por ser realizada
pelo líder imediato na hierarquia funcional, que assume o compromisso de emitir parecer sobre
todos os seus subordinados diretos, tendo como principais vantagens o conhecimento que o
líder imediato tem dos indicadores de desempenho esperados em cada função de sua equipe
e também pela proximidade que o mesmo tem, no dia a dia, com cada subordinado, estando
assim mais apto para avaliá-los.
a) avaliação por objetivos
b) avaliação por competências
c) avaliação direta
d) avaliação conjunta
e) avaliação 360 graus
057. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019) Para Carvalho/2000), a avaliação de desempe-

nho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter dados e elementos sobre
o comportamento profissional do funcionário a ser avaliado durante o seu desempenho nas
atividades de trabalho. A respeito da avaliação de desempenho, é correto afirmar que
a) são utilizadas pelas organizações com o objetivo único de elencar metas para beneficiar
a empresa.
b) cada organização utiliza um método para avaliar o desempenho, pois existe somente um
método sistematizado com tal finalidade.
c) a autoavaliação é um método de avaliação de desempenho.
d) se considera uma avaliação ordenada e assistemática a realizada por lideranças.
e) é um processo de longo prazo, exige organização e planejamento e só traz vantagens.
058. (IDECAN/ASSISTENTE/IF BAIANO/ADMINISTRAÇÃO/2019) A avaliação de desem-

penho é um instrumento que promove avaliar o desempenho das atividades laborais de um
funcionário. Trata-se de um processo que busca reduzir subjetividades e, ao mesmo tempo,
buscar a conformidade. A avaliação apresenta ao colaborador como as demais pessoas estão
percebendo seu desempenho e contribuição à organização e aos demais envolvidos. Sobre o
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
tema, assinale a alternativa que indique corretamente quem são os agentes possíveis de ava-
liar o desempenho de um funcionário.
a) O próprio funcionário (autoavaliação) é o único que pode avaliar o seu desempenho na exe-
cução das tarefas.
b) A chefia e sua equipe de trabalho são os únicos capazes de avaliar o desempenho do
funcionário.
c) Os clientes externos são os únicos capazes de avaliar o desempenho do funcionário
d) O setor de recursos humanos é o único setor competente para avaliar o desempenho do
funcionário.
e) A chefia, a equipe de trabalho e os clientes são capazes de avaliar o desempenho do
funcionário.
059. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A avaliação de desempenho, essencial ao su-

cesso das organizações, pode ser realizada mediante o emprego de diferentes métodos. A
avaliação por objetivos é um dos métodos modernos bastante usados. A respeito desse méto-
do, assinale a alternativa que apresente corretamente seus objetivos.
a) objetivos do negócio; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objetivos
de aprendizagem; objetivos de mensuração
b) objetivos de mensuração; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objeti-
vos de incentivo e contribuições de longo prazo; objetivos de aprendizagem
c) objetivos do negócio; objetivos comportamentais; objetivos de diagnóstico; objetivos de
incentivo e contribuições de longo prazo; objetivos de desenvolvimento de pessoas
d) objetivos de diagnóstico; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objeti-
e) objetivos do negócio; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objetivos
de incentivo e contribuições de longo prazo; objetivos de desenvolvimento de pessoas
060. (FUMARC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ MG/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2012)

A avaliação de desempenho é um instrumento para melhorar os resultados das pessoas nas
organizações. Dentre outros, são objetivos da avaliação de desempenho, EXCETO:
a) adequação do colaborador ao cargo ou à equipe.
b) proporcionar estímulo à maior produtividade das pessoas.
c) permitir que a organização identifique pessoas com baixo desempenho e as desligue.
d) indicação de colaboradores em condições de receber promoções futuras.
061. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJM MG/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2013) Sobre a avaliação de desempenho de 360 graus, é CORRETO afirmar:
a) A informação fornecida por subordinados imediatos deve ser evitada.
b) Ela não se adapta a organizações de alta tecnologia.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
c) Seu objetivo básico é fazer uma combinação dos feedbacks de todos os clientes do
funcionário.
d) Somente os colegas de mesmo nível hierárquico podem colaborar com a avaliação.
062. (FUMARC/Analista da Polícia Civil/PC MG/Apoio à Gestão/2013) “Ela fornece um feedba-

ck acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários
do funcionário, desde o pessoal da correspondência até os chefes e colegas”.
Esta definição refere-se a:
a) autoavaliação.
b) avaliações de 360 Graus.
c) representação e afiliação de grupos.
d) verificação ativa de traços comportamentais.
063. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/APOIO À GESTÃO/2013) São consi-

derados métodos de avaliação de desempenho, EXCETO:
a) relatórios escritos.
b) incidentes críticos.
c) escala digital funcionográfica.
d) escalas gráficas de mensuração.
064. (FUMARC/Coordenador/CM Sta Luzia/Recursos Humanos/2017) “O método

________________ consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores que estão sendo avaliados e as colunas, os graus de avaliação”.
Analise a assertiva acima quanto à temática de avaliação de pessoas e depois escolha a op-
ção que complete a lacuna deixada no texto, tornando-o verdadeiro:
a) da Avaliação por Resultados.
b) da Comparação Binária.
c) da Escolha Forçada.
d) das Escalas Gráficas.
065. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/2018) A avaliação de

desempenho pressupõe que tenhamos critérios para sua realização. Abaixo estão 3 critérios
mais populares para a realização dessa atividade e uma exceção. Assinale-a.
a) comportamentos.
b) contra desempenho do grupo.
c) resultados individuais das tarefas.
d) traços individuais.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
GABARITO
1. d 37. E
2. b 38. C
3. c 39. e
4. b 40. d
5. a 41. b
6. a 42. b
7. c 43. e
8. c 44. e
9. d 45. b
10. a 46. c
11. e 47. d
12. c 48. C
13. c 49. d
14. d 50. b
15. a 51. d
16. b 52. b
17. c 53. d
18. d 54. d
19. d 55. c
20. c 56. c
21. a 57. c
22. a 58. e
23. a 59. e
24. c 60. c
25. b 61. c
26. b 62. b
27. c 63. c
28. d 64. d
29. b 65. b
30. e
31. e
32. d
33. e
34. E
35. d
36. d
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
to possível.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm
alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
comportamento do empregado, conforme as variadas demandas.
Portanto, a finalidade da avaliação de desempenho 360º é compartilhar feedbacks com quem
executou o trabalho, por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzi-
dos. Nosso gabarito só pode ser a letra d.
Letra d.
002. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Avaliar desempenho é:

a) Averiguar o desempenho de compras dos clientes de uma empresa.
b) Mensurar a performance e o comportamento das pessoas a partir de critérios estabelecidos.
c) Checar as vendas de um determinado produto.
d) Analisar o desenvolvimento de um serviço da empresa.
e) Monitorar os hábitos e preferencias dos clientes nas redes sociais.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
A avaliação do desempenho é uma das fases do processo de gestão do desempenho. De

acordo com Chiavenato (2010)27, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades que ele desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados, das competências que ele oferece e do seu potencial
de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho
passado para melhorar o desempenho futuro.
Portanto, a única alternativa que corresponde ao conceito de avaliação de desempenho é a B.
As demais estão incorretas, pois falam em avaliar compras (letra A), vendas (letra C), serviços
(letra D), e hábitos dos clientes (letra E). Como vimos, a avaliação deve enfatizar o desempe-
nho do indivíduo no cargo.
Letra b.
003. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) Uma avaliação de desempe-

nho pode ser dividida em 3 etapas: 1) Observação diária do comportamento do colaborador;
2) Identificação de pontos fortes e fracos; 3) Análise da evolução do colaborador. Assinale a
alternativa que descreve o que é realizado na primeira etapa:
a) Identificação da caligrafia, uso adequado dos computadores, asseio, dentre outros.
b) Aplicação do questionário de avaliação de desempenho.
c) Verificação da pontualidade, postura, comprometimento, trabalho em equipe e limitações
do indivíduo.
d) Definição das metas de desenvolvimento (PDI).
e) Elaboração do planejamento estratégico individual.
A avaliação do desempenho é uma das fases do processo de gestão do desempenho. De

acordo com Chiavenato (2010)28, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática
do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades que ele desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados, das competências que ele oferece e do seu potencial
A avaliação de desempenho pode ser dividida em três etapas:
27
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
28
Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
1) Observação diária do comportamento do colaborador: análise dos pontos como: compro-

metimento, comunicação, postura, pontualidade, relacionamento com a equipe e os progres-
sos e limitações; O feedback deve ser dado após essa avaliação inicial.
2) Identificação de pontos fortes e fracos: aplicação do questionário de avaliação de desem-
penho; realização de um plano estratégico juntamente com os colaboradores com resoluções
para curto médio e longo prazo; definição das metas de desenvolvimento (PDI);
3) Análise da evolução do colaborador: Avaliação das metas; se não houver evolução do co-
laborador, deve-se ponderar o que está dando errado. Se assim for, uma nova estratégia deve
ser traçada.
Portanto, as alternativas A e B estão incorretas, pois descrevem o que é realizado na etapa 2:
Identificação de pontos fortes e fracos; a alternativa C está correta. Refere-se ao que é reali-
zado na etapa 1: Observação diária do comportamento do colaborador; as alternativas D e E
estão incorretas, pois são atividades realizadas após a coleta de informações, na etapa 2.
Letra c.
004. (FAUEL/AUXILIAR EM REGULAÇÃO/AGEPAR/2018) O objetivo principal da implanta-

ção de uma Avaliação de Desempenho em uma organização é:
a) Descobrir quais funcionários devem ser demitidos.
b) Analisar os pontos fortes e fracos do trabalho que está sendo desenvolvido, buscando sanar
problemas e promover melhorias, tanto com gestores quanto com funcionários.
c) Verificar somente os pontos fortes de cada funcionário, para que sejam melhor aproveitados
por seus gestores.
d) Verificar somente os pontos fracos dos gestores, para verificar se eles estão cumprindo
adequadamente as metas da organização.
A avaliação de desempenho é instrumento que tem por objetivo verificar, de forma sistemática,
o desempenho e o comportamento do indivíduo no cargo em que ocupa, identificando os pon-
tos positivos e negativos que estão influenciando a percepção dos funcionários.
Por isso, a avaliação de desempenho deve ser realizada com todos os funcionários da organi-
zação, em todos os níveis hierárquicos.
A avaliação de desempenho dos funcionários é realizada pelo gestor (responsabilidade de li-
nha), com assessoria do departamento de gestão de pessoas (função de staff) da organização
para que ao final seja realizado um planejamento de recursos humanos.
Sendo a percepção dos funcionários um espelho do clima organizacional, a avaliação de de-
sempenho proporciona ao gestor subsídios para a tomada de decisões que podem melhorar o
desempenho dos funcionários e, consequentemente o clima organizacional.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
a) Errada. O objetivo da avaliação de desempenho não é identificar os funcionários que devem

ser demitidos, mas dar subsídios para a elaboração do planejamento de recursos humanos da
organização.
Com a avaliação de desempenho é possível, por exemplo, realocar funcionários que estão sen-
do subutilizados, propor treinamentos e, até mesmo, decidir por demissões.
Mas demitir não é a função principal da avaliação de desempenho.
c) Errada. São verificados os pontos fortes e fracos de cada funcionário para que a organi-
zação possa realizar seu planejamento de recursos humanos e o gestor tenha condições de
tomar a melhor decisão para possibilitar a melhoria do desempenho de seus funcionários.
d) Errada. São verificados os pontos fortes e fracos de cada funcionário. Observar comentário
da letra C.
Letra b.
005. (CONSULPLAN/ANALISTA/CFESS/2017) Nos últimos anos, as organizações vêm in-

vestindo cada vez mais em seu patrimônio de maior valor: as pessoas. O capital humano vem
se consolidando como o ativo mais importante nas empresas, uma vez que são as pessoas
que detêm o conhecimento, as habilidades e as técnicas necessárias para a implementação
dos diversos processos organizacionais, por isso as organizações acompanham de perto, atra-
vés da avaliação de desempenho, a produtividade de seus colaboradores frente às suas atri-
buições. Com relação às principais razões pelas quais as empresas estão preocupadas em
avaliar o desempenho de seus funcionários estão, EXCETO:
a) Fundamentar a aplicação de sanções, punições, perseguições e assédios a seus funcionários.
b) Permitir que os funcionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre o seu
desempenho.
c) Proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências ou até mesmo demissões.
d) Comunicar com seus funcionários sobre como estão indo em seu trabalho, sugerindo quais
as mudanças que são necessárias em seu comportamento, atitudes etc.
A questão se baseia na literatura de Chiavenato (2010)29.

As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempe-
nho de seus colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
demissões de funcionários. É a avaliação por mérito. (LETRA C)
29
Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

métodos de seleção adotados (LETRAS B e D).
avaliam seu desempenho.
trabalhadores etc.
Assim, temos que a avaliação de desempenho não deve fundamentar a aplicação de sanções,
punições, perseguições e assédios a seus funcionários.
Letra a.
006. (CONSULPLAN/Assistente Técnico Administrativo/CFESS/2017) “Sistema de gestão do

desempenho no qual as pessoas recebem retorno de seu desempenho de todos os que estão
ao seu lado na organização: de chefes, colegas e pares, e seus próprios subordinados.” O tre-
cho se refere ao método de avaliação de desempenho:
a) 360º.
c) Escolha forçada.
d) Pesquisa de campo.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
uma abrangência de 360º.
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo o
mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade
e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados. Este método
avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e
graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fato-
res que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermé-
dio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em
cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da fun-
ção de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especia-
lista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche
um formulário para cada funcionário avaliado.
Letra a.
007. (IADES/ALUNO-OFICIAL/PM DF/2017) Qual método de avaliação de desempenho foca

a atenção do avaliador naqueles comportamentos considerados divisores de águas entre a
realização eficaz ou ineficaz de um trabalho?
a) Relatórios escritos.
b) Escalas gráficas de mensuração.
c) Incidentes críticos.
d) Âncora comportamental.
e) Comparações multipessoais.
Na avaliação por incidentes críticos não há meio termos! O método dos incidentes críticos é
um método que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fra-
casso ou pontos fracos). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com
desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Descrito por Robbins (2005)30 como um método simples de avaliação, o método de avaliação
por relatórios escritos consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos
do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso, mas os resul-
tados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma avaliação pode ser boa ou
má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como ao nível real do desempenho da
pessoa que é avaliada.
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais elementos
dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas. O avaliador dá notas ao funcio-
nário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no tra-
balho, e não descrições ou traços gerais.
Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao
trabalho. Podemos colher exemplos de comportamentos relacionados ao trabalho e de dimen-
sões do desempenho pedindo aos participantes que deem descrições específicas de compor-
tamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão do desempenho. Esses exemplos com-
portamentais são, então, traduzidos em uma série de dimensões de desempenho, cada uma
com diversos níveis. Os resultados desse processo são descrições comportamentais, como
antecipa, planeja, executa, resolve problemas imediatos, cumpre ordens e enfrenta situações
de emergência.
Conforme Robbins (2005), o método das comparações multipessoais avalia o desempenho de
um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento
de medição mais relativo que absoluto. Em suma, é uma evolução do método de comparação
aos pares.
Letra c.
008. (IADES/ANALISTA I/CRF DF/ADMINISTRADOR/2017) Dependendo do instrumento de

avaliação de desempenho utilizado, é possível que o julgamento de uma característica afaste
indevidamente o julgamento de outra.
Assinale a alternativa que representa esse processo.
a) Leniência negativa.
b) Leniência positiva.
c) Efeito de halo.
30
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
d) Teoria dos traços.

e) Similaridade.
O efeito halo se refere a um efeito de generalização. daí o enunciado falar que “é possível que
o julgamento de uma característica afaste indevidamente o julgamento de outra”.
Efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn)
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um
dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de personalidade.
a) a leniência positiva, complacência, brandura ou indulgência positiva) diz respeito ao desem-
penho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores atribuem pontuações altas. Assim, o
desempenho do colaborador se torna superestimado, isto é, classificado mais alto do que real-
mente deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças
existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no trabalho.
b) a leniência negativa, severidade, rigor excessivo ou indulgência negativa caracteriza-se pelo
uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação, subestimando o avaliado, ou
seja, dando-lhe pontuação mais baixa do que a merecida. E resulta da inabilidade do avaliador
em observar e identificar diferenças de desempenho, dando pontuações mais baixas do que o
desempenho real do avaliado merecia.
d) a teoria dos traços se refere a uma teoria remota de liderança. Um traço é uma qualidade
ou característica distintiva da personalidade. Para essas teorias, o líder apresenta caracterís-
ticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das
demais pessoas.
e) a similaridade e contraste ocorre quando o avaliador julga o desempenho das pessoas a
partir de sua autopercepção, considerando como ele mesmo faria em determinada situação, e
compara com o que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao que ele faria, as pontu-
ações são maiores; se foi diferente, as pontuações são menores.
Letra c.
009. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Quais são os

três conjuntos de critérios que a administração deve levar em conta ao realizar uma avaliação
de desempenho?
a) Dinamismo, liderança e raça
b) Inteligência, obediência e gênero
c) Religião, inteligência e atividades externas
d) Resultados individuais, comportamentos e características individuais
e) Resultados individuais, pontualidade e parentesco
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Trata-se dos critérios da avaliação de desempenho apresentados por Robbins (2000)31. Para o
autor, os três critérios mais conhecidos são:
• Resultados Individuais das Tarefas: Se os fins contam mais que os meios, a adminis-
tração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os resultados podem
ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios como quantidade pro-
duzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mesmo modo, um vendedor
pode ser avaliado pelo faturamento total em sua região, aumento das vendas em valor e
número de novas contas estabelecidas.
• Comportamentos: Muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que possam
ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é particularmente
verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições fazem parte in-
tegrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao pessoal de vendas
pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato efetuados por dia ou
pelo número de dias que ele faltou em um ano.
• Características Individuais: O conjunto mais fraco de objetivos, embora ainda ampla-
mente utilizado pelas organizações, porque são os mais afastados do desempenho efe-
tivo do cargo em si. Características como ter “uma boa atitude”, demonstrar “confiança”,
ser “cooperativo” ou “confiável”, parecer “ocupado” ou possuir “riqueza de experiências”
podem ou não apresentar uma grande correlação com resulta dos positivos das tarefas,
mas apenas os ingênuos ignorariam a realidade de que esses traços são usados muitas
vezes nas organizações como critérios para avaliar o nível de desempenho de um fun-
cionário.
Letra d.
010. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Por qual

nome é conhecida a avaliação de desempenho que considera o círculo pleno de contatos de
um avaliado ou que considera a opinião de pessoas ligadas a ele diretamente, incluindo clien-
tes internos e externos, chefia e colegas próximos?
a) Avaliação 360º
b) Avaliação fidedigna
c) Avaliação por ambiente
d) Avaliação pelo diagrama de Ishikawa
e) Avaliação de Pareto
31
ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
uma abrangência de 360º.
b) Errada. Fidedigno é um adjetivo e define aquilo ou aquele que é de confiança, que tem cré-
dito, veracidade.
c) Errada. Avaliação por ambiente não corresponde aos conceitos de avaliação de desempenho.
d) Errada. O diagrama de Ishikawa é uma avaliação de processo que permite estruturar hierar-
quicamente as causas de determinado problema, oportunizando a sua melhoria.
e) Errada. Avaliação de Pareto é um instrumento de auxílio nos processos de controle da quali-
dade. Trata-se de uma ferramenta de análise de dados que se apresenta em gráficos de barras
verticais.
Letra a.

DADE”/2017) A gerente de recursos humanos de uma fábrica de médio porte quer implantar
um método de avaliação de desempenho para o pessoal da área operacional/“chão de fábri-
ca”). A gerente quer um método que seja de fácil utilização, permita comparar os resultados
dos funcionários e possibilite fácil retroação de dados aos avaliados.
Tendo isso em vista, um método adequado seria:
a) escolha forçada;
b) administração participativa por objetivos;
c) incidentes críticos;
d) pesquisa de campo;
e) escalas gráficas.
A questão extrai as vantagens do método de escalas gráficas apresentadas pelo autor Idalber-
to Chiavenato32.
32
Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Vantagens:
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. Simplicidade
e facilidade de compreensão e de utilização.
Desvantagens:
Letra e.
012. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/MUNICIPAL/2017) Em uma empresa de médio por-

te, o método de avaliação de desempenho é do tipo escalas gráficas.
Uma desvantagem desse método é a:
a) dificuldade de planejamento do instrumento de avaliação;
b) complexidade da aplicação;
d) dificuldade na comparação dos resultados dos diversos funcionários;
e) complexidade na visualização dos fatores de avaliação considerados.
O método de escalas gráficas, como vimos, é o método de avaliação de desempenho mais

simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados.
Este método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas represen-
tam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
Vantagens:
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

Desvantagens:
Logo, uma desvantagem desse método é a:
a) dificuldade (FACILIDADE) de planejamento do instrumento de avaliação; (VANTAGEM)
b) complexidade (FACILIDADE) da aplicação; (VANTAGEM)
d) dificuldade (FACILIDADE) na comparação dos resultados dos diversos funcionários;
(VANTAGEM)
e) complexidade (SIMPLICIDADE) na visualização dos fatores de avaliação considerados.
(VANTAGEM)
Letra c.
013. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/REGIONAL/2017) A avaliação de desempenho é um

processo complexo e sujeito a várias interferências, tais como subjetividade, diversidade de
critérios, preconceitos e outros.
Uma das formas de se estimular um processo de avaliação de desempenho mais objetivo
e justo é:
a) fazer uso apenas de métodos quantitativos de avaliação;
b) comparar os resultados dos funcionários entre si;
c) utilizar múltiplos avaliadores;
d) associar desempenho à remuneração;
e) centralizar a avaliação de desempenho na área de recursos humanos.
Trata-se do método de avaliação 360º, que é realizado de modo circular por todos os elemen-
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
a) Errada. Não apenas os métodos quantitativos, mas uma parte importante do processo é o
componente qualitativo, que tira o foco das notas e aumenta as chances de o feedback gerar
desenvolvimento.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
b/d) Erradas. A avaliação do desempenho é uma apreciação do desempenho de cada pessoa,

em função das atividades que ela desempenha, e não da comparação com outros funcioná-
rios ou da associação à remuneração.
c) Certa. A ciência demonstra que a autoavaliação aumenta significativamente a percepção
de justiça dos colaboradores para com processos de avaliação de desempenho por ter “sua
voz ouvida”. Assim, a adição de múltiplos avaliadores melhora a atitude de colaboradores,
especialmente gestores recebendo avaliações de seus liderados, em relação ao processo de
avaliação.
e) Errada. Deve haver a interação e descentralização entre especialistas de Recursos Huma-
nos (função de staff) e os gerentes de linha (responsabilidade de linha). Os gerentes se en-
volvem mais diretamente com as pessoas: é o responsável, por exemplo, pela produção, pelo
treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados. Mas para que isso tenha um retorno
efetivo, os órgãos de staff devem estar à disposição desses gerentes.
Letra c.
014. (FUNDEP/AGENTE DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/AGENTE ADMINISTRA-

TIVO/2016) Com referência ao desempenho humano no trabalho, assinale a alternativa
INCORRETA.
a) Desempenho humano é o ato ou o efeito de cumprir ou executar determinada missão ou
meta previamente traçada.
b) O desempenho humano é diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o que-
rer fazer, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o saber fazer, que é a con-
dição cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.
c) A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos pelo empregado ou equipe de trabalho em período e área
específicos.
d) A avaliação de desempenho não foi criada para acompanhar o desenvolvimento cognitivo
dos empregados durante sua permanência na organização e nem para medir o seu nível de
conhecimento, habilidades e atitudes.
Vamos analisar cada alternativa, sequencialmente.

a) Certa. A alternativa apresenta a definição dada a desempenho por Marras (2011)33. Segun-
do o autor, “desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão
ou meta previamente traçada”. Em suma, é o conjunto de entregas e resultados de determinada
pessoa para a organização ou negócio.
33
MARRAS, J. P. Administração de recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
b) Certa. A alternativa também considera a literatura de Jean Pierre Marras, para o qual o “que-
rer fazer” explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer” é a condição
cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar com eficácia alguma coisa.
Importante destacar uma terceira dimensão não citada pelo autor: trata-se da dimensão do
desempenho orientado para resultados (“fazer”).
c) Certa.
d) Errada. A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação de
desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade, essa se insere
no contexto daquela.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da postura de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O prin-
cipal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o
desempenho futuro.
Logo, a alternativa C, que está correta, anula a alternativa D, que está incorreta.
Letra d.
015. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR DE

EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) Um dos grandes desafios para o administrador é de-
finir o que é desempenho e como avaliá-lo. Pode-se definir desempenho como o conjunto de
entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa e / ou negócio. O desempenho
passa por três dimensões, a saber: desenvolvimento, esforço e comportamento. Esse proces-
so pode ser equivocado uma vez que misturam em uma mesma ferramenta ou processo essas
três dimensões.
A respeito das três dimensões, considere as seguintes afirmativas.
I – O nível de desenvolvimento de uma pessoa determina a expectativa de desempenho:
sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas.
II – O esforço é a capacidade de entrega que um funcionário está disposto a realizar que
difere do seu desenvolvimento.
III – O comportamento é o padrão de conduta imposto pela empresa ou por um conjunto de
pessoas.
Conforme as dimensões da avaliação de desempenho, estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) I, II e III.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
A questão tem como referência o autor Joel Souza Dutra.

Dutra (2001)34 diz que quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades,
maior deverá ser a quantidade de ações não formais de desenvolvimento, tendo em vista a
complexidade demandar maior conhecimento e experiência das pessoas.
No sistema de avaliação de desempenho, o autor classifica a avaliação de desempenho em
três dimensões que deverão ser analisadas de forma diferente:
a) nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita através do desenvolvimento da pessoa e
sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas;
b) nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e as condições favoráveis ofereci-
das pela organização ou mercado; e
c) comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O comportamento deverá ser
trabalhado de forma separada em relação às duas outras dimensões. É uma análise extrema-
mente subjetiva e segue um padrão de conduta definido pela organização.
Portanto, a afirmativa III está incorreta, já que o comportamento na análise de desempenho
nas organizações é imposto pela organização, e não por um conjunto de pessoas qualquer.
Por fim, a afirmativa II enfatiza a expressão “...que difere do seu desenvolvimento...”. Um exem-
plo desse diferencial entre desenvolvimento e esforço pode ser expresso no exemplo em que
dois irmãos recebem a mesma tarefa de realizar uma compra de 5 itens. O primeiro desloca-se
até um estabelecimento e efetua a compra. O segundo efetua a mesma compra pela internet.
Letra a.

SOS HUMANOS/2016) Um dos principais determinantes de como e porque um indivíduo as-
sume e mantém certas formas de comportamento se baseia nos conceitos de sensação e
percepção.
Sobre percepção, atitudes e diferenças individuais, é INCORRETO afirmar:
a) Percepção refere-se ao modo como se interpreta as mensagens dos órgãos dos sentidos
para dar alguma ordem e significado ao ambiente.
b) Efeito halo é o processo de usar uma impressão padronizada de um grupo de pessoas para
influenciar a percepção de um indivíduo em particular.
c) Existe uma tendência a selecionar diversos objetos, sons e eventos externos que sejam
mais intensos, de maior tamanho, que contrastem com o fundo, que estejam próximos entre si,
que sejam repetitivos, estejam em movimento e que sejam novos ou extremamente familiares.
d) De modo semelhante à percepção de diversos objetos ou sons, a percepção de outras pes-
soas também está sujeita a uma série de distorções e ilusões.
34
DUTRA, J. S. Gestão por competências. 6.ed. São Paulo: Gente, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
No efeito de halo avalia-se uma pessoa, baseando-se em um único traço de sua personalidade.
É como se olhasse com uma lupa essa característica e todas as outras ficassem embaçadas.
Exemplo: Pode-se dar excessiva atenção a detalhes do comportamento de um empregado,

como por exemplo, avaliá-lo negativamente apenas em função de seus atrasos na chegada ao
trabalho e desconsiderar a sua ótima produtividade, criatividade, responsabilidade etc.
a) Certa. Apresenta o conceito de percepção segundo Bowditch e Buono (2000)35: “modo
como interpretamos as mensagens de nossos órgãos dos sentidos para dar alguma ordem e
significado ao nosso meio ambiente”. Outro conceito é disponibilizado por Robbins (2002)36 da
seguinte forma: “processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente”.
c) Certa. E apresenta um dos fatores externos na percepção, relacionado aos estímulos. Nes-
se sentido, temos a tendência de selecionar objetos, sons e eventos externos que sejam mais
Intensos, de maior tamanho, que contrastem com o fundo, que estejam próximos entre si, que
sejam repetitivos, que estejam em movimento, e que sejam novos ou familiares.
d) Certa. A percepção das pessoas está sujeita a uma série de “distorções” e “ilusões”. Pode-
mos “ver” pessoas de uma forma muito diferente do que elas são, ou da forma como elas nos
são objetivamente apresentadas. Temos uma série de dispositivos, chamados de CONJUN-
TOS PERCEPTIVOS, que influenciam o modo como “interpretamos” ou “entendemos” o com-
portamento e a interação social.
Letra b.

SOS HUMANOS/2016) Sobre avaliação do desempenho, é INCORRETO afirmar que:
a) é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações.
b) deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo, como também o alcance de
metas e objetivos.
c) o efeito tendência central e o efeito complacência ou rigor são algumas das vantagens que
ocorrem quando se aplica a avaliação do desempenho 360º.
d) um dos limitadores da avaliação de desempenho é o efeito halo, que ocorre quando o supe-
rior gosta do indivíduo a ser avaliado e sua opinião é distorcida, no momento de julgar o seu
desempenho. Pelo fato de gostar do indivíduo, sua opinião quanto ao desempenho em todos
os fatores é sempre boa.
35
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Percepção, Atitudes e Diferenças Individuais. Elementos de comportamento
organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.
36
ROBBINS, S. P. Percepção e Tomada de Decisões Individuais. Comportamento organizacional. São Paulo: Pren-
tice Hall, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
a) Certa. A avaliação do desempenho tem por objetivo ser um sistema que proporcione melho-
ra global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo.
b) Certa. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
c) Errada. O efeito da tendência central e o efeito complacência não são vantagens de nenhum
método de avaliação de desempenho, mas, sim, erros de avaliação gerados pelo avaliador.
Tendência central (centralização) é a tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto médio
da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar os avalia-
dos com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assu-
mir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
A complacência, leniência ou brandura (erro de indulgência positiva) diz respeito a alguns ava-
liadores atribuírem pontuações altas ao desempenho real que um colaborador exiba. Assim, o
desempenho do colaborador se torna superestimado, isto é, classificado mais alto do que real-
mente deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças
existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no trabalho.
d) Certa. De fato, o efeito halo é outro erro de avaliação. O efeito halo/horn é a tendência em
estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens
da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. A aná-
lise considera, regra geral, um único traço de personalidade.
Letra c.
018. (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL/CUIABÁ/2016) Os pos-

tulados de W.E. Deming, com referência à gestão pela qualidade nas organizações, dão aten-
ção específica à avaliação do desempenho.
I – Avaliações positivas podem ser utilizadas para promover aqueles que o chefe deseja
excluir do grupo.
II – Avaliações negativas tendem a não considerar a regra dos 85 – 15% na imputação dos
erros ao indivíduo.
III – A classificação por mérito encoraja as pessoas da organização a correr riscos para
melhorar os processos.
Assinale:
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Análise das afirmativas.

I – Correta. A questão aqui é lógica, apesar de que numa leitura rápida pode ser vista como
uma incoerência. Imagine uma organização que possua diversas equipes de especialistas, em
atuação em diferentes níveis de complexidade. Assim, num plano mais operacional, temos a
equipe A. Noutro plano intermediário temos a equipe B. E, ainda, no plano estratégico, temos
a equipe C.
A chefia da equipe A, ao observar um determinado colaborador e avaliá-lo positivamente de
forma repetida, tende a deixá-lo apto a uma possível promoção (digamos, à equipe B) e sua
possível exclusão da equipe A. Isso não é regra, mas como a afirmativa diz que “avaliações
positivas PODEM”, o item está correto.
II – Correta. De acordo com os postulados de Deming, 85% dos erros em qualquer desempe-
nho seriam erros de processo (ou de causa comum) e somente cerca de 15% seriam atribuídos
a causas específicas, incluindo erro do trabalhador. Nesse caso, a maioria dos problemas têm
origem nos sistemas e só podem ser reduzidos ou removidos, por ação gerencial. Noutro sen-
tido, só 15% dos problemas estariam relacionados com a habilidade do trabalhador.
Portanto, as avaliações negativas (que incluem erros do trabalhador) tendem a desconsiderar
essa regra de percentagem.
III – Incorreta. Ainda considerando as prescrições de Deming, o autor alerta que a avaliação de
desempenho ou classificação por mérito leva em conta apenas o produto final e não a lideran-
ça que poderia melhorar as pessoas durante o processo. Segundo ele, a promessa feita com
a classificação por mérito é fascinante, mas o resultado é o oposto, pois estimula a corrida da
pessoa com foco nela mesma, não se importando com os resultados da instituição.
Letra d.
019. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2016) Em

uma organização pública de grande porte, o sistema de avaliação de desempenho dos fun-
cionários é realizado pelo método da pesquisa de campo, envolvendo a área de recursos hu-
manos e as áreas funcionais da organização. Os especialistas se reúnem com os gerentes
para avaliações iniciais e complementares de cada funcionário e em seguida planejam ações
e acompanham seus resultados. Assim, um dos pontos positivos do método é proporcionar o
envolvimento da responsabilidade de linha e da função de staff na avaliação de desempenho.
No entanto, o método da pesquisa de campo apresenta a seguinte desvantagem:
a) produz efeito de generalização (efeito halo);
b) superficialidade e subjetividade na avaliação;
c) considera apenas o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
d) custo operacional elevado;
e) considera poucos aspectos do desempenho.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da fun-

ção de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialis-
ta em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionários. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um
formulário para cada funcionário avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entre-
vista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências
e acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagens:
• Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora)
na avaliação do desempenho.
• Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orienta-
ção, aconselhamento etc.).
• Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
• Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
• Processo de avaliação lento e demorado.
• Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
Letra d.

AS/2016) Em uma consultoria organizada por equipes, a avaliação de desempenho é realizada
pelo próprio funcionário/autoavaliação) e pelos colegas das equipes. Segundo o responsável
pela área de RH, essa prática “está de acordo com a organização em equipes e a alta qualifica-
ção dos nossos funcionários, pois, na prática, não há diferença hierárquica; os chefes desem-
penham papel de facilitadores junto aos membros das equipes”. A avaliação de desempenho
descrita pode ter, como desvantagens:
a) desempenho superestimado e lentidão no processo de avaliação;
b) constrangimentos em julgar os colegas e excesso de informações;
c) vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade;
d) excesso de informações e desempenho superestimado;
e) vieses derivados de autocondescendência e lentidão no processo de avaliação.
O enunciado da questão trata da avaliação 360º ou circular. Notem que se fala em autoavalia-
ção e avaliação pelos colegas das equipes, ou seja, incluindo-se aí, também, os chefes.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
O desempenho superestimado (alternativas A e D) é uma desvantagem, porque as pessoas

podem fazer conluio para avaliações superestimadas ou jogo para dar avaliação inválida para
as outras.
A lentidão no processo de avaliação (alternativas A e E) não é uma característica desse modelo
de avaliação, pois pode ser realizada até de forma online, com informações em tempo real.
Os constrangimentos em julgar os colegas (alternativa B) é uma desvantagem, pois a retroa-
ção pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
O excesso de informações (alternativas B e D) não é uma desvantagem, já que diversidade de
julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme as
variadas demandas.
Vieses derivados de autocondescendência e de relações de amizade (alternativa C) é uma des-
vantagem, pois as pessoas podem fazer conluio para avaliações superestimadas ou jogo para
dar avaliação inválida para as outras.
Assim, a única alternativa que não é eliminada acima é a letra C.
Letra c.

AS/2016) A Beta é uma empresa fabricante de produtos de limpeza que adota estratégia con-
servadora e defensiva, com ênfase na eficiência dos processos produtivos. Seu sistema de
avaliação de desempenho é voltado para a comparação com padrões de trabalho e apoiado
em dois métodos: escalas gráficas e incidentes críticos. É um aspecto positivo de cada méto-
do, respectivamente:
a) facilidade de comparação dos resultados de vários funcionários; facilidade de utilização;
b) evitar o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação; facilidade na retroação de dados
ao avaliado;
c) enfatizar o alcance de resultados; cobrir múltiplos aspectos do desempenho;
d) permitir a participação do avaliado; facilidade de interpretação das informações;
e) objetividade na avaliação do desempenho; destaque aos desempenhos excepcionais.

São vantagens desse método:
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos.
São vantagens desse método:
• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser
realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas
ou corrigidas.
• Método de fácil montagem e fácil utilização.
Letra a.

AS/2016) Um hospital infantil vem recebendo um número crescente de reclamações dos clien-
tes sobre o atendimento prestado pelas auxiliares de enfermagem. As reclamações referem-
-se, principalmente, à falta de atenção para com os pais das crianças internadas, expressa por
declarações como “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”, “não olham
as pessoas nos olhos” e “parecem estar sempre com pressa”. A direção do hospital reconhece
que essa situação gera estresse e tensão nas famílias, indo de encontro à missão do hospital,
de zelar pelo cuidado e atenção à saúde e ao bem-estar. A direção solicitou à diretora de RH
uma revisão nas práticas de gestão de pessoas, como forma de apoiar a criação de uma cultu-
ra voltada para o cliente. Para tal, a avaliação de desempenho deve estar voltada para avaliar,
prioritariamente:
a) aspectos comportamentais;
b) resultados mensuráveis das atividades;
c) traços individuais;
d) resultados das atividades das equipes;
e) valores e crenças individuais.
O enunciado é bastante claro nos aspectos a serem tratados. A falta de atenção para com os
pais das crianças internadas é expressa por declarações como:
• “é preciso perguntar duas ou três vezes antes de responderem”;
• “não olham as pessoas nos olhos”; e
• “parecem estar sempre com pressa”.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Todas essas reclamações estão diretamente vinculadas às características comportamentais.

Citamos algumas delas:
• Relacionamento Interpessoal - é tratar a todos com respeito, simpatia, presteza e edu-
cação, independentemente da hierarquia e do público, buscando um clima de harmonia,
confiança e cooperação. Demonstra paciência e capacidade de conviver com diferen-
ças.
• Empatia - é conseguir se colocar no lugar do outro para compreendê-lo sob o ponto de
vista dele.
• Equilíbrio - realizar o trabalho de forma equilibrada e conviver bem com adversidades,
pressões, imprevistos, obstáculos e conflitos.
Então, não é isso que parece faltas ao pessoal do hospital infantil?
Letra a.

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) A Avaliação de Desempenho constitui um dos meios para desen-
volver as pessoas/recursos humanos) em uma organização, por oportunizar:
I – A definição do grau de contribuição de cada funcionário para a organização.
II – O crescimento automático do funcionário na carreira.
III – A identificação da forma como os programas de treinamento tem contribuído para a
melhoria do desempenho dos funcionários.
IV – O autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos funcionários.
V – A identificação dos funcionários que possuem qualificação superior à requerida para o
cargo.
VI – A contratação de funcionários com perfil alinhado às competências dos cargos da em-
presa.
Considerando as afirmações apresentadas, assinale a opção que contém afirmações FALSAS:

a) II e VI.
b) II e IV.
c) III e V.
d) V e IV.
e) I e III.
Gil (2001)37 entende que a avaliação do desempenho constitui um meio para desenvolver os
recursos humanos da organização. Graças a ela, torna-se possível:
• definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;
• identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo;
37
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
• identificar e que medida os programas de treinamento têm contribuído para a melhoria

do desempenho dos funcionários;
• promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;
• obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;
• obter subsídios para remuneração e promoção;
• obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos insatisfatórios.
Logo, verdadeiras as afirmações I, III, IV e V.
A afirmação II é falsa, pois a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemáti-
co de mérito (e não automático), que possa justificar desde aumentos salariais até promoções,
transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.
A banca considerou a afirmação IV falsa, baseando-se, tão somente, na listagem (que não é
exaustiva) apresenta pelo autor referenciado. Na verdade, a avaliação de desempenho dina-
miza a política de recursos humanos, inclusive com a avaliação da própria sistemática de
recrutamento e seleção. Um exemplo disso seria o caso de a avaliação de desempenho apre-
sentar discrepâncias entre as competências organizacionais e as competências individuais.
Essa informação poderá requerer ajustes lá no processo de agregar pessoas. Logo, a avaliação
de desempenho pode oportunizar melhorias na contratação de funcionários com perfil alinhado
às competências dos cargos da empresa.
Letra a.

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Em relação a avaliação 360 graus, pode-se afirmar que:
a) É aplicada exclusivamente em organizações privadas que possuem ambientes democráti-
cos e participativos.
b) É aplicada exclusivamente para a área gerencial, onde cada gestor avalia o desempenho de
seus pares.
c) É aplicada quando todos os que mantém alguma relação de trabalho com o avaliado são
potenciais avaliadores.
d) É aplicada quando ocorre a autoavaliação e quando o chefe imediato avalia o desempenho
do funcionário de forma presencial.
e) É aplicada quando o chefe imediato avalia o desempenho do funcionário considerando to-
das as dimensões de desempenho existentes no ambiente de trabalho.
alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação). Assim, partici-
pam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e exter-
nos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangên-
cia de 360º.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empre-

gado, conforme as variadas demandas.
Letra c.

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Dentre as principais disfunções no processo de avaliação de de-
sempenho de funcionários pode-se destacar o Efeito Halo, que consiste na:
a) Tendência do avaliador em basear-se apenas em acontecimentos recentes do desempenho
do avaliado.
b) Tendência que o avaliador imprime ao processo de avaliação quando se deixa levar por al-
guma característica do avaliado, que o marcou de forma significativa.
c) Tendência em que o avaliador direciona sua avaliação num ponto central da escala de ava-
liação (níveis de avaliação).
d) Tendência do avaliador em levar em conta no processo de avaliação exclusivamente carac-
terísticas pessoais do avaliado extra-cargo.
e) Tendência em considerar apenas os aspectos subjetivos do desempenho do avaliado.
O efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn)
A letra A trata do erro de falta de memória (erro de recenticidade ou prevalência da proximi-
dade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que
possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
A letra C trata do erro de tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminada-
mente, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de
prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no
futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
A letra D trata do erro de avaliação inconsciente: leva em conta características pessoais extra-
cargo na avaliação. O profissional pode ter um desempenho medíocre no trabalho, por exem-
plo, mas é o “artilheiro” do time dos funcionários no futebol.
A letra E trata do erro de subjetivismo (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e
defeitos que são próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas
qualidades que o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais ca-
racterísticas, ele é beneficiado; se não, penalizado.
Letra b.
026. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/CM NOVA IGUAÇU/2016) Uma das distorções recorrentes

numa avaliação de desempenho é quando a pessoa é avaliada com notas muito altas ou muito
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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baixas em todos os fatores, com base numa classificação de um ou dois fatores. Por exemplo,
se um colaborador tende a ser cuidadoso e confiável, o avaliador pode ser tendencioso em
relação a esse indivíduo e avaliá-lo positivamente em muitos atributos desejáveis.
Esse erro é nominado como
a) leniência.
b) halo.
c) similaridade.
d) tendência central.
O efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn)
O efeito leniência, complacência ou brandura (erro de indulgência positiva) diz respeito ao
desempenho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores atribuem pontuações altas.
Assim, o desempenho do colaborador se torna superestimado, isto é, classificado mais alto
do que realmente deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar
as diferenças existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho
no trabalho.
Pelo efeito de similaridade e contraste, o avaliador julga o desempenho das pessoas, a partir
de sua autopercepção, considerando como ele mesmo faria em determinada situação, e com-
para com o que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar ao que ele faria, as pontuações
são maiores; se foi diferente, as pontuações são menores.
O efeito tendência central (centralização) é a tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto
médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar os
avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou
assumir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
Letra b.
027. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Ao final do semes-

tre, o gestor recebeu as avaliações de desempenho de seus subordinados. Em cada documen-
to havia uma descrição das atividades realizadas pelos funcionários que foram especialmente
eficazes ou ineficazes.
Esse método de avaliação é denominado método de
a) traços e metas
b) escopo limitado
c) incidentes críticos
d) fatos e ocorrências
e) escalas de mensuração
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Outra alternativa também traz um método bastante conhecido e divulgado na literatura: o mé-
todo de escalas gráficas de mensuração (letra C).
O método de escalas gráficas de mensuração é o método de avaliação de desempenho mais
simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados.
Este método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
tam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
Letra c.
028. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Um sistema de

gestão de desempenho no qual as pessoas recebem retorno de seu desempenho de todos
os que formam o círculo de contatos diários do colaborador — chefes, colegas e pares, e seus
próprios subordinados — é denominado
a) balanced scorecard ou BSC
b) escala gráfica de mensuração
c) incidente crítico
d) avaliação de 360 graus
e) comparação forçada
As alternativas que tratam de sistema de gestão de desempenho são as letras B, C, D e E. A

alternativa A destaca uma das ferramentas do planejamento estratégico.
A resposta é a letra D.
b) O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo o
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
c) O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas
e) O método de comparação aos pares, também conhecido como método de comparação
binária ou comparação forçada, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaborado-
res ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores
para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o
número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerado a ausência de métodos apura-
dos para a avaliação de desempenho.
Por fim, sobre a letra A, a sigla BSC, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desem-
penho, e pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa não deve
se restringir a informações econômicas ou financeiras. É necessário monitorar, juntamente
com resultados econômico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desem-
penhos dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isso porque a somatória
das pessoas, tecnologias e inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empre-
sas, alavancará o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trará à empresa os
resultados financeiros esperados.
Letra d.

Assinale a alternativa que apresenta um método de avaliação do desempenho humano que
tem por base uma escolha prévia e adequada de fatores de avaliação específicos ao cargo do
ocupante a ser avaliado.
a) Avaliação por objetivos.
c) Avaliação por resultados.
d) Incidentes críticos.
e) 360 graus.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
O método de avaliação por objetivos (APPO) é um sistema de gestão do desempenho no qual
participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue
06 etapas:
1. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados;
2. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o al-
cance dos objetivos;
3. Desempenho;
4. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
5. Formulação de objetivos consensuais; e
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
A avaliação por resultados é um método de avaliação baseado na comparação entre os re-
sultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de
vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
O método de incidentes críticos enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracas-
sos), que devem ser corrigidos através de orientação constante.
No método de avaliação 360 graus, a avaliação é feita de forma circular o avaliado recebe
retornos de todas as pessoas com quem ele tem relação. Assim, participam na avaliação os
seus pares, superior imediato, subordinados, clientes, fornecedores, ou seja, a maioria das pes-
soas que interagem com o avaliado, numa abrangência de 360º.
Letra b.

A implantação de um sistema de avaliação de desempenho em uma organização pode atender
a diversos objetivos. Todavia, um objetivo geral e fundamental e que é, em última análise, o que
a organização pretende com esse instrumento, refere-se a:
a) oferecer gratificações de acordo com o desempenho.
b) estimar o potencial dos empregados para outras funções.
c) facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional.
d) possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas.
e) melhorar os resultados obtidos pelos funcionários da organização.
De acordo com Chiavenato (2010)38, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemáti-

ca do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades que ela desempenha, das
38
Elsevier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial
Logo, o objetivo, digamos, mais amplo é esse: melhorar os resultados obtidos pelos funcioná-
rios da organização. Logo, a letra E está correta.
As letras A, B, C e D também estão relacionadas com a avaliação de desempenho, mas são
objetivos secundários, específicos. Nesse sentido, as principais razões pelas quais as organi-
zações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são assim resu-
midas pela doutrina:
demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
métodos de seleção adotados.
esses avaliam seu desempenho.
trabalhadores etc.
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma organização utiliza o método da escolha for-
çada para avaliação de desempenho de seus funcionários. A gerente de recursos humanos
entende que o método tem como uma de suas principais vantagens o fato de evitar o efeito
halo na avaliação.
No entanto, o método da escolha forçada apresenta desvantagens, como:
a) exigir experiência e treinamento prévio dos avaliadores;
b) ser fortemente sujeito à subjetividade do avaliador;
c) tendência a gerar conflito entre os avaliados;
d) dirigir a atenção para desempenhos extremamente bons ou ruins;
e) produzir informações de difícil comparação e pouco conclusivas.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermé-
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e a subjeti-
vidade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva normal de desempenho,
com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes e a maioria com desempenho me-
diano. O método, portanto, foca na comparação relativa de desempenho entre os funcionários.
Vantagens:
• Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
• Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
• Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
• Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
• Nenhuma participação ativa do avaliado.
Analisando as alternativas, temos:
a) O método não requer treinamento dos avaliadores.
b) O método evita a generalização.
c) Essa seria uma desvantagem do método 360º graus.
d) Essa seria uma desvantagem do método de incidentes críticos.
e) Desvantagem do método de escolha forçada.
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá


mais utilizado e divulgado.
Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
tam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação (ótimo, bom,
regular, sofrível, fraco...).
Vantagens:
Desvantagens:
Vamos às alternativas:
a) Errada. O método de escalas gráficas apresenta como vantagem a facilidade na compara-
ção dos resultados dos funcionários.
b) Errada. Este método proporciona fácil retroação (feedback) ao avaliado.
c) Errada. É um método simples e de baixo custo.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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d) Certa. Essa é uma das principais desvantagens desse método.

e) Errada. Os fatores avaliados são previamente definidos. Não há negociação.
Letra d.
033. (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Leia o frag-

mento a seguir.
O processo participativo com foco nas estratégias organizacionais e nas metas a alcançar,
que visa a apoiar ações eficazes e efetivas na gestão de pessoas e está vinculado à avaliação
institucional, desenvolvendo-se sem intermitências temporais.
Esse processo é chamado de
a) interstício temporal.
b) desempenho crítico.
c) qualificação organizacional.
d) gestão de competências.
e) gestão de desempenho.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a organização e

o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e avaliação do desempenho
são fatores convencionados entre as partes, e não impostos de maneira unilateral por apenas
uma delas. No entanto, uma gestão adequada do desempenho em uma organização pressu-
põe que o gestor deixe clara a razão da sua implantação e determine quais são os resultados
esperados.
Letra e.

O que se vê, na prática, é que em algumas organizações, a avaliação de desempenho pode ser
atribuída a uma comissão específica. No entanto, essa comissão é constituída de elementos
pertencentes a diversos órgãos ou departamentos, e não de membros de órgãos ou setores
estranhos ao do empregado/servidor avaliado ou, ainda, de fora da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Imagine você sendo avaliado por um total desconhecido... certamente, a efetividade da ava-
liação será muito baixa ou inexistente, já que desconhecidos “desconhecem” tanto o avaliado
quanto as atividades desenvolvidas, seus graus de dificuldades etc.
Errado.

to possível.
Portanto, a finalidade da avaliação de desempenho 360º é compartilhar feedbacks com quem
executou o trabalho, por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzi-
dos. Nosso gabarito só pode ser a letra d.
Letra d.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

mais utilizado e divulgado.
Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente
tam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação (ótimo, bom,
regular, sofrível, fraco...).
Vamos rever suas vantagens e desvantagens?
Vantagens:
Desvantagens:
Vamos às alternativas:
a) Errada. O método de escalas gráficas apresenta como vantagem a facilidade na compara-
ção dos resultados dos funcionários.
b) Errada. Este método proporciona fácil retroação (feedback) ao avaliado.
c) Errada. É um método simples e de baixo custo.
d) Certa. Essa é uma das principais desvantagens desse método.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
e) Errada. Os fatores avaliados são previamente definidos. Não há negociação.

Letra d.

As comissões de avaliação de desempenho podem se constituir de membros permanentes e

transitórios, de diversas unidades organizacionais, mas não seria sequer coerente que fossem
membros não pertencentes à organização.
Segundo Chiavenato (2014)39:
Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão designada para

essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indireta-
mente interessadas no desempenho dos colaboradores. A comissão pode ser constituída de pes-
soas de diversas unidades organizacionais e formada por membros permanentes e transitórios.
Os membros permanentes (como o presidente da organização ou seu representante, o executivo
maior de GP e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e o
seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos
padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente de
cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior.
Errado.
038. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA PR/2019) Com relação à gestão de pessoas, à ges-

tão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos, julgue o item.
A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada em parâmetros ou pontos de
referência para a execução de determinado trabalho.
De acordo com Chiavenato (2014)40, a avaliação de desempenho consiste na análise e men-

suração sistemática do desempenho de cada indivíduo na organização, levando em conside-
ração as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os resultados a serem alcançados
39
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2014.
40
vier, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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e o potencial de desenvolvimento. Nesse processo, é possível julgar quantitativa e qualitativa-

mente as qualidades e a contribuição do indivíduo na organização.
Portanto a avaliação de desempenho mensura cada indivíduo com referência nas metas esti-
puladas e os resultados esperados.
Certo.
039. (NC-UFPR/PROFISSIONAL DE NÍVEL UNIVERSITÁRIO JR/ITAIPU BINACIONAL/2019)

Em uma organização, o departamento de gestão de pessoas está elaborando um processo de
avaliação de desempenho. Para tal, fez reuniões com gestores e trabalhadores para identificar
o melhor modelo e forma de desenvolver o processo de avaliação. Depois de alguns meses
discutindo o assunto, chegaram à conclusão de que o melhor modelo de avaliação de desem-
penho para aquele momento organizacional era a Pesquisa de Campo. Sobre esse modelo, é
correto afirmar:
a) Trata-se de um método moderno de avaliação por desempenho.
b) Sua principal vantagem é considerar a gestão por competências.
c) Esse método não se preocupa com desempenhos normais, somente com desempenhos
excepcionais.
d) É um método de avaliação feito de modo circular por todos que têm alguma interação com
os avaliados.
e) É um método de avaliação tradicional, que requer entrevistas entre um especialista em ava-
liação e os gerentes, para avaliarem em conjunto o desempenho dos respectivos funcionários.
O método de pesquisa de campo é um método tradicional de avaliação de desempenho, que

se baseia no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de ava-
liação do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os
gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A
partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada fun-
cionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise
complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados.
a) Errada. Trata-se de um método tradicional de avaliação.
b) Errada. O método não considera a gestão por competências, justamente por não ser um
método moderno, mas tradicional.
c) Errada. O método que não se preocupa com desempenhos normais, somente com desem-
penhos excepcionais, é o método dos incidentes críticos.
d) Errada. A alternativa está tratando do método de avaliação 360º, e não o método de pesqui-
sa de campo).
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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040. (IADES/PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL/AL-GO/2019) Toda avaliação gera um resulta-

do. No caso da Avaliação de Desempenho/AD), o resultado produzido por ela pode ser aplica-
do para diferentes finalidades na gestão organizacional. Entre as aplicações da AD é possível
indicar a/o)
a) identificação de lacunas de capacitação e a legitimação de processos demissionais.
b) diagnóstico de produtividade e o levantamento de efetividade dos funcionários.
c) legitimação de processos demissionais e o encaminhamento de candidatos para seleção.
d) identificação de lacunas de competências e a aplicação em promoção interna.
e) diagnóstico de produtividade e o encaminhamento de candidatos para seleção.
Diversas são as razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desem-
penho de seus colaboradores. A única alternativa que se enquadra entre essas razões é a letra
D. Vejamos.
Identificação de lacunas de competências: a avaliação permite que cada colaborador saiba
exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no
trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou
desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição de cada membro organiza-
cional e a melhoria do desempenho individual.
Aplicação em promoção interna: a avaliação proporciona meios para conhecer em profundi-
dade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de identificar necessidades
de treinamento e desenvolvimento, definir programas de T&D, sucessão, desenvolvimento de
planos de carreira, clarificação dos objetivos e das expectativas dos trabalhadores etc.
Letra d.

nho nas organizações é um processo presente e de grande importância para a vida dos funcio-
nários e futuro das organizações. Portanto,
a) pode determinar a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.
b) pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional.
c) contribui para o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessi-
dade de modificá-los.
d) estabelece o processo de acompanhar se o que foi planejado foi executado.
e) estabelece aquilo que será realizado, como e quando será executado.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no

cargo, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcan-
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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çados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. Assim, o
desempenho pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional.
A letra A discorre sobre liderança.
A letra C refere-se à função de direção.
A letra D trata da coordenação.
A letra E trata do conceito de planejamento.
Letra b.

nho de pessoal pode ser definida como
a) um método mais utilizado nas organizações.
b) a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realiza-
ram durante determinado período.
c) um método que não avalia o desempenho por meio de indicadores definidos.
d) um método de estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que de-
vem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
e) um método de avaliar o desempenho por meio de indicadores não definidos.
Como vimos, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho do

indivíduo no cargo. O principal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho
Letra b.

ÇÃO/2018) Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração
do desempenho no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente em intenso rela-
cionamento e visão proativa. Assinale a alternativa que apresenta a etapa da avaliação partici-
pativa por objetivos na qual cada pessoa deverá escolher com total liberdade e autonomia os
seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos.
a) Formulação dos objetivos.
b) Comprometimento pessoal.
c) Negociação com o gerente.
d) Retroação e monitoramento.
e) Desempenho do funcionário.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
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a) Errada. Na etapa de formulação dos objetivos, que é o primeiro passo da avaliação participa-
tiva por objetivo, temos uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um pe-
ríodo de tempo determinado. Assim, esses objetivos são formulados de maneira consensual.
b) Errada. O comprometimento também deve ser consensual, ou seja, estipulado de forma
conjunta. É fundamental a aceitação plena por parte do avaliado e seu comprometimento para
que se alcance o estabelecido.
c) Errada. Após os objetivos estabelecidos de forma consensual, segue-se a definição de re-
cursos e meios necessários seu alcance. A negociação é realizada com o gerente sobre a
alocação dos recursos e meios necessários para alcance dos objetivos.
d) Errada. O monitoramento dos resultados e verificação com os objetivos estabelecidos deve
ser de forma constante para que se tome ações corretivas caso não se consiga alcançar os
objetivos, bem como a retroação deve ser de forma intensiva e contínua avaliação conjunta.
e) Certa. Na etapa de desempenho o funcionário tem liberdade para escolher os meios para
alcançar os objetivos. É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos
seus objetivos estabelecidos.
Letra e.
044. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) Como é conhecido o processo

organizacional de avaliação que envolve superiores, subordinados, colegas e clientes na ava-
liação da pessoa?
a) Avaliação pelos pares.
b) Avaliação simultânea.
c) Avaliação global.
d) Avaliação circular.
e) Avaliação 360º.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
A avaliação 360º é uma forma contemporânea de avaliação que está diretamente ligada à
visão estratégica, em que a preocupação é com o desempenho e o atendimento das necessi-
dades dos stakeholders (agentes relacionados com a organização). Nesse método, o avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o cri-
tério para escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado.
a) Errada. A avaliação pelos pares é um processo simples e pouco eficiente, que compara
dois a dois empregados, de cada vez, permitindo o registro daquele que é considerado melhor
quanto ao desempenho.
b) Errada. Não há essa nomenclatura na doutrina.
c) Errada. Não há essa nomenclatura na doutrina.
d) Errada. Segundo a banca. No entanto, há autores que consideram avaliação circular sinô-
nimo para a avaliação 360º. Portanto, a questão merecia ser anulada, o que infelizmente não
aconteceu.
Letra e.
045. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/DESENBAHIA/DESENHO INSTRUCIONAL/2019) So-

bre a avaliação de desempenho, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Possibilita aos colaboradores a oportunidade de discutir com seu supervisor o desempenho
e os padrões de desempenho.
b) É adequada para avaliar os colaboradores, desde que desempenhem funções individuais e
não em equipe.
c) Fornece ao supervisor um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de
um colaborador.
d) Fornece um formato que permite ao supervisor recomendar um programa específico para
ajudar um colaborador a aprimorar o desempenho.
e) Fornece uma base para recomendações de mobilidade no percurso profissional tanto hori-
zontal como vertical

a) Certa. A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as
pessoas ao seu redor - gerente, pares, subordinados - ao saber como avaliam seu desempenho.
b) Errada. Já estamos “carecas” de saber que a avaliação de desempenho é adequada para
avaliar tanto o indivíduo quanto a equipe.
c) Certa. A avaliação proporciona conhecimento a respeito do desempenho, atitudes e compe-
tências dos colaboradores.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
d) Certa. A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desen-

volvimento de seus colaboradores a fim de identificar necessidades de treinamento e desen-
volvimento.
e) Certa. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar
aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identificação dos funcionários em me-
lhores condições para promoção e transferências.
Letra b.
046. (AOCP/ADMINISTRADOR/ADAF-AM/2018) Independentemente do método de avalia-

ção, o processo deve proporcionar um feedback completo, com respostas a quais questões
fundamentais?
a) Para que avaliar, quais cargos ou funções avaliar, qual é a periodicidade da avaliação e para
quem avaliar?
b) Em que mês avaliar, quais aspectos avaliar, quem avalia quem, qual é a importância da ava-
liação interna?
c) Por que avaliar, o que avaliar, como avaliar, quem faz a avaliação, quando avaliar e como
comunicar a avaliação?
d) Avaliar com ou sem interrupção do trabalho, avaliar no local ou fora do local de trabalho e
avaliar todos ou alguns?
e) Avaliação explícita ou implícita ao avaliado, avaliação escrita ou oral, avaliação individual
ou em grupo?
Perceba que o feedback é, em essência, uma comunicação. E a única opção que lista esse
processo é a letra C.
O feedback (ou processo de retroação) é imprescindível no processo de avaliação de desem-
penho, por meio de comunicação clara com informações adequadas, de maneira a propiciar
aos membros de uma organização a conscientização e a recondução de seus comportamen-
tos com vistas ao desempenho organizacional desejado.
Letra c.
047. (AOCP/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) Quanto às

práticas da Administração de recursos humanos, preencha a lacuna e assinale a alternativa
correta. Pode-se compreender a_______________ como um elemento integrador das práticas de
recursos humanos, pois ela é utilizada como ferramenta em todos os seis processos da gestão
de pessoas.
a) recompensa de pessoas
b) agregação de pessoas
c) aplicação de pessoas
d) avaliação de desempenho
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Segundo Chiavenato (2000)41, as tendências em relação à avaliação do desempenho humano

são as seguintes:
1. Os indicadores tendem a ser sistêmicos, visualizando a empresa como um todo e com-
pondo um conjunto homogêneo e integrado que privilegia todos os aspectos importantes ou
relevantes.
2. Os indicadores tendem a ser escolhidos e selecionados como critérios distintos de avalia-
ção, seja para premiações, remuneração variável, participação nos resultados, promoções etc.
3. Os indicadores tendem a ser escolhidos em conjunto para evitar possíveis distorções e
para não desalinhar outros critérios de avaliação. Há quatro tipos de indicadores: financeiros;
ligados ao cliente; internos; e de inovação. Existem ainda três tipos de objetivos de referência:
indicadores de desempenho global (de toda a empresa); de desempenho grupal (da equipe); e
de desempenho individual (da pessoa).
4. Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. A empresa pro-
cura identificar talentos, que serão responsáveis e cobrados somente pelo resultado final
global de suas unidades de negócios.
5. Avaliação do desempenho através de processos simples e não estruturados, isto é, sem
mais os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e na compa-
ração com fatores de avaliação genéricos e abrangentes.
6. Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avaliação constitui-se
num poderoso instrumento de realimentação da informação, ou seja, de retroinformação das
pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavaliação, autodireção e, consequentemente,
autocontrole. Dessa forma a avaliação abrange aspectos como: competência pessoal, compe-
tência tecnológica, competência metodológica e competência social.
7. Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis individuais,
grupais e organizacionais. Para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios, o sistema
de avaliação do desempenho deve apoiar em um amplo referencial que fortaleça a consonân-
cia em todos os seus aspectos.
8. Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os
objetivos alcançados do que o próprio comportamento. Os meios estão cedendo lugar aos
fins alcançados ou que pretende alcançar. A ênfase nos resultados, nas metas e nos objetivos
estabelecidos de maneira clara, unívoca e simples permite três vertentes extremamente inte-
ressantes: a desburocratização, a avaliação para cima e a autoavaliação.
9. A avaliação do desempenho está sendo intimamente relacionada com a noção de expectân-
cia: a relação entre as expectativas pessoas e as recompensas decorrentes do nível de produti-
vidade do indivíduo. Trata-se de uma teoria da motivação na qual a produtividade é visualizada
41
CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração de Recursos Humanos. 4.ed. Barueri: Manole, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
como um resultado intermediário em uma cadeia que conduz a determinados resultados fi-
nais desejados, como dinheiro, promoção, apoio do gerente, aceitação grupal, reconhecimento
público etc.
Letra d.
048. (AOCP/ADMINISTRADOR/UNIR/2018) Toda empresa, órgão público ou fábrica neces-

sita de pessoas para existir e, em muitas organizações, o grande diferencial decorre das pes-
soas que trabalham. A gestão de pessoas acompanha a evolução socioeconômica mundial e
se relaciona com a evolução da administração. Em relação à gestão de pessoas, julgue, como
VERDADEIRO ou FALSO, os itens a seguir.
Como parte da gestão de pessoas, a avaliação de desempenho destina-se a melhorar o de-
sempenho dos avaliados nas atividades que executam e um dos sistemas de avaliação é a
autoavaliação, que requer, do supervisor, a vinculação dos resultados e metas da organização
e se caracteriza pela subjetividade.
A autoavaliação é uma forma de avaliação de desempenho na qual o próprio funcionário se

autoavalia, sendo caracterizada assim por poder apresentar muita subjetividade, devendo con-
tar inclusive com a ajuda dos superiores, para que essa subjetividade seja amenizada. Note
que a vinculação a metas e resultados estabelecem parâmetros para o autoavaliado, que não
buscará se guiar por esses referenciais. Ainda assim, não há como escapar da subjetivada.
Certo.
049. (AOCP/ADMINISTRADOR/FUNPAPA/2018) A mensuração do desempenho é realizada

através dos indicadores ou parâmetros de desempenho que explicitam o nível de desempenho
esperado para uma tarefa organizacional. Assinale a alternativa que apresenta como são ex-
traídos ou formulados esses indicadores ou parâmetros de desempenho.
a) São extraídos da observação dos principais competidores.
b) São extraídos do acompanhamento da rotina da organização.
c) São extraídos das receitas e despesas da organização.
d) São extraídos dos objetivos e dos planos da organização.
e) São extraídos dos dirigentes e dos colaboradores da organização.
Os indicadores de desempenho são métricas relevantes que devem ser utilizadas para quan-
tificar a performance com base nos planejamentos, planos e objetivos organizacionais. Por
meio dos indicadores de desempenho, é possível saber se as metas foram alcançadas, se o
emprego dos recursos foi eficaz e quais falhas ocorreram.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
Logo, indicadores ou parâmetros de desempenho são extraídos dos objetivos e dos planos da
organização!
Letra d.
050. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFRB/2019) Qual é o processo de admi-

nistração de pessoas que tem por objetivo proporcionar informações, ao pessoal de nível ge-
rencial da empresa, para a tomada de decisões quanto ao aproveitamento e encarceramento
das pessoas?
a) Avaliação de desempenho.
b) Relações trabalhistas.
c) Plano de benefícios.
d) Cargos e salários.
Como vimos, existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho:

• Por que avaliar o desempenho?
• Que desempenho deve ser avaliado?
• Como avaliar o desempenho?
• Quem deve fazer a avaliação de desempenho?
• Quando avaliar o desempenho?
• Como comunicar a avaliação de desempenho?
Em qualquer caso, neste tipo de avaliação é indispensável o feedback completo ao avaliado.
Uma boa avaliação de feedback deve ter várias características, primeiro, o chefe deve começar
com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos
negativos.
O objetivo destas avaliações é proporcionar informações ao pessoal do nível gerencial da em-
presa, para a tomada de decisões quanto ao aproveitamento e o encarceramento do avaliado.
A pessoa encarregada por essas avaliações é o chefe imediato, pois ele tem um conhecimento
do avaliado, do trabalho desempenhado42.
Mas, professor, o que seria encarceramento?
No contexto de GP, trata-se, em simples palavras, da manutenção da pessoa no seu cargo ou

nas suas atividades habituais.
Letra b.
051. (AOCP/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-1ª REGIÃO-RJ/ÁREA ADMINISTRATIVA/2018)

Na atuação de suas atividades, você é submetido à avaliação e desempenho. Se nesse pro-
42
vier, 2010.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
cesso de sua avaliação no trabalho participarem o seu chefe, seus colegas, seus subordinados
e também os fornecedores e os clientes, enfim, participarem todas as pessoas que mantêm
alguma interação com você, qual será o método de avaliação desenvolvido?
a) Avaliação pela equipe.
b) Avaliação para cima.
c) Avaliação pela comissão.
d) Avaliação 360 graus.
e) Avaliação autossuficiente.
A participação de todas as pessoas que mantêm alguma interação com o avaliado é a avalia-
ção 360º. Além disso, também contempla a autoavaliação como componente necessário do
processo avaliatório.
Os demais itens da questão são apenas “enchimento de linguiça”, não se relacionando direta-
mente com nenhuma nomenclatura para tipo de avaliações apresentados pela doutrina.
Letra d.
052. (AOCP/PEDAGOGO/EBSERH/ HE-UFPEL/ÁREA ADMINISTRATIVA/2015) A avaliação

de desempenho é uma das mais poderosas ferramentas dos Recursos Humanos. Ela pode ser
definida como
a) uma maneira de demostrar as instâncias de poder de uma empresa.
b) uma apreciação sistemática (envolve técnicas de observação), periódica, qualificada do va-
lor (em termos de eficácia e eficiência) demonstrado pelo indivíduo na sua função, do ponto de
vista da organização onde trabalha.
c) irrelevante para a eficiência do trabalhador.
d) uma ação que não envolve critérios mensuráveis e critérios de valores.
e) estratégia para estabelecer relações interpessoais na empresa.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada funcio-

nário em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcan-
çados e do seu potencial de desenvolvimento, que gera muitos efeitos positivos na empresa.
A questão trouxe o conceito apresentado por um autor francês43, como se não tivéssemos ne-
nhum autor nacional que tratasse do tema:
A avaliação de desempenho constitui uma apreciação sistemática que envolve técnicas de observa-
ção periódica, estandardizada e qualificada, porque está diretamente associada a critérios e proce-
43
PERETTI, J.M. Recursos Humanos. Lisboa: Edições Sílabo, 1997.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
dimentos do valor em termos de eficácia e eficiência demonstrado pelo indivíduo na sua função, do
ponto de vista da organização onde trabalha – é pois reativa.
Letra b.
053. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/UFS/ADMINISTRATIVO/2014) Um método de

avaliação de desempenho que tem se mostrado popular é a avaliação 360 graus. Assinale a al-
ternativa que apresenta o que consiste essa metodologia de avaliação de desempenho pessoal.
d) Consiste em avaliar o desempenho dos membros da organização mediante a participação
de todas as pessoas que integram seu círculo de atuação, tais como supervisores, pares e sua
autoavaliação.
A participação de todas as pessoas que mantêm alguma interação com o avaliado é a avalia-
ção 360º. Além disso, também contempla a autoavaliação como componente necessário do
processo avaliatório.
Sobre os erros das demais alternativas (considerando o conceito da avaliação 360º):

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

Letra d.
054. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB–UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Sobre a

avaliação de desempenho, analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta as corretas.
I – A dinâmica do processo de gerência do desempenho deve ser contínua e flexível.
II – Ela fornece informações para as atividades gerenciais de recursos humanos.
III – A responsabilidade pelo gerenciamento do programa é dos gestores que a estão utili-
zando.
IV – Ela é uma verificação informal e temporária dos resultados alcançados com os indica-
dores estabelecidos.
a) Apenas I e II.
b) Apenas I e III.
c) Apenas II e III.
d) Apenas I, II e III.
e) Apenas I, III e IV.
I – Correta. A avaliação de desempenho é contínua porque é um processo cíclico, que observa

desempenho. É flexível porque o desempenho será de acordo com vários fatores, incluindo a
contingência ambiental.
II – Correta. A avaliação de desempenho é uma apreciação do desempenho do indivíduo
no cargo, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados.
III – Correta. A gestão de desempenho deve ser coordenada e desenvolvida no âmbito das
atribuições gerenciais.
IV – Incorreta. Como vimos, a atividade de avaliação de desempenho é cíclica, e não estática.
Logo, não pode ser temporária, mas permanente. Ainda, não pode ser informal, mas uma ava-
liação sistemática!
Letra d.
055. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB–UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Um fun-

cionário realizou uma autoavaliação sobre o seu desempenho e recebeu feedback de avalia-
ções da sua chefia, pares, subordinados e fornecedores da organização. Esse método de ava-
liação de desempenho pelo qual o funcionário foi avaliado é chamado de

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
a) escala gráfica.
b) checklist.
c) 360 graus.
d) escolha forçada.
e) incidentes críticos.
Avaliações da chefia, pares, subordinados e fornecedores da organização vem de todos os

cantos, ou seja, 360º!
Na avaliação 360º, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele
tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordina-
dos, clientes, entre outros.
a) o método de escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no
qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de
avaliação.
b) o método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desem-
penho recebe uma avaliação quantitativa.
d) o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermé-
e) o método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características extremas
fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos).
Letra c.
056. (IDECAN/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/IF RORAIMA/

ADMINISTRAÇÃO/2020) Assinale o tipo de avaliação que se caracteriza por ser realizada
pelo líder imediato na hierarquia funcional, que assume o compromisso de emitir parecer sobre
todos os seus subordinados diretos, tendo como principais vantagens o conhecimento que o
líder imediato tem dos indicadores de desempenho esperados em cada função de sua equipe
e também pela proximidade que o mesmo tem, no dia a dia, com cada subordinado, estando
assim mais apto para avaliá-los.
a) avaliação por objetivos
b) avaliação por competências
c) avaliação direta

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
d) avaliação conjunta
e) avaliação 360 graus
A avaliação direta é a chamada avaliação 90º, muito comum em organizações mais tradicio-
nais e mecanicistas. Nesse tipo de avaliação, o gestor monta e controla o sistema de avalia-
ção, uma vez que é dele a responsabilidade pela análise do desempenho dos colaboradores.
Assim, a avaliação direta ou 90º é praticada pelo líder imediato na hierarquia funcional sobre
todos os seus subordinados diretos.
a) na avaliação por objetivos, a equipe avalia o desempenho de cada um dos membros e pro-
grama as providências necessárias para melhorar. Esse tipo de avaliação surgiu na década de
50, nos Estados Unidos, com a Administração por Objetivos.
b) a avaliação por competências é um processo pelo qual se compilam evidências de desem-
penho e conhecimentos de um indivíduo em relação a competências profissionais requeridas
a fim de que se tenha resultado na entrega de um produto/serviço, pontuadas com indicadores
de entrega.
d) a avaliação conjunta também é chamada de avaliação 180º, pois é realizada em conjunto
entre avaliador e avaliado, isto é, a ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo tempo e
discutida pelos dois.
e) a avaliação 360º é realizada de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma
forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
Letra c.
057. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019) Para Carvalho/2000), a avaliação de desempe-

nho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter dados e elementos sobre
o comportamento profissional do funcionário a ser avaliado durante o seu desempenho nas
atividades de trabalho. A respeito da avaliação de desempenho, é correto afirmar que
a) são utilizadas pelas organizações com o objetivo único de elencar metas para beneficiar
a empresa.
b) cada organização utiliza um método para avaliar o desempenho, pois existe somente um
método sistematizado com tal finalidade.
c) a autoavaliação é um método de avaliação de desempenho.
d) se considera uma avaliação ordenada e assistemática a realizada por lideranças.
e) é um processo de longo prazo, exige organização e planejamento e só traz vantagens.

a) Errada. Como vimos, um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado,
coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo, sendo que os princi-

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
pais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade. Ou seja, não é só

a empresa!
“são utilizadas pelas organizações com o objetivo único de elencar metas para beneficiar
a empresa”.
b) Errada. Existem muitos métodos, desde os mais tradicionais aos mais modernos. Cada or-
ganização ajusta seu método conforme a sua necessidade, inclusive fazendo uso de mais de
um método, se assim o desejar! Simples assim.
c) Certa. A autoavaliação é uma forma de avaliação de desempenho na qual o próprio fun-
cionário se autoavalia, sendo caracterizada assim por poder apresentar muita subjetividade,
devendo contar inclusive com a ajuda dos superiores, para que essa subjetividade seja ame-
nizada. Note que a vinculação a metas e resultados estabelecem parâmetros para o autoava-
liado, que não buscará se guiar por esses referenciais. Ainda assim, não há como escapar da
subjetividade.
d) Errada. A avaliação de desempenho é uma avaliação ordenada e sistemática, e não assiste-
mática. A avaliação sistemática ou formal é aquela que exige objetivos bem definidos, critérios
selecionados e está direcionada para um processo ou um resultado de uma situação específi-
ca e deve levar em conta o contexto em que está inserida.
e) Errada. De fato, a avaliação de desempenho exige planejamento de médio e longo prazo, a
depender de seus objetivos. No entanto, qualquer ação de desempenho, a depender, inclusive,
do método escolhido, trará uma série de vantagens e desvantagens.
Letra c.
058. (IDECAN/ASSISTENTE/IF BAIANO/ADMINISTRAÇÃO/2019) A avaliação de desem-

penho é um instrumento que promove avaliar o desempenho das atividades laborais de um
funcionário. Trata-se de um processo que busca reduzir subjetividades e, ao mesmo tempo,
buscar a conformidade. A avaliação apresenta ao colaborador como as demais pessoas estão
percebendo seu desempenho e contribuição à organização e aos demais envolvidos. Sobre o
tema, assinale a alternativa que indique corretamente quem são os agentes possíveis de ava-
liar o desempenho de um funcionário.
a) O próprio funcionário (autoavaliação) é o único que pode avaliar o seu desempenho na exe-
cução das tarefas.
b) A chefia e sua equipe de trabalho são os únicos capazes de avaliar o desempenho do
funcionário.
c) Os clientes externos são os únicos capazes de avaliar o desempenho do funcionário
d) O setor de recursos humanos é o único setor competente para avaliar o desempenho do
funcionário.
e) A chefia, a equipe de trabalho e os clientes são capazes de avaliar o desempenho do
funcionário.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

a/b/c/d) Erradas. Nos atuais modelos de avaliação de desempenho, todos os elementos que
mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio, estão aptos a avaliar o
seu desempenho na execução das tarefas (superiores, colegas e pares, subordinados, clientes
internos e externos, fornecedores, dentre outros).
e) Correta. Todos eles são capazes de avaliar o desempenho do funcionário, além de todas as
outras pessoas que giram em torno do avaliado, e ele próprio.
Perceba que as alternativas A, B, C e D tentam limitar as possibilidades de agentes avalia-
dores do desempenho de um colaborar utilizando-se da palavra “ÚNICO”, estando, portanto,
incorretas.
Letra e.
059. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A avaliação de desempenho, essencial ao su-

cesso das organizações, pode ser realizada mediante o emprego de diferentes métodos. A
avaliação por objetivos é um dos métodos modernos bastante usados. A respeito desse méto-
do, assinale a alternativa que apresente corretamente seus objetivos.
a) objetivos do negócio; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objetivos
de aprendizagem; objetivos de mensuração
b) objetivos de mensuração; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objeti-
c) objetivos do negócio; objetivos comportamentais; objetivos de diagnóstico; objetivos de
incentivo e contribuições de longo prazo; objetivos de desenvolvimento de pessoas
d) objetivos de diagnóstico; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objeti-
e) objetivos do negócio; objetivos comportamentais; objetivos de melhoria pessoal; objetivos
de incentivo e contribuições de longo prazo; objetivos de desenvolvimento de pessoas
Questão difícil, por ser específica e doutrinária. Segundo Camara et al (2010)44, a natureza dos
objetivos a serem fixados para o alcance do colaborador não tem unicamente a ver com os re-
sultados do negócio (volume de negócio, rentabilidade e quota de mercado) mas deve também
enfocar, por exemplo, áreas como segurança, qualidade, consolidação da cultura, entre outras.
A seguir, os cinco objetivos definidos pelo autor:
1. Objetivos do negócio - Consistem na contribuição individual para a realização do plano de
ação da organização, de acordo com o contrato individual de desempenho.
44
CAMARA, P. B.; GUERRA, P. B.; RODRIGUES, J. V. Novo Humantor: recursos humanos e sucesso empresarial. Portugal: Publi-
cações Dom Quixote, 2010.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
2. Objetivos comportamentais - Enfocam as dimensões comportamentais que o avaliado deve

evidenciar para conseguir realizar com sucesso a sua função.
3. Objetivos de melhoria pessoal - Buscam o autodesenvolvimento do avaliado, quer pelas
competências técnicas, quer pelas competências comportamental para lhe permitir melhorar,
no futuro, o seu desempenho.
4. Objetivos de incentivo e contribuições de longo prazo - Os incentivos são os resultados
concretos e pontuais a atingir durante o exercício e os objetivos de contribuição os avaliados
deverão desenvolver por etapas, para conseguir as finalidades requeridas.
5. Objetivos de desenvolvimento de pessoas - Buscam o desenvolvimento do profissional, de-
senvolvimento específico com finalidades específicas.
Letra e.
060. (FUMARC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ MG/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2012)

A avaliação de desempenho é um instrumento para melhorar os resultados das pessoas nas
organizações. Dentre outros, são objetivos da avaliação de desempenho, EXCETO:
a) adequação do colaborador ao cargo ou à equipe.
b) proporcionar estímulo à maior produtividade das pessoas.
c) permitir que a organização identifique pessoas com baixo desempenho e as desligue.
d) indicação de colaboradores em condições de receber promoções futuras.
A questão do desligamento sempre vai ser uma questão problemática. Não é consenso que o
desligamento ou demissão seja um objetivo direto da avaliação de desempenho. Então, nesse
caso, precisamos avaliar as alternativas e irmos por eliminação. É o caso dessa questão.
a) a avaliação do desempenho permite verificar se as tarefas atinentes aos cargos estão sendo
adequadamente desempenhadas pelos ocupantes (ou simplesmente verificar se os cargos
estão adequados aos ocupantes), além de servir para avaliar competências individuais e/ou
grupais, dentre as quais a sincronia membro/equipe.
b) a avaliação do desempenho permite que cada colaborador saiba exatamente quais são
seus pontos fortes (aquilo que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis
(aquilo que deverá ser objeto de melhoria).
c) como dissemos, não é consenso de que o desligamento seja objetivo direto da avaliação.
Falemos em aula que essa ideia poderia estar enquadrada dentro de recompensas. No entan-
to, alguns autores não veem dessa forma. Portanto, fique atento(a) a esse detalhe.
d) a avaliação do desempenho proporciona o julgamento sistemático para justificar aumentos
salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários (nesse ponto,
cuidado!).
Letra c.
061. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJM MG/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2013) Sobre a avaliação de desempenho de 360 graus, é CORRETO afirmar:

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

c) Seu objetivo básico é fazer uma combinação dos feedbacks de todos os clientes do
funcionário.
comportamento do empregado.
Logo:
A avaliação 360º vem de todas as direções, inclusive subordinados.
Não há nenhum tipo de restrição quanto à aplicação da avaliação 360º.
c) Seu objetivo básico é fazer uma combinação dos feedbacks de todos os clientes do funcionário.
Correta! Todos aqueles que interagem com o avaliado possuem algum tipo de percepção
sobre ele.
Como dissemos, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno
do avaliado.
Letra c.
062. (FUMARC/Analista da Polícia Civil/PC MG/Apoio à Gestão/2013) “Ela fornece um feedba-

ck acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários
do funcionário, desde o pessoal da correspondência até os chefes e colegas”.
Esta definição refere-se a:
a) autoavaliação.
b) avaliações de 360 Graus.
c) representação e afiliação de grupos.
d) verificação ativa de traços comportamentais.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá

comportamento do empregado.
a) na autoavaliação não ocorre o feedback de todos, já que o indivíduo avalia a si mesmo.
Sobre as letras C e D, não se relacionam com métodos de avaliação.
Letra b.
063. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/APOIO À GESTÃO/2013) São consi-

derados métodos de avaliação de desempenho, EXCETO:
a) relatórios escritos.
b) incidentes críticos.
c) escala digital funcionográfica.
d) escalas gráficas de mensuração.
Apenas a letra C não se refere a um método de avaliação de desempenho.

Sobre o método de relatórios escritos, consiste em fazer um relato, descrevendo os pontos
fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aper-
feiçoamentos.
Sobre o método de incidentes críticos, é a avaliação que enfatiza os comportamentos que se
revelaram especialmente eficazes ou ineficazes.
Sobre o método de escalas gráficas de mensuração, ocorre quando o avaliador classifica os
fatores considerados relevantes para o desempenho em uma escala incremental.
Letra c.
064. (FUMARC/Coordenador/CM Sta Luzia/Recursos Humanos/2017) “O método

________________ consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores que estão sendo avaliados e as colunas, os graus de avaliação”.
Analise a assertiva acima quanto à temática de avaliação de pessoas e depois escolha a op-
ção que complete a lacuna deixada no texto, tornando-o verdadeiro:
a) da Avaliação por Resultados.
b) da Comparação Binária.
c) da Escolha Forçada.
d) das Escalas Gráficas.
O método que é baseado em gráfico de dupla entrada é o método da escala gráfica. Esse méto-
do avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fa-
tores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
Fatores /
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
Desempenho
Sempre Às vezes Sempre

Satisfaz os Às vezes abaixo
PRODUÇÃO ultrapassa ultrapassa os abaixo dos
padrões dos padrões
os padrões padrões padrões
Excepcional Superior Péssima

Qualidade Qualidade
QUALIDADE qualidade qualidade no qualidade
satisfatória insatisfatória
no trabalho trabalho no trabalho
Conhece Conhece mais Conhece

CONHECIMENTO Conhece o Conhece parte
todo o do que o pouco do
DO TRABALHO suficiente do trabalho
trabalho necessário trabalho
Excelente
Bom espírito de Colabora Não
COOPERAÇÃO espírito de Colabora pouco
colaboração normalmente colabora
colaboração
Excelente Boa Capacidade Pouca Nenhuma

COMPREENSÃO
capacidade capacidade de satisfatória de capacidade de capacidade
DE SITUAÇÕES
de intuição intuição intuição intuição de intuição
Tem sempre Quase sempre Algumas vezes Nunca

Raramente
CRIATIVIDADE excelentes excelentes apresenta apresenta
apresenta ideias
ideias ideias ideias ideias
Excelente Boa Razoavelmente

Dificuldade em Incapaz de
REALIZAÇÃO capacidade capacidade de capacidade de
realizar realizar
de realizar realizar realizar
a) a Avaliação por Resultados baseia-se em uma análise quantitativa dos resultados entre-
gues, identificando se esses resultados têm atendido às expectativas da organização.
b) o método da Comparação Binária compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo
o registro daquele que é considerado melhor quanto ao desempenho.
c) o método da Escolha Forçada utiliza uma frase descritiva e avalia se o avaliado apresenta
positivamente ou negativamente aquele aspecto.
Letra d.
065. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/GESTÃO/ADMINISTRATIVA JR/2018) A avaliação de

desempenho pressupõe que tenhamos critérios para sua realização. Abaixo estão 3 critérios
mais populares para a realização dessa atividade e uma exceção. Assinale-a.

ADMINISTRAÇÃO
Desempenho
Adriel Sá
a) comportamentos.
b) contra desempenho do grupo.
c) resultados individuais das tarefas.
d) traços individuais.
Segundo Robbins (2009)45, as três categorias de critérios de avaliação mais comuns são:
• Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos devem
avaliar os resultados das tarefas dos indivíduos. O que é o alcance de metas por parte
do funcionário nas tarefas.
• Comportamentos: em muitas situações não é possível determinar a contribuição de
cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliando-se o comportamento, observa-
-se quais as ações que o funcionário tomou que foram benéficas para o resultado, como
proatividade, liderança, participação etc. Não é preciso que o comportamento seja di-
retamente relacionado à produtividade individual. Cada vez mais se observam compor-
tamentos ligados a “cidadania organizacional”: ajudar os outros, fazer sugestões para
melhorias, observar as leis etc.
• Traços: é a categoria mais fraca dos critérios, embora ainda seja amplamente usada
pelas organizações. É mais fraca que as anteriores, pois está mais distante do desem-
penho real no trabalho. São traços: ser confiável, mostrar confiança, mostrar-se ocupado
etc.
Letra b.
45
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

Adriel Sá
Juspodivm.
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
Motivação
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
Motivação
Sumário
Adriel Sá
Motivação.......................................................................................................................................... 3
1. Conceito e Ciclo Motivacional. . .................................................................................................. 3
2. Teorias Motivacionais................................................................................................................. 5
3. Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Abraham H. Maslow...................... 7
4. Teoria das Necessidades Adquiridas – David McClelland.................................................. 9
5. Teoria ERC – Clayton Alderfer................................................................................................. 10
6. Teoria dos Dois Fatores – Frederick Irving Herzberg. . ........................................................ 11
7. Teorias X e Y – Douglas McGregor.......................................................................................... 14
8. Teoria da Expectativa – Victor Harold Vroom. . .....................................................................15
9. Teoria da Equidade – John Stacy Adams................................................................................ 17
10. Teoria do Reforço – Burrhus Frederic Skinner. . ................................................................. 18
11. Teoria da Fixação de Metas – Edwin Locke e Gary Latham..............................................19
12. Comprometimento Organizacional...................................................................................... 20
13. Personalidade, Atitude e Valores......................................................................................... 22
Resumo............................................................................................................................................. 24
Mapa Mental................................................................................................................................... 27
Questões de Concurso.................................................................................................................. 33
Gabarito............................................................................................................................................90
Motivação
Adriel Sá
MOTIVAÇÃO
1. Conceito e Ciclo Motivacional
A motivação envolve tudo aquilo que é capaz de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para
atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
A motivação é intrínseca quando é baseada em fatores internos ao indivíduo. No entanto,
a motivação pode ser extrínseca, pressupondo que o comportamento humano pode ser plane-
jado, modelado ou mudado.
Então, podemos chegar à seguinte conclusão: a motivação é um processo intrínseco (fa-
tores internos), mas que pode sofrer influência do meio externo.
É importante entendermos que o organismo humano tende a buscar um estado de equi-

líbrio, o que chamamos de homeostase. Esse equilíbrio é interrompido no momento em que
surge uma necessidade.
Então, o ciclo motivacional é o processo pelo qual as necessidades condicionam o com-
portamento humano, levando-o a algum estado de resolução. Possui como marco inicial a
satisfação, a frustração ou a compensação da necessidade.
A satisfação da necessidade é uma evacuação da tensão e o retorno à situação de equilíbrio.
O ciclo se consuma, pois o objetivo foi alcançado (por exemplo, uma promoção intencionada).
A frustração da necessidade ocorre quando algum problema obstrui a satisfação, fazendo
com que o indivíduo continue insatisfeito (no exemplo dado, a promoção que não se efetivou).
A compensação da necessidade ocorre quando, embora não satisfeita a necessidade ini-
cial, uma forma diversa de recompensa é adquirida (no nosso exemplo, a promoção foi subs-
tituída por um aumento salarial).
Motivação
Adriel Sá
001. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/GESTÃO PÚBLI-

CA/2017) A motivação costuma ser apontada como um estado autorregulado, biológica ou
cognitivamente, por vários fatores como necessidade, estado emocional, valores, expectativas
e objetivos. Alguns estudos sobre a motivação diferem a motivação intrínseca da extrínseca,
sustentando que
a) a primeira não é afetada pelas necessidades básicas do indivíduo, mas apenas por
seus valores.
b) a segunda é gerada por processos de reforço e punição.
c) ambas estão relacionadas ao processo e não aos fatores motivacionais.
d) a primeira é ligada a aspectos individuais e a segunda a aspectos sociais.
e) a segunda diz respeito apenas às recompensas financeiras e benefícios.
A motivação intrínseca tem origem em fatores internos ao indivíduo e está relacionada com
a felicidade e com a realização pessoal. Já a motivação extrínseca pressupõe que o compor-
tamento humano pode ser condicionado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente.
Letra b.
002. (FCC/METRÔ-SP/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/RECURSOS HU-

MANOS/2014) Considerando o conceito de ciclo motivacional, quando um indivíduo tenta sa-
tisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, por meio da satisfação de uma outra
necessidade complementar ou substitutiva, ele utiliza a solução de
a) frustração ou insatisfação.
b) desequilíbrio ou tensão.
c) bloqueio ou extinção.
d) compensação ou transferência.
e) sublimação ou descarga tensional.
A compensação (ou transferência) ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessida-
de impossível de ser satisfeita, através da satisfação de uma outra necessidade complementar
ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais impor-
tante e reduz ou evita a frustração.
Letra d.
Motivação
Adriel Sá
2. Teorias Motivacionais
Temos três classificações para as teorias que buscam explicar o fenômeno da motivação:
teorias de conteúdo, teorias de processo e teorias ambientais. No entanto, é comum em pro-
vas a cobrança dos 2 primeiros tipos.
As teorias de conteúdo se concentram nas necessidades internas que motivam o com-
portamento. Esses modelos também são chamados de estáticos, porque observam apenas
pontos no tempo e, assim, são orientados para o passado ou para o presente. Embora essas
teorias não possam prever necessariamente a motivação ou o comportamento, elas podem
oferecer uma compreensão básica sobre o que motiva os indivíduos. São exemplos de teorias
de conteúdo:
• Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Maslow;
• Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland;
• Teoria ERC – Alderfer;
• Teoria dos Dois Fatores – Herzberg;
• Teorias X e Y.
As teorias de processo objetivam explicar o processo pelo qual se inicia, mantém e termina
a motivação. Elas operam com variáveis do processo e explicam a participação de cada uma
e a natureza da interação, bem como procuram analisar, na sua sequência, o processo motiva-
cional e os fatores que dirigem o comportamento. As teorias de processo foram desenvolvidas
para explicar plenamente o processo de motivação em termos dos fatores que dirigem o com-
portamento, ou seja, como os indivíduos são motivados. São exemplos de teorias de processo:
• Teoria da Expectativa – Vroom;
• Teoria da Equidade – Adams;
• Teoria do Reforço – Skinner;
• Teoria da Fixação de Metas – Locke e Latham.
As teorias ambientais enfocam, genericamente, a sustentação ou manutenção do com-

portamento ao longo do tempo. Tratam a motivação como uma variável predominantemente
independente, ou seja, considerando que uma necessidade ou meta específica é a causa de
um desejo particular, o qual resulta em certos tipos de comportamento. São exemplos de teo-
rias ambientais:
Motivação
Adriel Sá
• Teoria da Aprendizagem Social – Rotter e Bandura;

• Teoria da Avaliação Cognitiva – Deci e Ryan;
• Teoria de Campo – Lewin.
003. (CEBRASPE/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2012) A respeito das variáveis do

comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
O objetivo principal das teorias de conteúdo é analisar a motivação com base no estudo dos
motivadores do comportamento organizacional.
As teorias de conteúdo se concentram nas necessidades internas que motivam o comporta-

mento. Elas buscam saber o que motiva os indivíduos.
Certo.
004. (FCC/TRT-11ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/OFICIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FE-

DERAL/2017) Entre as diversas teorias que buscam explicar a dinâmica da motivação, algu-
mas são classificadas como de conteúdo, sendo mais estáticas e descritivas, procurando ex-
plicar o que motiva o indivíduo. De outro lado, aquelas classificadas como teorias de processo
procuram explicar como se dá o processo de motivação, tal como a Teoria
a) do Reforço, de Skinner, segundo a qual o reforço negativo é representado pela remoção de
um evento punitivo.
b) Bifatorial, de Herzberg, segundo a qual existem fatores individuais e ambientais que impul-
sionam a motivação.
c) X e Y, de McGregor, que preconiza a prevalência de características inatas no desencadea-
mento do processo motivacional.
d) ERC, de Clayton Alderfer, de acordo com a qual a recompensa financeira é o fator de maior
peso para desencadear a motivação, porém não prevalente na sua manutenção.
e) das Necessidades Adquiridas, de David McClelland, que apresenta uma pirâmide das neces-
sidades que geram motivação, na base da qual estão as ligadas à sobrevivência.
As teorias de processo objetivam explicar o processo pelo qual se inicia, mantém e termina a
motivação, ou seja, como os indivíduos são motivados.
São exemplos de teorias de processo: (1) Teoria da Expectativa – Vroom, (2) Teoria da Equidade
– Adams, (3) Teoria do Reforço – Skinner e (4) Teoria da Fixação de Metas – Locke e Latham.
Letra a.
Motivação
Adriel Sá
3. Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Abraham H. Mas-

low
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma que o indivíduo, ao

satisfazer uma necessidade, essa deixa de ser motivadora e, por isso, outras necessidades são
requeridas.
Segundo essa teoria, temos cinco níveis de necessidades:
• atender as necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência;
• atender as necessidades de segurança;
• atender as necessidades sociais, de associação ou afetivas;
• atender as necessidades de status ou autoestima;
• atender as necessidades de autorrealização ou crescimento.
As necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência (ordem primária ou de baixa

ordem) são aquelas que se relacionam com o ser biológico, tais como a necessidade de man-
ter-se vivo, respirar, comer, descansar, beber, dormir, relações sexuais etc. Aplicadas à motiva-
ção no trabalho, referem-se às necessidades de horários flexíveis, conforto físico, intervalos de
trabalho etc.
As necessidades de segurança (ordem primária ou de baixa ordem) são aquelas que estão
vinculadas à ausência de perigo, de se estar em ordem, com segurança. No trabalho, relacio-
nam-se com estabilidade no emprego, plano de saúde, seguro de vida etc.
As necessidades sociais, de associação ou afetivas (ordem secundária ou de ordem ele-
vada) são necessidades de se manter relações humanas com harmonia, ou seja, de sentir-se
parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos.
No ambiente de trabalho, vinculam-se às necessidades de conquistar amizades, manter boas
relações, ter superiores gentis etc.
As necessidades de status ou autoestima (ordem secundária ou de ordem elevada) envol-
vem o reconhecimento das nossas capacidades por nós mesmos e pelos outros. Em geral, é
a necessidade de se sentir digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconheci-
mento, poder, orgulho etc. Aplicadas à motivação no trabalho, referem-se às necessidades de
responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoções ao longo da carrei-
ra, feedback etc.
As necessidades de autorrealização ou crescimento incluem aproveitar todo o potencial
próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Rela-
ciona-se com as necessidades de estima, de autonomia, de independência e de autocontrole.
No trabalho, envolve os desafios, a necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia,
autodesenvolvimento profissional etc.
Motivação
Adriel Sá
005. (FCC/AFAP/ANALISTA DE FOMENTO/CRÉDITO/2019) No que concerne ao comporta-

mento humano no trabalho, a motivação é, sem dúvida, um dos principais aspectos que têm
merecido estudos, com a apresentação de diferentes teorias. Uma das clássicas abordagens
sobre o fenômeno da motivação foi proposta por Abraham Maslow, denominada Teoria da
Hierarquia das Necessidades Humanas, segundo a qual
a) o papel do líder ou gestor é identificar em cada grupo de funcionários as principais necessi-
dades a serem supridas, buscando, assim, um perfeito alinhamento entre os objetivos perse-
guidos pela organização e as recompensas, financeiras ou não, oferecidas aos funcionários.
b) o comportamento humano não comporta generalizações, de forma que cada ser humano
possui a própria escala de valores e, assim, a hierarquia das necessidades a serem satisfeitas
para fomentar a motivação é variável para cada indivíduo.
c) existe uma clara prevalência das necessidades psicológicas, intrínsecas a cada indivíduo,
como as de estima e pertencimento ao grupo, em relação a necessidades de subsistência,
representadas por recompensas estritamente financeiras.
d) existe uma escala de valores a serem transpostos e o indivíduo só irá se sentir estimulado
a buscar a satisfação de uma necessidade mais elevada, como a de autorrealização, se uma
anterior, mais básica, como segurança, já estiver satisfeita.
e) o custo de manutenção de uma equipe não satisfeita e desmotivada é, em regra, muito mais
elevado do que aquele decorrente do ajuste de salários e benefícios, havendo uma equação
matemática que indica o grau máximo da relação direta dessas variáveis.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, é representada por uma pirâ-
mide composta de uma escala em que o indivíduo irá subir à medida que uma necessidade
inferior é satisfeita.
Motivação
Adriel Sá
a) Errada. A teoria busca definir o que motiva cada pessoa, e não faz referência ao papel do líder.
b) Errada. A teoria é excessivamente genérica, sendo essa uma das principais críticas ao modelo.
c) Errada. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades;
por isso, as necessidades inferiores acabam prevalecendo, pois são mais fáceis de serem
alcançadas.
e) Errada. Maslow não traz essa relação acerca do custo de manutenção de uma equipe satis-
feita e desmotivada.
Letra d.
4. Teoria das Necessidades Adquiridas – David McClelland

Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades Adquiridas, de
McClelland, as necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do
ambiente. Essas necessidades são divididas em três categorias.
Necessidades de realização (ou sucesso): o desejo de alcançar algo difícil, que exige um
padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras. Os indivíduos com
esse tipo de necessidade pretendem, mais que obterem sucesso individual, obterem feedback
positivo no grupo. Essas pessoas acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as
chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa; assim, prefe-
rem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também tenham necessidades de realização.
Necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos,
de evitar conflitos e de estabelecer fortes amizades; é uma necessidade social, de companhei-
rismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pessoas (motiva-
dos por cargos que exigem interação frequente com colegas).
Necessidades de poder: o desejo de influenciar ou controlar o comportamento dos outros,
ser responsável por outros e ter autoridade sobre outros; necessidade de dominar, influenciar
ou controlar pessoas (procuram por posições de liderança); uma elevada tendência para o
poder está associada a atividades competitivas, bem como ao interesse de obter e manter
posições de prestígio e reputação.
006. (CEBRASPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Acerca de organização e motiva-

ção, julgue o item a seguir.
Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa
característica preferem trabalhar sozinhas.
Motivação
Adriel Sá
Considerando a Teoria da Realização ou Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland,

temos a categoria das necessidades de realização, que se trata do desejo de alcançar algo difí-
cil. É nesse contexto que as pessoas acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que
as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa; assim, pre-
ferem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também tenham necessidades de realização.
Certo.
5. Teoria ERC – Clayton Alderfer

Segundo a Teoria ERC (ou ERG, em termo inglês), de Alderfer, as pessoas sobem e descem
dentro da hierarquia das necessidades, ou seja, por essa teoria, uma necessidade inferior pode
ser ativada quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta
que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez. Por essa teoria, temos
três tipos de necessidades:
• Necessidades de existência: são todas as formas de desejos fisiológicos fundamentais
à sobrevivência (como fome e sede) e desejos materiais (como remuneração financeira,
bonificação e segurança física). Quando os recursos são escassos, a satisfação das
necessidades de existência de um indivíduo tende a ser correlacionada à frustração das
mesmas necessidades para outro indivíduo, pois nesse caso não há recursos suficien-
tes para a satisfação das necessidades de ambos;
• Necessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano por relações inter-
pessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos.
Essas relações se dão tanto com indivíduos quanto com grupos, o que inclui colegas de
trabalho, chefes, subordinados, família, amigos e inimigos, por exemplo. Para satisfazer
esse desejo, é necessária a interação com outros indivíduos em uma relação mútua
e, assim, satisfação ou frustração dos envolvidos nesse relacionamento tendem a ser
correlacionadas;
• Necessidades de crescimento: são os desejos que a pessoa tem de causar efeitos cria-
tivos e produtivos sobre si próprio e sobre seu ambiente. A satisfação dessas neces-
sidades se dá em realizar seu potencial e desenvolver competências na resolução de
problemas. Ao atender a essas necessidades, a pessoa se sente mais realizada e com-
pleta como ser humano. Reconhecimento, autoestima, autorrealização, treinamento e
promoção são alguns elementos relacionados às necessidades de crescimento.
Motivação
Adriel Sá
007. (FCC/PREFEITURA DE RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) Considere

que o novo dirigente de uma entidade integrante da Administração indireta do Município tenha
estabelecido como principal foco de sua atuação fomentar a motivação dos servidores no am-
biente de trabalho. Como embasamento teórico, referido dirigente valeu-se dos preceitos da
Teoria ERC (ou ERG, como é conhecida internacionalmente), desenvolvida por Clayton Alderfer,
o que significa pressupor que
a) apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do indivíduo,
constituem fonte para a motivação no trabalho.
b) há uma hierarquia entre as necessidades dos indivíduos, cujo atendimento na ordem correta
é pressuposto para gerar motivação.
c) existem três necessidades essenciais a serem satisfeitas para a motivação dos indivíduos:
existência; de relacionamento e de crescimento.
d) o que gera a motivação genuína, capaz de assegurar o envolvimento e comprometimento do
indivíduo com os objetivos da entidade, é apenas o atendimento das necessidades de estima
e apreciação social.
e) o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo que a motivação para a realização
das tarefas advém exclusivamente de recompensas financeiras.
Segundo a Teoria ERC, de Alderfer, temos 3 tipos de necessidades: (1) de existência, (2) de
relacionamento e (3) de crescimento.
a) Errada. Não temos nenhuma hierarquia de necessidades.
b) Errada. Sabemos que mais de uma necessidade pode ser focada ao mesmo tempo.
d) Errada. As três necessidades podem gerar motivação.
e) Errada. O conceito está relacionado à Teoria X, de Douglas McGregor.
Letra c.
6. Teoria dos Dois Fatores – Frederick Irving Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial, de Herzberg (motivação e higiene), pressupõe os
seguintes aspectos:
• a satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo
ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa;
• a insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. O ambiente
de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que en-
volve o cargo ocupado.
Motivação
Adriel Sá
Em suma, fatores motivadores ou intrínsecos têm relação com o trabalho em si e fatores

de higiene ou extrínsecos têm relação com o ambiente. Jean Pierre Marras1 relaciona quais
seriam esses fatores motivadores e higiênicos:
Fatores
DETERMINANTES
MOTIVADORES
O término com sucesso de um trabalho ou tarefa; os

Realização
resultados do próprio trabalho.
O recebimento de um reconhecimento público, ou

Reconhecimento pela
não, por um trabalho bem-feito ou um resultado
realização
conseguido.
Tarefas consideradas agradáveis e que provocam

O trabalho em si
satisfação.
Proveniente da realização do próprio trabalho ou do

Responsabilidade
trabalho de outros.
Desenvolvimento Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou

pessoal mesmo da posição social.
Possibilidade de Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional,

crescimento em termos de cargo ou responsabilidade.
Fatores HIGIÊNICOS DETERMINANTES
A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar

Supervisão
responsabilidade aos subordinados.
Normas e procedimentos que encerram os valores e

Políticas empresariais
crenças da companhia.
Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as

Condições ambientais
pessoas e os grupos de trabalho.
Transações pessoais e de trabalho com os pares, os

Relações interpessoais
subordinados e os superiores.
Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos

Status2
demais.
Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.
1
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
2
Uma observação se faz necessária: autores como Idalberto Chiavenato e Antonio Cesar Amaru Maximiano,
dentre outros, relacionam os fatores satisfacientes (motivacionais) às necessidades sociais e de estima de
Maslow, e envolvem reconhecimento, prestígio e status. Porém, outros autores, como Stephen Robbins, por
exemplo, enquadram o status como fator higiênico.
Motivação
Adriel Sá
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a vida pessoal.

