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Como tudo comeou Quando um sonho se torna realidade
Quando fui convidada para participar do projeto de desenvolvimento do
Aos 16 anos de idade fui buscar um espao no mercado de trabalho e
Profiler, encontrei uma forma de me realizar profissional e pessoalmente.
logo de incio tive contato com uma ferramenta de mapeamento de perfil
comportamental. Aquilo me encantou e me trouxe insights to grandes que Na poca, todos os assessments eram estrangeiros e com o custo de
nortearam o desenvolvimento de minha vida profissional. O contato com aquisio muito alto. Tnhamos dois problemas: as ferramentas geralmente
aquela ferramenta foi fascinante e construtivo. eram aplicadas apenas para altos cargos hierrquicos e no havia um trabalho
e adaptao para a realidade brasileira. Existia uma traduo lingustica,
O tempo passou e a mente criativa que funcionava desde criana no se
mas no cultural. E isso faz muita diferena no dia-a-dia das organizaes.
aquietou. Comecei a estudar teorias e metodologias de identificao de
Diante dos problemas, visualizamos grandes oportunidades: desenvolver
perfis e uma forma de ir alm.
uma ferramenta nacional, o que tornaria possvel a democratizao da
Esse produto comeou a ser trabalhado, estudos foram compartilhados
ferramenta, afinal, no apenas gerentes e diretores, mas todos, de qualquer
com pessoas extremamente competentes e profissionais da rea. At que foi
nvel hierrquico tm um perfil especfico e produzem mais e melhor
materializado em um software recheado de inovaes que lhe renderam uma
trabalhando no lugar certo.
chancela de Produto Inovador, pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia brasileira.
A outra oportunidade foi a de usar conhecimentos especficos da cultura
A teoria fundamental amplamente utilizada em vrios pases, porm com diversas
brasileira para mensurar os resultados. sabido que o imaginrio coletivo
extrapolaes, o Profiler se tornou uma ferramenta extremamente poderosa.
varia de nao para nao e isto influencia a forma de ver e atuar no mercado
Da mesma forma que o contato com esta ferramenta me abriu os olhos de trabalho.
para um direcionamento profissional perfeito, meu desejo que o Profiler
Isso pode provocar uma revoluo na forma de gerir as pessoas. Foram
possa promover uma realizao pessoal e profissional nas pessoas atravs
anos de rdua pesquisa at a aprovao e concretizao deste sonho.
da adequao ao cargo, de forma que cada um consiga extrair o melhor de
Mas esta apenas a primeira etapa. Continuamos as pesquisas de forma
si em suas atividades, refletindo em satisfao pessoal e grande qualidade
contnua para que nossa paixo pelo desenvolvimento humano gere frutos
e produtividade para as corporaes em que esto inseridas.
nas organizaes de todo o pas, fazendo a diferena nos resultados das
empresas e, principalmente, na vida das pessoas.
Alessandro Garcia
Idealizador do projeto e apaixonado pelo
Mnica Hauck
Desenvolvimento Humano
Diretora Executiva
1. os Quatro Perfis nas emPresas
reunio
Analista: As reunies so objetivas Comunicador: As reunies devem Planejador: A reunio um momento Executor: As reunies so momentos
e com dados concretos, os assuntos ser conduzidas de uma forma mais de extrema importncia para os de esclarecimento geral e alinhamento
so estrategicamente divididos. No dinmica, com apresentaes visuais, planejadores. o momento certo para de pensamentos. Devem propor
conversam sobre muitos temas em imagens e num formato mais informal. que as discusses sejam realizadas, e acordo em relao ao que vem sendo
uma mesma reunio, isso pode causar De forma leve e com uma linguagem onde ele poder expor seu ponto de discutido. um momento de raciocnio
confuso e ser improdutivo. Para que os clara. Os nmeros e dados analiticos vista e sugestes. importante abrir em conjunto, principalmente nas
assuntos sejam absorvidos da melhor d e ve m s e r a p r e s e n t a d o s c o m um tempo para que cada um possa coisas que envolvem reas diversas,
maneira, importante demonstrar comparativos e exemplos prticos. falar o que pensa, assim no haver especialmente as que ele no domina.
concluses utilizando dados estatsticos receio de expor os pensamentos e
e anlises quantitativas e qualitativas. sugestes. importante manter uma
ordem sem interrupes nas falas,
sem imposio de voz e agressividade
no tratamento.

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Pontualidade
Analista: extremamente pontual e se irrita muito com atraso, principalmente com as
circunstncias ou companheiros que o fazem atrasar. Costuma estar sempre com os horrios de
incio e fim das tarefas e compromissos.

Comunicador: Tem dificuldades com o cumprimento de horrios, devido a valorizao das


relaes interpessoais sobre os processos. No se importa muito com o atraso dos outros.

Planejador: Geralmente pontual, segue sempre sua agenda. Valoriza o cumprimento de


horrios. Pode em alguns momentos abrir mo da pontualidade se estiver em uma conversa
proveitosa e no quiser interromper os outros envolvidos, afinal, o Planejador valoriza muito os
relacionamentos.

Executor: A velocidade essencial, mas por ter essa caracterstica, ele no se prepara para
sair com antecedncia. Por isso, est sempre apressado e sempre chegando em cima da hora.
Outro ponto que tem costume de agendar mais de um compromisso com intervalos curtos de
tempo, e tem a inteno de cumprir com todos, assim o atraso de alguns minutos decorre de
trnsito excessivo ou contratempos no o irrita.

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Entrevista
Analista: A entrevista um momento srio, o analista deseja demonstrar
as competncias que possui e tambm deseja compreender o que a empresa
deseja e como o trabalho desenvolvido. As informaes so passadas de
forma tcnica e ele no se sente muito confortvel nas dinmicas em grupo,
principalmente se o propsito desta no for claro.

Comunicador: muito extrovertido e no tem receio de ser transparente.


Durante a entrevista, desenvolve bem a fala, mas no procuram estrutur-la.
Se do muito bem em dinmicas e em equipe.

