Introducao A Gestao de Pessoas

GESTÃO DE
PESSOAS
Introdução à Gestão de Pessoas
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel de Sá Monteiro
Introdução à Gestão de Pessoas......................................................................................3

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização...................................................3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações........................................................4
3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas.................................................4
4. Termos Equivalentes e Distintivos............................................................................... 7
5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas. . .....................................................................8
6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial................ 10
7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional................................. 16
8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas...................................22
9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas...................26
10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff. . ...................................... 31
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas..........................................................................32
Resumo......................................................................................................................... 37
Mapa Mental..................................................................................................................44
Questões Comentadas em Aulas...................................................................................45
Questões de Concursos................................................................................................ 50
Gabarito....................................................................................................................... 80
Gabarito Comentado. .................................................................................................... 82
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GESTÃO DE PESSOAS
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que

são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Obs.: Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recur-
sos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são com-
patíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela
organização.
Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item

subsequente, relativo à qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a pro-
dutividade da empresa.
Errado.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da área de GP.
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2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A ideia de diversidade nas organizações se refere à variedade de atributos de indivíduos

ou grupos. Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história
pessoal, história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida,
preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a gestão de

pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere que a sigla
GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade representa
um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de administrar diferentes
culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Certo.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização de manter
um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a organização opte por desenvol-
ver práticas não discriminatórias, ela pode se conceituar como socialmente responsável aos
consumidores e ao mercado.
3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas
Vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina.

• A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
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no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata

de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e ava-
liação de pessoal (GIL, 2001)1.
• Gestão de Pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de intera-
ções humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode
ser considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importân-
cia da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de
proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, pos-
teriormente, a concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)2.
• Gestão de Pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e
orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)3.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela
é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a
cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das ca-
racterísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utiliza-
da, dos processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras
variáveis importantes (CHIAVENATO, 2010)4.
O autor Chiavenato (2010)5 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
1
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
2
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
3
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
5
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-

mais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.
• As pessoas como ativadores de recursos orga
nizacionais, como elementos
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua
constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios.
As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como
agentes passivos, inertes e estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à exce-
lência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização
- como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na ex-
pectativa de colherem retornos desses investimentos - por meio de salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom
e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento.
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Qualquer organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias
para se equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir compe-
tências similares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e
aprendizado.
• As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
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Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A ges-

tão de pessoas no setor público tem passado por mudanças para atender aos novos requisitos
impostos pelas transformações organizacionais e de ambiente próprias da era da informação.
Nesse contexto, observa-se uma nova tendência, que considera as pessoas
a) ativos que devem ser organizados de forma hierárquica.
b) fatores de produção sujeitos a regulamentos rígidos e preestabelecidos.
c) recursos que devem ser administrados e coordenados.
d) seres humanos proativos com conhecimentos e capital intelectual próprios.
Letra d.
Perceba que a alternativa “d” apresenta uma visão mais moderna da Gestão de Pessoas,
segundo a qual as pessoas ativas, proativas e empreendedoras, dotadas de suas próprias
competências, representam a vida da organização. As demais alternativas tratam as pessoas
como coisas (recursos, ativos e fatores de produção).
4. Termos Equivalentes e Distintivos

Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos
Humanos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferên-
cia pelo termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de
Pessoas”.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Re-
cursos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for menciona-
do “Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
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5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOT-
TA e VASCONCELOS, 20066; DAVEL e VERGARA, 20017):
• O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o
ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que
todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos ní-
veis mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas,
objetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências
do ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das deci-
sões estruturadas do departamento de recursos humanos.
• O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo ins-
trumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de
gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de
seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de
consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pes-
soas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
– a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organi-
zação;
– o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soas, mas, sim, nos gerentes de linha;
– o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nes-
ses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
– o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual
chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
6
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
7
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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Questão 4 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO

DE PESSOAS/2016) Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos elementos
fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas.
Considerando-se os modelos instrumental, estratégico e político, é correto afirmar que a efe-
tividade das políticas e práticas da área depende da qualidade técnica dos processos e das
atividades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, estru-
turais e culturais; da força de trabalho; e da articulação da unidade com atores e grupos de
influência internos e externos às organizações.
Certo.
Em suma, temos:
• Modelo instrumental (funcionalista): ênfase no resultado, dimensão técnica (descrição
de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
• Modelo político: ênfase na solução negociada de conflitos de interesses por meio da
participação (definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais,
mutáveis).
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• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas

e práticas de gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla, en-
volvendo todos os processos organizacionais.
Logo, temos:
atividades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, es-
truturais e culturais (modelo instrumental); da força de trabalho (modelo estratégico); e da
articulação da unidade com atores e grupos de influência internos e externos às organizações
(modelo político).
6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

Mundial
O autor Dutra (2009)8 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:

• Fase operacional - até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se
basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remuneração, infor-
mações etc. Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação
unicamente ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhi-
mento tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser humano
nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma fragmentada:
uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade.
• Fase gerencial - dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de pes-
soas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles como par-
ceira nos processos de desenvolvimento organizacional. A administração de pessoal
embarcou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não
holística. Mas, o mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos
8
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
GESTÃO DE PESSOAS
grandes desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da globaliza-

ção e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou mo-
delagens mentais antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo.
• Fase estratégica - a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na geração
de valores para as organizações. A estratégia da organização passa a ser determinada
em função da forma como ela deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhe-
cimento. As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em
constante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é
um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
O autor Chiavenato (2010)9 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as
eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Infor-
mação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, en-
volvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fe-
nômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos
ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a es-
trutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hie
rarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar
o comportamento das pessoas.
A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medida exa-
ta para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudanças vagarosas,
progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente
9
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O
ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças exter-
nas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posterior-
mente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências le-
gais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em carteira
de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de adver-
tências e medidas disciplinares pelo não cumprimento do contrato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, acres-
centando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e a
coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de
conteúdo reivindicatório. Os departamentos de relações industriais se restringem a ativida-
des operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As
pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e
muscular, predominando o conceito de mão de obra.
Era da industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a
Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais rápida e inten-
samente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais
passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada
vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo
Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas
foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de Sistemas
e no seu final, a Teoria da Contingência.
GESTÃO DE PESSOAS
Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que

substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e
burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, como órgãos
prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, ava-
liação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais,
com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades.
Era da informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em que
estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças,
que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação,
integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e
transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revo-
lução Industrial em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da in-
formação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a
economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade
tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou
a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de
investimentos, ainda que transitórias.
Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os de-
partamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes de linha
em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, enquanto as tare-
fas operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas para terceiros, por meio da
terceirização (outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para
proporcionar consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de
orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
GESTÃO DE PESSOAS
Fischer (2002)10 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classificando-
-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período histórico
distinto.
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pes-
soal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos
departamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo dessa nova área nas em-
presas era o de estabelecer um método pelo qual os gerentes de pessoal pudessem
discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, quais
indivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao menor custo possível.
10
GESTÃO DE PESSOAS
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos

anos 20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e inseridas nos
processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento das escolas
com influências da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão de recursos
humanos. A gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na
tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento
das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, o caráter estratégi-
co faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da gestão de recursos
humanos. Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos hu-
manos às estratégias da organização.
• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: o quarto modelo de ges-
tão de pessoas decorreu do cenário de intensificação da competitividade global entre
empresas, com a entrada pujante do Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos.
Nesse contexto, a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da
simples reestruturação operacional, teria condições de criar um novo espaço competi-
tivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
Questão 5 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014)

Ao longo dos anos, a gestão de pessoas sofreu atualizações em seus Modelos, que são ca-
racterizados conforme descrição abaixo.
A noção de vantagem competitiva e de reengenharia impulsionam as

A Departamento Pessoal I demandas sobre a gestão de recursos humanos e suas funções de
desenvolvimento mútuo.
Gestão do comportamento Esse modelo é caracterizado pela necessidade de a gestão de recursos
B II
humano humanos responder aos fatores internos e externos à organização.
Foco no controle das pessoas, buscando a máxima eficiência do
C Gestão estratégica III
desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS
Os recursos humanos passaram a ser vistos como indivíduos detento-

Gestão articulada por com-
D IV res de necessidades e de características psicossociais que, se satis-
petências
feitas, refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A certa correlação está descrita em

a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-II; B-I; C-III; D-IV.
c) A-I; B-III; C-II; D-IV.
d) A-III; B-II; C-IV; D-I.
e) A-III; B-IV; C-I; D-II.
Letra a.
Como vimos, a correlação está descrita na letra “a”.
Em suma, a administração como departamento pessoal tem foco no controle das pessoas,
buscando a máxima eficiência do desempenho.
A administração como gestão do comportamento humano destaca a ideia de que os recursos
humanos passaram a ser vistos como indivíduos detentores de necessidades e de caracte-
rísticas psicossociais que, se satisfeitas, refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A administração como gestão estratégica é caracterizada pela necessidade de a gestão de
recursos humanos responder aos fatores internos e externos à organização.
A administração como gestão articulada por competências apresenta a noção de vantagem
competitiva e de reengenharia impulsionam as demandas sobre a gestão de recursos huma-
nos e suas funções de desenvolvimento mútuo.
7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)11, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da
área de Gestão de Pessoas e suas épocas:
11
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
GESTÃO DE PESSOAS
• Fase contábil - os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, principal-
mente, com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque
contábil, ou seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as en-
tradas e saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase
pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início
da década de 1930.
• Fase legal - estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação
das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das
organizações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, pro-
fissional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro
das novas leis trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de
1950.
• Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente Jusce-
lino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo assim,
os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações In-
dustriais. Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas
relações entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a
comandar serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higie-
ne e segurança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu início em
1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhado-
ras, com a implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”.
Nessa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser denomi-
nado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Humanos,
pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ên-
fase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
• Fase estratégica - planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no meio
da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de pla-
nejamento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações.
GESTÃO DE PESSOAS
Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organiza-
ções como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro
escalão.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)12 apresenta a evolução da área

de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período em que o poder
do proletariado era fraco, mas havia muita agitação trabalhista para reivindicar melho-
res condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente. Essa
fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada para a
área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse
período houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio e do Departa-
mento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que re-
giam as relações trabalhistas, resultando na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, que em geral
era um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros
do business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores. Nessa fase estão pre-
sentes fatores legais.
• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias
automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais emprestam o modelo
americano de Gestão de Pessoas. É criado o Departamento de Relações Industriais e
aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), com a consequente modificação do
aspecto das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou
a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tecnoló-
gicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período marcado por relações tra-
balhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o movimento sindical. Destaca-se
12
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
GESTÃO DE PESSOAS
o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas te-

orias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e
o controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e
sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa fase, no fim da dé-
cada de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferenciada da ideia da Administração
de Recursos Humanos começa a tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do
cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria
no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Já a abordagem de Gil (2001)13 sobre a evolução da área de RH no país pode ser assim
sintetizada:
• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento operário brasi-
leiro e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de colocar preços acessíveis em
gêneros de consumo. O RH, nesse período, limitava-se a remunerar os trabalhadores
pelo serviço prestado.
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o Ministério do Tra-
balho para as questões trabalhistas (carteira profissional, regulamentação de horas
trabalhadas, férias remuneradas) e o Departamento Nacional do Trabalho para cuidar
das medidas de previdência social e melhorias das condições de trabalho. Surgiu a
Administração de Pessoal, representada pelo chefe de pessoal responsável pelas ati-
vidades burocráticas e disciplinares. Em suma, preocupava-se com papéis e questões
legais. Com a queda do Estado Novo pela Constituição de 1946, assegurou-se o direito
de greve, havendo participação mais ativa das lideranças sindicais.
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgicas, petrolí-
feras, químicas e farmacêuticas, e implantação da automobilística, surgindo novas
oportunidades de emprego, elevação do nível de qualificação e conscientização dos
trabalhadores. Surge o departamento de Relações Industriais, em que os cargos foram
ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de preparação adequada ao
13
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GESTÃO DE PESSOAS
cargo. No início dos anos 60, a ação dos sindicatos acentuou, agrupando-se em fede-
rações do ramo industrial. Em 1962, foi constituída uma Central Sindical e, ao mesmo
tempo, houve queda no ritmo de crescimento econômico do país e elevação dos níveis
inflacionários. Esses fatores contribuíram para o movimento militar de 1964.
• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzindo o número de
greves e contribuindo para que as empresas não tivessem dificuldades de negociar com
seus empregados. De 1968 a 1973 (período do milagre brasileiro) houve crescimen-
to econômico e também a regulamentação do Administrador de Empresas. A partir de
1973, a situação econômica do país ficou instável pela crise do petróleo: níveis altos de
inflação, mão de obra escassa e movimentos operários fizeram com que as empresas
repensassem sobre as atividades de RH, até então pouco consideradas; deu-se maior
importância a treinamentos e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios.
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais intensas fizeram
maiores ações reivindicatórias. Na década de 80, pela recessão econômica, inflação
alta e as inovações tecnológicas, elevou-se o nível de desemprego no mesmo período
em que, pela Constituição de 1988, conquistou-se a jornada de 40 horas e o acrésci-
mo de 1/3 sobre o valor das férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais
voltadas para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de trei-
namento e desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização,
downsizing, just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros.
• Na década de 90, o crescimento econômico permaneceu elevado durante o começo
da década, a inflação permaneceu sob controle e os níveis de desemprego permane-
ceram baixos. Esse período foi marcado pela globalização que conduziu à integração
das economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural e
evolução das tecnologias de informação. Esse fator contribuiu para aumentar as taxas
de desemprego, houve o crescimento da economia informal, que não oferecia garantias
ao trabalhador (esses se preocupavam somente em manter-se empregados). A força
sindical passou a dedicar-se mais às causas sociais, como questões em defesa da
mulher, assédio sexual, aleitamento materno, dentre outros.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 6 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As

grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios
de estudos acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de comando. Diga-se
que não era propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram,
como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa
e do seu marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos
processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos obser-
vados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no
que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pessoas, que se
caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e planeja-
mento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
Letra a.
Trata-se da evolução dos modelos de gestão de pessoas e suas fases no Brasil, conforme
Tose, citado por Marras (2000)14: (1) Fase Contábil, (2) Fase Legal, (3) Fase Tecnicista, (4) Fase
Administrativa ou Sindicalista e (5) Fase Estratégica.
14
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
GESTÃO DE PESSOAS
A letra B refere-se ao processo organizacional, que busca explicar como as várias funções
administrativas são desenvolvidas no ambiente das organizações.
A letra C diz respeito ao planejamento em seus variados níveis hierárquicos da organização.
As letras D e E se relacionam com os processos que desenvolvem as políticas de gestão de pessoas.
8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas
As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas que
fazem os objetivos da GP serem alcançados. Em suma, o papel fundamental da gestão de
pessoas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção
da valorização do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organi-
zacional e no sentido motivacional.
Nesse sentido, a maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da ad-
ministração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios
da sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do
indivíduo para a organização.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE FORMAÇÃO/

ÁREA 3/2006) Julgue o próximo item, referente a administração de recursos humanos (RH).
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
GESTÃO DE PESSOAS
Errado.
Como vimos, essa classificação apresenta os objetivos do sistema de recursos humanos
como societários, organizacionais, funcionais e individuais (e não logísticos).
Segundo relata Ulrich (1998)15, temos quatro papéis principais da Administração de Re-
cursos Humanos, quais sejam:
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:

(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção
à execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas
estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode ob-
ter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de
definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em
ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos
Humanos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor

complementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas
15
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
GESTÃO DE PESSOAS
maneiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda,

aumentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contra-
tação, treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as
perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-
bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiên-
cia, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH

nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que
compõem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira,
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de mu-
dar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a organi-
zação, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, cons-
trução de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
GESTÃO DE PESSOAS
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Ajuste das estratégias de
Administração de
RH à estratégia empresa-
Estratégias de Recursos Execução da estratégia Parceiro estratégico
rial: diagnóstico organiza-
Humanos
cional
Reengenharia de proces-
Administração da Infraes- Construção de uma infra- Especialista administra-
sos de organização: servi-
trutura da Organização estrutura eficiente tivo
ços em comum
Aumento do envolvimento Ouvir e responder aos
Administração da Contri-
e capacidade dos funcio- Defensor dos funcionários funcionários: prover
buição dos Funcionários
nários recursos aos funcionários
Gerir a transformação e
Administração da Trans- Criação de uma organiza-
Agente da mudança a mudança: assegurar
formação e da Mudança ção renovada
capacidade para mudança
Questão 8 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada
vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com
intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma
ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem
a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; adminis-
tração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra e.
A administração da infraestrutura busca a construção de uma infraestrutura eficiente. Lem-
bre-se: o resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa.
9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período
de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho
e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-
ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após
a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele
no sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e
auto-orientado para a função de GP.
GESTÃO DE PESSOAS
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado

ao planejamento estratégico da organização.
Questão 9 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/ÁREA

5/2006) A gestão de pessoas, que já foi tratada como relações trabalhistas e administração
de recursos humanos (RH), é considerada atualmente, em muitas organizações, como gestão
de talentos. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
Acerca dos modelos de planejamento de RH, é correto afirmar que o planejamento adaptativo
e o planejamento autônomo e isolado apresentam bons resultados em função de sua integra-
ção com o planejamento estratégico empresarial.
Errado.
O item aborda a relação de integração entre o planejamento estratégico de RH e o planeja-
mento estratégico organizacional. O planejamento estratégico de RH pode ser formulado em
três momentos, considerando-se o planejamento estratégico da organização: após, isolada-
mente ou integrado a esse.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estraté-
gico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação,
ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área,
sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento organizacional, ele recebe o
nome de planejamento autônomo e isolado de RH.
Ambos, planejamento adaptativo e planejamento autônomo e isolado, não apresentam bons
resultados em função de não estarem perfeitamente integrados ao planejamento estratégico
organizacional (empresarial).
GESTÃO DE PESSOAS
O ideal é a formulação e apresentação do planejamento estratégico de RH integrado ao pla-

nejamento estratégico da organização.
Assim, corrigindo o item, temos:
e o planejamento autônomo e isolado NÃO apresentam bons resultados em função de sua
(BAIXA) integração com o planejamento estratégico empresarial.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pes-

soas é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)16:
16
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)17 destaca

cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substi-
tuições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma
representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura
dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informa-
ções fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma
apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: Funcionário pronto para promoção imediata;
B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção pla-
nejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e plane-
17
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
jamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais

abrangente, permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões
sobre a composição do quadro de colaboradores da organização.
Questão 10 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2017) Suponha que determinada organização paute seu planejamento de RH utilizando
o modelo baseado em segmento de cargos. De acordo com tal opção, a referida organização
deverá adotar, como condição necessária para o modelo,
a) o conceito de que as necessidades de pessoal são variáveis, condicionadas à procura es-
timada do produto.
b) a elaboração de mapas de substituição e organogramas de encarreiramento para organizar
a força de trabalho.
c) a realização da análise histórica do fluxo de pessoal, consistente nas entradas e saídas
para uma predição de curto e longo prazo.
d) a escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessi-
dades de pessoal.
e) a análise do desempenho individual de cada funcionário, para identificar os que podem ser
desligados ou substituídos em situações contingenciais.
Letra d.
O modelo baseado em segmentos de cargos projeta os níveis futuros de mão de obra para
cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
A letra “a” se refere ao modelo baseado na procura estimada do produto.
A letra “b” se refere ao modelo de substituição de postos-chave.
A letra “c” se refere ao modelo baseado no fluxo do pessoal.
A letra “e” se refere modelo de planejamento integrado.
GESTÃO DE PESSOAS
10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o responsável,

por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satisfação dos subordinados.
Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de GP, que lhe apresenta meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (res-
ponsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na teoria, isso parece sim-
ples; mas na prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte de diver-
sos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
Obs.: Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de produção.
Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as atividades
de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é claro!
O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e a pres-
tação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de staff.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 11 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚ-