A regra, portanto, é de que os fatores higiênicos estão relacionados com as fontes de insa-
tisfação no trabalho e os motivacionais com as fontes de satisfação. Essa é a ideia principal
dessa teoria:
• Fatores higiênicos: vão da insatisfação à não insatisfação e não determinam a retenção
das pessoas nas organizações;
• Fatores motivacionais: vão da não satisfação a satisfação e contribuem para a retenção
de talentos estratégicos pelas organizações.
008. (FCC/SEFAZ-BA/AUDITOR-FISCAL/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) A literatura

existente sobre a motivação no âmbito das organizações contempla diversas teorias que bus-
cam explicar tal fenômeno a partir de diferentes perspectivas. Uma delas é a Teoria dos dois
fatores, ou Bifatorial, proposta por Herzberg.
Segundo essa teoria,
a) os fatores que motivam os funcionários são intrínsecos e associados a sentimentos posi-
tivos, enquanto os fatores extrínsecos, denominados de higiene, apenas previnem a insatisfa-
ção, mas não são suficientes para gerar motivação.
b) a motivação efetiva somente pode ser alcançada a partir da combinação do atendimento
das condições individuais e das expectativas gerais do grupo, com uma ponderação entre elas
obtida a partir de um algoritmo específico.
c) apenas dois fatores são realmente relevantes para fomentar a motivação no ambiente pro-
fissional: recompensa financeira e status social, sendo os demais meramente coadjuvantes
em tal processo.
d) a motivação decorre de um processo complexo, que pondera fatores objetivos e subjetivos,
cabendo ao gestor identificar no grupo sob seu comando qual o binômio mais relevante a
ser atendido.
e) motivação e liderança são fenômenos fortemente imbricados, de modo que quanto mais
forte e legitimado for o líder, maior a motivação dos liderados, independentemente de outros
fatores intrínsecos.
Motivação
Adriel Sá
Na Teoria dos Dois Fatores, em suma, se os fatores higiênicos estão ausentes, temos insatis-
fação; se os fatores higiênicos estão presentes, não temos insatisfação, ainda que não tenha-
mos satisfação. A satisfação aparece apenas com a presença dos fatores motivacionais.
b) Errada. Totalmente fora do contexto; não há nada de algoritmo.
c) Errada. Fatores motivacionais tratam do conteúdo do cargo; já a recompensa financeira é
fator higiênico.
d) Errada. A motivação é individual, pois é intrínseca; além disso, não são apenas duas carac-
terísticas que motivam.
e) Errada. Ainda que a motivação e a liderança estejam ligadas, a motivação tem forte relação
com os fatores intrínsecos.
Letra a.
7. Teorias X e Y – Douglas McGregor

As Teorias X e Y, de McGregor, são correntes de pensamentos opostas que teorizam as
relações entre os colaboradores e o comportamento destes em uma organização.
A Teoria X da motivação é a concepção tradicional de administração e se baseia em con-
vicções incorretas sobre o comportamento humano. Nesse sentido, define as pessoas como
indolentes, preguiçosas, que evitam o trabalho ou trabalham minimamente e em troca de re-
compensas salariais ou materiais.
Contrapondo-se a essa visão, temos a concepção moderna de administração, também
chamada de Teoria Y da motivação, baseando-se numa concepção do comportamento huma-
no sem preconceitos. As pessoas se sentem bem no trabalho, o qual é entendido como uma
fonte de satisfação e recompensa. No entanto, é tarefa da direção criar condições para que as
pessoas alcancem seus objetivos ao mesmo tempo em que realizam os objetivos da organi-
zação. Em suma:
• a Teoria X da motivação diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e enca-
ram como um mal necessário para ganhar dinheiro;
• a Teoria Y da motivação diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural,
como se estivessem realizando uma atividade de lazer.
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam de

indolentes. ter o que fazer.
Motivação
Adriel Sá
O trabalho é uma atividade tão natural

As pessoas evitam o trabalho.
como brincar ou descansar.
As pessoas evitam as
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades, a fim de se sentirem
responsabilidades e desafios.
mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivadas e

dirigidas. autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem

As pessoas são criativas e competentes.
iniciativa.
009. (CEBRASPE/PF/ADMINISTRADOR/2014) Acerca da gestão de pessoas nas organiza-

ções, julgue o item a seguir.
Segundo os princípios da Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o potencial humano é
considerado algo de difícil realização nas organizações.
Segundo a Teoria X, as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade. Para ajudar na

memorização: De onde vem o X: “Xiii, não vai dar certo!”.
Certo.
8. Teoria da Expectativa – Victor Harold Vroom

Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de Vroom, a motivação é
o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos (relações entre
expectativas e recompensas). Assim, o quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia
escolher entre fazer A, B ou C.
Em suma, essa teoria explica que um indivíduo será motivado a se esforçar no trabalho
quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de desempenho. Ou seja:
ESFORÇO INDIVIDUAL → DESEMPENHO INDIVIDUAL → RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS →

METAS PESSOAIS.
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de
três fatores:
• Valência – diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do in-
divíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação ao
Motivação
Adriel Sá
mesmo. A valência de uma recompensa é única para cada indivíduo, estando condicio-
nada às suas experiências e pode variar substancialmente durante um período de tem-
po, uma vez que quando necessidades antigas são satisfeitas, outras novas emergirão;
• instrumentalidade – diz respeito à percepção da relação “desempenho x compensação”;
é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência
do esforço desempenhado para o alcance de resultados. À medida que o desempenho
cresce, crescem também as recompensas – a instrumentalidade diz respeito à percep-
ção individual desta relação de causa e efeito;
• expectativa ou expectância – é a esperança de atingir resultados, revelando a capacida-
de individual ou desempenho particular de cada um (numa autoavaliação). É medida em
termos de probabilidade. Se o indivíduo não vir chance de que um dado esforço possa
levar a um desempenho desejado, a expectância é 0 (0%). Por outro lado, se ele tem alta
confiança de que o esforço possa levar à conclusão da tarefa, a expectância tem o valor
1 (100%).
010. (FCC/PREFEITURA DE RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) Con-

sidere que os gestores de determinada entidade integrante da Administração municipal, tendo
em vista as dificuldades enfrentadas para motivar os servidores, tenham decidido se valer de
teorias consagradas a respeito do fenômeno da motivação no ambiente organizacional. Nesse
contexto, optaram por aplicar os conceitos da Teoria da Expectativa, desenvolvida por Victor
Vroom, entre os quais,
a) reforço positivo, que consiste na repetição de estímulos da mesma natureza para induzir
determinado comportamento desejado.
b) valência, correspondente ao valor atribuído ao resultado, sendo a medida de atração que o
resultado (recompensa) exerce sobre o indivíduo.
Motivação
Adriel Sá
c) reforço negativo, que consiste em punições, sanções ou desincentivos, que, quando aplica-
dos, impedem a motivação.
d) expectância, que é a medida de custo-benefício que cada indivíduo confere a determinada
ação e que se contrapõe à motivação intrínseca.
e) fatores de subsistência, que se encontram na base da pirâmide das necessidades humanas
e que, se não satisfeitos, impedem qualquer tipo de motivação.
A valência corresponde a um dos três fatores analisados na Teoria da Expectância de Vroom,

juntamente com a instrumentalidade e expectativa.
Sobre as letras “a” e “c”, tratam da Teoria do Reforço, de Skinner. Sobre a letra “d”, a expectância
ou expectativa está relacionada com a relação esforço-desempenho. Sobre a letra E, trata da
Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow.
Letra b.
9. Teoria da Equidade – John Stacy Adams

A Teoria da Equidade, de Adams, afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma con-
dição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as organizações.
Acredita-se que quando uma pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferença
percebida em relação ao dos outros é um estado de consciência motivador.
011. (CEBRASPE/SE-DF/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Julgue o item a seguir, referente aos elementos do comportamento organizacional.
Conforme a teoria da expectativa, a motivação depende da percepção de que a organização
adota mecanismos de equidade e paridade de remuneração como forma de reconhecimento
do desempenho dos indivíduos que nela trabalham.
O erro está na definição da teoria, que não se refere à Teoria da Expectativa, mas da Teoria
da Equidade.
Errado.
Motivação
Adriel Sá
10. Teoria do Reforço – Burrhus Frederic Skinner

A Teoria do Reforço, de Skinner, enfatiza que a maior parte do comportamento humano
produz efeito no mundo exterior e suas consequências podem influenciar o organismo, dando-
-lhe possibilidade de alterar sua frequência de emissão.
Nessa teoria, três conceitos podem ser destacados:
• Reforço positivo: quando o comportamento desejado é alcançado um elemento de re-
compensa é adicionado;
• Reforço negativo: um elemento aversivo ao indivíduo é retirado do ambiente como refor-
ço para a continuação do comportamento;
• Punição: reforça qual o comportamento indesejável, ou seja, que não deve ser manifes-
tado para evitá-la.
Vamos ver três exemplos para que as distinções entre esses conceitos fiquem mais claras:
Reforço positivo
Numa determinada turma da faculdade, temos um aluno que dificilmente participa das aulas,
por medo de falar em público. No entanto, esse aluno, certo dia, decide participar de uma apre-
sentação e, após o término da sua fala, todos começam a elogiá-lo. O que você acha que irá
acontecer com o comportamento de falar em sala de aula desse aluno? A resposta é de que,
com certeza, ele irá participar mais vezes.
Reforço negativo
Suponhamos que você diga ao seu filho que, enquanto ele apresentar seu quarto arrumado e
limpo todas as sextas-feiras, não precisará lavar a louça após o almoço de domingo. Note que
você retira um elemento aversivo para o seu filho (lavar a louça) para que ele continue com o
comportamento de organizar o seu quarto.
Punição
Agora, suponhamos que, na semana passada, seu filho saiu de casa na sexta-feira sem organi-
zar o cômodo. Como resultado, você o fez lavar toda a louça do almoço de família no domingo.
Nesse caso, temos um exemplo de punição, e não reforço negativo.
012. (CEBRASPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CIÊNCIAS EXATAS OU HUMA-

NAS/2004) Na expectativa da crescente melhoria do desempenho de seus empregados e do
alcance dos objetivos organizacionais, os gerentes vêm apostando cada vez mais na motiva-
Motivação
Adriel Sá
ção de seus funcionários como um dos principais elementos do comportamento organizacio-

nal. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
A teoria da expectativa de Skinner, uma das principais teorias motivacionais, enfoca as rela-
ções do esforço com o desempenho, do desempenho com a recompensa e o valor dessas
recompensas para o indivíduo.
É a teoria da expectativa de Victor Vroom (e não a de Skinner – teoria de reforço) que enfoca as
três relações, a saber: (1) relação esforço-desempenho, (2) relação desempenho-recompensa
e (3) relação recompensa-metas pessoais.
Errado.
11. Teoria da Fixação de Metas – Edwin Locke e Gary Latham

A Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, de Locke e Latham, diz que o comportamento
das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente
relacionados a comportamentos específicos.
As metas de uma pessoa são a principal determinante da motivação relacionada à tarefa,
visto que as metas dirigem os pensamentos e as ações. Portanto, as metas podem variar em
conteúdo (fácil ou difícil, geral ou específica, simples ou complexa) e intensidade (de acordo
com a percepção da importância que se dá à meta).
Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser encontrada no modelo de Admi-
nistração por Objetivos, pois possui implicações fortes em avaliações de desempenho e aferi-
ções de produtividade.
013. (CEBRASPE/CADE/AGENTE ADMINISTRATIVO/2014) Acerca de comportamento orga-

nizacional, julgue o item a seguir.
De acordo com a teoria da fixação de objetivos, a motivação para o trabalho ocorre quando
objetivos e metas são previamente estabelecidos e as respectivas recompensas são definidas
pela organização com ou sem a participação das pessoas envolvidas.
Na Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, as metas e o sistema de recompensa são defini-

dos e acordados pela organização e os indivíduos, havendo a participação daqueles que estão
envolvidos no sistema. Daí o erro do item.
Errado.
Motivação
Adriel Sá
12. Comprometimento Organizacional

O conceito de comprometimento organizacional é entendido como o conjunto de senti-
mentos e ações do indivíduo em relação à sua organização. Allen e Meyer (1997)3 apresentam
três componentes na definição do comprometimento organizacional:
normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo per-
manecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da
organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

xar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organi-
zação porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade – as
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. O
comprometimento normativo – a obrigação moral de permanecer na organização – seria um
estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no con-
vívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a
entrada na organização.
3
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage
Publications. 1997.
Motivação
Adriel Sá
014. (CESGRANRIO/BANCO CENTRAL DO BRASIL/ANALISTA/2009) Recentemente, em

consequência da grave crise financeira internacional, muitos bancos optaram por demitir fun-
cionários e reestruturar os processos internos. Consequentemente, isso influenciou as atitu-
des dos funcionários perante o trabalho. Jorge, um analista de crédito de um banco comercial,
expressa da seguinte forma os seus sentimentos: “Essa crise fez-me enxergar o meu trabalho
de uma nova forma. Estou muito insatisfeito com a forma como os bancos estão tratando
os seus funcionários e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de emprego imediatamente.
Infelizmente, o mercado de trabalho está muito difícil e não existem oportunidades para que
isso aconteça”, continuando: “por essa razão, espero continuar no meu trabalho atual até que
o ambiente melhore”.
Na sua intenção de se manter no seu atual emprego, Jorge expressa um comprometimento
a) instrumental.
b) afetivo.
c) comportamental.
d) normativo.
e) técnico.
Note que o comprometimento calculativo ou instrumental é percebido como custos associa-

dos a deixar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem
na organização porque eles precisam. Este componente pode ser relacionado com a con-
formidade – as atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de
recompensas.
Letra a.
015. (QUADRIX/CFO/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/2017) O comprometimento no tra-

balho é uma competência valorizada nas organizações e remete para a conexão institucional
entre uma pessoa e uma organização. Acerca desse tema, julgue o item a seguir.
Motivação
Adriel Sá
O comprometimento do colaborador com a organização apresenta tipologia instrumental

quando ele demonstra disposição em nela permanecer devido a uma relação emocional, de
lealdade e de desejo de pertencimento.
O comprometimento do colaborador com a organização apresenta tipologia instrumental afe-

tiva (e não instrumental) quando ele demonstra disposição em nela permanecer devido a uma
relação emocional, de lealdade e de desejo de pertencimento.
Lembre-se:
• comprometimento afetivo: ligação emocional;
• comprometimento instrumental: compensação econômica;
• comprometimento normativo: razões morais e éticas.
Errado.
13. Personalidade, Atitude e Valores

Robbins (2005)4 conceitua a personalidade como um elemento fluído e complexo que so-
fre alterações ao longo do tempo, perceptível através dos traços demonstrados pelo indivíduo,
que reflete seu crescimento e desenvolvimento psicológico.
Em suma, a personalidade é a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage
com as demais. Ela é mais frequentemente descrita em termos dos traços mensuráveis exibi-
dos por um indivíduo.
Os valores representam as convicções básicas de que um modo específico de conduta é
pessoal ou socialmente preferível a um outro modo de conduta contrário. Dito de outra forma,
os valores contêm um elemento julgador que conduz as ideias de um indivíduo ao que é certo,
bom ou desejável.
Os valores têm importância para o comportamento organizacional porque influenciam a
percepção dos indivíduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa or-
ganização com noções preconcebidas de “certo” e “errado”, do que “devem” ou “não devem” ser.
A partir da concepção individual de que determinados resultados são mais importantes do
que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade.
Por fim, temos as atitudes, que são constatações avaliadoras – favoráveis ou desfavorá-
veis – em relação a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem três componentes:
• Componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado;
• Componente afetivo: é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude;
4
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Motivação
Adriel Sá
• Componente comportamental: refere-se a uma intenção de comportar-se de uma certa

maneira com alguém ou alguma coisa.
Por exemplo, uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poderá
não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo); e, provavelmente, evitará relacio-
nar-se com esta pessoa (comportamental).
Motivação
Adriel Sá
RESUMO
Motivação: aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo
e de lhe produzir um comportamento orientado.
Motivação intrínseca: necessidades e motivos do indivíduo.
Motivação extrínseca: processos de reforços e punições.
Ciclo motivacional: processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento
humano, levando-o a algum estado de resolução.
Satisfação: evacuação da tensão e retorno à situação de equilíbrio. O ciclo se consuma,
pois o objetivo foi alcançado.
Frustração: algum problema obstrui a satisfação, fazendo com que o indivíduo continue
insatisfeito.
Compensação: embora não satisfeita a necessidade inicial, uma forma diversa de recom-
pensa é adquirida.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comporta-
mento: o que motiva os indivíduos.
Teorias de processo: objetivam explicar o processo pelo qual se inicia, mantém e termina
a motivação: como os indivíduos são motivados.
Teorias ambientais: enfocam a sustentação ou manutenção do comportamento ao lon-
go do tempo.
Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas – Abraham H. Maslow: ao satisfazer
uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e, por isso, troca-se o nível da pirâmide.
1. Necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência
2. Necessidades de segurança
3. Necessidades sociais, de associação ou afetivas
4. Necessidades de status ou autoestima
5. Necessidades de autorrealização ou crescimento
Teoria das Necessidades Adquiridas – David McClelland: as necessidades são aprendidas
e socialmente adquiridas com a interação do ambiente. Essas necessidades são divididas em
três categorias:
• Necessidades de realização (ou sucesso): o desejo de alcançar algo difícil, que exige
um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras;
• Necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos,
de evitar conflitos e de estabelecer fortes amizades;
• Necessidades de poder: o desejo de influenciar ou controlar o comportamento dos ou-
tros, ser responsável por outros e ter autoridade sobre outros.
Teoria ERC – Clayton Alderfer: uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma ne-
cessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais de uma necessi-
dade poder ser focalizada de uma única vez. Por essa teoria, temos três tipos de necessidades:
Motivação
Adriel Sá
• Necessidades de existência: são todas as formas de desejos fisiológicos fundamentais

à sobrevivência (como fome e sede) e desejos materiais (como remuneração financeira,
bonificação e segurança física);
• Necessidades de relacionamento: dizem respeito ao desejo humano por relações inter-
pessoais que se caracterizem pelo compartilhamento de pensamentos e sentimentos;
• Necessidades de crescimento: são os desejos que a pessoa tem de causar efeitos cria-
tivos e produtivos sobre si próprio e sobre seu ambiente.
Teoria dos Dois Fatores – Frederick Irving Herzberg: pressupõe os seguintes aspectos:
• Fatores higiênicos: vão da insatisfação à não insatisfação e não determinam a retenção
das pessoas nas organizações.
• Fatores motivacionais: vão da não satisfação a satisfação e contribuem para a retenção
de talentos estratégicos pelas organizações.
Teorias X e Y – Douglas McGregor:

• A Teoria X da motivação diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e enca-
• A Teoria Y da motivação diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural,
Teoria da Expectativa – Victor Harold Vroom: a motivação da pessoa para escolher uma
das alternativas depende de três fatores:
• do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de va-
lência);
• da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação
(que ele chama de instrumentalidade) e
• da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de expectativa
ou expectância).
Teoria da Equidade – John Stacy Adams: as pessoas são motivadas a alcançar uma con-
Teoria do Reforço – Burrhus Frederic Skinner: as ações com consequências positivas so-
bre o indivíduo que as pratica tendem a ser repetidas no futuro, enquanto o comportamento
que é punido tende a ser eliminado.
Motivação
Adriel Sá
Teoria da Fixação de Metas – Edwin Locke e Gary Latham: o comportamento das pessoas
é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a
comportamentos específicos.
MAPA MENTAL
Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas - Maslow
Básicas, de segurança, sociais, status e autorrealização
Origem em fatores internos ao indivíduo.
Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland Motivação
Não há necessidade de existir recompensas
Realização, afiliação e poder intrínseca
Teoria ERC - Alderfer O que motiva

Existência, relacionamento e crescimento os indivíduos?
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Higiênicos e motivacionais
Teorias X e Y O comportamento pode ser planejado,
Teorias modelado ou mudado com utilização de
X (menino mau) e Y (menino bom)
de conteúdo Motivação recompensas ou punições
extrínseca
Teoria da Expectativa - Vroom

Valência, instrumenta/idade e expectativa
Teoria da Equidade - Adams Motivação
Condição de igualdade
Teoria do Reforço - Skinner Satisfação
Ações com consequências positivas Ação capaz de descarregar a tensão ou de
Teoria da Fixação de Metas - Locke e Latham livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio
Teorias
Comportamento motivado intenções Frustração
de processo
Teoria da Autoeficácla - Bandura Barreira ou obstáculo impede a satisfação
Capacidade de realizar tarefas da necessidade
Teoria Z - Ouchi Compensação

Ciclo
Sistema de incentivo Necessidade impossível de ser satisfeita, bus-
Como os indivíduos motivacional
ca-se a satisfação de uma outra necessidade
Teoria das Características da Função - Hackman e Oldham são motivados
Variedade, Identidade, significado, autonomia e feedback
Motivação
Adriel Sá

001. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/GESTÃO PÚBLI-
CA/2017) A motivação costuma ser apontada como um estado autorregulado, biológica ou
cognitivamente, por vários fatores como necessidade, estado emocional, valores, expectativas
e objetivos. Alguns estudos sobre a motivação diferem a motivação intrínseca da extrínseca,
sustentando que
a) a primeira não é afetada pelas necessidades básicas do indivíduo, mas apenas por
seus valores.
b) a segunda é gerada por processos de reforço e punição.
c) ambas estão relacionadas ao processo e não aos fatores motivacionais.
d) a primeira é ligada a aspectos individuais e a segunda a aspectos sociais.
e) a segunda diz respeito apenas às recompensas financeiras e benefícios.
002. (FCC/METRÔ-SP/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/RECURSOS HU-

MANOS/2014) Considerando o conceito de ciclo motivacional, quando um indivíduo tenta sa-
tisfazer uma necessidade impossível de ser satisfeita, por meio da satisfação de uma outra
necessidade complementar ou substitutiva, ele utiliza a solução de
a) frustração ou insatisfação.
b) desequilíbrio ou tensão.
c) bloqueio ou extinção.
d) compensação ou transferência.
e) sublimação ou descarga tensional.
003. (CEBRASPE/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2012) A respeito das variáveis do

comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
O objetivo principal das teorias de conteúdo é analisar a motivação com base no estudo dos
motivadores do comportamento organizacional.
004. (FCC/TRT-11ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/OFICIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FE-

DERAL/2017) Entre as diversas teorias que buscam explicar a dinâmica da motivação, algu-
mas são classificadas como de conteúdo, sendo mais estáticas e descritivas, procurando ex-
plicar o que motiva o indivíduo. De outro lado, aquelas classificadas como teorias de processo
procuram explicar como se dá o processo de motivação, tal como a Teoria
a) do Reforço, de Skinner, segundo a qual o reforço negativo é representado pela remoção de
um evento punitivo.
b) Bifatorial, de Herzberg, segundo a qual existem fatores individuais e ambientais que impul-
sionam a motivação.
c) X e Y, de McGregor, que preconiza a prevalência de características inatas no desencadea-
mento do processo motivacional.
Motivação
Adriel Sá
d) ERC, de Clayton Alderfer, de acordo com a qual a recompensa financeira é o fator de maior
peso para desencadear a motivação, porém não prevalente na sua manutenção.
e) das Necessidades Adquiridas, de David McClelland, que apresenta uma pirâmide das neces-
sidades que geram motivação, na base da qual estão as ligadas à sobrevivência.
005. (FCC/AFAP/ANALISTA DE FOMENTO/2019) No que concerne ao comportamento hu-

mano no trabalho, a motivação é, sem dúvida, um dos principais aspectos que têm merecido
estudos, com a apresentação de diferentes teorias. Uma das clássicas abordagens sobre o
fenômeno da motivação foi proposta por Abraham Maslow, denominada Teoria da Hierarquia
das Necessidades Humanas, segundo a qual
a) o papel do líder ou gestor é identificar em cada grupo de funcionários as principais necessi-
dades a serem supridas, buscando, assim, um perfeito alinhamento entre os objetivos perse-
guidos pela organização e as recompensas, financeiras ou não, oferecidas aos funcionários.
b) o comportamento humano não comporta generalizações, de forma que cada ser humano
possui a própria escala de valores e, assim, a hierarquia das necessidades a serem satisfeitas
para fomentar a motivação é variável para cada indivíduo.
c) existe uma clara prevalência das necessidades psicológicas, intrínsecas a cada indivíduo,
como as de estima e pertencimento ao grupo, em relação a necessidades de subsistência,
representadas por recompensas estritamente financeiras.
d) existe uma escala de valores a serem transpostos e o indivíduo só irá se sentir estimulado
a buscar a satisfação de uma necessidade mais elevada, como a de autorrealização, se uma
anterior, mais básica, como segurança, já estiver satisfeita.
e) o custo de manutenção de uma equipe não satisfeita e desmotivada é, em regra, muito mais
elevado do que aquele decorrente do ajuste de salários e benefícios, havendo uma equação
matemática que indica o grau máximo da relação direta dessas variáveis.
006. (CEBRASPE/TRE-GO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2015) Acerca de organização e motiva-

ção, julgue o item a seguir.
Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa
característica preferem trabalhar sozinhas.
007. (FCC/PREF. RECIFE/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/2019) Considere que o novo

dirigente de uma entidade integrante da Administração indireta do Município tenha estabele-
cido como principal foco de sua atuação fomentar a motivação dos servidores no ambiente
de trabalho. Como embasamento teórico, referido dirigente valeu-se dos preceitos da Teoria
ERC (ou ERG, como é conhecida internacionalmente), desenvolvida por Clayton Alderfer, o que
significa pressupor que
Motivação
Adriel Sá
a) apenas o atendimento às necessidades mais básicas, ligadas à subsistência do indivíduo,

constituem fonte para a motivação no trabalho.
b) há uma hierarquia entre as necessidades dos indivíduos, cujo atendimento na ordem correta
é pressuposto para gerar motivação.
c) existem três necessidades essenciais a serem satisfeitas para a motivação dos indivíduos:
existência; de relacionamento e de crescimento.
d) o que gera a motivação genuína, capaz de assegurar o envolvimento e comprometimento do
indivíduo com os objetivos da entidade, é apenas o atendimento das necessidades de estima
e apreciação social.
e) o homem médio não gosta do trabalho e o evita, sendo que a motivação para a realização
das tarefas advém exclusivamente de recompensas financeiras.
008. (FCC/SEFAZ-BA/AUDITOR-FISCAL/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) A literatura

existente sobre a motivação no âmbito das organizações contempla diversas teorias que bus-
cam explicar tal fenômeno a partir de diferentes perspectivas. Uma delas é a Teoria dos dois
fatores, ou Bifatorial, proposta por Herzberg.
Segundo essa teoria,
a) os fatores que motivam os funcionários são intrínsecos e associados a sentimentos posi-
tivos, enquanto os fatores extrínsecos, denominados de higiene, apenas previnem a insatisfa-
ção, mas não são suficientes para gerar motivação.
b) a motivação efetiva somente pode ser alcançada a partir da combinação do atendimento
das condições individuais e das expectativas gerais do grupo, com uma ponderação entre elas
obtida a partir de um algoritmo específico.
c) apenas dois fatores são realmente relevantes para fomentar a motivação no ambiente pro-
fissional: recompensa financeira e status social, sendo os demais meramente coadjuvantes
em tal processo.
d) a motivação decorre de um processo complexo, que pondera fatores objetivos e subjetivos,
cabendo ao gestor identificar no grupo sob seu comando qual o binômio mais relevante a
ser atendido.
e) motivação e liderança são fenômenos fortemente imbricados, de modo que quanto mais
forte e legitimado for o líder, maior a motivação dos liderados, independentemente de outros
fatores intrínsecos.
009. (CEBRASPE/PF/ADMINISTRADOR/2014) Acerca da gestão de pessoas nas organiza-

ções, julgue o item a seguir.
Segundo os princípios da Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o potencial humano é
considerado algo de difícil realização nas organizações.
010. (FCC/PREFEITURA DE RECIFE/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/2019) Con-

sidere que os gestores de determinada entidade integrante da Administração municipal, tendo
Motivação
Adriel Sá
em vista as dificuldades enfrentadas para motivar os servidores, tenham decidido se valer de

teorias consagradas a respeito do fenômeno da motivação no ambiente organizacional. Nesse
contexto, optaram por aplicar os conceitos da Teoria da Expectativa, desenvolvida por Victor
Vroom, entre os quais,
a) reforço positivo, que consiste na repetição de estímulos da mesma natureza para induzir
determinado comportamento desejado.
b) valência, correspondente ao valor atribuído ao resultado, sendo a medida de atração que o
resultado (recompensa) exerce sobre o indivíduo.
c) reforço negativo, que consiste em punições, sanções ou desincentivos, que, quando aplica-
dos, impedem a motivação.
d) expectância, que é a medida de custo-benefício que cada indivíduo confere a determinada
ação e que se contrapõe à motivação intrínseca.
e) fatores de subsistência, que se encontram na base da pirâmide das necessidades humanas
e que, se não satisfeitos, impedem qualquer tipo de motivação.
011. (CEBRASPE/SE-DF/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Julgue o item a seguir, referente aos elementos do comportamento organizacional.
Conforme a teoria da expectativa, a motivação depende da percepção de que a organização
adota mecanismos de equidade e paridade de remuneração como forma de reconhecimento
do desempenho dos indivíduos que nela trabalham.
012. (CEBRASPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CIÊNCIAS EXATAS OU HUMA-

NAS/2004) Na expectativa da crescente melhoria do desempenho de seus empregados e do
alcance dos objetivos organizacionais, os gerentes vêm apostando cada vez mais na motiva-
ção de seus funcionários como um dos principais elementos do comportamento organizacio-
nal. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
A teoria da expectativa de Skinner, uma das principais teorias motivacionais, enfoca as rela-
ções do esforço com o desempenho, do desempenho com a recompensa e o valor dessas
recompensas para o indivíduo.
013. (CEBRASPE/CADE/AGENTE ADMINISTRATIVO/2014) Acerca de comportamento orga-

nizacional, julgue o item a seguir.
De acordo com a teoria da fixação de objetivos, a motivação para o trabalho ocorre quando
objetivos e metas são previamente estabelecidos e as respectivas recompensas são definidas
pela organização com ou sem a participação das pessoas envolvidas.
014. (CESGRANRIO/BANCO CENTRAL DO BRASIL/ANALISTA/2009) Recentemente, em

consequência da grave crise financeira internacional, muitos bancos optaram por demitir fun-
cionários e reestruturar os processos internos. Consequentemente, isso influenciou as atitudes dos
Motivação
Adriel Sá
funcionários perante o trabalho. Jorge, um analista de crédito de um banco comercial, expres-

sa da seguinte forma os seus sentimentos: “Essa crise fez-me enxergar o meu trabalho de
uma nova forma. Estou muito insatisfeito com a forma como os bancos estão tratando os
seus funcionários e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de emprego imediatamente. Infe-
lizmente, o mercado de trabalho está muito difícil e não existem oportunidades para que isso
aconteça”, continuando: “por essa razão, espero continuar no meu trabalho atual até que o
ambiente melhore”.
Na sua intenção de se manter no seu atual emprego, Jorge expressa um comprometimento
a) instrumental.
b) afetivo.
c) comportamental.
d) normativo.
e) técnico.
015. (QUADRIX/CFO/ANALISTA/RECURSOS HUMANOS/2017) O comprometimento no tra-

balho é uma competência valorizada nas organizações e remete para a conexão institucional
entre uma pessoa e uma organização. Acerca desse tema, julgue o item a seguir.
O comprometimento do colaborador com a organização apresenta tipologia instrumental
quando ele demonstra disposição em nela permanecer devido a uma relação emocional, de
lealdade e de desejo de pertencimento.
Motivação
Adriel Sá
016. (FGV/DPE-MT/ANALISTA/ADMINISTRADOR/2015) Douglas McGregor foi um autor
behaviorista que se preocupou em comparar dois estilos distintos de administrar, aos quais
deu o nome de Teoria X e Teoria Y, e que levavam em consideração o comportamento humano
nas organizações.
I – O ser humano da Teoria X é indolente e egocêntrico. Falta-lhe ambição e trabalha o míni-
mo possível.
II – O ser humano da Teoria Y é naturalmente resistente às mudanças, mas tem potencial para
assumir desafios.
III – Em ambos os casos (Teoria X e Teoria Y) o desempenho do ser humano varia em função
dos incentivos financeiros.
Assinale:
Vejamos nosso quadro-resumo:
As pessoas são esforçadas e gostam de

As pessoas são preguiçosas e indolentes.
ter o que fazer.

As pessoas evitam as responsabilidades, a As pessoas procuram e aceitam

fim de se sentirem mais seguras. responsabilidades e desafios.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
I – Certa.
II – Errado. Na Teoria Y, as pessoas não são vistas como resistentes a mudanças, mas criativas
e competente, aceitando mudanças.
Motivação
Adriel Sá
III – Errado. O desempenho em função de incentivos financeiros ocorre na Teoria X, não

na Teoria Y.
Letra a.
017. (FGV/DPE-MT/ANALISTA/ADMINISTRADOR/2015) As necessidades humanas lista-

das a seguir foram hierarquizadas por A. Maslow, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Necessidades fisiológicas
b) Necessidades de segurança
c) Necessidades sociais
d) Necessidades espirituais
e) Necessidades de autorrealização
Não temos na Teoria das Necessidades Humanas as “necessidades espirituais”!

Segundo essa teoria, temos cinco níveis a serem “escalados” por um ser humano:
• atender as necessidades básicas ou fisiológicas;
• atender as necessidades de status ou autoestima; e
Letra d.
018. (FGV/DPE-MT/ANALISTA/ADMINISTRADOR/2015) F. Herzberg formulou a Teoria dos

Dois Fatores, na qual buscou explicar a capacidade de influência destes na motivação do tra-
balhador e no seu comportamento, criando satisfação ou insatisfação.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I – Fatores satisfacientes geram desmotivação quando retirados do ambiente de trabalho.
II – Essa teoria trata os fatores capazes de conferir satisfação ou insatisfação como elemen-
tos distintos.
III – Salário e reconhecimento são exemplos de fatores satisfacientes.
Assinale:
I – Errada. A satisfação (motivação) no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfa-

cientes. Já a insatisfação (desmotivação) no cargo depende dos fatores higiênicos ou insa-
tisfacientes.
Motivação
Adriel Sá
II – Certa. Em suma, fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene
têm relação com o ambiente.
III – Errado. Salário é exemplo de fator insatisfaciente. Reconhecimento é exemplo de fator
satisfacientes.
Letra b.
019. (FGV/DPE-MT/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) Em relação às teorias de moti-

vação, de acordo com a pirâmide das necessidades de Maslow, as necessidades humanas
podem ser divididas em níveis hierárquicos de importância, como exposto na figura a seguir.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidade fisiológica
Nesse sentido, o orgulho e o reconhecimento devem ser classificados como necessidades

a) de autorrealização.
b) de estima.
c) sociais.
d) de segurança.
e) fisiológicas.
O orgulho e o reconhecimento devem ser classificados como necessidades de estima. Isso

porque as necessidades de status ou autoestima envolvem o reconhecimento das nossas ca-
pacidades por nós mesmos e pelos outros.
Observe um esquema:
Motivação
Adriel Sá
Necessidade Autonomia, independência,

autorrealização ou autocontrole, influenciar
crescimento nas decisões etc.
Se sentir digno,
Necessidade de status
respeitado, ter prestigio,
ou autoestima
reconhecimento, poder etc.
Sentir-se parte do grupo,

Necessidade social, de
ser membro de um clube,
associação ou afetivas
receber carinho e afeto etc.
Ausência de perigo, de
Necessidade de
se estar em ordem, com
segurança
segurança etc.
Manter-se vivo, respirar,

Necessidade básicas
come, descansar, beber,
ou fisiológicas
dormir, relações sexuais etc.
Letra b.
020. (IDECAN/CM MAT LEMES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2016) Com relação à teoria

da motivação apresentada por Maslow (*), segundo a qual as necessidades humanas estão
organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação, e tem
sua típica visualização no formato de uma pirâmide, é INCORRETO afirmar que:
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidade fisiológica
((*) Abraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialistas em motivação humana.)
a) Quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dan-
do oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.
b) Cada pessoa possui sempre uma motivação por vez, com seu efeito sobre o organismo
concentrado na individualidade de cada necessidade, devendo ser observado isoladamente.
Motivação
Adriel Sá
c) A frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a

ser considerada ameaça psicológica, produzindo reações gerais de emergência no comporta-
mento humano.
d) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas
chegam a se preocupar com as necessidades de autorrealização, outras estacionam nos de-
mais níveis de necessidade.
De acordo com Chiavenato (2003),5 a Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow pres-

supõe os seguintes aspectos.
Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendi-
do é que o nível imediatamente mais elevado surge como determinante do comportamento.
Em outros termos, quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser
motivadora, dando oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver. Corre-
ta a letra “a”.
Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas
pessoas – devido às circunstâncias de vida – chegam a se preocupar fortemente com neces-
sidades de autorrealização; outras estacionam nas necessidades de autoestima; outras ainda
nas necessidades sociais, enquanto muitas outras ficam ocupadas exclusivamente com ne-
cessidades de segurança e fisiológicas, sem conseguir satisfazê-las adequadamente. São os
chamados “excluídos”. Correta a letra “d”.
Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades lo-
calizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando
alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a ser fator predomi-
nante no comportamento, enquanto continuar a gerar tensão no organismo. A necessidade
mais importante ou mais premente monopoliza o indivíduo automaticamente a organizar a
mobilização das diversas faculdades do organismo para atendê-la.
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente
no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que
estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está intimamente
relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito
sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado. Errada a letra “b”.
Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual, muitas necessidades funda-
mentais, podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades pas-
sa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de
emergência no comportamento humano. Essas reações de emergência, alteram significativamente
5
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Motivação
Adriel Sá
o comportamento assim como o grau de motivação do indivíduo para realizar tarefas que não
estejam relacionadas com a eliminação dessa frustração. Correta a letra “c”.
Letra b.
021. (IDECAN/PREF. LEOPOLDINA/OFICIAL DE SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/AUXILIAR AD-

MINISTRATIVO/2016) “A teoria motivacional dos ‘dois fatores’ (*) foi formulada para explicar
melhor o comportamento das pessoas em uma determinada situação de trabalho, ou seja,
existem dois fatores que contribuem para o comportamento das pessoas.”
(HERZBERG, Frederick. Work and nature of man. Cleveland, Ohio: The World Publishing Co. 1966.)
Que comportamentos são esses?

a) Os satisfatórios e os antagônicos.
b) Os estratégicos e os espontâneos.
c) Os higiênicos e os motivacionais.
d) Os confortáveis e os equilibrados.
A Teoria dos Dois Fatores, também conhecida pelo binômio “higiene/motivação”, foi idealizada
pelo psicólogo Frederick Herzberg. Para ele, a relação de uma pessoa com seu trabalho é bási-
ca, exigindo se entender que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso.
Segundo Herzberg, as necessidades humanas no trabalho estão divididas em duas categorias:
as derivadas da natureza animal dos seres humanos, como as necessidades físicas, e as que
são relacionadas a um nível mais elevado, habilidade única dos humanos para o crescimento
psicológico.
Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza animal são os chamados
fatores de higiene (extrínsecos ao cargo) e incluem salário, supervisão, companheiros de tra-
balho e políticas organizacionais.
Os aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são chamados de
fatores de motivação (conteúdo do cargo) incluem realização, reconhecimento, responsabili-
dade e a natureza do trabalho em si (Spector, 2010).6
Letra c.
022. (FUNDEP/UBERABA/AGENTE DE SERVIÇOS PÚBLICOS/AGENTE ADMINISTRATI-

VO/2016) Com relação ao sentido do trabalho e comprometimento, é INCORRETO afirmar que:
a) o trabalho representa um valor importante da sociedade contemporânea, exercendo uma
influência considerável sobre a motivação, a satisfação e a produtividade dos trabalhadores.
b) não existe modelo que possa explicar como as interações, as características de um empre-
go e as diferenças individuais influenciam a motivação, a satisfação e a produtividade e que
expressa o grau de comprometimento dos trabalhadores com a organização.
6
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
Motivação
Adriel Sá
c) compreender o sentido do trabalho hoje é um desafio importante para os administradores,

tendo em vista as múltiplas transformações que têm atingido as organizações e o mundo
do trabalho.
d) a organização do trabalho deve oferecer aos trabalhadores a possibilidade de realizar algo
que tenha sentido, de praticar e de desenvolver suas competências, de exercer seus julgamen-
tos e seu livre-arbítrio, de conhecer a evolução de seus desempenhos e de se ajustar.
A denominada Teoria das Características da Função, elaborada por J. Richard Hackman e Greg
R. Oldham, sugere que existem cinco dimensões do trabalho que produzem estados psicológi-
cos críticos no trabalhador e que resultam num conjunto positivo de resultados, sendo elas: a
variedade de competências, a identidade das tarefas, o significado, a autonomia e o feedback
(mnemônico VISAF).
Vejamos uma ilustração que retrata um resumo dessa teoria, forte candidata a cobranças em
mais provas dessas bancas:
Variedade de competências – refere-se ao grau de exigência e talentos no que diz respeito às

competências, atividades e conhecimentos, para a realização de uma determinada tarefa.
Identidade das tarefas – refere-se ao grau em que é requerida a execução de um trabalho onde
se consegue identificar princípio e fim, onde o resultado é visível, onde o indivíduo consegue
identificar esse trabalho como seu.
Significado – refere-se ao impacto das tarefas para os trabalhadores, a organização e a socie-
dade, sendo que quanto maior o impacto maior o significado do trabalho.
Autonomia – grau de liberdade e independência em termos de planeamento das tarefas e pro-
cedimentos a utilizar.
Motivação
Adriel Sá
Feedback – refere-se à forma como é transmitida de forma clara ao indivíduo, se a sua tarefa
foi bem executada e quais os níveis de desempenho alcançados.
Assim, as demais alternativas estão corretas, corroborando o modelo dos autores citados.
Letra b.
023. (FUNDEP/UBERABA/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ANALISTA DE RECUR-

SOS HUMANOS/2016) Uma das questões no estudo do comportamento organizacional refe-
re-se a porque as pessoas desempenham e se comportam da forma como o fazem em seus
trabalhos.
Considerando a teoria da motivação-higiene de Herzberg, assinale a alternativa INCORRETA.
a) A pesquisa de Herzberg sugeriu que a motivação é composta de duas dimensões, não re-
lacionadas.
b) Fatores de higiene são os aspectos e as atividades do trabalho que podem impedir a insatis-
fação, mas que não influenciam os empregados a crescerem e se desenvolverem.
c) Fatores motivadores são os aspectos e atividades relacionados ao trabalho que efetivamen-
te encorajam os empregados a se desenvolverem.
d) Relacionamento com o chefe, políticas e administração da empresa, status e relacionamen-
to com colegas são fatores motivacionais.
Vejamos os comentários de cada alternativa, sequencialmente.

a) Certa. A Teoria da Motivação-Higiene, também conhecida pelo binômio “higiene/motiva-
ção”, foi idealizada pelo psicólogo Frederick Herzberg. Para ele, a relação de uma pessoa com
seu trabalho é básica, exigindo se entender que essa atitude pode determinar seu sucesso ou
fracasso. Segundo Herzberg, as necessidades humanas no trabalho estão divididas em duas
categorias distintas: as derivadas da natureza animal dos seres humanos, como as necessida-
des físicas, e as que são relacionadas a um nível mais elevado, habilidade única dos humanos
para o crescimento psicológico.
b/c) Certas. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
d) Errada. Jean Pierre Marras relaciona quais seriam esses fatores motivadores e higiênicos:
Motivação
Adriel Sá
Fatores
Determinantes
MOTIVADORES

Realização
Reconhecimento pela O recebimento de um reconhecimento público, ou não,

realização por um trabalho bem-feito ou um resultado conseguido.

O trabalho em si
satisfação.

Responsabilidade
trabalho de outros.


Fatores HIGIÊNICOS Determinantes

Supervisão




Status
demais.

Portanto, os exemplos de fatores listados nas alternativas são fatores higiênicos, e não mo-
tivacionais.
Letra d.
024. (FGV/IBGE/ANALISTA/AUDITORIA/2016) Um gerente recebeu os resultados de uma

pesquisa sobre percepções e expectativas de recompensa no trabalho realizada junto a sua
Motivação
Adriel Sá
equipe. Os resultados da pesquisa foram os seguintes: os membros da equipe valorizam a

cooperação e o bom relacionamento com os pares; os membros da equipe desejam mais auto-
nomia para a realização do trabalho; a maioria se considera capaz e gostaria de assumir mais
responsabilidades do que as que têm no momento; os membros da equipe percebem que seus
esforços são recompensados da mesma forma que os esforços dos colegas. De acordo com
as teorias de motivação, os membros da equipe apresentam:
a) necessidade de realização, necessidade de poder e percepção de justiça de distribuição;
b) necessidade de afiliação, necessidade de poder e percepção de justiça de processo;
c) necessidade de realização, necessidade de poder e percepção de justiça de processo;
d) necessidade de afiliação, necessidade de realização e percepção de justiça de distribuição;
e) necessidade de afiliação, necessidade de realização, necessidade de poder e percepção de
justiça de processo.
A questão mescla duas teorias da motivação: a Teoria da Realização ou Teoria das Necessida-
des Adquiridas, de David McClelland e a Teoria da Equidade, de John Stancy Adams.
Para a Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas de David McClelland, existem
necessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do ambiente, divididas em
três categorias:
• Necessidades de realização: o desejo de alcançar algo difícil, que exige um padrão de
sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras. Os indivíduos com este
tipo de necessidade pretendem, mais que obterem sucesso individual, obterem feedba-
ck positivo no grupo. Essas pessoas acreditam que suas habilidades serão suficientes
ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tare-
fa; assim, preferem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também tenham necessida-
des de realização. A questão fala em “os membros da equipe desejam mais autonomia
para a realização do trabalho” e “a maioria se considera capaz e gostaria de assumir
mais responsabilidades do que as que têm no momento”;
• Necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próxi-
mos, de evitar conflitos e de estabelecer fortes amizades; é uma necessidade social, de
companheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com
pessoas (motivados por cargos que exigem interação frequente com colegas). A ques-
tão fala em “os membros da equipe valorizam a cooperação e o bom relacionamento
com os pares”;
• Necessidades de poder: o desejo de influenciar ou controlar outros, ser responsável por
outros e ter autoridade sobre outros; necessidade de dominar, influenciar ou controlar
pessoas (procuram por posições de liderança); uma elevada tendência para o poder
está associada a atividades competitivas, bem como ao interesse de obter e manter
Motivação
Adriel Sá
Pela Teoria da Equidade, de John Stancy Adams, afirma-se que as pessoas são motivadas a
alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com
as organizações. A questão fala em “os membros da equipe percebem que seus esforços são
recompensados da mesma forma que os esforços dos colegas”.
Assim, os funcionários que se encontram em situação de desigualdade experimentam uma
insatisfação e tensão emocional que eles procurarão reduzir. A teoria especifica condições
sob as quais a desigualdade ocorrerá, condições essas que os funcionários deverão reduzir.
Letra d.
025. (IESES/BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/ADMINISTRA-

ÇÃO/2016) A motivação é a força que estimula as pessoas a agir. Assinale a alternativa verda-
deira em relação a motivação nas organizações.
a) Nas organizações os gestores possuem todos os recursos e meios disponíveis para motivar
seus funcionários.
b) A motivação é uma variável intrínseca, ou seja, depende de cada funcionário, assim ninguém
motiva ninguém.
c) O Chefe Imediato consegue motivar todos os seus funcionários, independente das necessi-
dades de cada um.
d) A motivação não é consequência de necessidades não satisfeitas de um funcionário.
e) A hierarquia de necessidades de Maslow estabelece que todos os funcionários conseguem
satisfazer suas necessidades de autorrealização.
As alternativas “a”, “b”, “c” e “d” são excludentes entre si; logo, se uma estiver correta, as demais
estão incorretas.
A expressão “motivação” origina-se do latim “movere”, que significa “mover”. É aquilo que é
suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um com-
portamento orientado.
Cada pessoa tem suas próprias motivações. O sentido que cada uma atribui àquilo que faz e
lhe dá satisfação é próprio apenas daquela pessoa.
Assim, a motivação no trabalho caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para
cumprir objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e obstáculos afe-
tem seu desempenho profissional por um breve período.
Os destaques nos permitem corrigir e organizar as alternativas “a”, “b”, “c” e “d” da seguinte forma.
a) Errada. Nas organizações os gestores (NÃO) possuem todos os recursos e meios disponí-
veis para motivar seus funcionários. CORRETA!
b) A motivação é uma variável intrínseca, ou seja, depende de cada funcionário, assim ninguém
motiva ninguém.
Motivação
Adriel Sá
c) Errada. O Chefe Imediato (SÓ) consegue motivar todos os seus funcionários, independente
das (SE, TEORICAMENTE, CONSEGUIR SATISFAZER AS) necessidades de cada um.
d) Errada. A motivação não é consequência de necessidades não satisfeitas de um funcionário.
e) Errada. A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Abraham H. Maslow afirma
que a satisfação das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quan-
to para sua parte mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e por
isso troca-se o nível da pirâmide. Segundo essa teoria, temos cinco níveis a serem “escalados”
por um ser humano:
Desse modo, são consideradas necessidades de ordem primária ou baixa ordem as (1) neces-
sidades básicas ou fisiológicas e as (2) necessidades de segurança. Noutro sentido, são consi-
deradas necessidades de ordem secundária ou de ordem elevada as (3) necessidades sociais,
de associação ou afetivas, as (4) necessidades de status ou autoestima e as (5) necessidades
de autorrealização ou crescimento.
Não há como afirmar que todos os funcionários conseguem satisfazer suas necessidades de
autorrealização, já que a motivação depende de cada indivíduo, das suas necessidades.
Letra b.
026. (INSTITUTO AOCP/CM-RB/ANALISTA LEGISLATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Um

dos modelos utilizados pela administração de recursos humanos que pode ser um guia útil no
reprojeto de cargo para aumentar a motivação é o modelo de características do cargo que é
composto de cinco dimensões.
Assinale a dimensão que avalia o grau em que o cargo tem um impacto substancial na vida ou
no trabalho de outras pessoas.
a) Variedade de habilidade.
b) Identidade da tarefa.
c) Significado da tarefa.
d) Autonomia.
e) Feedback.
Vejamos, mais uma vez, um resumo da Teoria das Características da Função:

• Variedade de competências – refere-se ao grau de exigência e talentos no que diz res-
peito às competências, atividades e conhecimentos, para a realização de uma determi-
nada tarefa;
Motivação
Adriel Sá
• Identidade das tarefas – refere-se ao grau em que é requerida a execução de um traba-

lho onde se consegue identificar princípio e fim, onde o resultado é visível, onde o indiví-
duo consegue identificar esse trabalho como seu;
• Significado – refere-se ao impacto das tarefas para os trabalhadores, a organização e
a sociedade, sendo que quanto maior o impacto maior o significado do trabalho;
• Autonomia – grau de liberdade e independência em termos de planeamento das tarefas
e procedimentos a utilizar;
• Feedback – refere-se à forma como é transmitida de forma clara ao indivíduo, se a sua
tarefa foi bem executada e quais os níveis de desempenho alcançados.
Letra c.
027. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/GERAL/2016) O gestor de uma

empresa entende que nem tudo que gera insatisfação ao funcionário justifica a sua falta de
motivação. Assim, ao tratar das questões que geram a insatisfação dos funcionários, a em-
presa poderia ter um ambiente de trabalho mais pacífico, sem significar, contudo, aumento da
motivação.
A perspectiva desse gestor a respeito da motivação dos funcionários é compatível com a
proposta da
a) teoria X e teoria Y
b) teoria dos dois fatores
c) fixação de objetivos
d) hierarquia das necessidades
e) abordagem dos sistemas abertos
A questão está a tratar da Teoria dos Dois Fatores. Observe o seguinte trecho: “ao tratar das
questões que geram a insatisfação dos funcionários, a empresa poderia ter um ambiente de
trabalho mais pacífico, sem significar, contudo, aumento da motivação”.
A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Irving Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
A regra, portanto, é de que os fatores higiênicos estão relacionados com as fontes de insa-
tisfação no trabalho e os motivacionais com as fontes de satisfação. Essa é a ideia principal
dessa teoria:
• Fatores higiênicos: vão da insatisfação à não insatisfação;
• Fatores motivacionais: vão da não satisfação a satisfação.
Sobre a teoria X e teoria Y, de Douglas McGregor, temos que a Teoria X da motivação é a con-
cepção tradicional de administração e se baseia em convicções incorretas sobre o comportamento
Motivação
Adriel Sá
humano, como: define as pessoas como indolentes, preguiçosas, que evitam o trabalho ou
trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou materiais.
Contrapondo-se a essa visão, temos a concepção moderna de administração, também cha-
mada de Teoria Y da motivação, baseando-se numa concepção do comportamento humano
sem preconceitos. As pessoas se sentem bem no trabalho, esse visto como uma fonte de
satisfação e recompensa. No entanto, é tarefa da direção criar condições para que as pessoas
alcancem seus objetivos ao mesmo tempo em que realizam os objetivos da organização.
A Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, de Edwin Locke e Gary Latham, é a teoria de moti-
vação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organizacionais. É uma forma
popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princípio básico dessa teoria diz que o com-
portamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem estar
intimamente relacionados a comportamentos específicos.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades humanas de Abraham H. Maslow afirma que a satis-
fação das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua
parte mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e por isso troca-se
o nível da pirâmide.
Ocorre que a motivação, regra geral, é temporal e passageira: é um processo cíclico. Logo, o
comportamento é um processo contínuo de resolução e satisfação de necessidades conforme
vão surgindo problemas ou situações.
Segundo essa teoria, temos cinco níveis a serem “escalados” por um ser humano:
A abordagem dos sistemas abertos não se trata de uma teoria de liderança. A visão de que
a organização funciona como um sistema aberto é aquela que recebe entradas e insumos de
seu ambiente externo, processa-os e transforma-os em produtos/serviços para devolvê-los ao
ambiente externo e colocá-los no mercado.
Para obter entradas e insumos, a empresa depende de seus fornecedores de recursos – mate-
riais e matérias-primas, máquinas e equipamentos, tecnologia, capital e financiamentos, servi-
ços especializados, habilidades, conhecimentos e competências. No seu interior, todos esses
recursos são processados e transformados por meio de operações, e o resultado final são os
produtos/serviços que devem ser colocados no ambiente externo.
Letra b.
028. (CESGRANRIO/IBGE/SUPERVISOR DE PESQUISAS/2016) A teoria das expectativas é o

mais complexo modelo de motivação dos funcionários nas organizações.
Um dos componentes dessa teoria é a expectativa do resultado-desempenho, que é a(o)
Motivação
Adriel Sá
a) probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço levará ao

desempenho.
b) crença de que nossos esforços levarão a um melhor desempenho quando os resultados
forem previsíveis.
c) percepção do indivíduo sobre a probabilidade de que o desempenho conduzirá a determina-
dos resultados.
d) tendência para agir de determinada maneira, de forma que essa ação traga resultados e
recompensas organizacionais.
e) grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as neces-
sidades do indivíduo.
A Teoria da Expectativa ou Expectância, criada por Victor Vroom, constitui uma das mais re-
conhecidas formulações sobre a motivação humana. Essa teoria argumenta que a tendência
para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que tal ação trará certo
resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Esse modelo de expectati-
va tem três componentes principais:
• Expectativa de resultado do desempenho. Os indivíduos esperam certas consequências
de seus comportamentos. Essas expectativas, por sua vez, afetam as decisões sobre
como se comportar;
• Valência. O resultado de um dado comportamento tem uma valência específica ou po-
der de motivar, que varia de indivíduo para indivíduo; e
• Expectativa de esforço-desempenho. As expectativas das pessoas sobre a dificuldade
de ter um desempenho bem-sucedido afetarão suas decisões sobre comportamento.
Em termos práticos, um servidor tenderá a despender maior esforço no desenvolvimen-
to de uma atividade, quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho poderá
ser mais bem avaliado.
Logo, a percepção do indivíduo sobre a probabilidade de que o desempenho conduzirá a deter-
minados resultados diz respeito à expectativa de resultado do desempenho.
Letra c.
029. (IBFC/EBSERH-HUAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2016) A motivação pode pro-

duzir o desempenho positivo ou negativo. Há dois grupos de motivos que influenciam o de-
sempenho das pessoas: Motivos internos e Motivos externos. Assinale abaixo a alternativa
que condiz com um motivo externo.
a) Necessidades
b) Aptidões
c) Incentivos
d) Interesses
e) Valores
Motivação
Adriel Sá
A motivação intrínseca tem origem em fatores internos ao indivíduo. Neste tipo de motivação,
não há necessidade de existir recompensas, visto que a tarefa em si própria representa um
interesse para o indivíduo. Daí se afirmar que existe maior comprometimento com a organiza-
ção. Está relacionada com a felicidade e com a realização pessoal.
A motivação extrínseca, ao contrário da intrínseca, pressupõe que o comportamento humano
pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. Para essas características, a motiva-
ção é sinônimo de condicionamento.
Então, podemos chegar à seguinte conclusão: a motivação é um processo intrínseco (fatores
internos), mas que pode sofrer influência do meio externo.
Assim, analisando as alternativas:
a) Errada. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA (INTERNA).
b) Errada. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA (INTERNA).
c) Certa. MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA (EXTERNA).
d) Errada. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA (INTERNA).
e) Errada. MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA (INTERNA).
Letra c.
030. (IBFC/EBSERH-HUAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2016) Leia a afirmação a se-

guir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. Motivação é pessoal, mas
pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos, as pessoas a irem em busca de algo
que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma forma para a realização de
seus desejos. É difícil motivar pessoas, até porque o ser motivado supera limites como se a
pessoa estivesse sob efeito de algo superior, isso se dá quando a pessoa está centrada em seu
objetivo maior levando a uma integração em busca de sua _________________.
a) Necessidade básica
b) Autorrealização
c) Necessidade social
d) Autoestima
e) Segurança
A questão se baseia em Idalberto Chiavenato,7 que afirma que (destacou-se):
Portanto, motivação é pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos as
pessoas a irem em busca de algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma
forma para a realização de seus desejos, fica difícil motivar pessoas, até porque o ser motivado
7
CHIAVENATO, I. Administração de Empresas. Uma abordagem contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1982.
Motivação
Adriel Sá
supera limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior, isso se dá quando a pessoa
está centrada em seu objetivo maior levando a uma integração em busca de sua autorrealização.
Note que o autor dá ênfase ao último nível da pirâmide de hierarquia de necessidades de Mas-
low: “o ser motivado supera limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior,
isso se dá quando a pessoa está centrada em seu objetivo maior levando a uma integração em
busca de sua autorrealização”.
Letra b.
031. (CONSULTEC/ILHÉUS/ADMINISTRADOR/2016) Douglas McGregor foi um dos grandes

estudiosos que contribuiu com a Escola de Relações Humanas. Em seu livro The Human Side
of Enterprise – O Lado Humano da Empresa (1960), ele defende que existem basicamente
duas maneiras de ver a natureza humana: a negativa e a positiva. A negativa prega que o tra-
balhador é indolente, presunçoso, necessita ser dirigido o tempo todo e deve ser controlado
para produzir. Já a positiva prega o contrário, ou seja, que o trabalhador aceita responsabili-
dades, quer desafios, é muito esforçado e enxerga o trabalho de forma muito natural, desde
que incentivado. McGregor acredita que o comportamento dos gestores com relação aos seus
subordinados assenta-se numa dessas duas situações descritas.
As descrições referem-se à
a) Teoria da Motivação pelo Êxito.
b) Teoria X e Y e seus pressupostos.
c) Hierarquia das Necessidades Humanas.
d) Teoria dos Dois Fatores (Higiênicos e Motivacionais).
e) Experiência de Hawthorne, junto aos trabalhadores.
Douglas McGregor é o mentor da Teoria X e Teoria Y. Ele propôs duas visões distintas do ser
humano, uma negativa, chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.
A Teoria X trata de uma visão tradicional da motivação, afirmando que o trabalho é desagradá-
vel para os empregados, que devem ser motivados através da força, de dinheiro ou de elogios.
Por seu turno, a Teoria Y é a suposição de que as pessoas são inerentemente motivadas a
trabalhar e a realizar um bom serviço.
a) Errada. Trata da Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas. David McClelland
apresentou três necessidades como responsáveis pelo comportamento humano. A essa teoria
chamou de Teoria da Motivação pelo Êxito. Para ele, os principais vetores da necessidade para
que um ser humano pudesse obter a sua satisfação eram: realização, afiliação e poder.
c) Errada. A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Abraham H. Maslow afirma
que a satisfação das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quan-
to para sua parte mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e por
isso troca-se o nível da pirâmide.
Motivação
Adriel Sá
d) Errada. Trata da Teoria dos Dois Fatores de Frederick Irving Herzberg e pressupõe os aspec-
tos da satisfação e da insatisfação. A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais
ou satisfacientes, o conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenha-
do pela pessoa. A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes, o
ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que
envolve o cargo ocupado.
e) Errada. A experiência de Hawthorne foi realizada entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo
e seus colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago. Sua
finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operá-
rios medida através da produção.
Letra b.
032. (CONSULTEC/ILHÉUS/ADMINISTRADOR/2016) Os Gestores organizacionais utilizam

várias técnicas gerenciais a fim de manter um bom clima organizacional, boas relações inter-
pessoais e boa produtividade no ambiente de trabalho.
Uma dessas técnicas é a motivação, que se explica como
a) realização e emoção, pois a relação com a atividade é somente instrumental durante o tem-
po de contrato de trabalho.
b) perda de interesse e relação instrumental com a atividade durante a longa jornada de trabalho.
c) perda de contato consigo mesmo, pois as pessoas não satisfazem o desejo de ser a origem
de suas próprias ações.
d) atuação pela atividade em si, de satisfazer o desejo de ser a origem de suas próprias ações,
de envolver-se por vontade própria, realizando atividades com prazer e emoção.
e) trabalho em uma empresa de grande porte que ofereça o maior número de benefícios pos-
síveis, além do salário.
A expressão “motivação” destaca aquilo que é suscetível de mover o indivíduo, de levá-lo a agir
para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
Letra d.
033. (VUNESP/CM REGISTRO/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2016) Dois dos teóri-

cos mais importantes da Motivação são Maslow e Herzberg. Avalie as afirmações a seguir e
assinale a alternativa correta.
a) Os fatores higiênicos de Herzberg estão relacionados às necessidades mais elevadas
das pessoas.
b) As necessidades básicas para Maslow são constituídas por reconhecimento e aprovação
da família e dos amigos.
Motivação
Adriel Sá
c) As necessidades fisiológicas de Maslow são equivalentes aos fatores motivacionais

de Herzberg.
d) Para Herzberg, os fatores motivacionais, quando são precários, provocam ausência de
satisfação.
e) Salários e benefícios sociais são considerados, por Herzberg, fatores motivacionais.
A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Irving Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
A ideia principal dessa teoria é de que:
• Fatores higiênicos: vão da insatisfação à não insatisfação;
• Fatores motivacionais: vão da não satisfação a satisfação.
a) Errada. Os fatores higiênicos de Herzberg estão relacionados às necessidades básicas ou
fisiológicas das pessoas, tais como a necessidade de manter-se vivo, respirar, comer, descan-
sar, beber, dormir, relações sexuais etc.
b) Errada. As necessidades básicas ou fisiológicas são aquelas que se relacionam com o ser
biológico, tais como a necessidade de manter-se vivo, respirar, comer, descansar, beber, dormir,
relações sexuais etc.
c) Errada. As necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança, in-
cluindo algumas necessidades sociais), relacionam-se com os fatores higiênicos de Herzberg.
e) Errada. O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas são con-
siderados, por Herzberg, fatores higiênicos.
Letra d.
034. (VUNESP/PRES. PRUDENTE/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

No âmbito da motivação no trabalho, de acordo com a teoria dos dois fatores, de Herzberg,
as relações interpessoais, as condições físicas no trabalho, o salário, o sistema gerencial e os
benefícios dizem respeito a fatores
a) motivacionais.
b) organizacionais.
c) sistêmicos.
d) higiênicos.
e) reforçadores.
Motivação
Adriel Sá
A regra é de que os fatores higiênicos estão relacionados com as fontes de insatisfação no

trabalho e os motivacionais com as fontes de satisfação. Assim, as relações interpessoais, as
condições físicas no trabalho, o salário, o sistema gerencial e os benefícios dizem respeito a
fatores higiênicos.
Letra d.
035. (VUNESP/PRES. PRUDENTE/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

Assinale a alternativa que apresenta corretamente o criador de uma das teorias que buscam
explicar a motivação, bem como o nome da respectiva teoria.
a) Mayo – Administração Científica.
b) Locke – Equidade.
c) Maslow – Estrutura Dual (Fatores Motivacionais e de Sanidade).
d) Alderfer – ERC (Existência, Relacionamentos, Crescimento).
e) Taylor – Interações Humanas.
Segundo a Teoria ERC (ou ERG), de Alderfer, as pessoas sobem e descem dentro da hierar-
quia das necessidades, ou seja, por essa teoria, uma necessidade inferior pode ser ativada
quando uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e também salienta que mais
de uma necessidade poder ser focalizada de uma única vez. Por essa teoria, temos 3 tipos de
necessidades: necessidades de existência, necessidades de relacionamento e necessidades
de crescimento.
a) Errada. Mayo é o nome que se vincula à Teoria das Relações Humanas. Elton Mayo conduziu
experimentos com grupos de trabalhadores da fábrica da Western Electric Company.
b) Errada. Locke é o nome vinculado à Teoria da Fixação de Metas e Objetivos, e não teoria
da equidade. A Teoria da Fixação de Metas ou Objetivos, de Locke e Latham, é a teoria de
motivação que provavelmente tem sido mais útil para os psicólogos organizacionais. É uma
forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princípio básico dessa teoria diz que
o comportamento das pessoas é motivado por suas intenções e seus objetivos, que podem
estar intimamente relacionados a comportamentos específicos.
c) Errada. Maslow é o nome que se vincula à Teoria da Hierarquia das Necessidades Huma-
nas. A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma que a satisfação
das necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua parte
mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e, por isso, troca-se o nível
da pirâmide.
e) Errada. Taylor foi o americano que divulgou os postulados a chamada Escola da Administra-
ção Científica, cuja preocupação principal era aumentar a eficiência da organização por meio
da racionalização do trabalho operário.
Letra d.
Motivação
Adriel Sá
036. (CCC IFCE/IF-CE/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RH/2016) A Teoria da motivação de Herz-

berg classifica os fatores envolvidos na satisfação no trabalho em higiênicos e motivacionais.
De acordo com esta teoria, configura-se como um fator motivacional:
a) status.
b) reconhecimento.
c) salário.
d) segurança no cargo.
e) relacionamento com o supervisor.
Como já sabemos, os fatores higiênicos estão relacionados com as fontes de insatisfação no

trabalho e os fatores motivacionais estão relacionados com as fontes de satisfação.
Assim, temos:
a) Errada. Fator higiênico.
b) Certa. Fator motivacional.
c) Errada. Fator higiênico.
d) Errada. Fator higiênico.
e) Errada. Fator higiênico.
Letra b.
037. (CCC IFCE/IF-CE/TECNÓLOGO/GESTÃO FINANCEIRA/2016) A Teoria da Hierarquia

das Necessidades é uma das mais conhecidas dentre as que abordam a motivação humana.
O teórico que apresentou essa teoria foi
a) Mintzberg.
b) Herzberg.
c) Maslow.
d) Mayo.
e) Fayol.
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma que a satisfação das
necessidades do homem é importante tanto para a sua parte física quanto para sua parte
mental. Ao satisfazer uma necessidade, ela deixa de ser motivadora e, por isso, troca-se o nível
da pirâmide. Perceba, portanto, que se trata de uma teoria de conteúdo, pois busca definir o
que motiva.
Letra c.
038. (IDECAN/MS/ADMINISTRADOR/2017) É fundamental para a melhoria do ambiente or-

ganizacional e, sobretudo, para a eficiência dos processos organizacionais, que as pessoas
trabalhem motivadas. Apesar da motivação ser um desafio para as empresas é essencial que
Motivação
Adriel Sá
os gestores, gerentes ou supervisores conheçam e acompanhem de perto a sua equipe e pro-

curem conhecer o que as motiva, assim a organização poderá estabelecer estratégias mais
eficientes para a motivação de seus colaboradores. Sobre a Teoria da Hierarquia das Necessi-
dades de Maslow, relacione adequadamente as colunas a seguir.
1. Fisiológicas.
2. Segurança.
3. Sociais.
4. Estima.
5. Autorrealização.
( ) Inclui a afeição, a aceitação, a amizade, o pertencimento e o relacionamento humano.

( ) Fome, sede, sono, outras necessidades corporais.
( ) Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser; crescimento pessoal e alcance da
plena potencialidade da pessoa.
( ) Inclui fatores internos como autorrespeito, autonomia, senso de competência e fatores
externos como status, reconhecimento, prestígio.
( ) Proteção contra ameaças ou perigo físico e emocional.
A sequência está correta em

a) 5, 1, 2, 4, 3.
b) 4, 3, 5, 1, 2.
c) 2, 4, 3, 5, 1.
d) 3, 1, 5, 4, 2.
e) 1, 2, 3, 4, 5.
Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, temos cinco níveis a serem “es-
calados” por um ser humano:
• Atender as necessidades básicas ou fisiológicas: são aquelas que se relacionam com
o ser biológico, tais como a necessidade de manter-se vivo, respirar, comer, descansar,
beber, dormir, relações sexuais etc.;
• Atender as necessidades de segurança: são aquelas que estão vinculadas à ausência de
perigo, de se estar em ordem, com segurança;
• Atender as necessidades sociais, de associação ou afetivas: são necessidades de se
manter relações humanas com harmonia, ou seja, de sentir-se parte de um grupo, ser
membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares, amigos;
• Atender as necessidades de status ou autoestima: envolvem o reconhecimento das nos-
sas capacidades por nós mesmos e pelos outros. Em geral, é a necessidade de se sentir
digno, respeitado por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho
etc.;
Motivação
Adriel Sá
• Atender as necessidades de autorrealização ou crescimento: incluem aproveitar todo o

potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de
conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima a autonomia, a independência
e o autocontrole.
Assim, nossa sequência correta é:
(3. Sociais) Inclui a afeição, a aceitação, a amizade, o pertencimento e o relacionamento humano.
(1. Fisiológicas) Fome, sede, sono, outras necessidades corporais.
(5. Autorrealização) Constitui o impulso de ser aquilo que é capaz de ser; crescimento pessoal
e alcance da plena potencialidade da pessoa.
(4. Estima) Inclui fatores internos como autorrespeito, autonomia, senso de competência e
fatores externos como status, reconhecimento, prestígio.
(2. Segurança) Proteção contra ameaças ou perigo físico e emocional.
Letra d.
039. (IDECAN/MS/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS/2017) Para que as empre-

sas mantenham em sua estrutura organizacional pessoas comprometidas, produtivas e, acima
de tudo, satisfeitas, é essencial o investimento em motivação, entretanto, motivar pessoas
não é algo tão simples como muitos gestores imaginam. Motivar pessoas é um dos maiores
desafios do administrador, pois cada pessoa possui um impulso motivacional diferente. Para
enfrentar este desafio, o administrador deve acumular experiência e ter conhecimento sobre as
diferentes teorias motivacionais. Sobre uma das principais teorias motivacionais, a “Teoria das
Necessidades Aprendidas” de MacClelland, relacione adequadamente as “três necessidades
básicas” aos seus respectivos componentes.
1. Necessidades de poder.
2. Necessidades de afiliação.
3. Necessidades de realização.
( ) Reflete o desejo de interação social. É o desejo de estabelecer e manter amizades e

relações interpessoais com os outros. A pessoa que possui esta necessidade coloca o
relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal.
( ) É o desejo de controlar e de ser responsável pelos outros ou de influenciar o seu com-
portamento. Leva as pessoas a influenciar as outras e vencê-las pela argumentação.
Dependendo da situação este tipo de necessidade poder ser “negativo ou positivo”.
( ) É o desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, resolver problemas ou dominar
tarefas complexas. As pessoas com esta necessidade gostam de responsabilidades e
de terem retroação de seu próprio desempenho.
Motivação
Adriel Sá

a) 1, 2, 3.
b) 3, 2, 1.
c) 1, 3, 2.
d) 2, 1, 3.
e) 3, 1, 2.
Para a teoria da realização ou das necessidades adquiridas de David McClelland, existem ne-
cessidades aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do ambiente, divididas em
três categorias:
• Necessidades de realização: o desejo de alcançar algo difícil, que exige um padrão de
sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras. Os indivíduos com esse
tipo de necessidade pretendem, mais que obterem sucesso individual, obterem feedba-
ck positivo no grupo. Essas pessoas acreditam que suas habilidades serão suficientes
ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da
tarefa; assim, preferem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também tenham neces-
sidades de realização;
pessoas (motivados por cargos que exigem interação frequente com colegas);
Assim, temos:
(2. Necessidades de afiliação) Reflete o desejo de interação social. É o desejo de estabelecer e
manter amizades e relações interpessoais com os outros. A pessoa que possui esta necessi-
dade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realização pessoal.
(1. Necessidades de poder) É o desejo de controlar e de ser responsável pelos outros ou de in-
fluenciar o seu comportamento. Leva as pessoas a influenciar as outras e vencê-las pela argu-
mentação. Dependendo da situação este tipo de necessidade poder ser “negativo ou positivo”.
(3. Necessidades de realização) É o desejo de ser excelente, melhor ou mais eficiente, resolver
problemas ou dominar tarefas complexas. As pessoas com esta necessidade gostam de res-
ponsabilidades e de terem retroação de seu próprio desempenho.
Letra d.
Motivação
Adriel Sá
040. (CONSULPLAN/TRF-2ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Muitas são as teorias

sobre liderança, motivação e satisfação no trabalho; conhecê-las é um passo importante para
uma boa gestão organizacional, seja na administração pública ou na administração privada.
Assinale a alternativa INCORRETA sobre algumas das teorias de liderança, motivação e satis-
fação no trabalho.
a) A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, considera que a motivação para o trabalho
se sustenta em fatores higiênicos ou insatisfacientes e fatores motivacionais ou satisfacientes.
b) A Teoria das Necessidades Aprendidas, de David McClelland, está ligada a conceitos de
aprendizagem e focaliza três necessidades básicas: necessidade de realização, necessidade
de poder e necessidade de afiliação.
c) A Teoria ERC, de Clayton P. Alderfer, acrescentou à Teoria da Hierarquia das Necessidades,
três outras necessidades consideradas essenciais: necessidade de existência, necessidade de
relacionamento e necessidade de crescimento.
d) A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, tem como hipótese básica
que, em cada pessoa, há uma hierarquia de cinco necessidades humanas: necessidades fisio-
lógicas, de segurança, sociais, de estima, de autorrealização.
Vejamos os comentários de cada alternativa, sequencialmente.

a) Certa. A Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial, de Herzberg (motivação e higiene), pressupõe
os seguintes aspectos:
Em suma, fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene têm rela-
ção com o ambiente.
b) Certa. Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades Adquiridas,
de McClelland, as necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do
ambiente. Essas necessidades são divididas em três categorias:
• Necessidades de realização (ou sucesso): o desejo de alcançar algo difícil, que exige
um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas e superação de outras. Os indiví-
duos com esse tipo de necessidade pretendem, mais que obterem sucesso individual,
obterem feedback positivo no grupo. Essas pessoas acreditam que suas habilidades
serão suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na
realização da tarefa; assim, preferem trabalhar sozinhas ou com pessoas que também
tenham necessidades de realização;
Motivação
Adriel Sá
• Necessidades de afiliação: o desejo de estabelecer relacionamentos pessoais próximos,

de evitar conflitos e de estabelecer fortes amizades; é uma necessidade social, de com-
panheirismo e apoio, para desenvolvimento de relacionamentos significativos com pes-
soas (motivados por cargos que exigem interação frequente com colegas);
c) Errada. A Teoria ERC difere da teoria de Maslow, pois define que as necessidades de existên-
cia de uma pessoa não necessariamente precisam estar satisfeitas antes que ela venha a se
preocupar com seu relacionamento com outras pessoas e com o seu crescimento.
d) Certa. A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, de Maslow, afirma que o indiví-
duo, ao satisfazer uma necessidade, essa deixa de ser motivadora e, por isso, outras necessi-
dades são requeridas.
Letra c.
041. (IADES/CRF-DF/ANALISTA I/ADMINISTRADOR/2017) De acordo com a pirâmide das

necessidades humanas, proposta por Maslow, orgulho e reconhecimento pertencem ao nível
a) de autorrealização.
b) de estima.
c) social.
d) de segurança.
e) fisiológico.
As necessidades de status ou autoestima envolvem o reconhecimento das nossas capacida-

des por nós mesmos e pelos outros. Em geral, é a necessidade de se sentir digno, respeitado
por si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Aplicadas à motiva-
ção no trabalho, referem-se às necessidades de responsabilidade pelos resultados, reconhe-
cimento por todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc. E é aqui que se encaixa a
nossa questão!
Letra b.
042. (IADES/CRF-DF/ASSISTENTE I/2017) A motivação é um processo que leva uma pessoa

a alcançar uma meta pela direção e persistência de seus esforços. Uma das teorias clássicas
da motivação é a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, segundo a qual existem
cinco categorias de necessidades do ser humano.
A respeito dessa teoria, é correto afirmar que o ímpeto de se tornar aquilo que se é capaz de
ser representa a necessidade
a) social.
Motivação
Adriel Sá
b) de autorrealização.
c) fisiológica.
d) de segurança.
e) de estima.
Como vimos, as necessidades de autorrealização ou crescimento incluem aproveitar todo o

potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de con-
seguir. Relaciona-se com as necessidades de estima, de autonomia, de independência e de
autocontrole. No trabalho, envolve os desafios, a necessidade de influenciar nas decisões, ter
autonomia etc.
Pelos destaques, percebemos que o ímpeto de se tornar aquilo que se é capaz de ser represen-
ta a necessidade de autorrealização.
Letra b.
043. (FEPESE/JUCESC/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/2017) Com relação

à afirmação abaixo:
“é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da
organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade
individual.”
Assinale a alternativa que corretamente se correlaciona com este conceito:
a) Energia
b) Motivação
c) Inteligência
d) Capacidade
e) Liderança
Chiavenato (2005)8 destaca que os três elementos fundamentais da definição de motivação

são os seguintes: objetivos organizacionais, esforço e necessidades individuais.
Para o autor, quando uma pessoa está motivada, ou seja, está temporariamente satisfeita ou
satisfazendo suas necessidades individuais, ela tenta dar o melhor de si em seu trabalho.
Contudo, altos níveis de esforço nem sempre conduzem a um desempenho ou resultado favo-
rável, a menos que seja canalizado na direção que possa beneficiar a organização. Assim, de-
vemos considerar a direção do esforço tanto quanto a sua intensidade. O esforço bem direcio-
nado e consistente com o objetivo organizacional a alcançar é o tipo de esforço que se deseja.
8
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Motivação
Adriel Sá
Finalmente, a motivação é um contínuo processo de satisfação de necessidades individuais.

Se não houvesse necessidades individuais, muito provavelmente não estaríamos falando so-
bre motivação humana.
As demais alternativas não apresentam relação com os elementos que definem a motivação.
a) Errada. Energia é a capacidade de algo de realizar trabalho, ou seja, gerar força num deter-
minado corpo, substância ou sistema físico.
c) Errada. Inteligência é um conjunto que forma todas as características intelectuais de um
indivíduo, ou seja, a faculdade de conhecer, compreender, raciocinar, pensar e interpretar.
d) Errada. Capacidade significa competência, habilidade.
e) Errada. Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.
Letra b.
044. (FEPESE/JUCESC/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/2017) Com relação

à motivação e aos sistemas de recompensa, assinale a alternativa que mantém correlação
com a hierarquia das necessidades de Maslow.
a) Formal, impessoal e profissional
b) Afetivas, monetárias e profissionais
c) Imediatas, posteriores e de transição
d) Aceitação, igualdade, liberdade, grupal e individual
e) Fisiológicas, segurança, social, estima e autorrealização
A Teoria da Hierarquia das Necessidades propôs que as necessidades básicas fossem estru-
turadas em uma hierarquia de predominância e probabilidade de surgimento:
• 1. necessidades fisiológicas;
• 2. necessidades de segurança;
• 3. necessidades sociais;
• 4. necessidades de estima; e
• 5. necessidades de autorrealização.
Logo, a alternativa correta é a letra “e”. As demais alternativas não mantêm correlação entre si
e suas sequências não correspondem às demais teorias motivacionais.
Letra e.
045. (FEPESE/JUCESC/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/2017) A partir da hierar-

quia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer afirmou existirem três grupos de necessi-
dades centrais.
Motivação
Adriel Sá
Assinale a alternativa que indica corretamente os fatores elencados por ele.

a) Saúde, Segurança e Educação.
b) Básico, Intermediário e Composto.
c) Existência, Relacionamento e Crescimento.
d) Autorrealização, Estima e Segurança.
e) Família, Propriedade e Tradição.
A Teoria ERC de Clayton Alderfer foi uma tentativa de aprimoramento da teoria de Maslow.
De acordo com esse estudo, os grupos de necessidades humanas não estão colocados de
forma hierárquica e não seriam cinco, mas apenas três grupos: Existência, Relacionamento e
Crescimento.
Letra c.
046. (FEPESE/JUCESC/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/2017) Analise o texto

abaixo relativo à motivação:
A Teoria da __________ afirma que a força de uma tendência para atuar em determinado senti-
do depende da força de uma de que o ato será acompanhado por determinado resultado e da
atração deste resultado para o indivíduo.
Assinale a alternativa que completa corretamente as duas lacunas do texto.
a) Aceleração
b) Expectativa
c) Valorização
d) Dependência
e) Estratificação
A teoria da expectativa propõe que as pessoas se esforçam para alcançar resultados ou re-
compensas, que para elas são importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados
indesejáveis. Retrata a ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado que se dese-
ja alcançar.
Portanto, a letra “b” é a resposta correta e as demais alternativas, como podemos perceber,
não dizem respeito às teorias motivacionais.
Letra b.
047. (FGV/TRT-12ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/2017) Em uma reunião para definição de

metas de desempenho individual para 2018, um funcionário declarou ao chefe: “Quero mostrar
que dou conta de atribuições complexas; gosto de metas desafiadoras e quero ser o melhor
membro da equipe”.
Motivação
Adriel Sá
De acordo com as teorias de motivação, o funcionário apresenta, como necessidade

predominante:
a) afiliação;
b) poder;
c) controle;
d) realização;
e) reforço.
A questão se insere no contexto da Teoria das Necessidades Adquiridas, de David McClelland.

Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades Adquiridas, de Mc-
Clelland, as necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do am-
biente. Desse modo, é uma teoria de conteúdo, considerando fatores que motivam o indivíduo.
Essas necessidades são divididas em três categorias:
• Necessidades de realização (ou sucesso): o desejo de alcançar algo difícil (metas e ob-
jetivos desafiadores), que exige um padrão de sucesso, domínio de tarefas complexas
e superação de outras. Os indivíduos com esse tipo de necessidade pretendem, mais
que obterem sucesso individual, obterem feedback positivo no grupo. Essas pessoas
acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances são boas o bastan-
te para que tenham sucesso na realização da tarefa; assim, preferem trabalhar sozinhas
ou com pessoas que também tenham necessidades de realização;
pessoas (motivados por cargos que exigem interação frequente com colegas);
Letra d.
048. (FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO MUNICIPAL/2017) Uma administradora recém-for-

mada decidiu prestar concurso para um importante órgão público. Ela declarou que o principal
motivo de realizar o concurso era buscar a “estabilidade no emprego”.
Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, a motivação da administradora é satisfa-
zer uma necessidade do tipo:
a) fisiológica;
b) de segurança;
c) social;
d) de estima;
e) de autorrealização.
Motivação
Adriel Sá
Quem busca a estabilidade, busca a segurança! Vejamos.

As necessidades de segurança são aquelas que estão vinculadas à ausência de perigo, de se
estar em ordem, com segurança. No trabalho, relacionam-se com estabilidade no emprego,
plano de saúde, seguro de vida etc.
Letra b.
049. (FGV/IBGE/AGENTE CENSITÁRIO MUNICIPAL/2017) O esquema abaixo ilustra uma te-

oria de motivação bastante difundida na área de administração.
1 2 3
ESFORÇO DESEMPENHO RECOMPENSAS METAS

INDIVIDUAL INDIVIDUAL ORGANIZADAS PESSOAIS
1 – relação esforço-desempenho;
2 – relação desempenho-recompensa;
3 – relação recompensa-metas pessoais.
Essa teoria é conhecida como:
a) do reforço;
b) do estabelecimento de objetivos;
c) da avaliação cognitiva;
d) da expectativa;
e) das necessidades de McClelland.
Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de Vroom, a motivação é o

processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos (relações entre
expectativas e recompensas). Assim, o quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia
escolher entre fazer A, B ou C. Assim, trata-se de uma teoria de processo, pois busca entender
o processo de motivação dos indivíduos.
Letra d.
050. (FUNDATEC/IGP-RS/TÉCNICO EM PERÍCIAS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Rela-

cione a Coluna 1 à Coluna 2, associando os motivos que estão presentes na situação de tra-
balho e que influenciam o desempenho com sua respectiva classificação na Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg, segundo Maximiano (2007).
Coluna 1
Motivação
Adriel Sá
1. Fatores Motivacionais ou Intrínsecos.

2. Fatores Higiênicos ou Extrínsecos.
Coluna 2
( ) Exercício da responsabilidade.
( ) Salário.
( ) Política de administração de recursos humanos.
( ) Realização de algo importante.
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:

a) 1 – 1 – 2 – 1.
b) 1 – 1 – 1 – 2.
c) 1 – 2 – 2 – 1.
d) 2 – 1 – 2 – 1.
e) 2 – 2 – 1 – 2.
Pela Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial, de Herzberg (motivação e higiene), fatores motiva-
dores ou intrínsecos têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene ou extrínsecos têm
relação com o ambiente. Logo, a Teoria dos Dois Fatores é uma teoria de conteúdo.
Logo:
(1. Fatores Motivacionais ou Intrínsecos) Exercício da responsabilidade.
(2. Fatores Higiênicos ou Extrínsecos) Salário.
(2. Fatores Higiênicos ou Extrínsecos) Política de administração de recursos humanos.
(1. Fatores Motivacionais ou Intrínsecos) Realização de algo importante.
Letra c.
051. (FUNDATEC/IGP-RS/TÉCNICO EM PERÍCIAS/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Assi-

nale a alternativa correta em relação às teorias de McGregor quanto à motivação (Teoria X –
“Concepção Tradicional” e Teoria Y – “Integração dos Objetivos”).
a) Segundo a Teoria X, o ser humano médio padrão tem aversão ao trabalho e o evitaria,
se pudesse.
b) De acordo com a Teoria Y, a maioria das pessoas deve ser obrigada, controlada, dirigida e
intimidada com punição para ser levada a empregar esforço.
c) Para a Teoria X, o esforço físico e mental despendido no trabalho é tão natural como o des-
pendido em recreação ou repouso.
d) De acordo com a Teoria X, o homem aprende, em condições apropriadas, a não só aceitar,
mas também a procurar responsabilidades.
e) Segundo a Teoria Y, não é característica das pessoas a capacidade de exercer imaginação,
talento e espírito criador na solução de problemas organizacionais.
Motivação
Adriel Sá
Em suma:
• a Teoria X da motivação diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e enca-
• a Teoria Y da motivação diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural,
Assim, temos que:
b) Errada. De acordo com a Teoria Y (Teoria X), a maioria das pessoas deve ser obrigada, con-
trolada, dirigida e intimidada com punição para ser levada a empregar esforço.
c) Errada. Para a Teoria X (Teoria Y), o esforço físico e mental despendido no trabalho é tão
natural como o despendido em recreação ou repouso.
d) Errada. De acordo com a Teoria X (Teoria Y), o homem aprende, em condições apropriadas,
a não só aceitar, mas também a procurar responsabilidades.
e) Errada. Segundo a Teoria Y (Teoria X), não é característica das pessoas a capacidade de
exercer imaginação, talento e espírito criador na solução de problemas organizacionais.
Letra a.
052. (FGV/CM SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Muitos servidores

administrativos de certa prefeitura encontram-se desmotivados. Segundo a teoria dos dois
fatores de Frederick Herzberg, sobre a motivação no trabalho, é correto afirmar que:
a) o aumento do salário dos servidores não é considerado um fator motivacional;
b) os fatores higiênicos vão motivar tais servidores;
c) as necessidades de realização, poder e afiliação explicam a motivação no trabalho;
d) o estabelecimento de objetivos específicos, como feedback, conduz a melhores desempenhos;
e) um acréscimo na remuneração dos servidores aumentará suas motivações.
De fato, para Herzberg, a remuneração é um fator higiênico, e não motivacional. Vamos enten-
der isso melhor.
b) Errada. Fatores higiênicos não motivam!
c) Errada. As necessidades de realização, poder e afiliação estão relacionadas com outro autor
e outra teoria (David McClelland, Teoria das Necessidades Adquiridas), e não Herzberg.
d) Errada. Trata da Teoria da Fixação de Metas, de Edwin Locke e Gary Latham.
e) Errada. Como vimos, a remuneração é fator higiênico, e não motivador.
Letra a.
053. (FGV/CM SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) A motivação é um

dos principais fatores a afetar a performance do empregado no seu trabalho.
Motivação
Adriel Sá
Acerca dos estudos de motivação no trabalho, é correto afirmar que:

a) a Teoria X sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, evitam responsabilidades
e são preguiçosos;
b) a hierarquia ou pirâmide das necessidades de Maslow consiste em cinco necessidades,
sendo que a inferior é a fisiológica e a superior é a estima;
c) a Teoria da Equidade ou da Justiça Organizacional defende que os servidores do Executivo
ou Legislativo procuram comparar sua remuneração com a dos servidores do Poder Judiciário;
d) a Teoria do Reforço foca nas condições internas do indivíduo, ou seja, na sua motivação
intrínseca;
e) a Teoria da Expectativa ou da Expectância consiste em esperar de seus empregados uma
performance abaixo da média, caso estejam desmotivados.
A Teoria X da motivação é a concepção tradicional de administração e se baseia em con-

vicções incorretas sobre o comportamento humano. Nesse sentido, define as pessoas como
indolentes, preguiçosas, que evitam o trabalho ou trabalham minimamente e em troca de re-
compensas salariais ou materiais.
b) Errada. De fato, a necessidade mais inferior é a fisiológica, mas a mais superior é a de re-
alização ou crescimento, e não a de estima. A necessidade de estima, na verdade, é a quarta
necessidade, de baixo para cima.
c) Errada. Pela Teoria da Equidade, de Adams, afirma-se que as pessoas são motivadas a al-
cançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com outras pessoas e com as
organizações. Mas é óbvio que é uma teoria que não se limita a apenas essa comparação de
remuneração entre Poderes!
d) Errada. A Teoria do Reforço, de Skinner, enfatiza que a maior parte do comportamento hu-
mano produz efeito no mundo exterior e suas consequências podem influenciar o organismo,
dando-lhe possibilidade de alterar sua frequência de emissão. Essa teoria conclui que as ações
com consequências positivas sobre o indivíduo que as pratica tendem a ser repetidas no futu-
ro, enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. Logo, não foca a motiva-
ção intrínseca, mas a extrínseca!
e) Errada. Segundo a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial, de Vroom, a motiva-
ção é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos (relações
entre expectativas e recompensas). Assim, o quadro inicial seria aquele de uma pessoa que
poderia escolher entre fazer A, B ou C. Assim, trata-se de uma teoria de processo, pois busca
entender o processo de motivação dos indivíduos. Logo, não dá para vincular empregados
com performance abaixo da média em caso de desmotivação apenas a essa teoria. A meu ver,
na realidade, essa é uma concepção de qualquer teoria motivacional.
Letra a.
054. (FGV/CM-SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/2018) Em uma entrevista

de processo seletivo, o responsável pela seleção perguntou ao candidato o que o motiva a
Motivação
Adriel Sá
trabalhar na organização. O candidato respondeu: “a jornada de trabalho menor que a do meu

trabalho atual, que é muito longa, o escritório mais confortável e o fato de ser mais perto da
minha casa, o que vai permitir que eu durma um pouco mais”. Segundo a hierarquia das neces-
sidades de Maslow, a motivação do candidato é satisfazer necessidades do tipo:
a) fisiológicas;
b) de segurança;
c) sociais;
d) de estima;
e) de autorrealização.
Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, existem cinco níveis a serem
“escalados” por um ser humano:
• atender as necessidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência (letra “a”); São aque-
las que se relacionam com o ser biológico, tais como a necessidade de manter-se vivo,
respirar, comer, descansar, beber, dormir, relações sexuais etc. Aplicadas à motivação
no trabalho, referem-se às necessidades de horários flexíveis, conforto físico, intervalos
de trabalho etc.
• atender as necessidades de segurança (letra “b”); No trabalho, relacionam-se com esta-
bilidade no emprego, plano de saúde, seguro de vida etc.
• atender as necessidades sociais, de associação ou afetivas (letra “c”); No ambiente de
trabalho, vinculam-se às necessidades de conquistar amizades, manter boas relações,
ter superiores gentis etc.
• Atender as necessidades de status ou autoestima (letra “d”); Aplicadas à motivação no
trabalho, referem-se às necessidades de responsabilidade pelos resultados, reconheci-
mento por todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc.
• atender as necessidades de autorrealização ou crescimento (letra “e”). No trabalho, en-
volve os desafios, a necessidade de influenciar nas decisões, ter autonomia, autodesen-
volvimento profissional etc.
Letra a.
055. (FGV/CM SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/GESTÃO DE PESSO-

AS/2018) O gerente do setor financeiro da organização XYZ percebe que os membros de sua
equipe estão desmotivados e apresentam desempenho apenas suficiente para cumprir suas
atribuições. O gerente não entende o porquê dessa situação, pois a equipe tem boa capacita-
ção, a XYZ oferece bons salários e tem como política evitar ao máximo a demissão. Os fun-
cionários tendem a permanecer na organização por muitos anos e as promoções valorizam o
tempo de casa, o conhecimento das funções e a capacidade de relacionamento.
Segundo a teoria motivacional da expectativa (ou expectação), uma explicação para a desmo-
tivação dos funcionários seria que:
Motivação
Adriel Sá
a) a relação desempenho-recompensa é percebida como fraca;

b) a relação esforço-desempenho é percebida como viesada;
c) a relação desempenho-meta é anulada pelo esforço despendido;
d) a relação esforço-atratividade é percebida como viesada;
e) a atratividade é anulada pela percepção de desempenho.
a) Certa. Em suma, a Teoria da Expectativa, Expectância ou Contingencial explica que um indi-

víduo será motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma
boa avaliação de desempenho, uma vez que essa boa avaliação resultará em recompensas
organizacionais – tais como gratificação, aumento de salário ou promoção – e essas recom-
pensas satisfarão suas metas pessoais.
Logo, se a relação desempenho-recompensa é percebida como fraca, teremos desmotivação.
b) Errada. Viesado significa tendencioso. E é claro que essa tendência será por um resultado.
Assim, se a relação esforço-desempenho for percebida como viesada a um resultado, teremos
motivação, e não desmotivação.
c) Errada. Pela teoria, temos que a relação desempenho-meta é reforçada ou confirmada (e
não anulada) pelo esforço despendido.
d) Errada. O mesmo raciocínio da letra “b” se aplica aqui!
e) Errada. A atratividade impulsiona o desempenho, e não o anula!
Letra a.
056. (FUMARC/CEMIG/ANALISTA/2018) Você é um gerente de uma área da empresa. Seus

funcionários estão sofrendo com o excesso de rotina, repetição nas tarefas individuais, pare-
cem sempre cansados e aparentam desmotivação. Você deverá tomar uma ação gerencial,
sendo que não cabem demissão, transferência ou treinamento (que não é uma ação imediata).
Você deverá abrir o expediente de amanhã com uma ação efetiva. Assim, você chega e propõe
(segundo os conceitos relativos à motivação):
a) a instituição de um supervisor com plenos poderes delegados por você.
b) a mudança de layout, conservando os mesmos postos e funções.
c) equalização salarial com base na média de salários da equipe.
d) um rodízio de tarefas entre os funcionários.
Ação efetiva é aquela que ataca o problema de forma imediata para tentar solucioná-lo ou
amenizar os seus efeitos. No caso apresentado, os funcionários aparentam cansaço e desmo-
tivação em razão do excesso de rotina e repetição nas tarefas individuais. Dentre as alternati-
vas da questão, o rodízio de tarefas se apresenta como a melhor opção.
Motivação
Adriel Sá
Ao promover esse rodízio, o gestor dá oportunidade aos funcionários para que entendam a
extensão da tarefa que realizam, a de seus colegas, assim como as tarefas se interrelacionam
dentro da equipe e na organização (visão sistêmica).
Chiavenato (2008),9 ao tratar do desenho de cargos, fala da importância do indivíduo saber o
significado da tarefa:
Significado da tarefa: é o volume do impacto reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas.
Nada mais é do que a noção das interdependências do cargo com os demais cargos da organização
e da participação de seu trabalho na atividade geral do departamento ou da organização toda.
Trata-se de aumentar a noção da importância das tarefas executadas e, consequentemente, do
papel da pessoa dentro da organização. Quando o cargo atende a essa dimensão, o ocupante pode
distinguir perfeitamente o que é mais importante e o que é menos importante, o que é essencial e o
que é acidental, o que é relevante e o que é irrelevante, entre as coisas que faz.
a) Errada. Esse tipo de ação pode surtir efeito contrário e desmotivar ainda mais os funcioná-
rios, que podem se sentir abandonados pelo seu gerente ou relegados a um segundo plano,
podendo gerar reivindicações por parte da equipe.
b) Errada. Na situação apresentada no enunciado, a mudança de layout conservando os mes-
mos postos e funções não se mostra como uma ação efetiva, porque os funcionários estão
sofrendo com excesso de rotina e repetição de tarefas individuais.
O problema precisa ser enfrentado de imediato e a mudança de layout requer tempo para ser
estudado, redesenhado e implantado. Geralmente, a mudança de layout ocorre para abarcar
mudanças no fluxo de atividades da organização.
c) Errada. Esse é outro tipo de ação que pode agravar ainda mais a situação, pois pode gerar
conflitos dentro da equipe, a depender da política salarial da empresa.
Caso o gerente optasse pelo critério de remuneração para motivar seus funcionários, o mais
indicado seria um plano de incentivo salarial para estimular a eficiência. No entanto, isso tam-
bém requer tempo e o envolvimento de outras áreas da organização para análise da viabilida-
de da ação.
Letra d.
057. (FUNRIO/ALERR/ADMINISTRADOR/2018) Segundo a teoria da hierarquia das necessi-

dades humanas proposta por Maslow, o comportamento do ser humano é motivado por diver-
sos estímulos internos ou por necessidades e estão dispostas em hierarquia de importância
que formam uma pirâmide.
Assinale a necessidade de cada pessoa ao realizar o próprio potencial, buscando autonomia,
crescimento pessoal e profissional.
a) Estima
b) Social
9
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8.ed. 4. reimp. São Paulo: Atlas, 2008.
Motivação
Adriel Sá
c) Autorrealização
d) De segurança
O gestor que deseja aplicar a Teoria de Maslow, precisa considerar a seguinte ordem de satis-
fação, caso queira obter sucesso no processo de motivação da equipe:
1º) necessidades básicas (fisiológicas);
2º) necessidades de segurança (preservação física);
3º) necessidades sociais (família, amigos, equipes, associação);
4º) necessidades de status ou estima (necessidades do ego, amor-próprio, respeito);
5º) necessidades de autorrealização (grau máximo do potencial individual; chegar ao topo).
Dessa forma, de acordo com a Teoria de Maslow, concluímos que a necessidade de cada pes-
soa ao realizar o próprio potencial, buscando autonomia, crescimento pessoal e profissional
corresponde a autorrealização.
Letra c.
058. (FGV/ALERO/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2018) Emanuel, gerente operacional de uma

fábrica de fechaduras, resolve colocar em prática os conhecimentos adquiridos em um MBA
em gestão, recém-concluído. Assim, decide implementar, com os seus subordinados, um pro-
grama de motivação baseado na teoria dos dois fatores.
De acordo com essa teoria, caso Emanuel visasse aumentar a satisfação dos subordina-
dos, deveria
a) aumentar os salários.
b) delegar tarefas desafiadoras.
c) reduzir a carga de horas diárias.
d) aprimorar as condições físicas do local de trabalho.
e) promover atos de socialização entre os funcionários.
O enunciado da questão trata da Teoria Bifatorial (Teoria dos Dois Fatores ou Teoria de Herz-
berg) desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir dos seus estudos sobre a motivação huma-
na e sua abordagem no âmbito organizacional.
Observamos que, de acordo com a Teoria de Herzberg, a realização profissional e o conteúdo
do trabalho estão relacionados com fatores motivacionais, porque a motivação envolve ele-
mentos subjetivos que são percebidos e desejados de forma diferente por cada indivíduo.
Portanto, caso Emanuel visasse aumentar a satisfação dos subordinados ele tinha que delegar
tarefas desafiadoras, porque assim estaria trabalhando com fatores motivacionais que são
aqueles que induzem o processo motivacional, segundo a Teoria dos Dois Fatores que ele quer
aplicar no programa de motivação para a empresa em que atua.
Sobre as demais alternativas, estão relacionadas com fatores higiênicos que, segundo a Teo-
ria Bifatorial, não aumentam a satisfação, mas quando estão presentes evitam a insatisfação.
Letra b.
Motivação
Adriel Sá
059. (INSTITUTO AOCP/UFOB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2018) Dentre os fatores

que influenciam na motivação, as teorias da hierarquia de necessidades de Maslow e dos fa-
tores higiênicos e motivacionais de Herzberg estão entre as mais citadas nos estudos sobre
motivação nas relações humanas no trabalho.
Em relação a essas duas teorias, julgue o item a seguir.
As conclusões de Herzberg foram que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados
ao conteúdo do trabalho ou a fatores higiênicos, enquanto os aspectos insatisfatórios diziam
respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado ou aos fatores de motivação.
O item faz uma confusão nos conceitos.

Para Herzberg, os fatores motivacionais estão relacionados a demandas internas do indivíduo,
como realização, reconhecimento, responsabilidade e crescimento. No outro polo, os fatores
higiênicos se relacionam a condições do trabalho, como salário, relacionamento interpessoal,
segurança e política da empresa.
Assim, corrigindo o item:
As conclusões de Herzberg foram que os aspectos satisfatórios estavam mais relacionados ao
conteúdo do trabalho ou a fatores higiênicos (DE MOTIVAÇÃO), enquanto os aspectos insatis-
fatórios diziam respeito às condições dentro das quais o trabalho era executado ou aos fatores
de motivação (HIGIÊNICOS).
Errado.
060. (INSTITUTO AOCP/UFOB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2018) Dentre os fatores

que influenciam na motivação, as teorias da hierarquia de necessidades de Maslow e dos fa-
tores higiênicos e motivacionais de Herzberg estão entre as mais citadas nos estudos sobre
motivação nas relações humanas no trabalho.
Em relação a essas duas teorias, julgue o item a seguir.
Maslow instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais neces-
sidades do indivíduo.
O termo ambiente psicológico, de fato, significa a percepção e interpretação do ambiente pelo

indivíduo e se relaciona com suas necessidades atuais, em que os objetos, pessoas ou situa-
ções são valoradas pelo indivíduo, gerando um campo de forças psicológicas.
No entanto, esse termo foi abordado na Teoria do Campo Dinâmico, de Kurt Lewin, segundo a
qual o comportamento humano se condiciona por dois fatores: a totalidade dos fatos existen-
tes e a inter-relação com as demais partes.
Motivação
Adriel Sá
Para essa teoria, o comportamento humano não depende do passado ou do futuro, mas do
campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é “o espaço de vida que contém a
pessoa e o seu ambiente psicológico”.
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo e uma predisposição à
ação. Quando um objeto exequível é encontrado, ele adquire uma valência positiva e um vetor
é despertado para dirigir locomoção para o objeto.
Quando a tensão é excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepção do
ambiente e desorientar o comportamento do indivíduo.
Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do objetivo, provocando aumento
da tensão e levando a um comportamento ainda mais desorientado.
Errado.
061. (QUADRIX/CRA-PR/ADMINISTRADOR I/2019) A respeito de organização, direção e con-

trole, julgue o item.
Os fatores motivacionais que influem no comportamento de trabalho das pessoas são tam-
bém chamados de fatores extrínsecos.
Considerando-se a perspectiva genérica da motivação humana, a motivação se relaciona ao

ambiente intrínseco (interno) do indivíduo, como realização, reconhecimento, responsabilida-
de e crescimento.
É importante destacar que, quando falamos em fatores motivacionais, a teoria que mais se
adequa a essa nomenclatura é a teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg (fatores moti-
vacionais e fatores higiênicos).
Os fatores motivacionais estão relacionados a demandas internas do indivíduo, como realiza-
ção, reconhecimento, responsabilidade e crescimento. No outro polo, os fatores higiênicos se
relacionam a condições do trabalho, como salário, relacionamento interpessoal, segurança e
política da empresa.
Errado.
062. (UFSC/UFSC/ADMINISTRADOR/2019) Com base no texto a seguir e considerando as

teorias administrativas, analise as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta.
Gabriel é chefe em um dos setores de uma pró-reitoria de uma universidade federal. Com o ob-
jetivo de melhorar a produtividade da equipe, conseguiu junto à administração central que todo
o mobiliário do setor fosse trocado por móveis e equipamentos de trabalho mais adequados.
Acreditava que, juntamente com o aumento salarial obtido no mês anterior, a produtividade
almejada seria alcançada.
I – Segundo a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, a iniciativa de Gabriel não será
capaz de melhorar a produtividade de sua equipe, pois está relacionada a um fator higiênico.
Motivação
Adriel Sá
II – Segundo a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, a iniciativa de

Gabriel está relacionada às necessidades mais básicas dos indivíduos.
III – Considerando as contribuições dos estudos de Hawthorne para a Escola de Relações
Humanas, é possível afirmar que a iniciativa de Gabriel de fato aumentará a produtividade de
sua equipe.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c) Todas as afirmativas estão corretas.
d) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
e) Somente a afirmativa I está correta.
Somente as afirmativas I e II estão corretas. Vejamos.

I – Certo. O que Gabriel enfatizou (Teoria dos Dois Fatores) foram os fatores higiênicos (am-
biente físico em si e salário).
II – Certo. O que Gabriel enfatizou (Teoria da Hierarquia das Necessidades) foram as neces-
sidades básicas, fisiológicas ou de sobrevivência. Aplicadas à motivação no trabalho, refe-
rem-se às necessidades de horários flexíveis, conforto físico (ambiente), salário, intervalos de
trabalho etc.
III – Errado. A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela
capacidade social do empregador, e não o fisiológico; o comportamento do indivíduo se apoia
no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o comporta-
mento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações humanas per-
mite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho não é sinônimo de
eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os elementos emocionais
merecem atenção. Logo, não há relação com as iniciativas de Gabriel.
Letra d.
063. (UFSC/UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019) Com relação às teorias da

motivação, assinale a alternativa que preenche correta e respectivamente as lacunas abaixo.
Na teoria da hierarquia de necessidades de ________, comumente representada graficamente
por uma pirâmide, apresentam-se, na base, as necessidades ________ e, no topo, as necessi-
dades de ________. Já na teoria ________, proposta por ________, a satisfação e a insatisfação
estão relacionadas a fatores ________ e motivacionais.
a) Abraham Maslow – sociais – segurança – X e Y – Frederick Herzberg – higiênicos
b) Frederick Herzberg – fisiológicas – autorrealização – dos dois fatores – Abraham Maslow
– higiênicos
c) Frederick Herzberg – sociais – segurança – X e Y – Abraham Maslow – relacionais
d) Abraham Maslow – fisiológicas – autorrealização – dos dois fatores – Frederick Herzberg
– higiênicos
Motivação
Adriel Sá
e) Abraham Maslow – sociais – autorrealização – dos dois fatores – Frederick Herzberg –

relacionais
Opa! Hierarquia de necessidades é Maslow na “cabeça”! Com isso, eliminamos as letras “b” e “c”.
Na base da pirâmide de Maslow temos as necessidades consideradas básicas, fisiológicas ou
de sobrevivência. No topo, temos as necessidades de autorrealização ou crescimento. Assim,
eliminamos as letras “a” e “e”. Logo, nosso gabarito é a letra “d”.
Já a teoria dos dois fatores, de Frederick Irving Herzberg, temos os fatores motivadores ou
intrínsecos, que têm relação com o trabalho em si, e os fatores de higiene ou extrínsecos, que
têm relação com o ambiente.
Letra d.
064. (IF-PA/IF-PA/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2019) A motivação e o

comprometimento profissional com as causas da organização são condições existenciais de-
sejadas e enumeradas por diversos gestores. “O grande desafio” – dizem – “é que as pessoas
estejam motivadas e se comprometam com a missão da organização, que vistam a camisa”. À
Luz da Teoria dos dois fatores de Herzberg, considere as assertivas abaixo:
I – Pagamento de salário e concessão de oportunidades de qualificação oferecidas pela orga-
nização, sem ônus para o servidor/colaborador;
II – Organização da empresa e reconhecimento profissional;
III – Pagamento de Benefícios/incentivos sociais e realização profissional;
IV – Boas condições de trabalho e noção de pertencimento;
V – Relações com o superior hierárquico e Progresso na Carreira.
Considerando que segundo Herzberg, a SATISFAÇÃO no cargo DEPENDE DOS FATORES MO-
TIVACIONAIS e a INSATISFAÇÃO no cargo DEPENDE DOS FATORES HIGIÊNICOS, indique a
alternativa que contém, respectivamente, fatores higiênicos e motivacionais:
Motivação
Adriel Sá
a) I e V.
b) II, III e IV.
c) somente a V.
d) I, II, III e IV.
e) Todas as assertivas.
Todas as assertivas apresentam, respectivamente, fatores higiênicos e fatores motivacio-

nais. Vejamos:
I – Pagamento de salário (fator higiênico) e concessão de oportunidades de qualificação ofe-
recidas pela organização, sem ônus para o servidor/colaborador (fator motivacional).
II – Organização da empresa (fator higiênico) e reconhecimento profissional (fator mo-
tivacional).
III – Pagamento de benefícios/incentivos sociais (fator higiênico) e realização profissional
(fator motivacional).
IV – Boas condições de trabalho (fator higiênico) e noção de pertencimento (fator mo-
tivacional).
V – Relações com o superior hierárquico (fator higiênico) e progresso na carreira (fator mo-
tivacional).
Letra e.
065. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/CRP-11ª REGIÃO/TÉCNICO DE PATRIMÔNIO/2019) O

tipo de motivação _______ é baseado em recompensas tangíveis: salários, benefícios e promo-
ções, sendo que estas causas independem da gerência, pois geralmente são determinadas
pela alta administração. O tipo _______ é relacionado a recompensas psicológicas: reconheci-
mento, respeito, status. Esse tipo motivacional está intimamente ligado às ações individuais
dos gerentes em relação aos seus subordinados. Marque a alternativa que preenche correta-
mente e na sequência, os conceitos acima.
a) Intrínseca e Extrínseca;
b) Intrínseca e Intrínseca;
c) Extrínseca e Intrínseca;
d) Extrínseca e Extrínseca.
A motivação intrínseca tem origem em fatores internos ao indivíduo. Neste tipo de motivação,
não há necessidade de existir recompensas, visto que a tarefa em si própria representa um
interesse para o indivíduo. Daí se afirmar que existe maior comprometimento com a organiza-
ção. Está relacionada com a felicidade e com a realização pessoal.
A motivação extrínseca, ao contrário da intrínseca, pressupõe que o comportamento humano
pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da utilização adequada dos vários tipos de
Motivação
Adriel Sá
recompensas ou punições disponíveis no meio ambiente. Para essas características, a motiva-

ção é sinônimo de condicionamento.
Letra c.
066. (AOCP/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/ASSISTENTE ADMINISTRATI-

VO/2019) O estudo da motivação humana é especialmente relevante no âmbito dos estudos
organizacionais. Sobre motivação, assinale a alternativa correta.
a) Dentre as teorias contemporâneas, ou seja, mais atuais, sobre motivação, destacam-se a
teoria da hierarquia das necessidades, a teoria dos dois fatores e a teoria X e Y.
b) É possível definir motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e per-
sistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
c) A teoria da expectativa sustenta que os indivíduos são motivados inicialmente por fatores
básicos como salário e benefícios e, posteriormente, por fatores mais complexos como reco-
nhecimento e possibilidades de desenvolvimento pessoal.
d) Apesar das diferenças inerentes aos modelos teóricos antigos e contemporâneos que bus-
cam explicar como funciona a motivação humana, há um consenso de que a motivação é de-
pendente de estímulos financeiros para que ocorra.
Essa é uma questão estritamente doutrinária. De acordo com Chiavenato (2020),10 a motiva-
ção está relacionada a:
• Direção: refere-se ao comportamento (do esforço), no sentido de atingir determinado
objetivo. O esforço deve ser direcionado para o alcance de algum objetivo;
• Intensidade: refere-se à intensidade do comportamento (do esforço). Isto é, representa
o tamanho do esforço que a pessoa emprega para o alcance do objetivo;
• Persistência: trata-se da duração de tempo que a pessoa mantém seu esforço em dire-
ção ao objetivo proposto.
a) Errada. Destaques para teorias tradicionais, e não modernas ou contemporâneas.
• Teorias antigas: Teoria X e Y; Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas; Teoria
dos Dois Fatores (bifatorial).
• Teorias modernas: Teoria das Necessidades de McClelland; Teoria da Fixação de Metas;
Teoria do Reforço; Teoria da Equidade; Teoria da Expectativa; Teoria da Autoeficácia.
c) Errada. Trata-se mais de aspectos da teoria das necessidades de Maslow, e não da teoria
das expectativas.
d) Errada. Sobre a questão financeira, definitivamente não há consenso entre os autores e
as teorias.
Letra b.
10
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em Administração. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2020.
Motivação
Adriel Sá
067. (AOCP/ADAF-AM/ASSISTENTE TÉCNICO/2018) Assinale a alternativa que apresenta

os níveis hierárquicos das necessidades segundo Maslow.
a) Conforto, benefícios, sociabilidade, cooperação e independência.
b) Capacidades individuais, afeto, amizade, participação e proteção.
c) Alimentação, descanso, integridade física e emocional e aceitação.
d) Autorrealização, estima, sociais, segurança e estabilidade e fisiológicas.
e) Criatividade, autonomia, desafios, desenvolvimento e responsabilidades.
Que tal a gente simplificar a Teoria das Necessidades Humanas? Ficamos assim:
• Fisiologia: comida, água, sono, abrigo etc.;
• Segurança e estabilidade: segurança da família, do corpo, da propriedade etc.;
• Social: amor, amizade, família, comunidade etc.;
• Estima: reconhecimento, status, autoestima etc.;
• Autorrealização: criatividade, talento, desenvolvimento pessoal etc.
Letra d.
068. (AOCP/PREFEITURA DE JUIZ DE FORA-MG/ADMINISTRADOR/2016) Segundo a ad-

ministração de recursos humanos, para a motivação existir, é indispensável que haja certas
condições que dizem respeito aos seguintes parâmetros:
a) adaptação a habilidades – atividade; complementação treinamento – desempenho; e manu-
tenção por remuneração ou demissão de funcionários.
b) atração por recrutamento e seleção; desenvolvimento por treinamento e avaliação de de-
sempenho; e manutenção por remuneração e demissão de funcionários.
c) relacionamento esforço – desempenho; relacionamento desempenho – meta organizacio-
nal; e relacionamento meta organizacional-objetivo individual.
d) atividades realizadas como e quando quiserem; utilização de equipamentos e dispositivos
na execução; e a programação e condições para a efetivação do trabalho.
e) transmissão de informações e conhecimentos; desenvolvimento de habilidades analíticas e
de resolução de problemas; e emprego de exercícios experimentais.
A questão se baseia na Teoria Motivacional da Expectância, proposta por Victor H. Vroom.

Essa teoria diz que o fator motivação é consequência do seguinte produto:
• I – Relação entre esforço e desempenho. É a probabilidade percebida pelo indivíduo de
que um determinado esforço pessoal o levará ao desempenho. A pessoa acredita que o
trabalho intenso a levará a atingir um bom desempenho;
Motivação
Adriel Sá
• II – Relação entre desempenho e recompensa. É o grau em que o indivíduo acredita que

o bom desempenho o levará ao alcance do resultado desejado. Em outras palavras, o in-
divíduo acredita que o bom desempenho no trabalho trará determinadas recompensas;
• III – Relação entre recompensas e objetivos pessoais. É o grau em que a recompensa
organizacional poderá satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivíduo e
a atratividade que essa recompensa tem para o indivíduo. As recompensas são atrativas
porque satisfazem as necessidades do indivíduo.
Além disso, as demais alternativas em nada se relacionam com teorias da motivação.
Letra c.
069. (AOCP/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2015) A motivação

ou a sua ausência é entendida como um fenômeno
a) extrínseco.
b) absolutamente coletivo.
c) estritamente salarial.
d) material.
e) intrínseco.
Cuidado!
A motivação envolve tudo aquilo que é capaz de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir
algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
A motivação é, de forma geral, um processo intrínseco ao ser humano. No entanto, a motiva-
ção também pode ser extrínseca, pressupondo que o comportamento humano pode ser plane-
jado, modelado ou mudado.
Ou seja, regra geral, a motivação é intrínseca.
Letra e.
070. (AOCP/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2015) No que diz

respeito à Teoria Motivacional, é correto afirmar que o precursor da Teoria da Hierarquia das
Necessidades foi
a) Peter Drucker.
b) Frederick W. Taylor.
c) Abraham Maslow.
d) Elton Mayo.
e) David McClelland.
Motivação
Adriel Sá
A Teoria da Hierarquia das Necessidades, também conhecida como a Pirâmide de Maslow

(nome de seu criador, o psicólogo Abraham Maslow), é uma das mais intuitivas teorias de
motivação.
De acordo com o autor, o comportamento do ser humano é motivado por diversos estímulos in-
ternos ou por necessidades. Essas necessidades seriam diversas, e ele as classificou em uma
hierarquia, desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, às de nível superior
(estima e autorrealização).
• Peter Drucker: Teoria Neoclássica
• Frederick W. Taylor: Teoria da Administração Cientifica
• Elton Mayo: Teoria das Relações Humanas
• David McClelland: Teoria das Três Necessidades – realização, poder e filiação.
Letra c.
071. (AOCP/FUNDASUS/ANALISTA/PEDAGOGO/2015) A motivação para o trabalho é um

estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa
ou meta. Essa motivação é resultante de uma interação complexa entre os motivos internos
das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente. Pode(m) ser considerado(s) motivo(s)
externo(s) de motivação
a) as aptidões.
b) os valores e as habilidades das pessoas.
c) os interesses.
d) o estilo de liderança do gestor.
e) a necessidade.
A motivação envolve tudo aquilo que é capaz de mover o indivíduo, de levá-lo a agir para atingir
algo e de lhe produzir um comportamento orientado.
A motivação é, regra geral, intrínseca, quando baseada em fatores internos ao indivíduo. No en-
tanto, a motivação também pode ser extrínseca, pressupondo que o comportamento humano
pode ser planejado, modelado ou mudado.
Então, podemos chegar à seguinte conclusão: a motivação é um processo intrínseco (fatores
internos), mas que pode sofrer influência do meio externo.
Motivação
Adriel Sá
Assim, temos:
a) Errada. as aptidões – INTERNO.
b) Errada. os valores e as habilidades das pessoas – INTERNO.
c) Errada. os interesses – INTERNO.
d) Certa. O estilo de liderança do gestor – EXTERNO.
e) Errada. A necessidade – INTERNO.
Letra d.
072. (AOCP/FUNDASUS/ANALISTA/PEDAGOGO/2015) Dentre as teorias de motivação

mais estudadas, encontra-se a teoria de Maslow, a qual se pode afirmar como uma das mais
conhecidas. Para ele, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessida-
des. Assinale a alternativa correta conforme a ORDEM das necessidades (pirâmide).
a) Fisiológicas; de Segurança; Sociais; de Estima e Autorrealização.
b) Autorrealização; Fisiológicas; de Segurança; Sociais; de Estima.
c) De Segurança; Fisiológicas; Sociais; de Estima e Autorrealização.
d) Fisiológicas; Sociais; de Segurança; de Estima e Autorrealização.
e) Autorrealização; de Estima; de Segurança; Fisiológicas; Sociais.
Segundo Maslow, as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis ou em

hierarquia de importância. Na sua base estão as necessidades mais básicas (fisiológicas e
segurança) e, no topo, as necessidades mais elevadas (social, estima e autorrealização).
Motivação
Adriel Sá
Letra a.
073. (AOCP/EBSERH/PSICÓLOGO/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Sobre a motivação, as-

sinale a alternativa correta.
a) Programas de reconhecimento dos funcionários podem aumentar a satisfação do trabalha-
dor caso a necessidade da motivação seja intrínseca à valorização profissional.
b) A motivação surge de uma necessidade satisfeita. Quando o colaborador satisfaz sua ne-
cessidade ele estará motivado.
c) Para que o trabalhador esteja motivado e envolvido em seu trabalho, a organização deve
propor trabalhos rotineiros com pouco ou nenhum desafio.
d) A motivação é uma força que está fora das pessoas, criando necessidades nas pessoas
para que elas busquem satisfazê-las.
e) Quando um trabalhador possui uma remuneração acima do padrão do mercado, sempre
estará motivado a trabalhar.
Se, intrinsecamente, a motivação de determinados funcionários depende da valorização profis-

sional, promover o reconhecimento profissional irá gerar motivação.
b) Errada. Observe o nosso esquema:
Motivação
Adriel Sá
A satisfação da necessidade é uma evacuação da tensão e o retorno à situação de equilíbrio.

O ciclo se consuma, pois o objetivo foi alcançado (por exemplo, uma promoção intencionada).
Já a compensação da necessidade ocorre quando, embora não satisfeita a necessidade inicial,
uma forma diversa de recompensa é adquirida (no nosso exemplo, a promoção foi substituída
por um aumento salarial).
Assim, de fato, a motivação surge de uma necessidade satisfeita. No entanto, nem sempre a
necessidade inicial é satisfeita. Surge, então, a compensação, que também produz motivação.
c) Errada. O envolvimento e motivação para o trabalho irão melhorar quando os trabalhos não
forem simplesmente rotineiros, mas sejam desafiadores.
d) Errada. A motivação, via de regra, está dentro das pessoas (é intrínseca).
e) Errada. A questão financeira é sempre uma incógnita: para a teoria dos sois fatores, por
exemplo, não é um fator motivador. Mas essa perspectiva nem sempre é acompanhada pelas
demais teorias. Então, como a questão mencionou a teoria bifatorial, quando um trabalhador
possui uma remuneração acima do padrão do mercado, isso nem sempre quer dizer que ele
estará motivado a trabalhar.
Letra a.
074. (AOCP/EBSERH/PSICÓLOGO/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) O trabalhador X de uma

organização Y encontra-se com um baixo nível de motivação no trabalho devido à inserção da
nova política da organização, que se baseia no acréscimo da jornada de trabalho aos sábados.
Desse modo, o comportamento do trabalhador X pode ser explicado de diversas formas diante
das várias teorias motivacionais. Em relação ao assunto, assinale a alternativa correta.
a) Teoria Motivacional da Hierarquia das Necessidades de Maslow, essa nova política afeta a
necessidade de autorrealização.
b) Teoria Motivacional dos Dois Fatores de Herzberg, essa nova política está relacionada com
os fatores higiênicos do trabalhador.
c) Teoria Motivacional das Necessidades de McClelland, essa nova política está relacionada
com a necessidade de expectativa.
d) Teoria Motivacional da Expectativa de Vroom, essa nova política está relacionada com a
necessidade de afiliação.
e) Teoria Motivacional da Equidade, essa nova política está relacionada com a cultura de ori-
gem do colaborador.
A Teoria Motivacional dos Dois Fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

Motivação
Adriel Sá

Fatores
DETERMINANTES
MOTIVADORES

Realização
O recebimento de um reconhecimento público, ou

Reconhecimento pela
não, por um trabalho bem-feito ou um resultado
realização
conseguido.

O trabalho em si
satisfação.

Responsabilidade
trabalho de outros.


Fatores HIGIÊNICOS DETERMINANTES

Supervisão




Status
demais.
Logo, de fato, essa nova política está relacionada com os fatores higiênicos do trabalhador.
Motivação
Adriel Sá
a) Errada. Pela Teoria Motivacional da Hierarquia das Necessidades de Maslow, essa nova po-
lítica afeta ou a necessidade fisiológica ou a de segurança.
c) Errada. A Teoria Motivacional das Necessidades de McClelland não tem nenhuma necessi-
dade de expectativa (essa faz parte da teoria de Vroom).
d) Errada. A Teoria Motivacional da Expectativa de Vroom não tem nenhuma necessidade de
afiliação (essa faz parte da teoria de McClelland).
e) Errada. A Teoria Motivacional da Equidade não prevê nenhuma relação com a cultura de
origem do colaborador.
Letra b.
075. (AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017)

No que se refere à Teoria X e à Teoria Y, relacione as colunas e assinale a alternativa com a
sequência correta.
1. Teoria X.
2. Teoria Y.
( ) Forte dependência do colaborador em relação à chefia.

( ) A motivação das pessoas para produzir está focada no emprego e na remuneração.
( ) Para produzir eficazmente, as pessoas têm que ser premiadas.
( ) O objetivo das pessoas está na segurança individual.
( ) Parte do pressuposto de que as pessoas não gostam de responsabilidade.
( ) Pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho.
a) 1 – 1 – 2 – 1 – 2 – 1.
b) 1 – 1 – 2 – 2 – 2 – 1.
c) 1 – 1 – 1 – 1 – 2 – 1.
d) 1 – 1 – 1 – 2 – 1 – 1.
e) 1 – 1 – 1 – 1 – 1 – 1.
A Teoria X da motivação diz que os funcionários possuem aversão ao trabalho e encaram

como um mal necessário para ganhar dinheiro.
A Teoria Y da motivação diz que os funcionários encaram o trabalho como algo natural, como
se estivessem realizando uma atividade de lazer.
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam de

indolentes. ter o que fazer.
Motivação
Adriel Sá

As pessoas evitam as
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidades, a fim de se sentirem
responsabilidades e desafios.
mais seguras.