Planejador: muito emptico e possui uma boa conversa. tambm


bastante conciso e calmo. Desenvolve junto com os demais, mas sempre com
um propsito uma troca vlida.

Executor: Desenvolve a conversa de forma estratgica e estruturada,


agregando novos componentes de acordo com o que descobre no momento
da entrevista. autoconfiante e naturalmente competitivo. Ateno para que
essa autoconfiana no se sobreponha ao real desempenho.

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Trabalho em equipe
Analista: Prefere o trabalho individual. Quando for necessrio desenvolver Executor: Como preza sempre pela velocidade, nos momentos em que
algo em conjunto, preciso haver um diviso de tarefas, bem como etapas a diviso de tarefas proporcionar uma entrega de resultados mais rpida o
bem definidas e o tempo necessrio para o cumprimento de cada etapa. trabalho em equipe ser visto com bons olhos pelo Executor. Todavia, se isso
dificultar a entrega, ainda que traga melhor qualidade, ele pode optar por
Comunicador: Gostam e se desenvolvem bem em equipe. Como recebem desenvolver sozinho ou ainda por finalizar a tarefa do outro sem ao menos
influncia dos pares, timo quando esto cercados de pessoas motivadas considerar o que aquele j havia feito e imaginado. Os conflitos so mais
e dedicadas. propensos a ocorrer quando temos situaes como essas.

Planejador: muito bom no trabalho em equipe. um timo ouvinte,


se preocupam com o bem estar geral e lida bem com a diviso de tarefas
quando todos cumprem os prazos.

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2. Perfil ComPortamental e Cultura
A cultura organizacional rene valores, crenas, hbitos e
comportamentos de um grupo. Ela constri o inconsciente
coletivo que determina o que aceitvel ou no dentro das
empresas.
A cultura deve ser objeto de trabalho constante do gestor de
pessoas. Isso porque ela pode conduzir o grupo a maior eficincia
e produtividade, conduzir os clientes a engajar ou no com a
sua marca, ou ainda determinar qual o impacto que a empresa
deixar na sociedade.
Sabemos que uma cultura pode ser mudada com a estratgia,
assim como a cultura pode ser afetada pelos indivduos que
entram na organizao. fundamental portanto que ela seja
observada como um dos elementos de recrutamento e seleo
de pessoas.
importante salientar que a cultura deve ser apenas um elemento
de seleo e nunca deve ser substituda pelo critrio do perfil
comportamental individual. Isso porque, embora uma empresa
tenha uma cultura definida, existem diferentes competncias nos
diversos cargos, assim como diferentes micro culturas dentro
de uma cultura da empresa. O match cultural portanto um
primeiro critrio, amplo e no especfico, que sozinho no evitar
a empresa de fazer as contrataes erradas.
Um exemplo: uma empresa altamente inovadora e informal
pode e deve avaliar este ponto nos candidatos, mas ela nunca
deve deixar de contratar pessoas formais e tradicionais para
determinados cargos financeiros ou ainda de desenvolvimento
de produto. Isto porque alguns cargos especficos exigem
competncias distintas e o uso de arqutipos no nos entrega
a preciso correta para desenho de cargos.

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Para trabalhar cultura dentro da metodologia comportamental do Profiler, vamos usar o conceito de arqutipo para concretizar as imagens predominantes
das organizaes. Vamos trabalhar com os 4 conceitos:

Dominantes: Empresas com o arqutipo dominante so empresas que Condescendentes: So empresas democrticas e estveis, nas quais
prezam pelo dinamismo, controle e ambio e que exigem pulso e energia as lideranas tendem a adotar um tom professoral e de muita delegao
das lideranas pois tem metas agressivas e muito ambiciosas. Estas do poder. Gostam de adotar posturas mais tradicionais e no gostam de
empresas aceitam riscos e se propem a inovar em seus mercados para manter a equipe dentro de uma zona de conforto, bem como podem adotar
alcanar a liderana. Tomam decises de forma rpida, e tendem a mudar uma postura mais conservadora no mercado. Dentro deste arqutipo, os
com frequncia. Preferem criar tendncia ao invs de segu-la. colaboradores tendem a permanecer mais tempo na empresa.
Informais: So empresas focadas na criatividade, relacionamento e regras Formais: So empresas extremamente processuais e que trabalham forte
flexveis, com clima descontrado, focado em pessoas; so empresas abertas, com critrios de conformidade. Possuem estruturas rgidas e documentao
com foco na satisfao do grupo e na qualidade de vida. Tendem a ter poucos avanada em todos os seus processos. O bom desempenho da empresa
processos definidos e alto grau de improvisao. Tendem a ter alto grau de vem de se adequar mais aos processos e menos nos relacionamentos
relacionamento interpessoal na equipe e a valorizar muito o relacionamento interpessoais. So empresas que focam na eficincia e na repetio de
com os clientes. Tm dificuldade de implantar rotinas e processos. atividades bem definidas. Conseguem manter padres estabelecidos.

Estilo de liderana Estilo atual

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3. o imPaCto da energia na Produtividade da eQuiPe
Colaboradores por nveis de energia

Confira a distribuio do nvel de energia (ou pique para o trabalho) neste time. Se as pessoas estiverem concentradas nas categorias mais baixas, voc precisar conferir o nvel
de estresse a que esto sujeitas, considerando algum trabalho de comunicao / orientao / engajamento ou checar se no esto sendo cobradas de atividades muito distantes
de seu perfil.