BLICA/I/2017) De acordo com a abordagem tradicional de Recursos Humanos, as atividades
correspondentes eram centralizadas em uma única área. Na abordagem moderna, por outro
lado, identifica-se um movimento de descentralização, permanecendo com a área responsá-
vel pela gestão de RH as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento,
consultoria e serviços especializados, denominada
a) função de staff.
b) autoridade de linha.
c) ponto focal.
d) planejamento integrado.
e) função de mediação.
Letra a.
Definimos “staff” como sendo aquela atividade de apoio, assessoria e consultoria. O staff,
portanto, fornece serviços de assessoria, ou seja, recomendações aos órgãos de linha.
Portanto, as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento, consultoria e
serviços especializados são denominadas funções de staff.
11. Subsistemas de Gestão de Pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma
ideia, observe abaixo:
GESTÃO DE PESSOAS
• Chiavenato (2004)18: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimen-

to; manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)19: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; de-
senvolvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)20: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)21: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)22: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
• Sobral e Peci (2008)23: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)24: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)25: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)26: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
• Lucena (1991)27: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de
R.H., compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações
trabalhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias

mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)28.
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
18
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
19
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
20
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
21
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
22
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
23
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
24
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
25
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
26
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
27
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
28
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GESTÃO DE PESSOAS
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os

seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvol-
vimento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvol-
vimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
Obs.: O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas inter-
dependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monitoração de
recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao processo de
manutenção.
GESTÃO DE PESSOAS
Os autores Robbins e Decenzo (2001)29 destacam que a administração de recursos huma-

nos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas: preenchimento de cargos,
treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção. Os objetivos dessas quatro fun-
ções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recruta-
mento e seleção.
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira.
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de de-
sempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
Já os autores Sobral e Peci (2008)30 apresentam como processos de Gestão de Pessoas:

• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de recur-
sos humanos, recrutamento e seleção.
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação, treina-
mento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensação/
benefício, promoções/transferências e desligamento.
Questão 12 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2010) A Gestão

de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos
básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvol-
ver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
suprimento de pessoal.
29
30
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e

de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesqui-
sas de clima e programas de qualidade de vida.
Letra a.
Agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na organização.
A letra “b” se refere ao processo de monitorar pessoas.
A letra “c” se refere ao processo de desenvolver pessoas.
A letra “d” se refere ao processo de recompensar pessoas.
A letra “e” se refere ao processo de manter pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
RESUMO
• Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização: cada uma das partes depende da
outra, formando uma relação de mútua dependência.
• Gerenciamento da diversidade nas organizações: variedade de atributos de indivídu-
os ou grupos, como critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal, história
corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização etc.
• Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas
– A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho
das pessoas.
– Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
◦ As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profunda-
mente diferentes entre si.
◦ As pessoas como ativadores de recursos orga
nizacionais, como elementos
impulsionadores da organização.
◦ As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso.
◦ As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas
como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso or-
ganizacional.
◦ As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
• Modelos básicos de Gestão de Pessoas
– Modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos ato-
res organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
– Modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores so-
ciais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
– Modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
GESTÃO DE PESSOAS
• Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial

– Dutra (2009)
◦ Fase operacional - até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas preocu-
pa-se basicamente com a operacionalização de captação, treinamento, remune-
ração, informações etc.
◦ Fase gerencial - dos anos 60 até início dos anos 80. Período em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, entre eles
como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
◦ Fase estratégica - a partir dos anos 80. Nessa fase, a gestão de pessoas começa
a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar na
geração de valores para as organizações.
– Chiavenato (2010)
◦ Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e
que se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX.
Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em
amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.
◦ Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudan-
ça aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude
local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais in-
tensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
◦ Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se
estende até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal caracte-
rística dessa nova era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas,
turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o
telefone e o computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o
mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolu-
ção Industrial em sua época.
GESTÃO DE PESSOAS
– Fischer (2002)
◦ Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de
pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgi-
mento dos departamentos pessoais nas empresas do país.
◦ Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir
dos anos 20, a gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusiva-
mente na tarefa, nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o
comportamento das pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e
humanista.
◦ Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80, começou-se a
perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias
da organização.
◦ Modelo de gestão de pessoas articulado por competências: a empresa competiti-
va seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação operacio-
nal, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se
por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
• Evolução da área de Gestão de Pessoas no contexto nacional
◦ Fase contábil - os custos em primeiro lugar.
◦ Fase legal - estrito cumprimento da legislação.
◦ Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade.
◦ Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção.
◦ Fase estratégica - planejamentos como diferenciais.
– Marras (2011)
◦ Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): a grande preocupação voltada
para a área se dava em relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores
econômicos.
◦ Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): fase marcada pelo início da gestão
legalista e burocrática de pessoas. Nessa fase estão presentes fatores legais.
GESTÃO DE PESSOAS
◦ Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): a área de RH passou a ope-
racionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e
salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão presentes fatores tec-
nológicos e sociais.
◦ Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): surgimento do Gerente de
Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas geren-
ciais, como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o controle total de
qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
◦ Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): ocorre a alavancagem
operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma
posição de diretoria no nível estratégico. Nessa fase estão presentes fatores es-
truturais.
– Gil (2001)
◦ Período entre 1890 a 1930, o RH, nesse período, limitava-se a remunerar os traba-
lhadores pelo serviço prestado.
◦ Período entre 1930 a 1950, preocupava-se com papéis e questões legais.
◦ Período entre 1950 a 1964, surge o departamento de Relações Industriais, em que
os cargos foram ocupados pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de
preparação adequada ao cargo.
◦ Período entre 1964 a 1978, deu-se maior importância a treinamentos e desenvol-
vimento de pessoal, cargos, salários e benefícios.
◦ Período entre 1978 a 1989, devido à redução de pessoal e teorias gerenciais vol-
tadas para a redução de custos, as atividades de RH foram afetadas.
◦ Década de 90, período marcado pela globalização que conduziu à integração das
economias e sociedades de vários países, bem como a homogeneização cultural
e evolução das tecnologias de informação.
• Objetivos, funções e desafios da área de Gestão de Pessoas
– Objetivos básicos da administração de pessoas:
◦ Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e de-
safios da sociedade.
GESTÃO DE PESSOAS
◦ Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um presta-

dor de serviços a toda a organização.
◦ Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos
em um nível apropriado.
◦ Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribui-
ção do indivíduo para a organização.
• Gestão estratégica de pessoas e planejamento estratégico de pessoas
– Modelos de planejamentos de pessoal
◦ Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas
(colaboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização.
◦ Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de
obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico cor-
respondente.
◦ Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras
substituições nos cargos do quadro funcional da organização.
◦ Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pes-
soas que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quan-
tas pessoas deverão ser admitidas para manter a estabilidade.
◦ Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção
planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado,
planejamento de carreiras.
• Princípio da responsabilidade de linha e função de staff
– As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas
aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e
rotineiras.
– Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como,
por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
GESTÃO DE PESSOAS
• Hierarquia de decisões na área de Gestão de Pessoas

– No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e executora de práticas e ati-
vidades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas.
– No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar
e ajudar os gerentes como gestores de pessoas.
– No nível institucional ou estratégico, ela se transforma em consultoria externa para
facilitar e apoiar a organização como um todo.
• Subsistemas de gestão de pessoas
◦ Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de supri-
mento de pessoas.
◦ Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa.
◦ Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
◦ Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
◦ Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e
psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
◦ Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados.
– Robbins e Decenzo (2001)
◦ Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recru-
tamento e seleção.
◦ Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desen-
volvimento do empregado e desenvolvimento da carreira.
◦ Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de
desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados.
GESTÃO DE PESSOAS
◦ Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.

– Sobral e Peci (2008)
◦ Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planejamento de
recursos humanos, recrutamento e seleção.
◦ Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente: orientação,
treinamento/desenvolvimento e avaliação de desempenho.
◦ Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: compensa-
ção/benefício, promoções/transferências e desligamento.
MAPA MENTAL
Provisão: incluir novas
pessoas na organização
Departamento de Recursos Humanos (DRH):
Aplicação: desenhar as cuidar das pessoas
Áreas
atividades que as pessoas
Departamento Pessoal (DP): cuidar da parte
irão realizar na empresa
burocrática
Manutenção: criar
condições ambientais e
psicológicas Subsistemas As pessoas como seres humanos
Desenvolvimento: capacitar As pessoas como ativadores de recursos
e incrementar o organizacionais
desenvolvimento Aspectos
profissional e pessoal fundamentais As pessoas como talentos fornecedores de
competências
Monitoração: acompanhar e
controlar as atividades, As pessoas como o capital humano da
verificando resultados organização
Modelo baseado na procura estimada do

produto: relaciona o número de pessoas
com o volume de procura do produto ou
serviço Modelo instrumental ou funcionalista:
ênfase no resultado e na dimensão técnica
Modelo baseado em segmentos de cargos:
Gestão de Modelo Básico
projeta os níveis futuros de mão de obra Modelo político: ênfase na negociação de conflitos
pessoas
para cada área funcional
Modelo estratégico: ênfase no aliamento
Modelo de substituição de posto-chave:
projeta as futuras substituições nos cargos Modelo de
do quadro funcional planejamento Fase operacional - até a década de 60
de pessoal
Modela baseado no fluxo do pessoal: Fase gerencial - dos anos 60 até o início
Dutra
baseado nas informações passadas, dos anos 80
permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas Fase estratégica - a partir dos anos 80
Modelo de planejamento integrado: leva Era da Industrialização Clássica

em consideração o volume de produção
planejado, mudanças tecnológicas, Evolução e tendências Chiavenato Era da Industrialização Neoclássica
condições de oferta e procura no mercado mundias Era da informação
e planejamento de carreiras
Fase contábil - os custos em primeiro lugar Modelo de gestão de pessoas como gestão
do comportamento humano
Fase legal - estrito cumprimento da legislação
Chiavenato Fischer Modelo estratégico de gestão de pessoas
Fase técnica - burocracia como sinônimo de praticidade e Evolução
Marras nacional Modelo de gestão de pessoas articulado
Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção por competência
Fase estratégica - planejamentos como diferenciais
GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES COMENTADAS EM AULAS

Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item
subsequente, relativo à qualidade de vida no trabalho.
A conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a pro-
dutividade da empresa.
Questão 2 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a gestão de

pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido, considere que a sigla
GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa Nacional de Gestão Pública e Des-
burocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade representa
um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de administrar diferentes
culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e idades.
Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A ges-

tão de pessoas no setor público tem passado por mudanças para atender aos novos requisi-
tos impostos pelas transformações organizacionais e de ambiente próprias da era da infor-
mação.
Nesse contexto, observa-se uma nova tendência, que considera as pessoas
a) ativos que devem ser organizados de forma hierárquica.
b) fatores de produção sujeitos a regulamentos rígidos e preestabelecidos.
c) recursos que devem ser administrados e coordenados.
d) seres humanos proativos com conhecimentos e capital intelectual próprios.
Questão 4 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO

DE PESSOAS/2016) Julgue o item subsecutivo, acerca das características e dos elementos
fundamentadores dos atuais modelos de gestão de pessoas.
atividades de gestão de pessoas e do seu ajustamento às características estratégicas, estru-
GESTÃO DE PESSOAS
turais e culturais; da força de trabalho; e da articulação da unidade com atores e grupos de

influência internos e externos às organizações.
Questão 5 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014)

Ao longo dos anos, a gestão de pessoas sofreu atualizações em seus Modelos, que são ca-
racterizados conforme descrição abaixo.
A noção de vantagem competitiva e de reengenharia impulsionam as

A Departamento Pessoal I demandas sobre a gestão de recursos humanos e suas funções de
desenvolvimento mútuo.
Gestão do comportamento Esse modelo é caracterizado pela necessidade da gestão de recursos
B II
humano humanos responder aos fatores internos e externos à organização.
Foco no controle das pessoas, buscando a máxima eficiência do
C Gestão estratégica III
desempenho.
Os recursos humanos passaram a ser vistos como indivíduos deten-
Gestão articulada por com-
D IV tores de necessidades e de características psicossociais que, se
petências
satisfeitas, refletiriam em engajamento e melhores resultados.
A certa correlação está descrita em

a) A-III; B-IV; C-II; D-I.
b) A-II; B-I; C-III; D-IV.
c) A-I; B-III; C-II; D-IV.
d) A-III; B-II; C-IV; D-I.
e) A-III; B-IV; C-I; D-II.
Questão 6 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As

grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Existiam patrocínios
de estudos acadêmicos, havendo uma valorização de novas posturas de comando. Diga-se
que não era propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram,
como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa
e do seu marketing político.
Neste cenário, a área de gestão de pessoas começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos
processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos obser-
GESTÃO DE PESSOAS
vados no campo da psicologia organizacional e da sociedade no trabalho, principalmente, no

que tange ao comportamento do homem.
Dentro do contexto das mudanças houve a evolução da área de gestão de pessoas, que se
caracteriza por:
a) fase contábil, fase legal, fase tecnicista, fase administrativa e fase estratégica.
b) planejar, dirigir, controlar, organizar e coordenar.
c) planejamento estratégico, planejamento tático, planejamento organizacional e planeja-
mento operacional.
d) provisão, planejamento, avaliação e desempenho.
e) treinamento, qualidade de vida, desenvolvimento e recrutamento.
Questão 7 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE FORMA-

ÇÃO/ÁREA 3/2006) Julgue o próximo item, referente a administração de recursos humanos
(RH).
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Questão 8 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada

vez mais a Área de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor à organização com
intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma
ela (ARH) precisa desempenhar papéis múltiplos e complexos. Esses novos papéis envolvem
a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; adminis-
tração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A
administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode
a) auxiliar na prática dos valores da empresa.
b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.
c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.
d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.
e) oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 9 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/ÁREA

5/2006) A gestão de pessoas, que já foi tratada como relações trabalhistas e administração
de recursos humanos (RH), é considerada atualmente, em muitas organizações, como gestão
de talentos. Com relação a esse assunto, julgue o item a seguir.
e o planejamento autônomo e isolado apresentam bons resultados em função de sua integra-
ção com o planejamento estratégico empresarial.
Questão 10 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2017) Suponha que determinada organização paute seu planejamento de RH utilizando
o modelo baseado em segmento de cargos. De acordo com tal opção, a referida organização
deverá adotar, como condição necessária para o modelo,
a) o conceito de que as necessidades de pessoal são variáveis, condicionadas à procura es-
timada do produto.
b) a elaboração de mapas de substituição e organogramas de encarreiramento para organizar
a força de trabalho.
c) a realização da análise histórica do fluxo de pessoal, consistente nas entradas e saídas
para uma predição de curto e longo prazo.
d) a escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessi-
dades de pessoal.
e) a análise do desempenho individual de cada funcionário, para identificar os que podem ser
desligados ou substituídos em situações contingenciais.
Questão 11 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE/ARTESP/GESTÃO PÚ-

BLICA/I/2017) De acordo com a abordagem tradicional de Recursos Humanos, as atividades
correspondentes eram centralizadas em uma única área. Na abordagem moderna, por outro
lado, identifica-se um movimento de descentralização, permanecendo com a área responsá-
vel pela gestão de RH as atividades de regulamentação, assessoramento, aconselhamento,
consultoria e serviços especializados, denominada
GESTÃO DE PESSOAS
b) autoridade de linha.
c) ponto focal.
d) planejamento integrado.
e) função de mediação.

de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos
básicos de Gestão de Pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvol-
ver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de provisão ou
suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporação e
de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que deverão exercer.
Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e das competências.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da
empresa, por meio do qual se garante a retenção de talentos.
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem pesqui-
sas de clima e programas de qualidade de vida.
GESTÃO DE PESSOAS
QUESTÕES DE CONCURSOS
Questão 13 (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-
TRAÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planejamento de
recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguin-
te fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo total de
funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido pela média
de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo total de fun-
cionários no início do período.
Questão 14 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos con-

ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado pelo
doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e gestores, como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de pro-
porcionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, que tem
como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, independente do fator
profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus funcionários,
hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do lucro para desenvolvi-
mento da sociedade em que está inserida.
GESTÃO DE PESSOAS
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, operacio-

nais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, com custos adequa-
dos à realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acionistas em
maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais
Questão 15 (SMA-RJ(ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação às ma-

crotendências da gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
Questão 16 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR

DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais com de-
safios internos e externos para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais
dinâmico e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator
humano na busca e obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do
gestor de recursos humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos e, princi-
palmente, pelas novas tecnologias que mudam o contexto externo e influenciam o ambiente
organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito de ques-
tões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, governança corporativa e
outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legislação e políti-
cas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorrentes ou para
evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, seleção, tes-
tes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários
na realização das suas tarefas.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 17 (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de

Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodolo-
gias, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamen-
tos internos e potencializar o capital humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus desempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e profícuas da
empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desenvolvi-
mento.
Questão 18 (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moder-

na Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços desempenhados.
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequentemente, ge-
rando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e participar de
programas voluntários de comportamento socialmente responsável são demandas da
empresa para com os que nela trabalham.
Estão certas as afirmativas

a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
Questão 19 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de

Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação do profis-
sional que a instituição deseja.
GESTÃO DE PESSOAS
Seu objetivo principal é

a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do próprio colabo-
rador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaboradores, visando,
unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os colaborado-
res desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos humanos, financeiros
e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre seus colabo-
radores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cúpula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos operacio-
nais, dando-lhes incentivos de produtividade.
Questão 20 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo

básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organização.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacional da or-
ganização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha de paga-
mento.
Questão 21 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RE-

CURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão Estraté-
gica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH
estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da organização
sobre o que ela espera das pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da organi-
zação: atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas, gerindo o de-
senvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o
conhecimento, a comunicação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Questão 22 (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente
dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos
humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.

AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo
produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há
mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em
um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica,
com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo
em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
GESTÃO DE PESSOAS
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;

b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.

TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de
Pessoas (Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, considerando as
expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar melhorias em
todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir para o
alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas de ges-
tão de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance dos obje-
tivos e estratégias da organização.
Questão 25 (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVIÇOS

PÚBLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções da área de Recur-
sos Humanos, associe cada função à sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de
acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
GESTÃO DE PESSOAS
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.
( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam o seu
aprimoramento.
( )
Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Questão 26 (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM-RB/2016) Em termos específicos,

a administração de recursos humanos pode consistir em um sistema com as seguintes fun-
ções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios trabalhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empregados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de saúde.
Questão 27 (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores es-

tavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para o próximo
ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capacitação dos
funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 28 (PR4 (UFRJ)/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a in-

formação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido,
implementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale, dentre as
alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações
precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
dições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização sejam
executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informa-
ções precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar
condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organização não
sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as informações ge-
néricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão gerencial e para dar con-
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão dos consumidores e
para dar condições para que as funções de planejamento e controle operacionais da organi-
zação sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações
Questão 29 (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO;

CIÊNCIAS CONTÁBEIS; ECONOMIA/2017) Com relação aos elementos que definem a gestão
estratégica de pessoas no setor público, considere as afirmações abaixo.
I – Os agentes públicos (servidores e agentes políticos) estão posicionados no centro da
organização.
GESTÃO DE PESSOAS
II – As pessoas são reconhecidas como elemento de continuidade da organização.

III – A gestão de pessoas é compromisso exclusivo do setor responsável pelos Recursos
Humanos.
Quais estão certas?