As pessoas são ingênuas e sem

As pessoas são criativas e competentes.
iniciativa.
Logo, só temos pressupostos da Teoria X:

(1. Teoria X) Forte dependência do colaborador em relação à chefia.
(1. Teoria X) A motivação das pessoas para produzir está focada no emprego e na remuneração.
(1. Teoria X) Para produzir eficazmente, as pessoas têm que ser premiadas.
(1. Teoria X) O objetivo das pessoas está na segurança individual.
(1. Teoria X) Parte do pressuposto de que as pessoas não gostam de responsabilidade.
(1. Teoria X) Pressupõe que o ser humano tem aversão ao trabalho.
Letra e.
076. (AOCP/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2017) Quanto à te-

oria motivacional da equidade, assinale a alternativa correta.
a) A motivação decorre da relação entre quatro impulsos inatos e universais: impulso para ad-
quirir, para se vincular, para aprender e para se defender.
b) A motivação decorre da percepção de que as retribuições recebidas pelo indivíduo são maio-
res que as suas contribuições à empresa.
c) A motivação é produzida pelo adequado e justo equilíbrio entre fatores higiênicos – que
evitam a insatisfação no trabalho – e fatores específicos motivacionais.
d) A motivação decorre de um padrão de comparação entre as retribuições e contribuições do
indivíduo em relação a outros indivíduos.
e) A motivação é uma questão de expectativas do indivíduo quanto à eficácia do seu empenho
para alcançar resultados valorizados por ele e pela organização.
A Teoria da Equidade, de Adams, afirma que as pessoas são motivadas a alcançar uma con-
Motivação
Adriel Sá
A comparação pode gerar três percepções:

• injustiça por ser sub-recompensado: esforços são maiores que benefícios, quando com-
parados;
• equidade/justiça: esforços equivalem aos benefícios recebidos, quando comparados;
• injustiça por ser sobrerrecompensado: esforços são menores que os benefícios, quando
comparados.
Ainda, a comparação pode ser feita a partir de quatro pontos:
• Próprio-interno: próprio funcionário quando ocupava outra posição dentro da mesma
organização;
• Próprio-externo: próprio funcionário quando ocupava uma posição dentro de outra orga-
nização;
• Outro-interno: outro funcionário que ocupa uma função dentro da mesma organização;
• Outro-externo: outro funcionário que ocupa uma função em outra organização.
a) Errada. Trata-se da teoria dos quatro impulsos (Paul Lawrence e Nitin Nohria), mais aplicada
ao estudo psicológico da motivação, que afirma que todos temos o impulso de adquirir, vincu-
lar, aprender e defender.
b) Errada. Pela teoria exposta no enunciado, a percepção de que as retribuições recebidas pelo
indivíduo são maiores que as suas contribuições à empresa gera desmotivação pelo sentimen-
to de injustiça (sobrerrecompensado).
c) Errada. Trata-se da fatores da teoria de Herzberg.
e) Errada. Trata-se da teoria da expectativa, de Vroom.
Letra d.
077. (AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/ADMINISTRATIVO/2015) A teoria

da expectativa é um modelo de motivação e desempenho que está alicerçado em três prin-
cipais conceitos. Assinale a alternativa que apresenta o conceito que se refere a convicções
relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem e, diante de sua
inexistência, a motivação é baixa mesmo que os outros dois conceitos sejam altos.
a) Aptidão.
b) Expectativa.
c) Instrumentalidade.
d) Percepção.
e) Valência.
Motivação
Adriel Sá
Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de
três fatores:
• Valência – diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do in-
divíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação ao
mesmo. A valência de uma recompensa é única para cada indivíduo, estando condicio-
nada às suas experiências e pode variar substancialmente durante um período de tem-
po, uma vez que quando necessidades antigas são satisfeitas, outras novas emergirão;
• Instrumentalidade – diz respeito à percepção da relação “desempenho x compensação”;
é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência
do esforço desempenhado para o alcance de resultados. À medida que o desempenho
cresce, crescem também as recompensas – a instrumentalidade diz respeito à percep-
ção individual desta relação de causa e efeito;
• Expectativa ou Expectância – é a esperança de atingir resultados, revelando a capacida-
de individual ou desempenho particular de cada um (numa autoavaliação). É medida em
termos de probabilidade. Se o indivíduo não vir chance de que um dado esforço possa
levar a um desempenho desejado, a expectância é 0 (0%). Por outro lado, se ele tem alta
confiança de que o esforço possa levar à conclusão da tarefa, a expectância tem o valor
1 (100%).
Em suma:
• Valência é o valor atribuído ao resultado, está ligada à atração.
• Instrumentalidade é a relação desempenho – resultado, está ligada ao grau que o indiví-
duo acredita que determinado desempenho levará ao resultado desejado.
• Expectância é a relação esforço – desempenho, está ligada à probabilidade atribuída
pelo indivíduo.
Letra b.
078. (AOCP/UFS/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2014) A evidência tem demonstrado

que diferentes pessoas reagem diferentemente de acordo com a situação. Contudo, a motiva-
ção para produzir é função de três forças básicas que atuam dentro de cada pessoa. Assinale
a alternativa que apresenta essas dimensões básicas da motivação de produzir.
a) Expectativas; recompensas; e relações entre expectativas e recompensas.
b) Percepção de valor; nível de segurança no trabalho; e esforço pessoal.
c) Entusiasmo pessoal; clima organizacional; e reconhecimento e salário.
d) Administração da empresa; o trabalho em si; e relações entre expectativas e recompensas.
Motivação
Adriel Sá
Mais uma vez, uma questão que se baseia na teoria de Victor Vroom. Para essa teoria, o nível
de produtividade depende de três forças básicas que atuam em cada indivíduo, a saber:
• 1. Expectativas: são os objetivos individuais, que podem incluir dinheiro, segurança no
cargo, aceitação social, reconhecimento etc.;
• 2. Recompensas: é a relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos in-
dividuais;
• 3. Relação entre expectativas e recompensas: é a capacidade percebida de aumentar a
produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas.
Letra e.
079. (AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) A partir da Teoria da Hierar-

quia das Necessidades de Abraham Maslow, qual característica se enquadra nas necessida-
des fisiológicas?
a) Condições segura de trabalho.
b) Supervisor agradável.
c) Elogios e reconhecimento do empregador.
d) Trabalho criativo e desafiador.
e) Intervalo para descanso e lanches.
As necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo de todas as necessidades huma-

nas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abri-
go (frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie).
a) Errada. Condições segura de trabalho (necessidades de segurança).
b) Errada. Supervisor agradável (necessidades sociais).
c) Errada. Elogios e reconhecimento do empregador (necessidades de status).
d) Errada. Trabalho criativo e desafiador (necessidades de autorrealização).
Letra e.
080. (AOCP/UFSM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2014) As pessoas tendem a desenvol-

ver certas forças motrizes da motivação como resultado do ambiente cultural no qual vivem, e
essas forças afetam a forma como elas veem seus empregos e compreendem suas vidas. A
seguir são apresentadas as três forças motrizes enfocadas por David McClelland, numeradas
de 1 a 3 e as características de pessoas relacionadas a cada força motriz. Relacione as forças
motrizes com as características pessoais e assinale a alternativa que apresenta a sequên-
cia correta.
Motivação
Adriel Sá
1. Motivação para a realização.

2. Motivação para a afiliação.
3. Motivação para o poder.
( ) Assumem a responsabilidade por suas ações e resultados.

( ) Tendem a selecionar colegas e a se cercarem de pessoas amigáveis.
( ) Querem criar um impacto sobre suas organizações.
( ) Podem tornar-se excelentes gerentes.
( ) Controlam seu destino.
( ) Trabalham melhor quando são elogiadas por suas atitudes favoráveis e por sua coope-
ração.
a) 1 – 2 – 3 – 3 – 1 – 2.
b) 1 – 2 – 2 – 1 – 3 – 3.
c) 3 – 3 – 1 – 2 – 2 – 1.
d) 2 – 2 – 3 – 3 – 1 – 1.
e) 2 – 1 – 3 – 1 – 3 – 2.
Para a Teoria da Realização, dos Motivos Humanos ou das Necessidades Adquiridas, de Mc-
Clelland, as necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas com a interação do am-
biente. Essas necessidades são divididas em três categorias:
Logo:
(1. Motivação para a realização) Assumem a responsabilidade por suas ações e resultados.
(2. Motivação para a afiliação) Tendem a selecionar colegas e a se cercarem de pessoas
amigáveis.
(3. Motivação para o poder) Querem criar um impacto sobre suas organizações.
(3. Motivação para o poder) Podem tornar-se excelentes gerentes.
(1. Motivação para a realização) Controlam seu destino.
(2. Motivação para a afiliação) Trabalham melhor quando são elogiadas por suas atitudes fa-
voráveis e por sua cooperação.
Letra a.
Motivação
Adriel Sá
GABARITO
1. b 28. c 55. a
2. d 29. c 56. d
3. C 30. b 57. c
4. a 31. b 58. b
5. d 32. d 59. E
6. C 33. d 60. E
7. c 34. d 61. E
8. a 35. d 62. d
9. C 36. b 63. d
10. b 37. c 64. e
11. E 38. d 65. c
12. E 39. d 66. b
13. E 40. c 67. d
14. a 41. b 68. c
15. E 42. b 69. e
16. a 43. b 70. c
17. d 44. e 71. d
18. b 45. c 72. a
19. b 46. b 73. a
20. b 47. d 74. b
21. c 48. b 75. e
22. b 49. d 76. d
23. d 50. c 77. b
24. d 51. a 78. e
25. b 52. a 79. e
26. c 53. a 80. a
27. b 54. a
Adriel Sá
Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Sumário
Liderança...............................................................................................................................................................................3
1. Conceito.............................................................................................................................................................................3
2. Liderança Formal e Liderança Informal...........................................................................................................4
3. Poder...................................................................................................................................................................................6
4. Abordagens sobre Liderança. . ..............................................................................................................................9
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade.............................................................................................. 10
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental............................................................11
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional. ..............................................................................................16
4.4. Outras Abordagens de Liderança...............................................................................................................23
5. Coaching, Tutoria (Mentoring), Aconselhamento (Counseling)....................................................25
Resumo................................................................................................................................................................................29
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................34
Gabarito................................................................................................................................................................................51
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
LIDERANÇA
1. Conceito
Para fazer uma organização ou um departamento produzir resultados, o administrador
deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança, tão essencial que
o autor Maximiano (1995)1 a considera como uma das funções do processo administrativo.
Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente, apenas as funções de planejamen-
to, organização, direção e controle, é importante ficarmos atentos a essa referência. Note que
o autor considera a execução como sinônimo de direção:
• Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos.
• Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários para realizar
os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e autoridades a pessoas e grupos.
• Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos objetivos.
• Execução (Direção): processo de realizar atividades e consumir recursos para atingir
os objetivos.
• Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessida-
de de modificá-los.
Pois bem! Vamos prosseguir.

A liderança é um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder sozinho. A liderança
exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, podemos entender a liderança como
uma influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunicação, visando
um ou mais objetivos.
1
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 1995.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-3ª REGIÃO/2009) Liderança é a

a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a
sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um
objetivo específico.
A liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de

comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos.
a) Errada. A liderança nem sempre envolve autoridade legal, a exemplo da liderança informal.
b) e c) Erradas. A liderança não é imitação, tampouco exercida sob coerção.
d) Errada. Apenas a propositura, sem a influência pessoal, não define nenhum atributo de
liderança.
Letra e.
2. Liderança Formal e Liderança Informal

A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distintas: a
influência formal (gestão ou chefia) e a influência informal (liderança).
Ok, professor... mas isso é regra? Todo chefe é formal e todo líder é informal?
A resposta é não! Na prática temos muitos líderes que exercem a função de chefia. No en-
tanto, para fins de provas, essa diferenciação, às vezes, é evidenciada. Portanto, fique atento(a)!
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vincu-
lada às atividades de gestão, enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem
aspectos de formalidades organizacionais.
A distinção em provas é bem prática:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Autoridade formal (gestão) Autoridade informal (liderança)

Fundamenta-se em normas organizacionais Fundamenta-se em crenças e respeito ao líder
Os liderados obedecem à norma incorporada
Os liderados obedecem à pessoa em si
na pessoa
O líder instrumentaliza a cooperação e a
As normas dirigem a convivência do grupo
resolução de problemas
É um atributo singular É uma junção de qualidades
Possui foco na administração Possui foco na inovação
Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original
Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Exerce o controle Inspira confiança
Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por que
Visão no possível Visão no horizonte
Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio
Faz as coisas de maneira certa/processo Faz as coisas certas/resultado
(eficiência) (eficácia)
Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros
Produz obediência Produz respeito
Resolução de problemas Criação de alternativas
Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
002. (FCC/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA/DPE SP/2010) Com relação às distinções

entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.
I – Liderar envolve um processo de influência não coercitiva decorrente da autoridade formal
do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.
II – Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às
metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
III – Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desen-
volvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.
IV – O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os
seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.
V – O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz
as coisas certas; o líder faz as coisas direito.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá

a) I e III.
b) III, IV e V.
c) I, II e IV.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
A afirmativa I está correta. Como vimos, a liderança pode ser decorrente do cargo e, distinta-
mente do conceito de poder, não é exercida sob coerção.
A afirmativa II está correta. A gerência é mais vinculada às tarefas e atividades; a liderança,
mais interpessoal.
A afirmativa III está correta. A liderança está ativamente envolvida com as pessoas. É o poder
de influência efetivamente exercido.
A afirmativa IV está correta. Mais uma vez, estamos diante das diferenças entre gerência e lide-
rança; a primeira é mais voltada às tarefas, enquanto a segunda é mais vinculada às pessoas.
A afirmativa V está incorreta. Perceba as inversões: o gerente tem uma visão de curto prazo e
o líder, perspectiva de longo prazo; o gerente faz as coisas direito e o líder faz as coisas certas.
Letra e.
3. Poder
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Poder é
a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência realmente
seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser
efetivamente realizado.
Outro detalhe é que o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido por
meio da coerção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de ilegalidade. Por
outro lado, é legítimo quando advém da autoridade, ou seja, o poder que tem uma pessoa em
virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional.
Os autores French e Ravem (1959)2 identificam 5 (cinco) fontes de poder:
• Poder de Recompensa/Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacida-
de de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realiza-
ção de outras exigências. As recompensas são usadas para reforçar as ações desejá-
veis dos subordinados, e não como “suborno” para realizar tarefas.
• Poder Coercitivo/É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir des-
de pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, geralmente, é usado para
manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
2
FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, University of Michi-
gan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Poder Legítimo/Pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por exemplo, o
encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, concomitantemente, o
vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É decorrente da posição
hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
• Poder de Competência, Especialização ou Perito/É a influência exercida como resultado
de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos chamar de conhecedor do
assunto, pois temos total confiança ao que ele nos recomenda.
• Poder de Referência/É o poder que se refere à identificação do indivíduo com outro, seja
por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder que existe, por exemplo, no
colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento, pelo
seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.
003. (CEBRASPE (CESPE)/ESCRIVÃO DE POLÍCIA/PC MA/2018) Em uma delegacia de po-

lícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho,
e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa, de caráter admirável e
com grandes qualidades éticas. Paulo, agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre
cumprir com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes, assuma o comando de equipes
compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de seguirem suas orientações por
vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não possuem uma gran-
de admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança,
a) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência.
b) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência.
c) Paulo apresenta os poderes de coerção e de competência.
d) Aldo apresenta os poderes de recompensa e de competência.
e) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
A equipe assim visualiza Aldo: é delegado titular (poder legítimo), respeita e o considera uma
pessoa justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas (poder de referência).
A equipe assim visualiza Paulo: seguem suas orientações pelo seu grande conhecimento, mas
não o admiram (poder de competência).
Assim, a única alternativa que possui combinação exata para a análise é a letra E.
O uso de poder e o significado da obediência são destacados pelo alemão Amitai Etzioni, um dos
autores mais importantes da teoria estruturalista. A tipologia de organizações de Etzioni (1964)3,
destacada em seu livro “Organizações Modernas”, relata as conclusões de sua pesquisa sobre
os diferentes tipos de organizações, com base no uso do poder e no significado da obediência:
Letra e.
004. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ SP/2014) A tipologia

das organizações de Amitai Etzioni classifica as organizações com base no uso e no significa-
do da obediência como organizações
a) motivacionais, sociais e objetivas.
b) competitivas, cooperativas e negociadoras.
c) divergentes, liberais e formais.
d) informais, orgânicas e calculistas.
e) coercitivas, utilitárias e normativas.
Amitai Etzioni, em sua obra com a tradução brasileira “Análise comparativa de organizações com-
plexas”, de 1974 classificou as organizações com base no uso do poder e no significado da obedi-
ência em: (1) organizações coercitivas; (2) organizações utilitárias; e (3) organizações normativas.
3
ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Por fim, sempre presente em provas, temos a tipologia de dominação de Max Weber. O au-
tor defende um referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual de tipos de domina-
ção: tradicional, carismática e racional-legal. A dominação, segundo Weber (1991)4, é definida
como a probabilidade de encontrar obediência a uma norma de determinado conteúdo, entre
determinadas pessoas indicáveis.
• A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediên-
cia se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e
está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação tradicional tende
ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por uma relação de fidelida-
de há muito estabelecida e respeitada.
• A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subordi-
nados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades podem ser natu-
rais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de membro de uma equipe por suas
capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança religiosa que arrebata multidões.
• A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de
regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas regras determi-
nam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve corretamente a con-
cepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado que recebe ordens
de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado.
Letra e.
4. Abordagens sobre Liderança

Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo do tempo,
sofrendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais fontes doutrinárias
dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens:
4
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Universidade de Brasília,
vol. I, 1991.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade

Para a teoria sobre os traços de personalidade, o líder apresenta características marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada
autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, tais como:
• Traços físicos/energia, aparência pessoal, estatura e peso;
• Traços intelectuais/adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
• Traços sociais/cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
• Traços relacionados com a tarefa/impulso de realização, persistência e iniciativa.
No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato/o indivíduo nasce líder
ou liderado/mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que envolvem a liderança,
em especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes. Assim, para efeito de provas,
atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem aplicabilidade no mundo
organizacional.
005. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/2018) Julgue o item a seguir, refe-

rente à gestão de pessoas no setor público e aos múltiplos aspectos a ela relacionados.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com
as características de personalidade dos liderados que podem ser usadas para melhorar o cli-
ma organizacional.
As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver

com as características de personalidade dos líderes, e não dos liderados. Por fim, convém des-
tacar que essa teoria tem pouca sustentação para aplicação prática na atualidade.
Errado.
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Liderança
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4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental

As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os comporta-
mentos que diferenciam os líderes uns dos outros.
4.2.1. Estilos Básicos de Liderança
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt,
na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresentação de três diferentes es-
tilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático.
Essas pesquisas chegaram às seguintes conclusões5:
Características Autocrática Liberal Democrática
Apenas o líder
Total liberdade para As diretrizes são
decide e fixa
a tomada de decisões debatidas e decididas
as diretrizes,
Tomada de decisões grupais ou individuais, pelo grupo, que é
sem qualquer
com participação mínima estimulado e assistido
participação do
do líder. pelo líder.
grupo.
O líder determina A participação do líder O próprio grupo esboça
providências para no debate é limitada, providências e técnicas
a execução das apresentando apenas para atingir o alvo com
Programação dos tarefas, uma por vez, alternativas ao grupo, o aconselhamento
trabalhos na medida em que esclarecendo que técnico do líder. As
são necessárias e de poderia fornecer tarefes ganham novos
modo imprevisível informações, desde que contornos com os
para o grupo. solicitadas. debates.
O líder determina Tanto a divisão das
A divisão das tarefas
qual a tarefa que tarefas como a escolha
fica a critério do grupo
cada um deverá dos colegas ficam por
Divisão do trabalho e cada membro tem
executar e qual seu conta do grupo. Absoluta
liberdade de escolher
companheiro de falta de participação do
seus próprios colegas.
trabalho. líder.
O líder não faz nenhuma
O líder é pessoal O líder procura ser
tentativa de avaliar
e dominador nos um membro normal
Participação ou regular o curso das
elogios e nas críticas do grupo. É objetivo
do líder coisas. Faz apenas
ao trabalho de e estimula com fatos,
comentários quando
cada um. elogios ou críticas.
perguntado.
5
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
006. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO FAZENDÁRIO/MANAUS/2019) Os estilos clássicos de li-

derança desenvolvidos a partir dos estudos de Kurt Lewin nos anos de 1930, que passaram a
ser conhecidos como os Três de White e Lippitt, são:
a) carismático, legitimado e impositivo.
b) consultivo, participativo e diretivo.
c) autocrático, democrático e liberal.
d) burocrático, gerencial e consensual.
e) autocrático, burocrático e gerencial.
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt
apresentaram três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal
(laissez-faire) e o democrático.
Letra c.
4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas

Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
• Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio papel e dos
funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das
relações de trabalho e a definição de metas.
• Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamen-
tos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias do funcionário e
cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhante, os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por

duas orientações de liderança:
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o ponto no qual o lí-
der se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito
e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder também tem diversas formas de ca-
racterização, como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante,
diretivo ou estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva
com a tarefa em si, e não com os trabalhadores como pessoas.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve o ponto no qual

o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades
de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de diversas formas: democrático,
permissivo, orientado para seus seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do
estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-11ª REGIÃO/2017) Os estudos sobre liderança de-

senvolvidos pela Universidade de Ohio nos anos de 1940, buscaram identificar dimensões in-
dependentes do comportamento do líder, descrevendo duas categorias de liderança, que são:
a) diretiva e colaborativa.
b) democrática e autocrática.
c) autocentrada e cooperativa.
d) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
e) estrutura de iniciação e consideração.
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança: (1) estrutura de

iniciação e (2) estrutura de consideração; já as pesquisas de Michigan concluíram por duas
orientações de liderança: (1) a dimensão da liderança centrada nas tarefas e (2) a dimensão
da liderança centrada nas pessoas.
Letra e.
4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para tarefas
e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de estilos de liderança:
• Sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente ao topo da or-
ganização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma con-
fiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
• Sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é centralizado, mas
com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade
no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em algum
medo ou punição e algumas recompensas.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais,

solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as recompen-
sas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-se, ocasio-
nalmente, das sanções.
• Sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e par-
ticipação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma cons-
trutiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade para a
equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recompensas
são de cunho social.
Em suma, temos o seguinte:
008. (FCC/GESTOR PÚBLICO/SEAD PI/2013) Uma das conhecidas abordagens sobre lideran-
ça são os Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistema 4 de Likert, que envolve quatro variáveis:
a) processo decisório; sistema de comunicação; relacionamento interpessoal e sistema de
recompensas e punições.
b) ambiente interno; fatores exógenos; características do líder e perfil do grupo.
c) carisma; conhecimento técnico; comunicação e empatia.
d) autocrático; democrático; consultivo e participativo.
e) decisão; comunicação; adesão e execução.
O sistema 4 de Likert considera as variáveis: (1) processo decisorial ou processo decisório, (2) sis-
tema de comunicação, (3) relacionamento interpessoal e (4) sistema de recompensas e punições.
Letra a.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
4.2.4. Grid (Grade) de Liderança ou Gerencial de Blake e Mouton
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R.

Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder orien-
tado para as pessoas (empregado), é composta por um diagrama que apresenta duas variáveis:
• Tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal “X”; e
• Pessoas (relações, empregado), chamada de eixo vertical “Y”.
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensional (9 por

9), tendo:
• 1 como a grandeza de menor intensidade;
• 9 a de maior intensidade; e
• 5 representando um grau intermediário.
Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança

diferentes:
• Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco sociá-
vel, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe, aplican-
do o mínimo esforço na realização da tarefa.
• Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder so-
ciável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo
plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
• Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá prio-
ridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de deci-
são e é pouco sociável.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder que
tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado social-
mente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
• Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma for-
te preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Reconhece a importância
de cada um dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é sociável e adota um
estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, o estilo de liderança mais eficaz.
009. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR/MTE/2008) A respeito das teorias administra-

tivas e da dinâmica das organizações, julgue o item.
O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o administra-
dor deva se preocupar apenas com os resultados.
Para Blake e Mouton, o alcance de um bom resultado dependeria de dois fatores: preocupação
com as pessoas e com a produção (visão bidimensional do estilo de liderança).
Errado.
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional

A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar
à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também variam os requisitos
de liderança.
4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacio-

nais que determinam a eficácia de liderança:
• As relações entre líder e liderado/o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
membros do grupo têm em seu líder.
• A estrutura da tarefa/o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estru-
turadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organiza-
ção e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganiza-
das e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
• O poder de posição/o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder,
tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
Relações entre Estrutura da

SITUAÇÃO Poder de posição
líder e liderado tarefa
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos; logo,
serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder
orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado
para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos), pedem
líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para as pessoas.
010. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP MA/2018) Entre os modelos situacionais que

estudam o fenômeno da liderança em ambientes corporativos, destaca-se o desenvolvido
por Fiedler, que, entre outros aspectos, propõe que o desempenho eficaz do grupo está rela-
cionado com
a) a combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau
em que a situação dá o controle e a influência ao líder.
b) a orientação para a conquista, própria do líder autocrático (também denominado diretivo).
c) a estrutura de iniciação, que é o ponto no qual o líder alcança relacionamentos caracteriza-
dos pela confiança mútua com os liderados.
d) o carisma do líder, que induz os liderados a se alinharem com os objetivos e metas propos-
tos, sem contraposições ou resistências.
e) características do ambiente, predicando que o líder que imprime tensão à situação alcança
melhores resultados.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
O modelo de Fiedler procura relacionar dois tipos de liderança – líderes voltados para a tarefa
e líderes voltados para as pessoas – com três fatores contingenciais: (1) relações líderes-cola-
boradores, (2) estrutura das tarefas E (3) posição de poder do líder.
b) Errada. Houve misturou de 2 teorias distintas: (1) a teoria de liderança caminho-Meta (idea-
lizada por Robert House) ao falar de orientação para conquista e líder diretivo e (2) a teoria de
estilos de liderança (idealizada por Kurt Lewin) ao falar de líder autocrático.
c) Errada. Trata-se dos estudos realizados na Universidade de Ohio sobre as teorias compor-
tamentais de liderança, especificamente sobre a eficácia dos dois tipos de liderança identifi-
cados por Fiedler, quais sejam, voltada para a tarefa (estrutura de iniciação) e voltada para as
pessoas (consideração). Assim, o correto seria o tipo “consideração”, e não “iniciação”.
d) Errada. O carisma, ainda que tenha poder de atração, por si só não garante o desempenho
eficaz do grupo.
e) Errada. O modelo proposto por Fiedler pressupõe que deve haver uma combinação ade-
quada do estilo de interação do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o
controle e a influência ao líder.
Letra a.
4.3.2. Teoria Contingencial de House e Miltchell/Teoria Caminho-Meta ou Cami-

nho-Objetivo
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell,

preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
• Estilo de liderança diretiva/caracterizado por um líder que deixa claro aos subordinados
o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito
e como isto deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as
atividades a serem realizadas, mantém padrões de desempenho definidos e orienta os
subordinados para o cumprimento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ide-
al para situações de conflitos, onde o líder dá as orientações específicas sobre o que se
espera de cada um subordinado.
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora/caracterizado por um líder amigável e aces-
sível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos su-
bordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata
os membros como iguais e se coloca como amigável e acessível.
• Estilo de liderança participativa/caracterizado por um líder que consulta seus subor-
dinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de
tomar decisões.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados/caracterizado por um lí-

der que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto de-
sempenho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de
confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores
esforços e cumprirão as metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza
a excelência no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subor-
dinados atingirão altos padrões de excelência.
011. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE AM/2018) A teoria caminho-meta ou caminho-obje-

tivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos estudos da Universidade de Ohio, identifica e
detalha diferentes comportamentos de liderança e a sua adequação às contingências ambien-
tais e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em
situações de conflito instalado.
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não reali-
zam tarefas estruturadas.
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas de-
safiadoras.
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como re-
dundante por liderados experientes.
A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell, preconi-

za que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
• (1) estilo de liderança diretiva/indicado para situações nas quais as tarefas são ambíguas,
pois o líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas pelos subordinados;
• (2) estilo de liderança de suporte ou apoiadora/caracterizado por um líder amigável e
acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos
subordinados;
• (3) estilo de liderança participativa/caracterizado por um líder que consulta seus su-
bordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de
tomar decisões; e
• (4) estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados/demonstra alto grau de
esforços e cumprirão as metas desafiadoras.
Letra e.
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Liderança
Adriel Sá
4.3.3. Teoria Situacional 3D de Reddin
A ideia central da Teoria 3D de desenvolvimento de eficácia, de William J. Reddin, consiste

no líder desenvolver três habilidades gerenciais básicas:
• Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
• Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do contexto;
• Destreza de gerência situacional: a habilidade de transformar uma dada realidade.
Para a Teoria 3D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é

capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança. Para a teoria 3-D, existem quatro
estilos gerenciais básicos:
• Estilo relacionado/que se orienta exclusivamente para as relações que estabelece entre
as pessoas;
• Estilo dedicado/que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
• Estilo separado/tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações,
quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado/que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz
tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Desses estilos, podemos estabelecer os quadrantes que enfatizam a orientação para as

tarefas e a orientação para as pessoas:
012. (FCC/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE SÃO PAULO/2008) Segun-

do o modelo de Eficácia Gerencial de William Reddin (citado por Idalberto Chiavenato, Adminis-
tração − Teoria, processo e prática), o bom gerente deve combinar
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) sensitividade situacional, flexibilidade de estilo e destreza de gerência situacional.

b) ênfase na gestão de pessoas, ênfase na produção e ênfase no ambiente.
c) liderança centrada no chefe, liderança conciliadora e liderança centrada nos subordinados.
d) capacidade de conquistar a lealdade dos membros da equipe, de desenvolver a confian-
ça entre gerência e os membros da equipe e de promover a cooperação entre gerência e os
membros da equipe.
e) habilidades de apaziguamento, de negociação e de resolução de problemas.
Conforme a teoria da eficácia gerencial, de Reddin, existem três fatores que afetam a eficácia
gerencial: (1) sensibilidade situacional, (2) flexibilidade de estilo e (3) gestão situacional.
Letra a.
4.3.4. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard possui um fundamento importante: a

maturidade dos liderados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pesso-
as em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Essa teoria possui quatro comportamentos ou estilos de liderança:
• Estilo diretivo (determinar ou comandar)/maturidade baixa/M1 ou E1: quando pessoas
que não têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por determina-
da tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que dá ordens, orientações e supervisão claras
e específicas, onde o líder define e especifica o que os liderados devem fazer, como,
quando e onde fazer. Aqui o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas
tarefas e baixo grau de ênfase no relacionamento.
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar)/maturidade entre baixa e moderada/M2 ou
E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para assumir res-
ponsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, a maior parte da direção para
as tarefas é fornecida pelo líder, mas o líder procura com que os liderados se sintam psi-
cologicamente convencidos a adotarem os comportamentos desejados. Assim, temos
ênfase tanto nas tarefas como no relacionamento.
• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar)/maturidade entre moderada e alta/
M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a assumir
responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado
psicológico dos liderados, para que utilizem a capacidade que já possuem. Líder e lide-
rados compartilham decisões. Assim, temos alto grau de ênfase no relacionamento e
baixo grau de ênfase nas tarefas.
• Estilo delegador (delegar)/maturidade alta/M4 ou E4: quando as pessoas que têm ca-
pacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse
contexto, o líder pode delegar as tarefas na confiança de que os liderados as executarão
sem maiores problemas. Assim, temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo
grau de ênfase nas tarefas.
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Liderança
Adriel Sá
013. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) Con-

sidere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja implemen-
tando um programa de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico sugerido
pelos consultores contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança Situacional,
desenvolvida por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais, por-
tanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é mui-
to mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o está-
gio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao
grau de maturidade dos liderados.
e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis que
são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard considera estilos de liderança (ordenar, persuadir,

compartilhar, delegar) a serem adotados em relação à maturidade dos liderados.
a) Errada. Fomentar situações de tensão não é saudável, tampouco a liderança situacional
surge espontaneamente, mas a partir da maturidade dos liderados.
ADMINISTRAÇÃO
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b) Errada. A liderança situacional não considera a teoria de liderança carismática.

c) Errada. A maturidade dos liderados é fundamental na determinação dos estilos de liderança
situacional.
e) Errada. A teoria situacional considera estilos de liderança a serem adotados em relação à
maturidade dos liderados.
Letra d.
4.3.5. Teoria Situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante forte tensão,
e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.
Em suma:
• A experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em situações
de alta tensão.
• Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom de-
sempenho que a experiência.
014. (CEBRASPE (CESPE)/AGENTE ADMINISTRATIVO/CADE/2014) Acerca de comporta-

mento organizacional, julgue o item a seguir.
Postula a teoria da liderança pautada nos recursos cognitivos que, em situações de baixo es-
tresse, líderes e liderados, para conseguirem um desempenho mais eficaz, dependem mais da
experiência que da inteligência.
Fiedler e Garcia descobriram que a inteligência do líder tem uma relação positiva com o de-
sempenho sob baixa tensão, e negativa, sob alta tensão. Por outro lado, a experiência do líder
tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão, e positiva, sob alta tensão.
Errado.
4.4. Outras Abordagens de Liderança

4.4.1. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
A liderança transacional é aquela que é baseada na recompensa, que pode ser material ou
emocional. O líder transacional é aquele que estabelece metas e oferece incentivos para sua
realização. É um sistema racional de trocas entre contribuições e recompensas, sem nenhum
fundo emocional.
A liderança transformacional tem como essência a premiação por parte do líder à reali-
zação da própria tarefa. É um sistema que tem como fundo o comprometimento emocional e
motivacional. A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma.
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O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transacionais e as

lideranças transformacionais:
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de Liderança transformadora (líder é agente de
recompensas mudanças)
Liderança manipulativa Liderança revolucionária (líder é renovador)
O sistema de objetivos ou missão é calculista: O sistema de objetivos ou missão é moral: a
a obediência é conseguida por meio da obediência dos seguidores é fruto da crença ou
expectativa ou oferecimento de recompensa. fé na pessoa do líder ou no que ele representa.
015. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) Entre as

abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança transa-
cional”, no qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos es-
tratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade,
propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo
o engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabeleci-
das, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado – diretivo ou apoiador – ao grau de
maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
Na liderança transacional, o sistema de objetivos ou missão é calculista: a obediência é conse-

guida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensa.
a) Errada. A atuação do líder é determinante à medida que ocorre uma liderança manipulativa,
baseada em promessas de recompensas.
b) Errada. Apresenta o conceito da liderança transformacional.
c) Errada. Mais uma vez, a liderança fundada no carisma é a transformacional, e não a
transacional.
e) Errada. Apresenta alguns conceitos da teoria denominada caminho-meta ou caminho-objetivo.
Letra d.
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4.4.2. Líder Carismático
O líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondi-
cional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus
liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um exemplo desse tipo de líder
foi Jesus Cristo.
4.4.3. Líder Executivo
O líder executivo é aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção
da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
4.4.4. Líder Coercitivo
O líder coercitivo é aquele que exerce a liderança através da coerção ou violência, que pode
ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é instável.
4.4.5. Líder Distributivo
O líder distributivo é aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhan-
do de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, mantendo um posi-
cionamento de “posições e papéis”.
4.4.6. Líder Educativo
O líder educativo é aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação de
responsabilidade com o trabalho. É a liderança onde existe abertura para troca de conhecimen-
tos, não apenas técnicos, mas também humanos.
5. Coaching, Tutoria (Mentoring), Aconselhamento (Counseling)

A palavra “coaching” significa “treinamento” e possui origem na década de 1950. Um pro-
cesso de coaching é conduzido por um profissional denominado “coach” e o seu cliente “pupi-
lo” é chamado de “coachee”.
O coaching pode ser aplicado tanto em âmbito profissional (corporativo, executivo, carrei-
ra) como também no desenvolvimento de aspectos da vida pessoal do cliente. Ainda, o coa-
ching pode ser desenvolvido de forma individual ou coletiva (equipes e grupos).
Diversos conceitos já foram cobrados em provas. Vejamos alguns deles:
• Ação de Recursos Humanos que se caracteriza pela condução ativa de uma pessoa por
seu superior imediato, com foco nas ações de curto prazo e no cotidiano, com vistas a
impulsionar o trabalho atual (banca ESAF).
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Processo que envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e sugestões de

gerente para o subordinado (BOHLANDER e SNELL, 2014)6.
• Forma de obter resultados esperados, por meio do desenvolvimento de habilidades de
uma pessoa ou de componentes de uma equipe (ARAÚJO, 2006)7.
• Processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no traba-
lho ou o perfil do colaborador (CAPRONI, 2003, apud ARAÚJO, 2004)8.
• Atividade de aconselhamento ao executivo profissional, visando a orientar e otimizar o
desenvolvimento de sua carreira, à luz dos anseios pessoais, das aptidões e do mape-
amento das suas características e necessidades de aprimoramento e, neste sentido, o
aconselhamento não se trata de ordens, determinações (ARAÚJO, 2006).
• Um relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para
que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho (CHIAVE-
NATO, 2017)9.
• Processo que envolve um fluxo contínuo de instruções, comentários e sugestões de
gerente para o subordinado (BOHLANDER e SNELL, 2014).
Enfim, o coaching é um processo sistemático e progressivo para descobrir competências, de-

senvolver habilidades, preparar intelectualmente, orientar, incentivar, guiar, comunicar e motivar.
Para Chiavenato (2017), a principal característica do coaching é o valor que ele agrega às
partes que interagem entre si. Baseia-se em um vínculo que impulsiona talentos, cria compe-
tências e estimula potencialidades.
O autor cita como vantagens do coaching:
• Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como para a
organização.
• Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências.
• Promove a busca por melhores resultados.
• Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organi-
zação e na organização.
• Promove o fortalecimento da confiança, via parceria.
• Auxilia nos aspectos que geram motivações nos coachees.
Destaca-se que o termo possui uma abordagem bem ampla. Nesse sentido, o profissional
de coach não precisa ser um especialista no negócio do cliente. O cliente seria o especialista
e o coach colaboraria com o cliente para criar uma solução usando o conhecimento e as res-
postas do cliente.
6
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração em Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2014.
7
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
8
ARAÚJO, L. C. G. de. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.
9
CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2017.
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Liderança
Adriel Sá
De acordo com a Sociedade Brasileira de Coaching (SBc), temos, basicamente, três tipos
de coaching:
• Coaching profissional: processo liderado por um profissional qualificado e que utiliza
metodologias, técnicas e ferramentas do coaching para o benefício de uma empresa ou
de um indivíduo, quer na sua área pessoal ou profissional. Esse tipo de coaching é co-
nhecido como “formal”; é um método pago, existindo um contrato, sessões estruturadas
e reuniões para ajudar e guiar os clientes.
• Coaching empresarial: é um tipo de coaching voltado para empresários e tem o objeti-
vo de ajudá-los, através de várias ferramentas e técnicas, a desenvolver capacidades e
competências para se destacarem no mundo empresarial.
• Coaching financeiro: é um treinamento especial que pretende capacitar de forma a al-
cançar resultados financeiros na área pessoal e empresarial. O coaching financeiro dura,
em média, 90 dias, e o profissional em questão menciona e medita sobre os seus hábi-
tos financeiros para compreender o seu momento atual. Depois de fazer isso, ele define
metas concretas e faz exercícios diários que o ajudam a cumprir o seu treinamento e
alcançar as suas metas.
Destaca-se, no entanto, que fora do ambiente organizacional existem diversos profissio-

nais de coaching, tais como coach de relacionamentos, coach de família, coach de atletas,
coach de adolescentes, coach de crianças, etc.
Já a tutoria (mentoring) ocorre quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orien-
tar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o
desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, acon-
selha, das críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.
Em suma, mentoring é o ato de um profissional “entregar” sua vida profissional, seus conhe-
cimentos “do que fazer” e experiências “do como fazer” a outro profissional menos experiente.
Mas, Professor, qual a diferença entre coaching e tutoria? “Passando os olhos” rapida-
mente nos conceitos, parece-nos conceitos idênticos, não é mesmo?
No entanto, o processo de coaching é diferente da tutoria. A tutoria é feita fora do cargo

e pode ser definida como a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas que
aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. Já o coaching é feito no cargo
atual, sendo uma técnica em que o gerente pode integrar vários papéis como líder renovador,
preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. Tutores ou mento-
res são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da
empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político (CHIA-
VENATO, 2000)10.
10
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Liderança
Adriel Sá
016. (CEBRASPE (CESPE)/TECNÓLOGO/FUB/2015) Mentoring pode ser considerado como

o ato de entrega de sua vida profissional, seus conhecimentos “do que fazer” e experiências
“do como fazer” a outro profissional menos experiente.
O mentoring é um trabalho essencialmente profissional de acompanhamento de carreira pes-

soal, de forma técnica, emocional e estratégica com o objetivo de ajudar um determinado pro-
fissional a alcançar seus resultados da melhor forma possível.
Certo.
Ainda, não devemos confundir a tutoria com o aconselhamento (counseling). Esse ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o
processo de disciplina. O counseling é uma atividade de consultoria com foco básico em acon-
selhamentos, debates e repetições, com flexibilidade elevada, que tem como objetivo ajudar a
pessoa a fazer escolhas acertadas no âmbito pessoal ou profissional.
Coaching Mentoria
A atenção está centralizada na

A tarefa é o foco central. Foco no aprendizado.
pessoa. Prepara as pessoas, focando,
Tentativa e erro como característica.
prioritariamente, novos saltos qualitativos.
Foco na ação específica. Foco na ação global.
Relacionamento formal de curto prazo. Não possui limite temporal. Aprendizado

Aprendizado imediato. mediato.
Pode existir relação de superior e subordinado. Relação de autoridade formal inexistente.
Pode ter como foco pessoa ou grupos. Foco na ação global.
Nem sempre o coach é o especialista no assunto.

O mentor sempre é mais experiente e
Às vezes, colabora para criar uma solução usando
possui maiores conhecimentos técnicos.
o próprio conhecimento do cliente.
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RESUMO
• Liderança: influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunica-
ção, visando um ou mais objetivos.
− Influência formal: aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vin-
culada às atividades de gestão.
− Influência informal: aquela que ocorre de forma espontânea, sem aspectos de forma-
lidades organizacionais.
• Poder: potencial de influência que pode ou não ser efetivamente realizado.
− Fontes de poder
o Poder de Recompensa/Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capa-
cidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela
realização de outras exigências.
o Poder Coercitivo/É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode
ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego.
o Poder Legítimo/É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de
autoridade formal.
o Poder de Competência, Especialização ou Perito/É a influência exercida como re-
sultado de habilidade especial ou conhecimento.
o Poder de Referência/É o poder que se refere à identificação do indivíduo com ou-
tro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis.
• Tipologia de dominação de Max Weber:
− Dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediên-
cia se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e
está enraizada na cultura da sociedade.
− Dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subor-
dinados nas qualidades extraordinárias dos superiores.
− Dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de
regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes.
• Abordagem dos traços de personalidade: o líder apresenta características marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
• Liderança autocrática: enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente a autorida-
de e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha; o líder auto-
crático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados.
• Liderança liberal (laissez-faire): enfatiza somente o grupo; o líder permite total liber-
dade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas
quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
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Liderança
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• Liderança democrática ou consultiva: enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é

extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igual-
mente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar o
grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as ativida-
des e sugerindo ideias.
• Liderança centrada nas tarefas (produção): envolve o ponto no qual o líder se concentra
nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras
de cumprir o trabalho.
• Liderança centrada nas pessoas (funcionários): envolve o ponto no qual o líder se con-
centra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de suas rela-
ções mútuas.
• Estilos de liderança de Rensis Likert
− Liderança autoritária coercitiva: o processo de decisão compete somente ao topo da
organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma
confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
− Liderança autoritária benevolente: o processo de decisão ainda é centralizado, mas
com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilida-
de no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em
algum medo ou punição e algumas recompensas.
− Liderança consultiva: o líder procura descentralizar mais as decisões organizacio-
nais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as re-
compensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-
-se, ocasionalmente, das sanções.
− Liderança participativa: o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e
participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma
construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade
para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recom-
pensas são de cunho social.
• Grid (grade) de Liderança ou Gerencial
− Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco so-
ciável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe,
aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
− Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder
sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em se-
gundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
− Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá
prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de
decisão e é pouco sociável.
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Adriel Sá
− Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder
que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado
socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
− Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma
forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas.
• Teoria contingencial de Fiedler
− Relações entre líder e liderado: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
membros do grupo têm em seu líder.
− Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas es-
truturadas ou não estruturadas).
− Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder.
• Teoria contingencial de Tannenbaun e Schmidt
− Gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, seu conheci-
mento, sua experiência e sua formação.
− Funcionários: as características (personalidade, comportamento, relacionamento,
vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a eficácia do estilo
de liderança.
− Situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para as reali-
zações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de trabalho caracteri-
zam a situação.
• Teoria contingencial de House e Miltchell/Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo
− Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro aos subordina-
dos o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser
feito e como isto deve ser realizado.
− Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder amigável e
acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades
dos subordinados.
− Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta seus subor-
tomar decisões.
− Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: caracterizado por
um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais
alto desempenho.
• Teoria situacional 3D de Reddin
− Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que estabelece
entre as pessoas;
− Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
− Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-rela-
ções, quanto à realização das tarefas;
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
− Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz
tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
• Teoria situacional de Hersey e Blanchard
− Estilo diretivo (determinar ou comandar)/maturidade baixa/M1 ou E1: quando pes-
soas que não têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por
determinada tarefa.
− Estilo persuasivo (persuadir ou negociar)/maturidade entre baixa e moderada/M2
ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para assumir
responsabilidades por determinada tarefa.
− Estilo compartilhador (compartilhar ou participar)/maturidade entre moderada e
alta/M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a as-
sumir responsabilidades por determinada tarefa.
− Estilo delegador (delegar)/maturidade alta/M4 ou E4: quando as pessoas que têm
capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa.
• Teoria situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
− A experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em situa-
ções de alta tensão.
− Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom
desempenho que a experiência.
• Teoria de participação e liderança de Vroom, Yetton e Jago
− Líder AI (Autocrático I): toma a decisão sozinho, utilizando apenas a informação que
tem disponível;
− Líder AII (Autocrático II): solicita informação adicional aos subordinados e, em segui-
da, toma a decisão sozinho;
− Líder CI (Consultivo I): partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informa-
ções e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
− Líder CII (Consultivo II): reúne-se com os subordinados em grupo para discutir o pro-
blema, mas toma a decisão sozinho; e
− Líder GII (Grupo): reúne-se com os subordinados para discutir o problema. O líder
concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o grupo toma a
decisão final.
• Liderança transacional: para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos
liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
• Liderança transformacional: tem como essência a premiação por parte do líder à reali-
zação da própria tarefa.
• Líder carismático: aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondi-
cional, obediência espontânea e envolvimento emocional.
• Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção
da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violência, que pode
ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é instável.
• Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhan-
do de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, mantendo um
posicionamento de “posições e papéis”.
• Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação
de responsabilidade com o trabalho. É a liderança onde existe abertura para troca de
conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
MAPA MENTAL
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
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001. (IDECAN/ADMINISTRADOR/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2017) A liderança é um conceito
bastante complexo. Apesar de existirem muitas teorias, pesquisas e autores que publicam sobre
a liderança, é unânime o entendimento de que a “figura do líder” é fundamental para que as organi-
zações consigam mobilizar pessoas, em todos os níveis organizacionais, para o alcance dos obje-
tivos e metas que foram estabelecidos no planejamento estratégico. Sobre as aplicações práticas
do conceito de liderança, conforme teoria de House e Dessler, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Líder apoiador: preocupa-se com os assuntos, o bem-estar e as necessidades das pessoas. O
comportamento do líder é aberto, criando um clima de equipe. Trata os subordinados como iguais.
b) Líder diretivo: conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento
do líder inclui o planejamento, a programação de atividades, o estabelecimento de objetivos,
entre outros.
c) Líder amigo: eleva o relacionamento pessoal com seus subordinados a outro patamar. O lí-
der incentiva os laços de amizade em detrimento dos laços profissionais. Encoraja a ação dos
grupos informais no ambiente organizacional.
d) Líder participativo: consulta os subordinados a respeito das decisões. Inclui perguntas so-
bre opiniões e sugestões, encoraja a participação na tomada de decisão.
e) Líder orientado para metas e resultados: formula objetivos claros e desafiadores aos subor-
dinados. O comportamento do líder enfatiza desempenho de alta qualidade e melhorias sobre
o desempenho atual.
002. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2017)

Todas as organizações necessitam de líderes, seja no nível estratégico, gerencial ou operacio-
nal; entretanto, apesar da liderança ser uma característica de extrema importância para o ad-
ministrador ou gestor, o fato é que estes profissionais nem sempre possuem as características
de um verdadeiro líder. O líder nasce de um grupo social e é geralmente dotado de uma capa-
cidade de influenciar e de agregar pessoas para o cumprimento de tarefas, de metas, enfim,
de ser a peça-chave em situações de grande importância para qualquer organização. Sobre a
“tomada de decisão” no âmbito da “Teoria dos Estilos de Liderança”, proposta por White e Lip-
pit, analise as afirmativas, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Na liderança autocrática as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é esti-
mulado e orientado pelo líder.
( ) Na liderança democrática apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer parti-
cipação do grupo.
( ) Na liderança liberal o líder dá total liberdade ao grupo para a tomada de decisões, com
mínima intervenção.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá

a) V, F, F.
b) V, V, V.
c) F, F, V.
d) F, F, F.
e) F, V, F.
003. (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/2017) De acordo com a teoria da meta e do caminho e

suas previsões, assinale a alternativa correta.
a) A liderança diretiva propicia maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estres-
santes do que quando são altamente estruturadas e planejadas.
b) A liderança apoiadora acarreta um desempenho mais baixo e menor satisfação quando os
funcionários realizam tarefas estruturadas.
c) A liderança diretiva é bem recebida entre funcionários com grande capacidade percebida ou
com experiência considerável.
d) Os funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de lide-
rança voltado para a conquista.
e) A liderança apoiadora aumenta as expectativas dos funcionários de que os esforços propi-
ciarão melhor desempenho quando as tarefas forem estruturadas.
004. (IADES/ASSISTENTE I/CRF-DF/2017) Os estilos de liderança podem ser classificados

em três tipos: autocrático, democrático e liberal.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) Na liderança democrática, a autoridade está concentrada somente no líder e os integrantes
do grupo não influenciam na tomada de decisão.
b) A chefia que exerce um mínimo de controle sobre as atividades do grupo é uma liderança
autocrática.
c) Na liderança liberal, a chefia possui uma atuação mais diretiva e exige obediência do grupo
às decisões impostas.
d) Na liderança democrática, o líder abdica deliberadamente do poder de tomar determinadas
decisões, já que a tomada de decisões é transferida integralmente aos liderados.
e) Na liderança autocrática, em virtude do comportamento do líder, os grupos podem apresen-
tar sinais de tensão, descontentamento e frustração.
005. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Assinale a alterna-

tiva que corretamente elenca os fatores que compõem a visão bidimensional do comporta-
mento de liderança.
a) Ativo e passivo
b) Eficiência e eficácia
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) Pessoal e impessoal
d) Tarefas e pessoas
e) Interno e externo
006. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/2017) Nem todos os administradores

são líderes e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois
termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
A liderança é melhor definida da seguinte forma:
a) ordem, consistência e direção por meio de planejamento;
b) capacidade de influenciar pessoas para atingir metas;
c) cargo de direção em uma organização;
d) referência técnica ou autoridade no assunto;
e) capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
007. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) A figura abaixo representa um instrumento co-

nhecido como grade gerencial, proposto por Blake e Mouton.
As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identificados pelo

modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto afirmar que:
a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a promoção
de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo.
008. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IG-RS/2017) Relativamente aos estilos de lideran-

ça e suas descrições, segundo Maximiano (2007), relacione a Coluna 1 à Coluna 2.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Coluna 1
1. Liderança orientada para a tarefa.
2. Liderança orientada para as pessoas.
3. Liderança situacional.
4. Liderança carismática.
5. Liderança transacional.
Coluna 2
( ) Para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à relação entre líder e liderados ao grau
de estruturação da tarefa e também ao poder da posição.
( ) Pedir opiniões ou sugestões de decisões, ouvir, prestar atenção e usar as ideias do grupo.
( ) Este estilo de liderança envolve tomar decisões sem consultar sua equipe.
( ) Oferecer recompensas materiais ou psicológicas conseguindo em troca um compro-
misso do tipo calculista.
( ) Estilo utilizado pelos líderes que oferecem como recompensa moral para seus seguido-
res a própria realização da tarefa.

a) 1 – 2 – 3 – 5 – 4.
b) 2 – 1 – 3 – 4 – 5.
c) 3 – 2 – 1 – 5 – 4.
d) 3 – 5 – 1 – 4 – 2.
e) 4 – 5 – 2 – 3 – 1.
009. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/2018) A liderança que tem como características: liber-

dade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder, que
não faz tentativas de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos e que se limita a emitir
comentários sobre as atividades dos membros quando perguntado, reflete um líder do tipo:
a) democrático.
b) laissez-faire.
c) autocrático.
d) carismático.
010. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/2018) Forte individualismo agressivo, desenvolvimento

das tarefas ao acaso e pouco respeito ao líder são características de qual estilo de liderança
identificado na pioneira pesquisa sobre o tema de White e Lippitt (1939)?
a) Liberal.
b) Autocrática.
c) Democrática.
d) Dirigente.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Leia o fragmen-

to a seguir. Liderança pode ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de
___________ para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores
a __________ formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
012. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Nem todos os ad-

ministradores são líderes e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administra-
ção são dois termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcançados;
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes corretivas
necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização
ou do grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
013. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Um administrador

acaba de assumir a chefia do setor de pessoal da empresa em que trabalha. O administrador
tem muito tempo de casa e é muito bem visto pelos colegas, que demonstraram satisfação
com a sua promoção. O setor é responsável pelo processamento da folha de pagamentos, pro-
cessamento e registro das movimentações trabalhistas e pela manutenção dos arquivos com
informações dos funcionários. A empresa tem, como política, delegar liberdade aos chefes
para recompensar ou punir os funcionários sob sua responsabilidade.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança
mais eficaz seria:
a) diretivo;
b) democrático;
c) delegador;
d) orientado para a tarefa;
e) orientado para o relacionamento.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá

acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em que trabalha. O administrador
tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com desconfiança e insatisfação pelos
colegas de equipe. O setor é responsável por projetos importantes de melhoria e inovação na
área fim de atuação da empresa. Os membros da equipe são especialistas em suas áreas de
atuação e seu trabalho é bastante valorizado pela empresa. O novo chefe entende que terá
pouca liberdade para recompensar ou punir os membros da equipe.
mais eficaz seria:
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
015. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) A teoria da lideran-

ça situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as características dos liderados para
determinar o comportamento de liderança mais adequado – ou seja, a teoria sustenta que o
estilo de liderança mais eficaz é contingente às características dos liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende do nível
de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempenho.
016. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/2018) Ao avaliar as características da

nova liderança da companhia, um administrador afirmou que naquele momento havia ali líde-
res tipicamente
a) transformacionais, que negociam a troca de recompensas por esforço, prometem recom-
pensas pelo bom desempenho e reconhecem conquistas.
b) visionários, que procuram e observam desvios de regras e padrões, tomando as atitudes
corretivas necessárias e intervindo apenas quando os padrões não são alcançados.
c) transacionais, que conduzem e motivam seus seguidores para o alcance das metas estabe-
lecidas, esclarecendo os papéis a serem desempenhados por cada um e deixando claro o nível
de exigência das tarefas a serem cumpridas.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
d) situacionais, com comportamentos encorajadores, caracterizados por estabelecimento de

regras e instruções detalhadas, monitoramento direto e centralização decisória, independente-
mente das qualificações e competências do subordinado.
e) autênticos, que têm capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do
futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente.
017. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO /CM GOIÂNIA/2018) Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram uma tipologia de comportamentos de liderança, chamada de grade geren-
cial, baseada em duas dimensões: preocupação com pessoas e preocupação com a produção.
Segundo essa tipologia, um líder-tarefa é aquele
a) com fraca orientação para a produção e fraca orientação para pessoas.
b) com fraca orientação para a produção e forte orientação para pessoas.
c) com forte orientação para a produção e fraca orientação para pessoas.
d) com forte orientação para a produção e forte orientação para pessoas.
018. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019) As afirmativas a seguir remetem a fatores do

comportamento organizacional como motivação e liderança. Indique se elas são verdadeiras
(V) ou falsas (F):
As pessoas têm interesses, ambições e necessidades. São forças internas que agem e
( )
orientam os indivíduos.
( ) Existem somente três estilos de liderança: liderança autocrática, democrática e liberal.
( ) Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
Assinale a alternativa que apresente a sequência correta, de cima para baixo.
a) V, F, V
b) F, V, V
c) V, V, F
d) V, V, V
e) F, F, F
019. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) Uma das formas de liderança

mais louvadas na atualidade, principalmente porque tem surgido em empresas de setores no-
vos que englobam negócios totalmente inusitados, formados por projetos, objetos, aplicativos,
etc., se contrapõe aos objetivos de liderança no século passado que eram basicamente, e
quase que exclusivamente, para a manutenção da estabilidade, do crescimento orgânico, da
preservação dos lucros. O tipo de liderança desse novo líder, bastante desejável nesses seto-
res dinâmicos e contemporâneos, é denominado
a) autônomo.
b) participativo.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) virtual.
d) inter-relacional.
e) transformacional.
020. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20-SE/2019) Quanto aos conceitos

e tipos de estrutura organizacional, às relações humanas, ao desempenho profissional e ao
desenvolvimento de equipes de trabalho, julgue o item.
A liderança democrática é aquela em que o líder delega totalmente as decisões para que o
grupo efetue suas tarefas completamente à vontade e sem controle.
021. (UFU-MG/ADMINISTRADOR/UFU-MG/2019) Segundo Araújo e Garcia (2010), por mais

que um indivíduo tenha os atributos de um líder, se ele não cumprir seus compromissos, certa-
mente, com o tempo perderá seus seguidores.
Dentre os compromissos que o líder deve cumprir, são ressaltados quatro que, segundo Reddin
(1981), são compromissos importantes do líder, EXCETO,
a) criar espírito de equipe, levando ao entendimento de que “duas cabeças pensam melhor que
uma”, na medida em que as pessoas se sentem motivadas.
b) defender valores que representam sua própria vontade, pois, caso contrário, não será capaz
de mobilizar a ação os seguidores.
c) promover a lealdade à organização e aos seus valores, exercendo papel de gestor cultural
organizacional.
d) gerar confiança quanto aos resultados a serem obtidos.
022. (UFGD/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFGD/2019) Assinale a alternativa que

apresenta uma das características de um líder.
a) Focaliza-se em sistemas e estruturas.
b) Tem um olhar somente na linha funcional.
c) Possui visão limitada.
d) Focaliza-se nas pessoas.
e) Conta com a função controle.
023. (IF-ES/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/IF-ES/2019) João passou por um treina-

mento recentemente e deseja desenvolver habilidades para ser um líder carismático na empre-
sa ABC Capixaba em que trabalha. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), a liderança
tem um papel central para compreensão do comportamento do grupo, pois é o líder quem,
geralmente, oferece a direção para alcançar os objetivos. Conforme a Teoria da Liderança Ca-
rismática e sua relação com o comportamento organizacional considerada pelo pesquisador
Robert House, marque a alternativa que apresenta uma característica-chave do Líder Carismá-
tico, a que João almeja:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) Sensibilidade às necessidades dos liderados – são perceptivos com relação às capacidades

dos outros e sensíveis as suas necessidades e sentimentos.
b) Recompensa contingente – negocia a troca de recompensa por esforço, promete recompen-
sas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
c) Consideração individualizada – dá atenção personalizada, trata cada funcionário individu-
almente, aconselha, orienta.
d) Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvios das regras e padrões, to-
mando as atitudes corretivas necessárias.
e) Comportamentos convencionais – apresentam comportamentos vistos como inovadores e
que vão contra as normas.
024. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/TÉCNICO DE PATRIMÔNIO/CRP/11ª REGIÃO/2019) As-

socie as colunas relacionando os estilos de liderança com seus respectivos conceitos.
Estilos de Liderança
1. Liderança Autocrática
2. Liderança Democrática
3. Liderança Liberal
Conceitos
( ) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois possuem um nível
elevado de maturidade;
( ) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas, organização,
mas entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o que
pode causar à equipe uma baixa produtividade e falta de direcionamento;
( ) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões estratégicas são toma-
das por ele. Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas, e quase não
têm abertura para questionamentos ou sugestões;
( ) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e motivação dos colabo-
radores, prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação aberta e bom
relacionamento.
A sequência correta, de cima para baixo, é:

a) 1, 2, 1, 3;
b) 3, 2, 1, 2;
c) 3, 3, 1, 2;
d) 2, 3, 3, 1.
Assim, temos:
(3. Liderança Liberal) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois pos-
suem um nível elevado de maturidade;
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
(3. Liderança Liberal) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas,
organização, mas entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o
que pode causar à equipe uma baixa produtividade e falta de direcionamento;
(1. Liderança Autocrática) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões es-
tratégicas são tomadas por ele. Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas,
e quase não têm abertura para questionamentos ou sugestões;
(2. Liderança Democrática) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e mo-
tivação dos colaboradores, prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação
aberta e bom relacionamento.
Letra c.
025. (VUNESP/PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/UNICAMP/2019)

Uma liderança que é exercida com base na discussão das diretrizes e metas com a equi-
pe de trabalho, porém conduz e orienta a equipe para a obtenção de resultados é chamada
de liderança
a) centralizadora.
b) autocrática.
c) democrática.
026. (CCV UFC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃO/UFC/2018) A liderança é im-

portante para os três níveis hierárquicos de uma organização: administradores de alto nível;
administradores de nível médio e supervisores de primeira linha. Em qual desses três níveis a
liderança é mais demandada?
a) Nos três níveis igualmente.
b) Administradores de alto nível.
c) Supervisores de primeira linha.
d) Administradores de nível médio.
e) Administradores de nível médio e alto.
027. (CCV UFC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃO/UFC/2018) Um gerente que

exerce o poder baseado na identificação com alguém da organização que tem recursos ou
características pessoais desejáveis, está exercendo que tipo de poder?
a) Poder legítimo.
b) Poder coercitivo.
c) Poder de referência.
d) Poder de recompensa.
e) Poder de especialização.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
028. (CCV UFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFC/2017) Mesmo tendo pouca autorida-

de na organização, um assistente em administração pode exercer poder?
a) Sim, quando tem influência sobre seus chefes.
b) Não, pois a autoridade é proporcional ao poder.
c) Não, pois o assistente em administração não terá subordinados.
d) Não, pois o poder é exercido pelos níveis gerenciais superiores.
e) Sim, mas ocorrerá somente se este assistente em administração conseguir uma promoção.
029. (CCV UFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFC/2017) A capacidade de influenciar,

persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder que se percebe no líder. Um destes
tipos de poder é o poder de referência, que pode ser definido como:
a) Poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo ou elogio.
b) Poder baseado na atuação e no apelo; conhecido popularmente como carisma.
c) Poder que decorre do cargo ocupado pelo indivíduo.
d) Poder baseado no conhecimento técnico da pessoa.
e) Poder baseado no temor e na coerção.
030. (CCV UFC/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/UFC/2017) A gestão de pessoas passou a as-

sumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária
para enfrentar desafios competitivos. Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfren-
tar uma série de transições, tais como:
a) Da ênfase no negócio para a ênfase na função.
b) Do foco nas soluções para o foco nas atividades.
c) Da preservação cultural para a mudança cultural.
d) Do caráter consultivo para o caráter administrativo.
e) Da ênfase nos resultados para a ênfase nos procedimentos.
031. (CCV UFC/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/UFC/2017) O estilo de liderança liberal tem

como característica:
a) O líder coordena as atividades e sugere ideias.
b) O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
c) O líder atua como um facilitador para orientar o grupo.
d) O líder é extremamente comunicativo e encoraja a participação das pessoas.
e) Os grupos submetidos a esse tipo de liderança apresentam sinais de tensão, frustração e
agressividade.
032. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFC/2013) Leia o texto a seguir:

A metamorfose de um líder
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
“Pode-se dizer que Abílio Diniz passou por uma verdadeira ‘metamorfose’ desde que assumiu
a presidência do Grupo Pão de Açúcar, em 1995. [...] Naqueles anos, Abílio era um líder centra-
lizador ao extremo. ‘Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na
massa’, conta. Para ele, esse estilo de gestão era o mais adequado; afinal de contas, além de
presidente do grupo, o executivo também era o principal acionista da companhia [...] Em 2003,
Abílio resolveu abandonar o posto de presidente da empresa para presidir o conselho de acio-
nistas. [...] Daquele ano até 2007, Abílio tentou manter distância das decisões cotidianas do
grupo, atuando apenas como líder dos acionistas. Nesse período o grupo estagnou, a concor-
rência fortaleceu-se e dois presidentes da empresa foram demitidos pelo conselho de acionis-
tas. Notando que algo estava errado, Abílio decidiu retomar às atividades operacionais. [...] Ao
longo desse processo de transformação, a relação mantida por Abílio com seus subordinados
também passou por alterações. Inicialmente, por ser um líder voltado para a execução de ta-
refas e o alcance de resultados o gestor mantinha certa distância dos funcionários e buscava
resolver todos os problemas individualmente. Em sua nova fase [...] Abílio adotou uma postura
mais voltada para a delegação e preocupada com a construção de um estilo de liderança mais
participativo [...]conquistou a confiança dos milhares de funcionários do Grupo Pão de Açúcar
que sentem estar sendo regidos por um maestro competente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010, p. 357-358). ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Analisando as informações do texto é verdadeiro afirmar que a mudanças de estilos de gestão
pelas quais Abílio Diniz passou se refere à mudança de um líder:
a) transacional para um líder liberal.
b) centralizador para um líder liberal.
c) transacional para um líder carismático.
d) autocrático para um líder democrático.
e) autocrático para um líder contingencial.
033. (CCV UFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM BEBERIBE/2012) A administração

pode ser definida como o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos organizacio-
nais. Sobre a administração geral, assinale a alternativa correta.
a) A divisão do trabalho significa o ato de alcançar os objetivos desejados que foram previa-
mente planejados.
b) O planejamento é o processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a neces-
sidade de adequações operacionais.
c) A liderança pode ser definida como o processo de influenciar pessoas para possibilitar a
realização de objetivos organizacionais e a satisfação dos membros de uma organização.
d) O desempenho de uma organização pública interessa especificamente aos seus gestores,
principalmente quanto à eficácia e eficiência dos serviços prestados.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
e) Para desempenhar de forma adequada suas atividades, um trabalhador deve possuir espe-
cificamente habilidades técnicas para garantir a qualidade de seu serviço.
034. (CCV UFC/ADMINISTRADOR/UNILAB/2011) A liderança é um tema que ocupa lugar de

destaque em administração por sua relação com o desempenho organizacional. Sobre lideran-
ça, assinale a alternativa correta.
a) Um líder laissez-faire (liberal) conduz sua equipe de trabalho encorajando a participação na de-
cisão, delega autoridade e usa o feedback (retroalimentação) para treinamento dos funcionários.
b) A liderança situacional é caracterizada por uma condição de liderança fiel ao modelo parti-
cipativo, em que os indivíduos possuem oportunidade de participação nas decisões.
c) O processo da liderança sofre a influência das características dos líderes, das característi-
cas pessoais dos seguidores e da natureza/cultura da organização.
d) Os funcionários possuem alto grau de liberdade com líderes que possuem um estilo de lide-
rança autocrático.
e) A liderança é uma condição decorrente apenas da hierarquia organizacional.
035. (CCV UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) O poder do tipo coercitivo é

aquele que pode ser caracterizado da seguinte forma:
a) Fundamentado na atuação e no apelo.
b) Baseado no temor de sofrer algum tipo de punição ou penalidade.
c) Advém da especialidade, das aptidões ou do conhecimento técnico da pessoa.
d) Procede da esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento.
e) Decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional.
036. (CCV UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) As teorias mais antigas so-

bre liderança especificam alguns traços característicos de personalidade que definem o líder.
São exemplos de traços sociais:
a) Aparência pessoal, estatura e peso.
b) Entusiasmo, autoconfiança e iniciativa.
c) Energia, adaptabilidade e agressividade.
d) Impulso de realização, persistência e força.
e) Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
037. (CCV UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) Uma das abordagens sobre

liderança intitula-se “Teoria caminho-meta”. Tal teoria sugere classificações distintas para o
comportamento de líderes com estilo: diretor, apoiador, voltado para a realização e participati-
vo. Aponte a correta classificação para um líder diretivo.
a) Consulta seus subordinados sobre as decisões, pede opiniões e sugestões, encoraja a
participação.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
b) Mostra consideração pelo bem-estar e necessidades pessoais dos subordinados, mostra

abertura e acessibilidade.
c) Diz aos subordinados exatamente o que é para eles fazerem, inclui programação de horá-
rios, estabelece metas de desempenho e padrões de comportamento e enfatiza aderência a
regras e regulamentos.
d) Enfatiza o desempenho de alta qualidade e melhoria durante o desempenho atual, enfatiza
a aderência às regras e pede opiniões e sugestões verbais.
e) Estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados, cria clima de equipe e zela
pelo bem-estar dos subordinados.
038. (CCV UFC/ADMINISTRADOR/UFC/2015) A teoria sobre liderança que propõe considerar

características do líder, dos liderados e do clima organizacional, propostas por Tannenbaum e
Schmidt, na avaliação de uma prática de liderança é a:
a) Teoria de Perfis de Liderança.
b) Teoria Situacional de Liderança.
c) Teoria da Hierarquia de Liderança.
d) Teoria Organizacional de Liderança.
e) Teoria dos Traços e Estilos de Personalidade de Liderança.
039. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Na temática liderança, são es-

tudadas as relações de confiança na organização.
São considerados tipos de confiança nas relações organizacionais, EXCETO confiança baseada
a) na intuição.
b) na intimidação.
c) na identificação.
d) no conhecimento.
040. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Um modelo considerado nor-

mativo sobre liderança, proposto por Vroom e Yetton, reconhecia que as estruturas de tarefas
possuíam demandas diferentes para as atividades rotineiras e não rotineiras.
Esse modelo é conhecido como Modelo de:
a) liderança e prática.
b) motivação espontânea.
c) participação e liderança.
d) participação e avaliação.
041. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Não se pode conceber a auto-

ridade sem a responsabilidade, isto é/_______________/que acompanha o exercício do poder.
As expressões que tornam a assertiva verdadeira são:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) competência e dedicação.
b) competência e penalidade.
c) recompensa ou penalidade.
d) recompensa ou competência.
042. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) A qualidade de interação entre

um líder e seus subordinados é a característica mais importante que influencia o __________ do
administrador.
A expressão que preenche a lacuna, tornando-a CORRETA é:
a) poder.
b) argumento.
c) senso crítico.
d) convencimento.
043. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Uma das principais abordagens

contingenciais à liderança é a teoria da liderança situacional, que afirma que o estilo mais efi-
caz de liderança varia de acordo com a _______________ dos subordinados.
a) afinidade.
b) maturidade.
c) escolaridade.
d) responsabilidade.
044. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Pode-se conceituar estilo de

liderança como
a) as atividades de manutenção do grupo e relacionadas às tarefas.
b) a capacidade dos líderes de obrigarem seus subordinados a exercer suas funções.
c) o modelo desenvolvido para medir a preocupação relativa do administrador com relação
às pessoas.
d) os vários padrões de comportamento dos líderes durante o processo de dirigir e influenciar
os trabalhadores.
045. (FUMARC/COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS/CM SANTA LUZIA/2017)

A abordagem chamada de Liderança Situacional enfoca três fatores básicos, como indi-
cado abaixo.
A alternativa que apresenta o item que NÃO representa um desses fatores é:
a) a quantidade de comportamento orientado para o trabalho de um líder.
b) a quantidade de comportamento voltado para os relacionamentos que um líder oferece.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) o nível de disposição que os membros da organização demonstram ao realizar uma certa

tarefa, função ou objetivo.
d) o processo tático de evolução de um comportamento.
046. (FUMARC/COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS/CM SANTA LUZIA/2017) A te-

oria da liderança ______________ diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.
O termo que se encaixa na frase acima, tornando-a VERDADEIRA, é:
a) autocrática.
b) carismática.
c) determinística.
d) plena.
047. (FUMARC/TÉCNICO (CEMIG)/GESTÃO ADMINISTRATIVA I/2018) Analise as asserti-

vas abaixo.
I – Liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e
objetivos,
SENDO QUE
II – a origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção
em uma organização.
É CORRETO afirmar que
a) I e II não tratam do tema liderança.
b) I está incorreta.
c) II complementa I.
d) II não complementa I.
048. (FUMARC/COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS/CM SANTA LUZIA/2017) A

ação de coaching tem como finalidades, EXCETO:
a) ajudar a descobrir o potencial de trabalho.
b) auxiliar na correção da conduta no trabalho.
c) encorajar o potencial pessoal e profissional.
d) sugerir contratação de auditores.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
GABARITO
1. c 37. c
2. c 38. b
3. a 39. a
4. e 40. c
5. d 41. c
6. b 42. a
7. d 43. b
8. c 44. d
9. b 45. d
10. a 46. b
11. e 47. c
12. d 48. d
13. d
14. b
15. c
16. c
17. c
18. a
19. e
20. E
21. b
22. d
23. a
24. c
25. c
26. c
27. c
28. a
29. b
30. c
31. b
32. d
33. c
34. c
35. b
36. e
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (IDECAN/ADMINISTRADOR/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2017) A liderança é um conceito
bastante complexo. Apesar de existirem muitas teorias, pesquisas e autores que publicam
sobre a liderança, é unânime o entendimento de que a “figura do líder” é fundamental para que
as organizações consigam mobilizar pessoas, em todos os níveis organizacionais, para o al-
cance dos objetivos e metas que foram estabelecidos no planejamento estratégico. Sobre as
aplicações práticas do conceito de liderança, conforme teoria de House e Dessler, assinale a
afirmativa INCORRETA.
a) Líder apoiador: preocupa-se com os assuntos, o bem- -estar e as necessidades das pesso-
as. O comportamento do líder é aberto, criando um clima de equipe. Trata os subordinados
como iguais.
b) Líder diretivo: conta aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento
do líder inclui o planejamento, a programação de atividades, o estabelecimento de objetivos,
entre outros.
c) Líder amigo: eleva o relacionamento pessoal com seus subordinados a outro patamar. O lí-
der incentiva os laços de amizade em detrimento dos laços profissionais. Encoraja a ação dos
grupos informais no ambiente organizacional.
d) Líder participativo: consulta os subordinados a respeito das decisões. Inclui perguntas so-
bre opiniões e sugestões, encoraja a participação na tomada de decisão.
e) Líder orientado para metas e resultados: formula objetivos claros e desafiadores aos subor-
dinados. O comportamento do líder enfatiza desempenho de alta qualidade e melhorias sobre
o desempenho atual.
Vamos analisar cada alternativa sequencialmente.

A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo foi desenvolvida para o líder atuar por meio do
exercício de quatro estilos de comportamento: estilo de liderança de suporte ou apoiadora,
diretiva, participativa e orientado para a conquista ou resultados.
a) Certa. O estilo de liderança de suporte ou apoiadora é caracterizado por um líder amigável
e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos su-
bordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso e trata os
membros como iguais.
b) Certa. O estilo de liderança diretiva é caracterizado por um líder que deixa claro aos subordi-
nados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e
como isto deve ser realizado. Ele programa as atividades a serem realizadas, mantém padrões
de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumprimento das regras e regula-
mentos definidos.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) Errada. A empresa é um ambiente onde a postura profissional deve prevalecer em todos

os aspectos. O líder não deve nutrir grandes amizades com sua equipe, pois este laço muitas
vezes dificulta a prática da autoridade e outras funções importantes, como corrigir comporta-
mentos e cobrar resultados. Líderes seguros são aqueles que conseguem desenvolver uma
relação de amizade com sua equipe, sem afetar o seu papel na gestão dos resultados.
d) Certa. Estilo de liderança participativa/é caracterizado por um líder que consulta seus su-
bordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de to-
mar decisões.
e) Certa. O estilo de liderança orientado para a conquista ou resultados/é caracterizado por
um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desem-
penho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança
de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cum-
prirão as metas desafiadoras.
Letra c.
002. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS/MINISTÉRIO DA SAÚDE/2017)

Todas as organizações necessitam de líderes, seja no nível estratégico, gerencial ou operacio-
nal; entretanto, apesar da liderança ser uma característica de extrema importância para o ad-
ministrador ou gestor, o fato é que estes profissionais nem sempre possuem as características
de um verdadeiro líder. O líder nasce de um grupo social e é geralmente dotado de uma capa-
cidade de influenciar e de agregar pessoas para o cumprimento de tarefas, de metas, enfim,
de ser a peça-chave em situações de grande importância para qualquer organização. Sobre a
“tomada de decisão” no âmbito da “Teoria dos Estilos de Liderança”, proposta por White e Lip-
pit, analise as afirmativas, marque V para as verdadeiras e F para as falsas.
( ) Na liderança autocrática as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é esti-
mulado e orientado pelo líder.
( ) Na liderança democrática apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer parti-
cipação do grupo.
( ) Na liderança liberal o líder dá total liberdade ao grupo para a tomada de decisões, com
mínima intervenção.

a) V, F, F.
b) V, V, V.
c) F, F, V.
d) F, F, F.
e) F, V, F.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
A primeira afirmação da sequência é falsa. Na liderança autocrática o líder centraliza total-

mente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O
líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados. Os
grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido,
com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só
trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.
A segunda afirmação da sequência é falsa. Na liderança democrática, o líder é extremamente
comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho
e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições
dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos sub-
metidos à liderança democrática apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade surpre-
endentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsa-
bilidade e comprometimento das pessoas.
A terceira afirmação da sequência é verdadeira. Em uma liderança liberal, o líder permite total
liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas
quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos
submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do trabalho, com fortes
sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito
ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.
Letra c.
003. (IADES/ANALISTA I/CRF-DF/2017) De acordo com a teoria da meta e do caminho e

suas previsões, assinale a alternativa correta.
a) A liderança diretiva propicia maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estres-
santes do que quando são altamente estruturadas e planejadas.
b) A liderança apoiadora acarreta um desempenho mais baixo e menor satisfação quando os
funcionários realizam tarefas estruturadas.
c) A liderança diretiva é bem recebida entre funcionários com grande capacidade percebida ou
com experiência considerável.
d) Os funcionários com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de lide-
rança voltado para a conquista.
e) A liderança apoiadora aumenta as expectativas dos funcionários de que os esforços propi-
ciarão melhor desempenho quando as tarefas forem estruturadas.
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell, preco-

niza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Estilo de liderança diretiva/caracterizada por um líder que deixa claro aos subordinados
o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito
e como isto deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as
atividades a serem realizadas, mantém padrões de desempenho definidos e orienta os
subordinados para o cumprimento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ide-
al para situações de conflitos, onde o líder dá as orientações específicas sobre o que se
espera de cada um subordinado.
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora/caracterizada por um líder amigável e aces-
sível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos su-
bordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata
os membros como iguais e se coloca como amigável e acessível.
• Estilo de liderança participativa/caracterizada por um líder que consulta seus subor-
tomar decisões.
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados/caracterizada por um lí-
der que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto de-
sempenho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de
esforços e cumprirão as metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza
a excelência no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subor-
dinados atingirão altos padrões de excelência.
a) Certa. A liderança diretiva produz melhor resultado quando as tarefas são ambíguas ou
estressantes, já que o líder dá as orientações específicas sobre o que se espera de cada um
subordinado.
b) Errada. Se os funcionários realizam tarefas estruturadas, ou seja, cada um possui conhe-
cimento daquilo que realiza, o estilo que apoia essas ações produzirá melhor desempenho e
maior satisfação.
c) Errada. A liderança diretiva é aquela que orienta especificamente sobre o que deve ser feito e
como isto deve ser realizado. Se os funcionários já têm experiência, esse estilo não será bem
aproveitado e recebido.
d) Errada. O centro de controle interno ocorre quando o indivíduo orienta suas condutas na
crença de que os resultados de suas ações estão sob seu próprio controle. Quando o funcioná-
rio possui o centro de controle externo, isso quer dizer que ele tem a percepção de oportunida-
des geradas pelo ambiente externo, e não sob seu controle. Logo, se a liderança orientada para
a conquista incentiva a busca pelo mais alto desempenho, isso nos dá a ideia de funcionários
com centro de controle externo.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
e) Errada. Como informado, na liderança apoiadora, o pressuposto é de tarefas já estruturadas,

sem conflitos. Por isso, não há aumento considerável de satisfação nessa perspectiva.
Letra a.
004. (IADES/ASSISTENTE I/CRF-DF/2017) Os estilos de liderança podem ser classificados

em três tipos: autocrático, democrático e liberal.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) Na liderança democrática, a autoridade está concentrada somente no líder e os integrantes
do grupo não influenciam na tomada de decisão.
b) A chefia que exerce um mínimo de controle sobre as atividades do grupo é uma liderança
autocrática.
c) Na liderança liberal, a chefia possui uma atuação mais diretiva e exige obediência do grupo
às decisões impostas.
d) Na liderança democrática, o líder abdica deliberadamente do poder de tomar determinadas
decisões, já que a tomada de decisões é transferida integralmente aos liderados.
e) Na liderança autocrática, em virtude do comportamento do líder, os grupos podem apresen-
tar sinais de tensão, descontentamento e frustação.
O autor Idalberto Chiavenato11 apresenta as principais características de cada estilo de lideran-

ça: autocrático, democrático e liberal. Vejamos:
LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA

Características
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA
Total liberdade para As diretrizes
Apenas o líder decide
a tomada de decisões são debatidas e
e fixa as diretrizes,
Tomada de decisões grupais ou individuais, decididas pelo grupo,
sem qualquer
com participação que é estimulado e
participação do grupo.
mínima do líder. assistido pelo líder.
O próprio grupo
O líder determina A participação do líder
esboça providências
providências para a no debate é limitada,
e técnicas para
execução das tarefas, apresentando apenas
atingir o alvo com
Programação dos uma por vez, na alternativas ao grupo,
o aconselhamento
trabalhos medida em que são esclarecendo que
técnico do líder.
necessárias e de modo poderia fornecer
As tarefes ganham
imprevisível para o informações, desde
novos contornos
grupo. que solicitadas.
com os debates.
11
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
LIDERANÇA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA

Características
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA
A divisão das
Tanto a divisão das
O líder determina qual tarefas fica a
tarefas como a escolha
a tarefa que cada um critério do grupo
dos colegas ficam
Divisão do trabalho deverá executar e qual e cada membro
por conta do grupo.
seu companheiro de tem liberdade
Absoluta falta de
trabalho. de escolher seus
participação do líder.
próprios colegas.
O líder não faz
O líder procura ser
O líder é pessoal e nenhuma tentativa de
um membro normal
dominador nos elogios avaliar ou regular o
Participação do líder do grupo. É objetivo
e nas críticas ao curso das coisas. Faz
e estimula com fatos,
trabalho de cada um. apenas comentários
elogios ou críticas.
quando perguntado.
Considerando as alternativas, temos:

a) Errada. Na liderança democrática (autocrática), a autoridade está concentrada somente no
líder e os integrantes do grupo não influenciam na tomada de decisão.
b) Errada. A chefia que exerce um mínimo de controle sobre as atividades do grupo é uma li-
derança autocrática (liberal).
c) Errada. Na liderança liberal (autocrática), a chefia possui uma atuação mais diretiva e exige
obediência do grupo às decisões impostas.
d) Errada. Na liderança democrática (liberal), o líder abdica deliberadamente do poder de tomar
determinadas decisões, já que a tomada de decisões é transferida integralmente aos liderados.
Letra e.
005. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Assinale a alterna-

tiva que corretamente elenca os fatores que compõem a visão bidimensional do comporta-
mento de liderança.
a) Ativo e passivo
b) Eficiência e eficácia
c) Pessoal e impessoal
d) Tarefas e pessoas
e) Interno e externo
A liderança orientada para tarefa e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram con-
siderados estilos em oposição. Porém, com o avanço da pesquisa sobre liderança, verificou-se
que esses estudos não se tratava de polos opostos, mas sim de limites de um mesmo território.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Assim, surgiu a visão bidimensional de liderança, segundo a qual o líder poderia realizar a combina-
ção de dois estilos ao seu comportamento (tarefas + pessoas), ou enfatizá-los simultaneamente.
Segundo SOUTO (2006)12,
[...] os resultados de um líder dependem de uma atuação mais flexível, que acomode não só a satis-
fação da equipe (liderança orientada para pessoas), mas também o desempenho de tarefas (lide-
rança orientada para tarefas).
Líder orientado para a produção ou tarefas: enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho.
Líder orientado para as pessoas: enfatiza as relações interpessoais por meio do interesse pes-
soal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os mem-
bros do grupo.
As demais alternativas estão erradas, pois trazem opções que não diz respeito a fatores de
lideranças.
Letra d.
006. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/2017) Nem todos os administradores

são líderes e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois
termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
A liderança é melhor definida da seguinte forma:
a) ordem, consistência e direção por meio de planejamento;
b) capacidade de influenciar pessoas para atingir metas;
c) cargo de direção em uma organização;
d) referência técnica ou autoridade no assunto;
e) capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos importantes:

• O primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que pre-
cisa ser feito;
O segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem como instru-
mentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades pessoais (CHIAVENA-
TO, 2002)13.
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição:
12
SOUTO, J. M. de. Técnicas de gestão. Indaial: Grupo Uniasselvi, 2006.
13
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Nenhuma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pre-
tende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um
meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos.
Letra b.
007. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/2017) A figura abaixo representa um instrumento co-

nhecido como grade gerencial, proposto por Blake e Mouton.
As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identificados pelo

modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto afirmar que:
a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a promoção
de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo.
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R. Blake e
Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes:
• O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco sociá-
vel, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe, aplican-
do o mínimo esforço na realização da tarefa.
• O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder so-
ciável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo
plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá
prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de
decisão e é pouco sociável.
• O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder que
tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado social-
mente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
• O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma
forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Reconhece a importância
de cada um dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é sociável e adota um
estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, o estilo de liderança mais eficaz.
Assim, analisando as alternativas, temos:
a) Errada. C é o líder negligente, (não) orientado para as necessidades dos funcionários e (não
orientado) para a promoção de um ambiente amigável;
b) Errada. D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos (autocrático);
c) Errada. E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo (o
estilo de liderança mais eficaz pelo modelo é o b);
e) Errada. A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo
modelo (o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo é o b).
Letra d.
008. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS/IG-RS/2017) Relativamente aos estilos de lideran-

ça e suas descrições, segundo Maximiano (2007), relacione a Coluna 1 à Coluna 2.
Coluna 1
1. Liderança orientada para a tarefa.
2. Liderança orientada para as pessoas.
3. Liderança situacional.
4. Liderança carismática.
5. Liderança transacional.
Coluna 2
( ) Para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à relação entre líder e liderados ao grau
de estruturação da tarefa e também ao poder da posição.
( ) Pedir opiniões ou sugestões de decisões, ouvir, prestar atenção e usar as ideias do grupo.
( ) Este estilo de liderança envolve tomar decisões sem consultar sua equipe.
( ) Oferecer recompensas materiais ou psicológicas conseguindo em troca um compro-
misso do tipo calculista.
( ) Estilo utilizado pelos líderes que oferecem como recompensa moral para seus seguido-
res a própria realização da tarefa.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá

a) 1 – 2 – 3 – 5 – 4.
b) 2 – 1 – 3 – 4 – 5.
c) 3 – 2 – 1 – 5 – 4.
d) 3 – 5 – 1 – 4 – 2.
e) 4 – 5 – 2 – 3 – 1.
A questão se baseia em diversos estilos de liderança apontados pela doutrina. Vejamos.

A dimensão da liderança orientada para a tarefa (produção) envolve o ponto no qual o líder se
concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas ma-
neiras de cumprir o trabalho. Esse líder também tem diversas formas de caracterização, como
autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo ou estruturalista.
A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si, e não com
os trabalhadores como pessoas.
A dimensão da liderança orientada para as pessoas (funcionários) envolve o ponto no qual o
líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de suas re-
lações mútuas. Um líder assim é descrito de diversas formas: democrático, permissivo, orien-
tado para seus seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do estilo deste líder é a
sensibilidade aos subordinados como pessoas.
A abordagem da liderança situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar à situ-
ação, pois, assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança.
A liderança transformacional, também chamada de liderança carismática, tem como essência
a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados recebem recompen-
sas de conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas
metas superando os seus interesses individuais com o máximo de comprometimento, tornan-
do-se, assim, fiéis seguidores.
Na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos
Logo, temos:
(3. Liderança situacional) Para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à relação entre líder
e liderados ao grau de estruturação da tarefa e também ao poder da posição.
(2. Liderança orientada para as pessoas) Pedir opiniões ou sugestões de decisões, ouvir, pres-
tar atenção e usar as ideias do grupo.
(1. Liderança orientada para a tarefa) Este estilo de liderança envolve tomar decisões sem
consultar sua equipe.
(5. Liderança transacional) Oferecer recompensas materiais ou psicológicas conseguindo em
troca um compromisso do tipo calculista.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
(4. Liderança carismática) Estilo utilizado pelos líderes que oferecem como recompensa moral
para seus seguidores a própria realização da tarefa.
Letra c.
009. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/2018) A liderança que tem como características: liber-

dade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder, que
não faz tentativas de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos e que se limita a emitir
comentários sobre as atividades dos membros quando perguntado, reflete um líder do tipo:
a) democrático.
b) laissez-faire.
c) autocrático.
d) carismático.
Como vimos, os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White
e Ronald Lippitt, na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresentação
de três diferentes estilos básicos de liderança: o democrático, o liberal (laissez-faire) e o
autocrático (autoritário).
O autor Idalberto Chiavenato14 apresenta as principais características de cada estilo:
• Democrático (letra a): as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimu-
lado e assistido pelo líder. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e
estimula com fatos, elogios ou críticas.
• Liberal (laissez-faire) (letra b): total liberdade para a tomada de decisões grupais ou in-
dividuais, com participação mínima do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar
ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.
• Autocrático (letra c): apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participa-
ção do grupo. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de
cada um.
• E no que diz respeito ao líder carismático (letra d), a doutrina cita como aquele que ins-
pira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e
envolvimento emocional.
Letra b.
010. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/2018) Forte individualismo agressivo, desenvolvimento

das tarefas ao acaso e pouco respeito ao líder são características de qual estilo de liderança
identificado na pioneira pesquisa sobre o tema de White e Lippitt (1939)?
14
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) Liberal.
b) Autocrática.
c) Democrática.
d) Dirigente.
O enunciado fala em “forte individualismo agressivo”, “desenvolvimento das tarefas ao acaso”

e “pouco respeito ao líder”.
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA
• A liderança autocrática enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente a autori-
dade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha; o líder
autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados.
• Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade.
• O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.
LIDERANÇA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRe)
• A liderança liberal enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade para a toma-
da de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado
pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
• Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do
trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder.
• O líder é ignorado pelo grupo.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA OU CONSULTIVA
• A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extremamente
comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o tra-
balho e com o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas
definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
• Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de traba-
lho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação,
integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
• O líder é ativamente participativo.
Letra a.
011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Leia o fragmen-

to a seguir. Liderança pode ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de
___________ para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores
a __________ formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) gerenciar – negócios – capacidade;

b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
Liderar é influenciar! Liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da

comunicação, visando a um objetivo específico.
Assim, liderança é influenciar pessoas para alcançar objetivos!
Ainda, destaca-se que a liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas
origens distintas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança). A influência
formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades
de gestão, enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de for-
malidades organizacionais.
Letra e.
012. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) Nem todos os ad-

ministradores são líderes e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administra-
ção são dois termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcançados;
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes corretivas
necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização
ou do grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
A liderança transformacional, também chamada de “carismática”, tem como essência a pre-

miação por parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados recebem recompensas de
conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas
superando os seus interesses individuais com o máximo de comprometimento, tornando-se,
assim, fiéis seguidores.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos liderados, traba-
lham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam o má-
ximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os liderados, a partir de valores e padrões
estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade de crescimen-

to pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agradecimentos pelo desem-
penho, promessa de desenvolvimento de competências, dentre outras.
Já a liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a competência devem
ser recompensados segundo algum critério.
Letra d.

acaba de assumir a chefia do setor de pessoal da empresa em que trabalha. O administrador
tem muito tempo de casa e é muito bem visto pelos colegas, que demonstraram satisfação
com a sua promoção. O setor é responsável pelo processamento da folha de pagamentos, pro-
cessamento e registro das movimentações trabalhistas e pela manutenção dos arquivos com
informações dos funcionários. A empresa tem, como política, delegar liberdade aos chefes
para recompensar ou punir os funcionários sob sua responsabilidade.
mais eficaz seria:
a) diretivo;
b) democrático;
c) delegador;
d) orientado para a tarefa;
e) orientado para o relacionamento.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a liderança orienta-
da para as relações e a liderança orientada para tarefa. Logo, já eliminamos as alternati-
vas A, B e C.
Fiedler chegou às seguintes conclusões:

• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos), pedem
líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para as pessoas.
Assim, analisando a questão, temos: colegas que demonstraram satisfação com a promoção
do administrador e a política de delegação de liberdade aos chefes. Logo, a situação é favorá-
vel para esse administrador, que terá mais chance se sucesso adotando a liderança voltada
ou orientada para as pessoas, segundo o modelo de Fiedler.
Letra d.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá

acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em que trabalha. O administrador
tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com desconfiança e insatisfação pelos
colegas de equipe. O setor é responsável por projetos importantes de melhoria e inovação na
área fim de atuação da empresa. Os membros da equipe são especialistas em suas áreas de
atuação e seu trabalho é bastante valorizado pela empresa. O novo chefe entende que terá
pouca liberdade para recompensar ou punir os membros da equipe.
mais eficaz seria:
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Analisando a questão, temos que a promoção do administrador foi vista com desconfiança e
insatisfação pelos colegas de equipe. Ainda, o novo chefe entende que terá pouca liberdade
para recompensar ou punir os membros da equipe. Logo, ele está em situação altamente des-
favorável, sendo indicada a liderança com orientação para as tarefas, segundo a teoria descrita.
Letra b.
015. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/2018) A teoria da lideran-

ça situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as características dos liderados para
determinar o comportamento de liderança mais adequado – ou seja, a teoria sustenta que o
estilo de liderança mais eficaz é contingente às características dos liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende do nível
de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempenho.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamentos ou esti-
los de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa/à medida com que o líder diri-
ge os liderados, dizendo o que, onde e como fazer/e para as pessoas/à medida com que o líder
se empenha em comunicar, apoiar e encorajar os seus liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos liderados, entendida
como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assumir a responsabilidade
de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, dois termos envolvem o conceito de maturi-
dade: a capacidade (maturidade de trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a
capacidade técnica e a disposição ou interesse (maturidade psicológica), relacionada com o
interesse ou motivação para realizar alguma coisa.
Logo, nosso gabarito é a letra C (capacidade e interesse em desempenhar uma determina-
da tarefa).
Letra c.
016. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/2018) Ao avaliar as características da

nova liderança da companhia, um administrador afirmou que naquele momento havia ali líde-
res tipicamente
a) transformacionais, que negociam a troca de recompensas por esforço, prometem recom-
pensas pelo bom desempenho e reconhecem conquistas.
b) visionários, que procuram e observam desvios de regras e padrões, tomando as atitudes
corretivas necessárias e intervindo apenas quando os padrões não são alcançados.
c) transacionais, que conduzem e motivam seus seguidores para o alcance das metas estabe-
lecidas, esclarecendo os papéis a serem desempenhados por cada um e deixando claro o nível
de exigência das tarefas a serem cumpridas.
d) situacionais, com comportamentos encorajadores, caracterizados por estabelecimento de
regras e instruções detalhadas, monitoramento direto e centralização decisória, independente-
mente das qualificações e competências do subordinado.
e) autênticos, que têm capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do
futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente.
Segundo Maximiano (2002)15, na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o

líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmen-
te pelo alcance das metas.
Vejamos cada alternativa:
transformacionais (transacionais), que negociam a troca de recompensas por esforço, prome-
tem recompensas pelo bom desempenho e reconhecem conquistas.
15
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) Errada. São características da liderança transacional: líder negociador; liderança baseada

na promessa de recompensas; liderança manipulativa; o sistema de objetivos ou missão é cal-
culista: a obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensa.
São características da liderança transformacional: líder inspirador; liderança transformadora
(líder é agente de mudanças); liderança revolucionária (líder é renovador); o sistema de objeti-
vos ou missão é moral: a obediência dos seguidores é fruto da crença ou fé na pessoa do líder
ou no que ele representa.
visionários (transacionais), que procuram e observam desvios de regras e padrões, tomando
as atitudes corretivas necessárias e intervindo apenas quando os padrões não são alcançados.
b) Errada. Trata-se da administração por exceção ativa e passiva, um dos componentes da li-
derança transacional, citada por Robbins: na forma ativa o líder: “procura e observa desvios das
regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias” e na passiva: “intervém apenas
quando os padrões não são alcançados”.
transacionais, que conduzem e motivam seus seguidores para o alcance das metas estabeleci-
das, esclarecendo os papéis a serem desempenhados por cada um e deixando claro o nível de
exigência das tarefas a serem cumpridas.
c) Certa. A alternativa está um pouco confusa, mas é o que Robbins et al (2010)16 afirmam:
“líderes transacionais conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabele-
cidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas”.
Para o referido autor, o líder transacional: “negocia a troca de recompensas por esforço, prome-
te recompensas pelo bom desempenho e reconhece as conquistas”.
situacionais (diretivos), com comportamentos encorajadores, caracterizados por estabeleci-
mento de regras e instruções detalhadas, monitoramento direto e centralização decisória, in-
dependentemente das qualificações e competências do subordinado.
d) Errada Faz referência ao estilo de liderança diretivo (Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Ob-
jetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell), caracterizado por um líder que deixa claro aos
subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser
feito e como isto deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as
atividades a serem realizadas, mantém padrões de desempenho definidos e orienta os subor-
dinados para o cumprimento das regras e regulamentos definidos.
Já a liderança situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a variação das
situações apresentadas, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento.
autênticos (visionários), que têm capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e
atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente.
e) Errada. A liderança visionária é a que possui a habilidade de identificar e criar oportunida-
des, anteceder-se às adversidades, se planejar e se preparar previamente. A gestão do líder
16
ROBBINS, P. Stephen; JUDGE, A. Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto bra-
sileiro. 14.ed. São Paulo: Pearson, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
visionário é pautada na visão sistêmica, e leva em conta diversas variáveis, recursos e influên-
cias diretas que podem contribuir para o alcance de metas e objetivos.
Letra c.
017. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO /CM GOIÂNIA/2018) Robert Blake e Jane
Mouton desenvolveram uma tipologia de comportamentos de liderança, chamada de grade geren-
cial, baseada em duas dimensões: preocupação com pessoas e preocupação com a produção.
Segundo essa tipologia, um líder-tarefa é aquele
a) com fraca orientação para a produção e fraca orientação para pessoas.
b) com fraca orientação para a produção e forte orientação para pessoas.
c) com forte orientação para a produção e fraca orientação para pessoas.
d) com forte orientação para a produção e forte orientação para pessoas.
Segundo a Grade Gerencial de Blake e Mouton, um líder-tarefa possui forte orientação para a
produção e fraca orientação para as pessoas. Nesse tipo de comportamento de liderança, o
líder se utiliza da sua autoridade, de maneira centralizadora e controladora, para que a equipe
alcance os resultados desejados.
Os comportamentos de liderança, segundo a grade gerencial de Blake e Mouton, dependerão das
características dos liderados e das necessidades organizacionais, estabelecendo-se 5 estilos:
1.1 ou Gerencia Enfraquecida (Empobrecida): a preocupação do líder é mínima para as pesso-
as e as tarefas, há uma postura passiva.
1.9 ou Country Club: a liderança dá maior ênfase ao relacionamento interpessoal, ainda que
isso cause perdas de eficiência.
9.1 ou Tarefa: líder focado na produtividade, por meio da autoridade controladora e centraliza-
dora, ainda que cause perdas nas relações.
5.5 ou Meio-termo: líder que busca equilibrar a preocupação entre as pessoas e as tarefas.
9.9 ou Equipe: líder agregador, com foco na equipe, que estimula a participação e a integração
para o alcance dos objetivos.
Letra c.
018. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2019) As afirmativas a seguir remetem a fatores do

comportamento organizacional como motivação e liderança. Indique se elas são verdadeiras
(V) ou falsas (F):
As pessoas têm interesses, ambições e necessidades. São forças internas que agem e
( )
orientam os indivíduos.
( ) Existem somente três estilos de liderança: liderança autocrática, democrática e liberal.
( ) Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Assinale a alternativa que apresente a sequência correta, de cima para baixo.

a) V, F, V
b) F, V, V
c) V, V, F
d) V, V, V
e) F, F, F
Vejamos cada uma das afirmativas:

(Verdadeira) As pessoas têm interesses, ambições e necessidades. São forças internas que
agem e orientam os indivíduos.
O comportamento do indivíduo dentro ou fora das organizações depende de fatores externos
e internos. Interesses, ambições e necessidades são forças internas que estão relacionadas
com a motivação, ou seja, com aquilo que impulsiona o indivíduo em busca da realização de
seus objetivos.
A teoria bifatorial identifica a existência de dois tipos de fatores que impulsionam o indivíduo
para a realização das suas atividades com satisfação:
• os fatores internos, relacionados aos aspectos pessoais de realização profissional e ao
conteúdo do trabalho, como, por exemplo, gosto pelo trabalho, aumento de conhecimen-
to e responsabilidade, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente
ditos e que são intrínsecos ou inerentes à pessoa; e
• os fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de supervi-
são, salário e status, que ele chamou de fatores higiênicos.
(Falsa) Existem somente três estilos de liderança: liderança autocrática, democrática e liberal.
O erro dessa alternativa está na afirmação de que existem somente 03 (três) tipos de liderança. Os
tipos citados dizem respeito apenas à teoria de estilos de liderança, identificados pelo psicólogo
Kurt Lewin, que relaciona 3 estilos de liderança organizacional: autocrática, democrática e liberal.
(Verdadeira) Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
Um bom líder é aquele que tem a capacidade de analisar uma situação e rapidamente identi-
ficar quais as ações precisam ser tomadas. O líder que entrega melhores resultados é aquele
que atua com flexibilidade, combinando e adequando os estilos de liderança para cada caso.
Letra a.
019. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) Uma das formas de liderança

mais louvadas na atualidade, principalmente porque tem surgido em empresas de setores no-
vos que englobam negócios totalmente inusitados, formados por projetos, objetos, aplicativos,
etc., se contrapõe aos objetivos de liderança no século passado que eram basicamente, e
quase que exclusivamente, para a manutenção da estabilidade, do crescimento orgânico, da
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
preservação dos lucros. O tipo de liderança desse novo líder, bastante desejável nesses seto-
res dinâmicos e contemporâneos, é denominado
a) autônomo.
b) participativo.
c) virtual.
d) inter-relacional.
e) transformacional.
O líder transformacional é aquele que inspira os liderados a transcenderem os próprios inte-

resses, os próprios papéis, e reúne características que promovem um profundo impacto na
organização, como:
• carisma: influência idealizada dos liderados;
• motivação inspiracional: comunicação do líder sobre suas expectativas e o seu compro-
metimento;
• estímulo intelectual: o líder age no processo de racionalização da inteligência e da reso-
lução de problemas;
• atenção individualizada: aconselhamento e orientação a cada colaborador.
Por essas características, a liderança transformacional é uma das formas mais louvadas na
atualidade, pelo seu potencial de profundo impacto organizacional, propiciando o alcance de
objetivos individuais e organizacionais.
Letra e.
020. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CREF20-SE/2019) Quanto aos conceitos

e tipos de estrutura organizacional, às relações humanas, ao desempenho profissional e ao
desenvolvimento de equipes de trabalho, julgue o item.
A liderança democrática é aquela em que o líder delega totalmente as decisões para que o
grupo efetue suas tarefas completamente à vontade e sem controle.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extremamente comuni-
cativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com
o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos
problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
A liderança descrita na questão é denominada de liberal (laissez-faire); portanto, o enunciado
está errado. A liderança liberal enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade para
a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado
pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
021. (UFU-MG/ADMINISTRADOR/UFU-MG/2019) Segundo Araújo e Garcia (2010), por mais

que um indivíduo tenha os atributos de um líder, se ele não cumprir seus compromissos, certa-
mente, com o tempo perderá seus seguidores.
Dentre os compromissos que o líder deve cumprir, são ressaltados quatro que, segundo Reddin
(1981), são compromissos importantes do líder, EXCETO,
a) criar espírito de equipe, levando ao entendimento de que “duas cabeças pensam melhor que
uma”, na medida em que as pessoas se sentem motivadas.
b) defender valores que representam sua própria vontade, pois, caso contrário, não será capaz
de mobilizar a ação os seguidores.
c) promover a lealdade à organização e aos seus valores, exercendo papel de gestor cultural
organizacional.
d) gerar confiança quanto aos resultados a serem obtidos.
O trabalho do líder deve passar pela tentativa de levar os seus liderados à um desenvolvimento
pessoal e profissional. Segundo Reddin (1981)17, temos como compromissos do Líder:
1. Defende os valores da coletividade – é preciso partir do princípio de que a relação entre líder
e liderados é gerada de forma espontânea, natural, assim, se o liderado passa a sentir que seus
direitos ou mesmo do seu grupo estão sendo postos em segundo planos, este não hesitará em
reivindicá-los, ainda que isso venha a abalar sua relação.
2. Desenvolve o espírito de equipe – trabalha na conscientização do grupo desenvolvendo nele
a ideia de que o trabalho quando realizado por mais de uma cabeça tende a ser mais produtivo
tanto em quantidade quanto, principalmente em qualidade.
3. É leal para com a organização, bem como para com seus valores – o líder deve ser o respon-
sável pela gestão cultural da organização. Segundo Schein, “o líder precisa ser capaz de criá-la,
modificá-la e até mesmo destruí-la”. Ele deve organizar todo um projeto ideal de gestão.
4. Gera confiança em relação aos resultados a serem obtidos – a confiança nesse caso, não
é somente em termos de relação interpessoal, é uma certeza de que os resultados a serem
obtidos serão benéficos para o grupo como um todo. Os liderados precisam sentir que vale a
pena lutar pelo alcance dos objetivos
Assim, segundo o autor mencionado, a letra B não está de acordo com os compromissos es-
perados de um líder.
Letra b.
022. (UFGD/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFGD/2019) Assinale a alternativa que

apresenta uma das características de um líder.
a) Focaliza-se em sistemas e estruturas.
b) Tem um olhar somente na linha funcional.
17
REDDIN, W. J. Eficácia gerencial. São Paulo: Atlas, 1981.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) Possui visão limitada.

d) Focaliza-se nas pessoas.
e) Conta com a função controle.
A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distintas: a influ-
ência formal (gestão) e a influência informal (liderança).
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada
às atividades de gestão, enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem as-
pectos de formalidades organizacionais.
AUTORIDADE FORMAL (GESTÃO) AUTORIDADE INFORMAL (LIDERANÇA)

Fundamenta-se em normas organizacionais Fundamenta-se em crenças e respeito ao líder
Os liderados obedecem à norma
Os liderados obedecem à pessoa em si
incorporada na pessoa
O líder instrumentaliza a cooperação e a resolução
As normas dirigem a convivência do grupo
de problemas
É um atributo singular É uma junção de qualidades
Possui foco na administração Possui foco na inovação
Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original
Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas

Exerce o controle Inspira confiança
Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por que
Visão no possível Visão no horizonte
Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio
Faz as coisas de maneira certa/processo Faz as coisas certas/resultado
(eficiência) (eficácia)
Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros
Produz obediência Produz respeito
Resolução de problemas Criação de alternativas
Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Portanto, com exceção da letra D (nosso gabarito), as demais alternativas (A, B, C e e) relacio-
nam-se com o gestor tradicional.
Letra d.
023. (IF-ES/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/IF-ES/2019) João passou por um treina-

mento recentemente e deseja desenvolver habilidades para ser um líder carismático na empre-
sa ABC Capixaba em que trabalha. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2011), a liderança
tem um papel central para compreensão do comportamento do grupo, pois é o líder quem,
geralmente, oferece a direção para alcançar os objetivos. Conforme a Teoria da Liderança Ca-
rismática e sua relação com o comportamento organizacional considerada pelo pesquisador
Robert House, marque a alternativa que apresenta uma característica-chave do Líder Carismá-
tico, a que João almeja:
a) Sensibilidade às necessidades dos liderados – são perceptivos com relação às capacidades
dos outros e sensíveis as suas necessidades e sentimentos.
b) Recompensa contingente – negocia a troca de recompensa por esforço, promete recompen-
sas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
c) Consideração individualizada – dá atenção personalizada, trata cada funcionário individu-
almente, aconselha, orienta.
d) Administração por exceção (ativa) – procura e observa desvios das regras e padrões, to-
mando as atitudes corretivas necessárias.
e) Comportamentos convencionais – apresentam comportamentos vistos como inovadores e
que vão contra as normas.
Líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional,
obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus lidera-
dos como alguém que possui qualidades excepcionais.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos liderados, tra-
balham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam o
máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os liderados, a partir de valores e pa-
drões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Sobre as demais alternativas, temos:
b) Liderança transacional
c) Liderança transformacional
d) Liderança autocrática/coercitiva
e) Liderança visionária
Letra a.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
024. (INSTITUTO PRÓ-MUNICÍPIO/TÉCNICO DE PATRIMÔNIO/CRP/11ª REGIÃO/2019) As-

socie as colunas relacionando os estilos de liderança com seus respectivos conceitos.
Estilos de Liderança
1. Liderança Autocrática
2. Liderança Democrática
3. Liderança Liberal
Conceitos
( ) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois possuem um nível
elevado de maturidade;
( ) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas, organização,
mas entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o que
pode causar à equipe uma baixa produtividade e falta de direcionamento;
( ) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões estratégicas são toma-
das por ele. Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas, e quase não
têm abertura para questionamentos ou sugestões;
( ) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e motivação dos colabo-
radores, prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação aberta e bom
relacionamento.
A sequência correta, de cima para baixo, é:

a) 1, 2, 1, 3;
b) 3, 2, 1, 2;
c) 3, 3, 1, 2;
d) 2, 3, 3, 1.
O autor Idalberto Chiavenato18 apresenta as principais características de cada estilo de lideran-

ça, que são amplamente cobradas em provas de concursos. Vejamos:
18
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
LIDERANÇA
LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA
Características
AUTOCRÁTICA (permissiva ou DEMOCRÁTICA
laissez–faire)
Total liberdade
As diretrizes são
Apenas o líder decide para a tomada de
debatidas e decididas
e fixa as diretrizes, decisões grupais
Tomada de decisões pelo grupo, que é
sem qualquer ou individuais, com
estimulado e assistido
participação do grupo. participação mínima
pelo líder.
do líder.
A participação O próprio grupo

O líder determina
do líder no esboça providências
providências para a
debate é limitada, e técnicas para
execução das tarefas,
apresentando apenas atingir o alvo com
Programação dos uma por vez, na
alternativas ao o aconselhamento
trabalhos medida em que são
grupo, esclarecendo técnico do líder. As
necessárias e de modo
que poderia fornecer tarefes ganham novos
imprevisível para o
informações, desde contornos com os
grupo.
que solicitadas. debates.
Tanto a divisão
O líder determina qual das tarefas como a A divisão das tarefas
a tarefa que cada um escolha dos colegas fica a critério do grupo
Divisão do trabalho deverá executar e qual ficam por conta do e cada membro tem
seu companheiro de grupo. Absoluta falta liberdade de escolher
trabalho. de participação do seus próprios colegas.
líder.
O líder não faz

nenhuma tentativa O líder procura ser
O líder é pessoal e
de avaliar ou um membro normal
dominador nos elogios
Participação do líder regular o curso das do grupo. É objetivo
e nas críticas ao
coisas. Faz apenas e estimula com fatos,
trabalho de cada um.
comentários quando elogios ou críticas.
perguntado.
Assim, temos:
(3. Liderança Liberal) O líder acredita que os subordinados não precisam tanto dele, pois pos-
suem um nível elevado de maturidade;
(3. Liderança Liberal) O líder possui responsabilidades como: motivação, delegação de tarefas,
organização, mas entende que pode deixar o grupo livre sem acompanhamento constante, o
que pode causar à equipe uma baixa produtividade e falta de direcionamento;
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
(1. Liderança Autocrática) O líder mantém uma postura centralizadora, e todas as decisões es-
tratégicas são tomadas por ele. Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas,
e quase não têm abertura para questionamentos ou sugestões;
(2. Liderança Democrática) O líder está sempre preocupado com o bem-estar, satisfação e mo-
tivação dos colaboradores, prezando pelo desenvolvimento dos profissionais, comunicação
aberta e bom relacionamento.
Letra c.
025. (VUNESP/PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/UNICAMP/2019)

Uma liderança que é exercida com base na discussão das diretrizes e metas com a equipe de
trabalho, porém conduz e orienta a equipe para a obtenção de resultados é chamada de liderança
a) centralizadora.
b) autocrática.
c) democrática.
d) descentralizadora.
e) liberal.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extremamente comu-
nicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com
o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos
problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Letra c.
026. (CCV UFC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃO/UFC/2018) A liderança é im-

portante para os três níveis hierárquicos de uma organização: administradores de alto nível;
administradores de nível médio e supervisores de primeira linha. Em qual desses três níveis a
liderança é mais demandada?
a) Nos três níveis igualmente.
b) Administradores de alto nível.
c) Supervisores de primeira linha.
d) Administradores de nível médio.
e) Administradores de nível médio e alto.
Questão um tanto curiosa... mas vamos pensar! Sabemos que a liderança está presente em
todos os níveis da organização, como o próprio enunciado destaca. Mas, é com certeza que
podemos afirmar que ela é mais exigida no nível onde houver maior número de pessoas atuan-
do. Ou seja, quanto mais subordinados, mais é necessária a atuação da liderança.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Sabemos que, comumente, o nível operacional concentra o maior número de funcionários da or-
ganização, que são os responsáveis pela realização de atividades e tarefas relacionadas direta-
mente com a produtividade. Logo, os supervisores de primeira linha são os mais demandados.
Enquanto os administradores de alto nível tomam as decisões mais estratégicas e se encon-
tram nos níveis mais elevados da estrutura organizacional, os supervisores de primeira linha
concretizam em ações essas decisões estratégicas.
Letra c.
027. (CCV UFC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃO/UFC/2018) Um gerente que

exerce o poder baseado na identificação com alguém da organização que tem recursos ou
características pessoais desejáveis, está exercendo que tipo de poder?
a) Poder legítimo.
b) Poder coercitivo.
c) Poder de referência.
d) Poder de recompensa.
e) Poder de especialização.
Os autores French e Ravem (1959)19 identificam 5 (cinco) fontes de poder:

• Poder de Recompensa/Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacida-
de de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realiza-
ção de outras exigências. As recompensas são usadas para reforçar as ações desejá-
veis dos subordinados, e não como “suborno” para realizar tarefas.
• Poder Coercitivo/É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir des-
de pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, geralmente, é usado para
manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
• Poder Legítimo/Pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por exemplo, o
encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, concomitantemente, o
vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É decorrente da posição
hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
• Poder de Competência, Especialização ou Perito/É a influência exercida como resulta-
do de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos chamar de conhecedor do
assunto, pois temos total confiança ao que ele nos recomenda.
• Poder de Referência/É o poder que se refere à identificação do indivíduo com outro, seja
por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder que existe, por exemplo, no
colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento, pelo
seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.
19
FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, University of Michi-
gan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Letra c.
028. (CCV UFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFC/2017) Mesmo tendo pouca autorida-

de na organização, um assistente em administração pode exercer poder?
a) Sim, quando tem influência sobre seus chefes.
b) Não, pois a autoridade é proporcional ao poder.
c) Não, pois o assistente em administração não terá subordinados.
d) Não, pois o poder é exercido pelos níveis gerenciais superiores.
e) Sim, mas ocorrerá somente se este assistente em administração conseguir uma promoção.
Precisamos lembrar de que o poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre
outra ou outras. É a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa
influência realmente seja exercida.
Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser efetivamente reali-
zado. Assim, um assistente em administração, mesmo tendo pouca autoridade na organização,
pode exercer poder, exercendo influência em todas as direções, inclusive para cima (superiores).
Letra a.
029. (CCV UFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFC/2017) A capacidade de influenciar,

persuadir e motivar os liderados está muito ligada ao poder que se percebe no líder. Um destes
tipos de poder é o poder de referência, que pode ser definido como:
a) Poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo ou elogio.
b) Poder baseado na atuação e no apelo; conhecido popularmente como carisma.
c) Poder que decorre do cargo ocupado pelo indivíduo.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
d) Poder baseado no conhecimento técnico da pessoa.

e) Poder baseado no temor e na coerção.
Falou em referência, procure por expressões como “carisma”, “recursos” ou “características

desejáveis”. Vamos rever o nosso esquema:
Assim, temos:
a) Errada. Poder que se apoia na esperança de alguma recompensa, incentivo ou elogio.
RECOMPENSA
c) Errada. Poder que decorre do cargo ocupado pelo indivíduo. LEGITIMADO
d) Errada. Poder baseado no conhecimento técnico da pessoa. COMPETÊNCIA
e) Errada. Poder baseado no temor e na coerção. COERCITIVO
Letra b.
030. (CCV UFC/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/UFC/2017) A gestão de pessoas passou a as-

sumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária
para enfrentar desafios competitivos. Para tanto, o setor precisa estar preparado para enfren-
tar uma série de transições, tais como:
a) Da ênfase no negócio para a ênfase na função.
b) Do foco nas soluções para o foco nas atividades.
c) Da preservação cultural para a mudança cultural.
d) Do caráter consultivo para o caráter administrativo.
e) Da ênfase nos resultados para a ênfase nos procedimentos.
Questão que podemos resolver na base do bom senso. Perceba que o enunciado fala em “en-
frentar desafios competitivos” e “série de transições”.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Assim, pela lógica, estamos falando de mudanças, sejam elas interruptivas ou adaptativas.
Dito de outra forma, o enunciado está nos dando um contexto de transição de um modelo
tradicional mais estático e mecanicista (preservação cultural) para um modelo adaptativo e
contingencial (mudança cultural).
Letra c.
031. (CCV UFC/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/UFC/2017) O estilo de liderança liberal tem

como característica:
a) O líder coordena as atividades e sugere ideias.
b) O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
c) O líder atua como um facilitador para orientar o grupo.
d) O líder é extremamente comunicativo e encoraja a participação das pessoas.
e) Os grupos submetidos a esse tipo de liderança apresentam sinais de tensão, frustração e
agressividade.
No estilo de liderança liberal há total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individu-
ais, com participação mínima do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular
o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado. Nesse sentido, ele é evasivo
e sem firmeza.
Analisando as demais alternativas:
a) Errada. O líder coordena as atividades e sugere ideias. LÍDER DEMOCRÁTICO
c) Errada. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo. LÍDER DEMOCRÁTICO
d) Errada. O líder é extremamente comunicativo e encoraja a participação das pessoas. LÍDER
DEMOCRÁTICO
e) Errada. Os grupos submetidos a esse tipo de liderança apresentam sinais de tensão, frustra-
ção e agressividade. LÍDER AUTOCRÁTICO
Relembrando cada uma das abordagens:

Total liberdade para As diretrizes são
Apenas o líder decide
a tomada de decisões debatidas e decididas
e fixa as diretrizes,
Tomada de decisões grupais ou individuais, pelo grupo, que é
sem qualquer
com participação estimulado e assistido
participação do grupo.
mínima do líder. pelo líder.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá

O próprio grupo
O líder determina A participação do líder
esboça providências
providências para a no debate é limitada,
e técnicas para
execução das tarefas, apresentando apenas
atingir o alvo com
Programação dos uma por vez, na alternativas ao grupo,
o aconselhamento
trabalhos medida em que são esclarecendo que
técnico do líder. As
necessárias e de modo poderia fornecer
tarefes ganham novos
imprevisível para o informações, desde
contornos com os
grupo. que solicitadas.
debates.
Tanto a divisão das
O líder determina qual A divisão das tarefas
tarefas como a escolha
a tarefa que cada um fica a critério do grupo
dos colegas ficam
Divisão do trabalho deverá executar e qual e cada membro tem
por conta do grupo.
seu companheiro de liberdade de escolher
Absoluta falta de
trabalho. seus próprios colegas.
participação do líder.
O líder não faz
O líder procura ser
O líder é pessoal e nenhuma tentativa de
um membro normal
dominador nos elogios avaliar ou regular o
Participação do líder do grupo. É objetivo
e nas críticas ao curso das coisas. Faz
e estimula com fatos,
trabalho de cada um. apenas comentários
elogios ou críticas.
quando perguntado.
Letra b.
032. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFC/2013) Leia o texto a seguir:

A metamorfose de um líder
“Pode-se dizer que Abílio Diniz passou por uma verdadeira ‘metamorfose’ desde que assumiu
a presidência do Grupo Pão de Açúcar, em 1995. [...] Naqueles anos, Abílio era um líder centra-
lizador ao extremo. ‘Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na
massa’, conta. Para ele, esse estilo de gestão era o mais adequado; afinal de contas, além de
presidente do grupo, o executivo também era o principal acionista da companhia [...] Em 2003,
Abílio resolveu abandonar o posto de presidente da empresa para presidir o conselho de acio-
nistas. [...] Daquele ano até 2007, Abílio tentou manter distância das decisões cotidianas do
grupo, atuando apenas como líder dos acionistas. Nesse período o grupo estagnou, a concor-
rência fortaleceu-se e dois presidentes da empresa foram demitidos pelo conselho de acionis-
tas. Notando que algo estava errado, Abílio decidiu retomar às atividades operacionais. [...] Ao
longo desse processo de transformação, a relação mantida por Abílio com seus subordinados
também passou por alterações. Inicialmente, por ser um líder voltado para a execução de ta-
refas e o alcance de resultados o gestor mantinha certa distância dos funcionários e buscava
resolver todos os problemas individualmente. Em sua nova fase [...] Abílio adotou uma postura
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
mais voltada para a delegação e preocupada com a construção de um estilo de liderança mais
participativo [...]conquistou a confiança dos milhares de funcionários do Grupo Pão de Açúcar
que sentem estar sendo regidos por um maestro competente” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010, p. 357-358). ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Analisando as informações do texto é verdadeiro afirmar que a mudanças de estilos de gestão
pelas quais Abílio Diniz passou se refere à mudança de um líder:
a) transacional para um líder liberal.
b) centralizador para um líder liberal.
c) transacional para um líder carismático.
d) autocrático para um líder democrático.
e) autocrático para um líder contingencial.
Vamos extrair alguns trechos do texto e dispô-las na sequência:

• “Abílio era um líder centralizador ao extremo”
• “Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa”
• “Inicialmente, por ser um líder voltado para a execução de tarefas e o alcance de resul-
tados o gestor mantinha certa distância dos funcionários e buscava resolver todos os
problemas individualmente”
Aqui, já podemos concluir que Abílio ou era “centralizador” ou era “autocrático”.
• “Em sua nova fase [...] Abílio adotou uma postura mais voltada para a delegação e preo-
cupada com a construção de um estilo de liderança mais participativo”
Considerando as opções das alternativas, esse trecho nos leva a concluir que se trata de um
estilo democrático.
Assim, de autocrático para um líder democrático!
Letra d.
033. (CCV UFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM BEBERIBE/2012) A administração

pode ser definida como o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos organizacio-
nais. Sobre a administração geral, assinale a alternativa correta.
a) A divisão do trabalho significa o ato de alcançar os objetivos desejados que foram previa-
mente planejados.
b) O planejamento é o processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a neces-
sidade de adequações operacionais.
c) A liderança pode ser definida como o processo de influenciar pessoas para possibilitar a
realização de objetivos organizacionais e a satisfação dos membros de uma organização.
d) O desempenho de uma organização pública interessa especificamente aos seus gestores,
principalmente quanto à eficácia e eficiência dos serviços prestados.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
e) Para desempenhar de forma adequada suas atividades, um trabalhador deve possuir espe-
cificamente habilidades técnicas para garantir a qualidade de seu serviço.
Questão essencialmente conceitual.