As pessoas demonstram o momento situacional como est o seu pique, alta presso do meio externo (IEM extremamente alto), distncia muito longa
a sua fora para o trabalho. Existem vrias definies para energia na entre a rea de atuao e a rea de talento, uma amplitude conflitante com
literatura, e aqui vamos considerar que as pessoas tm a energia corporal o meio onde ela est atuando, entre outros.
que sofre vrias influncias que vo desde a alimentao, temperatura at Existem dois tipos de energia a serem considerados: a energia do perfil, que
fatores genticos. estrutural e biolgica e diz respeito a como o corpo humano funciona de
Mas existe a energia como dnamo para desencadear as aes do dia a dia, acordo com cada perfil, e a energia situacional, que foi descrita acima. Dentro
e esta intimamente ligada ao momento atual da pessoa, como estaria o deste conceito, destacamos ainda uma outra varivel, a excitabilidade, que
seu motivo para a ao. A energia no nosso contexto a motivao para a energia de curtssimo prazo usada para iniciar uma ao.
desencadear tarefas e encarar as situaes do dia a dia. A energia nunca
deve ser analisada isoladamente mas sempre correlacionada a outros fatores Comunicador Energia Baixa Excitabilidade Alta
e com a cincia de que ela um ndice extremamente situacional. Executor Energia Alta Excitabilidade Alta
Um indivduo com a energia baixa precisa ser motivado para a ao, e, Planejador Energia Baixa Excitabilidade Baixa
por isso, devemos sempre identificar os fatores que tem influenciado a
Analista Energia Alta Excitabilidade Baixa
energia. Os exemplos mais comuns so: subaproveitamento (IA baixo),

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4. Subaproveitamento e performance
Quando falamos de subaproveitamento, tratamos
da ausncia de um bom aproveitamento. Mas o Formando equipes de alta performance
que seria um indice alto de aproveitamento? O empreendedor deve focar na formao de equipes que prestam ateno sua
O aproveitamento est ligado a uma utilizao prpria forma de operar.
adequada de determinadas habilidades e Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar
competncias. Para alcanar o bom aproveitamento, e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Em outras palavras, consegue
primeiramente preciso conhecer quais so incorporar sua dinmica as habilidades de diagnstico e resoluo de conflitos.
os pontos fortes de cada pessoa. A partir do E uma equipe de alta performance aquela que demonstra elevada competncia e destacado grau
conhecimento, passamos ao desenvolvimento de comprometimento. So pessoas realmente alinhadas, que tem em comum valores, viso, objetivos
estratgico de como posso aproveitar cada um e engajamento. E ao mesmo tempo tem riqueza, diversidade, e multiplicidade de conhecimentos,
desses pontos. skills, bagagens, opinies e ideias.

Quanto performance, tratamos do Um exemplo disto, que pode ser visto na TV e as cores, o programa Extreme Makeover Home Edition.
uma verdadeira aula de como se obter uma equipe de alta performance.
desempenho de algum que est sendo
avaliado por meio de mtricas, metas, O segredo para se conseguir esta mgica relativamente simples: basta ter lideranas que ajam
requisitos ou expectativas previamente como timos coaches e mentores. Coaches quando focam a melhoria contnua de performance e
mentores quando estimulam o autodesenvolvimento e o aprendizado contnuo dos liderados.
definidos. Ao falar de automveis, definimos
como desempenho, potncia e velocidade. A frmula geral : montar o time certo (a escalao o primeirssimo passo) e aprender a tirar
o melhor de cada um.
Trazendo para o contexto organizacional definimos
como resultados alcanados em tempo hbil, Como? Reconhecendo e reforando os comportamentos certos (resultados expressivos, avanados
com mxima qualidade e harmonia entre no desempenho e demonstrao de um comprometimento superior), mostrando para cada membro
do time que voc realmente se importa com ele (as pessoas precisam se sentir ouvidas, respeitadas
os envolvidos.
e levadas a srio) e levantando a rgua continuamente (dando espaos, desafios e oportunidades
para que seu time busque continuamente a autosuperao).
E o programa Super Nanny, com a J Frost, uma excelente aula de como fazer coaching e obter
mudanas de comportamentos.
Em resumo, nosso trabalho como lderes no time passar nossa viso, manter o olho no placar,
buscar resultados, fazer coaching, dar feedbacks construtivos, manter um clima de aprendizagem
coletiva e de cooperao interna.
Betti, Sandra. Disponvel em: <https://endeavor.org.br/equipes-de-alta-
performance-como-chegar-la>. Acesso em: 23 out. 2016.

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5. Mensurando a presso sobre as equipes
Em muitos artigos e tutoriais para um bom profissional,
lemos e ouvimos que preciso aguentar a presso, e que
a resposta para isso a organizao.
Isso verdade? Essa dica ou sugesto se adequa a qualquer
perfil? O que presso, afinal?
Presso uma fora ou carga exercida sobre alguma coisa.
Pode tambm indicar o ato de comprimir ou pressionar.
E para mensurar essa carga, preciso calcular a razo
entre a fora aplicada em uma superfcie e a rea de
aplicao dessa fora.
Dessa forma, percebemos que cada um lida com a presso
de formas diferentes, e no existe uma resposta nica
sobre como ser produtivo mesmo sobre uma grande carga.
Primeiramente, como possvel identificar que o
indivduo est sentindo essa carga alta? Atravs do ndice
de exigncia do meio (IEM), temos o resultado da exata
percepo daquela pessoa em relao cobrana do meio
em que est inserida, ou seja, da carga que ela sente sobre
seu desempenho como um todo.
Quando identificamos um alto IEM preciso estar atento
para que essa exigncia no seja prejudicial. Se junto a
esse resultado apurarmos um energia baixa, l-se que
a alta exigncia est desmotivando o profissional e por
consequncia esse ter sua produtividade prejudicada.
Cabe ressaltar tambm os cuidados com ndices altos de
absentesmo, que em algumas situaes gerado por uma
desmotivao advinda de ambientes de alta presso.

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falando de competncias
Quando avaliamos a presso, temos que pensar em dois aspectos: no ambiente que exerce presso e no indivduo que sofre a carga. Conforme o prprio
conceito de presso, quanto menor a rea maior a presso sobre um mesmo ambiente.
A partir desse raciocnio, se analisarmos sob o ponto de vista de quem sofre a presso, podemos dizer que, se temos uma rea maior, ou um maior
desenvolvimento de nossas competncias, o impacto da presso ser menor. Ao passo que quanto menor a rea de competncias, maior a presso e por
consequncia maior o impacto sofrido.
Dessa forma, percebemos que, para lidar com a presso no trabalho, preciso desenvolver competncias e tornar cada vez maior a rea de abrangncia
delas. Tudo no tempo certo e de acordo com a exigncia atual e com as metas estabelecidas por voc como profissional.
Vemos a rea de competncias no grfico radar abaixo, no qual podemos acompanhar a evoluo:

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Falando dos perfis
Vale destacar que, dentre os 4 perfis, temos aqueles que sabem lidar melhor com a presso, e aqueles que entregam resultados mesmo diante de um
cenrio catico. Da mesma forma, temos outras variveis para analisar o comportamento desse indivduo.