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e II.
d) Apenas I e III.
e) I, II e III.
Questão 30 (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADE DE SUPORTE I/CREMEB/2017) A criação de ati-

vidades de linha e de assessoria em uma estrutura organizacional busca aprimorar a eficiên-
cia operacional de uma entidade. Entretanto, podem surgir determinados conflitos. Com base
nisso, assinale a alternativa que apresenta um argumento comum contra o pessoal de linha.
a) O pessoal está longe da realidade e da prática.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço.
e) Consultar o assessor leva tempo.
Questão 31 (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM-DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) A gestão

de pessoas (GP) tem evoluído muito ao longo dos anos, inclusive no setor público. Consi-
derando esse contexto, assinale a alternativa que apresenta o processo de GP que recebe
massivo investimento e é responsável pelos sistemas de informação gerencial e de fluxo de
informação na área pública.
a) Aplicar pessoas.
b) Agregar pessoas.
c) Monitorar pessoas.
d) Desenvolver pessoas.
e) Recompensar pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 32 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos de-
riva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores do início do século
XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de
limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas inicia-
-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014),
pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma orga-
nização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional
é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.
GESTÃO DE PESSOAS

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente
estável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve estar volta-
da para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
Questão 35 (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de infor-

mação projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas
específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Questão 36 (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A Gestão de Pessoas se desenvolveu ao

longo do tempo em busca do formato em que se encontra atualmente, sem ter cessado seu
aperfeiçoamento e sua evolução, Segundo a visão clássica, assinale a alternativa que apre-
sente sequencialmente os períodos históricos da gestão de pessoas de maneira certa.
a) Era Industrial Clássica - Era Industrial Neoclássica - Era da Informação
b) Era Industrial Clássica - Era Industrial Neoclássica - Era Digital
c) Era Industrial Neoclássica - Era Moderna - Era Pós-Moderna
d) Era Industrial Clássica - Era Industrial Neoclássica - Era Moderna
e) Era Industrial Clássica - Era Moderna - Era da Informação
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 37 (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A literatura sobre Recursos Humanos

(RH) aborda amplamente sua função no contexto da gestão organizacional, e são várias as
ações que lhe competem. A seguir, estão listadas funções do RH, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) fiscalizar pessoas
b) agregar pessoas
c) recompensar pessoas
d) monitorar pessoas
e) aplicar pessoas
Questão 38 (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca da gestão de

pessoas, julgue o item seguinte.
Quando determinada empresa realiza movimentos de pessoas no interior da empresa que
envolvem mudanças de local de trabalho ou mudança de trabalho, a empresa executa uma
recolocação.
Questão 39 (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PBH ATIVOS/ADMINISTRATIVO/2018) Ad-

ministração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, da or-
ganização, da direção e do controle do setor de pessoal de uma empresa.
Assinale a alternativa que apresenta atividades que NÃO sejam inerentes ou de responsabili-
dade da administração de pessoal.
a) Recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.
b) Recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
c) Seleção, cargos e salários e benefícios de pessoal.
d) Seleção, folha de pagamento e assistência de pessoal.
Questão 40 (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ARCON-PA/2018)

Um aspecto fundamental da gestão moderna de pessoas é que elas
a) são vistas como mais um recurso das organizações.
b) são ativadoras dos recursos organizacionais.
GESTÃO DE PESSOAS
c) devem se adequar às necessidades das organizações.

d) são elementos com interesses exclusivamente individuais.
e) são vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações.
Questão 41 (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/2018) Autoridade é o direto

de dar ordens, empreender ações e tomar decisões para o cumprimento de objetivos organi-
zacionais. WILLIAMS, Chuck. Criação de organizações adaptáveis. In: ADM. 1. ed. São Paulo:
Cenage, 2010, p. 162-183.
A respeito da autoridade de staff, é correto afirmar que se trata do(a)
a) direito de dar ordens aos subordinados imediatos na cadeia de comando.
b) repartição da autoridade com os demais membros da equipe.
c) atribuição de autoridade e de responsabilidade direta a um subordinado para que ele realize
tarefas pelas quais o gestor normalmente é responsável.
d) concentração da maior parte da autoridade nos níveis superiores da organização.
e) direito de aconselhar outras pessoas que não são subordinadas na cadeia de comando.
Questão 42 (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/ADMINISTRATIVO/2019)

Na teoria de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à
figura dos “subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao
subsistema “manutenção”, encontra(m)-se
a) treinamento e desenvolvimento.
b) higiene e segurança no trabalho.
c) avaliação de desempenho.
d) descrição e análise de cargos.
e) seleção e contratação.
Questão 43 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) O século XXI tem trazido

grandes desafios para as organizações, notadamente para suas áreas de Gestão de Pessoas.
O conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, utilizado de forma quase generalizada por or-
ganizações de diversos portes, traz, em si, comportamentos quase obrigatórios e que seriam
GESTÃO DE PESSOAS
inimagináveis em boa parte do século passado. Nas alternativas, há uma em que a atitude
quanto ao tratamento do ser humano organizacional é tipicamente do século XX. Assinale-a.
a) Certificar-se de que a comunicação interna seja um elemento integrador e promotor de
identidade.
b) Entender o fator humano como fator diferenciador.
c) Assegurar que a missão e visão organizacional sejam incorporadas e praticadas por todos
seus membros.
d) Colocar como prerrogativa a eficiência e produtividade.
e) Garantir que o plano de gestão e desenvolvimento de pessoas seja parte integrante do pla-
no de negócios.
Questão 44 (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/CRESS-SC/2019) No que se

refere à Administração Pública, julgue o item.
O planejamento de recursos humanos enquadra-se no nível de planejamento operacional.
Questão 45 (UFAC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFAC/2019) A área de Gestão de

Pessoas diz respeito a um conjunto de políticas e práticas que tem por objetivo administrar e
potencializar a eficiência do capital humano dentro de uma organização. O gerenciamento de
Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, exceto:
a) Recrutamento e seleção de pessoal.
b) Administração de cargos e salários.
c) Coordenação e aplicação de insumos produtivos.
d) Desenvolvimento organizacional.
e) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Questão 46 (UFMG/ADMINISTRADOR/UFMG/2019) O modelo político de gestão de pesso-

as, criado a partir dos estudos sobre motivação do pesquisador Herzberg e pelos estudos do
Instituto Tavistock de Londres, diferencia-se do modelo instrumental, sobretudo pela incor-
poração da ideia de conflito e divergência. As políticas de gestão de pessoas são observadas
como mutantes e contingentes, sendo permeadas por soluções temporárias e por caracterís-
ticas de situações específicas com base em um diagnóstico organizacional.
GESTÃO DE PESSOAS
Dentre as principais características do modelo político de gestão de pessoas, cita-se

a) a organização observada como um instrumento racional de produção, cuja estratégia é
definida em função de pressões externas e internas.
b) a eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência so-
cial a curto prazo (absorção de conflitos por meio da negociação).
c) a maior integração horizontal dos diversos setores da organização por meio do estabeleci-
mento de processos de produção transversais.
d) a previsão do pagamento por produtividade, se baseando na politização do argumento de
que a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa.
Questão 47 (UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFSC/2019) Com relação aos pro-

cessos básicos de gestão de pessoas nas organizações, analise as afirmativas abaixo e as-
sinale a alternativa certa.
I – O recrutamento e a seleção fazem parte do processo de agregar pessoas.
II – Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de aplicar pessoas.
III – A gestão do conhecimento faz parte do processo de desenvolver pessoas.
IV – A avaliação de desempenho faz parte do processo de monitorar pessoas.
a) Somente as afirmativas I e III estão certas.

b) Todas as afirmativas estão certas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão certas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão certas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão certas.
Questão 48 (IF-PA/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/IF-PA/2019) A diversi-

dade decorre de profundas transformações, não apenas na estrutura das sociedades, mas no
comportamento dos indivíduos. Nas empresas, a diversidade como fenômeno a ser considerado
pela Gestão de Pessoas, devendo o gestor reconhecer estas diferenças para implementar novos
modelos de gestão, que não fomentem adoecimento e mal estar laboral. A ausência de discri-
minação de qualquer natureza é um enunciado de vários códigos de conduta, profissionais e
GESTÃO DE PESSOAS
éticos, porém, ainda hodiernamente se percebe uma notável incongruência entre o discurso
e a prática, resultando em uma oportunização seletiva pelo RH. No quesito específico de po-
líticas de gestão de pessoas voltadas à diversidade sexual e de gênero, assinale a alternativa
que aponta BOAS PRÁTICAS:
a) Alocação de pessoas com orientação LGBT no mesmo setor, para que se sintam inclusos
na organização;
b) Treinamento em turmas privativas;
c) Concessão de plano de saúde somente ao(s) filho(s), se houver;
d) Políticas de benefícios iguais para parceiros homossexuais e heterossexuais, a exemplo
de: licença nojo, plano de saúde, assistência / aconselhamento familiar, políticas de recruta-
mento inclusivas, avaliação com base no trabalho, e não na orientação sexual;
e) Tratando-se de uma empresa de recrutamento e seleção, evitar que a pessoa com orien-
tação LGBT faça os processos, a fim de que não sofra discriminação de nenhuma natureza.
Questão 49 (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA-PR/2019) Com relação à gestão de pesso-

as, à gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um
sentimento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais,
esse sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
Questão 50 (FEPESE/ENGENHEIRO/ENGENHARIA MECÂNICA/DEINFRA-SC/2019) Planejar,

organizar e acompanhar a realização de cursos, seminários e outros eventos que busquem o
aperfeiçoamento, a especialização e a reciclagem profissional do pessoal da autarquia, com
apoio das demais Diretorias é atribuição da:
a) Gerência de Apoio Operacional.
b) Gerência de Recursos Humanos.
c) Gerência de Tecnologia da Informação.
d) Diretoria de Administração Financeira.
e) Assistência do Diretor.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 51 (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFPB/2019) A Gestão de

Pessoas vem sofrendo alterações com o passar do tempo, buscando administrar e potencia-
lizar a eficiência do capital humano em uma organização. Sobre a abordagem moderna nos
processos de recompensa de pessoas, assinale a alternativa certa.
a) Predomina o modelo do homo economicus: a suposição de que as pessoas são motivadas
exclusivamente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
b) Predomina o modelo do homem infinito: a suposição de que nunca as pessoas estarão
totalmente motivadas, visto que nunca estarão totalmente contempladas em suas necessi-
dades e desejos.
c) Predomina o modelo do homo economicus: a suposição de que as pessoas são motivadas
por uma enorme variedade de incentivos.
d) Predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
e) Predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
Questão 52 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 6ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) Os con-

ceitos modernos de planejamento de RH predicam que tal atividade não deve ocorrer de for-
ma estanque, mas sim alinhada com o planejamento estratégico da organização, levando em
conta, também, indicadores próprios de gestão de pessoas, como rotatividade e absenteísmo,
este último correspondente
a) à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
b) à média de desligamentos e admissões de empregados verificada pela organização em
determinado período.
c) exclusivamente às faltas injustificadas dos empregados, passíveis de ensejar desli-
gamentos.
d) tanto às ausências formais do empregado, como aos períodos em que esteve frequente
porém sem apresentar resultado efetivo.
GESTÃO DE PESSOAS
e) à postura de determinados empregados consistente na ausência de comprometimento

com as metas e objetivos da empresa, que pode ensejar a decisão de desligamento.
Questão 53 (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/AD-

MINISTRAÇÃO/2018) Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente apontados
pela literatura, destaca-se o modelo baseado em segmento de cargos, que pressupõe, para
sua aplicação, a
a) adoção da premissa de que cada desligamento deve corresponder a uma nova admissão,
em níveis e segmentos iguais ou superiores.
b) classificação dos funcionários, de acordo com o grau de desempenho, em três níveis dife-
rentes para fins de promoção.
c) análise histórica das entradas e saídas de empregados da organização, mapeando o fluxo
de contratações necessário para cada segmento.
d) escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessida-
des de pessoal.
e) avaliação da quantidade de cargos disponíveis e o recrutamento, no segmento em que atua
a organização, dos melhores profissionais disponíveis.
Questão 54 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) As tare-

fas de Gestão de Pessoas mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas orga-
nizações por dois grupos de executivos: de um lado os gerentes de linha que estão envolvi-
dos diretamente nas atividades de gestão de pessoas por serem responsáveis pela utilização
eficaz de seus subordinados e, de outro, os especialistas em gestão de pessoas que atuam
como
a) consultores internos.
b) assessores de linha.
c) analistas técnicos.
d) agentes de controle de qualidade.
e) fiscais da conduta de liderança.
GESTÃO DE PESSOAS

Estratégica de Pessoas tem a capacidade de
a) conciliar interesses de mercado com interesses pessoais.
b) administrar os serviços de pessoal.
c) aumentar a vantagem competitiva organizacional.
d) gerir a produtividade da empresa.
e) definir processos de administração de pessoal.
Questão 56 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) A pers-

pectiva contingencial na Gestão Estratégica de Pessoas advoga que as estratégias de gestão
de pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente integradas
a) ao contexto ambiental e às estratégias organizacionais.
b) à outras práticas efetivas.
c) a indicadores de desempenho organizacional com foco na produtividade.
d) às melhores práticas de produção.
e) às políticas e regras mercadológicas.
Questão 57 (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) A evolução dos conceitos e técnicas de administração de pessoas, tam-
bém denominada gestão de recursos humanos, apresentou uma tendência à descentraliza-
ção, notadamente com a discriminação de duas diferentes espécies de atuação:
a) o modelo de planejamento contingencial, ligado ao ambiente, e o modelo funcional, ligado
à estrutura.
b) a atividade de treinamento, preferencialmente terceirizada, e a atividade de coordenação,
com pessoal próprio.
c) a função de comando, de natureza hierárquica, e a função de gerenciamento, que indepen-
de de posição funcional.
d) a função de staff, mantida na área de gerenciamento de RH, e a autoridade de linha, confe-
rida a cada gestor em relação aos seus subordinados.
GESTÃO DE PESSOAS
e) a função de autoridade, ligada ao comando e à disciplina, e a função de gestão, ligada à

coordenação.
Questão 58 (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) O

conceito de autoridade de linha constitui paradigma da atuação da área de recursos humanos
a) decorrente do fenômeno da especialização e consistente na concentração de todas as ati-
vidades de RH em um único órgão especializado.
b) que suplantou o antigo conceito de função de staff, em face da forte tendência de centrali-
zação da atuação de gestão de pessoas.
c) relacionado com o fenômeno da descentralização, atribuindo-se a cada gestor a responsa-
bilidade direta pela condução de seus subordinados.
d) consistente no treinamento e capacitação que cada autoridade (gestor) deve receber para
gerir sua equipe.
e) correspondente às funções de RH de natureza estratégica e de suporte a outras áreas, alo-
cadas no órgão central.
Questão 59 (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/ALESE/TAQUIGRAFIA/2018) No que concerne aos

paradigmas da administração de recursos humanos, a denominada função de staff corresponde
a) à área de apoio operacional da organização, situada nos níveis intermediários, considerada
relevante porém não estratégica.
b) à atuação dos gestores em relação às equipes sob sua supervisão, sendo uma quebra de
paradigma em relação aos modelos clássicos.
c) às funções de assessoria e consultoria do órgão central de recursos humanos da organi-
zação.
d) à única atribuição alocada à área de RH consistente em dar suporte à contratação e geren-
ciamento de pessoal terceirizado.
e) ao conceito de rotatividade (turn over) próprio das organizações contemporâneas e que
demanda controle e reposição pela área de RH.
Questão 60 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-15ª REGIÃO-SP/PSICOLOGIA/2018) A abor-

dagem estratégica à administração de recursos humanos reconhece três elementos-chave:
GESTÃO DE PESSOAS
todos os gerentes são gerentes de recursos humanos; os colaboradores são vistos como
ativos; e a administração de recursos humanos é
a) um ativo importante em que o principal papel da área de recursos humanos é garantir que
todos os processos burocráticos sejam cumpridos de forma a atrair bons colaboradores para
a empresa.
b) um processo de ajustamento, integrando a estratégia e as metas da organização com a
abordagem certa de administrar o capital humano da empresa.
c) função consultiva que deve ser exercida por profissionais competentes e que tenham aces-
so a todas as informações de negócios da empresa para que possam contribuir de maneira
definitiva na ação comercial e na criação de novos produtos.
d) função de assessoria e deve estar ligada diretamente à presidência da empresa visando
assim indicar a importância relativa oferecida a essa área, frente às exigências do mercado.
e) uma área que tem como meta garantir que todos os colaboradores se sintam satisfeitos
com as políticas de compliance aplicadas pela empresa, além de oferecer condições de tra-
balho que garantam que os resultados sejam cumpridos.
Questão 61 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) A evolução da

abordagem de gestão de pessoas nas organizações denota um alinhamento da área respon-
sável pela administração de recursos humanos com os objetivos estratégicos da entidade,
atuando mais fortemente na consultoria e assessoria aos administradores e ficando a cargo
destes a condução direta de seus subordinados. Essa divisão de campos de atuação corres-
ponde, respectivamente, a
a) controle de postos-chave e descentralização de funções.
b) unidade de comando e pulverização de controle.
c) cadeia escalar e função de gestão.
d) função de staff e autoridade de linha.
e) centro de comando e unidades de execução.
Questão 62 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/ASSISTENTE SOCIAL/2018) O absen-

teísmo deve ser combatido por meio de uma política de prevenção das causas. Entre as me-
didas de combate estão as medidas processuais que se definem como medidas para
GESTÃO DE PESSOAS
a) recolocar o colaborador em seu posto/local de atuação.

b) orientar o colaborador sobre sua capacidade de trabalho.
c) encaminhar o colaborador para o atendimento especializado.
d) reintegrar o colaborador à empresa/instituição.
e) dificultar o comportamento de ausência.
Questão 63 (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Fazem parte da Política de Adminis-

tração de Recursos Humanos adotada por uma organização
a) a pesquisa de mercado e o desenvolvimento de novos produtos.
b) a análise e descrição de cargos e a avaliação de desempenho.
c) o estabelecimento de metas estratégicas e a administração de insumos.
d) a auditoria de custos de produção e a alocação de Recursos Humanos.
e) a definição da missão da organização e a implementação dos desafios e oportunidades
apresentados.
Questão 64 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/ADMINISTRADOR/2018) Os quadros

abaixo apresentam a tipologia de estratégias empresariais desenvolvidas por Miles e Snow e
as orientações à Gestão de Pessoas:
Coluna Tipologia de estratégias empresariais
I Analisadora
II Defensora
III Reativa
IV Prospectiva
Coluna Orientação para gestão de pessoas
Contínuo recrutamento de profissionais criativos, independentes e especializados; produção de
a
novas ideias
b Foco na redução de custos; limitação do recrutamento; evita perda de especialistas
c Estimula a lealdade e o engajamento em função dos princípios organizacionais.
Forma pessoas dispostas a um risco moderado, empenhadas em buscar novas experiências e
d
com alto nível de lealdade.
A correlação certa entre as colunas está em:

a) I-b − II-c − III-d − IV-a.
GESTÃO DE PESSOAS
b) I-b − II-a − III-d − IV-c.

c) I-d − II-a − III-b − IV-c.
d) I-c − II-d − III-a − IV-b.
e) I-d − II-c − III-b − IV-a.
Questão 65 (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF. RECIFE - PE/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) Entre os diferentes modelos de gestão de pessoas que se apresentam no pro-
cesso evolutivo de tal atividade, aquele ligado à Escola da Administração Científica, voltado à
eficiência de custos e à busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente orde-
nadas, corresponde ao modelo de gestão de pessoas como
b) gestão do comportamento humano.
c) gestão estratégica de pessoas.
d) gestão por competências.
e) departamento pessoal.
Questão 66 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREF. RECIFE/2019) A gestão

estratégica de pessoas surgiu a partir da percepção do impacto do capital humano na con-
secução das estratégias organizacionais, tornando-se uma vantagem competitiva. Um dos
traços distintivos de tal modelo em relação à abordagem tradicional consiste na descentrali-
zação, com a delimitação dos conceitos de função de staff e responsabilidade de linha, sendo:
I – função de staff desempenhada pela área de RH, envolvendo consultoria e assessoria.
II – II – responsabilidade de linha atribuída a cada gestor em relação a seus subordinados.
III – III – função de staff de natureza operacional, ligada a medidas concretas.
IV – autoridade de linha de natureza normativa, prescrevendo procedimentos uniformes.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
GESTÃO DE PESSOAS
d) I II e IV.
e) III e IV.
Questão 67 (FCC/AUDITOR-FISCAL/SEFAZ BA/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) Entre

os diferentes modelos de planejamento de recursos humanos utilizados pelas organizações,
no âmbito da atividade de gestão de pessoas, insere-se o de substituição de postos-chaves.
Esse modelo
a) apresenta um organograma de encarreiramento, classificando os funcionários em: aqueles
com possibilidade de promoção imediata, os que ainda precisam permanecer no cargo atual
para aquisição de experiência e os que já contam com substituto preparado.
b) mapeia o fluxo das pessoas para dentro e para fora da organização, permitindo uma pre-
dição quantitativa das substituições que devem ocorrer no médio e longo prazos a partir de
cenários identificados.
c) pressupõe a escolha de um fator estratégico pela organização, cuja variação afeta propor-
cionalmente as necessidades de pessoal, e projeta as necessidades futuras com base em
níveis históricos de desligamentos.
d) é amplo e abrangente, atrelado ao planejamento estratégico da organização, com ênfase
nas mudanças tecnológicas que afetam o processo produtivo ou de disponibilização de
serviços.
e) não é aplicável nos níveis operacionais da organização, mas apenas para substituição de
posições de comando ou de gerenciamento, mantendo um banco de talentos disponível para
tais alocações.
Questão 68 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) O titular do setor

de gestão de pessoas de um órgão público, cujos recursos são despendidos preponderan-
temente no exercício de funções departamentais, a exemplo da manutenção do cadastro de
pessoal e da realização de rotinas de pagamento, pretende fazer que seu setor seja alçado à
condição de parceiro estratégico da organização.
GESTÃO DE PESSOAS
Considerando os requisitos para que, na situação hipotética anteriormente descrita, a preten-

são do gestor de pessoas seja alcançada, julgue o item seguinte.
As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e
do contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade
para que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas
de capacitação.

As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos servidores
que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional; os demais stakehol-
ders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes suprimirem os interesses daque-
les.

Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucio-
nal, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 71 (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) Com referência à ges-

tão de pessoas em uma organização, julgue o item seguinte.
A necessidade do aumento da produtividade nas organizações tornou o trabalho mais flexível,
o que rompeu com as identidades e os papéis profissionais definidos.
Questão 72 (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Julgue o próximo

item, referente ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão responsável pela gestão
de pessoas nas organizações.
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem
o patrimônio físico da organização.
Questão 73 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue

o item a seguir, referente à gestão de pessoas e à gestão da qualidade em organizações.
Entre os desafios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de ge-
renciar mudanças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar
as pessoas para que se comprometam com as mudanças.
Questão 74 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/GESTÃO HOSPITALAR/2018)

Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve incentivar e promover o desenvolvimento do capital humano da ins-
tituição com a implantação de organizações de aprendizagem, fundamental para desenvolver
a capacidade de aprender em todos os níveis e, consequentemente, melhorar o desempenho.
Questão 75 (CESPE/PROFESSOR DE ENSINO BÁSICO, TÉCNICO E TECNOLÓGICO/IFF/ADMI-

NISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) Os desafios impostos à área de gestão de pessoas nas orga-
nizações incluem
a) a redução do nível de exigência dos mercados, que têm privilegiado produtos e serviços em
modelo low cost.
b) a diversificação da força de trabalho, que exige políticas de gestão de pessoas direciona-
das às minorias.
GESTÃO DE PESSOAS
c) o fim das exigências de responsabilidade social, com o privilégio de produtos de baixo

custo.
d) a alteração da jornada de trabalho, com o aumento das horas de trabalho de forma gene-
ralizada.
e) a ampliação do setor de serviços, que abre espaço para profissionais de menor nível de
qualificação no mercado.

NISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) As atividades típicas da área de gestão de pessoas nas orga-
nizações incluem
a) planejamento estratégico, seleção e recrutamento de pessoal.
b) elaboração de avaliação de desempenho, controle de custos e treinamento para a produção.
c) composição de marca, estudo de ciclo de vida de produtos e contratação de pessoal.
d) elaboração de plano de cargos e salários, avaliação de desempenho e monitoramento de
banco de dados de pessoal.
e) planejamento de salários, controle da folha de pessoal e auditoria de custos.
Questão 77 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL SUPE-

RIOR/2018) Em relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talen-
tos fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
Questão 78 (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 1/2018) Julgue o item seguinte, que versam

sobre o disposto no Código de Ética Profissional do Servidor Público e sobre gestão de pes-
soas e de processos no serviço público.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de respon-
sabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
Questão 79 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/GESTÃO

PÚBLICA/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cenários, pensa-
mento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
GESTÃO DE PESSOAS
A definição de competências futuras a serem requeridas de um servidor público que exercerá

atribuições em um órgão pelos próximos dez anos deve compor o pensamento estratégico do
gestor de recursos humanos desse órgão.

Questão 81 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE-PE/RECURSOS

HUMANOS/2019) Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas nas organizações.
Situação hipotética: O dirigente de um órgão público determinou a realização de estudos que
adequassem a sistemática de avaliação de desempenho dos servidores a novas demandas
do mercado de trabalho. Assertiva: Nessa situação, para o atendimento à decisão do diri-
gente, deverão ser promovidas ações de adequação em um grupo de processos de gestão de
pessoas denominado recompensar pessoas.

Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de
recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente
a descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção,
capacitação e integração.
Questão 83 (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/MODERNIZA-

ÇÃO DA GESTÃO DAS ATIVIDADES DE RESÍDUOS SÓLIDOS/2019) A respeito de técnicas e
processos de gestão de pessoas e sua aplicação na administração pública, julgue o item que
se segue.
GESTÃO DE PESSOAS
Nas organizações, a gestão de pessoas é circunscrita aos processos de contratação e desli-

gamento de colaboradores.

se segue.
A realização de pesquisas e estudos sobre o mercado de trabalho e seus cenários é tarefa
tipicamente associada aos processos de atração e retenção de colaboradores.

se segue.
É tarefa típica da administração de desempenho desenhar e operar sistemas de compensa-
ção para colaboradores de uma organização.

se segue.
Desenhar carreiras, acompanhar transferências e planejar sucessões são atividades inseri-
das no escopo da gestão de pessoas na administração pública.

se segue.
Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talentos, a
promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.
GESTÃO DE PESSOAS

se segue.
O desenvolvimento organizacional se insere no escopo da gestão de pessoas no setor público
e considera exclusivamente os desafios internos e imediatos da organização para compreen-
der os processos e, assim, aprimorar o seu desempenho em curto prazo.
GESTÃO DE PESSOAS
GABARITO
1. E 28. e 55. c
2. C 29. c 56. a
3. d 30. c 57. d
4. C 31. c 58. c
5. a 32. c 59. c
6. a 33. a 60. b
7. E 34. c 61. d
8. e 35. b 62. e
9. E 36. a 63. b
10. d 37. a 64. e
11. a 38. E 65. e
12. a 39. b 66. a
13. d 40. b 67. a
14. a 41. e 68. C
15. d 42. b 69. E
16. c 43. d 70. C
17. a 44. E 71. C
18. b 45. c 72. E
19. a 46. b 73. C
20. a 47. a 74. C
21. a 48. d 75. b
22. e 49. C 76. d
23. a 50. b 77. C
24. c 51. e 78. E
25. b 52. a 79. C
26. d 53. d 80. C
27. e 54. a 81. E
GESTÃO DE PESSOAS
82. C
83. E
84. C
85. E
86. C
87. C
88. E
GESTÃO DE PESSOAS
GABARITO COMENTADO
TRAÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no planejamento de
recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguin-
te fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de funcionários
no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido pelo total de
funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido pela média
de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo total de fun-
cionários no início do período.
Letra d.
O índice de rotatividade de pessoal (turnover) mede o giro de entradas e saídas de pessoal. É
obtido pela seguinte fórmula:
• n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização
A rotatividade de pessoal (desligamento) é o efeito, a consequência de certos fenômenos
localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comporta-
mento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente (em maior ou menor grau) daqueles
fenômenos internos e/ou externos à organização.
Observe, portanto, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero denota um es-
tado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal elevado reflete
um estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente
seus recursos humanos.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 14 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos con-

ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi elaborado pelo
doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e gestores, como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de pro-
porcionar competências e competitividade à organização.
b) Gestão de pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas, que tem
como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros, independente do fator
profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus funcionários,
hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol do lucro para desenvolvi-
mento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais, operacio-
nais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção, com custos adequa-
dos à realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acionistas em
maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais.
Letra a.
A letra “a” traz o conceito de Gestão de Pessoas, exatamente como elaborado por Chiavenato
(2008)31.
Em relação aos processos básicos da Gestão de Pessoas, temos:
• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
31
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompen-
sas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvol-
vimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro-
gramas de comunicação e consonância.
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem adminis-
tração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e con-
trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sis-
temas de informações gerenciais.
Questão 15 (SMA-RJ(ANTIGA FJG)/ADMINISTRADOR/SMTR-RJ/2016) Com relação às ma-

crotendências da gestão de pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
Letra d.
As macrotendências da gestão de pessoas buscam traçar um panorama de como a gestão de
pessoas está se preparando perante os desafios futuros.
A letra “a” está errada, pois umas das macrotendências de GP é a flexibilidade de procedimen-
tos, com a criatividade sendo estimulada, reconhecida e recompensada.
A letra “b” está errada, pois umas das macrotendências de GP é a substituição da estrutura
departamental por unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos clien-
GESTÃO DE PESSOAS
tes e usuários internos. Está desaparecendo a organização funcional e surgindo, em seu lu-
gar, a organização por processos.
A letra “c” está errada, pois umas das macrotendências de GP é a ideia de que a função de
“administrar pessoas” é um componente estratégico, é uma tarefa importante demais para
ser centralizada e confiada a apenas um departamento da empresa. Os gerentes das diversas
áreas das empresas estão se tornando os gestores de pessoal e ganhando plena autonomia
nas decisões e ações a respeito de seus subordinados.
A letra “d” está certa, pois umas das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida
para o downsizing. Isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefini-
ção e sua descentralização rumo às outras áreas da organização. A área de GP está sendo
gradativamente reestruturada, reduzida e enxugada no nível do essencial ou básico.
Questão 16 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR

DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais com de-
safios internos e externos para manter sua competitividade em um mercado cada vez mais
dinâmico e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e demonstraram a importância do fator
humano na busca e obtenção de vantagem competitiva das organizações. Assim, o papel do
gestor de recursos humanos tem se modificado diante dos momentos econômicos e, princi-
palmente, pelas novas tecnologias que mudam o contexto externo e influenciam o ambiente
organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito de questões
internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, governança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legislação e políti-
cas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas recorrentes ou para
evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento, seleção, tes-
tes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários
na realização das suas tarefas.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra c.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam sobre de-
terminadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitividade organizacional.
Neste sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de pessoas é facilitar e favorecer o
desenvolvimento humano.
Pois bem!
A letra “a” está certa. Atuar como consultor interno de gestão de pessoas requer habilidades
para estabelecer uma relação de ajuda às lideranças da organização, envolvendo análise,
diagnóstico de tendências de futuro e seus impactos na organização.
A letra “b” está certa. A mudança é um processo natural e as organizações precisam estar
atentas às mutações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse contexto de
dinamismo e modificações torna a capacitação das pessoas um diferencial competitivo para
as organizações.
A letra “c” está errada. É certo que o gestor de RH atua na elaboração de políticas de pessoal.
No entanto, a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não contempladas
no planejamento original de RH. Logo, a definição de novas políticas ou revisões da política
buscam abranger problemas não recorrentes ou para evitar problemas não previstos ante-
riormente.
A letra “d” está certa. O engajamento em atividades de recrutamento, seleção, testes, planeja-
mento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os funcionários na realiza-
ção das suas tarefas, é, em suma, o essencial das próprias atividades de recursos humanos.
Questão 17 (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de

Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e metodolo-
gias, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamen-
tos internos e potencializar o capital humano e que tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu próprio
critério.
GESTÃO DE PESSOAS

empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desenvolvi-
mento.
Letra a.
Gestão de Pessoas ou Recursos Humanos é a área da ciência da Administração que envolve
todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organiza-
ção e o aumento de sua produtividade. Daí a correção da alternativa A.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verdade, cada uma das par-
tes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços
recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
As demais alternativas limitam a atuação da área de Recursos Humanos:
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu próprio
critério.
empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de desenvol-
vimento.
Questão 18 (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moder-

na Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços desempenhados.
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequentemente, ge-
rando a satisfação dos funcionários.
GESTÃO DE PESSOAS
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e participar de

programas voluntários de comportamento socialmente responsável são demandas da
empresa para com os que nela trabalham.
Estão certas as afirmativas

a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
Letra b.
A afirmativa I está certa. Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve
todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organi-
zação e o aumento de sua produtividade, visando atingir as metas organizacionais, além, é
claro, de conciliar essas metas da organização com as metas dos colaboradores.
A afirmativa II está certa. A atuação estratégica da moderna Gestão de Pessoas pressupõe a
vinculação das práticas de Gestão de pessoas a atividades de recrutamento e seleção, capa-
citação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras, ou seja, sempre atreladas às
estratégias da organização.
A alternativa III está errada. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre pes-
soas e organizações. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma relação de mútua
dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das
partes envolvidas.
A alternativa IV está errada, pois os itens destacados são demandas dos trabalhadores para
com as empresas nas quais trabalham, e não o inverso.
Questão 19 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de

Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação do profis-
sional que a instituição deseja.
GESTÃO DE PESSOAS
Seu objetivo principal é

a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do próprio colabo-
rador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaboradores, visando,
unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os colaborado-
res desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos humanos, financeiros
e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre seus colabo-
radores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cúpula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos operacio-
nais, dando-lhes incentivos de produtividade.
Letra a.
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar competitividade à organização. Isto
significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de traba-
lho. É fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,
parceiros e empregados.
A letra “b” está errada. A Gestão de Pessoas deve, além de buscar resultados para a empresa,
procurar realçar o subsistema humano social: quadro de funcionários (comprometimento);
perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento;
plano de carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional);
jornada de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com
os sindicatos; comunidade; outros.
A letra “c” está errada. Ao contrário, um dos objetivos é implementar um departamento de
forma mais biológica e menos mecanicista.
A letra “d” está errada. Outro objetivo da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter qualidade
de vida no trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e autonomia para tomar decisões,
ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, etc., no sentido de
GESTÃO DE PESSOAS
satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um

local desejável e atraente.
A letra “e” está errada. Um dos aspectos fundamentais em que a Gestão de Pessoas se baseia
é as pessoas como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos processos estra-
tégicos quanto aos táticos ou operacionais. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos
na organização - como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, e riscos - na
expectativa de colherem retornos desses investimentos - por meio de salários, incentivos fi-
nanceiros, crescimento profissional, satisfação e carreira.
Questão 20 (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo

básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da organização.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance operacional da or-
ganização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da folha de paga-
mento.
Letra a.
A questão trata do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (Recursos Humanos).
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização
em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico
e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os
membros da organização. É aqui que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas entra
em ação.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o
seu alinhamento com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estra-
tégias organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Carvalho (1973)32, apresenta os seguintes objetivos do sistema de Gestão de Pessoas: socie-

tários, organizacionais, funcionais e individuais.
• Objetivos societários: o Sistema de Gestão de Pessoas visa proporcionar à empresa
um sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos existentes na
manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;
• Objetivos organizacionais: a área de Gestão de Pessoas é um instrumento de integra-
ção organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
• Objetivos funcionais: o sistema de Gestão de Pessoas visa, também, manter num nível
adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão de obra
plenamente capaz e eficiente; e
• Objetivos Individuais: um dos propósitos centrais do sistema de Gestão de Pessoas é
dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Portanto, a função de Recursos Humanos deve ser parte integrante do planejamento estraté-
gico da organização.
Questão 21 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE RE-

CURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à Gestão Estraté-
gica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os processos de RH
estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da organização
sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da organi-
zação: atuar, por meio dos subsistemas-chave de gestão de pessoas, gerindo o de-
senvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometimento das pessoas, o
conhecimento, a comunicação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II, apenas.
32
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
GESTÃO DE PESSOAS
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Letra a.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da
função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estraté-
gias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento
estratégico de GP. O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a
formulação dos objetivos e metas táticas da gestão de pessoas. Daí certa a afirmativa I.
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam
boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Na verdade, cada uma das par-
tes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços
recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas. Logo, certa a afirmativa II.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as ações que têm
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua
produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvi-
mento, manutenção, controle e avaliação de pessoal. A área de Gestão de Pessoas (GP) está
vinculada à mentalidade que predomina nas organizações, numa relação bem estreita princi-
palmente como o subsistema humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários (comprometimento); perfil dos
profissionais; remuneração e benefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; plano de
carreira (transferências e promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada
de trabalho; segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os sin-
dicatos; comunidade; dentre outros.
Por fim, ainda temos outros subsistemas inter-relacionados ao subsistema humano-social (in-
tegrar), como o administrativo-estrutural (implementar), o informativo-decisório (inovar), e o
econômico-tecnológico (produzir). Assim, se todo o sistema funciona bem, cada uma de suas
partes, ou subsistemas, interage eficazmente com as outras. Enfim, certa a afirmativa III.
GESTÃO DE PESSOAS

AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em um ambiente
dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto, a estratégia de recursos
humanos relativa à admissão de pessoas deve estar voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
Letra e.
No que se refere à estratégia de planejamento de recursos humanos, temos dois tipos de atu-
ação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofensiva (OLIVEIRA,
2008)33.
• ESTRATÉGIA CONSERVADORA E DEFENSIVA: baseia-se no desenvolvimento interno
de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admitidos
e treinados e deles se espera que permaneçam na companhia por muito tempo ou por
toda vida profissional.
• ESTRATÉGIA PROSPECTIVA OFENSIVA: identifica e desenvolve habilidades e talentos
humanos obtidos de fora.
Em suma, temos:
Área Estratégica de GP Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva
Produção eficiente Inovação
Ênfase no controle Flexibilidade
Fluxo de trabalho
Descrição de cargos explícita Classes amplas de cargos
Planejamento detalhado do cargo Planejamento vago do cargo
Recrutamento interno Recrutamento externo
DRH decide sobre seleção Gerente decide sobre seleção
Admissão Ênfase nas qualificações técnicas Adequação da pessoa à cultura
Processo formal de admissão e sociali- Processo informal de admissão e socia-
zação lização
33
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
Área Estratégica de GP Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva

Demissões voluntárias Dispensas
Desligamento de fun- Congelamento de admissões Recrutamento quando necessário
cionários Apoio continuado aos demitidos Demitidos sem apoio
Política de preferência à readmissão Nenhum tratamento preferencial
Padronização da avaliação Avaliação customizada
Avaliação do desempe- Avaliação como meio de controle Avaliação como desenvolvimento
nho Foco estreito Avaliação multiproposital
Dependência exclusiva do superior Múltiplas entradas para avaliação
Individual Em equipe
No cargo Externo
Treinamento
Específico Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades Construir habilidades
Salário fixo Salário variável
Salário baseado no cargo Salário baseado no individuo
Recompensas
Salário baseado na antiguidade Salário no desempenho
Decisões centralizadas sobre os salários Decisões descentralizadas
Assim, a letra “e” é o nosso gabarito!

AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem processo
produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há
mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio trabalho. A empresa opera em
um país com economia aquecida e pleno emprego e acaba de construir uma nova fábrica,
com nova tecnologia de produção que permite melhor aproveitamento das matérias-primas,
menor consumo de energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo
em vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no planejamento de
recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra a.
A questão gira em torno das bases do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas.
Em síntese, o mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão de obra pelas
empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos.
O primeiro conceito necessário para a resolução envolve saber que, de um modo geral, pleno
emprego significa que em determinado momento a população economicamente ativa realiza
o volume de atividade máxima que é capaz de realizar. Logo, o pleno emprego se traduz numa
situação em que todo o indivíduo que se apresenta no mercado de trabalho à procura de
ocupação a encontra. A questão afirma, ainda, que a empresa precisa de mão de obra. Logo,
temos a situação de demanda de trabalho excedendo a oferta de trabalho.
Segundo Chiavenato (2008)34, temos as seguintes relações:
A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
• Treinamento ou retreinamento
• Planejamento de sucessões internas
• Promoções de dentro da companhia
• Recrutamento externo
• Subcontratação de autônomos
• Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial
• Utilização de horas extras
A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
• Cortes de salário
• Horários reduzidos de trabalho
• Compartilhamento de trabalho
• Demissões voluntárias
• Desligamento
A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
• Recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia
• Transferências internas
Assim, nosso gabarito é a letra “a”.
34
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS

TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de Gestão de
Pessoas (Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de gestão de pessoas, considerando as
expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de gestão de pessoas e projetar melhorias em
todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de gestão de pessoas (recursos humanos) pode contribuir para o
alcance dos objetivos e estratégias da organização e, simultaneamente, favorecer e incentivar
o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas de ges-
tão de pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de gestão de pessoas vêm contribuindo para o alcance dos obje-
tivos e estratégias da organização.
Letra c.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da organização
em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa estratégia saia do campo teórico
e alcance a prática da implementação, ela deve ser entendida e compreendida por todos os
membros da organização. É aqui que o planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP)
entra em ação.
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto essencial
que a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de Pessoas, não no sen-
tido de dependência, pois a estratégia organizacional é mais abrangente que o planejamento
estratégico de GP; mas falamos aqui de alinhamento.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinhamento da
função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir os objetivos e estraté-
gias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é feito através do planejamento
GESTÃO DE PESSOAS
estratégico de GP. O desdobramento dos objetivos e metas de uma organização condiciona a

formulação dos objetivos e metas táticas da gestão de pessoas.
Por fim, vale destacar que o contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e orga-
nizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvi-
das. Ou seja, além de considerar os objetivos organizacionais, o planejamento de GP deve
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Daí a correção
da letra “c”.
Questão 25 (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVIÇOS

PÚBLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções da área de Recur-
sos Humanos, associe cada função à sua respectiva definição, numerando a COLUNA II de
acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a instituição.
( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permitam o seu
aprimoramento.
( )
Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
GESTÃO DE PESSOAS
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Letra b.
A sequência CORRETA é: 3 4 1 2.
O recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos no Mercado de Recursos
Humanos para iniciar o seu processo seletivo. Já o conceito de seleção pode ser definido
como o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa
que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais
condições de mercado.
Assim, é a localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a insti-
tuição.
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos colaboradores,
visando a aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo atualmente ocupado –
atendendo aos padrões e aumentando a produtividade, o desenvolvimento é um processo
de crescimento do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de aprendizagem para tarefas e
cargos futuros.
Logo, é a transformação dos potenciais das pessoas em competências.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e da postura de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O prin-
cipal objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o
desempenho futuro.
Portanto, é a informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que permi-
tam o seu aprimoramento.
A remuneração ou compensação é o pacote de recompensas quantificáveis que um emprega-
do recebe pelo seu trabalho.
Enfim, é a definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu
trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 26 (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM-RB/2016) Em termos específicos,

a administração de recursos humanos pode consistir em um sistema com as seguintes fun-
ções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios trabalhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empregados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manutenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de saúde.
Letra d.
A questão toma por base a literatura de Robbins e Decenzo (2001)35. Segundo esses autores,
a Administração de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que trata da dimen-
são “pessoas” e propõe um sistema baseado em quatro funções básicas:
• preenchimento de cargos (recrutamento);
• treinamento e desenvolvimento (preparação);
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
– preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recruta-
mento e seleção;
– treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvi-
mento do empregado e desenvolvimento da carreira;
– motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de de-
sempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
35
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 27 (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores

estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários para o próxi-
mo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a gestão de pessoas, os de capacitação dos
funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Letra e.
Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes:
• Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pesso-
as na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de
• Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as ativida-
des que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompen-
sas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
• Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e in-
crementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvol-
vimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro-
gramas de comunicação e consonância.
GESTÃO DE PESSOAS
• Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições am-
bientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem adminis-
tração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
• Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e con-
trolar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sis-
temas de informações gerenciais (CHIAVENATO, 1999)36.
Questão 28 (PR4 (UFRJ)/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a in-

formação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão. Neste sentido,
implementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é fundamental. Assinale, dentre as
alternativas a seguir, a definição de SIG.
36
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GESTÃO DE PESSOAS
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as informações

Letra e.
A questão se baseia na definição de Jair Oliveira Figueiredo (2000)37, para quem um sistema
de informações gerenciais é “um método formal de tornar disponíveis para a administração,
oportunamente, as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de
decisão e para dar condições para que as funções de planejamento, controle e operação da
organização sejam executadas eficazmente”.
Logo, nossa resposta é a letra “e”.
37
OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. 1.ed. São
Paulo: Érica, 2000.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 29 (FAURGS/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-RS/ADMINISTRATIVA/ADMINISTRAÇÃO;

CIÊNCIAS CONTÁBEIS; ECONOMIA/2017) Com relação aos elementos que definem a gestão
estratégica de pessoas no setor público, considere as afirmações abaixo.
I – Os agentes públicos (servidores e agentes políticos) estão posicionados no centro da
organização.
II – As pessoas são reconhecidas como elemento de continuidade da organização.
III – A gestão de pessoas é compromisso exclusivo do setor responsável pelos Recursos
Humanos.
Quais estão certas?

a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e II.
d) Apenas I e III.
e) I, II e III.
Letra c.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que o alinhamento das políticas e
práticas de pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Segundo Bergue (2010)38, a gestão estratégica de pessoas pode ser definida a partir dos se-
guintes elementos:
a) a função RH próxima à alta administração;
b) os agentes públicos (servidores e agentes políticos) no centro da organização;
c) a gestão de pessoas como compromisso de todos os gestores;
d) a adoção de uma perspectiva sistêmica e contextualizada;
e) o reconhecimento das pessoas como elemento de continuidade da organização.
Portanto, de acordo com as definições do autor, apenas os itens I e II estão corretos.
38
BERGUE, S. T. Gestão de pessoas em organizações públicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 30 (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADE DE SUPORTE I/CREMEB/2017) A criação de ati-

vidades de linha e de assessoria em uma estrutura organizacional busca aprimorar a eficiên-
cia operacional de uma entidade. Entretanto, podem surgir determinados conflitos. Com base
nisso, assinale a alternativa que apresenta um argumento comum contra o pessoal de linha.
a) O pessoal está longe da realidade e da prática.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço.
e) Consultar o assessor leva tempo.
Letra c.
Segundo Oliveira (2004)39, os aspectos conflitantes entre linha e assessoria são os seguintes:
Linha (argumentos contra a assessoria)
1. Ameaça da autoridade;
2. Longe da realidade (da prática);
3. Não assume a responsabilidade pela operação;
4. Consultar o assessor demanda tempo;
5. Assessor não agrega valor ao produto ou serviço oferecido pela empresa.
Assessoria (argumentos contra o pessoal de linha)
1. Ressente-se por não ser unidade organizacional fim (linha);
2. Não tem autoridade;
3. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser;
4. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar, criticar e melho-
rar o trabalho elaborado pela assessoria;
5. Linha não tem visão de conjunto;
6. Linha não quer mudar.
Logo, temos:
39
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Sistemas, Organização & Métodos. 14.ed. São Paulo: Atlas, 2004.
GESTÃO DE PESSOAS
a) O pessoal está longe da realidade e da prática. Argumento comum contra o pessoal de

staff.
b) O pessoal não assume responsabilidade pela operação. Argumento comum contra o pes-
soal de staff.
c) Seu trabalho não é utilizado como deveria ser. Argumento comum contra o pessoal de linha.
d) O assessor não agrega valor ao produto ou serviço. Argumento comum contra o pessoal
de staff.
e) Consultar o assessor leva tempo. Argumento comum contra o pessoal de staff.
Questão 31 (IADES/OFICIAL POLICIAL MILITAR/PM-DF/ADMINISTRAÇÃO/2017) A gestão

de pessoas (GP) tem evoluído muito ao longo dos anos, inclusive no setor público. Consi-
derando esse contexto, assinale a alternativa que apresenta o processo de GP que recebe
massivo investimento e é responsável pelos sistemas de informação gerencial e de fluxo de
informação na área pública.
a) Aplicar pessoas.
b) Agregar pessoas.
c) Monitorar pessoas.
d) Desenvolver pessoas.
e) Recompensar pessoas.
Letra c.
Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS

Logo, nosso gabarito é a letra “c”.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de cargos de-
riva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores do início do século
XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico mostrou que ele tem uma série de
limitações, pois provoca monotonia, desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma das vantagens
esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra c.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do trabalho,
com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar maior eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010)40 traz as vantagens que eram esperadas com
esse modelo e os resultados reais observados:
Vantagens esperadas Resultados reais
Cargos simples requerem pouco treinamento e facili- A economia no custo da seleção e treinamento pode
tam a seleção. não existir devido à rotatividade do pessoal.
Cargos simples requerem pessoas com poucas habili- Elevados absenteísmo e rotatividade requerem traba-
dades e salários baixos. lhadores extras, o que eleva os custos de produção.
Cargos simples permitem troca rápida e fácil de ocu- Devido à monotonia do trabalho a produtividade cai,
pantes. exigindo incentivos salariais mais elevados.
A monotonia traz alienação e falta de compromisso, o
Devido à mecanização, o ocupante não fica fisica-
que provoca problemas de produtividade e de quali-
mente cansado.
dade.
A rotatividade e o absenteísmo elevam os custos de
A padronização facilita o controle e permite a supervi-
recrutamento e seleção, além de elevar os custos de
são mais ampla, com muitos subordinados.
produção.
A administração tem controle absoluto sobre os tra- A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a
balhadores. administração.
Assim, nosso gabarito é a letra “c”.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pessoas inicia-
-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo com Bergue (2014),
pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e aperfeiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma orga-
nização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a tornam
parceira no planejamento organizacional;
b) a área de gestão de pessoas tem como atribuição finalística a execução da estratégia da
organização, pois é atividade-fim;
40
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GESTÃO DE PESSOAS
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia organizacional

é atribuição da área de gestão de pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico depende do tama-
nho da área de gestão de pessoas na organização;
e) a área de gestão de pessoas torna-se estratégica quando abandona suas ações operacio-
nais de administração de pessoal.
Letra a.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
A letra “b” está errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia or-
ganizacional. No entanto, não é apenas a área de gestão de pessoas que executa a estratégia
da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégi-
cos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva
organizacional.
A letra “c” está errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre
as variáveis internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão facilmente. Ade-
mais, controle não é atividade exclusiva da área de GP.
A letra “d” está errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico
independe do tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer que gerir pessoas é uma
responsabilidade de linha e função de staff. Em simples palavras, significa dizer que quem
administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma
unidade organizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uni-
formidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
A letra “e” está errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de aban-
donar ou preferir um nível a outro. No nível operacional, ela se torna burocrática, rotineira e
GESTÃO DE PESSOAS
executora de práticas e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pes-

soas. No nível tático ou intermediário, ela se transforma em consultoria interna para apoiar
e ajudar os gerentes como gestores de pessoas. No nível institucional ou estratégico, ela se
transforma em consultoria externa para facilitar e apoiar a organização como um todo.

AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em ambiente
estável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve estar volta-
da para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
Letra c.
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2008)41, mas é possível encontramos a resposta
sem recorrência à bibliografia utilizada.
A estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvolvimento interno de recursos hu-
manos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identifica e desenvolve habilidades e talentos
humanos obtidos de fora.
Por isso, temos:
a) salário variável (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia ofensiva);
b) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia
ofensiva);
c) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões centralizadas sobre os salários (estratégia
defensiva);
41
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GESTÃO DE PESSOAS
d) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões descentralizadas sobre os salários (estratégia

ofensiva);
e) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e decisões descentralizadas sobre
os salários (estratégia ofensiva).
Agora, observe o quadro-resumo do autor:
ESTRATÉGIA CONSERVADORA E ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E
ÁREA ESTRATÉGICA DE GP
DEFENSIVA OFENSIVA
- Produção eficiente - Inovação
- Ênfase no controle - Flexibilidade
FLUXO DE TRABALHO
- Descrição explícita de cargos - Classes amplas de cargos
- Planejamento detalhado do cargo - Planejamento vago do cargo
- Recrutamento interno - Recrutamento externo
- DRH decide sobre seleção - Gerente decide sobre seleção
ADMISSÃO - Ênfase nas qualificações técnicas - Adequação da pessoa à cultura
- Processo formal de admissão e - Processo informal de admissão e
socialização socialização
- Demissões voluntárias - Dispensas
DESLIGAMENTO DE FUN- - Congelamento de admissões - Recrutamento quando necessário
CIONÁRIOS - Apoio continuado aos demitidos - Demitidos sem apoio
- Política de preferência à readmissão - Nenhum tratamento preferencial
- Padronização da avaliação - Avaliação customizada
AVALIAÇÃO DO - Avaliação como meio de controle - Avaliação como desenvolvimento
DESEMPENHO - Foco estreito - Avaliação multiproposital
- Dependência exclusiva do superior - Múltiplas entradas para avaliação
- Individual - Em equipe
- No cargo - Externo
TREINAMENTO
- Específico - Genérico para flexibilidade
Comparar habilidades - Construir habilidades
- Salário fixo
- Salário variável
- Salário baseado no cargo
- Salário baseado no individuo
RECOMPENSAS - Salário baseado na antiguidade
- Salário no desempenho
- Decisões centralizadas sobre os salá-
- Decisões descentralizadas
rios
Portanto, a letra “c” está certa!
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 35 (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de infor-

mação projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de atividades básicas
específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Letra b.
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão, aliada da orga-
nização em todas as suas esferas. A criação de valores nas organizações por meio da tec-
nologia da informação pode ser observada no ganho de eficácia operacional, na redução de
custos e na obtenção, no tratamento e na disseminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sistemas,
para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas mais comuns são os
seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são baseados
em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de nível operacional.
• Sistemas de Processamento de Transação (SPTs): são sistemas de suporte para ativi-
dades do dia a dia da organização que servem o nível operacional como monitorando
as atividades diárias ou normais de uma empresa, controle de estoque, contabilida-
de, sistemas de cobrança e pagamento de contas, folha de pagamento, atendimento a
clientes, fluxo de materiais, entre outros.
• Sistemas Especialistas (SE): sistemas de informação computadorizado que utiliza seu
conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa para atuar como um
consultor especializado para os usuários.
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS):
permitem análises mais profundas, com a realização de simulações de cenários. São
utilizados pelos gestores do nível tático.
GESTÃO DE PESSOAS
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems (EIS):

são voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das organizações,
como diretores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto de indicadores de
desempenho.
Assim, pelos destaques acima, confirmamos o gabarito como a alternativa “b”.
Questão 36 (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A Gestão de Pessoas se desenvolveu ao

longo do tempo em busca do formato em que se encontra atualmente, sem ter cessado seu
aperfeiçoamento e sua evolução, Segundo a visão clássica, assinale a alternativa que apre-
sente sequencialmente os períodos históricos da gestão de pessoas de maneira certa.
a) Era Industrial Clássica - Era Industrial Neoclássica - Era da Informação
b) Era Industrial Clássica - Era Industrial Neoclássica - Era Digital
c) Era Industrial Neoclássica - Era Moderna - Era Pós-Moderna
d) Era Industrial Clássica - Era Industrial Neoclássica - Era Moderna
e) Era Industrial Clássica - Era Moderna - Era da Informação
Letra a.
Quando as primeiras teorias da administração apareceram, período conhecido como Era In-
dustrial Clássica (1900 a 1950), a produção industrial era muito simples sob o aspecto da
diversidade de produtos e a padronização atendia plenamente a demanda.
A Administração Científica, idealizada a partir dos estudos de Frederick Taylor, surge com a
finalidade de otimizar a produção e encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho, no me-
nor tempo possível e com alta produtividade.
Nesse contexto, os funcionários eram considerados apenas como uma engrenagem da má-
quina produtiva da indústria, que tinham que seguir normas e regras rígidas e processos es-
táticos.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indústria precisou se reinventar e inovar e, nesse
momento, tem início a Era Industrial Neoclássica (1950 a 1990). Com o surgimento de novas
GESTÃO DE PESSOAS
tecnologias e o desenvolvimento industrial, as fronteiras mercadológicas foram se expandin-

do e novas demandas de consumo surgiram, com produtos mais exclusivos e tecnológicos.
A produção foi ficando mais sofisticada, o modelo de divisão do trabalho em tarefas elemen-
tares e a especialização dos funcionários na execução dessas tarefas não cabia mais, assim
como os produtos padronizados não mais atendiam às necessidades dos clientes.
Era necessário adotar uma postura mais estratégica, menos voltada para a produção e o car-
go, e mais focada no indivíduo, que deixou de ser tratado como simples mão de obra para ser
tratado como parte do sistema organizacional, que interage com os ambientes e a tecnologia,
ao mesmo tempo que sofre influência deles.
A partir de 1990 até os dias atuais, vivemos na Era da Informação, os recursos humanos além
de serem considerados parte do sistema organizacional também são o capital humano, pos-
suidor de conhecimentos que subsidiam as suas decisões e que possibilitam à organização
buscar a vantagem competitiva.
Portanto, diante das novas demandas do mercado, as incertezas ambientais e a alta com-
petitividade, as organizações vislumbraram a necessidade de tornar o trabalho mais flexível,
adotando uma gestão de pessoas mais estratégica, criando equipes multidisciplinares e esti-
mulando nos seus funcionários a vontade de cada vez maior de adquirir e agregar novos co-
nhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber como utilizá-los em prol do alcance dos re-
sultados pretendidos pela organização, tornando-a mais inovadora no mercado em que atua.
Nosso gabarito, portanto, é a letra “a”.
As demais alternativas não representam sequencialmente os períodos históricos da gestão
de pessoas.
Questão 37 (IDECAN/ADMINISTRADOR/AGU/2018) A literatura sobre Recursos Humanos

(RH) aborda amplamente sua função no contexto da gestão organizacional, e são várias as
ações que lhe competem. A seguir, estão listadas funções do RH, à exceção de uma.
Assinale-a.
a) fiscalizar pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
b) agregar pessoas
c) recompensar pessoas
d) monitorar pessoas
e) aplicar pessoas
Letra a.
A questão pede a alternativa que NÃO é uma função de RH.
Atualmente, no contexto organizacional, a área de recursos humanos é considerada uma das
mais estratégicas, pois a organização depende dos indivíduos para existir e alcançar os seus
objetivos.
Nas organizações de médio e grande porte, as funções de RH se apresentam bem definidas e
permeiam em todas as áreas da organização.
Abaixo, relacionamos resumidamente cada uma delas e suas principais atividades:
• Agregar pessoas: definir quem deve trabalhar na organização - recrutamento e seleção
• Aplicar pessoas: definir o que os indivíduos devem fazer na organização - desenho de
cargos e avaliação de desempenho
• Recompensar pessoas: definir a forma de recompensar os indivíduos - remuneração,
benefícios e programas de incentivo
• Desenvolver pessoas: desenvolver as competências dos indivíduos – treinamento e
aprendizagem
• Manter pessoas: gerar condições ambientais e psicológicas satisfatórias – saúde, hi-
giene, segurança no trabalho e qualidade de vida no trabalho (QVT)
• Monitorar pessoas: definir formas de acompanhamento, controle e verificação de re-
sultados - sistema de informação de gestão de pessoas.
Questão 38 (QUADRIX/ANALISTA/CODHAB/ADMINISTRAÇÃO/2018) Acerca da gestão de

pessoas, julgue o item seguinte.
GESTÃO DE PESSOAS
Quando determinada empresa realiza movimentos de pessoas no interior da empresa que

envolvem mudanças de local de trabalho ou mudança de trabalho, a empresa executa uma
recolocação.
Errado.
A recolocação (ou outplacement) não se relaciona com a movimentação interna de funcioná-
rios, a qual geralmente ocorre por promoção (movimentação vertical), transferência (movi-
mentação horizontal) ou transferência com promoção (movimentação diagonal).
Outplacement (ou recolocação) é um processo que promove a recolocação profissional de
ex-funcionários demitidos em outras organizações.
Ocorre quando se torna necessária a demissão por questões de gestão da organização e visa
minimizar possíveis ações judiciais e problemas de motivação e produtividade do profissio-
nal. É um processo amplo que pode envolver a contratação de uma consultoria para cuidar do
processo de recolocação, bem como acordos com os funcionários e sindicatos.
Questão 39 (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/PBH ATIVOS/ADMINISTRATIVO/2018) Ad-

ministração de Pessoal é a especialização administrativa que trata do planejamento, da or-
ganização, da direção e do controle do setor de pessoal de uma empresa.
Assinale a alternativa que apresenta atividades que NÃO sejam inerentes ou de responsabili-
a) Recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.
b) Recrutamento, faturamento e seleção de pessoal.
c) Seleção, cargos e salários e benefícios de pessoal.
d) Seleção, folha de pagamento e assistência de pessoal.
Letra b.
Vamos analisar as opções tratadas em todas as alternativas.
GESTÃO DE PESSOAS
O recrutamento acontece dentro da própria organização. É ele quem divulga vagas internas
para encontrar interessados em preenchê-las, seja através de uma promoção (carga mais
elevado) ou de uma transferência (cargo no mesmo nível). Logo, uma atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal.
A seleção ocorre após o processo de recrutamento, em busca de candidatos que atendam às
necessidades da organização, garantindo adequação do indivíduo ao cargo. Logo, uma ativi-
dade inerente ou de responsabilidade da administração de pessoal.
O treinamento de pessoal é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira siste-
mática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habili-
dades em função de objetivos definidos. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade
da administração de pessoal.
Os cargos são compostos de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocu-
pa uma posição formal no organograma da organização. Logo, uma atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal.
Os salários incluem, além do pagamento em dinheiro, a alimentação, habitação, vestuário
ou outras prestações in natura que a empresa, por força de contrato ou do costume, fornece
habitualmente ao empregado. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade da admi-
nistração de pessoal.
Os benefícios de pessoal constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos fun-
cionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em
produtos da companhia etc. Logo, uma atividade inerente ou de responsabilidade da admi-
nistração de pessoal.
A folha de pagamento é o nome dado a uma lista da remuneração paga aos trabalhadores de
uma instituição ou ainda do conjunto de procedimentos trabalhistas efetuado pela empresa
para fazer o pagamento ao empregado. É também conhecido como holerite. No Brasil as em-
presas têm a obrigação legal de prepará-la. Logo, uma atividade inerente ou de responsabili-
Assim, percebemos que a única opção que não se enquadra como atividade inerente ou de
responsabilidade da administração de pessoal é o faturamento.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 40 (IADES/AUXILIAR EM REGULAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/ARCON-PA/2018)

Um aspecto fundamental da gestão moderna de pessoas é que elas
a) são vistas como mais um recurso das organizações.
b) são ativadoras dos recursos organizacionais.
c) devem se adequar às necessidades das organizações.
d) são elementos com interesses exclusivamente individuais.
e) são vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações.
Letra b.
A questão se baseia em Chiavenato (2010)42, mais precisamente nos aspectos fundamentais
da moderna Gestão de Pessoas:
As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente dife
rentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recur-
sos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsionadores
da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e
competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de im-
pulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à excelência e
ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como esfor-
ço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem
retornos desses investimentos - por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente
será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na intera-
ção entre pessoas e organizações. E também o caráter de ação e autonomia e não mais
42
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não
como meros sujeitos passivos dela.
As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qualquer
organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equipa-
rar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências similares aos
concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o principal ati-
vo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Logo:
a) são vistas como mais um recurso das organizações. As pessoas são seres humanos.
b) são ativadoras dos recursos organizacionais. Perfeito!
c) devem se adequar às necessidades das organizações. As pessoas são parceiras da orga-
nização.
d) são elementos com interesses exclusivamente individuais. As pessoas são talentos forne-
cedores de competências.
e) são vistas como elementos que não possuem valor capital nas organizações. As pessoas
compõem o capital humano da organização.
Questão 41 (IADES/PROFISSIONAL DE SUPORTE TÉCNICO/CFM/2018) Autoridade é o direto

de dar ordens, empreender ações e tomar decisões para o cumprimento de objetivos organi-
zacionais. WILLIAMS, Chuck. Criação de organizações adaptáveis. In: ADM. 1. ed. São Paulo:
Cenage, 2010, p. 162-183.
A respeito da autoridade de staff, é correto afirmar que se trata do(a)
a) direito de dar ordens aos subordinados imediatos na cadeia de comando.
b) repartição da autoridade com os demais membros da equipe.
c) atribuição de autoridade e de responsabilidade direta a um subordinado para que ele realize
tarefas pelas quais o gestor normalmente é responsável.
d) concentração da maior parte da autoridade nos níveis superiores da organização.
GESTÃO DE PESSOAS
e) direito de aconselhar outras pessoas que não são subordinadas na cadeia de comando.
Letra e.
“Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff”, em simples palavras, sig-
nifica dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua área
de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços especializados, de modo a
manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos objeti-
vos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por exem-
plo, funções de assessoramento técnico especializado.
A letra “a” destaca o princípio da hierarquia.
A letra “b” trata do princípio da participação.
A letra “c” trata do princípio da delegação.
A letra “d” trata do princípio da centralização.
Questão 42 (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFABC/ADMINISTRATIVO/2019)

Na teoria de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à
figura dos “subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao
subsistema “manutenção”, encontra(m)-se
a) treinamento e desenvolvimento.
b) higiene e segurança no trabalho.
c) avaliação de desempenho.
d) descrição e análise de cargos.
e) seleção e contratação.
Letra b.
A classificação cobrada aqui é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)43. Para ele, a Gestão
de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Esses processos
43
GESTÃO DE PESSOAS
também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são:

agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Portanto, dentre as atividades que pertencem ao subsistema “manutenção”, encontra(m)-se
a de higiene e a de segurança no trabalho.
Questão 43 (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO/TJ-SP/2019) O século XXI tem trazido

grandes desafios para as organizações, notadamente para suas áreas de Gestão de Pessoas.
O conceito de Gestão Estratégica de Pessoas, utilizado de forma quase generalizada por or-
ganizações de diversos portes, traz, em si, comportamentos quase obrigatórios e que seriam
inimagináveis em boa parte do século passado. Nas alternativas, há uma em que a atitude
quanto ao tratamento do ser humano organizacional é tipicamente do século XX. Assinale-a.
GESTÃO DE PESSOAS
a) Certificar-se de que a comunicação interna seja um elemento integrador e promotor de

identidade.
b) Entender o fator humano como fator diferenciador.
c) Assegurar que a missão e visão organizacional sejam incorporadas e praticadas por todos
seus membros.
d) Colocar como prerrogativa a eficiência e produtividade.
e) Garantir que o plano de gestão e desenvolvimento de pessoas seja parte integrante do pla-
no de negócios.
Letra d.
A moderna gestão de pessoas (século XXI) exige que as pessoas sejam vistas como um ativo
organizacional, por meio das quais a organização alcançará os seus objetivos. Dessa forma:
• o processo de comunicação deve assumir característica integradora e participativa, de
maneira que os colaboradores façam parte da construção do conhecimento e do pro-
cesso decisório, por meio de suas competências;
• o fator humano é um diferenciador na organização, as pessoas assumem o conceito de
Capital Humano Organizacional, promovendo a sua diferenciação e elevando sua com-
petitividade no mercado em que se insere;
• Os objetivos da organização devem ser compartilhados por todos os membros, pois o
sucesso organizacional exerce influência no sucesso individual, assim, a missão e a vi-
são deixam de ser restritas para se tornarem um fator influenciador no comportamento
dos colaboradores.
• as pessoas se conformam em um ativo primordial para o alcance do sucesso organiza-
cional, de maneira que o planejamento de uma organização deve considerar o plano de
gestão e desenvolvimento de pessoas.
Por fim, e pelos motivos expostos acima, não há espaço na gestão de pessoas moderna para
o foco na produtividade e eficiência, uma vez que as pessoas se elevaram em status de im-
portância no contexto organizacional, as quais devem ser geridas de maneira a proporcionar
GESTÃO DE PESSOAS
além da eficiência, mas a efetividade da organização, a sua evolução e transformação, bem

como o desenvolvimento de cada profissional.
Questão 44 (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/CRESS-SC/2019) No que se

refere à Administração Pública, julgue o item.
O planejamento de recursos humanos enquadra-se no nível de planejamento operacional.
Errado.
O planejamento de recursos humanos precisa estar alinhado com o planejamento estratégico
da organização.
Isto porque a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos,
estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva or-
ganizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estra-
tégicas organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a
estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institu-
cional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando, portanto, de
ambiente interno e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Questão 45 (UFAC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFAC/2019) A área de Gestão de

Pessoas diz respeito a um conjunto de políticas e práticas que tem por objetivo administrar e
potencializar a eficiência do capital humano dentro de uma organização. O gerenciamento de
Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, exceto:
a) Recrutamento e seleção de pessoal.
b) Administração de cargos e salários.
c) Coordenação e aplicação de insumos produtivos.
d) Desenvolvimento organizacional.
e) Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra c.
Como vimos, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)44.
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis
processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Assim, com exceção da letra “c”, que apresenta atividades que se relacionam com a área de
produção, as demais alternativas referem-se com a área de gestão de pessoas.
44
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 46 (UFMG/ADMINISTRADOR/UFMG/2019) O modelo político de gestão de pesso-

as, criado a partir dos estudos sobre motivação do pesquisador Herzberg e pelos estudos do
Instituto Tavistock de Londres, diferencia-se do modelo instrumental, sobretudo pela incor-
poração da ideia de conflito e divergência. As políticas de gestão de pessoas são observadas
como mutantes e contingentes, sendo permeadas por soluções temporárias e por caracterís-
ticas de situações específicas com base em um diagnóstico organizacional.
Dentre as principais características do modelo político de gestão de pessoas, cita-se
a) a organização observada como um instrumento racional de produção, cuja estratégia é
definida em função de pressões externas e internas.
b) a eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência so-
cial a curto prazo (absorção de conflitos por meio da negociação).
c) a maior integração horizontal dos diversos setores da organização por meio do estabeleci-
mento de processos de produção transversais.
d) a previsão do pagamento por produtividade, se baseando na politização do argumento de
que a eficiência social gera a eficiência econômica e vice-versa.
Letra b.
Na literatura da área, temos três modelos básicos de gestão de pessoas:
• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia dos atores
organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos atores sociais
na organização e incorporando as dimensões do conflito e do debate.
• o modelo estratégico, que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando
práticas e funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
O modelo político tem como principal característica a noção de conflito. Os conflitos, aqui,
são fundamentais nos processos de gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores
que buscam a concretização de seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma
arena onde a construção de consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O
GESTÃO DE PESSOAS
papel da gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociá-

veis e contingenciais.
A letra “b” traz esse detalhe: “absorção de conflitos por meio da negociação”. Com isso, a
eficiência social a longo prazo fica prejudicada, já que os conflitos são negociados, sem, no
entanto, serem tratados, gerando, então, apenas uma eficiência econômica.
Por fim, cabe destacar outras características do modelo político:
• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência
social de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negociá-los politicamente.
• Avaliação dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos pro-
cessos de decisão.
• Empresa construída socialmente por meio da ação política dos diversos grupos orga-
nizacionais.
• Maior qualificação e politização dos grupos organizacionais para a interação social.
• Decisões racionais e éticas, referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do con-
senso e às questões de poder.
• Indivíduos vistos como atores políticos válidos, com potencial de desenvolvimento po-
sitivo, buscando concretizar ativamente seus próprios interesses.
Questão 47 (UFSC/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFSC/2019) Com relação aos pro-

cessos básicos de gestão de pessoas nas organizações, analise as afirmativas abaixo e as-
sinale a alternativa certa.
I – O recrutamento e a seleção fazem parte do processo de agregar pessoas.
II – Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de aplicar pessoas.
III – A gestão do conhecimento faz parte do processo de desenvolver pessoas.
IV – A avaliação de desempenho faz parte do processo de monitorar pessoas.
a) Somente as afirmativas I e III estão certas.

b) Todas as afirmativas estão certas.
c) Somente as afirmativas I, II e III estão certas.
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão certas.
e) Somente as afirmativas III e IV estão certas.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra a.
A afirmativa I está certa. Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir
novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de supri-
mento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
A afirmativa II está errada. Os benefícios e os incentivos fazem parte do processo de re-
compensar pessoas. Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração e benefícios e serviços sociais.
A afirmativa III está certa. Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e
desenvolvimento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desen-
volvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
A afirmativa IV está errada. A avaliação de desempenho faz parte do processo de aplicar
pessoas. Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e des-
crição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Questão 48 (IF-PA/TECNÓLOGO/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS/IF-PA/2019) A diversi-

dade decorre de profundas transformações, não apenas na estrutura das sociedades, mas no
comportamento dos indivíduos. Nas empresas, a diversidade como fenômeno a ser conside-
rado pela Gestão de Pessoas, devendo o gestor reconhecer estas diferenças para implemen-
tar novos modelos de gestão, que não fomentem adoecimento e mal estar laboral. A ausência
de discriminação de qualquer natureza é um enunciado de vários códigos de conduta, profis-
sionais e éticos, porém, ainda hodiernamente se percebe uma notável incongruência entre o
discurso e a prática, resultando em uma oportunização seletiva pelo RH. No quesito especí-
fico de políticas de gestão de pessoas voltadas à diversidade sexual e de gênero, assinale a
alternativa que aponta BOAS PRÁTICAS:
GESTÃO DE PESSOAS
a) Alocação de pessoas com orientação LGBT no mesmo setor, para que se sintam inclusos
na organização;
b) Treinamento em turmas privativas;
c) Concessão de plano de saúde somente ao(s) filho(s), se houver;
d) Políticas de benefícios iguais para parceiros homossexuais e heterossexuais, a exemplo
de: licença nojo, plano de saúde, assistência / aconselhamento familiar, políticas de recruta-
mento inclusivas, avaliação com base no trabalho, e não na orientação sexual;
e) Tratando-se de uma empresa de recrutamento e seleção, evitar que a pessoa com orien-
tação LGBT faça os processos, a fim de que não sofra discriminação de nenhuma natureza.
Letra d.
Como vimos, a ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequen-
temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos. O tema
da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente, reverter
as desigualdades entre as pessoas.
Com exceção da letra “d”, todas as demais alternativas apresentam barreiras a essa ideia de
inclusividade.
Questão 49 (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA-PR/2019) Com relação à gestão de pesso-

as, à gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um
sentimento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais,
esse sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
Certo.
Os objetivos básicos da administração de pessoas podem ser classificados em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios
da sociedade;
GESTÃO DE PESSOAS
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de

serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do
indivíduo para a organização.
Questão 50 (FEPESE/ENGENHEIRO/ENGENHARIA MECÂNICA/DEINFRA-SC/2019) Planejar,

organizar e acompanhar a realização de cursos, seminários e outros eventos que busquem o
aperfeiçoamento, a especialização e a reciclagem profissional do pessoal da autarquia, com
apoio das demais Diretorias é atribuição da:
a) Gerência de Apoio Operacional.
b) Gerência de Recursos Humanos.
c) Gerência de Tecnologia da Informação.
d) Diretoria de Administração Financeira.
e) Assistência do Diretor.
Letra b.
Questão simples e direta! A área de recursos humanos tem como um de seus objetivos pro-
mover o desenvolvimento dos colaboradores.
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto
da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal
Questão 51 (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFPB/2019) A Gestão de

Pessoas vem sofrendo alterações com o passar do tempo, buscando administrar e potencializar
GESTÃO DE PESSOAS
a eficiência do capital humano em uma organização. Sobre a abordagem moderna nos pro-
cessos de recompensa de pessoas, assinale a alternativa certa.
a) Predomina o modelo do homo economicus: a suposição de que as pessoas são motivadas
b) Predomina o modelo do homem infinito: a suposição de que nunca as pessoas estarão
totalmente motivadas, visto que nunca estarão totalmente contempladas em suas necessi-
dades e desejos.
c) Predomina o modelo do homo economicus: a suposição de que as pessoas são motivadas
d) Predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
e) Predomina o modelo do homem complexo: a suposição de que as pessoas são motivadas
Letra e.
A questão trata, especificamente, do subsistema de recompensar pessoas. Segundo Chiave-
nato (2010)45, na abordagem moderna predomina o modelo do homem complexo: a suposição
de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como salários,
objetivos e metas a atingir, satisfação no cargo e na organização, necessidades de autorrea-
lização etc.
Nesse contexto a remuneração obedece a esquemas flexíveis, atende a processos personali-
zados, dentro de uma política de adequação às diferenças individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas
pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.
Questão 52 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 6ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) Os con-

ceitos modernos de planejamento de RH predicam que tal atividade não deve ocorrer de forma
45
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
estanque, mas sim alinhada com o planejamento estratégico da organização, levando em

conta, também, indicadores próprios de gestão de pessoas, como rotatividade e absenteísmo,
este último correspondente
a) à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
b) à média de desligamentos e admissões de empregados verificada pela organização em
determinado período.
c) exclusivamente às faltas injustificadas dos empregados, passíveis de ensejar desligamentos.
d) tanto às ausências formais do empregado, como aos períodos em que esteve frequente
porém sem apresentar resultado efetivo.
e) à postura de determinados empregados consistente na ausência de comprometimento
com as metas e objetivos da empresa, que pode ensejar a decisão de desligamento.
Letra a.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mesmo não sendo motiva-
do por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui, então, também, uma relação
com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus
locais de trabalho.
Sobre a letra “b”, trata-se da rotatividade (turnover), que é a permanente saída e entrada de
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente.
Sobre a letra “c”, o absenteísmo, como vimos, refere-se à soma dos períodos em que os em-
pregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
Sobre as letras “d” e “e”, os termos “apresentação de resultados efetivos” (letra D) e “compro-
metimento com as metas e objetivos da empresa” (letra E) têm relação com outros tipos de
indicadores.
Questão 53 (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/AD-

MINISTRAÇÃO/2018) Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente apontados
pela literatura, destaca-se o modelo baseado em segmento de cargos, que pressupõe, para
sua aplicação, a
GESTÃO DE PESSOAS
a) adoção da premissa de que cada desligamento deve corresponder a uma nova admissão,
em níveis e segmentos iguais ou superiores.
b) classificação dos funcionários, de acordo com o grau de desempenho, em três níveis dife-
rentes para fins de promoção.
c) análise histórica das entradas e saídas de empregados da organização, mapeando o fluxo
de contratações necessário para cada segmento.
d) escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcionalmente as necessida-
des de pessoal.
e) avaliação da quantidade de cargos disponíveis e o recrutamento, no segmento em que atua
a organização, dos melhores profissionais disponíveis.
Letra d.
Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente apontados pela literatura, cita-se os
cinco principais:
• Modelo baseado na procura estimada por produto/serviço: o modelo considera que
as necessidades de pessoal dependem da procura pelo produto/serviço que eles pro-
duzem/desempenham. Há influência da produtividade, tecnologia e disponibilidade de
recursos em geral. É um modelo bastante limitado à indicação do número de pessoas
necessárias para produzir determinada quantia de produtos/serviços, tendo em vista
que é voltado principalmente para o nível operacional da organização.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: é um modelo bastante operacional, consis-
tindo na escolha de um fator estratégico, no estabelecimento de níveis históricos pas-
sados e desejados no futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho, e
com isso, projeção dos níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
• Modelo de substituição de postos-chave: é um modelo voltado para a construção de
uma rede de substituições de funcionários na organização, sendo que apresenta o de-
sempenho dos funcionários e a sua capacidade de substituir outros funcionários atra-
vés de promoções.
GESTÃO DE PESSOAS
• Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as entradas, saídas, promoções e trans-
ferência de pessoas na organização com o objetivo de compreender a necessidade
histórica de pessoal, caso o contexto atual não se modifique. É um modelo bastante
conservador, adequado às organizações estáveis e sem planos de expansão.
• Modelo de planejamento integrado: é um modelo sistêmico e mais abrangente que
permite uma visão mais ampla para a tomada de decisões sobre o planejamento de
pessoal. Ele considera quatro variáveis intervenientes - o volume de produção da orga-
nização, as mudanças tecnológicas internas que alterem a produtividade, as condições
de oferta e procura no mercado/comportamento dos clientes, e o planejamento das
carreiras na organização.
Como a questão aborda o modelo baseado em segmento de cargos, verifica-se que a alter-
nativa “d” conceitua certamente o modelo: “escolha de um fator estratégico, cujas variações
afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal”.
Questão 54 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) As tare-
fas de Gestão de Pessoas mudaram com o tempo. Hoje, elas são desempenhadas nas orga-
nizações por dois grupos de executivos: de um lado os gerentes de linha que estão envolvi-
dos diretamente nas atividades de gestão de pessoas por serem responsáveis pela utilização
eficaz de seus subordinados e, de outro, os especialistas em gestão de pessoas que atuam
como
a) consultores internos.
b) assessores de linha.
c) analistas técnicos.
d) agentes de controle de qualidade.
e) fiscais da conduta de liderança.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra a.
A alternativa traz, exatamente, o conceito apresentado por Chiavenato (2010)46, para explicar
a interação entre especialistas de recursos humanos e gerentes de linha na Gestão Estraté-
gica de Pessoas.
Segundo o autor, apesar de necessária, essa interação não costuma ser pacífica quando as
decisões a serem tomadas se referem a uma mesma pessoa ou mesmo grupo. Vejamos:
O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas em GP discordam sobre quem
tem autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações
a respeito. (...)
O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consul-
toria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta
sobre o gerente.
O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações
e seus subordinados.
O conflito entre especialistas de GP e gerentes de linha é mais crítico quando as decisões
exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, transfe-
rências, promoções e planejamento de pessoal.