A liderança é um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder sozinho. A liderança
exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, podemos entender a liderança como
uma influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunicação, visando
um ou mais objetivos.
a) Errada. Trata-se do conceito da função de direção.
b) Errada. Faz parte do conceito da função de organizar.
d) Errada. O desempenho de uma organização pública interessa a todos, gestores, cidadãos e
sociedade.
e) Errada. As habilidades são essenciais em todos os níveis de atuação do trabalhador, seja no
nível estratégico (habilidades conceituais), tático (habilidades humanas) e operacional (habili-
dades técnicas).
Letra c.
034. (CCV UFC/ADMINISTRADOR/UNILAB/2011) A liderança é um tema que ocupa lugar de

destaque em administração por sua relação com o desempenho organizacional. Sobre lideran-
ça, assinale a alternativa correta.
a) Um líder laissez-faire (liberal) conduz sua equipe de trabalho encorajando a participação
na decisão, delega autoridade e usa o feedback (retroalimentação) para treinamento dos
funcionários.
b) A liderança situacional é caracterizada por uma condição de liderança fiel ao modelo parti-
cipativo, em que os indivíduos possuem oportunidade de participação nas decisões.
c) O processo da liderança sofre a influência das características dos líderes, das característi-
cas pessoais dos seguidores e da natureza/cultura da organização.
d) Os funcionários possuem alto grau de liberdade com líderes que possuem um estilo de lide-
rança autocrático.
e) A liderança é uma condição decorrente apenas da hierarquia organizacional.
A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida
através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos es-
pecíficos. Assim, sofre influências das características dos líderes, das características pessoais
dos seguidores e da natureza/cultura da organização.
Sobre as demais alternativas incorretas:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) Errada. Na liderança liberal, há uma participação mínima do líder nas decisões; a divisão das
tarefas, bem como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O líder não
faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos.
b) Errada. A liderança situacional consiste na liderança que é moldada de acordo com a varia-
ção das situações apresentadas, ou seja, o líder tem a capacidade de adequar-se ao momento,
conduzindo de forma efetiva seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu
melhor e alcancem os resultados esperados.
d) Errada. Na liderança autocrática, apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participa-
ção do grupo.
e) Errada. Comumente, a liderança pode ser de duas maneiras:
• decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão);
• decorrente de uma qualidade pessoal, ou seja, de um conjunto de atributos e atitudes
que tornam a pessoa um líder.
Letra c.
035. (CCV UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) O poder do tipo coercitivo é

aquele que pode ser caracterizado da seguinte forma:
a) Fundamentado na atuação e no apelo.
b) Baseado no temor de sofrer algum tipo de punição ou penalidade.
c) Advém da especialidade, das aptidões ou do conhecimento técnico da pessoa.
d) Procede da esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento.
e) Decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional.
Relembrando nosso esquema:
Assim, temos:
a) Errada. Fundamentado na atuação e no apelo. REFERÊNCIA
c) Errada. Advém da especialidade, das aptidões ou do conhecimento técnico da pessoa.
COMPETÊNCIA
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
d) Errada. Procede da esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento.

RECOMPENSA
e) Errada. Decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional.
LEGITIMADO
Letra b.
036. (CCV UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) As teorias mais antigas so-

bre liderança especificam alguns traços característicos de personalidade que definem o líder.
São exemplos de traços sociais:
a) Aparência pessoal, estatura e peso.
b) Entusiasmo, autoconfiança e iniciativa.
c) Energia, adaptabilidade e agressividade.
d) Impulso de realização, persistência e força.
e) Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Para a teoria sobre os traços de personalidade, o líder apresenta características marcantes

de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pesso-
as. Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder,
tais como:
• Traços físicos/energia, aparência pessoal, estatura e peso;
• Traços intelectuais/adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
• Traços sociais/cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
• Traços relacionados com a tarefa/impulso de realização, persistência e iniciativa.
Assim, temos:
a) Errada. Aparência pessoal, estatura e peso. TRAÇOS FÍSICOS
b) Errada. Entusiasmo, autoconfiança e iniciativa. TRAÇOS INTELECTUAIS (entusiasmo e auto-
confiança) e RELACIONADOS COM A TAREFA (iniciativa)
c) Errada. Energia, adaptabilidade e agressividade. TRAÇOS FÍSICOS (energia) e TRAÇOS INTE-
LECTUAIS (adaptabilidade e agressividade)
d) Errada. Impulso de realização, persistência e força. TRAÇOS RELACIONADOS COM A TAREFA
Letra e.
037. (CCV UFC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFC/2016) Uma das abordagens sobre

liderança intitula-se “Teoria caminho-meta”. Tal teoria sugere classificações distintas para o
comportamento de líderes com estilo: diretor, apoiador, voltado para a realização e participati-
vo. Aponte a correta classificação para um líder diretivo.
a) Consulta seus subordinados sobre as decisões, pede opiniões e sugestões, encoraja a
participação.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
b) Mostra consideração pelo bem-estar e necessidades pessoais dos subordinados, mostra

abertura e acessibilidade.
c) Diz aos subordinados exatamente o que é para eles fazerem, inclui programação de horá-
rios, estabelece metas de desempenho e padrões de comportamento e enfatiza aderência a
regras e regulamentos.
d) Enfatiza o desempenho de alta qualidade e melhoria durante o desempenho atual, enfatiza
a aderência às regras e pede opiniões e sugestões verbais.
e) Estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados, cria clima de equipe e zela
pelo bem-estar dos subordinados.
O estilo diretivo é o estilo de determinar ou comandar, e ocorre quando as pessoas que não
têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nes-
se contexto, cabe o estilo que dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, onde
o líder define e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui
o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo grau de ênfase no
relacionamento.
a) Errada. Temos o estilo participativo.
b) Errada. Temos o estilo apoiador.
d) Errada. Temos uma mescla de estilos: orientado pela realização, diretivo e participativo.
e) Errada. Temos o estilo orientado pela realização.
Letra c.
038. (CCV UFC/ADMINISTRADOR/UFC/2015) A teoria sobre liderança que propõe considerar

características do líder, dos liderados e do clima organizacional, propostas por Tannenbaum e
Schmidt, na avaliação de uma prática de liderança é a:
a) Teoria de Perfis de Liderança.
b) Teoria Situacional de Liderança.
c) Teoria da Hierarquia de Liderança.
d) Teoria Organizacional de Liderança.
e) Teoria dos Traços e Estilos de Personalidade de Liderança.
Tannenbaum e Schmidt propuseram a Teoria Situacional de Liderança, que se baseia na ideia

de um continuum de comportamento de liderança, em que a escolha do estilo eficaz depende
fundamentalmente de três fatores:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Forças que atuam no administrador, ou seja, um líder deve ter conhecimento amplo de
seus valores pessoais, inclinações, sentimentos de segurança e principalmente confian-
ça nos seus subordinados. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por exem-
plo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos.
• Conhecimento e à experiência do empregado, sua prontidão para assumir responsabi-
lidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metas da organização, sendo
estas chamadas de forças que atuam no subordinado.
• Clima da organização, que inclui também o estilo de liderança valorizado pela empresa,
o trabalho em grupo, o problema e o tipo de informação para resolvê-lo e o tempo que o
administrador dispõe para tomar a decisão.
Letra b.
039. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Na temática liderança, são es-

tudadas as relações de confiança na organização.
São considerados tipos de confiança nas relações organizacionais, EXCETO confiança baseada
a) na intuição.
b) na intimidação.
c) na identificação.
d) no conhecimento.
Segundo Robbins (2002)20, existe três tipos de confiança:

1. Confiança baseada na intimidação: leva as pessoas a executar tarefas por medo das con-
sequências;
2. Confiança baseada no conhecimento: desenvolve-se com o tempo e ambas as partes (líde-
res e liderados) sabem o que esperar um do outro, prevendo o que o outro pode fazer;
3. Confiança baseada na identificação: é encontrada em pessoas que trabalham juntas há
anos, existindo entre elas concordância nas intenções e vontades, permitindo que um faça às
vezes do outro no relacionamento interpessoal.
Logo, nosso gabarito é a letra A.
Letra a.
040. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Um modelo considerado nor-

mativo sobre liderança, proposto por Vroom e Yetton, reconhecia que as estruturas de tarefas
possuíam demandas diferentes para as atividades rotineiras e não rotineiras.
Esse modelo é conhecido como Modelo de:
a) liderança e prática.
b) motivação espontânea.
20
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) participação e liderança.
d) participação e avaliação.
O Modelo de Participação e Liderança, proposto por Vroom e Yetton, é uma teoria que oferece
uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume
de participação dos liderados no processo decisório, de acordo com diferentes situações. Ou
seja, esse modelo sustenta que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa.
O modelo de Vroom e Yetton é normativo e possui cinco estilos alternativos de liderança para
determinar a forma e o volume de participação dos liderados no processo decisório:
• Líder AI (Autocrático I): toma a decisão sozinho, utilizando apenas a informação que
tem disponível;
• Líder AII (Autocrático II): solicita informação adicional aos subordinados e, em seguida,
toma a decisão sozinho;
• Líder CI (Consultivo I): partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informa-
ções e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
• Líder CII (Consultivo II): reúne-se com os subordinados em grupo para discutir o proble-
ma, mas toma a decisão sozinho; e
• Líder GII (Grupo): reúne-se com os subordinados para discutir o problema. O líder
concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o grupo toma a
decisão final.
Letra c.
041. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Não se pode conceber a auto-

ridade sem a responsabilidade, isto é/_______________/que acompanha o exercício do poder.
As expressões que tornam a assertiva verdadeira são:
a) competência e dedicação.
b) competência e penalidade.
c) recompensa ou penalidade.
d) recompensa ou competência.
A questão é baseada nos “14 Princípios de Administração de Fayol”, mais especificamente no

princípio de “autoridade e responsabilidade”:
1. Divisão do trabalho: produzir mais e melhor, obtendo o máximo rendimento, individual e co-
letivo, nos trabalhos, tendo como consequência a especialização das funções e a separação
dos poderes.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
2. Autoridade e responsabilidade: o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Não

se aceita autoridade sem responsabilidade, recompensa ou penalidade, que acompanham o
exercício do poder.
3. Disciplina: consiste na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e nos sinais
exteriores de respeito, demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a empresa
e seus agentes.
4. Unidade de comando: para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens
de um só chefe.
5. Unidade de direção: um só chefe e um só programa conjunto de operações que visam ao
mesmo objetivo, para a unidade de ação, coordenação de forças e convergência de esforços
de uma empresa.
6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse de um agente ou um
grupo de agentes não deve prevalecer ao interesse da empresa.
7. Remuneração do pessoal: é prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto possí-
vel, satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e à empresa; deve encorajar o zelo, recompensan-
do o esforço útil e evitando excessos de remuneração. Em 1907, considerou-se a participação
dos operários no lucro da empresa.
8. Centralização: a centralização em si não é um sistema de administração, pode ser adotado
ou abandonado à vontade dos dirigentes ou das circunstâncias, o importante é encontrar o
limite favorável à empresa, seu porte e a ocasião.
9. Hierarquia: os níveis de chefes, que vão da autoridade superior aos agentes inferiores, por
onde passam todas as comunicações superiores a todos os agentes, orientando os objetivos
e outras informações.
10. Ordem: um lugar para cada pessoa ou objeto e cada pessoa ou objeto em seu lugar.
11. Equidade: resultado da combinação de benevolência com justiça.
12. Estabilidade do pessoal: um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função
e chegar a desempenhá-la bem, admitindo-se que seja dotado das aptidões necessárias.
13. Iniciativa: possibilidade de conceber e executar um projeto ou ação.
14. União do pessoal: a harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte da
vitalidade para ela. É necessária para evitar a divisão de pessoal e o abuso nas comunicações.
Letra c.
042. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) A qualidade de interação entre

um líder e seus subordinados é a característica mais importante que influencia o _________ do
administrador.
a) poder.
b) argumento.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
c) senso crítico.
d) convencimento.
A questão se baseia no Modelo de liderança contingencial de Fred Fiedler. Essa teoria identi-
fica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança21:
1. Relação entre líderes e liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os mem-
bros do grupo têm com seu líder. A qualidade da interação entre um líder e seus subordinados;
de acordo com Fiedler é a influência mais importante de todas no poder do administrador.
2. Estrutura da tarefa: o grau em que as tarefas atribuídas aos subordinados são estruturadas.
A variável da situação de trabalho que, de acordo com Fiedler, ajuda a determinar o poder do
administrador. Nas tarefas estruturadas, os administradores têm automaticamente um grande
poder, nas tarefas desestruturadas seu poder é reduzido.
3. Poder da posição: o grau da influência do líder sobre variáveis de poder, tais como poder
de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.
De acordo com Fiedler, é o poder inerente ao cargo ou posição formal que o líder ocupa. Esse
poder pode ser grande ou pequeno, dependendo da natureza do cargo.
Letra a.
043. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Uma das principais abordagens

contingenciais à liderança é a teoria da liderança situacional, que afirma que o estilo mais efi-
caz de liderança varia de acordo com a _______________ dos subordinados.
a) afinidade.
b) maturidade.
c) escolaridade.
d) responsabilidade.
A Teoria da Liderança Situacional possui enfoque nos seguidores. Essa teoria diz que a lideran-
ça bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto, dependendo
do nível de prontidão ou maturidade dos seguidores, ou seja, o nível de desejo e habilidade
para cumprir determinada tarefa.
Nesse contexto, um líder deve escolher um dos quatro comportamentos a seguir, de acordo
com a maturidade do liderado:
• Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará dar
orientações claras e específicas;
21
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
• Se os seguidores forem incapazes, mas estiveram motivados, o líder precisará oferecer

orientação na execução das tarefas, para compensar a lacuna de habilidade dos subor-
dinados, além de demonstrar apoio para conquistá-los;
• Se os seguidores forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará utilizar
um estilo apoiador e participativo;
• Se o seguidor for simultaneamente capaz e motivado, o líder não precisa fazer
muita coisa.
Letra b.
044. (FUMARC/ANALISTA DA POLÍCIA CIVIL/PC MG/2013) Pode-se conceituar estilo de

liderança como
a) as atividades de manutenção do grupo e relacionadas às tarefas.
b) a capacidade dos líderes de obrigarem seus subordinados a exercer suas funções.
c) o modelo desenvolvido para medir a preocupação relativa do administrador com relação
às pessoas.
d) os vários padrões de comportamento dos líderes durante o processo de dirigir e influenciar
os trabalhadores.
Podemos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada situação
pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
Letra d.
045. (FUMARC/COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS/CM SANTA LUZIA/2017) A abor-

dagem chamada de Liderança Situacional enfoca três fatores básicos, como indicado abaixo.
A alternativa que apresenta o item que NÃO representa um desses fatores é:
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
a) a quantidade de comportamento orientado para o trabalho de um líder.

b) a quantidade de comportamento voltado para os relacionamentos que um líder oferece.
c) o nível de disposição que os membros da organização demonstram ao realizar uma certa
tarefa, função ou objetivo.
d) o processo tático de evolução de um comportamento.
Como vimos, a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orien-
tação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-e-
mocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturi-
dade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
Logo, essa ideia está presenta nas alternativas A, B e C. Daí a letra D ser o nosso gabarito!
Letra d.
046. (FUMARC/COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS/CM SANTA LUZIA/2017) A te-

oria da liderança ______________ diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades
heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.
O termo que se encaixa na frase acima, tornando-a VERDADEIRA, é:
a) autocrática.
b) carismática.
c) determinística.
d) plena.
O líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicio-
nal, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus
liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um exemplo desse tipo de líder
foi Jesus Cristo.
Assim, a liderança carismática baseia-se na noção de que certos líderes podem, através do
poder de seu carisma, motivar as pessoas a atingir objetivos. Eles conseguiriam formar grupos
coesos e voltados para esses objetivos, com um alto grau de confiança no líder.
a) Errada. A liderança autocrática enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente a auto-
ridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha; o líder autocrá-
tico é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados.
c) e d) Erradas. Não se tratam de estilos de liderança, tampouco teorias sobre o tema, segundo
a literatura reconhecida.
Letra b.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
047. (FUMARC/TÉCNICO (CEMIG)/GESTÃO ADMINISTRATIVA I/2018) Analise as asserti-

vas abaixo.
I – Liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e
objetivos,
SENDO QUE
II – a origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção
em uma organização.
É CORRETO afirmar que
a) I e II não tratam do tema liderança.
b) I está incorreta.
c) II complementa I.
d) II não complementa I.
Podemos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada situação pelo
processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distintas: a influ-
ência formal (gestão ou chefia) e a influência informal (liderança). A influência formal é aquela
conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão,
enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades
organizacionais.
Logo, ambas as afirmações estão corretas e a II complementa a I.
Letra c.
048. (FUMARC/COORDENADOR DE RECURSOS HUMANOS/CM SANTA LUZIA/2017) A

ação de coaching tem como finalidades, EXCETO:
a) ajudar a descobrir o potencial de trabalho.
b) auxiliar na correção da conduta no trabalho.
c) encorajar o potencial pessoal e profissional.
d) sugerir contratação de auditores.
Não podemos confundir coaching com mentoring:
Coaching Mentoria
A atenção está centralizada na pessoa. Prepara
A tarefa é o foco central. Foco no aprendizado.
as pessoas, focando, prioritariamente, novos
Tentativa e erro como característica.
saltos qualitativos.
Foco na ação específica. Foco na ação global.
ADMINISTRAÇÃO
Liderança
Adriel Sá
Coaching Mentoria
Relacionamento formal de curto prazo. Não possui limite temporal. Aprendizado
Aprendizado imediato. mediato.
Pode existir relação de superior e subordinado. Relação de autoridade formal inexistente.
Pode ter como foco pessoa ou grupos. Foco na ação global.
Nem sempre o coach é o especialista no assunto.

O mentor sempre é mais experiente e possui
Às vezes, colabora para criar uma solução
maiores conhecimentos técnicos.
usando o próprio conhecimento do cliente.
Pois bem. A questão se baseia na literatura de Gil (1994)22.

Segundo esse autor, o coaching tem como finalidade ajudar a descobrir o potencial de tra-
balho, como também auxiliar na percepção das oportunidades, além de também ajudar a se
libertar das limitações. Logo, a letra A está correta.
O mesmo autor dia que a atividade de coaching:
• Ajuda a definir objetivos e estabelecer metas e assegura que estejam na direção correta;
• Apoia a descoberta das competências necessárias para o melhor desempenho e sua
avaliação de forma objetiva;
• Ajuda a superar obstáculos, tais como crenças, atitudes e condutas que atrapalham o
caminho para a realização profissional;
• Desenvolve um sistema de referência para dar e receber feedback para motivação e
melhoria de desempenho;
• Fornece suporte e estrutura para melhor comunicação com a equipe de gerenciamento
de conflitos;
• Favorece a percepção de suas deficiências profissionais;
• Auxilia na correção da conduta no trabalho; (Letra b).
• Encoraja o crescimento pessoal e profissional. (Letra c)
Por fim, como se percebe, a letra D é o nosso gabarito, já que totalmente fora de contexto e
sem relação com o tema da questão.
Letra d.
22
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
Adriel Sá

Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO
Clima e Cultura Organizacional
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Clima e Cultura Organizacional. . ...............................................................................................................................3
1. Clima Organizacional..................................................................................................................................................3
1.1. Pesquisa de Clima Organizacional..................................................................................................................5
2. Cultura Organizacional.............................................................................................................................................6
2.1. Conceito, Processo de Criação e Subculturas..........................................................................................6
2.2. Níveis da Cultura Organizacional.. ..................................................................................................................8
2.3. Elementos da Cultura Organizacional........................................................................................................11
2.4. Mudança da Cultura Organizacional. ..........................................................................................................13
Resumo.................................................................................................................................................................................15
Mapas Mentais. . ...............................................................................................................................................................18
Gabarito...............................................................................................................................................................................33
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Clima Organizacional
A expressão clima organizacional se refere à uma tendência ou inclinação. O clima
organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a organização com sua
cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo isso e como ele reage,
positiva ou negativamente, a essa interpretação.
Observe o exemplo adiante:
EXEMPLO
A ideia é a seguinte: hoje algum amigo ou amiga convida você para ir ao cinema. No entanto,
você está estressado(a) com o dia no trabalho (derramou café na sua agenda e ninguém
notou seu novo penteado), responde: “hoje não estou no clima”. Realmente, seu dia não foi dos
melhores!
No outro dia, porém, o(a) “insistente” amigo(a) refaz o convite. Você, que nesse dia, recebeu
uma excelente avaliação de desempenho e um elogio da “chefia”, agora responde: “Hoje vamos
ao cinema, e deixa que as entradas e a pipoca são por minha conta!”.
Do exemplo acima, podemos tirar algumas conclusões sobre o clima no ambiente

organizacional:
• É um espelho que reflete o estado de ânimo dos integrantes de uma organização num
dado momento;
• Influencia a motivação;
• Influencia os comportamentos;
• Altera-se com muita facilidade;
• Depende muito da cognição individual, ou seja, o modo de o indivíduo perceber e
interpretar algo (natureza intrínseca).
Perceba que o clima tem sua percepção no indivíduo, mas é a soma dessas percepções que
irá sinalizar o clima que prevalece na organização. Quando eu digo ou ouço que determinada
organização possui um ambiente agradável de trabalho (seu clima é bom), isso não quer dizer
que essa percepção é absoluta!
Logo, o clima não é absoluto, pelo menos, em dois sentidos:
• 1º - significa dizer que é quase impossível todos os indivíduos avaliarem o clima da
mesma maneira;
• 2º - significa dizer que o clima hoje pode ser agradável e amanhã desagradável.
Assim, se uma organização possui um clima bom, essa análise é compartilhada pela
maioria de seus integrantes, ou seja, é uma percepção comum entre eles. Entendido?
Lembra-se do ditado: “uma só andorinha não faz verão”? Pois é, a percepção de um
integrante, apenas, não reflete o clima organizacional, mas apenas a sua interpretação.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Um detalhe importante é não confundir clima organizacional com satisfação no trabalho.

Apesar de os conceitos estarem, indiretamente, relacionados entre si, o clima organizacional
possui natureza cognitiva, ou seja, depende do modo como o indivíduo percebe e interpreta
algo. Já a natureza afetiva está relacionada à satisfação no trabalho. A satisfação é uma
resposta de cunho afetivo e possui um caráter avaliativo das condições de trabalho.
Clima organizacional Satisfação no trabalho
Natureza, predominantemente, Natureza, predominantemente,

COGNITIVA (percepção) AFETIVA
Outra distinção necessária de se fazer envolve o conceito de clima psicológico. Na prática,

a expressão é muito parecida com a satisfação no trabalho. Enquanto o clima organizacional
se refere a aspectos cognitivos e descreve percepções compartilhadas entre os membros da
instituição, o clima psicológico se refere a percepções afetivas, descrevendo a percepção
individual do ambiente de trabalho.
001. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREFEITURA DE RECIFE/2019) O fenômeno

do clima organizacional tem sido bastante estudado em face do seu impacto no âmbito das
organizações públicas e privadas e, nesse contexto, tem-se que o mesmo
a) liga-se a aspectos cognitivos, descrevendo percepções compartilhadas entre os membros
da organização sobre diferentes aspectos do ambiente corporativo.
b) é de natureza estritamente afetiva, representando a visão de cada indivíduo sobre a razão de
ser e os objetivos da entidade.
c) não é passível de aferição mediante pesquisas, dada sua natureza subjetiva, de foro íntimo,
variável de acordo com a percepção de cada indivíduo.
d) possui apenas aspectos formais e fechados, ligados aos valores praticados pela organização,
situando-se em suas camadas mais profundas e de difícil aferição.
e) é de difícil modificação, eis que somente pode ser afetado por fatores exógenos à organização,
como as ameaças e oportunidades apresentadas.
O clima organizacional nada mais é do que a análise compartilhada pela maioria dos integrantes
da organização, ou seja, é uma percepção comum entre eles.
b) Errada. O clima, como vimos, é de natureza cognitiva, e não afetiva. A natureza afetiva está
relacionada à satisfação no trabalho.
c) Errada. O clima organizacional está em constante mudança, e é passível de ser identificado
através das chamadas pesquisas de clima organizacional.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Errada. A cultura é quem possui aspectos formais e informais. O clima é apenas a percepção
que os indivíduos possuem, ou seja, suas interpretações à cultura, normas, costumes.
e) Errada. O clima organizacional é totalmente volátil/modificável. A cultura, por sua vez, é de
difícil modificação.
Letra a.
1.1. Pesquisa de Clima Organizacional

Sabemos que o clima organizacional é formado pela percepção coletiva que as pessoas
têm da organização. Mas como a organização consegue aferir (medir) essa percepção do
clima, ou seja, como ela levanta esse diagnóstico do clima organizacional? A resposta é: por
meio da pesquisa de clima organizacional.
O conhecimento do clima organizacional, por parte dos gestores, proporciona uma visão do
estado da organização e de suas relações com outras variáveis organizacionais e individuais, o
que possibilita ajustar as necessidades entre essas duas dimensões, tornando mais provável a
execução das metas de trabalho.
Esse ajuste é mais fácil quando se conhecem as relações com outras variáveis e pode-se
intervir, a partir desta compreensão, no sentido de produzir as modificações desejadas.
Certamente você já adentrou em uma organização e visualizou um formulário para
preenchimento, com perguntas do tipo “O que você achou do nosso atendimento?”, “Você
está satisfeito com as instalações?” etc.? Pois é! Isso é apenas uma das inúmeras formas de
pesquisa organizacional.
002. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PREVIC/2011) No que se refere a

comportamento organizacional, julgue o item que se segue.
Emoções e afetos das pessoas nas organizações são aspectos importantes que as pesquisas
de clima organizacional devem revelar para que se possa gerenciar a qualidade de vida
no trabalho.
As pesquisas de clima buscam conhecer as percepções que as pessoas têm em relação ao

clima organizacional. Elas não têm o condão de se aprofundar nos conceitos de afetos e
emoções de forma individualizada!
Ou seja, emoções e afetos ainda não são perceptíveis e mensurados pelas pesquisas de clima
organizacional.
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
2. Cultura Organizacional
2.1. Conceito, Processo de Criação e Subculturas
A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa
organização, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de
atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração (LACOMBE;
HEILBORN, 2003)1.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/2018) O conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os
membros da organização, refere-se à definição de
a) cultura organizacional.
b) clima organizacional.
c) gestão organizacional.
d) estratégia organizacional.
e) socialização organizacional.
Fique atento(a) às palavras centrais no conceito de cultura organizacional: normas, valores,

atitudes, expectativas, hábitos, crenças, padrões etc.
Letra a.
1
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Pois bem! Tradicionalmente, o processo de criação da cultura organizacional ocorre de

três maneiras:
(1) os fundadores contratam e mantêm empregados que pensem e sintam as coisas da
mesma forma que eles;
(2) os fundadores doutrinam e socializam esses empregados de acordo com sua forma de
pensar e de sentir; ou
(3) os fundadores estimulam os empregados a se identificar com eles e a internalizar seus
valores, convicções e premissas.
EXEMPLO
Se eu manifesto interesse em integrar uma organização, o conhecimento prévio da sua cultura é
fator importante para reflexão da compatibilidade com as minhas aptidões e valores pessoais,
não é mesmo?
O mesmo ocorre com a organização! Ela não deseja se relacionar com indivíduos que são
contrários à sua cultura. Logo, para que isso não ocorra, três opções de ações se destacam:
(1) contratar gente da mesma “vibe” da organização; (2) “domesticar” aqueles que não estão
habituados com a cultura; e (3) por meio da introjeção dos valores, como ocorre em cultura
fortes (algo do tipo “ou vai ou racha”).
Dentro do contexto da cultura organizacional, temos a perspectiva de poder haver várias

“culturas” diferentes em uma organização, chamadas de subculturas.
As subculturas derivam da cultura organizacional, possuindo aspectos comuns com a
cultura dominante. Esses aspectos essenciais que caracterizam e fundamentam a cultura
organizacional compõem o que se denomina de “personalidade” da cultura.
Isso nos leva a afirmar que, dentro de uma organização, poderemos encontrar subculturas
conflitantes entre si, como aquelas presentes em departamentos ou setores com objetivos
distintos. Vejamos um exemplo:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
004. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR/MIN/2013) Com referência à função

organização, julgue o item subsecutivo.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas, pois, à medida que as organizações
crescem, são criados departamentos que se diferenciam nas missões e desenvolvem suas
próprias culturas ocupacionais.
Vimos que a maioria dos autores confirmam a presença de subculturas nas organizações. No
entanto, essas subculturas fazem parte da cultura principal da organização.
Também, é certo que a existência dessas subculturas diferencia entre si em diversos objetivos.
Imagine aí as subculturas de um departamento de marketing, que requer investimentos, e de
um departamento financeiro, que busca aumento de receita e diminuição de despesas? Temos
aí um confronto de objetivos e missões.
Note que o item utiliza a expressão “missões” e não “missão organizacional”. Aqui, o termo
“missões” refere-se a um sentido mais restrito, mais departamental, e não num sentido amplo
de missão organizacional.
Certo.
2.2. Níveis da Cultura Organizacional

A cultura organizacional é composta tanto por aspectos formais como aspectos informais.
Assim, muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto
outros são de difícil percepção.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Esse quadro de aspectos formais e informais pode ser ilustrado conforme mostra o
esquema abaixo:
005. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE FOMENTO/AFAP/2019) O fenômeno da

cultura organizacional comporta aspectos
a) de diferentes naturezas, porém todos extremamente fechados e de difícil percepção e
identificação por aqueles que não integram a organização.
b) tanto formais e abertos, denominados por alguns estudiosos como artefatos observáveis,
quanto fechados, estes denominados pressupostos básicos.
c) de fácil assimilação pelos integrantes da organização e passíveis de rápida modificação a
partir de influências externas.
d) que não comportam alteração, salvo a partir dos denominados ritos de degradação que
surgem a partir da desconstrução dos valores predicados pela organização.
e) extrínsecos à organização, como fatores ambientais e sociais, que, quando isolados,
redundam no fenômeno da contracultura.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade, enquanto outros são
de difícil percepção. Por isso, a cultura organizacional pode ser classificada em três níveis: um
primeiro nível de artefatos visíveis, que constituem o nível da cultura mais superficial, visível e
perceptível; um segundo nível, de valores visíveis e conscientes; e um terceiro nível, de premissas
básicas, que constituem o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto.
Letra b.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Na concepção de Chiavenato (2010) , esses aspectos formais e informais da cultura

2
organizacional podem ser analisados, classificados e detalhados em três níveis.

Primeiro nível – nível dos artefatos visíveis: comportamentos e criações. Dentro de uma
visão ampla, a cultura é vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que
as histórias, lendas, rituais e cerimônias. São apenas os sintomas da cultura, seus artefatos
visíveis; o que realmente importa são as premissas básicas que estão por trás dessas
aparências, isto é, aquilo que justifica os valores e as expectativas.
Constituem o nível da cultura mais superficial, visível e perceptível. São as coisas que
cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização cuja cultura não é familiar.
Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como
a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os padrões de comportamento dos
membros de uma organização.
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas
se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são
importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem
nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias,
os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
Segundo nível – nível dos valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes:
correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à capacidade de inovação, à
lealdade, à hierarquia e às maneiras de resolver os conflitos e problemas entre outros. Esses
valores se manifestam também na estrutura organizacional, nas políticas, nas normas e nos
mecanismos para o exercício da autoridade.
São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos
os membros. Em muitas culturas organizacionais, os valores são criados originalmente pelos
fundadores da organização.
Terceiro nível – nível das pressuposições ou premissas básicas: essas premissas
dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, sobre a existência e as relações
sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza das relações humanas
e da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho e do divertimento, da
realidade e da ética, os quais constituem o terceiro nível da cultura.
Constituem o nível da cultura organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças
inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros
2
vier, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
da organização acreditam. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotadas

na organização, muitas vezes, através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
006. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/2018) Julgue o item subsequente,

referente a organização e sua estrutura.
Os artefatos constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.
Os artefatos estão relacionados aos comportamentos e criações e, portanto, são visíveis. O

que constitui o nível mais íntimo, profundo e oculto são as premissas básicas (inconscientes).
Errado.
2.3. Elementos da Cultura Organizacional

Os elementos que constituem a cultura organizacional podem ser resumidos nos seguintes:
• Ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, o ambiente de
atuação da organização.
• Normas: conjunto de regras escritas ou não, que orientam a forma como as ações
devem ocorrer e como as pessoas devem proceder para que a organização alcance
seus objetivos e atinja os resultados esperados.
• Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de
expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas quanto expressivas.
São praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e
tornar a cultura mais coesa.
• Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente. Além disso,
podem ser elaborados para atividades como trabalho, distração, reconhecimento e
reuniões das administrações.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Enredos: sucessão de acontecimentos que constituem a ação. Assemelham-se ao

conceito de histórias.
• Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
• Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os
mitos, heróis e símbolos da empresa.
• Políticas organizacionais: representadas pelas políticas de recursos humanos, como
por exemplo, empresas em que o superior de uma unidade tem uma sala exclusiva,
enquanto outras adotam a política de portas abertas e situam a pessoa ocupante desta
mesma posição em baias ou estações de trabalho.
• Linguagem doméstica: os vários meios de identificar membros de uma cultura,
microcultura ou contracultura, pois eles trazem em si os símbolos que geram os rituais
presentes numa organização.
• Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo
padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o sistema
de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e o caminho que a
empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos. O valor tem sentido
ético.
• Mitos: são as figuras imaginárias, alegorias, geralmente oriundas da interpretação de
fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o
intuito de manter certos valores históricos.
• Símbolos: símbolos consagrados e que refletem o modo de existir de cada um dos mitos
presentes na corporação, conhecidos como ícones que trazem em si os ritos presentes.
• Heróis: pessoas que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua cultura.
Cuidado para não confundir os heróis componentes da cultura organizacional com os
heróis da “Marvel Comics”. É que os heróis da cultura organizacional podem ser tanto
os “bandidos” como os “mocinhos”. Ou seja, independem de serem personalidades com
carisma ou sem carisma. Resumindo, os heróis de uma cultura organizacional dizem
respeito àquelas pessoas que, mesmo ausentes, deixaram uma marca, fixaram uma
forma de pensar, seja positiva ou negativa.
• Tabus: têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando
questões de proibição ou de coisas não bem vistas ou não permitidas.
• Crenças: referem-se às postulações definidas como verdadeiras na organização.
• Rede cultural: é o transportador dos valores da corporação e de sua mitologia heroica, já
que é esse o meio de comunicação básico, ainda que informal, dentro da organização. A
única maneira de se conseguir que se façam as coisas e de compreender o que realmente
está ocorrendo, é utilizar eficazmente essa rede.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
007. (CEBRASPE (CESPE)/AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL/2014) Julgue o item abaixo,

acerca de cultura organizacional.
Os aspectos observáveis da cultura organizacional incluem as histórias, os ritos, os rituais e os
símbolos que são compartilhados pelos membros da organização.
Os níveis componentes de uma cultura organizacional podem ser classificados e analisados

em três camadas ou pilares: artefatos visíveis (símbolos, histórias, heróis, lemas, cerimônias),
valores compartilhados ou valores visíveis e conscientes (valores importantes e relevantes
que determinam o comportamento dos membros da organização e que justificam suas ações)
e pressuposições ou premissas básicas (crenças inconscientes, percepções, sentimentos e
pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam).
Certo.
2.4. Mudança da Cultura Organizacional

O gerenciamento da cultura organizacional envolve uma polêmica de opiniões diversas.
Enquanto alguns autores não consideram tal gerenciamento viável, outros o concebem como
estratégia necessária para a administração em tempos de mudanças imperativas.
No entanto, para fins de concursos, fique sempre com a segunda corrente: a cultura
organizacional pode ser gerenciada, ou seja, pode sofrer alterações!
Diferentemente do clima, mudar uma cultura organizacional não é nada fácil. Essa mudança
se torna ainda mais difícil em culturas fortes, principalmente em organizações onde a cultura
deu certo durante muito tempo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
008. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/2016) Acerca de

cultura e gestão de desempenho organizacional, julgue o item subsequente.
Em razão de se fundamentar em crenças arraigadas, atitudes, valores e pressupostos
básicos — embora seja observada em artefatos, símbolos, linguagens e normas —, a cultura
organizacional não está sujeita à mudança deliberada.
Diferentemente do clima, mudar uma cultura organizacional não é fácil, mas não é impossível!
Assim, quando se quer mudar a cultura de uma organização, é preciso mudar o sistema que a
gerou e a reforçar a partir dos hábitos e das tradições.
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RESUMO
• O clima organizacional significa uma tendência ou inclinação. É a maneira como

o colaborador percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e
costumes. É como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente,
a essa interpretação.
− Pesquisa de clima organizacional: conhecimento do clima organizacional, por
parte dos gestores, que proporciona uma visão do estado da organização e de suas
relações com outras variáveis organizacionais e individuais.
• Cultura organizacional
− Níveis da cultura organizacional
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Elementos da cultura organizacional

◦ Ambiente organizacional: o lugar da organização na sociedade, ou seja, o ambiente
de atuação da organização.
◦ Normas: conjunto de regras escritas ou não, que orientam a forma como as ações
devem ocorrer e como as pessoas devem proceder.
◦ Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias
formas de expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas
quanto expressivas.
◦ Rituais: métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente.
◦ Enredos: sucessão de acontecimentos que constituem a ação.
◦ Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos.
◦ Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os
mitos, heróis e símbolos da empresa.
◦ Políticas organizacionais: representadas pelas políticas de recursos humanos.
◦ Linguagem doméstica: os vários meios de identificar membros de uma cultura,
microcultura ou contracultura.
◦ Valores: crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
◦ Mitos: são as figuras imaginárias, alegorias, geralmente oriundas da interpretação
de fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais.
◦ Símbolos: símbolos consagrados e que refletem o modo de existir de cada um dos
mitos presentes na corporação.
◦ Heróis: pessoas que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua
cultura.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
◦ Tabus: têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente

enfocando questões de proibição ou de coisas não bem vistas ou não permitidas.
◦ Crenças: referem-se às postulações definidas como verdadeiras na organização.
◦ Rede cultural: é o transportador dos valores da corporação e de sua mitologia
heroica, já que é esse o meio de comunicação básico, ainda que informal, dentro
da organização.
− Mudança da cultura organizacional
MAPAS MENTAIS
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
001. (VUNESP/ANALISTA/PREFEITURA DE ITAPEVI/2019) Alguns importantes estudos
sobre Cultura Organizacional mostram que as culturas que levam as suas organizações ao
sucesso, chamadas de culturas bem-sucedidas, têm alguns traços em comum, dentre eles,
a) foco em resultados por meio das pessoas.
b) pessoas fazendo o que lhes é atribuído.
c) comunicação fluindo de cima para baixo.
d) preservação da manutenção do status quo.
e) muitos níveis hierárquicos de comando.
002. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO/

UNICAMP/2019) Um dos níveis da cultura organizacional, apresentado por alguns autores
como o primeiro nível, e que, na visão mais popular, pode ser confundido com o próprio
conceito de cultura organizacional, relaciona-se com aquilo que é mais visível e mais fácil de ser
observado: como as pessoas se vestem, como se comportam, o que falam, o que consideram
ou não importante. Esse nível é denominado
a) valores.
b) artefatos.
c) crenças.
d) pressupostos.
e) comportamentos.
003. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Quanto

à Cultura Organizacional, as convicções estabelecidas em um nível profundo, que guiam o
comportamento e indicam aos membros da organização como devem perceber situações e
pessoas são, para Edgar Schein,
a) as crenças.
b) os símbolos.
c) os rituais.
d) as representações.
e) os artefatos.

UNICAMP/2019) A maneira como as pessoas se relacionam – entre si, no e com o ambiente
de trabalho, tanto físico quanto psicológico – constituindo um elemento conjuntural, e não
estrutural, porque é mutável, denomina-se
a) estrutura organizacional.
b) cultura organizacional.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) desenho organizacional.
d) clima organizacional.
e) desenvolvimento organizacional.
005. (FCC/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/2018) Os aspectos relativos à

cultura de uma organização
a) correspondem a uma construção coletiva de imagem da organização, não atrelada às suas
crenças, percepções e valores.
b) são mutáveis, atrelados e induzidos pelo clima organizacional, influenciados por aspectos
endógenos e exógenos.
c) dizem respeito às crenças e valores de seus integrantes, não contemplando, assim, aspectos
observáveis por terceiros.
d) podem ser formais e abertos, como os artefatos observáveis, ou informais e fechados, como
os pressupostos básicos.
e) são de natureza estritamente formal, representados por símbolos, marcas e elementos de
visualização externa.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) No que

concerne aos atributos e elementos da cultura e do clima organizacional, tem-se que
a) a cultura é de mais difícil modificação, porém possui artefatos observáveis, como, por
exemplo, os padrões utilizados nas instalações da organização.
b) o clima é um aspecto do comportamento organizacional de difícil aferição, não sendo
possível identificá-lo com o uso de ferramentas de pesquisa.
c) a cultura é fortemente influenciada por fatores sociais e psicológicos dos integrantes da
organização, e o clima exclusivamente por fatores do ambiente externo.
d) a cultura é exógena à organização, própria do ambiente em que atua, enquanto o clima é
endógeno e de difícil modificação.
e) o clima constitui um elemento precursor da cultura na organização, influenciando a sua
formação e modificação.
007. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/2018) No que concerne aos conceitos e

elementos da cultura e clima organizacional, tem-se que
a) cultura e clima correspondem a dimensões contrapostas de um mesmo fenômeno
organizacional, a primeira formal e a segunda informal.
b) o clima constitui um fenômeno informal e fechado da organização, de difícil modificação
e aferição.
c) a cultura corresponde à qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que retrata o
grau de satisfação de seus integrantes.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) o clima organizacional possui, em sua camada mais profunda, os elementos reforçadores,

como os ritos de confirmação e degradação.
e) a cultura, não obstante seja mais arraigada à organização, apresenta alguns aspectos
abertos, de fácil percepção, como as instalações físicas.
008. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Cultura e clima organizacional constituem

aspectos das organizações bastante estudados pela literatura, em face do impacto que operam
no desempenho dos seus integrantes e nos resultados obtidos, sendo que
a) o clima organizacional é um fenômeno individual e psicológico, enquanto a cultura é um
aspecto sociológico e externo à organização.
b) a cultura possui apenas aspectos intrínsecos, como crenças e valores, sendo seus aspectos
extrínsecos correspondentes ao clima organizacional.
c) a cultura possui aspectos visíveis e de fácil percepção, como os símbolos da organização, e
outros mais profundos, como as crenças e os princípios compartilhados pelos seus integrantes.
d) o clima organizacional é prescritivo e duradouro, enquanto a cultura, por seu caráter
descritivo, é mais mutável.
e) ambos os aspectos, clima e cultura, são vertentes do comportamento organizacional, o
primeiro correspondente a seus pressupostos básicos.
009. (FUNDATEC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/DPE-SC/2018) Analise as assertivas

que seguem:
I – A cultura de uma organização pode ser resumida no conjunto de hábitos, crenças, símbolos
e valores que a particularizam em relação às demais, sendo produto das relações interpessoais,
dos processos estabelecidos e da interação com a estrutura.
II – A excelência na gestão pública deverá se pautar pela visão de futuro, pela cultura da
inovação, pela ênfase no cidadão, pelo comprometimento dos recursos humanos, e não pela
sustentabilidade e pela responsabilidade social.
III – Os componentes que são visíveis e publicamente observáveis compõem a parte formal
da cultura organizacional, como a existência de uma norma que orienta os comportamentos e
dispõe expressamente sobre a estrutura organizacional.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas I e II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
010. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/2018) O sistema organizacional formado pelos valores,

crenças, hábitos e normas, inclusive normas informais e não escritas, que rege as interações
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
e os relacionamentos sociais e é compartilhado por todos os membros da organização, é

chamado de
a) clima organizacional.
b) inteligência organizacional.
c) estrutura organizacional.
d) cultura organizacional.
011. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/2018) Logo após a realização de

processo seletivo público, os recém-admitidos têm o seu primeiro contato com a cultura
organizacional da empresa através do seu programa de ambientação.
Esse programa, também chamado em outras organizações de processo de socialização
organizacional, tem como objetivo
a) mudar os valores individuais e organizacionais para que haja maior consistência e
alinhamento do indivíduo no ambiente de trabalho, provocando também renúncia a certas
atitudes e comportamentos.
b) explicar ao novo admitido a estrutura da organização, seu sistema de autoridade,
responsabilidade e comunicação e suas alternativas para obter vantagens competitivas.
c) apresentar o plano de remuneração e benefícios da empresa para que seja feita uma análise
do clima organizacional, que inclua as percepções e opiniões dos funcionários sobre o seu
grau de satisfação na empresa.
d) descrever as tarefas e procedimentos que serão desempenhados por aquele novo admitido,
omitindo a questão comportamental para não desestimular aqueles que não se ajustam à
cultura organizacional.
e) alinhar indivíduo-organização com relação à sua cultura gerando maior comprometimento,
iniciativa e proatividade dos empregados e direcionando os seus comportamentos em prol do
alcance dos objetivos organizacionais.
012. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/2018) A categoria mais profunda de

manifestação cultural em uma organização é a de valores. São as crenças e os conceitos
básicos numa organização, fundamentais para a sua identidade, posicionamento no mercado
e desempenho.
Para reforçar que honestidade é um valor fundamental para a identidade da empresa, seu
gerente deverá utilizar um rito de
a) degradação, para homenagear um empregado que se aposenta depois de quarenta anos de
serviços exemplares para a companhia.
b) redução de conflitos, para desenvolver um programa de redesenho de cargo e de grupos de
trabalho que dificulte a governança corporativa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) passagem, para enaltecer as qualidades dos funcionários da companhia que melhor

operacionalizaram esquemas de repasses ilegais de empreiteiras em decorrência da obtenção
de contratos.
d) integração, para dissolver as identidades sociais e os poderes de um grupo de funcionários
de alto desempenho.
e) reforço, para premiar e reconhecer publicamente o comportamento exemplar dos membros
de sua equipe ao longo de todo o ano.
013. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM GOIÂNIA/2018) A análise da cultura

organizacional é uma tarefa
a) simples porque grande parte de seus elementos é de fácil observação.
b) simples porque todos os seus elementos comportam-se de forma previsível.
c) complexa porque grande parte de seus elementos é de difícil observação.
d) complexa porque todos os seus elementos comportam-se de forma aleatória.
014. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/2018) Cultura e clima organizacional são

conceitos diferentes, porém com alguns pontos de intersecção. De acordo com a literatura
sobre referidos temas, os denominados pressupostos básicos correspondem
a) aos aspectos mais ostensivos da cultura de uma organização, que influenciam no clima.
b) aos aspectos determinantes do clima organizacional, decorrentes da cultura dominante.
c) aos valores da organização, que integram a camada intermediária da cultura.
d) ao ponto de ligação entre clima e cultura organizacional, representando os aspectos
extrínsecos de ambos.
e) à camada mais profunda da cultura organizacional, como crenças e percepções, não
observável com facilidade.
015. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA/DPE-AM/2018) Considere que uma

determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações físicas, nos veículos e
nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca, na forma de um trevo
de quatro folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, fornecedores e pela sociedade
em geral. Essa circunstância
a) integra a camada mais profunda da cultura organizacional, sendo a representação externa
dos valores da organização.
b) não pode ser considerada como aspecto da cultura organizacional, dado seu caráter
superficial.
c) representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado rito de confirmação.
d) não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua representatividade, influencia o
clima organizacional.
e) insere-se na cultura organizacional da empresa, como artefatos observáveis.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
016. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO/DETRAN-MA/2018) A literatura define cultura

organizacional como representativa de um conjunto de costumes organizacionais que orientam
o comportamento dos indivíduos na organização, possuindo caráter descritivo. Autores
consagrados como Schein e Maximiano identificam diferentes níveis da cultura organizacional,
sendo a camada mais superficial representada
a) pelo clima organizacional, que reflete a forma como os membros da organização se sentem
em determinado momento ou circunstância específica.
b) pelos pressupostos referenciais, tais como percepções e crenças dos membros da
organização.
c) pelos valores da organização, que permeiam o comportamento de seus membros e o
relacionamento com clientes.
d) pelos artefatos observáveis (ou simplesmente artefatos), tais como os símbolos ostentados
pela organização.
e) pela supracultura, que congrega elementos inerentes à própria organização e aqueles
absorvidos do ambiente no qual a mesma está inserida.
017. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SEAD-AP/2018) O fenômeno da cultura

organizacional contempla
a) apenas aspectos fechados, de natureza psicológica e de difícil percepção, formando o
inconsciente coletivo da organização.
b) aspectos de fácil identificação por membros da organização e também por terceiros,
denominados artefatos, tais como logotipos e símbolos visuais.
c) o conjunto de regras de conduta que rege a organização, explicitadas exclusivamente de
forma normativa e formal.
d) a forma como o conhecimento é transmitido aos integrantes da organização, sendo o
conhecimento tácito correspondente à camada superficial da cultura.
e) as percepções e sentimentos dos integrantes da organização, fortemente influenciada pelo
clima organizacional vigente.

Os aspectos informais e ocultos são os mais difíceis de miudar na cultura de uma organização.
Entre esses, estão os sistemas de valores das pessoas, suas percepções da realidade, suas
crenças e seus preconceitos.
019. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

SEPLAG SE/2018) A história da administração pública no Brasil tem menos de 500 anos. Se
não é muito comparado a outras culturas, é suficiente para gerar um modus operandi próprio.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Historicamente, os governos no Brasil nunca se preocuparam em estabelecer bons indicadores

de gestão. Sobre o assunto, assinale a alternativa correta:
a) O desenvolvimento das sociedades organizacionais cria padrões cada vez menos
fragmentados, preservando-se os padrões tradicionais de ordem social.
b) Cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação
e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
c) A cultura organizacional é composta por constantes, não havendo interferência de fatores
variáveis como vivências técnicas, administrativas, políticas, estratégicas e táticas.
d) Cultura organizacional é expressão utilizada apenas na administração de entidades
eminentemente privadas, não se aplicando às instituições públicas.
020. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) A

cultura organizacional é um conceito bastante amplo e permeia diferentes camadas de uma
organização, incluindo
a) a cúpula decisória, apresentando, em tal setor, características menos enraizadas que a
cultura das áreas técnicas.
b) a camada mais superficial, nos aspectos em que é mais visível, como, por exemplo, marcas,
logotipos e uniformes.
c) os aspectos relacionados a sentimentos e percepções dos integrantes da organização,
influenciáveis por fatores do ambiente.
d) os fatores endógenos, como valores e crenças, e exógenos, como prestígio e colocação
no mercado.
e) os aspectos mais profundos e arraigados, representativos dos denominados artefatos
observáveis.
021. (CESPE/EMAP/ASSISTENTE PORTUÁRIO/ADMINISTRATIVA/2018) Acerca da cultura

organizacional, julgue o item seguinte.
Artefatos, tecnologia, símbolos e valores são componentes da cultura organizacional.

A cultura organizacional não pode ter uma função ideológica, uma vez que isso implica uma
orientação sociopolítica a partir da qual se estabelecem relações de poder.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
As culturas organizacionais adaptativas dão importância tanto a clientes e acionistas quanto

aos empregados.

Em uma instituição, a arquitetura, os móveis, o espaço físico e até mesmo a decoração
compõem a cultura organizacional.
025. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2018) Julgue o seguinte item, relativo à gestão de

clima e cultura organizacionais.
Em uma cultura organizacional forte, os valores essenciais da organização são intensamente
acatados e amplamente compartilhados pelos colaboradores.
026. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/2018) Julgue o item subsequente, referente a

organização e sua estrutura.
Nas culturas adaptativas, são levados em consideração os desejos e interesses de todos os
stakeholders.
027. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) Acerca da estrutura

organizacional, dos tipos de departamentalização, da organização informal e da cultura
organizacional, julgue o próximo item.
Valores compartilhados compõem um nível da cultura organizacional: são aqueles valores
relevantes e importantes para os membros de uma organização que definem as razões pelas
quais elas fazem o que fazem.
028. (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/2018) Julgue o item seguinte, referente à cultura

organizacional.
Histórias e símbolos são aspectos observáveis da cultura passíveis de ser compartilhados
pelos membros da organização.

organizacional.
Cabe à cultura organizacional sinalizar para o público externo quais características são
relevantes para a organização.

organizacional.
A cultura organizacional afeta a eficácia organizacional na medida em que fornece vantagem
competitiva para a organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

organizacional.
Uma cultura forte apresenta como ponto negativo a elevada rotatividade da força de trabalho,
devido ao clima interno de alto controle comportamental.
032. (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/2018) Acerca de cultura, comunicação, liderança e

motivação em organizações, julgue o item a seguir.
A cultura organizacional inclui tanto elementos visíveis, como padrões de comportamento,
quanto elementos invisíveis, como os valores organizacionais, por exemplo.
033. (CESPE/ANALISTA I/IFF/ADMINISTRADOR/2018) As opções a seguir apresentam

características diversas de uma organização. Entre elas, a cultura organizacional construtiva é
aquela em que
a) o controle hierárquico e a tomada de decisão centralizada predominam.
b) a confrontação e o negativismo das pessoas são recompensados.
c) a vitória é valorizada e as pessoas que têm desempenho superior às demais são
recompensadas.
d) a persistência e o trabalho árduo são valorizados.
e) a gerência é realizada de modo participativo e com foco nas pessoas.
034. (AOCP/ANALISTA I/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) Sobre cultura

organizacional, assinale a alternativa correta.
a) Cultura Organizacional é um conceito avaliativo. Ou seja, quando se analisa a cultura de uma
organização, pode-se dizer se seus traços são predominantemente positivos ou negativos.
b) Um departamento pode ter uma subcultura compartilhada apenas por seus membros.
c) A cultura organizacional é altamente mutável. Novos produtos ou serviços, novas exigências
do mercado, novas legislações e novos contextos socioeconômicos alteram os padrões
culturais predominantes em uma organização.
d) A cultura do país onde se localiza a organização tem um impacto menor sobre o
comportamento dos funcionários do que a cultura organizacional.
035. (AOCP/ANALISTA I/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) Sobre Cultura

Organizacional, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que
diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de
características-chave que a organização valoriza.
b) Pesquisas sugerem que existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam
a essência da cultura de uma organização, a saber: inovação e assunção de riscos, atenção
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
aos detalhes, orientação para resultados, orientação para pessoas, orientação para a equipe,
agressividade e estabilidade.
c) A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as
histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.
d) A cultura organizacional, desde que seja forte, nunca representará um passivo para
a organização. A menos que a cultura seja fraca, ela é o tipo de elemento que beneficia
funcionários e organização simultaneamente.
036. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2019) É um padrão de

pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver
seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como uma maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. O enunciado refere-se
a) ao programa de integração de novos membros.
b) ao clima organizacional.
c) à cultura organizacional.
d) à gestão de pessoas.
e) ao treinamento de competências.
037. (AOCP/ADMINISTRADOR/ADAF-AM/2019) Quais são alguns dos elementos que

compõem a cultura organizacional?
a) Tempos, horários e períodos que norteiam as atividades.
b) Volume, valor e periodicidade das vendas da organização.
c) Quantidade, qualidade e porte dos equipamentos de produção.
d) Regras éticas, morais e religiosas que permeiam as pessoas.
e) Produtos duráveis e não duráveis do seu composto de vendas.
038. (IADES/ANALISTA SUPERIOR/CFQ/2021) A cultura organizacional não é concreta, não

sendo observada ou percebida em si mesma, mas pelos efeitos e as consequências que ela
gera, sendo dividida em camadas, com diferentes níveis de profundidade e de estabelecimento.
Com base nesse assunto, assinale a alternativa correta.
a) A camada mais profunda da cultura organizacional, denominada artefatos, é composta por
tarefas, processos, normas e regulamentos, sendo de difícil implementação de mudanças e de
transformações.
b) A cultura organizacional representa, principalmente, as normas escritas que regulam os
comportamentos e os padrões de condutas aceitos pela organização.
c) Em termos de cultura organizacional, uma organização pouco estável é menos mutável,
sendo muito pouco provável que se adapte melhor a novos desafios.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Em organizações com culturas caracterizadas por sistemas autoritários e coercitivos, o

processo decisório é descentralizado, facilitando a resolução de problemas.
e) Em culturas adaptativas, o perigo maior é o da perda da identidade e de características
próprias da organização, que as definem como instituições sociais em razão das constantes
mudanças de valores, ideias e costumes.
039. (IADES/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRF-TO/2019) Quanto ao conceito de cultura

a) Conjunto de práticas sociais que se apoia em artefatos, valores e pressupostos compartilhados
pelos membros de uma organização e que orienta os respectivos comportamentos e as
atitudes no ambiente profissional.
b) Composição coletiva de aprendizagem apoiada na cultura de origem dos membros da
organização, que habilita as organizações a adquirirem competências para resolver problemas
em ambiente de incertezas.
c) Nível de instrução ou de capacitação técnica dos membros de uma organização, determinante
dos objetivos organizacionais e do público-alvo da organização.
d) Conjunto de operações e atividades necessárias para que a organização produza bens
tangíveis por meio dos quais se realizam os objetivos organizacionais.
e) Conjunto de comportamentos, símbolos, rituais, concepções e práticas sociais, aprendido
ao longo de gerações por meio da experiência de vida em sociedade.
040. (FUMARC/TÉCNICO/CEMIG/GESTÃO ADMINISTRATIVA I/2018) “_______________ refere-

se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm em relação à empresa
e ao ambiente de trabalho”.
Os termos que completam a lacuna da assertiva, tornando-a verdadeira, são:
b) cultura empresarial.
c) percepção empresarial.
d) percepção organizacional.
041. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MG/2012) Segundo Chiavenato (1994), o clima

organizacional influencia a organização de diversos modos. Leia as afirmativas a seguir
sobre o tema.
I – Tende a baixar em situações de mudanças organizacionais, greves, piquetes etc.
II – Está intimamente relacionado ao grau de motivação de seus participantes.
III – É reflexo das motivações individuais dos membros da organização.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
b) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) apenas as afirmativas II e III estão corretas.

d) as afirmativas I, II e III estão corretas.
042. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/2018) Analise as assertivas abaixo acerca da temática

“Cultura Organizacional”, considerando-as verdadeiras (V) ou falsas (F):
( ) A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as
características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas.
( ) A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas.
( ) Podemos considerar a cultura organizacional forte como sinônimo de formalização na
organização.
( ) Foco na equipe significa o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em
torno de equipes do que de indivíduos.
( ) Estabilidade é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a desestabilização do
status quo em vez do crescimento.
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
a) F – F – F – V – F.
b) F – V – V – V – F.
c) V – F – F – F – V.
d) V – V – F – V – F.
043. (FUMARC/COORDENADOR/CM SANTA LUZIA/RECURSOS HUMANOS/2017) “[...] um

sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma
para outra”.
O conceito acima diz respeito a:
b) ética contemporânea.
c) produtividade organizacional.
d) visão empresarial.
044. (FUMARC/ADMINISTRADOR DE EMPRESAS/PREFEITURA DE G VALADARES/2010)

O estudo da cultura organizacional dentre seus variados pressupostos, estabelece que a
organização, em seus aspectos de cultura, apresenta diversos níveis de profundidade e
arraigamento. Sobre esta temática relacione a primeira com a segunda coluna:
1. Artefatos
2. Padrões de Comportamento
3. Valores e Crenças
4. Pressuposições Básicas
( ) crenças inconscientes
( ) filosofias, estratégias e objetivos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
( ) normas e regulamentos
( ) produtos e serviços
A alternativa que representa a sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
a) 4; 3; 2; 1
b) 3; 2; 1; 4
c) 2; 1; 4; 3
d) 1; 4; 3; 2
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO
1. a 37. d
2. b 38. e
3. a 39. a
4. d 40. a
5. d 41. d
6. a 42. d
7. e 43. a
8. c 44. a
9. c
10. d
11. e
12. e
13. c
14. e
15. e
16. d
17. b
18. C
19. b
20. b
21. C
22. E
23. C
24. C
25. C
26. C
27. C
28. C
29. E
30. C
31. E
32. C
33. e
34. b
35. d
36. c
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/ANALISTA/PREFEITURA DE ITAPEVI/2019) Alguns importantes estudos
sobre Cultura Organizacional mostram que as culturas que levam as suas organizações ao
sucesso, chamadas de culturas bem-sucedidas, têm alguns traços em comum, dentre eles,
a) foco em resultados por meio das pessoas.
b) pessoas fazendo o que lhes é atribuído.
c) comunicação fluindo de cima para baixo.
d) preservação da manutenção do status quo.
e) muitos níveis hierárquicos de comando.
A expressão da cultura é feita pelas pessoas envolvidas nos processos. Logo, as culturas
bem-sucedidas, têm alguns traços em comum, dentre eles, o foco em resultados por meio
das pessoas.
As demais alternativas se excluem, apresentando características de culturas tradicionais e
mecânicas.
Letra a.

UNICAMP/2019) Um dos níveis da cultura organizacional, apresentado por alguns autores
como o primeiro nível, e que, na visão mais popular, pode ser confundido com o próprio
conceito de cultura organizacional, relaciona-se com aquilo que é mais visível e mais fácil de ser
observado: como as pessoas se vestem, como se comportam, o que falam, o que consideram
ou não importante. Esse nível é denominado
a) valores.
b) artefatos.
c) crenças.
d) pressupostos.
e) comportamentos.
A questão trata do primeiro nível, que é o nível dos artefatos.

Os artefatos visíveis são as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com
uma organização cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu
conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos,
serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização.
Quando se percorrem os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se
vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem
nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias,
os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.
Letra b.
003. (VUNESP/CHEFE DE DIVISÃO PESSOAL/PREFEITURA DE ARUJÁ/2019) Quanto

à Cultura Organizacional, as convicções estabelecidas em um nível profundo, que guiam o
comportamento e indicam aos membros da organização como devem perceber situações e
pessoas são, para Edgar Schein,
a) as crenças.
b) os símbolos.
c) os rituais.
d) as representações.
e) os artefatos.
O nível mais profundo, que guia o comportamento e indica aos membros da organização como
devem perceber situações e pessoas, envolve as crenças.
O terceiro nível – nível das pressuposições ou premissas básicas, constituem o nível da cultura
organizacional mais íntimo, profundo e oculto. São as crenças inconscientes, percepções,
sentimentos e pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam. A
cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes,
através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Letra a.

UNICAMP/2019) A maneira como as pessoas se relacionam – entre si, no e com o ambiente
de trabalho, tanto físico quanto psicológico – constituindo um elemento conjuntural, e não
estrutural, porque é mutável, denomina-se
a) estrutura organizacional.
b) cultura organizacional.
c) desenho organizacional.
d) clima organizacional.
e) desenvolvimento organizacional.
O enunciado traz diversos aspectos do clima organizacional. Vejamos a definição por

Chiavenato (2004)3:
3
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4.ed. São Paulo: Elsevier, 2004.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O clima representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que
condiciona o comportamento dos seus membros.
Assim, o clima é conjuntural, ou seja, representa uma combinação de acontecimentos num
dado momento ou situação.
A letra D está, portanto, correta.
a) Errada. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos.
b) Errada. É importante diferenciar cultura (letra B) e clima organizacional: a cultura organizacional
é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais
típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer
as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização.
O clima é mutável, podendo variar a depender do momento ou situação. Já a cultura é mais
estável, costumando ser mais difícil de mudar.
c) Errada. Desenho organizacional é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.
e) Errada. O foco principal do desenvolvimento organizacional está em mudar as pessoas e a
natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura
da organização.
Letra d.
005. (FCC/ADMINISTRADOR/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/2018) Os aspectos relativos à

cultura de uma organização
a) correspondem a uma construção coletiva de imagem da organização, não atrelada às suas
crenças, percepções e valores.
b) são mutáveis, atrelados e induzidos pelo clima organizacional, influenciados por aspectos
endógenos e exógenos.
c) dizem respeito às crenças e valores de seus integrantes, não contemplando, assim, aspectos
observáveis por terceiros.
d) podem ser formais e abertos, como os artefatos observáveis, ou informais e fechados, como
os pressupostos básicos.
e) são de natureza estritamente formal, representados por símbolos, marcas e elementos de
visualização externa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Vamos rever a imagem:
a) Errada. Crenças, percepções e valores são aspectos atrelados à cultura organizacional.

b) Errada. Depende da força da cultura da organização, e não do clima organizacional.
c) Errada. A cultura contempla, sim, aspectos observáveis por terceiros.
e) Errada. A cultura possui aspectos formais e informais.
Letra d.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) No que

concerne aos atributos e elementos da cultura e do clima organizacional, tem-se que
a) a cultura é de mais difícil modificação, porém possui artefatos observáveis, como, por
exemplo, os padrões utilizados nas instalações da organização.
b) o clima é um aspecto do comportamento organizacional de difícil aferição, não sendo
possível identificá-lo com o uso de ferramentas de pesquisa.
c) a cultura é fortemente influenciada por fatores sociais e psicológicos dos integrantes da
organização, e o clima exclusivamente por fatores do ambiente externo.
d) a cultura é exógena à organização, própria do ambiente em que atua, enquanto o clima é
endógeno e de difícil modificação.
e) o clima constitui um elemento precursor da cultura na organização, influenciando a sua
formação e modificação.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
De fato, a cultura é mais difícil de ser modificada que o clima, por ser esse algo observável.
b) Errada. O clima organizacional é de fácil aferição e pode ser identificado por meio de várias
ferramentas, tais como questionários, pesquisas, entrevistas, dentre outras.
c) Errada. O clima é que é fortemente influenciado por fatores sociais e psicológicos dos
integrantes da organização, sendo esse o meio interno ou a atmosfera psicológica característica
de cada organização.
d) Errada. A cultura é exógena à organização e de difícil modificação, enquanto o clima é próprio
do ambiente em que atua e endógeno.
e) Errada. A cultura é que é um elemento precursor do clima.
Letra a.
007. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/2018) No que concerne aos conceitos e

elementos da cultura e clima organizacional, tem-se que
a) cultura e clima correspondem a dimensões contrapostas de um mesmo fenômeno
organizacional, a primeira formal e a segunda informal.
b) o clima constitui um fenômeno informal e fechado da organização, de difícil modificação
e aferição.
c) a cultura corresponde à qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que retrata o
grau de satisfação de seus integrantes.
d) o clima organizacional possui, em sua camada mais profunda, os elementos reforçadores,
como os ritos de confirmação e degradação.
e) a cultura, não obstante seja mais arraigada à organização, apresenta alguns aspectos
abertos, de fácil percepção, como as instalações físicas.
A cultura organizacional tem caráter descritivo, constatada (seu formato, força, conteúdo ou
flexibilidade, entre outros), mas não é avaliada com aspectos positivos ou negativos.
Em síntese, temos:
Cultura organizacional
• Valores, padrões, normas
• Mais enraizada
• Mais difícil de mudar
Diferente, o clima organizacional, além de poder ser descrito, pode também ser avaliado quanto
ao grau de intensidade dos itens que o compõem, por meio da pesquisa de clima organizacional.
Em síntese, temos:
Clima organizacional
• Percepções e interpretações
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Mais superficial
• Mais fácil de mudar
Letra e.
008. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Cultura e clima organizacional constituem

aspectos das organizações bastante estudados pela literatura, em face do impacto que operam
no desempenho dos seus integrantes e nos resultados obtidos, sendo que
a) o clima organizacional é um fenômeno individual e psicológico, enquanto a cultura é um
aspecto sociológico e externo à organização.
b) a cultura possui apenas aspectos intrínsecos, como crenças e valores, sendo seus aspectos
extrínsecos correspondentes ao clima organizacional.
c) a cultura possui aspectos visíveis e de fácil percepção, como os símbolos da organização, e
outros mais profundos, como as crenças e os princípios compartilhados pelos seus integrantes.
d) o clima organizacional é prescritivo e duradouro, enquanto a cultura, por seu caráter
descritivo, é mais mutável.
e) ambos os aspectos, clima e cultura, são vertentes do comportamento organizacional, o
primeiro correspondente a seus pressupostos básicos.
Trata-se dos aspectos visíveis e invisíveis da cultura:
a) Errada. O clima organizacional é um fenômeno individual, psicológico e sociológico. A

cultura, não!
b) Errada. A cultura possui aspectos intrínsecos e extrínsecos, e seus aspectos extrínsecos
não são correspondentes ao clima organizacional.
d) Errada. Há inversão nos conceitos: a cultura organizacional é que é prescritiva e duradoura,
enquanto o clima, por seu caráter descritivo, é mais mutável.
e) Errada. De fato, ambos os aspectos, clima e cultura, são vertentes do comportamento
organizacional, mas é o segundo que possui pressupostos básicos.
Letra c.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
009. (FUNDATEC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/DPE-SC/2018) Analise as assertivas

que seguem:
I – A cultura de uma organização pode ser resumida no conjunto de hábitos, crenças, símbolos
e valores que a particularizam em relação às demais, sendo produto das relações interpessoais,
dos processos estabelecidos e da interação com a estrutura.
II – A excelência na gestão pública deverá se pautar pela visão de futuro, pela cultura da
inovação, pela ênfase no cidadão, pelo comprometimento dos recursos humanos, e não pela
sustentabilidade e pela responsabilidade social.
III – Os componentes que são visíveis e publicamente observáveis compõem a parte formal
da cultura organizacional, como a existência de uma norma que orienta os comportamentos e
dispõe expressamente sobre a estrutura organizacional.
a) Apenas I.
b) Apenas I e II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
A assertiva I está correta. A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças

em vigor numa organização, que define padrões de comportamento e de atitudes para ações
e decisões, distinguindo cada organização das demais. Assim, a cultura organizacional dá a
identidade da organização face às outras organizações.
A assertiva II está incorreta. A visão de futuro, a cultura da inovação, a ênfase no cidadão, o
comprometimento dos recursos humanos, a sustentabilidade e a responsabilidade social são
fatores evidenciados no modelo de excelência em gestão pública.
A assertiva III está correta. A cultura organizacional é composta tanto por aspectos formais
como aspectos informais.
Letra c.
010. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/2018) O sistema organizacional formado pelos valores,

crenças, hábitos e normas, inclusive normas informais e não escritas, que rege as interações
e os relacionamentos sociais e é compartilhado por todos os membros da organização, é
chamado de
b) inteligência organizacional.
c) estrutura organizacional.
d) cultura organizacional.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização,

suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que
governam as ações e decisões mais importantes da administração.
a) Errada. O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a
organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo
isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
b) Errada. A inteligência organizacional é a capacidade coletiva disponível em uma organização
para identificar situações que justifiquem iniciativas de aperfeiçoamento, conceber, projetar,
implementar e operar os sistemas aperfeiçoados, utilizando recursos intelectuais, materiais e
financeiros.
c) Errada. A estrutura organizacional se refere a um desenho da organização, que é resultante da
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos da organização.
Letra d.
011. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/2018) Logo após a realização de

processo seletivo público, os recém-admitidos têm o seu primeiro contato com a cultura
organizacional da empresa através do seu programa de ambientação.
Esse programa, também chamado em outras organizações de processo de socialização
organizacional, tem como objetivo
a) mudar os valores individuais e organizacionais para que haja maior consistência e
alinhamento do indivíduo no ambiente de trabalho, provocando também renúncia a certas
atitudes e comportamentos.
b) explicar ao novo admitido a estrutura da organização, seu sistema de autoridade,
responsabilidade e comunicação e suas alternativas para obter vantagens competitivas.
c) apresentar o plano de remuneração e benefícios da empresa para que seja feita uma análise
do clima organizacional, que inclua as percepções e opiniões dos funcionários sobre o seu
grau de satisfação na empresa.
d) descrever as tarefas e procedimentos que serão desempenhados por aquele novo admitido,
omitindo a questão comportamental para não desestimular aqueles que não se ajustam à
e) alinhar indivíduo-organização com relação à sua cultura gerando maior comprometimento,
iniciativa e proatividade dos empregados e direcionando os seus comportamentos em prol do
alcance dos objetivos organizacionais.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organização recebe os

novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Van Maanen (apud FLEURY et al, 19964) destaca duas estratégias de socialização: a formal e
a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um cargo específico
dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada, mais o papel do novato
é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo novo membro, o que vai influenciar
as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro ocorre no interior
das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a estratégia formal
de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segunda etapa ocorre quando
o novo membro é colocado em seu cargo designado, devendo aprender informalmente as
práticas reais em seu setor.
Letra e.
012. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/2018) A categoria mais profunda de

manifestação cultural em uma organização é a de valores. São as crenças e os conceitos
básicos numa organização, fundamentais para a sua identidade, posicionamento no mercado
e desempenho.
Para reforçar que honestidade é um valor fundamental para a identidade da empresa, seu
gerente deverá utilizar um rito de
a) degradação, para homenagear um empregado que se aposenta depois de quarenta anos de
serviços exemplares para a companhia.
b) redução de conflitos, para desenvolver um programa de redesenho de cargo e de grupos de
trabalho que dificulte a governança corporativa.
c) passagem, para enaltecer as qualidades dos funcionários da companhia que melhor
operacionalizaram esquemas de repasses ilegais de empreiteiras em decorrência da obtenção
de contratos.
d) integração, para dissolver as identidades sociais e os poderes de um grupo de funcionários
de alto desempenho.
e) reforço, para premiar e reconhecer publicamente o comportamento exemplar dos membros
de sua equipe ao longo de todo o ano.
4
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In FLEURY, M. T. L. [et al]. Cultura e
poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Trata-se dos ritos, um dos elementos que constituem a cultura organizacional.

Ritos são atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de
expressão cultural e muitas vezes têm consequências tanto práticas quanto expressivas. São
praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e tornar a
cultura mais coesa. Em síntese, são exemplos de atividades que têm consequências práticas
e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível e coesa.
Os mais comuns são (BEYER e HARRISON, 19865): ritos de reforço; de renovação; de passagem;
de degradação; de redução de conflitos; e ritos de integração.
a) Errada. Degradação (reforço), para homenagear um empregado que se aposenta depois de
quarenta anos de serviços exemplares para a companhia.
Ritos de degradação são usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como
nos casos de demissão, afastamento de alto executivo, “encostar” alguém, denunciar falhas ou
incompetências publicamente etc.
Ritos de reforço envolvem celebração pública de resultados positivos, reforço de identidades
sociais e seu poder.
b) Errada. Redução de conflitos (renovação), para desenvolver um programa de redesenho de
cargo e de grupos de trabalho que dificulte a governança corporativa.
Ritos de redução de conflitos são usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais
perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos casos de barganha coletiva.
Ritos de renovação visam renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como
programas de desenvolvimento organizacional, assistência ao empregado, team building, etc.
c) Errada. Passagem (reforço), para enaltecer as qualidades dos funcionários da companhia
que melhor operacionalizaram esquemas de repasses ilegais de empreiteiras em decorrência
da obtenção de contratos.
Ritos de passagem são usados para facilitar a mudança de status, seja no caso de introdução,
seja no treinamento de pessoal.
d) Errada. Integração (degradação), para dissolver as identidades sociais e os poderes de um
grupo de funcionários de alto desempenho.
Ritos de integração encorajam e revivem sentimentos comuns e manter as pessoas
comprometidas com o sistema social. Comumente usados nas festas de Natal, rodadas de
cerveja, jogos.
e) Certa. Ritos de reforço, como vimos, envolvem a celebração pública de resultados positivos,
reforço de identidades sociais e seu poder.
Letra e.
5
BEYER, J.; HARRISON, T. How an organization´s rites reveals it´s culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud: Maria Tereza
Leme Fleury, op. cit., p. 27-6.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
013. (CS UFG/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/CM GOIÂNIA/2018) A análise da cultura

organizacional é uma tarefa
a) simples porque grande parte de seus elementos é de fácil observação.
b) simples porque todos os seus elementos comportam-se de forma previsível.
c) complexa porque grande parte de seus elementos é de difícil observação.
d) complexa porque todos os seus elementos comportam-se de forma aleatória.
Como vimos, a cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com
o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos,
histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, consideradas juntas, representam a maneira
particular de uma organização funcionar e trabalhar.
Na verdade, toda cultura existe em três diferentes níveis de apresentação: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas.
Letra c.
014. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/2018) Cultura e clima organizacional são

conceitos diferentes, porém com alguns pontos de intersecção. De acordo com a literatura
sobre referidos temas, os denominados pressupostos básicos correspondem
a) aos aspectos mais ostensivos da cultura de uma organização, que influenciam no clima.
b) aos aspectos determinantes do clima organizacional, decorrentes da cultura dominante.
c) aos valores da organização, que integram a camada intermediária da cultura.
d) ao ponto de ligação entre clima e cultura organizacional, representando os aspectos
extrínsecos de ambos.
e) à camada mais profunda da cultura organizacional, como crenças e percepções, não
observável com facilidade.
Os pressupostos constituem o terceiro nível, o nível da cultura organizacional mais íntimo,

profundo e oculto. Dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, sobre a existência
e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza das
relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho e do
divertimento, da realidade e da ética, os quais constituem o terceiro nível da cultura.
Letra e.
015. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA/DPE-AM/2018) Considere que uma

determinada empresa faça questão de ostentar, nas suas instalações físicas, nos veículos e
nos uniformes dos empregados, a representação gráfica de sua marca, na forma de um trevo
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
de quatro folhas, sendo, assim, reconhecida pelos seus clientes, fornecedores e pela sociedade
em geral. Essa circunstância
a) integra a camada mais profunda da cultura organizacional, sendo a representação externa
dos valores da organização.
b) não pode ser considerada como aspecto da cultura organizacional, dado seu caráter
superficial.
c) representa um dos aspectos reforçadores da cultura, denominado rito de confirmação.
d) não está atrelado à cultura organizacional, porém, pela sua representatividade, influencia o
clima organizacional.
e) insere-se na cultura organizacional da empresa, como artefatos observáveis.
O enunciado fala em “...ostentar, nas suas instalações físicas, nos veículos e nos uniformes dos
empregados, a representação gráfica de sua marca, na forma de um trevo de quatro folhas...”;
refere-se, então, aos artefatos.
a) Errada. Integra o primeiro nível, a camada mais visível.
b) Errada. A circunstância descrita no enunciado pode e é considerada um dos aspectos da
c) Errada. O rito é um dos vários elementos que constituem a cultura organizacional. São
atividades elaboradas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural.
d) Errada. A primeira parte da afirmativa é que está errada. O enunciado se refere aos artefatos,
portanto, está, sim, atrelado à cultura organizacional.
Letra e.
016. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO/DETRAN-MA/2018) A literatura define cultura

organizacional como representativa de um conjunto de costumes organizacionais que orientam
o comportamento dos indivíduos na organização, possuindo caráter descritivo. Autores
consagrados como Schein e Maximiano identificam diferentes níveis da cultura organizacional,
sendo a camada mais superficial representada
a) pelo clima organizacional, que reflete a forma como os membros da organização se sentem
em determinado momento ou circunstância específica.
b) pelos pressupostos referenciais, tais como percepções e crenças dos membros da
organização.
c) pelos valores da organização, que permeiam o comportamento de seus membros e o
relacionamento com clientes.
d) pelos artefatos observáveis (ou simplesmente artefatos), tais como os símbolos ostentados
pela organização.
e) pela supracultura, que congrega elementos inerentes à própria organização e aqueles
absorvidos do ambiente no qual a mesma está inserida.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Em resumo, temos:
• Primeiro nível – nível dos artefatos visíveis;
• Segundo nível – nível dos valores compartilhados;
• Terceiro nível – nível das pressuposições ou premissas básicas.
a) Errada. Uma das “pegadinhas” de provas sobre o tema é a mistura de conceitos de clima e
cultura organizacional. O clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador
percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes.
b) Errada. Os pressupostos constituem terceiro nível, o nível da cultura organizacional mais
íntimo, profundo e oculto. Dizem respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, sobre
a existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a
natureza das relações humanas e da intimidade entre as pessoas e da atividade humana,
do trabalho e do divertimento, da realidade e da ética, os quais constituem o terceiro nível
da cultura.
c) Errada. Trata-se do segundo nível. Os valores correspondem às prioridades dadas ao
desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras
de resolver os conflitos e problemas entre outros. Esses valores se manifestam também na
estrutura organizacional, nas políticas, nas normas e nos mecanismos para o exercício da
autoridade.
d) Certa. O primeiro nível de análise da cultura identificado por Schein (2001)6 é o nível dos
artefatos. Schein explica que nesse nível a cultura é o que você vê, sente e ouve enquanto
se está em uma organização, ou seja, é o ambiente construído pela mesma, sua arquitetura,
layout a maneira das pessoas se vestirem, padrões e comportamentos visíveis e documentos
públicos. É o nível mais fácil de se observar quando se entra em uma organização.
e) Errada. O tema supracultura não corresponde aos estudos do autor sobre os níveis da cultura
organizacional.
Letra d.
017. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SEAD-AP/2018) O fenômeno da cultura

organizacional contempla
a) apenas aspectos fechados, de natureza psicológica e de difícil percepção, formando o
inconsciente coletivo da organização.
b) aspectos de fácil identificação por membros da organização e também por terceiros,
denominados artefatos, tais como logotipos e símbolos visuais.
c) o conjunto de regras de conduta que rege a organização, explicitadas exclusivamente de
forma normativa e formal.
6
SCHEIN, E. H. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) a forma como o conhecimento é transmitido aos integrantes da organização, sendo o

conhecimento tácito correspondente à camada superficial da cultura.
e) as percepções e sentimentos dos integrantes da organização, fortemente influenciada pelo
clima organizacional vigente.
Os artefatos representam o primeiro nível da cultura organizacional, o mais explícito, superficial,

visível, onde podem ser observados elementos organizacionais como a estrutura, os símbolos,
logotipos, uniformes, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias formais.
a) Errada. A cultura organizacional forma-se de aspectos fechados (de difícil percepção) e
abertos (explícitos).
c) Errada. Existem as organizações formais e as organizações informais dentro de uma mesma
estrutura. O relacionamento interpessoal entre os colaboradores é exemplo de organização
informal e, seguramente, reflete-se em regras de condutas que influenciam uma organização.
d) Errada. A alternativa fez um link entre cultura organizacional e a espiral do conhecimento.
Na espiral do conhecimento, o conhecimento tácito é difícil de ser formalizado ou explicitado,
pois está intrínseco no indivíduo. Já o conhecimento explícito é aquele que se encontra
externalizado, formalizado em documentos, livros, manuais, periódicos etc. O conhecimento
explícito poderia corresponder à camada superficial da cultura, enquanto o conhecimento
tácito não seria facilmente perceptível.
e) Errada. As percepções e sentimentos dos integrantes da organização refletem o clima
organizacional, o qual é influenciado pela cultura organizacional.
Letra b.

Os aspectos informais e ocultos são os mais difíceis de miudar na cultura de uma organização.
Entre esses, estão os sistemas de valores das pessoas, suas percepções da realidade, suas
crenças e seus preconceitos.
A cultura organizacional se constitui de pressuposições, ideias, crenças, comportamentos,

histórias, mitos, metáfora. Esses elementos se apresentam em três diferentes níveis: artefatos,
valores compartilhados e pressuposições básicas.
Enquanto os artefatos representam os elementos formais e de fácil observação, as
pressuposições básicas e os valores compartilhados são elementos informais e ocultos, de
difícil observação em uma cultura organizacional.
Certo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
019. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

SEPLAG SE/2018) A história da administração pública no Brasil tem menos de 500 anos. Se
não é muito comparado a outras culturas, é suficiente para gerar um modus operandi próprio.
Historicamente, os governos no Brasil nunca se preocuparam em estabelecer bons indicadores
de gestão. Sobre o assunto, assinale a alternativa correta:
a) O desenvolvimento das sociedades organizacionais cria padrões cada vez menos
fragmentados, preservando-se os padrões tradicionais de ordem social.
b) Cultura organizacional pode ser entendida como um conjunto de valores e pressupostos
básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação
e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
c) A cultura organizacional é composta por constantes, não havendo interferência de fatores
variáveis como vivências técnicas, administrativas, políticas, estratégicas e táticas.
d) Cultura organizacional é expressão utilizada apenas na administração de entidades
eminentemente privadas, não se aplicando às instituições públicas.
A cultura organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização,

suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e de atitudes que
governam as ações e decisões mais importantes da administração.
a) Errada. O desenvolvimento das sociedades organizacionais faz com que novos padrões de
ordem social sejam criados a todo instante.
c) Errada. Há interferência de fatores variáveis.
d) Errada. Existe cultura organizacional em toda e qualquer organização, seja ela privada
ou pública.
Letra b.
020. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) A

cultura organizacional é um conceito bastante amplo e permeia diferentes camadas de uma
organização, incluindo
a) a cúpula decisória, apresentando, em tal setor, características menos enraizadas que a
cultura das áreas técnicas.
b) a camada mais superficial, nos aspectos em que é mais visível, como, por exemplo, marcas,
logotipos e uniformes.
c) os aspectos relacionados a sentimentos e percepções dos integrantes da organização,
influenciáveis por fatores do ambiente.
d) os fatores endógenos, como valores e crenças, e exógenos, como prestígio e colocação
no mercado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
e) os aspectos mais profundos e arraigados, representativos dos denominados artefatos

observáveis.
Os artefatos constituem o primeiro nível da cultura, mais superficial, visível e perceptível e

o terceiro nível da cultura organizacional compreende as pressuposições básicas, composta
pelas crenças inconscientes nas quais todos os membros acreditam.
Desta forma, a letra B retrata, corretamente, a camada mais superficial, a dos artefatos.
a) Errada. Cada organização apresentará uma configuração específica quanto a determinado
setor ter a cultura mais enraizada do que o outro.
c) Errada. A afirmação está relacionada ao conceito de clima organizacional.
d) Errada. Os valores, crenças, prestígio e a colocação no mercado são todos fatores endógenos.
e) Errada. Os aspectos mais profundos e arraigados são denominados pressupostos básicos
e não artefatos observáveis.
Letra b.

Artefatos, tecnologia, símbolos e valores são componentes da cultura organizacional.
Como já sabemos, a cultura organizacional, independente do conceito ou da abordagem que

se utilize, é composta de diversos elementos e níveis. Cada autor divide e conceitua a cultura
a partir de seu ponto de vista.
Nessa questão, temos a proposta de Maximiano (2006)7, para quem são componentes da
cultura organizacional:
• Artefatos: a arquitetura, os veículos, as roupas, os produtos que as pessoas usam (são
os componentes mais fáceis de visualizar).
• Tecnologia: é o repertório de conhecimentos utilizados pelas pessoas e organizações.
(Ex.: a escrita).
• Símbolos: reforça o senso de identidade coletiva, como nas cerimônias, rituais, imagens,
hábitos e linguagem. (Ex.: a bandeira, o brasão).
• Valores e crenças: mais difíceis de observar, pois dizem respeito à educação das
pessoas. (Ex.: somos um povo amante da paz).
Certo.

7
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2006.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A cultura organizacional não pode ter uma função ideológica, uma vez que isso implica uma
orientação sociopolítica a partir da qual se estabelecem relações de poder.
Além do que vimos em aula, as dimensões da cultura podem ser:

• Ideológica: conjunto de normas e valores, regulamentos, política administrativa,
tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e controlam o
funcionamento organizacional. Está relacionada aos valores da organização.
• Material: instrumentos, processos e recursos materiais utilizados na organização. Está
relacionada ao sistema produtivo da organização.
• Psicossocial: manifestações afetivas dos indivíduos. Está relacionada às percepções
e sentimentos positivos ou negativos, e com o relacionamento e interação entre os
membros.
Errado.

As culturas organizacionais adaptativas dão importância tanto a clientes e acionistas quanto
aos empregados.
A questão trata da tipologia de Daft8 para as culturas organizacionais ou corporativas. Vejamos

uma descrição dessas quatro culturas.
A cultura adaptativa detecta e reage com rapidez às mudanças do ambiente e são muito focadas
em satisfazer o cliente. Os seus colaboradores são encorajados a ter um comportamento
empreendedor e a não se contentar apenas em reagir. Eles devem ativamente criar a mudança.
A inovação, criatividade, e a tomada de risco são valorizadas e recompensadas. Esse tipo
cultural é comum em empresas dos setores de internet, marketing, eletrônicos e cosméticos
porque elas precisam mudar rapidamente para atender às demandas dos clientes. O Google é
destacado como empresa exemplo dessa cultura.
A cultura de missão (aquisição) possui uma visão estratégica clara e difundida por todos os
seus membros, de modo a que todos sejam capazes de internalizar o futuro desejado. O futuro
internalizado molda o comportamento dos indivíduos para a competitividade e uma constante
busca por resultados que, quando atingidos, são bem recompensados.
A organização é preocupada em atender clientes e focada no ambiente externo, mas sem a
necessidade de mudança rápida. A InBev é apresentada como exemplo da cultura de Missão
ao adotar como seus valores chave o profissionalismo, a ambição, e a agressividade.
8
DAFT, R. L. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A cultura de clã se baseia na participação dos membros nas decisões da organização, e por
isso gera grande envolvimento. Em vez de definir regras, comportamentos a serem seguidos,
espera-se que todos estejam comprometidos e saibam decidir o que fazer.
Um dos principais valores é o de cuidar dos empregados e garantir que eles têm o que é preciso
para estarem satisfeitos e serem produtivos. Companhias nas indústrias de moda e varejo
adotam essa cultura com frequência porque ela libera a criatividade dos empregados para a
rápida mudança de gosto.
Um exemplo dessa cultura é a Wegmans, uma cadeia familiar de setenta e um supermercados
que considera o comprometimento e a satisfação dos empregados como a chave para o
sucesso da rede. Ela investe pesado no desenvolvimento dos empregados e nos programas
de suporte e os funcionários recebem o poder para usar a sua própria iniciativa e criatividade
para atender aos clientes.
A cultura burocrática é baseada em definir normas e comportamentos que todos devem seguir.
Existe um menor envolvimento do indivíduo, mas em contrapartida uma grande consistência,
conformidade e colaboração entre os membros.
Essa organização se torna bem-sucedida por ser integrada e eficiente. Um exemplo de
organização com essa cultura é a Pacific Edge Software, que colocou com sucesso em prática
elementos da cultura burocrática para garantir que todos os seus projetos ficassem dentro do
prazo e do orçamento. Os fundadores implantaram intencionalmente uma cultura de ordem,
disciplina e controle.
A ênfase na ordem e foco significa ter empregados que em geral vão para casa às 18hs em
vez de trabalhar a noite toda para terminar um projeto importante. Apesar de muitas vezes ser
cuidadoso significar ser lento, a empresa conseguiu manter o passo com as demandas do
ambiente externo.
Assim, nas culturas adaptativas, são levados em consideração os desejos e interesses de

todos os stakeholders.
Certo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

Em uma instituição, a arquitetura, os móveis, o espaço físico e até mesmo a decoração
compõem a cultura organizacional.
Os itens listados na questão fazem parte dos símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos
materiais que representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de
trabalho (escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens
(logotipo, estilo de vestuário).
Certo.
025. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2018) Julgue o seguinte item, relativo à gestão de

clima e cultura organizacionais.
Em uma cultura organizacional forte, os valores essenciais da organização são intensamente
acatados e amplamente compartilhados pelos colaboradores.
A questão trata dos diversos tipos de cultura organizacional, na visão do autor Robbins (2005)9.
• Culturas adaptativas: caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são
voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes
revisões e atualizações em suas culturas adaptativas. Caracterizam-se pela criatividade,
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para
garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e
permanência para garantir a identidade da organização.
• Culturas conservadoras ou não adaptativas: caracterizam-se pela manutenção de
ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao
longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se
nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. Organizações religiosas, como o judaísmo
ortodoxo, são exemplos desse tipo de cultura.
• Culturas fortes: seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos
funcionários e influenciam comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M,
Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
• Culturas fracas: são culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, uma empresa
pequena e jovem, iniciando suas atividades, com maiores facilidades para a administração
e comunicação de novos valores. Isso explica a dificuldade que as grandes corporações
têm para mudar sua cultura.
Certo.
9
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
026. (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/2018) Julgue o item subsequente, referente a

organização e sua estrutura.
Nas culturas adaptativas, são levados em consideração os desejos e interesses de todos os
stakeholders.
Nas culturas adaptativas, os funcionários entendem a organização como um sistema aberto e

que, portanto, interage com diversos atores externos (stakeholders) ao ambiente organizacional.
Nas culturas adaptativas, a característica principal é a flexibilidade para lidar com as mudanças
e inovações que demandam novos posicionamentos da organização para se manter dentro do
mercado em que atua.
Por isso, as organizações que possuem esse tipo de cultura, estão em constante processo de
aprendizagem organizacional e seus funcionários são mais receptivos às novas oportunidades
de aprendizado.
Certo.
027. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) Acerca da estrutura

organizacional, dos tipos de departamentalização, da organização informal e da cultura
organizacional, julgue o próximo item.
Valores compartilhados compõem um nível da cultura organizacional: são aqueles valores
relevantes e importantes para os membros de uma organização que definem as razões pelas
quais elas fazem o que fazem.
A cultura organizacional atua em 3 níveis. Vejamos:

• Primeiro nível: artefatos visíveis. A cultura é vista como os valores e expectativas
comuns, da mesma forma que as histórias, lendas, rituais e cerimônias.
• Segundo nível: valores visíveis e conscientes. Correspondem às prioridades dadas ao
desempenho na função; à capacidade de inovação; à lealdade; à hierarquia; às maneiras
de resolver os conflitos e problemas; entre outros.
• Terceiro nível: premissas básicas. Essas premissas dizem respeito ao que se pensa
sobre a natureza humana; sobre a existência e as relações sobrenaturais; sobre o
relacionamento com o ambiente; sobre a natureza das relações humanas e da intimidade
entre as pessoas; da atividade humana, do trabalho e do divertimento; da realidade e da
ética. Essas suposições e princípios não são contestados na organização, sendo, em
geral, inconscientes.
Certo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

organizacional.
Histórias e símbolos são aspectos observáveis da cultura passíveis de ser compartilhados
pelos membros da organização.
Os principais elementos da cultura organizacional são os artefatos, os valores compartilhados

e as pressuposições básicas.
Certo.

organizacional.
Cabe à cultura organizacional sinalizar para o público externo quais características são
relevantes para a organização.
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e

relacionamentos sociais típicos de cada organização.
Resumidamente, a cultura organizacional representa as características organizacionais por
meio dos elementos que a compõem.
Nesse sentido, missão, visão e valores é que sinalizam para o público externo as características
organizacionais mais relevantes. A função desses elementos é tanto se comunicar com o
público externo (quando a organização mostra para o que veio e o que tem a oferecer) quanto
com o público interno (para nortear as ações internas e o que é esperado dos colaboradores
para o alcance dos objetivos).
Não seria um erro afirmar que os elementos visíveis da cultura organizacional expõem as
características institucionais ao público externo. No entanto, é errado dizer que essa é uma
função da cultura organizacional.
Errado.

organizacional.
A cultura organizacional afeta a eficácia organizacional na medida em que fornece vantagem
competitiva para a organização.
A eficácia significa atingir objetivos e resultados.

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Os colaboradores ficam mais satisfeitos quando estão adaptados ao clima organizacional e

quando se identificam com a cultura da organização, de maneira que acabam produzindo mais,
gerando vantagem competitiva para a instituição.
Certo.

organizacional.
Uma cultura forte apresenta como ponto negativo a elevada rotatividade da força de trabalho,
devido ao clima interno de alto controle comportamental.
Pelo contrário, as culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos
funcionários e estão mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade.
Isso porque, quanto mais os colaboradores se identificam e se comprometem com os valores
da empresa, mais forte será a cultura.
Errado.
032. (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/2018) Acerca de cultura, comunicação, liderança e

A cultura organizacional inclui tanto elementos visíveis, como padrões de comportamento,
quanto elementos invisíveis, como os valores organizacionais, por exemplo.
Os principais elementos da cultura organizacional são os artefatos, os valores compartilhados

e as pressuposições básicas.
Esses elementos compõem o iceberg da cultura organizacional, composto de elementos
visíveis no primeiro nível (os artefatos) e elementos invisíveis no segundo e no terceiro nível
(os valores compartilhados e as pressuposições básicas).
Certo.
033. (CESPE/ANALISTA I/IFF/ADMINISTRADOR/2018) As opções a seguir apresentam

características diversas de uma organização. Entre elas, a cultura organizacional construtiva é
aquela em que
a) o controle hierárquico e a tomada de decisão centralizada predominam.
b) a confrontação e o negativismo das pessoas são recompensados.
c) a vitória é valorizada e as pessoas que têm desempenho superior às demais são
recompensadas.
d) a persistência e o trabalho árduo são valorizados.
e) a gerência é realizada de modo participativo e com foco nas pessoas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A banca inova cobrando uma relação da cultura organizacional entre as dimensões tarefa
versus pessoa e satisfação versus segurança10, totalizando três tipos de cultura: construtiva,
defensiva-passiva, defensiva-agressiva.
A cultura construtiva (cultura da satisfação), representada pelos estilos humanismo-
encorajamento, afiliação, realização e autoatualização, indica uma cultura na qual os membros
são estimulados a lidar com as tarefas e interagir com os outros de modo a ajudá-los a
satisfazer suas necessidades de ordem mais elevada. Os quatro estilos relacionados à cultura
construtiva são:
A.1 realização: uma cultura voltada para a realização caracteriza organizações que procuram
desenvolver bem suas atividades e valorizar os membros que estabelecem e realizam seus
próprios objetivos. Espera-se de seus membros que eles estabeleçam objetivos desafiantes
e reais, elaborem planos para alcançarem esses objetivos e busquem, com entusiasmo,
realizá-los.
A.2 autoatualização: essa cultura caracteriza organizações que valorizam a criatividade,
a qualidade em detrimento da quantidade, o crescimento e a valorização do indivíduo. Os
membros são encorajados a obter prazer à medida que desenvolvem seu próprio trabalho e
assumem tarefas novas e interessantes.
A.3 humanismo-encorajamento: essa cultura caracteriza organizações que são administradas
de forma participativa e têm as pessoas como o centro das atenções. Espera-se de seus
membros que sejam protetores, construtivos e que tenham abertura para o entendimento.
A.4 afiliação: caracteriza organizações que priorizam relações interpessoais construtivas.
Espera-se que seus membros sejam amigáveis, abertos e sensíveis à satisfação de seu grupo
de trabalho.
A cultura defensivo-passiva, representada pelos estilos aprovação, convenção, dependência e
esquiva às normas, indica uma cultura na qual os membros acreditam que devem interagir com
outros de modo a não ameaçar sua própria segurança. Constituem-se estilos relacionados à
cultura defensivo-passiva:
B.1 aprovação: esse estilo descreve organizações nas quais os conflitos são evitados e as
relações interpessoais são agradáveis, mas superficiais. Os membros sentem que devem
concordar com os outros, obter aprovação e ser queridos.
B.2 convenção: essa cultura descreve organizações que são conservadoras, tradicionais
e controladas burocraticamente. Espera-se de seus membros conformidade, obediência às
normas e a manutenção de uma boa impressão.
10
COOKE, R. A.; SZUMAL, J. L. Measuring normative beliefs and shared behavioral expectations in organizations: the reability
and validity of the organizational culture inventory. Psychological Reports, 72, 1299-1330, 1993.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
B.3 dependência: organizações caracterizadas por esse estilo são controladas hierarquicamente
e administradas de forma não-participativa. A tomada de decisão é centralizada, levando os
seus membros a fazer somente o que é ordenado e decidido pelos superiores.
B.4 esquiva às normas: nessa cultura, a organização falha em recompensar o sucesso, mas os
erros são punidos. Esse sistema de recompensa negativo leva os empregados a transferirem
responsabilidades para os outros e a evitar a possibilidade de serem culpados por um erro.
A cultura agressivo-defensiva, representada pelos estilos oposição, competição, poder e
perfeccionismo, indica uma cultura na qual se espera que os membros lidem com as tarefas
de modo eficaz, protegendo seu status e segurança. Seus estilos são:
C.1 oposição: esse estilo descreve organizações nas quais a confrontação e o negativismo são
recompensados. Os membros adquirem status e influência por serem críticos e, dessa forma,
são reforçados a fazer oposição às ideias dos outros.
C.2 poder: a cultura do poder descreve organizações estruturadas com base na autoridade
inerente às posições de seus membros. O indivíduo acredita que será recompensado por
assumir responsabilidades, controlar subordinados e, ao mesmo tempo, atender às demandas
dos superiores.
C.3 competição: nessa cultura, vencer significa valorização e os membros são recompensados
por superarem uns aos outros. Os membros atuam no esquema vencer-vencer, e acreditam
que precisam ser melhores que seus colegas no trabalho para serem percebidos.
C.4 perfeccionismo: a cultura perfeccionista caracteriza organizações em que a persistência e
trabalho árduo são valorizados. Os membros sentem que devem evitar qualquer erro, sempre
“manter a linha” e trabalhar longas horas para alcançar objetivos bem delimitados.
Logo, a cultura organizacional construtiva é aquela em que a gerência é realizada de modo
participativo e com foco nas pessoas.
Letra e.
034. (AOCP/ANALISTA I/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) Sobre cultura

a) Cultura Organizacional é um conceito avaliativo. Ou seja, quando se analisa a cultura de uma
organização, pode-se dizer se seus traços são predominantemente positivos ou negativos.
b) Um departamento pode ter uma subcultura compartilhada apenas por seus membros.
c) A cultura organizacional é altamente mutável. Novos produtos ou serviços, novas exigências
do mercado, novas legislações e novos contextos socioeconômicos alteram os padrões
culturais predominantes em uma organização.
d) A cultura do país onde se localiza a organização tem um impacto menor sobre o
comportamento dos funcionários do que a cultura organizacional.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Como vimos, a cultura organizacional são os valores, hábitos e crenças dominantes na

organização. No entanto, temos as possíveis subculturas, que podem estar restritas a algum
setor ou departamento. Logo, a cultura dominante pode coexistir com diversas subculturas no
contexto organizacional.
a) Errada. A cultura organizacional é um termo descritivo, e não avaliativo. O clima organizacional
é que é um termo avaliativo.
c) Errada. A cultura organizacional mão é altamente mutável, porque estamos tratando da
personalidade da organização. O que é altamente mutável é o clima organizacional.
d) Errada. A cultura nacional do país tem grande impacto na organização, pois cada país possui
suas normas e costumes. Logo, uma organização pode precisar adaptar sua cultura ao se
instalar em outro país.
Letra b.
035. (AOCP/ANALISTA I/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/2019) Sobre Cultura

Organizacional, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que
diferencia uma organização das demais. Esse sistema é, em última análise, um conjunto de
características-chave que a organização valoriza.
b) Pesquisas sugerem que existem sete características básicas que, em seu conjunto, capturam
a essência da cultura de uma organização, a saber: inovação e assunção de riscos, atenção
aos detalhes, orientação para resultados, orientação para pessoas, orientação para a equipe,
agressividade e estabilidade.
c) A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as
histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.
d) A cultura organizacional, desde que seja forte, nunca representará um passivo para
a organização. A menos que a cultura seja fraca, ela é o tipo de elemento que beneficia
funcionários e organização simultaneamente.
Quando a organização está diante de um ambiente mutável, que necessite adaptações, uma
cultura organizacional forte pode representar, sim, um passivo para as empresas!
É o nosso gabarito, já que a questão pede a alternativa incorreta.
Sobre as demais alternativas corretas:
a) Errada. cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de
valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas na organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) Errada. Apresenta as ideias do autor Robbins (). São caraterísticas essenciais da cultura
organizacional: grau de inovação; atenção aos detalhes; orientação para resultados; foco na
pessoa; foco na equipe; agressividade; e estabilidade.
c) Errada. A aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionários acontece por meio
de diferentes formas. As mais importantes para a aprendizagem da cultura são as histórias,
rituais, símbolos e linguagem.
Letra d.
036. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2019) É um padrão de

pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver
seus problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como uma maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. O enunciado refere-se
a) ao programa de integração de novos membros.
b) ao clima organizacional.
c) à cultura organizacional.
d) à gestão de pessoas.
e) ao treinamento de competências.
A cultura organizacional é um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que

definem o modo como a organização conduz seus negócios, compartilhado entre todos os
seus membros. É o sistema que fundamenta toda a organização e a diferencia das outras,
como resultado da dinâmica cultural interna e em relação à sociedade.
Letra c.
037. (AOCP/ADMINISTRADOR/ADAF-AM/2019) Quais são alguns dos elementos que

compõem a cultura organizacional?
a) Tempos, horários e períodos que norteiam as atividades.
b) Volume, valor e periodicidade das vendas da organização.
c) Quantidade, qualidade e porte dos equipamentos de produção.
d) Regras éticas, morais e religiosas que permeiam as pessoas.
e) Produtos duráveis e não duráveis do seu composto de vendas.
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e

relacionamentos sociais típicos de cada organização. Note que a banca inseriu a expressão
“regras religiosas”; de fato, toda comunidade religiosa tem sua cultura.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A cultura organizacional representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as

coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização.
Letra d.
038. (IADES/ANALISTA SUPERIOR/CFQ/2021) A cultura organizacional não é concreta, não

sendo observada ou percebida em si mesma, mas pelos efeitos e as consequências que ela
gera, sendo dividida em camadas, com diferentes níveis de profundidade e de estabelecimento.
Com base nesse assunto, assinale a alternativa correta.
a) A camada mais profunda da cultura organizacional, denominada artefatos, é composta por
tarefas, processos, normas e regulamentos, sendo de difícil implementação de mudanças e de
transformações.
b) A cultura organizacional representa, principalmente, as normas escritas que regulam os
comportamentos e os padrões de condutas aceitos pela organização.
c) Em termos de cultura organizacional, uma organização pouco estável é menos mutável,
d) Em organizações com culturas caracterizadas por sistemas autoritários e coercitivos, o
processo decisório é descentralizado, facilitando a resolução de problemas.
e) Em culturas adaptativas, o perigo maior é o da perda da identidade e de características
próprias da organização, que as definem como instituições sociais em razão das constantes
mudanças de valores, ideias e costumes.

a) Errada. A camada mais profunda da cultura organizacional, denominada artefatos, é composta
por tarefas, processos, normas e regulamentos, sendo de difícil implementação de mudanças e
de transformações.
Os artefatos fazem parte do nível mais superficial da cultura, podendo ser visualizados
facilmente, como por exemplo, a partir do que as pessoas falam e como se comportam. São
exemplos: produtos, serviços, símbolos, histórias, slogans, rituais, gestos e cerimônias.
b) Errada. A cultura organizacional representa, principalmente, as normas escritas que regulam
os comportamentos e os padrões de condutas aceitos pela organização.
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações
para a realização dos objetivos organizacionais.
c) Errada. Em termos de cultura organizacional, uma organização pouco estável é menos mutável,
A regra nesse caso será sempre inversamente proporcional: quanto mais estável, menos
mutável; quanto menos estável, mais mutável. Culturas estáveis buscam a estabilidade interna,
são mais previsíveis e metódicas; logo, mais resistente a mudanças.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Errada. Em organizações com culturas caracterizadas por sistemas autoritários e coercitivos,

o processo decisório é descentralizado, facilitando a resolução de problemas.
Se o sistema é autoritário, a ideia é de centralização do processo em quem decide. Um sistema
será cada vez mais descentralizado quanto mais distribuído estiver o poder de decisão.
e) Certa. Culturas adaptativas preocupam-se com os diversos stakeholders que compõem os
ambientes externos e internos da organização. Por se caracterizarem pela maleabilidade e
flexibilidade e serem voltadas para a inovação e mudança, correm um perigo maior de perderem
a sua identidade, bem como as características próprias.
Letra e.
039. (IADES/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRF-TO/2019) Quanto ao conceito de cultura

a) Conjunto de práticas sociais que se apoia em artefatos, valores e pressupostos compartilhados
pelos membros de uma organização e que orienta os respectivos comportamentos e as
atitudes no ambiente profissional.
b) Composição coletiva de aprendizagem apoiada na cultura de origem dos membros da
organização, que habilita as organizações a adquirirem competências para resolver problemas
em ambiente de incertezas.
c) Nível de instrução ou de capacitação técnica dos membros de uma organização, determinante
dos objetivos organizacionais e do público-alvo da organização.
d) Conjunto de operações e atividades necessárias para que a organização produza bens
tangíveis por meio dos quais se realizam os objetivos organizacionais.
e) Conjunto de comportamentos, símbolos, rituais, concepções e práticas sociais, aprendido
ao longo de gerações por meio da experiência de vida em sociedade.
Questão meramente conceitual. Assim, a ideia é partir para a eliminação. A cultura organizacional
é o conjunto de valores, hábitos e crenças (práticas sociais) em vigor numa organização
(compartilhadas), suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento e
de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração.
Logo, nosso gabarito é a letra A.
As demais alternativas são conceitos soltos, apenas, sem relação com a definição de cultura
organizacional.
Letra a.
040. (FUMARC/TÉCNICO/CEMIG/GESTÃO ADMINISTRATIVA I/2018) “_______________ refere-

se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm em relação à empresa
e ao ambiente de trabalho”.
Os termos que completam a lacuna da assertiva, tornando-a verdadeira, são:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) cultura empresarial.
c) percepção empresarial.
d) percepção organizacional.
Como vimos, o clima organizacional está ligado à maneira de como o colaborador percebe a
organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. É como ele interpreta tudo
isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
b) Errada. A cultura empresarial ou organizacional é o conjunto de valores, hábitos e crenças em
vigor numa organização, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento
e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração.
c) e d) Erradas. percepção empresarial ou organizacional se refere a um senso de observação
e análise do ambiente da empresa.
Letra a.
041. (FUMARC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MG/2012) Segundo Chiavenato (1994), o clima

organizacional influencia a organização de diversos modos. Leia as afirmativas a seguir
sobre o tema.
I – Tende a baixar em situações de mudanças organizacionais, greves, piquetes etc.
II – Está intimamente relacionado ao grau de motivação de seus participantes.
III – É reflexo das motivações individuais dos membros da organização.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
b) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
c) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) as afirmativas I, II e III estão corretas.
A questão tem base no magistério de Chiavenato (2009)11. Segundo o autor, o clima

organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida
ou experimentada pelos membros da organização, influenciando os seus comportamentos.
Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada.
Dessa forma, quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva
e se traduz em relações de satisfação, animação, interesse, colaboração etc.
No entanto, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou barreiras à
satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depressão, desinteresse, apatia e insatisfação, por exemplo.
11
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Além disso, o clima organizacional baixo, em casos extremos, pode ocasionar estados de
agressividade, tumulto e inconformidade. Situações típicas em que os membros se defrontam
abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).
Logo, as afirmativas I, II e III estão corretas.
Letra d.
042. (FUMARC/ANALISTA/CEMIG/2018) Analise as assertivas abaixo acerca da temática

“Cultura Organizacional”, considerando-as verdadeiras (V) ou falsas (F):
( ) A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as
características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas.
( ) A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas.
( ) Podemos considerar a cultura organizacional forte como sinônimo de formalização na
organização.
( ) Foco na equipe significa o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em
torno de equipes do que de indivíduos.
( ) Estabilidade é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a desestabilização do
status quo em vez do crescimento.
A sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
a) F – F – F – V – F.
b) F – V – V – V – F.
c) V – F – F – F – V.
d) V – V – F – V – F.
Análise das assertivas:

(VERDADEIRA) A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem
as características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A percepção não está vinculada estritamente ao clima. Pessoas percebem o clima e pessoas
percebem a cultura. O fato de haver elementos da cultura que são perceptíveis por qualquer um
(artefatos) corrobora essa ideia.
(VERDADEIRA) A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas
subculturas.
Vimos que a maioria dos autores confirmam a presença de subculturas nas organizações. No
entanto, essas subculturas fazem parte da cultura principal da organização. As subculturas
derivam da cultura organizacional, possuindo aspectos comuns com a cultura dominante. Esses
aspectos essenciais que caracterizam e fundamentam a cultura organizacional compõem o
que se denomina de “personalidade” da cultura.
(FALSA) Podemos considerar a cultura organizacional forte como sinônimo de formalização na
organização.
Cultura organizacional forte é quando seus valores são compartilhados pela maioria dos
parceiros organizacionais, influenciando seus comportamentos e expectativas. Nesse sentido,
pode existir uma cultura forte do tipo informal, sem nada registrado formalmente.
(VERDADEIRA) Foco na equipe significa o grau em que as atividades de trabalho são organizadas
mais em torno de equipes do que de indivíduos.
Robbins (2005)12 destaca que existem sete características essenciais que ajudam a capturar a
essência da cultura de uma organização.
1. Grau de inovação: trata-se do grau de estímulo dado aos funcionários para que sejam
inovadores e assumam o risco da inovação;
2. Atenção aos detalhes: trata-se da precisão, análise e cuidado com os detalhes que se espera
dos funcionários;
3. Orientação para resultados: trata-se do grau no qual o foco da direção está direcionado aos
resultados e não aos processos e técnicas utilizados para alcançá-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direção da organização considera o impacto de
suas decisões sobre o seu pessoal durante o processo de tomada de decisões;
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organização do trabalho está mais voltada para
as equipes e não para os indivíduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e competitividade das pessoas na
organização, em oposição à tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca a
manutenção do status quo ao invés do crescimento organizacional.
(FALSA) Estabilidade é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a desestabilização
do status quo em vez do crescimento.
Como visto, a estabilidade trata do grau de estabilidade enfatizada pela organização, que busca
a manutenção do status quo ao invés do crescimento organizacional.
Letra d.
12
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
043. (FUMARC/COORDENADOR/CM SANTA LUZIA/RECURSOS HUMANOS/2017) “[...] um

sistema de valores, compartilhado pelos membros de uma organização e que a difere de uma
para outra”.
O conceito acima diz respeito a:
b) ética contemporânea.
c) produtividade organizacional.
d) visão empresarial.
A cultura organizacional é um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que

definem o modo como a organização conduz seus negócios, compartilhado entre todos os
seus membros. É o sistema que fundamenta toda a organização e a diferencia das outras,
como resultado da dinâmica cultural interna e em relação à sociedade.
Letra a.
044. (FUMARC/ADMINISTRADOR DE EMPRESAS/PREFEITURA DE G VALADARES/2010)

O estudo da cultura organizacional dentre seus variados pressupostos, estabelece que a
organização, em seus aspectos de cultura, apresenta diversos níveis de profundidade e
arraigamento. Sobre esta temática relacione a primeira com a segunda coluna:
1. Artefatos
2. Padrões de Comportamento
3. Valores e Crenças
4. Pressuposições Básicas
( ) crenças inconscientes
( ) filosofias, estratégias e objetivos
( ) normas e regulamentos
( ) produtos e serviços
A alternativa que representa a sequência CORRETA, de cima para baixo, é:
a) 4; 3; 2; 1
b) 3; 2; 1; 4
c) 2; 1; 4; 3
d) 1; 4; 3; 2
Alguns podem ter ficado indecisos em relação aos “padrões de comportamentos”. Temos a
ideia básica de níveis da cultura organizacional como os artefatos, os valores e crenças e as
pressuposições básicas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
No entanto, padrões de comportamentos nada mais são que normas e regulamentos que
apresentam padrões aceitáveis compartilhados pelos membros do grupo.
Assim, temos:
ARTEFATOS: são as coisas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização
cuja cultura não é familiar. Artefatos são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem
uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas. Incluem produtos, serviços e os
padrões de comportamento dos membros de uma organização.
Como já sabemos, PADRÕES DE COMPORTAMENTOS refletem as normas e os regulamentos.
VALORES E CRENÇAS: são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas
e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Incluem filosofias, estratégias e objetivos.
PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS: são as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e
pressuposições dominantes em que os membros da organização acreditam.
Logo, nosso gabarito é a letra A (sequência 4; 3; 2; 1).
Letra a.
Adriel Sá

Juspodivm.
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
Grupos e Equipes
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
Grupos e Equipes
Sumário
Adriel Sá
Grupos e Equipes............................................................................................................................. 3
1. Distinções Básicas entre os Conceitos de Grupos e Equipes............................................. 3
2. Grupos............................................................................................................................................ 4
2.1. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos.......................................................................... 5
2.2. Estrutura dos Grupos.............................................................................................................. 6
2.3. Tomada de Decisão em Grupo.. .............................................................................................. 9
3. Equipes......................................................................................................................................... 10
3.1. Tipos de Equipes de Trabalho. . ............................................................................................. 10
3.2. Eficiência e Eficácia das Equipes.........................................................................................16
Resumo............................................................................................................................................. 22
Mapa Mental................................................................................................................................... 26
Questões de Concurso...................................................................................................................31
Gabarito............................................................................................................................................ 79
Grupos e Equipes
Adriel Sá
GRUPOS E EQUIPES
1. Distinções Básicas entre os Conceitos de Grupos e Equipes
Um grupo é a composição de pessoas que se reúnem, basicamente, para se ajudarem mu-
tuamente. O desempenho de um grupo é a soma das contribuições individuais de seus mem-
bros, ou seja, não há sinergia entre os membros. Assim, quando você opta por entrar em um
grupo, a sua intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência ou carência da qual,
sozinho, não poderia sanar.
Uma equipe é uma reunião de pessoas visando objetivos comuns, e não auxílio a objetivos
específicos de cada membro. O desempenho de uma equipe, portanto, traz um resultado maior
que a soma das contribuições individuais. Assim, quando você deseja participar de uma equi-
pe, seu objetivo é agregar um resultado positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Em suma, temos as seguintes distinções:
GRUPOS EQUIPES
Esforço individual (sinergia neutra) – Esforço coletivo (sinergia positiva) –

soma de esforços multiplicação de esforços
Responsabilidade por resultados Responsabilidade compartilhada pelos

individuais resultados
Objetivo de trabalho individual Objetivos de trabalho compartilhados
Independência Dependência mútua
Habilidades aleatórias e variadas Habilidades complementares
Compartilhamento de informações Processo interno de aprendizagem
Essas distinções aqui tratadas devem ser consideradas quando a questão enfatizar conver-
gências e divergências entre os conceitos de grupos e equipes. Uma análise mais pormenori-
zada deverá ocorrer se a questão estiver a tratar ou só de grupos ou só de equipes, ok?
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/SEGURAN-

ÇA/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por resul-
tados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são caracterizadas
Grupos e Equipes
Adriel Sá
por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade compartilhada

pelos resultados.
É isso aí. Compare as características:

• Grupos:
− Esforço individual (sinergia neutra) – soma de esforços;
− Responsabilidade por resultados individuais;
− Objetivo de trabalho individual;
− Independência;
− Habilidades aleatórias e variadas;
− Compartilhamento de informações;
• Equipes:
− Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços;
− Responsabilidade compartilhada pelos resultados;
− Objetivos de trabalho compartilhados;
− Dependência mútua;
− Habilidades complementares;
− Processo interno de aprendizagem.
Certo.
2. Grupos
Segundo Robbins (2005)1, os grupos podem ser formais ou informais.
Grupos formais são aqueles definidos pela estrutura da organização, onde o comporta-
mento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. A tripulação
de um voo comercial é um exemplo de grupo formal.
Grupos informais são alianças não estruturadas formalmente, nem determinadas pela or-
ganização. São formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à
necessidade social. Ainda que chamados de “informais”, possuem impactos consideráveis na
vida organizacional. Funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encon-
tram para almoçar juntos é um exemplo de grupo informal.

