Introducao A Gestao de Pessoas

GESTÃO DE
PESSOAS
Introdução à Gestão de Pessoas
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Gestão de Pessoas.............................................................................................................................3
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização............................................................................3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações...................................................................................8
3. A Área de Gestão de Pessoas. . .............................................................................................................................9
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos. ...............................................................................................................9
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas................................................................. 10
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas.....................................................................................................13
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial..........................15
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional...................................................23
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas......................................................26
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas. .............................31
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff.............................................................38
10. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas...................................................................39
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas.............................................................................................................40
Resumo................................................................................................................................................................................48
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................56
Questões de Concurso................................................................................................................................................57
Gabarito............................................................................................................................................................................... 67
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................68
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GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos
humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
001. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em
seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização dos objeti-
vos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. Como vimos, as pessoas são
parceiras da organização que contribuem com algum recurso para a organização.
Errado.
002. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilíbrio

organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados alcan-
çados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

oferecidos pela organização, e não com a efetividade dos resultados alcançados em rela-
ção às metas.
Errado.
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Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido como

o conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer
(1997)1 apresentam três componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado
normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre
identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo per-
manecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da
organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-
xar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organi-
zação porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade - as
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados.
O comprometimento normativo - a obrigação moral de permanecer na organização - seria um
estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no con-
vívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a
entrada na organização.
1
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publications. 1997.
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003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

ficar o resto da minha carreira nesta organização” e “Eu realmente me sinto como se os pro-
blemas da organização fossem os meus próprios”, referem-se ao comprometimento afetivo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

tificação com a organização.
Certo.
O autor Stephen Robbins2 cita algumas variáveis dependentes e independentes dessa

relação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que
são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,
transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim, a produtividade
implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.
004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interesses

dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da Gestão de Pessoas.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Errado.
Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mesmo não

sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui, então, também,
uma relação com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausenta-
rem de seus locais de trabalho.
2
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

correspondente à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

ser considerado.
Certo.
Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da or-

ganização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula: n. de
colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
Chiavenato (2010)3 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado, propagandas, visi-
tas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos recrutadores, pesquisas de mercado,
formulários e custos do processamento.
Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de conhecimen-
to, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exa-
mes médicos e laboratoriais.
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamen-
to, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o treinamento.
Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias propor-

cionais, 13º salário, FGTS, etc.), pagamento de benefícios, entrevista de desligamento, custos do
outplacement, cargo vago até a substituição.
Obs.: A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resulta-

dos da política de Recurso Humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser o
principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal.
Vejamos um exemplo de cálculo:
EXEMPLO
A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em 1º de janeiro
de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados.
Qual o índice de rotatividade da empresa Gama?
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que é de 65, pela
média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de 500. Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal
elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar ade-
quadamente seus recursos humanos.
006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-

ce de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula: Índice de Rotatividade =
número médio de funcionários no período dividido pelo total de funcionários desligados.
A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

pela média de funcionários do período.
Errado.
Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como a diferença
entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer.
Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais uma atitude do que um com-
portamento. Embora haja bastante evidência de que os colaboradores satisfeitos são mais
produtivos que os insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma preocupação não apenas
com a quantidade (entenda-se alta produtividade e bens materiais), mas também com a qua-
lidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual as tarefas são
cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações precisam de
colaboradores que adotem um comportamento de bom cidadão, ou seja, que faça declarações
positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofe-
reça-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre
cuidado com o patrimônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com
ocasionais aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

tudo do comportamento organizacional, os estudiosos do assunto, tradicionalmente, enfati-
zam como variáveis dependentes, produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com
o trabalho.
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Como vimos, Stephen P. Robbins destaca que as variáveis dependentes são os fatores-chave
que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. As mais comuns
são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recente-
mente, uma quinta variável - a cidadania organizacional - foi incluída nessa lista.
Certo.
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da sociedade
por cidadania e participação democrática contribuíram para as transformações da gestão de
pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemente,
nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,
reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro
das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja,
o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que
podem influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal,
história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
008. (CONSULTEC/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O

gerenciamento das diferenças entre pessoas, em uma determinada cultura, como limitações
físicas, cor da pele, preferências pessoais, hábitos e modo de vestir, está submetido à diversi-
dade da força de trabalho.
De acordo com Oliveira (2010)4, as empresas reproduzem a diversidade social que se encontra
na sociedade inclusiva: brancos, negros, índios e suas subcategorias étnicas; brasileiros e es-
trangeiros de diferentes nacionalidades; filhos de famílias ricas e pobres; pessoas criadas na
cidade e na zona rural; colaboradores com alta e com baixa escolaridade; homens e mulheres;
religiosos adeptos de várias crenças e não crentes; jovens e velhos; profissionais em início de
carreira e pré-aposentados; gestores e executores etc.
Certo.
4
OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus gestores.
São Paulo: Saraiva, 2010.
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3. A Área de Gestão de Pessoas

3.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do
tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)5, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”
pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão

de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comu-
nicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-
ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em
papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, trei-
nadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos
do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)6, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a fun-
ção de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de
recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade
desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte bu-
rocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de
pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário,
dentre outros.
5
6
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são inerentes ou

de responsabilidade da administração de pessoal recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

tão apenas faturamento será de responsabilidade desse setor. De outra forma, se tomarmos
“administração de pessoal” como sinônimo para “departamento de recursos humanos”, então
apenas recrutamento e seleção serão de sua alçada.
Errado.
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, constantemente
objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata
de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avalia-
ção de pessoal (GIL, 2001)7.
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da
gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcio-
nar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente,
a concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)8.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orien-
tar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)9.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é
extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cul-
tura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das caracte-
rísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010)10.
7
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
8
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
9
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
10
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010. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-

sos humanos pode ser entendida como a administração de pessoal embasada em uma abor-
dagem sistêmica.
Segundo relata Gil (1994)11, na década de 90, a maioria das empresas brasileiras de grande e
médio porte mantinham departamento de RH, porém a adoção dessa designação parecia estar
relacionada aos interesses em apresentar uma característica de modernidade. O aparecimen-
to da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução do conceito originário da
Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Certo.
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o tra-

balho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio entre organização e pessoas,
promovendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares
fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões e com-
portamentos, e;
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados
para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da empresa e em sua
relação com o ambiente externo.
EXEMPLO
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área de gestão de
pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próximos 5 anos. No item que
trata da política de desempenho no cargo, ao invés de manter o atual plano amarrado em uma
estrutura rígida, opta pela regulamentação e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de desempenho no cargo.
011. (CEBRASPE-CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A gestão de pessoas na

atualidade está embasada na evidência de que o desempenho das pessoas e das organiza-
ções melhora em consequência das relações complementares entre os processos, as práticas
e as políticas de gestão de pessoas.
11
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
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O processo de Gestão de Pessoas requer compreender as funções clássicas dessa área, que
englobam todas as atividades desenvolvidas pela administração de recursos humanos nas or-
ganizações. E, é claro, essas funções envolvem processos, subprocessos, práticas e políticas.
Certo.
O autor Chiavenato (2010)12 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

de Pessoas:
As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recur-
sos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsionado
res da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação
e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à exce-
lência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colhe
rem retornos desses investimentos - por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente
será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação
entre pessoas e organizações. E também o caráter de ação e autonomia e não mais de passivi-
dade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros
sujeitos passivos dela.
As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer
organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar
aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências similares aos con-
correntes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o principal
ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
12
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012. (CEBRASPE-CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de

vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o patrimônio
físico da organização.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Errado.
013. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova abor-

dagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas como simples recursos
organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a ser concebidos como seres dota-
dos de inteligência, personalidade, competências, aspirações e percepções singulares.
A nova gestão de pessoas considera as pessoas como seres humanos, dotadas de perso-
nalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à
adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Certo.
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA
e VASCONCELOS, 200613; DAVEL e VERGARA, 200114):
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o ajuste do
desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que todo conflito é
negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis mais elevados da
organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, objetivos e ações necessá-
rias para responder de forma mais adequada às exigências do ambiente (mercado). Nesse
modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões estruturadas do departamento de
recursos humanos.
13
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
14
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
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O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo instru-
mental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de gestão de
pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de seus interesses.
A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de consenso ocorre por
meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pessoas está relacionado às po-
líticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;
• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pesso-
as, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nesses
termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual che-
fe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTADA)

As características do ambiente e do contexto de cada organização resultam em interações parti-
culares entre as dimensões instrumental, política e estratégica de recursos humanos.
A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

(2006)15, mais precisamente a classificação de modelo instrumental, modelo político e modelo
estratégico.
Certo.
15
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

Mundial
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH de
antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações
num quadro resumo. Vejamos:
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de
Proativa e preventiva
problemas
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Estímulo ao envolvimento e ao
Padronização e rotinização
desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura
Inovação e mudança cultural
organizacional
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e

Visão voltada para o futuro e destino
passado
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RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Melhoria contínua e descontinuidade da

Estabilidade e previsibilidade
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima

Empowerment e liderança de todos
para baixo
Organizações virtuais e flexibilidade

Rigidez organizacional
permanente
Controle por meio de regras e

Controle por meio da visão e dos valores
hierarquia
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência
Independência e alianças estratégicas
corporativa
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado

Foco internacional
nacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da

Vantagem competitiva sustentável
vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
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015. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019/ADAPTADA) Uma atitude quanto

ao tratamento do ser humano organizacional que é tipicamente do século XX é colocar como prer-
rogativa a eficiência e produtividade.
Na gestão moderna (século XXI), não há espaço para o foco em produtividade e eficiência, já
que nesse tempo as pessoas se elevaram em status de importância no contexto organizacio-
nal. As pessoas precisam ser geridas não só de maneira a proporcionar eficiência e produtivi-
dade, mas efetividade, considerando a evolução e a transformação, além do desenvolvimento
de cada profissional.
Logo, a prerrogativa de eficiência e produtividade são do século passado (século XX).
Certo.
016. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO-RJ/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DO RIO DE JA-

NEIRO-RJ)/2016/ADAPTADA) Com relação às macrotendências da gestão de pessoas, é cor-
reto afirmar que a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada.
Uma das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsizing. Isto é,
o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua descentralização
rumo às outras áreas da organização.
Certo.
017. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A área de

RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos processos e funções clás-
sicas do RH.
A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estratégico da

organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e funções clássicas de
RH. Aliás, é essa a característica da área de RH tradicional da Era da Industrialização Clássica.
Errado.
É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma mais deta-
lhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse processo evo-
lutivo da área de GP.
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O autor Dutra (2009) apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:

16
Fase operacional - até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se basi-
camente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, informações, etc.
Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação unicamente ao as-
sistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhimento tomavam o espaço
da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser humano nesta época, embora reconhecido
como necessário, era visto de forma fragmentada: uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e
criatividade.
Fase gerencial - dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de pessoas
passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como parceira nos pro-
cessos de desenvolvimento organizacional. A administração de pessoal embarcou nos pro-
gramas de qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo
do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados
pela evolução da comunicação. A chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico
provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão
não poderia continuar sendo o mesmo.
Fase estratégica - a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a assu-
mir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração de valores
para as organizações. A estratégia da organização passa a ser determinada em função da
forma como ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas
influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em constante desenvolvimento,
compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um grande diferencial competitivo na
implementação da estratégia organizacional.
018. (COSEAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2009/ADAPTADA) A fase compre-

endida entre os anos 60 até o início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir
nos diferentes processos da organização, é denominada funcional.
Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!

Errado.
16
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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O autor Chiavenato (2010) faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras
17
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.

Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, en-
volvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do
fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos
ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a es-
trutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia
e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o com
portamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exa-
ta para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas,
progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente
que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O
ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças exter-
nas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posterior-
mente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências le-
gais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em carteira de
trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertên-
cias e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, acres-
centando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e a coorde
nação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo
reivindicatório. Os departamentos de relações industriais se restringem a atividades operacio-
nais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são
consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular, pre-
dominando o conceito de mão de obra.
Era da industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a
Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais rápida e inten-
samente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais
passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada
vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
17
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo

Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi
substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas e no
seu final, a Teoria da Contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que
substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e
burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos
prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, ava-
liação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais,
com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
Era da informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em que
estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças, que
se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, inte-
grando a televisão, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e trans-
formou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução
Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da in-
formação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia:
a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade
tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a
migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investi
mentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os depar-
tamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha em
toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tarefas ope-
racionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros, por meio da terceiriza
ção (outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para proporcionar
consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação glo-
bal, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
019. (INÉDITA/2022) As atividades sendo delegadas aos gerentes de linha em toda a organi-
zação e as pessoas sendo percebidas como parceiras da organização são características da
era da informação.
A era da informação é essencialmente delegativa e descentralizadora.