Estratégica de Pessoas tem a capacidade de
a) conciliar interesses de mercado com interesses pessoais.
b) administrar os serviços de pessoal.
c) aumentar a vantagem competitiva organizacional.
d) gerir a produtividade da empresa.
e) definir processos de administração de pessoal.
46
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra c.
Aumentar a vantagem competitiva, nesse caso, só é possível porque a organização deixa de
tratar seus funcionários como simples mão de obra, e passam a tratá-lo como capital huma-
no, que está presente em todos os setores da organização.
Sobre a letra “a”, a gestão estratégica de pessoas refuta o individualismo – pessoal ou de se-
tores – em prol de um alinhamento capaz de assegurar o alcance de resultados satisfatórios
para a organização.
Sobre a letra “b”, a gestão estratégica de pessoas está mais direcionado para os negócios e
para a estratégia e menos direcionado para as funções tradicionais de recursos humanos.
Sobre a letra “d”, a gestão da produtividade não é o foco principal da gestão estratégica de
pessoas; além disso, envolve outros elementos da organização, e não só os recursos huma-
nos.
Sobre a letra “e”, os processos de administração de pessoal se relacionam com as rotinas
de recrutamento, seleção, benefícios, folha de pagamento, dentre outras atividades, que não
fazem parte do escopo estratégico da gestão de pessoas.
Questão 56 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2018) A pers-

pectiva contingencial na Gestão Estratégica de Pessoas advoga que as estratégias de gestão
de pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente integradas
a) ao contexto ambiental e às estratégias organizacionais.
b) à outras práticas efetivas.
c) a indicadores de desempenho organizacional com foco na produtividade.
d) às melhores práticas de produção.
e) às políticas e regras mercadológicas.
Letra a.
A teoria da contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Algo do tipo: “Tudo pode, nada pode, depende!”.
GESTÃO DE PESSOAS
Nesse sentido, o contingencialismo, de uma forma geral, procura analisar as relações dentro
e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de
relações ou configuração de variáveis. Ele enfatiza a natureza multivariada das organizações
e procura verificar como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstân-
cias específicas.
Daí nós já poderíamos, facilmente, marcar nosso gabarito na letra “a”.
Por fim, segundo Marras (2010)47, a perspectiva contingencial advoga que as estratégias de
gestão de pessoas serão mais efetivas quando estiverem devidamente integradas ao con-
texto ambiental e às estratégias organizacionais. Assim, têm-se a ênfase no ajuste externo
ou vertical, ressaltando a busca do alinhamento entre os sistemas de gestão de pessoas e a
gestão estratégica e as metas organizacionais.
Questão 57 (FCC/ANALISTA EM GESTÃO/DPE-AM/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) A evolução dos conceitos e técnicas de administração de pessoas, tam-
bém denominada gestão de recursos humanos, apresentou uma tendência à descentraliza-
ção, notadamente com a discriminação de duas diferentes espécies de atuação:
a) o modelo de planejamento contingencial, ligado ao ambiente, e o modelo funcional, ligado
à estrutura.
b) a atividade de treinamento, preferencialmente terceirizada, e a atividade de coordenação,
com pessoal próprio.
c) a função de comando, de natureza hierárquica, e a função de gerenciamento, que indepen-
de de posição funcional.
d) a função de staff, mantida na área de gerenciamento de RH, e a autoridade de linha, confe-
rida a cada gestor em relação aos seus subordinados.
e) a função de autoridade, ligada ao comando e à disciplina, e a função de gestão, ligada à
coordenação.
47
MARRAS, J. P. et. al. Gestão Estratégica de Pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Saraiva, 2010.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra d.
O enunciado menciona “duas diferentes espécies de atuação” da área de “gestão de recursos
humanos”. Logo, estamos a tratar da responsabilidade de linha e da função de staff:
Questão 58 (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/ALESE/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) O

conceito de autoridade de linha constitui paradigma da atuação da área de recursos humanos
a) decorrente do fenômeno da especialização e consistente na concentração de todas as ati-
vidades de RH em um único órgão especializado.
b) que suplantou o antigo conceito de função de staff, em face da forte tendência de centrali-
zação da atuação de gestão de pessoas.
c) relacionado com o fenômeno da descentralização, atribuindo-se a cada gestor a responsa-
bilidade direta pela condução de seus subordinados.
d) consistente no treinamento e capacitação que cada autoridade (gestor) deve receber para
gerir sua equipe.
cadas no órgão central.
Letra c.
Autoridade de linha é a autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos e
está ligada à realização da missão da organização.
Enquanto na centralização a organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo
no topo possui a mais alta autoridade, no princípio básico da descentralização a autoridade
para tomar ou iniciar uma ação deve ser delegada tão próxima quanto possível da cena onde
os resultados são produzidos.
Assim, a autoridade de linha é a responsável, por exemplo, pela produção, pelo treinamento,
desempenho e satisfação dos subordinados.
GESTÃO DE PESSOAS
Mas para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes precisam receber assessoria e con-
sultoria do órgão de Gestão de Pessoas (função de staff), que lhe apresenta meios e serviços
de apoio.
Portanto, a alternativa certa é a letra “c”.
Aponto os erros das demais alternativas: “o conceito de autoridade de linha constitui paradig-
ma da atuação da área de recursos humanos”
a) decorrente do fenômeno da especialização e consistente na concentração de todas as
atividades de RH em um único órgão especializado (consistente na descentralização das
atividades).
b) que suplantou o antigo conceito de função de staff, em face da forte tendência de centra-
lização da atuação de gestão de pessoas (não suplantou a função de staff e a tendência é a
descentralização).
d) consistente no treinamento e capacitação que cada autoridade (gestor) deve receber
para gerir sua equipe (o conceito de autoridade de linha não diz respeito ao treinamento dos
gestores).
cadas no órgão central (isso é função de staff).
Questão 59 (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO/ALESE/TAQUIGRAFIA/2018) No que concerne aos

paradigmas da administração de recursos humanos, a denominada função de staff corres-
ponde
relevante porém não estratégica.
paradigma em relação aos modelos clássicos.
c) às funções de assessoria e consultoria do órgão central de recursos humanos da organi-
zação.
GESTÃO DE PESSOAS

ciamento de pessoal terceirizado.
demanda controle e reposição pela área de RH.
Letra c.
Responsabilidade de linha significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre
gerentes e subordinados.
Portanto, a alternativa certa é a letra “c”.
Mais uma vez, aponto os erros das demais alternativas: “no que concerne aos paradigmas da
administração de recursos humanos, a denominada função de staff corresponde”.
relevante porém não estratégica (sim, é considerada estratégica também).
paradigma em relação aos modelos clássicos (isso é responsabilidade de linha).
ciamento de pessoal terceirizado (não é só isso, o papel da área de RH é fornecer vários tipos
de assessoria e consultoria para os gerentes de cada departamento na organização).
demanda controle e reposição pela área de RH (a função de staff não corresponde ao conceito
de rotatividade de pessoal).
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 60 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-15ª REGIÃO-SP/PSICOLOGIA/2018) A abor-

dagem estratégica à administração de recursos humanos reconhece três elementos-chave:
todos os gerentes são gerentes de recursos humanos; os colaboradores são vistos como
ativos; e a administração de recursos humanos é
a) um ativo importante em que o principal papel da área de recursos humanos é garantir que
todos os processos burocráticos sejam cumpridos de forma a atrair bons colaboradores para
a empresa.
b) um processo de ajustamento, integrando a estratégia e as metas da organização com a
abordagem certa de administrar o capital humano da empresa.
c) função consultiva que deve ser exercida por profissionais competentes e que tenham aces-
so a todas as informações de negócios da empresa para que possam contribuir de maneira
definitiva na ação comercial e na criação de novos produtos.
d) função de assessoria e deve estar ligada diretamente à presidência da empresa visando
assim indicar a importância relativa oferecida a essa área, frente às exigências do mercado.
e) uma área que tem como meta garantir que todos os colaboradores se sintam satisfeitos
com as políticas de compliance aplicadas pela empresa, além de oferecer condições de tra-
balho que garantam que os resultados sejam cumpridos.
Letra b.
O enunciado destaca dois elementos-chave da gestão estratégica de pessoas:
1. todos os gerentes são gerentes de recursos humanos, ou seja, quem administra diretamen-
te o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados; e
2. os colaboradores são vistos como ativos, ou seja, as pessoas são fonte de impulso próprio
que dinamiza a organização, e não são agentes passivos, inertes e estáticos.
A pergunta do enunciado, então, é: o que é a administração de recursos humanos?
Vimos que a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estraté-
gias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organiza-
GESTÃO DE PESSOAS
cional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégicas

organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a
estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institu-
cional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando, portanto, de
ambiente interno e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Logo, nossa resposta é a letra “b”.
Questão 61 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO/SABESP/ADMINISTRAÇÃO/2018) A evolução da

abordagem de gestão de pessoas nas organizações denota um alinhamento da área respon-
sável pela administração de recursos humanos com os objetivos estratégicos da entidade,
atuando mais fortemente na consultoria e assessoria aos administradores e ficando a cargo
destes a condução direta de seus subordinados. Essa divisão de campos de atuação corres-
ponde, respectivamente, a
a) controle de postos-chave e descentralização de funções.
b) unidade de comando e pulverização de controle.
c) cadeia escalar e função de gestão.
d) função de staff e autoridade de linha.
e) centro de comando e unidades de execução.
Letra d.
A questão trata da função de staff e autoridade de linha, que, em linhas gerais, significa dizer
que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e
que uma unidade organizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma
relativa uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 62 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/ASSISTENTE SOCIAL/2018) O absen-

teísmo deve ser combatido por meio de uma política de prevenção das causas. Entre as me-
didas de combate estão as medidas processuais que se definem como medidas para
a) recolocar o colaborador em seu posto/local de atuação.
b) orientar o colaborador sobre sua capacidade de trabalho.
c) encaminhar o colaborador para o atendimento especializado.
d) reintegrar o colaborador à empresa/instituição.
e) dificultar o comportamento de ausência.
Letra e.
Segundo Taylor (1983)48 e Farrington (2007)49, algumas medidas concretas são sugeridas
para a prevenção das causas de absenteísmo:
• Medidas processuais, administrativas ou disciplinares, dificultando ou facilitando o
comportamento faltoso do funcionário (por exemplo, precarização do emprego, perda
de vencimento e/ou prémios de assiduidade, complemento de subsídio de doença pago
ou não pela empresa, verificação das baixas por doença pela medicina de trabalho);
• Medidas preventivas orientadas para o indivíduo e o reforço da sua capacidade de tra-
balho (por exemplo, exames médicos periódicos, vacinação, formação, equipamento de
proteção individual contra os riscos profissionais, educação para a saúde);
• Medidas preventivas orientadas para o ambiente de trabalho físico e psicossocial, de
modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a diferença entre as exigências impostas pelo
trabalho e a capacidade de resposta do indivíduo (por exemplo, manutenção de um
ambiente de trabalho saudável, seguro e produtivo, participação na organização do tra-
balho e na gestão e renovação no sistema de gestão de pessoas);
48
TAYLOR, P. Absenteeism, Definition and Statistics of. In Encyclopedia of Occupationnal Health and Safety, 3rd ed.; Inter-
national Labour Office: London, UK, 1983.
49
FARRINGTON, J. How to deal effectively with absenteeism. Leadership Turn, August 14, 2007.
GESTÃO DE PESSOAS
• Medidas reintegrativas, ou seja, orientadas para a reintegração e reabilitação no local

de trabalho, facilitando e apressando o retorno ao trabalho (por exemplo, suporte social
do grupo de trabalho, política de incentivos, serviços ou programas de reabilitação no
local de trabalho).
Assim, a alternativa que completa o enunciado é a letra “e”.
Sobre as demais alternativas, temos:
a) recolocar o colaborador em seu posto/local de atuação. Medidas reintegrativas.
b) orientar o colaborador sobre sua capacidade de trabalho. Medidas preventivas orientadas
para o indivíduo.
c) encaminhar o colaborador para o atendimento especializado. Medidas preventivas orien-
tadas para o indivíduo.
d) reintegrar o colaborador à empresa/instituição. Medidas reintegrativas.
Questão 63 (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO/SABESP/2018) Fazem parte da Política de Adminis-

tração de Recursos Humanos adotada por uma organização
a) a pesquisa de mercado e o desenvolvimento de novos produtos.
b) a análise e descrição de cargos e a avaliação de desempenho.
c) o estabelecimento de metas estratégicas e a administração de insumos.
d) a auditoria de custos de produção e a alocação de Recursos Humanos.
apresentados.
Letra b.
A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL, 2001)50.
Assim, são exemplos a análise e descrição de cargos e a avaliação de desempenho.
50
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GESTÃO DE PESSOAS
Sobre as demais alternativas:

a) a pesquisa de mercado e o desenvolvimento de novos produtos. Pesquisa e Desenvolvi-
mento de Novos Produtos.
c) o estabelecimento de metas estratégicas e a administração de insumos. Gestão Estratégi-
ca e Gestão de Materiais, respectivamente.
d) a auditoria de custos de produção e a alocação de Recursos Humanos. Auditoria e Admi-
nistração de Recursos Humanos, respectivamente.
apresentados. Gestão Estratégica.
Questão 64 (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP-MA/ADMINISTRADOR/2018) Os quadros

abaixo apresentam a tipologia de estratégias empresariais desenvolvidas por Miles e Snow e
as orientações à Gestão de Pessoas:
Coluna Tipologia de estratégias empresariais
I Analisadora
II Defensora
III Reativa
IV Prospectiva
Coluna Orientação para gestão de pessoas
Contínuo recrutamento de profissionais criativos, independentes e especializados; produção de
a
novas ideias
b Foco na redução de custos; limitação do recrutamento; evita perda de especialistas
c Estimula a lealdade e o engajamento em função dos princípios organizacionais.
Forma pessoas dispostas a um risco moderado, empenhadas em buscar novas experiências e
d
com alto nível de lealdade.
A correlação certa entre as colunas está em:

a) I-b − II-c − III-d − IV-a.
b) I-b − II-a − III-d − IV-c.
c) I-d − II-a − III-b − IV-c.
d) I-c − II-d − III-a − IV-b.
e) I-d − II-c − III-b − IV-a.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra e.
A questão considera a tipologia de Miles e Snow e as práticas de gestão de pessoas, utili-
zando quatro tipos de estratégias: analisadora (analítica), defensora (defensiva), prospectora
(prospectiva) e reatora (reativa).
A postura do tipo analisadora (analítica) orienta as práticas de RH para a alocação ótima dos
empregados e para o desenvolvimento de conhecimentos e tecnologias diferenciadas. Assim,
o RH, na postura analítica, devota muitos investimentos em treinamento e desenvolvimento
de pessoas, focando-se no aprendizado de tecnologias e competências específicas, capazes
de apoiar inovações na organização.
A postura analítica prioriza práticas que envolvam a lealdade e a estabilidade dos indivíduos
no emprego, assim como, preocupa-se com aspectos como “a pessoa certa no lugar certo”, o
incentivo à experimentação — e, consequentemente, a alta tolerância ao erro. Assim, a gestão
de pessoas nesta perspectiva se preocupa em estabelecer bons planos de carreira, e manter
a estabilidade no emprego.
A remuneração obedece a níveis remuneratórios delimitados hierarquicamente, mas com a
inclusão de formas de remuneração voltadas para o compromisso de longo prazo, tais como
oferta de planos privados de aposentadoria e participação acionária.
Quanto à postura defensora (defensiva), esta orienta as práticas de RH para um foco interno.
Assim, tais práticas voltam-se para a retenção dos atuais empregados, objetivando a manu-
tenção do capital humano da organização. São enfocadas práticas relacionadas com a cria-
ção de manutenção de um ambiente de trabalho com elevada satisfação, oferta de níveis re-
muneratórios bem delimitados hierarquicamente, a partir de planos de carreira verticalizados.
Os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas focam-se na atualização e
manutenção de conhecimentos relacionados à tecnologia básica da organização. As avalia-
ções de desempenho são orientadas segundo os processos internos da organização.
As organizações defensivas utilizam uma base de recompensa, e de avaliação do desem-
penho, voltadas para a ação individual, avaliando e recompensando os bons desempenhos
individuais, baseando-se na contribuição passada e histórica dos empregados.
GESTÃO DE PESSOAS
Com relação à postura prospectora (prospectiva), esta orienta as práticas de RH, basicamen-
te, para a obtenção de novo capital humano. Ou seja, o RH na postura prospectiva incentiva a
adoção de práticas de recrutamento e seleção contínuas e sofisticadas, além da manutenção
de uma observância das flutuações no mercado de trabalho, visando monitorar as possibi-
lidades de obtenção de novas habilidades e competências — técnicas e comportamentais —
que possam ser aproveitadas e integradas aos processos organizacionais.
Além do mais, os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas focam no
aprendizado de novas tecnologias e novas competências para o trabalho. As avaliações de
desempenho e as modalidades de remuneração adotadas são orientadas para o desempenho
individual dos profissionais.
Quanto às práticas de remuneração e carreira nas organizações de perfil prospectivo, é co-
mum o uso de faixas salariais amplas, que consideraram, principalmente, o mérito do trabalho
em equipe, visando o desempenho de longo prazo.
Nas organizações prospectivas os empregados devem ser motivados a assumir riscos e, por
isso, devem ser promovidos para cargos nos quais haja novas atividades, novas responsa-
bilidades e um nível de risco maior. Para incentivar a aceitação do risco, a organização deve
adotar uma política de segurança no emprego e só utilizar demissões como um último recur-
so. Além do mais, devem ser encorajados comportamentos empreendedores, para apoiar a
identificação e a entrada em novos mercados.
Quanto à postura reatora (reativa), esta orienta internamente as práticas de RH, visando o
controle de custos de pessoal, pois a organização está focada em sua sobrevivência, e a
questão financeira e o controle de custos são aspectos essenciais.
As organizações que adotam a postura reativa têm pouco controle gerencial e possuem um
baixo nível de previsão gerencial quanto às flutuações do mercado de trabalho. As organiza-
ções reativas buscam adotar salários padrão, fazem uso de elevada rotatividade de pessoal,
fazem pouco investimento em treinamento e desenvolvimento, realizam atividades de recru-
tamento e seleção simples, pouco criteriosas e orientadas para a contratação de profissio-
nais generalistas e polivalentes.
GESTÃO DE PESSOAS
As avaliações de desempenho e os critérios de remuneração e de promoção no trabalho são,