GIA/2011) Os grupos informais surgem da interação entre os membros da organização. A
participação é voluntária e baseia-se com mais ênfase na
1
Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
Os grupos informais são alianças que não são estruturadas formalmente nem determina-
das pela organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho,
que surgem em resposta à necessidade de contato social. Três funcionários de departamen-
tos diferentes que se encontram regularmente para almoçar juntos são um exemplo de gru-
po informal.
Letra c.
2.1. Estágios de Desenvolvimento dos Grupos

A classificação apresentada por Robbins (2005)2 é a mais cobrada em provas de concur-
sos públicos. O autor nos apresenta um modelo de cinco estágios de desenvolvimento do
grupo, com cinco etapas diferentes: (1) formação, (2) tormenta, (3) normalização, (4) desem-
penho e (5) interrupção.
(1) Formação – caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do
grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para desco-
brir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Esse estágio termina quando os membros
começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.
(2) Tormenta – é o estágio dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existên-
cia do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade.
Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando esse estágio estiver
concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. Esse estágio não necessita,
necessariamente, de intervenção externa; os estudos concluem que a resolução se altera pela
própria ação do grupo.
(3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o
grupo passa a demonstrar coesão. Existe, agora, um forte sentido de identidade grupal e de
camaradagem. Esse estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se soli-
difica e ele assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento
correto de seus membros.
(4) Desempenho – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e aceita. É a condição
de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores. A energia do grupo
2
Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros,

para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho,
o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
(5) Interrupção – esse estágio existe apenas para os grupos temporários – como comis-
sões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir. Nes-
sa etapa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a priori-
dade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das atividades. As reações dos
membros variam: alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo; outros se
mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio
com o grupo.
1. Formação 2. Tormenta 3. Normalização 4. Desempenho 5. Interrupção
Criação de Grupo maduro Desmobilização

Estágio inicial Fase de conflitos normas de que superou as e encerramento
convivência fases anteriores das atividades
003. (CEBRASPE/CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-

BRAS/ANALISTA SUPERIOR/PSICOLOGIA/2013) Em relação a grupos e equipes de trabalho,
julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no
que se refere à sua composição.
Como vimos, a descrição se refere ao estágio de formação, e não tormenta.

Errado.
2.2. Estrutura dos Grupos

Destacados os estágios de evolução, vamos verificar, agora, como funciona a estrutura
dos grupos.
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorgani-
zados. Uma estrutura grupal serve para modelar o comportamento de seus membros e tornar
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)3, os pa-
péis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de coesão. Vejamos cada uma dessas
variáveis da estrutura grupal.
3
Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
2.2.1. Papéis
Os papéis significam um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a

alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. O autor especifica algu-
mas subdivisões dentro desse conceito:
• Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos consis-
tentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido. As pessoas
são capazes de trocar rapidamente de papel quando percebem que uma situação e seus
requisitos pedem ostensivamente grandes mudanças;
• Percepção do papel: é a visão que temos sobre como devemos agir em uma determina-
da situação. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos com-
portar, assumimos certos tipos de comportamento;
• Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em deter-
minada situação. A forma como você se comporta é determinada, em grande parte, pelo
papel definido no contexto em que você age. O papel de um juiz de direito é visto como
cheio de dignidade e princípios enquanto o papel de um técnico de futebol é visto como
agressivo, dinâmico e inspirador para seus jogadores;
• Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expectati-
vas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe
que o compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em
alguns casos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios.
2.2.2. Normas
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos
os membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em deter-
minadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, elas dizem à pessoa o que se espera
que ela faça em certas situações. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as
normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos com um mínimo de
controle externo.
2.2.3. Status
O status – isto é, uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou
a membros de um grupo – permeia todas as sociedades. Mesmo os menores grupos têm
papéis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um importante fator para
a compreensão do comportamento humano por ser um motivador importante e por ter sérias
consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o
status que acreditam possuir e aquele que realmente têm.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
2.2.4. Tamanho do Grupo
O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no entanto, o efeito dessa afetação depende
das variáveis a se considerar. As evidências indicam, por exemplo, que os grupos menores são
mais rápidos na realização de tarefas. Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os
grupos maiores conseguem melhores resultados.
2.2.5. Grau de Coesão
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer

como grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros pas-
sam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou por-
que o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre
si. A coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Se as normas relacionadas ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qua-
lidade de trabalho, cooperação com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais
produtivo do que um menos coeso.
Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém
menos do que na situação de alta coesão – altas normas.
Por fim, onde coesão e normas relacionadas ao desempenho são baixas, a produtividade
tenderá a cair na faixa de baixa para moderada.
004. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO/ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que
tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo assim, pa-
drões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que ex-
pressam o que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à variável
estrutural de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
As normas são padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os
membros do grupo, ou seja, dizem aos membros o que eles devem ou não fazer em determi-
nadas circunstâncias.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
a) Errada. Coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permane-
cer como grupo.
b) Errada. Status é a posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus
membros.
c) Errada. Conflito de papéis é a situação em que uma pessoa é confrontada por diferentes
expectativas associadas a seus papéis.
e) Errada. Expectativa de papéis é a visão que os outros têm de como devemos agir em deter-
minada situação.
Letra d.
2.3. Tomada de Decisão em Grupo

Como em qualquer organização humana, o momento da tomada de decisão é inevitável.
Será que esse processo coletivo gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um úni-
co indivíduo? Por óbvio, a resposta a essa pergunta depende de uma série de fatores.
Os autores Sobral e Peci (2008)4 listam as vantagens e as desvantagens da tomada de
decisão em grupo:
• Vantagens:
− Maior qualidade e precisão da decisão;
− Maior partilha de informação entre os seus membros;
− Maior diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos;
− Permitem a identificação de mais alternativas;
− Pessoas sentem-se mais motivadas;
− Maior aceitação e legitimidade da decisão;
− Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes à decisão;
• Desvantagens:
− Processo mais demorado;
− Maior ineficiência (consome mais recursos);
− Possibilidade de gerar um impasse prolongado;
− Maior pressão para aceitar os pontos de vista do grupo;
− Decisões menos criativas e ousadas;
− Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado – groupthinking;
− Diluição de responsabilidades quanto aos resultados da decisão.
Já o autor Robbins (2005)5 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de

decisão em grupo em relação à tomada de decisão individual:
4
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
5
Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
• Vantagens:
− Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento – Como agre-
gam os recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para
o processo decisório;
− Oferecem maior diversidade de pontos de vista – Os grupos trazem mais diversidade
de experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de en-
carar o problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução;
− Geram decisões de alta qualidade – Evidências apontam que os grupos quase sem-
pre superarão os melhores indivíduos;
− Levam a uma maior aceitação das decisões – Muitas decisões geram problemas
porque os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que parti-
ciparam da escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas
a aceitar a decisão;
• Desvantagens:
− Consomem mais tempo – Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que
as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão de consenso
levam tempo;
− Pressão da conformidade em grupos – O desejo que as pessoas têm de serem acei-
tas no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e
reduzir possibilidade de novas ideias;
− Grupos podem ser dominados por poucos membros – Se um grupo é dominado por
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair;
− Diluição da responsabilidade pelos resultados – Nas decisões individuais, fica claro
quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de
cada membro é diluída.
3. Equipes
Ainda que já tenhamos apresentado um conceito para equipe, ela pode ser entendida como
um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidas umas
com as outras e um plano de trabalho bem definido.
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conhecimentos e habilidades entre os
membros, que se complementam e enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo, dessa
maneira, para que a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo.
3.1. Tipos de Equipes de Trabalho

Com o advento e progresso das organizações, encontramos uma vasta literatura a res-
peito de equipes e suas tipologias e modalidade. Apresentaremos aquelas mais recorrentes
em provas.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
3.1.1. Tipologia segundo Robbins
Equipes de soluções de problemas: geralmente compostas por 5 a 12 funcionários do

mesmo departamento, que se reúnem em alguns momentos para a discussão de formas
para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No entanto, raramente es-
sas equipes têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas sugestões.
Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15
pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas
das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normalmente, isso inclui
o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle
coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementação de
ações para solucionar os problemas.
As equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e ava-
liam o desempenho uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a
sua importância e até podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de dife-
rentes áreas de uma organização (ou até de diferentes organizações), mas de igual nível hie-
rárquico, possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem
como coordenar projetos complexos.
Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desen-
volvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, cos-
tumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo até que se desenvolva a
confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, expe-
riências e perspectivas.
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente
dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a pessoas cola-
borem on-line – utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videocon-
ferência ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro
continente.
As equipes virtuais podem fazer tudo o que as outras equipes fazem – compartilhar infor-
mações, tomar decisões, realizar tarefas. Podem incluir membros de uma mesma organização
ou fazer a ligação entre membros de uma organização e os de outras empresas (por exemplo,
fornecedores ou parceiros). Podem durar alguns dias para a solução de um problema, alguns
meses para a conclusão de um projeto, ou permanentemente.
005. (CEBRASPE/CESPE/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREF SL/SUPORTE PEDAGÓ-

GICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, assina-
le a opção correta.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
Como vimos, a liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidên-
cias indicam que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desem-
penho do que aquelas que possuem líderes formalmente nomeados. Além disso, as lideranças
podem prejudicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nes-
sas equipes, seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos
executivos.
a) Errada. A cultura, normalmente, considera um grupo ou equipe com a figura de um líder. Por
isso é que as equipes autogerenciadas, comumente, sofrem resistência cultural. As equipes de
trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho
uns dos outros. Consequentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e
até podem ser eliminadas.
b) Errada. A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distin-
tas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança). A influência formal é aquela
conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão,
enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades
organizacionais.
Assim, geralmente a chefia é atribuída à ideia de liderança formal, enquanto o líder é aquele
que pode ser oriundo da liderança informal ou mesmo da formal, no entanto, conjugando as
características de ambas.
c) Errada. A equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mútua. Logo, gerenciar
uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros.
e) Errada. Como já afirmado, a equipe possui característica de responsabilidade coletiva e mú-
tua. Logo, gerenciar uma equipe deve ser atribuição de todos os seus membros. Já nos grupos,
mesmo com a presença de uma chefia, a responsabilidade é individual.
Letra d.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
3.1.2. Tipologia de acordo com o Estágio de Desempenho
Pseudoequipes: nesses grupos, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com
o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham infor-
mações entre si, porém mantêm-se, de forma individual, as responsabilidades e objetivos. Não
se produz desempenho coletivo.
Equipes potenciais: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessitam assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer esclarecimentos das finalidades, objeti-
vos e abordagem de tarefa.
Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se comple-
mentam, comprometem-se umas com as outras, através da missão e objetivos comuns e da
abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo
responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprometidos
com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e dos outros.
Possuem resultados muito além das expectativas. Instalando equipes de elevado desempe-
nho, tem-se:
• aumento na produtividade;
• melhora na qualidade;
• melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
• redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
• redução no nível de conflito;
• aumento na inovação;
• aumento na flexibilidade; e
• obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO

E ADMINISTRATIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o item a
seguir, referente a trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupação
com o desempenho coletivo apreciável.
Na pseudoequipe pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho

coletivo apreciável. Prevalece a individualidade.
Certo.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
3.1.3. Outros Tipos de Equipes
Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: são equipes multifuncionais com membros

de diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros executam tare-
fas similares e complementares entre si.
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específicos e
operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um con-
junto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resultado exclusivo
e único (projeto).
Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução de
problemas. Elas fazem recomendações sobre como os processos da organização podem ser
melhorados.
Equipes de riscos: criadas como estratégia para promover o espírito empreendedor, reu-
nindo talentos especiais, que podem até vir a fazer parte da estrutura organizacional. Essas
equipes, com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para administrar seu
próprio orçamento e atingir seus objetivos.
007. (CEBRASPE/CESPE/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL/MEC/

ANALISTA DE PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, julgue
o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma or-
ganização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determinada
equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de equipes
diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa nova
equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.
Profissionais de diversas origens, ou seja, uma equipe funcional cruzada, com membros de
diferentes setores funcionais da organização.
Certo.

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modalidades de
equipes e suas principais características:
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo
IV Multifuncionais Z Desenvolvimento por projetos
A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:

a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.
d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
Segundo Macêdo et al (2006)6, temos:

• Equipes funcionais: possuem integrantes de uma mesma unidade organizacional e co-
nhecimentos similares, o que pode facilitar a cooperação, mas que em contrapartida
limita ganhos em produtividade;
• Equipes de riscos: agregam pessoas de talentos especiais, com grande autonomia para
tomarem decisões referentes a objetivos e orçamentos, cuja finalidade se concentra na
promoção do espírito empreendedor;
• Equipes autogerenciadas: autônomas o suficiente para tomar decisões que melhorem
resultados, como contratações e utilização de recursos;
• Equipes multifuncionais: também conhecidas como equipes de projetos, por agregar
especialistas de áreas diferentes para a execução de uma tarefa específica.
Logo, temos:
Coluna 1 Modalidades de Equipes Coluna 2 Características
I Funcionais Y Execução de tarefas similares
II Riscos W Estimular o empreendedorismo
III Autogerenciadas X Ampla autonomia nas decisões

Letra e.
6
MACÊDO et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9.ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
3.2. Eficiência e Eficácia das Equipes

Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes.
O autor Robbins (2005)7 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de
trabalho, composição da equipe, contexto e processo.
3.2.1. Projeto de Trabalho
As equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva

pela realização de tarefas significantes. Precisam ser mais que “equipes só no nome”. Inclui
variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e
talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou pro-
duto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um
impacto considerável sobre os outros (significância da tarefa).
As evidências indicam que essas características estimulam a motivação dos membros
e aumentam a eficácia da equipe. Tais características são motivadoras porque aumentam o
senso de responsabilidade dos membros e sua percepção de autonomia no trabalho, tornando
sua realização mais interessante.
3.2.2. Composição da Equipe
Essa categoria inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizam
as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a alocação de papéis, a diversidade,
o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conheci-
mentos, habilidades e capacidades de seus membros individuais. É verdade que, ocasional-
mente, tomamos conhecimento de equipes esportivas compostas por atletas medíocres, mas
que – graças a um técnico excelente, determinação e união do grupo – são capazes de vencer
grupos de atletas muito mais talentosos.
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades.
Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com habi-
lidades para solução de problemas e tomada de decisões, que sejam capazes de identificar
problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Final-
mente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem confli-
tos e possuam outras habilidades interpessoais.
Personalidade: tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do fun-
cionário. Isso pode ser estendido para o comportamento da equipe. Mais especificamente, as
7
Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
equipes com níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade

emocional costumam receber avaliações mais altas pelo seu desempenho.
É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas caracte-
rísticas de personalidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo,
embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente
conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
Alocação de papéis: as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas devem
ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos.
Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a equi-
pe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições de
trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Diversidade: a maior parte das atividades de uma equipe requer variedade de habilidades e
conhecimentos. Em vista disso, é razoável supor que equipes heterogêneas – compostas por
pessoas diferentes entre si – têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilida-
des e de informações, além de serem mais eficazes.
Quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, idade, educação,
especialização funcional e experiência, existe uma maior probabilidade de que a equipe pos-
sua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Essencialmente,
a diversidade promove o conflito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo
de tomada de decisão.
Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas por gru-
pos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a utilização do menor nú-
mero possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmente, existe uma tendência
entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embora quatro ou cinco pessoas
sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos de vista.
Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades de de-
senvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social aumen-
ta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem mem-
bros que podem completar as tarefas uns dos outros. Esse é um diferencial obviamente posi-
tivo, já que aumenta enormemente sua adaptabilidade e deixa a equipe menos dependente de
um único membro. A seleção de membros que valorizam a flexibilidade e seu treinamento para
que realizem as tarefas uns dos outros pode levar a um melhor desempenho da equipe com o
passar do tempo.
Preferências dos membros: nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se
for dada a opção, muitos funcionários vão preferir ficar fora das equipes. Quando pessoas que
preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma ameaça dire-
ta ao moral do grupo e à satisfação individual de seus membros. Isso sugere que, ao selecionar
Grupos e Equipes
Adriel Sá
os membros da equipe, devem-se considerar as preferências individuais da mesma forma que

as habilidades, personalidades e capacidades. As equipes com excelente desempenho geral
mente são compostas por pessoas que preferem trabalhar em grupo.
3.2.3. Contexto
São quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados
ao desempenho das equipes: a presença de recursos adequados, uma liderança e estrutura
eficazes, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas
que reflitam as contribuições da equipe.
Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta
forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação. A
escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o trabalho eficazmen-
te. As equipes precisam receber o apoio necessário dos executivos e da organização como um
todo para que possam atingir seus objetivos.
Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão
das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além disso, precisam
determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habilidades devem ser desenvol-
vidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as decisões serão tomadas ou modifica-
das. O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas
para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe. Isso pode
ser proporcionado diretamente pelos executivos ou pelos próprios membros da equipe.
A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam
que as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que
aquelas que possuem líderes formalmente nomeados. Além disso, as lideranças podem pre-
judicar o bom desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas. Nessas equipes,
seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos executivos.
Nas equipes administradas de maneira tradicional, encontramos dois fatores aparente-
mente importantes para o desempenho: as expectativas e o estado de espírito do líder. Os
líderes que esperam grandes feitos de suas equipes geralmente os conseguem! Por exemplo,
as tropas militares que têm líderes com altas expectativas normalmente apresentam um de-
sempenho melhor do que aquelas com líderes apenas controladores. Além disso, estudos já
demonstraram que os líderes que exibem um estado de espírito positivo conseguem um de-
sempenho melhor de sua equipe e um índice de rotatividade menor.
Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros e também
demonstram confiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre os membros da equipe
facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individu-
ais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra.
Por exemplo, quando existe confiança, os membros da equipe apresentam mais disposição
Grupos e Equipes
Adriel Sá
para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade. Da mesma forma, a confiança é a base para a
construção da liderança. A confiança é importante para a liderança no sentido em que torna a
equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões de seu líder.
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: como conseguir que os membros
de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmente como em grupo? O sistema tradicio-
nal de avaliação e de recompensas individuais precisa ser modificado para refletir o desempe-
nho da equipe.
As avaliações individuais de desempenho, a remuneração fixa, os incentivos individuais e
outras práticas semelhantes não são consistentes com o desenvolvimento de equipes de alto
desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição
de cada funcionário, os dirigentes devem considerar as avaliações em grupo, a participação
nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no
sistema para reforçar o empenho e o comprometimento das equipes. Assim, conclui-se que
as recompensas igualitárias para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor
desempenho.
3.2.4. Processo
A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo.

Isso inclui o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento
de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e a
redução da “folga” social.
Propósito comum: as equipes eficazes têm um propósito comum e significativo, que ofere-
ce direção, o momento e comprometimento a seus membros. Esse propósito é uma visão e é
mais amplo que os objetivos específicos.
Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas
de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. As metas conduzem os indivíduos a um
melhor desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a
comunicação mais clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre a obtenção de
resultados.
Da mesma forma, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. Metas difíceis
mostraram elevar o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas.
Dessa forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento da produção,
metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, e assim por diante.
Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que
alcançarão o sucesso. Chamamos isso de eficácia da equipe. Sucesso gera sucesso. As equi-
pes bem-sucedidas aumentam sua convicção sobre seus sucessos futuros. Isso, por sua vez,
motiva essas equipes a trabalhar mais arduamente.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Duas opções possíveis para aumentar a eficácia das equipes são ajudar a equipe a con-
quistar pequenos sucessos e oferecer treinamento para as habilidades. Os pequenos suces-
sos constroem a confiança da equipe; à medida que ela aumenta seu histórico de conquistas,
também aumenta a convicção coletiva de que os futuros esforços levarão ao sucesso. Ao lado
disso, os executivos também podem oferecer treinamentos para aperfeiçoar as habilidades
técnicas e interpessoais dos membros de suas equipes. Quanto melhores essas habilidades,
mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com
esta confiança para a obtenção de resultados.
Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa nega-
tiva. As equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem apáticas e estagnadas.
Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia das equipes. Mas isso não ocorre
com todos os tipos de conflitos.
Os conflitos de relacionamento – aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais,
tensões e animosidade entre as pessoas – quase sempre são disfuncionais (negativos). No
desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o conte-
údo da tarefa (chamado de conflito de tarefa) não é negativo. Na verdade, ele é frequentemente
benéfico, pois reduz a probabilidade de ocorrência do pensamento grupal. O conflito de tarefa
estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a
melhores decisões da equipe. Dessa forma, as equipes eficazes são caracterizadas por um
nível adequado de conflitos.
Folga social: as pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à
folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem
ser identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco porque seus membros se man-
têm responsáveis, tanto no nível individual como no do grupo.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/SEGURANÇA JU-

DICIÁRIA/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organizações, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
A influência tende a ser positiva ou negativa, a depender do ponto de vista. Vejamos.

Os componentes básicos para a criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro
categorias: projeto do trabalho, composição da equipe, recursos e outras influências contextu-
ais e variáveis do processo (ROBBINS, 20058).
8
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Sobre o tamanho das equipes, o autor enfatiza que, de maneira geral, as equipes mais eficazes
são compostas por grupos pequenos (menos de dez elementos). Os especialistas sugerem a
utilização do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmen-
te, existe uma tendência entre os executivos de compor equipes muito numerosas, embora
quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos
de vista. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros terão dificuldades
de desenvolver a coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua, e a “folga” social
aumenta, com as pessoas fazendo cada vez menos.
Sobre a alocação de papéis, as equipes possuem necessidades diferentes e as pessoas de-
vem ser selecionadas para a equipe de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchi-
dos. Essa seleção precisa compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para a
equipe, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições
de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros.
Errado.
010. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014)

No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
Dentro do conceito de folga social, as pessoas podem se esconder dentro de um grupo, já

que as contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes não cor-
rem este risco porque seus membros se mantêm responsáveis, tanto no nível individual como
no do grupo.
Assim, a folga social é justamente o inverso do proposto no item.
Errado.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
RESUMO
Principais distinções entre grupos e equipes:
GRUPOS EQUIPES


Grupos:
• Grupos formais: aqueles definidos pela estrutura da organização.
• Grupos informais: não estruturados formalmente, nem determinados pela organização.
Estágios de desenvolvimento dos grupos:

1. Formação 2. Tormenta 3. Normalização 4. Desempenho 5. Interrupção
Criação de Grupo maduro Desmobilização

Estágio inicial Fase de conflitos normas de que superou as e encerramento
convivência fases anteriores das atividades
Estrutura dos grupos:

• Papéis: conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocu-
pa uma determinada posição em uma unidade social;
− Identidade do papel: envolve determinadas atitudes e comportamentos efetivos con-
sistentes com um papel que criam uma identidade com o papel desenvolvido.
− Percepção do papel: é a visão que temos sobre como devemos agir em uma determi-
nada situação;
− Expectativas do papel: é a forma como os outros acreditam que devemos agir em
determinada situação;
− Conflito de papéis: ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expecta-
tivas associadas aos papéis que desempenha;
Grupos e Equipes
Adriel Sá
− Normas: padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os

membros do grupo;
− Status: posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros
de um grupo;
− Tamanho do grupo: o efeito dessa afetação depende das variáveis a se considerar:
grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas; grupos maiores conse-
guem melhores resultados na resolução de problemas;
− Grau de coesão: grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a perma-
necer como grupo.
Tipos de equipes de trabalho:

• Equipes de soluções de problemas: formadas em alguns momentos para a discussão
de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho;
• Equipes de trabalho autogerenciadas: grupos de funcionários que realizam trabalhos
muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que
antes eram de seus antigos supervisores;
• Equipes multifuncionais: permite que pessoas de diferentes áreas de uma organização
possam trocar informações;
• Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisica-
mente dispersos;
• Pseudoequipes: pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempe-
nho coletivo apreciável;
• Grupos de trabalho: partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma indivi-
dual, as responsabilidades e objetivos;
• Equipes potenciais: quando existe intenção de produzir desempenho coletivo;
• Equipes reais: compostas de pessoas que, além de possuírem habilidades que se com-
plementam, comprometem-se umas com as outras;
• Equipes de elevado desempenho: equipes com membros profundamente comprome-
tidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e com o sucesso deles mesmos e
dos outros;
• Equipes funcional-cruzada ou interfuncional: equipes multifuncionais com membros
de diferentes setores funcionais da organização;
• Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específi-
cos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos;
• Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um
conjunto de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resulta-
do exclusivo e único (projeto);
• Equipes de resolução de problemas e melhorias: equipes pequenas, que se reúnem por
algum tempo para realizar o melhoramento de questões organizacionais ou a resolução
de problemas;
Grupos e Equipes
Adriel Sá
• Equipes de riscos: com foco em novos empreendimentos, têm ampla autonomia para
administrar seu próprio orçamento e atingir seus objetivos.
Eficiência e eficácia das equipes:

• Projeto do trabalho: as equipes eficazes precisam trabalhar em conjunto e assumir res-
ponsabilidade coletiva pela realização de tarefas significantes;
• Composição da equipe: inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes.
− Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos co-
nhecimentos, habilidades e capacidades de seus membros individuais;
− Personalidade: influência significativa sobre o comportamento individual do funcio-
nário;
− Alocação de papéis: compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer para
a equipe;
− Diversidade: equipes heterogêneas – compostas por pessoas diferentes entre si –
têm maior probabilidade de contar com diversidade de habilidades e de informações,
além de serem mais eficazes;
− Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas
por grupos pequenos;
− Flexibilidade dos membros: as equipes formadas por indivíduos flexíveis possuem
membros que podem completar as tarefas uns dos outros;
− Preferências dos membros: a seleção de membros da equipe deve considerar as
preferências individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capa-
cidades;
• Contexto: quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacio-
nados ao desempenho das equipes:
− Recursos adequados: a escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de
desempenhar o trabalho eficazmente;
− Liderança e estrutura: os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à di-
visão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Além
disso, precisam determinar como os cronogramas serão estabelecidos, quais habi-
lidades devem ser desenvolvidas, como o grupo vai resolver os conflitos e como as
decisões serão tomadas ou modificadas;
− Clima de confiança: a confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a
cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individu-
ais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito
da outra;
− Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as recompensas igualitárias
para o grupo e proporcionais para os indivíduos geram melhor desempenho;
Grupos e Equipes
Adriel Sá
• Processo: refere-se às variáveis de processo:

− Propósito comum: esse propósito é uma visão e é mais amplo que os objetivos es-
pecíficos;
− Metas específicas: as metas conduzem os indivíduos a um melhor desempenho e
também energizam as equipes;
− Eficácia da equipe: as equipes eficazes têm confiança nelas mesmas e acreditam que
alcançarão o sucesso;
− Níveis de conflito: as equipes totalmente imunes aos conflitos tendem a se tornarem
apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos podem, na verdade, melhorar a eficácia
das equipes. Mas isso não ocorre com todos os tipos de conflitos;
− Folga social: ocorre quando as pessoas se escondem dentro de um grupo.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
MAPA MENTAL
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Grupos e Equipes
Adriel Sá

001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/SEGURAN-
ÇA/2015) No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item seguinte.
Os grupos de trabalho têm como características o esforço individual, a responsabilidade por
resultados individuais e o objetivo de trabalho individual; já as equipes de trabalho são carac-
terizadas por esforço coletivo, objetivos de trabalho compartilhados e responsabilidade com-
partilhada pelos resultados.

GIA/2011) Os grupos informais surgem da interação entre os membros da organização. A
participação é voluntária e baseia-se com mais ênfase na
a) organização do trabalho.
b) projeção.
c) atração pessoal.
d) relativa identificação pessoal.
e) reação positiva dos participantes para eventos considerados conflitantes.
003. (CEBRASPE/CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TELE-

BRAS/ANALISTA SUPERIOR/PSICOLOGIA/2013) Em relação a grupos e equipes de trabalho,
julgue o item a seguir.
A fase de tormenta consiste no período de incerteza vivenciado pelos grupos de trabalho no
que se refere à sua composição.

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) Os grupos de trabalho possuem uma estrutura que
tanto modela como explica e prevê comportamentos de seus membros. Sendo assim, padrões
aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o
que eles devem, ou não, fazer em determinadas circunstâncias, refere-se à variável estrutural
de grupo denominada
a) Coesão.
b) Status.
c) Conflito de papéis.
d) Normas.
e) Expectativa de papéis.
005. (CEBRASPE/CESPE/PROFESSOR DE NÍVEL SUPERIOR/PREF SL/SUPORTE PEDAGÓ-

GICO/2017) Acerca do gerenciamento de equipes nas organizações contemporâneas, assina-
le a opção correta.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
a) Nas organizações, é incomum haver resistência cultural no que se refere à adoção de equi-
pes autogerenciadas sem a figura de um chefe.
b) Nas organizações contemporâneas, chefe e líder apresentam a mesma concepção.
c) Gerenciar uma equipe é tarefa exclusiva do chefe.
d) Há equipes que funcionam de forma autogerenciada sem prejuízo de produtividade em
comparação aos modelos tradicionais.
e) Atualmente, o chefe é o único responsável por garantir a produtividade de um grupo de tra-
balho ou de uma equipe nas organizações.
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO

E ADMINISTRATIVO/SEGURANÇA INSTITUCIONAL E TRANSPORTE/2015) Julgue o item a
seguir, referente a trabalho em equipe.
Na pseudoequipe, prioriza-se a individualidade, já que nesse tipo de grupo não há preocupação
com o desempenho coletivo apreciável.
007. (CEBRASPE/CESPE/ATIVIDADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL/MEC/

ANALISTA DE PROCESSOS/2011) No que se refere a comportamento organizacional, julgue
o item seguinte.
Considere que, na fase de planejamento de um projeto já aprovado pela alta direção de uma or-
ganização, seja identificada carência de recursos humanos adequados para que determinada
equipe execute o projeto. Nessa situação, caso sejam selecionados profissionais de equipes
diferentes para comporem a equipe que atuará na execução do referido projeto, essa nova
equipe será exemplo de equipe funcional cruzada.

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O quadro abaixo apresenta algumas modalidades de
equipes e suas principais características:
Coluna Modalidades de Coluna

Características
1 Equipes 2
I Funcionais X Ampla autonomia nas decisões
II Riscos Y Execução de tarefas similares
III Autogerenciadas W Estimular o empreendedorismo

A relação entre as colunas 1 e 2 está expressa, correta e respectivamente, em:
a) I-Y; II-X; III-W; IV-Z.
b) I-Z; II-W; III-X; IV-Y.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
c) I-Z; II-X; III-W; IV-Y.

d) I-W; II-Y; III-Z; IV-X.
e) I-Y; II-W; III-X; IV-Z.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/SEGURANÇA JU-

DICIÁRIA/2013) Acerca do trabalho em equipe nas organizações, julgue o item a seguir.
O tamanho das equipes e os papéis realizados por seus membros exercem influência direta
positiva sobre a eficácia do trabalho em equipe nas organizações.
010. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014)

No que se refere ao trabalho em equipe, julgue o item que se segue.
Em uma equipe de trabalho, a folga social caracteriza-se pelo esforço igualitário das pessoas
para obter os melhores desempenhos por estarem trabalhando coletivamente, o que cria um
clima de cooperação social e de maior flexibilidade nas relações interpessoais.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
011. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/ADMINISTRATIVA/SER-
VIÇOS GERAIS/2018) Um servidor administrativo foi convidado a assumir a chefia do depar-
tamento de atendimento a clientes. Após sua apresentação aos subordinados, ele disse que
acredita no potencial do trabalho em grupo.
Em relação a equipes e grupos de trabalho, é correto afirmar que:
a) o trabalho em grupo gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado;
b) o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos que o trabalho
individual;
c) o trabalho em equipe é aquele em que se interage basicamente para compartilhar dados,
informações e auxiliar cada membro a atingir suas próprias metas;
d) nos grupos de trabalho, as habilidades são complementares e a responsabilidade pode ser
individual ou mútua;
e) as equipes multifuncionais são grupos de funcionários que realizam trabalhos muito rela-
cionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que cabiam a seus
superiores hierárquicos.
Vimos que o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que
o trabalho individual. As equipes têm, por exemplo, maiores demandas de comunicação, mais
conflitos para serem administrados e mais reuniões para serem conduzidas. Assim, os benefí-
cios da utilização de equipes precisam superar seus custos. E nem sempre este é o caso.
a) Errada. O trabalho em grupo gera esforço individual (sinergia neutra) – soma de esforços. É
o trabalho em equipe que gera sinergia positiva (esforço coletivo – multiplicação de esforços).
c) Errada. O trabalho em grupo é onde ocorre, basicamente, o compartilhamento de informa-
ções. No trabalho em equipe temos o que chamamos de processo interno de aprendizagem.
d) Errada. Nas equipes de trabalho é que temos as habilidades complementares e a dependên-
cia mútua. Nos grupos de trabalho temos as habilidades aleatórias e variadas e a independên-
cia.
e) Errada. A definição é a de equipes autogerenciadas. As equipes multifuncionais represen-
tam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma organização (ou até
de diferentes organizações) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucio-
nar problemas, bem como coordenar projetos complexos.
Letra b.
012. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/ADMINISTRATIVA/SER-

VIÇOS GERAIS/2018) Os trabalhos em grupo e em equipe são muito comuns nas organiza-
ções públicas e privadas. Mas nem sempre o trabalho em equipe é a melhor solução.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Uma desvantagem do trabalho em equipe é:

a) desestimular a criatividade organizacional;
b) dificultar o desenvolvimento de lideranças;
c) requerer menor número de reuniões;
d) dificultar a participação dos funcionários nas decisões;
e) exigir maiores demandas de comunicação.
Vejamos as alternativas.
Uma desvantagem do trabalho em equipe é:
a) Errada. O trabalho em equipe ESTIMULA a criatividade!
b) Errada. O trabalho em equipe FAZ SURGIR LIDERANÇAS em potencial!
c) Errada. O trabalho em equipe requer MAIS reuniões!
d) Errada. O trabalho em equipe é isso: PARTICIPAÇÃO E CRIATIVIDADE!
Letra e.
013. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/MESA DIRETORA/OU-

VIDORIA/2018) Um gerente tem estilo de liderança participativo e costuma debater os pro-
blemas e tomar decisões em conjunto com sua equipe de trabalho. O gerente considera que
tomar decisões em grupo traz, como vantagens, maior aceitação e legitimidade das decisões.
No entanto, o gerente reconhece que as decisões em grupo também apresentam alguns pon-
tos fracos, como:
a) exigir muita experiência dos decisores;
b) consumir muito tempo;
c) estimular a racionalidade limitada;
d) gerar conflito de papéis;
e) dificultar a aceitação da solução escolhida.
Grupos costumam tomar mais tempo para decidir do que as pessoas, naturalmente. Reuniões,
debates e a busca de uma decisão de consenso levam tempo.
a) Errada. Trata-se de uma desvantagem (ponto fraco) da decisão individual em relação à de-
cisão grupal.
c) Errada. A racionalidade limitada é um conceito que se aplica tanto a decisões individuais
quanto grupais. O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não
é possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além
do alto custo envolvido nesse processo. O termo “racionalidade” diz respeito à qualidade ou
estado de ser sensato, com base em fatos ou razões.
d) Errada. Na decisão participativa não há esse conflito de papéis. Na realidade, temos maior
diversidade de experiências e perspectivas sobre os diversos assuntos.
e) Errada. Uma das vantagens da decisão em grupo é a maior aceitação e legitimidade da decisão.
Letra b.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
014. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM-SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma das variáveis estruturais dos grupos é o sta-
tus, ou seja, a posição social definida ou atribuída aos membros do grupo. Em um grupo, é
comum haver diferenças de status entre os membros, derivada de diferentes fontes. O status
tem efeitos sobre o poder das normas, a pressão por conformidade e a interação entre os
membros do grupo.
Quanto a esses efeitos, é correto destacar que:
a) o status que deriva das características pessoais dos membros anula o poder das normas;
b) membros com maior status tendem a apresentar comportamento de folga social;
c) as diferenças de status tendem a inibir a diversidade de ideias e a criatividade;
d) membros com menor status tendem a apresentar maior resistência à pressão por
conformidade;
e) as diferenças de status impactam negativamente a coesão dos grupos.
A questão toma por base a literatura de Robbins (2005)9. Vejamos o que diz o autor sobre cada
as afirmativas de cada alternativa da questão.
a) Errada. Os membros do grupo que gozam de maior status costumam ter mais liberdade
para se desviar das normas que os demais e demonstram mais resistência às pressões para
a conformidade. Ainda assim, esse status não anula o poder das normas, que estão presentes
em qualquer grupo.
b) Errada. As pessoas podem se esconder dentro de um grupo. Podem se entregar à “folga”
social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser
identificadas. Assim, a “folga” social tem a ver com o tamanho do grupo, e não com o status.
c) Certa. A interação entre os membros dos grupos é influenciada pelo status. As pessoas
com alto status tendem a ser mais assertivas, se expressam mais frequentemente, fazem
mais críticas, impõem mais ordens e costumam interromper os demais membros. Já aqueles
com menor status tendem a ser menos participativos nas discussões. As diferenças de status
inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos, o que pode reduzir o desempenho
geral do grupo.
d) Errada. Vimos que são os membros com maior status que resistem à conformidade das
normas.
e) Errada. A coesão se relaciona com as normas, e não com o status. Se as normas relaciona-
das ao desempenho são altas (por exemplo, alto resultado, qualidade de trabalho, cooperação
com indivíduos de fora do grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um menos coe-
so. Se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será baixa. Já
se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade aumenta, porém
menos do que na situação de alta coesão – altas normas.
Letra c.
9
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson
Grupos e Equipes
Adriel Sá
015. (FAUEL/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CM ASSAÍ/2018) Um bom grau de trabalho em

equipe depende de diversas atitudes e posturas que precisam ser tomadas por todos os mem-
bros do grupo. Dentre as alternativas abaixo, a única que traz uma postura que NÃO contribui
para que haja um bom grau de trabalho em equipe é:
a) Comportamento Empático
b) Comportamento Receptivo
c) Comportamento Defensivo
d) Comportamento Ético.
Uma equipe pode ser entendida como um conjunto ou grupo de pessoas com habilidades
complementares, comprometidas umas com as outras e um plano de trabalho bem definido.
O comportamento defensivo – letra C – existe por uma necessidade natural do ser humano
de se defender dos “perigos” reais ou imaginários. Se essa situação de perigo é percebida
em relação ao grupo de que faz parte, a pessoa passará a adotar, então, um comportamento
defensivo, isto é, olhará as pessoas com desconfiança, procurará ver no comportamento dos
outros, fatos, palavras ou situações que possam reforçar suas defesas.
Sendo assim, o comportamento defensivo contribui para que NÃO haja um bom grau de traba-
lho em equipe.
A letra B traz um valor positivo para que se estabeleça um bom ambiente na equipe. Comporta-
mento receptivo significa perceber e aceitar possibilidades que a maioria das pessoas ignora
ou rejeita prematuramente, característica de pessoa sem preconceitos à novas ideias.
As letras A e D também trazem posturas que contribuem para um bom trabalho em equipe.
Agir eticamente está atribuído à boa conduta, é agir com autocontrole e de forma ordenada em
qualquer situação. Ser empático é saber se colocar no lugar do outro, é transmitir respeito ao
outro membro da equipe. São conceitos que se aplicam a todos os temas correlatos à positivi-
dade na gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).
Letra c.
016. (VUNESP/TÉCNICO EM ENFERMAGEM/PAULIPREV/2018) O técnico de enfermagem

integra, ao mesmo tempo, as equipes de enfermagem e saúde.
Com relação ao trabalho em equipe, é correto afirmar:
a) na equipe, o trabalho dispensa a existência de um líder.
b) na equipe, existe uma hierarquia clara entre seus membros.
c) o trabalho é dividido em partes, e a intervenção é a soma delas.
d) a equipe tem objetivos e metas comuns.
e) o trabalho em equipe implica na troca de favores entre pessoas conhecidas.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Vejamos a definição de equipe trazida por Lacombe e Heilborn (2006)10:
A equipe é grupo em que as pessoas, além de terem um objetivo comum, atuam de forma a colocar
os objetivos do grupo acima dos interesses que elas têm dentro dele e, além disso, não ficam pre-
sas à burocracia e às formalidades, cooperando com os demais no que for necessário e agindo de
forma consciente em benefício dos objetivos a serem atingidos.
(...) A equipe requer o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade coletiva. Uma
equipe eficiente e eficaz age de forma coesa, motivada e integrada.
a) Errada. Não há como se afirmar isso categoricamente, pois, dependendo da equipe e da sua
finalidade, ela pode ter uma liderança formal ou informal.
b) Errada. Conforme comentário da letra b, as pessoas que formam a equipe não ficam presas
à burocracia e às formalidades. Vale ressaltar que, apesar de não existir hierarquia clara entre
os membros da equipe, cada um sabe exatamente o papel que desempenha e o que precisa
fazer para atingir os objetivos.
c) Errada. O trabalho em equipe requer autonomia tanto para definir as tarefas entre os mem-
bros quanto no processo de tomada de decisões.
e) Errada. O trabalho em equipe exige que os interesses das pessoas que formam a equipe
estejam alinhados e direcionados para um objetivo comum, para que a organização consiga
alcançar os resultados esperados. Portanto, não implica em troca de favores, mas em união de
esforços em prol de objetivos comuns.
Letra d.
017. (VUNESP/AGENTE ADMINISTRATIVO/CM INDAIATUBA/2018) Um dos fatores impul-

sionadores do sucesso em nossas carreiras é a forma pela qual nos relacionamos com as
pessoas. Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas
organizações.
Trabalhar em equipe exige
a) protecionismo.
b) individualismo.
c) conformismo.
d) liberalismo.
e) altruísmo.
A equipe requer o sentimento de missão compartilhada e de responsabilidade coletiva. Uma

equipe eficiente age de forma coesa, motivada e integrada. Por isso, trabalhar em equipe exige
10
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
altruísmo, que é uma característica do indivíduo que visa o bem-estar do próximo ou de um

grupo, não colocando os interesses pessoais acima do interesse comum. O indivíduo altruísta
não é egoísta!
a) Errada. Protecionismo, no contexto da questão, pressupõe a ideia de isolamento. No entan-
to, o trabalho em equipe ajuda a promover uma comunicação mais eficaz dentro da organiza-
ção como um todo, com a integração das áreas, e não somente dentro de um setor específico
ou da própria equipe.
b) Errada. Comportamento do indivíduo que pensa somente nos seus interesses pessoais. O
trabalho em equipe exige que os interesses das pessoas que formam a equipe estejam ali-
nhados e direcionados para um objetivo comum, para que a organização consiga alcançar os
resultados esperados.
c) Errada. Comportamento do indivíduo que aceita normas, procedimentos ou padrões, sem
contestação, de forma passiva. Isso também não é compatível com o trabalho em equipe, que
exige proatividade, ou seja, iniciativa e participação ativa todos nos processos.
d) Errada. A equipe precisa de liberdade para desempenhar suas atividades e buscar as me-
lhores alternativas a solução de problemas, mas essa liberdade precisa ser razoavelmente
limitada para que os seus membros não percam o foco. Nesse contexto, o papel do líder é
fundamental para nortear a equipe.
Letra e.
018. (VUNESP/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I/ARSESP/RELAÇÕES INSTITU-

CIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINISTRATIVO/2018) Um dos mode-
los para a formação de equipes pressupõe que elas sejam compostas por funcionários de
vários departamentos e/ou de diferentes habilidades técnicas e funcionais. O nome correto
desse tipo é equipe funcional
a) autogerenciada
b) diversificada
c) temporária
d) ad hoc
e) cruzada
Equipes funcional-cruzada ou interfuncional são equipes multifuncionais com membros de

diferentes setores funcionais da organização. Geralmente, esses membros executam tarefas
similares e complementares entre si.
a) Errada. Equipes de trabalho autogerenciadas incluem grupos de funcionários que realizam
trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades
que antes eram de seus antigos supervisores.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
b) Errada. Uma equipe diversificada é aquela em que os membros possuem qualidades diferen-
ciadas e entendem como essas diferenças podem influenciar o processo da equipe.
c) Errada. Equipes do tipo força-tarefa, ad hoc ou temporárias são formadas para resolver as-
suntos específicos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Letra e.
019. (VUNESP/AGENTE/CM-MARÍLIA/SEGURANÇA LEGISLATIVA/2016) Ter atitudes que

não prejudiquem os outros, não quebre acordos e não contrarie o que se considera certo e
justo. É correto afirmar que o referido comportamento está alicerçado no seguinte pilar do
relacionamento interpessoal no trabalho:
a) ética.
b) autoconhecimento.
c) empatia.
d) assertividade.
e) cordialidade.
Mais uma vez, a questão se baseia em artigo da coach Regina Pereira11, que lista cinco fatores
que facilitam o relacionamento interpessoal nas organizações: autoconhecimento, empatia,
assertividade, cordialidade e ética.
Autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o impacto que cau-
samos nos outros e que comportamentos dos outros nos incomodam.
Empatia envolve considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e motivações.
Assertividade é a habilidade para nos expressar de forma franca, direta, clara, serena e
respeitosa.
Cordialidade é demonstrar consideração pelo outro de várias formas.
Ética significa ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem acordos e não contra-
rie o que se considera certo e justo.
Letra a.
020. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM-RB/2016) São considerados os cin-

co pilares dos relacionamentos interpessoais que promovem o alcance dos objetivos orga-
nizacionais:
a) autoconhecimento, empatia, assertividade, cordialidade e ética.
b) amizade, interdependência, complementaridade, autoestima e respeito.
c) senso de humor, camaradagem, resignação, conservadorismo e valorização.
d) pertencimento, intersubjetividade, comunicação, justiça e companheirismo.
e) bondade, consideração, atitude, humildade e interpessoalidade.
11
PEREIRA, R. G. D. 5 pilares do relacionamento interpessoal no trabalho. In: academia do palestrante. Disponível
em: http://www.academiadopalestrante.com.br/artigos/5-pilares-dorelacionamentointerpessoal-no-trabalho.
Acesso em 16 nov 2018.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Novamente, a questão se baseia em artigo da coach Regina Pereira12, que lista cinco fatores
que facilitam o relacionamento interpessoal nas organizações: autoconhecimento, empatia,
assertividade, cordialidade e ética.
Autoconhecimento implica reconhecer nossos traços de comportamento, o impacto que cau-
samos nos outros e que comportamentos dos outros nos incomodam.
Empatia envolve considerar os outros, suas opiniões, sentimentos e motivações.
Assertividade é a habilidade para nos expressar de forma franca, direta, clara, serena e
respeitosa.
Cordialidade é demonstrar consideração pelo outro de várias formas.
Ética significa ter atitudes que não prejudiquem os outros, não quebrem acordos e não contra-
rie o que se considera certo e justo.
Letra a.
021. (FGV/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE-AL/GERAL/2018) Um dos principais

tipos de equipe de trabalho é a força tarefa.
Assinale a opção que indica o objetivo de uma força tarefa.
a) Trabalhar em questões específicas, operando de forma temporária até que o problema seja
resolvido.
b) Reunir membros geograficamente dispersos, com a interação viabilizada por ferramen-
tas online.
c) Atuar no desenvolvimento adequado dos processos organizacionais, garantindo a oferta de
produtos adequados.
d) Promover o espírito empreendedor entres os colaboradores, desenvolvendo autonomia na
tomada de decisão.
e) Supervisionar etapas-chave da produção, emitindo opiniões de melhoria e correção.
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc são aquelas formadas para resolver assuntos específi-
cos e operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos. Bingo! Nosso gabarito
é, de fato, a letra A.
De acordo com Jones e George (2012)13, os administradores formam forças-tarefa para cum-
prir metas específicas ou solucionar problemas em um certo período de tempo; as forças-ta-
refa são, por vezes, denominadas comitês ad hoc. Podem ser uma poderosa ferramenta para
12
PEREIRA, R. G. D. 5 pilares do relacionamento interpessoal no trabalho. In: academia do palestrante. Disponível
em: http://www.academiadopalestrante.com.br/artigos/5-pilares-dorelacionamentointerpessoal-no-trabalho.
Acesso em 16 nov 2018.
13
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Fundamentos da Administração Contemporânea. 4.ed. São Paulo:
Bookman, 2012.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
administradores atarefados que não têm tempo suficiente para explorarem pessoalmente em
profundidade uma questão importante.
As demais alternativas estão incorretas e representam outros tipos de equipes de trabalho:
b) Errada. Conceitua as equipes virtuais.
c) Errada. Conceitua as equipes interfuncionais.
d) Errada. Conceitua as equipes autogerenciadas.
e) Errada. Conceitua as equipes funcionais.
Letra a.
022. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/COMPESA/ADMINISTRADOR/2018) Uma importante

característica de um grupo de trabalho é sua coesão, fator que influencia de forma determi-
nante na produtividade.
Assinale a opção que indica a medida que, ao ser adotada, estimula a coesão.
a) Acrescentar novos membros ao grupo, o que irá fortalecer o espírito de equipe.
b) Recompensar individualmente os membros do grupo, o que irá evidenciar a importância
de cada um.
c) Promover o conflito entre os membros do grupo, o que irá propiciar discussões construtivas.
d) Isolar fisicamente o grupo, o que irá incentivar o sentimento de unidade.
e) Aumentar o tempo em que os membros praticam atividades pessoais isoladamente.
Mais uma questão sobre a coesão. A resolução, em si, é a simples definição do termo “coesão”.
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como
grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a
maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou porque o
grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre si.
a) Errada. Sabemos que o tamanho do grupo é uma variável da estrutura dos grupos, assim
como é a coesão. Portanto, elas não se relacionam diretamente. São coisas distintas, tratadas
separadamente. Logo, acrescentar novos membros ao grupo não tem relação com a coesão
grupal.
b) Errada. A recompensa individual também não tem relação com o grau de coesão. Talvez a
recompensa grupal até seria uma boa ideia para o aumento da coesão.
c) Errada. A redução de conflitos tem relação com outra variável: o conflito de papéis. Ainda
assim, seria redução, e não aumento; além disso, não se relaciona, diretamente, com a variável
coesão.
e) Errada. Uma ação indicada seria, como vimos, aumentar o tempo em que os membros pra-
ticam atividades como grupo, e não isoladamente e individualmente.
Letra d.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
023. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/COMPESA/GESTÃO DE PESSOAS/ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) No processo de formação de uma equipe de trabalho, os membros estavam em
uma etapa em que as relações se mostravam coesas e o grupo começava a agir de forma
unida e coordenada.
Considerando essas condições, evidencia-se que o grupo está na etapa denominada
a) formação.
b) turbulência.
c) interrupção.
d) normatização.
e) execução.
Vamos lá!
A fase de (1) formação indica o momento em que os membros iniciam os contatos, visando
à realização das tarefas. Os indivíduos começam a se conhecer e a identificar em que cada
um poderá contribuir para o atingimento do objetivo da equipe. Além disso, são definidas as
regras e normas de conduta. Por isso, essa fase se caracteriza pela incerteza e só tem seu fim
quando os indivíduos se reconhecem como membros da equipe.
A segunda fase, fase de (2) conflito ou turbulência, é marcada pelos processos de ajuste e
negociação, visto que é nesse instante que se estabelece o que e como será realizado, poden-
do ser discutido e negociado de acordo com o interesse dos membros. Há, ainda, uma forte
disputa pelo poder e, por isso, muitas vezes, é nessa fase que começam a surgir as verdadeiras
lideranças. Devido a essas circunstâncias, surgem conflitos que devem ser administrados de
forma natural, focando sempre a estruturação da equipe.
Passados os momentos de discordância, eleva-se a coesão e identificação dos membros da
equipe – o que caracteriza a fase de (3) normatização. Nessa fase, há compartilhamento de
sentimentos e percepções, e a comunicação é mais aberta e espontânea. Assim, é possível
definir papéis e responsabilidades, bem como normas de desempenho que favorecem a con-
secução dos objetivos da equipe.
A quarta fase, fase do (4) desempenho ou execução, caracteriza-se pela execução das tarefas
em si. Isso significa que é o momento de mais alta produtividade da equipe, apesar de essa
nem sempre se apresentar em níveis constantes.
Por fim, a fase da (5) desintegração ou interrupção finaliza o processo de desenvolvimento
de equipes, e só ocorre quando não há mais razão para a equipe continuar a existir, haja vista
todos os seus objetivos terem sido atingidos. Entretanto, é importante destacar que nem to-
das as equipes passam por essa fase, já que muitas delas procuram se fortalecer por meio de
processos de renovação.
Os destaques grifados corroboram com o nosso gabarito: letra D.
Letra d.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
024. (FGV/ANALISTA DE GESTÃO/COMPESA/GESTÃO DE PESSOAS/ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Diferentemente do conceito de grupo de trabalho, que independe das característi-
cas de cada integrante, a equipe de trabalho pressupõe
a) a coerência entre os papéis do grupo e o desenvolvimento de direções autocráticas.
b) a existência de habilidades homogêneas que ao serem combinadas impedem a predomi-
nância do comportamento sinérgico.
c) a delegação compartilhada de atribuições que proporciona a propagação do efeito carona.
d) um desempenho coletivo sinérgico, em que as competências dos membros se complementam.
e) o relacionamento intrapessoal de alta confiança inibindo as atividades de conservação.
Sobre os conceitos de grupos e as equipes, um bom resumo é o seguinte:
GRUPOS EQUIPES


Assim, nas equipes temos esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços e
habilidades que se complementam.
Os erros das demais alternativas:
a) Errada. A coerência entre os papéis do grupo e o desenvolvimento de direções autocráticas
(democráticas).
b) Errada. A existência de habilidades homogêneas que ao serem combinadas impedem (im-
pulsionam) a predominância do comportamento sinérgico.
c) Errada. A delegação compartilhada de atribuições que proporciona (impede) a propagação
do efeito carona.
e) Errada. O relacionamento intrapessoal de alta confiança inibindo (favorecendo) as ativida-
des de conservação.
Letra d.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
025. (IADES/ASSISTENTE I/CRF-DF/ADMINISTRATIVO/2017) Em relação ao tema grupos

de trabalho e equipes de trabalho, assinale a alternativa correta.
a) As equipes, em geral, servem apenas para compartilhamento de informações.
b) Nos grupos, as pessoas sempre têm um objetivo comum e os mesmos interesses.
c) Nos grupos, as pessoas agem e decidem de maneira individual, de forma que não preponde-
ra a interconectividade de ideias.
d) As equipes e os grupos de trabalho se assemelham em um aspecto: ambos criam siner-
gia positiva, ou seja, os resultados dos membros são maiores que a soma de seus esforços
individuais.
e) Nas equipes, inexiste interação emocional e afetiva.
O desempenho de um grupo é a soma das contribuições individuais de seus membros, ou seja,

não há sinergia entre os membros. Assim, quando você opta por entrar em um grupo, a sua
intenção é, primordialmente, satisfazer alguma deficiência ou carência da qual, sozinho, não
poderia sanar.
a) Errada. Os grupos, em geral, é que servem apenas para compartilhamento de informações.
b) Errada. Os membros de um grupo objetivam a interação para resolverem problemas especí-
ficos das suas áreas de atuação, e não objetivos e interesses comuns.
d) Errada. A sinergia positiva está presente nas equipes, enquanto nos grupos prevalece o es-
forço individual (sinergia neutra).
e) Errada. Diferentemente dos grupos, a interação emocional e afetiva está presente nas equi-
pes. Assim, quando você deseja participar de uma equipe, seu objetivo é agregar um resultado
positivo a um interesse maior, um interesse coletivo.
Letra c.
026. (IADES/ASSISTENTE I/CRF-DF/ADMINISTRATIVO/2017) A respeito do assunto traba-

lho em equipe, é correto afirmar que a equipe transitória e de curta duração, formada pela ge-
rência para resolver de forma imediata um problema específico, é denominada equipe
a) de projeto.
b) de força-tarefa.
c) virtual.
d) multifuncional.
e) autodirigida.
A questão referencia alguns tipos de equipes apresentados pela literatura.

Equipes de projeto: são equipes multifuncionais criadas para o gerenciamento de um conjunto
de atividades estruturadas de forma temporária para produção de um resultado exclusivo e
único (projeto).
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Equipes do tipo força-tarefa ou ad hoc: são formadas para resolver assuntos específicos e
operam temporariamente até que seus objetivos sejam atingidos.
Equipes virtuais: usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente
dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que a pessoas co-
laborem online – utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videocon-
ferência ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro
continente.
Equipes multifuncionais: representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes
áreas de uma organização (ou até de diferentes organizações) possam trocar informações,
desenvolver novas ideias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos.
Equipes de trabalho autogerenciadas ou autodirigidas: grupos de funcionários (geralmente
entre 10 e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e as-
sumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Normal-
mente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos
membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e
a implementação de ações para solucionar os problemas.
Assim, a letra B é que completa o enunciado da questão.
Letra b.
027. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) A interação

entre membros de uma organização para partilhar informações e tomar decisões de forma a
se ajudarem mutuamente no desempenho de sua área de responsabilidade denomina-se:
a) Grupos de trabalho.
b) Grupos mútuos.
c) Times de resgate.
d) Equipes de contato.
e) Colegas de trabalho.
O grupo de trabalho pode ser definido como todo conjunto de profissionais que de alguma
forma faz parte de um mesmo projeto, desenvolvendo as suas tarefas em busca de objetivos
previamente definidos. E é sobre isso que o enunciado da questão trata.
Um grupo de trabalho não tem a necessidade de se unir em um esforço conjunto em prol do
alcance de algum objetivo. O desempenho do grupo é mensurado apenas pelo somatório dos
resultados e contribuições de cada indivíduo.
Por outro lado, uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio de esforço coor-
denado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma
daquelas contribuições individuais.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Sobre os demais itens, esses não fazem parte da interação entre seus componentes com fina-
lidade de dividir informações e tomar decisões em uma organização.
b) Errada. Os Grupos de Ajuda Mútua (GAM) são encontros abertos, voluntários e gratuitos de
pessoas que partilham um mesmo problema e que, partilhando as suas experiências esperam
diminuir o stresse associado ao problema e aumentar as competências para lidar com o mesmo.
c) Errada. Time de resgate faz parte das operações de salvamento.
d) Errada. Equipes de contato é parte das atividades de atendimento ao público em uma empresa.
e) Errada. Colegas de trabalho nem sempre estão disponíveis para qualquer ajuda, muitas ve-
zes torcem para que você fracasse para depois comentar sua derrota com os demais.
Letra a.
028. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Em adminis-

tração, como é conhecida uma formação social cuja meta visa o desempenho coletivo, onde
ocorre sinergia positiva, onde há responsabilidade individual e mútua e as habilidades dos
componentes são complementares?
a) Coaching
b) Equipes de trabalho
c) Grupos de formatação
d) Times de recomposição
e) Times de resgate
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio de esforço coordenado. Os es-
forços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas con-
tribuições individuais.
Ou seja, a equipe se torna efetiva quando existe a valorização da importância, do reconheci-
mento e respeito de cada membro, gerando uma sinergia e cooperação de esforços. Verifica-
-se na equipe maior autonomia, responsabilidade e compartilhamento de papéis.
a) Errada. Coaching é o processo de equipar as pessoas com as ferramentas, o conhecimento
e as oportunidades de que precisam para se desenvolver e se tornar mais efetivas e eficazes,
coaching em português significa treinador, treinar no intuito de instruir a carreira profissional.
c) Errada. Grupos de formatação e times de recomposição são alternativas sem quaisquer
referências com a definição do enunciado e quase nenhuma relação com os assuntos de Ad-
ministração.
d) Errada. Grupos de formatação e times de recomposição são alternativas sem quaisquer
referências com a definição do enunciado e quase nenhuma relação com os assuntos de Ad-
ministração.
e) Errada. Time de resgate é parte das operações de salvamento.
Letra b.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
029. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Uma agên-

cia do governo designou uma equipe de analistas para se reunirem algumas horas por sema-
na para discutirem formas de melhorar a qualidade, a eficiência, os processos e os métodos
de trabalho.
O tipo de equipe mais adequado para esse contexto é a:
a) de resolução de problemas;
b) autogerenciada;
c) virtual;
d) multifuncional;
e) processual.
Bem, de pronto, temos que perceber que o enunciado sugere problemas a serem resolvidos, o
que nos leva à marcação da letra A.
Seguindo o raciocínio, a equipe foi designada; logo, não faz sentido dizer que é autogerenciada
(letra B).
Ainda, se a equipe de reúne, pressupõe que seja uma reunião presencial; logo, não faz sentido
dizer que é virtual (letra C).
A equipe bem que pode ser multifuncional, já que temos diversos pontos de discussão (quali-
dade, eficiência, processos, métodos de trabalho); desse modo, o gabarito poderia ser a letra D.
A letra E traz um tipo de equipe não listado pela doutrina especializada; ainda assim, conside-
rando que o enunciado deixa claro que vários pontos devem ser discutidos, não faz sentido
considerar uma equipe voltada apenas aos processos.
Logo, ao nosso ver, a questão possui duas alternativas possíveis:
Segundo a tipologia de Robbins14, as equipes de resolução de problemas, geralmente compos-
tas por de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, reúnem-se em alguns momentos para
a discussão de formas para melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. No
entanto, raramente essas equipes têm autoridade para implementar, de forma autônoma, suas
sugestões. Observe que é a opção que mais se adéqua ao enunciado; ocorre que a questão
não referenciou esse autor!
Ainda, pela mesma tipologia de Robbins, as equipes multifuncionais representam uma forma
eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma organização (ou até de diferentes
organizações) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e solucionar problemas,
bem como coordenar projetos complexos. Observe, também, que esse tipo não contraria a
aplicação prática do enunciado.
Nesse caso, pelo fato de a banca não expor a referência utilizada, o contexto pode nos levar a
duas alternativas possíveis: letras A e D.
Letra a.
14
Grupos e Equipes
Adriel Sá
030. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/ADMINISTRATIVO/2017) Para a criação de equi-

pes eficazes é preciso que se considerem fatores de contexto, de composição e de processo
das equipes.
É um fator de contexto fortemente relacionado ao desempenho das equipes:
a) diversidade dos membros;
b) alocação adequada de papéis;
c) propósito comum;
d) recursos adequados;
e) metas específicas.
Segundo Robbins (2005)15, há 4 fatores que seriam primordiais para se ter uma equipe eficaz:
contexto, composição, processo e projetos de trabalho.
O fator de contexto é composto por:
• Recursos adequados;
• Liderança e estrutura;
• Clima de confiança;
• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas.
O fator de composição é composto por:
• qualidade dos participantes;
• personalidade;
• distribuição de papéis;
• diversidade.
O fator de processo é composto por:
• metas comuns;
• metas específicas;
• confiança;
• nível de dissensões.
Por fim, no que tange ao projeto de trabalho, as equipes devem ter independência e liberdade,
além da condição de fazer bom uso das diferentes habilidades e competências que seus mem-
bros detêm. Ademais, as tarefas desempenhadas por seus participantes devem ser significati-
vas e identificáveis, ou seja, visualizadas concretamente após seu término.
Assim, temos:
a) Errada. (composição)
b) Errada. (composição)
c) Errada. (processo)
d) Certa. (contexto)
e) Errada. (processo)
Letra d.
15
Grupos e Equipes
Adriel Sá
031. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/ADMINISTRATIVO/2017) As equipes de trabalho

são amplamente utilizadas nas organizações contemporâneas. No entanto, as equipes nem
sempre são mais adequadas que o trabalho individual.
Entre as desvantagens das equipes de trabalho em relação ao trabalho individual está:
a) dificultam o processo de inovação;
b) dificultam a emergência de líderes;
c) tornam as tarefas interdependentes;
d) tomam mais tempo e consomem mais recursos;
e) alteram os sistemas de reconhecimento e recompensa organizacionais.
O autor Robbins (2005)16 destaca as seguintes vantagens e desvantagens da tomada de deci-

são em grupo em relação à tomada de decisão individual.
Vantagens:
• Grupos geram informações mais completas e mais conhecimento – Como agregam os
recursos de várias pessoas, grupos trazem mais dados e informações para o processo
decisório;
• Oferecem maior diversidade de pontos de vista – Os grupos trazem mais diversidade de
experiências e pontos de vista, abrindo a possibilidade que novas maneiras de encarar o
problema e novos métodos sejam levados em consideração na solução;
• Geram decisões de alta qualidade – Evidências apontam que os grupos quase sempre
superarão os melhores indivíduos;
• Levam a uma maior aceitação das decisões – Muitas decisões geram problemas porque
os membros não aceitam a solução encontrada. Pessoas do grupo que participaram da
escolha da decisão tenderão a aceitar a mesma e encorajar seus colegas a aceitar a
decisão.
Desvantagens:
• Consomem mais tempo e mais recursos – Grupos costumam tomar mais tempo para
decidir do que as pessoas, naturalmente. Reuniões, debates e a busca de uma decisão
de consenso levam tempo. As equipes têm maiores demandas de comunicação, mais
conflitos para administrar e mais reuniões para realizar. Os benefícios da utilização das
equipes precisam superar seus custos;
• Pressão da conformidade em grupos – O desejo que as pessoas têm de serem aceitas
no grupo pode levar a uma busca por evitar qualquer discussão mais aberta e reduzir
possibilidade de novas ideias;
• Grupos podem ser dominados por poucos membros – Se um grupo é dominado por
pessoas com baixa habilidade e/ou capacidade, a efetividade do grupo irá cair;
16
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
• Diluição da responsabilidade pelos resultados – Nas decisões individuais, fica claro

quem é o responsável pela decisão. Já nas decisões em grupo, a responsabilidade de
cada membro é diluída.
Letra d.
032. (VUNESP/PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO/UNICAMP/

PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/RECURSOS HUMANOS/2019) Nos
últimos anos, tem se notabilizado, no gerenciamento de equipes, uma característica – e tam-
bém um comportamento – de seus membros que tem sido considerada relevante para essas
equipes. Essa característica especial tem a ver com o conceito de polivalência e pode ser tra-
duzida em habilidade
a) técnica.
b) multifuncional.
c) diversificada.
d) gerencial.
e) comportamental.
A polivalência é a capacidade de exercer várias funções diferentes, com acumulação progres-

siva de conhecimentos e habilidades. Do ponto de vista estratégico, a polivalência também
representa a organização das funções para aumento da flexibilidade e qualidade dos serviços.
Logo, ser polivalente significa ser multifuncional!
Letra b.
033. (VUNESP/ATENDENTE DE TELECOMUNICAÇÕES/PREF ITAPEVI/2019) Regina, aten-

dente de telecomunicações, sabe o quanto é importante agir com atitudes positivas diante de
crises, demonstrando um comportamento maduro e não conflituoso. Esta habilidade refere-se
ao relacionamento
a) intrapessoal.
b) hiperpessoal.
c) transpessoal.
d) interpessoal.
e) impessoal.
As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situ-

ação de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a
serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como comunica-
ção, cooperação, respeito, amizade etc.
Letra d.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
034. (IADES/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALEGO/POLICIAL LEGISLATIVO/2019) Acerca da

eficácia no comportamento interpessoal, é correto afirmar que o trabalho em equipe
a) presume objetivos compartilhados e competências complementares.
b) requer que os membros disponham de conhecimentos similares em conteúdo e nível de
proficiência.
c) realiza-se quando todos desempenham a mesma função e alcançam metas idênticas.
d) acontece quando os membros compartilham proximidade afetiva e espaços de intera-
ção social.
e) presume presença física dos membros para a realização das tarefas no local de trabalho.
Nas equipes, temos:

• Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços;
• Responsabilidade compartilhada pelos resultados;
• Objetivos de trabalho compartilhados;
• Dependência mútua;
• Habilidades complementares;
• Processo interno de aprendizagem.
b) Errada. Uma equipe requer que os membros disponham de conhecimentos diversos e que
se completem em conteúdo e nível de proficiência.
c) Errada. Uma equipe bem-sucedida tem diversidade e objetivos compartilhados (não idênticos).
d) Errada. O relacionamento interpessoal é eficaz quando há objetivos compartilhados, e não,
necessariamente, proximidade afetiva.
e) Errada. Como sabemos, não há essa necessidade de presença física; atualmente, ferra-
mentas como videoconferências, lives e muitos outros meios de relacionamento interpessoal
podem ser utilizados no âmbito da equipe.
Letra a.
035. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/OPERACIONAL/2019) Para a criação de equipes

eficazes, é preciso que se considerem variáveis de contexto, de composição e de processos
da equipe.
É uma variável de composição da equipe, fortemente relacionada ao seu desempenho:
a) sistemas de avaliação de desempenho;
b) nível de conflito interno;
c) propósito comum;
d) autoconfiança da equipe;
e) personalidade dos membros da equipe.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Questão difícil!
Inúmeras são as variáveis relacionadas à eficiência e à eficácia das equipes. O autor Robbins
(2005)17 dispõe essas variáveis em 4 componentes básicos: projeto de trabalho, composição
da equipe, recursos e outras influências contextuais e variáveis do processo.
A categoria composição da equipe, por sua vez, inclui as variáveis relacionadas a quem deve
integrar as equipes. Focalizam as capacidades dos membros da equipe, a personalidade, a
alocação de papéis, a diversidade, o tamanho da equipe, a flexibilidade dos membros e sua
preferência pelo trabalho em equipe.
Por fim, sobre a variável personalidade, o autor destaca que essa tem uma influência significa-
tiva sobre o comportamento individual do funcionário. Isso pode ser estendido para o compor-
tamento da equipe. Mais especificamente, as equipes com níveis médios elevados de extro-
versão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional costumam receber avaliações mais
altas pelo seu desempenho.
É muito interessante observar que as evidências sugerem que uma variação nas caracterís-
ticas de personalidade pode ser mais importante do que a sua média. Assim, por exemplo,
embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente
conscientes com outras nem tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
a) Errada. Variável “recursos e outras influências contextuais”.
b) Errada. Variável “processos”.
c) Errada. Variável “processos”.
d) Errada. Variável “recursos e outras influências contextuais”.
Letra e.
036. (FGV/COORDENADOR CENSITÁRIO SUBÁREA/IBGE/2019) Em uma organização, um

grupo de trabalho de oito pessoas apresenta baixa produtividade. Na avaliação do gerente res-
ponsável, embora haja metas claras e desafiadoras de desempenho a serem alcançadas pelo
grupo, há pouca coesão entre os membros.
Para estimular a coesão do grupo, seria uma iniciativa adequada:
a) criar metas individuais de desempenho;
b) estimular o pensamento de grupo (groupthink);
c) reduzir o conflito de papéis;
d) aumentar o tamanho do grupo;
e) estimular competição com outros grupos.
17
Hall, 2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Os grupos nos ambientes de trabalho não são e nem podem ser agrupamentos desorganiza-
dos. Uma estrutura grupal serve para modelar o comportamento de seus membros e tornar
possível o desempenho do grupo em si. Essas variáveis são, segundo Robbins (2005)18, os
papéis, as normas, o status, o tamanho do grupo e o grau de coesão.
A coesão é o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como
grupo. Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a
maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação, ou porque o
grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus membros entre si. A
coesão é importante porque está relacionada à produtividade do grupo.
Perceba que os destaques evidenciam a iniciativa de competição com outros grupos, já que
isso resultaria numa maior aproximação e interação do grupo. Daí o nosso gabarito ser a letra E.
a) Errada. O próprio enunciado destaca que o grupo já possui metas claras e desafiadoras.
Logo, não seria a iniciativa adequada.
b) Errada. Nada disso! O pensamento grupal é, na verdade, uma disfunção na tomada de de-
cisão. É um tipo de pensamento exibido pelos membros de um grupo que tentam minimizar
conflitos e chegar ao consenso sem testar, analisar e avaliar criticamente as ideias.
c) Errada. O conflito de papéis está relacionado à variável “papéis”, e não à variável “grau de
cessão. O conflito de papéis ocorre quando um indivíduo se confronta com diferentes expecta-
tivas associadas aos papéis que desempenha. Isso acontece quando a pessoa percebe que o
compromisso com um papel pode tornar difícil o desempenho de um outro. Em alguns casos,
pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios.
d) Errada. O tamanho do grupo é uma variável, assim como o grau de coesão. Por isso, com
aquela não se relaciona diretamente. O tamanho do grupo afeta o seu desempenho; no en-
tanto, o efeito dessa afetação depende das variáveis a se considerar. As evidências indicam,
por exemplo, que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas. Contudo, se
a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados.
Letra e.
037. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALERN/ENFERMAGEM/2013) Um grupo de profis-

sionais de enfermagem está discutindo como eles podem tornar-se equipe. Na pauta, es-
tão os temas:
I – Trabalho em harmonia, sem conflitos porque eles são considerados “doença organiza-
cional”.
II – Alternância da liderança entre as pessoas.
18
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
III – Processo de comunicação fluindo entre todos os membros permitindo que as ações
sejam desenvolvidas em complementariedade.
Segundo Pichon-Rivière, um grupo torna-se equipe quando coloca em prática, entre outros, o
descrito em
a) I, II e III.
b) I, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) II e III, apenas.
Segundo Pichon-Rivière (1982)19, que foi um estudioso do processo grupal, um grupo torna-se
equipe quando estabelece objetivos e metas comuns, quando a liderança se alterna entre as
pessoas, quando o processo de comunicação flui entre todos os membros, permitindo que as
ações sejam desenvolvidas em complementaridade.
Logo, II e III estão corretos.
Os efeitos dos conflitos organizacionais podem ser positivos ou negativos e relacionam-se
aos resultados de uma organização. A característica de conflitos positivos são aqueles que,
de alguma forma, elevam o conhecimento da organização, levando os envolvidos a resolverem
um problema que foi aberto e tende a ser solucionado. Os efeitos negativos são caracterizados
por desavenças intensas e profundas que levam à ruptura de relacionamentos interpessoais,
afetando o desenvolvimento de uma equipe. Portanto, nem sempre os conflitos devem ser per-
cebidos como uma “doença organizacional”. Daí a incorreção do item I.
Letra e.
038. (FCC/AGENTE TÉCNICO/MPE-AM/ADMINISTRADOR/2013) Numa equipe, por defini-

ção, o poder tem de ser compartilhado. A liderança não necessariamente precisa ser sempre a
mesma, o que o confundiria com chefia. Assim, é natural que os diferentes membros da equipe
assumam– lhe a liderança, conforme a tarefa que se lhe coloca. (Vergara, 2012).
Expressa característica da Equipe o que consta em:
a) Indisposição e responsabilidade individual.
b) Foco no poder.
c) Ênfase no trabalho individual.
d) Membros sem objetivos comuns.
e) Comportamento ético, negociação e humildade intelectual.
19
PICHON-RIVIÈRE. E. O processo grupal. São Paulo: Martins Fontes, 1982.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Questão fácil!
As demais alternativas são todas, equivocadamente, características indesejadas nas esquipes:
a) Errada. Indisposição e responsabilidade individual.
b) Errada. Foco no poder.
c) Errada. Ênfase no trabalho individual.
d) Errada. Membros sem objetivos comuns.
e) Certa. Comportamento ético, negociação e humildade intelectual.
Letra e.
039. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-MA/ADMINISTRADOR/2013) Considere o frag-

mento que segue:
[...] a ideia de equipe advém: da necessidade histórica do homem de somar esforços para
alcançar objetivos que, isoladamente, não seriam alcançados ou seriam de forma mais tra-
balhosa ou inadequada; e da imposição que o desenvolvimento e a complexidade do mundo
moderno têm imposto ao processo de produção, gerando relações de dependência e/ou com-
plementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcance dos objetivos.
(Piancastelli; Faria; Silveira. O Trabalho em Equipe. Texto de apoio da Unidade Didática I. Estratégia brasileirinhas
e brasileirinhos saudáveis. p. 45)
Sobre o trabalho em equipe, pode-se concluir que

a) se trata de uma característica natural do homem, não sofrendo influência da cultura.
b) propicia uma forma de sinergia que faz com que as partes componentes da equipe sejam
maiores que o todo.
c) os avanços científicos e tecnológicos impactam as formas de organização e gestão do tra-
balho, demandando a conformação de equipes.
d) se define como um agrupamento de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho, inde-
pendentemente de seus objetivos e da interação de suas competências.
e) o funcionamento de uma equipe pode apresentar diferenças significativas em função do
tipo de trabalho que está sendo executado.
Existe uma grande variedade de equipes, devido aos avanços científicos e tecnológicos que
impactam diretamente nas formas de organização e gestão do trabalho.
a) Errada. A cultura influencia a forma de trabalho em equipe.
b) Errada. Nas equipes o todo é maior do que as partes em separado.
d) Errada. Nas equipes os objetivos são comuns.
e) Errada. No trabalho em equipe as atividades são complementares e interdependentes.
Letra c.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
040. (FCC/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-RJ/2014) Um gestor está ten-

do dificuldades na obtenção de resultados com seus funcionários e sabe que a variável volitiva
é a mais visada na busca de alcançar e superar as metas preestabelecidas nas equipes de
alta performance. Está disposto a mudar sua forma de gestão, pois sabe que um trabalho em
equipe, segundo BOOG (1999), é
I – um conjunto de pessoas que trabalham na mesma unidade organizacional do organo-
grama, fazendo cada uma sua parte para que o outro, ou outros, consolidem (por soma-
tória) ou harmonizem o resultado final do trabalho.
II – um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos, porém
individualizados.
III – a obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são
solidariamente responsáveis.
IV – um conjunto que gera sinergia positiva por meio de esforço coordenado e cujos esforços
individuais resultam em um desempenho que é maior do que a soma dos seus insumos.

a) III.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e IV.
A questão trata do conceito dado por Boog (1999)20 às equipes de trabalho. Segundo o autor,
equipe não é:
• Um conjunto de pessoas que trabalham sob o mesmo ‘quadradinho’ do organograma,
fazendo cada um sua parte para que outro ou outros consolide (por somatória) ou har-
monizem;
• Um grupo de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos, porém
individualizados, como um grupo terapêutico, um grupo de ginástica ou grupos que te-
nham por finalidade desenvolver habilidades individuais. Nesses casos, o grupo é instru-
mento para que objetivos individuais sejam alcançados.
Portanto, as afirmativas constantes nos itens I e II, segundo o autor, não são corretas.
Ainda, segundo o autor, o que caracteriza uma equipe são resultados comuns obtidos por
interatividade. Pessoas juntas oferecem suas competências e conjugam seus esforços para
fazerem coisas que são de responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se
responsabilize pelas mesmas. O importante é a obtenção de contribuições para otimizar os
resultados comuns, sendo que todos são solidariamente responsáveis. Uma equipe de trabalho
20
BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
gera sinergia positiva através de esforço coordenado. Seus esforços individuais resultam
num nível de desempenho que é maior do que a soma dos insumos individuais.
Logo, as afirmativas constantes nos itens III e IV, segundo o autor, são corretas. Daí a correção
da letra E.
Letra e.
041. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) So-

bre Comportamento Grupal e Intergrupal considere:
I – Em um grupo de verdade, todos os membros têm os mesmos objetivos.
II – Um grupo formado para completar uma tarefa específica é denominado grupo por afi-
nidade.
III – O departamento financeiro de uma empresa é um exemplo de grupo de comando.
IV – Grupos informais, como os de interesse e de amizade, têm pouco impacto nas organi-
zações.
V – Em grupos maduros, as atividades dos membros são relativamente espontâneas, em
vez de se sujeitarem à rígidas restrições estruturais.
Está correto o que consta APENAS em

a) III e V.
b) I e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) III, IV e V.
Análise dos itens da questão:

I – Incorreto. Essa característica pertence às equipes. Nos grupos, há interação e compar-
tilhamento de informações para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de
responsabilidade.
II – Incorreto. Grupo por afinidade é aquele que se apresenta relativamente permanente e reú-
ne integrantes do mesmo nível da organização, que se encontram periodicamente para trocar
informações, entender oportunidades emergentes e resolver problemas.
Um grupo formado para completar uma tarefa específica é denominado de grupo de tarefa ou
grupo de projetos especiais.
III – Correto. Grupos de comando ou grupos funcionais são grupos de trabalho básico e tra-
dicionais, determinados por relações formais de autoridade e mostrados no organograma da
empresa. Normalmente compreendem um administrador e os subordinados que respondem
diretamente a ele, é um grupo relativamente permanente.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
IV – Incorreto. Grupos de interesse caracterizam-se pela informalidade, se estruturam em tor-

no de uma atividade ou interesse comum, mesmo que possa surgir amizade entre seus com-
ponentes. Este grupo perdura enquanto os interesses se fazem comuns e representam uma
força unida diante da administração sobre algum assunto importante para seus membros.
Grupos de amizade também recebem a denominação de grupo de amigos. É informal, pode
envolver indivíduos de todas as partes e níveis da organização. Este modelo de grupo ao con-
trário do grupo de interesse, presente no local de trabalho, existe fora do local de trabalho e
pode se estender para dentro em momentos de intervalo; possuem uma permanência até ra-
zoável, nascem de relacionamentos cordiais entre os membros e do prazer de estarem juntos,
promovendo benefícios do relacionamento social entre seus membros.
Perceba que ambos, apesar da denominação de informais, possuem impacto considerado no
ambiente das organizações.
V – Correto. A capacidade de interagir com pessoas, através de comportamentos e atitudes
positivas e maduras, cria redes espontâneas de relacionamentos, capacidade de cultivar afini-
dades e chegar a acordos satisfatórios.
Letra a.
042. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) So-

bre Gestão de Equipes é correto afirmar:
a) Mesmo em equipes, um supervisor externo controla as atividades diárias dos funcionários.
b) O uso de equipes é uma nova forma de manipular os trabalhadores para que produzam mais.
c) Na transição para o sistema de equipes, o gerente pode esperar uma diminuição inicial no
desempenho.
d) Uma forte razão para adotar equipes é o fato de que muitas outras empresas as adotam.
e) Quando as equipes passam a confiar plenamente em suas capacidades, elas se comunicam
menos com as outras equipes e se tornam bastante competitivas. Isso indica que a implemen-
tação do sistema de equipes foi um sucesso.
a) Errada. Preliminarmente, é importante destacar a visão de Robbins (2005)21. Para esse au-
tor, a liderança nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidências indicam que as equipes
de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor desempenho do que aquelas que
possuem líderes formalmente nomeados. Além disso, as lideranças podem prejudicar o bom
desempenho quando interferem nas equipes autogerenciadas.
Portanto, a liderança quando existente, deve compor a equipe, e não ser externa à equipe. Du-
plicidades de supervisão dificultam a confiança e o desempenho das equipes.
21
Grupos e Equipes
Adriel Sá
b) Errada. A essência das equipes deve estar bem afastada do termo “manipulação”. As equi-
pes eficazes têm um propósito comum e significativo, que oferece direção, o momento e com-
prometimento a seus membros.
c) Certa. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado.
Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas
contribuições individuais. Perceba, então, que a transição de um sistema de esforço individua-
lizado para um sistema de equipe pode aparentar uma diminuição inicial de desempenho, até
mesmo pela aparente ausência de resultados individuais, pois as ações são desenvolvidas em
complementaridade.
d) Errada. As equipes são formadas por membros que querem otimizar resultados comuns;
o benchmarking, por exemplo, apesar de válido e importante, deve determinar a adoção de
equipes não pelo simples fato de reproduzir o que se está fazendo em outra organização, mas
pela sinergia positiva através de esforço coordenado e o que isso trará de benefícios para a
organização e os membros da equipe.
e) Errada. A sinergia entre equipes é positiva nas relações organizacionais. A competição é sau-
dável, o conflito é importante. Ocorre que tudo isso pode ter, também, um sentido negativo; e um
exemplo disso é quando a competição ocasiona rompimento de relações entre as equipes.
Letra c.
043. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRÔ-SP)/RECURSOS HU-

MANOS/2014) Um dos principais atributos das equipes de alta performance é a clareza. Cla-
reza significa que todos os membros da equipe
a) estão dedicados a alcançar as expectativas de trabalho do mercado.
b) comunicam-se sempre de maneira aberta e confiante.
c) compreendem e apoiam o propósito da equipe.
d) agem prontamente sobre problemas apresentados pelos clientes.
e) estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda.
A questão se baseia, mais uma vez, na literatura de Idalberto Chiavenato22.

O autor diz que as organizações estão migrando velozmente para o trabalho em equipe, com
o objetivo de obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no
ambiente de negócios e que permitam atender às crescentes demandas dos clientes.
Citando John R. Schermerhorn, o autor apresenta alguns valores que orientam os mem-
bros do grupo:
• Participação: todos os membros estão comprometidos com o empowerment e autoaju-
da. Motivo: buscar sinergia de esforços;
22
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
• Responsabilidade: todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do de-

sempenho. Motivo: alcançar solidariedade;
• Clareza: todos os membros compreendem e apoiam o propósito da equipe. Motivo: de-
senvolver o esforço conjunto;
• Interação: todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo:
buscar maior comunicação;
• Flexibilidade: todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo:
tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias;
• Foco: todos os membros estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho. Motivo:
buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos;
• Criatividade: todos os talentos e ideias dos membros são usadas para beneficiar a equi-
pe. Motivo: incentivar inovação e mudança;
• Velocidade: todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades.
Motivo: buscar competitividade através do tempo.
a) Errada. Foco.
b) Errada. Interação.
c) Certa. Clareza.
d) Errada. Velocidade.
e) Errada. Participação.
Letra c.
044. (FCC/ATENDENTE/SABESP/2014) Trabalhar em equipe não é apenas trabalhar em con-

junto. Os resultados nunca são alcançados apenas por uma pessoa, é preciso compartilhar
com o outro para chegar ao objetivo final (VERGARA, 2012). São habilidades para se trabalhar
em equipe:
a) diálogo, visão fragmentada e egocentrismo.
b) individualismo, características culturais e inovação.
c) confiança, inovação e visão fragmentada.
d) inovação, confiança e proatividade.
e) individualismo, confiança e diálogo.
Questão fácil!
Vamos substituir as características incorretas de cada alternativa.
a) Errada. Diálogo, visão fragmentada e egocentrismo.
b) Errada. Individualismo, características culturais e inovação.
c) Errada. Confiança, inovação e visão fragmentada.
d) Certa. Inovação, confiança e proatividade.
e) Errada. Individualismo, confiança e diálogo.
Letra d.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
045. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-11ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUITETU-

RA/2017) Um grupo de funcionários de uma empresa passa a ser uma equipe quando exis-
te definição
a) de conflitos; divisão de objetivos e metas; ajustes de funções; resolução de interesses; defi-
nição da organização das férias e comunicação dos vínculos com outras equipes.
b) de comunicação; divisão de percepção organizacional; ajustes de formação; resolução de
imagem pessoal; definição de autoproteção e limitação da flexibilidade.
c) de objetivos e metas; divisão de papéis e funções; sinergia positiva; alto grau de conformida-
de e indicação de que há uma liderança que permite apoio e coesão entre os membros.
d) hierárquica; divisão de objetivos; ajustes organizacionais; resolução de comentários e defi-
nição de liderança e de avaliação das fragilidades.
e) organizacional; divisão de conflitos, ajustes de funções; resolução de comunicação e defini-
ção da cooperação e de possibilidades de vínculo com outras equipes.
A resposta está baseada na citação do autor Rodrigues (1999)23, para que a equipe é um grupo
de trabalho amadurecido, temporário ou não, que tem identidade própria, metas e objetivos
específicos e definidos, possui alto grau de conformidade, apoio e coesão entre seus membros
e líder e recebe responsabilidades específicas na organização.
Os erros das demais alternativas são bem evidentes, pois o que destaca a transição de um
grupo para uma equipe não inclui, certamente, os grifos abaixo:
a) Errada. Definição de conflitos; divisão de objetivos e metas; ajustes de funções; resolução de
interesses; definição da organização das férias e comunicação dos vínculos com outras equipes.
b) Errada. Definição de comunicação; divisão de percepção organizacional; ajustes de forma-
ção; resolução de imagem pessoal; definição de autoproteção e limitação da flexibilidade.
d) Errada. Definição hierárquica; divisão de objetivos; ajustes organizacionais; resolução de
comentários e definição de liderança e de avaliação das fragilidades.
e) Errada. Definição organizacional; divisão de conflitos, ajustes de funções; resolução de co-
municação e definição da cooperação e de possibilidades de vínculo com outras equipes.
Letra c.
046. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-

CA/2015) O desempenho e a produtividade de uma organização são o resultado da energia
empregada por indivíduos e grupos que nela trabalham. Sobre o tema, considere:
I – Dentre os grupos formais de uma organização encontra-se o grupo de Tarefa, que se
caracteriza por relacionamentos funcionais entre superior-subordinado e está incluso
no organograma.
23
RODRIGUES, M. V. Processos de melhoria nas organizações brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
II – Os grupos se desenvolvem, em geral, em quatro etapas: aceitação mútua; comunicação

e tomada de decisões; motivação e produtividade; controle e organização.
III – A tendência de alguns membros se esforçarem muito menos em uma situação grupal
do que se trabalhassem sozinhos é denominada ócio social.
IV – A coesão do grupo está relacionada aos aspectos de maturidade, homogeneidade, ta-
manho controlável e frequências de interações.
Está correto o que consta em

a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Vamos fazer a análise de cada item.

I – Incorreto. O erro da afirmação está na expressão “relacionamentos funcionais entre supe-
rior-subordinado”, pois as fronteiras do grupo de tarefa não se limitam ao seu superior hierár-
quico imediato.
Grupo de tarefa: também determinado pela organização, é formado por pessoas que se reú-
nem para executar uma determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa podem
ultrapassar as relações de comando.
II – Correto. A banca buscou a classificação de Bass e Ryterband (1978)24.
Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relu-
tância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a
cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças.
Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre.
Comunicação e tomada de decisões. Depois que o grupo de solução de problema atinge o
ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa
comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam
a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de
estratégias alternativas para realizá-las.
Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para
atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor
solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade
competitiva.
Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os membros
passa a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as metas do
24
BASS, B.; RYTERBAND, E. Organizational Psychology. Boston: Allyn and Bacon, 1978.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. O último tipo de sanção é o ostra-

cismo pelo não cumprimento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são o
isolamento temporário ou o afastamento.
III – Correto. Ócio ou ostracismo social é a diminuição da qualidade e da quantidade de intera-
ções entre os integrantes dentro do grupo, e pode ocasionar “a tendência de alguns membros
fazerem menos esforço, no coletivo, do que fariam se trabalhassem sozinhos”.
IV – Correto. A coesão é o que faz as pessoas preferirem estar em grupos a estarem sós (ou
noutros grupos). Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros
passam a maior parte do tempo juntos, ou porque o tamanho reduzido facilita a interação,
ou porque o grupo sofreu ameaças externas que resultaram na aproximação de seus mem-
bros entre si.
Assim, os aspectos enumerados pelo item, quando analisados de forma positiva, contribuem
para a coesão do grupo.
Portanto, corretos os itens II, III e IV.
Letra d.
047. (FCC/ANALISTA/CNMP/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLI-

CA/2015) Em um departamento, os membros trabalham juntos, são flexíveis, adaptam-se bem
e fazem autocríticas e correções necessárias. Essa descrição refere-se ao estágio de desen-
volvimento do grupo denominado:
a) Colaboração.
b) Motivação e Produtividade.
c) Comunicação e Tomada de decisões.
d) Aceitação mútua.
e) Controle e Organização.
A banca cobra, novamente, a classificação de Bass e Ryterband.

Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relu-
tância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a
cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças.
Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre.
Comunicação e tomada de decisões. Depois que o grupo de solução de problema atinge o
ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa
comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam
a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de
estratégias alternativas para realizá-las.
Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para
atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor
Grupos e Equipes
Adriel Sá
solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade
competitiva.
Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada, há flexibili-
dade na atuação e os membros passam a ser regulados por normas. As metas do grupo têm
precedência sobre as metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. Há
autocríticas e correções necessárias. O último tipo de sanção é o ostracismo pelo não-cumpri-
mento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário
ou o afastamento.
Letra e.
048. (FCC/AGENTE DE DEFENSORIA PÚBLICA/DPE-SP/ADMINISTRADOR/2015) Mudan-

ças no aparelho do Estado, desejadas especialmente em tempos de crise, demandam um cor-
po de funcionários públicos preparados. O trabalho em equipe tende a facilitar a consolidação
de um quadro de pessoal identificado com a organização. Sobre os diferentes tipos de equipe,
é correto afirmar que equipes
a) permanentes têm término definido, a exemplo de uma equipe de projetos.
b) informais surgem espontaneamente, com objetivos explícitos, para atender as metas
da empresa.
c) globais envolvem funcionários com múltiplas qualificações e diferentes áreas da empresa.
d) de afinidade reúnem-se voluntariamente e trabalham mediante consenso, sem hierarquia.
e) autodirigidas são as que reúnem-se espontaneamente através da tecnologia da informação.
Os grupos de afinidade são formados em torno de um interesse comum, podendo a adesão

dos indivíduos ser formal ou informal. Esses grupos não possuem hierarquia ou afinidades co-
merciais ou governamentais, trabalhando mediante consenso comum. Exemplos de grupos de
afinidade incluem clubes sociais privados, confrarias, círculos literários e os grupos envolvidos
no ativismo político.
a) Errada. Os projetos possuem início, meio e fim. Logo, os projetos não são permanentes e
equipes permanentes, por óbvio, não têm término definido.
b) Errada. As equipes informais são associações entre os funcionários, que se desenvolvem
espontaneamente dentro da estrutura formal das empresas. Não estão associados ao cumpri-
mento de metas da empresa.
c) Errada. Equipes globais não são constituídas de funcionários com múltiplas qualificações,
mas surgem para possibilitar a expansão de negócios através da reunião de recursos, experi-
ência e habilidades de pessoas dispersas geograficamente, auxiliadas pelos avanços recentes
das tecnologias de comunicação.
e) Errada. Grupos autodirigidos são compostos de pessoas altamente treinadas para desem-
penhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Não é correto afirmar que o grupo, necessariamente, reúne-se por meio de tecnologias de in-
formação.
Letra d.
049. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE I/ARTESP/GESTÃO PÚBLI-

CA/2017) Considere o texto a seguir para responder à questão.
José Paulo é um gerente considerado muito eficaz pela alta gerência da empresa, investindo
muito tempo para atender solicitações que vem do topo da empresa. Ao receber as demandas,
na sequência, José Paulo as repassa à equipe sem filtrá-las, sobrecarregando-a com atividades
adicionais. Já desgastados e com sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair.
Dois dos principais e prováveis impactos na equipe de José Paulo, de acordo com as consequ-
ências que já estão ocorrendo, são relativos a
a) instigar conflitos dentro da equipe e fora dela.
b) afetar a motivação e o clima organizacional.
c) dirimir a dispersão e a indisponibilidade das pessoas.
d) oferecer treinamento e benefícios adicionais.
e) identificar falta de competência e diversidade.
Vamos lá! A questão pede duas consequências (impactos) para as ações de Paulo.
a) Errada. Ainda que haja a possibilidade de conflitos, a questão pede duas consequências
(impactos) para as ações de Paulo, e não apenas uma (conflitos).
b) Certa. Observe: José Paulo repassa as solicitações à equipe sem filtrá-las, sobrecarregan-
do-a com atividades adicionais (isso, claramente, afeta a motivação). Já desgastados e com
sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair (isso, claramente, afeta o clima).
c) Errada. A questão não fala que as pessoas da equipe estão dispersas e indisponíveis!
d) Errada. José Paulo é menino mau! O que ele está fazendo é maldade, e não benefício!
e) Errada. José Paulo sobrecarrega a equipe e a equipe é que é incompetente? Não, né!
Letra b.
050. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-SP/PSICOLOGIA/2017) Sobre a composição de

grupos e equipes de trabalho no contexto organizacional compreende-se que
a) para compor uma equipe deve-se propor um objetivo a cada participante, estes devem pos-
suir habilidades distintas, mas também capacidade para identificarem-se entre si.
b) as equipes de trabalho constituem unidades de desempenho que podem tanto beneficiar
quanto prejudicar o desempenho organizacional.
c) Um grupo de trabalho possui um objetivo comum e agrega trabalhadores que trocam infor-
mações, experiências e expectativas e tomam decisões em interação constante.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
d) sincronia e coesão são duas propriedades imprescindíveis a um grupo de trabalho. A primei-

ra se refere aos ajustes de tempo, a segunda ao trabalho em conjunto.
e) a opção por equipes de trabalho, pelos gestores organizacionais, prescinde de planejamen-
to, já que elas estarão sempre alinhadas às necessidades da organização.
a) Errada. A equipe requer objetivo comum, e não um objetivo a cada participante.

b) Certa. Destacamos que precisamos analisar as alternativas para chegar ao gabarito da ques-
tão. De fato, as equipes não são garantia de sucesso total no desempenho das organizações.
c) Errada. A equipe é que possui um objetivo comum. No grupo, temos objetivo de trabalho
individual.
d) Errada. Sincronia e coesão são duas propriedades imprescindíveis a uma equipe, não a um
grupo de trabalho.
e) Errada. A formação de equipe necessita, sem dúvida, de planejamento.
Letra b.
051. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-15ª REGIÃO/SP/PSICOLOGIA/2018) Equipes de

produção, de serviços, de gerência, de projetos e consultivas podem ser diferenciadas pelo tipo
de trabalho que realizam e pelo propósito que buscam. Essas equipes são exemplos de equipes
a) de autogestão.
b) formais.
c) estruturais.
d) ocasionais.
e) funcionais.
Equipes funcionais agrupam especialistas em determinadas atividades. Em suma, o objetivo é

ter pessoas com expertises similares trabalhando juntas.
Letra e.
052. (FAFIPA/AUXILIAR/CISPAR/ADMINISTRATIVO/2020) Há vários fatores importantes

para se construir uma equipe de trabalho eficaz. De acordo com Robbins, são os principais
fatores, EXCETO:
a) Contexto.
b) Composição.
c) Processo.
d) Conciliação.
e) Projeto de trabalho.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
De acordo com Robbins (2005)25, os componentes básicos para a criação de equipes eficazes
podem ser resumidos em quatro categorias gerais: projeto do trabalho, composição da equipe,
recursos e influências contextuais e as variáveis do processo.
A conciliação é um processo relacionado com a gestão de conflitos, que pode ser gerada
durante a atividade das equipes. Não é, portanto, um fator que contribui diretamente para a
eficácia da equipe.
Letra d.
053. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) Todas as organizações são compostas

por grupos de pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas poderia ser
definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais,
significativos e propositais, uns com os outros, em base de continuidade, para alcançar um ou
mais objetivos comuns.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a respeito de desenvolvimento de
equipes de trabalho.
Os grupos são formados em um processo de quatro a cinco fases: formação; erupção; norma-
lização; realização; e encerramento (nos casos em que isto acontece).
As fases de formação de um grupo ou equipe são (alguns nomes podem variar):

• Formação: etapa inicial caracterizada pelo sentimento de incerteza. Envolve definição
de propósitos e estrutura;
• Erupção/conflito/tormenta: etapa em que surgem questão relacionadas ao exercício de
poder, liderança e controle;
• Normatização: os componentes desenvolvem relacionamentos, os papéis estão defini-
dos e há coesão;
• Desempenho/realização: é a etapa onde a atividade prevista é realizada. É a ação em si;
• Desintegração/encerramento: É o desfazimento do grupo ou equipe, após a realização
das tarefas. Essa fase pode ocorrer ou não, devido a existências de grupos ou equipes
permanentes e temporárias.
Certo.
054. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) Todas as organizações são compostas

por grupos de pessoas, reunidas para alcançar um objetivo. Um grupo de pessoas poderia ser
definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais,
25
Grupos e Equipes
Adriel Sá
significativos e propositais, uns com os outros, em base de continuidade, para alcançar um ou

mais objetivos comuns.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a respeito de desenvolvimento de
equipes de trabalho.
Na fase de normalização, a estrutura do grupo já está plenamente funcional e as energias já
são gastas na realização das atividades.
O item está incorreto porque é na etapa de desempenho/realização que a estrutura do grupo

está plenamente funcional e as energias já são gastas na realização das atividades. A fase de
normalização é anterior à de desempenho e é caracterizada pelo desenvolvimento de relacio-
namentos e reconhecimento de papéis.
Errado.
055. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Toda equipe é um grupo, po-

rém nem todo grupo é uma equipe. Sabe-se que ambos são um conjunto de pessoas. Assinale
a alternativa que apresenta uma das características que difere um grupo de uma equipe.
a) Objetivos comuns por afinidades.
b) Cumprimentos de metas específicas.
c) Conjunto de pessoas em um local.
d) Um objetivo sem interação das pessoas.
e) Metas individualizadas pelo interesse.
Traduzindo, a questão quer saber uma característica das equipes, e não dos grupos!
As equipes interagem, colaboram uns com os outros, têm objetivos comuns, partilham da mes-
ma visão e missão, compartilham a responsabilidade pelos resultados, e a própria liderança
pode ser alternada entre seus membros.
Os grupos não têm essa união, compartilhamento e compromisso, a visão é pessoal, as pesso-
as focam nas tarefas, e o líder é formalmente designado, sem alternância.
a) Errada. As equipes se formam para resultados, e não por afinidades.
b) Certa. Trabalhar em equipe significa compartilhar uma direção comum.
c) Errada. Grupo é um conjunto formado por duas ou mais pessoas. Logo, essa é uma carac-
terística de grupo.
d) Errada. A falta de interação caracteriza um grupo, e não uma equipe.
e) Errada. Mais uma característica de grupo, e não de equipe.
Letra b.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
056. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) As equipes possuem um ciclo

de vida. Quais são as fases, na sequência correta, do desenvolvimento de uma equipe?
a) Discussão – formação – normalização – execução – dissolução.3
b) Normalização – formação – discussão – execução – dissolução.
c) Formação – discussão – normalização – execução – dissolução.
d) Normalização – formação – execução – discussão – dissolução.
e) Discussão – normalização – formação – execução – dissolução.
Uma síntese das etapas:

• (1) Formação – quando os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir
quais os comportamentos aceitáveis no grupo;
• (2) Tormenta (discussão) – os membros aceitam a existência do grupo, mas demons-
tram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade;
• (3) Normalização – estágio onde se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e
o grupo passa a demonstrar coesão;
• (4) Desempenho (execução) – nesse estágio, a estrutura é totalmente funcional e acei-
ta. É a condição de um grupo maduro, que superou com sucesso as fases anteriores;
• (5) Interrupção (dissolução) – esse estágio existe apenas para os grupos temporários
– como comissões, equipes, forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada
tarefa a cumprir.
Letra c.
057. (AOCP/TÉCNICO/PRODEB/2008) Coesão, envolvimento psicológico, afinidade e con-

fiança, compreensão das interdependências e autorregularão são características
a) das atividades individuais.
b) do comportamento gerencial nas organizações públicas.
c) das equipes de departamentos instáveis.
d) dos grupos/equipes de alta performance.
e) do modelo sistêmico de análise de grupos.
De acordo com Chiavenato (2003)26, as equipes de alto desempenho “são equipes caracteri-
zadas pela elevada participação das pessoas e pela busca de respostas rápidas e inovado-
ras às mudanças no ambiente de negócios que permitam atender às crescentes demandas
dos clientes.
26
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organi-
zações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Segundo o autor, as equipes de alto desempenho são pautadas pela confiança, envolvimento
dos membros, comunicação aberta e efetiva, busca pelo crescimento individual, crescimento
da equipe e crescimento da organização como um todo.
Além disso, as outras alternativas não são alcançadas pelo contexto do enunciado.
a) Errada. Das atividades individuais. Fala-se de interdependência, por exemplo.
b) Errada. Do comportamento gerencial nas organizações públicas. Ainda prevalece a ideia de
burocracia profissional.
c) Errada. Das equipes de departamentos instáveis. As equipes ou os departamentos são ins-
táveis? Sendo um ou outro, não faz sentido ter essas características do enunciado.
e) Errada. Do modelo sistêmico de análise de grupos. O modelo ser sistêmico se refere à ca-
pacidade de análise, e não especificamente em relação aos grupos.
Letra d.
058. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-

-SC/2019) O trabalho em equipe passou a ser um elemento muito importante dentro da orga-
nização. A partir do exposto, considere a seguinte situação: Alice é uma assistente adminis-
trativa e se comunica a distância com os demais membros da equipe através de e-mail, chat
rooms, audioconferências e websites. Considerando os tipos de equipes, a situação dessa
assistente representa
a) equipes forças-tarefa.
b) equipes autogerenciadas.
c) equipes funcionais cruzadas.
d) equipes virtuais.
Equipes virtuais são equipes que usam a tecnologia da informática para reunir os membros,
fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.
a) Errada. Sobre a letra A, equipes forças-tarefa são formadas em caráter emergencial, geralmen-
te quando a empresa está passando por alguma crise ou precisa resolver algum imprevisto.
b) Errada. Sobre a letra B, equipes autogerenciadas dispensam a figura de um líder. Aqui, os
colaboradores trabalham de maneira colaborativa e todos têm autonomia para tomar decisões.
c) Errada. Sobre a letra C, equipes funcionais cruzadas são compostas de pessoas vindas de
diversas áreas e formadas para alcançar um objetivo específico, por meio de um mix de com-
petências.
Letra d.
059. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) Os fatores positivos do relacio-

namento são constatados nas características atitudinais e comportamentais dos membros de
uma equipe e refletem em melhoria de desempenho/produtividade. Assinale a alternativa que
apresenta algumas das características atitudinais e comportamentais de equipes eficazes.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
a) Confiança interpessoal; compromisso organizacional; menor rotatividade e aumento das

ações de cidadania organizacional.
b) Absenteísmo; qualidade de decisão; individualismo e satisfação do cliente/consumidor com
os produtos/serviços.
c) Eficiência; grau de inovação; maior competitividade entre seus membros e priorização dos
resultados organizacionais.
d) Qualidade do produto; tempo de resposta; ineficiências decorrentes de rotação de cargos e
solução de problemas.
e) Diversidade de opiniões, informações e perspectivas; escolhas independentes e autonomia
individual de decisão.
Vamos por eliminação, sem envolver a boa doutrina!

a) Certa. Todas as opções como características de equipes eficazes.
b) Errada. O absenteísmo, que consiste na falta de um funcionário nas atividades. Logicamente,
não pode ser uma característica atitudinal e comportamental de equipes eficazes.
c) Errada. Priorização dos resultados organizacionais nos aciona a “luz de alerta”. E os resul-
tados em relação aos membros das equipes? É preciso ter em mente essa conjugação de
interessas entre organização e membros.
d) Errada. Qualquer ineficiência é barreira em relação à eficácia de uma equipe.
e) Errada. “Escolhas independentes” e “autonomia individual” avacalham a alternativa.
Letra a.
060. (AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/HE-UFSCAR/ADMINISTRAÇÃO/2015)

Qual das características apresentadas a seguir NÃO se apresenta como essencial para um
bom desempenho de equipe
a) Gestão centralizadora.
b) Canal aberto de comunicação.
c) Educação e aprendizado.
d) Flexibilidade e adaptação.
e) Crescimento pessoal.
Equipe é interdependência, colaboração, e não centralização!