Executor: Comunicador: Analista: Planejador: Analista e Planejador:


Executores so os menos Comunicadores so, na Para os analistas, qualquer Quanto aos planejadores, a Os analistas e planejadores
afetados por um ambiente escala, o segundo perfil desproporo prejudicial ao presso alta geralmente os so os mais afetados por um
de alta presso, na realidade menos afectado. Embora rendimento e desenvolvimento. paralisa. preciso que eles ambiente de presso alta,
esse ambiente favorvel ao no entreguem o seu melhor Dessa forma, preciso desenvolvam mtodos de e para eles vale a regra de
seu desempenho. Os desafios resultado em um ambiente mensurar a presso e gerar o controle na crise e etapas para que a organizao pode ser
so seu combustvel, por isso de alta presso, eles so equilbrio em relao a essas retornarem estabilidade. a resposta para contornar a
no so afetados por esse muito positivos e motivados interferncias externas s E para desenvolver tais situao. Mas essa apenas
cenrio de hostilidade. e se renovam todos os dias, competncias internas. estratgias eles so os mais uma das respostas, o domnio
e portanto no se desmotivam indicados. do assunto (especializao
facilmente. e tcnica) podem auxiliar a
contornar os momentos de
instabilidade e alta presso.

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6. Avaliao de desempenho e perfil comportamental
Artigo |REVISTA MELHOR
Avaliao de Desempenho: ser que entendemos realmente como us-la?

Tem surgido nas rodas de RH e na imprensa, a discusso sobre o fim da Deve ser um instrumento vivo de troca dentro das corporaes, e uma
avaliao de desempenho e sua substituio por um modelo fluido, na qual maneira de criar um processo de crescimento contnuo para o funcionrio
a avaliao contnua. Para as empresas que utilizam a prtica de maneira e para a organizao. Acima de tudo, uma forma tambm de disseminar a
bem-estruturada no seu dia a dia, esse questionamento no existe. Na viso cultura organizacional, os valores e os comportamentos que so valorizados
destas empresas, no se trata de uma substituio da ferramenta existente, dentro da organizao.
mas de uma evoluo natural desta ferramenta para um novo modelo que No cerne da gesto de desempenho deve estar o dilogo entre empregador
introduz novos elementos na estrutura j existente. e empregado. Esse sempre foi o elemento mais importante, e no deve ser
A Avaliao de Desempenho deve ser uma ferramenta utilizada para um algo relegado a ser feito uma ou duas vezes por ano sua efetividade ser
feedback e acompanhamento contnuos desta forma, possvel comparar completamente comprometida.
as expectativas com a performance, e, o mais importante: no chegar ao Um processo de avaliao contnuo, com diferentes etapas ao longo do ano,
final de um longo perodo, aps deixar o profissional avaliado totalmente muito mais efetivo e ele no precisa levar muito tempo, ou ser baseado
s escuras quanto a sua performance e o desenvolvimento de suas em dezenas de critrios extensos, ou enormes formulrios. Deve apenas
competncias, para dizer a ele que sua atuao esteve aqum do esperado. oferecer um registro mais realista e reflexivo dos objetivos, contribuies
Outro ponto bastante comum a burocratizao do processo, de maneira e progresso do funcionrio.
que um percentual de funcionrios se enquadre dentro de um perfil mediano, Alm disso, qualquer abordagem de gesto de desempenho deve levar
e que, nos extremos desta curva, estejam as minorias: os que esto muito em considerao a era digital e fazer uso das tecnologias disponveis.
abaixo do que era esperado, e no outro extremo, os talentos. No raro Funcionrios e colegas j compartilham suas experincias e opinies em
encontrar empresas que revisem seus processos de maneira a encaixar redes sociais como o LinkedIn e outras, que oferecem um ambiente intuitivo,
todos dentro da curva, ano a ano. informativo e engajador.
Ocorre que o processo de Avaliao de Desempenho no pode servir As organizaes sabem que a competitividade e o sucesso dependem do
apenas para dar notas aos funcionrios e garantir o bnus, ou se tornar um desempenho dos colaboradores. Talvez agora seja o momento de entender que
processo to rgido que acabe amarrando o gestor de maneira negativa. o crescimento da organizao e do funcionrio devem andar lado a lado.

Ventura, Roberto. Scio-diretor da Efix.


Disponvel em:<https://goo.gl/3Tuzuj>. Acesso em: 01 nov. 2016.

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Artigo |REVISTA EXAME
Avaliao de desempenho: o fim da camisa de fora

A edio da primeira semana de setembro da inovao com aceitao de erros!), mas que bebem onde a colaborao realmente nutrida pelos
revista Exame traz uma matria que, para mim, da mesma fonte: a criatividade e o engajamento sistemas de gesto (e no h a dissonncia cognitiva
marca uma mudana de era: a GE e outras grandes das pessoas. E esse no um tema trivial para provocada pelos sistemas de gesto tradicionais
empresas globais esto abandonando seus famosos o Brasil. Aqui os tempos nunca foram to VUCA que reforam o resultado individual em detrimento
sistemas de avaliao de desempenho baseados quanto agora (alguns amigos falam at de tempos do todo). Nesta cultura emergente, a meritocracia
em curva forada, 9 boxes e avaliao anual. MUVUCA: Muito Ultra VUCA!) e tenho certeza que ganha fora, pois a prpria rede de indivduos
Uau, j era tempo! voc que nos l encara no dia a dia o desafio de da organizao tem uma influncia mais precisa
A GE, que inspirou tantas organizaes pelo dar saltos de produtividade e ser mais inovador ao e dinmica na identificao de quem realmente
mundo e que serviu de modelo para o sistema mesmo tempo. contribui mais ou menos para os resultados do todo,
de gesto empresarial que hoje predomina nas Estas novas formas de gesto de desempenho tornando-se assim mais justa a identificao e o
empresas brasileiras, resolveu evoluir suas que GE, Accenture, Deloitte, Microsoft, Linkedin reconhecimento dos talentos que fazem a diferena.
prticas. Na reportagem, a empresa cita as duas e tantas outras empresas esto adotando so Provavelmente, uma das razes pelas quais
principais razes para a mudana: velocidade baseadas no novo entendimento sobre gerao novos modelos no tenham emergido antes, seja a
e simplicidade! Em 2014, na pesquisa global de valor em sistemas humanos, dentro e fora ausncia de sistemas automatizados para gerenciar
de tendncias em capital humano da Deloitte, da empresa. Alguns princpios que explicam o a grande quantidade de informaes que as novas
somente 8% das empresas consideram que o funcionamento destes sistemas, chamados de abordagens geram e que de forma simples revelem
sistema tradicional agrega valor, enquanto que Sistemas Complexos e Adaptativos (SCA), so que os padres identificados nesta grande massa de
para 58% dos gestores ele era uma total perda seus agentes so interdependentes, suas relaes dados. Hoje, esses sistemas j esto disponveis em
de tempo. Outras pesquisas indicam que ele so dinmicas e no lineares e que o padro de escala comercial e integrando vrias plataformas
considerado burocrtico, demorado e injusto; ento desempenho do todo emerge da qualidade destas na nuvem, o que permite que as pessoas consigam
como manter as pessoas engajadas em tempos relaes. Assim, as relaes de causa e efeito gerar seus feedbacks de forma mais fcil e prxima
de grande volatilidade, incerteza, complexidade e mudam de forma dinmica com o tempo e uma aos eventos de aprendizagem.
ambiguidade (tempos VUCA formado pelas iniciais avaliao mais justa deveria capturar esse efeito Alm de ajudar a liberar o potencial das pessoas
em ingls das quatro palavras) com um sistema que com uma frequncia maior para que no se percam para contribuir para melhores resultados, as novas
foi concebido segundo o entendimento de negcios as variadas e diversas formas de contribuio que abordagens tambm vo ajudar os lderes das
e do ser humano dos anos 60? as pessoas tm durante um ano. organizaes a atuarem de forma mais visionria
Cada vez mais organizaes esto encontrando O que podemos aprender com o que est (vision), com maior entendimento (understanding),
uma forma mais humana de melhorar seus acontecendo com as grandes empresas que clareza (clarity) e agilidade (agility): ou seja,
desempenhos e alcanar patamares cada vez existe uma transformao cultural em curso, onde lderes VUCA para tempos VUCA!
maiores de produtividade e inovao, movimentos se criam ambientes em que as pessoas se sentem
que inicialmente parecem contraditrios (afinal, convidadas a dar o melhor de si porque vem Gomes, Vicente. Disponvel em:<https://goo.gl/
produtividade tem a ver com qualidade, e controle e significado no que fazem e na forma como fazem; jVXdjH>. Acesso em: 05 nov. 2016.

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7. Pesquisa de clima e perfis
Compreendemos que o ndice de energia diz respeito ao
resultado da percepo de cada pessoa sobre diferentes
fatores que envolvem seu trabalho. A partir deste, podemos
mensurar a produtividade e a disposio desse profissional.
Outro fator de destaque a percepo de clima que podemos
extrair do ndice de energia. Quando o ndice est baixo indica
que a disposio est prejudicada e como consequncia tudo o
que envolve esse profissional (equipe, ambiente e interaes).
Com essa viso a forma com sente e interpreta o clima
afetada pelas mesmas variveis que resultam na queda de
energia. Como exemplo: se o nvel de energia tem queda devido
ao alto IEM (ndice de exigncia do meio), a percepo do clima
organizacional afetada tambm por essa exigncia alta.
Assim, pessoas com alto nvel de presso externa e
subutilizada em suas potencialidades tendem a perder a
motivao. Para observar como anda o motivao coletiva,
basta mapear toda a equipe e analisar o ndice de energia
do grupo.
De outro lado, o ndice de amplitude tambm apresenta uma
varivel importante para o clima organizacional. Isso porque,
a amplitude diz respeito a influncia da pessoa sobre o meio
e tambm influncia do meio sobre esse profissional.
Dessa forma, quanto maior a amplitude mais impacto do
meio o profissional sofrer, e dentro desse pensamento a
percepo sobre o clima sofrer tambm impacto. Podemos
dizer ento que profissionais de amplitude alta, tem um grau
maior de impacto pelo clima seja esse benfico ou no ,
e profissionais de amplitude baixa sentem menos este impacto.

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Artigo | Amcham
Pesquisas de clima organizacional priorizam eficcia

Diante do acirramento da disputa por talentos, as empresas tm se esforado para Muitas vezes, uma companhia pode achar que est fazendo bem o seu papel,
dar melhores oportunidades de carreira aos profissionais considerados estratgicos. mas isso no se reflete em resultados. Se o problema for de desalinhamento
O trabalho comea com pesquisas organizacionais de motivao e clima de expectativas, a melhor forma pesquisar as causas e descobrir a melhor
interno, que procuram detectar no apenas o nvel de satisfao do colaborador, forma de sanar esse desequilbrio, comenta.
mas quanto ele est comprometido com a empresa. A empresa se vale de pesquisas gerais de gesto e clima organizacional,
A forma de diagnosticar as organizaes evoluiu da pesquisa de satisfao diagnsticos internos de satisfao e de valores e cultura organizacional,
e felicidade para a de efetividade organizacional, disse o consultor Rodrigo para verificar a aderncia s prticas corporativas.
Magalhes, da Hay Group, em apresentao realizada no comit de Gesto A Cosan, que incorporou os ativos de distribuio de combustveis da Shell
de Pessoas da Amcham-So Paulo nesta quarta-feira (14/12). Um ambiente no Brasil em fevereiro, utiliza pesquisas organizacionais para definir polticas
de efetividade com a organizao no significa s um lugar onde as pessoas de unio de culturas organizacionais.
esto felizes, mas onde querem produzir mais e ter vnculos, completou ele. Em nossas empresas controladas, optamos por fazer um misto de motivao
As empresas no desejam apenas profissionais satisfeitos e contar com os que e deteco de cultura organizacional, disse Paula Benevides, diretora de
mais conhecem as atribuies tcnicas do cargo. Elas tambm esto procura Recursos Humanos da Cosan.
dos que melhor se relacionam com seus pares e os mais comprometidos. Isso Conhecer o ambiente de trabalho um fator relevante para a mudana
faz diferena na hora de trazer resultados, afirma Magalhes. organizacional e direcionamento estratgico da companhia, assinala ela.
H uma ligao direta entre ambientes que propiciam a efetividade dos
Liderana como chave da motivao
colaboradores. Eles se tornam mais produtivos. claro que h outros aspectos
a serem considerados, mas um bom clima interno se traduz em estabilidade, Um ambiente organizacional harmonioso ou hostil influenciado pelo lder.
produtividade e reteno maior. A liderana o fator critico de sucesso nas empresas. Lderes que comunicam,
reconhecem e inspiram so os que fazem a diferena para o bem, observa
Conhecer o nvel de satisfao dos colaboradores ainda importante para as
Magalhes.
empresas. No entanto, elas tambm querem avaliar o quanto seus funcionrios
esto engajados em relao aos objetivos centrais e, dentro desse foco, fazer Os funcionrios precisam de um referencial de boa administrao, e cabe ao
o necessrio para criar a melhor relao de trabalho possvel. lder exercer esse papel. Uma percepo positiva sobre valores e liderana ,
portanto, fundamental para o engajamento. A receita de sucesso se inicia na
Pela quantidade de empresas que aplicam diagnsticos de clima
liderana. Ela precisa ser baseada em boas prticas administrativas e estar
organizacional, vemos que elas esto mais interessadas nesse aspecto. Muitas
inserida em cultura mais aberta, detalha.
j atrelam o bnus de seus gestores aos resultados de pesquisas de ambiente
interno, segundo o consultor.
Magalhes, Rodrigo, consultor da HayGroup.
Medir para melhorar Disponvel em:<https://goo.gl/5UcRkq>. Acesso em: 08 nov. 2016.
As pesquisas organizacionais apontam o caminho para as mudanas.
S se consegue melhorar o que medido, comenta Eliane Maria Aere,
diretora de Recursos Humanos da Ticket.

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8. Como dar feedbacks para cada perfil
Comunicador
Diante de um Feedback: Num primeiro momento do feedback, o Comunicador pode se
colocar numa posio de vtima. mais eficaz trat-lo de forma indiferente, e ele se esforar
para re-conquistar as atenes.

Sntese
Palavras chaves: Entusiasmo, diverso e imagem.
Sob Tenso: Pode prometer o que no d conta de entregar.
Principal Necessidade: Ser notado.
No gosta de: Rotinas e detalhes. Afaste-se com o desprestigio.
Para incentiv-lo: Deixe-o ser notado e admirado.
Para conseguir o que quer: Persuade usando habilidades sociais e novas ideias.
Estmulo para executar tarefas: Deixe-o num ambiente extrovertido e animado, rodeado de
pessoas de alto desempenho, no se esquecendo de monitor-lo.

Subfatores do Alto Comunicador


Sociabilidade: Comunicao o elemento mais forte desse estilo. A sociabilidade ganha fora
quando o executor baixo. Isso acontecendo esta pessoa no estar voltada para resultados
e competitividade. Nesse caso a pessoa muito extrovertida, no conseguindo se concentrar
com facilidade nas tarefas do dia-a-dia, devido s oportunidades de interagir-se socialmente.

Entusiasmo: Esse subfator tem muito a ver com a sociabilidade, acrescido de energia e
ritmo. A natureza dessa pessoa pode servir para motivar o outro. Essa caracterstica ganha
fora, na medida em que no existe a passividade e a alta dose de pacincia do planejador.

Autoconfiana: Esse perfil representa pessoas que raramente tm dvidas sobre como agir.
Lidam muito bem em qualquer situao. Como essa pessoa confiante demais, s vezes
podem agir por impulso. Geralmente essa caracterstica ganha fora quando a pessoa tem
um perfil analista baixo.

Solides 18
Executor

Diante de um Feedback: Ao dar um feedback a um executor, deve faz-lo pensar que


poderia ser melhor do que . O desafio o motiva. Tirar seu poder e autonomia o desmotiva.

Sntese
Palavras chaves: Resultado, direto e decisivo.
Sob Tenso: No desequilbrio pode agir com falta de respeito ao outro.
Principal necessidade: Domnio da situao.
No gosta de: Falta de objetividade e ineficincia.
Para incentiv-lo: D liberdade de ao.
Para conseguir o que quer: Ele se pauta em seus resultados.
Estmulo para executar tarefas: D desafios.

Subfatores do Alto Executor


Determinao: Esse subfator aparece quando o executor consideravelmente mais
alto que o comunicador. Caso ele no tenha nenhuma sociabilidade do comunicador,
essa pessoa ter pouco interesse por assuntos pessoais, logo a determinao ganha
grande destaque. Essa pessoa apresenta uma viso objetiva e analtica em relao s
coisas e possui foco, no desistindo de seus objetivos. Por precisar ver o resultado de
seu trabalho, essa pessoa pode comprometer a qualidade e detalhes.

Automotivao: A automotivao aparece quando no h necessidade de segurana e


passividade do planejador (alto). Ento a ao passa a ser ingrediente fundamental neste
subfator. Essa pessoa precisa estar ativa durante todo o tempo e muito impaciente
com aqueles que no querem ou no so capazes de acompanhar seu ritmo. Persegue
suas ambies e metas com afinco.

Independncia: Esse subfator aparece quando o perfil executor mais alto que o perfil
do analista. Para uma pessoa independente, ser submetido a regras e procedimentos,
logo estar frustrada. Geralmente prefere agir de acordo com suas prprias ideias e
frequentemente trabalha de forma mais isolada, bem tpico de um empreendedor.

Solides 19
Planejador
Diante de um Feedback: Por ser mais individualista, o feedback referente ao planejador tem mais efeito quando o
coloca diante de um desafio sua capacidade.

Sntese
Palavras chaves: Estabilidade, pacincia e processos.
Sob Tenso: No desequilbrio pode apresentar medo de magoar.
Principal necessidade: Associao (sentimento de pertencimento).
No gosta de: Mudanas frequentes, impacincia e falta de harmonia.
Para incentiv-lo: Reconhea seu envolvimento e deixe transparecer sua confiana nele enquanto pessoa.
Para conseguir o que quer: Procura se apresentar da melhor forma e no momento mais oportuno. Estmulo
para executar tarefas: D apoio e o estimule a dar mais.

Subfatores do alto Planejador


Pacincia: Esse subfator apresenta pouco senso de urgncia, adotando um ritmo mais lento por conta de manter tudo
organizado. Mas so excelentes para trabalharem em situaes que so repetitivas. Geralmente so submissos e leais.
Essa caracterstica se torna mais forte quando o executor mais baixo.

Considerao: Essas pessoas so cuidadosas com suas palavras e poucas vezes agem por impulso. Apesar de
apresentarem dificuldades com prazos, suas qualidades so a confiabilidade e a estabilidade que trazem para o trabalho.
Essas caractersticas se tornam mais fortes quando no existe a impulsividade e a impacincia do comunicador que
est baixo.

Persistncia: As pessoas com alta persistncia procuram manter as coisas como esto, mostrando grande lealdade e
resistncia na defesa de seu ambiente de trabalho. Geralmente essa caracterstica ganha fora quando no depende
dos diversos pontos de vista do analista alto.

Solides 20
analista

Diante de um Feedback: Um feedback mal elaborado tende a reforar a tendncia de autoavaliao negativa
que o analista tem de si mesmo. J uma boa devolutiva deve ser sempre construtiva e estimulante. Quando for
necessria uma bronca, deve ser individual, e deve-se lembrar que os efeitos de uma repreenso so bastante
duradouros nos analistas, e podem ficar remoendo frase por frase durante um longo perodo.

Sntese
Palavras chaves: Exatido, correto e cuidadoso.
Sob tenso: No desequilbrio pode se calar ou se retirar.
Principal necessidade: Segurana.
no gosta de: Imprevistos e riscos.
Para incentiv-lo: Oferea segurana e garantias.
Para conseguir o que quer: Aprofunda-se no conhecimento e especializa-se.
Estmulo para executar tarefas: Deve ser constantemente estimulado a colocar em prtica o que foi
pensado e sempre dando reforos de aprovao.

Subfatores do alto Analista


Conexo: Totalmente orientado para as regras, usando de regulamentos e procedimentos como parmetros para
apoiar suas ideias. Quando se fala de conexo pela necessidade de se sentir apoiado pela equipe.

Exatido: uma pessoa cautelosa e que odeia cometer erros, verificando vrias vezes seu trabalho. Por ser uma
pessoa que pouco corre risco, a segurana muito importante para ele. Raramente revela informaes pessoais.
Essa caracterstica se intensifica quando no conta com a sociabilidade e o interesse que os comunicadores tm
pelas pessoas.

receptividade: As pessoas que apresentam essa caracterstica tm uma sensibilidade para notar sutilezas que
outras pessoas no percebem em seu meio ambiente. Essa caracterstica se sobressai quando no conta com a
preocupao que o planejador tem em relao aos problemas dos outros e sua capacidade de concentrao.

Solides 21
9. Engenharia de equipes e perfil comportamental
A escalao de um time importantssima para um timo resultados. Dentro das empresas
importante avaliar as habilidade tcnicas e conhecimento para montagem da equipe,
todavia, necessrio tambm pensar em perfis comportamentais para que tenha um boa
performance e tambm evite conflitos.
Se em minha equipe tenho pessoas com as combinaes opostas ser necessrio gerenciar
e pensar as estratgias levando em considerao os fatores citados abaixo.
Sabemos que os perfis ligados s pessoas so o Comunicador e o Planejador, assim quanto
s tarefas esto ligadas ao trabalho em equipe e colaborao eles tm um desempenho
fantstico. Porm, os Analistas e Executores so mais ligados a processos e para que
desenvolvam bem em conjunto precisam de uma diviso de tarefas eficaz.
Quanto aos perfis que chamamos de quentes, por terem um nvel maior de excitabilidade,
o Comunicador e o Executor tm um formato de trabalho mais agressivo e dinmico. Ao
contrato dos perfis frios que so o Planejador e o Analista, que possuem excitabilidade
baixa, e tem formato de trabalho mais constante e com velocidade contida.
Os perfis opostos so os Executores em relao aos Planejadores, e os Analistas em
relao aos Comunicadores. Esses no compartilham caractersticas e portanto tm grande
chance de entrar em conflito ou mesmo no conseguirem se desenvolver em equipe.
Outro ponto, que nem sempre o time se comporta da mesma maneira em ao, o
time que deu resultados fantsticos em um projeto pode no entregar da mesma forma
em outro. Diante desse cenrio ainda que o gestor tenha alinhado perfeitamente o time,
ele ter que conhecer os perfis de cada um para que possa motivar e se comunicar de
maneira efetiva com eles.

Solides 22
10. Liderana Comportamental
Dentro de uma organizao, alm de ser necessrio um nvel considervel de motivao de seus funcionrios,
extremamente importante que tenha um lder eficaz e que saiba motivar sua equipe de profissionais.
Chiavenato, 2004.

J sabemos que nenhum tipo de liderana melhor que o outro. Elas so apenas diferentes e necessrias em
situaes diferentes. Por exemplo, para a gerncia de um canteiro de obras de construo civil, o lder ideal um
cujos destaques esto na Dominncia e Formalidade, pois vo cobrar a execuo do servio do jeito que desejam
e eliminar qualquer contratempo e clima suave que dispersem sua equipe. J este mesmo lder, em uma gerncia
de Suporte Tcnico em uma empresa de informtica, seria prejudicial gerando grande desgaste na equipe. Para
esta situao, o mais adequado seria um lder que interage com os profissionais absorvendo sugestes, crticas
e opinies que melhorem os processos da empresa e tenha uma informalidade moderada. Seria um chefe com
Condescendncia alta e Informalidade moderada.

Dominncia Condescendncia
Tem dinamismo nas relaes interpessoais, tomada de Tem ateno s metas e gostam de cumpr-las. Preferem
decises rpidas, assume postura de comando, tem mais no emitir ordens imperativas e geralmente adotam
pulso e dominncia. Expe-se mais a riscos e gosta de uma liderana mais aberta a opinies e sugestes.
mudanas. Prefere mais dar ordem a receb-las. Uma So mais abertos s crticas e tendem a absorv-las.
pessoa que tem o ponto de Dominncia mais elevado, Exerce liderana passando instrues e direcionando
geralmente exerce um tipo de liderana por comando, sua equipe para atingir os valores cujas necessidades
tendo pulso para determinar onde deseja chegar e foram explicadas.
passando mais ordens do que instrues. No so muito
abertos a sugestes. Formalidade
So focados no trabalho, preferem alcanar seus
Informalidade objetivos pelo trabalho rduo do que pela conversa.
Te m d e s p r e n d i m e n t o d e r e g r a s e p a d r e s So mais controladores e jogam pelas regras do jogo.
pr-estabelecidos, mais alegre e descontrado, mais So mais racionais e formais e em sua maioria. Seu
voltado para pessoas do que para coisas e prefere alcanar estilo de liderana mais formal e encurta as conversas
seus objetivos atravs de dilogo e relacionamentos. e relacionamentos mais leves em detrimento ao incio
O destaque neste ponto indica um lder mais franco e das atividades.
aberto. Agregador, este lder geralmente mais informal
nos relacionamentos pessoais.

Solides 23
11. Recrutamento e Seleo eficaz
Estabelecer competncias e habilidades necessrias muito importante para a escolha dos profissionais. Mas em relao a comportamento, como podemos
indicar quais os perfis mais adequados, e ainda qual o grau desses perfis?
Para se estabelecer tais critrios as empresas tm ouvido opinies dos gestores e, por vezes no trazem um resultado correto. importante identificar
dentro de cada empresa os padres comportamentais, ou seja, qual o grau e a presena de perfis entre os profissionais que entregam um melhor resultados
e que mais se engajaram com a cultura de empresa.
Dessa forma, temos que mapear os times que esto em atividade, para estabelecer padres comportamentais dentro de cada equipe. Assim teremos um
resultado confivel, imparcial e baseado em estatsticas de entregas reais.
Aps definir os padres o recrutamento ser feito de acordo com o novo desenho, e antes mesmo da etapas iniciais o candidato far o profiler e somente
sero convidados para a prxima fase aqueles que se adequarem aos padres e variveis estabelecidos. Passando assim a anlise complementares: tcnicas
e de hard skills.

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12. Desenvolvimento de Equipes por Perfil/ Treinamento por perfil/
Desenvolvimento de equipes, custo e retorno sobre investimento
Primeiramente, antes dar incio ao treinamento precisamos avaliar o custo disso em detrimento de resultados atingidos. Analisamos um custo de treinamento
pelo Profiler avaliando o grfico de talento rea, nesse grfico, quanto maior a distncia entre os pontos azul e vermelho, maior o custo e mais desvantajoso
ser. Ateno necessrio verificar se o indicado no ponto vermelho o que realmente se espera daquele profissional, ou se trate-se de uma percepo
equivocada.
Para que tenhamos maior efetividade nos treinamentos preciso trazer elementos que conversam bem com cada perfil e cada estilo de aprendizado desses.
Ou ento propor treinamentos por perfis.
Assim passamos a pontuar estilos de aprendizado de cada um dos perfis:
Analista

Coleta dados, pesquisa e analisa ideias antes de tomar a deciso. Possui raciocnio lgico e utiliza de fatos para provar ou invalidar
teorias, h uma resistncia na acomodao do conhecimento demandando estudo e pesquisa individuais para que o conhecimento
seja internalizado. A forma mais eficaz de aprendizagem por meio da leitura e da escrita.
Comunicao

Tem boa percepo quando se trata de examinar as pessoas ou entender o que os outros necessitam, seus sentimentos e tambm
emoes. Possui facilidade de acomodar conhecimento, ou seja, se adapta facilmente ao novo, porm prejudica a riqueza do contedo,
por no ter um senso crtico apurado. A forma mais eficaz de aprendizagem por meio visual, usando de atrativos para manter sua
ateno.

Tem necessidade de experimentar para que possa constatar que o que foi dito real. Altera os elementos para que sejam incorporados
Executor

e assim compreendidos. A assimilao feita com riqueza total, pois incorporada de acordo com o novo modelo por ela mesma criado.
A melhor maneira de aprendizagem pela prtica, gosta de testar muitas teorias e de aprender com experincias reais e no com a
fala de outros.
Planejador

Tem uma viso prtica e sabe otimizar e trazer eficincia aos objetos e conceitos. A assimilao do conhecimento depende da qualidade
do ensino, de como o novo conceito ou objeto apresentado. Possui uma forma inativa de aprendizado, no tenta descobrir por si s.
A forma mais eficaz de adquirir conhecimento por meio da audio.

Solides 25
Agradecimento
O sucesso no uma surpresa
ou mesmo um presente, a
consequncia do trabalho,
raciocnio e perseverana.
Obrigada por compartilharem
conosco esse sucesso.
Desejamos que nosso
crescimento seja contnuo
e supere as expectativas.
Um grande abrao,
Carolina Fragoso e Mnica Hauck
carolina@solides.com.br