Introducao A Gestao de Pessoas E1643856955

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Introdução à Gestão de Pessoas
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Sumário
Adriel Sá
Introdução à Gestão de Pessoas.................................................................................................. 3

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização. . ....................................................... 3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações. . ............................................................. 3
3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas....................................................... 4
4. Termos Equivalentes e Distintivos.......................................................................................... 6
5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas................................................................................. 6
6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial. . ................. 8
7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional.......................................13
8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas. . ....................................... 17
9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas.................... 20
10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff............................................ 24
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas..................................................................................... 25
Resumo............................................................................................................................................. 29
Mapa Mental................................................................................................................................... 34
Questões Comentadas em Aula.................................................................................................. 35
Questões de Concurso.................................................................................................................. 39
Gabarito............................................................................................................................................ 92
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Adriel Sá
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Obs.: assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recur-
sos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são com-
patíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela
organização.
001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o

item subsequente, relativo à qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produ-
tividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da área de GP.
Errado.
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

A ideia de diversidade nas organizações se refere à variedade de atributos de indivíduos
ou grupos. Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pes-
soal, história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, prefe-
rência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
002. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a

gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere que
Adriel Sá
a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade representa um
desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de administrar diferentes cultu-
ras, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de manter

um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização opte por desenvolver
práticas não discriminatórias, ela pode se conceituar como socialmente responsável aos con-
sumidores e ao mercado.
Certo.
3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas

Vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina.
A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no
contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recru-
tamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
(GIL, 2001)1.
Gestão de Pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser consi-
derado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de
pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação
das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas
expectativas (FISCHER, 2002)2.
Gestão de Pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orientar
o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)3.
A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.
É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamen-
te contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em
cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto am
biental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo
de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2010)4.
1
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
2
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
3
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
O autor Chiavenato (2010) considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

5
de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-
mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização;
• As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua
constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos;
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na
expectativa de colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela;
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias
para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competên-
cias similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e apren-
dizado;
• As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
003. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)

A gestão de pessoas no setor público tem passado por mudanças para atender aos novos
requisitos impostos pelas transformações organizacionais e de ambiente próprias da era da
informação.
Nesse contexto, observa-se uma nova tendência, que considera as pessoas
5
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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a) ativos que devem ser organizados de forma hierárquica.

b) fatores de produção sujeitos a regulamentos rígidos e preestabelecidos.
c) recursos que devem ser administrados e coordenados.
d) seres humanos proativos com conhecimentos e capital intelectual próprios.
Perceba que a alternativa D apresenta uma visão mais moderna da Gestão de Pessoas, segun-
do a qual as pessoas ativas, proativas e empreendedoras, dotadas de suas próprias compe-
tências, representam a vida da organização. As demais alternativas tratam as pessoas como
coisas (recursos, ativos e fatores de produção).
Letra d.
4. Termos Equivalentes e Distintivos

Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA
e VASCONCELOS, 20066; DAVEL e VERGARA, 20017):
• O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o
ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que
todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis
mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, ob-
jetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências do
ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões
estruturadas do departamento de recursos humanos;
• O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo
instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos
de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização
de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção
6
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
7
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
Adriel Sá
de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de
pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingen-
ciais;
• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
− a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;
− o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soas, mas, sim, nos gerentes de linha;
− o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nes-
ses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
− o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual
chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
004. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/

GESTÃO DE PESSOAS/2016) Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos
elementos fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas.
Considerando-se os modelos instrumental, estratégico e político, é correto afirmar que a efeti-
vidade das políticas e práticas da área depende da qualidade técnica dos processos e das ativi-
dades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, estruturais
e culturais; da força de trabalho; e da articulação da unidade com atores e grupos de influência
internos e externos às organizações.
Em suma, temos:
• Modelo instrumental (funcionalista): ênfase no resultado, dimensão técnica (descrição
de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho);
• Modelo político: ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por meio da
participação (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais, mu-
táveis);
Adriel Sá
• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e

práticas de gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla, envol-
vendo todos os processos organizacionais.
Logo, temos: considerando-se os modelos instrumental, estratégico e político, é correto afirmar
que a efetividade das políticas e práticas da área depende da qualidade técnica dos processos
e das atividades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas,
estruturais e culturais (modelo instrumental); da força de trabalho (modelo estratégico); e da
articulação da unidade com atores e grupos de influência internos e externos às organizações
(modelo político).
Certo.
6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

Mundial
O autor Dutra (2009)8 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:
• Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se
basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, infor-
mações, etc. Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação
unicamente ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhi-
mento tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser humano
nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma fragmentada:
uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade;
• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de pesso-
as passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como parceira
nos processos de desenvolvimento organizacional. A administração de pessoal embar-
cou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística.
Mas, o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos grandes
desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da globalização e do
desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens
mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo;
• Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração
de valores para as organizações. A estratégia da organização passa a ser determinada
em função da forma como ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhe-
cimento. As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é
um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
8
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
Adriel Sá
O autor Chiavenato (2010) faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras
9
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, en-
volvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do
fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos
ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a es-
trutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia
e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o com
portamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exa-
ta para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas,
progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente
que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O
ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças exter-
nas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posterior-
mente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais
a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em carteira de tra-
balho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e
medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, acres-
centando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e a coorde
nação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo
reivindicatório. Os departamentos de relações industriais se restringem a atividades operacio-
nais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são
consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, pre-
dominando o conceito de mão de obra.
9
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Adriel Sá
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após
a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais rápida e
intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comer
ciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se
cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo
Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no
seu final, a Teoria da Contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que
substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e
burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos
prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, ava-
liação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais,
com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em que
estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que
se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, inte-
grando a televisão, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e trans-
formou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução
Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da in-
formação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia:
a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade
tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a
migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investi
mentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os depar-
tamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha em
toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas ope-
racionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros, por meio da terceiriza
ção (outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar
consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação glo-
bal, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
Adriel Sá
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Fischer (2002)10 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classifican-
do-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período históri-
co distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pesso-
al: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos departa-
mentos pessoais nas empresas do país. O objetivo dessa nova área nas empresas era o de
estabelecer um método pelo qual os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a
extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se
empregados eficientes ao menor custo possível.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos anos
20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e inseridas nos processos
organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento das escolas com influências
da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de
recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resultado
10
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
Adriel Sá
produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de
pensamento behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, o caráter estratégico
faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da gestão de recursos humanos.
Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estraté-
gias da organização.
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: o quarto modelo de gestão
de pessoas decorreu do cenário de intensificação da competitividade global entre empresas,
com a entrada pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a
empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação ope-
racional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se
posicionar melhor no espaço competitivo atual.
005. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Ao

longo dos anos, a gestão de pessoas sofreu atualizações em seus Modelos, que são caracte-
rizados conforme descrição abaixo.
A noção de vantagem competitiva e de reengenharia

A Departamento Pessoal I impulsionam as demandas sobre a gestão de recursos
humanos e suas funções de desenvolvimento mútuo.
Gestão do Esse modelo é caracterizado pela necessidade de a
B comportamento II gestão de recursos humanos responder aos fatores
humano internos e externos à organização.
Foco no controle das pessoas, buscando a máxima
C Gestão estratégica III
eficiência do desempenho.
Os recursos humanos passaram a ser vistos
Gestão articulada por como indivíduos detentores de necessidades e
D IV
competências de características psicossociais que, se satisfeitas,
refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A correta correlação está descrita em
a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-II; B-I; C-III; D-IV.
c) A-I; B-III; C-II; D-IV.
d) A-III; B-II; C-IV; D-I.
e) A-III; B-IV; C-I; D-II.
Como vimos, a correlação está descrita na letra “A”.

Em suma, a administração como departamento pessoal tem foco no controle das pessoas,
buscando a máxima eficiência do desempenho.
Adriel Sá
A administração como gestão do comportamento humano destaca a ideia de que os recursos

humanos passaram a ser vistos como indivíduos detentores de necessidades e de caracterís-
ticas psicossociais que, se satisfeitas, refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A administração como gestão estratégica é caracterizada pela necessidade de a gestão de
recursos humanos responder aos fatores internos e externos à organização.
A administração como gestão articulada por competências apresenta a noção de vantagem
competitiva e de reengenharia impulsionam as demandas sobre a gestão de recursos huma-
nos e suas funções de desenvolvimento mútuo.
Letra a.
7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)11, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, principal-
mente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque
contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as entra-
das e saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase pio-
neira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início da
década de 1930;
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação
das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das or-
ganizações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profis-
sional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das
novas leis trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950;
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente Jusceli-
no Kubitschek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo assim, os
empresários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações Indus-
triais. Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações
entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a comandar
serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segu-
rança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965;
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu início em
1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras,
com a implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nes-
sa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser denominado
Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Humanos, pois
se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase
mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações;
11
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Adriel Sá
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no meio
da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de pla-
nejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações.
Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organiza-
ções como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro
escalão.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)12 apresenta a evolução da área

de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período em que o poder
do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar melhores
condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa fase
ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a área se
dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos;
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse
período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do Departa-
mento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que re-
giam as relações trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em geral era
um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do
business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes
fatores legais;
• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias
automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o modelo
americano de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais e
aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do
aspecto das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnoló-
gicos e sociais;
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado por relações
trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical. Desta-
ca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas
teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e
o controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e
sociais;
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa fase, no fim da déca-
da de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Administração de
12
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
Adriel Sá
Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo

de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível
estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Já a abordagem de Gil (2001)13 sobre a evolução da área de RH no país pode ser assim
sintetizada:
• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento operário brasileiro
e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de colocar preços acessíveis em gê-
neros de consumo. O RH, nesse período, limitava-se a remunerar os trabalhadores pelo
serviço prestado;
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o Ministério do Tra-
balho para as questões trabalhistas (carteira profissional, regulamentação de horas tra-
balhadas, férias remuneradas) e o Departamento Nacional do Trabalho para cuidar das
medidas de previdência social e melhorias das condições de trabalho. Surgiu a Admi-
nistração de Pessoal, representada pelo chefe de pessoal responsável pelas atividades
burocráticas e disciplinares. Em suma, preocupava-se com papéis e questões legais.
Com a queda do Estado Novo pela Constituição de 1946, assegurou-se o direito de gre-
ve, havendo participação mais ativa das lideranças sindicais;
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgicas, petrolíferas,
químicas e farmacêuticas, e implantação da automobilística, surgindo novas oportuni-
dades de emprego, elevação do nível de qualificação e conscientização dos trabalhado-
res. Surge o departamento de Relações Industriais, em que os cargos foram ocupados
pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de preparação adequada ao cargo.
No início dos anos 60, a ação dos sindicatos acentuou, agrupando-se em federações
do ramo industrial. Em 1962, foi constituída uma Central Sindical e, ao mesmo tempo,
houve queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis inflacio-
nários. Esses fatores contribuíram para o movimento militar de 1964;
• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzindo o número
de greves e contribuindo para que as empresas não tivessem dificuldades de negociar
com seus empregados. De 1968 a 1973 (período do milagre brasileiro) houve crescimen-
to econômico e também a regulamentação do Administrador de Empresas. A partir de
1973, a situação econômica do país ficou instável pela crise do petróleo: níveis altos de
inflação, mão de obra escassa e movimentos operários fizeram com que as empresas
repensassem sobre as atividades de RH, até então pouco consideradas; deu-se maior
importância a treinamentos e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios;
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais intensas fizeram
maiores ações reivindicatórias. Na década de 80, pela recessão econômica, inflação alta
e as inovações tecnológicas, elevou-se o nível de desemprego no mesmo período em
13
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
Adriel Sá
que, pela Constituição de 1988, conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de

1/3 sobre o valor das férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas
para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de treinamento e
desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização, downsizing,
just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros;
• Na década de 90, o crescimento econômico permaneceu elevado durante o começo
da década, a inflação permaneceu sob controle e os níveis de desemprego permanece-
ram baixos. Esse período foi marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e evo-
lução das tecnologias de informação. Esse fator contribuiu para aumentar as taxas de
desemprego, houve o crescimento da economia informal, que não oferecia garantias ao
trabalhador (esses se preocupavam somente em manter-se empregados). A força sin-
dical passou a dedicar-se mais às causas sociais, como questões em defesa da mulher,
assédio sexual, aleitamento materno, dentre outros.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As grandes

organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios de estudos
acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram, como ain-
da são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu
marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos
processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos obser-
vados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no
que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pessoas, que se
caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e planejamen-
to operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
Trata-se da evolução dos modelos de gestão de pessoas e suas fases no Brasil, conforme
Tose, citado por Marras (2000)14: (1) Fase Contábil, (2) Fase Legal, (3) Fase Tecnicista, (4) Fase
Administrativa ou Sindicalista e (5) Fase Estratégica.
14
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
Adriel Sá
A letra B refere-se ao processo organizacional, que busca explicar como as várias funções ad-
ministrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações.
A letra C diz respeito ao planejamento em seus variados níveis hierárquicos da organização.
As letras D e E se relacionam com os processos que desenvolvem as políticas de gestão
de pessoas.
Letra a.
8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas que fa-
zem os objetivos da GP serem alcançados. Em suma, o papel fundamental da gestão de pes-
soas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da va-
lorização do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organizacional
e no sentido motivacional.
Nesse sentido, a maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da ad-
ministração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
007. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE

FORMAÇÃO/ÁREA 3/2006) Julgue o próximo item, referente a administração de recursos
humanos (RH).
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Como vimos, essa classificação apresenta os objetivos do sistema de recursos humanos

como societários, organizacionais, funcionais e individuais (e não logísticos).
Errado.
Segundo relata Ulrich (1998)15, temos quatro papéis principais da Administração de Recur-
sos Humanos.
15
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
Adriel Sá
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:

(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à
execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas es-
tratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode obter
desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de defi-
nição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação
e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos Hu-
manos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor com-

plementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas ma-
neiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, au-
mentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contratação,
treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-
bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência,
eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH nos

problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que com-
põem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira,
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
Adriel Sá
Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de mu-
dar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a organi-
zação, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, constru-
ção de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das
estratégias de
Administração
Execução da RH à estratégia
de Estratégias de Parceiro estratégico
estratégia empresarial:
Recursos Humanos
diagnóstico
organizacional
Reengenharia
Administração da Construção de
Especialista de processos
Infraestrutura da uma infraestrutura
administrativo de organização:
Organização eficiente
serviços em comum
Aumento do Ouvir e responder

Administração da
envolvimento e Defensor dos aos funcionários:
Contribuição dos
capacidade dos funcionários prover recursos aos
Funcionários
funcionários funcionários
Gerir a
Administração da Criação de uma transformação e a
Transformação e da organização Agente da mudança mudança: assegurar
Mudança renovada capacidade para
mudança
008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada vez

mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito
de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH)
precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição
de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contri-
buição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A administração da
infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
Adriel Sá
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.

b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
A administração da infraestrutura busca a construção de uma infraestrutura eficiente. Lembre-

-se: o resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa.
Letra e.
9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de
tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os
talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-
ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após
a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no
sentido de contribuir para sua implementação;
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e
auto-orientado para a função de GP;
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado
ao planejamento estratégico da organização.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/

ÁREA 5/2006) A gestão de pessoas, que já foi tratada como relações trabalhistas e administração
Adriel Sá
de recursos humanos (RH), é considerada atualmente, em muitas organizações, como gestão

de talentos. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
Acerca dos modelos de planejamento de RH, é correto afirmar que o planejamento adaptativo e
o planejamento autônomo e isolado apresentam bons resultados em função de sua integração
com o planejamento estratégico empresarial.
O item aborda a relação de integração entre o planejamento estratégico de RH e o planejamen-

to estratégico organizacional. O planejamento estratégico de RH pode ser formulado em três
momentos, considerando-se o planejamento estratégico da organização: após, isoladamente
ou integrado a esse.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estraté-
gico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação,
ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área,
sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento organizacional, ele recebe o
nome de planejamento autônomo e isolado de RH.
Ambos, planejamento adaptativo e planejamento autônomo e isolado, não apresentam bons
resultados em função de não estarem perfeitamente integrados ao planejamento estratégico
organizacional (empresarial).
O ideal é a formulação e apresentação do planejamento estratégico de RH integrado ao plane-
jamento estratégico da organização.
Assim, corrigindo o item, temos:
Acerca dos modelos de planejamento de RH, é correto afirmar que o planejamento adaptativo e o
planejamento autônomo e isolado NÃO apresentam bons resultados em função de sua (BAIXA)
integração com o planejamento estratégico empresarial.
Errado.
Adriel Sá
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-

as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)16:
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)17 destaca

cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.;
16
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
17
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Adriel Sá
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra

para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto;
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-
ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
− A: Funcionário pronto para promoção imediata;
− B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
− C: Funcionário com substituto já preparado;
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo;
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente,
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDADE/2017)

Suponha que determinada organização paute seu planejamento de RH utilizando o modelo ba-
seado em segmento de cargos. De acordo com tal opção, a referida organização deverá adotar,
como condição necessária para o modelo,
a) o conceito de que as necessidades de pessoal são variáveis, condicionadas à procura esti-
mada do produto.
b) a elaboração de mapas de substituição e organogramas de encarreiramento para organizar
a força de trabalho.
c) a realização da análise histórica do fluxo de pessoal, consistente nas entradas e saídas para
uma predição de curto e longo prazo.
d) a escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessida-
des de pessoal.
Adriel Sá
e) a análise do desempenho individual de cada funcionário, para identificar os que podem ser
desligados ou substituídos em situações contingenciais.
O modelo baseado em segmentos de cargos projeta os níveis futuros de mão de obra para
cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
a) Errada. Se refere ao modelo baseado na procura estimada do produto.
b) Errada. Se refere ao modelo de substituição de postos-chave.
c) Errada. Se refere ao modelo baseado no fluxo do pessoal.
e) Errada. Se refere modelo de planejamento integrado.
Letra d.
10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos obje-
tivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável,
por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.
Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (res-
ponsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na teoria, isso parece sim-
ples; mas na prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte de diver-
sos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
Obs.: determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produção.
Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as atividades
de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
Adriel Sá
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.

Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a pres-
tação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
011. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚBLI-

CA/I/2017) De acordo com a abordagem tradicional de Recursos Humanos, as atividades cor-
respondentes eram centralizadas em uma única área. Na abordagem moderna, por outro lado,
identifica-se um movimento de descentralização, permanecendo com a área responsável pela
gestão de RH as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento, consulto-
ria e serviços especializados, denominada
a) função de staff.
b) autoridade de linha.
c) ponto focal.
d) planejamento integrado.
e) função de mediação.
Definimos “staff” como sendo aquela atividade de apoio, assessoria e consultoria. O staff, por-
tanto, fornece serviços de assessoria, ou seja, recomendações aos órgãos de linha.
Portanto, as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento, consultoria e
serviços especializados são denominadas funções de staff.
Letra a.
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas

Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)18: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento;
manutenção; e monitoramento;
• Gil (2001)19: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração;
• Milkovich e Boudreau (2000)20: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados;
18
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
19
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
20
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
Adriel Sá
• Aquino (1998) : procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa;

21
• Robbins e Decenzo (2001)22: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e

desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção;
• Sobral e Peci (2008)23: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção;
• Dutra (2002)24: movimentação; desenvolvimento; e valorização;
• Borges e Mourão (2013)25: ingresso; desenvolvimento; e valorização;
• Palmeira (1999)26: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle;
• Lucena (1991)27: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H.,
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias

mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)28.
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os
seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfa-
zer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e be-
nefícios e serviços sociais.
Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento,
gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de car-
reiras e programas de comunicações e consonância.
Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
21
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
22
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
23
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
24
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
25
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
26
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
27
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
28
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Adriel Sá
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de

relações sindicais.
Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativida-
des das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Obs.: O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas inter-
dependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monitoração de
recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao processo de
manutenção.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)29 destacam que a administração de recursos huma-

nos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preenchimento de cargos,
treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os objetivos dessas quatro fun-
ções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamen-
to e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desem-
penho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Já os autores Sobral e Peci (2008)30 apresentam como processos de Gestão de Pessoas:

• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recursos
humanos, recrutamento e seleção;
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, treina-
mento/desenvolvimento e avaliação de desempenho;
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/be-
nefício, promoções/transferências e desligamento.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) A Gestão de

Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos bá-
sicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver;
manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
suprimento de pessoal.
29
30
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
Adriel Sá
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e

de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesqui-
sas de clima e programas de qualidade de vida.
Agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na organização.

b) Errada. Se refere ao processo de monitorar pessoas.
c) Errada. Se refere ao processo de desenvolver pessoas.
d) Errada. Se refere ao processo de recompensar pessoas.
e) Errada. Se refere ao processo de manter pessoas.
Letra a.
Adriel Sá
RESUMO
Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização: cada uma das partes depende da
outra, formando uma relação de mútua dependência.
Gerenciamento da diversidade nas organizações: variedade de atributos de indivíduos ou
grupos, como critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal, história corporativa,
formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem geo-
gráfica, tempo de serviço na organização etc.
Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas:
• A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho
das pessoas;
• Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
− As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamen-
te diferentes entre si;
− As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos
impulsionadores da organização;
− As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso;
− As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacio-
nal;
− As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o prin-
cipal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Modelos básicos de Gestão de Pessoas

• Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos atores
organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
• Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
• Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial

• Dutra (2009)
− Fase operacional – até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-
-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração,
informações etc.;
− Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como
parceira nos processos de desenvolvimento organizacional;
Adriel Sá
− Fase estratégica – a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração
de valores para as organizações.
• Chiavenato (2010):
− Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e que
se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua
maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitu-
de mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados;
− Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança
aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e
menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas;
− Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se esten-
de até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e ines-
peradas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computa-
dor, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira
aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
• Fischer (2002):
− Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento
dos departamentos pessoais nas empresas do país;
− Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos
anos 20, a gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na
tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comporta-
mento das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista;
− Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, começou-se a
perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da
organização;
− Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: a empresa competitiva
seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, teria
condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicio-
nar melhor no espaço competitivo atual.
Adriel Sá
Evolução da área de Gestão de Pessoas no contexto nacional:

− Fase contábil – os custos em primeiro lugar;
− Fase legal – estrito cumprimento da legislação;
− Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade;
− Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção;
− Fase estratégica – planejamentos como diferenciais;
• Marras (2011):
− Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos;
− Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais;
− Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): a área de RH passou a operacio-
nalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e
sociais;
− Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): surgimento do Gerente de
Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualida-
de. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais;
− Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): ocorre a alavancagem
operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma
posição de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estru-
turais;
• Gil (2001):
− Período entre 1890 a 1930, o RH, nesse período, limitava-se a remunerar os trabalha-
dores pelo serviço prestado;
− Período entre 1930 a 1950, preocupava-se com papéis e questões legais;
− Período entre 1950 a 1964, surge o departamento de Relações Industriais, em que os
cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de prepara-
ção adequada ao cargo;
− Período entre 1964 a 1978, deu-se maior importância a treinamentos e desenvolvi-
mento de pessoal, cargos, salários e benefícios;
− Período entre 1978 a 1989, devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas
para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas;
− Década de 90, período marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e
evolução das tecnologias de informação.
Adriel Sá
Objetivos, funções e desafios da área de Gestão de Pessoas:

• Objetivos básicos da administração de pessoas:
sociedade;
Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas:

• Modelos de planejamentos de pessoal
− Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas
(colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização;
− Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente;
− Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substi-
tuições nos cargos do quadro funcional da organização;
− Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pes-
soas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas
pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade;
− Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção pla-
nejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado, planeja-
mento de carreiras.
Princípio da responsabilidade de linha e função de staff:

• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotinei-
ras;
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
Hierarquia de decisões na área de Gestão de Pessoas

• No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativida-
des especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
Adriel Sá
• No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e

ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para fa-
cilitar e apoiar a organização como um todo.
Subsistemas de gestão de pessoas:

− Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento
de pessoas;
− Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa;
− Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e sa-
tisfazer suas necessidades individuais mais elevadas;
− Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas;
− Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psi-
cológicas satisfatórias para as atividades das pessoas;
− Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-
vidades das pessoas e verificar resultados;
• Robbins e Decenzo (2001):
− Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recruta-
mento e seleção;
− Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
− Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de de-
sempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
− Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados;
• Sobral e Peci (2008):
− Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recur-
sos humanos, recrutamento e seleção;
− Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, trei-
namento/desenvolvimento e avaliação de desempenho;
− Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/
benefício, promoções/transferências e desligamento.
MAPA MENTAL
Provisão: incluir novas
pessoas na organização
Departamento de Recursos Humanos (DRH):
Aplicação: desenhar as cuidar das pessoas
Áreas
atividades que as pessoas
Departamento Pessoal (DP): cuidar da parte
irão realizar na empresa
burocrática
Manutenção: criar
condições ambientais e
psicológicas Subsistemas As pessoas como seres humanos
Desenvolvimento: capacitar As pessoas como ativadores de recursos
e incrementar o organizacionais
desenvolvimento Aspectos
profissional e pessoal fundamentais As pessoas como talentos fornecedores de
competências
Monitoração: acompanhar e
controlar as atividades, As pessoas como o capital humano da
verificando resultados organização
Modelo baseado na procura estimada do

produto: relaciona o número de pessoas
com o volume de procura do produto ou
serviço Modelo instrumental ou funcionalista:
ênfase no resultado e na dimensão técnica
Modelo baseado em segmentos de cargos: Modelo
Gestão de
projeta os níveis futuros de mão de obra Modelo político: ênfase na negociação de conflitos
pessoas Básico
para cada área funcional
Modelo estratégico: ênfase no aliamento
Modelo de substituição de posto-chave:
projeta as futuras substituições nos cargos Modelo de
do quadro funcional planejamento Fase operacional - até a década de 60
de pessoal
Modela baseado no fluxo do pessoal: Fase gerencial - dos anos 60 até o início
Dutra
baseado nas informações passadas, dos anos 80
permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas Fase estratégica - a partir dos anos 80
Modelo de planejamento integrado: leva Era da Industrialização Clássica

em consideração o volume de produção
planejado, mudanças tecnológicas, Evolução e tendências Chiavenato Era da Industrialização Neoclássica
condições de oferta e procura no mercado mundias Era da Informação
e planejamento de carreiras
Fase contábil - os custos em primeiro lugar Modelo de gestão de pessoas como gestão
do comportamento humano
Fase legal - estrito cumprimento da legislação
Chiavenato Fischer Modelo estratégico de gestão de pessoas
Fase técnica - burocracia como sinônimo de praticidade e Evolução
Marras nacional Modelo de gestão de pessoas articulado
Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção por competência
Fase estratégica - planejamentos como diferenciais
Adriel Sá
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o
item subsequente, relativo à qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produ-
tividade da empresa.
002. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a

gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere que
a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade representa um
desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de administrar diferentes cultu-
ras, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
003. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)

A gestão de pessoas no setor público tem passado por mudanças para atender aos novos
requisitos impostos pelas transformações organizacionais e de ambiente próprias da era da
informação.
Nesse contexto, observa-se uma nova tendência, que considera as pessoas
a) ativos que devem ser organizados de forma hierárquica.
b) fatores de produção sujeitos a regulamentos rígidos e preestabelecidos.
c) recursos que devem ser administrados e coordenados.
d) seres humanos proativos com conhecimentos e capital intelectual próprios.
004. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/

GESTÃO DE PESSOAS/2016) Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos
elementos fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas.
Considerando-se os modelos instrumental, estratégico e político, é correto afirmar que a efeti-
vidade das políticas e práticas da área depende da qualidade técnica dos processos e das ativi-
dades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, estruturais
e culturais; da força de trabalho; e da articulação da unidade com atores e grupos de influência
internos e externos às organizações.
005. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Ao

longo dos anos, a gestão de pessoas sofreu atualizações em seus Modelos, que são caracte-
rizados conforme descrição abaixo.
Adriel Sá
A noção de vantagem competitiva e de reengenharia

A Departamento Pessoal I impulsionam as demandas sobre a gestão de recursos
humanos e suas funções de desenvolvimento mútuo.
Gestão do Esse modelo é caracterizado pela necessidade de a

B comportamento II gestão de recursos humanos responder aos fatores
humano internos e externos à organização.
Foco no controle das pessoas, buscando a máxima

C Gestão estratégica III
eficiência do desempenho.
Os recursos humanos passaram a ser vistos

Gestão articulada por como indivíduos detentores de necessidades e
D IV
competências de características psicossociais que, se satisfeitas,
refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A correta correlação está descrita em

a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-II; B-I; C-III; D-IV.
c) A-I; B-III; C-II; D-IV.
d) A-III; B-II; C-IV; D-I.
e) A-III; B-IV; C-I; D-II.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As grandes

organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios de estudos
acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de comando. Diga-se que não era
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram, como ain-
da são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu
marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos
processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos obser-
vados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no
que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pessoas, que se
caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e planejamen-
to operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
Adriel Sá
007. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE

FORMAÇÃO/ÁREA 3/2006) Julgue o próximo item, referente a administração de recursos
humanos (RH).
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada vez

mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com intuito
de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH)
precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem a definição
de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; administração da contri-
buição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A administração da
infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/

ÁREA 5/2006) A gestão de pessoas, que já foi tratada como relações trabalhistas e adminis-
tração de recursos humanos (RH), é considerada atualmente, em muitas organizações, como
gestão de talentos. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
Acerca dos modelos de planejamento de RH, é correto afirmar que o planejamento adaptativo e
o planejamento autônomo e isolado apresentam bons resultados em função de sua integração
com o planejamento estratégico empresarial.
010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDADE/2017)

Suponha que determinada organização paute seu planejamento de RH utilizando o modelo ba-
seado em segmento de cargos. De acordo com tal opção, a referida organização deverá adotar,
como condição necessária para o modelo,
a) o conceito de que as necessidades de pessoal são variáveis, condicionadas à procura esti-
mada do produto.
b) a elaboração de mapas de substituição e organogramas de encarreiramento para organizar
a força de trabalho.
c) a realização da análise histórica do fluxo de pessoal, consistente nas entradas e saídas para
uma predição de curto e longo prazo.
d) a escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessida-
des de pessoal.
Adriel Sá
e) a análise do desempenho individual de cada funcionário, para identificar os que podem ser
desligados ou substituídos em situações contingenciais.
011. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚBLI-

CA/I/2017) De acordo com a abordagem tradicional de Recursos Humanos, as atividades cor-
respondentes eram centralizadas em uma única área. Na abordagem moderna, por outro lado,
identifica-se um movimento de descentralização, permanecendo com a área responsável pela
gestão de RH as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento, consulto-
ria e serviços especializados, denominada
a) função de staff.
b) autoridade de linha.
c) ponto focal.
d) planejamento integrado.
e) função de mediação.
012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) A Gestão de

Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos bá-
sicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver;
manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e
de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesqui-
sas de clima e programas de qualidade de vida.
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
013. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINISTRA-
ÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planejamento de
recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguin-
te fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo total de
funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido pela média
de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo total de fun-
cionários no início do período.
O índice de rotatividade de pessoal (turnover) mede o giro de entradas e saídas de pessoal. É

obtido pela seguinte fórmula:
n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização
A rotatividade de pessoal (desligamento) é o efeito, a consequência de certos fenômenos loca-

lizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenôme-
nos internos e/ou externos à organização.
Observe, portanto, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero denota um esta-
do de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal elevado reflete um
estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus
recursos humanos.
Letra d.
014. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos conceitos

mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado pelo doutrina-
dor Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e gestores, como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de propor-
cionar competências e competitividade à organização.
Adriel Sá
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, que tem
como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, independente do fator
profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus funcionários,
hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do lucro para desenvolvi-
mento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, operacionais
e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, com custos adequados à
realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acionistas em
maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais
A letra A traz o conceito de Gestão de Pessoas, exatamente como elaborado por Chiavena-
to (2008)31.
Em relação aos processos básicos da Gestão de Pessoas, temos:
• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompen-
sas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvi-
mento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e progra-
mas de comunicação e consonância;
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem adminis-
tração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais;
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e con-
trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e siste-
mas de informações gerenciais.
Letra a.
31
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Adriel Sá
015. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação às macroten-

dências da gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
As macrotendências da gestão de pessoas buscam traçar um panorama de como a gestão de

pessoas está se preparando perante os desafios futuros.
a) Errada. Umas das macrotendências de GP é a flexibilidade de procedimentos, com a criati-
vidade sendo estimulada, reconhecida e recompensada.
b) Errada. Umas das macrotendências de GP é a substituição da estrutura departamental por
unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos clientes e usuários inter-
nos. Está desaparecendo a organização funcional e surgindo, em seu lugar, a organização por
processos.
c) Errada. Umas das macrotendências de GP é a ideia de que a função de “administrar pesso-
as” é um componente estratégico, é uma tarefa importante demais para ser centralizada e con-
fiada a apenas um departamento da empresa. Os gerentes das diversas áreas das empresas
estão se tornando os gestores de pessoal e ganhando plena autonomia nas decisões e ações
a respeito de seus subordinados.
d) Certa. Umas das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsizing.
Isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua descentrali-
zação rumo às outras áreas da organização. A área de GP está sendo gradativamente reestru-
turada, reduzida e enxugada no nível do essencial ou básico.
Letra d.
016. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR DE

EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais com desafios
internos e externos para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais dinâmico
e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator humano na
busca e obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do gestor de re-
cursos humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas
novas tecnologias que mudam o contexto externo e influenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito de questões
internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, governança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legislação e políti-
cas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
Adriel Sá
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorrentes ou para
evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, seleção, testes,
planejamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários na
realização das suas tarefas.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam sobre de-
terminadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitividade organizacional.
Neste sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de pessoas é facilitar e favorecer o
desenvolvimento humano.
Pois bem!
a) Certa. Atuar como consultor interno de gestão de pessoas requer habilidades para estabe-
lecer uma relação de ajuda às lideranças da organização, envolvendo análise, diagnóstico de
tendências de futuro e seus impactos na organização.
b ) Certa. A mudança é um processo natural e as organizações precisam estar atentas às mu-
tações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse contexto de dinamismo e mo-
dificações torna a capacitação das pessoas um diferencial competitivo para as organizações.
c) Errada. É certo que o gestor de RH atua na elaboração de políticas de pessoal. No entanto,
a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não contempladas no plane-
jamento original de RH. Logo, a definição de novas políticas ou revisões da política buscam
abranger problemas não recorrentes ou para evitar problemas não previstos anteriormente.
d) Certa. O engajamento em atividades de recrutamento, seleção, testes, planejamento e con-
dução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários na realização das suas
tarefas, é, em suma, o essencial das próprias atividades de recursos humanos.
Letra c.
017. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de Recur-

sos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodologias, polí-
ticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos internos
e potencializar o capital humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus desempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e profícuas
da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desenvolvimento.
Adriel Sá
Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos é a área da ciência da Administração que envolve

todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização
e o aumento de sua produtividade. Daí a correção da alternativa A.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verdade, cada uma das partes
depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recí-
procos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
As demais alternativas limitam a atuação da área de Recursos Humanos.
b) Errada. Administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu pró-
prio critério.
c) Errada. Promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus desem-
penhos.
d) Errada. Acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e profícu-
as da empresa.
e) Errada. Treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desen-
volvimento.
Letra a.
018. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moderna

Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços desempenhados.
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequentemente, gerando
a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e participar de pro-
gramas voluntários de comportamento socialmente responsável são demandas da empresa
para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
A afirmativa I está correta. Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envol-
ve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização
Adriel Sá
e o aumento de sua produtividade, visando atingir as metas organizacionais, além, é claro, de

conciliar essas metas da organização com as metas dos colaboradores.
A afirmativa II está correta. A atuação estratégica da moderna Gestão de Pessoas pressupõe
a vinculação das práticas de Gestão de pessoas a atividades de recrutamento e seleção, capa-
citação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras, ou seja, sempre atreladas às
estratégias da organização.
A alternativa III está incorreta. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre
pessoas e organizações. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma relação de
mútua dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações
das partes envolvidas.
A alternativa IV está incorreta, pois os itens destacados são demandas dos trabalhadores para
com as empresas nas quais trabalham, e não o inverso.
Letra b.
019. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de Gestão

de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação do profissional que
a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do próprio colabora-
dor, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaboradores, visando,
unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os colaborado-
res desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos humanos, financeiros e
patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre seus colabora-
dores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cúpula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos operacio-
nais, dando-lhes incentivos de produtividade.
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar competitividade à organização. Isto

significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho.
É fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parcei-
ros e empregados.
b) Errada. A Gestão de Pessoas deve, além de buscar resultados para a empresa, procurar
realçar o subsistema humano social: quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos
profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de
carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de
Adriel Sá
trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindica-

tos; comunidade; outros.
c) Errada. Ao contrário, um dos objetivos é implementar um departamento de forma mais bio-
lógica e menos mecanicista.
d) Errada. Outro objetivo da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente
de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, etc., no sentido de satisfazer a
maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável
e atraente.
e) Errada. Um dos aspectos fundamentais em que a Gestão de Pessoas se baseia é as pessoas
como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos processos estratégicos quanto
aos táticos ou operacionais. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização
– como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, e riscos – na expectativa de
colherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros, cresci-
mento profissional, satisfação e carreira.
Letra a.
020. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo básico

da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organização.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacional da
organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha de
pagamento.
A questão trata do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos).

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização
em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico
e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os
membros da organização. É aqui que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas en-
tra em ação.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o
seu alinhamento com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estraté-
gias organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas.
Adriel Sá
Carvalho (1973) , apresenta os seguintes objetivos do sistema de Gestão de Pessoas: socie-

32
tários, organizacionais, funcionais e individuais:

• Objetivos societários: o Sistema de Gestão de Pessoas visa proporcionar à empresa
um sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos existentes na
manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;
• Objetivos organizacionais: a área de Gestão de Pessoas é um instrumento de integra-
ção organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
• Objetivos funcionais: o sistema de Gestão de Pessoas visa, também, manter num nível
adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão de obra
plenamente capaz e eficiente; e
• Objetivos Individuais: um dos propósitos centrais do sistema de Gestão de Pessoas é
dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Portanto, a função de Recursos Humanos deve ser parte integrante do planejamento estraté-
gico da organização.
Letra a.
021. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RECUR-

SOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão Estratégica
de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH este-
jam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da organização sobre
o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da organização:
atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas, gerindo o desenvolvimento or-
ganizacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o conhecimento, a comuni-
cação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da

função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estratégias
organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento estraté-
32
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
Adriel Sá
gico de GP. O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a formu-
lação dos objetivos e metas táticas da gestão de pessoas. Daí correta a afirmativa I.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verdade, cada uma das par-
tes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços
recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. Logo, correta a afirmativa II.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações que
têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de
sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvi-
mento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. A área de Gestão de Pessoas (GP) está
vinculada à mentalidade que predomina nas organizações, numa relação bem estreita princi-
palmente como o subsistema humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos
profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de
carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de
trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sindica-
tos; comunidade; dentre outros.
Por fim, ainda temos outros subsistemas inter-relacionados ao subsistema humano-social (in-
tegrar), como o administrativo-estrutural (implementar), o informativo-decisório (inovar), e o
econômico-tecnológico (produzir). Assim, se todo o sistema funciona bem, cada uma de suas
partes, ou subsistemas, interage eficazmente com as outras. Enfim, correta a afirmativa III.
Letra a.
022. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente
dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos
humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
No que se refere à estratégia de planejamento de recursos humanos, temos dois tipos de

atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEI-
RA, 2008)33.
33
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Adriel Sá
• ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFENSIVA: baseia-se no desenvolvimento interno de

recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos e trei-
nados e deles se espera que permaneçam na companhia por muito tempo ou por toda
vida profissional;
• ESTRATÉGIA PROSPECTIVA OFENSIVA: identifica e desenvolve habilidades e talentos
humanos obtidos de fora.
Em suma, temos:
Área Estratégica Estratégia conservadora e Estratégia prospectiva e

de GP defensiva ofensiva
Produção eficiente
Inovação
Ênfase no controle
Flexibilidade
Fluxo de trabalho Descrição de cargos explícita
Classes amplas de cargos
Planejamento detalhado do
Planejamento vago do cargo
cargo
Recrutamento interno Recrutamento externo
DRH decide sobre seleção Gerente decide sobre seleção
Admissão Ênfase nas qualificações técnicas Adequação da pessoa à cultura
Processo formal de admissão e Processo informal de admissão
socialização e socialização
Dispensas
Demissões voluntárias
Recrutamento quando
Congelamento de admissões
Desligamento de necessário
Apoio continuado aos demitidos
funcionários Demitidos sem apoio
Política de preferência à
Nenhum tratamento
readmissão
preferencial
Padronização da avaliação Avaliação customizada
Avaliação como meio de Avaliação como
Avaliação do controle desenvolvimento
desempenho Foco estreito Avaliação multiproposital
Dependência exclusiva do Múltiplas entradas para
superior avaliação
Individual Em equipe
No cargo Externo
Treinamento
Específico Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades Construir habilidades
Salário fixo
Salário variável
Salário baseado no cargo
Salário baseado no individuo
Recompensas Salário baseado na antiguidade
Salário no desempenho
Decisões centralizadas sobre os
Decisões descentralizadas
salários
Letra e.
Adriel Sá
023. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo
produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há
mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em
um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica,
com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo
em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
A questão gira em torno das bases do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas.

Em síntese, o mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão de obra pelas
empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos.
O primeiro conceito necessário para a resolução envolve saber que, de um modo geral, pleno
emprego significa que em determinado momento a população economicamente ativa reali-
za o volume de atividade máxima que é capaz de realizar. Logo, o pleno emprego se traduz
numa situação em que todo o indivíduo que se apresenta no mercado de trabalho à procura de
ocupação a encontra. A questão afirma, ainda, que a empresa precisa de mão de obra. Logo,
temos a situação de demanda de trabalho excedendo a oferta de trabalho.
Segundo Chiavenato (2008)34, temos as seguintes relações:
• A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
− Treinamento ou retreinamento;
− Planejamento de sucessões internas;
− Promoções de dentro da companhia;
− Recrutamento externo;
− Subcontratação de autônomos;
− Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial;
− Utilização de horas extras;
• A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
− Cortes de salário;
− Horários reduzidos de trabalho;
− Compartilhamento de trabalho;
34
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
Adriel Sá
− Demissões voluntárias;
− Desligamento;
• A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
− Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia;
− Transferências internas.
Letra a.
024. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINISTRA-

ÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de Pes-
soas (Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, considerando as
expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar melhorias em
todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir para o
alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas de gestão
de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance dos objeti-
vos e estratégias da organização.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização

em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico
e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os
membros da organização. É aqui que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP)
entra em ação.
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial que
a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sentido de
dependência, pois a estratégia organizacional é mais abrangente que o planejamento estraté-
gico de GP; mas falamos aqui de alinhamento.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da
função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estraté-
gias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento
estratégico de GP. O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a
formulação dos objetivos e metas táticas da gestão de pessoas.
Por fim, vale destacar que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organi-
zações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na
Adriel Sá
verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual
há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. Ou
seja, além de considerar os objetivos organizacionais, o planejamento de GP deve favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Daí a correção da letra C.
Letra c.
025. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚ-

BLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções da área de Recursos
Humanos, associe cada função à sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de acordo
com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.

( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam o seu
aprimoramento.
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu tra-
balho.
Assinale a sequência CORRETA.

a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
A sequência CORRETA é: 3 4 1 2.
O recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos no Mercado de Recursos
Humanos para iniciar o seu processo seletivo. Já o conceito de seleção pode ser definido
como o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado.
Assim, é a localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.
Adriel Sá
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores,

visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado –
atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, o desenvolvimento é um processo
de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e
cargos futuros.
Logo, é a transformação dos potenciais das pessoas em competências.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da postura de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O prin-
cipal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o
desempenho futuro.
Portanto, é a informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam
o seu aprimoramento.
A remuneração ou compensação é o pacote de recompensas quantificáveis que um emprega-
do recebe pelo seu trabalho.
Enfim, é a definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por
seu trabalho.
Letra b.
026. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM RB/2016) Em termos específicos, a

administração de recursos humanos pode consistir em um sistema com as seguintes fun-
ções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios trabalhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empregados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de saúde.
A questão toma por base a literatura de Robbins e Decenzo (2001)35. Segundo esses autores,
a Administração de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que trata da dimensão
“pessoas” e propõe um sistema baseado em quatro funções básicas:
• preenchimento de cargos (recrutamento);
• treinamento e desenvolvimento (preparação);
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
35
Adriel Sá
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamen-

to e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desem-
penho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Letra d.
027. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores esta-

vam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capacitação dos
funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:

• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompen-
sas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incre-
mentar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvi-
mento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e progra-
mas de comunicação e consonância;
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem adminis-
tração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais;
Adriel Sá
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e con-

trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e siste-
mas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 1999)36.
Letra e.
028. (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a informação

gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido, implemen-
tar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale, dentre as alternati-
vas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações
precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
dições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização sejam
executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informa-
ções precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar
condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização não
sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações ge-
néricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão dos consumidores e
para dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organiza-
ção sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
A questão se baseia na definição de Jair Oliveira Figueiredo (2000)37, para quem um sistema
de informações gerenciais é:
36
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
37
OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. 1.ed. São
Paulo: Érica, 2000.
Adriel Sá
[...] um método formal de tornar disponíveis para a administração, oportunamente, as informações
precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que
as funções de planejamento, controle e operação da organização sejam executadas eficazmente.
) Errada. Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informa-
a
ções precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar
condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização sejam
b) Errada. Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e
para dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organiza-
ção não sejam executadas eficazmente.
c) Errada. Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informa-
ções genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para
dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização
sejam executadas eficazmente.
d) Errada. Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as infor-
mações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão dos consumi-
dores e para dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da
organização sejam executadas eficazmente.
Letra e.
029. (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO; CIÊN-

CIAS CONTÁBEIS; ECONOMIA/2017) Com relação aos elementos que definem a gestão es-
tratégica de pessoas no setor público, considere as afirmações abaixo.
I – Os agentes públicos (servidores e agentes políticos) estão posicionados no centro da
organização.
II – As pessoas são reconhecidas como elemento de continuidade da organização.
III – A gestão de pessoas é compromisso exclusivo do setor responsável pelos Recur-
sos Humanos.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e II.
d) Apenas I e III.
e) I, II e III.
Adriel Sá
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que o alinhamento das políticas e
práticas de pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Segundo Bergue (2010)38, a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos se-
guintes elementos:
• a) a função RH próxima à alta administração;
• b) os agentes públicos (servidores e agentes políticos) no centro da organização;
• c) a gestão de pessoas como compromisso de todos os gestores;
• d) a adoção de uma perspectiva sistêmica e contextualizada;
• e) o reconhecimento das pessoas como elemento de continuidade da organização.
Portanto, de acordo com as definições do autor, apenas os itens I e II estão corretos.
Letra c.
030. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADE DE SUPORTE I/CREMEB/2017) A criação de ativida-

des de linha e de assessoria em uma estrutura organizacional busca aprimorar a eficiência
operacional de uma entidade. Entretanto, podem surgir determinados conflitos. Com base nis-
so, assinale a alternativa que apresenta um argumento comum contra o pessoal de linha.
a) O pessoal está longe da realidade e da prática.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço.
e) Consultar o assessor leva tempo.
Segundo Oliveira (2004)39, os aspectos conflitantes entre linha e assessoria são os seguintes:
• Linha (argumentos contra a assessoria)
− 1. Ameaça da autoridade;
− 2. Longe da realidade (da prática);
− 3. Não assume a responsabilidade pela operação;
− 4. Consultar o assessor demanda tempo;
− 5. Assessor não agrega valor ao produto ou serviço oferecido pela empresa.
• Assessoria (argumentos contra o pessoal de linha):
− 1. Ressente-se por não ser unidade organizacional fim (linha);
− 2. Não tem autoridade;
− 3. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser;
38
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas em organizações públicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2010.
39
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos. 14.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
Adriel Sá
− 4. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar, criticar
e melhorar o trabalho elaborado pela assessoria;
− 5. Linha não tem visão de conjunto;
− 6. Linha não quer mudar.
a) Errada. O pessoal está longe da realidade e da prática. Argumento comum contra o pessoal
de staff.
b) Errada. O pessoal não assume responsabilidade pela operação. Argumento comum contra
o pessoal de staff.
c) Certa. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser. Argumento comum contra o pessoal
de linha.
d) Errada. O assessor não agrega valor ao produto ou serviço. Argumento comum contra o
pessoal de staff.
e) Errada. Consultar o assessor leva tempo. Argumento comum contra o pessoal de staff.
Letra c.
031. (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) A gestão de pes-

soas (GP) tem evoluído muito ao longo dos anos, inclusive no setor público. Considerando
esse contexto, assinale a alternativa que apresenta o processo de GP que recebe massivo in-
vestimento e é responsável pelos sistemas de informação gerencial e de fluxo de informação
na área pública.
a) Aplicar pessoas.
b) Agregar pessoas.
c) Monitorar pessoas.
d) Desenvolver pessoas.
e) Recompensar pessoas.
Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho;
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais;
Adriel Sá
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-

senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvi-
mento de carreiras e programas de comunicações e consonância;
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais;
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Letra c.
032. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos deriva
das propostas da administração científica de Taylor e outros autores do início do século XX.
Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de limita-
ções, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho, com
uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)40 traz as vantagens que eram esperadas com esse
modelo e os resultados reais observados:
Vantagens esperadas Resultados reais

A economia no custo da seleção e
Cargos simples requerem pouco
treinamento pode não existir devido à
treinamento e facilitam a seleção.
rotatividade do pessoal.
40
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
Elevados absenteísmo e rotatividade

Cargos simples requerem pessoas com
requerem trabalhadores extras, o que eleva
poucas habilidades e salários baixos.
os custos de produção.
Devido à monotonia do trabalho a
Cargos simples permitem troca rápida e
produtividade cai, exigindo incentivos
fácil de ocupantes.
salariais mais elevados.
A monotonia traz alienação e falta de
Devido à mecanização, o ocupante não fica
compromisso, o que provoca problemas de
fisicamente cansado.
produtividade e de qualidade.
A padronização facilita o controle e permite A rotatividade e o absenteísmo elevam os
a supervisão mais ampla, com muitos custos de recrutamento e seleção, além de
subordinados. elevar os custos de produção.
A administração tem controle absoluto A supervisão aumenta a distância entre o
sobre os trabalhadores. trabalho e a administração.
Letra c.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas inicia-se
com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014), pois
são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organi-
zação tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional
é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
Adriel Sá
b) Errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia organizacional. No
entanto, não é apenas a área de gestão de pessoas que executa a estratégia da organização.
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias
e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre as variáveis
internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmente. Ademais, controle
não é atividade exclusiva da área de GP.
d) Errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico independe do
tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer que gerir pessoas é uma responsabilidade
de linha e função de staff. Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamen-
te o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência
na relação entre gerentes e subordinados.
e) Errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de abandonar ou preferir
um nível a outro. No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas. No nível tático ou
intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes como
gestores de pessoas. No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria
externa para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Letra a.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente es-
tável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve estar
voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2008)41, mas é possível encontramos a resposta

sem recorrência à bibliografia utilizada.
41
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
Adriel Sá
A estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvolvimento interno de recursos hu-

manos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identifica e desenvolve habilidades e talentos hu-
manos obtidos de fora.
Por isso, temos:
a) Errada. Salário variável (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia ofensiva);
b) Errada. Salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estra-
tégia ofensiva);
c) Certa. Salário fixo (estratégia defensiva) e decisões centralizadas sobre os salários (estra-
tégia defensiva);
d) Errada. Salário fixo (estratégia defensiva) e decisões descentralizadas sobre os salários
(estratégia ofensiva);
e) Errada. Salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e decisões descentralizadas
sobre os salários (estratégia ofensiva).
Agora, observe o quadro-resumo do autor:
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E
CONSERVADORA E
DE GP OFENSIVA
DEFENSIVA
– Produção eficiente
– Inovação
– Ênfase no controle
FLUXO DE – Flexibilidade
– Descrição explícita de cargos
TRABALHO – Classes amplas de cargos
– Planejamento detalhado do
– Planejamento vago do cargo
cargo
– Recrutamento interno – Recrutamento externo

– DRH decide sobre seleção – Gerente decide sobre seleção
– Ênfase nas qualificações – Adequação da pessoa à
ADMISSÃO técnicas cultura
– Processo formal de admissão – Processo informal de
e socialização admissão e socialização
– Demissões voluntárias – Dispensas

– Congelamento de admissões – Recrutamento quando
DESLIGAMENTO DE – Apoio continuado aos necessário
FUNCIONÁRIOS demitidos – Demitidos sem apoio
– Política de preferência à – Nenhum tratamento
readmissão preferencial
Adriel Sá
– Padronização da avaliação – Avaliação customizada

– Avaliação como meio de – Avaliação como
AVALIAÇÃO DO controle desenvolvimento
DESEMPENHO – Foco estreito – Avaliação multiproposital
– Dependência exclusiva do – Múltiplas entradas para
superior avaliação
– Individual – Em equipe
– No cargo – Externo
TREINAMENTO
– Específico – Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades – Construir habilidades
– Salário fixo
– Salário baseado no cargo – Salário variável
– Salário baseado na – Salário baseado no individuo
RECOMPENSAS
antiguidade – Salário no desempenho
– Decisões centralizadas – Decisões descentralizadas
sobre os salários
Letra c.
035. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de informação

projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas especí-
ficas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão, aliada da organi-
zação em todas as suas esferas. A criação de valores nas organizações por meio da tecnolo-
gia da informação pode ser observada no ganho de eficácia operacional, na redução de custos
e na obtenção, no tratamento e na disseminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sistemas,
para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais comuns são os
seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são baseados
em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de nível operacional;
Adriel Sá
• Sistemas de Processamento de Transação (SPTs): são sistemas de suporte para ativi-

dades do dia a dia da organização que servem o nível operacional como monitorando
as atividades diárias ou normais de uma empresa, controle de estoque, contabilida-
de, sistemas de cobrança e pagamento de contas, folha de pagamento, atendimento a
clientes, fluxo de materiais, entre outros;
• Sistemas Especialistas (SE): sistemas de informação computadorizado que utiliza seu
conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa para atuar como um
consultor especializado para os usuários;
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS):
permitem análises mais profundas, com a realização de simulações de cenários. São
utilizados pelos gestores do nível tático;
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems (EIS):
são voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das organizações,
como diretores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto de indicadores de
desempenho.
Letra b.
036. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A Gestão de Pessoas se desenvolveu ao longo

do tempo em busca do formato em que se encontra atualmente, sem ter cessado seu aper-
feiçoamento e sua evolução, Segundo a visão clássica, assinale a alternativa que apresente
sequencialmente os períodos históricos da gestão de pessoas de maneira correta.
a) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era da Informação
b) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era Digital
c) Era Industrial Neoclássica – Era Moderna – Era Pós-Moderna
d) Era Industrial Clássica – Era Industrial Neoclássica – Era Moderna
e) Era Industrial Clássica – Era Moderna – Era da Informação
Quando as primeiras teorias da administração apareceram, período conhecido como Era In-
dustrial Clássica (1900 a 1950), a produção industrial era muito simples sob o aspecto da
diversidade de produtos e a padronização atendia plenamente a demanda.
A Administração Científica, idealizada a partir dos estudos de Frederick Taylor, surge com a fi-
nalidade de otimizar a produção e encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho, no menor
tempo possível e com alta produtividade.
Nesse contexto, os funcionários eram considerados apenas como uma engrenagem da máqui-
na produtiva da indústria, que tinham que seguir normas e regras rígidas e processos estáticos.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indústria precisou se reinventar e inovar e, nesse
momento, tem início a Era Industrial Neoclássica (1950 a 1990). Com o surgimento de novas
Adriel Sá
tecnologias e o desenvolvimento industrial, as fronteiras mercadológicas foram se expandindo

e novas demandas de consumo surgiram, com produtos mais exclusivos e tecnológicos.
A produção foi ficando mais sofisticada, o modelo de divisão do trabalho em tarefas elemen-
tares e a especialização dos funcionários na execução dessas tarefas não cabia mais, assim
como os produtos padronizados não mais atendiam às necessidades dos clientes.
Era necessário adotar uma postura mais estratégica, menos voltada para a produção e o car-
go, e mais focada no indivíduo, que deixou de ser tratado como simples mão de obra para ser
tratado como parte do sistema organizacional, que interage com os ambientes e a tecnologia,
ao mesmo tempo que sofre influência deles.
A partir de 1990 até os dias atuais, vivemos na Era da Informação, os recursos humanos além
de serem considerados parte do sistema organizacional também são o capital humano, pos-
suidor de conhecimentos que subsidiam as suas decisões e que possibilitam à organização
buscar a vantagem competitiva.
Portanto, diante das novas demandas do mercado, as incertezas ambientais e a alta com-
petitividade, as organizações vislumbraram a necessidade de tornar o trabalho mais flexível,
adotando uma gestão de pessoas mais estratégica, criando equipes multidisciplinares e es-
timulando nos seus funcionários a vontade de cada vez maior de adquirir e agregar novos
conhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber como utilizá-los em prol do alcance dos
resultados pretendidos pela organização, tornando-a mais inovadora no mercado em que atua.
Nosso gabarito, portanto, é a letra A.
As demais alternativas não representam sequencialmente os períodos históricos da gestão
de pessoas.
Letra a.
037. (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A literatura sobre Recursos Humanos (RH)

aborda amplamente sua função no contexto da gestão organizacional, e são várias as ações
que lhe competem. A seguir, estão listadas funções do RH, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) fiscalizar pessoas
b) agregar pessoas
c) recompensar pessoas
d) monitorar pessoas
e) aplicar pessoas
A questão pede a alternativa que NÃO é uma função de RH.

Atualmente, no contexto organizacional, a área de recursos humanos é considerada uma das
mais estratégicas, pois a organização depende dos indivíduos para existir e alcançar os seus
objetivos.
Adriel Sá
Nas organizações de médio e grande porte, as funções de RH se apresentam bem definidas e

permeiam em todas as áreas da organização.
Abaixo, relacionamos resumidamente cada uma delas e suas principais atividades:
• Agregar pessoas: definir quem deve trabalhar na organização – recrutamento e seleção;
• Aplicar pessoas: definir o que os indivíduos devem fazer na organização – desenho de
cargos e avaliação de desempenho;
• Recompensar pessoas: definir a forma de recompensar os indivíduos – remuneração,
benefícios e programas de incentivo;
• Desenvolver pessoas: desenvolver as competências dos indivíduos – treinamento e
aprendizagem;
• Manter pessoas: gerar condições ambientais e psicológicas satisfatórias – saúde, higie-
ne, segurança no trabalho e qualidade de vida no trabalho (QVT);
• Monitorar pessoas: definir formas de acompanhamento, controle e verificação de resul-
tados – sistema de informação de gestão de pessoas.
Letra a.
038. (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca da gestão de pesso-

as, julgue o item seguinte.
Quando determinada empresa realiza movimentos de pessoas no interior da empresa que
envolvem mudanças de local de trabalho ou mudança de trabalho, a empresa executa uma
recolocação.
A recolocação (ou outplacement) não se relaciona com a movimentação interna de funcio-

nários, a qual geralmente ocorre por promoção (movimentação vertical), transferência (movi-
mentação horizontal) ou transferência com promoção (movimentação diagonal).
Outplacement (ou recolocação) é um processo que promove a recolocação profissional de
ex-funcionários demitidos em outras organizações.
Ocorre quando se torna necessária a demissão por questões de gestão da organização e visa
minimizar possíveis ações judiciais e problemas de motivação e produtividade do profissional.
É um processo amplo que pode envolver a contratação de uma consultoria para cuidar do pro-
cesso de recolocação, bem como acordos com os funcionários e sindicatos.
Errado.
039. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PBH ATIVOS/ADMINISTRATIVO/2018) Adminis-

tração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, da organiza-
ção, da direção e do controle do setor de pessoal de uma empresa.
Assinale a alternativa que apresenta atividades que NÃO sejam inerentes ou de responsabili-
dade da administração de pessoal.
Adriel Sá
a) Recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.

b) Recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
c) Seleção, cargos e salários e benefícios de pessoal.
d) Seleção, folha de pagamento e assistência de pessoal.
Vamos analisar as opções tratadas em todas as alternativas.

O recrutamento acontece dentro da própria organização. É ele quem divulga vagas internas
para encontrar interessados em preenchê-las, seja através de uma promoção (carga mais ele-
vado) ou de uma transferência (cargo no mesmo nível). Logo, uma atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal.
A seleção ocorre após o processo de recrutamento, em busca de candidatos que atendam às
necessidades da organização, garantindo adequação do indivíduo ao cargo. Logo, uma ativi-
dade inerente ou de responsabilidade da administração de pessoal.
O treinamento de pessoal é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira siste-
mática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habili-
dades em função de objetivos definidos. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade
da administração de pessoal.
Os cargos são compostos de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocupa
uma posição formal no organograma da organização. Logo, uma atividade inerente ou de res-
ponsabilidade da administração de pessoal.
Os salários incluem, além do pagamento em dinheiro, a alimentação, habitação, vestuário ou
outras prestações in natura que a empresa, por força de contrato ou do costume, fornece ha-
bitualmente ao empregado. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade da adminis-
tração de pessoal.
Os benefícios de pessoal constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcio-
nários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos
da companhia etc. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade da administração
de pessoal.
A folha de pagamento é o nome dado a uma lista da remuneração paga aos trabalhadores de
uma instituição ou ainda do conjunto de procedimentos trabalhistas efetuado pela empresa
para fazer o pagamento ao empregado. É também conhecido como holerite. No Brasil as em-
presas têm a obrigação legal de prepará-la. Logo, uma atividade inerente ou de responsabili-
dade da administração de pessoal.
Assim, percebemos que a única opção que não se enquadra como atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal é o faturamento.
Letra b.
Adriel Sá
040. (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ARCON PA/2018) Um

aspecto fundamental da gestão moderna de pessoas é que elas
a) são vistas como mais um recurso das organizações.
b) são ativadoras dos recursos organizacionais.
c) devem se adequar às necessidades das organizações.
d) são elementos com interesses exclusivamente individuais.
e) são vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações.
A questão se baseia em Chiavenato (2010)42, mais precisamente nos aspectos fundamentais

da moderna Gestão de Pessoas.
As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente dife
rentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recur-
sos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsionado
res da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação
e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à excelência
e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como es-
forço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colhe
rem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente
será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação
entre pessoas e organizações. E também o caráter de ação e autonomia e não mais de passivi-
dade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros
sujeitos passivos dela.
As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer
organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar
aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências similares aos con-
correntes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o principal ativo
organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
42
2010.
Adriel Sá
a ) Errada. São vistas como mais um recurso das organizações. As pessoas são seres humanos.
b) Certa. São ativadoras dos recursos organizacionais. Perfeito!
c) Errada. Devem se adequar às necessidades das organizações. As pessoas são parceiras da
organização.
d) Errada. São elementos com interesses exclusivamente individuais. As pessoas são talentos
fornecedores de competências.
e) Errada. São vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações. As
pessoas compõem o capital humano da organização.
Letra b.
041. (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/2018) Autoridade é o direto de

dar ordens, empreender ações e tomar decisões para o cumprimento de objetivos organiza-
cionais. WILLIAMS, Chuck. Criação de organizações adaptáveis. In: ADM. 1. ed. São Paulo:
Cenage, 2010, p. 162-183.
A respeito da autoridade de staff, é correto afirmar que se trata do(a)
a) direito de dar ordens aos subordinados imediatos na cadeia de comando.
b) repartição da autoridade com os demais membros da equipe.
c) atribuição de autoridade e de responsabilidade direta a um subordinado para que ele realize
tarefas pelas quais o gestor normalmente é responsável.
d) concentração da maior parte da autoridade nos níveis superiores da organização.
e) direito de aconselhar outras pessoas que não são subordinadas na cadeia de comando.
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff”, em simples palavras, signifi-
ca dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atu-
ação e que uma unidade organizacional prestará serviços especializados, de modo a manter
uma relativa uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos objetivos
principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por exem-
plo, funções de assessoramento técnico especializado.
a) Errada. Destaca o princípio da hierarquia.
b) Errada. Trata do princípio da participação.
c) Errada. Trata do princípio da delegação.
d) Errada. Trata do princípio da centralização.
Letra e.
042. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/ADMINISTRATIVO/2019) Na

teoria de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura
Adriel Sá
dos “subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsiste-
ma “manutenção”, encontra(m)-se
a) treinamento e desenvolvimento.
b) higiene e segurança no trabalho.
c) avaliação de desempenho.
d) descrição e análise de cargos.
e) seleção e contratação.
A classificação cobrada aqui é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)43. Para ele, a Gestão
de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Esses processos
também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são:
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organi-
zação. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de car-
gos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.
Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvi-
mento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão
de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Portanto, dentre as atividades que pertencem ao subsistema “manutenção”, encontra(m)-se a
de higiene e a de segurança no trabalho.
Letra b.
043. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) O século XXI tem trazido gran-

des desafios para as organizações, notadamente para suas áreas de Gestão de Pessoas. O
conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, utilizado de forma quase generalizada por orga-
nizações de diversos portes, traz, em si, comportamentos quase obrigatórios e que seriam
43
Adriel Sá
inimagináveis em boa parte do século passado. Nas alternativas, há uma em que a atitude
quanto ao tratamento do ser humano organizacional é tipicamente do século XX. Assinale-a.
a) Certificar-se de que a comunicação interna seja um elemento integrador e promotor de
identidade.
b) Entender o fator humano como fator diferenciador.
c) Assegurar que a missão e visão organizacional sejam incorporadas e praticadas por todos
seus membros.
d) Colocar como prerrogativa a eficiência e produtividade.
e) Garantir que o plano de gestão e desenvolvimento de pessoas seja parte integrante do plano
de negócios.
A moderna gestão de pessoas (século XXI) exige que as pessoas sejam vistas como um ativo
organizacional, por meio das quais a organização alcançará os seus objetivos. Dessa forma:
• O processo de comunicação deve assumir característica integradora e participativa, de
maneira que os colaboradores façam parte da construção do conhecimento e do pro-
cesso decisório, por meio de suas competências;
• O fator humano é um diferenciador na organização, as pessoas assumem o conceito
de Capital Humano Organizacional, promovendo a sua diferenciação e elevando sua
competitividade no mercado em que se insere;
• Os objetivos da organização devem ser compartilhados por todos os membros, pois o
sucesso organizacional exerce influência no sucesso individual, assim, a missão e a vi-
são deixam de ser restritas para se tornarem um fator influenciador no comportamento
dos colaboradores;
• As pessoas se conformam em um ativo primordial para o alcance do sucesso organi-
zacional, de maneira que o planejamento de uma organização deve considerar o plano
de gestão e desenvolvimento de pessoas.
Por fim, e pelos motivos expostos acima, não há espaço na gestão de pessoas moderna para
o foco na produtividade e eficiência, uma vez que as pessoas se elevaram em status de im-
portância no contexto organizacional, as quais devem ser geridas de maneira a proporcionar
além da eficiência, mas a efetividade da organização, a sua evolução e transformação, bem
como o desenvolvimento de cada profissional.
Letra d.
044. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/CRESS-SC/2019) No que se refe-

re à Administração Pública, julgue o item.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento operacional.
Adriel Sá
O planejamento de recursos humanos precisa estar alinhado com o planejamento estratégico

da organização.
Isto porque a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estraté-
gias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organiza-
cional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégicas
organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucional,
político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando, portanto, de ambien-
te interno e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Errado.
045. (UFAC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFAC/2019) A área de Gestão de Pessoas

diz respeito a um conjunto de políticas e práticas que tem por objetivo administrar e potenciali-
zar a eficiência do capital humano dentro de uma organização. O gerenciamento de Gestão de
Pessoas consiste em várias atividades, exceto:
a) Recrutamento e seleção de pessoal.
b) Administração de cargos e salários.
c) Coordenação e aplicação de insumos produtivos.
d) Desenvolvimento organizacional.
e) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Como vimos, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo autor Chiavenato
(1999)44. Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos
e interativos. Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas
básicos. Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monito-
rar pessoas.
Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na organi-
zação. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de car-
gos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
44
Adriel Sá
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer

suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.
Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvi-
mento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão
de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Assim, com exceção da letra C, que apresenta atividades que se relacionam com a área de
produção, as demais alternativas referem-se com a área de gestão de pessoas.
Letra c.
046. (UFMG/ADMINISTRADOR/UFMG/2019) O modelo político de gestão de pessoas, criado

a partir dos estudos sobre motivação do pesquisador Herzberg e pelos estudos do Instituto
Tavistock de Londres, diferencia-se do modelo instrumental, sobretudo pela incorporação da
ideia de conflito e divergência. As políticas de gestão de pessoas são observadas como mu-
tantes e contingentes, sendo permeadas por soluções temporárias e por características de
situações específicas com base em um diagnóstico organizacional.
Dentre as principais características do modelo político de gestão de pessoas, cita-se
a) a organização observada como um instrumento racional de produção, cuja estratégia é de-
finida em função de pressões externas e internas.
b) a eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social
a curto prazo (absorção de conflitos por meio da negociação).
c) a maior integração horizontal dos diversos setores da organização por meio do estabeleci-
mento de processos de produção transversais.
d) a previsão do pagamento por produtividade, se baseando na politização do argumento de
que a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa.
Na literatura da área, temos três modelos básicos de gestão de pessoas:

• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos atores
organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate;
Adriel Sá
• o modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando

práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
O modelo político tem como principal característica a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são
fundamentais nos processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que
buscam a concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena
onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da
gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e con-
tingenciais.
A letra B traz esse detalhe: “absorção de conflitos por meio da negociação”. Com isso, a eficiên-
cia social a longo prazo fica prejudicada, já que os conflitos são negociados, sem, no entanto,
serem tratados, gerando, então, apenas uma eficiência econômica.
Por fim, cabe destacar outras características do modelo político:
• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência so-
cial de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negociá-los politicamente;
• Avaliação dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos pro-
cessos de decisão;
• Empresa construída socialmente por meio da ação política dos diversos grupos organi-
zacionais;
• Maior qualificação e politização dos grupos organizacionais para a interação social;
• Decisões racionais e éticas, referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consen-
so e às questões de poder;
• Indivíduos vistos como atores políticos válidos, com potencial de desenvolvimento posi-
tivo, buscando concretizar ativamente seus próprios interesses.
Letra b.
047. (UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFSC/2019) Com relação aos processos

básicos de gestão de pessoas nas organizações, analise as afirmativas abaixo e assinale a
alternativa correta.
I – O recrutamento e a seleção fazem parte do processo de agregar pessoas.
II – Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de aplicar pessoas.
III – A gestão do conhecimento faz parte do processo de desenvolver pessoas.
IV – A avaliação de desempenho faz parte do processo de monitorar pessoas.
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Todas as afirmativas estão corretas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
Adriel Sá
A afirmativa I está correta. Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir
novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de supri-
mento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
A afirmativa II está incorreta. Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de re-
compensar pessoas. Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, re-
muneração e benefícios e serviços sociais.
A afirmativa III está correta. Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar
e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
desenvolvimento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desen-
volvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
A afirmativa IV está incorreta. A avaliação de desempenho faz parte do processo de aplicar
pessoas. Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e des-
crição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Letra a.
048. (IF-PA/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/IF-PA/2019) A diversidade

decorre de profundas transformações, não apenas na estrutura das sociedades, mas no com-
portamento dos indivíduos. Nas empresas, a diversidade como fenômeno a ser considerado
pela Gestão de Pessoas, devendo o gestor reconhecer estas diferenças para implementar no-
vos modelos de gestão, que não fomentem adoecimento e mal estar laboral. A ausência de dis-
criminação de qualquer natureza é um enunciado de vários códigos de conduta, profissionais
e éticos, porém, ainda hodiernamente se percebe uma notável incongruência entre o discurso
e a prática, resultando em uma oportunização seletiva pelo RH. No quesito específico de po-
líticas de gestão de pessoas voltadas à diversidade sexual e de gênero, assinale a alternativa
que aponta BOAS PRÁTICAS:
a) Alocação de pessoas com orientação LGBT no mesmo setor, para que se sintam inclusos
na organização;
b) Treinamento em turmas privativas;
c) Concessão de plano de saúde somente ao(s) filho(s), se houver;
d) Políticas de benefícios iguais para parceiros homossexuais e heterossexuais, a exemplo de:
licença nojo, plano de saúde, assistência / aconselhamento familiar, políticas de recrutamento
inclusivas, avaliação com base no trabalho, e não na orientação sexual;
e) Tratando-se de uma empresa de recrutamento e seleção, evitar que a pessoa com orienta-
ção LGBT faça os processos, a fim de que não sofra discriminação de nenhuma natureza.
Adriel Sá
Como vimos, a ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos. O tema
da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente, reverter as
desigualdades entre as pessoas.
Com exceção da letra D, todas as demais alternativas apresentam barreiras a essa ideia de
inclusividade.
Letra d.
049. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA-PR/2019) Com relação à gestão de pessoas, à ges-

tão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um sen-
timento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais, esse
sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
Os objetivos básicos da administração de pessoas podem ser classificados em:

sociedade;
Certo.
050. (FEPESE/ENGENHEIRO/ENGENHARIA MECÂNICA/DEINFRA-SC/2019) Planejar, orga-

nizar e acompanhar a realização de cursos, seminários e outros eventos que busquem o aper-
feiçoamento, a especialização e a reciclagem profissional do pessoal da autarquia, com apoio
das demais Diretorias é atribuição da:
a) Gerência de Apoio Operacional.
b) Gerência de Recursos Humanos.
c) Gerência de Tecnologia da Informação.
d) Diretoria de Administração Financeira.
e) Assistência do Diretor.
Adriel Sá
Questão simples e direta! A área de recursos humanos tem como um de seus objetivos promo-
ver o desenvolvimento dos colaboradores.
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto
da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
Letra b.
051. (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFPB/2019) A Gestão de Pes-

soas vem sofrendo alterações com o passar do tempo, buscando administrar e potencializar a
eficiência do capital humano em uma organização. Sobre a abordagem moderna nos proces-
sos de recompensa de pessoas, assinale a alternativa correta.
a) Predomina o modelo do homo economicus: a suposição de que as pessoas são motivadas
exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
b) Predomina o modelo do homem infinito: a suposição de que nunca as pessoas estarão to-
talmente motivadas, visto que nunca estarão totalmente contempladas em suas necessidades
e desejos.
c) Predomina o modelo do homo economicus: a suposição de que as pessoas são motivadas
por uma enorme variedade de incentivos.
d) Predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
e) Predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
por uma enorme variedade de incentivos.
A questão trata, especificamente, do subsistema de recompensar pessoas. Segundo Chiave-

nato (2010)45, na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo: a suposição
de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salários,
objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de autorrea-
lização etc.
Nesse contexto a remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personali-
zados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas
pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
Letra e.
45
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
Adriel Sá
052. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) Assinale a alternativa que apre-

senta o que se caracteriza pelo abuso de poder de forma repetida e sistematizada.
a) Pressão do trabalho.
b) Assédio Moral.
c) Estresse.
d) Conflito.
e) Imposição Hierárquica.
O “assédio moral”, segundo a Cartilha do CNMP (2016)46, é caracterizado pela exposição

dos trabalhadores a situações constrangedoras e humilhantes, no exercício de suas fun-
ções. Observe:
Tais situações ofendem a dignidade ou a integridade psíquica dos trabalhadores. Por vezes,
são pequenas agressões que, se tomadas isoladamente, podem ser consideradas pouco graves,
mas, quando praticadas de maneira sistemática, tornam-se destrutivas. (grifo nosso)
O assédio pode ser do tipo:
• Vertical descendente – de cima para baixo: do superior para o trabalhador;
• Vertical ascendente – de baixo para cima: do trabalhador para o superior;
• Horizontal – na mesma hierarquia: entre os colegas de trabalho;
• Misto – horizontal e vertical.
As demais alternativas incorretas (pressão, estresse, conflito e imposição hierárquica) não
são, necessariamente, formas de abuso, mas fazem parte das relações no trabalho.
Letra b.
053. (AOCP/AUXILIAR DE SUPORTE/CODEM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2017) Qual

é o aspecto que proporciona um local de trabalho que contribui para o bem estar dos funcioná-
rios e deve ser incluído no desenho de um programa de relações com empregados?
a) Comunicação.
b) Cooperação.
c) Disciplina.
d) Assistência.
e) Proteção.
A banca AOCP já cobrou esse conteúdo 2 vezes! Fique ligado(a)!

Conforme Milkovich e Boudreau (2000)47, as principais decisões dos gerentes de linha para
desenhar um programa de relações com empregados devem incluir:
46
Conselho Nacional do Ministério Público. Assédio moral e sexual: previna-se. Brasília: CNMP, 2016.
47
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
Adriel Sá
• 1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e soli-

citar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho;
• 2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das
atividades com os funcionários para obter sua cooperação;
• 3. Proteção: o local de trabalho DEVE CONTRIBUIR PARA O BEM – ESTAR dos funcioná-
rios e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições;
• 4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada fun-
cionário dando-lhes assistência para tanto;
• 5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina
e o conflito.
Os autores destacam que boas relações com os empregados criam um clima no qual todos
desempenham seu trabalho com suas melhores habilidades, contribuindo criativamente para
a organização e criado um ambiente saudável.
Letra e.
054. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFFS/ASSISTENTE ADMINISTRATI-

VO/2016) A administração de recursos humanos atua em todos os níveis da organização. Na
dimensão estratégica, a administração de recursos humanos procura definir políticas e estra-
tégias que permitam gerar
a) vantagens competitivas sustentáveis.
b) treinamento, desempenho e resultados.
c) sistemas adequados de remuneração.
d) rotinas burocráticas de sustentação.
e) incrementos de compensações.
O enunciado dá a dica: fala de dimensão estratégica, ou seja, a influência da área de recursos

humanos na geração de competitividade à organização.
Diversos são os objetivos estratégicos da área de RH:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Letra a.
Adriel Sá
055. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFFS/ASSISTENTE ADMINISTRATI-

VO/2016) Os recursos humanos de uma organização compreendem todo o conjunto de:
a) políticas, práticas e atividades.
b) recrutamento, seleção e treinamento.
c) colocação, avaliação e remuneração.
d) talentos, habilidades e conhecimentos.
e) desenvolvimento, aprimoramento e qualificação.
Trata-se de uma definição bem utilizada para a administração de pessoas. A moderna gestão
de pessoas é o conjunto de políticas, práticas e atividades necessárias para conduzir os as-
pectos da posição gerencial relacionados com as pessoas.
Traduzindo a afirmação, o item diz que a estratégia de pessoas deve estar alinhada à estraté-
gia organizacional, que é claro, considera aspectos internos da organização (políticas, práticas,
estratégias e estrutura) e aspectos externos, ou seja, o ambiente institucional, político, cultural
e econômico.
Letra a.
056. (AOCP/PSICÓLOGO/UNIR/2018) O comportamento organizacional compreende variá-

veis dependentes, as quais são afetadas por fatores denominados variáveis independentes. So-
bre as variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
A rotatividade de pessoas é um aspecto exclusivamente negativo às organizações, aumentan-
do custos com recrutamento, seleção e treinamento.
A rotatividade (turnover) trata da permanente saída e entrada de pessoas da organização, de

forma voluntária ou involuntariamente.
Assim, quando as pessoas que devem sair acabam deixando a organização (como por exem-
plo, colaboradores não essenciais), a rotatividade pode ser positiva, mesmo tendo-se custo de
substituição, porque isso acaba permitindo a entrada de uma pessoa com maior desempenho.
Errado.
057. (AOCP/PSICÓLOGO/UNIR/2018) O comportamento organizacional compreende variá-

veis dependentes, as quais são afetadas por fatores denominados variáveis independentes. So-
bre as variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
O absenteísmo pode prejudicar o bom andamento organizacional, interrompendo o fluxo de
trabalho. Embora tenha impacto negativo, há algumas situações em que a empresa pode se
beneficiar com esse comportamento por parte dos funcionários.
Adriel Sá
O absenteísmo refere-se à soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes

do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
Apesar de seu aspecto predominantemente negativo, vejamos alguns exemplos de como o
absenteísmo pode impactar positivamente a organização:
• possibilidade de realização de diferentes tarefas e funções por parte de outros mem-
bros da equipe;
• fortalecimento do sentimento de trabalho em conjunto;
• reforço da liderança e da autoridade dos gestores;
• aumento da capacidade de flexibilidade e adaptação das equipes.
Certo.
058. (AOCP/ADMINISTRADOR/COREN-SC/2013) Quanto aos desafios competitivos das or-

ganizações tendo em vista a gestão de recursos humanos, relacione as colunas e assinale a
alternativa com a sequência correta.
1. Tornar-se global.
2. Adotar nova tecnologia.
3. Gerenciar mudanças.
4. Gerenciar talentos ou capital humano.
5. Capacidade de resposta ao mercado.
6. Contenção de custos.
( ) Requer inovações gerenciais com relação à gestão da qualidade total, seis sigma e
reengenharia.
( ) Entender o valor do conhecimento e documentar as habilidades e as capacidades dis-
poníveis, identificando maneiras de utilizar esse conhecimento em benefício da organi-
zação.
( ) Adoção de downsizing, terceirização, contratação de mão de obra em outros países e
contratação de empregados temporários.
( ) Impacto operacional com automatização de tarefas de rotina, diminuindo a carga admi-
nistrativa, reduzindo custos e aumentando a produtividade interna do próprio recursos
humanos.
( ) Ponderação de questões relacionadas à localização geográfica, culturas, leis e práticas
empresariais diferentes.
( ) Imaginar o futuro, comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas cla-
ras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando
as pessoas e realocando ativos.
Adriel Sá
a) 5 – 4 – 6 – 2 – 1 – 3.
b) 6 – 4 – 1 – 2 – 5 – 3.
c) 5 – 2 – 6 – 3 – 1 – 4.
d) 4 – 6 – 5 – 2 – 1 – 3.
e) 6 – 3 – 2 – 4 – 5 – 1.
Questão literal doutrinária! Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2005)48, as tendências mais
importantes que se constituirão em desafios para a gestão de recursos humanos são:
• Capacidade de resposta ao mercado: requer inovações gerenciais com relação à gestão
da qualidade total, seis sigma e reengenharia;
• Gerenciar talentos ou capital humano: entender o valor do conhecimento e documentar
as habilidades e as capacidades disponíveis, identificando maneiras de utilizar esse co-
nhecimento em benefício da organização;
• Contenção de custos: adoção de downsizing, terceirização, contratação de mão de obra
em outros países e contratação de empregados temporários;
• Adotar nova tecnologia: impacto operacional com automatização de tarefas de rotina,
diminuindo a carga administrativa, reduzindo custos e aumentando a produtividade in-
terna do próprio recursos humanos;
• Tornar-se global: ponderação de questões relacionadas à localização geográfica, cultu-
ras, leis e práticas empresariais diferentes;
• Gerenciar mudanças: imaginar o futuro, comunicar essa visão aos funcionários, esta-
belecer expectativas claras quanto ao desempenho e desenvolver a capacidade para
alcançá-la, reorganizando as pessoas e realocando ativos.
Letra a.
059. (AOCP/TÉCNICO ESCRITURÁRIO/DESENBAHIA/2017) Na moderna abordagem

de gestão, as pessoas são complexas e variáveis. Quais são os fundamentos-chave dessa
abordagem?
a) Comportamento organizacional e ciência da gestão.
b) Cadeia de valor e aprendizagem organizacional.
c) Administração estratégica e desempenho geral.
d) Excelência da qualidade e consciência global.
e) Visão sistêmica e pensamento contingencial.
48
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2003.
Adriel Sá
Note que o enunciado contextualiza as pessoas como complexas e variáveis. Essa visão de
pessoas se refere à concepção de homem complexo (teoria contingencial) e homem funcional
(teoria sistêmica).
Além disso, as pessoas vistas como complexas e variáveis são características da teoria con-
tingencial, ou seja, tudo pode ser relativo, a depender das circunstâncias. Logo, só podemos
assinalar a letra E.
Letra e.
060. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SUSIPE/2018) A moderna gestão de pessoas

é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição geren-
cial relacionados com as pessoas. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis
processos. Relacione as políticas e práticas de acordo com cada processo e assinale a alter-
nativa com a sequência correta.
PROCESSOS
1. Processo de Agregar Pessoas.
2. Processo de Aplicar Pessoas.
3. Processo de Recompensar Pessoas.
4. Processo de Desenvolver Pessoas.
5. Processo de Manter Pessoas.
6. Processo de Monitorar Pessoas.
POLÍTICAS E PRÁTICAS
( ) Banco de Dados.

( ) Disciplina.
( ) Benefícios e Serviços.
( ) Avaliação de Desempenho.
( ) Seleção.
( ) Comunicação.
a) 6 – 5 – 3 – 2 – 1 – 4.
b) 6 – 1 – 4 – 3 – 2 – 5.
c) 5 – 6 – 3 – 4 – 1 – 2.
d) 5 – 6 – 3 – 2 – 1 – 4.
e) 4 – 1 – 3 – 6 – 5 – 2.
Adriel Sá
Vimos que são seis os subsistemas de gestão de pessoas:

• Política de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização (suprimento). Inclui as atividades de planejamento de RH, pesquisa de
mercado, recrutamento e seleção de pessoas;
• Política de aplicar pessoas: se relaciona à integração dos novos membros na organi-
zação. Envolve o desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos,
movimentações internas e a avaliação de desempenho;
• Política de recompensar pessoas: processos relacionados aos incentivos materiais e
sociais. Inclui a remuneração, os benefícios e as recompensas;
• Política de desenvolver pessoas: são os processos que envolvem a capacitação dos
colaboradores. Envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento e educação;
• Política de manter pessoas: processos relacionados à promoção de um ambiente labo-
ral e psicológico saudável. Incluem-se aqui os programas de higiene e segurança, quali-
dade de vida no trabalho (QVT) e manutenção de relações sindicais;
• Política de monitorar pessoas: são as atividades relacionadas ao controle e geração
de dados sobre as pessoas. Incluem os bancos de dados, os sistemas de informações
gerenciais (SIG) e auditoria.
Logo, analisando a questão, temos:
• (6. Processo de Monitorar Pessoas) Banco de Dados. Os bancos de dados estão in-
seridos no processo de monitorar pessoas e permitem a formação de um cadastro de
informações a respeito dos colaboradores;
• (5. Processo de Manter Pessoas) Disciplina. A disciplina é um dos sensos previstos na
ferramenta 5s, que visa promover um ambiente de trabalho de qualidade. E a qualidade
de vida no trabalho (QVT) está inserida no processo de manter pessoas;
• (3. Processo de Recompensar Pessoas) Benefícios e Serviços. Os benefícios e serviços
visam promover certas comodidades aos colaboradores. Fazem parte da remuneração
total e estão incluídos no processo de recompensar pessoas;
• (2. Processo de Aplicar Pessoas) Avaliação de Desempenho. A avaliação do desempe-
nho dos colaboradores está inserida no processo de aplicar pessoas;
• (1. Processo de Agregar Pessoas) Seleção. A seleção, juntamente com o recrutamento,
faz parte do processo seletivo organizacional e está inserida no processo de agregar
pessoas;
• (4. Processo de Desenvolver Pessoas) Comunicação. A perspectiva da comunicação
envolve um conjunto de competências que podem ser trabalhadas em programas de
treinamento, desenvolvimento e educação.
Letra a.
Adriel Sá
061. (AOCP/ADMINISTRADOR/FUNPAPA/2018) Faz parte das relações interpessoais de

uma organização a relação dos gerentes de linha com seus subordinados. Assinale a alternati-
va que apresenta as principais decisões dos gerentes de linha para desenhar um programa de
relações com os empregados.
a) Conhecimento, ambiente físico, psicológico e social, satisfação e remuneração.
b) Comunicação, cooperação, proteção, assistência, disciplina e conflito.
c) Ambiente físico e psicológico de trabalho e princípios de ergonomia.
d) Necessidades, aspirações, tolerância, autoestima e flexibilidade.
e) Comportamento, cognitivo, fisiológico, subjetivo e organizacional.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000)49, as principais decisões dos gerentes de linha para
desenhar um programa de relações com empregados devem incluir:
• 1. Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos funcionários e soli-
citar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho;
• 2. Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controle das
atividades com os funcionários para obter sua cooperação;
• 3. Proteção: o local de trabalho DEVE CONTRIBUIR PARA O BEM – ESTAR dos funcioná-
rios e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou perseguições;
• 4. Assistência: a organização deve responder às necessidades especiais de cada fun-
cionário dando-lhes assistência para tanto;
• 5. Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a disciplina
e o conflito.
Letra b.
062. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFRB/2019) Assinale a alternativa que

apresenta um conceito de administração de pessoas nas organizações.
a) Consiste na atribuição de tarefas técnicas às pessoas para que colaborem em alcançar os
objetivos organizacionais ao mesmo tempo que buscam seus objetivos pessoais.
b) Consiste no conjunto de técnicas aplicadas direta e indiretamente no ambiente organizacio-
nal para obter altos desempenhos individuais e coletivos com ganhos de produtividade.
c) Consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no con-
trole de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal.
d) Consiste na geração de excedentes de produção para que a organização possa incrementar
seu volume de negócios a partir da utilização dos seus recursos humanos.
49
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
Adriel Sá
Segundo Chiavenato (2007)50, a Administração de Recursos Humanos Consiste no planeja-

mento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de pro-
mover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização constitui
o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais rela-
cionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Note aqui a relação de equilíbrio entre indivíduos e organização.
a) Errada. A ARH não é apenas a atribuição de tarefas.
b) Errada. A ARH não é apenas um conjunto de técnicas.
d) Errada. Está totalmente equivocada, com definição alheia à área de RH.
Letra c.
063. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/GESTÃO E INFRAESTRUTURA/2019) Adminis-

trar as pessoas dentro de uma organização não é prioridade da função de recursos humanos,
pois depende de todos os indivíduos que estão envolvidos com os processos administrativos
e produtivos, tendo em vista o duplo papel da administração de recursos humanos dentro da
estrutura organizacional. A que se refere esse duplo papel que torna a função de recursos hu-
manos atípica em relação às demais?
a) Sua atuação particular e holística.
b) Sua abordagem localizada e global.
c) Sua posição de linha e assessoria.
d) Sua função de recrutar e contratar.
e) Sua atribuição de controle e promoção.
A questão trata da responsabilidade de linha e da função de staff:

• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras;
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
Segundo Chiavenato (2010)51, há um princípio básico em GP: gerir pessoas é uma responsabi-
lidade de linha e uma função de staff. Quem deve gerir pessoas é o próprio executivo ou líder
que tem a responsabilidade de lidar diretamente com seus subordinados (linha).
50
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
51
2010.
Adriel Sá
Para que ele possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal,
ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe proporciona os meios e
os serviços de apoio, bem como as políticas e os procedimentos adotados pela organização.
Letra c.
064. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/GESTÃO E INFRAESTRUTURA/2019) Assinale a

alternativa que apresenta um conceito de recursos humanos nas organizações.
a) É a área que tem a especificidade de prover os suprimentos necessários a todos os departa-
mentos no sentido de permitir que as pessoas realizem seu trabalho com eficiência.
b) É a área que tem a autoridade para realizar licitações e celebrar contratos de aquisições de
materiais com a finalidade de atender às demandas de produção das pessoas.
c) É a área que tem a peculiaridade de aplicar as funções da administração a cada uma das áre-
as da empresa e a cada um de seus departamentos, apoiando o desenvolvimento das pessoas.
d) É a área que tem vinculação direta com a alta administração para desenvolver estudos e
análises que embasem decisões sobre o desenvolvimento de produtos para a realização das
vendas pessoais.
e) É a área que tem a necessidade de envolvimento com os vendedores em seu relacionamen-
to com os clientes atuais e potenciais para promover o crescimento e o desenvolvimento da
organização.
Mais uma vez, note que a banca evidencia a questão da Administração de Recursos Humanos
como uma responsabilidade de linha (aplicar as funções da administração a cada uma das
áreas da empresa e a cada um de seus departamentos) e uma função de staff (apoiando o
desenvolvimento das pessoas).
a) Errada. Conceito para Administração de Materiais.
b) Errada. Conceito para Administração de Compras.
d) Errada. Conceito para Administração de Vendas.
e) Errada. Conceito para Administração de Marketing.
Letra c.
065. (AOCP/TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/SUSIPE/ADMINISTRA-

ÇÃO/2018) Os processos básicos da gestão de pessoas estão intimamente relacionados entre
si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Assinale a alternativa
que apresenta, respectivamente, os processos de suprimento, de orientação, de consonância
e de higiene das pessoas na empresa.
a) Processos de analisar, incentivar, avaliar e acompanhar pessoas na empresa.
b) Processos de alocar, comunicar, monitorar e satisfazer pessoas na empresa.
c) Processos de acompanhar, preservar, capacitar e zelar pessoas na empresa.
Adriel Sá
d) Processos de agregar, aplicar, desenvolver e manter pessoas na empresa.

e) Processos de ativar, auditar, pesquisar e monitorar pessoas na empresa.
Observe as seguintes conclusões:
Agregar Quem trabalhará na empresa?
Aplicar O que as pessoas farão na empresa?
Recompensar Como incentivar as pessoas?
Desenvolver Como preparar e desenvolver as pessoas?
Manter Como criar condições psicológicas e ambientais favoráveis?
Monitorar Como controlar e acompanhar as atividades?
Provimento ou Suprimento = Agregar. Política de agregar pessoas: são os processos utiliza-

dos para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem planejamento de RH, pesquisa de mercado, recruta-
mento e seleção de pessoas, bem como estar relacionada à adaptação dos novos participan-
tes ao ambiente organizacional.
Orientação = Aplicar. Política de aplicar: desenhar as atividades que as pessoas realizarão na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, movimentação interna (transferências, remoções,
alocações) e avaliação de desempenho.
Consonância = Desenvolver. Política de desenvolver pessoas: são os processos utilizados
para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento organizacional e planejamento de carreiras.
Consonância aqui no contexto da questão significa aplicar estratégias de mudanças visando a
eficiência, eficácia e excelência organizacional.
Higiene das pessoas = Manter. Política de manter pessoas: são os serviços sociais, como
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. In-
cluem programas de higiene e segurança, qualidade de vida (QVT) e manutenção de relações
sindicais.
Letra d.
066. (AOCP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/HUAC-UFCG/2017) São considera-

dos(as) bases do comportamento individual em organizações:
Adriel Sá
a) personalidade e percepções.
b) papéis sociais e status.
c) normas e grupos.
d) necessidades e capacidades.
e) integridade e inteligência.
Em suma, temos o seguinte (anote aí, para provas da banca AOCP):

• Bases do comportamento individual: atitude, personalidade, percepção, aprendizado,
motivação;
• Bases do comportamento em grupo: papéis, normas, status, coesão.
Letra a.
067. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFFS/2019) O que deve ser alinhado no

planejamento estratégico da gestão de pessoas nas organizações?
a) Recrutamento e seleção com desenvolvimento de mercados.
b) Capacitação e treinamento com pesquisa e desenvolvimento.
c) Talentos e competências com as necessidades organizacionais.
d) Remuneração e promoção com valor agregado dos produtos e serviços.
e) Incentivos organizacionais com competitividade e cooperação organizacional.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel dessa
área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento
da vantagem competitiva organizacional.
Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégicas orga-
nizacionais.
Letra c.
068. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFFS/2019) O modelo de administração

de recursos humanos possui um foco estratégico e um foco operacional que delineia quatro
papéis de recursos humanos, quais sejam a administração de estratégias de RH, a adminis-
tração da infraestrutura da empresa, a administração da contribuição dos funcionários e a ad-
ministração da transformação e da mudança. Assinale a alternativa que apresenta a metáfora
dos quatro papéis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos nas empresas.
a) Visionário ilimitado, centralizador de tarefas, incentivador de competitividade e feitor do
desenvolvimento.
Adriel Sá
b) Estrategista sênior, estruturador operacional, mensurador de eficiência e transformador

do ambiente.
c) Ilusionista qualificado, realizador potencializado, impulsionador de tarefas e produtor de
inovações.
d) Implementador do futuro, protagonista estrutural, apoiador operacional e aglutinador de
competências.
e) Parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos empregados e agentes
de mudança.
Segundo relata Ulrich (1998)52, temos quatro papéis principais da Administração de Recursos
Humanos, quais sejam:
Ajuste das
estratégias de
Administração
Execução da Parceiro RH à estratégia
de Estratégias de
estratégia estratégico empresarial:
Recursos Humanos
diagnóstico
organizacional
Reengenharia
serviços em comum

Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Gerir a
Agente da
Transformação e da organização mudança: assegurar
mudança
mudança
Letra e.
069. (AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFFS/2019) A Administração de Recursos

Humanos (ARH) consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordena-
ção e no controle de técnicas capazes de promover
52
Adriel Sá
a) o crescimento eficaz da organização.

b) o desempenho eficiente do pessoal.
c) a conquista de objetivos individuais.
d) a promoção profissional do pessoal.
e) o equilíbrio entre máquinas e pessoas.
Questão estritamente literal e doutrinária! E, por sinal, não cobra nada além da capacidade
de decoreba!
Vimos que, segundo Chiavenato (2007)53, a Administração de Recursos Humanos Consiste no
planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação e controle de técnicas capazes de
promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização cons-
titui o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Letra b.
070. (AOCP/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2019) Para que possa

atuar na gestão de pessoas, são propostos novos papéis ao setor de Recursos Humanos, tanto
de ordem operacional quanto estratégica. Referente ao exposto, considerando as seguintes
atividades e suas definições, assinale a alternativa INCORRETA.
a) Administração de estratégias de recursos humanos: como o RH pode ajudar a impulsionar
a estratégia organizacional.
b) Administração da infraestrutura da empresa: como o RH pode oferecer uma base de servi-
ços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
c) Administração da contribuição dos funcionários: como o RH pode ajudar no envolvimento
e comprometimento dos funcionários, transformando-os em parceiros e fornecedores para a
organização.
d) Administração da transformação e da mudança: como o RH pode ajudar na criação de uma
organização criativa, renovadora e inovadora.
e) Administração de tempos e movimentos: como o RH pode harmonizar as ações de funcio-
nários atuando na divisão das tarefas ao nível mais básico possível, de modo que haja igual-
dade na distribuição de atividades e possam ser poupados investimentos em treinamentos.
Os papéis principais da Administração de Recursos Humanos, segundo Ulrich (1998)54,

são quatro:
53
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007.
54
Adriel Sá
Ajuste das
estratégias de
Administração
Execução da Parceiro RH à estratégia
de Estratégias de
estratégia estratégico empresarial:
Recursos Humanos
diagnóstico
organizacional
Reengenharia
serviços em comum

Administração da
Contribuição dos
Funcionários
Gerir a
Agente da
Transformação e da organização mudança: assegurar
mudança
mudança
Logo, a letra E não se inclui nessa relação de papéis!

Administrar tempos e movimentos segue a lógica da tradicional ideia de pessoas que se tinha
nos tempos da Administração Clássica, no início doas anos 1900, enfatizando a eficiência e
exigindo que as pessoas executem suas atividades de acordo com o método de trabalho esta-
belecido e que sigam as rotinas e procedimentos impostos pela organização.
Letra e.
Adriel Sá
GABARITO
1. E 25. b 49. C
2. C 26. d 50. b
3. d 27. e 51. e
4. C 28. e 52. b
5. a 29. c 53. e
6. a 30. c 54. a
7. E 31. c 55. a
8. e 32. c 56. E
9. E 33. a 57. C
10. d 34. c 58. a
11. a 35. b 59. e
12. a 36. a 60. a
13. d 37. a 61. b
14. a 38. E 62. c
15. d 39. b 63. c
16. c 40. b 64. c
17. a 41. e 65. d
18. b 42. b 66. a
19. a 43. d 67. c
20. a 44. E 68. e
21. a 45. c 69. b
22. e 46. b 70. e
23. a 47. a
24. c 48. d
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Introducao A Gestao de Pessoas E1643856955

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COMPORTAMENTO

Introdução à Gestão de Pessoas.................................................................................................. 3

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

001. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

002. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a

A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de manter

3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas

O autor Chiavenato (2010) considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

003. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017)

a) ativos que devem ser organizados de forma hierárquica.

4. Termos Equivalentes e Distintivos

5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

004. (CEBRASPE/CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/

• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e

6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.

Era da Industrialização Clássica

Era da Industrialização Neoclássica

005. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Ao

A noção de vantagem competitiva e de reengenharia

Como vimos, a correlação está descrita na letra “A”.

A administração como gestão do comportamento humano destaca a ideia de que os recursos

7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)12 apresenta a evolução da área

Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo

que, pela Constituição de 1988, conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de

006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As grandes

8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

007. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE

Como vimos, essa classificação apresenta os objetivos do sistema de recursos humanos

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:

Administração da Infraestrutura da Organização

O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor com-

Administração da Contribuição dos Funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH nos

Administração da Transformação e da Mudança

PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Aumento do Ouvir e responder

008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada vez

a) auxiliar na prática dos valores da empresa.

A administração da infraestrutura busca a construção de uma infraestrutura eficiente. Lembre-

9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

009. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/

de recursos humanos (RH), é considerada atualmente, em muitas organizações, como gestão

O item aborda a relação de integração entre o planejamento estratégico de RH e o planejamen-

Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-

No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)17 destaca

• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra

010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/SEM ESPECIALIDADE/2017)

10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.

011. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚBLI-

11. Subsistemas de Gestão de Pessoas

• Aquino (1998) : procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa;

• Robbins e Decenzo (2001)22: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e

Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias

organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de

Os autores Robbins e Decenzo (2001)29 destacam que a administração de recursos huma-

Já os autores Sobral e Peci (2008)30 apresentam como processos de Gestão de Pessoas:

012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) A Gestão de

b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e

• No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e