As equipes de trabalho geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esfor-
ços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições
individuais.
Macêdo et al. (2007)27 afirmam que as equipes eficazes possuem características próprias,
pois possuem gestão participativa, flexibilidade, adaptação, canal aberto de comunica-
ção, constante interação com os membros, educação e aprendizado, motivação, criatividade
e crescimento pessoal.
Letra a.
27
MACÊDO, I. I. et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 9.ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
061. (AOCP/PSICÓLOGO/EBSERH/HUJB-UFCG/ÁREA ORGANIZACIONAL/2017) Sobre os

tipos de trabalho de equipe, assinale a alternativa correta.
a) Em uma equipe de resolução de problemas, cada membro soluciona um problema, não ha-
vendo troca de ideias entre eles.
b) Em uma equipe autogerenciada, os membros assumem outros papéis que não sejam de
seus supervisores buscando mudança de objetivo.
c) As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente
dispersos e atingir um objetivo em comum.
d) As equipes multifuncionais são formadas por funcionários de diferentes níveis hierárquicos
que se juntam na busca de solucionar problemas excepcionais.
e) Equipes neorobóticas trabalham através das tecnologias avançadas utilizando conhecimen-
tos arquivados em cada robô.
a) Errada. Em uma equipe de resolução de problemas, cada membro soluciona um problema,

não havendo troca de ideias entre eles.
No tipo solução de problemas, a equipe discute ideias e apresenta soluções para que o anda-
mento dos processos possa ser aperfeiçoado. Nesse caso, os integrantes apenas apresentam
possíveis mudanças e não têm autonomia para implementá-las. No entanto, como se percebe,
não é cada membro que soluciona um problema, mas a equipe. Além disso, deve haver troca
de ideias entre eles.
b) Errada. Em uma equipe autogerenciada, os membros assumem outros papéis que não se-
jam de seus supervisores buscando mudança de objetivo.
Em uma equipe autogerida, os membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribu-
ídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento
e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de
metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Logo,
os membros assumem papéis muitas vezes de seus supervisores, mas não buscam mudança
de objetivo!
c) Certa. As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisi-
camente dispersos e atingir um objetivo em comum.
As equipes virtuais trabalham além das fronteiras organizacionais, por meio de diversos canais
de comunicação e ferramentas de compartilhamento fornecidos pela empresa, como e-mail
coorporativo, teleconferência, chat, repositório virtual, etc.
d) Errada. As equipes multifuncionais são formadas por funcionários de diferentes níveis hie-
rárquicos que se juntam na busca de solucionar problemas excepcionais.
As equipes multifuncionais são formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas
com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melho-
ria da qualidade e redução de custos, e não para solucionar problemas excepcionais.
e) Errada. Equipes neorobóticas trabalham através das tecnologias avançadas utilizando co-
nhecimentos arquivados em cada robô.
Equipes neorobóticas é invenção da banca, sem correspondência na literatura!
Letra c.
062. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HE-UFSCAR/ÁREA ORGANIZACIO-

NAL/2015) Assinale a alternativa que apresenta o que é possível conseguir com o trabalho em
equipe a partir de ações como ajustar o tamanho dos grupos, aumentar a motivação, promover
a coesão e fortalecer a comunicação entre os grupos.
a) Manter ou aumentar a produtividade em grupo.
b) Manter ou aumentar a competição entre os grupos.
c) Manter ou aumentar a afetividade no grupo.
d) Manter ou aumentar a atratividade do grupo.
e) Manter ou aumentar a responsabilidade do grupo.
A questão se refere a uma citação dos autores Wagner III e Hollenbeck (1999)28. Para eles,
ajustar o tamanho dos grupos, aumenta a motivação, promove a coesão, fortalece a comuni-
cação entre os grupos e incentiva normas que favorecem a alta produtividade.
Equipes geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Logo, seu principal
objetivo é a cooperação. Desse modo, a manutenção ou o aumento da produtividade será o
resultado do desempenho coletivo da equipe, a partir das condições essenciais para obten-
ção dessa equipe, como: Trabalho em comum, responsabilidade, compromisso, comunicação
aberta e efetiva, cooperação e metas ou propósito e comum.
Letra a.

NAL/2015) O trabalho em equipe proporciona às organizações maior rapidez e maior autono-
mia aos trabalhadores nas decisões. Assinale a alternativa que apresenta o possível resultado
das vantagens do trabalho em equipe.
a) Precisa definição e estruturação operacionais.
b) Clareza nos procedimentos e especialidades operacionais.
c) Significativas economias operacionais.
d) Importante reconhecimento dos esforços operacionais.
e) Estabelecimento de contribuições com as experiências operacionais.
28
WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva,
1999.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Mais um dos autores Wagner III e Hollenbeck (1999)29. Eles afirmam que as estruturas basea-
das em equipes oferecem duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas tradicionais:
• A primeira é que possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado com mais
rapidez do que os sistemas anteriores, nos quais especialistas trabalham de modo se-
quencial – com os projetistas, por exemplo, passando os projetos para os engenheiros
que, por sua vez, passam especificações para os fabricantes que, por sua vez, passam
um produto para os comerciantes. Nas estruturas com base em equipes, se os projetis-
tas elaborarem um projeto que seja muito difícil de produzir ou que constitua um proble-
ma para o mercado, esse problema é detectado no início, quando é mais fácil retificá-lo;
• Uma segunda vantagem das estruturas baseadas em equipes é que eliminam a neces-
sidade de muitos níveis diferentes de gerenciamento médio, dando aos trabalhadores
autonomia nas decisões que anteriormente eram de domínio dos gerentes. A autonomia
produz um efeito vigoroso e positivo na motivação da mão de obra e a redução no nú-
mero de gerentes diminui as despesas. Por ambos os motivos, o uso de equipes pode
resultar em significativas economias operacionais.
Letra c.

NAL/2015) Assinale a alternativa que apresenta as três características distintivas das equipes
de trabalho
a) Sistema de troca de informações, cooperação imposta pelo chefe e inexistência de conflitos
entre os membros.
b) Motivação intrínseca, responsabilidades individuais pelo trabalho e criatividade e iniciati-
va pessoais.
c) Dirigente ocupando uma posição de poder, foco nas necessidades ou interesses organiza-
cionais e altruísmo.
d) Grande interdependência, agrupamento por fluxo de trabalho e aptidões e habilidades di-
ferenciadas.
e) Pouca influência do planejador, atividades claras para os membros e metas e objetivos
políticos.
E lá vamos nós! Mais uma de Wagner III e Hollenbeck (1999)30. Segundo esses autores, equi-
pes são um tipo específico de grupo, caracterizado por grande interdependência, agrupamento
por fluxo de trabalho e aptidões e habilidades diferenciadas.
29
1999.
30
1999.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Pelas características das equipes que vimos na aula, podemos facilmente eliminar as de-
mais alternativas:
a) Errada. Sistema de troca de informações, cooperação imposta pelo chefe e inexistência de
conflitos entre os membros.
b) Errada. Motivação intrínseca, responsabilidades individuais pelo trabalho e criatividade e
iniciativa pessoais.
c) Errada. Dirigente ocupando uma posição de poder, foco nas necessidades ou interesses
organizacionais e altruísmo.
e) Errada. Pouca influência do planejador, atividades claras para os membros e metas e obje-
tivos políticos.
Letra d.
065. (AOCP/TELEFONISTA/FUNDASUS/2015) As atividades realizadas em equipe devem

ser entendidas como resultado
a) da criação de um esforço coletivo para resolver problemas particulares e específicos.
b) de pessoas que se dedicam a realizar e concluir uma tarefa com base em objetivos individuais.
c) da criação de um esforço individual para resolver determinados problemas institucionais.
d) da criação de um esforço individual para resolver problemas com base em objetivos pessoais.
e) da criação de um esforço coletivo para resolver um problema com base em um obje-
tivo comum.
Em suma, temos o seguinte resumo para as equipes:
EQUIPES
Esforço coletivo (sinergia positiva) – multiplicação de esforços
Responsabilidade compartilhada pelos resultados
Objetivos de trabalho compartilhados
Dependência mútua
Habilidades complementares
Processo interno de aprendizagem
a) Errada. Da criação de um esforço coletivo para resolver problemas particulares e específicos.

b) Errada. De pessoas que se dedicam a realizar e concluir uma tarefa com base em objeti-
vos individuais.
c) Errada. Da criação de um esforço individual para resolver determinados problemas institucionais.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
d) Errada. Da criação de um esforço individual para resolver problemas com base em objetivos
pessoais.
e) Certa. Da criação de um esforço coletivo para resolver um problema com base em um obje-
tivo comum.
Letra e.
066. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CASAN/2016) O aprimoramento das compe-

tências dos integrantes de um grupo, com a finalidade de torná-los um grupo de alto desempe-
nho, é caracterizado por um processo de desenvolvimento de equipes de trabalho. Quais são
os fatores críticos de desempenho que caracterizam um grupo de alto desempenho ou uma
equipe de trabalho?
a) Liderança definida, incentivos, participação e esforço.
b) Estímulo pessoal, expectativa de receber a recompensa e esforço pessoal.
c) Fatores motivacionais, satisfação, premiação e independência.
d) Importância da tarefa, responsabilidade, aprendizagem e crescimento.
e) Clareza de objetivo, coesão, organização e comunicação.
Segundo Maximiano (2004)31, a sinergia combina-se com outras características encontradas

nas equipes de alto desempenho, que também são chamadas de fatores críticos de desempe-
nho: clareza de objetivos, coesão, organização e comunicação.
Letra e.
067. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CASAN/2016) Os grupos formais, também

chamados equipes de trabalho, são aqueles criados pela administração para equipar qualquer
unidade de trabalho. Há dois tipos principais de grupos formais ou equipes de trabalho nas
organizações. A notícia no site da CASAN de que “força-tarefa da CASAN duplica equipes para
última semana do ano” pertence a qual tipo de equipe de trabalho?
a) Grupos ou equipes funcionais.
b) Grupos ou equipes de interesse.
c) Grupos ou equipes permanentes.
d) Grupos ou equipes temporários.
e) Grupos ou equipes externos.
Questão simples: a equipe formada tem duração apenas para a última semana do ano; logo, é
uma equipe temporária.
a) Errada. A equipe funcional é permanente!
31
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
b) Errada. Uma força-tarefa envolve contextos ou objetivos comuns, e não simplesmente

interesses!
c) Errada. Como vimos, uma força-tarefa é temporária, criada para uma situação específica.
e) Errada. O enunciado menciona força-tarefa da CASAN. Seria uma força tarefa interna.
Letra d.
068. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFPEL/ADMINISTRATIVO/2015) NÃO é está-

gio de desenvolvimento de equipes.
a) a reunião de pessoas para a divisão de tarefas.
b) a formação de um grupo.
c) a transformação do grupo em equipe.
d) o processo de evolução de uma equipe para uma equipe de alto desempenho.
e) a remuneração conferida a cada membro da equipe.
Como estágios mais comuns, temos:

• 1. Formação: é o estágio inicial, no qual os membros estão começando a interagir. É ca-
racterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estru-
tura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais
comportamentos são aceitáveis. É neste momento que os membros começam a pensar
em si mesmos como partes do grupo (letras A e B);
• 2. Tormenta/Atrito: caracterizado pela ocorrência de diversos conflitos no grupo. Os in-
divíduos já reconhecem a existência do grupo, mas demonstram resistência em relação
aos limites da individualidade;
• 3. Normatização/Normação: começa a haver coesão no comportamento do grupo, tor-
nando os integrantes mais próximos uns dos outros. Surge um sentido de identidade e
os membros começam a agir como uma unidade coordenada. Ao final deste estágio a
estrutura do grupo se torna mais sólida, de tal forma que o grupo assimila um conjunto
de expectativas que definem qual deverá ser o comportamento mais adequado para o
grupo (letra C);
• 4. Desempenho: é o estágio no qual a estrutura do grupo é funcional e aceita, ocorre
após o estabelecimento da hierarquia – estágio da tormenta – e das normas – normati-
zação. Nesta fase, o grupo está coeso e a sua energia é analisada nas tarefas a serem
realizadas. Nos grupos permanentes de trabalho, este pode ser considerado o último
estágio de formação, sendo que a etapa do desempenho continuará ocorrendo de forma
contínua. Em grupos temporários, haverá ainda a etapa de interrupção (letra D);
• 5. Interrupção: é o estágio final do desenvolvimento dos grupos temporários, pois prepa-
ra o grupo para seu fim. Como as atividades deverão ser concluídas e o grupo dissolvido,
o foco deixa de ser o desempenho das tarefas e passa para o encerramento dos trabalhos.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
Nesta etapa, podem surgir sentimentos conflitantes dentro do grupo. Enquanto alguns
membros se sentem mais contentes com o desempenho obtido, outros ficam abatidos
com o encerramento e com o fim da amizade nascida a partir do convívio.
Como se percebe, não conseguimos vincular a nenhum estágio a ideia de remuneração confe-
rida a cada membro da equipe.
Letra e.
069. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFC/ADMINISTRATIVO/2014) Existem dife-

renças fundamentais no trabalho em grupo e no trabalho em equipe. Assinale a alternativa que
apresenta somente algumas das características do trabalho em equipe associados às dimen-
sões fundamentais.
a) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de monitoramento do desempenho é externa; o
foco de atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é compartilhada; e a visão sobre
o conflito é funcional e encorajada.
b) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de monitoramento do desempenho é interna; o foco
de atividade é a resolução de problemas; a liderança é compartilhada; e a visão sobre o conflito
é funcional e encorajada.
c) O produto do trabalho é individual; a fonte de monitoramento do desempenho é interna; o
foco de atividade é a resolução de problemas; a liderança é única; e a visão sobre o conflito é
disfuncional e desestimulada.
d) O produto do trabalho é individual; a fonte de monitoramento do desempenho é externa; o
foco de atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é única; e a visão sobre o confli-
to é disfuncional e desestimulada.
e) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de monitoramento do desempenho é externa; o
foco de atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é compartilhada; e a visão sobre
o conflito é disfuncional e encorajada.
Vamos a mais um quadro-resumo:
EQUIPE GRUPO
Produto do trabalho é coletivo Produto do trabalho é individual
Fonte do monitoramento interna Fonte do monitoramento externa
Visão do todo Visão individual
Foco na resolução de problemas Foco na tarefa específica
Liderança compartilhada Liderança única
Conflito funcional e encorajado Conflito disfuncional e desestimulado

Letra b.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
070. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/UFSM/ADMINISTRATIVO/2014) O trabalho

coletivo ou em equipe nem sempre é visualizado de forma sistêmica por seus integrantes.
Assinale a alternativa que apresenta somente algumas das condições essenciais para a obten-
ção do status de equipe, ou seja, que exista um trabalho em equipe.
a) Agrupamento de pessoas; aprendizagem em grupo; busca por resultados; arranjo de pesso-
as em grupo; nome do líder; a personificação das atividades.
b) Metas ou propósitos em comum; trabalho em conjunto; responsabilidade e compromisso;
cooperação; e comunicação aberta e efetiva.
c) Requisitos e informações necessários para a identificação do grupo de trabalho; trabalho
em conjunto; e forma de comunicação com o solicitante do serviço.
d) Definição clara dos requisitos para a personificação do trabalho; compromissos e padrões
de qualidade do serviço; e os critérios a serem cumpridos para a entrega do serviço.
e) Principais etapas para processamento do serviço; forma de prestação do serviço; e respon-
sabilidade, compromisso e cooperação para com o serviço.
Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é equipe.
GRUPOS EQUIPES


a) Errada. Agrupamento de pessoas (GRUPO); aprendizagem em grupo (EQUIPE); busca por

resultados (EQUIPE); arranjo de pessoas em grupo (GRUPO); nome do líder (SEM RELAÇÃO); a
personificação das atividades (SEM RELAÇÃO).
b) Certa. Metas ou propósitos em comum (EQUIPE); trabalho em conjunto (EQUIPE); respon-
sabilidade e compromisso (EQUIPE); cooperação (EQUIPE); e comunicação aberta e efetiva
(EQUIPE).
c) Errada. Requisitos e informações necessários para a identificação do grupo de trabalho
(SEM RELAÇÃO); trabalho em conjunto (EQUIPE); e forma de comunicação com o solicitante
do serviço (SEM RELAÇÃO).
Grupos e Equipes
Adriel Sá
d) Errada. Definição clara dos requisitos para a personificação do trabalho (SEM RELAÇÃO);
compromissos e padrões de qualidade do serviço (SEM RELAÇÃO); e os critérios a serem cum-
pridos para a entrega do serviço (SEM RELAÇÃO).
e) Errada. Principais etapas para processamento do serviço (SEM RELAÇÃO); forma de presta-
ção do serviço (SEM RELAÇÃO); e responsabilidade, compromisso e cooperação para com o
serviço (EQUIPE).
Letra b.
Grupos e Equipes
Adriel Sá
GABARITO
1. C 25. c 49. b
2. c 26. b 50. b
3. E 27. a 51. e
4. d 28. b 52. d
5. d 29. a 53. C
6. C 30. d 54. E
7. C 31. d 55. b
8. e 32. b 56. c
9. E 33. d 57. d
10. E 34. a 58. d
11. b 35. e 59. a
12. e 36. e 60. a
13. b 37. e 61. c
14. c 38. e 62. a
15. c 39. c 63. c
16. d 40. e 64. d
17. e 41. a 65. e
18. e 42. c 66. e
19. a 43. c 67. d
20. a 44. d 68. e
21. a 45. c 69. b
22. d 46. d 70. b
23. d 47. e
24. d 48. d
Adriel Sá
Juspodivm.
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
Comunicação
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
Comunicação
Sumário
Adriel Sá
Comunicação.. ................................................................................................................................... 3
1. Conceito.......................................................................................................................................... 3
2. Formas de Comunicação............................................................................................................ 3
3. Fluxos de Direção........................................................................................................................ 4
4. Processo de Comunicação......................................................................................................... 6
5. Barreiras à Comunicação........................................................................................................... 8
Resumo.............................................................................................................................................. 11
Mapa Mental....................................................................................................................................13
Questões de Concurso...................................................................................................................16
Gabarito............................................................................................................................................ 56
Comunicação
Adriel Sá
COMUNICAÇÃO
1. Conceito
Um bom conceito para comunicação é o de um processo de habilidades humanas relacio-
nadas ao envio e recebimento de informações, pensamentos, sentimentos e atitudes.
A comunicação constitui atividade que demanda grande parte da atenção de quem ocupa
cargo gerencial. Logo, esse processo não está restrito apenas há alguns órgãos ou departa-
mentos, mas considera toda a organização!
Desse modo, para se alcançar os objetivos comunicacionais de uma organização, o plane-
jamento de comunicações deve estar alinhado com o planejamento estratégico, corroborando
a missão, os valores, os objetivos, as metas e as políticas organizacionais definidas.
001. (CEBRASPE/IPHAN/ANALISTA I/2018) Acerca de cultura, comunicação, liderança e

Em contexto organizacional, a comunicação ocorre quando se tem envio de informação exclu-
sivamente por uma pessoa a outra.
A comunicação consiste em um processo de transmissão de conhecimento, informações, que

motiva as pessoas e expressa seu modo de pensar e ser. E, é claro, a comunicação não ocorre
exclusivamente entre duas pessoas, podendo haver um ou mais destinatários, a depender do
contexto, da intenção e do alcance dos comunicadores.
Errado.
2. Formas de Comunicação
Pode-se dizer que os membros de uma organização se comunicam por meio de três for-
mas básicas: comunicação oral ou verbal, comunicação escrita e comunicação não verbal
ou não oral.
A comunicação oral ou verbal é o principal meio de transmitir mensagens. Isso ocorre
pelo simples fato de que essa forma possui como vantagens a rapidez e o retorno (feedback)
instantâneo. A principal desvantagem da comunicação oral surge sempre que uma mensagem
tiver de ser transmitida para várias pessoas. Assim, quanto maior o número de receptores,
maior a probabilidade de distorções potenciais.
São exemplos dessa forma de comunicação as palestras, os debates formais, as redes
informais etc.
Comunicação
Adriel Sá
A comunicação escrita é aquela comunicação que pode ser verificada, pois possui regis-
tros. A regra é que ao redigirmos uma comunicação escrita, sejamos obrigados a desenvolver
nossas ideias com mais cuidado e ser mais explícito, tornando essa comunicação mais lógica
e clara. Contudo, apesar dessa vantagem, sua consequência é a desvantagem de mais consu-
mo de tempo. Outra desvantagem é a ausência de feedback.
São exemplos dessa forma de comunicação os memorandos, cartas, e-mails, transmis-
sões de fax, jornais internos etc.
A comunicação não verbal ou não oral é, de regra, acompanhante da mensagem verbal.
Quando falamos, geralmente incluímos movimentos do corpo, entonação, dentre outros. Se-
gundo Robbins (2005),1 as duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corpo-
ral são (1) quanto uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos
de vista, e (2) o status relativo percebido entre emissor e receptor.
Por exemplo, temos maior probabilidade de nos colocarmos perto das pessoas de quem
gostamos e de tocá-las mais frequentemente. Da mesma forma, quando você percebe que
tem um status maior que o de seu interlocutor, isso é demonstrado em seus gestos – como o
de cruzar as pernas ou o de se sentar de maneira mais relaxada –, indicando sua posição de
modo descontraído e casual.
Curiosa essa ideia, mas verdadeira, não é mesmo?
002. (CEBRASPE/TJ-AC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRADOR/2012) Com relação à

ferramenta de gestão denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente.
Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser
auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente.
De fato, oral e escrita são formas de comunicação. Veja que a banca considerou o tipo não oral
como um complemento de ambas.
Certo.
3. Fluxos de Direção
A comunicação pode ocorrer em sentido vertical, horizontal (lateral ou colateral), transver-
sal (multidirecional) e circular.
O fluxo vertical ocorre entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de atuação
e pode ser dividido em descendente e ascendente. É o fluxo de comunicação mais utilizado
em unidades de trabalho rotineiras.
1
Comunicação
Adriel Sá
Comunicação descendente: ocorre dos níveis mais altos para os mais baixos. Esse tipo de
fluxo não precisa ser oral nem face a face. Ou seja, se a organização envia um e-mail para o
funcionário, ela está usando a comunicação descendente.
Comunicação ascendente: ocorre dos níveis mais baixos para os mais altos. É exemplo
desse tipo de direção os relatórios de desempenho, as caixas de sugestões, as pesquisas so-
bre clima organizacional, dentre outros.
O fluxo horizontal, também chamado de lateral ou colateral, ocorre quando a comunicação
se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível. Essa direção de
comunicação economiza tempo e facilita a coordenação. É o fluxo de comunicação mais utili-
zado em unidades de trabalho não rotineiras.
Obs.: o fluxo horizontal pode criar conflitos quando os canais formais verticais são violados
– por exemplo, quando os membros atropelam ou ultrapassam seus superiores hie-
rárquicos para fazer com que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes desco-
brem que foram iniciadas ações ou tomadas decisões sem o seu conhecimento.
O fluxo transversal (multidirecional) é a comunicação que acontece em todas as direções.

Esse tipo de fluxo é mais adequado em organizações mais flexíveis, que procuram criar condi-
ções para que as pessoas passem a interagir e intervir em diferentes áreas.
O fluxo circular é mais adequado nas organizações informais e favorece a efetividade no
trabalho. O fluxo circular abarca todos os níveis, sem se ajustar às direções tradicionais, e
seu conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximação das rela-
ções interpessoais.
003. (CEBRASPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No que se refere à comuni-

cação, julgue o item seguinte.
A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha
intermediária fazem, de acordo com seus interesses.
A comunicação vertical pode caracterizar falta de cooperação no trabalho de equipe e pela

competição entre colegas, determinando uma comunicação pouco volumosa, no sentido de
atingir os objetivos organizacionais. Nesse caso, a comunicação vertical reflete imprecisão,
acarretando, muitas vezes, a necessidade de um sistema suplementar de informação.
Certo.
Comunicação
Adriel Sá
4. Processo de Comunicação
O processo de comunicação pode ser resumido da seguinte forma (Chiavenato, 20042;
Kotler e Armstrong, 19933; Robbins, 20054):
• Emissor ou fonte:5 é aquele que transmite a mensagem para a outra parte. Significa
a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do
sistema;
• Canal ou transmissor: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor,
que geralmente constituem dois pontos distantes;
• Codificação: é o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
• Mensagem: é o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
• Meio: são os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa do transmis-
sor para o receptor;
• Decodificação: processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transfe-
ridos pelo emissor;
• Receptor: é aquele que recebe a mensagem transferida pelo emissor;
• Resposta: conjunto de reações do receptor após a mensagem;
• Feedback ou retroação: é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. É a
reação ao ato de comunicação, possibilitando que o emissor saiba se a mensagem foi
aprovada, desaprovada, compreendida ou não;
• Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação. Podemos ter como
exemplos um emissor ou receptor fora de sintonia, a falta de empatia ou habilidade,
a falta de atenção do receptor etc., ou, como nos exemplos da questão, o excesso de
mensagens, a linguagem inadequada utilizada pelo emissor, a desatenção ou falta de
preparo do receptor.
2
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
3
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1993.
4
5
Se imaginarmos o processo de comunicação como uma via de mão dupla, não há como negar que tanto o
emissor quanto o receptor são fontes do processo de comunicação. Ou seja, se eu redijo uma mensagem de
e-mail a um destinatário, a fonte, nesse momento, sou eu; no entanto, ao responder à mensagem, aquele que
nteúdo deste livroera o receptor
eletrônico torna-se,
é licenciado agora, oEDISANGELA
para ANTONIA emissor. AGUIAR FREITAS DE SOUZA - 78184207387, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
Comunicação
Adriel Sá
004. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2020) Em um processo completo de comuni-

cação, a parte que decodifica a mensagem é o
a) transmissor.
b) emissor.
c) canalizador.
d) receptor.
e) locutor.
A parte que decodifica a mensagem no processo de comunicação é o receptor. É esse quem

vai traduzir (decodificar) a mensagem iniciada pelo emissor.
Letra d.
005. (CEBRASPE/SLU-DF/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à administração
pública, julgue o item subsequente.
Em um processo de comunicação organizacional, o transmissor refere-se ao processo ou equi-
pamento utilizado para comunicar a mensagem, enquanto o receptor consiste no processo ou
equipamento que capta a mensagem do canal.
O transmissor envolve emissão, codificação e canal (meio utilizado), enquanto o receptor en-
volve a decodificação, que é o processo ao qual o receptor confere significado aos símbolos
transmitidos.
Certo.
Segundo Robbins et al. (2011),6 para que uma mensagem seja decodificada corretamente
pelo receptor, é preciso avaliar a riqueza do canal escolhido para disseminação da mensagem:
6
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro.
São Paulo:
a sua Pearson
reprodução, Prentice
cópia, Hall,
divulgação 2011.
ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Comunicação
Adriel Sá
5. Barreiras à Comunicação
Existem barreiras que fazem com que a mensagem enviada e a recebida sejam diferentes
entre si. Problemas ou barreiras, portanto, são problemas que interferem na comunicação e a
dificultam. Enfim, são “ruídos” que prejudicam a eficácia comunicativa.
Podemos classificar as barreiras de comunicação segundo 5 (cinco) naturezas ou origens:
• mecânicas ou físicas – relacionadas com barulho, ambientes e equipamentos inade-
quados, os quais podem dificultar e até impedir que a comunicação ocorra;
• fisiológicas – como surdez, gagueiras e não articulação fonética;
• semânticas – decorrem do uso inadequado da linguagem. Ou seja, os códigos e signos
utilizados não fazem parte do repertório do receptor;
• psicológicas – inclui os preconceitos e estereótipos, relacionadas às crenças, atitudes,
valores e a cultura da pessoa ou receptor; e
• administrativas ou burocráticas – decorem das formas de comunicações incompletas
e parciais, fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não trans-
mitidas ou sonegadas.
Vistos os níveis de análise e as origens das barreiras de comunicação, vejamos, agora, so-
bre as tipologias das barreiras de comunicação.
A filtragem é quando o emissor manipula a informação para que ela seja vista de maneira
mais favorável pelo receptor. Por exemplo, fatores como o medo de dar más notícias ou o de-
sejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionários a dizer a seus superiores exatamente
aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicação
ascendente.
A percepção seletiva é quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas
próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais.
Diferentemente da filtragem, aqui quem manipula a comunicação é o receptor.
A sobrecarga de informação acontece quando as informações com que temos de traba-
lhar excedem nossa capacidade de processamento. O resultado é perda de informações e co-
municação menos eficaz. Suponha que você tem o hábito de responder a todas as mensagens
que recebe em sua caixa de entrada do correio eletrônico. Normalmente, você recebe 5 e-mails
diários, mas agora você possui 500 mensagens para responder. Será que seu padrão de respos-
ta será o mesmo do habitual? A resposta é, com certeza, um sonoro não!
A omissão é a falha ocorre pela ausência de conteúdo. Pode ser não intencional, como por
exemplo, quando o diretor do departamento de Tecnologia de Informação decide comunicar
os conhecimentos a seus subordinados, os quais têm as mais diversas formações. Apesar da
boa vontade em passar o conteúdo, haverá integrantes da equipe que não vão conseguir captar
o conhecimento. Ainda, pode ser intencional, quando a omissão ocorre porque o emitente não
deseja passar todo o conhecimento.
Comunicação
Adriel Sá
A distorção ocorre quando a informação é recebida pelo destinatário, mas sem correspon-
der, necessariamente, ao conteúdo transmitido. Por exemplo, imagine uma fila com 10 pesso-
as; a última da fila comunica a nona pessoa que precisa pagar a conta porque está atrasada
para uma entrevista de emprego. A nona pessoa fala com a oitava na fila que o último da fila
que pagar a conta porque está desempregado. A oitava fala com a sétima que o último desejar
“furar” a fila porque está sem dinheiro... e assim, vai! Até que a primeira pessoa fala com o cai-
xa, dizendo que o último da fila está desempregado, sem dinheiro e vai assaltar o banco! Tem
distorção maior?
O silêncio é definido como ausência de palavras ou de ruídos, podendo significar que uma
pessoa está pensando ou contemplando sobre a resposta para uma questão. Ou seja, pode
significar que a pessoa está ansiosa, com medo de falar, pode refletir um sinal de concordân-
cia, de divergência, de frustração ou de raiva, e muitos outros significados.
As emoções envolvem a maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a
mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. Uma mesma mensagem pode ser in-
terpretada por você de uma forma caso você se sinta aborrecido ou distraído, e de outra forma
caso esteja feliz.
A linguagem destaca que as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes.
A idade, a educação e o histórico cultural são as três variáveis mais óbvias que influenciam a
linguagem usada por uma pessoa e as definições que ela dá às palavras.
A estereotipagem é o processo de usar uma impressão padronizada de um grupo de pes-
soas para influenciar a nossa percepção de um indivíduo em particular. Vejamos o exemplo
que se segue:
• 1. Identifica-se alguma categoria de pessoas (tipo A);
• 2. Acredita-se que possuam traços comuns (preguiça);
• 3. Percepção geral: todos os indivíduos tipo A possuem preguiça.
A empatia significa a preocupação com a pessoa que está na outra ponta da cadeia de
comunicação: o receptor. Ou seja, o emissor deve se colocar no lugar do outro, emitindo a men-
sagem de forma inteligível pelo receptor. A empatia, portanto, é a habilidade para se colocar
no lugar de terceiros. Por exemplo, advogado que, ao conversar com seu cliente (leigo na área
jurídica), faz uso de termos como “juris tantum”, “jure et jure”, “pacta sunt servanda”. É certo que
não houve empatia por parte do advogado.
006. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2020) Algu-

mas barreiras podem dificultar, ou até mesmo distorcer, a comunicação eficaz. “Quando um
gestor diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir [...]”, ele está
impondo uma barreira à comunicação conhecida como
Comunicação
Adriel Sá
a) Filtragem.
b) Percepção seletiva.
c) Sobrecarga.
d) Propagação exclusiva.
e) Difamação.
De fato, segundo o autor Robbins (2009), a filtragem se refere à manipulação da informação

pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.
Letra a.
007. (CEBRASPE/EBSERH/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2018) Julgue o item subsequente,

relativo à motivação e liderança, e ao controle.
No âmbito das organizações, a comunicação é afetada por ruídos que podem alterar ou de-
turpar a mensagem transmitida de forma imprevisível e são passíveis de redução por meio
da redundância.
Independentemente da forma como a informação é comunicada, é normal que, da origem até

o destino, existam ruídos ao longo do processo que independem do querer do emissor e do
receptor. A redundância, aqui, é algo positivo, no sentido de que, ao dizer a mesma coisa utili-
zando diversas formas, o emissor evita a ambiguidade nas interpretações.
Certo.
Comunicação
Adriel Sá
RESUMO
Comunicação: habilidades relacionadas ao envio e recebimento de informações, pensa-
mentos, sentimentos e atitudes.
Formas de comunicação:
• Comunicação oral ou verbal: é o principal meio de transmitir mensagens, devido à rapi-
dez e ao retorno (feedback) instantâneo;
• Comunicação escrita: é aquela comunicação verificável, pois geralmente mantem-se
seu registro;
• Comunicação não verbal ou não oral: é, de regra, acompanhante da mensagem verbal.
Inclui movimentos do corpo, entonação, dentre outros.
Fluxos de comunicação:
• O fluxo vertical ocorre entre níveis hierárquicos diferentes, mas da mesma área de atu-
ação:
− Comunicação descendente: ocorre dos níveis mais altos para os mais baixos;
− Comunicação ascendente: ocorre dos níveis mais baixos para os mais altos;
• O fluxo horizontal (lateral ou colateral) ocorre quando a comunicação se dá entre os
membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível;
• O fluxo transversal (multidirecional) é a comunicação que acontece em todas as
direções;
• O fluxo circular abarca todos os níveis, sem se ajustar às direções tradicionais, e seu
conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximação das rela-
ções interpessoais.
Processo de comunicação:
• Emissor ou fonte: aquele que transmite a mensagem para a outra parte;
• Canal ou transmissor: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor;
ridos pelo emissor;
• Feedback ou Retroação: é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
• Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação.
Comunicação
Adriel Sá
Barreiras de comunicação:
• Mecânicas ou físicas: relacionadas com barulho, ambientes e equipamentos inadequa-
dos;
• Fisiológicas: como surdez, gagueiras e não articulação fonética;
• Semânticas: decorrem do uso inadequado da linguagem;
• Psicológicas: inclui os preconceitos e estereótipos, relacionadas às crenças, atitudes,
valores e a cultura da pessoa ou receptor;
• Administrativas ou burocráticas: decorem das formas de comunicações incompletas e
parciais, fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmi-
tidas ou sonegadas.
Tipologias das barreiras de comunicação

• Filtragem: é quando o emissor manipula a informação para que ela seja vista de maneira
mais favorável pelo receptor;
• Percepção seletiva: é quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas
próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pes-
soais;
• Sobrecarga de informação: acontece quando as informações com que temos de traba-
lhar excedem nossa capacidade de processamento;
• Omissão: a falha ocorre pela ausência de conteúdo;
• Distorção: quando a informação é recebida pelo destinatário, mas sem, necessariamen-
te, corresponder ao conteúdo transmitido;
• Silêncio: definido como ausência de palavras ou de ruídos, o silêncio pode significar que
uma pessoa está pensando ou contemplando sobre a resposta para uma questão;
• Emoções: a maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem
vai influenciar sua maneira de interpretá-la;
• Linguagem: as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes;
• Medo da comunicação: é o sentimento de tensão ou ansiedade, sem motivo aparente,
em relação à comunicação oral ou escrita;
• Comunicação multicultural: os fatores multiculturais que têm o potencial de aumentar
os problemas de comunicação;
• Estereotipagem: é o processo de usar uma impressão padronizada de um grupo de pes-
soas para influenciar a nossa percepção de um indivíduo em particular;
• Falta de empatia: significa a falta de preocupação com a pessoa que está na outra ponta
da cadeia de comunicação: o receptor.
Comunicação
Adriel de Sá
MAPA MENTAL
Comunicação
Adriel Sá

001. (CEBRASPE/IPHAN/ANALISTA I/2018) Acerca de cultura, comunicação, liderança e
Em contexto organizacional, a comunicação ocorre quando se tem envio de informação exclu-
sivamente por uma pessoa a outra.
002. (CEBRASPE/TJ-AC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRADOR/2012) Com relação à

ferramenta de gestão denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente.
Existem duas formas de comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser
auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente.
003. (CEBRASPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) No que se refere à comuni-

cação, julgue o item seguinte.
A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha
intermediária fazem, de acordo com seus interesses.
004. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2020) Em

um processo completo de comunicação, a parte que decodifica a mensagem é o
a) transmissor.
b) emissor.
c) canalizador.
d) receptor.
e) locutor.
003. (CEBRASPE/SLU-DF/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) A respeito de técnicas e ferramentas gerenciais e sua aplicação à administração
pública, julgue o item subsequente.
Em um processo de comunicação organizacional, o transmissor refere-se ao processo ou equi-
pamento utilizado para comunicar a mensagem, enquanto o receptor consiste no processo ou
equipamento que capta a mensagem do canal.
004. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/2020) Algumas barreiras podem dificultar, ou

até mesmo distorcer, a comunicação eficaz. “Quando um gestor diz ao seu superior exatamen-
te aquilo que acredita que o chefe quer ouvir [...]”, ele está impondo uma barreira à comunica-
ção conhecida como
a) Filtragem.
Comunicação
Adriel Sá
c) Sobrecarga.
e) Difamação.

turpar a mensagem transmitida de forma imprevisível e são passíveis de redução por meio da
redundância.
006. (FCC/ALAP/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2020) Algu-

mas barreiras podem dificultar, ou até mesmo distorcer, a comunicação eficaz. “Quando um
gestor diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir [...]”, ele está
impondo uma barreira à comunicação conhecida como
a) Filtragem.
c) Sobrecarga.
e) Difamação.

turpar a mensagem transmitida de forma imprevisível e são passíveis de redução por meio
da redundância.
Comunicação
Adriel Sá
008. (VUNESP/CM MOGI DAS CRUZES/AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO/2017) Evi-
tar ruídos na comunicação é fundamental para que as mensagens sejam entendidas. Para
uma comunicação eficaz, algumas barreiras devem ser evitadas. Assinale a alternativa que
aponta tais barreiras.
a) Tecnológicas, psicológicas e de linguagem.
b) Físicas, intelectuais e de linguagem.
c) Tecnológicas, físicas e psicológicas.
d) Materiais, emocionais e físicas.
e) Processuais, psicológicas e individuais.
A questão possui referência na cartilha de excelência no atendimento e boas práticas na PGU

(Procuradoria-Geral da União). Vejamos:
A comunicação é uma extraordinária ferramenta da qualidade no atendimento. Portanto, é preciso

muito cuidado para evitar ruídos na comunicação, ou seja, é necessário reconhecer os elementos
que podem complicar ou impedir o perfeito entendimento das mensagens. Por exemplo, às vezes,
uma pessoa fala e a outra não entende exatamente o que foi dito. Ou, então, tendo em vista a sub-
jetividade presente na mensagem, muitas vezes, o emissor tem uma compreensão diferente da que
foi captada pelo receptor.
Além dessas dificuldades, existem outras que interferem no processo de comunicação, entre elas,
as barreiras tecnológicas, psicológicas e de linguagem. Essas barreiras são verdadeiros ruídos na
comunicação.
As barreiras tecnológicas resultam de defeitos ou interferências dos canais de comunicação. São
de natureza material, ou seja, resultam de problemas técnicos, como o do telefone com ruído.
As barreiras psicológicas provêm das diferenças individuais e podem ter origem em aspectos do
comportamento humano, tais como:
a) Seletividade: o emissor só ouve o que é do seu interesse ou o que coincida com a sua opinião;
b) Egocentrismo: o emissor ou o receptor não aceita o ponto de vista do outro ou corta a palavra do
outro, demonstrando resistência para ouvir;
c) Timidez: a inibição de uma pessoa em relação a outra pode causar gagueira ou voz baixa, quase
inaudível;
d) Preconceito: a percepção indevida das diferenças socioculturais, raciais, religiosas, hierárquicas,
entre outras e
e) Descaso: indiferença às necessidades do outro.
As barreiras de linguagem podem ocorrer em razão das gírias, regionalismos, dificuldades de verba-
lização, dificuldades ao escrever, gagueira, entre outros.
Letra a.
Comunicação
Adriel Sá
009. (FEPESE/JUCESC/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/2017) Identifique

abaixo as afirmativas verdadeiras ( V ) e as falsas ( F ) sobre a comunicação organizacional.
( ) A comunicação não é importante em uma organização.
( ) Existem comunicações formais e informais dentro de qualquer organização.
( ) Bilhetes nos quadros de aviso e conversas de corredor são formas de comunicação
organizacional.
( ) O e-mail pode, mas não é recomendado, ser usado como forma de comunicação orga-
nizacional.
( ) Os resultados das reuniões da diretoria são uma forma de comunicação organizacional.
( ) ( ) Existem empresas que só permitem a comunicação formal.
Assinale a alternativa que indica a sequência correta, de cima para baixo.

a) V • V • V • V • F • V
b) V • F • F • V • F • F
c) F • V • V • F • V • F
d) F • V • F • F • V • V
e) F • F • V • V • V • V
Comunicação é o processo que envolve as habilidades humanas relacionadas ao envio e rece-

bimento de informações, pensamentos, sentimentos e atitudes.
Vamos analisar cada afirmativa.
I – Falsa. A boa comunicação é essencial para, por exemplo, minimizar os conflitos interpesso-
ais e aumentar a eficácia da organização ou grupo.
II – Verdadeira. A comunicação formal é aquela que ocorre nas organizações em caráter
oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais insti-
tuídos pelas autoridades superiores. A comunicação informal ocorre em paralelo à formal,
envolvendo as conversas entre líderes e liderados ou entre colegas em caráter não oficial,
não sistemático.
III – Verdadeira. A comunicação tem a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar as
atividades funcionais, além de ajuda a informar regras e normas da organização. As conversas
de corredor são exemplos da comunicação informal.
IV – Falsa. Por suas características, o e-mail se tornou para muitas empresas o canal oficial
de comunicação, pois permite mesclar o envio de textos, imagens, gráficos, vídeos, ou seja, é
uma ferramenta multiuso.
V – Verdadeira. Podemos identificar os seguintes tipos de comunicação: escrita formal: di-
vulgação de atas de reunião, envio de memorandos; verbal formal: apresentações, palestras;
escrita informal: e-mail, bilhetes; verbal informal: reuniões, conversas, conversas no café.
VI – Falsa. As conversas de corredor, os bate-papos informais podem servir de ponte para o
fortalecimento das relações e o reforço da comunicação formal. São manifestações naturais
Comunicação
Adriel Sá
e que jamais serão extintas. Trata-se de um processo humano de se comunicar, interagir, con-
cordar ou discordar de ações, palavras e atitudes.
Letra c.
010. (FGV/TRT-12ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO/2017) Um dos maiores problemas or-

ganizacionais é a comunicação. Sabendo disso, o novo gestor pretende escolher um canal rico
de comunicação para comunicar seu plano de gestão.
Em relação à riqueza de informação dos canais de comunicação, um dos canais menos ricos
de informação é o(a):
a) videoconferência;
b) voicemail;
c) discurso ao vivo;
d) memorando;
e) discussão online.
A riqueza do canal fundamenta a escolha do canal de comunicação. Nesse sentido, Robbins et

al. (2011)7 destacam a seguinte figura:
Letra a.
011. (COSEAC UFF/UFF/SECRETÁRIO EXECUTIVO/2017) De acordo com Matos, o fluxo de

comunicação mais presente nas empresas de pequeno porte e extremamente informais é o:
a) ascendente.
b) descendente.
c) circular.
d) horizontal.
e) transversal.
7
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: uma perspectiva brasileira. São Paulo:
Pearson, 2011.
Comunicação
Adriel Sá
De acordo com a classificação do fluxo de comunicação na empresa, a comunicação circular é

a que mais ocorre nas empresas de pequeno porte e extremamente informais, porque a própria
estrutura da organização facilita que a comunicação seja mais direta e rápida.
a) Errada. A comunicação ascendente ocorre dos níveis mais baixos para os níveis mais altos,
dentro da escala hierárquica organizacional. Ocorre com mais frequência nas organizacionais
que possuem um modelo de gestão mais participativo.
b) Errada. A comunicação descendente é o contrário da ascendente, pois ocorre dos níveis
mais altos para os níveis mais baixos, dentro da escala hierárquica organizacional.
d) Errada. A comunicação horizontal ocorre entre unidades diferentes da organização, mas que
estão no mesmo nível hierárquico.
e) Errada. A comunicação transversal, chamada também de diagonal por alguns autores,
ocorre entre unidades organizacionais diferentes e que se encontram em níveis hierárqui-
cos distintos.
Letra c.
012. (COSEAC UFF/UFF/SECRETÁRIO EXECUTIVO/2017) De acordo com Matos, para as

empresas sobreviverem precisam se comunicar com:
a) seus clientes externos, seus clientes internos e clientes potenciais.
b) seus clientes externos, seus clientes internos e mídia.
c) clientes potenciais, clientes indiretos e sociedade civil.
d) clientes potenciais, seus clientes internos e mídia.
e) seus clientes externos, seus clientes internos e clientes indiretos.
Essa questão trata do público com o qual as empresas precisam se comunicar para poder so-
breviver no mercado. E, segundo Matos (2009)8, as empresas precisam se comunicar com seus:
• Clientes externos: consumidores/usuários; opinião pública/sociedade; acionistas e for-
necedores; governos – municipais, estaduais e federal – e concorrentes;
• Clientes internos: funcionários, colaboradores, prestadores de serviços e terceirizados;
• Mídia: meios de comunicação de massa (jornais, revistas, rádio, televisão e internet).
Com os clientes externos, a organização realiza ações de comunicação visando consolidar a
sua imagem dentro do segmento em que atua.
Com os clientes internos, a comunicação acontece em todas as áreas da organização, visan-
do consolidar a cultura organizacional, favorecer o clima e motivar os funcionários, informar
sobre os objetivos da organização e buscar o comprometimento de todos em prol do alcance
dos resultados.
8
MATOS, G. G. Comunicação Aberta: desenvolvendo a cultura do diálogo. São Paulo: Manole, 2015.
Comunicação
Adriel Sá
Com a mídia a organização estabelece uma relação de fluxo de comunicação com o ambiente
organizacional externo, onde suas ações têm por base a visibilidade e a interação, principal-
mente, nos dias atuais, por meio de tecnologias.
Sobre as demais alternativas, verificamos os termos “clientes potenciais”, “sociedade civil”
e “clientes indiretos”, que são, na verdade, exemplos de clientes externos. Por isso, a letra b
responde à questão de forma mais completa, além de seguir o raciocínio do autor citado no
enunciado.
Letra b.
013. (COSEAC UFF/UFF/SECRETÁRIO EXECUTIVO/2017) Segundo Matos, favorecem a

comunicação:
a) aprender a escutar automaticamente.
b) pensar que se pode escutar bem e ler ao mesmo tempo.
c) acreditar que a personalidade tem um efeito pequeno na capacidade de escutar.
d) ouvir atentamente usando o corpo todo.
e) acreditar que a habilidade de escutar depende da inteligência.
Uma boa comunicação inicia com a capacidade de ouvir do receptor, ou seja, daquele que
está recebendo a comunicação. Por isso, Matos (2009)9 defende que é primordial para a boa
comunicação o saber ouvir, ou seja, demonstrar real interesse pela comunicação, manter-se
disponível para ouvir e esforçar-se para compreender.
Ouvir atentamente usando o corpo todo, está demonstrado nos 4 níveis gerais de atenção
(alheio; indiferente; distraído; e concentrado) que o indivíduo pode apresentar, de acordo com
o grau de boa vontade em ouvir, segundo percepção de Matos:
• Alheio. É o menor nível de habilidade de ouvir. Nossa atenção fica voltada para nós mes-
mos e não para a outra pessoa. O assunto abordado passa totalmente despercebido;
• Indiferente. Conseguimos escutar, mas não prestamos a devida atenção às palavras
nem ao significado da mensagem;
• Distraído. Neste nível, ouvimos as palavras, mas não entendemos o seu sentido mais
profundo. Com esse tipo de atitude não participamos da comunicação, pois não esta-
mos captando a mensagem em sua plenitude;
• Concentrado. Significa estar totalmente envolvido no processo de comunicação, expres-
sando interatividade com o interlocutor. Neste nível, recebemos a mensagem comple-
ta, em palavras, sentimentos e significado. Dessa forma, conseguimos captar as ideias
principais e pensar sobre o assunto abordado.
Sobre as demais alternativas, não se relacionam ao pensamento do autor quanto aos fatores
que favorecem a comunicação nas organizações, conforme comentário da letra D.
9
Comunicação
Adriel Sá
Por fim, apenas uma consideração: o autor Gustavo Gomes de Matos não é tão cobrado em
provas. No caso dessa prova específica, a COSEAC UFF (Coordenação de Seleção Acadêmica
da Universidade Federal Fluminense) tem por característica colocar no edital as sugestões
bibliográficas e, por isso, os enunciados costumam remeter aos autores que foram sugeridos.
Letra d.
014. (IAUPE/PREF. POMBOS/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2017) O processo de comu-

nicação hoje se constitui como uma das importantes ferramentas gerenciais e consiste em re-
ceber, processar e transmitir informações. No processo de comunicação eficaz, a informação
daquele que recebe a mensagem para o indivíduo que a emitiu é denominada
a) Reprocessamento de dados.
b) Formação retroativa.
c) Resposta ressignificada.
d) Realimentação.
e) Afirmativa de significados.
Como sabemos, o modelo de processo de comunicação pode ser resumido às seguintes partes:
• Emissor ou fonte: é aquele que transmite a mensagem para a outra parte. Significa a
pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sis-
tema;
• Canal ou transmissor: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor,
que geralmente constituem dois pontos distantes;
ridos pelo emissor;
• Feedback ou retroação ou realimentação: é a parte da resposta do receptor que retorna
ao emissor. É a reação ao ato de comunicação, possibilitando que o emissor saiba se a
mensagem foi aprovada, desaprovada, compreendida ou não;
• Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação. Podemos ter como
exemplos um emissor ou receptor fora de sintonia, a falta de empatia ou habilidade,
a falta de atenção do receptor etc., ou, como nos exemplos da questão, o excesso de
mensagens, a linguagem inadequada utilizada pelo emissor, a desatenção ou falta de
preparo do receptor.
Comunicação
Adriel Sá
Verifica-se, portanto, que a informação daquele que recebe a mensagem para o indivíduo que
a emitiu é denominada Feedback/Retroação/Realimentação.
Letra d.
015. (CS UFG/SANEAGO/ANALISTA/ADMINISTRADOR/2018) O princípio de comunicação

organizacional integrada pressupõe convergência sinérgica em ramos da comunicação, como:
a) comunicação administrativa e comunicação pessoal.
b) comunicação institucional e comunicação mercadológica.
c) comunicação interna e comunicação internacional.
d) comunicação empresarial e comunicação técnica.
A Prof. Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch, referência nacional e internacional nas áreas de
Relações Públicas e Comunicação Organizacional, destaca 4 (quatro) conceitos que compõem
a “Comunicação Organizacional Integrada”:
• Comunicação Institucional: busca melhorar a imagem da organização perante a so-
ciedade, os consumidores e os investidores. Ela é a responsável, por meio da gestão
estratégica das relações públicas, pela construção de uma imagem e identidade cor-
porativa de uma organização;
• Comunicação Mercadológica: objetiva vender ou melhorar a imagem dos produtos ou
serviços da organização. Marketing e venda são os principais setores responsáveis por
esse processo;
• Comunicação Administrativa: é o processo responsável por transmitir os dados do âm-
bito administrativo de uma organização para todos os setores nos quais esses dados se
mostram pertinentes. Esse é o conceito que vincula todas as funções administrativas,
organizando o fluxo de informações das ações de planejar, organizar, dirigir e controlar;
• Comunicação Interna: busca viabilizar toda a interação entre a organização e seus cola-
boradores. É uma forma de compatibilizar os interesses de gestores e colaboradores por
meio do diálogo, da troca de informações e de experiências e a participação de todos os
níveis. Está vinculada à difusão da visão, da missão e dos valores da organização.
Assim, das opções listadas nas alternativas, apenas a letra “b” corresponde corretamente a
dois tipos de comunicação listadas pela doutrina.
Letra b.
016. (FGV/CM SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/SERVIÇOS GERAIS/2018)

A comunicação é um dos maiores problemas nas organizações, sejam elas públicas, privadas
ou do terceiro setor.
Comunicação
Adriel Sá
Em relação à direção da comunicação nas organizações, é correto afirmar que a comunicação:

a) horizontal pode ser dividida em ascendente e descendente;
b) ascendente é a que se dirige aos empregados operacionais;
c) lateral ocorre entre gestores e empregados de forma bottom up;
d) horizontal ocorre entre membros de um mesmo grupo;
e) descendente é a que se dirige aos escalões superiores.
O fluxo horizontal, também chamado de lateral ou colateral, ocorre quando a comunicação se

dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível.
a) Errada. A comunicação que pode ser dividida em ascendente e descendente é a vertical, que
é o fluxo de comunicação mais utilizado em unidades de trabalho rotineiras.
b) Errada. É a comunicação descendente a que se dirige aos empregados operacionais A co-
municação descendente ocorre dos níveis mais altos para os mais baixos. Ou seja, se a orga-
nização envia um e-mail para o funcionário, ela está usando a comunicação descendente.
c) Errada. A forma bottom up significa de baixo para cima, ou seja, é a comunicação vertical
ascendente, e não a lateral.
e) Errada. É a comunicação ascendente (e não a descendente) aquela que se dirige aos es-
calões superiores. A comunicação ascendente é aquela dos níveis mais baixos para os mais
altos. É exemplo desse tipo de direção os relatórios de desempenho, as caixas de sugestões,
as pesquisas sobre clima organizacional, dentre outros.
Letra d.
017. (FGV/CGM NITERÓI/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMEN-

TAL/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Leia a frase a seguir.
“As Lojas Piririco têm o prazer de anunciar o apoio ao projeto social ´música para todos´ na
comunidade Vila Carente”.
A frase pode ser considerada um exemplo de comunicação
a) mercadológica.
b) institucional.
c) administrativa.
d) financeira.
e) assistencial.
A partir dos conceitos da comunicação trazidos pela Prof. Dra. Margarida Maria Krohling Kuns-
ch, verificamos que a estratégia das “Lojas Piririco” nada mais é do que a da comunicação ins-
titucional, ou seja, aquela que projeta a construção de uma imagem e identidade corporativa
Comunicação
Adriel Sá
à organização. Com o anúncio do apoio ao projeto social citado, a empresa procura melhorar
sua imagem perante a sociedade.
Vamos à análise das demais alternativas.
a) Errada. A comunicação mercadológica objetiva vender ou melhorar a imagem dos produtos
e serviços da organização.
b) Certa. Conforme conceito apresentado.
c) Errada. A comunicação administrativa possui âmbito interno.
d) Errada. A comunicação financeira é específica e interna.
e) Errada. Conceito não encontrado na literatura.
Letra b.
018. (FAUEL/AGEPAR/AUXILIAR EM REGULAÇÃO/2018) O conjunto de processos envolvi-

dos na transmissão e recepção de informações dentro da organização entre seus membros é
conhecido como:
a) Comunicação Aberta.
b) Comunicação Sensorial.
c) Comunicação Externa.
d) Comunicação Interna.
O enunciado, em si, já traz a resposta da questão, quando fala no conjunto de processos en-
volvidos na transmissão e recepção de informações dentro das organizações, ou seja, interna-
mente, entre aqueles que compõem a organização (seus membros).
A comunicação interna (ou administrativa) percorre todas as áreas e ajuda a construir a pró-
pria cultura e identidade organizacional, além de facilitar o relacionamento, a interação e a
flexibilidade.
a) Errada. Segundo Matos (2015),10 a estratégia da Comunicação Aberta concretiza-se quando
o ser humano encontra, em si mesmo, as respostas para os dilemas que o atormentam e o
impedem de evoluir; quando o profissional percebe a força empreendedora da sua vocação e
incrível potencial para o aperfeiçoamento contínuo.
b) Errada. A Comunicação Sensorial é aquela capaz de despertar os sentidos do indivíduo,
aguçar a sua percepção e interesse em algo ou alguma coisa.
c) Errada. A Comunicação Externa ocorre quando a organização realiza ações de comunicação
que tem como público-alvo os agentes externos ao seu ambiente organizacional, como for-
necedores, atuais e potenciais clientes, e até mesmo concorrentes, visando consolidar a sua
imagem dentro do segmento em que atua.
Letra d.
10
Comunicação
Adriel Sá
019. (FUMARC/CEMIG/ANALISTA/2018) Analise as assertivas abaixo acerca do tema Co-

municação Interpessoal:
I – As vantagens da comunicação oral são a rapidez e o feedback.
ASSIM,
II – Podemos emitir uma mensagem verbal e receber uma resposta em prazo curto.
Está CORRETO o que se afirma em:
a) I e II estão corretas, mas a II não complementa a I.
b) I e II estão corretas e II complementa I.
c) Apenas II está correta.
d) Apenas I está correta.
A comunicação é um processo de transmissão de informações que pressupõe, pelo menos, a

participação de dois indivíduos: aquele que emite a informação (emissor) e aquele que recebe
a informação (receptor).
Independentemente da forma como essa informação será comunicada, é normal que, da ori-
gem até o destino, existam ruídos ao longo do processo.
Por isso, é imprescindível que haja um cuidado constante para que os indivíduos nas organiza-
ções se comuniquem de forma clara, objetiva e simples, para que as informações fluam com
rapidez e segurança dentro do ambiente organizacional interno e do externo.
A comunicação interpessoal pode ser oral ou escrita, e ser enviada por meio de diversos ca-
nais de comunicação, possuindo vantagens e desvantagens que devem ser levadas em consi-
deração pela organização, para que consiga ser eficaz em sua comunicação.
O enunciado da questão traz uma das principais vantagens da comunicação oral, que é o con-
tato direto e imediato entre emissor e receptor, que proporciona economicidade no processo
de comunicação, rapidez na resposta, bem como também favorece que dúvidas sejam escla-
recidas prontamente.
A comunicação escrita é mais lenta e dispendiosa, mesmo quando se utiliza a tecnologia como
canal de comunicação (e-mail, aplicativo de troca de mensagens etc.), pois não há garantia de
que o receptor vai ler de imediato a comunicação, tampouco dar o feedback esperado.
Letra b.
020. (CS UFG/CM GYN/ASSESSOR TÉCNICO LEGISLATIVO/ADMINISTRADOR/2018) No

contexto organizacional, a comunicação que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo
nível é chamada de
a) comunicação ascendente.
b) comunicação externa.
c) comunicação descendente.
d) comunicação lateral.
Comunicação
Adriel Sá
A comunicação horizontal pode ser chamada de lateral, tendo em vista a não existência de
hierarquia entre os comunicadores, ou seja, uma comunicação que ocorre entre unidades de
trabalho de mesmo nível.
a) Errada. A comunicação ascendente ocorre em nível hierárquico, do subordinado para o che-
fe, com a finalidade de transmitir informações acerca do processo produtivo. Subsidia o pro-
cesso decisório coerente com as necessidades organizacionais.
b) Errada. A comunicação externa é o conjunto de ações informativas que a empresa dirige aos
atores e agentes exteriores da mesma.
c) Errada. A comunicação descendente ocorre em nível hierárquico, do chefe para o subordina-
do, transmitindo orientações, políticas, normas e instruções.
Letra d.
021. (FGV/CM SALVADOR/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/SERVIÇOS GERAIS/2018)

A comunicação formal da Câmara dos Vereadores de certo município está sendo realizada por
meio do Twitter e do Facebook, que nesse caso são exemplos de:
a) emissores;
b) fontes;
c) receptores;
d) canais;
e) codificadores.
A questão trata dos componentes do processo de comunicação.

A comunicação formal é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-
-se os trâmites burocráticos pertinentes e utilizando-se dos canais instituídos pelas autorida-
des superiores.
Emissor ou fonte (letras “a” e “b”): é aquele que transmite a mensagem para a outra parte.
Significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio
do sistema.
Receptor (letra “c”): é aquele que recebe a mensagem transferida pelo emissor.
Canal ou transmissor (letra “d”): é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o re-
ceptor, que geralmente constituem dois pontos distantes. Exemplos: jornal, livro, revista, televi-
são, telefone, dentre outros. No caso em questão, o Twitter e do Facebook.
Codificação (letra “e”): é o processo de transformar o pensamento em forma simbólica.
Letra d.
Comunicação
Adriel Sá
022. (NC-UFPR/CM QUITANDINHA/TÉCNICO LEGISLATIVO/2018) Na coluna da esquerda

são apresentadas quatro direções básicas da comunicação dentro de uma organização. Nu-
mere a coluna da direita, relacionando os conceitos com os respectivos títulos.
1) Comunicação descendente.
2) Comunicação ascendente
3) Comunicação lateral.
4) Comunicação diagonal.
( ) Diz respeito à transmissão de informações da base até os escalões superiores.

( ) Refere-se à comunicação com pessoas de igual status que trabalham em outros depar-
tamentos.
( ) Relaciona-se com a orientação e o controle do desempenho.
( ) Refere-se a contatos com outras pessoas de status mais elevado ou mais baixo em
outros departamentos.
Assinale a alternativa que apresenta a numeração correta da coluna da direita, de cima

para baixo.
a) 2 – 3 – 1 – 4.
b) 4 – 3 – 2 – 1.
c) 2 – 4 – 1 – 3.
d) 1 – 2 – 3 – 4.
e) 4 – 2 – 3 – 1.
A comunicação ascendente é aquela que vem dos subordinados para os chefes, sendo impor-
tante esse meio estar aberto, de forma que o subordinado não fique inibido de comunicar-se
com o superior, não deixando de comunicar as informações da linha de frente.
De forma contrária, a comunicação descendente tem origem no chefe para o subordinado.
Pode ser sob forma de uma orientação, controle, feedback e outras.
A comunicação lateral/horizontal é o fluxo de informações entre colegas de trabalho e setores
de uma organização. Uma comunicação lateral acontece quando pedimos ajuda a um colega
de trabalho ou quando dois departamentos precisam coordenar uma tarefa. Não há hierarquia
entre os interlocutores.
Por fim, a comunicação diagonal, que é bem semelhante à comunicação lateral; contudo, exis-
te a hierarquia entre os interlocutores.
Assim, a sequência correta é 2 – 3 – 1 – 4.
Letra a.
023. (MACHADO DE ASSIS/AVEP/VIGIA/2018) Quando a compreensão do receptor coincide

com o significado pretendido pelo emissor, a comunicação foi:
Comunicação
Adriel Sá
a) Incompleta
b) Eficaz
c) Tendenciosa
d) Passiva
A comunicação dever ser entendida como um processo de mão dupla, pois não depende exclu-
sivamente da pessoa que envia a mensagem, mas também da pessoa que a recebe.
Isso quer dizer que a comunicação será eficaz quando a fonte consegue ser compreendida
pelo destinatário.
Letra b.
024. (CEPS UFPA/UNIFESSPA/ADMINISTRADOR/2018) As falhas nos fluxos de comunica-

ção organizacional afetam diretamente o resultado de um processo de mudança. Diante das
possíveis disfunções capazes de comprometer o processo de comunicação, duas são as es-
tratégias e ação indicadas:
a) A redução dos níveis de comando e a implantação de controles.
b) A transparência das decisões e a ação planejada.
c) A qualificação de agentes e o controle das decisões.
d) A criação de níveis verticais e a execução de controles.
e) A expansão da estrutura organizacional e a implantação de tecnologias.
Vejamos, abaixo, a hierarquia da riqueza dos canais de comunicação. Em suma, quanto mais
alto na pirâmide, mais transparente é a comunicação, contudo, menos público se atinge.
Presença física
(face a face)
Meios interativos
(telefones, e-mail etc.)
Meios estáticos
personalizados
(memorando, cartas etc.)
Meios estáticos não

personalizados
(boletins, folhetos)
O Guia Exame (1999) definiu as características da boa comunicação numa organização:
Comunicação
Adriel Sá
• são transparentes;
• são uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima e
de cima para baixo;
• possuem mecanismos formais (ação planejada) que facilitam a abertura da comunica-
ção interna;
• informam os empregados sobre tudo que pode afetar sua vida;
• informam os empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais
o façam;
• formam “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valo-
res, atividades e produtos da empresa.
Letra b.
025. (NC-UFPR/FPMA/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2019) Considerando o fluxo da comu-

nicação empresarial, a transmissão de informações da base até os altos escalões por meio da
qual os colaboradores podem manifestar críticas ou sugestões é chamada de comunicação:
a) horizontal.
b) lateral.
c) ascendente.
d) diagonal.
e) descendente.
A comunicação ascendente é aquela que ocorre em nível hierárquico, do subordinado para o

chefe, com a finalidade de transmitir informações acerca do processo produtivo. Subsidia o
processo decisório coerente com as necessidades organizacionais.
Letra c.
026. (FCM/PREFEITRUA DE GUARANI/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2019) O feedback é

um processo necessário para o bom funcionamento de equipes de trabalho, seja ele positivo
ou negativo.
Avalie o que se afirma serem ações que contribuem para a superação das dificuldades durante
o feedback.
I – Estabelecer relação de confiança recíproca.
II – Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
III – Escutar com atenção e anotar os pontos abordados no feedback.
IV – Argumentar e contestar os pontos enquanto recebe o feedback.
Está correto apenas o que se afirma em

a) I e II.
b) I, II e III.
Comunicação
Adriel Sá
c) I, III e IV.
d) II, III e IV.
Conforme vimos, o feedback é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. Então,
perceba que o feedback é um elemento essencial para uma comunicação eficaz.
I – Certo. A expressão de ideias deve ser sincera, não devendo ser de modo negativo. Ao se
estabelecer uma relação de confiança, consegue-se uma abertura maior do diálogo, deixando
de ser uma comunicação de mão única e migrando para uma via dupla, o que torna o feedback
mais eficaz.
II – Certo. Como vimos, o feedback envolve o emissor e o receptor. É o sinal de que ambos
mantiveram um processo de comunicação eficaz.
III – Certo. Ao se estabelecer uma relação de comunicação, ambos os lados precisam expor as
possíveis dificuldades, cabendo a cada lado tentar melhorar no que for necessário.
IV – Errado. A ideia é simples: não interrompa a comunicação. Ou seja, primeiro se ouve, para
depois se argumentar.
Letra b.
027. (INAZ DO PARÁ/CORE-SP/OPERADOR DE TELEATENDIMENTO/2019) Nas Relações

Humanas no Trabalho é muito importante o processo de comunicação. A partir da considera-
ção da definição: “tanto as palavras como o comportamento não-verbal, usados na comunica-
ção, podem ter diferentes significados para diferentes pessoas”, em que conceito de barreiras
de comunicação esta afirmativa se enquadra?
a) Sobretexto.
b) Filtragem.
c) Semântica.
d) Anuência.
e) Seletividade.
Nem sempre a comunicação é sinônimo de fala, já que envolve, além da fala, escrita, símbo-
los e outros.
Ainda, a comunicação é considerada um processo de mão dupla, pois não depende ex-
clusivamente da pessoa que envia uma mensagem, mas também da pessoa que recebe
essa mensagem.
Uma das qualificações das barreiras à comunicação é aquele que classifica as barreiras em
pessoais, físicas ou semânticas. Vejamos:
Comunicação
Adriel Sá
Veja que o enunciado da questão destaca a comunicação não verbal, ou seja, símbolos.
Letra c.
028. (QUADRIX/CRESS-SC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/2019) No que se refe-

re à Administração Pública, julgue o item.
A comunicação é definida como um processo interativo e de entendimento, assimilação e ope-
racionalização de determinada mensagem.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicação a um simples fenômeno de transmis-

são de informações. Se alguém fala alguma coisa para outrem, há o fenômeno da comunica-
ção. Na verdade, a comunicação vai além, pois ela engloba o conceito de significado. É preciso
que aquilo que está sendo transmitido possua significado. Mais do que isso, é preciso que o
significado que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor para
que a comunicação seja eficaz!
A comunicação é um processo puramente interativo e de entendimento, assimilação e opera-
cionalização de determinada mensagem. Ela ocorre entre pessoas somente quando a pessoa
que recebe a mensagem compreende o que foi comunicado. Portanto, a proposição formulada
pela banca está perfeita.
Certo.
029. (QUADRIX/CRESS-SC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/2019) Julgue o item.

O fluxo transversal de comunicação abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradi-
cionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade
no trabalho.
A comunicação transversal ocorre entre departamentos e níveis organizacionais distintos, pro-

piciando interação, integração e maior participação entre as pessoas.
Comunicação
Adriel Sá
No entanto, é incorreto afirmar que se desenvolve muito mais nas organizações informais, uma
vez que, mesmo na estrutura formal, a comunicação transversal possibilita maior celeridade e
a consequente efetividade no trabalho.
Errado.
030. (QUADRIX/CRA-PR/ADMINISTRADOR I/2019) A respeito de organização, direção e con-

trole, julgue o item.
As barreiras à comunicação fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida e
interpretada sejam diferentes entre si.
As barreiras à comunicação prejudicam a mensagem enviada quanto à sua interpretação.

Certo.
031. (QUADRIX/CRA-PR/SECRETÁRIA I/2019) Julgue o item.

A comunicação descendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários
se sentem em relação ao trabalho, seus colegas e a organização em geral.
Quem pode fazer isso é a comunicação ascendente, e não a descendente. A ascendente é

aquela que vai dos subordinados para os chefes. De forma contrária, a comunicação descen-
dente tem origem no chefe e desce até o subordinado.
Errado.
032. (QUADRIX/CRA-PR/SECRETÁRIA I/2019) Julgue o item.

A palavra Sisu pode ajudar na comunicação com os finlandeses, mas não com pessoas de lín-
gua inglesa. Essa palavra não tem tradução em inglês e significa algo semelhante à “coragem”
ou à “extrema persistência”. Tal fato é um exemplo de barreira semântica da comunicação.
Que questão curiosa, não é mesmo? Mas nem precisamos saber o significado do termo “sisu”
em finlandês, bastando nos atermos às afirmações do item. A barreira semântica é aquela
onde as barreiras estão nos símbolos utilizados na comunicação, como a escrita, por exemplo.
Certo.
033. (FGV/DPE-RJ/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/2019) Uma gerente recebe dia-

riamente cerca de 200 e-mails com as mais variadas informações: notícias selecionadas de
jornal, comunicações internas, comunicações do sindicato, além dos e-mails do seu chefe, de
seus subordinados e de outros clientes internos e externos. Recentemente, seu chefe pergun-
Comunicação
Adriel Sá
tou por que ela não havia respondido adequadamente a uma determinada mensagem, em que
eram solicitadas informações para um novo projeto.
A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter havido é:
a) canal inadequado;
b) percepção seletiva;
c) linguagem;
d) sobrecarga de informações;
e) filtragem.
Veja como questões sobre esse tema são repetitivas. Mais uma vez, a resposta é bem intuitiva.
A sobrecarga de informação acontece quando as informações com que temos de trabalhar
excedem nossa capacidade de processamento. O resultado é perda de informações e comu-
nicação menos eficaz.
Letra d.
034. (UFGD/UFGD/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2019) A comunicação é uma ferra-

menta de gestão que contribui para o processo de inter-relação profissional no ambiente do
serviço público ou privado. No processo de comunicação, o meio pelo qual a mensagem é
transportada, sendo um espaço, um ambiente, meio escrito ou falado, é o
a) ruído.
b) canal.
c) receptor.
d) destino.
e) feedback.
Canal corresponde ao local (meio) onde a mensagem será transmitida, como por exemplo,
jornal, livro, revista, televisão, telefone, dentre outros.
O ruído ocorre quando a mensagem não é decodificada de forma correta pelo interlocutor.
Exemplo, o código utilizado pelo locutor, desconhecido pelo interlocutor; barulho do local; voz
baixa; dentre outros.
O receptor ou destino é quem recebe a mensagem emitida pelo emissor.
Feedback ou retroação é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. É a reação
ao ato de comunicação, possibilitando que o emissor saiba se a mensagem foi aprovada, de-
saprovada, compreendida ou não.
Letra b.
Comunicação
Adriel Sá
035. (UFSC/UFSC/ADMINISTRADOR/2019) Leia o texto a seguir:

Marta e Lucas trabalham em setores diferentes de uma universidade federal, mas se comu-
nicam quase todos os dias, especialmente por meio eletrônico. Há um mês Marta enviou o
seguinte e-mail a Lucas:
“LUCAS, PRECISO FALAR PESSOALMENTE COM VOCÊ AINDA HOJE!!!!”
Lucas, que estava passando por um momento pessoal difícil, respondeu o e-mail da se-
guinte forma:
“Marta, acho que você poderia ser mais educada. Há necessidade de ser tão grosseira para
marcar uma conversa? Afinal de contas, sempre fui educado e sempre me coloquei à disposi-
ção para o diálogo”.
Ao receber a mensagem, Marta ficou assustada e sem entender o porquê de Lucas tê-la acha-
do grosseira. Resolveu ligar para o colega. Segue o diálogo:
Lucas: Setor de Assuntos Gerais, bom dia!
Marta: Lucas, é a Marta. Tudo bem?
Lucas: Mais ou menos, Marta.
Marta: Pois é, Lucas. Eu não entendi por que uma mensagem tão simples te deixou tão
indignado.
Lucas: Você leu a forma como escreveu, Marta?
Marta: Li e reli várias vezes e não entendi qual foi o problema.
Lucas: Caso você não saiba, quando alguém escreve em caixa alta, dá a impressão de que está
falando mais alto, ou mesmo gritando com o outro.
Marta: Desculpe-me, Lucas, mas a tecla “CAPS Lock” estava ativada e eu nem percebi. Não
quis ser grosseira.
Lucas: Bom, então eu que peço desculpas. O que você deseja?
O diálogo seguiu, mas Lucas começava a sentir-se mal com a situação, pois já havia comenta-
do com vários colegas do setor o quanto Marta havia sido “grosseira”.
Considerando a comunicação interpessoal como um dos temas inerentes ao comportamento
organizacional, assinale a alternativa que apresente barreiras à comunicação eficaz presen-
tes no texto.
a) Filtragem e percepção seletiva.
b) Silêncio e apreensão de comunicação.
c) Emoções e linguagem.
d) Emoções e filtragem.
e) Linguagem e percepção seletiva.
Comunicação
Adriel Sá
Mas, por eliminação, vejamos cada uma das alternativas.

A filtragem é a manipulação das informações. É uma barreira à comunicação que ocorre quan-
do o emissor manipula a informação para não gerar insatisfação no receptor. Logo, percebe-
mos que não se aplica ao caso hipotético do enunciado. Eliminamos as letras “a” e “d”.
A percepção seletiva ou audição seletiva ocorre pela seleção das informações recebidas, igno-
rando as que contrariem os interesses do receptor. Nada a ver com o enunciado. Eliminamos,
também, a letra “e”.
Silêncio podemos descartar também, não é mesmo? Logo, eliminamos a letra “b”.
Perceba, então, que temos muita emoção de ambos os interlocutores e, consequentemente,
erro na linguagem estabelecida entre eles.
Letra c.
036. (VUNESP/CAMPINAS/AGENTE ADMINISTRATIVO/2019) A comunicação organizacio-

nal pode ser dividida em externa e interna. Cada uma atende a um público diferente. A comuni-
cação interna está focada nos
a) concorrentes.
b) distribuidores.
c) fornecedores.
d) colaboradores.
e) clientes.
A comunicação interna busca viabilizar toda a interação entre a organização e seus colabora-
dores. É uma forma de compatibilizar os interesses de gestores e colaboradores por meio do
diálogo, da troca de informações e de experiências e a participação de todos os níveis.
a) Errada. Comunicação externa.
b) Errada. Comunicação externa.
c) Errada. Comunicação externa.
d) Certa. Comunicação INTERNA.
e) Errada. Comunicação externa.
Letra d.
037. (VUNESP/SEMAE PIRACICABA/AGENTE COMERCIAL/2019) Uma das principais ca-

racterísticas da comunicação interpessoal é
a) falar baixo.
b) responder à altura.
c) agradar sempre.
Comunicação
Adriel Sá
d) saber ouvir.
e) perguntar muito.
A boa comunicação começa em saber ouvir! Em outras palavras, escutar os demais é uma
forma de encontrar maneiras de manter um diálogo eficiente, que realmente tenha importância
e significado.
A comunicação interpessoal é uma habilidade que permite que um grupo de pessoas se re-
lacione trocando ideias e experiências, seja de maneira verbal ou não verbal, de modo claro
e conciso.
a) Errada. Falar baixo pode significar muitas coisas e ocasionar muitos resultados, nem sem-
pre resultados positivos.
b) Errada. Responder à altura também pode significar arrogância, a depender da “altura” que
estamos falando.
c) Errada. “Agradar sempre” é uma utopia. Essa não deve ser uma característica sempre pre-
sente na comunicação interpessoal.
e) Errada. Não sei se você já conversou com uma pessoa que só faz perguntas... nada agra-
dável, né?
Letra d.
038. (VUNESP/VALIPREV/AGENTE ADMINISTRATIVO/2020) Assinale a alternativa que

apresenta situações em que existem problemas de comunicação e que favorecem o conflito
numa organização.
a) Ruído na comunicação; imposição ao invés de negociação; transparência e comunicação
fluida entre as partes.
b) Reuniões inconstantes; conversas paralelas e informais; delegação de atividades e o envol-
vimento dos atores na solução de problemas.
c) Relacionamento com subordinados; comunicação formal e informal; ausência de informa-
ções e transparência.
d) Não envolvimento das pessoas; ausência de informações e o predomínio da comunicação
informal “rádio peão” no trabalho.
e) Envolvimento informal e formal entre os atores; ética e transparência; falta de participação
nas decisões.
O enunciado pede a alternativa que apresenta situações em que existam problemas de comu-
nicação e que favoreçam o conflito numa organização.
Pois bem!
O não envolvimento das pessoas, de fato, representa uma barreira na comunicação e favorece
o conflito. O envolvimento dos colaboradores nos processos organizacionais desenvolve a
Comunicação
Adriel Sá
capacidade de uma boa comunicação interpessoal e faz com que eles se tornem mais capaci-
tados e engajados. Quando não há envolvimento nos processos, as comunicações se tornam
mais rasas e superficiais, o que dificulta o compartilhamento de ideias e prejudica a tomada
de decisões.
A ausência de informações também prejudica a comunicação, cria desentendimentos, confli-
tos, prejudica a produtividade, pode gerar retrabalhos etc.
A rádio peão é a famosa “fofoca” interna, uma forma de espalhar as informações de maneira
informal. Assim, quanto menor o nível de comunicação em uma organização ou maior o núme-
ro de falhas no processo comunicacional, maior o número de boatos existentes.
As demais alternativas estão incorretas:
a) Errada. Ruído na comunicação; imposição ao invés de negociação; transparência e comuni-
cação fluida entre as partes.
Uma comunicação transparente, fluida, clara e assertiva é extremamente benéfica.
b) Errada. Reuniões inconstantes; conversas paralelas e informais; delegação de atividades e
o envolvimento dos atores na solução de problemas.
A delegação de atividades não, necessariamente, prejudica a comunicação e, como vimos, o
envolvimento dos atores na solução de problemas favorece a boa comunicação organizacional.
c) Errada. Relacionamento com subordinados; comunicação formal e informal; ausência de
informações e transparência.
O relacionamento com os subordinados e a comunicação formal auxiliam e favorecem a co-
municação organizacional.
e) Errada. Envolvimento informal e formal entre os atores; ética e transparência; falta de parti-
cipação nas decisões.
A ética e transparência são aspectos positivos, quando falamos em comunicação orga-
nizacional.
Letra d.
039. (FCC/COPERGÁS/ANALISTA/ADMINISTRADOR/2016) A Diretoria Financeira de deter-

minada empresa detectou forte redução do faturamento nos últimos meses e resolveu adotar
um programa de comunicação, direcionado a todos os colaboradores, inclusive das áreas de
operação, tendo a seguinte mensagem: “os indicadores econômico-financeiros da companhia
vêm apresentando trajetória de forte deterioração, colocando em risco os covenants assu-
midos junto a financiadores, o que exige de todos a adoção de medidas urgentes para incre-
mentar a geração de caixa, melhorando, assim, a margem EBITDA dos próximos trimestres”.
Referida mensagem
a) constitui um exemplo de comunicação eficaz, pois contempla os elementos de completude
e clareza, na forma preconizada pelo modelo linear.
b) somente será bem-sucedida se adotado o modelo de redes informais de comunicação, ele-
gendo facilitadores para disseminação da mensagem.
Comunicação
Adriel Sá
c) é representativa do denominado modelo transacional, que busca derrubar barreiras psicoló-

gicas dos receptores a temas não relacionados à sua atuação cotidiana.
d) contém barreiras à comunicação, especialmente em função da não adoção de linguagem
comum a todos os envolvidos.
e) depende, para a sua perfeita compreensão por todos os membros da organização, de um
mecanismo claro de feedback, que corresponde à tradução dos jargões utilizados.
Eu e você, trabalhamos na área de produção de uma determinada empresa (“chão de fábrica”,

para ser mais claro) e, de repente, nos deparamos com a mensagem da “Diretoria Financeira”,
com termos como “covenants” e “margem EBITDA”. Entendemos foi é nada, não é mesmo?
Ora, isso quer dizer que essa mensagem não terá efeito em nós, receptores, devido a essa
barreira de comunicação: a linguagem. As palavras têm significados diferentes para pessoas
diferentes. A idade, a educação e o nível cultural são as três variáveis mais óbvias que influen-
ciam a linguagem usada por uma pessoa e as definições que ela dá às palavras.
Inclusive, para a banca FCC, a linguagem é o elemento fundamental para a sobrevivência
de um grupo.
Por fim, destacamos que, na comunicação, empatia significa a preocupação com a pessoa que
está na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Ou seja, o emissor deve se colocar
no lugar do outro, emitindo a mensagem de forma inteligível pelo receptor, algo que não ocor-
reu por parte da Diretoria Financeira da empresa hipotética do enunciado.
Letra d.
040. (FCC/ARTESP/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/GESTÃO PÚBLICA

I/2017) A comunicação organizacional pode ser definida como um sistema que compreende
o fluxo de informações entre a organização e seu ambiente interno e externo, comportando
duas perspectivas, a saber:
a) Integrada, com uma base única e global; e fragmentada, quando almeja objetivos setoriais.
b) Corporativa, voltada para assuntos internos; e institucional, com foco na sociedade.
c) Aberta, contemplando comunicados e informes; e fechada, resultando da interação
entre áreas.
d) Ativa, alinhada com os objetivos da organização; e reativa, quando envolve proteção em face
de um risco potencial.
e) Instrumental, que visa informar e divulgar; e participativa, na qual se busca a interação entre
os atores.
Paludo (2016)11 apresenta duas perspectivas principais da comunicação: a instrumental e a

participativa.
11
PALUDO, A. V. Administração pública. 5.ed. rev., atual. e ampl. Rio de Janeiro: Forense; São Paulo: Método, 2016.
Comunicação
Adriel Sá
Na perspectiva instrumental, a comunicação possui foco no meio, deixando num segundo pla-
no os atores envolvidos. Assim, essa perspectiva considera a comunicação um instrumento
para gerar obediência e conformidade às regras e procedimentos estabelecidos. Sua finalida-
de, portanto, é informar e divulgar.
Na perspectiva participativa (ou de interação), a comunicação reconhece a importância de
cada ator. O seu significado, portanto, resulta da interação entre atores, seus meios e suas
particularidades. Há diálogos, argumentações, divergências, propostas e opiniões.
Das outras alternativas, apenas a Comunicação Institucional (letra B) se apresenta como uma
classificação da comunicação. Vejamos.
A Prof. Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch, como vimos, destaca 4 (quatro) conceitos que
compõem a “Comunicação Organizacional Integrada”:
• Comunicação Institucional: busca melhorar a imagem da organização perante a socie-
dade, os consumidores e os investidores. Ela é a responsável, por meio da gestão estra-
tégica das relações públicas, pela construção de uma imagem e identidade corporativa
de uma organização;
• Comunicação Mercadológica: objetiva vender ou melhorar a imagem dos produtos ou
serviços da organização. Marketing e venda são os principais setores responsáveis por
esse processo;
• Comunicação Administrativa: é o processo responsável por transmitir os dados do âm-
bito administrativos de uma organização para todos os setores nos quais esses dados
se mostram pertinentes. Esse é o conceito que vincula todas as funções administrativas,
organizando o fluxo de informações das ações de planejar, organizar, dirigir e controlar;
• Comunicação Interna: busca viabilizar toda a interação entre a organização e seus cola-
boradores. É uma forma de compatibilizar os interesses de gestores e colaboradores por
meio do diálogo, da troca de informações e de experiências e a participação de todos os
níveis. Está vinculada à difusão da visão, da missão e dos valores da organização.
Letra e.
041. (FCC/SEAD-AP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2018) Um servidor pergunta ao seu su-

pervisor acerca de um rumor que ouvira, entre os demais servidores, a respeito de o departa-
mento ser transferido de um prédio no centro para uma instalação terceirizada no subúrbio da
cidade, a mais de 10 quilômetros de distância da localização atual. O supervisor sabe que o
rumor é verdadeiro, mas prefere não confirmar essa informação com receio que isso pudesse
interferir no clima do departamento. Ele apenas comentou que desconhecia tal situação. Des-
se modo, o supervisor empregou uma barreira à comunicação denominada
a) sobrecarga de informações.
b) percepção seletiva.
c) filtragem.
Comunicação
Adriel Sá
d) emoções.
e) linguagem intricada.
Na filtragem, o emissor manipula a informação, com o objetivo de não gerar insatisfação

no receptor.
Observe que o supervisor, conhecedor do assunto, disse que desconhecia tal situação. Assim,
com o objetivo de não prejudicar o clima organizacional, ele optou por manipular a informação.
Letra c.
042. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que

se refere a liderança, comunicação e controle, julgue o item subsequente.
Nos ambientes organizacionais, a comunicação é realizada de maneira padronizada e, por
isso, a abordagem para alcançar determinado objetivo será sempre uniforme.
Sabemos que a abordagem de comunicação é multiforme, ou seja, pode ocorrer por diversos
fluxos, formas, instrumentos etc.
Errado.
043. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) No que

se refere aos fundamentos de motivação, comunicação e controle, julgue o próximo item.
Os emitentes das comunicações organizacionais devem zelar pela coerência entre o discurso
e a prática, porque a forma mais persuasiva de se comunicar está nas atitudes apresentadas.
A questão aborda a relação entre a comunicação teórica e a comunicação prática, ou, numa
linguagem mais popular, contrariando a máxima do “faça o que eu digo, mas não faça o
que eu faço”!
Para Tania Casado12, um dos fatores que determinam a fidelidade da comunicação é a atitu-
de. Para a autora, as atitudes afetam os meios pelos quais a fonte se comunica, possuindo
três formas:
• Atitude para consigo – é o complexo de variáveis que se reúnem para formar a persona-
lidade do indivíduo. Exemplo: insegurança, autoestima;
• Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião de um determinado assunto.
Exemplo: os professores involuntariamente deixam transparecer suas tendências em
um assunto qualquer;
12
CASADO, T. A motivação e o trabalho. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.) As pessoas na organização. 4. ed. São Paulo:
Editora Gente, 2002.
Comunicação
Adriel Sá
• Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em rela-

ção ao recebedor.
Assim, de fato, a forma mais persuasiva de se comunicar está presente nas próprias atitu-
des apresentadas.
Certo.
044. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Com

relação a liderança, motivação e comunicação, julgue o item seguinte.
Excesso de mensagens, linguagem inadequada utilizada pelo emissor, desatenção e falta de
preparo do receptor são exemplos de ruídos e interferências na comunicação, que podem
comprometer a interpretação adequada de uma mensagem pelo seu receptor.
Ruído é a distorção não planejada durante o processo de comunicação. Pode ter vários exem-
plos: um emissor ou receptor fora de sintonia, a falta de empatia ou habilidade, a falta de aten-
ção do receptor etc., ou, como nos exemplos da questão, o excesso de mensagens, a lingua-
gem inadequada utilizada pelo emissor, a desatenção e falta de preparo do receptor.
Certo.
045. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A respeito dos processos de comunicação, des-

centralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item seguinte.
Um líder que se comunica de maneira clara e fluente garante a eficácia da comunicação com
os receptores da mensagem, ainda que eles não a compreendam.
A comunicação organizacional é um processo de produção de sentidos que se dá nas intera-

ções cotidianas nas organizações. A boa comunicação é essencial para minimizar o quadro de
conflitos e aumentar a eficácia de qualquer organização ou grupo. Portanto, a comunicação é
mais do que simplesmente transmitir um significado: ela precisa ser compreendida!
Errado.
046. (CESPE/FUNPRESP/ANALISTA/2016) A respeito dos processos de comunicação, des-

centralização e delegação concernentes à liderança administrativa, julgue o item seguinte.
O processo de comunicação do administrador permeia as etapas de planejamento, organiza-
ção, direção e controle do processo administrativo.
Comunicação
Adriel Sá
A comunicação é algo que se processa dentro da organização, no âmbito das funções admi-
nistrativas, permitindo viabilizar todo sistema organizacional, por meio de uma confluência de
fluxos e redes.
É função inerente aos que ocupam cargos de gestão planejar, coordenar, dirigir e controlar o
fluxo de informações que permitirão à organização sobreviver, progredir e manter-se no merca-
do gerando alta produtividade, baixo custo e o maior lucro ou resultado, por meio da aplicação
de um conjunto de métodos e técnicas.
Certo.
047. (CESPE/TCE-PR/ANALISTA DE CONTROLE/ADMINISTRAÇÃO/2016) Assinale a op-

ção correta, acerca de motivação e liderança, comunicação, descentralização e delegação.
a) Em ambientes organizacionais, delegar limita-se a repassar responsabilidades a empregado
hierarquicamente subordinado.
b) Energização e estímulo da liderança são aspectos determinantes e suficientes para que os
subordinados fiquem motivados para o alcance dos resultados organizacionais.
c) Comunicações referentes à solução de problemas intradepartamentais e de coordenação
interdepartamental são caracterizadas como comunicações verticais.
d) Volume excessivo de informações nos canais de comunicação acarreta sobrecarga, o que
pode ocasionar omissão e distorção no processo de comunicação.
e) A realização de metas é aspecto de menor importância no exercício da liderança; a comuni-
cação e as relações interpessoais são preponderantes.
A sobrecarga de informação acontece quando as informações com que temos de trabalhar

excedem nossa capacidade de processamento. O resultado é perda de informações e comu-
nicação menos eficaz.
a) Errada. A delegação não se limita a repassar responsabilidades. A delegação envolve a
transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando o
correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
Para Lacombe e Heilborn (2006),13 são etapas do processo de delegação:
• Definição das metas: determinação com clareza do que se deseja alcançar e do que se
espera de quem recebeu a delegação;
• Delegação da permissão para agir: determinação da autoridade para assumir compro-
missos, empregar recursos e praticar os atos necessários para cumprir o que se espera
e para alcançar as metas;
13
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.
Comunicação
Adriel Sá
• Criação da obrigação de executar o que foi delegado da forma esperada: responsabili-

dade de quem recebeu a delegação de cumprir as tarefas da melhor forma possível e
prestar contas dos resultados;
• Criação da obrigação de avaliar a execução: responsabilidade de quem delegou de exi-
gir informações sobre o andamento do trabalho, isto é, a prestação de contas dos re-
sultados, avaliar os resultados e, quando necessário, orientar a execução e motivar os
executantes.
b) Errada. Energização e estímulo da liderança podem ser aspectos determinantes, mas não
suficientes para que os subordinados fiquem motivados. Isso porque a motivação é, em essên-
cia, um impulso íntimo. Cada pessoa tem suas próprias motivações. O sentido que cada uma
atribui àquilo que faz e lhe dá satisfação é próprio apenas daquela pessoa.
c) Errada. Comunicações referentes à solução de problemas intradepartamentais e de coorde-
nação interdepartamental são caracterizadas como comunicações horizontais.
O fluxo horizontal (lateral ou colateral) ocorre quando a comunicação se dá entre os membros
de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível. Essa direção de comunicação economiza
tempo e facilita a coordenação.
e) Errada. Tanto a realização de metas quanto a comunicação e as relações interpessoais são
importantes no exercício da liderança. Um líder que determina metas desafiadoras, espera de
seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de desempenho
e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades,
dedicarão maiores esforços e cumprirão as essas metas.
Letra d.
048. (CESPE/FUB/AUXILIAR EM ADMINISTRAÇÃO/2016) Acerca da comunicação no am-

biente de trabalho, julgue o item a seguir.
O telefone é o canal de comunicação por meio do qual a mensagem emitida pelo atendente é
transmitida durante o atendimento telefônico.
O canal é o componente da comunicação pelo qual a mensagem passa do emissor ao receptor.

Certo.

Ao receber a mensagem do emissor, o receptor a compreende imediatamente, sem reagir nem
julgar seu conteúdo ou forma de expressão.
Comunicação
Adriel Sá
Não é possível afirmarmos que o receptor compreende imediatamente a mensagem, sem qual-
quer reação ou julgamento. Aliás, essa é a função do elemento “feedback”.
Errado.

Os termos comunicar e informar são sinônimos: ambos constituem ações que significam en-
viar uma mensagem para alguém.
Na ação de informar, temos apenas um sentido, o de enviar a mensagem. Já na comunicação,

temos dois sentidos, ou seja, além do envio da informação, é necessário que haja uma respos-
ta do receptor (chamada de feedback).
Assim, comunicar implica o receptor compreender a mensagem, daí ser um fenômeno mais
complexo que informar.
Errado.
051. (CESPE/SEDF/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA – ADMINISTRAÇÃO/2017) Jul-

gue o item a seguir, referente aos elementos do comportamento organizacional.
Quando, em uma comunicação, o ouvinte se julga conhecedor de todos os assuntos, as rela-
ções interpessoais no contexto de trabalho tornam-se mais difíceis.
Trata-se das barreiras à comunicação eficaz.

No processo comunicacional, as barreiras são fatores que impedem ou dificultam a recepção
da mensagem. Nesse sentido, a autossuficiência é uma dessas barreiras. Ocorre quando a
pessoa acha que o que ela sabe e conhece é o suficiente.
Pode ser de duas maneiras: pelo julgamento do todo pela parte, quando a pessoa julga outras
pessoas ou coisas pelo que ela conhece; ou por intolerância, quando a pessoa não aceita
o ponto de vista das outras pessoas, pois ela julga que o único ponto de vista correto é o
seu próprio.
Certo.
052. (CESPE/FUB/TÉCNICO EM ASSUNTOS EDUCACIONAIS/2018) Julgue o seguinte item,

relativo à liderança e relações humanas no trabalho.
A comunicação é um dos elementos mais importantes no processo de liderança.
Comunicação
Adriel Sá
Como vimos, a comunicação é um dos principais pilares da liderança. O líder moderno precisa
saber se expressar e se comunicar de forma clara e objetiva. Uma boa comunicação deixa
claro quais os objetivos de uma equipe, e é o que motiva todos a trilharem o mesmo caminho.
Certo.
053. (CEBRASPE/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/RECURSOS

HUMANOS/2019) Com relação ao feedback na gestão de desempenho, julgue o item seguinte.
O feedback corretivo tem a função de reforçar nos funcionários um comportamento que a or-
ganização deseja que se repita.
O feedback corretivo consiste na retroação sobre um comportamento considerado inadequa-

do, para que não se repita e seja ajustado, corrigido.
Na verdade, o item traz o conceito de feedback positivo, que visa a estimular a repetição de
determinado comportamento desejável.
Errado.
054. (AOCP/DESENBAHIA/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/2017) Comunicabilidade é uma parti-

cularidade de quem se comunica com facilidade e consegue levar alguém a apoiar sua mensa-
gem, que é um dos mais importantes objetivos da comunicação na administração. Qual é esse
objetivo da comunicação?
a) Credibilidade.
b) Interatividade.
c) Eficiência.
d) Persuasão.
e) Eficácia.
O enunciado fala em conseguir “levar alguém a apoiar sua mensagem”. Isso é persuasão! Per-
suasão é levar alguém ou a si mesmo a acreditar, a aceitar ou a decidir sobre algo, convencer.
Sobre as demais características:
a) Errada. A credibilidade é quando se utiliza fontes, imagens, vídeos, etc., de forma a confirmar
a mensagem.
b) Errada. A interatividade ocorre pela interação entre o emissor e o receptor da mensagem.
c) Errada. A eficiência se verifica quando nos comunicamos com poucas palavras e consegui-
mos transmitir de forma efetiva a mensagem.
e) Errada. A eficácia é o elemento que proporciona consonância e reduz a dissonância.
Letra d.
Comunicação
Adriel Sá
055. (AOCP/PREFEITURA DE BETIM-MG/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2020) Em nenhum

outro setor, a tecnologia está produzindo maior impacto no local de trabalho do que na área
dos meios de comunicação, facilitando demasiadamente a comunicação tanto oral quanto es-
crita. Contudo, para que se tenha sucesso na comunicação, faz-se necessário o entendimento
das etapas do processo de comunicação. Referente às etapas do processo de comunicação,
assinale a alternativa correta.
a) Para completar o processo de comunicação, a mensagem transmitida deve ser submetida
à decodificação.
b) Codificação é o processo no qual a mensagem é traduzida na mente do receptor.
c) O termo veículo refere-se aos fatores que podem distorcer uma mensagem.
d) O ruído pode ocorrer apenas na última etapa do processo.
e) A decodificação é o processo pelo qual a ideia abstrata de um comunicador é traduzida nos
símbolos da língua e, consequentemente, em uma mensagem que pode ser transmitida para
outra pessoa.
A decodificação é o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transferi-
dos pelo emissor.
b) Errada. A codificação é o processo de transformar o pensamento em forma simbólica.
c) Errada. Fatores que podem distorcer uma mensagem são chamados de ruídos. O veículo (ou
canal) é o meio pelo qual uma mensagem trafega.
d) Errada. O ruído pode ocorrer em qualquer etapa da comunicação.
e) Errada. Trata-se do conceito de codificação (letra “b”).
Letra a.
056. (AOCP/CODEM-PA/AUXILIAR DE SUPORTE/2017) Os administradores devem procurar

melhorar sua comunicação, esforçando-se não somente para serem compreendidos mas tam-
bém para compreender os outros. Para tanto, algumas técnicas podem melhorar a eficácia
desses dois aspectos do processo de comunicação no ambiente de trabalho. Referente ao
assunto, relacione as técnicas com suas características e assinale a alternativa que apresenta
a sequência correta.
1) Acompanhamento.
2) Retroação.
3) Empatia.
4) Repetição.
( ) A forma de comunicação depende muito do que se conhece sobre o destinatário, reque-
rendo maior orientação para ele do que para o emissor.
( ) Assegura que, se uma mensagem não for compreendida, haverá outras partes que
transmitirão a mesma mensagem.
Comunicação
Adriel Sá
( ) Trata de verificar se o significado da mensagem foi realmente captado, envolvendo a

suposição de que a mensagem pode ter sido mal interpretada.
( ) Abertura de um canal para a resposta do destinatário que permite ao emissor determi-
nar se a mensagem foi recebida e se produziu a resposta desejada.
a) 2 – 1 – 4 – 3.
b) 4 – 2 – 3 – 1.
c) 1 – 3 – 2 – 4.
d) 3 – 4 – 1 – 2.
e) 2 – 1 – 3 – 4.
Questão meramente conceitual. Vamos pegar o conceito de empatia, bastante difundido e,

certamente, já conhecido por você!
Uma das possíveis definições diz que a empatia é a capacidade de se identificar com outra
pessoa, de sentir o que ela sente e de querer o que ela quer. Em resumo, poderíamos dizer que
ter empatia é se colocar no lugar do outro.
Assim, na questão, empatia refere-se ao seguinte: a forma de comunicação depende muito
do que se conhece sobre o destinatário, requerendo maior orientação para ele do que para
o emissor.
Por lógica, as demais correlações são as seguintes:
• Repetição: assegura que, se uma mensagem não for compreendida, haverá outras par-
tes que transmitirão a mesma mensagem;
• Acompanhamento: trata de verificar se o significado da mensagem foi realmente captu-
rado, envolvendo a suposição de que a mensagem pode ter sido mal interpretada;
• Retroação: abertura de um canal para a resposta do destinatário que permite ao emissor
determinar se a mensagem foi recebida e se produziu a resposta desejada.
Nossa sequência correta é: 3 – 4 – 1 – 2 (letra “d”).
Letra d.
057. (AOCP/PRODEB/ANALISTA DE TIC I/PRODUTO/2018) A comunicação institucional é

um serviço executado por diferentes profissionais, mas há ações que todos desenvolvem con-
comitantemente. Há formas de se comunicar diretamente com funcionários e outras com os
clientes, mas todas são maneiras de comunicação. Sobre as atividades exercidas pelo profis-
sional da comunicação institucional, é correto afirmar que
a) a comunicação pode ser realizada de maneira formal e informal.
b) a comunicação é feita exclusivamente com atividades realizadas através de meios de comu-
nicação, como jornais, revistas etc.
c) a comunicação institucional não aproxima gestores de funcionários e clientes.
Comunicação
Adriel Sá
d) a instituição não pode ter canais diretos de comunicação com funcionários e clientes.
e) a comunicação pode ser realizada apenas de maneira formal.
A comunicação formal e a comunicação informal coexistem em qualquer organização, e am-

bas podem ser importantes.
A diferença é que a formal é controlada, padronizada, enquanto a informal, por ser espontânea,
exige que seja tratada com cuidado e, até certo ponto, controlada.
b) Errada. A comunicação não é feita exclusivamente com atividades realizadas através de
meios de comunicação. Ela pode ser de forma não escrita, por exemplo.
c) Errada. A comunicação institucional é aquela que aproxima gestores de funcionários e
clientes.
d) Errada. A instituição, não só pode, como deve ter canais diretos de comunicação com fun-
cionários e clientes.
e) Errada. A comunicação pode ser realizada de maneira formal e informal.
Letra a.
058. (AOCP/PRODEB/ANALISTA DE TIC I/2018) Fazer comunicação requer engajamento de

diferentes setores e pessoas em prol de um objetivo em comum. Estar conectado aos diferen-
tes setores da organização, portanto, é fundamental. O principal objetivo do setor da comuni-
cação institucional é
a) gerenciar crises.
b) informar.
c) conversar.
d) vender.
e) lucrar.
A comunicação institucional ou corporativa busca melhorar a imagem da organização perante

a sociedade, os consumidores e os investidores. Ela é a responsável, por meio da gestão es-
tratégica das relações públicas, pela construção de uma imagem e identidade corporativa de
uma organização.
Assim, sua base é a informação!
a) Errada. O gerenciamento de crises inclui-se na comunicação interna.
c) Errada. A conversa também se inclui na comunicação interna.
d); e) Erradas. A venda e o lucro fazem parte da comunicação mercadológica.
Letra b.
Comunicação
Adriel Sá
059. (AOCP/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/ASSISTENTE/2019) É o meio pelo

qual se escolhe enviar a mensagem para o receptor. Esse meio de comunicação pode ser
representado de diversas formas (oral, escrito, visual). Basicamente, diz respeito ao cami-
nho pelo qual as mensagens podem trafegar. Qual é o elemento da comunicação descrito no
enunciado?
a) Canal.
b) Ruído.
c) Emissor.
d) Código.
O canal é o meio por qual a mensagem é transmitida.

b) Errada. O ruído é a distorção não planejada durante o processo de comunicação.
c) Errada. O emissor é a pessoa que tem a intenção e transmite a mensagem.
d) Errada. O código ou codificação é um conjunto de signos que se combinam sob regras se-
mânticas e que permitem a interpretação do emissor.
Letra a.
060. (AOCP/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/ASSISTENTE ADMINISTRATI-

VO/2019) O processo de comunicação é fundamental para que a empresa tenha continuidade
de suas atividades e demais ações junto aos colaboradores e seu público externo. Considere
a seguinte imagem sobre o processo de comunicação:
COMUNICAÇÃO
quando existe um processo de comunicação há:
5
1
envia para
3
usa
usa
2 4
Diante do exposto, assinale a alternativa com elementos que preencham os espaços numéri-
cos da imagem, respectivamente.
a) Emissor; código; mensagem; ruído; receptor.
b) Mensagem; emissão; comunicação; receptor; canal.
c) Emissor; canal de comunicação; mensagem; código; receptor.
d) Mensagem; código; canal de comunicação; receptor; ruído.
Comunicação
Adriel Sá
O processo básico é o seguinte:

• (1) O emissor ou fonte inicia a mensagem;
• (2) O canal é o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem;
• (3) A mensagem é o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
• (4) O código é o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
• (5) O receptor é aquele que recebe a mensagem transferida pelo emissor.
Letra c.
061. (AOCP/PREFEITURA DE SÃO BENTO DO SUL-SC/ADMINISTRADOR/2019) A comuni-

cação é fundamental para as organizações, sejam elas públicas ou privadas. Considerando o
exposto, assinale a alternativa que apresenta todas as partes do processo de comunicação.
a) A fonte da comunicação, a codificação, a mensagem, o canal, a decodificação, o receptor, o
ruído e o feedback.
b) A finalidade da comunicação, o meio da comunicação, a linguagem da comunicação, a com-
posição da comunicação, a mensagem, o receptor e, o feedback.
c) O emissor da comunicação, o destinatário da comunicação e a mensagem.
d) A escolha do que comunicar, onde comunicar, quando comunicar, como comunicar e para
quem comunicar.
Emissor ou fonte é quem emite a mensagem para a outra parte.

A codificação é a forma da mensagem transmitida pelo emissor.
A mensagem é o conjunto de símbolos que o emissor transmite.
O canal é o caminho por onde a mensagem é transferida.
A decodificação envolve a interpretação da mensagem pelo receptor.
O receptor é a quem a mensagem é transmitida.
O ruído é uma barreira da comunicação que distorce a clareza da mensagem.
O feedback é a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, como originalmen-
te pretendida.
Letra a.
062. (AOCP/CÂMARA DE CABO DE SANTO AGOSTINHO-PE/RECEPCIONISTA/2019) A

comunicação é o processo utilizado para transmitir e receber mensagens ou informações.
Existem dois tipos de comunicação: verbal e não verbal. A respeito delas, assinale a alternati-
va correta.
a) A linguagem oral representa a comunicação não verbal.
b) O olhar e a postura representam a comunicação não verbal.
c) A escrita e a postura são tipos de comunicação verbal.
d) A expressão corporal e a linguagem oral representam a comunicação verbal.
Comunicação
Adriel Sá
A comunicação oral ou verbal é o principal meio de transmitir mensagens. Isso ocorre pelo
simples fato de que essa forma possui como vantagens a rapidez e o retorno (feedback) ins-
tantâneo. A principal desvantagem da comunicação oral surge sempre que uma mensagem
tiver de ser transmitida para várias pessoas. Assim, quanto maior o número de receptores,
maior a probabilidade de distorções potenciais. São exemplos dessa forma de comunicação
as palestras, os debates formais, as redes informais, etc.
A comunicação não verbal ou não oral é, de regra, acompanhante da mensagem verbal. Quan-
do falamos, geralmente incluímos movimentos do corpo, entonação, dentre outros.
Assim, temos:
a) Errada. A linguagem NÃO oral representa a comunicação não verbal.
c) Errada. A escrita e a postura são tipos de comunicação verbal.
d) Errada. A expressão corporal e a linguagem oral representam a comunicação verbal.
Letra b.
063. (AOCP/CÂMARA DE CABO DE SANTO AGOSTINHO-PE/RECEPCIONISTA/2019) Sobre

o esquema básico de comunicação, assinale a alternativa correta.
a) Emissor e Receptor são aqueles que emitem as mensagens.
b) O esquema básico de comunicação é composto por: emissor, receptor e mensagem.
c) É necessário desenvolver habilidades de saber ouvir e testar entendimento (feedback).
d) Os erros mais comuns por parte do emissor são falta de atenção, dispersão, falta de interes-
se, dificuldade de compreensão e nervosismo.
O feedback é a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, como originalmen-

te pretendida.
a) Errada. O emissor emite as mensagens e o receptor recebe as mensagens.
b) Errada. O esquema básico de comunicação envolve mais que esses elementos. Por exem-
plo, não há comunicação sem canal.
d) Errada. Trata-se de erros mais comuns do receptor, e não do emissor.
Letra c.
064. (AOCP/PRODEB/ANALISTA DE TIC II/PROCESSOS/2018) A comunicação é um siste-

ma aberto semelhante à empresa. Sobre técnicas de comunicação, de forma escrita e oral, é
correto afirmar que os elementos da comunicação são:
a) livro, caderno, caneta e pessoas.
b) pessoa, fala, audição e mensagem.
c) fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor.
Comunicação
Adriel Sá
d) e-mail, Internet, redes sociais e pessoas.

e) palavra, mensagem, papel e caneta.
A única alternativa que traz, corretamente, elementos da comunicação é a letra “c”.

A fonte é o elemento que dá início ao processo de comunicação.
O codificador coloca a informação na forma que possa ser recebida pelo destinatário.
O canal é o meio escolhido pelo qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.
A mensagem trata do assunto transmitido.
O decodificador envolve a tradução feita pelo receptor acerca do conteúdo da mensagem en-
caminhada pelo emissor.
O receptor a quem se destina a mensagem.
Letra c.
065. (AOCP/UEFS/TÉCNICO UNIVERSITÁRIO/2018) Todo processo de comunicação é falho

e sujeito a distorções. Assinale a alternativa que apresenta o mecanismo que pode ser inserido
no processo de comunicação e que procura obter a comunicação correta.
a) Contrainformação.
b) Retroinformação.
c) Desinformação.
d) Antinformação.
e) Plurinformação.
A retroinformação, também chamada de feedback, é o retorno ou a resposta dada. Enfim, é a

verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, como originalmente pretendida.
A contrainformação é o ato ou efeito de impedir, frustrar ou dificultar o acesso do adversário a
dados próprios (por exemplo, facilitando o acesso a informações falsas etc.).
A desinformação ou antinformação é a informação falsa, dada no propósito de confundir ou
induzir a erro.
A plurinformação pode ser entendida como várias informações desencontradas.
Letra b.
066. (AOCP/CÂMARA DE MARINGÁ-PR/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2017) A troca de

mensagens pode ser realizada de maneiras distintas. Relacione a seguir alguns elementos
característicos da comunicação aos respectivos significados e assinale a alternativa com a
sequência correta.
1) Código.
2) Canal.
3) Contexto.
Comunicação
Adriel Sá
4) Ruído.
( ) Tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação.

( ) Conjunto de variáveis que rodeia e influencia a situação de comunicação.
( ) Suporte físico por meio do qual passa a mensagem do emissor para o receptor.
( ) Conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informação.
a) 1 – 2 – 3 – 4.
b) 4 – 2 – 3 – 1.
c) 4 – 1 – 3 – 2.
d) 4 – 3 – 2 – 1.
e) 3 – 2 – 1 – 4.
1. O código é o processo de transformar o pensamento em forma simbólica

2. O canal é o meio que a fonte escolhe para enviar a mensagem.
3. O contexto é o meio ambiente onde a comunicação se desenvolve.
4. O ruído é uma barreira da comunicação que distorce a clareza da mensagem
Logo:
(4. Ruído) Tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação.
(3. Contexto) Conjunto de variáveis que rodeia e influencia a situação de comunicação.
(2. Canal) Suporte físico por meio do qual passa a mensagem do emissor para o receptor.
(1. Código) Conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informação.
Letra d.
067. (AOCP/COLÉGIO PEDRO II/AUXILIAR DE ADMINISTRAÇÃO/2013) Quais são os ele-

mentos que compõem o processo de comunicação?
a) Emissor e receptor.
b) Emissor, receptor e ruídos.
c) Emissor, receptor, mensagem, canal e ruídos.
d) Receptor, ruídos e canal.
e) Emissor, canal, mensagens.
A ideia é buscar a alternativa mais completa com elementos da comunicação.