em geral, informais, pouco criteriosos, ou mesmo, inexistentes51.
Fazendo um resumo, temos o seguinte:
Forma pessoas dispostas a um risco moderado, empenhadas em buscar novas experiên-
Analisadora
cias e com alto nível de lealdade.
Defensora Estimula a lealdade e o engajamento em função dos princípios organizacionais.
Reativa Foco na redução de custos; limitação do recrutamento; evita perda de especialistas.
Contínuo recrutamento de profissionais criativos, independentes e especializados; pro-
Prospectiva
dução de novas ideias.
Nosso gabarito é a letra “e”: I-d − II-c − III-b − IV-a.
Questão 65 (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF. RECIFE - PE/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) Entre os diferentes modelos de gestão de pessoas que se apresentam no pro-
cesso evolutivo de tal atividade, aquele ligado à Escola da Administração Científica, voltado à
eficiência de custos e à busca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente orde-
nadas, corresponde ao modelo de gestão de pessoas como
b) gestão do comportamento humano.
c) gestão estratégica de pessoas.
d) gestão por competências.
e) departamento pessoal.
Letra e.
As eras da Administração são conhecidas como a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Ne-
oclássica e a Era da Informação.
A Era da Industrialização Clássica é o período logo após a Revolução Industrial e que se es-
tendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX.
Na Industrialização Clássica é que surgem os antigos departamentos de pessoal. Os depar-
tamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito
51
MILES, R.; SNOW, C. Designing strategic human resource systems. Organizational Dynamics, 13(1), 36–52, 1984.
GESTÃO DE PESSOAS
do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em carteira de trabalho, con-

tagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas
disciplinares pelo não cumprimento do contrato, contagem de férias etc.
Questão 66 (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA/PREF. RECIFE/2019) A gestão

estratégica de pessoas surgiu a partir da percepção do impacto do capital humano na con-
secução das estratégias organizacionais, tornando-se uma vantagem competitiva. Um dos
traços distintivos de tal modelo em relação à abordagem tradicional consiste na descentrali-
zação, com a delimitação dos conceitos de função de staff e responsabilidade de linha, sendo:
I – função de staff desempenhada pela área de RH, envolvendo consultoria e assessoria.
II – responsabilidade de linha atribuída a cada gestor em relação a seus subordinados.
III – função de staff de natureza operacional, ligada a medidas concretas.
IV – autoridade de linha de natureza normativa, prescrevendo procedimentos uniformes.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.
b) I e IV.
c) II e III.
d) I II e IV.
e) III e IV.
Letra a.
Em outras palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente den-
tro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços especializados, de
GESTÃO DE PESSOAS
modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subor-
dinados. Assim, as afirmativas I e II estão certas.
O indivíduo que desempenha a função de staff exerce atividade de consultoria e assesso-
ramento aos dirigentes da organização. Portanto, são de natureza estratégica, enquanto os
gerentes que possuem responsabilidade de linha desempenham atividades de natureza ope-
racional. Assim, a afirmativa III está errada.
Por fim, a autoridade de linha não prescreve procedimentos, mas agrega esforços para que os
seus subordinados cumpram com as normas e procedimentos definidos pelos especialistas
(staff). Logo, a afirmativa IV está errada.
Questão 67 (FCC/AUDITOR-FISCAL/SEFAZ BA/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2019) Entre

os diferentes modelos de planejamento de recursos humanos utilizados pelas organizações,
no âmbito da atividade de gestão de pessoas, insere-se o de substituição de postos-chaves.
Esse modelo
para aquisição de experiência e os que já contam com substituto preparado.
cenários identificados.
níveis históricos de desligamentos.
nas mudanças tecnológicas que afetam o processo produtivo ou de disponibilização de
serviços.
tais alocações.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra a.
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)52 destaca 5 (cin-
co) tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente.
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substi-
tuições nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma
representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura
dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informa-
ções fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma
apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão.
Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
– A: Funcionário pronto para promoção imediata;
– B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
– C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
52
2010.
GESTÃO DE PESSOAS
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção pla-

nejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e plane-
jamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais
abrangente, permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões
sobre a composição do quadro de colaboradores da organização.
Logo, temos o seguinte:
para aquisição de experiência e os que já contam com substituto preparado. Modelo de subs-
tituição de postos-chave.
cenários identificados. Modelo baseado no fluxo do pessoal.
níveis históricos de desligamentos. Modelo baseado em segmentos de cargos.
nas mudanças tecnológicas que afetam o processo produtivo ou de disponibilização de ser-
viços. Modelo de planejamento integrado.
tais alocações. Banco de talentos (não é um dos modelos propostos por Chiavenato).

GESTÃO DE PESSOAS

As políticas de gestão de pessoas, embora possam variar em razão do ambiente externo e
do contexto interno do órgão, em suma deverão visar, entre outros aspectos, a oportunidade
para que os servidores participem dos processos decisórios organizacionais e de programas
de capacitação.
Certo.
A relação evidenciada pela GP é o equilíbrio entre organização e pessoas, promovendo um
ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações acontecem.
E, convém relembrar que, uma das premissas das políticas de GP é que as pessoas são par-
ceiras da organização, capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso. Nesse
sentido, requer-se uma administração baseada em resultados, participantes das decisões
organizacionais; pessoas como parceiras ativas da organização, e não como meros sujeitos
passivos dela.

As políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos dos servidores
que constituem o grupo que torna efetivo o desempenho organizacional; os demais stakehol-
ders devem ser consultados em seguida, sob pena de estes suprimirem os interesses daque-
les.
GESTÃO DE PESSOAS
Errado.
Já sabemos da necessidade de haver uma simbiose entre objetivos organizacionais (incluin-
do seus stakeholders) e objetivos individuais. Nada de desconsiderar um ou outro. Na reali-
dade, as políticas de gestão de pessoas devem ser formuladas a partir dos objetivos organi-
zacionais alinhados aos objetivos individuais.

Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a es-
trutura da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucio-
nal, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.
Certo.
Traduzindo a afirmação, o item diz que a estratégia de pessoas deve estar alinhada à estra-
tégia organizacional, que é claro, considera aspectos internos da organização (políticas, prá-
ticas, estratégias e estrutura) e aspectos externos, ou seja, o ambiente institucional, político,
cultural e econômico.
Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias
e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
Questão 71 (CESPE/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/EBSERH/2018) Com referência à ges-

tão de pessoas em uma organização, julgue o item seguinte.
GESTÃO DE PESSOAS
A necessidade do aumento da produtividade nas organizações tornou o trabalho mais flexível,

o que rompeu com as identidades e os papéis profissionais definidos.
Certo.
Quando as primeiras teorias da administração surgiram, a produção industrial era muito
simples sob o aspecto da diversidade de produtos e a padronização atendia plenamente a
demanda.
Com o surgimento de novas tecnologias e o desenvolvimento industrial, o mercado foi apre-
sentando novas demandas de consumo e os produtos padronizados não mais atendiam às
necessidades dos clientes.
A produção foi ficando mais sofisticada e o modelo de divisão do trabalho em tarefas elemen-
tares e a especialização dos funcionários na execução dessas tarefas não cabia mais.
Assim, era necessário adotar uma postura mais estratégica, menos voltada para a produção
e o cargo, e mais focada no indivíduo, que deixou de ser tratado como simples mão de obra
para ser tratado como capital humano, possuidor de conhecimentos e que está presente em
todos os setores da organização.
Portanto, diante das novas demandas do mercado, as organizações vislumbraram a neces-
sidade de tornar o trabalho mais flexível, adotando uma gestão de pessoas mais estratégica,
criando equipes multidisciplinares e estimulando nos seus funcionários a vontade de cada
vez maior de adquirir e agregar novos conhecimentos, mantê-los e, principalmente, saber
como utilizá-los em prol do alcance dos resultados pretendidos pela organização, tornando-a
mais competitiva no mercado em que atua.
Essa transformação é a prova da mudança na organização do trabalho. Em lugar de emprega-
dos que realizam atividades por meio de descrições minuciosas de suas tarefas, a nova lógica
requer indivíduos atuando segundo parâmetros elásticos ao realizar suas atividades53.
53
SOUZA, M. Z. de A. Gestão de Pessoas: uma vantagem competitiva? Rio de Janeiro: FGV Editora, 2016.
GESTÃO DE PESSOAS
Questão 72 (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Julgue o próximo

item, referente ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão responsável pela gestão
de pessoas nas organizações.
o patrimônio físico da organização.
Errado.
o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Vimos que um dos aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas é o entendimento
das pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente dife
rentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recur-
sos organizacionais. Pessoas como pessoas, e não como meros recursos ou patrimônio da
organização.
Questão 73 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue

o item a seguir, referente à gestão de pessoas e à gestão da qualidade em organizações.
Entre os desafios contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de ge-
renciar mudanças, o que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar
as pessoas para que se comprometam com as mudanças.
Certo.
Quando se fala em mudança organizacional, é comum que haja resistência dos membros da
organização, já que esse processo implica numa mudança de cultura organizacional.
Vimos que toda mudança tende a tirar o indivíduo da zona de conforto e o medo do desconhe-
cido é inerente ao comportamento humano, até mesmo pelo instinto de sobrevivência.
Por isso, é necessário que o processo de mudança seja iniciado por meio de uma comunica-
ção clara e objetiva, informando acerca das razões pelas quais a mudança se faz necessária
GESTÃO DE PESSOAS
e sensibilizando os indivíduos sobre o papel de cada um e a sua importância para que a mu-
dança ocorra da forma menos traumática possível.
Questão 74 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/GESTÃO HOSPITALAR/2018)

Julgue o seguinte item, acerca da gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve incentivar e promover o desenvolvimento do capital humano da ins-
tituição com a implantação de organizações de aprendizagem, fundamental para desenvolver
a capacidade de aprender em todos os níveis e, consequentemente, melhorar o desempenho.
Certo.
O direcionamento das ações de gestão de pessoas deve visar resultados nos níveis individu-
al (desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência, coesão e
adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento dos níveis de produtivi-
dade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
A aprendizagem organizacional pode ser definida como a aquisição de conhecimentos, ha-
bilidades, valores, convicções e atitudes, a partir de experiências ou treinamento formal que
possam ou não produzir mudanças de comportamento.

NISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) Os desafios impostos à área de gestão de pessoas nas orga-
nizações incluem
a) a redução do nível de exigência dos mercados, que têm privilegiado produtos e serviços em
modelo low cost.
b) a diversificação da força de trabalho, que exige políticas de gestão de pessoas direciona-
das às minorias.
c) o fim das exigências de responsabilidade social, com o privilégio de produtos de baixo
custo.
GESTÃO DE PESSOAS
d) a alteração da jornada de trabalho, com o aumento das horas de trabalho de forma gene-
ralizada.
e) a ampliação do setor de serviços, que abre espaço para profissionais de menor nível de
qualificação no mercado.
Letra b.
Como vimos, o tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, insti-
tucionalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma
eficiente dentro das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organi-
zacional”, ou seja, o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos
sobre outros que podem influenciar os processos organizacionais.
Sobre a letra “a”, desde quando a área de GP busca influenciar o mercado externo? Apenas
para fins de conhecimento, a modelo low cost funciona oferecendo produtos ou serviços de
baixo custo (ou preços baixos) sem recursos não essenciais.
Sobre a letra “c”, a responsabilidade social é algo que a área de GP enfatiza e busca maximi-
zar. Aliás, é um de seus paradigmas modernos.
Sobre a letra “d”, será que a área de GP busca o aumento das horas de trabalho de forma ge-
neralizada, a fim de prejudicar a saúde e o bem-estar do capital humano? Claro que não!
Sobre a letra “e”, setor de serviços não se relaciona com menor nível de qualificação no mer-
cado. Enfim, nada a ver!

NISTRAÇÃO PRODUÇÃO/2018) As atividades típicas da área de gestão de pessoas nas orga-
nizações incluem
a) planejamento estratégico, seleção e recrutamento de pessoal.
b) elaboração de avaliação de desempenho, controle de custos e treinamento para a produção.
c) composição de marca, estudo de ciclo de vida de produtos e contratação de pessoal.
d) elaboração de plano de cargos e salários, avaliação de desempenho e monitoramento de
banco de dados de pessoal.
e) planejamento de salários, controle da folha de pessoal e auditoria de custos.
GESTÃO DE PESSOAS
Letra d.
A elaboração de plano de cargos e salários cabe ao subsistema de recompensar pessoas;
a avaliação de desempenho cabe ao subsistema de aplicar pessoas; e o monitoramento de
banco de dados de pessoal cabe ao subsistema de monitorar pessoas.
Sobre a letra “a”, o planejamento estratégico cabe à área funcional de gestão empresarial.
Sobre a letra “b”, o controle de custos cabe à área funcional de administração financeira.
Sobre a letra “c”, a composição de marca e o estudo de ciclo de vida de produtos cabem à área
funcional de marketing.
Sobre a letra “e”, a auditoria de custos cabe à área funcional de administração financeira.
Questão 77 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL SUPE-

RIOR/2018) Em relação à gestão de pessoas, julgue o item que se segue.
No âmbito da gestão de pessoas, os funcionários de uma organização são vistos como talen-
tos fornecedores de competências fundamentais para o sucesso da organização em questão.
Certo.
Dentre outros aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas, temos as pessoas
como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como elementos vivos e
portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
Questão 78 (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 1/2018) Julgue o item seguinte, que versam

sobre o disposto no Código de Ética Profissional do Servidor Público e sobre gestão de pes-
soas e de processos no serviço público.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de respon-
sabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
Errado.
Atualmente, a área de recursos humanos é considerada uma das mais estratégicas, pois a
organização depende dos indivíduos para existir e alcançar os seus objetivos.
GESTÃO DE PESSOAS
No entanto, a gestão das pessoas não é exclusividade desta área, porque gestão estratégica
pressupõe integração e envolvimento da organização como um todo.
Certo.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel dessa
área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
da vantagem competitiva organizacional.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento estra-
tégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de
tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e
os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.

GESTÃO DE PESSOAS

Certo.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel dessa
área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do alinha-
mento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
da vantagem competitiva organizacional.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento estra-
tégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de
tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e
os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.

Situação hipotética: O dirigente de um órgão público determinou a realização de estudos que
adequassem a sistemática de avaliação de desempenho dos servidores a novas demandas
do mercado de trabalho. Assertiva: Nessa situação, para o atendimento à decisão do diri-
gente, deverão ser promovidas ações de adequação em um grupo de processos de gestão de
pessoas denominado recompensar pessoas.
Errado.
A sistemática de avaliação de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, e não
recompensar pessoas.
Aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de
cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS

Em uma organização que estabeleça como diretriz o princípio de que a administração de
recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, estará presente
a descentralização das atividades de administração de recursos humanos — como seleção,
capacitação e integração.
Certo.
Em simples palavras, o princípio de que a administração de recursos humanos é uma respon-
sabilidade de linha e uma função de staff significa dizer que quem administra diretamente
o pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional
prestará serviços especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência
na relação entre gerentes e subordinados.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes de linha (respon-
sabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff).

se segue.
Nas organizações, a gestão de pessoas é circunscrita aos processos de contratação e desli-
gamento de colaboradores.
Errado.
Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações huma-
nas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado
GESTÃO DE PESSOAS
como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pesso-

as como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das
expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas
expectativas (FISCHER, 2002)54.
Logo, inclui muito mais do que os simples processos de contratação e desligamento de co-
laboradores, isso sem adentrarmos no mérito da diferenciação entre Gestão de Pessoas e
Administração de Recursos Humanos.

se segue.
A realização de pesquisas e estudos sobre o mercado de trabalho e seus cenários é tarefa
tipicamente associada aos processos de atração e retenção de colaboradores.
Certo.
Atrair, desenvolver e reter talentos é hoje um enorme desafio para as empresas. Chiavenato
(2014)55 cita que a tarefa de manter e reter talentos em uma organização envolve um conjunto
de fatores como estilos de gestão, relações entre os funcionários, políticas empresariais, pro-
gramas de desenvolvimento de carreiras, saúde e segurança no trabalho, engajamento nas
atividades, entre outros fatores que vão muito além, apenas, da remuneração.

se segue.
54
55
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: Manole, 2014.
GESTÃO DE PESSOAS
É tarefa típica da administração de desempenho desenhar e operar sistemas de compensa-

ção para colaboradores de uma organização.
Errado.
A administração de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, e não recom-
pensar (compensar) pessoas.
Recompensar pessoas são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer
suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefí-
cios e serviços sociais.

se segue.
Desenhar carreiras, acompanhar transferências e planejar sucessões são atividades inseri-
das no escopo da gestão de pessoas na administração pública.
Certo.
Carreiras, transferências e sucessões são atividades que envolvem pessoas. Logo, atividades
típicas da área de Gestão de Pessoas!
Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser considerado como
um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como
uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectati-
vas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.

GESTÃO DE PESSOAS
se segue.
Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talentos, a
promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.
Certo.
Desenvolver pessoas são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvi-
mento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento, gestão
de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicações e consonância.

se segue.
O desenvolvimento organizacional se insere no escopo da gestão de pessoas no setor público
e considera exclusivamente os desafios internos e imediatos da organização para compreen-
der os processos e, assim, aprimorar o seu desempenho em curto prazo.
Errado.
Ok! O desenvolvimento organizacional, de fato, insere-se no escopo da gestão de pessoas
no setor público. No entanto, planejamento para a área de GP inclui, primeiramente, todo o
contexto organizacional, ou seja, inicia-se com o planejamento estratégico de pessoas, que
como sabemos, considera tanto os desafios internos quanto os externos, além de se enqua-
drar como um planejamento de longo prazo.
GESTÃO DE PESSOAS
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

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GESTÃO DE

Introdução à Gestão de Pessoas......................................................................................3

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização

O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que

Questão 1 (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Julgue o item

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações

A ideia de diversidade nas organizações se refere à variedade de atributos de indivíduos

Questão 2 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a gestão de

3. Conceito e Principais Aspectos da Gestão de Pessoas

Vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina.

no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata

O autor Chiavenato (2010)5 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

conhe­cimentos, habilidades e competências indis­pensáveis à adequada gestão dos de-

Questão 3 (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 7ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017) A ges-

4. Termos Equivalentes e Distintivos

5. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas

Questão 4 (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/GESTÃO

• Modelo estratégico: ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas

6. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

O autor Dutra (2009)8 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:

grandes desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da globaliza-

Era da Industrialização Clássica

Era da industrialização Neoclássica

Na Industrialização Neoclássica surgem os departa­mentos de recursos humanos que

• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano: a partir dos

Questão 5 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE-GO/GESTÃO DE PESSOAS/2014)

A noção de vantagem competitiva e de reengenharia impulsionam as

Os recursos humanos passaram a ser vistos como indivíduos detento-

A certa correlação está descrita em

7. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)12 apresenta a evolução da área

o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas te-

Questão 6 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 18ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) As

8. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas

Questão 7 (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER ÁREA DE FORMAÇÃO/

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:

Administração da Infraestrutura da Organização

O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor

maneiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda,

Administração da Contribuição dos Funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH

Administração da Transformação e da Mudança

PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Questão 8 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 23ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2011) Cada

a definição de estratégias de recursos humanos; administração da infraestrutura; adminis-

tração da contribuição dos funcionários e administração da transformação e da mudança. A

administração da infraestrutura da empresa prevê como o RH pode

a) auxiliar na prática dos valores da empresa.

b) desenvolver metodologias de trabalho para a retenção de talentos.

c) ajudar na criação de uma organização criativa, motivadora e renovadora.

d) ajudar a impulsionar a missão da empresa.

9. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas

• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado

Questão 9 (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/QUALQUER FORMAÇÃO/ÁREA

O ideal é a formulação e apresentação do planejamento estratégico de RH integrado ao pla-

Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pes-

No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)17 destaca

jamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais

Questão 10 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TST/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

10. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff

conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos de-

Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que