Certo.
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020. (INÉDITA/2022) Os períodos históricos da gestão de pessoas incluem a Era Industrial

Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era Digital.
Nada de Era Digital. O correto é Era da Informação!

Errado.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Fischer (2002)18 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classificando-a
em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período histórico distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pesso-
al: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos departa-
mentos pessoais nas empresas do país. O objetivo dessa nova área nas empresas era o de
estabelecer um método pelo qual os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a
extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se
empregados eficientes ao menor custo possível.
18
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Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos anos
20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e inseridas nos processos
organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento das escolas com influências
da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de
recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no resulta-
do produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de
pensamento behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, o caráter estratégico
faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da gestão de recursos humanos.
Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estraté-
gias da organização.
Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: o quarto modelo de gestão
de pessoas decorreu do cenário de intensificação da competitividade global entre empresas,
com a entrada pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a
empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação ope-
racional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se
posicionar melhor no espaço competitivo atual.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) A motivação e a liderança

constituem aspectos cruciais na fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
No modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, a gestão de re-

cursos humanos passou a atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de
pensamento behaviorista e humanista. Incluem-se, aí, aspectos da motivação e da liderança.
Certo.
022. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) Os processos de pagamen-

to, bem como atendimento aos aspectos formais da relação contratual, representam a Admi-
nistração Estratégica de RH - AERH.
Como se percebe, a afirmativa diz respeito ao modelo de gestão de pessoas como departa-
mento pessoal, e não como gestão estratégica.
Errado.
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6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)19, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
Fase contábil - os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, principalmen-
te, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou
seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa
conta deveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”,
que teve início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930.
Fase legal - estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação
das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das organi-
zações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profissional que
deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis traba-
lhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente Juscelino
Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo assim, os empresá-
rios tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações Industriais. Os trabalha-
dores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações entre capital e trabalho.
Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a comandar serviços como recrutamento
e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Teve seu
auge entre as décadas de 1950 e 1965.
Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu início em
1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, com
a implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nessa fase, o
então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser denominado Gerente de Pesso-
al. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Humanos, pois se mudou a ênfase dos
procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais humanística, voltada para
os indivíduos e suas relações.
Fase estratégica - planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no meio da
década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de planejamento
estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse período, o
Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em
nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.
19 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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023. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT4)/2015/ADAPTADA) Na fase tecnicista da gestão

de pessoal a área de recursos humanos passou a preocupar-se com os custos da organização
e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às
necessidades dos empregados.
A afirmativa, na realidade, refere-se à fase contábil, que se restringia aos cálculos da retribuição
a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Errado.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)20 apresenta a evolução da área

de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período em que o poder do
proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar melhores condi-
ções de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa fase ficou conhe-
cida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação
aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse
período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do Departamento
Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que regiam as relações
trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática
de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em geral era um profissional metódico,
seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicosso-
ciais dos trabalhadores. Nessa fase estão presentes fatores legais.
20
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias auto-
mobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o modelo americano
de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente
de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do aspecto das relações entre
capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como
os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho.
Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e sociais.
Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado por relações tra-
balhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical. Destaca-se o
surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e téc-
nicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de
qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa fase, no fim da década
de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Administração de Recursos
Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma
posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico. Nessa fase
estão presentes fatores estruturais.
024. (FCC/ASSISTENTE-TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SERGAS)/2013/ADAPTADA) A evo-

lução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a
última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se regis-
traram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores.
Trata-se da fase social.
Não temos uma fase denominada de “social”. A afirmativa trata é da fase estratégica.
Errado.
025. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (AL-MA)/2013/ADAPTADA) São fato-

res que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos: demográficos,
ecológicos e estruturais.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas
no Brasil.
Errado.
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7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas que fa-
zem os objetivos da GP serem alcançados. Em suma, o papel fundamental da gestão de pes-
soas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da va-
lorização do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organizacional
e no sentido motivacional.
Nesse sentido, a maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da ad-
ministração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
026. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2006) Os objetivos da

administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores
demográficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão
de pessoas no Brasil.
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e individual
(e não logístico).
Errado.
Já o autor Chiavenato (2010)21 diz que os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a função de GP
é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era co-
locada no fazer corretamente as coisas por meio dos métodos e regras impostos aos
funcionários para obter eficiência. Não se pode imaginar a função de GP sem se conhe-
cer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. O
principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e a reali-
zar sua missão.
21
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
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• Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar, desenvolver e aplicar

as habilidades e competências da força de trabalho. A função da GP é fazer com que as for
ças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando um
executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da
empresa - as pessoas -, ele está se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar
continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pes-
soas, e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pesso-
as devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar
bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os
objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance.
As medidas de eficácia da GP - e não apenas a medida de cada chefe - é que devem ser
proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho e no
tempo certo para a organização.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho: antigamente, a
ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje, sabe-se que as pessoas
precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho
é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente. Para
as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a
maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o traba-
lho que fazem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais produtivas; mas
pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar frequentemente
e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a
satisfação no trabalho são determinantes do sucesso organizacional.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo
de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável,
camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significa-
tivas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de
trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e
tornar a organização um local desejável e atraente.
• Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período turbu-
lento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mu-
danças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser
utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E, os profissionais de GP de-
vem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de
sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções
impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. A GP está
comprometida com as mudanças.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de

GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética. As pessoas não devem ser dis
criminadas e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem
ser aplicados a todas as atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizações
devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social
não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também às pessoas que nelas
trabalham.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar somente das
pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do contexto onde eles
trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de
gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP conduz à criação não somente de uma força
de trabalho fortemente engajada como também a uma nova e diferente empresa.
027. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) É correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organização tem pa-
pel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois as competências em comunicação
e mobilização das pessoas na organização a tornam parceira no planejamento organizacional.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
Certo.
028. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Entre os desafios

contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de gerenciar mudanças, o
que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as pessoas para que
se comprometam com as mudanças.
O processo de mudança deve ser antecedido por um processo de comunicação clara e obje-
tiva, informando acerca da razões pelas quais a mudança se faz necessária. A sensibilização
dos colaboradores depende de eles saberem da importância da mudança!
Certo.
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Segundo relata Ulrich (1998) , os profissionais de Recursos Humanos tornam-se especia-

22
listas administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e praticam a reenge-

nharia para descobrir maneiras mais eficientes de realizar o seu trabalho, tanto para processos
da própria área de Recursos Humanos como para a organização como um todo. Esse autor
destaca que os profissionais de Recursos Humanos atuam como especialistas administrati-
vos em dois níveis:
• No nível organizacional, os profissionais de Recursos Humanos podem ajudar a empre-
sa a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando ativamente nas equi-
pes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade, eficiência e eficácia.
• No nível dos processos de Recursos Humanos, os profissionais de Recursos Humanos
precisam aplicar também a sua especialização administrativa, demonstrando sua capa-
cidade de liberar seus serviços com eficiência em seus próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da Administração de Recursos Huma-
nos, quais sejam:
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:
(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à
execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas es-
tratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode obter
desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de defi-
nição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação
e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos Hu-
manos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor com-
plementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas ma-
neiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, au-
mentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contratação,
treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-
bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência,
eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
22
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
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Adriel Sá
Administração da Contribuição dos Funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH nos
problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que com-
põem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira,
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de mu-
dar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a organi-
zação, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, constru-
ção de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Ajuste das estratégias

Administração
Execução da Parceiro de RH à estratégia
de Estratégias de
estratégia estratégico empresarial: diagnóstico
Recursos Humanos
organizacional
Construção Reengenharia
Administração da
de uma Especialista de processos de
Infraestrutura da
infraestrutura administrativo organização: serviços
Organização
eficiente em comum
Aumento do Ouvir e responder
Administração da
envolvimento e Defensor dos aos funcionários:
Contribuição dos
capacidade dos funcionários prover recursos aos
Funcionários
funcionários funcionários
Gerir a transformação
Administração da Criação de uma
Agente da e a mudança: assegurar
Transformação e da organização
mudança capacidade para
Mudança renovada
mudança
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
029. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA (SEDF)/2017) As unidades

de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações ao atu-
arem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas ad-
ministrativos.
A afirmativa está de acordo com o magistério de Ulrich (1998)23. Para esse autor, o profissional
de Recursos Humanos deve realizar quatro funções, de forma simultânea, ao longo de dois
eixos: “estratégia X operações” e “processos X pessoas”: parceiros estratégicos, especialistas
administrativos, defensores dos funcionários e agentes de mudança.
Certo.
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período
de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho
e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
030. (INÉDITA/2022) O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planeja-

mento operacional.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento tático, segundo

os doutrinadores mais tradicionais. Convém destacar que parte da doutrina mais moderna já
lista o planejamento de recursos humanos como um tipo de planejamento estratégico.
Errado.
23
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-

ganizacional, temos as seguintes situações:
Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após a
elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no sentido
de contribuir para sua implementação.
Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito iso-
ladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o pla-
nejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e auto-orientado
para a função de GP.
Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado ao
planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-
as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)24:
24
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010) destaca 5 25
(cinco) tipos:
Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (colabo-

radores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É influenciada por
variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financei-
ros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera imprevistos relacionados aos
concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra para
cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. Suas limita-
ções são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substituições

nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma representação vi-
sual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização.
A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema
de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário
com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três
alternativas de promovabilidade:
A: Funcionário pronto para promoção imediata;

B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
C: Funcionário com substituto já preparado.
Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas que
deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas deverão
ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das consequências do plano
de carreiras, quando a organização adota uma política consistente nesse sentido. O modelo é
limitado por ser apenas quantitativo.
Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento de
carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente, permitindo
um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a composição do quadro de
colaboradores da organização.
25
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
031. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/2018/ADAPTADA) O modelo baseado em seg-

mento de cargos pressupõe, para sua aplicação, a escolha de um fator estratégico, cujas varia-
ções afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
O modelo baseado em segmentos de cargos é um modelo bastante operacional, consistindo

na escolha de um fator estratégico, no estabelecimento de níveis históricos passados e dese-
jados no futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho, e com isso, projeção
dos níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Certo.
032. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (AL-MS)/2016/ADAPTADA) O modelo baseado na pro-

cura estimada do produto ou serviço mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracteri-
zando-se com um modelo vegetativo, que objetiva apenas atender às demandas de reposição
de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço utiliza previsões e extrapola-

ções de dados históricos e está voltado, predominantemente, para o nível operacional da orga-
nização. A afirmativa caracterizou, na verdade, o modelo baseado no fluxo do pessoal.
Errado.
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, temos dois tipos de atuação:

a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEIRA, 2008)26.
Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno de recursos
humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos e treinados e deles
se espera que permaneçam na organização por muito tempo ou por toda a vida profissional.
Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talentos humanos
obtidos de fora.
Observe o quadro resumo do autor:
26
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
ESTRATÉGIA
ÁREA ESTRATÉGIA
CONSERVADORA E
ESTRATÉGICA DE GP PROSPECTIVA E OFENSIVA
DEFENSIVA
- Produção eficiente
- Inovação
- Ênfase no controle
- Flexibilidade
FLUXO DE TRABALHO - Descrição explícita de cargos
- Classes amplas de cargos
- Planejamento detalhado
- Planejamento vago do cargo
do cargo
- Recrutamento externo
- Recrutamento interno
- Gerente decide sobre
- DRH decide sobre seleção
seleção
- Ênfase nas qualificações
ADMISSÃO - Adequação da pessoa à
técnicas
cultura
- Processo formal de admissão e
- Processo informal de
socialização
admissão e socialização
- Dispensas
- Demissões voluntárias
- Recrutamento quando
- Congelamento de admissões
DESLIGAMENTO DE necessário
- Apoio continuado aos demitidos
FUNCIONÁRIOS - Demitidos sem apoio
- Política de preferência à
- Nenhum tratamento
readmissão
preferencial
- Padronização da avaliação - Avaliação customizada

- Avaliação como meio de - Avaliação como
AVALIAÇÃO DO controle desenvolvimento
DESEMPENHO - Foco estreito - Avaliação multiproposital
- Dependência exclusiva do - Múltiplas entradas para
superior avaliação
- Individual - Em equipe
- No cargo - Externo
TREINAMENTO
- Específico - Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades - Construir habilidades
- Salário fixo
- Salário variável
- Salário baseado no cargo
- Salário baseado no individuo
RECOMPENSAS - Salário baseado na antiguidade
- Salário no desempenho
- Decisões centralizadas sobre os
- Decisões descentralizadas
salários
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
033. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) Uma empresa pública que opera em ambiente estável adota estratégia conserva-
dora e defensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas
deve estar voltada para salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários.
No tocante às recompensas, a estratégia conservadora e defensiva prevê salário fixo, baseado

no cargo, baseado na antiguidade, com decisões centralizadas.
Certo.
Outra tipologia de estratégias de recursos humanos é apresentada por Albuquerque

(1999)27: estratégias de controle e estratégias de comprometimento.
Em suma, podemos dizer que a estratégia de controle representa um modelo de baixo
comprometimento dos profissionais, enquanto que na estratégia de comprometimento as mu-
danças são esperadas nas responsabilidades individuais, ou seja, à medida que as condições
mudam e as equipes (não os indivíduos) se tornam as unidades organizacionais responsáveis
pelo desempenho.
Vejamos o quadro proposto pelo autor, evidenciando as principais características dessas
estratégias:
ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA DE
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO –
CONTROLE
ATUALIDADE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Menor número de níveis
Altamente hierarquizado,
ARCABOUÇO hierárquicos, redução das
separação entre quem
ESTRUTURAL chefias intermediárias,
pensa e quem faz
junção do fazer e do pensar
Em massa, linha de Produção flexível, diferentes
PRODUÇÃO
montagem formas
Trabalho muito
ORGANIZAÇÃO DO Trabalho enriquecido,
especializado, gerando
TRABALHO gerando desafios
monotonia e frustrações
REALIZAÇÃO DO
Individual Em grupo
TRABALHO
Ênfase em controles Ênfase no controle implícito,
SISTEMA DE CONTROLE
explícitos pelo grupo
27
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de Recursos Humanos e Competitividade. In: Administração Contemporânea - Perspectivas
Estratégicas. (Org.) FALCÃO, M. M. V. e OLIVEIRA, L. M. B. São Paulo: Atlas, 1999.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA DE
CARACTERÍSTICAS COMPROMETIMENTO –
CONTROLE
ATUALIDADE
RELAÇÕES DE TRABALHO
Baixo, trabalho
NÍVEL DE EDUCAÇÃO E Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
FORMAÇÃO REQUERIDO intensivo em tecnologia
especializado
RELAÇÕES
Interdependência,
EMPREGADOR- Independência
confiança mútua
EMPREGADO
RELAÇÕES COM Confronto, baseado na Diálogo, busca da
SINDICATOS divergência de interesses convergência de interesses
PARTICIPAÇÃO DOS
Baixa, decisões tomadas Alta, decisões tomadas em
EMPREGADOS NAS
de cima para baixo grupo, de baixo para cima
DECISÕES
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Foco no encarreiramento
Foco no cargo, emprego a
POLÍTICA DE EMPREGO flexível, emprego a
curto prazo
longo prazo
Contrata para um
POLÍTICA DE Contrata para uma carreira
cargo ou conjunto
CONTRATAÇÃO longa na empresa
especializado de cargos
Visa ao aumento
POLÍTICA DE Visa a preparar o empregado
do desempenho na
TREINAMENTO para as funções futuras
função atual
Carreiras rígidas e
especializadas, de Carreiras flexíveis, de longo
POLÍTICA DE CARREIRAS pequeno horizonte e alcance, com permeabilidade
amarradas na estrutura entre diferentes carreiras
de cargos
Focada na estrutura de Focada na posição, na
cargos, com alto grau de carreira e no desempenho,
POLÍTICA SALARIAL
diferenciação salarial com baixa diferenciação
entre eles entre níveis
Foco nos incentivos grupais,
POLÍTICA DE Uso de incentivos
vinculados a resultados
INCENTIVOS individuais
empresariais
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável,

por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.
Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (res-
ponsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na teoria, isso parece sim-
ples; mas na prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte de diver-
sos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
EXEMPLO
Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produção. Quem
requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as atividades de cap-
tação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a prestação de
serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
034. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (PREFEITURA DE ITAPEVI-SP)/2019/

ADAPTADA) Quando se diz, na atualidade, que a Gestão de Pessoas é uma função, além de
staff, também de linha, o que está se dizendo é que quem deve gerir as pessoas é o próprio
gestor ao qual estão subordinadas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Quem administra o pessoal, de forma direta, é cada gerente dentro de sua área de atuação.
No entanto, temos uma unidade organizacional que estará à disposição de cada gerente para
serviços especializados.
Certo.
10. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas

Se atentarmos para a evolução da área de Gestão de Pessoas, iremos observar diversas
menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática para uma visão es-
tratégica da área. No entanto, essa visão ampliada (estratégica) não implica restringir a atua-
ção da GP em atividades operacionais, isso porque a GP pode atuar em níveis distintos:
• No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativida-
des especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
• No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar e
ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
• No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para faci-
litar e apoiar a organização como um todo.
Considerando a abrangência da administração de recursos humanos, Chiavenato (2003)28

enfatiza que os assuntos tratados pela administração de recursos humanos referem-se tanto
a aspectos internos da organização (abordagem introversiva), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva).
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a introversiva.
Isso porque a Gestão de Pessoas é função eminentemente interna à organização, o que não
quer dizer que aspectos externos não são levados em consideração. A prova disso é que o pla-
nejamento estratégico de recursos humanos deve estar alinhado ao planejamento estratégico
organizacional, esse com ênfase no ambiente externo da organização.
Vejamos um exemplo:
EXEMPLO
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à diretoria administrativa
(órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse caso, o órgão de pessoas
ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica dessa organização.
28 CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São

Paulo: Atlas, 2003.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Presidente
Diretoria Diretoria de Diretoria

Nível estratégico
Operacional Engenharia Administrativa
Supervisão Supervisão Dpto de Depto de Depto de Depto de

Nível tático
urbana rural telefonia internet Orçamento Pessoal
Operadores Operadores Técnicos Técnicos Nível operacional

•
035. (CEBRASPE-CESPE/TECNÓLOGO (FUB)/2015) Os papéis assumidos atualmente pelos

profissionais de recursos humanos (RH) envolvem atividades estratégicas, mas não operacionais.
A área de gestão de pessoas é multinível, operando e atuando em todos os níveis organizacionais.

Errado.
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas

Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)29: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento;
manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)30: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)31: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)32: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)33: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
29
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
30
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
31
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
32
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
33
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Sobral e Peci (2008) : Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.

34
• Dutra (2002)35: movimentação; desenvolvimento; e valorização.

• Borges e Mourão (2013)36: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)37: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
• Lucena (1991)38: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H.,
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias

mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)39.
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os
seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvi-
mento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
34
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
35
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
36
BORGES, L. O.; MOURÃO, L.. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
37
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
38
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
39
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Segundo Chiavenato (2009) , a disciplina é um procedimento para lidar com as infrações,

40
podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os envolvidos. O mesmo autor confir-
ma que é com a disciplina que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedi-
mentos de um comportamento aceitável pela organização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
1 - A ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o comportamento
e não simplesmente punir.
2 - A ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma advertência verbal, se-
guida por uma advertência escrita, suspensão, quando o caso for sério é demitido.
3 - A ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal, e informativa.
O autor ainda diz que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais como:
Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade,
agressão física ou verbal etc.
Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.
Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continui-
dade de alguma infração disciplinar. Uma infração frequente e continuada requer uma ação
disciplinar mais severa do que uma infração isolada e descontínua.
Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema. A
morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de agredir
alguém é um elemento de maior gravidade.
Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras e
procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos escritos
e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento delas, a situ-
ação é diferente.
História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a or-
ganização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.
Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicá-la na ad-
ministração de seus subordinados.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Obs.: O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas inter-
dependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monitoração de
recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao processo de
manutenção.
40
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2009.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
036. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019/ADAPTADA) Na teoria

de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos
“subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema
“manutenção”, encontra(m)-se higiene e segurança no trabalho.
No subsistema de manter pessoas (manutenção), encontramos os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. A hi-
giene e a segurança no trabalho são dois desses processos.
Certo.
037. (INÉDITA/2022) Entre os processos básicos da gestão de pessoas, há os processos de

aplicar pessoas, que inclui as atividades necessárias para a provisão ou o suprimento de pes-
soas, tidas como recrutamento e seleção de pessoas.
A afirmativa trata, na verdade, dos processos de agregar pessoas, e não aplicar pessoas.
Errado.
Os autores Robbins e Decenzo (2001)41 destacam que a administração de recursos huma-

nos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preenchimento de cargos,
treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os objetivos dessas quatro fun-
ções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamen-

to e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira.
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desem-
penho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
41
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Já os autores Sobral e Peci (2008) apresentam como processos de Gestão de Pessoas:

42
• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recursos

humanos, recrutamento e seleção.
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, treina-
mento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/be-
nefício, promoções/transferências e desligamento.
Dutra (2002)43 apresenta a seguinte classificação: movimentação, desenvolvimento e

valorização.
O processo de movimentação tem como objetivo oferecer suporte a toda ação de movi-
mento da pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício. Esse processo tem es-
treita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a perspectiva da empresa, quanto
das pessoas.
Sob a perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como:
• Planejamento de pessoas: tanto em relação à quantidade quanto à qualidade das pes-
soas necessárias à empresa;
• Atração das pessoas: refere-se à capacidade que a empresa tem em atrair para seu qua-
dro as pessoas necessárias;
• Socialização e aclimatação das pessoas: é a capacidade da empresa em conseguir que
as pessoas se sintam à vontade e ofereçam seu melhor para o trabalho, no menor tempo
possível;
• Reposicionamento das pessoas: são as políticas e práticas de transferência, promoção,
expatriação etc. adequando as necessidades da empresa aos objetivos das pessoas;
• Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas no merca-
do de trabalho quando não é mais possível mantê-las em seu quadro.
Já sob a perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito a decisões como:

• Inserção no mercado de trabalho: refere-se à decisão das pessoas a respeito de suas
próprias carreiras;
• Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estarão sempre em busca de condi-
ções de trabalho onde se sintam melhor;
• Retirada do mercado de trabalho: refere-se à saída das pessoas, seja de forma definitiva,
seja por um período.
• O processo de movimentação compreende as seguintes práticas:
• captação: correspondem a todas as ações da empresa na busca e seleção de pessoas
para trabalhar na organização;
• internalização: são ações que permitem à pessoa atuar na empresa com ações de so-
cialização da cultura organizacional, condições para assumir atribuições e responsabili-
dades e para adaptação ao trabalho;
42
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
43
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Obs.: A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organização recebe

os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para
que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.
Ainda, na socialização o novo integrante procura influenciar a organização e o seu
gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o
alcance de seus objetivos pessoais.
Trata-se de um processo de duas mãos!
Van Maanen (apud FLEURY et al, 199644) destaca duas estratégias de socialização: a
formal e a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir um cargo
específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada, mais
o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo novo
membro, o que vai influenciar as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro ocorre
no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição. Dessa forma, a
estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da socialização. A segun-
da etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu cargo designado, devendo
aprender informalmente as práticas reais em seu setor.
• transferências: são movimentos das pessoas no interior da organização que envolvem

mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho;
• expatriação: envolvem mudança de país em que a pessoa deve trabalhar, normalmente
em tempo superior a seis meses; e
• recolocação: são movimentos das pessoas para fora da empresa, decorrentes da deci-
são das pessoas e/ou da organização.
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são capacitação, carreira e
desempenho.
O processo de valorização na gestão de pessoas são recompensas recebidas pelas pesso-
as por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento pessoal e profissional,
de segurança, de projeção social, de reconhecimento, de possibilidade de expressar-se em
trabalho, etc. Fazem parte desse processo as práticas de remuneração e os benefícios.
De acordo com Borges e Mourão (2013)45, existem diferentes maneiras de se classificar a
área de gestão de pessoas. No entanto, as autoras afirmam que uma classificação mais gené-
rica permite inferir três grandes sistemas: ingresso, desenvolvimento e valorização.
44
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In FLEURY, M. T. L. [et al]. Cultura e
poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
45
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, seleção e socia-

lização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
• Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvolvem os conhe-
cimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho. Assim,
envolvem práticas de coaching, desenvolvimento e avaliação por competências e desen-
volvimento político (ajudar as pessoas a se beneficiarem das trocas no contexto grupal
e interativo).
• Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a recompensar
as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas. Essas recompensas po-
dem ter natureza econômica, crescimento pessoal e profissional, segurança, projeção
social, dentre outras.
• Por fim, ainda temos a divisão proposta por Palmeira (1999)46:
• Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como recrutar empre-
gados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamento, instrumentos necessá-
rios, entre outros; atividades de seleção, como determinar etapas da seleção de pessoal,
critérios para selecionar candidatos, elaboração e aplicação de testes de seleção, e en-
trevista de seleção; e a integração de pessoal, envolvendo um processo de socialização
organizacional.
• Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, onde se estabelece
qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes dos vários cargos existen-
tes na organização, além das qualificações e responsabilidades inerentes a cada cargo;
procedimentos e elaboração da avaliação de desempenho e do potencial humano, en-
globando critérios de como será feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas de
avaliação. Os planos de carreiras também são incluídos no subsistema de aplicação,
envolvendo as estruturas e os tipos de carreira existentes, que possam se melhor utili-
zados para o empreendimento de pequeno porte.
• Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacionadas à remu-
neração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assistenciais, recreativos, grati-
ficações, vale-refeição, entre outros); à higiene e segurança no trabalho, que engloba nor-
mas e procedimentos para proteger a integridade física e mental do trabalhador, como
normas sobre a iluminação do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade,
normas estas com caráter preventivo e corretivo; às relações trabalhistas, que inclui,
também, o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais.
46
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
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• Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o aperfeiçoamento

e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo (treinamento e desenvolvi-
mento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvimento organizacional), gerando profun-
das modificações na organização. O treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D)
é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de aptidões,
num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o desenvolvi-
mento organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de criar condi-
ções futuras de mudança planejada da organização como um todo.
• Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os recursos huma-
nos da organização, em tempo real, que facilitam o processo de tomada de decisão
do empreendedor, por meio de um banco de dados e sistema de informações bem
estruturados e de padrões de avaliação para a auditoria da condição existente, em
termos de pessoal.
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Adriel Sá
RESUMO
• Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização
− Cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência.
− Comprometimento organizacional: conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em
relação a sua organização.
◦ Comprometimento afetivo: um envolvimento, onde ocorre identificação com a
organização.
◦ Comprometimento instrumental ou calculativo: custo associado a deixar a orga-
nização.
◦ Comprometimento normativo: permanecem na organização por obrigação.
− Suporte organizacional: as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do
quanto a organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas contri-
buições.
− Contrato psicológico: expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e
ganhar com o novo relacionamento.
• A área de Gestão de Pessoas

− RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff.
− RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a
organização opera suas atividades.
− RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham na organização.
− Departamento de Recursos Humanos: algo mais aproximado das pessoas.
− Departamento de Pessoal: algo mais burocrático, mais papelório.
• Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas

− A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho
das pessoas.
− Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
◦ As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profunda-
mente diferentes entre si.
◦ As pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos
impulsionadores da organização.
◦ As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso.
◦ As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso orga-
nizacional.
◦ As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
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Adriel Sá
• Modelos básicos de Gestão de Pessoas

− Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos ato-
res organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
− Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
− Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
• Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial

− Dutra (2009)
◦ Fase operacional - até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-
-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração,
informações, etc.
◦ Fase gerencial - dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão
de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles
como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
◦ Fase estratégica - a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa
a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na
geração de valores para as organizações.
• Chiavenato (2010)
− Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e que
se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua
maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitu-
de mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.
− Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança
aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e
menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
− Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se esten-
de até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa
nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e ines-
peradas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computa-
dor, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira
aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
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• Fischer (2002):
− Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento
dos departamentos pessoais nas empresas do país.
− Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos
anos 20, a gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na
tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comporta-
mento das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
− Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, começou-se a
perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da
organização.
− Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: a empresa competitiva
seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacional, teria
condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se por se posicio-
nar melhor no espaço competitivo atual.
• Evolução da área de Gestão de Pessoas no contexto nacional

− Chiavenato (2004):
◦ Fase contábil - os custos em primeiro lugar.
◦ Fase legal - estrito cumprimento da legislação.
◦ Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade.
◦ Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção.
◦ Fase estratégica - planejamentos como diferenciais.
• Marras (2011):
− Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
− Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
− Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): a área de RH passou a operacionali-
zar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higie-
ne e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e sociais.
− Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): surgimento do Gerente de
Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas gerenciais,
como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de qualida-
de. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
− Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): ocorre a alavancagem
operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posi-
ção de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
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• Gil (2001):
− Período entre 1890 a 1930, o RH, nesse período, limitava-se a remunerar os trabalha-
dores pelo serviço prestado.
− Período entre 1930 a 1950, preocupava-se com papéis e questões legais.
− Período entre 1950 a 1964, surge o departamento de Relações Industriais, em que os
cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de prepara-
ção adequada ao cargo.
− Período entre 1964 a 1978, deu-se maior importância a treinamentos e desenvolvi-
mento de pessoal, cargos, salários e benefícios.
− Período entre 1978 a 1989, devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas
para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas.
− Década de 90, período marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e
evolução das tecnologias de informação.
• Objetivos, funções e desafios da área de Gestão de Pessoas

− Objetivos básicos da administração de pessoas:
◦ Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desa-
fios da sociedade.
◦ Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um presta-
dor de serviços a toda a organização.
◦ Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos
em um nível apropriado.
◦ Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribui-
ção do indivíduo para a organização.
• Outros objetivos:
− Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
− Proporcionar competitividade à organização.
− Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
− Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
− Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
− Administrar e impulsionar a mudança.
− Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
− Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
GESTÃO DE PESSOAS
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• Papéis principais da Administração de Recursos Humanos:

− Administração de Estratégias de Recursos Humanos - Traduzir estratégias empresa-
riais em práticas de RH: parceiro estratégico que participa do processo de definição
da estratégia empresarial.
− Administração da Infraestrutura da Organização - Garantindo a eficiência dos proces-
sos de RH e aumentando a eficácia geral de uma organização: especialista adminis-
trativo que busca a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades.
− Administração da Contribuição dos Funcionários - Envolvimento dos profissionais de
RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas: defensor dos funcioná-
rios que ouve, responde e encontra maneiras de dotá-los de recursos que atendam
suas demandas.
− Administração da Transformação e da Mudança - Capacidade de mudar, renovar, ino-
var e criar: agente de mudança atuando como parceiro estratégico da organização.
• Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas

− Situações de planejamentos:
◦ Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito
após a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-
-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
◦ Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é
feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou ar-
ticulação com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento
introvertido e auto-orientado para a função de GP.
◦ Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é inte-
grado ao planejamento estratégico da organização.
• Modelos de planejamentos de pessoal:

− Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas
(colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização.
− Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
− Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substi-
tuições nos cargos do quadro funcional da organização.
− Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pes-
soas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas
pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
− Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção pla-
nejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado, planeja-
mento de carreiras.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Princípio da responsabilidade de linha e função de staff

− As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas
aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e
rotineiras.
− Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como,
por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
• Hierarquia de decisões na área de Gestão de Pessoas

− No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ativi-
dades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
− No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar
e ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
− No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para
facilitar e apoiar a organização como um todo.
• Subsistemas de gestão de pessoas

− Chiavenato (1999):
◦ Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de supri-
mento de pessoas.
◦ Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa.
◦ Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
◦ Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
◦ Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
◦ Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados.
• Robbins e Decenzo (2001):

− Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recruta-
mento e seleção.
− Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira.
− Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de de-
sempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
− Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
• Sobral e Peci (2008):

− Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recur-
sos humanos, recrutamento e seleção.
− Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, trei-
namento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
− Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/
benefício, promoções/transferências e desligamento.
• Dutra (2002):
− Movimentação: tem como objetivo oferecer suporte a toda ação de movimento da
pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício.
− Desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condições para o desenvolvi-
mento das pessoas e da organização; suas práticas são capacitação, carreira e de-
sempenho.
− Valorização: são recompensas recebidas pelas pessoas por parte das organizações.
Fazem parte desse processo as práticas de remuneração e os benefícios.
• Borges e Mourão (2013):

− Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, seleção e so-
cialização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
− Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvolvem os co-
nhecimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho.
− Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a recompen-
sar as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas.
• Palmeira (1999):
− Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como recrutar em-
pregados, critérios utilizados, como definir fontes de recrutamento, instrumentos ne-
cessários, entre outros; atividades de seleção, como determinar etapas da seleção
de pessoal, critérios para selecionar candidatos, elaboração e aplicação de testes de
seleção, e entrevista de seleção; e a integração de pessoal, envolvendo um processo
de socialização organizacional.
− Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, onde se estabe-
lece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos ocupantes dos vários cargos
existentes na organização, além das qualificações e responsabilidades inerentes a
cada cargo; procedimentos e elaboração da avaliação de desempenho e do potencial
humano, englobando critérios de como será feita, quem será avaliado, a elaboração
das fichas de avaliação e os planos de carreiras.
− Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacionadas à
remuneração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assistenciais, recrea-
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
tivos, gratificações, vale-refeição, entre outros); à higiene e segurança no trabalho,

que engloba normas e procedimentos para proteger a integridade física e mental do
trabalhador, como normas sobre a iluminação do local de trabalho, nível de ruído,
temperatura e umidade, normas estas com caráter preventivo e corretivo; às relações
trabalhistas, que inclui, também, o relacionamento com os sindicatos das várias ca-
tegorias ocupacionais.
− Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o aperfeiçoa-
mento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio prazo (treinamento
e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo (desenvolvimento organizacional),
gerando profundas modificações na organização. O treinamento e desenvolvimento
de pessoas (T&D) é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e ade-
quação de aptidões, num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de lon-
go prazo, o desenvolvimento organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção,
no sentido de criar condições futuras de mudança planejada da organização como
um todo.
− Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os recursos huma-
nos da organização, em tempo real, que facilitam o processo de tomada de decisão
do empreendedor, por meio de um banco de dados e sistema de informações bem
estruturados e de padrões de avaliação para a auditoria da condição existente, em
termos de pessoal.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
MAPA MENTAL
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/ADMINISTRATIVA/2018) O titular do setor de
gestão de pessoas de um órgão público, cujos recursos são despendidos preponderantemente
no exercício de funções departamentais, a exemplo da manutenção do cadastro de pessoal e
da realização de rotinas de pagamento, pretende fazer que seu setor seja alçado à condição de
parceiro estratégico da organização.
Considerando os requisitos para que, na situação hipotética anteriormente descrita, a preten-
são do gestor de pessoas seja alcançada, julgue o item seguinte.
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do
contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de
capacitação.

As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos servidores
que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional; os demais stakehol-
ders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes suprimirem os interesses daqueles.
003. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 8ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-

LIDADE”/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da gestão estratégica de pesso-
as, assinale a opção correta.
a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as me-
tas e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão
de pessoas.
b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de que
as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalha-
dores em prol dos objetivos das organizações.
c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico
de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades
organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desem-

penho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão de pes-
soas orientada pelo modelo político.
e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os métodos
e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus respectivos
trabalhadores.

Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucional,
político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.
005. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA (TRE-TO)/2017) A respeito das ten-

dências relativas ao futuro da gestão de pessoas nas organizações, assinale a opção correta.
a) O setor primário (agronegócios) deve retrair em relação ao setor de serviços, o que exigirá
contratação de profissionais com maior capacitação técnica e, portanto, os custos relaciona-
dos a treinamento devem se elevar.
b) O setor industrial deve se expandir em relação ao setor de serviços, o que exigirá contra-
tação de profissionais com menor capacitação técnica e, portanto, os custos relacionados a
treinamento devem reduzir.
c) O setor de serviços deve se expandir em relação ao setor industrial, o que exigirá contra-
d) O setor de serviços deve se expandir em relação ao setor industrial, o que exigirá contra-
tação de profissionais com maior capacitação técnica e, portanto, os custos relacionados a
treinamento devem se elevar.
e) O setor primário (agronegócios) deve se expandir em relação ao setor de serviços, o que
exigirá contratação de profissionais com menor capacitação técnica e, portanto, os custos
relacionados a treinamento devem reduzir.
006. (CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL/ADMINISTRATIVO (SEDF)/2017) Com

relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão de pessoas,
julgue o seguinte item.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para
a elaboração de planos estratégicos.

A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e re-
gulamentos.
008. (CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/APOIO ADMINISTRATI-

VO/2017) Com relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão
de pessoas, julgue o seguinte item.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resul-
tados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
009. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item subse-

quente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
Julgue o item subsequente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produ-
tividade da empresa.
010. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Com referência à gestão de

pessoas em uma organização, julgue o item seguinte.
A necessidade do aumento da produtividade nas organizações tornou o trabalho mais flexível,
o que rompeu com as identidades e os papéis profissionais definidos.
011. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Julgue o próximo item,

referente ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão responsável pela gestão de
o patrimônio físico da organização.
012. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o

item a seguir, referente à gestão de pessoas e à gestão da qualidade em organizações.
Entre os desafios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de geren-
ciar mudanças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as
pessoas para que se comprometam com as mudanças.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
013. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/GESTÃO HOSPITA-

LAR/2018) Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve incentivar e promover o desenvolvimento do capital humano da ins-
tituição com a implantação de organizações de aprendizagem, fundamental para desenvolver
a capacidade de aprender em todos os níveis e, consequentemente, melhorar o desempenho.
014. (CEBRASPE-CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO

(IFF)/ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) Os desafios impostos à área de gestão de pesso-
as nas organizações incluem
a) a redução do nível de exigência dos mercados, que têm privilegiado produtos e serviços em
modelo low cost.
b) a diversificação da força de trabalho, que exige políticas de gestão de pessoas direcionadas
às minorias.
c) o fim das exigências de responsabilidade social, com o privilégio de produtos de baixo custo.
d) a alteração da jornada de trabalho, com o aumento das horas de trabalho de forma ge-
neralizada.
e) a ampliação do setor de serviços, que abre espaço para profissionais de menor nível de
qualificação no mercado.

(IFF)/ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) As atividades típicas da área de gestão de pes-
soas nas organizações incluem
a) planejamento estratégico, seleção e recrutamento de pessoal.
b) elaboração de avaliação de desempenho, controle de custos e treinamento para a produção.
c) composição de marca, estudo de ciclo de vida de produtos e contratação de pessoal.
d) elaboração de plano de cargos e salários, avaliação de desempenho e monitoramento de
banco de dados de pessoal.
e) planejamento de salários, controle da folha de pessoal e auditoria de custos.
016. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/QUALQUER NÍVEL SU-

PERIOR/2018) Em relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talen-
tos fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
017. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA I (IPHAN)/ÁREA 1/2018) Julgue o item seguinte, que

versam sobre o disposto no Código de Ética Profissional do Servidor Público e sobre gestão de
pessoas e de processos no serviço público.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de respon-
sabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
018. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

GESTÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cená-
rios, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá
atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do
gestor de recursos humanos desse órgão.
019. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/RE-

CURSOS HUMANOS/2019) Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas nas or-
ganizações.
Situação hipotética: O dirigente de um órgão público determinou a realização de estudos que
adequassem a sistemática de avaliação de desempenho dos servidores a novas demandas do
mercado de trabalho. Assertiva: Nessa situação, para o atendimento à decisão do dirigente, de-
verão ser promovidas ações de adequação em um grupo de processos de gestão de pessoas
denominado recompensar pessoas.

ganizações.
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de re-
cursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção, ca-
pacitação e integração.
021. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS (SLU DF)/MO-

DERNIZAÇÃO DA GESTÃO DAS ATIVIDADES DE RESÍDUOS SÓLIDOS/2019) A respeito de
técnicas e processos de gestão de pessoas e sua aplicação na administração pública, julgue
o item que se segue.
Nas organizações, a gestão de pessoas é circunscrita aos processos de contratação e desli-
gamento de colaboradores.

A realização de pesquisas e estudos sobre o mercado de trabalho e seus cenários é tarefa
tipicamente associada aos processos de atração e retenção de colaboradores.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

É tarefa típica da administração de desempenho desenhar e operar sistemas de compensação
para colaboradores de uma organização.

Desenhar carreiras, acompanhar transferências e planejar sucessões são atividades inseridas
no escopo da gestão de pessoas na administração pública.

Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talentos, a
promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.

O desenvolvimento organizacional se insere no escopo da gestão de pessoas no setor público
e considera exclusivamente os desafios internos e imediatos da organização para compreen-
der os processos e, assim, aprimorar o seu desempenho em curto prazo.
027. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Jul-

gue o item, relativo à gestão de pessoas.
O desenvolvimento dos colaboradores para alcance de melhores resultados e de vantagem
competitiva é um desafio das áreas contemporâneas de gestão de pessoas.
028. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL (MPE CE)/2020) A respeito de aspectos

da gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
Para favorecer o alcance de resultados em um sistema organizacional, é necessário que o
conjunto de recursos organizacionais, o capital humano e o capital social sejam capazes de
satisfazer as demandas habituais e as expectativas das pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
029. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL (CODEVASF)/

ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca de gestão de pessoas, julgue o próximo item.
Entre as atribuições da gestão de pessoas se inserem as tarefas de atrair, desenvolver e reter
talentos na organização.
030. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2020) Assina-

le a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação de
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações.
a) agregar pessoas
b) recompensar pessoas
c) desenvolver pessoas
d) manter pessoas
e) monitorar pessoas
031. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE-CE)/PSICOLOGIA/2020) Com re-

lação à administração de funcionários, julgue o item a seguir.
Uma gestão moderna pode ser caracterizada por sete fatores principais: enfoque sistêmico,
gestão participativa, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas,
visão de futuro, aprendizado organizacional e foco em resultados.

Os recursos humanos se ocupam do bem-estar psicológico do empregado, de seu desenvolvi-
mento na empresa e de suas qualificações.

A designação departamento pessoal, criada na década de 30 do século passado, deixou de
existir na década de 90 desse mesmo século, quando surgiu a designação recursos humanos.
034. (CEBRASPE-CESPE/PSICÓLOGO (FUB)/ORGANIZACIONAL/2022) A manutenção de

colaboradores engajados depende, em larga escala, da gestão de pessoas e do controle des-
ses sistemas e seus resultados. Considerando a afirmativa anterior, julgue o item subsequente.
O tipo de regime empregatício, as condições de trabalho e as características do trabalhador
afetam o absenteísmo.
035. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE (FUB)/ADMINISTRAÇÃO/2022) A teoria do equi-

líbrio organizacional, advinda da Teoria Comportamental, supõe que a organização seja um
sistema social no qual os participantes oferecem trabalho e dedicação em troca de incentivos
(benefícios). A respeito desse assunto, julgue o item subsequente.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Considerando-se esse equilíbrio organizacional, é correto afirmar que a contribuição dos em-
pregados acarreta custos pessoais, como: trabalho, dedicação, esforço, desempenho, lealda-
de, assiduidade.
036. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-

-EXE)/ADMINISTRATIVA/2022) O item seguinte é apresentada uma situação hipotética se-
guida de uma assertiva a ser julgada acerca dos aspectos de gestão de pessoas.
Uma organização destina vagas de emprego para pessoas com deficiência, negros, indígenas
e estagiários de escolas públicas. Nessa situação, a organização demonstra, com essas políti-
cas de gestão de pessoas, engajamento com a diversidade e a inclusão social.
037. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE APOIO À ASSISTÊNCIA JUDICIÁRIA (DP DF)/AD-

MINISTRAÇÃO/2022) Com relação a gestão por resultados e administração de pessoal nas
organizações, julgue o item subsequente.
Documentação, tratamento de arquivos e processamento de pagamentos são exemplos de
atividades associadas à administração de pessoal em nível tático ou administrativo.

Na administração de pessoal, a gestão de talentos e competências é atividade típica do nível
estratégico da organização.
039. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR (FUB)/2022) Julgue o item que se segue, com

relação a processo administrativo e gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de pessoas envolve três eixos principais: atração, desenvolvimento e retenção de
pessoas para alcançar as metas organizacionais.
040. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IBAMA)/2022) No tocante às políti-

cas e práticas de gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
Trabalho híbrido (presencial e remoto), horários flexíveis e semana condensada são exemplos
de tendências da gestão de pessoas no setor público brasileiro.
041. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IBAMA)/2022) Considerando

os diversos aspectos do comportamento organizacional e da gestão de pessoas, julgue o
item a seguir.
Na atualidade, desenvolver tecnologias para a gestão de pessoas é uma das atribuições bási-
cas dos órgãos de recursos humanos.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

item a seguir.
Os principais desafios dos órgãos de recursos humanos envolvem a adoção de inovações
tecnológicas, a gestão de mudanças, a gestão dos talentos e a capacidade de resposta ao
contexto externo.
043. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO AMBIENTAL (IBAMA)/2022) Considerando a gestão de

pessoas e suas contribuições para as organizações, julgue o item a seguir.
A gestão de pessoas busca compreender o talento humano para que isso impulsione o desem-
penho organizacional.

As políticas de gestão de pessoas são formuladas pela alta administração e implementadas
pelos órgãos de recursos humanos, dando-se, assim, celeridade ao processo de decisão e
gestão de pessoas nas organizações.

Ao conhecer as necessidades das pessoas nas organizações, os órgãos de gestão de pessoas
têm, entre outras, a atribuição de ofertar serviços que melhorem a produtividade, as condições
de trabalho e a valorização do lado humano no trabalho.

O alinhamento estratégico da gestão de pessoas se dá especificamente quando o órgão de re-
cursos humanos procede à integração vertical, apoiando metas e estratégias da organização.
047. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC)/ADMI-

NISTRAÇÃO/2022) Julgue o próximo item, a respeito das práticas na administração pública
brasileira.
Na administração pública, a função de gerenciar pessoas engloba múltiplas ações de adminis-
tração de pessoal, tais como atração, retenção e desenvolvimento de pessoas.
048. (CEBRASPE-CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES (TELE-

BRAS)/ADMINISTRATIVO/2022) Acerca de gestão de pessoas, julgue o item subsequente.
Embora a estratégia de gestão de pessoas baseada em controle se caracterize por carreiras
rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e atreladas à estrutura de cargos, ela também
visa a preparar o empregado para futuras funções.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
049. (CEBRASPE-CESPE/PSICÓLOGO (FUB)/ORGANIZACIONAL/2022) A moderna gestão

de pessoas advoga que a peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento
adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Acerca da gestão de
pessoas, da gestão de conhecimento e do funcionamento de pessoal, julgue o próximo item.
A administração de pessoal visa contribuir para a atração, a manutenção, a motivação, o trei-
namento e o desenvolvimento do capital humano de grupos organizados.

Quando os novos membros são pessoas conhecidas do grupo organizacional, dispensam-se
os programas de integração para socialização dos empregados.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
GABARITO
1. C 37. E
2. E 38. C
3. a 39. C
4. C 40. E
5. d 41. E
6. C 42. C
7. E 43. C
8. E 44. E
9. E 45. C
10. C 46. E
11. E 47. C
12. C 48. E
13. C 49. C
14. b 50. E
15. d
16. C
17. E
18. C
19. E
20. C
21. E
22. C
23. E
24. C
25. C
26. E
27. C
28. C
29. C
30. d
31. C
32. C
33. E
34. C
35. C
36. C
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e do
contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade para
que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas de
capacitação.
A relação evidenciada pela GP é o equilíbrio entre organização e pessoas, promovendo um

ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações acontecem.
E, convém relembrar que, uma das premissas das políticas de GP é que as pessoas são par-
ceiras da organização, capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Nes-
se sentido, requer-se uma administração baseada em resultados, participantes das decisões
organizacionais; pessoas como parceiras ativas da organização, e não como meros sujeitos
passivos dela.
Certo.

As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos servidores
que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional; os demais stakehol-
ders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes suprimirem os interesses daqueles.
Já sabemos da necessidade de haver uma simbiose entre objetivos organizacionais (incluindo

seus stakeholders) e objetivos individuais. Nada de desconsiderar um ou outro. Na realidade,
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
as políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos organizacionais
alinhados aos objetivos individuais.
Errado.
003. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 8ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-

LIDADE”/2016) Acerca dos modelos de gestão de pessoas e da gestão estratégica de pesso-
as, assinale a opção correta.
a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as me-
tas e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão
de pessoas.
b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de que
as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos trabalha-
dores em prol dos objetivos das organizações.
c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico
de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades
organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.
d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desem-
penho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão de pes-
soas orientada pelo modelo político.
e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os métodos
e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus respectivos
trabalhadores.
Analisemos as alternativas.
a) Certa. A questão tem sua essência no alinhamento entre o planejamento estratégico orga-
nizacional e o planejamento estratégico de gestão de pessoas. Considerando que uma orga-
nização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial que a estratégia organizacional esteja
atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sentido de dependência, mas de alinhamento,
pois a estratégia organizacional é mais abrangente que o planejamento estratégico de GP.
Relembremos o esquema:
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
b) Errada. Essa é a característica que reside no modelo instrumental, e não modelo político.
Assim, o modelo político considera os indivíduos como atores que buscam a concretização de
seus interesses na organização.
c) Errada. Os conflitos positivos são denominados de funcionais, enquanto os conflitos nega-
tivos são chamados de disfuncionais. É o modelo político (e não o estratégico) que evidencia
os conflitos nas organizações.
d) Errada. É o modelo instrumental (e não o político) que possui ênfase no resultado, na dimen-
são técnica, tais como descrição de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de
desempenho.
e) Errada. Essa vinculação de métodos e técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das
organizações e seus respectivos trabalhadores ocorre nos modelos político e estratégicos,
mas não no instrumental, que concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sus-
tentada na racionalidade de meios e fins.
Letra a.

Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucional,
político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Traduzindo a afirmação, o item diz que a estratégia de pessoas deve estar alinhada à estraté-
gia organizacional, que é claro, considera aspectos internos da organização (políticas, práticas,
estratégias e estrutura) e aspectos externos, ou seja, o ambiente institucional, político, cultural
e econômico.
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias
e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
Certo.
005. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA (TRE-TO)/2017) A respeito das ten-

dências relativas ao futuro da gestão de pessoas nas organizações, assinale a opção correta.
a) O setor primário (agronegócios) deve retrair em relação ao setor de serviços, o que exigirá
contratação de profissionais com maior capacitação técnica e, portanto, os custos relaciona-
dos a treinamento devem se elevar.
b) O setor industrial deve se expandir em relação ao setor de serviços, o que exigirá contra-
c) O setor de serviços deve se expandir em relação ao setor industrial, o que exigirá contra-
d) O setor de serviços deve se expandir em relação ao setor industrial, o que exigirá contra-
tação de profissionais com maior capacitação técnica e, portanto, os custos relacionados a
treinamento devem se elevar.
e) O setor primário (agronegócios) deve se expandir em relação ao setor de serviços, o que
exigirá contratação de profissionais com menor capacitação técnica e, portanto, os custos
relacionados a treinamento devem reduzir.
Mas, professor, não vi essa temática na teoria apresentada! Calma... a questão é mais raciocí-
nio lógico que Administração. Note que o enunciado destaca “tendências relativas ao futuro da
gestão de pessoas nas organizações”, mas ainda assim você poderia resolver a questão com
um olhar mais lógico. Observe:
a) Errada. diz que um setor irá retrair, mas que exigirá mais contratação; ora, se o setor decres-
ce, logo as contratações diminuem, e não aumentam.
b) Errada. Setor retraindo e exigindo mais contratação; logo, incorreta.
c) Errada. Setor que se expande, exigindo mais contratações; ora, essas contratações devem
exigir maior capacitação técnica, e não menor capacitação técnica!
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
d) Certa. Setor que se expande, exigindo mais contratações e com maior capacitação técnica.
Tudo certinho!
e) Errada. Setor que se expande exige mais contratações com maior capacidade técnica, e não
menor capacidade técnica.
Para ciência:
O setor primário está relacionado à produção por meio da exploração de recursos da natureza.
São exemplos as atividades de agricultura, mineração, pesca, pecuária, extrativismo vegetal
etc. É o setor primário que fornece a matéria-prima para a indústria de transformação.
O setor secundário é setor que transforma as matérias-primas (produzidas pelo setor primá-
rio) em produtos industrializados (roupas, máquinas, automóveis, alimentos industrializados,
eletrônicos, casas etc.).
O setor terciário é o setor econômico relacionado aos serviços.
Letra d.

A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com as demais áreas da organização para
a elaboração de planos estratégicos.
Vimos que o planejamento estratégico de gestão de pessoas deve ser parte integrante do pla-
nejamento estratégico da organização.
Ora, nesse sentido, temos que o planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à
maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais.
Certo.

A partir do início do século XXI, o propósito da gestão de pessoas nas organizações tem sido
centrado em administrar as pessoas como recursos organizacionais sujeitos a regras e re-
gulamentos.
Nada disso. Quanto mais avança, mais a GP considera as pessoas como portadoras de co-
nhecimento, inovadoras etc., e não um simples recurso sujeito a regras (visão clássica, inicial)!
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
008. (CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/APOIO ADMINISTRATI-

VO/2017) Com relação a equilíbrio organizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão
de pessoas, julgue o seguinte item.
O equilíbrio organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resul-
tados alcançados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional é relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas) ofe-

recidos pela organização e não com a efetividade dos resultados alcançados em relação às
metas, como afirma o item.
A teoria do equilíbrio organizacional foi desenvolvida por Herbert Simon e James March, alian-
do a análise de vários fatores da organização com a participação dos agentes e seu desempe-
nho em termos de eficiência e eficácia.
Errado.
009. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item subse-

quente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
Julgue o item subsequente, relativo a qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produ-
tividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da área de GP.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Como afirma Idal-
berto Chiavenato47, cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua
dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das
partes envolvidas.
Assim, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias inovado-
ras de uma organização, não há como separar o trabalho das pessoas, diante do impacto que
o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem seus objeti-
vos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. Quando uma pessoa
resolve deixar a organização, ela leva consigo os recursos organizacionais mais importantes
que podem existir: inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
Errado.
47
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
010. (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Com referência à gestão de

pessoas em uma organização, julgue o item seguinte.
A necessidade do aumento da produtividade nas organizações tornou o trabalho mais flexível,
o que rompeu com as identidades e os papéis profissionais definidos.
Quando as primeiras teorias da administração surgiram, a produção industrial era muito simples
sob o aspecto da diversidade de produtos e a padronização atendia plenamente a demanda.
Com o surgimento de novas tecnologias e o desenvolvimento industrial, o mercado foi apre-
sentando novas demandas de consumo e os produtos padronizados não mais atendiam às
necessidades dos clientes.
A produção foi ficando mais sofisticada e o modelo de divisão do trabalho em tarefas elemen-
tares e a especialização dos funcionários na execução dessas tarefas não cabia mais.
Assim, era necessário adotar uma postura mais estratégica, menos voltada para a produção e
o cargo, e mais focada no indivíduo, que deixou de ser tratado como simples mão-de-obra para
ser tratado como capital humano, possuidor de conhecimentos e que está presente em todos
os setores da organização.
Portanto, diante das novas demandas do mercado, as organizações vislumbraram a neces-
sidade de tornar o trabalho mais flexível, adotando uma gestão de pessoas mais estratégica,
criando equipes multidisciplinares e estimulando nos seus funcionários a vontade de cada vez
maior de adquirir e agregar novos conhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber como
utilizá-los em prol do alcance dos resultados pretendidos pela organização, tornando-a mais
competitiva no mercado em que atua.
Essa transformação é a prova da mudança na organização do trabalho. Em lugar de emprega-
dos que realizam atividades por meio de descrições minuciosas de suas tarefas, a nova lógica
requer indivíduos atuando segundo parâmetros elásticos ao realizar suas atividades48.
Certo.
011. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Julgue o próximo item,

referente ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão responsável pela gestão de
o patrimônio físico da organização.

o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
48
SOUZA, M. Z. de A. Gestão de Pessoas: uma vantagem competitiva? Rio de Janeiro: FGV Editora, 2016.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Vimos que um dos aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas é o entendimento

das pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente dife
rentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recur-
sos organizacionais. Pessoas como pessoas, e não como meros recursos ou patrimônio da
organização.
Errado.
012. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o

item a seguir, referente à gestão de pessoas e à gestão da qualidade em organizações.
Entre os desafios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de geren-
ciar mudanças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as
pessoas para que se comprometam com as mudanças.
Quando se fala em mudança organizacional, é comum que haja resistência dos membros da
organização, já que esse processo implica numa mudança de cultura organizacional.
Vimos que toda mudança tende a tirar o indivíduo da zona de conforto e o medo do desconhe-
cido é inerente ao comportamento humano, até mesmo pelo instinto de sobrevivência.
Por isso, é necessário que o processo de mudança seja iniciado por meio de uma comunica-
ção clara e objetiva, informando acerca das razões pelas quais a mudança se faz necessária e
sensibilizando os indivíduos sobre o papel de cada um e a sua importância para que a mudan-
ça ocorra da forma menos traumática possível.
Certo.
013. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/GESTÃO HOSPITALAR/2018)

Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve incentivar e promover o desenvolvimento do capital humano da ins-
tituição com a implantação de organizações de aprendizagem, fundamental para desenvolver
a capacidade de aprender em todos os níveis e, consequentemente, melhorar o desempenho.
O direcionamento das ações de gestão de pessoas deve visar resultados nos níveis individu-
al (desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, coesão e
adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos níveis de produtivida-
de da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que
possam ou não produzir mudanças de comportamento.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Certo.

(IFF)/ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) Os desafios impostos à área de gestão de pesso-
as nas organizações incluem
a) a redução do nível de exigência dos mercados, que têm privilegiado produtos e serviços em
modelo low cost.
b) a diversificação da força de trabalho, que exige políticas de gestão de pessoas direcionadas
às minorias.
c) o fim das exigências de responsabilidade social, com o privilégio de produtos de baixo custo.
d) a alteração da jornada de trabalho, com o aumento das horas de trabalho de forma ge-
neralizada.
e) a ampliação do setor de serviços, que abre espaço para profissionais de menor nível de
qualificação no mercado.
Como vimos, o tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucio-
nalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente
dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou
seja, o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros
que podem influenciar os processos organizacionais.
a) Errada. Desde quando a área de GP busca influenciar o mercado externo? Apenas para fins
de conhecimento, a modelo low cost funciona oferecendo produtos ou serviços de baixo custo
(ou preços baixos) sem recursos não essenciais.
c) Errada. A responsabilidade social é algo que a área de GP enfatiza e busca maximizar. Aliás,
é um de seus paradigmas modernos.
d) Errada. Será que a área de GP busca o aumento das horas de trabalho de forma generaliza-
da, a fim de prejudicar a saúde e o bem-estar do capital humano? Claro que não!
e) Errada. Setor de serviços não se relaciona com menor nível de qualificação no mercado.
Enfim, nada a ver!
Letra b.

(IFF)/ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) As atividades típicas da área de gestão de pes-
soas nas organizações incluem
a) planejamento estratégico, seleção e recrutamento de pessoal.
b) elaboração de avaliação de desempenho, controle de custos e treinamento para a produção.
c) composição de marca, estudo de ciclo de vida de produtos e contratação de pessoal.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
d) elaboração de plano de cargos e salários, avaliação de desempenho e monitoramento de

banco de dados de pessoal.
e) planejamento de salários, controle da folha de pessoal e auditoria de custos.
A elaboração de plano de cargos e salários cabe ao subsistema de recompensar pessoas; a

avaliação de desempenho cabe ao subsistema de aplicar pessoas; e o monitoramento de ban-
co de dados de pessoal cabe ao subsistema de monitorar pessoas.
a) Errada. O planejamento estratégico cabe à área funcional de gestão empresarial.
b) Errada. O controle de custos cabe à área funcional de administração financeira.
c) Errada. A composição de marca e o estudo de ciclo de vida de produtos cabem à área fun-
cional de marketing.
e) Errada. A auditoria de custos cabe à área funcional de administração financeira.
Letra d.
016. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/QUALQUER NÍVEL SU-

PERIOR/2018) Em relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talen-
tos fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
Dentre outros aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas, temos as pessoas

como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como elementos vivos e
portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Certo.
017. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA I (IPHAN)/ÁREA 1/2018) Julgue o item seguinte, que

versam sobre o disposto no Código de Ética Profissional do Servidor Público e sobre gestão de
pessoas e de processos no serviço público.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de respon-
sabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
Atualmente, a área de recursos humanos é considerada uma das mais estratégicas, pois a or-
ganização depende dos indivíduos para existir e alcançar os seus objetivos.
No entanto, a gestão das pessoas não é exclusividade desta área, porque gestão estratégica
pressupõe integração e envolvimento da organização como um todo.
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
018. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA (PGE PE)/

GESTÃO PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cená-
rios, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá
atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do
gestor de recursos humanos desse órgão.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel dessa
área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, vi-
são, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da
vantagem competitiva organizacional.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento estra-
tégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de
tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e
os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
Certo.

ganizações.
Situação hipotética: O dirigente de um órgão público determinou a realização de estudos que
adequassem a sistemática de avaliação de desempenho dos servidores a novas demandas do
mercado de trabalho. Assertiva: Nessa situação, para o atendimento à decisão do dirigente, de-
verão ser promovidas ações de adequação em um grupo de processos de gestão de pessoas
denominado recompensar pessoas.
A sistemática de avaliação de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, e não

recompensar pessoas.
Aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de car-
gos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Errado.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

ganizações.
Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de re-
cursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente a
descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção, ca-
pacitação e integração.
Em simples palavras, o princípio de que a administração de recursos humanos é uma respon-

sabilidade de linha e uma função de staff significa dizer que quem administra diretamente
o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência
na relação entre gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (respon-
sabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff).
Certo.

Nas organizações, a gestão de pessoas é circunscrita aos processos de contratação e desli-
gamento de colaboradores.
Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações huma-

nas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado
como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas
como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das ex-
pectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expec-
tativas (FISCHER, 2002)49.
49
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Logo, inclui muito mais do que os simples processos de contratação e desligamento de cola-
boradores, isso sem adentrarmos no mérito da diferenciação entre Gestão de Pessoas e Admi-
nistração de Recursos Humanos.
Errado.

A realização de pesquisas e estudos sobre o mercado de trabalho e seus cenários é tarefa
tipicamente associada aos processos de atração e retenção de colaboradores.
Atrair, desenvolver e reter talentos é hoje um enorme desafio para as empresas. Chiavenato
(2014)50 cita que a tarefa de manter e reter talentos em uma organização envolve um conjun-
to de fatores como estilos de gestão, relações entre os funcionários, políticas empresariais,
programas de desenvolvimento de carreiras, saúde e segurança no trabalho, engajamento nas
atividades, entre outros fatores que vão muito além, apenas, da remuneração.
Certo.

É tarefa típica da administração de desempenho desenhar e operar sistemas de compensação
para colaboradores de uma organização.
A administração de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, e não recompen-

sar (compensar) pessoas.
Recompensar pessoas são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.
Errado.

50
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Desenhar carreiras, acompanhar transferências e planejar sucessões são atividades inseridas

no escopo da gestão de pessoas na administração pública.
Carreiras, transferências e sucessões são atividades que envolvem pessoas. Logo, atividades
típicas da área de Gestão de Pessoas!
Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado como
um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como
uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectati-
vas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.
Certo.

Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talentos, a
promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.
Desenvolver pessoas são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvi-

mento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão
de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.
Certo.

O desenvolvimento organizacional se insere no escopo da gestão de pessoas no setor público
e considera exclusivamente os desafios internos e imediatos da organização para compreen-
der os processos e, assim, aprimorar o seu desempenho em curto prazo.
Ok! O desenvolvimento organizacional, de fato, insere-se no escopo da gestão de pessoas no

setor público. No entanto, planejamento para a área de GP inclui, primeiramente, todo o contex-
to organizacional, ou seja, inicia-se com o planejamento estratégico de pessoas, que como sa-
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
bemos, considera tanto os desafios internos quanto os externos, além de se enquadrar como
um planejamento de longo prazo.
Errado.
027. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL (MPE CE)/ADMINISTRAÇÃO/2020) Jul-

gue o item, relativo à gestão de pessoas.
O desenvolvimento dos colaboradores para alcance de melhores resultados e de vantagem
competitiva é um desafio das áreas contemporâneas de gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato (2014)51, as pessoas passaram a significar o diferencial competitivo que

mantém e promove o sucesso organizacional. Em um mundo globalizado, instável e mutável,
as pessoas são a competência básica da organização, a principal vantagem competitiva.
Certo.
028. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL (MPE CE)/2020) A respeito de aspectos

da gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
Para favorecer o alcance de resultados em um sistema organizacional, é necessário que o
conjunto de recursos organizacionais, o capital humano e o capital social sejam capazes de
satisfazer as demandas habituais e as expectativas das pessoas.
De acordo com Chiavenato (2014)52, a organização tem a responsabilidade social com todas
as partes interessadas (stakeholders). Alguns deles são externos, como clientes e consumido-
res, fornecedores, agências reguladoras, sindicatos, comunidade e sociedade. Outros são in-
ternos, como os administradores e os colaboradores. O importante é atender às expectativas
e retornos dos investimentos de todos eles de uma maneira equilibrada e balanceada.
Certo.
029. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL (CODEVASF)/

ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca de gestão de pessoas, julgue o próximo item.
Entre as atribuições da gestão de pessoas se inserem as tarefas de atrair, desenvolver e reter
talentos na organização.
51
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4.ed. São Paulo: Manole, 2014.
52
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
A GP (gestão de pessoas) é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos:
Atrair pessoas faz parte do processo de agregar pessoa (“atrair” envolve o recrutamento em
si). O processo de desenvolver pessoas é utilizado para capacitar e incrementar o desenvol-
vimento profissional e pessoal das pessoas na organização. Já o processo de manter (reter)
pessoas é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as ativi-
dades das pessoas na organização.
Certo.
030. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ PA)/ADMINISTRATIVA/2020) Assina-

le a opção que apresenta o processo de gestão de pessoas que se fundamenta na criação de
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades nas organizações.
a) agregar pessoas
b) recompensar pessoas
c) desenvolver pessoas
d) manter pessoas
e) monitorar pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Os seis processos básicos de GP são os seguintes:
Segundo Chiavenato (2014)53, os processos de manter pessoas são utilizados para criar con-
dições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem admi-
nistração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e
manutenção de relações sindicais.
As demais alternativas estão incorretas, pois se referem-se aos demais processos de GP.
a) Errada. Processos de agregar pessoas: utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recru-
tamento e seleção de pessoas.
b) Errada. Processos de recompensar pessoas: utilizados para incentivar as pessoas e sa-
tisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios, e serviços sociais.
c) Errada. Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento
das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporati-
va, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e
consonância.
e) Errada. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as ativida-
des das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Letra d.
53
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

Uma gestão moderna pode ser caracterizada por sete fatores principais: enfoque sistêmico,
gestão participativa, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas,
visão de futuro, aprendizado organizacional e foco em resultados.
Segundo a Escola Nacional de Administração Pública – ENAP, a excelência de uma gestão

moderna pode ser caracterizada por sete fatores principais, quais sejam:
[i] enfoque sistêmico;
[ii] gestão participativa;
[iii] gestão baseada em processos e informações;
[iv] valorização das pessoas;
[v] visão de futuro;
[vi] aprendizado organizacional; e
[vii] foco em resultados.
Certo.

Os recursos humanos se ocupam do bem-estar psicológico do empregado, de seu desenvolvi-
mento na empresa e de suas qualificações.
O Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sen-
do o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento
e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para desempenharem
suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse departamento é de profissionais da
área de Administração e Psicologia.
Certo.

A designação departamento pessoal, criada na década de 30 do século passado, deixou de
existir na década de 90 desse mesmo século, quando surgiu a designação recursos humanos.
Podemos elencar três momentos da evolução da Gestão de Pessoas (GP):

1º) Relações Industriais - 1900 a 1950
2º) Administração de Recursos Humanos - 1950 a 1990
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
3º) Gestão de Pessoas - a partir de 1990

Portanto, a designação Recursos Humanos não surgiu na década de 90, como afirmou o item,
mas sim na década de 1950. A designação que surgiu na década de 90 foi Gestão de Pessoas.
Ainda, segundo vimos, temos outra classificação quanto aos momentos da evolução da GP:
1º) Departamento Pessoal - final do século XIX até 1930
2º) Gestão do Comportamento Humano - 1930 a 1960
3º) Gestão Estratégica de Pessoas - 1960 a 1990
4º) Gestão por Competências - a partir de 1990
Assim, a designação Departamento Pessoal não foi criada na década de 30, mas foi uma de-
nominação utilizada (predominantemente) até essa década. Além disso, a designação depar-
tamento pessoal não deixou de existir. Ainda hoje é possível encontrar empresas que utilizam
essa denominação.
Errado.

O tipo de regime empregatício, as condições de trabalho e as características do trabalhador
afetam o absenteísmo.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

ser considerado. Significa a falta de pontualidade e assiduidade no cumprimento de um dever
ou obrigação.
Logo, condições de trabalho, regimes empregatícios e etc. afetam diretamente o absenteísmo.
Ainda que motivos de faltas possam se justificáveis, o fato é que temos também fatores de
insatisfação.
Certo.
035. (CEBRASPE-CESPE/ASSISTENTE (FUB)/ADMINISTRAÇÃO/2022) A teoria do equi-

líbrio organizacional, advinda da Teoria Comportamental, supõe que a organização seja um
sistema social no qual os participantes oferecem trabalho e dedicação em troca de incentivos
(benefícios). A respeito desse assunto, julgue o item subsequente.
Considerando-se esse equilíbrio organizacional, é correto afirmar que a contribuição dos em-
pregados acarreta custos pessoais, como: trabalho, dedicação, esforço, desempenho, lealda-
de, assiduidade.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Estamos falando da balança do lado dos colaboradores. Chiavenato (2014)54 diz que a organi-
zação precisa manter uma balança suficientemente equilibrada das contribuições x incentivos.
Nesse sentido, cada pessoa faz contribuições à organização (na forma de trabalho, dedicação,
esforço, tempo, etc.), na medida em que recebe induzimentos ou incentivos (na forma de salá-
rios, benefícios, prêmios, reconhecimento, promoções, etc.).
Certo.
036. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR (FUNPRESP-EXE)/

ADMINISTRATIVA/2022) O item seguinte é apresentada uma situação hipotética seguida de
uma assertiva a ser julgada acerca dos aspectos de gestão de pessoas.
Uma organização destina vagas de emprego para pessoas com deficiência, negros, indígenas
e estagiários de escolas públicas. Nessa situação, a organização demonstra, com essas políti-
cas de gestão de pessoas, engajamento com a diversidade e a inclusão social.
Segundo o que vimos, a diversidade acontece quando os valores da organização se fundamen-

tam em uma força diversificada de trabalho, em todos os níveis.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,
reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro das
organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja, o estu-
do que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que podem
influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal, histó-
ria corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência sexu-
al, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
Certo.

Documentação, tratamento de arquivos e processamento de pagamentos são exemplos de
atividades associadas à administração de pessoal em nível tático ou administrativo.
Todas as atividades mais burocráticas são atividades cotidianas do nível operacional, e não
tático ou administrativo.
54
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
De acordo com Chiavenato (2014) , a área de Gestão de Pessoas (GP) pode atuar em três
55
níveis distintos, assumindo diferentes responsabilidades e papéis:

• Estratégico: ela se torna facilitadora e apoiadora dos negócios da organização. É volta-
do ao longo prazo e se relaciona com os principais objetivos e estratégias organizacio-
nais (na administração de pessoal, o nível estratégico envolve questões mais amplas,
que vão ajudar a organização a atingir seus objetivos globais: gestão de competências,
gestão de talentos etc.);
• Tático: ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar executivos e geren-
tes como gestores de pessoas;
• Operacional: ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e atividades es-
pecializadas. Exemplos: procedimentos para admissão de pessoal, documentação, tra-
tamento de arquivos e processamento de pagamentos etc.
Errado.

55
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Na administração de pessoal, a gestão de talentos e competências é atividade típica do nível

estratégico da organização.
De acordo com Chiavenato (2014)56, a área de Gestão de Pessoas (GP) pode atuar em três
níveis distintos, assumindo diferentes responsabilidades e papéis:
• Estratégico: ela se torna facilitadora e apoiadora dos negócios da organização. É volta-
do ao longo prazo e se relaciona com os principais objetivos e estratégias organizacio-
nais (na administração de pessoal, o nível estratégico envolve questões mais amplas,
que vão ajudar a organização a atingir seus objetivos globais: gestão de competências,
gestão de talentos etc.);
• Tático: ela se transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar executivos e geren-
tes como gestores de pessoas;
• Operacional: ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e atividades es-
pecializadas. Exemplos: procedimentos para admissão de pessoal, documentação, tra-
tamento de arquivos e processamento de pagamentos etc.
Certo.
039. (CEBRASPE-CESPE/ADMINISTRADOR (FUB)/2022) Julgue o item que se segue, com

relação a processo administrativo e gestão de pessoas nas organizações.
A gestão de pessoas envolve três eixos principais: atração, desenvolvimento e retenção de
pessoas para alcançar as metas organizacionais.
Questão bem fora da curva. Lembra que não há consenso entre os autores para as nomencla-
turas das subdivisões das atividades de recursos humanos? Inclusive, alguns deles até diver-
gem de si mesmo!
E a banca foi buscar uma literatura pouco usual em suas provas. Para Peloso e Yonemoto
(2010)57, as técnicas de atração, desenvolvimento e retenção de talentos são os três passos
fundamentais para o êxito de uma política de recursos humanos que visa captar, gerir e encar-
reirar grandes profissionais dentro da instituição.
Uma questão pra estarmos atentos a novas cobranças.
Certo.
040. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IBAMA)/2022) No tocante às políti-

cas e práticas de gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
56
57
PELOSO, A. C. YONEMOTO, H. W. Atração, desenvolvimento e retenção de talentos. ETIC - ENCONTRO DE INICIAÇÃO CIEN-
TÍFICA - ISSN 21-76- 8498, Vol. 6, No 6 (2010).
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Trabalho híbrido (presencial e remoto), horários flexíveis e semana condensada são exemplos
de tendências da gestão de pessoas no setor público brasileiro.
Trabalho híbrido é quando o servidor, durante a semana, por exemplo, trabalha presencialmen-
te na segunda, quarta e sexta, e de sua casa (remotamente) na terça e quinta. Como decorrên-
cia disso, o trabalho remoto se torna flexível em seus horário, quando o servidor pode escolher
seus horários que preencham a carga horário pré-estipulada.
No entanto, o erro do item está na semana condensada! A semana condensada é a possibilida-
de de o servidor trabalhar menos dias na semana do que normalmente trabalha. Casos como
esses são excepcionais, considerando alguns fatores como questões de saúde, limitações físi-
cas, dentre outros. Logo, a semana condensada não tem nada de tendência, mas uma exceção.
Errado.
041. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO (IBAMA)/2022) Considerando os di-

versos aspectos do comportamento organizacional e da gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Na atualidade, desenvolver tecnologias para a gestão de pessoas é uma das atribuições bási-
cas dos órgãos de recursos humanos.
Desenvolver tecnologias, seja para qualquer área da organização, é atribuição básicas dos
departamentos de TI. A área de gestão de pessoas tem seu foco e sua atribuição básica nas
pessoas. Simples assim!
Bom lembrar tecnologia e gestão de pessoas caminham juntas. Mas atribuição básica é ativi-
dade essencial e, de fato, não está entre as da área de GP.
Errado.

item a seguir.
Os principais desafios dos órgãos de recursos humanos envolvem a adoção de inovações
tecnológicas, a gestão de mudanças, a gestão dos talentos e a capacidade de resposta ao
contexto externo.
Desafios são todos os aspectos que podem impactar significativamente a área de gestão de
pessoas e a própria organização. E aí a a gente precisa abrir a mente, buscando opções que
destoam do que o enunciado pede. No caso, não há nenhuma inconsistência.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Segundo Chiavenato (2014) , as mudanças são cada vez mais velozes e intensas (daí a impor-
58
tância da gestão de mudanças) no ambiente, nas organizações e nas pessoas.

O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem: globalização, tecnologia, in-
formação, conhecimento (gestão de talentos), serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtivi-
dade, competitividade (capacidade de resposta), sustentabilidade. Todas essas forças influen-
ciam poderosamente as organizações e o seu estilo de administrar com as pessoas.
Observe:
Certo.

A gestão de pessoas busca compreender o talento humano para que isso impulsione o desem-
penho organizacional.
Gestão de pessoas é a área da ciência administração que envolve todas as ações que têm
como objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento da sua
produtividade. É a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, ma-
nutenção, controle e avaliação de pessoal.
58
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Se falou em talentos humanos e a busca pela retenção e desenvolvimento desses talentos,

estamos dentro do foco principal da área de GP. Sem pessoas eficazes, é impossível para qual-
quer organização atingir seus objetivos!
Certo.

As políticas de gestão de pessoas são formuladas pela alta administração e implementadas
pelos órgãos de recursos humanos, dando-se, assim, celeridade ao processo de decisão e
gestão de pessoas nas organizações.
Quem formula as políticas de gestão de pessoas é o próprio órgão de GP, baseado na estraté-
gia geral da organização, essa sim, formulada pela alta administração!
Políticas são princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização,
e das pessoas em sua relação com a organização. As políticas de gestão de pessoas podem
variar de uma organização para outra, seja por antecedentes históricos, cultura organizacional,
contexto ambiental, localização, dentre outros fatores. São, portanto, elaboradas pelo órgão de
gestão de pessoas.
Errado.

Ao conhecer as necessidades das pessoas nas organizações, os órgãos de gestão de pessoas
têm, entre outras, a atribuição de ofertar serviços que melhorem a produtividade, as condições
de trabalho e a valorização do lado humano no trabalho.
Mais uma vez, a área de gestão de pessoas focada nas pessoas, nos colaboradores da
organização.
A gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de ex-
pectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo. É um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativo.
As pessoas pessoal são o mais importante de todos os recursos da organização e que a ges-
tão de pessoas faz uma significativa diferença para o sucesso da organização. A gestão de
pessoas envolve um amplo leque de atividades que buscam melhorar a produtividade, as con-
dições de trabalho e valorização dos talentos humanos.
Certo.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

O alinhamento estratégico da gestão de pessoas se dá especificamente quando o órgão de re-
cursos humanos procede à integração vertical, apoiando metas e estratégias da organização.
O alinhamento estratégico corresponde à integração e adequação funcional entre os ambien-

tes externos e internos, onde são desenvolvidas as competências e a maximização dos resul-
tados e desempenho organizacional.
Assim, está relacionado à colocação em prática da estratégia organizacional em diferentes ní-
veis da organização. O alinhamento estratégico pode ser diferenciado em alinhamento vertical
e alinhamento horizontal:
É vinculado ao relacionamento entre os diversos níveis

da organização e busca garantir que todas as ações
que são realizadas nos diversos níveis hierárquicos
Alinhamento
da organização estejam em sintonia com a estratégia
VERTICAL
da empresa. Tem como fator principal a estratégia e
objetivos do negócio, os quais devem ser refletidos nas
políticas e práticas de gestão de pessoas.
Refere-se às relações entre as diversas funções, áreas,
departamentos e subsistemas organizacionais, visando ao
Alinhamento alinhamento das questões interdepartamentais situadas em um
HORIZONTAL mesmo nível da organização. Compreende uma abordagem coerente
e consistente que permeie todas as atividades/áreas de gestão de
pessoas.
Logo, a expressão “especificamente” torna o item errado, já que esse alinhamento ocorre tanto
horizontal como vertical.
Errado.
047. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO (TCE-SC)/ADMI-

NISTRAÇÃO/2022) Julgue o próximo item, a respeito das práticas na administração pública
brasileira.
Na administração pública, a função de gerenciar pessoas engloba múltiplas ações de adminis-
tração de pessoal, tais como atração, retenção e desenvolvimento de pessoas.
No ano de 2022, essa cobrança aconteceu duas vezes. Uma nessa prova e outra na prova da
FUB. Logo, vamos ficar atentos a esse tema.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Como falamos, trata-se de uma questão bem fora da curva, já que a banca se utiliza de uma li-
teratura pouco usual em suas provas. Para Peloso e Yonemoto (2010)59, as técnicas de atração,
desenvolvimento e retenção de talentos são os três passos fundamentais para o êxito de uma
política de recursos humanos que visa captar, gerir e encarreirar grandes profissionais dentro
da instituição.
Certo.
048. (CEBRASPE-CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES (TELE-

BRAS)/ADMINISTRATIVO/2022) Acerca de gestão de pessoas, julgue o item subsequente.
visa a preparar o empregado para futuras funções.
A banca trouxe na íntegra a comparação feita por Silva, Albuquerque e Fischmann (2009)60
entre a gestão tradicional (estratégia de controle) versus gestão por competências (estratégia
de comprometimento).
Gestão tradicional (estratégia de controle):
• Contratação: contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos;
• Treinamento: visa o aumento do desempenho na função atual;
• Carreira: carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estru-
tura de cargos;
• Salarial: focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles;
• Incentivos: uso de incentivos individuais.
Na gestão por competências (estratégia de comprometimento):
• Contratação: contrata para uma carreira longa na empresa;
• Treinamento: visa preparar o empregado para futuras funções;
• Carreira: carreiras flexíveis, de longo alcance, com permeabilidades entre diferentes
carreiras;
• Salarial: focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis;
• Incentivos: foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.
Assim, corrigindo o item, temos:
59
PELOSO, A. C. YONEMOTO, H. W. Atração, desenvolvimento e retenção de talentos. ETIC - ENCONTRO DE INICIAÇÃO CIEN-
TÍFICA - ISSN 21-76- 8498, Vol. 6, No 6 (2010).
60
SILVA, L. M.; ALBUQUERQUE, L. G.; FISCHMANN, A. A. As Implicações das Estratégias Genéricas para as Estratégias da
Gestão de Pessoas. XII SEMEAD. São Paulo, 2009.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá

visa a preparar o empregado para futuras funções (a função atual).
Errado.
049. (CEBRASPE-CESPE/PSICÓLOGO (FUB)/ORGANIZACIONAL/2022) A moderna gestão

de pessoas advoga que a peculiaridade está em dar aos recursos humanos um tratamento
adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. Acerca da gestão de
pessoas, da gestão de conhecimento e do funcionamento de pessoal, julgue o próximo item.
A administração de pessoal visa contribuir para a atração, a manutenção, a motivação, o trei-
namento e o desenvolvimento do capital humano de grupos organizados.
Questão estritamente conceitual e doutrinária. Toledo (1986)61 define Recursos Humanos como
a função que norteia um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa contribuir para
a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de
qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou organização, pequeno ou grande, seja privado
ou público, desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa.
Certo.

Quando os novos membros são pessoas conhecidas do grupo organizacional, dispensam-se
os programas de integração para socialização dos empregados.
O programa de integração é uma ação que esclarece a relação humana entre o novo trabalha-
dor e a organização, para que ele seja socializado por suas regras, visão e cultura.
Ainda que as pessoas sejam conhecidas da organização, o contexto organizacional esconde
diversas características, tais como regras, visão e cultura. Logo, não é interessante esse tipo
de dispensa!
Errado.
61
TOLEDO, F. de. O que são recursos humanos. 5.ed. São Paulo: Brasiliense, 1986.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos

presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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GESTÃO DE

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

001. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas

002. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilíbrio

O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas)

Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido como

003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-

O autor Stephen Robbins2 cita algumas variáveis dependentes e independentes dessa

004. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interesses

Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mesmo não

005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo

Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a

Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da or-

Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias propor-

Obs.: A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resulta-

Vejamos um exemplo de cálculo:

É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero

006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-

A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido

007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

008. (CONSULTEC/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O

3. A Área de Gestão de Pessoas

• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão

009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são inerentes ou

Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-

3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas

010. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-

Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o tra-

011. (CEBRASPE-CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO (DPU)/2016) A gestão de pessoas na

O autor Chiavenato (2010)12 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

012. (CEBRASPE-CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de

Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem

013. (CEBRASPE-CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova abor-

4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTADA)

A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos

5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático Estratégica

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Concentração na função de RH Apoio no core business da área

Especialização das funções Gerenciamento de pessoas

Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing

Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão

Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica

Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados

Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional

Visão voltada para o presente e

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas

Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes

Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação

Melhoria contínua e descontinuidade da

Porte e escala de produção Velocidade e responsividade

Comando e controle de cima

Organizações virtuais e flexibilidade

Controle por meio de regras e

A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo

• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: toda atividade de