Emissor é aquele que dá início ao processo comunicativo, transmitindo a mensagem.
Receptor é o alvo do emissor, aquele que recebe a mensagem.
Mensagem pode ser um fato, ideias ou até mesmo emoções, ou seja, é o seu conteúdo.
Canal é o meio pelo qual a mensagem é enviada do emissor para o receptor.
Comunicação
Adriel Sá
Ruído é qualquer elemento que interfira no processo da transmissão de uma mensagem de um

emissor para um receptor.
Letra c.
068. (AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) Os canais de comunicação

formais e informais são aqueles que permitem a circulação das informações dentro das orga-
nizações. No que diz respeito à comunicação informal, assinale a alternativa correta.
a) Comunicação descendente dos níveis mais elevados para o nível operacional.
b) Comunicação ascendente que parte do nível operacional até chegar ao topo.
c) Comunicação espontânea conhecida como rádio corredor.
d) Comunicação horizontal das mensagens trocadas lateralmente em um mesmo nível ou
em diagonal.
e) Comunicação por meio de relatórios e informações contábil-financeiras.
A comunicação informal é aquela que acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surge
dentro dos mais diversos contextos e envolve as pessoas, independentemente de posição hie-
rárquica. É aquela representada pelo contato espontâneo entre colegas de trabalho.
Letra c.
069. (AOCP/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015) A comunicação certamente é

um problema comum enfrentado pelas empresas ou, melhor dizendo, a falta dela. A anticomu-
nicação é entendida como
a) informações prejudiciais, boatos ou ataques pessoais feitos pelo emissor da mensagem.
b) desatenção, impaciência ou pressa presentes no receptor da mensagem.
c) uso de linguagem e símbolos inadequados presentes no emissor da mensagem.
d) diferenças na hierarquia dos cargos e níveis culturais presentes no receptor.
e) tom de voz inadequado presente no emissor.
A antinformação ou a desinformação é a informação falsa, dada no propósito de confundir ou

induzir a erro.
As demais alternativas são consideradas barreiras na comunicação.
Letra a.
070. (AOCP/CASAN/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2016) Um elemento importante no

processo de comunicação é o feedback ou a realimentação, que é o retorno da informação
para o emissor. Assinale a alternativa que apresenta as formas em que ocorre o feedback.
a) Oral e escrito.
b) Mapas e figuras.
c) Gráficos e objetos.
Comunicação
Adriel Sá
d) Imagens e símbolos.
e) Natural e induzido.
Como já vimos, feedback significa realimentação, ou seja, o retorno da informação para o emis-
sor. Pode ser de dois tipos comuns:
• Feedback natural: que acontece de forma espontânea, facilmente percebido (um exem-
plo seria quando você conta uma piada e a pessoa ri espontaneamente);
• Feedback induzido: quando se pede a opinião de uma pessoa sobre uma ideia que se
apresentou.
Letra e.
071. (AOCP/EBSERH/PEDAGOGO/2015) A comunicação é um processo de interação no qual

se transmite ideias de um interlocutor ao outro através de símbolos e de código. Analisando
o caso a seguir, qual elemento é o que está interferindo na comunicação? “Vou me sentar ao
lado da galinha, – disse um profissional que chegou tarde para um jantar com clientes e viu
um único lugar vazio à mesa. (– era ao lado de uma senhora, tendo à frente de sua cadeira
vaga uma galinha que seria servida para o jantar). Notando a gafe que cometeu, o profissional
tentou corrigir dizendo: Ora, eu estou me referindo a esta aqui (e apontou para a galinha que
estava sendo servida à mesa).”
a) Emissor.
b) Receptor.
c) Ruído.
d) Referente.
e) Mensagem.
Ruídos são barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem, tais como proble-
mas de percepção, excesso de informações, dificuldades semânticas etc.
Dito de outra forma, deve existir uma empatia entre a pessoa que envia a mensagem e a pes-
soa que a recebe. A comunicação só ocorre quando a mensagem é compreendida.
Letra c.
Comunicação
Adriel Sá
GABARITO
1. E 25. c 49. E
2. C 26. b 50. E
3. C 27. c 51. C
4. d 28. C 52. C
5. C 29. E 53. E
6. a 30. C 54. d
7. C 31. E 55. a
8. a 32. C 56. d
9. c 33. d 57. a
10. a 34. b 58. b
11. c 35. c 59. a
12. b 36. d 60. c
13. d 37. d 61. a
14. d 38. d 62. b
15. b 39. d 63. c
16. d 40. e 64. c
17. b 41. c 65. b
18. d 42. E 66. d
19. b 43. C 67. c
20. d 44. C 68. c
21. d 45. E 69. a
22. a 46. C 70. e
23. b 47. d 71. c
24. b 48. C
Adriel Sá
Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Conflitos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Conflitos.........................................................................................................................................................3
1. Conceito de Conflito.. ..................................................................................................................................................3
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais. ..............................................................................................................4
3. Condições Antecedentes do Conflito. ..............................................................................................................7
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos............................................................................................................... 10
5. Abordagens de Administração de Conflitos...............................................................................................11
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos.......................................................................14
7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas....................................................................16
8. Valor de Reserva e Ancoragem. . ....................................................................................................................... 22
9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto). .................................................................................................27
Resumo................................................................................................................................................................................30
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................33
Gabarito................................................................................................................................................................................51
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GESTÃO DE CONFLITOS
1. Conceito de Conflito
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na
busca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce
de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se consi-
derarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria
estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:
001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 15ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLO-

GIA/2018) Quando colaboradores que trabalham juntos em um projeto discordam quanto a
quem vai trabalhar em quais partes do projeto, ou se devem ter reuniões face a face ou se
comunicar por meio eletrônico, trata-se de um conflito de
a) relacionamento.
b) meta.
c) processo.
d) tarefa.
e) organizacional.
Questão um tanto confusa, mas note que precisamos analisar todo o conteúdo do enunciado.
Temos, basicamente, dois problemas: (1) quem vai trabalhar em quais partes do projeto; e (2)
qual o tipo de comunicação.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Se tivéssemos só a situação (1), acredito que a resposta seria a letra D (tarefas), já que esta-
mos tratando de conteúdo. Mas o contexto da situação (2) nos esclarece que não é conteúdo
de que estamos tratando, mas de posição no processo (Onde? Aqui? Ali?).
Assim, percebemos que o conflito está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Letra c.
No que se refere ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-

guinte tipologia de conflitos: interorganizacionais, intergrupais, intragrupais, interpessoais
e intrapessoais.
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de
origem positiva (conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais). Ainda
assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas origens.
Não entendi... como assim, professor?
Bem, isso quer dizer que se um conflito se inicia de forma negativa, ele pode tanto ter um
resultado negativo quanto positivo e vice-versa, a depender de sua intensidade, estágio de evo-
lução, contexto e forma como esse conflito é tratado.
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação
e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompa-
tibilidades ou as disputas individuais.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abor-
dagens sobre o conceito de conflito:
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de
confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às
aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz
de um grupo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
É importante destacar que a concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nes-
se sentido, os administradores contemporâneos devem se preocupar com a falta de conflitos,
que pode significar estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os
administradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimu-
lar uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas. Isso porque
a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou entusiasmo) e à letargia
(esquecimento e perda da sensibilidade).
002. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR/METRO SP/PSICOLO-

GIA/2014) Ao adotar uma visão interacionista de conflito, os administradores devem encorajar
a) a barganha distributiva.
b) os conflitos funcionais.
c) a visão de túnel.
d) os conflitos disfuncionais.
e) as opiniões convergentes.
Os conflitos funcionais são aqueles que apoiam os objetivos do grupo e melhora seu desem-
penho. A visão interacionista encoraja esse tipo de conflito.
a) Errada. Na visão interacionista de conflito, deve-se encorajar a barganha integrativa, em que
a negociação busca um ou mais acordos que possam gerar uma solução ganha-ganha e o
enfoque do relacionamento é de longo prazo.
c) Errada. A visão de túnel é uma disfunção organizacional na qual ocorre a falta de consciên-
cia da organização como sistema global. Os conflitos entre departamentos representam essa
disfunção. Não são encorajados pela visão interacionista de conflito.
d) Errada. Já vimos que a visão interacionista estimula os conflitos funcionais, e não os confli-
tos disfuncionais.
e) Errada. Encorajar as opiniões convergentes significa desestimular o conflito, o que não se
alinha à visão interacionista do conflito.
Letra b.
Obs.: Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um

sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que permi-
te a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar
do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à positividade na
gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe, etc.).
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
TRADICIONAL RELAÇÕES HUMANAS INTERACIONISTA

O conflito é RUIM O conflito é BOM O conflito é FUNDAMENTAL
3. Condições Antecedentes do Conflito

A literatura é bem diversificada quando o tema envolve as condições antecedentes, razões
ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais voltado para ambiente organizacional, o autor
Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições antecedentes, razões ou fontes dos conflitos:
• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, além de outras
incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que estão
trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, os grupos
se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por força da especialização,
cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e
agir; tem sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir.
Surge a diferenciação: objetivos e interesses dos demais grupos da organização. Daí a
percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa
quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organi-
zação, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pesso-
as, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos,
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percep-
ção de objetivos e interesses e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organização dependem
uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus objetivos. A inter-
dependência ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu
objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de
uma organização são interdependentes de alguma maneira. Quando os são altamente
interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o
trabalho dos demais.
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Fela Moscovici (2000) apresenta três condições básicas para que ocorra o conflito: a de-
2
pendência mútua - que se refere à interdependência de atividade descrita por Chiavenato -, a in-
determinação de poder e a divergência - que é a ambiguidade de papel relatada por Chiavenato.
• A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indivíduos depen-
dem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o desempenho de
suas tarefas.
• As redes de poder são os grandes motivos das concorrências, e como elas são instáveis
e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa de todos os re-
cursos para ser beneficiada por ela.
• Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posi-
ções antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.
Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:

• Diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a desempenhar
atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir. À medida que
um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode tornar-se fechado e não se
preocupar com os objetivos dos outros grupos.
• Problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm a mesma infor-
mação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da re-
alidade ou das informações que tem. Essas lacunas na comunicação podem também ser
causadas por indivíduos que detêm informação importante e decidem não compartilhar.
• Diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e perceber as coi-
sas. Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos porque as pessoas assu-
mem diferentes juízos de valores.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 3ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2009) Com relação

às condições para emergência de conflitos dentro de uma organização, considere:
I – Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade de que as
pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes é grande.
II – Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a diferenciações internas
às organizações que geram tensões e resultam quase sempre em conflitos.
III – As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são interdependentes,
surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
2
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9.ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
IV – Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre limitados e escas-
sos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro grupo terá de perder ou abrir mão
de uma parte dos seus.
V – Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização, desenvolve-se a per-
cepção de interesses e objetivos diferentes, inevitavelmente incompatíveis.
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
Análise das afirmativas:

I – Certo. A ambiguidade de papel refere-se ao fato de que quando as expectativas pouco
claras e confusas, além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
II – Errado. A forma de hierarquia de uma organização pode gerar tensões e conflitos; no
entanto, o tipo de departamentalização adotado não é considerado uma condição antece-
dente de conflitos.
III – Certo. A interdependência de atividades refere-se ao fato de que as pessoas e grupos de
uma organização dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar
seus objetivos. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de alguma manei-
ra. Quando os grupos são altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
IV – Certo. Os recursos compartilhados referem-se ao fato de que os recursos organizacionais
são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada
entre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, crédi-
tos, espaço, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade
de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus.
V – Errado. Os objetivos concorrentes refere-se ao fato de que, de fato, por força da especiali-
zação, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos diferentes, relaciona-se com di-
ferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir: tem
a sua própria linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferencia-
ção: objetivos e interesses diferentes dos demais grupos da organização. Daí surge a percepção
de objetivos e interesses diferentes, e, segundo o autor, talvez incompatíveis e incongruentes.
Letra b.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos

O administrador deve desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis
de gravidade:
004. (FCC/ADMINISTRADOR/SERGAS/2013) Em alguns tipos de conflitos, as pessoas ne-

cessitam de coerência e senso lógico para atingir uma sensação de bem-estar e harmonia
umas com as outras. Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes en-
volvidas, denomina-se conflito
a) latente.
b) percebido.
c) manifestado.
d) experienciado.
e) velado.
O conflito manifestado ocorre quando é expresso por meio de um comportamento de interfe-

rência ativa ou passiva. É o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulação.
O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros, e que há oportuni-
dades para interferência ou bloqueio.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito experienciado ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo,

descrédito entre uma parte e outra. Tende a ser dissimulado.
Letra c.
5. Abordagens de Administração de Conflitos

Uma vez conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados ou geridos,
para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato (2008)3,
o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:
• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de di-
ferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar
sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
− Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, iden-
tificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar
aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibi-
lidade de objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas
para localizar um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação
dos grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes
se tornem parte de uma unidade maior e serem recompensados na base do desem-
penho global, em vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os
indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando
objetivos comuns existentes entre as partes.
− Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
mais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não
é fixo, isso permite que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca,
tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.
− Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades
de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora
percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência
das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser rea-
lizada de três maneiras diferentes:
− Desativação ou desescalonização do conflito - Ocorre quando uma parte reage co-
operativamente - e não agressivamente - ao comportamento de conflito da outra,
3
vier, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
encorajando um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. En-

quanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra,
a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra.
− Reunião de confrontação entre as partes - Ocorre quando o ponto de desativação já
foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da con-
frontação direta e hostil. Reuniões de confrontação servem para reunir face a face as
partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, discutir e identificar as áreas de con-
flito e localizar soluções do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitiva.
− Colaboração - É utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar
problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou buscar soluções integrati-
vas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como
nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas maneiras diferentes:
− Adoção de regras para resolução de conflitos - Utiliza meios estruturais para in-
fluenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e regulamentos para
resolução de conflitos). Determina previamente os procedimentos e os limites para
trabalhar o conflito para que este seja contido e controlado, conduzindo as partes
para a solução do problema.
− Criação de papéis integradores - Consiste em criar terceiras partes (equipes de papéis
integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam sempre disponíveis
para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte
em conflito pode se comunicar com a outra através dessas equipes responsáveis
pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São os chamados “papéis de
ligação” feitos através de pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais,
cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em dire-
ção aos objetivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou
da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na
organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja a neces-
sidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.
Assim, em síntese, temos:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
005. (FCC/ANALISTA/PGE MT/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes definições de

conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além de diferentes abordagens
quanto a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação hipotética, um grupo da organização
expressa divergência acerca da forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o
administrador, para fins de resolução de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio,
mediante uma reunião de confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se
a) iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
b) presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
c) ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.
d) ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
e) existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.
Primeiramente, vimos que temos três tipos genéricos de conflitos:

• Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para
o trabalho;
• Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes mo-
tivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes
com outras pessoas e as metas de outras pessoas; e
• Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Note que o enunciado destaca que o grupo da organização expressa divergência acerca da
forma como deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador; logo, temos uma
intervenção de processo.
Por fim, a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos através da mo-
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser realizada
de três maneiras diferentes: desativação do conflito, reunião de confrontação entre as partes
e colaboração.
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos

Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comportamento adota-
do pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada, é preciso lembrar de que
não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo das
circunstâncias, do assunto a ser resolvido e dos indivíduos envolvidos.
Mas, antes, é importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade
e cooperação.
• Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à pas-
sividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo pode ser definido
como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das suas necessidades ou
preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apresente ansiedade indevida ou
excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele indivíduo
que “luta” pelos próprios direitos sem violar os direitos dos outros.
• Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a assertividade
revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses, en-
quanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamen-
te com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma primeira visão,
aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A assertividade não quer dizer,
necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por completo o interesse da outra
parte. Na verdade, a assertividade é um grau menor de cooperação.
É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de negociação. O

objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associados
ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que se
espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões subs-
tantivas envolvem argumentos racionais.
Feitas essas considerações, vejamos os cinco estilos de administração de conflitos, se-
gundo a consagração de diversos autores:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - Reflete uma postura nem
assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando
o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter
informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é in-
diferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - Re-
flete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em
resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente.
Funciona quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o
mais importante. Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros
sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas
e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a
suavização pode ignorar a essência real do conflito.
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) - É o comando au-
toritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É
uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x per-
der. Uma das partes ganha às custas da outra.
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte
aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão
“dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de ne-
gociação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá
algo e ganha algo de valor.
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) - Também chamado de solução de
problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo
habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar dife-
renças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma
ganhar x ganhar.
Em suma, o que temos é o seguinte:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) A respeito do traba-

lho em equipe, julgue o item subsecutivo.
O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma solução comum para um proble-
ma interpessoal na equipe constitui exemplo de evitação de conflitos interpessoais.
O item destaca o estilo de colaboração ou de solução de problemas, que se caracteriza por

elevado grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes
a ganhar, desde que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças.
Errado.
7. Negociações Distributivas e Negociações Integrativas

O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da so-
lução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um
acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. Nesse
sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões substantivas presen-
tes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas pelas
pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem com outras
pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negociações estão associa-
dos ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantificar o objeto e os resultados que
se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto questões
substantivas envolvem argumentos racionais.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em
qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de

resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar” a maior fatia possível. Fácil perceber
que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa
abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes

tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem in-
tegrativa está relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem
divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
007. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRA/JÚNIOR/2018) Um representante de

vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com um pequeno varejista. Ele
envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua empresa, mas o crédito não é aprovado
devido ao histórico de mau pagador do cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente
de crédito se reúnem para discutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o
gerente, também não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles exa-
minam suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá de oferecer uma
garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− tentar ganhar vantagem;

− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo que possa gerar uma solução
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos.
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
O estilo de concessão (ou compromisso - letra B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte
dá algo e ganha algo de valor.
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.
008. (CESGRANRIO/CONTADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) A intensidade com que o ne-

gociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas e para as tarefas e seus
resultados estabelece o modelo de posicionamento estratégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.

b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das diferenças
existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se sobre a outra,
que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se
ganha ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma inter-
dependência.
A abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação. As
partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo e os negociadores expandem os recursos
a serem divididos. Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem
feitas. Daí a ideia de redução de divergências e antagonismos.
a) Errada. Trata do estilo de administrar conflitos denominado evitação (abstenção, fuga ou
retirada estratégica). Comumente, é um estilo usado quando o problema é trivial, ou quando
não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser
oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela
pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte. Pode criar um conflito
do tipo perder x perder.
c) Errada. Trata das questões relacionais, que não define a ideia de negociação integrativa,
mas apenas considera com um dos seus aspectos.
d) Errada. Trata da negociação distributiva.
e) Errada. Mistura ideias iniciais de negociação integrativa com aspectos da abordagem de
negociação distributiva.
Letra b.
009. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF/5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que

em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade
de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos
dos seus integrantes. Nesse cenário, surgiu uma divisão entre dois grupos, cada qual preconi-
zando uma solução diferente para o atingimento dos fins colimados. O gerente da equipe, para
administrar o conflito instalado, pode lançar mão de uma negociação distributiva, que significa
a) decidir de acordo com a vontade da maioria, sem intervenção ou indução do gerente no
processo decisório.
b) uma solução denominada “ganha-ganha”, em que cada grupo cede um pouco e chega-se à
uma alternativa intermediária.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) dividir o ônus da decisão entre todos os envolvidos, que passam a se responsabilizar pelos
resultados obtidos.
d) delegar a decisão a um terceiro externo à organização, que pode ser um mediador ou
um árbitro.
e) que haverá um lado vencedor e um lado perdedor, eis que não há possibilidade de expansão
dos recursos disputados.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distribuição de re-

sultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte. O foco das partes
abordagem incluem:
As letras B e C dizem respeito à abordagem integrativa.
As letras A e D não se referem a nenhuma das duas abordagens.
Letra e.
010. (FCC/ANALISTA TÉCNICO/SP PARCERIAS/2018) O gerenciamento de conflitos no âm-

bito das organizações desafia as habilidades dos gestores, que podem valer-se de diferentes
abordagens descritas pela literatura, buscando a melhor solução possível na situação que se
apresente. Nesse contexto, a diferença básica entre a adoção de uma negociação integrativa e
aquela denominada distributiva consiste no fato de que a
a) distributiva busca o apaziguamento do conflito, com uma solução consensual e democráti-
ca, enquanto a integrativa foca na racionalidade da solução do ponto de vista da organização.
b) integrativa atua nas condições precedentes à instalação do conflito, enquanto a distributiva
atua no conflito já instalado, buscando mitigá-lo.
c) integrativa pressupõe uma convergência, adotando uma solução “ganha-ganha”, enquanto
na distributiva, pela limitação dos recursos disputados, haverá um lado perdedor.
d) integrativa considera o conflito negativo e, portanto, trabalha para evitá-lo, enquanto a distri-
butiva o considera necessário e saudável como forma de aumentar a eficiência da organização.
e) integrativa aponta soluções a partir de um processo interno na organização, enquanto a dis-
tributiva pressupõe a participação de uma terceira parte, utilizando mediação ou arbitragem.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
011. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/AD-

MINISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes
de uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela desti-
nados e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a
estratégia adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação dis-
tributiva, o que significa que
a) se trata de uma negociação do tipo “ganha-ganha”, em que é viável achar uma solução que
contemple todas as partes envolvidas.
b) a solução adotada implicará um lado “vencedor” e um lado “perdedor”, dada a limitação
de recursos.
c) o conflito será evitado a partir da participação de um terceiro não integrante da organização.
d) haverá um enfrentamento indireto do conflito, com técnicas de redução das diferenças entre
os grupos envolvidos.
e) serão adotadas soluções disponíveis no acervo da organização para situações similares,
que podem ser do tipo “ganha- -ganha” ou “perde-ganha”.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA DISTRIBUTIVA: temos uma quantidade fixa de recursos

a serem divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• NEGOCIAÇÃO OU BARGANHA INTEGRATIVA: temos uma quantidade variável de recur-
sos a serem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
012. (FCC/AGENTE DE FOMENTO EXTERNO/AFAP/ADMINISTRAÇÃO/2019) Considere

que duas áreas da Agência de Fomento do Amapá (AFAP) estejam disputando uma fatia maior
do orçamento da entidade, cada qual sustentando que os projetos por elas desenvolvidos se-
riam mais relevantes. O gestor responsável pelo gerenciamento do conflito que se instalou
nesse cenário adotou uma negociação distributiva, o que nos permite concluir que
a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos
disponíveis.
b) haverá um lado vencedor e um lado perdedor, em face da impossibilidade de expansão dos
recursos disputados.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) haverá, necessariamente, o envolvimento de um mediador para a solução do conflito em

face do impasse identificado.
d) os ganhos e as perdas serão proporcionalmente alocados a cada uma das partes conflita-
das, afastando o efeito perde-ganha.
e) ocorrerá a opção pela desativação ou desescalonização do conflito, dada a impossibilidade
material de sua resolução.

que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
8. Valor de Reserva e Ancoragem

Numa negociação, você precisa determinar uma condição inicial a ofertar (ancoragem) e
uma proposta mínima aceitável (valor de reserva).
O valor de reserva do comprador é o valor mais elevado que ele está disposto a pagar.
Consequentemente, o valor de reserva do vendedor é o valor mais reduzido pelo qual ele está
disposto a vender.
Em suma, significa dizer que se a sua condição mínima aceitável estiver dentro dos valores
mínimos aceitos pelo outro negociador, então teremos um acordo.
Então, fique ligado(a):
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como
MAPUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo
pode acontecer.
• Preço de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar um acordo.
EXEMPLO
Imagine que você é um bancário e esteja negociando com um cliente. A sua tabela de seguros
se inicia em R$ 100,00, sendo que você pode chegar a um preço mínimo de R$ 85,00. O cliente
virá para a negociação tentando fechar a compra do seguro em R$ 75,00, mas aceitará pagar
até R$ 90,00. Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A outra parte dificilmente irá lhe informar claramente qual é a sua proposta final; então,
você precisa descobrir esta informação por meio de perguntas abertas e fechadas, sempre
ouvindo ativamente.

DADE”/2017) O gerente de uma empresa foi informado de que um dos melhores funcionários
de sua equipe, Pedro, foi sondado com uma proposta de emprego em uma concorrente.
O gerente está considerando apresentar uma proposta de aumento salarial a Pedro para que
ele permaneça na equipe. Para estruturar adequadamente a negociação, é preciso que o geren-
te estabeleça alguns parâmetros básicos, tais como:
a) as oportunidade de criação de valor e o preço máximo;
b) a equidade da posição e o preço de resistência;
c) a tática da negociação e a zona de acordo possível;
d) a ancoragem e a contra-ancoragem;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo e o preço de reserva.
A questão trata de dois conceitos essenciais para o tema negociação: MAANA (Melhor Alter-
nativa À Negociação de um Acordo) e valor ou preço de reserva. No caso da questão, seria um
valor mínimo e um valor máximo para a proposta do aumento salarial.
A MAANA é a melhor alternativa à negociação de um acordo e se trata-se do curso de ação de
nossa preferência caso não se chegue a um consenso. Conhecer a MAANA significa saber o
que faremos ou o que acontecerá se não houver acordo. Nunca entre numa negociação sem
saber qual é a sua MAANA.
O preço de reserva é o menor ponto favorável em que alguém aceita um acordo. Ou seja, o
preço ou valor de reserva é aquele em que um negociador racional desiste.
Usando nosso exemplo, o preço mínimo do bancário em relação ao seguro que ele quer vender
é de R$ 85,00. Menos que esse valor, ele desiste!
Dessa forma, a ZAP desta negociação é entre R$ 85,00 e R$ 90,00.
Letra e.
014. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2019) O ge-

rente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equipe,
Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/mês
na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para que
ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não pode
propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Na situação descrita, é correto afirmar que:

a) o preço de reserva de Maria é R$9.500,00;
b) a melhor alternativa à negociação do acordo é que Maria aceite o aumento de salário;
c) a MAANA é de R$1.500,00;
d) o preço de reserva do gerente é R$9.500,00;
e) a zona de acordo possível é de R$1.500,00.
Vamos analisar cada alternativa?

O gerente de uma organização foi informado de que uma das melhores funcionárias de sua equi-
pe, Maria, recebeu uma proposta de emprego em uma concorrente. Maria recebe R$8.000,00/
mês na empresa. O gerente está considerando negociar com Maria um aumento salarial, para
que ela permaneça na equipe. Mas, tendo em vista as limitações de orçamento, o gerente não
pode propor um salário maior do que R$9.500,00/mês.
Na situação descrita, é correto afirmar que:
a) Errada. O preço de reserva é aquele considerado o ponto menos favorável para uma deter-
minada parte. No caso citado, o preço de reserva de R$ 9.500,00 é do gerente, e não da Maria,
já que representa o orçamento máximo do gerente. O preço de reserva de Maria não pode ser
determinado pelo que foi dito na questão. Ele poderia ser os R$ 8.000 que ela já recebe, ou até
mesmo o valor que a outra organização está disposta a pagar.
b) Errada. Como já afirmamos, não temos como saber! E se Maria já possui o desejo de sair da
empresa atual? Aí não há aumento que segure ela, não é verdade?
c) Errada. Não podemos determinar a MAANA sem saber quais as condições apresentadas
pela outra empresa concorrente. A MAANA tem que ser, no mínimo, tão vantajosa quanto a
proposta apresentada pela outra concorrente.
d) Certa. Como já vimos, essa é, teoricamente, a situação mais desfavorável para o gerente, na
qual ele teria que ceder totalmente, de acordo com o orçamento máximo disponível, queiman-
do todas as “gordurinhas”.
e) Errada. A zona de acordo possível é a faixa onde um acordo é capaz de satisfazer ambas
as partes. Sabemos apenas que o gerente pode negociar um valor entre R$ 8.000,00 e R$
9.500,00. Entretanto, não sabemos qual o ponto de partida de negociação de Maria.
Letra d.
015. (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2018) O diretor de uma organização está

considerando transferir a sede para o centro da cidade. A intenção é estar situado em um local
de acesso mais fácil para seus clientes e funcionários. A organização paga aluguel de R$50,00
por metro quadrado no local atual e o presidente está disposto a pagar até R$65,00 reais por
metro quadrado no centro da cidade. Ao fim de uma rodada de negociações com o proprietário
do imóvel do centro, este declara que não aceitará menos de R$70,00 por metro quadrado, o
que faz o presidente desistir do aluguel e manter a organização no imóvel atual.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Com base na situação descrita, é correto concluir que:

a) a zona de acordo possível era de R$5,00 por metro quadrado;
b) o preço de reserva do presidente era R$50,00 por metro quadrado;
c) o preço de reserva do proprietário do imóvel era de R$70,00 por metro quadrado;
d) o preço de reserva e a MAANA do presidente eram o aluguel atual, de R$50,00 por me-
tro quadrado;
e) a melhor alternativa à negociação do acordo (MAANA) do presidente era alugar o novo local
por R$65,00 o metro quadrado.
• MAANA significa (Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo). Antes de entrarmos

em qualquer processo de negociação é fundamental conhecermos a “MAANA”, já que é
por meio dela que teremos a noção se determinado acordo é vantajoso ou simplesmen-
te não vale a pena.
• O preço ou valor de reserva, também chamado de base, é o ponto menos favorável em
que alguém aceita um acordo. Ou seja, é o limite máximo possível que o comprador está
disposto a pagar ou o menor preço que o vendedor está disposto a aceitar.
• A ZAP (Zona de Possível Acordo) é o ponto de acordo, de consenso, que satisfaz ambas
as partes.
Devemos considerar que a MAANA do presidente é não alugar o novo local por R$ 65,00 o me-
tro quadrado, haja vista que ele já paga R$ 50,00. Então, seria mais vantajoso pagar menos que
R$ 65,00 (seu limite máximo).
O preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está disposto a pagar) e o
preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo que ele está
disposto a receber).
Agora, já podemos analisar as alternativas:
a) Errado. A zona de acordo possível é uma faixa entre os preços de reserva do presidente e do
proprietário ($65,00 e R$70,00, respectivamente). O negócio não foi “fechado” justamente por
não entrarem em um acordo dentro da Zona de Acordo Possível (ZAP).
b) Errado. Como vimos, o preço de reserva do presidente era R$ 65,00.
c) Certo. Como vimos, o preço de reserva do presidente é R$ 65,00 (máximo que ele está dis-
posto a pagar) e o preço de reserva do proprietário é de R$ 70,00 por metro quadrado (mínimo
que ele está disposto a receber).
d) Errado. O preço de reserva do presidente é de R$ 65,00 e a MAANA é abaixo de R$ 65,00.
e) Errado. Essa não é a melhor alternativa, mas sim o preço de reserva (máximo aceitável).
Letra c.
016. (IADES/ANALISTA TÉCNICO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTICA/2014) Um nego-

ciador preparado deve ter mapeado o melhor cenário para o próprio interesse, como ferramen-
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
ta definidora da hora de se retirar da negociação. Com base nessas informação, assinale a

alternativa que indica a sigla para esse melhor cenário, que permite um acordo positivo.
a) ISO.
b) BCG.
c) 5S.
d) BATNA ou MAANA.
e) SWOT ou FOFA.
Como vimos, qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conheci-
mento da BATNA – Best Alternative to a Negotiation Agreement ou MAANA – Melhor Alterna-
tiva A um Acordo Negociado.
A BATNA ou a MAANA corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um
acordo na negociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para
permitir ao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que
ele conhece e dispõe de uma referência, tanto para avaliação das propostas decorrentes do
processo como para poder dizer não a uma proposta desfavorável.
a) a sigla ISO denomina a International Organization for Standardization, ou seja, Organização
Internacional de Padronização. Em outras palavras, é um meio de promover a normalização
de produtos e serviços, utilizando determinadas normas para que a qualidade seja melhorada.
b) a Matriz BCG tem esse nome porque foi criada pelo Boston Consulting Group, também na
década de 1970. Ela tem a função gerenciar o portfólio de produtos e indicar a melhor estraté-
gia de investimentos.
c) o termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como sensos. Senso
vem do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção. Dessa forma,
para o 5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados pontos
dentro da organização.
e) o nome é um acrônimo para Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Também co-
nhecida como análise FOFA ou análise FFOA, a matriz deriva da análise SWOT (Strenghts, We-
aknesses, Opportunities e Threats).
Letra d.
017. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF 8/2018) No que se re-

fere à supervisão, à comunicação, à negociação, aos níveis e às habilidades das equipes, à
autoridade, à delegação e à descentralização, julgue o item subsequente.
Em uma negociação, a melhor alternativa para um acordo negociado (MAANA) representa a
situação-limite para a realização de um acordo, ou seja, só é viável negociar se, no mínimo, for
possível atingir essa situação no acordo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
MAANA quer dizer “Melhor Alternativa A um Acordo Negociado”. A MAANA seria o melhor
acordo que se pode ter considerando o que o vendedor pode oferecer. O vendedor deve pensar
em qual seria a melhor venda que poderia fazer para aquele cliente específico em termos de
preço, forma de pagamento, garantia, etc.
Certo.
9. Criação de Valor Ótimo (Ótimo de Pareto)

De forma simples e direta, o Ótimo de Pareto representa o ponto no qual para se favorecer
um dos elementos do sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
EXEMPLO
Você, pai ou mãe, tem R$ 120,00 para distribuir livremente entre os seus 3 filhos. Então, você
repassa R$ 60,00 ao mais velho, R$ 40,00 ao do meio e, por fim, R$ 20,00 ao caçula. Pronto!
Você alocou todos os seus recursos, garantindo que todos eles recebessem parte do valor e
fossem beneficiados.
A partir desse ponto, para que um dos filhos tenha mais dinheiro, é necessário que você retire
parte dos ganhos de outro. Sob a perspectiva do Ótimo de Pareto, em sua distribuição inicial já
se atingiu o que se conhece como ponto de equilíbrio (ou equilíbrio de Pareto).
Ou seja, todos os recursos estão perfeitamente alocados e, daqui em diante, mudanças impor-
tam de forma obrigatória em dano, para ao menos, um dos indivíduos.
Ainda que a distribuição não tenha sido “justa” para todos os filhos, assim que todo o capital
foi alocado, o estado descrito como ótimo (mais eficiente) foi alcançado.
Perceba que você, como pai ou mãe, pode ter se baseado nas necessidades de cada um deles
para distribuir as quantias da melhor forma possível. Independentemente do critério utilizado,
retirar R$ 20,00 do primogênito para dar ao caçula garantiria que todos tivessem montantes
iguais, mas essa transação, onde um perde para outro ganhar, desequilibra o Ótimo de Pareto.
018. (CEPERJ/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/

SEPLAG RJ/2013) Os mercados competitivos geram alocação de recursos. Sabe-se que é
impossível promover uma realocação de tal maneira que um indivíduo aumente o seu grau de
satisfação, sem que se estabeleça, ao mesmo tempo, uma piora na situação de outro indiví-
duo. Esta situação é conhecida como:
a) falhas de mercado
b) política fiscal do governo
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) condição para o bem-estar social

d) ótimo de Pareto
e) teoria keynesiana
Diz-se que uma alocação atinge o Ótimo de Pareto quando não é possível aumentar a utilidade
de um indivíduo sem que haja uma queda na utilidade de outro.
Ou seja, o Ótimo de Pareto representa uma alocação de mercadorias economicamente eficien-
te entre dois ou mais indivíduos.
Letra d.
019. (CEPERJ/ANALISTA EM FINANÇAS PÚBLICAS/SEFAZ RJ/2011) De acordo com a te-

oria do bem-estar social (welfare economics), a alocação de recursos que tem como princípio
o fato de que “ninguém pode melhorar sua situação sem causar algum prejuízo a outros agen-
tes”, é denominado, na literatura, como:
a) bens públicos
b) falhas de mercado
c) ótimo de Pareto
d) princípio da demanda efetiva
e) externalidade
Uma alocação é Ótima de Pareto (ou Pareto Eficiente) se não há como realocar os recursos
sem prejudicar nenhuma das partes envolvidas. Simples assim!
Letra c.
020. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-

TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto,
pode-se concluir que
a) é possível melhorar o bem-estar de uma pessoa sem piorar o das demais.
b) há espaço para elevar a utilidade de todas as classes de renda.
c) a aplicação de um imposto piora o poder de compra dos consumidores.
d) qualquer alteração no equilíbrio leva a uma piora de, pelo menos, uma pessoa da sociedade.
e) para qualquer dotação inicial, esse equilíbrio será o de mercado competitivo.
Análise das alternativas.

a) Errada. Se essa possibilidade existir, então teremos justamente uma situação em que o equi-
líbrio não é ótimo de Pareto.
b) Errada. Se não há prejudicados no equilíbrio inicial, então este equilíbrio não é ótimo de Pareto.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Errada. Isso nada tem a ver com a definição de Ótimo de Pareto.

d) Certa. Temos um equilíbrio de mercado que é ótimo de Pareto quando não é possível melho-
rar a situação de um indivíduo sem que a de pelo menos outro indivíduo piore.
e) Errada. Há vários equilíbrios que são ótimos de Pareto num mesmo mercado. Entre esses,
está o de mercado competitivo. Quando o monopolista maximiza lucro, temos um equilíbrio
ótimo de Pareto. No entanto, isso não é o equilíbrio de mercado competitivo, por exemplo.
Letra d.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RESUMO
• Conflito: tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo sofre qualquer tipo de in-
terferência de uma outra parte.
• Tipos de conflitos
− Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas
para o trabalho.
− Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento
destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
− Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
− Conflito interorganizacional: acontece entre organizações.
− Conflito intergrupal: ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos.
− Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo de pessoas.
− Conflito interpessoal: ocorre entre os indivíduos.
− Conflito intrapessoal: ocorre dentro de um indivíduo.
− Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cultivando a ino-
vação e a criatividade entre os envolvidos.
− Conflito disfuncional (negativo): focaliza apenas as incompatibilidades ou as dispu-
tas individuais.
• Visões dos conflitos
− Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
− Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva.
− Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em alguns ca-
sos, absolutamente necessário para o desempenho.
• Condições antecedentes do conflito
− Ambiguidade de papel: pessoas sentem que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis.
− Objetivos concorrentes: cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos di-
ferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver
maneiras diferentes de pensar e agir.
− Recursos compartilhados: se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos,
outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus.
− Interdependência de atividade ou dependência mútua: quando um grupo não pode
realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua
ou alcance o seu.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades diferentes

e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir.
− Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma informação, o que
faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua versão da realidade ou
das informações que tem.
− Diferenças na percepção: diferenças de pontos de vista podem originar conflitos por-
que as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
• Níveis ou dimensões dos conflitos
− Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes percebem e
compreendem que ele existe.
− Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que ocorre de for-
ma oculta, não manifestado externamente com clareza.
− Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem dissimulação.
• Abordagens de administração de conflitos
− Abordagem estrutural: quando o conflito surge das percepções criadas pelas condi-
ções de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
◦ Tratamento:
» Reduzir a diferenciação dos grupos.
» Interferir nos recursos compartilhados.
» Reduzir a interdependência.
− Abordagem de processo: procura reduzir conflitos por meio de uma intervenção no
episódio do conflito.
o Tratamento:
» Desativação ou desescalonização do conflito.
» Reunião de confrontação entre as partes.
» Colaboração.
− Abordagem mista: administração do conflito nos aspectos estruturais e processos.
o Tratamento:
» Adoção de regras para resolução de conflitos.
» Criação de papéis integradores.
• Estilos ou estratégias de administração de conflitos
− Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) e cooperação
(NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER.
− Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha: assertivida-
de (NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”.
− Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: assertividade (SIM) e
cooperação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER.
− Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de coopera-
ção. O negócio é “ter jogo de cintura”.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e cooperação (SIM).

O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encon-
trada. GANHAR x GANHAR.
• Abordagem distributiva: considera que todas as negociações envolvem a distribuição
de resultados, onde o ganho de uma das partes significa a perda da outra parte.
• Abordagem integrativa: ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da negociação.
As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o sufi-
ciente para que todos tenham o que desejam.
• MAANA: é a melhor alternativa à negociação. Também pode ser conhecida como
MAPUANA.
• ZOPA ou ZAP: é a zona de possível acordo, representando a faixa na qual um acordo
pode acontecer.
• Preço ou valor de reserva: é o ponto mínimo favorável que uma parte aceita negociar
um acordo.
• Ótimo de Pareto: representa o ponto no qual para se favorecer um dos elementos do
sistema, obrigatoriamente deve-se prejudicar outro.
ADMINISTRAÇÃO
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MAPA MENTAL
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ADMINISTRAÇÃO
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001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do Depar-

tamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo Departamen-
to de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial
002. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de

a) suavização
b) concessão

e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se ganha
ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma interdependência.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
004. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO/PETROBRAS/2018) O modelo de Harvard – negociação

baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio entre as partes. Ele é fundamen-
tado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
005. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar obje-
tivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na
gestão de conflitos.
006. (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTOCORE SP/2019) Sempre que te-

mos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem surgir, é um fenômeno co-
mum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos conflitos,
que resposta podemos considerar como correta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
007. (QUADRIX/SECRETÁRIA I/CRA PR/2019) Julgue o item.

A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns
conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram
seu desempenho.
008. (QUADRIX/AGENTE OPERACIONAL/CFO/2020) O conflito é um fenômeno comum sem-

pre que se fala de trabalho em grupo. Sempre que há pessoas entrando em contato com outras,
os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm
valores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine
os colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados
de motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da
mesma maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue o item.
Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

os conflitos aparecem. De certa forma, o conflito é algo comum sempre que indivíduos têm va-
lores, objetivos, interesses ou ideias diferentes uns dos outros. Se até casais brigam, imagine os
colegas de trabalho! Naturalmente, existem diversos tipos de conflito. Alguns são derivados de
motivos mais “concretos”, enquanto outros são derivados de sentimentos e opiniões. Da mesma
maneira, alguns são facilmente resolvidos, enquanto outros são de difícil tratamento.
O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível
de conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e
esforço da equipe.

De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
011. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-

das por necessidades diversas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com
que interagem. Acerca das relações humanas no trabalho, julgue o item.
Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tenta-
tiva da outra parte de alcançar seus objetivos.

O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências.
013. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO /CREFONO 5/2020) As pessoas são motiva-

Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
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014. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS (CMBP/GESTÃO ADMI-

NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
015. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO/FITO/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Nas relações en-

tre líderes e liderado a gestão de conflitos se faz presente, pois é inerente à vida de cada indiví-
duo e faz parte inevitável da natureza humana, constituindo o lado oposto da cooperação e da
colaboração no trabalho. O conflito manifestado é
a) reconhecido por provocar sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma
parte e outra de forma velada.
b) também chamado de conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
c) dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
d) reconhecido quando as partes percebem e compreendem de forma latente e velada que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são os mesmos dos objetivos dos outros e
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
e) o conflito latente que as partes percebem que é potencial.
016. (IGECS/FISCAL DE TRIBUTOS/PREF SÃO VICENTE/2020) Em relação à gestão de pes-

soas, especificamente em relação à gestão de conflitos, leia o trecho a seguir e assinale a
alternativa correta:
“Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma par-
te e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado exter-
namente com clareza.”
O trecho se refere ao conflito:
a) Experienciado.
b) Percebido.
c) Despercebido.
d) Manifesto.
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017. (UNIFIL/AUXILIAR/PREF CUNHA PORÃ/ADMINISTRATIVO/2020) Para Chiavenato

(2004), ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da nature-
za humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, e a palavra está ligada a
desacordo, discórdia, etc. O texto refere-se à(ao)
a) conflito.
b) conciliação.
c) mediação.
d) sinergia.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SP/ADMINISTRATIVA/2017) A partir de divergên-

cias de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em po-
sições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável,
deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a
que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ain-
da, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A dissonân-

cia cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que

em uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade
de cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos
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resultados obtidos.
um árbitro.

NISTRAÇÃO/2018) Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determi-
nado grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas correntes
de opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a alocação de um orça-
mento que se tornou mais restrito em projetos que cada uma das correntes considera mais
relevantes ou prioritários.
Nesse cenário, o gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do confli-
to, o que significa que
a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os pontos nodais da cadeia decisória,
evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma intervenção no episódio por
meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar técnicas de media-
ção para a solução do conflito potencial.
d) procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os objetivos que possam
ser compartilhados, o que pode incluir o reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo que, uma vez insta-
lado, possa intervir de forma mais efetiva.

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023. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-

DERAL/ADMINISTRADOR/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural
e a de processo é
a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem
de processo, enquanto a segunda é traço característico da abordagem estrutural.
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha,
na qual as partes envolvidas chegam a um denominador comum, ao contrário da abordagem
de processo, onde há sempre uma parte perdedora.
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencial da abordagem de processo,
a qual utiliza os instrumentos de mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural
utiliza ferramentas da própria organização.
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da
instalação, enfrentando as condições que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo
atua em um conflito já instalado.
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos
de competição interna, ou negativa, própria da abordagem de processo, que considera o
conflito negativo.
024. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-

NISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes de
uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela destinados
e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a estratégia
adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação distributiva, o
que significa que
de recursos.
025. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ADMINISTRA-

DOR/2018) A abordagem estrutural para o gerenciamento de conflitos em uma organiza-
ção preconiza
a) a atuação no episódio do conflito, reduzindo a sua intensidade ou duração.
b) a intervenção antes da instalação do conflito, atuando sobre condições que predispõem
ao conflito.
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c) a desescalonização do conflito, procurando desarmar as partes diretamente envolvidas.

d) a reunião de confrontação entre as partes, para que cada uma defenda a sua posição.
e) um processo estruturado para a solução do conflito, com etapa de identificação, discussão
e solução.
026. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO 01/SABESP/2018) Os conflitos são inerentes à convivên-

cia de grupos. No que concerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teo-
rias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denomina-
da interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que
a) o conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações inter-
pessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito, suficiente para que o
grupo continue viável, autocrítico e criativo.
c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos
líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e
competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes
se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
027. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Considere que, em

determinada entidade integrante da Administração indireta estadual, haja uma grande seg-
mentação entre área fim (ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de
suporte e suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de instalação
de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes das duas áreas, poderá
enfrentar essa situação utilizando uma abordagem
a) mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe pacificação pelo uso
da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a necessidade de
intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com a participação
de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução em que os envol-
vidos não transigem em suas posições.
e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de conflitos, procuran-
do minimizar as diferenças entre grupos.

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a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos disponíveis.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE - PE/2019)

Entre as abordagens comumente apontadas pela literatura para a gestão de conflitos no am-
biente organizacional, aquela denominada “estrutural”
a) considera que o conflito é inerente à organização e não deve ser evitado, mas, ao contrário,
fomentado de forma controlada.
b) atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua desativação ou redução de sua
intensidade.
c) busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a sua desescalonização para o cor-
respondente enfrentamento.
d) atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual ainda não está instalado, minimi-
zando as diferenças.
e) atua apenas sobre as consequências negativas do conflito, preservando os efeitos positivos
que sempre são gerados.
030. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO (ALAP/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIO-

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O departamento de operações da Assembleia Legisla-
tiva de uma cidade encontra-se em uma fase acentuada de conflitos interpessoais, devido às
mudanças na estrutura organizacional. Algumas ações são necessárias para controlar ou até
mesmo reduzir estes conflitos, em que a tática escolhida pela liderança foi a de “reconhecer
o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário”. Essa tática é conhecida como de:
a) Confrontação.
b) Repressão.
c) Competição.
d) Evasão.
e) Negociação.
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Adriel Sá
031. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Analise as assertivas e assina-

le a alternativa que aponta as corretas. No contexto das organizações, é correto afirmar que
conflito é
I – um processo de oposição e confronto.
II – uso de poder nas disputas de interesses.
III – um problema que precisa ser controlado pelos gestores.
IV – algo que leva tempo para se desenrolar.
V – convergência de interesses.
a) Apenas I, II, III e V.
b) Apenas I, II e III.
c) Apenas I, II, III e IV.
d) Apenas II e III.
e) I, II, III, IV e V.
032. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO/COREN-SC/2013) Uma questão determinante na es-

colha da estratégia para a administração do conflito são os vários estilos de comportamento
com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito. Em relação à gestão de conflitos,
analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta corretamente os tipos de comporta-
mento identificados em conflitos organizacionais.
I – Preventivo. II – Receptivo/Assertivo. III – Passivo/agressivo. IV – Emotivo.
a) Apenas I.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas III.
e) I, II, III e IV.

-SC/2019) Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, existem diferentes
níveis de gravidade, pois um conflito pode ser diferente e mais perceptível que o outro. Assinale
a alternativa que apresenta um tipo de conflito e a sua característica.
a) Conflito experienciado: é conhecido como conflito aberto em que pelo menos uma das pes-
soas irá manifestar o seu comportamento.
b) Conflito manifestado: é quando uma pessoa pode sentir raiva, porém será de uma forma
oculta, sendo que a outra pessoa não conseguirá identificar esse sentimento.
c) Conflito percebido: é conhecido como conflito latente, ou seja, ambas as partes conse-
guem perceber e compreender que seus objetivos são diferentes e que existe uma oportuni-
dade para interferência.
d) Conflito de formalidades: é quando os gestores criam o conflito para que os funcionários
consigam identificar o problema, assim a comunicação se torna mais informal.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
034. (CETAP/AGENTE/CM BELÉM/ADMINISTRATIVO LEGISLATIVO/2012) Pedro Paulo

está vivendo um conflito com Luis Henrique no ambiente de trabalho. Ocorre que eles têm inte-
resses importantes demais para serem comprometidos. Portanto, para que possam alcançar
um resultado mutuamente satisfatório, que atenda ao interesse de ambos, a melhor estratégia
para resolver este conflito é o(a):
a) enfrentamento.
b) fuga.
c) competição.
d) colaboração.
e) evitamento.
035. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM ANANINDEUA/LEGISLATIVO/2012) Al-

gumas pesquisas apontam que os gerentes gastam, em média, de 25% a 30% do seu tempo
resolvendo conflitos nas organizações. Quando ocorre de maneira funcional, o Conflito:
I – favorece a mudança;
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão;
III – é um estímulo à criatividade;
IV – gera redução de produtividade;
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas.
Está(ão) CORRETO(S):
a) apenas os itens I e II.
b) apenas os itens I, II e III.
c) apenas os itens III e IV.
d) apenas os itens IV e V.
e) todos os itens.
036. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE BELÉM-PA/2011) Geral-

mente, o conflito surge de percepções criadas pelas condições antecedentes de diferencia-
ções entre as partes. Na tentativa de minimizar essas diferenças, deve-se desenvolver algu-
mas ações gerais, EXCETO:
a) fortalecer os objetivos divergentes, reduzindo as diferenças existentes e criando situações
para que as partes possam trabalhar juntas na mesma área.
b) propor sistemas de recompensas, determinando incentivos para reconhecer o resultado do
desempenho conjunto das partes.
c) reagrupar as pessoas, reorganizando os membros dos grupos em conflito a fim de que se
tornem parte de uma unidade maior.
d) estimular a rotação, transferindo membros de grupos em conflito para mudar a ótica e a
perspectiva de avaliação.
e) buscar a mediação, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos
para chegar a um acordo.
ADMINISTRAÇÃO
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037. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017/EDITAL N. 128 2017) A visão inte-

racionista do conflito defende que:
a) o conflito deve sempre ser evitado.
b) o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
c) o conflito é consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
d) um mínimo de conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo.
e) o conflito é a indicação de que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo.
038. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Consiste em uma característica da

barganha distributiva:
a) Longo prazo.
b) Oposição de um ao outro.
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha.
d) Convergência ou congruência com o outro.
039. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFCA/2014) O processo pelo qual duas ou mais

partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como distribuir recursos
escassos é:
a) Conflito.
b) Liderança.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Inteligência emocional.
040. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/SERVIÇOS OPERACIO-

NAIS/2018) A estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de conflitos.
Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das principais razões pelas
quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de de-
terminadas tarefas.
041. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/PREVIDENCIÁRIO/B/2018) Quanto aos processos de

comunicação no trabalho e de gestão de conflitos, assinale a alternativa correta.
a) As principais causas que favorecem a comunicação eficaz são as rivalidades interdeparta-
mentais, de critério vicioso e hábitos generalizados.
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b) O conflito pode ser classificado de acordo com as percepções dos indivíduos, caracterizado
estritamente como um conflito generalizado.
c) A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito positivo.
d) O conflito funcional prejudica a cultura organizacional com relação à estabilização dos pro-
cessos e da produção.
e) O incentivo à criatividade é um ponto positivo que pode ser gerado pelo conflito.
042. (IADES/ANALISTA/APEX/PROSPECÇÃO DE PROJETOS/2018) Em situações de ne-

gociação envolvendo diversos tipos de interações, como comprador e fornecedor, líder e li-
derado, esposo e esposa, pais e filhos, existem vários estilos, e o ideal, em qualquer situação
dessas, é o estilo
a) ganha-perde.
b) ganha-ganha.
c) fracassa-vence.
d) perde-perde.
e) vence-fracassa.
043. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Um comporta-

mento de interferência ativa ou passiva realizado por pelo menos uma das partes sem qual-
quer dissimulação caracteriza um conflito de nível de gravidade
a) velado.
b) potencial.
c) percebido.
d) manifestado.
e) experienciado.
044. (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRC MG/2015) A negociação está presente de

forma intensa nos dias atuais. Ao negociar, são necessárias trocas, concessões e barganhas,
que colocam em risco as relações e criam oportunidades para os relacionamentos.
Considere hipoteticamente que, na área de vendas de determinada empresa, os colaboradores
fazem uma campanha para aumentar o faturamento e obtêm sucesso. Como recompensa, os
chefes aumentam as comissões e oferecem prêmios. Como consequência, a elevação das
vendas acarreta o aumento do trabalho dos colaboradores da área de produção, que também
esperam ser recompensados pela direção da empresa.
Com base no exposto, é correto afirmar que a insensibilidade da direção poderá incentivar
o conflito
a) interorganizacional.
b) intrapessoal.
c) interpessoal.
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d) intergrupal.
e) de interdependência.
045. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE PA/ADMINISTRATIVA/2014) O paradigma do con-

flito em uma organização é lugar comum nas instituições. Afinal, uma organização é formada
de pessoas, que, por sua vez, possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, prin-
cipalmente, inteligências completamente distintas entre si. Considerando que Gardner elencou
um rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por ajudar
na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
046. (IADES/ANALISTA TÉCNICO TEMPORÁRIO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-

CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado deverá buscar
em uma negociação.
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação ou
compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRO DF/ADMINISTRATIVA/PEDAGO-

GO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos organizacionais, da
solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas porem à prova suas capacida-
des, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos motivos expostos, torna-se necessário acom-
panhar os conflitos. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta o
conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos,
quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se põem na
defensiva.
e) Análise do processo causal.
ADMINISTRAÇÃO
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048. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Quanto

à gestão de conflitos nas instituições, assinale a alternativa correta.
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de
conflitos dentro da instituição.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito in-
terpessoal.
c) O conflito pode significar uma possibilidade de perceber erros e fragilidades, da equipe, da
gestão e da organização como um todo.
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários cola-
boradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvanta-
gens à organização.
049. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Texto 3

A Junta Administrativa de Negociação e Empreendedorismo (nome fictício), é uma grande
empresa no ramo de gestão de pessoas e foi contratada por uma organização para organizar
e desenvolver processos de seleção e formação de pessoal.
Além dos processos descritos, a empresa desenvolveu ainda um trabalho junto à equipe focan-
do a gestão de conflitos. Quanto a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) A gestão de conflitos consiste basicamente em desenvolver na equipe a capacidade de
desconsiderar a existência de conflitos internos ou externos, por mais que esses possam in-
viabilizar o alcance de objetivos.
b) A gestão de conflitos compreende a necessidade de prevenir, identificar e solucionar os
conflitos existentes dentro da organização.
c) A instituição pode optar por não ter um procedimento ou uma posição institucional quanto
aos conflitos que emergem em seu cotidiano, uma vez que a gestão de conflitos é pratica pou-
co usual no mercado contemporâneo.
d) A empresa agiu de forma equivocada, uma vez que a gestão de conflitos pouco tem a ver
com a gestão de pessoas.
e) A gestão de conflitos consiste exclusivamente no ato de autoritariamente a equipe gestora
impor uma atitude de firmeza no intuito de extinguir o conflito, conforme se percebe explicita-
mente na etimologia do termo.
050. (IADES/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDAM/2013) Conflito é um fenôme-

no integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a transformação social. Levando em consideração o tema de gestão de conflitos, julgue
os itens a seguir em relação ao fato de apresentarem estratégias de solução de conflitos em
uma organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
I – Estabelecer diálogo entre as partes.

II – Procurar a solução “ganha-perde” para o conflito.
III – Ter humildade para reconhecer erros.
IV – Ser construtivo nas críticas.
A quantidade de itens certos é igual a
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO
1. c 37. d
2. e 38. b
3. b 39. c
4. a 40. c
5. E 41. e
6. d 42. b
7. E 43. d
8. E 44. d
9. C 45. d
10. C 46. c
11. C 47. c
12. E 48. c
13. E 49. b
14. d 50. d
15. b
16. a
17. a
18. b
19. a
20. e
21. d
22. c
23. d
24. b
25. b
26. b
27. e
28. b
29. d
30. c
31. c
32. d
33. c
34. d
35. b
36. a
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Os membros do De-
partamento de Produção de uma companhia se opuseram às mudanças adotadas pelo De-
partamento de Controle de Qualidade, porque os novos procedimentos reduzem a eficiência
da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
d) interorganizacional
e) sequencial
Trata-se dos tipos de ambiente em que os conflitos acontecem. O conflito que ocorre entre
diferentes grupos, ou seja, entre dois ou mais grupos ou departamentos é do tipo conflito in-
tergrupal (letra C).
Além disso, o enunciado também se refere a uma outra classificação, já que menciona o moti-
vo do conflito como sendo a redução da eficiência da produção.
A literatura aponta outros três tipos genéricos de conflitos:
• de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para o trabalho;
• de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes motivos e pre-
ocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes com outras
pessoas e as metas de outras pessoas; e
• de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Enquanto eficácia relaciona-se aos resultados, a eficiência está ligada ao processo. Um siste-
ma é eficiente quando seus procedimentos estão corretos. Logo, o enunciado da questão trata
de um conflito intergrupal e de processo.
O conflito interpessoal (letra B) é o conflito que ocorre entre os indivíduos, dentro de um
mesmo grupo. Já o conflito interorganizacional (letra D) é aquele conflito que acontece en-
tre organizações.
a) se refere aos conflitos relacionados com a justiça e a letra E pode estar relacionada com a
sequência de um processo.
Letra c.
002. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um representante de

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) suavização
b) concessão
Trata-se das duas abordagens gerais para negociação:

• Negociação distributiva (alternativa D): busca dividir uma quantia fixa de recursos; situ-
ação de ganha x perde. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta
“abocanhar” a maior fatia possível. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
− tentar ganhar vantagem;
− ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
− usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do que você;
− fazer ameaças e dar ultimatos;
− forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “esperto” que
• Negociação integrativa (alternativa E): busca um acordo que possa gerar uma solução
ganha x ganha. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa
forma, o suficiente para que todos tenham o que desejam. A abordagem integrativa está
relacionada à maneira como os negociadores expandem os recursos a serem divididos.
Ao expandirem os recursos, haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
O enunciado da questão fala que “...depois de muita discussão, chegam a uma solução que
favorece a ambos”, ou seja, situação ganha x ganha. Portanto, a letra E é a correta.
As demais se referem aos estilos de administração de conflitos:
O estilo de suavização (ou acomodação - letra A) - O negócio é “ir levando”. Consiste em resol-
ver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona
quando se pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com
os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar
apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essên-
cia real do conflito.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O estilo de concessão (ou compromisso - lera B) - Tende a criar um conflito do tipo ganhar
x perder. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte
aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as
diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação. Ocorre quando cada parte
dá algo e ganha algo de valor.
O estilo de não enfrentamento (ou evitação - letra C) - Tende a criar um conflito do tipo perder
x perder. Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir
ao conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer
tempo para obter informações ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evi-
tante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do
conflito ou contando com a sorte.
Letra e.

e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na qual ou se ganha
ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de forças e alguma interdependência.
A questão trata dos cinco estilos de administração de conflitos.

Evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) - letra A - Reflete uma postura nem asserti-
va e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado quando o problema
é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações ou um
desacordo pode ser oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de
qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando com a sorte.
Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
Colaboração (confronto com o conflito, integração) - letra B - Também chamado de solução
de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. É utilizado quando os
interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. Tende
a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É
a forma ganhar x ganhar.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou barganha) - letras C e E - Reflete

alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os
pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Favorece o apazi-
guamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com os próprios. Pes-
soas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar apenas para man-
ter um bom relacionamento. Na prática, a suavização pode ignorar a essência real do conflito.
Competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) - letra D - É o comando autoritá-
rio que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma
ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de con-
fronto e dominação. Tende a criar um conflito do tipo ganhar x perder. Uma das partes ganha
às custas da outra.
Compromisso (acordo ou concessão mútua, amaciamento) - Reflete uma combinação de am-
bas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita
soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quan-
do ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças. A expressão “dividir a diferença”
reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de negociação. Tende a criar um
conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.
Letra b.
004. (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO/PETROBRAS/2018) O modelo de Harvard – negociação

baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio entre as partes. Ele é fundamen-
tado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
No modelo de negociação baseado em princípios apresentado por Fisher (1994)4, o foco é a

obtenção de resultados sensatos e justos, o que consequentemente melhora a relação entre
as partes.
O modelo é composto por quatro princípios:
• Separar as pessoas dos problemas – O bom negociador deve separar as pessoas e
os problemas, preservando os egos dos envolvidos, concentrando-se em discussões
substantivas e preservando o relacionamento. É importante observar as percepções, as
emoções e a comunicação, a fim de evitar mal-entendido.
4
FISHER, R. URY, W. e PATTON, B. Como Chegar ao Sim – A Negociação de Acordos Sem Concessões. Projeto de Negocia-
ção da “Harvard Law School”. 2. ed. Rev. e ampl. Trad. Vera Ribeiro e Ana Luiza Borges. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Concentrar-se nos interesses e não nas posições – Muitas vezes as partes de uma ne-
gociação não separam necessidades, interesses e temores, dificultando uma solução.
Os interesses motivam as pessoas e as levam a adotar uma posição, que nem sempre
é a única possível, mas a partir do momento que a adotam concentram-se nela e muitas
vezes não revelam seus reais interesses à outra parte. Podemos encontrar por trás de
posições opostas, interesses compatíveis ou até mesmo comuns entre as partes.
• Desenvolver opções de ganhos mútuos – Negociação também exige criatividade, é pre-
ciso inventar soluções que satisfaçam as partes, é preciso gerar benefícios recíprocos.
Só é possível a elaboração de opções após a identificação dos interesses reais das par-
tes. Pode-se passar do impasse ao acordo com a uma solução criativa.
• Insistir em critérios objetivos – É mais fácil conduzir uma negociação com critérios
objetivos que com ameaças. As partes devem chegar a um acordo sensato quanto
aos critérios a serem utilizados, segundo Fisher, estes devem ser justos, imparciais,
legítimos e práticos.
Letra a.
005. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à evolução da Admi-

nistração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identificar obje-
tivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem de processo na
gestão de conflitos.
É na abordagem estrutural que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre
uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
• Reduzir a diferenciação dos grupos - Minimizar as diferenças entre os grupos, identifi-
cando objetivos que possam ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos
grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de
objetivos. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar
um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o
reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte
de uma unidade maior e serem recompensados na base do desempenho global, em vez
do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma
melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes
entre as partes.
• Interferir nos recursos compartilhados - Utilização dos sistemas de recompensas for-
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Reduzir a interdependência - Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de
interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora perce-
bam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das ativi-
dades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.
Já a abordagem de processo é a abordagem que procura reduzir conflitos por meio da modifi-
cação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito.
No enunciado apresentado, vimos que o gestor procura minimizar as diferenças entre os gru-
pos e identificar objetivos que possam ser compartilhados, característica observável na abor-
dagem estrutural. Portanto, a questão está errada.
Errado.
006. (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTOCORE SP/2019) Sempre que te-

mos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem surgir, é um fenômeno co-
mum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto ao aspecto qualitativo dos conflitos,
que resposta podemos considerar como correta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
Qualitativamente, os conflitos podem ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou negativa

(conflitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
Letra d.
007. (QUADRIX/SECRETÁRIA I/CRA PR/2019) Julgue o item.

A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. Alguns
conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do grupo e melhoram
seu desempenho.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um gru-
po. Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais), apoiam os
objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
Errado.

Os conflitos não geram benefícios à empresa. Eles apenas geram desengajamento e má dis-
posição da equipe.
A visão moderna (interacionista) considera que o conflito pode ser benéfico para o dia a dia
organizacional!
As visões abordadas pelas bancas são as seguintes:

• Tradicional: o conflito é danoso e deve ser evitado a qualquer custo.
• Relações Humanas: o conflito é algo natural. Pode ser benéfico, mas quando possível,
deve ser evitado.
• Interacionista: é essencial que exista um nível mínimo de conflito, já que ele é capaz de
tornar os grupos e equipes mais criativas e produtivas.
Errado.

ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito disfuncional é aquele que prejudica a organização. Ele acontece quando o nível
de conflitos é muito baixo, gerando acomodação, ou muito alto, gerando perda de tempo e
esforço da equipe.
Os conflitos funcionais, como vimos, são os que geram benefícios para a organização. Por
outro lado, os conflitos disfuncionais são aqueles considerados prejudiciais à organização.
A disfuncionalidade, como é possível inferirmos, possui gradações. E foi justamente esse pon-
to que a questão mencionou: na visão interacionista, pouco ou zero conflito gera estagnação e
acomodação; muito conflito gera improdutividade, perda de tempo e perda de esforço coletivo.
Certo.

De acordo com a conceituação e a classificação de conflitos, um exemplo de conflito substan-
tivo é haver divergência de ideias em um ambiente organizacional.
A questão aborda um tema específico em gestão de conflitos: a classificação dos conflitos em

conflitos substantivos e conflitos emocionais.
O conflito é substantivo quando a origem dele está relacionada com algum aspecto fático do
trabalho em si (disputa por recursos, sobreposição de tarefas, divergência de ideias).
O conflito é emocional quando é ocasionado por fatores pessoais (sentimentos de raiva,
desinteresse).
Portanto, a relação que temos é a seguinte:
• Conflito substantivo - decorre do trabalho em si.
• Conflito emocional - decorre das relações humanas.
Certo.

Um conflito é uma interferência deliberada, ativa ou passiva, que afeta negativamente a tenta-
tiva da outra parte de alcançar seus objetivos.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na bus-
ca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Certo.

O conflito velado ocorre quando as partes percebem que o conflito existe, pois sentem que seus
objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências.
O item destaca o conceito de conflito percebido, latente ou potencial, que ocorre quando as
partes percebem e compreendem que ele existe, porque elas sentem que seus objetivos são di-
ferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
Já o conflito experienciado, velado ou dissimulado ocorre quando são provocados sentimen-
tos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma parte e outra. É o conflito que ocorre de
forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
Errado.

Suponha‐se que, ao identificar um conflito, o gerente tenha resolvido trocar algumas pessoas
de setor. Nesse caso, ele adotou a abordagem de processo para a gestão do conflito.
O gerente adotou a abordagem estrutural, e não a abordagem de processo. A abordagem es-

trutural atua sobre uma condição que é anterior ao conflito. Envolve a fixação de objetivos
comuns, reagrupamento, rotação e separação de pessoas.
Já a abordagem de processo atua sobre o episódio conflitivo em si, no momento de sua ocor-
rência (concomitante). Envolve a desativação do conflito (quando uma parte reage de forma
cooperativa em relação ao comportamento conflitivo do outro), reunião de confrontação entre
as partes (reunião direta entre os envolvidos, buscando a exteriorização das emoções e pos-
síveis soluções) e colaboração (atuação conjunta do envolvidos buscando soluções do tipo
ganha-ganha).
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
014. (VUNESP/ASSISTENTE DE GESTÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS (CMBP/GESTÃO ADMI-

NISTRATIVA/2020) Entre as cinco intenções, que representam as decisões de agir de uma
determinada maneira durante o conflito, encontra-se a competição, que indica
a) a situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos.
b) o desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
c) a disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos
seus próprios.
d) o desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impasse
sobre a outra parte do conflito.
e) a situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de al-
guma coisa.
Os estilos de administração de conflitos podem ser:

• Estilo de evitação ou abstenção: é um conflito do tipo perder-perder, em que os envolvi-
dos adotam uma postura que não é nem assertiva nem cooperativa.
• Estilo de acomodação: o nível de cooperação é alto. Quando uma parte cede totalmente
aos interesses da outra parte, sem levar em conta os próprios interesses.
• Estilo competitivo ou de imposição: há forte assertividade por uma das partes. É utiliza-
do quando uma decisão deve ser rapidamente imposta. É um estilo que cria um conflito
do tipo ganhar-perder.
• Estilo de compromisso ou acordo: combina a assertividade e a cooperação entre os en-
volvidos. Cada parte aceita ganhos e perdas para se chegar a uma solução. É um estilo
de conflito do tipo ganhar-perder.
• Estilo de colaboração ou integração: possui elevado grau de assertividade e coopera-
ção. É um estilo de conflito do tipo ganhar-ganhar.
a) Errada. Se aproxima do estilo de colaboração, que envolve o interesse de todos os envolvi-
dos numa relação do tipo ganha-ganha.
b) Errada. Se refere ao estilo de evitação ou abstenção.
c) Errada. Se refere ao estilo de acomodação.
d) Certa. No estilo de competição, há elevado grau de assertividade. É o estilo que só enxerga
os próprios interesses, numa relação do tipo ganhar-perder.
e) Errada. Se refere ao de compromisso ou acordo.
Letra d.
015. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO/FITO/SERVIÇOS DE APOIO/2020) Nas relações en-

tre líderes e liderado a gestão de conflitos se faz presente, pois é inerente à vida de cada indiví-
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
duo e faz parte inevitável da natureza humana, constituindo o lado oposto da cooperação e da
colaboração no trabalho. O conflito manifestado é
a) reconhecido por provocar sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre uma
parte e outra de forma velada.
b) também chamado de conflito aberto, que se manifesta sem qualquer dissimulação.
c) dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
d) reconhecido quando as partes percebem e compreendem de forma latente e velada que o
conflito existe porque sentem que seus objetivos são os mesmos dos objetivos dos outros e
que existem oportunidades para interferência ou bloqueio.
e) o conflito latente que as partes percebem que é potencial.
Os conflitos manifestados são aqueles em que as partes estão envolvidas em uma disputa
ativa e contínua. Esses conflitos são abertos, não havendo dissimulação. As partem estão
conscientes da existência do conflito e podem iniciar algum tipo de negociação.
a) Errada. Já sabemos que o conflito manifestado acorre de forma aberta e não de forma velada.
c) Errada. O conflito dissimulado, oculto e não manifestado é do tipo latente. Os conflitos laten-
tes são aqueles caracterizados por forças implícitas, que não foram totalmente reveladas ou
declarados e, por isso, não representam um conflito polarizado.
d) Errada. Se existe percepção do conflito, então estamos falando de um conflito emergente.
Nos conflitos emergentes, as partes são identificadas e a disputa é reconhecida. Muitas ques-
tões já estão claras, porém não ocorreu um processo de resolução de problemas. Eles têm o
potencial de crescimento, caso um procedimento de resolução não seja implementado.
e) Errada. O conflito emergente é que as partes percebem que o conflito é potencial.
Letra b.
016. (IGECS/FISCAL DE TRIBUTOS/PREF SÃO VICENTE/2020) Em relação à gestão de pes-

soas, especificamente em relação à gestão de conflitos, leia o trecho a seguir e assinale a
alternativa correta:
“Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma par-
te e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado exter-
namente com clareza.”
O trecho se refere ao conflito:
a) Experienciado.
b) Percebido.
c) Despercebido.
d) Manifesto.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito experienciado é aquele que já atinge os envolvidos, surgindo os sentimentos adver-

sos, mas que ainda não é percebido por terceiros.
b) Errada. O conflito percebido ou latente é aquele em que os envolvidos percebem a existência
de um possível conflito, que ainda pode ocorrer ou não. É um conflito em potencial.
c) Errada. Temos uma invenção do examinador, já que essa classificação é inexistente na
literatura.
d) Errada. O conflito manifestado é o de maior nível de gravidade, pois além de já atingir os
envolvidos, também é percebido por terceiros.
Letra a.
017. (UNIFIL/AUXILIAR/PREF CUNHA PORÃ/ADMINISTRATIVO/2020) Para Chiavenato

(2004), ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da nature-
za humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, e a palavra está ligada a
desacordo, discórdia, etc. O texto refere-se à(ao)
a) conflito.
b) conciliação.
c) mediação.
d) sinergia.
O conflito é qualquer situação de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, na bus-
ca por determinado objetivo, sofre algum tipo de interferência de uma outra parte.
Assim, podemos dizer que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce de uma
conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. No entanto, se considerarmos
a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são inerentes à própria estrutura
organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que dela emanam.
Segundo Chiavenato (2004)5, a palavra conflito está ligada ao desacordo, discórdia, divergên-
cia, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das
partes envolvidas.
Letra a.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE SP/ADMINISTRATIVA/2017) A partir de divergên-

cias de percepções e ideias, os componentes de uma organização podem se colocar em po-
5
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri:
Manole, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
sições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável,

deve ser gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a
que procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ain-
da, promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
Note que o enunciado destaca a busca em “minimizar as diferenças entre os grupos, identi-
ficando objetivos comuns”. Essa abordagem é claramente a abordagem estrutural (objetivos
comuns entre as partes).
Por fim, o enunciado destaca a promoção do reagrupamento de indivíduos. Nesse contexto,
mais uma vez, destaca-se a abordagem estrutural. Observe:
Abordagens Abordagens Abordagens de

estruturais mistas processos
• Objetivos comuns • Regras e
• Sistemas de regulamentos
• Desativação
recompensas grupais • Grupos e equipes de
trabalho • Confrontação direta
• Reagrupamento
• Papéis de ligação • Colaboração
• Separação
• Rotação • Papéis integradores
Logo, o enunciado apresenta a abordagem estrutural.

Letra b.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A dissonân-

cia cognitiva ocorre quando
a) duas percepções relevantes entre si estão em conflito.
b) três percepções de baixa relevância se mantêm frustradas.
c) três percepções de baixa relevância se mantêm racionalizadas.
d) há equilíbrio entre as percepções de baixa e alta relevância.
e) há ausência de conflito entre as percepções de alta e baixa relevâncias.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A teoria da dissonância cognitiva está centrada em como as pessoas tentam alcançar consis-
tência interna. As pessoas tendem a procurar uma coerência em suas crenças e percepções.
Então, o que acontece quando uma das nossas crenças entra em conflito com outra crença
anteriormente detida? O termo dissonância cognitiva é usado para descrever as sensações de
desconforto que resultam de duas crenças contraditórias.
Letra a.
020. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRF-5ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) Suponha que em

uma determinada equipe de trabalho tenha se instalado um conflito em face da necessidade de
cortes no orçamento e consequente necessidade de redimensionamento de projeto e cargos
resultados obtidos.
um árbitro.

abordagem incluem:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes ten-

tam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
Letra e.

NISTRAÇÃO/2018) Suponha que esteja na iminência de se instalar um conflito em determina-
do grupo integrante de uma organização, em decorrência da formação de duas correntes de
opinião distintas a respeito da melhor solução a ser dada sobre a alocação de um orçamento
que se tornou mais restrito em projetos que cada uma das correntes considera mais relevantes
ou prioritários.
Nesse cenário, o gestor da equipe adotou uma abordagem estrutural para a solução do confli-
to, o que significa que
a) irá alterar as estruturas da organização para eliminar os pontos nodais da cadeia decisória,
evitando a instalação do conflito.
b) pretende aguardar a efetiva instalação do conflito e realizar uma intervenção no episódio por
meio da modificação do processo.
c) deverá acionar um terceiro, não integrante da organização, para aplicar técnicas de media-
ção para a solução do conflito potencial.
d) procurará minimizar as diferenças entre os grupos, identificando os objetivos que possam
ser compartilhados, o que pode incluir o reagrupamento de indivíduos.
e) pretende estratificar as razões que levam ao conflito potencial, de modo que, uma vez insta-
lado, possa intervir de forma mais efetiva.
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen-
ciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre uma
das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
entre as partes.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

Letra d.


• NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: nesse tipo de negociação, um lado ganha às custas do
outro. Na negociação distributiva, tudo o que importa é conseguir obter mais vantagem.
• NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA: é aquela negociação em que as partes cooperam entre
si para obter o máximo possível de benefícios, aliando seus interesses em um acordo.
Letra c.
023. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-

DERAL/ADMINISTRADOR/2018) No que tange às abordagens descritas pela literatura para o
gerenciamento de conflitos, o critério de diferenciação existente entre a abordagem estrutural
e a de processo é
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) a opção por enfrentamento ou pela supressão do conflito, a primeira própria da abordagem

de processo, enquanto a segunda é traço característico da abordagem estrutural.
b) o resultado da negociação, sendo a abordagem de processo conhecida como ganha-ganha,
na qual as partes envolvidas chegam a um denominador comum, ao contrário da abordagem
de processo, onde há sempre uma parte perdedora.
c) a participação de uma terceira parte, que constitui o diferencial da abordagem de processo,
a qual utiliza os instrumentos de mediação e arbitragem, enquanto a abordagem estrutural
utiliza ferramentas da própria organização.
d) tratar-se de um conflito já instalado ou não, sendo que a abordagem estrutural atua antes da
instalação, enfrentando as condições que predispõem ao conflito, e a abordagem de processo
atua em um conflito já instalado.
e) a visão positiva do conflito, própria da abordagem estrutural, fomentando mecanismos de
competição interna, ou negativa, própria da abordagem de processo, que considera o confli-
to negativo.
Em síntese, temos o seguinte:

sobre condições que antecedem ao conflito (antes).
dificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do conflito (depois).
Letra d.
024. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL/ADMI-

NISTRADOR/2018) Suponha que tenha se instaurado conflito entre 2 grupos integrantes de
uma organização pública, resultado da redução de recursos orçamentários a ela destinados
e da correspondente necessidade de efetuar cortes de despesas. Considere que a estratégia
adotada para gerenciamento do referido conflito tenha sido uma negociação distributiva, o que
significa que
de recursos.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

• Negociação ou barganha distributiva: temos uma quantidade fixa de recursos a serem

divididos; logo, um ganha e o outro perde.
• Negociação ou barganha integrativa: temos uma quantidade variável de recursos a se-
rem divididos; a ideia, portanto, é de que os dois lados ganham.
Letra b.
025. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO/PREFEITURA DE MACAPÁ-AP/ADMINISTRA-

DOR/2018) A abordagem estrutural para o gerenciamento de conflitos em uma organiza-
ção preconiza
a) a atuação no episódio do conflito, reduzindo a sua intensidade ou duração.
b) a intervenção antes da instalação do conflito, atuando sobre condições que predispõem
ao conflito.
c) a desescalonização do conflito, procurando desarmar as partes diretamente envolvidas.
d) a reunião de confrontação entre as partes, para que cada uma defenda a sua posição.
e) um processo estruturado para a solução do conflito, com etapa de identificação, discussão
e solução.
Vamos relembrar!
Letra b.
026. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO 01/SABESP/2018) Os conflitos são inerentes à convivên-

cia de grupos. No que concerne à sua abordagem no ambiente organizacional, diferentes teo-
rias se sucederam para definir a melhor forma de tratar o conflito, sendo que aquela denomina-
da interacionista, difundida a partir da década de 1970, sustentava que
a) o conflito deve ser evitado a todo o custo, pois possui natureza destrutiva das relações inter-
pessoais, interferindo negativamente na produtividade.
b) os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito, suficiente para que o
grupo continue viável, autocrítico e criativo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) o conflito, embora sempre indesejável, não tem como ser evitado, razão pela qual cabe aos
líderes a escolha da melhor estratégia para enfrentá-lo.
d) o conflito só deve ser fomentado e estimulado em situações de alta maturidade do grupo e
competitividade do ambiente externo.
e) existe conflito positivo, quando é do tipo ganha-ganha, e negativo, quando uma das partes
se sente derrotada, cabendo ao líder evitar estes últimos.
A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas três abordagens sobre o
conceito de conflito:
Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é visto
como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de
suas equipes.
Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável, po-
dendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusive, a
ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
a) Errada. Destaca a visão tradicional (conflito deve ser evitado a todo custo).
c) Errada. Destaca, também, a visão tradicional (conflito é sempre indesejável).
d) Errada. Não apresenta relação com nenhuma das visões.
e) Errada. Trata dos conflitos funcionais e disfuncionais.
Letra b.
027. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) Considere que, em

determinada entidade integrante da Administração indireta estadual, haja uma grande seg-
mentação entre área fim (ligada à prestação do serviço ao cliente) e área meio (incumbida de
suporte e suprimentos). A direção da entidade, observando a existência de risco de instalação
de um conflito, dados os diferentes pontos de vista dos integrantes das duas áreas, poderá
enfrentar essa situação utilizando uma abordagem
a) mista, na qual algumas partes ganham e outras perdem, porém existe pacificação pelo uso
da autoridade.
b) de processo, que preconiza o reagrupamento dos indivíduos, evitando a necessidade de
intervenção no episódio de conflito.
c) integrativa, com a denominada desescalonização do conflito, contando com a participação
de um mediador externo.
d) de compromisso, considerada ganha-ganha, pois se encontra uma solução em que os envol-
vidos não transigem em suas posições.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
e) estrutural, que é pertinente em situações que precedem a ocorrência de conflitos, procuran-

do minimizar as diferenças entre grupos.
Na abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferen-
ciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de atuar sobre uma
das três condições que antecedem ao conflito, a saber:
entre as partes.
Logo, a letra E é o nosso gabarito.

a) Errada. Porque a abordagem mista é a administração do conflito tanto nos aspectos estru-
turais como nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estrutural e sobre o epi-
sódio conflitivo. Ou seja, não existe essa relação de ganha x perde apontada pela alternativa.
b) Errada. Porque há, sim, a intervenção no próprio episódio do conflito; ademais, o reagrupa-
mento de indivíduos é tratado na abordagem estrutural, e não na de processo.
c) Errada. Porque a abordagem integrativa ocorre quando as partes tentam tirar algo mais da
negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o
suficiente para que todos tenham o que desejam. A desescalonização citada ocorre na abor-
dagem de processo, e não na integrativa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Errada. Porque o estilo de compromisso não é estilo ganha x ganha (isso acontece no estilo
colaborativo). Na verdade, o que se tem é um jogo de cintura de ambas as perdes.
Letra e.

a) será adotada uma solução ganha-ganha, com distribuição equilibrada dos recursos disponíveis.

que essa barganha distributiva tende a ser bem competitiva.
Letra b.
029. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREFEITURA DE RECIFE - PE/2019)

Entre as abordagens comumente apontadas pela literatura para a gestão de conflitos no am-
biente organizacional, aquela denominada “estrutural”
a) considera que o conflito é inerente à organização e não deve ser evitado, mas, ao contrário,
fomentado de forma controlada.
b) atua diretamente no episódio do conflito, buscando sua desativação ou redução de sua
intensidade.
c) busca a causa remota do conflito instalado, efetuando a sua desescalonização para o cor-
respondente enfrentamento.
d) atua sobre condições que predispõem ao conflito, o qual ainda não está instalado, minimi-
zando as diferenças.
e) atua apenas sobre as consequências negativas do conflito, preservando os efeitos positivos
que sempre são gerados.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Letra d.

NAL/AUXILIAR OPERACIONAL/2020) O departamento de operações da Assembleia Legisla-
tiva de uma cidade encontra-se em uma fase acentuada de conflitos interpessoais, devido às
mudanças na estrutura organizacional. Algumas ações são necessárias para controlar ou até
mesmo reduzir estes conflitos, em que a tática escolhida pela liderança foi a de “reconhecer
o conflito e engajar-se na luta aberta contra o adversário”. Essa tática é conhecida como de:
a) Confrontação.
b) Repressão.
c) Competição.
d) Evasão.
e) Negociação.
Segundo Ribas e Salim (2014)6, a resolução de conflitos pode ocorrer por meio da adoção das
seguintes táticas:
1. Táticas de luta/fuga
1.1. COMPETIÇÃO: implica em reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra o ad-
versário. A competição declarada e honesta tem, em geral, componentes sadios, embora seja
difícil conseguir tal efeito em grupos pequenos.
1.2. REPRESSÃO ou SUPRESSÃO: traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito, alcançan-
do a eliminação dos sintomas, não do conflito.
1.3. EVASÃO: as emoções são reduzidas, mas não existe o enfrentamento do conflito. A fuga
ameniza a situação, mas não resolve o problema.
2. Táticas de diálogo
2.1. APAZIGUAMENTO: pressupõe a ajuda de outro elemento na administração do conflito in-
terpessoal, representando a figura do apaziguador. O conflito, neste caso, é reconhecido e será
administrado assim que possível.
6
RIBAS, A; SALIM, C. R. Gestão de Pessoas para Concursos. 2.ed. Brasília: Alumnus, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
2.2. CONFRONTAÇÃO: exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em

conflito e de quem eventualmente participar como mediador, que deve ter a confiança de am-
bas as partes, funcionando como um elemento neutro.
2.3. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: é realizada em duas etapas: diferenciação e integração. A
diferenciação compreende a exploração de percepções e sentimentos das partes envolvidas,
e caracteriza-se como a etapa mais demorada e decisiva na administração do conflito. A fase
de integração leva à reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao es-
tabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas para resolvê-los.
Letra c.
031. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (SUSIPE/2018) Analise as assertivas e assi-

nale a alternativa que aponta as corretas. No contexto das organizações, é correto afirmar
que conflito é
I – um processo de oposição e confronto.
II – uso de poder nas disputas de interesses.
III – um problema que precisa ser controlado pelos gestores.
IV – algo que leva tempo para se desenrolar.
V – convergência de interesses.
a) Apenas I, II, III e V.
b) Apenas I, II e III.
c) Apenas I, II, III e IV.
d) Apenas II e III.
e) I, II, III, IV e V.
A banca recortou trechos da literatura. Assim, vejamos item por item:

I – Certo. De acordo com Schreiber (2013)7, considera-se conflito um confronto ou oposição
entre indivíduos ou grupos nas empresas.
II – Certo. O conflito acontece quando as partes exercem poder na busca dos próprios objeti-
vos e interesses.
III – Certo. De forma geral, o conflito precisa admitir controle por parte dos gestores. Lembran-
do que não necessariamente o conflito é prejudicial. Para alguns autores, um certo nível de
conflito é até funcional.
IV – Certo. Schreiber (2013) afirma que o conflito leva determinado tempo para desenrolar.
Não é algo que ocorre em um instante e depois desaparece. Geralmente é fruto de pequenas
situações “veladas” que se desdobram em um evento maior.
V – Errado. O conflito é um processo de divergência (desacordo, desentendimento) de interesses.
Letra c.
7
SCHREIBER, D. Inovação e aprendizagem organizacional. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
032. (AOCP/SECRETÁRIO EXECUTIVO/COREN-SC/2013) Uma questão determinante na es-

colha da estratégia para a administração do conflito são os vários estilos de comportamento
com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o conflito. Em relação à gestão de conflitos,
analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta corretamente os tipos de comporta-
mento identificados em conflitos organizacionais.
I – Preventivo. II – Receptivo/Assertivo. III – Passivo/agressivo. IV – Emotivo.
a) Apenas I.
b) Apenas II e III.
c) Apenas I e IV.
d) Apenas III.
e) I, II, III e IV.
Segundo Gillen (2001)8, é necessário identificar os tipos de comportamento de cada um dos

envolvidos no conflito. Para esse autor, esses tipos de comportamento são:
1) passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo, e, geralmente, é uma
pessoa é quieta;
2) agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pes-
soas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais interessado nos próprios desejos do
que com os dos outros. Tal comportamento apresenta voz alta e máximo contato;
3) passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Este comportamento apre-
senta muita irritação, postura fechada, pessoa lacônica;
4) assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como aceita que as outras
pessoas também os tenham. Este comportamento apresenta tom de voz moderado, as pesso-
as deste tipo de comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e segurança.
Logo, apenas III está correto.
Letra d.

-SC/2019) Cada conflito é um conflito. Além das diferentes características, existem diferentes
níveis de gravidade, pois um conflito pode ser diferente e mais perceptível que o outro. Assinale
a alternativa que apresenta um tipo de conflito e a sua característica.
a) Conflito experienciado: é conhecido como conflito aberto em que pelo menos uma das pes-
soas irá manifestar o seu comportamento.
8
GILLEN, T. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) Conflito manifestado: é quando uma pessoa pode sentir raiva, porém será de uma forma
oculta, sendo que a outra pessoa não conseguirá identificar esse sentimento.
c) Conflito percebido: é conhecido como conflito latente, ou seja, ambas as partes conse-
guem perceber e compreender que seus objetivos são diferentes e que existe uma oportuni-
dade para interferência.
d) Conflito de formalidades: é quando os gestores criam o conflito para que os funcionários
consigam identificar o problema, assim a comunicação se torna mais informal.
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito

existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que
existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes
percebem que é potencial.
• Conflito experienciado: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, des-
crédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não
manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifestado: quando é expressado pelo comportamento de interferência ativa
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se mani-
festa sem qualquer dissimulação.
Letra c.
034. (CETAP/AGENTE/CM BELÉM/ADMINISTRATIVO LEGISLATIVO/2012) Pedro Paulo

está vivendo um conflito com Luis Henrique no ambiente de trabalho. Ocorre que eles têm inte-
resses importantes demais para serem comprometidos. Portanto, para que possam alcançar
um resultado mutuamente satisfatório, que atenda ao interesse de ambos, a melhor estratégia
para resolver este conflito é o(a):
a) enfrentamento.
b) fuga.
c) competição.
d) colaboração.
e) evitamento.
O estilo de colaboração habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses

de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que
ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma

ganhar x ganhar.
Os estilos podem ser assim resumidos:
Letra d.
035. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CM ANANINDEUA/LEGISLATIVO/2012) Al-

gumas pesquisas apontam que os gerentes gastam, em média, de 25% a 30% do seu tempo
resolvendo conflitos nas organizações. Quando ocorre de maneira funcional, o Conflito:
I – favorece a mudança;
II – possibilita melhor a resolução dos problemas ou melhor tomada de decisão;
III – é um estímulo à criatividade;
IV – gera redução de produtividade;
V – estimula agressões psicológicas e/ou físicas.
Está(ão) CORRETO(S):
a) apenas os itens I e II.
b) apenas os itens I, II e III.
c) apenas os itens III e IV.
d) apenas os itens IV e V.
e) todos os itens.
Os conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem ser de origem positiva
(conflitos funcionais) ou de origem negativa (conflitos disfuncionais).
O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e a
criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando focaliza apenas as incompatibi-
lidades ou as disputas individuais.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Portanto, quando ocorre de maneira funcional, o conflito:

I – Certo.
II – Certo.
III – Certo.
IV – Errado. Isso é o conflito disfuncional que produz!
V – Errado. Isso é o conflito disfuncional que produz!
Letra b.
036. (CETAP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/PREFEITURA DE BELÉM-PA/2011) Geral-

mente, o conflito surge de percepções criadas pelas condições antecedentes de diferencia-
ções entre as partes. Na tentativa de minimizar essas diferenças, deve-se desenvolver algu-
mas ações gerais, EXCETO:
a) fortalecer os objetivos divergentes, reduzindo as diferenças existentes e criando situações
para que as partes possam trabalhar juntas na mesma área.
b) propor sistemas de recompensas, determinando incentivos para reconhecer o resultado do
desempenho conjunto das partes.
c) reagrupar as pessoas, reorganizando os membros dos grupos em conflito a fim de que se
tornem parte de uma unidade maior.
d) estimular a rotação, transferindo membros de grupos em conflito para mudar a ótica e a
perspectiva de avaliação.
e) buscar a mediação, destacando ganhos comuns para que as partes vislumbrem motivos
para chegar a um acordo.
O enunciado trata de uma das caraterísticas da abordagem estrutural, que é a ideia do conflito
surgindo das percepções criadas pelas condições de diferenciação.
Assim, nesse contexto, devemos ter em mente ações que busquem reduzir essas diferencia-
ções dos grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Segundo Chiavenato (2008) , o gestor pode mostrar aos grupos certos interesses em comum
9
(erro da letra A) para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça externa
e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo compartilhado (letra E).
Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupamento de indivíduos (letra C),
de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior e serem recom-
pensados na base do desempenho global (letra B), em vez do desempenho individual.
Além disso, rodando entre si (letra D), os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de
outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
Letra a.
037. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017/EDITAL N. 128 2017) A visão inte-

racionista do conflito defende que:
a) o conflito deve sempre ser evitado.
b) o conflito é sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
c) o conflito é consequência natural e inevitável em qualquer grupo.
d) um mínimo de conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz do grupo.
e) o conflito é a indicação de que alguma coisa não está funcionando direito dentro do grupo.
A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo, inclusi-
ve, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de
um grupo. Assim, alguns conflitos, chamados de conflitos funcionais (e não disfuncionais),
apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho.
A visão tradicional diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O conflito é visto
como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de
suas equipes.
Já a visão das relações humanas diz que o conflito é uma consequência natural e inevitável,
podendo ter potencial para ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.
9
vier, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Letra d.
038. (CCV UFC/AUXILIAR/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Consiste em uma característica da

barganha distributiva:
a) Longo prazo.
b) Oposição de um ao outro.
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha.
d) Convergência ou congruência com o outro.
e) Quantidade variável de recursos a serem divididos.
Duas abordagens básicas que sempre estarão evidentes em qualquer situação de negociação
são: a abordagem distributiva e a abordagem integrativa.
abordagem incluem:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando as partes ten-
tam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto para aumentar o bolo,
Assim, temos:
a) Longo prazo. INTEGRATIVA
b) Oposição de um ao outro. DISTRIBUTIVA
c) Motivação do tipo eu ganho, você ganha. INTEGRATIVA
d) Convergência ou congruência com o outro. INTEGRATIVA
e) Quantidade variável de recursos a serem divididos. INTEGRATIVA
Letra b.
039. (CCV UFC/SECRETÁRIO EXECUTIVO/UFCA/2014) O processo pelo qual duas ou mais

partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como distribuir recursos
escassos é:
a) Conflito.
b) Liderança.
c) Negociação.
d) Comunicação.
e) Inteligência emocional.
O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja aquém da solução
ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um acordo
aceitável, a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
Perceba que a chave da questão está na expressão “decidem como distribuir recursos escas-
sos”! O conflito significa a percepção de divergência de interesses, ou a crença das partes de
que suas aspirações atuais não podem satisfazer simultânea ou conjuntamente. A partir desse
conflito é que pode ocorrer a possibilidade de abordagem e solução, através da negociação.
Letra c.
040. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/SERVIÇOS OPERACIO-

NAIS/2018) A estrutura de uma organização se constitui em uma fonte potencial de conflitos.
Com base no exposto, assinale a alternativa que identifica uma das principais razões pelas
quais “a paz é quebrada” em uma organização.
a) Certeza em relação à autoridade e à responsabilidade.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) Baixa autonomia.
c) Competição em função de recursos escassos.
d) Homogeneidade de perspectivas e valores.
e) Inexistência de encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de de-
terminadas tarefas.
Vimos que os recursos organizacionais são limitados e escassos. Essa quantidade fixa de
recursos precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da organização, como o capital de
giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaços, pessoas, máquinas e equipamentos.
Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou abrir
mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percepção de objetivos e interesses e talvez in-
compatíveis e incongruentes. Logo, há grande chance de a “paz estar sendo quebrada”!
a) Errada. A certeza em relação à autoridade e à responsabilidade traz senso de organização,
do tipo, “cada um no seu quadrado”!
b) Errada. A baixa autonomia significa que todo o poder decisório é exercido pelos níveis supe-
riores. Sendo assim, isso não é sinalizador de conflito, já que as partes estão praticamente não
lidam com a complexidade do processo decisório.
d) Errada. Quando há homogeneidade, há semelhança de pensamentos e ações, ou seja,
ambiente em paz!
e) Errada. O encadeamento é como uma rede, uma teia. Ou seja, tem aspecto de complexidade.
Se não há essa complexidade, certamente a paz estará sendo mantida!
Letra c.
041. (IADES/TÉCNICO/IGEPREV PA/PREVIDENCIÁRIO/B/2018) Quanto aos processos de

comunicação no trabalho e de gestão de conflitos, assinale a alternativa correta.
a) As principais causas que favorecem a comunicação eficaz são as rivalidades interdeparta-
mentais, de critério vicioso e hábitos generalizados.
b) O conflito pode ser classificado de acordo com as percepções dos indivíduos, caracterizado
estritamente como um conflito generalizado.
c) A estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito positivo.
d) O conflito funcional prejudica a cultura organizacional com relação à estabilização dos pro-
cessos e da produção.
e) O incentivo à criatividade é um ponto positivo que pode ser gerado pelo conflito.
O conflito funcional (positivo) resulta em uma concorrência saudável, cultivando a inovação e

a criatividade entre os envolvidos.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) rivalidades, vício e hábitos são fatores que dificultam a comunicação entre pessoas.
b) o conflito pode ser classificado em diversas tipologias. No que se refere à classificação de
acordo com as percepções dos indivíduos, podemos ter10:
• conflito assumido: os envolvidos reconhecem e assumem as diferenças e se manifes-
tam abertamente;
• conflito omitido: os envolvidos optam por fazer de conta que ele não existe, preferindo
ignorá-lo;
• conflito sentido: os envolvidos sofrem em decorrência das emoções e dos sentimentos
negativos gerados por suas diferenças;
• conflito generalizado: as partes conquistam adeptos e o envolvimento de terceiros torna
o conflito mais amplo e complexo.
c) a estagnação e o desperdício de recursos são gerados pelo conflito negativo. O conflito dis-
funcional (negativo) focaliza apenas as incompatibilidades ou as disputas individuais.
d) como já vimos, o conflito funcional (positivo) resulta em uma concorrência saudável, culti-
vando a inovação e a criatividade entre os envolvidos.
Letra e.
042. (IADES/ANALISTA/APEX/PROSPECÇÃO DE PROJETOS/2018) Em situações de nego-

ciação envolvendo diversos tipos de interações, como comprador e fornecedor, líder e liderado,
esposo e esposa, pais e filhos, existem vários estilos, e o ideal, em qualquer situação dessas,
é o estilo
a) ganha-perde.
b) ganha-ganha.
c) fracassa-vence.
d) perde-perde.
e) vence-fracassa.
Grave aí: o melhor dos quadros, em gestão de conflitos, é a situação ganha-ganha. O ganha-ga-
nha é utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio
requer bom senso. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o estilo mais eficaz de
administração de conflitos.
Letra b.
043. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) Um comporta-

mento de interferência ativa ou passiva realizado por pelo menos uma das partes sem qual-
quer dissimulação caracteriza um conflito de nível de gravidade
10
NASCIMENTO, E. M. SAYED, K. M. E. Administração de Conflitos. Disponível em: http://www.someeducacional.com.br/apz/
gestao_conflitos/ 4.pdf. Acesso em 20/12/2017.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) velado.
b) potencial.
c) percebido.
d) manifestado.
e) experienciado.
Como vimos, o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:

1) CONFLITO PERCEBIDO: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito
existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que exis-
tem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o conflito latente que as partes percebem
que é potencial.
2) CONFLITO EXPERIENCIADO: quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, des-
crédito entre uma parte e outra. É o conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não mani-
festado externamente com clareza.
3) CONFLITO MANIFESTADO: quando é expressado pelo comportamento de interferência ati-
va ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem qualquer dissimulação.
Letra d.
044. (IADES/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRC MG/2015) A negociação está presente de

forma intensa nos dias atuais. Ao negociar, são necessárias trocas, concessões e barganhas,
que colocam em risco as relações e criam oportunidades para os relacionamentos.
Considere hipoteticamente que, na área de vendas de determinada empresa, os colaboradores
fazem uma campanha para aumentar o faturamento e obtêm sucesso. Como recompensa, os
chefes aumentam as comissões e oferecem prêmios. Como consequência, a elevação das
vendas acarreta o aumento do trabalho dos colaboradores da área de produção, que também
esperam ser recompensados pela direção da empresa.
Com base no exposto, é correto afirmar que a insensibilidade da direção poderá incentivar
o conflito
a) interorganizacional.
b) intrapessoal.
c) interpessoal.
d) intergrupal.
e) de interdependência.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O conflito intergrupal acontece entre dois ou mais grupos de pessoas, departamentos ou orga-
nizações, como por exemplo, a desavença entre dois setores de uma empresa que são interde-
pendentes, mas com funções diferentes.
a) Errada. O conflito interorganizacional acontece entre empresas e é representado pela com-
petição ou mercado.
b) Errada. O conflito intrapessoal é a situação na qual há pelo menos duas necessidades simul-
tâneas em que a satisfação da primeira implica a insatisfação da segunda, impelindo a ação
da pessoa para direções diferentes, acarretando desconforto.
c) Errada. O conflito Interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas que estão em lados opos-
tos. O conflito, principalmente o conflito interpessoal, muitas vezes surge devido a metas in-
compatíveis, escassez de recursos ou pela relação de interdependência das partes envolvidas.
e) Errada. O conflito de interdependência ocorre quando as partes têm níveis diferentes de
dependência entre si, ou seja, em um mesmo grupo alguns indivíduos podem depender de
pessoas que, por sua vez, demonstram independência em relação a eles.
Letra d.
045. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE PA/ADMINISTRATIVA/2014) O paradigma do con-

flito em uma organização é lugar comum nas instituições. Afinal, uma organização é formada
de pessoas, que, por sua vez, possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, prin-
cipalmente, inteligências completamente distintas entre si. Considerando que Gardner elencou
um rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por ajudar
na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
A banca deu uma “apertadinha” na cobrança do tema.

A questão trata da Teoria das Múltiplas Inteligências (M.I.), de Howard Gardner. Segundo essa
teoria, é necessário incluir um conjunto muito mais amplo e mais universal de competências
(leia-se: inteligências) do que comumente se considerou.
A Teoria das Múltiplas Inteligências (M.I.) enfatiza que a gama de capacidades dos seres
humanos podem ser agrupadas em sete categorias ou inteligências abrangentes (ARMS-
TRONG, 2001)11:
11
ARMSTRONG, T. Inteligências múltiplas na sala de aula. Prefácio Howard Gardner. 2.ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
1) Inteligência linguística: a capacidade de usar as palavras de forma efetiva, quer oralmente,

quer escrevendo.
2) Inteligência interpessoal: a capacidade de perceber e fazer distinções no humor, intenções,
motivações e sentimentos de outras pessoas.
3) Inteligência intrapessoal: o autoconhecimento e a capacidade de agir adaptativamente com
base neste conhecimento.
4) Inteligência lógico-matemática: a capacidade de usar os números de forma efetiva e de
racionar bem.
5) Inteligência musical: a capacidade de perceber (por exemplo, como aficionado por música),
discriminar (como um crítico de música), transforma (como compositor) e expressar (como
musicista) formas musicais. Esta inteligência inclui sensibilidade ao ritmo, tom ou melodia e
timbre de uma peça musical. Podemos ter um entendimento figural ou geral da música (global,
intuitivo), um entendimento formal ou detalhado (analítico, técnico), ou ambos.
6) Inteligência espacial: a capacidade de perceber com precisão o mundo visuoespacial (por
exemplo, como caçador, escoteiro ou guia) e de realizar transformações sobre essas percep-
ções (por exemplo, como decorador de interiores, arquiteto, artista ou inventor). Esta inteligên-
cia envolve sensibilidade à cor, linha, forma, configuração e espaço. Inclui também, a capacida-
de de visualizar, de representar graficamente ideias visuais e de orientar-se apropriadamente
em uma matriz espacial.
7) Inteligência corporal-cinestésica: perícia no uso do corpo todo para expressar ideias e sen-
timentos (por exemplo, como ator, mímico, atleta ou dançarino) e facilidade no uso das mãos
para produzir ou transformar coisas (por exemplo, como artesão, escultor, mecânico ou cirur-
gião). Esta inteligência inclui habilidades físicas específicas, tais como coordenação, equilí-
brio, destreza, força, flexibilidade e velocidade, assim como capacidades proprioceptivas, tá-
teis e hápticas.
Perceba que o nome de cada tipo de inteligência possui vinculação ao que ele expressa.
Por fim, o autor destaca as inteligências pessoais, que representam o desenvolvimento de dois
aspectos da natureza humana. De uma lado, o desenvolvimento dos potenciais internos de
uma pessoa, denominado inteligência intrapessoal. De outro lado, a capacidade do indivíduo
de voltar-se para outros indivíduos, denominada inteligência interpessoal. É nesse tipo que se
desenvolve a capacidade de lidar com conflitos, pois a ideia central aqui é a de observar e fa-
zer distinções entre outros indivíduos e, em particular, entre seus humores, temperamentos,
motivações e intenções.
Letra d.
046. (IADES/ANALISTA TÉCNICO TEMPORÁRIO/FUNPRESP/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-

CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado deverá buscar
em uma negociação.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação ou
compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Negociação é um instrumento de comunicação utilizado quando nenhuma das partes, isolada-

mente, possui poder absoluto de decisão.
Ceder e conquistar estão no centro da negociação. Uma boa negociação é baseada numa
relação assertiva. A assertividade é a técnica e a arte de fazer o que precisa ser feito, de dizer
o que precisa ser dito. Ou seja, assertividade é firmeza e convicção. Para você ganhar, o outro
não precisa, necessariamente, perder.
As características gerais de um bom negociador envolvem:
• ter mente aberta;
• ver a negociação como um processo contínuo no qual nenhum item é imutável;
• ser flexível e capaz de rapidamente definir metas e interesses mútuos; ser cooperativo;
• não tentar convencer o oponente de que o ponto de vista dele está errado e deve ser
mudado;
• desenvolver alternativas criativas que vão ao encontro das necessidades de seu oponente.
Nesse contexto, as alternativas “A”, “B”, “D” e “E” estão incorretas. Vejamos esses erros de for-
ma mais clara:
a) Errada. Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-perde.
b) Errada. Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
d) Errada. Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satisfação
ou compensação.
e) Errada. Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Letra c.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO/METRO DF/ADMINISTRATIVA/PEDAGO-

GO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos organizacionais, da
solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas porem à prova suas capacida-
des, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos motivos expostos, torna-se necessário acom-
panhar os conflitos. Considerando essas informações, assinale a alternativa que apresenta o
conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou mais grupos,

quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se põem na
defensiva.
e) Análise do processo causal.
A literatura apresenta quatro tipos de conflitos organizacionais, principalmente no campo da

comunicação:
• Conflito intrapessoal é aquele conflito que ocorre dentro de um indivíduo. Surge quando
há uma inconsistência em ideias, atitudes, emoções ou valores.
• Conflito interpessoal é o conflito que ocorre entre os indivíduos, como entre amigos,
membros da família, entre desconhecidos, etc. Surgem geralmente quando as pessoas
se comunicam diretamente umas com as outras.
• Conflito intragrupal é aquele conflito que ocorre dentro de um pequeno grupo de pesso-
as. Resultam de diferenças individuais que acabam afetando todo o grupo.
• Conflito intergrupal é o conflito que ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois
ou mais grupos.
Portanto, correta a definição apresentada na letra C.
Letra c.
048. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Quanto

à gestão de conflitos nas instituições, assinale a alternativa correta.
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de
conflitos dentro da instituição.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito in-
terpessoal.
c) O conflito pode significar uma possibilidade de perceber erros e fragilidades, da equipe, da
gestão e da organização como um todo.
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários cola-
boradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvanta-
gens à organização.
Como vimos, a depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico para
organização. Em alguns casos, ele pode servir como impulso à criatividade e à autocrítica
(percepção das limitações e das fragilidades).
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Vejamos as três visões principais sobre conflitos:

• Visão TRADICIONAL - A abordagem mais antiga sobre o conflito parte do princípio de
que todo conflito é ruim. Ele é visto como contraproducente e usado como sinônimo de
violência, destruição e irracionalidade para reforçar seu aspecto negativo. O conflito, por
definição, é danoso e deve ser evitado, segundo esta visão.
• Visão de RELAÇÕES HUMANAS - A visão de relações humanas A conceituação de re-
lações humanas argumenta que o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e or-
ganizações. Por ser inevitável, essa escola defende a sua aceitação. Seus seguidores
racionalizam a existência do conflito: ele não pode ser eliminado e há ocasiões em que
ele pode ser até benéfico para o desempenho do grupo.
• Visão INTERACIONISTA - Enquanto a abordagem de relações humanas aceita o confli-
to, a visão interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico,
tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à ne-
cessidade de mudança e inovação. A principal contribuição desta abordagem, portanto,
é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito
— o suficiente para fazer com que o grupo continue viável, autocrítico e criativo.
Logo, a alternativa C está correta.
As demais alternativas possuem erros evidentes:
a) Cabe ao gestor, nesse cenário, pensar as melhores alternativas para omitir a presença de con-
flitos dentro da instituição.
Errada. A omissão ou falta de posicionamento diante de um conflito podem fazer com que ele
se torne ainda mais prejudicial.
b) O conflito pode se estender para a esfera grupal somente quando ocorrer em âmbito interpessoal.
Errada. O conflito pode ser generalizado e envolver todo o grupo antes mesmo de ocorrer no
âmbito interpessoal (entre duas ou mais pessoas).
d) O uso da gestão de conflitos é desaconselhável em situações em que existem vários colabo-
radores com o perfil de liderança.
Errada. A gestão de conflito pode estar presente também em situações em que exista vários
colaboradores com o perfil de liderança.
e) Conflitos devem ser vistos exclusivamente como algo negativo por só trazerem desvantagens
à organização.
Errada. A depender da abordagem, o conflito pode ser visto como algo benéfico e vantajoso.
Letra c.
049. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS/SEAP DF/PEDAGOGIA/2014) Texto 3

A Junta Administrativa de Negociação e Empreendedorismo (nome fictício), é uma grande
empresa no ramo de gestão de pessoas e foi contratada por uma organização para organizar
e desenvolver processos de seleção e formação de pessoal.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Além dos processos descritos, a empresa desenvolveu ainda um trabalho junto à equipe focan-
do a gestão de conflitos. Quanto a esse tema, assinale a alternativa correta.
a) A gestão de conflitos consiste basicamente em desenvolver na equipe a capacidade de
desconsiderar a existência de conflitos internos ou externos, por mais que esses possam in-
viabilizar o alcance de objetivos.
b) A gestão de conflitos compreende a necessidade de prevenir, identificar e solucionar os
conflitos existentes dentro da organização.
c) A instituição pode optar por não ter um procedimento ou uma posição institucional quanto
aos conflitos que emergem em seu cotidiano, uma vez que a gestão de conflitos é pratica pou-
co usual no mercado contemporâneo.
d) A empresa agiu de forma equivocada, uma vez que a gestão de conflitos pouco tem a ver
com a gestão de pessoas.
e) A gestão de conflitos consiste exclusivamente no ato de autoritariamente a equipe gestora
impor uma atitude de firmeza no intuito de extinguir o conflito, conforme se percebe explicita-
mente na etimologia do termo.
A gestão de conflitos trata do conjunto de medidas e ações para estabelecer um ambiente

organizacional mais harmonioso e saudável. Logo, compreende medidas de prevenção, identi-
ficação e solução de conflitos existentes dentro da organização.
a) Errada. A gestão de conflitos não desconsidera a presença do conflito; pelo contrário, a de-
pender da abordagem, ele é visto como algo inevitável.
c) Errada. A gestão de conflitos é um conhecimento essencial no mercado contemporâneo.
Um gestor que sabe administrar conflitos pode gera inúmeros benefícios à organização.
d) Errada. A gestão de conflito e a gestão de pessoas são conceitos amplamente ligados. Am-
bos estão relacionados às relações e interações humanas.
e) Errada. Já sabemos que há diversas abordagens para administrar os conflitos.
Letra b.
050. (IADES/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDAM/2013) Conflito é um fenôme-

no integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a transformação social. Levando em consideração o tema de gestão de conflitos, julgue
os itens a seguir em relação ao fato de apresentarem estratégias de solução de conflitos em
uma organização.
A quantidade de itens certos é igual a
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) 0.
b) 1.
c) 2.
d) 3.
e) 4.
Análise dos itens:

O diálogo permite a percepção das partes sobrea origem do conflito e suas possíveis soluções.
Como vimos, a solução ideal em conflitos sempre será a ganha-ganha.
Qualquer ideia de conflito é estabelecida sobre um impasse. Esse impasse, quase sempre, é
criado por uma das partes. Se houver erro e reconhecimento desse erro, o conflito tende a par-
tir para um caminho de solução.
A crítica é algo que precisa ser bem compreendida pelas partes. Isso porque ela envolve um
senso de apreciação ou julgamento. Uma crítica construtiva é aquela que tem o objetivo de
fazer o outro refletir sobre seu comportamento, corrigir atitudes, encorajar melhorias e desen-
volver novos hábitos ou aptidões positivas.
Letra d.
Adriel Sá
Juspodivm.
ADMINISTRAÇÃO
Gestão por Competências
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Sumário
Gestão por Competências............................................................................................................................................3
1. Origem, Conceito e Componentes da Competência...................................................................................3
2. Classificação das Competências........................................................................................................................5
2.1. Classificação de Gramigna..................................................................................................................................5
2.2. Classificação de Chiavenato.............................................................................................................................5
2.3. Classificação de Ruas...........................................................................................................................................6
2.4. Classificação de Sparrow e Bognanno........................................................................................................7
2.5. Classificação de Prahalad e Hamel...............................................................................................................8
2.6. Classificação de Zarifian.....................................................................................................................................8
2.7. Classificação de Mills...........................................................................................................................................9
3. Gestão por Competências.................................................................................................................................... 10
3.1. Conceito...................................................................................................................................................................... 10
3.2. Etapas segundo Brandão e Guimarães.......................................................................................................11
Resumo.................................................................................................................................................................................16
Mapas Mentais. . ...............................................................................................................................................................19
Questões de Concurso.................................................................................................................................................21
Gabarito...............................................................................................................................................................................40
Gabarito Comentado.....................................................................................................................................................41
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

1. Origem, Conceito e Componentes da Competência
O termo competência possui sua origem de estudo na teoria das relações humanas,
cujo enfoque é o comportamento humano no desenvolvimento organizacional. O conceito
de relações humanas pressupõe que cada pessoa possui uma personalidade própria e dife-
renciada que influencia e é influenciada pelo comportamento e atitudes de outras pessoas
com quem interage.
O conceito de competência, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade de
realizar determinado trabalho, por meio da mobilização e ativação de conhecimentos, habili-
dades e atitudes. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante das
situações com as quais se defrontam e, no contexto organizacional, as competências ligam
condutas individuais às estratégias da organização.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas
às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização, e
as competências organizacionais, que são as competências referentes à cultura corporativa e à
estrutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a ati-
tude - o chamado CHA.
• O conhecimento é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. É a dimensão
que abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what e know-why).
• A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança
o “saber como fazer” (know-how).
− A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipa-
mentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiên-
cia e educação. As habilidades técnicas estão relacionadas com o fazer, isto é, com o
trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. Por
isso, são as habilidades mais requeridas no nível operacional.
− A habilidade humana, interpessoal ou de comunicação consiste na capacidade e fa-
cilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e moti-
vações e liderar grupos de pessoas. Possui importância em qualquer nível organiza-
cional. São imprescindíveis para o bom exercício da liderança organizacional; logo,
requeridas em todos os níveis.
− A habilidade conceitual ou de tomada de decisões consiste na capacidade de compre-
ender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamen-
to de suas partes. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com
o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
solução dos problemas. Busca relacionar o ambiente externo ao ambiente interno da

organização. Logo, são imprescindíveis ao nível estratégico, ou seja, uma habilidade
importante aos níveis mais elevados da organização.
Obs.: Fique ligado(a)!

Perceba que, embora varie a proporção das habilidades técnicas e conceituais neces-
sárias aos diferentes níveis da organização, o denominador comum aparentemente
crucial em todos os níveis é a habilidade interpessoal ou humana.
• A atitude se refere à escolha de curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o

“saber agir” ou o “querer fazer”.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Julgue

o item, relativo à gestão de pessoas.
O fato de um servidor público demonstrar, durante a realização de uma palestra, pleno conhe-
cimento dos assuntos do seu trabalho basta para confirmar que ele possui as competências
requeridas para o cargo técnico que ocupa em seu órgão de lotação.
Quando falamos em competências, temos que lembrar de seus componentes: conhecimento,

habilidade e atitude. Logo, o fato de um servidor público demonstrar pleno conhecimento dos
assuntos do seu trabalho não basta para que ele possua as competências requeridas para o
cargo técnico que ocupa.
Errado.
002. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

GESTÃO PÚBLICA/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e
estruturas organizacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os conhecimentos e as habilidades dos integrantes do núcleo estratégico de um órgão público
são suficientes para a elaboração de um plano estratégico exequível e eficiente.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Nem vem com essa! Fique ligado(a)! Qualquer coisa que resuma a suficiência de uma forma tão
simples está equivocada! Quer dizer que eu ter conhecimento e a habilidade para fazer algo, isso,
por si só, é suficiente para a elaboração de um plano estratégico exequível e eficiente? Nunca!
De nada adianta eu ter, por exemplo, o conhecimento de como fazer algo, e também ter a habi-
lidade de saber fazer, mas não tenho a menor intenção (atitude) para realizar. Poderíamos dar
outros exemplos, mas fiquemos apenas com esses conhecimento sobre competência!
Errado.
2. Classificação das Competências

Existem diversas tipologias e possibilidades para a classificação das competências. Essas
diversas fontes de classificação e os diferentes termos utilizados em suas categorizações
contribuem para a necessidade de revisão de alguns autores mais abordados pelas bancas.
2.1. Classificação de Gramigna

A classificação elaborada por Gramigna (2007)1 opta por trabalhar com o grupo das com-
petências de suporte, ou seja, aquelas que dão sustentação às competências técnicas exi-
gidas para cumprir funções específicas. São elas: competências diferenciais, competências
essenciais e competências básicas.
• As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que
estabelecem a vantagem competitiva da organização. São identificadas no estabeleci-
mento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um
conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus resultados e fazer
o diferencial no mercado.
• As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas como as mais impor-
tantes para o sucesso do negócio, e devem ser percebidas pelos clientes.
• As competências básicas são aquelas necessárias para manter a organização funcio-
nando, e são percebidas no ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima
de produtividade.
2.2. Classificação de Chiavenato

Pela tipologia de Chiavenato (2006)2, temos as seguintes nomenclaturas: competências
essenciais, competências de gestão, competências pessoais e competências organizacionais.
1
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
2
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. 6.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Competências essenciais são as competências necessárias para o sucesso de uma

organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem
àquilo que cada organização sabe fazer de melhor.
• Competências de gestão são as competências relacionadas à gestão de recursos finan-
ceiros, comerciais, produtivos e outros. Refere-se a como os recursos organizacionais
são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados.
• Competências pessoais são as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve
em suas atividades na organização. As competências pessoais conduzem às compe-
tências organizacionais.
• Competências organizacionais são as competências referentes à cultura corporativa
e à estrutura da organização. Estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da
organização.
003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE SP)/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA (OR-

GANIZACIONAL)/2012) As competências consideradas essenciais para uma organização ou
core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem com-
petitiva sobre as demais.
Como vimos, as competências essenciais da organização (core competences) são as compe-

tências distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua vantagem
competitiva sobre as demais.
Letra e.
2.3. Classificação de Ruas

O autor Ruas (2001)3 apresenta o modelo de competências em três categorias definidas: es-
senciais, organizacionais ou core competences; funcionais; e individuais. Com efeito, é a partir
das competências essenciais ou organizacionais que se definem as competências funcionais,
que por sua vez, subsidiam as competências individuais.
3
RUAS, R. L. Gestão das competências gerenciais e a aprendizagem nas organizações. Escola de Administração da Univer-
sidade Federal do Rio Grande do Sul, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• As competências essenciais, organizacionais ou core competences consideram as com-

petências como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos
e gerenciais da organização. São recursos intangíveis da organização, que diferenciam de
seus concorrentes e clientes e apresentam três características:
− Dificuldade de imitação pelos concorrentes;
− Recursos essenciais para que a organização possa prover produtos ou serviços dife-
renciados; e
− Fatores fundamentais que permitem a exploração de diferentes mercados.
Em longo prazo, as competências essenciais transformam-se em vantagem competitiva

para a organização, ou seja, uma capacitação básica que permite que a organização possa
competir e crescer.
• As competências funcionais são as competências específicas a cada uma das áreas vitais
da organização, como, por exemplo, vendas, produção, desenvolvimento de produtos, etc.
• As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de co-
nhecimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e
restrições próprias.
2.4. Classificação de Sparrow e Bognanno

Sparrow e Bognanno (1994)4 inserem um ciclo de relevância ao longo do tempo, classifi-
cando as competências em quatro categorias distintas: emergentes; declinantes; estáveis,
essenciais ou perenes; e transitórias.
• As competências emergentes são aquelas que, mesmo não sendo muito relevantes no
momento presente, têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo.
• As competências declinantes incluem aquelas que foram importantes no passado, mas
se tornaram menos relevantes para a organização devido às mudanças na tecnologia ou
na estratégia organizacional.
• As competências estáveis, essenciais ou perenes são aquelas competências fundamentais
para o funcionamento da organização e que permanecem relevantes ao longo do tempo.
• As competências transitórias são aquelas que, embora imprescindíveis em momentos
críticos de transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
004. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATI-

VA/2010) No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo.
4
SPARROW, P. R.; BOGNANNO, M. Competency requirement forecasting: issues for international selection and assessment.
In: Managing Learning. Edited by Christopher Mabey & Paul Iles. London: Routledge, 1994.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergen-

tes, estáveis, declinantes ou transitórias.
As competências que estão inseridas em um ciclo de relevância que, ao longo do tempo sofre
alterações são: emergentes, estáveis ou essenciais, declinantes e transitórias.
Certo.
2.5. Classificação de Prahalad e Hamel

Prahalad e Hamel (1990)5 classificam as competências em essenciais, organizacionais e
individuais.
• As competências essenciais possuem a mesma definição traçada pelo autor Ruas, ou
seja, são aquelas consideradas recursos intangíveis da organização que diferenciam a
organização de seus concorrentes e oferecem vantagens competitivas.
Segundo os autores, o estudo das competências essenciais permite direcionar o foco e

concentrar energias no desenvolvimento de tarefas que gerem vantagens competitivas, agluti-
nem valor e aumentem a capacidade de expansão da organização com padrões de excelência.
• As competências organizacionais são aquelas necessárias para cada função.
• As competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e
que lhes possibilitam gerar os resultados esperados pela organização.
2.6. Classificação de Zarifian

Para Zarifian (2001)6, as competências são classificadas em cinco tipos: competências de
processo, competências técnicas, competências de organização, competências de serviço e
competências sociais.
• As competências de processo envolvem conhecimentos sobre o processo de trabalho.
• As competências técnicas são conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado.
• As competências de organização envolvem saber organizar os fluxos de trabalho.
• As competências de serviço envolvem saber o impacto que o produto ou serviço terá
sobre o consumidor final.
• As competências sociais envolvem saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade
e comunicação.
5
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, Boston, p.79-91, May/
June 1990.
6
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
2.7. Classificação de Mills

Mills et al. (2002)7 classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacio-
nais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais se referem a competências e atividades mais elevadas
no nível corporativo, que são chaves para a sobrevivência da organização e centrais
para sua estratégia.
• As competências distintivas são aquelas que os clientes reconhecem como diferencia-
doras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
• As competências organizacionais ou das unidades de negócio são as competências e
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização.
• As competências de suporte são atividades imprescindíveis na organização e necessá-
rias para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
• As competências dinâmicas são aquelas que possuem a capacidade de adaptação con-
tínua ao longo do tempo, face às exigências do ambiente, e estão relacionadas aos re-
cursos importantes da organização.
005. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR (METRO SP)/PSICOLO-

GIA/2014) O olhar atento sobre as competências organizacionais revela uma série de ques-
tionamentos sobre a organização. Para tanto, na implantação de um modelo de gestão por
competências, de forma geral, as empresas classificam suas competências em categorias
distintas, tais como: essenciais; distintivas; de unidades de negócios; de suporte e capacidade
dinâmica. As competências distintivas conferem à organização
a) a segmentação por unidade de negócios.
b) vantagens competitivas.
c) condições de adaptação rápida e contínua às exigências de mercado.
d) condições de um melhor processo de aprendizagem.
e) foco nas estratégias centrais.
As competências distintivas são percebidas pelos clientes como diferenciais da empresa com
relação as concorrentes. Por isso, conferem à organização vantagens competitivas.
a) Errada. As competências de unidades de negócio conferem à organização a segmentação
por unidade de negócios.
7
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University
Press, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Errada. As competências dinâmicas conferem à organização condições de adaptação rápi-

da e contínua às exigências de mercado.
d) Errada. As competências de suporte ou dinâmicas, dependendo do contexto, conferem à
organização condições de um melhor processo de aprendizagem.
e) Errada. As competências essenciais conferem à organização foco nas estratégias centrais.
Letra b.
3. Gestão por Competências

3.1. Conceito
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das competências
exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa. Por-
tanto, esse modelo de gestão realiza um cruzamento de informações quanto às competências
exigidas pela função versus competências do colaborador, traçando um plano de desenvolvimen-
to específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
Discorre Chiavenato (2008)8 que a gestão por competências procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades
futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à organização.
Afirma-se que a gestão por competências moderna é aquela que possui uma visão ou
perspectiva processual, ou seja, que focaliza um desenvolvimento contínuo de competências,
um processo dinâmico inserido nas organizações.
Com efeito, na abordagem pela competência, as estruturas centralizadas e verticalizadas
cedem espaço às estruturas amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho
mental e manual tende a ser eliminada, tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se inte-
grais e complexas, exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas com capacidade de
pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo.
006. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL (MPE CE)/2020) A respeito de aspectos

da gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
A gestão de competências é um processo unilateral, uma vez que os empregados colocam
seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes a serviço da organização, mas não re-
cebem outra contrapartida além de recompensas financeiras.
A gestão de competências é um processo bilateral, e não unilateral, pois enquanto os indivíduos

colocam à disposição da organização conhecimentos, habilidades e atitudes, as organizações
8
CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
elas atuam nos processos de desenvolvimento de pessoas, na capacitação, nos treinamentos,

na aprendizagem corporativa, nos programas de mudança organizacional, etc.
Errado.
3.2. Etapas segundo Brandão e Guimarães

A sequência mais cobrada em provas é a proposta por Brandão e Guimarães (2001)9, para
quem a gestão por competências envolve as seguintes fases:
3.2.1. Formulação da Estratégia Organizacional
A formulação da estratégia organizacional é a oportunidade em que são definidas a mis-

são, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indicadores de
desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.
Obs.: É certo que essa etapa nem sempre dará o start para o modelo de gestão por com-
petências! Basta considerarmos uma organização que, inicialmente, não adotou esse
modelo e opte por migrar de um outro modelo para a gestão por competências. Nesse
caso, nem sempre será necessário reformular ou alterar a estratégia organizacional.
3.2.2. Mapeamento das Competências
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências,

isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada
e as competências internas já disponíveis na organização.
O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no trabalho. Para
tanto, existem basicamente dois sistemas de descrição de competências:
• aquele que se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou seja, os conheci-
mentos, habilidades e atitudes que se pressupõem sejam necessários para que o profis-
sional possa apresentar determinado desempenho no trabalho; e
• aquele que se utiliza de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissio-
nal demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comporta-
mentos passíveis de observação no trabalho.
Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de com-
petências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de um
diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desen-
volvimento profissional.
9
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumen-
tos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
De acordo com Carbone, Brandão e Leite (2005) , o passo inicial desse processo consiste
10
em identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à consecução

dos objetivos da organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma
pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos ob-
jetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas chaves da organização, para que tais
dados sejam confrontados com a análise documental. Nesse processo, podem ser utilizados,
ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como, por exemplo, as entrevistas, os grupos
focais, a observação e os questionários estruturados com escalas de avaliação.
Vamos aos detalhes essenciais de cada uma dessas técnicas:
• Análise documental é a análise dos documentos da organização, procurando interpretar
seu conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores textuais que permitam
fazer deduções a respeito de competências relevantes para concretização dos objetivos
da organização. Normalmente é a primeira etapa do mapeamento de competências.
• Entrevista individual é uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador
busca obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do objeto de
investigação, mediante a formulação de perguntas.
• Grupo focal é uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador), que esti-
mula e coordena uma discussão objetiva sobre as competências relevantes à organiza-
ção (ou ao setor), com um grupo de participantes que conhecem mais profundamente
os processos de trabalho da organização.
• Observação é a análise e o registro detalhados das competências relevantes ao trabalho
das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser usada com outros métodos para
se descrever competências.
• Questionários são instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e preen-
chidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de terceiros (mapeadores).
Obs.: Agora, sim! É quase consensual entre os autores que o mapeamento é o “disparo ini-
cial” do modelo de gestão por competências. Sugiro levar esse raciocínio para a prova!
3.2.3. Captação das Competências
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente

organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e
seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças estratégicas.
10
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Funda-
ção Getúlio Vargas, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
3.2.4. Desenvolvimento das Competências
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências inter-

nas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no
nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
3.2.5. Acompanhamento e Avaliação
O acompanhamento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacio-

nais e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir
eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados
com os que eram esperados.
Na prática, tanto as técnicas utilizadas no mapeamento quanto na avaliação de competên-
cias se complementam entre si. As particularidades de cada organização não nos permitem
inferir que umas são mais fidedignas em termos de resultado quando comparadas a outras.
Como se pode notar, as competências podem ser utilizadas como instrumentos de avaliação
do desempenho no trabalho. Assim, por exemplo, as competências são descritas sob a forma de
comportamentos passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador pos-
sa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota no trabalho.
Nesse sentido, Carbone, Brandão e Leite (2005)11 sugerem que a descrição das competên-
cias deve ser feita sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, comportamentos obser-
váveis e sempre que necessário, pode ser acrescentado uma condição e critério para a compe-
tência. Assim, as competências descritas devem refletir desempenhos esperados, passíveis de
observação e devem ser claras, para que todas as pessoas tenham o mesmo entendimento.
Para obter boas descrições de competências, sugere-se as seguintes ações:
• Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, que representem compor-
tamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, como analisar, organizar,
selecionar, comunicar, avaliar, estabelecer, elaborar, desenvolver, formular, entre outros.
• Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas chaves da organização,
visando a identificar inconsistências e inadequações.
• Realizar validação semântica das competências descritas, visando a garantir que todos
os funcionários compreendam da mesma forma o comportamento descrito.
Os autores indicam que a descrição pode utilizar-se de um verbo e um objeto de ação,

evitando-se:
• utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão;
• abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades, duplicidades e redundâncias;
11
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P. & LEITE, J. B. D. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fun-
dação Getúlio Vargas, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como

saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
3.2.6. Retribuição
Pela retribuição, a organização poder reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferencia-

da, pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuem para a consecu-
ção dos resultados planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos
desejados e à correção de eventuais desvios.
Os autores esquematizam essas etapas da seguinte forma:
007. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRA-

DOR/2020) Uma organização que pretenda introduzir a gestão por competências como meto-
dologia aplicada para gerenciamento de seus recursos humanos, deverá cumprir como etapa
necessária de tal metodologia,
a) revisão do organograma da organização, com redução de níveis intermediários e menor
verticalização da estrutura funcional.
b) mapeamento de todas as etapas dos processos de trabalho da organização, com elaboração
de um fluxograma completo.
c) identificação das habilidades técnicas e comportamentais necessárias para os cargos da
organização.
d) identificação da lacuna (gap) entre as competências disponíveis na organização e aquelas
disponíveis no mercado, mapeando os melhor profissionais a serem contratados.
e) classificação (“raqueamento”) dos profissionais da organização de acordo com níveis de
desempenho e desligamento dos 10% pior qualificados.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Uma das principais etapas do modelo é a de mapeamento das competências, que consiste em
fazer um levantamento das competências necessárias para a realização das atividades em
uma organização e compará-las com as competências já disponíveis na organização.
A partir desse mapeamento é identificado o gap ou lacuna de competências, sendo possível
verificar a real situação da organização em relação às competências e acionar os demais sub-
sistemas de gestão de pessoas, como por exemplo, promovendo treinamentos adequados,
recrutando novos colaboradores com as competências requeridas, entre outras ações.
a) Errada. Trata-se de elementos da estrutura organizacional, e não da gestão por competências.
b) Errada. Na gestão por competências, o foco é o mapeamento das competências necessá-
rias para a realização de uma atividade, e não os processos de trabalho.
d) Errada. O gap ou lacuna de competências ocorre entre as competências necessárias para a
organização e as que já estão disponíveis, por meio das pessoas que fazem parte dela.
e) Errada. A alternativa trouxe uma informação totalmente desassociada do assunto.
Letra c.
008. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/RE-

CURSOS HUMANOS/2019) A respeito de gestão por competências e das tendências na ges-
tão de pessoas no setor público, julgue o item a seguir.
Mapear competências implica tanto identificar estratégias de captação dessas competências
quanto desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nas organizações.
Mapeamento das competências é uma coisa; captação é outra coisa; e, ainda, desenvolvi-
mento é outra, diferente também!
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências,
isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada
e as competências internas já disponíveis na organização.
A captação diz respeito à seleção de competências externas e à sua integração ao
ambiente organizacional, que pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de
recrutamento e seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou
alianças estratégicas.
O desenvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências in-
ternas disponíveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e,
no nível organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
Note que são etapas subsequentes e sucessivas, e não sinônimas!
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RESUMO
• Competência: capacidade de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
− Conhecimento: o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. Saber o que
fazer e porque fazer.
− Habilidade: utilizar os conhecimentos em uma ação. Saber como fazer.
− Atitude: escolha de curso de ação pessoal. Saber agir e querer fazer.
• Classificação das principais competências
− Competências diferenciais: competências estratégicas, que estabelecem a vantagem
competitiva da organização.
− Competências essenciais: as mais importantes para o sucesso do negócio, que devem
ser percebidas pelos clientes.
− Competências básicas: necessárias para manter a organização funcionando, percebidas
apenas no ambiente interno.
− Competências essenciais: necessárias para o sucesso de uma organização em relação
aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.
− Competências de gestão: relacionadas à gestão de recursos financeiros, comerciais,
produtivos e outros.
− Competências pessoais: as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve
em suas atividades na organização.
− Competências organizacionais: as competências referentes à cultura corporativa e à
estrutura da organização.
− Competências essenciais, organizacionais ou core competences: conjunto de conhe-
cimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais da organização. Dife-
renciam a organização de seus concorrentes.
− Competências funcionais: competências específicas a cada uma das áreas vitais da
organização.
− Competências individuais: mobilização e aplicação individual de conhecimentos e
capacidade numa situação específica.
− Competências emergentes: mesmo não sendo muito relevantes no momento presente,
têm grau de importância tendente a crescer ao longo do tempo.
− Competências declinantes: foram importantes no passado, mas se tornaram menos
relevantes com o passar do tempo.
− Competências estáveis, essenciais ou perenes: fundamentais para o funcionamento
da organização e que permanecem relevantes ao longo do tempo.
− Competências transitórias: embora imprescindíveis em momentos críticos de transição,
não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Competências essenciais: consideradas recursos intangíveis da organização que di-

ferenciam a organização de seus concorrentes.
− Competências organizacionais: são aquelas necessárias para cada função.
− Competências individuais: são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e
− Competências de processo: conhecimentos sobre o processo de trabalho.
− Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado.
− Competências de organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
− Competências de serviço: saber o impacto que o produto ou serviço terá sobre o
consumidor final.
− Competências sociais: saber ser e o grau de autonomia, responsabilidade e comu-
nicação.
− Competências essenciais: competências e atividades mais elevadas no nível corporativo.
− Competências distintivas: são aquelas que os clientes reconhecem como diferenciado-
ras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
− Competências organizacionais ou das unidades de negócio: são as competências e
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da organização.
− Competências de suporte: atividades imprescindíveis na organização e necessárias
para apoiar e desenvolver o leque de competências essenciais da organização.
− Competências dinâmicas: possuem a capacidade de adaptação contínua ao longo
do tempo.
− Competências para o negócio: entendimento dos objetivos, relação com o mercado,
conhecimentos dos competidores, etc.
− Competências técnico-profissionais: conhecimento do produto, finanças, desenho etc.
− Competências sociais: trabalho em equipes, comunicação, etc.
• Gestão por competências: modelo que permite uma visão mais ampla das competências
exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa.
• Etapas da gestão por competências
− Formulação da estratégia organizacional: oportunidade em que são definidas a mis-
são, a visão de futuro e os objetivos estratégicos. Em seguida, são definidos os indica-
dores de desempenho e as metas, com base nos objetivos estratégicos estabelecidos.
− Mapeamento das competências: objetiva identificar o gap ou a lacuna de compe-
tências, isto é, a diferença entre as competências necessárias e as competências
internas já disponíveis.
− Captação das competências: seleção de competências externas e à sua integração
ao ambiente organizacional.
− Desenvolvimento das competências: aprimoramento das competências internas
disponíveis na organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− Acompanhamento e avaliação: monitoramento da execução de planos operacionais

e de gestão e dos respectivos indicadores de desempenho.
− Retribuição: reconhecer, premiar e remunerar, de forma diferenciada, pessoas, equipes
de trabalho e unidades produtivas.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
MAPAS MENTAIS
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
001. (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) O planejamento e a gestão estraté-
gica de instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que compõem
o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu sucesso
ou fracasso.
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera
de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
c) Conjunto adequado de informações e habilidades.
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
002. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (PREF

SP)/2015) A gestão por competências é
a) um instrumento voltado a promover eficiência, produtividade e redução de custos nas organi-
zações públicas.
b) um instrumento operacional que pode ser traduzido pela ideia de gestão por desempenho.
c) uma ferramenta gerencial que envolve processos como seleção, promoção e avaliação de
desempenho.
d) um instrumento operacional que avalia conhecimentos e habilidades dos indivíduos e sua
relação com as equipes.
e) uma atividade administrativa conduzida pelo setor de recursos humanos das organizações.
003. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (HMDCC)/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015)

As competências são conhecimentos, atitudes, habilidades necessárias para que uma pessoa
possa desenvolver determinadas atividades. Existem algumas competências básicas para que
um bom administrador desempenhe suas funções: competências intelectuais, interpessoais,
técnicas, intrapessoais. Sobre algumas destas competências que compreendem o papel do
administrador, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – Uma capacidade interpessoal importante para os administradores é conseguir entender o
processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa.
II – As competências ou habilidades intelectuais são utilizadas para elaborar conceitos, fazer aná-
lises, planejar, definir estratégias, tomar decisões. Referem-se basicamente à forma de raciocinar.
Estão corretas as afirmativas:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Apenas a afirmativa I está correta.

b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
004. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015) A fase atual em ges-

tão de pessoas vivenciada por uma boa parte das organizações modernas tem sido chamada,
também, de fase estratégica em recursos humanos. Um dos modelos contemporâneos dessa fase
é o de “gestão por competências”.
Das alternativas a seguir, assinale a que apresenta características desse modelo.
a) Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos funcionários são vinculados à missão,
à visão e aos valores organizacionais.
b) As relações de trabalho são regulamentadas, em quaisquer casos, por normas e regulamentos.
c) A comunicação é vertical, seguindo rigorosamente a hierarquia dos cargos e funções.
d) Os funcionários devem exercer, precipuamente, as funções para as quais foram contratados.
e) A eficiência do trabalho é objetivo primordial e todos os esforços da organização devem
estar voltados para essa eficiência.
005. (CESGRANRIO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANP)/2016) Uma empresa que atua no

setor de gás e energia está reestruturando sua política de pessoal de forma a sustentá-la com
base na noção de aprendizagem organizacional e de gestão do conhecimento.
Uma característica da nova política de pessoal deve ser a(o)
a) abordagem prescritiva e normativa das tarefas
b) construção conjunta de habilidades e competências
c) garantia do princípio de autoridade e responsabilidade
d) organização racional e científica do trabalho
e) desenho prévio de cargos e procedimentos
006. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO (PREVICÁCERES)/2016) Leia a situação hipotéti-

ca abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução;
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta;
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinha-
mento das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes
traçadas pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão
de recursos humanos no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela
participam, os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de seus
objetivos (c.f. Brandão e Guimarães, 2001).
De acordo com conhecimentos básicos de Gestão de Pessoas, o último parágrafo caracteriza
qual tipo de gestão?
a) Escala gráfica
b) 180 graus
c) Escolha forçada
d) Por competências
007. (FGV/ANALISTA (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2016)

Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos trabalhos de Mc-
CLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferenciadoras associadas ao
desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências tornam-se então o padrão de
referência para os demais funcionários da empresa e orientam os processos de gestão de pessoas.
Esse tipo de modelo tem como vantagem:
a) tornar transparentes os elementos para especialização do trabalho;
b) favorecer a capacitação, ao identificar comportamentos desejáveis;
c) promover a diversidade organizacional;
d) promover uma cultura voltada para a inovação;
e) vincular a competência ao contexto em que é expressa.
008. (COM. EXAM. (MPE RS)/AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) A gestão acontece
com base num conjunto de quatro competências pessoais que são essenciais para o bom desem-
penho da organização. Essas competências são:
a) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais.
b) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas.
c) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais.
d) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção.
e) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
009. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2016) O modelo de gestão por

competências baseia-se em um conjunto de três propriedades correlacionadas resumidas na
sigla C.H.A. É correto dizer que o elemento H (habilidade) refere-se ao domínio do
a) prático, o saber fazer.
b) conhecimento, o saber.
c) pensamento analítico, o analisar.
d) talento proativo, o agir.
e) comportamento, o querer fazer.
010. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GESTÃO/2016) Considerem-se

os seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais.
A respeito de suas características, tem-se que as
a) essenciais descrevem as atividades diárias e eventuais a serem executadas pelos profissionais;
e definem os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à sua função.
b) essenciais constituem um conjunto de conhecimentos, habilidades, que permitem aos funcio-
nários desenvolverem suas funções alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
c) básicas são pré-requisitos para manterem a organização no mercado, e são suficientes para
garantir liderança e diferencial competitivo.
d) básicas garantem o diferencial competitivo: têm valor percebido pelos clientes; contribuem
para a diferenciação entre concorrentes e aumentam a capacidade de expansão.
e) básicas são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita para administrar
com eficácia o seu negócio.
011. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH-HUAP)/2016) Leia as afirmações abaixo

e assinale a alternativa correta.
I – Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve domi-
nar e que são necessárias para o desempenho do seu cargo.
II – Habilidades referem-se exclusivamente à compreensão das pessoas, seus interesses e
suas atitudes.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e
a si próprios.
a) Todas as afirmações estão corretas
b) Nenhuma das afirmações está correta
c) Somente as afirmações I e III estão corretas
d) Somente a afirmação II está correta
e) Somente a afirmação I está correta
012. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) A gestão por compe-

tências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
utilizados pelas organizações e surge como um meio de aproximar os objetivos individuais e orga-
nizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário moderno e competi-
tivo das organizações atuais.
Analise as afirmativas a seguir, relativas ao modelo de gestão por competência nas organiza-
ções, marcando V ou F, conforme sejam verdadeiras ou falsas.
( ) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais

que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
( ) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser
ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil.
( ) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunida-
des que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
( ) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de identifica-
ção de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
A alternativa que indica a sequência correta, de cima para baixo, é a

a) V F V F
b) V V F V
c) V V V F
d) F F V V
e) F V V F
013. (VUNESP/TECNÓLOGO (PRES PRUDENTE)/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2016)

A agregação de valor das pessoas constitui uma forma de contribuição efetiva ao patrimônio
de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo. Essa afirmação refere-se a uma estreita relação entre
a) estratégia organizacional e inovação em produtos.
b) conhecimentos e habilidades dos trabalhadores.
c) volume de vendas e excelência operacional.
d) perfil do cargo e características de seus ocupantes.
e) competências individuais e organizacionais.

Alguns autores procuraram categorizar os recursos e competências importantes para a orga-
nização. As competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia são denominadas:
a) essenciais.
b) de suporte.
c) de capacidade dinâmica.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) específicas.
e) de unidades de negócio.
015. (CCC IFCE/TECNÓLOGO (IF CE)/GESTÃO DE RH/2016) O mapeamento e a mensuração

por competências é a base de toda a gestão por competências. São instrumentos utilizados para
mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para um cargo, exceto
a) investigação de vida pregressa.
b) entrevista.
c) questionário.
d) grupo focal.
e) análise documental.
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS (UBERABA)/ANALISTA DE RECURSOS

HUMANOS/2016) Segundo Dutra (2004) citando Mills et al (2002) é importante criar categorias dis-
tintivas sobre as competências da organização, pois, mesmo que elas sejam importantes, em
determinados momentos podem não apresentar nada de especial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação de competências propos-
tas por Mills et al (2002) citadas por Dutra (2004) com seu respectivo conceito.
COLUNA I
1. Competências essenciais
2. Competências distintivas
3. Competências de unidades de negócio
4. Competências de suporte
COLUNA II
( ) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem

à organização vantagens competitivas.
( ) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócio.
( ) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
( ) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.

a) 2 3 4 1
b) 3 2 4 1
c) 2 4 3 1
d) 4 1 2 3
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
017. (FUNDEP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO (CRO MG)/2016) Assinale a alternativa que

apresenta apenas características de personalidade que fazem parte da área das habilidades
comportamentais.
a) Conhecimento técnico, coordenação para operação de máquinas e veículos.
b) Equilíbrio emocional, humildade, simpatia, gentileza e força de vontade.
c) Formação acadêmica, experiências profissionais e pessoais.
d) Habilidade de redação e comunicação em idiomas.
018. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS (IGP RS)/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Consi-

derando que o conceito de competência é baseado em três dimensões (conhecimentos, habilida-
des e atitudes), analise as assertivas a seguir:
I – A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê” e “saber
o porquê”.
II – A dimensão habilidade está relacionada à identidade e determinação e a “querer fazer”.
III – A dimensão atitude envolve “saber como” e a capacidade técnica de uma pessoa.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
019. (VUNESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA (TCE-SP)/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Um Tribunal de Contas (TC.) de um estado da região Nordeste do Brasil realizou um concurso
público em 2015 para preencher 36 vagas do cargo de analista de controle. Considerando as li-
mitações de um certame baseado em provas objetivas para aferir a vocação e habilidades profis-
sionais dos candidatos, o responsável pela área de recursos humanos do TC propôs a aplicação
de instrumentos de gestão de pessoas entre a posse e o exercício dos aprovados, objetivando
uma alocação estratégica dos novos funcionários da organização.
Assinale a alternativa que descreve uma prática condizente com esse objetivo.
a) Conduzir uma pesquisa de clima organizacional com os 36 novos funcionários no primeiro
mês de exercício profissional, aplicando técnicas de coaching para aqueles que apresentarem
baixos níveis de motivação nessa fase inicial de ingresso.
b) Reorientar a gestão de conhecimento no TC com base no perfil dos 36 novos profissionais,
considerando o natural choque geracional entre novos e antigos funcionários.
c) Efetuar um mapeamento de competências dos novos funcionários com o uso de técnicas adequa-
das que permitam caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes/valores de cada um deles.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Realizar uma capacitação na Escola de Contas sobre ética no serviço público para toda a
nova turma de funcionários antes dos demais treinamentos operacionais, uma vez que muitos
concurseiros não têm um ethos para o serviço público.
e) Identificar os estilos de liderança dos novos funcionários a fim de agrupá-los em equipes de
trabalho no TC que favoreçam bons resultados no período de estágio probatório.
020. (PUC PR/ADMINISTRADOR (JUCEPAR)/2017) A gestão de competências tem sido ampla-

mente adotada pelas organizações com visão estratégica. Dentre as opções propostas, selecione
a única que está CORRETA, conforme o modelo de Gestão de Competências.
a) Ajustes na descrição de cargos, principalmente quanto à nomenclatura, sendo irrelevante a
descrição propriamente dita.
b) Ao mudar para o foco de Competências, deve-se contratar pessoas no novo modelo e man-
ter os já contratados no modelo antigo.
c) Deve-se compartilhar a mudança para toda a organização, tendo uma preocupação de inte-
grar os novos conceitos à cultura da empresa.
d) A gestão de competências é um modelo único, que pode ser aplicada em toda e qualquer
organização independentemente da sua estratégia.
021. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) No âmbito da gestão por

competências, o Processo de Mapeamento de Competências consiste em
a) realizar o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de identificar
a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
b) relacionar as competências dos membros da organização, a fim de identificar aquelas que
devem ser adquiridas para exercício do cargo.
c) identificar as competências essenciais já disponíveis na organização, a fim de identificar a
lacuna entre as necessárias e as já existentes.
d) elaborar plano de desenvolvimento de competências para complementar as lacunas exis-
tentes no capital intelectual da organização.
022. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSOAS/

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Muitos gestores e colaboradores de organizações de
vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de desempenho praticada por suas organizações
como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu propósito.
Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de informa-
ções atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;
b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos; habilidades; atitudes;
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) motivações; características de personalidade; aspirações;

e) metas; objetivos; resultados.
023. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSOAS/DE-

SENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) De acordo com Joel Dutra (2011), organizações e pesso-
as que delas participam encontram-se em um processo contínuo de troca de experiências: do lado
da organização, há transferência de conhecimentos e de patrimônio cultural para as pessoas e, do
lado das pessoas, há transferência do seu aprendizado, individual e coletivo, para a organização.
Assim, de acordo com a gestão por competências, considera-se que as competências humanas
no trabalho são:
a) capacidades de adaptação ao status quo em função das constantes mudanças que ocorrem
nas organizações e no mercado de trabalho como um todo;
b) capacidades indicadas pelos posicionamentos hierárquicos dos colaboradores e gestores
na estrutura da organização;
c) capacidades direcionadas ao cumprimento do que está definido no contrato de trabalho
estabelecido entre o funcionário e a organização;
d) capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos estratégicos organiza-
cionais e manutenção de suas vantagens competitivas;
e) capacidades de articulação com as políticas organizacionais, por meio da assimilação dos
valores propiciados pelos negócios da organização.
024. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSO-

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O termo “espaço ocupacional” designa o
conjunto de atribuições e responsabilidades das pessoas no seu trabalho nas organiza-
ções. Além disso, significa o estabelecimento de correlações entre a complexidade do
trabalho e sua entrega. O espaço ocupacional reflete a possibilidade de o indivíduo ampliar
o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades, sem, necessariamente,
mudar a posição dentro da organização.
Em razão disso, duas variáveis são determinantes para a ampliação do espaço ocupacional:
a) necessidades da organização; competências individuais e coletivas;
b) carreiras sem fronteiras; integração das equipes;
c) ambiente físico adequado; arquitetura organizacional;
d) perenidade dos parâmetros de avaliação; certificação organizacional;
e) estrutura do grupo de coordenação; competências essenciais.
025. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA (PC BA)/2018) Os modelos de excelência em ges-

tão colocam como um dos mais importantes objetivos a valorização das pessoas que compõem
a organização. Uma das formas de praticar essa valorização é por meio da utilização de uma
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
forma de gestão que contribua para o aprimoramento de habilidades técnicas, operacionais e

comportamentais dos funcionários, a fim de cumprir com os objetivos e os resultados organiza-
cionais. O nome desse modelo é gestão
a) Compartilhada.
b) por Desenvolvimento Organizacional.
c) Participativa.
d) por Resultados.
e) por Competências.
026. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (CGM NI-

TERÓI)/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No edital de concurso de uma sociedade de eco-
nomia mista existe a exigência de que o candidato possua 6 meses de experiência mínima na
área do cargo especificado. Conforme a perspectiva da gestão por competências, essa exigência
está relacionada à competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de proatividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE (CODHAB)/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

A propósito da gestão por competências, é correto afirmar que a competência constitui um
conjunto de comportamentos inatos, comuns a todas as organizações.
028. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) O envolvimento e adesão de

pessoas estratégicas da organização, e das pessoas que serão objeto da implantação de
modelo de gestão por competências, faz parte da fase de
a) capacitação.
b) definição de indicadores das competências.
c) diagnóstico de competências.
d) sensibilização.
e) definição de perfis.
029. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019) Quando a organização

tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, habilidades
e comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas aptidões nos
seus funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) comportamental.
b) com foco em resultados.
c) por competência.
d) departamentalizada.
e) com foco na cadeia de valor.
030. (INSTITUTO AOCP/TECNÓLOGO (UFRB)/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2019)

Em relação à competência interpessoal, assinale a alternativa correta.
a) A competência interpessoal é uma competência que não pode ser treinada, visto que o de-
senvolvimento da competência interpessoal precisa ser em três níveis: o individual, o grupal
e o organizacional.
b) A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpessoais.
Também é saber lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e de
acordo com a situação.
c) A competência interpessoal tem componentes relacionais, mas não compreende a dimen-
são emocional- afetiva.
d) A competência interpessoal não precisa ser considerada, em funções de liderança, visto que
a competência técnica é suficiente para um desempenho total e eficaz.
031. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IDURB)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Julgue o

item, relativo às modernas técnicas de gestão.
As competências podem ser definidas pela sigla CHA, que designa o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e aptidões que um colaborador deve possuir para desenvolver seu trabalho.
032. (FAPEC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFMS)/2020) A identificação de competên-

cias perpassa todo o contexto da gestão de pessoas de uma organização. Nesse sentido, motivação
e liderança fazem parte do grupo de competências:
a) organizacionais.
b) funcionais.
c) gerenciais.
d) individuais.
e) sinérgicas.
033. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR/2020)

As competências são definidas como o conjunto de habilidades necessárias para que a pes-
soa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
Geralmente, em uma organização, é exigido que os profissionais tenham competências téc-
nicas, gerenciais e comportamentais. Sobre as características das competências, analise as
afirmativas abaixo.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
I – As competências técnicas capacitam o profissional em expressão, raciocínio quantitativo e ló-

gico, visão crítica e analítica e se relacionam à especialização na área de atuação do colaborador.
II – As competências gerenciais estão estreitamente ligadas às técnicas e às comportamen-
tais, transformando-se em indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitarão os colabo-
radores na entrega de resultados.
III – As competências comportamentais envolvem atitudes de liderança estratégica e planeja-
mento na tomada de decisão para gerenciamento e para o alcance dos objetivos.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas
d) Apenas a afirmativa II está correta
e) Apenas a afirmativa I está correta

suas atitudes.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a
si próprios.
035. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH-HUGG)/ADMINISTRAÇÃO/2017) Leia a

frase a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. _________________
é a capacidade de transformar o conhecimento em ação e que resulta em um desempe-
nho desejado.
a) Conhecimento
b) Habilidade
c) Atitude
d) Técnica
e) Perspectiva
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
036. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH)/2017) Competências integram um conjunto denominado

CHA, respectivamente composto por conhecimentos, habilidades e atitudes. A esse respeito,
assinale a alternativa correta que se refere a dimensão de conhecimentos.
a) Capacidade de gerenciar projetos
b) Autocontrole
c) Boa comunicação
d) Domínio do inglês
e) Bom relacionamento interpessoal
037. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH)/2017) Sobre competências individuais, assinale a alterna-

tiva incorreta.
a) Estão intimamente relacionadas às habilidades, traços, qualidades, ou seja, característi-
cas que farão com que o profissional tenha um desempenho adequado nas atividades que
lhe são designadas
b) Estão relacionadas estritamente ao fazer de cada profissional-colaborador
c) Advém da análise dos processos organizacionais ou das responsabilidades que são espe-
radas em cada cargo
d) São observadas a partir dos conhecimentos, habilidades e atitudes
e) Devem ser identificadas para cada cargo, antes mesmo do processo de recrutamento e se-
leção para preenchimento da vaga
038. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH/HUPEST-UFSC)/2016) Assinale a alternativa incorreta quanto

ao mapeamento de competências:
a) Levantar as competências esperadas para cada cargo
b) Descrever as competências técnicas e comportamentais de cada área e de funcionários em geral
c) Diagnosticar lacunas de aprendizagens para melhor direcionamento das ações de treina-
mento e desenvolvimento
d) Padronizar meios de execução de tarefas e conteúdos atitudinais obrigatórios para todos
os colaboradores
e) Mapear competências exige articulação com outros subsistemas do RH
039. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH/HU-FURG)/2016) Podemos afirmar que o mapeamento de

competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. O(s) benefício(s) do ma-
peamento de competências é (são):
I – Identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.
II – Avaliar se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada competência necessária
para a boa execução das atividades da função está adequado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
III – Desenvolver a aprendizagem e treinamento das competências cujos níveis de proficiência en-
contram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamentais exigidas pelos cargos/função.
IV – Monitorar constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento produziu e
iniciar novamente o ciclo do mapeamento.
Das afirmações acima:
a) Somente a I está correta.
b) Somente a I e II estão corretas.
c) Somente a III está correta.
d) Somente alie III estão corretas.
e) Somente a IV está correta.
040. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH/HU-FURG)/2016) Um administrador

necessita desenvolver algumas competências. Aquela competência que trata de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar suas atividades e de-
senvolve-se por meio da experiência profissional, educação formal, informal e convivência fa-
miliar e social denomina-se:
a) Competência intelectual.
b) Competência gerencial.
c) Competência técnica.
d) Competência interpessoal.
e) Competência intrapessoal.
041. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH)/2016) O mapeamento de competências deve estar atre-

lado à estratégia da organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e do
negócio. Tornou-se a base para tomada de decisões na gestão de pessoas. Podemos afirmar
que o mapeamento de competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. Os
benefícios do Mapeamento de Competência são:
I – Clareza nas definições de critérios para avaliação de desempenho, de acordo com as com-
petências – chave do negócio.
II – Movimentações e promoções externas maximizadas, utilizando como base as competên-
cias exibidas.
III – Aproveitamento mínimo do potencial das pessoas para atingir as metas corporativas.
IV – Suporte ao Recrutamento e Seleção de novos talentos para a empresa, de acordo com as
competências essenciais ao negócio.
V – Programas de treinamento e desenvolvimento focados nas competências que os colabo-
radores efetivamente necessitam aprimorar, otimizando os custos.
a) Todas estão corretas.
b) Somente I, IV e V estão corretas
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Somente II, III e IV estão corretas.

d) Somente III, IV e V estão corretas.
042. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2019) A respeito da Gestão por Competência, analise

as afirmativas a seguir:
I – Duram (1999) divide as competências nas seguintes dimensões: Conhecimentos (informação,
saber o quê, saber o porquê) e Habilidades (técnica, capacidade, saber como).
II – As competências podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivíduo) ou
organizacionais (relacionadas à organização).
III – O conjunto de competências profissionais sustenta a competência organizacional; haverá
competência organizacional onde houver competência profissional.
Assinale
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se apenas a afirmativa I estiver correta.
c) se apenas a afirmativa II estiver correta.
d) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se apenas a afirmativa III estiver correta.
043. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2018) A sociedade atual é marcada por aspectos

como a globalização, a rápida produção e circulação de informações, o intenso desenvolvi-
mento científico e tecnológico, entre outros. Essa conjuntura demanda, cada vez mais do indi-
víduo, o desenvolvimento de competências diversas. A esse respeito, entre as competências
requisitadas comumente pelas organizações, identificam-se:
a) aprender a aprender; expressar afeto; saber se comunicar; ser irresoluto; saber solucionar
problemas; dominar conhecimentos tecnológicos; saber colaborar.
b) saber colaborar; aprender a aprender; dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso;
ser criativo.
c) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; possuir liderança.
d) saber colaborar; saber se comunicar; saber solucionar problemas; ser criativo; dominar co-
nhecimentos tecnológicos.
e) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; expressar afeto; possuir liderança;
dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso.
044. (IADES/ANALISTA JURÍDICO (PGDF)/ADMINISTRAÇÃO/2011) A gestão por competên-

cias busca romper com a subjetividade e obter análise objetiva e mensurável. Assinale a alternativa
correta em relação ao tema.
a) Uma organização que adota a abordagem por competência em seu gerenciamento, tem
como pilares o conhecimento, a habilidade e a necessidade humana.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
b) Se o colaborador permanecer muito tempo dentro de um mesmo nível funcional, temos um

sinal de satisfação e acomodação na função.
c) A gestão por competências envolve uma metodologia de orientação empresarial para o
mercado e para o cliente, voltado para o desenvolvimento sistemático das competências pro-
fissionais das equipes multidisciplinares e dos colaboradores internos.
d) O perfil de um profissional para atuar em uma organização que adota o sistema tradicional
de gestão de pessoas é traçado para atender as demandas presentes funcionais.
e) A gestão por competências busca resultados como foco nas metas, na maior produtividade,
nas gerências enfraquecidas e no nível de competitividade organizacional.
045. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS (SEAP DF)/2014) No contexto da gestão

estratégica, uma importante abordagem diz respeito à consideração das competências básicas,
centrais e essenciais. Acerca desse tema, é correto afirmar que as competências
a) essenciais têm importância estratégica, acrescentam valor, são raras e dificilmente podem
ser imitadas ou substituídas.
b) básicas têm importância estratégica, acrescentam valor, são raras e dificilmente podem ser
imitadas ou substituídas.
c) centrais têm importância estratégica, acrescentam valor, não são raras e podem ser imitadas
com facilidade ou mesmo substituídas, além de não poderem ser aplicadas a outros negócios.
d) essenciais têm importância estratégica, acrescentam valor, não são raras e podem ser
imitadas com facilidade ou mesmo substituídas, além de não poderem ser aplicadas a ou-
tros negócios.
e) básicas têm importância estratégica, acrescentam valor, são raras e não podem ser imita-
das, tampouco aplicadas a outros negócios.
046. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO (METRO DF)/2014) O modelo de gestão e

informação para a tomada de decisão na gestão de pessoas, que é mais discutido hoje prin-
cipalmente pelo nível de complexidade, é a gestão por competências. Acerca desse assunto,
assinale a alternativa que apresenta o conceito de gestão por competência.
a) Orientação de esforços com o foco em planejar, captar, desenvolver e avaliar as competên-
cias organizacionais para o alcance de seus objetivos.
b) Compreensão quanto às faculdades de mobilizar redes de atores em torno das mesmas
situações e compartilhar os desafios, assumindo zonas de corresponsabilidade.
c) Identificação das competências necessárias dos indivíduos.
d) Conjunto de esforços para a realização das tarefas cotidianas dos indivíduos nas organiza-
ções para garantir sua efetividade.
e) Avaliação dos indivíduos no sentido de verificar se um conjunto de colaboradores é ou não
eficaz no que faz.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO (METRO DF)/2014) Com relação a metodologias

de mapeamento de competências, assinale a alternativa correta.
a) Os estudos mais recentes sobre mapeamento de competências confirmam ser praticamente
impossível mapeá-las, uma vez que essa prática interfere diretamente na subjetividade do ser.
b) O mapeamento de competências é relevante apenas durante o processo de seleção, sendo
incapaz de influenciar nas ações da equipe a médio e longo prazos.
c) O mapeamento de competências lança mão de um trabalho multidisciplinar na busca por
constituir equipes capazes de atingir o êxito dos trabalhos desenvolvidos pela instituição.
d) As teorias que dissertam sobre esse assunto defendem que tal prática se mostra eficaz
apenas quando desenvolvida pelos profissionais da área de psicologia.
e) O trabalho em equipe pouco ou em nada sofre influência do mapeamento de competências.
048. (IADES/ANALISTA TÉCNICO (FUNPRESP)/2014) QUANTO À GESTÃO DE COMPETÊNCIA,

O GOVERNO FEDERAL TEM exigido que os próprios órgãos trabalhem em uma administração fun-
damentada em competências do servidor. Acerca desse tema, assinale a alternativa que indica as
técnicas para alcance da excelência na comunicação.
a) Ouvir, analisar e falar.
b) Conhecimento e falar.
c) Ouvir e falar.
d) Conhecimento, analisar e atitude.
e) Conhecimento, habilidades e atitude.
049. (IADES/ANALISTA TÉCNICO (FUNPRESP)/2014) Assinale a alternativa que conceitua

corretamente a habilidade intelectual apresentada.
a) Rapidez dedutiva: habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos.
b) Raciocínio indutivo: habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais rapidamente.
c) Compreensão verbal: habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento.
d) Aptidão numérica: habilidade para reter e evocar experiências passadas.
e) Memória: habilidade para reter e evocar experiências.
050. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRE PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Entre as dimen-

sões que compõem a competência, assinale aquela que representa a técnica, a destreza e
o saber-fazer.
a) Conhecimento.
b) Habilidade.
c) Aprendizagem.
d) Atitude.
e) Comportamento.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
051. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM DF)/2017) A gestão por competências tem base
em três características fundamentais. Assinale a alternativa que apresenta os componentes de
uma competência.
a) Conhecimentos, habilidades e atitudes.
b) Conhecimentos, hábitos e atitudes.
c) Conhecimentos, valores e ética.
d) Compreensão, hábitos e valores.
e) Compreensão, talento e ética.
052. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM DF)/2017) O processo de identificação de com-

petências de uma organização pode dividi-las em quatro grupos distintos. Acerca do exposto,
assinale a alternativa relacionada ao grupo de competências individuais.
a) Inovação.
b) Competitividade.
c) Relacionamento interpessoal.
d) Criação de equipes.
e) Gestão de conflitos.
053. (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS (ARCON PA)/2018) As

funções no trabalho requerem diferentes habilidades. As pessoas diferem nas respectivas ha-
bilidades, portanto, o desempenho melhora quando existe uma correta adequação entre as
habilidades pessoais e os requisitos das funções para as quais o trabalhador foi designado.
Considerando o exposto, assinale a alternativa que indica a habilidade para exercer força
muscular em relação a objetos externos.
a) Equilíbrio
b) Força estática
c) Coordenação motora
d) Força no tronco
e) Flexibilidade dinâmica
054. (IADES/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRF TO)/2019) Na literatura especializada, a

gestão por competência contrasta com a gestão por desempenho. Acerca do processo de ges-
tão de pessoas que é típico do modelo de gestão de competências, assinale a alternativa correta.
a) O processo é seletivo com base nos títulos, na experiência comprovada e no grau de instrução
do candidato.
b) A progressão funcional é fundamentada nas metas individuais de produtividade do trabalhador.
c) A política de manutenção de recursos humanos é baseada no desenvolvimento das compe-
tências, das habilidades e das atitudes do trabalhador.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) A política de alocação de pessoas prioriza a imobilidade de carreiras ou de departamentos,

ao longo da progressão profissional do trabalhador na organização.
e) O processo de monitoramento de pessoal é fundamentado no controle impessoal com base
em normativas, em definições precisas de tarefas e em procedimentos de execução.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO
1. b 37. b
2. c 38. d
3. c 39. a
4. a 40. b
5. b 41. b
6. d 42. c
7. b 43. d
8. b 44. Anulada
9. a 45. a
10. e 46. a
11. c 47. c
12. c 48. e
13. e 49. e
14. a 50. b
15. a 51. a
16. a 52. c
17. b 53. b
18. a 54. c
19. c
20. c
21. a
22. c
23. d
24. a
25. e
26. a
27. E
28. d
29. c
30. b
31. E
32. c
33. b
34. c
35. b
36. d
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FGV/ANALISTA (DPE MT)/ADMINISTRADOR/2015) O planejamento e a gestão estra-
tégica de instituições e empresas demandam cuidados especiais com as pessoas que com-
põem o seu corpo vivo, pelo fato de eles serem os responsáveis, em última análise, pelo seu
sucesso ou fracasso.
Assim, o processo de escolha dessas pessoas deverá refletir, com clareza, o que se espera
de cada uma no desempenho de suas atribuições. Para isso, os responsáveis deverão definir
claramente o perfil de competências requerido para os cargos e funções.
Assinale a opção que indica a definição correta de competência.
a) Conjunto de conhecimentos aplicáveis ao desempenho.
b) Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
c) Conjunto adequado de informações e habilidades.
d) Conjunto de atitudes capazes de influenciar os rumos da empresa.
e) Conjunto de posturas críticas requeridas para as tarefas.
Os elementos que compõem a competência são o conhecimento, a habilidade e a atitude - o

chamado CHA.
• Conhecimento: corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas
pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a
alguma coisa armazenada na memória da pessoa. Esta dimensão abrange o SABER O
QUE e PORQUE FAZER (know-what e know-why).
• Habilidade: está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fazer uso pro-
dutivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação.
Este componente refere-se ao SABER COMO FAZER (know-how).
• Atitude: refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes são
estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas,
coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à
dimensão do SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Letra b.
002. (VUNESP/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (PREF

SP)/2015) A gestão por competências é
a) um instrumento voltado a promover eficiência, produtividade e redução de custos nas orga-
nizações públicas.
b) um instrumento operacional que pode ser traduzido pela ideia de gestão por desempenho.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) uma ferramenta gerencial que envolve processos como seleção, promoção e avaliação de
desempenho.
d) um instrumento operacional que avalia conhecimentos e habilidades dos indivíduos e sua
relação com as equipes.
e) uma atividade administrativa conduzida pelo setor de recursos humanos das organizações.
O modelo de gestão por competências é o modo de conduzir pessoas a fim de atingirem os

objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais. Esse
modelo é de aplicação estratégica, visando maximizar a capacidade no planejamento de pes-
soas, em especial no captar e desenvolver os recursos humanos necessários à conquista de
melhores resultados operacionais.
Logo, percebe-se que é um modelo de gestão estratégica, e não um simples instrumento ope-
racional. As letras A, B e D estão corretas.
A banca indicou o gabarito a letra C, o que obviamente se traduz numa resposta adequada,
se não fosse a redação da letra E. É que não há como negar que a gestão por competências,
ainda que aplicada em âmbito estratégico, faz parte do planejamento de recursos humanos, e
necessariamente conduzida pela área de gestão de pessoas.
A necessidade de se gerenciar de forma mais eficaz a tríade CHA (conhecimento, habilidades
e atitudes) não pode desconsiderar que esse modelo seja conduzido pelo setor ou área de re-
cursos humanos das organizações.
Letra c.
003. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (HMDCC)/ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR/2015)

As competências são conhecimentos, atitudes, habilidades necessárias para que uma pessoa
possa desenvolver determinadas atividades. Existem algumas competências básicas para que
um bom administrador desempenhe suas funções: competências intelectuais, interpessoais,
técnicas, intrapessoais. Sobre algumas destas competências que compreendem o papel do
administrador, leia as afirmativas abaixo e assinale a alternativa correta:
I – Uma capacidade interpessoal importante para os administradores é conseguir entender o
processo de motivação e usar os princípios de motivação adequados a cada pessoa.
II – As competências ou habilidades intelectuais são utilizadas para elaborar conceitos, fazer aná-
lises, planejar, definir estratégias, tomar decisões. Referem-se basicamente à forma de raciocinar.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
I – Certa. A capacidade interpessoal ou humana consiste na capacidade e facilidade para trabalhar

com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.
II – Certa. A habilidade intelectual está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fa-
zer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação.
Letra c.
004. (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015) A fase atual em

gestão de pessoas vivenciada por uma boa parte das organizações modernas tem sido cha-
mada, também, de fase estratégica em recursos humanos. Um dos modelos contemporâneos
dessa fase é o de “gestão por competências”.
Das alternativas a seguir, assinale a que apresenta características desse modelo.
a) Os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos funcionários são vinculados à missão,
à visão e aos valores organizacionais.
b) As relações de trabalho são regulamentadas, em quaisquer casos, por normas e regulamentos.
c) A comunicação é vertical, seguindo rigorosamente a hierarquia dos cargos e funções.
d) Os funcionários devem exercer, precipuamente, as funções para as quais foram contratados.
e) A eficiência do trabalho é objetivo primordial e todos os esforços da organização devem
estar voltados para essa eficiência.
Quando falamos em gestão por competências, falamos em conhecimentos, habilidades e ati-

tudes alinhados à estratégia organizacional.
O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. A habilidade está relacionada ao saber
como fazer algo, à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar
conhecimentos e utilizá-los em uma ação. A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho.
A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das competências
exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa.
Portanto, analisa as competências que o colaborador possui e, posteriormente, realiza um cru-
zamento de informações quanto às competências exigidas pela função versus competências
do colaborador, traçando um plano de desenvolvimento específico para cada colaborador e
gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.
b) Errada. Relações de trabalho burocráticas, regidas por normas e regulamentos, apresentam-se
contrastantes ao modelo de gestão por competências, uma gestão flexível e inovadora.
c) Errada. A comunicação na gestão por competências é multidirecional, e não vertical, baseada
em hierarquia de cargos e funções.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Errada. A formalidade de atribuições é o oposto da sistemática de desenvolvimento de com-

petências. A gestão por competências é aquela que focaliza um desenvolvimento contínuo de
competências, um processo dinâmico inserido nas organizações.
e) Errada. A gestão por competência é o modelo que permite uma visão mais ampla das compe-
tências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função precisa.
Enfim, as alternativas incorretas destacam a forma tradicional de gestão de pessoas, que
reflete o descompasso existente entre as práticas de gestão e as necessidades da orga-
nização moderna e das pessoas. Ou seja, é necessário substituir, como unidade básica de
gestão, o cargo pelo indivíduo.
Letra a.
005. (CESGRANRIO/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANP)/2016) Uma empresa que atua no

setor de gás e energia está reestruturando sua política de pessoal de forma a sustentá-la com
base na noção de aprendizagem organizacional e de gestão do conhecimento.
Uma característica da nova política de pessoal deve ser a(o)
a) abordagem prescritiva e normativa das tarefas
b) construção conjunta de habilidades e competências
c) garantia do princípio de autoridade e responsabilidade
d) organização racional e científica do trabalho
e) desenho prévio de cargos e procedimentos
Segundo Takahashi e Fischer (2010)12, os gestores preocupados em desenvolver e compreender

os processos de aprendizagem que ocorrem na, pela e em função de sua organização de trabalho,
devem estar atentos também ao modo como a gestão do conhecimento (GC) vai se processando.
A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento exigem dos profissionais da ges-
tão de pessoas não apenas conheçam os processos de aprendizagem, mas também as de-
mandas do mundo corporativo, a fim de que possam atender às necessidades de treinamen-
tos internos, contribuindo para um melhor desempenho da equipe e consequente aumento da
produtividade e dos lucros.
Assim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento podem contribuir no ganho
de vantagens competitivas, pois suas atividades se relacionam diretamente com as habilidades
e conhecimentos das pessoas envolvidas na organização, permitindo também que as experi-
ências e conhecimentos gerados durante as atividades possam ser difundidos, favorecendo o
diálogo e a melhoria contínua em seus processos.
12
TAKAHASHI, A. R. W.; FISCHER, A. L. Processos de aprendizagem organizacional no desenvolvimento de competências em
instituições de ensino superior para a oferta de Cursos Superiores de Tecnologia [CSTS]. Revista de Administração Contem-
porânea, 14, 818-835, 2010.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Errada. Temos que a abordagem prescritiva e normativa caracteriza-se pela preocupação

em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as
circunstâncias para que o administrador possa ser bem-sucedido. Percebe-se, aqui, uma ca-
racterística mais tradicional, e não contemporânea de política de pessoal.
c) Errada. O princípio de autoridade e responsabilidade é um dos 14 elencados por Fayol. Am-
plamente utilizado em organizações mecanísticas. Logo, uma característica mais tradicional,
e não contemporânea de política de pessoal.
d) Errada. A organização racional e científica é aquela preconizada pelas abordagens clássicas
da Administração. Logo, uma característica mais tradicional, e não contemporânea de política
de pessoal.
e) Errada. O desenho prévio de cargos e procedimentos é justificado nas organizações burocráti-
cas. Logo, uma característica mais tradicional, e não contemporânea de política de pessoal.
Letra b.
006. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO (PREVICÁCERES)/2016) Leia a situação hipotéti-

ca abaixo para responder à questão.
Um assistente administrativo desempenha suas atribuições em uma autarquia que está imple-
mentando novos modelos de gestão, em busca da eficiência e melhoria do atendimento das
necessidades dos clientes.
Essa autarquia acompanha a reforma administrativa iniciada em 1995, que veio à tona com o
intuito de pôr fim às práticas clientelistas do antigo modelo, isto é, instalar uma administração
pautada nos “princípios da nova gestão pública” (new public management).
A reforma envolveu a delimitação mais precisa da área de atuação do Estado; a distinção entre
as atividades do núcleo estratégico; a separação entre a formulação de políticas e sua execução;
maior autonomia para as atividades executivas exclusivas do Estado que adotará a forma de
“agências executivas”; maior autonomia para os serviços sociais e científicos que o Estado presta;
a descentralização dos serviços sociais para estados e municípios etc. (c.f. Bresser Pereira, 1999).
A elaboração de mecanismos efetivos de motivação dos servidores, assim como o alinhamen-
to das atividades de gestão de pessoas às estratégias organizacionais e às diretrizes traçadas
pelos governos passam a configurar emergentes desafios para a política de gestão de recur-
sos humanos no setor público. Propõe-se, então, a orientar os esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização e das pessoas que dela participam,
os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução de seus objetivos (c.f.
Brandão e Guimarães, 2001).
De acordo com conhecimentos básicos de Gestão de Pessoas, o último parágrafo caracteriza
qual tipo de gestão?
a) Escala gráfica
b) 180 graus
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) Escolha forçada
d) Por competências
A resposta é a letra D, já que escala gráfica (letra A) e escolha forçada (letra C) são métodos
tradicionais de avaliação de desempenho, e não tipos de gestão. Sobre a letra B, na avaliação
180º (outro método de avaliação de desempenho), cada colaborador avalia seu gestor imedia-
to e cada gestor avalia o seu time. Ou seja, diferentemente da avaliação 360º, que o próprio
avaliado se avalia, além de todos à sua volta), a avaliação 180º é mais restrita.
A gestão por competências é o modelo de gestão de pessoas que busca a aquisição de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), por parte do indivíduo, para o exercício das
funções de sua responsabilidade.
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou
ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa ar-
mazenada na memória da pessoa. Essa dimensão abrange o “saber o que” e “porque fazer”.
A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à capacidade de fazer uso produtivo
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Esse compo-
nente refere-se ao “saber como fazer”.
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes são es-
tados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas
e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do
“saber agir” ou “querer fazer”.
Letra d.
007. (FGV/ANALISTA (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Alguns modelos de gestão de competências, especialmente os derivados dos
trabalhos de McCLelland, são operacionalizados via identificação de competências diferen-
ciadoras associadas ao desempenho de profissionais bem sucedidos. Essas competências
tornam-se então o padrão de referência para os demais funcionários da empresa e orientam
os processos de gestão de pessoas.
Esse tipo de modelo tem como vantagem:
a) tornar transparentes os elementos para especialização do trabalho;
b) favorecer a capacitação, ao identificar comportamentos desejáveis;
c) promover a diversidade organizacional;
d) promover uma cultura voltada para a inovação;
e) vincular a competência ao contexto em que é expressa.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
David McClelland publicou, em 1973, o artigo “Testing for competence rather than intelligence”,
focando o conceito de competência pela perspectiva do indivíduo. De acordo com essa abor-
dagem, a competência proporciona à pessoa que a possui condições para manter um elevado
desempenho na realização de suas tarefas produtivas.
Em seus estudos, McClelland buscou identificar os comportamentos que caracterizavam o su-
cesso e, consequentemente, a competência das pessoas em determinadas situações, definindo
competências como as características pessoais que podem levar ao desempenho superior. Es-
sas características pessoais são aptidões (talento natural, passível de aprimoramento), habili-
dades (aplicação prática de um talento) e conhecimento (o saber necessário para realizar algo).
Em suma, a gestão de competências tem como vantagem favorecer a capacitação, ao iden-
tificar comportamentos desejáveis. Na prática, levanta-se as competências de que a organi-
zação necessita, buscando essas competências já presentes nos indivíduos ou por meio de
ações de T&DE (capacitação). Daí o nosso gabarito ser a letra B.
Letra b.
008. (COM. EXAM. (MPE RS)/AGENTE ADMINISTRATIVO (MPE RS)/2016) A gestão aconte-
ce com base num conjunto de quatro competências pessoais que são essenciais para o bom
desempenho da organização. Essas competências são:
a) gerenciais, de coordenação; interativas; e sociais.
b) técnicas; interpessoais; conceituais; e políticas.
c) políticas; integrativas; cooperativas; e sociais.
d) de intermediação; técnicas; de articulação; de atenção.
e) negociais; conceituais; relacionais; e transacionais.
A questão cobra o entendimento do autor Robbins (2005)13. No entanto, o autor não usa o termo
“competências”, mas sim “habilidades”. Assim, a questão merecia ser anulada, o que não ocorreu.
Conforme Robbins (2005), as habilidades gerenciais identificam os comportamentos ou habi-
lidades indispensáveis ao sucesso em um cargo gerencial. Essa abordagem pode ser distin-
guida por meio das habilidades gerais e das habilidades específicas relacionadas à eficácia.
• Habilidades gerais: os gerentes eficazes devem ser proficientes em quatro áreas gerais
de habilidades:
− habilidades conceituais - aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas;
− habilidades interpessoais - capacidade para trabalhar em equipe, entender e motivar
as outras pessoas;
13
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
− habilidades técnicas - capacidade de aplicar conhecimento especializado ou experiência;

e
− habilidades políticas - a busca em ampliar sua posição, construir uma base de poder
e fazer contatos corretos.
• Habilidades específicas: são distinguidas através de seis conjuntos de comportamen-
tos que explicam mais de 50% da eficácia de um gerente.
− Controlar o ambiente e os recursos da organização tomando decisões preventivas;
− Organizar e coordenar em torno de tarefas e relações interdependentes;
− Tratar as informações identificando problemas para tomar decisões e comunicá-las;
− Provisão de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionários;
− Motivação dos funcionários e administração de conflitos no trabalho;
− Solução de problemas estratégicos por meio da tomada de decisões e do incentivo às
decisões por parte dos seus funcionários.
Letra b.
009. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2016) O modelo de gestão por

competências baseia-se em um conjunto de três propriedades correlacionadas resumidas na
sigla C.H.A. É correto dizer que o elemento H (habilidade) refere-se ao domínio do
a) prático, o saber fazer.
b) conhecimento, o saber.
c) pensamento analítico, o analisar.
d) talento proativo, o agir.
e) comportamento, o querer fazer.
As competências dizem respeito à mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA).

• O conhecimento corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas
pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa
acumulou ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a
alguma coisa armazenada na memória da pessoa. Esta dimensão abrange o “saber o
que” e “porque fazer” (know-what e know-why).
• A habilidade está relacionada ao saber como fazer algo, à prática, à capacidade de fa-
zer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los
em uma ação. A definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o
indivíduo pode buscar, em suas experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de
fatos ou princípios ou de técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema
qualquer. Este componente refere-se ao “saber fazer” (know-how).
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. As atitudes

são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a
pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Está rela-
cionada à dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”.
Letra a.
010. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS (IBGE)/GESTÃO/2016) Considerem-se

os seguintes tipos de competências organizacionais: as básicas e as essenciais.
A respeito de suas características, tem-se que as
a) essenciais descrevem as atividades diárias e eventuais a serem executadas pelos profissio-
nais; e definem os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à sua função.
b) essenciais constituem um conjunto de conhecimentos, habilidades, que permitem aos funcio-
nários desenvolverem suas funções alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
c) básicas são pré-requisitos para manterem a organização no mercado, e são suficientes para
garantir liderança e diferencial competitivo.
d) básicas garantem o diferencial competitivo: têm valor percebido pelos clientes; contribuem
para a diferenciação entre concorrentes e aumentam a capacidade de expansão.
e) básicas são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita para administrar
com eficácia o seu negócio.
A questão trata da classificação elaborada por Gramigna (2007)14, que ao definir as competên-
cias de uma organização, opta por trabalhar com o grupo das competências de suporte, ou seja,
aquelas que dão sustentação às competências técnicas exigidas para cumprir funções especí-
ficas. São elas: competências diferenciais, competências essenciais e competências básicas.
• As competências diferenciais são consideradas as competências estratégicas, que es-
tabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento
da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo constituídas por um con-
junto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o
diferencial no mercado.
• As competências essenciais são as identificadas e definidas como as mais importantes
para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
de produtividade.
Em suma, temos:
Competências diferenciais = competências estratégicas
Competências essenciais = importantes para o sucesso do negócio
14
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Competências básicas = necessárias para manter a organização funcionando

Letra e.

suas atitudes.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a
si próprios.

indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Esta dimensão abrange o “saber o que” e
“porque fazer” (know-what e know-why).
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Este compo-
nente refere-se ao “saber como fazer” (know-how).
A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Está relacionada à
dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”.
Portanto:
I – Certa. Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve
dominar e que são necessárias para o desempenho do seu cargo.
II – Errada. A afirmação descreve apenas um tipo de habilidade, a habilidade interpessoal.
III – Certa. Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade
e a si próprios.
Letra c.
012. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (ILHÉUS)/2016) A gestão por

competências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradi-
cionalmente utilizados pelas organizações e surge como um meio de aproximar os objetivos
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
individuais e organizacionais, apresentando um conjunto de alternativas alinhadas ao cenário

moderno e competitivo das organizações atuais.
Analise as afirmativas a seguir, relativas ao modelo de gestão por competência nas organiza-
ções, marcando V ou F, conforme sejam verdadeiras ou falsas.
( ) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamen-

tais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
( ) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser
ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil.
( ) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportuni-
dades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
( ) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de identi-
ficação de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
A alternativa que indica a sequência correta, de cima para baixo, é a

a) V F V F
b) V V F V
c) V V V F
d) F F V V
e) F V V F
(VERDADEIRA) Mapear competências significa identificar as competências técnicas e com-

portamentais que são pré-requisitos para o atingimento das estratégias da organização.
O Mapeamento das competências objetiva identificar o “gap” ou lacuna de competências, isto
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
(VERDADEIRA) Cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e
deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil.
De fato, pela definição de perfis, levanta-se as competências essenciais e básicas para o perfil
de cada cargo.
(VERDADEIRA) As pessoas que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de
oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
Nada mais correto que o gerente, aquele que tem o conhecimento de cada colaborador, perce-
ber a necessidade de competência e ofertar a corresponde ação de melhoria.
(FALSA) A avaliação de desempenho deve ser episódica, tornando-se um mecanismo de identifi-
cação de debilidades, comparando-se os resultados alcançados com os esperados.
Pelo contrário, a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
do indivíduo no cargo, sendo, portanto, um conceito dinâmico, permanente, dotada tanto de
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
caráter formal como informal. Aqui é importante entender o sentido da palavra “informal”. A
informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando um funcionário, por
exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados monitorados no dia a dia da organização.
Letra c.

A agregação de valor das pessoas constitui uma forma de contribuição efetiva ao patrimônio
de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo. Essa afirmação refere-se a uma estreita relação entre
a) estratégia organizacional e inovação em produtos.
b) conhecimentos e habilidades dos trabalhadores.
c) volume de vendas e excelência operacional.
d) perfil do cargo e características de seus ocupantes.
e) competências individuais e organizacionais.
A expressão competência alcança tanto o nível individual como também as equipes de traba-
lho e a organização como um todo.
Desse modo, temos as competências profissionais ou humanas - aquelas relacionadas a indivídu-
os ou a equipes de trabalho - e as competências organizacionais - aquelas inerentes à organização
como um todo ou a uma de suas unidades produtivas.
A gestão por competências estuda isso: alinhar esforços para que competências humanas
possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de
objetivos estratégicos.
Letra e.

Alguns autores procuraram categorizar os recursos e competências importantes para a orga-
nização. As competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia são denominadas:
a) essenciais.
b) de suporte.
c) de capacidade dinâmica.
d) específicas.
e) de unidades de negócio.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A questão trata da classificação de Mills et al. (2002)15, que classificam as competências em

essenciais, distintivas, organizacionais ou das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais referem-se competências e atividades mais elevadas no nível
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
Logo, as competências consideradas fundamentais para a sobrevivência da organização e
centrais em sua estratégia são denominadas essenciais.
Letra a.
015. (CCC IFCE/TECNÓLOGO (IF CE)/GESTÃO DE RH/2016) O mapeamento e a mensuração

por competências é a base de toda a gestão por competências. São instrumentos utilizados para
mapeamento das competências técnicas e comportamentais necessárias para um cargo, exceto
a) investigação de vida pregressa.
b) entrevista.
c) questionário.
d) grupo focal.
e) análise documental.
Na gestão por competência são utilizados alguns instrumentos para o mapeamento das com-
petências técnicas e comportamentais para um cargo, como: questionário, entrevistas, grupo
focal, análise documental e observação.
Logo, a investigação de vida pregressa não constitui um instrumento para mapeamento de
competências. Geralmente é utilizada no processo de seleção. O mapeamento de competên-
cias visa as competências do cargo, e não a investigação de vida da pessoa.
Letra a.
15
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University
Press, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS (UBERABA)/ANALISTA DE RECURSOS

HUMANOS/2016) Segundo Dutra (2004) citando Mills et al (2002) é importante criar catego-
rias distintivas sobre as competências da organização, pois, mesmo que elas sejam importan-
tes, em determinados momentos podem não apresentar nada de especial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação de competências propos-
tas por Mills et al (2002) citadas por Dutra (2004) com seu respectivo conceito.
COLUNA I
1. Competências essenciais
2. Competências distintivas
3. Competências de unidades de negócio
4. Competências de suporte
COLUNA II
( ) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem

à organização vantagens competitivas.
( ) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização
das unidades de negócio.
( ) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
( ) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.

a) 2 3 4 1
b) 3 2 4 1
c) 2 4 3 1
d) 4 1 2 3
Mills et al. (2002)16 classificam as competências em essenciais, distintivas, organizacionais ou

das unidades de negócio, de suporte e dinâmicas.
• As competências essenciais referem-se competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
atividades-chaves, esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
16
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H.. Competing through competences. Cambrigde: Cambrigde University
Press, 2002.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

Assim, a sequência correta na coluna II é:
(2) Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à
organização vantagens competitivas.
(3) Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das
unidades de negócio.
(4) Atividades que servem de alicerce para outras atividades da organização.
(1) Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia.
Letra a.
017. (FUNDEP/AUXILIAR ADMINISTRATIVO (CRO MG)/2016) Assinale a alternativa que

apresenta apenas características de personalidade que fazem parte da área das habilidades
comportamentais.
a) Conhecimento técnico, coordenação para operação de máquinas e veículos.
b) Equilíbrio emocional, humildade, simpatia, gentileza e força de vontade.
c) Formação acadêmica, experiências profissionais e pessoais.
d) Habilidade de redação e comunicação em idiomas.
Habilidade significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, em saber transformar

a teoria em prática, em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos
problemas e na condução do negócio. Não basta apenas possuir o conhecimento; torna-se
necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo nas diversas situações.
De forma ampla, as habilidades podem ser técnicas ou comportamentais. As habilidades téc-
nicas são aquelas obtidas com a faculdade, cursos, treinamentos, palestras, congressos, livros,
entre outras fontes de conhecimento. Já as habilidades comportamentais são conquistadas a
partir do autoconhecimento, caminho que proporciona a compreensão e domínio sobre suas
próprias habilidades, capacidades, oportunidades de melhoria e potencialidades.
Assim, temos:
a) Conhecimento técnico (habilidade técnica), coordenação para operação de máquinas e veí-
culos (habilidade técnica).
b) Equilíbrio emocional (habilidade comportamental), humildade (habilidade comportamental),
simpatia (habilidade comportamental), gentileza (habilidade comportamental) e força de von-
tade (habilidade comportamental).
c) Formação acadêmica (habilidade técnica), experiências profissionais e pessoais (habili-
dade técnica).
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Habilidade de redação (habilidade técnica) e comunicação em idiomas (habilidade técnica).

Letra b.
018. (FUNDATEC/TÉCNICO EM PERÍCIAS (IGP RS)/TÉCNICO EM RADIOLOGIA/2017) Con-

siderando que o conceito de competência é baseado em três dimensões (conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes), analise as assertivas a seguir:
I – A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê” e
“saber o porquê”.
II – A dimensão habilidade está relacionada à identidade e determinação e a “querer fazer”.
III – A dimensão atitude envolve “saber como” e a capacidade técnica de uma pessoa.
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
e) I, II e III.
Os elementos que compõem a competência são o CONHECIMENTO, a HABILIDADE e a ATITU-

DE - o chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
De acordo com Durand (2000)17, o conhecimento corresponde a uma série de informações
assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se
ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. É algo relacionado à lembrança de ideias
ou fenômenos, a alguma coisa armazenada na memória da pessoa. Esta dimensão abrange o
“saber o que” e “porque fazer” (know-what e know-why).
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. A definição
operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em suas
experiências anteriores, conhecimentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas
apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. Este componente refere-se
ao “saber como fazer” (know-how).
O último componente da competência é a atitude, que se refere a aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). As atitudes são estados complexos do ser humano
que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a esco-
lha de curso de ação pessoal. Está relacionada à dimensão do “saber agir” ou “querer fazer”.
Logo, temos:
17
DURAND, T. L’alchimie de La compétence. Revue Française de Gestion. Paris, n. 127, p. 84-102, 2000.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
I – Errada. A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informação: “saber o quê”
e “saber o porquê”.
II – Errada. A dimensão habilidade (ATITUDE) está relacionada à identidade e determinação e
a “querer fazer”.
III – Errada. A dimensão atitude (HABILIDADE) envolve “saber como” e a capacidade técnica
de uma pessoa.
Letra a.
019. (VUNESP/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO FINANCEIRA (TCE-SP)/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Um Tribunal de Contas (TC.) de um estado da região Nordeste do Brasil realizou um concurso
público em 2015 para preencher 36 vagas do cargo de analista de controle. Considerando as li-
mitações de um certame baseado em provas objetivas para aferir a vocação e habilidades profis-
sionais dos candidatos, o responsável pela área de recursos humanos do TC propôs a aplicação
de instrumentos de gestão de pessoas entre a posse e o exercício dos aprovados, objetivando
uma alocação estratégica dos novos funcionários da organização.
Assinale a alternativa que descreve uma prática condizente com esse objetivo.
a) Conduzir uma pesquisa de clima organizacional com os 36 novos funcionários no primeiro
mês de exercício profissional, aplicando técnicas de coaching para aqueles que apresentarem
baixos níveis de motivação nessa fase inicial de ingresso.
b) Reorientar a gestão de conhecimento no TC com base no perfil dos 36 novos profissionais,
considerando o natural choque geracional entre novos e antigos funcionários.
c) Efetuar um mapeamento de competências dos novos funcionários com o uso de técnicas
adequadas que permitam caracterizar os conhecimentos, habilidades e atitudes/valores de
cada um deles.
d) Realizar uma capacitação na Escola de Contas sobre ética no serviço público para toda a
nova turma de funcionários antes dos demais treinamentos operacionais, uma vez que muitos
concurseiros não têm um ethos para o serviço público.
e) Identificar os estilos de liderança dos novos funcionários a fim de agrupá-los em equipes de
trabalho no TC que favoreçam bons resultados no período de estágio probatório.
Trata-se da gestão por competências, que é o modelo de gestão de pessoas que busca a aqui-
sição de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), por parte do servidor, para o exercício
das funções públicas de sua responsabilidade e envolve as seguintes fases, resumidamente:
• Mapeamento: identifica as competências necessárias para garantir a competitividade
da organização e a adequação do perfil dos colaboradores ao perfil exigidos pelas fun-
ções ou cargos.
• Avaliação: analisa se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada compe-
tência necessária para a boa execução das atividades da função está adequado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Desenvolvimento: promove a aprendizagem e treinamento das competências cujos ní-

veis de proficiência encontram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamen-
tais exigidas pela função ou cargo.
• Monitoramento: Verifica constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento
produziu e inicia novamente o ciclo da Gestão por Competências.
a) Errada. Não faz sentido avaliar o clima organizacional, os aspectos motivacionais dos novos
servidores. O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem uma com as
outras, como clientes e fornecedores externos e internos. Não haveria tempo suficiente para
os recém chegados perceberem de forma integral o clima no órgão.
b) Errada. Não parece ser cabível uma mudança radical de toda a gestão do conhecimento do
órgão por conta de novos colaboradores, não é?
c) Certa. O mapeamento de competências serve para definir as competências necessárias
para cada cargo dentro da empresa.
d) Errada. Por óbvio, a realização de capacitação ética é importante, mas não é o instrumento
principal para a definição e alocação de competências dos novos funcionários na organização.
e) Errada. A afirmativa se refere à fase do DESENVOLVIMENTO da gestão por competências.
Porém, não há a necessidade de definição dos estilos de liderança já na fase inicial e de inte-
gração dos novos servidores, pois o desenvolvimento de competências tem a perspectiva de
desenvolvimento contínuo e crescimento na organização.
Letra c.
020. (PUC PR/ADMINISTRADOR (JUCEPAR)/2017) A gestão de competências tem sido am-

plamente adotada pelas organizações com visão estratégica. Dentre as opções propostas,
selecione a única que está CORRETA, conforme o modelo de Gestão de Competências.
a) Ajustes na descrição de cargos, principalmente quanto à nomenclatura, sendo irrelevante a
descrição propriamente dita.
b) Ao mudar para o foco de Competências, deve-se contratar pessoas no novo modelo e man-
ter os já contratados no modelo antigo.
c) Deve-se compartilhar a mudança para toda a organização, tendo uma preocupação de inte-
grar os novos conceitos à cultura da empresa.
d) A gestão de competências é um modelo único, que pode ser aplicada em toda e qualquer
organização independentemente da sua estratégia.
A gestão por competências tem sido utilizada como modelo gerencial alternativo aos instru-
mentos tradicionalmente utilizados pelas organizações, tendo a capacidade de ser utilizado de
forma estratégica pelas organizações, por meio do gerenciamento dos gaps ou das lacunas de
competências, que se refere à diferença entre as competências necessárias à consecução dos
objetivos organizacionais e às competências já disponíveis na organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Errada. A gestão por competência, ao realizar a descrição dos cargos, lista as competências
necessárias para aquele cargo. Logo, é relevante, sim, a descrição.
b) Errada. A gestão por competência considera todas as pessoas, sem fazer distinção se novo
contratado ou não!
c) Certa. Como já podemos deduzir, na gestão por competência toda a organização passa a
ser moldada pelas competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais, sendo
necessário um movimento de toda ela para integrar essa nova gestão à cultura da empresa.
d) Errada. A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional,
que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recruta-
mento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e
o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Letra c.
021. (CS UFG/ANALISTA (SANEAGO)/ADMINISTRADOR/2018) No âmbito da gestão por com-

petências, o Processo de Mapeamento de Competências consiste em
a) realizar o inventário das competências internas já disponíveis na organização, a fim de iden-
tificar a lacuna entre as necessárias e as já existentes.
b) relacionar as competências dos membros da organização, a fim de identificar aquelas que
devem ser adquiridas para exercício do cargo.
c) identificar as competências essenciais já disponíveis na organização, a fim de identificar a
lacuna entre as necessárias e as já existentes.
d) elaborar plano de desenvolvimento de competências para complementar as lacunas existentes
no capital intelectual da organização.
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto

A letra C precisa ser lida com atenção. Note que a opção destaca competências essenciais,
quando na verdade, o mapeamento não trata dessas competências, mas das competências
como um todo, em especial, as competências individuais. As competências essenciais se
referem a competências e atividades mais elevadas no nível corporativo, que são chaves para
a sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.
Letra a.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Muitos gestores e colaboradores de organizações de
vários tipos e tamanhos consideram a avaliação de desempenho praticada por suas organizações
como uma ação contaminada por fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu propósito.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de informa-
ções atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um conjunto de:
a) responsabilidades; atribuições; autoridade;
b) técnicas; vocações; crenças;
c) conhecimentos; habilidades; atitudes;
d) motivações; características de personalidade; aspirações;
e) metas; objetivos; resultados.
A questão pede o conceito de competência!

chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
o “saber como fazer” (know-how).
• O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de
ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
Letra c.
023. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/GESTÃO DE PESSOAS/DE-

SENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) De acordo com Joel Dutra (2011), organizações e pesso-
as que delas participam encontram-se em um processo contínuo de troca de experiências: do lado
da organização, há transferência de conhecimentos e de patrimônio cultural para as pessoas e, do
lado das pessoas, há transferência do seu aprendizado, individual e coletivo, para a organização.
Assim, de acordo com a gestão por competências, considera-se que as competências humanas
no trabalho são:
a) capacidades de adaptação ao status quo em função das constantes mudanças que ocorrem
nas organizações e no mercado de trabalho como um todo;
b) capacidades indicadas pelos posicionamentos hierárquicos dos colaboradores e gestores
na estrutura da organização;
c) capacidades direcionadas ao cumprimento do que está definido no contrato de trabalho
estabelecido entre o funcionário e a organização;
d) capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos estratégicos organiza-
cionais e manutenção de suas vantagens competitivas;
e) capacidades de articulação com as políticas organizacionais, por meio da assimilação dos
valores propiciados pelos negócios da organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A expressão “competência”, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade de realizar
determinado trabalho, por meio da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Desse modo, temos as competências individuais, profissionais ou humanas, relacionadas às
competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organização, e as
competências organizacionais, que são as competências referentes à cultura corporativa e à es-
trutura da organização e estão relacionadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
Assim, gerir essas competências significa alinhar esforços para que competências humanas
possam gerar e sustentar competências organizacionais necessárias à consecução de obje-
tivos estratégicos e a manutenção das vantagens competitivas.
Nesse sentido, a letra D é a que mais se aproxima do conceito de gestão por competências
(observe os destaques): “capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos
estratégicos organizacionais e manutenção de suas vantagens competitivas”.
Letra d.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O termo “espaço ocupacional” designa o conjunto
de atribuições e responsabilidades das pessoas no seu trabalho nas organizações. Além disso,
significa o estabelecimento de correlações entre a complexidade do trabalho e sua entrega. O es-
paço ocupacional reflete a possibilidade de o indivíduo ampliar o nível de complexidade de suas
atribuições e responsabilidades, sem, necessariamente, mudar a posição dentro da organização.
Em razão disso, duas variáveis são determinantes para a ampliação do espaço ocupacional:
a) necessidades da organização; competências individuais e coletivas;
b) carreiras sem fronteiras; integração das equipes;
c) ambiente físico adequado; arquitetura organizacional;
d) perenidade dos parâmetros de avaliação; certificação organizacional;
e) estrutura do grupo de coordenação; competências essenciais.
O conceito de espaço ocupacional é decorrente da entrega e da complexidade. Ou seja, uma

pessoa agrega mais valor à medida que assume responsabilidades e atribuições mais comple-
xas, mesmo sem mudar de cargo. A capacidade de atender às necessidades da organização
em função das suas competências leva a pessoa a ampliar o espaço ocupacional.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Esquematizando:
Letra a.
025. (VUNESP/INVESTIGADOR DE POLÍCIA (PC BA)/2018) Os modelos de excelência em

gestão colocam como um dos mais importantes objetivos a valorização das pessoas que com-
põem a organização. Uma das formas de praticar essa valorização é por meio da utilização de
uma forma de gestão que contribua para o aprimoramento de habilidades técnicas, operacio-
nais e comportamentais dos funcionários, a fim de cumprir com os objetivos e os resultados
organizacionais. O nome desse modelo é gestão
a) Compartilhada.
b) por Desenvolvimento Organizacional.
c) Participativa.
d) por Resultados.
e) por Competências.
A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e

carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as
pessoas poderão agregar valor à organização.
A gestão por competência, portanto, é o modelo que permite uma visão mais ampla das com-
petências exigidas para o exercício da função, ou seja, das competências de que uma função
precisa. Portanto, esse modelo de gestão realiza um cruzamento de informações quanto às
competências exigidas pela função versus competências do colaborador, traçando um plano
de desenvolvimento específico para cada colaborador e gerenciando os conhecimentos de
forma eficiente e eficaz.
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
026. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL (CGM NI-

TERÓI)/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) No edital de concurso de uma sociedade de
economia mista existe a exigência de que o candidato possua 6 meses de experiência mí-
nima na área do cargo especificado. Conforme a perspectiva da gestão por competências,
essa exigência está relacionada à competência
a) habilidade, associada à ideia de conhecimento prático.
b) conhecimento, associado à ideia de conhecimento teórico.
c) atitude, associada à ideia de proatividade.
d) formação, associada à ideia de desempenho acadêmico.
e) ambientação, associada à ideia de assimilação da atividade.
Questão que aborda o, sempre presente em provas, CHA.

chamado CHA. Vejamos cada um desses elementos!
o “saber como fazer” (know-how). As habilidades podem ser classificadas em habilida-
des intelectuais e habilidades motoras, manipulativas ou físicas.
− As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por
exemplo, uma conversa ou uma operação matemática.
− As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuro-
muscular, como um desenho ou um transporte de carga.
• O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de ação
pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir” ou o “querer fazer”.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Verifica-se, assim, que a exigência de experiência mínima no edital de concurso está relaciona-
da ao “saber como fazer”, ou seja, à competência habilidade.
Letra a.
027. (QUADRIX/ASSISTENTE (CODHAB)/AGENTE ADMINISTRATIVO/2018) Com relação à

A propósito da gestão por competências, é correto afirmar que a competência constitui um
conjunto de comportamentos inatos, comuns a todas as organizações.
Um programa de gestão por competências visa estabelecer perfis profissionais que propor-
cionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência
e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis.
Então, você acha que esse perfil é universal, comum a todas as organizações? Não, mesmo!
Isso porque cada organização possui suas competências essenciais definidas com base no seu
modelo de negócio.
Errado.
028. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ SP)/2019) O envolvimento e adesão de

pessoas estratégicas da organização, e das pessoas que serão objeto da implantação de mo-
delo de gestão por competências, faz parte da fase de
a) capacitação.
b) definição de indicadores das competências.
c) diagnóstico de competências.
d) sensibilização.
e) definição de perfis.
A autora Maria Rira Gramigna (2007)18 destaca que a implantação do modelo de gestão por
competências passa por 5 etapas de intervenção:
• Sensibilização: busca obter o envolvimento e adesão de pessoas estratégicas da organiza-
ção, a fim de facilitar a implantação do modelo.
• Definição de perfis: define as competências essenciais e básicas para o perfil de cada cargo;
• Avaliação do potencial e formação do banco de talentos: ocorre por meio de entrevistas
e diagnósticos que resultam no Banco de Talentos;
• Plano Individual de Capacitação: capacitação individualizada conforme as informações
obtidas e os objetivos de competências a serem alcançados;
18
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson, 2007.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
• Gestão do Desempenho: verificação do desempenho por meio de indicadores definidos.

Letra d.
029. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019) Quando a organização

tem por foco mapear todas as suas necessidades em termos de conhecimentos, habilidades e
comportamentos para sua sobrevivência e seu sucesso e desenvolver essas aptidões nos seus
funcionários, pode-se afirmar corretamente que ela pratica a gestão
a) comportamental.
b) com foco em resultados.
c) por competência.
d) departamentalizada.
e) com foco na cadeia de valor.
O enunciado destaca a denominada gestão por competências.

Por meio da gestão por competências, as organizações buscam o desenvolvimento das com-
petências humanas, mediante a qualificação e o aperfeiçoamento das capacidades para a exe-
cução das atividades. Assim, as competências são reveladas quando as pessoas agem diante
das situações com as quais se defrontam. Os elementos que compõem a competência são o
conhecimento, a habilidade e a atitude (comportamento) - o chamado CHA.
Por fim, podemos afirmar que quando o ato de encontrar e desenvolver conhecimento, habili-
dades e atitudes está no centro e os processos são estruturados para realizar essa prioridade,
a empresa está gerindo por competências.
A dica é: falou em “CHA”, falou em gestão por competências!
Letra c.
030. (INSTITUTO AOCP/TECNÓLOGO (UFRB)/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/2019)

Em relação à competência interpessoal, assinale a alternativa correta.
a) A competência interpessoal é uma competência que não pode ser treinada, visto que o de-
senvolvimento da competência interpessoal precisa ser em três níveis: o individual, o grupal
e o organizacional.
b) A competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpesso-
ais. Também é saber lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
um e de acordo com a situação.
c) A competência interpessoal tem componentes relacionais, mas não compreende a dimensão
emocional- afetiva.
d) A competência interpessoal não precisa ser considerada, em funções de liderança, visto que
a competência técnica é suficiente para um desempenho total e eficaz.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar

com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação.
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e
a habilidade propriamente ditas.
O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpes-
soal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepção e
autoaceitação como pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros
e da situação interpessoal.
Esse treinamento perceptivo não se realiza espontânea nem facilmente, mas requer treina-
mento especial, demorado, é muitas vezes sofrido. O autoconhecimento só pode ser obtido
com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitação
de componentes do eu cego. Se o indivíduo tem percepção mais acurada de si, então pode,
também, ter percepção acurada da situação interpessoal, primeiro passo para poder agir de
forma adequada e realística.
Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e
compreende a dimensão emocional-afetiva, predominantemente.
Vamos analisar as alternativas apresentadas na questão:
a) Errada. Pode ser treinada e aprimorada.
b) Certa. É exatamente o conceito de competência interpessoal.
c) Errada. Abrange, também, a dimensão emocional-afetiva.
d) Errada. A competência interpessoal é fundamental em funções de liderança. Os grupos hu-
manos necessitam líderes competentes para sobreviverem, crescerem e desenvolverem seus
recursos e potencialidades na consecução de seus objetivos.
Letra b.
031. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IDURB)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Julgue o

item, relativo às modernas técnicas de gestão.
As competências podem ser definidas pela sigla CHA, que designa o conjunto de conhecimentos,
habilidades e aptidões que um colaborador deve possuir para desenvolver seu trabalho.
A sigla CHA se refere ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um colabora-

dor apresenta. A letra “A” se refere a atitudes, e não aptidões.
Errado.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
032. (FAPEC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFMS)/2020) A identificação de compe-

tências perpassa todo o contexto da gestão de pessoas de uma organização. Nesse sentido,
motivação e liderança fazem parte do grupo de competências:
a) organizacionais.
b) funcionais.
c) gerenciais.
d) individuais.
e) sinérgicas.
Segundo Chiavenato (2014)19, as competências organizacionais se organizam em uma hierar-

quia (com quatro grupos distintos), cujo desdobramento começa pelas competências organi-
zacionais e vai até a base, ou seja, as competências individuais de cada funcionário.
Nesse contexto, as competências gerenciais são aqueles em que cada gerente ou executivo
precisa construir e desenvolver para atuar como gestor de pessoas. São elas: liderança, comu-
nicação, motivação, criação de equipes, gestão de conflitos, foco em resultados.
19
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A identificação de competências perpassa todo o contexto da gestão de pessoas de uma organi-

zação. Nesse sentido, motivação e liderança fazem parte do grupo de competências gerenciais.
Letra c.
033. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR/2020) As

competências são definidas como o conjunto de habilidades necessárias para que a pessoa de-
senvolva suas atribuições e responsabilidades.
Geralmente, em uma organização, é exigido que os profissionais tenham competências técnicas,
gerenciais e comportamentais. Sobre as características das competências, analise as afirmati-
vas abaixo.
I – As competências técnicas capacitam o profissional em expressão, raciocínio quantitativo e ló-
gico, visão crítica e analítica e se relacionam à especialização na área de atuação do colaborador.
II – As competências gerenciais estão estreitamente ligadas às técnicas e às comportamentais,
transformando-se em indispensáveis ferramentas de trabalho que capacitarão os colaboradores
na entrega de resultados.
III – As competências comportamentais envolvem atitudes de liderança estratégica e planeja-
mento na tomada de decisão para gerenciamento e para o alcance dos objetivos.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
b) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas
d) Apenas a afirmativa II está correta
e) Apenas a afirmativa I está correta
I – Certa. As competências técnicas visam o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades

relacionadas a aspectos técnicos do trabalho, tais como a manipulação de ferramentas e ins-
trumentos de trabalho. Promovem a especialização do trabalho em sua área de trabalho. Aqui
podemos citar a utilização adequada dos sistemas informacionais (softwares), que demandam
raciocínio e visão analítica de quem os manipulam.
II – Certa. As competências gerencias estão ligadas ao gerenciamento e à gestão dos recursos
organizacionais. É a competência gerencial que permite, por exemplo, que um gestor guie ade-
quadamente os seus colaboradores, gerando comprometimento e engajamento com o trabalho
e os objetivos.
III – Errada. As competências comportamentais estão fortemente vinculadas às relações hu-
manas no trabalho e envolvem temas como motivação, liderança, administração de conflitos,
relacionamento interpessoal, entre outros. As competências comportamentais não se relacio-
nam diretamente com a atividade de planejamento e de tomada de decisões.
Letra b.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá

I – Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve dominar
e que são necessárias para o desempenho do seu cargo.
suas atitudes.
III – Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e
a si próprios.

indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Esta dimensão abrange o SABER O QUE e
PORQUE FAZER (know-what e know-why).
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação. Este compo-
nente refere-se ao SABER COMO FAZER (know-how).
A atitude se refere a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Está relacionada à
dimensão do SABER AGIR ou QUERER FAZER.
Portanto:
I – Certa. Conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o administrador deve
dominar e que são necessárias para o desempenho do seu cargo.
II – Errada. A afirmação descreve apenas um tipo de habilidade, a habilidade interpessoal.
III – Certa. Atitudes são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade
e a si próprios.
Letra c.
035. (IBFC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH-HUGG)/ADMINISTRAÇÃO/2017) Leia a

frase a seguir e assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. _________________ é a
capacidade de transformar o conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado.
a) Conhecimento
b) Habilidade
c) Atitude
d) Técnica
e) Perspectiva
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A habilidade envolve utilizar os conhecimentos em uma ação. É a dimensão que alcança o

“saber como fazer” (know-how).
Destaca-se que as habilidades podem ser classificadas em habilidades intelectuais e habi-

lidades motoras, manipulativas ou físicas.
• As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por
• As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuromus-
cular, como um desenho ou um transporte de carga.
Letra b.
036. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH)/2017) Competências integram um conjunto denominado

CHA, respectivamente composto por conhecimentos, habilidades e atitudes. A esse respeito,
assinale a alternativa correta que se refere a dimensão de conhecimentos.
a) Capacidade de gerenciar projetos
b) Autocontrole
c) Boa comunicação
d) Domínio do inglês
e) Bom relacionamento interpessoal

chamado CHA.
O conhecimento é o saber acumulado, que faz o indivíduo entender algo. É a dimensão que
abrange “saber o que fazer” e “porque fazer” (know-what e know-why).
A atitude se refere à escolha de curso de ação pessoal. É a dimensão que alcança o “saber agir”
ou o “querer fazer”.
Ou seja:
Assim, considerando o exposto e as alternativas, podemos fazer a seguinte correlação:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Errada. Capacidade de gerenciar projetos – envolve colocar o conhecimento sobre projetos

em ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
b) Errada. Autocontrole – envolve colocar o conhecimento de características pessoais (como
paciência, empatia, domínio próprio, dentre outras) em ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
c) Errada. Boa comunicação - envolve colocar o conhecimento sobre comunicabilidade em
ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
d) Errada. Domínio do inglês – ter o domínio de uma língua não significa pôr em prática, logo,
estamos tratando de CONHECIMENTO adquirido!
e) Errada. Bom relacionamento interpessoal - envolve colocar o conhecimento sobre relação
interpessoal em ação, ou seja, envolve HABILIDADE!
Letra d.
037. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH)/2017) Sobre competências individuais, assinale a alterna-

tiva incorreta.
a) Estão intimamente relacionadas às habilidades, traços, qualidades, ou seja, característi-
cas que farão com que o profissional tenha um desempenho adequado nas atividades que
lhe são designadas
b) Estão relacionadas estritamente ao fazer de cada profissional-colaborador
c) Advém da análise dos processos organizacionais ou das responsabilidades que são espe-
radas em cada cargo
d) São observadas a partir dos conhecimentos, habilidades e atitudes
e) Devem ser identificadas para cada cargo, antes mesmo do processo de recrutamento e se-
leção para preenchimento da vaga
As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de conhecimen-

tos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias.
Em suma, competências individuais são aquelas adquiridas e desenvolvidas pelas pessoas e
Assim, as competências individuais estão relacionadas estritamente ao fazer de cada pro-
fissional-colaborador.
Letra b.
038. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH/HUPEST-UFSC)/2016) Assinale a alternativa incorreta quan-

to ao mapeamento de competências:
a) Levantar as competências esperadas para cada cargo
b) Descrever as competências técnicas e comportamentais de cada área e de funcionários em geral
c) Diagnosticar lacunas de aprendizagens para melhor direcionamento das ações de treina-
mento e desenvolvimento
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) Padronizar meios de execução de tarefas e conteúdos atitudinais obrigatórios para todos

os colaboradores
e) Mapear competências exige articulação com outros subsistemas do RH
a/c) Certas. O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de com-
petências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
b) Certa. O mapeamento ocorre, então, pela descrição das competências laborais no trabalho.
d) Errada. O mapeamento é ferramenta de diagnóstico, e não de padronização. Os meios de exe-
cução de tarefas e conteúdos atitudinais são desenvolvidos em etapa posterior ao mapeamento.
e) Certa. Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de
competências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de
um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e de-
senvolvimento profissional. Assim, correta a letra E.
Letra d.
039. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH/HU-FURG)/2016) Podemos afirmar que o mapeamento de

competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. O(s) benefício(s) do ma-
peamento de competências é (são):
I – Identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização.
II – Avaliar se o nível de proficiência dos funcionários em relação a cada competência neces-
sária para a boa execução das atividades da função está adequado.
III – Desenvolver a aprendizagem e treinamento das competências cujos níveis de proficiência en-
contram-se abaixo das necessidades técnicas e comportamentais exigidas pelos cargos/função.
IV – Monitorar constantemente os efeitos que o processo de desenvolvimento produziu e ini-
ciar novamente o ciclo do mapeamento.
a) Somente a I está correta.
b) Somente a I e II estão corretas.
c) Somente a III está correta.
d) Somente alie III estão corretas.
e) Somente a IV está correta.
I – Errada. O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de com-

petências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
II – Errada. Trata-se não do mapeamento, mas do acompanhamento e avaliação. O acompanha-

mento e avaliação trata do monitoramento da execução de planos operacionais e de gestão e dos
respectivos indicadores de desempenho, visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final
do ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados.
III – Errada. Trata-se não do mapeamento, mas do desenvolvimento das competências. O de-
senvolvimento das competências se refere ao aprimoramento das competências internas dis-
poníveis na organização, que ocorre, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível
organizacional, por intermédio de investimentos em pesquisa.
IV – Errada. Mais uma vez, trata-se não do mapeamento, mas do acompanhamento e avaliação.
Letra a.
040. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH/HU-FURG)/2016) Um administrador

necessita desenvolver algumas competências. Aquela competência que trata de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar suas atividades e de-
senvolve-se por meio da experiência profissional, educação formal, informal e convivência fa-
miliar e social denomina-se:
a) Competência intelectual.
b) Competência gerencial.
c) Competência técnica.
d) Competência interpessoal.
e) Competência intrapessoal.
Segundo leciona Maximiano (2004)20, as competências gerenciais são conhecimentos, habilida-

des e atitudes necessárias para uma pessoa desempenhar uma atividade. Essas competências
desenvolvem-se por meio de experiência profissional, educação formal e informal e convivência
familiar e social.
a) Errada. competência intelectual é a capacidade de combinar raciocínios e associar ideias e
conhecimentos para encontrar soluções e resolver problemas.
c) Errada. Competência técnica envolve conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser realizado.
d) Errada. Competência interpessoal consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.
e) Errada. Competência intrapessoal é a capacidade de conhecer a si mesmo e utilizar plena-
mente as próprias competências.
Letra b.
041. (IBFC/PEDAGOGO (EBSERH)/2016) O mapeamento de competências deve estar atre-

lado à estratégia da organização e ser definido a partir da missão, da visão, dos valores e do
20
MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à administração. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
negócio. Tornou-se a base para tomada de decisões na gestão de pessoas. Podemos afirmar
que o mapeamento de competências é considerado uma excelente ferramenta estratégica. Os
benefícios do Mapeamento de Competência são:
I – Clareza nas definições de critérios para avaliação de desempenho, de acordo com as
competências – chave do negócio.
II – Movimentações e promoções externas maximizadas, utilizando como base as competên-
cias exibidas.
III – Aproveitamento mínimo do potencial das pessoas para atingir as metas corporativas.
IV – Suporte ao Recrutamento e Seleção de novos talentos para a empresa, de acordo com as
competências essenciais ao negócio.
V – Programas de treinamento e desenvolvimento focados nas competências que os colabo-
radores efetivamente necessitam aprimorar, otimizando os custos.
a) Todas estão corretas.
b) Somente I, IV e V estão corretas
c) Somente II, III e IV estão corretas.
d) Somente III, IV e V estão corretas.
I – Certa. Com o mapeamento, temos a descrição das competências laborais no trabalho. Isso
possibilita definições objetivas de critérios para avaliação de desempenho, de acordo com as
competências levantadas.
II – Errada. Com o mapeamento, temos como etapa posterior a captação, que diz respeito à
seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional. Observe
que estamos falando de captação, e não de movimentação e promoções externas.
III – Errada. O mapeamento busca o aproveitamento máximo, e não mínimo, do potencial
das pessoas.
IV – Certa. Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas
de competências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização
de um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e
desenvolvimento profissional.
V – Certa. Etapa que depende do mapeamento prévio, o desenvolvimento das competências
se refere ao aprimoramento das competências internas disponíveis na organização, que ocor-
re, no nível individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio de
investimentos em pesquisa.
Letra b.
042. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2019) A respeito da Gestão por Competência, analise

as afirmativas a seguir:
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
I – Duram (1999) divide as competências nas seguintes dimensões: Conhecimentos (informa-

ção, saber o quê, saber o porquê) e Habilidades (técnica, capacidade, saber como).
II – As competências podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivíduo) ou
organizacionais (relacionadas à organização).
III – O conjunto de competências profissionais sustenta a competência organizacional; haverá
competência organizacional onde houver competência profissional.
Assinale
a) se todas as afirmativas estiverem corretas.
b) se apenas a afirmativa I estiver correta.
c) se apenas a afirmativa II estiver correta.
d) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se apenas a afirmativa III estiver correta.
Análise das afirmativas:

I – Errada. O conceito de competência é baseado em três dimensões (e não apenas duas):
conhecimentos, habilidades e atitudes.
II – Certa. As competências são reveladas quando as pessoas agem diante das situações
com as quais se defrontam e, no contexto organizacional, as competências ligam condutas
individuais às estratégias da organização. Assim, de modo geral, temos as competências indi-
viduais, profissionais ou humanas, relacionadas às competências que cada indivíduo aprende
e desenvolve em suas atividades na organização, e as competências organizacionais, que são
as competências referentes à cultura corporativa e à estrutura da organização e estão relacio-
nadas com a vida íntima (modus vivendi) da organização.
III – Errada. Essa afirmativa é um tanto estranha, já que se trata de uma citação. E, colocada
assim, fora de perspectiva, não diz muita coisa. Infelizmente, temos que conviver com esses
tipos absurdos de cobranças.
O fato é que Durand (2000)21 diz que é o conjunto de competências profissionais que sustenta
a competência organizacional. Para esse autor, não haverá competência organizacional onde
não houver competência profissional.
Letra c.
21
DURAND, T. L’alchimie de La compétence. Revue Française de Gestion. Paris, n. 127, p. 84-102, 2000.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
043. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2018) A sociedade atual é marcada por aspectos

como a globalização, a rápida produção e circulação de informações, o intenso desenvolvimento
científico e tecnológico, entre outros. Essa conjuntura demanda, cada vez mais do indivíduo, o
desenvolvimento de competências diversas. A esse respeito, entre as competências requisita-
das comumente pelas organizações, identificam-se:
a) aprender a aprender; expressar afeto; saber se comunicar; ser irresoluto; saber solucionar
problemas; dominar conhecimentos tecnológicos; saber colaborar.
b) saber colaborar; aprender a aprender; dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso;
ser criativo.
c) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; possuir liderança.
d) saber colaborar; saber se comunicar; saber solucionar problemas; ser criativo; dominar co-
nhecimentos tecnológicos.
e) ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; expressar afeto; possuir liderança;
dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso.
A questão é meramente conceitual, abordando aquelas características que são positivas e re-
comendas! O autor Chiavenato (2008)22 resume essas características da seguinte forma:
1. Aprender a aprender: as pessoas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas,
como analisar situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar cria-
tivamente para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça
parte natural do modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho.
2. Comunicação e colaboração: as equipes constituem o fundamento das organizações flexí-
veis e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade interpessoal
de comunicação e colaboração.
3. Raciocínio criativo e solução de problemas: espera-se que as pessoas no nível operacional
descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. Para isso, elas precisam
pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de problemas e analisar situações,
indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias.
4. Conhecimento tecnológico: a ênfase está em usar o equipamento de informação que o co-
necte com os membros de sua equipe ao redor do mundo (...) compartilhando as melhorias e
recomendando-as em seus processos de trabalho.
5. Conhecimento global dos negócios: as pessoas deverão aprender novas habilidades técni-
cas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global. (...) a capacidade de ver
o todo sistêmico (gestalt) em que a organização opera torna-se indispensável para cumprir a
exigência de se agregar continuamente mais valor à organização.
6. Liderança: a criação de líderes de líderes será vital. E o segredo do sucesso estará cada vez
mais nas pessoas.
22
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
7. Autogerenciamento de carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o au-

todesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de suas
carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal.
Mesmo não conhecendo essa literatura, poderíamos identificar os erros das demais alternativas:
a) Errada. Aprender a aprender; expressar afeto; saber se comunicar; ser irresoluto; saber solu-
cionar problemas; dominar conhecimentos tecnológicos; saber colaborar.
b) Errada. Saber colaborar; aprender a aprender; dominar conhecimentos tecnológicos; ser
inimistoso; ser criativo.
c) Errada. Ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; possuir liderança.
e) Errada. Ser criativo; ser irresoluto; saber solucionar problemas; expressar afeto; possuir lide-
rança; dominar conhecimentos tecnológicos; ser inimistoso.
Letra d.
044. (IADES/ANALISTA JURÍDICO (PGDF)/ADMINISTRAÇÃO/2011) A gestão por competên-

cias busca romper com a subjetividade e obter análise objetiva e mensurável. Assinale a alternativa
correta em relação ao tema.
a) Uma organização que adota a abordagem por competência em seu gerenciamento, tem
como pilares o conhecimento, a habilidade e a necessidade humana.
b) Se o colaborador permanecer muito tempo dentro de um mesmo nível funcional, temos um
sinal de satisfação e acomodação na função.
c) A gestão por competências envolve uma metodologia de orientação empresarial para o
mercado e para o cliente, voltado para o desenvolvimento sistemático das competências pro-
fissionais das equipes multidisciplinares e dos colaboradores internos.
d) O perfil de um profissional para atuar em uma organização que adota o sistema tradicional
de gestão de pessoas é traçado para atender as demandas presentes funcionais.
e) A gestão por competências busca resultados como foco nas metas, na maior produtividade,
nas gerências enfraquecidas e no nível de competitividade organizacional.
A banca anulou a questão sob a seguinte justificativa: “(...) A questão apresenta duas alterna-
tivas corretas, “C” e “D”.”.
No entanto, podemos rever alguns temas nessa questão.
A gestão por competências evoluiu a gestão de pessoas para um forte elemento estratégico
empresarial. Os modelos tradicionais de gestão por competência focavam no aspecto funcio-
nal e operacional, o que justifica a letra D.
Competência significa a junção de atributos de conhecimento, habilidade e atitude necessários
ao ocupante de um cargo. Atualmente, a gestão por competências se volta para a necessidade
do cliente, o que norteará o desenvolvimento das competências profissionais dos colaborado-
res internos, daí a justificativa para a letra C.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Por fim, perceba, ainda, que a gestão por competência influencia e é influenciada por diversos
fatores organizacionais, como a política de capacitação dos colaboradores e a política de re-
compensas existentes em uma organização.
Anulada.
045. (IADES/ANALISTA DE ATIVIDADES CULTURAIS (SEAP DF)/2014) No contexto da ges-

tão estratégica, uma importante abordagem diz respeito à consideração das competências
básicas, centrais e essenciais. Acerca desse tema, é correto afirmar que as competências
a) essenciais têm importância estratégica, acrescentam valor, são raras e dificilmente podem
ser imitadas ou substituídas.
b) básicas têm importância estratégica, acrescentam valor, são raras e dificilmente podem ser
imitadas ou substituídas.
c) centrais têm importância estratégica, acrescentam valor, não são raras e podem ser imitadas
d) essenciais têm importância estratégica, acrescentam valor, não são raras e podem ser imitadas
e) básicas têm importância estratégica, acrescentam valor, são raras e não podem ser imita-
das, tampouco aplicadas a outros negócios.
A questão toma por base a classificação elaborada por Gramigna (2007)23, que opta por tra-
balhar com o grupo das competências de suporte, ou seja, aquelas que dão sustentação às
competências técnicas exigidas para cumprir funções específicas. São elas: competências
diferenciais (centrais), competências essenciais e competências básicas.
• As competências diferenciais (centrais) são consideradas as competências estraté-
gicas, que estabelecem a vantagem competitiva da organização. São identificadas no
estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica, sendo consti-
tuídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a organização a alcançar seus
resultados e fazer o diferencial no mercado.
• As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas como as mais impor-
tantes para o sucesso do negócio, e devem ser percebidas pelos clientes.
de produtividade.
Nosso gabarito, portanto, é a letra A.
Já sabemos que as competências que têm importância estratégica são as diferenciais ou es-
senciais, e não as básicas ou as centrais. Logo, incorretas as letras B, C e E.
23
GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
A letra D está incorreta, pois ainda que as essenciais têm importância estratégica, elas não
podem ser imitadas com facilidade ou mesmo substituídas.
Letra a.
046. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO (METRO DF)/2014) O modelo de gestão e

informação para a tomada de decisão na gestão de pessoas, que é mais discutido hoje prin-
cipalmente pelo nível de complexidade, é a gestão por competências. Acerca desse assunto,
assinale a alternativa que apresenta o conceito de gestão por competência.
a) Orientação de esforços com o foco em planejar, captar, desenvolver e avaliar as competên-
cias organizacionais para o alcance de seus objetivos.
b) Compreensão quanto às faculdades de mobilizar redes de atores em torno das mesmas
situações e compartilhar os desafios, assumindo zonas de corresponsabilidade.
c) Identificação das competências necessárias dos indivíduos.
d) Conjunto de esforços para a realização das tarefas cotidianas dos indivíduos nas organiza-
ções para garantir sua efetividade.
e) Avaliação dos indivíduos no sentido de verificar se um conjunto de colaboradores é ou não
eficaz no que faz.
O conceito apresentado na letra A é o dos autores Carbone et al. (2006)24 para a gestão por
competências:
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orien-
tar seus esforços para planejar, captar, desenvolver, avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional).
Dessa forma, esse modelo de gestão viabiliza o contínuo desenvolvimento de pessoal, alinha-
da com as estratégias organizacionais favorecendo na aquisição de vantagens competitivas.
b) Errada. Trata do conceito de competências.
c) Errada. Trata do conceito de competências individuais.
d) Errada. Trata do conceito de competências operacionais.
e) Errada. Trata do conceito de avaliação de desempenho organizacional.
Letra a.
047. (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO (METRO DF)/2014) Com relação a metodologias

de mapeamento de competências, assinale a alternativa correta.
a) Os estudos mais recentes sobre mapeamento de competências confirmam ser praticamente
impossível mapeá-las, uma vez que essa prática interfere diretamente na subjetividade do ser.
b) O mapeamento de competências é relevante apenas durante o processo de seleção, sendo
incapaz de influenciar nas ações da equipe a médio e longo prazos.
24
CARBONE, P. P.; BRANDÃO, H. P.; LEITE, J.B.D.; VILHENA, R. M. de P. Gestão por competências e gestão do conhecimento:
nteúdo deste livroSérie gestão
eletrônico de pessoas.
é licenciado 2. ed. RioEDISANGELA
para ANTONIA de Janeiro: FGV Management,
AGUIAR FREITAS DE 2006.
SOUZA - 78184207387, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
c) O mapeamento de competências lança mão de um trabalho multidisciplinar na busca por

constituir equipes capazes de atingir o êxito dos trabalhos desenvolvidos pela instituição.
d) As teorias que dissertam sobre esse assunto defendem que tal prática se mostra eficaz
apenas quando desenvolvida pelos profissionais da área de psicologia.
e) O trabalho em equipe pouco ou em nada sofre influência do mapeamento de competências.
O mapeamento das competências objetiva identificar o gap ou a lacuna de competências, isto

Com o mapeamento, é possível reduzir ou até mesmo eliminar eventuais lacunas de com-
petências, fazendo-se uso de diversos métodos e técnicas que auxiliam na realização de
um diagnóstico, permitindo também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e
desenvolvimento profissional.
a) Errada. Porque o mapeamento é técnica desenvolvida e aplicada de forma ampla nas or-
ganizações.
b) Errada. Porque é técnica que pode ser aplicada sem restrição ao longo do tempo, ou seja, é
até aconselhável que seja aplicada de forma contínua e a médio e longo prazo.
d) Errada. Porque o mapeamento de competências não se restringe a essa ou àquela área. É
de aplicação ampla e interdepartamental.
e) Errada. Porque o trabalho em equipe busca no mapeamento de competências fatores que
lhes proporcionem vantagens e benefícios na alocação de competências dentro do trabalho
em grupo ou em equipe.
Letra c.
048. (IADES/ANALISTA TÉCNICO (FUNPRESP)/2014) QUANTO À GESTÃO DE COMPETÊN-

CIA, O GOVERNO FEDERAL TEM exigido que os próprios órgãos trabalhem em uma adminis-
tração fundamentada em competências do servidor. Acerca desse tema, assinale a alternativa
que indica as técnicas para alcance da excelência na comunicação.
a) Ouvir, analisar e falar.
b) Conhecimento e falar.
c) Ouvir e falar.
d) Conhecimento, analisar e atitude.
e) Conhecimento, habilidades e atitude.
Q questão é bastante confusa. Apresenta o termo “gestão por competências”, questiona sobre
“técnicas de excelência em comunicação” e volta a apresentar como resposta os componentes
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
do conceito de “competência” (letra E). Mas, é isso mesmo! Se falou em gestão por competên-
cias, procure, nas alternativas, os elementos que a compõem!
chamado CHA.
indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou
ao longo da vida.
do conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação.
A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, determinando a es-
colha de curso de ação pessoal.
Letra e.
049. (IADES/ANALISTA TÉCNICO (FUNPRESP)/2014) Assinale a alternativa que conceitua

corretamente a habilidade intelectual apresentada.
a) Rapidez dedutiva: habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos.
b) Raciocínio indutivo: habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais rapidamente.
c) Compreensão verbal: habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento.
d) Aptidão numérica: habilidade para reter e evocar experiências passadas.
e) Memória: habilidade para reter e evocar experiências.
As habilidades podem ser classificadas em habilidades intelectuais e habilidades motoras,

manipulativas ou físicas25.
• As habilidades intelectuais envolvem, essencialmente, processos mentais, como por
• As habilidades motoras, manipulativas ou físicas envolvem a coordenação neuromuscular,
como um desenho ou um transporte de carga.
25
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Assim, temos:
a) Errada. Rapidez dedutiva: habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos.
APTIDÃO PARA NÚMEROS.
b) Errada. Raciocínio indutivo: habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais
rapidamente. RAPIDEZ DE PERCEPÇÃO.
c) Errada. Compreensão verbal: habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um
argumento. RACIOCÍNIO INDUTIVO.
d) Errada. Aptidão numérica: habilidade para reter e evocar experiências passadas. MEMÓRIA.
e) Certa. Memória: habilidade para reter e evocar experiências. OK!
Letra e.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
050. (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRE PA)/ADMINISTRATIVA/2014) Entre as dimen-

sões que compõem a competência, assinale aquela que representa a técnica, a destreza e
o saber-fazer.
a) Conhecimento.
b) Habilidade.
c) Aprendizagem.
d) Atitude.
e) Comportamento.

chamado CHA.
O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de ação
Letra b.
051. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM DF)/2017) A gestão por competências tem base
em três características fundamentais. Assinale a alternativa que apresenta os componentes de
uma competência.
a) Conhecimentos, habilidades e atitudes.
b) Conhecimentos, hábitos e atitudes.
c) Conhecimentos, valores e ética.
d) Compreensão, hábitos e valores.
e) Compreensão, talento e ética.
Fácil, não é mesmo?

chamado CHA.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
O último componente da competência é a atitude, que se refere à escolha de curso de ação
Letra a.
052. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR (PM DF)/2017) O processo de identificação de com-

petências de uma organização pode dividi-las em quatro grupos distintos. Acerca do exposto,
assinale a alternativa relacionada ao grupo de competências individuais.
a) Inovação.
b) Competitividade.
c) Relacionamento interpessoal.
d) Criação de equipes.
e) Gestão de conflitos.
A questão pode ter tomado com base qualquer classificação que possua quatro tipos de compe-
tências. Não é o caso relacionar aqui essas possíveis construções autorais. Mas o que você deve
ter em mente é que o enunciado destaca o que quer: um exemplo de uma competência individual.
Ora, sabemos que as competências individuais, profissionais ou humanas estão relacionadas
às competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades na organiza-
ção. As competências individuais resumem-se à mobilização e aplicação individual de conhe-
cimentos e capacidade numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições
próprias. Assim, um exemplo é o que se apresenta na letra C, nosso gabarito!
A inovação (letra A) remete às competências de uma organização. A competitividade (letra B)
também nos remete às competências de uma organização. A criação de equipes (letra D) nos
remete a uma competência gerencial. A gestão de conflitos (letra E) nos remete às competên-
cias de uma organização ou a uma competência gerencial.
Letra c.
053. (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS (ARCON PA)/2018) As

funções no trabalho requerem diferentes habilidades. As pessoas diferem nas respectivas ha-
bilidades, portanto, o desempenho melhora quando existe uma correta adequação entre as
habilidades pessoais e os requisitos das funções para as quais o trabalhador foi designado.
Considerando o exposto, assinale a alternativa que indica a habilidade para exercer força muscular
em relação a objetos externos.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
a) Equilíbrio
b) Força estática
c) Coordenação motora
d) Força no tronco
e) Flexibilidade dinâmica
Note que a banca IADES tem uma “quedinha” pela teoria de Robbins (2005)26. Vejamos mais
uma vez os quadros propostos pelo autor:
Letra b.
054. (IADES/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRF TO)/2019) Na literatura especializada, a

gestão por competência contrasta com a gestão por desempenho. Acerca do processo de ges-
tão de pessoas que é típico do modelo de gestão de competências, assinale a alternativa correta.
a) O processo é seletivo com base nos títulos, na experiência comprovada e no grau de instrução
do candidato.
b) A progressão funcional é fundamentada nas metas individuais de produtividade do trabalhador.
c) A política de manutenção de recursos humanos é baseada no desenvolvimento das compe-
tências, das habilidades e das atitudes do trabalhador.
26
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
d) A política de alocação de pessoas prioriza a imobilidade de carreiras ou de departamentos,

ao longo da progressão profissional do trabalhador na organização.
e) O processo de monitoramento de pessoal é fundamentado no controle impessoal com base
em normativas, em definições precisas de tarefas e em procedimentos de execução.

a) Errada. O modelo de gestão por competências tem como base a ideia de competências, e
não títulos, experiências ou grau de instrução.
b) Errada. No modelo de gestão por competências, a progressão é fundamentada no desenvol-
vimento das competências.
c) Certa. O conceito de competência, em seu sentido mais simples, diz respeito à capacidade
de realizar determinado trabalho, por meio da mobilização e ativação de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes.
d) Errada. No modelo de gestão por competências temos o conceito de autogerenciamento
de carreira. As organizações estão transferindo para as pessoas o autodesenvolvimento e o
autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de suas carreiras e gerenciar seu
próprio desenvolvimento pessoal.
e) Errada. Já sabemos que o modelo tem suas bases em conhecimentos, habilidades e atitu-
des, e não em normativas, definições precisas de tarefas ou procedimentos de execução.
Letra c.
Adriel Sá
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando
no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre atuando
nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da obra “Administração
Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO

Introdução à Gestão de Pessoas

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

001. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

002. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilíbrio

O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido como

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da

O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-

003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,

004. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interes-

• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-

005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da

É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-

A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

• Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual as tarefas

007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

008. (CONSULTEC/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O

3. A Área de Gestão de Pessoas

009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ineren-

Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações

010. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-

Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o

O autor Chiavenato (2010) considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente

011. (CEBRASPE (CESPE)/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de

Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

012. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova abor-

4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:

− a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;

Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos,

Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação

Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de

013. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-

A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

014. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019/ADAPTADA) Uma atitude

015. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO-RJ/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DO RIO DE JA-

016. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A área de

A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estratégico da

O autor Dutra (2009)15 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:

• Fase operacional – até a década de 60

• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80

• Fase estratégica – a partir dos anos 80

017. (COSEAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2009/ADAPTADA) A fase compre-

Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!

• Era da Industrialização Clássica

− Na Industrialização Clássica surgem os antigos de­partamentos de pessoal e, poste-

− Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências

− Mais adiante, os depar­tamentos de relações industriais assumem o mesmo papel,

• Era da industrialização Neoclássica

− Na Industrialização Neoclássica surgem os departa­mentos de recursos humanos

− Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, poste-

− Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel,

− Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos