Noções de Gestão de Pessoas Nas Organizações: Advocacia-Geral Da União

AG
ADVOCACIA-GERAL DA
UNIÃO
NOÇÕES DE GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO
NAS DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
ORGANIZAçÕES: CONCEITOS,
IMPORTÂNCIA, RELAçÃO COM
OUTROS SISTEMAS DE
ORGANIZAçÃO
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo,

Administra- ção Geral e Administração Pública
em diversos cursos presenciais e
telepresenciais. Servidor público federal da
área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Pú- blico Federal.
Formado em Administração de Empresas pela
Universidade Federal de Santa Catarina, com
especialização em Gestão Públi- ca. Foi militar
das Forças Armadas por 11 anos, sempre
atuando nas áreas administrativas. É coautor
da obra “Direito Administrativo Facili- tado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública -
Teoria Contextualizada em Questões”, ambas
publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Nome do Concurseiro(a) - 000.000.000-00, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua
reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Gestão de Pessoas nas Organizações: Conceitos, Importância, Relação com Outros
Prof. Adriel
SUMÁRIO
Gestão de Pessoas – Parte I........................................................................4
Introdução................................................................................................4
Metodologia de Estudo................................................................................4
A Preparação.............................................................................................6
1. Gestão de Pessoas.................................................................................9
1.1. Equilíbrio Organizacional.......................................................................9
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização.............................9
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações.................................17
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas................................19
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos.....................................................19
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas............................20
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas...............................................27
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial29
1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional...............40
1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas........................46
1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas....55
1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff................................63
1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas..........................64
1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas..................................................66
Questões de Concurso..............................................................................78
Gabarito.................................................................................................96
Gabarito Comentado.................................................................................98
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ORGANIZAÇÕES
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GESTÃO DE PESSOAS – PARTE I
Introdução
Prezado(a) aluno(a), tudo bem? Seja muito bem-vindo(a)!
É um privilégio estar aqui com você para esmiuçarmos o conteúdo
programático da disciplina de Noções de Administração para os cargos de
nível superior e médio do edital do concurso do Tribunal Regional do
Trabalho da 10ª Região (Distrito Federal e Tocantins).
Nossa jornada de estudos irá contemplar os seguintes assuntos:
• 1 Gestão de pessoas. 1.1 Equilíbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e
características da gestão de pessoas. 1.3 Análise e descrição de cargos. 1.4
Capacitação de pessoas. 1.5 Gestão de desempenho;
• 2 Gestão de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos. 2.2 Téc-
nicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 2.3 Noções de esta-
tística aplicada ao controle e à melhoria de processos;
• 3 Técnicas de gerenciamento de projetos;
• 4 Ferramentas de planejamento estratégico: matriz Swot, diagrama de Ishi-
kawa, gráfico de Pareto, Balanced Scorecard BSC;
• 5 Gestão do conhecimento: mapa do conhecimento, espiral do
conhecimento, compartilhamento do conhecimento.
Metodologia de Estudo
A disciplina de Administração é, sem dúvidas, um dos estudos mais
“indiges- tos” para efeito de concursos públicos. Assumimos isso! Mas, por quais
motivos?
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Primeiro, em razão de sua pouca praticidade: nós, estudantes, muitas vezes

enxergamos os conceitos relacionados a essa disciplina de forma bastante
abstrata. Segundo, porque não há uma codificação da disciplina, o que sugere
diversos pensamentos e posicionamentos. A diversidade de autores abre a
possibilidade das mais variadas posições doutrinárias, o que torna o estudo
“penoso”, especialmente
em razão da falta de indicação bibliográfica nos editais de concursos públicos.
Diante desse cenário, buscando ajudá-lo(a) a trilhar um caminho certeiro

rumo à sua aprovação, formulei este material. Você notará, no decorrer de
nossos estudos, muitas citações doutrinárias. Infelizmente, não há como fugir
disso, tratan- do-se de uma característica dessa disciplina. No entanto, também
perceberá que os assuntos são tratados ponto a ponto, com abordagem completa
da matéria, lin- guagem acessível e estimulante, exposição das posições
doutrinárias adotadas pela banca, suporte de diversos gráficos e tabelas que
indicam os pontos que merecem maior atenção, além, é claro, de questões
comentadas após a explicação de temas importantes, para permitir a melhor
fixação do conteúdo.
Enfatizo, sempre, que a resolução de questões é uma das técnicas mais
eficazes para absorção do conhecimento e uma importante ferramenta para sua
prepa- ração, pois além de entender a parte teórica, você aprende a fazer a
prova. Assim, apresentarei a maior quantidade possível de questões da banca
examinadora; no entanto, quando esse número não for suficiente para
assimilação dos conteúdos, disponibilizarei, também, questões de outras bancas.
Isso porque, quanto mais questões você fizer, melhor será o seu índice de
acertos.
E o motivo é muito simples: quando falamos em provas de concurso, todo(a)
estudante deve ter em mente que o seu objetivo é aprender a resolver questões
da forma como são elaboradas e cobradas pelas bancas. Assim, você não deve,
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por exemplo, discutir com a banca, ponderar o gabarito, mas entender como a
banca pensa e “dançar conforme a música”.
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Meu intuito, portanto, é transformar “verso em prosa”! Essa é uma maneira
excelente de tornar o estudo mais agradável.
Também, destaco que há assuntos que não valem a pena o aprofundamento.
Nesses tópicos, passaremos de maneira mais rápida, para que possamos nos
apro- fundar nos assuntos mais importantes e com maior incidência e
probabilidade de cair na sua prova, ok?
Por fim, nosso estudo não se limita apenas à apresentação das aulas ao longo
do curso; é natural surgirem dúvidas. Por isso, estarei sempre à disposição para
responder aos seus questionamentos no fórum do curso.
A Preparação
A seguir, gostaria de tecer breves considerações a respeito da experiência
como professor de cursos preparatórios, somada à própria trajetória como
estudante.
Não há um método único para a aprovação em concurso. Não existe uma “re-
ceita de bolo” infalível que possa ser utilizada por todas as pessoas. Também não
há como predeterminar, de forma generalizada, um número de horas mínimo ou
máximo por dia que o(a) aluno(a) deve se dedicar aos estudos, como se fosse a
“chave do sucesso”. Não se pode dizer, ainda, que está certo ou errado estudar
somente uma matéria (ou mais de uma) numa semana. Em síntese, o segredo é:
crie a sua própria estratégia.
Claro que, a partir de experiência própria, como estudante e, sobretudo, como
colaborador na preparação de alunos para concursos, cheguei a algumas conclu-
sões:
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• Planejamento: é preciso que se estabeleça um ciclo de estudos. No ciclo, in-
dependentemente do número de horas de estudo que for definido para cada
dia da semana, o importante é estudar todos os dias, ainda que apenas
meia hora. Aqui vale o ditado de que o “hábito faz o monge”. Pode ser uma
matéria de cada vez, mais de uma, ou todas numa semana. No entanto, é
preciso, fundamentalmente, uma rotina, um método, algo padronizado.
Costumo dizer aos(às) candidatos(as) que, independentemente do
concurso, são sempre três os requisitos para a aprovação: planejamento (a
tal da rotina), disciplina (cumprir o planejado) e disposição (cumprir o
planejado, com todo afinco possível);
• Seu projeto pode durar seis meses, um ano, ou mais anos. De todo modo,
o caminho será mais curto se você não perder o foco no concurso desejado.
Habitualmente, afirmo aos colegas que não esmoreçam, continuem
entusias- mados, avançando sobre a matéria, pois, como dizia um velho
companheiro de farda, “um corpo que não vibra é um esqueleto que se
arrasta”, ou seja, se você não quer ser um esqueleto se arrastando sobre a
disciplina, vibre com cada tópico novo que você aprende de cada matéria
que irá cair na sua prova;
• Tenha fé! O(a) candidato(a) a concurso público deve acreditar que no “dia
D” fará a melhor prova, deve crer que durante a sua preparação não medirá
esforços para estudar todos os itens do edital e, principalmente, deve
confiar que é capaz de ocupar aquele tão sonhado cargo público.
Por fim, jamais acredite nas “lendas” que são contadas por aí, de que “fulano
de tal” foi aprovado no concurso sem estudar porque é muito inteligente. Não
caia nessa! Passar em concurso exige disciplina e dedicação! Não há glória sem
sofri- mento, mesmo para o “fulano de tal” (“o sr. inteligência”).
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Assim, tenho a certeza de que imbuído desse ânimo de confiança ficará mais
fácil para você assimilar os conceitos constantes nos tópicos de Administração
que adiante serão apresentados.
Adriel Sá
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1. Gestão de Pessoas
1.1. Equilíbrio Organizacional
1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização
Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o
sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que elas passam a
maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado
por pessoas e organizações. Como afirma Idalberto Chiavenato 1, cada uma das
partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na
qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes
envolvidas.
Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-
gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das
pessoas, diante do impacto que o trabalho nelas provoca.
Por outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para
atingirem seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos
organizacionais. Quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo
os recursos organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência,
experiência, conhecimento, inspiração e criatividade. Perceba, aqui, atributos
essencialmente pessoais, e não organizacionais.
Assim, esse equilíbrio entre organização e pessoas possui diversos postulados
ou paradigmas, dentre os quais podemos destacar:

1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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• uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da
organização;
• cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos
(incentivos, recompensas) em troca dos quais faz contribuições à
organização;
• todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os
estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribui- ções que lhe são exigidas;
• as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a
fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que
oferece aos participantes;
• a organização continuará existindo somente enquanto as contribuições
forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem
os participantes à prestação de contribuições (MARCH; SIMON, 1975)2.
Nessa altura, você já consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em

termos de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos
colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas
recompensas ofertadas pela organização.
1. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à gestão

de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A reciprocidade organizacional preconiza que a interação entre indivíduos e orga-
nizações baseia-se em uma relação de troca em que as pessoas entregam seus
desempenhos e contribuições e as organizações oferecem condições adequadas
de trabalho e de suporte organizacional.
2
MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um
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estudo das organizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975.
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Certo.
Como vimos, a ideia da reciprocidade baseia-se em “dar e receber”! A
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades
e, por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com
ele e decida com justiça e igualdade.
Desse breve resumo, surgem alguns outros conceitos ligados ao tema
equilíbrio organizacional. Vamos vê-los?
A primeira consideração que fazemos é em relação ao conceito de
comprometimento organizacional, entendido como o conjunto de
sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer
(1997)3 apresentam três componentes na definição do comprometimento
organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a
organização, tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento,
no qual ocorre identificação com a organização. Os funcionários com um forte
comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles:
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3
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application.
Thou- sand Oaks: Sage Publications. 1997.
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• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em
benefício da organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o
funcionário se identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma
relação satisfatória com o grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo
as- sociado a deixar a organização. Funcionários com comprometimento
instrumental permanecem na organização porque eles precisam. Esse
componente pode ser relacionado com a conformidade – as atitudes e
comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível
de comprometimento por parte do funcionário em relação à organização. Os
funcio- nários com comprometimento normativo permanecem na organização
porque eles sentem que são obrigados. O comprometimento normativo – a
obrigação moral de permanecer na organização – seria um estado psicológico
desencadeado por expe- riências prévias de socialização presentes no convívio
familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido
após a entrada na organização.
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A segunda consideração refere-se ao conceito de suporte organizacional,
definido como as crenças globais mantidas pelo empregado acerca do quanto a
organização em que trabalha cuida do seu bem-estar e valoriza suas
contribuições. São expectativas do empregado acerca da retribuição e do
reconhecimento que a organização oferece em relação ao seu esforço despendido
no trabalho.
O suporte organizacional possui um aspecto positivo. Já a falta de suporte or-
ganizacional caracteriza um fator negativo.
O conceito de suporte organizacional está relacionado a outro conceito impor-
tante: trata-se do princípio ou norma de reciprocidade. A reciprocidade emprega
os verbos dar e receber. A sistemática é simples de se entender. Vamos verificar?
A organização oferece incentivos para os participantes e, além disso, remu-
nera-os, oferece segurança e status, criando condições para que trabalhem ade-
quadamente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, tra-
balhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A
organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades
e, por seu turno, o empregado espera que a organização aja corretamente com
ele e decida com justiça e igualdade.
É dessa interação é que decorre o que chamamos de contrato psicológico,
que é uma expectativa que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar
com o novo relacionamento. Lembre-se de que esse pacto é mútuo: deve agregar
valor tanto para a organização como para o indivíduo.
O autor Stephen Robbins4 cita algumas variáveis dependentes e indepen-
dentes que surgem dessa relação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar
ou prever e que são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
4
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possí-
vel. Assim, a produtividade implica preocupação tanto com a eficiência como
com a eficácia;
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao tra-
balho, mesmo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal.
A expressão possui, então, também, uma relação com a satisfação com o
trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais de
trabalho;
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de
pessoas da organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido
pela seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados / efetivo médio da or-
ganização.
Chiavenato (2010)5 destaca que a rotatividade envolve vários custos:
• Custos de recrutamento: processamento da requisição de empregado,
propa- gandas, visitas a escolas, atendimento aos candidatos, tempo dos
recrutado- res, pesquisas de mercado, formulários e custos do
processamento;
• Custos de seleção: entrevistas de seleção, aplicação e aferição de provas de
conhecimento, aplicação e aferição de testes, tempo dos selecionadores,
che- cagem de referências, exames médicos e laboratoriais;
• Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos
de treinamento, tempo dos instrutores, baixa produtividade durante o
treinamento;
5
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Custos de desligamento: pagamento de salários e quitação de direitos

trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.), pagamento de
benefí- cios, entrevista de desligamento, custos do outplacement, cargo
vago até a substituição.
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os

resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costu-
ma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de
pessoal.
Exemplo:
Agora, é importante você saber o seguinte: um índice de rotatividade de
A empresa Beta registrou, durante o ano de 2017, a saída de 65 empregados.
pessoal equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização; já
Em 1º de janeiro de 2017 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de
um índi- ce de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da
2017, 650 empregados.
organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos
O índice de rotatividade da empresa Beta
humanos.
é 6,5%.
10%.
13%.
18%.
21%.
Utilizando-se da forma, dividimos o número de colaboradores desligados, que
é de 65, pela média anual do efetivo da organização (650 + 350 / 2), que é de
500. Logo: 65/500 = 0,13 (13%).
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Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida
como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e
aquilo que ele acredita merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com
o trabalho é mais uma atitude do que um comportamento. Embora haja bastante
evidência de que os colaboradores satisfeitos são mais produtivos do que os
insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma preocupação não apenas com a
quantidade (entenda-
-se alta produtividade e bens materiais), mas também com a qualidade de vida.
Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual
as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as
organizações precisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom
cidadão, ou seja, que faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e
da empresa, ajude os colegas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para
tarefas extraordinárias, evite conflitos desnecessários, mostre cuidado com o
patri- mônio da empresa, respeite as leis e regulamentos, e seja tolerante com
ocasionais aborrecimentos e imposições relacionadas com o trabalho.
É preciso registrar, também, a abordagem de do autor Idalberto Chiavenato 6,
que cita, além da rotatividade e do absenteísmo, a mudança nos requisitos da
força de trabalho como fator interveniente dessa relação.
A mudança nos requisitos da força de trabalho refere-se ao contínuo pro-
cesso de mudança que afeta profundamente as pessoas que trabalham nas
organi- zações. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o
impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e
configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de
trabalho estão modi- ficando profundamente os requisitos da força de trabalho.
6
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Com essa forte mudança, muitos segmentos da força de trabalho estão se tor-
nando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desem-
penhar as atividades requeridas.
Como variáveis independentes, temos:
• Variáveis no nível do indivíduo: quando as pessoas começam a trabalhar em
uma organização, já são possuidoras de determinadas características que
vão influenciar seus comportamentos no trabalho;
• Variáveis no nível do grupo: o comportamento de um grupo não pode ser
entendido apenas como a somatória das ações dos indivíduos que o
compõe. O comportamento das pessoas em um grupo é diverso daquele
apresentado quando elas estão sozinhas. Geralmente, as pessoas em
grupos são influen- ciadas pelos padrões de comportamento que são
esperados, o que o grupo considera padrões aceitáveis de comportamento e
o grau em que os membros de um grupo são atraídos uns pelos outros;
• Variáveis no nível do sistema organizacional: assim como os grupos
representam algo mais do que a simples soma de seus membros
individuais, a organiza- ção também deve ser considerada mais do que a
soma dos grupos que a com- põem. O desenho da organização formal, os
processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos
humanos da organização (ou seja, processo de seleção, programas de
treinamento, métodos de avaliação de desempenho) e a cultura interna,
tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.
1.1.2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da
sociedade por cidadania e participação democrática contribuíram para as transfor-
mações da gestão de pessoas nas organizações.
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A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e,
consequen- temente, nas organizações, se refere à variedade de atributos de
indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar,
institucio- nalmente, reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso
ocorra de forma eficiente dentro das organizações, os gestores procuram
diversificar a “demografia organizacional”, ou seja, o estudo que investiga a
representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que podem
influenciar os processos organizacionais.
2. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) No que se refere a gestão
de pessoas e gestão da qualidade, julgue o próximo item. Nesse sentido,
considere que a sigla GESPUBLICA, sempre que utilizada, refere-se a Programa
Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.
Nas organizações, a gestão de pessoas direcionada às questões da diversidade
representa um desafio para os administradores devido ao fato de eles terem de
administrar diferentes culturas, sexualidades, espiritualidades, linguagens e
idades.
Certo.
O comprometimento da organização com a diversidade deve estar refletido no
planejamento estratégico, auxiliando na remoção de barreiras tradicionalmente
existentes na gestão da diversidade.
A literatura sinaliza que a liderança é o indicador da capacidade da organização
de manter um clima e cultura de valor da diversidade. Uma vez que a
organização opte por desenvolver práticas não discriminatórias, pode se
conceituar como socialmente responsável aos consumidores e ao mercado.

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Por fim, lembro você de que essa diversidade se estende a critérios de raça,
gê- nero, religião, idade, história pessoal, história corporativa, formação
educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência sexual, origem
geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros, ok?
1.2. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pes-

soas
1.2.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos
“recursos humanos” e “pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações,
atualmente, ainda é a preferência pelo termo “gestão de recursos humanos”,
não obstante a literatura preferir “gestão de pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a
abran- gência do tema a ambos os termos: “pessoas” e “recursos humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)7, o termo “recursos humanos” ou “gestão de
pessoas” pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona
como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas
de recrutamento, comunicação, higiene e segurança do trabalho,
benefícios etc.;
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo
como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treina-
mento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do tra-
balho;
7
ORGANIZAÇÕES
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• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo in-
tegral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber:
selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, enge-
nheiros de segurança, médicos do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos
antecedidos pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for
mencionado “departamento de recursos humanos”, pense logo em algo mais
aproximado das pessoas; quando for mencionado “departamento de pessoal”,
pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)8, o Departamento de Recursos Humanos
(DRH) tem a função de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da
empresa, e não apenas uma fonte de recursos. O DRH atua no recrutamento e
seleção de pessoal e no treinamento e capacitação dos colaboradores para
desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade desse
departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de
toda a parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e
fechamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
1.2.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos apresentados pela
doutrina, constantemente objetos de cobranças em provas.
8
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da

Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integra-
ção do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produ-
tividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal (GIL,
2001)9;
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de
interações humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações orga-
nizacionais pode ser considerado como um componente do modelo de
gestão de pessoas. A importância da gestão de pessoas como uma função
organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das
expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a
concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)10;
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para
gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho
(DUTRA, 2009)11;
• A gestão de pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e
organizações. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende
de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da es-
trutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos,
do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010)12.
9
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
10
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L.
(org). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
11
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
12
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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3. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo item,
relativo à gestão de pessoas.
A gestão de pessoas caracteriza-se por uma perspectiva integrada da gestão e
uma visão holística da organização.
Certo.
Anote aí: gestão integrada, visão sistêmica, visão holística... todas características
da gestão de pessoas (GP)!
Segundo Gil (2001)13, gestão de pessoas “é a área da ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área
que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção,
controle e avaliação de pessoal” (grifei).
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para
administrar o trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equi-
líbrio entre organização e pessoas, promovendo um ambiente social (interno
e externo) agradável onde essas relações acontecem.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois
pilares fundamentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam deci-
sões e comportamentos, e;
13
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e
técnicas usados para a implementação de decisões e nortear as ações no
âmbito da empresa e em sua relação com o ambiente externo.
Segundo Chiavenato (1999)14, as políticas de recursos humanos funcionam
como orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem fun-
ções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso das funções desejáveis.
O mesmo autor (CHIAVENATO, 2006) 15 sugere que as políticas de recursos hu-
manos contemplem:
• Estabilidade: grau suficiente de permanência para evitar alterações conside-
ráveis nas empresas;
• Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os ní-
veis ou áreas afetadas;
• Flexibilidade: possibilidade de suportar correções, ajustamentos e exceções,
de acordo com as necessidades;
• Generalidade: ou seja, uma política compreensível a toda organização;
• Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área
de gestão de pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os
próxi- mos cinco anos. No item que trata da política de desempenho no cargo, em
vez de manter o atual plano amarrado em uma estrutura rígida, opta pela
regulamentação e adoção do teletrabalho.
Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de
desempenho no cargo.
14
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São
Paulo: Campus, 1999.
15
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ORGANIZAÇÕES
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O direcionamento dessas ações deve visar resultados nos níveis individual
(desempenho, satisfação no trabalho e aprendizado), organizacional (eficiência,
coesão e adaptação) e social (desenvolvimento do capital humano e aumento
dos níveis de produtividade da mão de obra e da qualidade de vida das pessoas).
Nesse contexto, a literatura é vasta, apresentando diversos aspectos que
carac- terizam a moderna área de gestão de pessoas nas organizações. Como são
temas que “despencam” nas provas, é de suma importância conhecermos. E a
ideia não é decorá-los, mas reconhecermos esses aspectos presentes nas
alternativas (ques- tões de múltipla escolha) ou na afirmativa a ser julgada
(questões do tipo “certo ou errado”). Vamos lá?
O autor Chiavenato (2010)16 considera como aspectos fundamentais da moder-
na gestão de pessoas:
• as pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e pro-
fundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e dife-
renciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indis-
pensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais. Pessoas
como pessoas e não como meros recursos da organização;
• as pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensá-
vel à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de
mu- danças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que
dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos;
• as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a
organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos
16
ORGANIZAÇÕES
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na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometi-
mento, riscos etc. –, na expectativa de colherem retornos desses
investimentos, por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica
quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e
sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do
investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e
organizações. E tam- bém o caráter de ação e autonomia e não mais de
passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da
organização e não como meros sujeitos passivos dela;
• as pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as
pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao
sucesso organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou
equipamen- tos, adquirir tecnologias para se equiparar aos concorrentes.
Isso é relativa- mente fácil, mas construir competências similares aos
concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e
aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização: ou seja, as pessoas como
o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da
organização.
Dutra (2009)17 explica que a construção de um modelo de gestão de pessoas
deve considerar:
• Papel das pessoas: as pessoas estão tomando para si a responsabilidade de
gestão de carreira e cobrando da empresa condições objetivas de desenvol-
vimento profissional;
ORGANIZAÇÕES
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17
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
ORGANIZAÇÕES
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• Papel das empresas: as empresas devem criar o espaço, estimular o desen-

volvimento e oferecer suporte e condições para a mútua satisfação das ex-
pectativas e necessidades. Para que isso ocorra, é preciso estar em
constante interação com as pessoas, para conseguir impulsionar, por meio
delas, sua competitividade, mediante mútuo comprometimento;
• Processos de gestão de pessoas: a gestão de pessoas deve considerar os
processos de movimentação, desenvolvimento e valorização delas:
– Movimentação: inclui capacitação, internalização, transferências, promo-
ções, expatriação, recolocação;
– Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho;
– Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades;
• Bases estruturais: conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre
empresa e as pessoas, traduzidos pelas políticas e práticas existentes na or-
ganização e que orientam o comportamento;
• Processos de apoio: constituem interações não ligadas exclusivamente à
ges- tão de pessoas, mas fundamentais para que possa ser efetiva, ou que
tendem a influenciá-la. São: informações, comunicação, relações sindicais,
relações com a comunidade. Veja:
– Processos de informação: fluxo de informações, estruturado ou não, que
flui da empresa para a pessoa e vice-versa;
– Processos de comunicação: englobam os canais e veículos de
comunicação entre empresa e pessoas, entre pessoas e empresas, entre
pessoas da empresa, e entre pessoas, empresa e comunidade;
– Relações sindicais: tratam da relação entre empresa, pessoas e sindicatos
representativos dos trabalhadores;
– Relações com a comunidade: conjunto de políticas e práticas que balizam
as relações entre empresa, pessoas e comunidade.
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O mesmo autor ainda propõe a ideia-força no processo de gestão de pessoas

como valores subjacentes ao conceito de gestão de pessoas, segundo as
seguintes três premissas:
• Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as con-
dições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mu-
tuamente nas relações que estabelecem;
• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar, a um só tempo, os
objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e
de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nessa premissa
todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização,
independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo a
gestão de pessoas fará sentindo para a organização e para as pessoas;
• Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer
parâmetros estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais
turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se
posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa
realidade.
1.2.3. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas
Um estudo desenvolvido nos anos 1990 por pesquisadores do Centre d’Etudes

et de Formation Approfondie em Gestion (CEFAG), França, evidenciou dois mode-
los básicos de gestão de pessoas:
• o modelo instrumental ou funcionalista, que propõe a redução da autonomia
dos atores organizacionais, limitando o seu desenvolvimento cognitivo e a
politização; e
• o modelo político, que propõe o desenvolvimento político e cognitivo dos
atores sociais na organização e incorporando as dimensões do conflito e do
debate.
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Mais tarde, adicionou-se um terceiro modelo: o modelo estratégico, que
pro- põe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e funções
da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A seguir, apresentamos as características mais evidentes em cada modelo
(MOT- TA e VASCONCELOS, 200618; DAVEL e VERGARA, 200119).
O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como
uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é
direcionar o ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da
organiza- ção. Entende que todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso,
as decisões são tomadas nos níveis mais elevados da organização. O papel da
gestão de pessoas é de definir políticas, objetivos e ações necessárias para
responder de forma mais adequada às exigências do ambiente (mercado). Nesse
modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões estruturadas do
departamento de recursos humanos. O modelo político, por sua vez, tem como
principal diferença em relação ao modelo instrumental a noção de conflito. Os
conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de gestão de pessoas. As pessoas
são vistas como atores que buscam a concretização de seus interesses. A
organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de consenso
ocorre por meio da ação política de vários grupos.
O papel da gestão de pessoas está relacionado às políticas e práticas consideradas
negociáveis e contingenciais.
O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, consi-
derando:
• a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da or-
ganização;
18
DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
19
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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• o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes
de pessoas, mas, sim, nos gerentes de linha;
• o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados”
e, nesses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista;
• o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto
no qual chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de co-
aches.
1.2.4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas

no Cenário Mundial
Inicialmente, queremos destacar duas visões doutrinárias que podem nortear
o entendimento do conceito de “recursos humanos” ou “gestão de pessoas”: a
con- cepção funcionalista e a visão hegemônica normativa.
Apesar desses nomes quase que “poéticos”, a tradução é simples: na
concepção funcionalista, o homem é apenas um recurso administrativo; na
concepção hege- mônica normativa, o homem é um ser humano considerado pela
organização.
Na abordagem funcionalista, há rígidas atribuições, papéis e perfis ideais de-
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finidos. Nessa visão, não há atores, há papéis: o homem é reduzido a um dos re-
cursos necessários para o sistema funcionar.
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Já na abordagem hegemônica normativa, o homem disputaria seus próprios
projetos, sentidos, desejos. Aqui, o homem seria aquele trabalhador ideal, um
ator que pensa, formula e joga nos espaços que os dirigentes definem, sempre
dentro de uma moldura definida pelos objetivos organizacionais.
Pois bem! Anteriormente, falamos da relativa indiferença entre os termos “re-
cursos humanos” e “pessoas” e das diferenças entre “departamento
pessoal” e “departamento de recursos humanos” (aspecto espacial).
No entanto, é preciso ter atenção também ao fator tempo. Isso significa dizer
que, muitas das vezes, os questionamentos de provas estão situados num
contexto temporal de aplicação desses dois termos. Assim, costumeiramente, há
a aplicação distinta entre os termos “administração de recursos humanos” e
“gestão de pessoas”.
É preciso que você, na hora da prova, tenha o “feeling” em relação a isso,
analisan- do o enunciado e procurando saber se essa distinção temporal está
sendo evidenciada ou não, ok?
Em suma, podemos afirmar que enquanto a administração de recursos hu-
manos visualiza as pessoas como recursos da administração, a gestão de
pessoas tem os indivíduos como colaboradores da gestão organizacional. No
entanto, as bancas não são tão simplistas assim, exigindo, em provas,
conhecimentos doutri- nários sobre o tema.
Por isso, é necessário conhecermos as distinções temporais entre a tradicional
“administração de recursos humanos” (de antes) e a moderna “gestão de
pessoas” (de hoje).
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Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as
áreas de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentrei
todas essas informações num quadro. Vamos ver?
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático. Estratégica.
Policiamento e controle. Parceria e compromisso.
Curto prazo e imediatismo. Longo prazo.
Administrativo. Consultiva.
Foco na função. Foco no negócio.
Foco interno e introvertido. Foco externo e no cliente.
Reativo e solucionador de problemas. Proativa e preventiva.
Foco na atividade e nos meios. Foco nos resultados e nos fins.
Padronização e rotinização. Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento.
Concentração na função de RH. Apoio no core business da área.
Especialização das funções. Gerenciamento de pessoas.
Vários níveis hierárquicos. Enxugamento e downsizing.
Introversão e isolamento. Benchmarking e extroversão.
Rotina operacional e burocrática. Consultoria e visão estratégica.
Preservação da cultura organizacional. Inovação e mudança cultural.
Ênfase nos meios e procedimentos. Ênfase nos objetivos e resultados.
Busca da eficiência interna. Busca da eficácia organizacional.
Visão voltada para o presente e passado. Visão voltada para o futuro e destino.
Administrar recursos humanos. Assessorar na gestão com pessoas.
Fazer tudo sozinha. Ajudar os gerentes e equipes.
Ênfase nos controles operacionais. Ênfase na liberdade e participação.
Estabilidade e previsibilidade. Melhoria contínua e descontinuidade da mudança.
Porte e escala de produção. Velocidade e responsividade.
Comando e controle de cima para baixo. Empowerment e liderança de todos.
Rigidez organizacional. Organizações virtuais e flexibilidade permanente.
Controle por meio de regras e hierarquia. Controle por meio da visão e dos valores.
Informações em segredo. Informações compartilhadas.
Racionalidade e análise quantitativa. Criatividade e intuição.
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Necessidade de certeza. Tolerância à ambiguidade.

Reativo e avesso ao risco. Proativa e empreendedora.
Orientado para o processo. Orientada para resultados.
Autonomia e independência corporativa. Independência e alianças estratégicas.
Integração vertical. Integração virtual.
Foco na organização inteira. Foco no ambiente competitivo.
Busca de consenso. Contenção construtiva.
Orientação para o mercado nacional. Foco internacional.
Vantagem competitiva sustentável. Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem.
Competição por mercados atuais. Hiperconcorrência por mercados futuros.
4. (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/RECURSOS HUMANOS/2015) Com relação à gestão
de pessoas e da diversidade, julgue o próximo item.
A antiga RH se caracteriza por definir políticas que tratam as pessoas de maneira
diferenciada, ou seja, de forma individualizada. Seus processos enfatizam as dife-
renças individuais e a diversidade nas organizações.
Errado.
São os sistemas atuais (e não antigos) de GP que apresentam, além de
objetivos societários, organizacionais e funcionais, os objetivos individuais, com o
propósito central de dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas
individuais. A área de GP contemporânea é regida pelo princípio fundamental da
motivação. Logo, o planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a
função de GP pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários, considerando as particularidades de cada indivíduo.
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É claro que essa visão é bem sintética e, para percebemos o assunto de forma
mais detalhada, teremos que esmiuçar um pouco mais esse conteúdo.
Novamente, vamos apresentar diversas exposições doutrinárias sobre esse pro-
cesso evolutivo da área de GP. Fique firme, estamos juntos!
O autor Dutra (2009)20 apresenta a evolução da gestão de pessoas da
seguinte forma:
• Fase operacional, até a década de 1960: nessa fase, a gestão de
pessoas preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação,
treinamen- to, remuneração, informações etc. Passou a surgir o termo
administração de pessoal, restringindo sua ação unicamente ao
assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhimento
tomavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas. O ser
humano nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de
forma fragmentada: uma pessoa submis- sa, de baixa iniciativa e
criatividade;
• Fase gerencial, dos anos 1960 até início dos anos 1980: período em que a
gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da
organização, entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento
organizacional. A administração de pessoal embarcou nos programas de
qualidade, em geral voltados para a visão racional, e não holística. Mas, o
mundo do trabalho foi invadido por uma série de mudanças devido aos
grandes desafios provocados pela evolução da comunicação. A chegada da
globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de
paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão não
poderia continuar sendo o mesmo;
• Fase estratégica, a partir dos anos 1980: nessa fase, a gestão de pessoas
começa a assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de

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20
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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pensar na geração de valores para as organizações. A estratégia da organi-
zação passa a ser determinada em função da forma como ela deseja atuar
no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento. As pessoas influenciam
e programam a estratégia da organização, pois, em constante
desenvolvimen- to, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é
um grande diferencial competitivo na implementação da estratégia
organizacional.
O autor Chiavenato (2010)21 faz uma relação da evolução da gestão de pes-
soas com as eras da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial
Neo- clássica e a Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica
É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de
1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a
intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgi-
mento dos países desenvolvidos ou industrializados.
Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a
adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato
piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na
centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras
e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das
pessoas.
A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram como a
medida exata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por
mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma
gradati-
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21
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va, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador
e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios
devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia
que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produção.
Na Industrialização Clássica, surgem os antigos departamentos de pessoal
e, posteriormente, os departamentos de relações industriais.
Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as
exigências legais a respeito do emprego: admissão por meio de contrato
individual, anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas
para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo
não cumprimento do contrato, contagem de férias etc.
Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o
mesmo papel, acrescentando outras tarefas como o relacionamento da
organização com os sindicatos e a coordenação interna com os demais
departamentos para en- frentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.
Os departamentos de rela- ções industriais se restringem a atividades
operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como
proceder. As pessoas são consideradas apêndice das máquinas e meras
fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão de
obra.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início
logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de
forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou
progressivamen-
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te. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de re-
gional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos
previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o
modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das
relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do
período, surge a teoria de sistemas e no seu final, a teoria da contingência.
Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos hu-
manos que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das
tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções ope-
racionais e táticas, como órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam
do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e
segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses
de centrali- zação e monopólio dessas atividades.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a
época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova
era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e
inesperadas. A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o
computador, trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em
uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial
em sua época.
A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnolo-
gia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da
globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia
mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as
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organizações. O
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volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em se-
gundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que
transitórias. Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas,
que substituem os departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são
delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os
gestores de pessoas, enquanto as tarefas operacionais e burocráticas não
essenciais são trans- feridas para terceiros, por meio da terceirização
(outsourcing). As equipes de RH livram-se de atividades operacionais para
proporcionar consultoria interna, para que a área possa assumir atividades
estratégicas de orientação global, visando ao

futuro e ao destino da organização e seus membros.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organi-
zacionais:
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ORGANIZAÇÕES
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Fischer (2002)22 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP,
classificando-a em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a
um período histórico distinto.
Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou adminis-
tração de pessoal: originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890,
com o surgimento dos departamentos pessoais nas empresas do país. O objetivo
dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual os
gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada
massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se
empregados eficientes ao menor custo possível.
Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento
humano: a partir dos anos 1920, apesar de as práticas tayloristas continuarem
a ser utilizadas e inseridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em
outra direção. O advento das escolas com influências da psicologia humanista
trouxe novos ares para a gestão de recursos humanos. A gestão de recursos
humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas, por
meio das linhas de pensamen- to behaviorista e humanista.
Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 1970 e
1980, o caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no
planejamento da gestão de recursos humanos. Começou-se a perceber a
necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às estratégias da
2 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T.
L.
ORGANIZAÇÕES
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organização.
2 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T.
L.
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Modelo de gestão de pessoas articulado por competências e vantagem
competitiva: o quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de in-
tensificação da competitividade global entre empresas, com a entrada pujante do
Japão no rol concorrencial dos Estados Unidos. Nesse contexto, a empresa
competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da simples reestruturação
operacional, teria condições de criar um novo espaço competitivo em vez de
esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
5. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO TÉCNICO E AD-
MINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2013) Julgue o próximo item, que versam sobre
processo de gestão de pessoas.
As grandes correntes teóricas sobre gestão de pessoas podem ser agrupadas em
quatro categorias principais: modelo articulado de gestão de pessoas como
departamento pessoal, como gestão do comportamento humano, como gestão
estraté- gica e como gestão por competência e vantagem competitiva.
Certo.
Trata-se das correntes teóricas apresentadas por Fischer (2002)23. Cada
categoria corresponde a um período histórico distinto: (1) modelo como
departamento pessoal ou administração de pessoal, (2) modelo como gestão do
comportamento humano, (3) modelo como gestão estratégica de pessoas e (4)
modelo como gestão de competências e vantagem competitiva.
2
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T.
L.
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1.2.5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto

Nacional
Assim como no cenário mundial, a área de gestão de pessoas possui a sua
evo- lução nas organizações brasileiras, ora em tempos concomitantes, ora em
tempos mais avançados. Vejamos as principais referências bibliográficas para o
tema.
Segundo Chiavenato (2004)24, há cinco fases distintas na evolução nacional
da área de gestão de pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação
era, principalmente, com os custos das organizações. Os trabalhadores
eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização comprava a mão
de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser
registra- das contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”,
que teve início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930;
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a
CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos tra-
balhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis. Foi criada,
também, a função de chefe de pessoal, profissional que deveria se
preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis
trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de
1950;
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade: o então
presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria
auto- mobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus
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orga- nogramas o gerente de relações industriais. Os trabalhadores
ganharam mais
24
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
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força e houve, também, um avanço nas relações entre capital e trabalho.
Nessa fase, a área de gestão de pessoas passou a comandar serviços como
recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e
segurança, benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e
1965;
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção: essa fase
teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira re-
volução nas bases trabalhadoras, com a implementação do movimento sin-
dical denominado de “novo sindicalismo”. Nessa fase, o então chamado de
gerente de relações industriais voltou a ser denominado gerente de pessoal.
Seu cargo foi denominado de gerente de recursos humanos, pois se mudou
a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase
mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações;
• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais: essa fase teve
seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos
primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento
estratégico central das organizações. Nesse período, o gerente de recursos
humanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nível
estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.
6. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) Com referência à gestão
de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
A origem da gestão de pessoas foi marcada por premissas contábeis de adminis-
tração da mão de obra para melhor adequação dos recursos às necessidades
organizacionais.
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Certo.
De fato, relembremos que a primeira fase da evolução da gestão de pessoas é a
contábil, que enfatizava “os custos em primeiro lugar”.
Essa fase foi a pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e per-
maneceu até o início da década de 1930.
Em um perfil bastante semelhante, o autor Marras (2011)25 apresenta a evo-
lução da área de gestão de pessoas no Brasil da seguinte forma:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930): compreende o período
em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação traba-
lhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho
não era disciplinado legalmente. Essa fase ficou conhecida como fase
contábil porque a grande preocupação voltada para a área se dava em
relação aos custos. Nessa fase estão presentes fatores econômicos;
• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se, aqui, a era
Vargas. Nesse período, houve a criação do Ministério do Trabalho, Indústria
e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação,
em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando
na CLT. É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de
pessoas. Surgiu a figura do chefe de pessoal, que em geral era um
profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos
meandros do business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores.
Nessa fase estão presentes fatores legais;

25
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14.ed. São Paulo:
Saraiva, 2011.
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• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força
das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as
quais emprestam o modelo americano de gestão de pessoas. É criado o
Departa- mento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações
Industriais (GRI), com a consequente modificação do aspecto das relações
entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a
operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção,
cargos e salários, higiene e segurança no trabalho. Nessa fase estão
presentes fatores tecnológicos e sociais;
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985): período
marcado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo
surgir o movimento sindical. Destaca-se o surgimento do Gerente de
Recursos Humanos (GRH), além de emergiram novas teorias e técnicas
gerenciais, como a ges- tão participativa, o planejamento estratégico e o
controle total de qualidade. Nessa fase estão presentes fatores políticos,
culturais e sociais;
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nessa
fase, no fim da década de 1990, que a ideia de gestão de pessoas
diferenciada da ideia da administração de recursos humanos começa a
tomar forma. Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma
posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível
estratégico. Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
Já a abordagem de Gil (2001)26 sobre a evolução da área de RH no país pode
ser assim sintetizada:
26 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• O período entre 1890 a 1930 foi marcado por greves, pelo movimento
ope- rário brasileiro e pela criação de uma cooperativa, com o intuito de
colocar preços acessíveis em gêneros de consumo. O RH, nesse período,
limitava-se a remunerar os trabalhadores pelo serviço prestado;
• No período entre 1930 a 1950, o Governo de Getúlio Vargas criou o
Minis- tério do Trabalho para as questões trabalhistas (carteira profissional,
regula- mentação de horas trabalhadas, férias remuneradas) e o
Departamento Na- cional do Trabalho para cuidar das medidas de
previdência social e melhorias das condições de trabalho. Surgiu a
administração de pessoal, representada pelo chefe de pessoal responsável
pelas atividades burocráticas e disciplinares. Em suma, preocupava-se
com papéis e questões legais. Com a queda do Estado Novo pela
Constituição de 1946, assegurou-se o direito de greve, havendo participação
mais ativa das lideranças sindicais;
• No período entre 1950 a 1964, houve expansão das indústrias siderúrgi-
cas, petrolíferas, químicas e farmacêuticas, e implantação da
automobilística, surgindo novas oportunidades de emprego, elevação do
nível de qualificação e conscientização dos trabalhadores. Surge o
departamento de relações industriais, em que os cargos foram ocupados
pelos mesmos chefes de pessoal, devido à falta de preparação adequada ao
cargo. No início dos anos 1960, a ação dos sindicatos acentuou, agrupando-
se em federações do ramo industrial. Em 1962, foi constituída uma central
sindical e, ao mesmo tempo, houve queda no ritmo de crescimento
econômico do país e elevação dos níveis inflacionários. Esses fatores
contribuíram para o movimento militar de 1964;
• No período entre 1964 a 1978, os militares assumiram o poder, reduzindo
o número de greves e contribuindo para que as empresas não tivessem
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dificul- dades de negociar com seus empregados. De 1968 a 1973 (período
do milagre
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brasileiro) houve crescimento econômico e também a regulamentação do
administrador de empresas. A partir de 1973, a situação econômica do
país ficou instável pela crise do petróleo: níveis altos de inflação, mão de
obra escassa e movimentos operários fizeram com que as empresas
repensassem sobre as atividades de RH, até então pouco consideradas;
deu-se maior importância a treinamentos e desenvolvimento de pessoal,
cargos, salários e benefícios;
• No período entre 1978 a 1989, as lideranças operárias cada vez mais in-
tensas fizeram maiores ações reivindicatórias. Na década de 1980, pela re-
cessão econômica, inflação alta e as inovações tecnológicas, elevou-se o ní-
vel de desemprego no mesmo período em que, pela Constituição de 1988,
conquistou-se a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das
férias. Devido à redução de pessoal e teorias gerenciais voltadas para a re-
dução de custos, as atividades de RH foram afetadas: áreas de treinamento
e desenvolvimento foram extintas, ocorreram conceitos de descentralização,
downsizing, just in time, reengenharia, reestruturação, dentre outros;
• Na década de 1990, o crescimento econômico permaneceu elevado
durante o começo da década, a inflação permaneceu sob controle e os
níveis de desemprego permaneceram baixos. Esse período foi marcado
pela globalização que conduziu à integração das economias e sociedades de
vários países, bem como a homogeneização cultural e evolução das
tecnologias de informação. Esse fator contribuiu para aumentar as taxas de
desemprego, houve o crescimento da economia informal, que não oferecia
garantias ao trabalhador (esses se preocupavam somente em manter-se
empregados). A força sindical passou a dedicar-se mais às causas sociais,
como questões em defesa da mulher, assédio sexual, aleitamento materno,
dentre outros.
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1.2.6. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de

Pessoas
Até o momento, já concluímos que as pessoas são elementos importantes na

eficácia organizacional; logo, são elas que fazem os objetivos da GP serem alcan-
çados. Em suma, o papel fundamental da gestão de pessoas é colocar e manter
a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção da valorização
do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo
organizacional e no sentido motivacional.
Segundo o autor Marras (2000)27, a administração de recursos humanos é
regida pelo princípio fundamental no campo motivacional: “fazer com que uma
tarefa, uma responsabilidade ou um trabalho como um todo seja mais valorizado
pelo empregado, que aplicará nele todas as suas forças motivacionais. Quanto
mais o empregado vê o seu trabalho recompensado, mais ele estará
comprometido em cumprir as metas que lhe são estabelecidas”. E, nesse sentido,
há três formas de estimular o processo motivacional de um empregado para
agregar valor ao trabalho:
• delegando tarefas que permitam ao empregado atingir também seus objeti-
vos pessoais;
• auxiliando o empregado a identificar recompensas intrínsecas, tais como o
senso de realização;
• reforçando constantemente os resultados favoráveis com recompensas ex-
trínsecas por parte da organização, como dinheiro, elogios e promoções.
Já Werther e Davis (1983) 28 afirmam que os especialistas de pessoal devem

guiar-se pelo propósito principal da administração de recursos humanos: prover
as organizações com uma força efetiva de trabalho, entendendo que o
principal pilar de sustentação do sucesso organizacional são as pessoas.
27
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3.ed. São
Paulo: Futura, 2000.
28
WERTHER, W. B. J.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
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Nesse sentido, esses autores entendem e classificam os objetivos básicos da
administração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades
e desafios da sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um
prestador de serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos
humanos em um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas
metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando
a contribuição do indivíduo para a organização.
Já o autor Chiavenato (2010)29 afirma que os objetivos da área de gestão
de pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão: a função de GP é um componente fundamental da organização de
hoje. An- tigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas
por meio dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter
eficiência. Não se pode imaginar a função de GP sem se conhecer o negócio
de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na GP. O
principal objetivo da GP é ajudar a organização a atingir suas metas,
objetivos e a realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização: isso significa saber criar,
desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de trabalho. A
função da GP é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados;
29
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• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motiva-
das: quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e
proteger o mais valioso patrimônio da empresa – as pessoas –, ele está se
referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continuamente as
pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas, e
não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as
pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso
significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não
se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são
medidos e quais as decorrên- cias do seu alcance. As medidas de eficácia da
GP – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser
proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um
trabalho e no tempo certo para a organização;
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as
pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas competências e
que estão sendo tratadas equitativamente. Para as pessoas, o trabalho é a
maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de
suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente, as mais
produtivas; mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a
se ausentar frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas
satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são
determinantes do sucesso organizacional;
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• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para
tomar deci- sões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem,
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local
desejável e atraente;
• Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um
período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais
e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais
flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das
organizações. E, os profissionais de GP devem saber como lidar com
mudan- ças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas
soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e
soluções. A GP está comprometida com as mudanças;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:
toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética.
As pessoas não devem ser discriminadas e os seus direitos básicos devem
ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as
atividades da GP. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir
padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é
uma exigência feita apenas às organizações, mas também às pessoas que
nelas trabalham;
ORGANIZAÇÕES
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• Construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais cuidar

somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também
do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organização do trabalho, a
cultura corporativa e o estilo de gestão. Ao lidar com essas variáveis, a GP
conduz à criação não somente de uma força de trabalho fortemente
engajada como também a uma nova e diferente empresa.
7. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) No que se refere à cultura

organizacional e à gestão de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Proporcionar competitividade à organização, ajudar no cumprimento de sua mis-
são, atingir sua visão de futuro, alcançar seus objetivos e administrar suas
mudan- ças são objetivos da gestão de pessoas.
Certo.
Segundo Chiavenato (2010)30, a área de gestão de pessoas deve contribuir para a
eficácia organizacional utilizando os seguintes meios:
• ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• proporcionar competitividade à organização;
• proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;
• administrar e impulsionar a mudança;
• manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; e
• construir a melhor empresa e a melhor equipe.
30
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Segundo relata Ulrich (1998)31, os profissionais de recursos humanos tornam-
se especialistas administrativos na medida em que criam infraestruturas
eficientes e praticam a reengenharia para descobrir maneiras mais eficientes de
realizar o seu trabalho, tanto para processos da própria área de recursos
humanos como para a organização como um todo. Esse autor destaca que os
profissionais de recursos humanos atuam como especialistas administrativos em
dois níveis:
• no nível organizacional, os profissionais de recursos humanos podem aju-
dar a empresa a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando
ativamente nas equipes de melhoria no sentido de obter maior simplicidade,
eficiência e eficácia;
• no nível dos processos de recursos humanos, os profissionais de recur-
sos humanos precisam aplicar também a sua especialização administrativa,
demonstrando sua capacidade de liberar seus serviços com eficiência em
seus próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da administração de recursos
humanos, que estão elencados a seguir.
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três
sentidos: (a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo
que vai da concepção à execução da estratégia; (b) pode atender melhor às exi-
gências do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas
em políticas e práticas específicas; (c) pode obter desempenho financeiro
mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
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31
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados.
São Paulo: Futura, 1998.
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Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor consi-
dera que os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando partici-
pam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas
que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se
ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de administração de estratégias de
recursos humanos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os
profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que fazem
com que a es- tratégia aconteça, ou seja, práticas que impulsionam a estratégia.
Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização
O resultado da administração da infraestrutura é a eficiência administrativa. O
autor complementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência admi-
nistrativa de duas maneiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos
processos de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma organização,
por meio dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de ge-
rentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo.
Assim, cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas
administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas
atividades, que deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia
contínua dos processos de trabalho que administram.
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Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particu-
larmente dos que compõem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, cita-se o
maior envolvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que
possam, dessa maneira, atuarem como agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários,
pois dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam
gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão
as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-los de recursos que atendam
suas demandas.
Administração da Transformação e da Mudança
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capaci-
dade de mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam
em parceria com a organização, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma
nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro es-
tratégico da organização. Suas atividades se referem à identificação e
estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução de
problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE

Administração de Execução da Parceiro Ajuste das estratégias de
Estratégias de estratégia. estratégico. RH à estratégia empresarial:
Recursos diagnóstico organizacional.
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Humanos
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Administração da Construção de Especialista Reengenharia de processos

Infraestrutura da uma infraestrutura administrativo. de organização: serviços em
Organização eficiente. comum.
Administração da Aumento do Defensor dos Ouvir e responder aos
Contribuição dos envolvimento e funcionários. funcionários: prover recursos
Funcionários capacidade dos aos funcionários.
funcionários.
Administração da Criação de uma Agente da Gerir a transformação e
Transformação e organização mudança. a mudança: assegurar
da Mudança renovada. capacidade para mudança.
8. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2014) Acerca da gestão de pessoas nas
organizações, julgue o item a seguir.
Os profissionais de gestão de pessoas devem ser capazes de gerenciar processos
de mudanças e atuar em conjunto com as demais áreas da organização, atitudes
que favorecem constantes inovações e soluções de problemas.
Certo.
Na proposta de Ulrich (1998)32, dentre os papéis principais da área de gestão de
pessoas está a administração da mudança, que implica projetar e facilitar
sistemas de mudança, mediante ajustes da cultura interna à desejada pelo
mercado e a compreensão do processo de mudança para a criação de uma
mentalidade comum na organização.
Vejamos, também, o comentário elaborado pela própria banca: “no item, é
descrito corretamente o papel da gestão de pessoas como agente de mudança
nas organi-
32
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo:
Futura, 1998.
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zações, função que é desempenhada com o intuito de desenvolver capacidades de
inovar e solucionar problemas”.
1.2.7. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento

Estraté- gico de Pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão
atual do papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estraté-
gica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos,
estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem
competitiva organizacional, ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas
de pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a es-
tratégia e a estrutura da organização, também deverão ser considerados aspectos
do ambiente institucional, político, cultural e econômico no qual o órgão se insere.
Estamos falando, portanto, de ambiente interno e externo influenciando a
estraté- gia de pessoas.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de pla-
nejamento estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão
a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organiza-
cionais, dentro de um determinado período de tempo. Esse planejamento trata da
definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos
são necessários para a realização da ação organizacional futura.
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Mais uma vez, é importante destacar a reciprocidade de objetivos: a função do
planejamento estratégico de pessoas é identificar como a área de gestão de pes-
soas pode contribuir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e,
funcionários.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o
planejamento organizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de
GP é feito após a elaboração do planejamento estratégico da organização e
procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação;
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico
de GP é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma
preocu- pação ou articulação com o planejamento estratégico da
organização, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a
função de GP;
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de
GP é integrado ao planejamento estratégico da organização.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o
planejamen- to de pessoas é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor
Mascarenhas (2008)33:
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33
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
ORGANIZAÇÕES
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9. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) Julgue o próximo item,
relativo à gestão de pessoas.
Uma das funções administrativas da gestão de pessoas é participar do processo de
definição da estratégia das organizações.
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Errado.
O órgão de GP busca alinhar (e não definir) a estratégia organizacional (definida
pela alta gerência) às estratégias de recursos humanos. Daí o erro do item.
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato

(2010)34 destaca cinco tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número
de pessoas (colaboradores) com o volume de procura do produto (ou
serviço) da organização. É influenciada por variações na produtividade,
tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e
disponibilidade de pessoas na organização. Não considera imprevistos
relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima
etc.;
• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de
mão de obra para cada área funcional, correlacionando-os com o fator
estra- tégico correspondente. Suas limitações são similares ao modelo
baseado na procura estimada do produto;
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as
futuras substituições nos cargos do quadro funcional da organização. Em
suma, trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na
eventuali- dade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem
do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo
sistema de infor- mação gerencial. Cada retângulo do organograma
apresenta o nome do fun-
cionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário
é classificado em três alternativas de promovabilidade:
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34
ORGANIZAÇÕES
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– A: Funcionário pronto para promoção imediata;
– B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
– C: Funcionário com substituto já preparado;
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações
passadas de pessoas que deixam a organização e que são promovidas,
permitindo pre- dizer quantas pessoas deverão ser admitidas para manter a
estabilidade. É muito útil na análise das consequências do plano de
carreiras, quando a or- ganização adota uma política consistente nesse
sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo;
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de
produção planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura
no mercado, planejamento de carreiras. O modelo integrado é um modelo
sistêmico e um pouco mais abrangente, permitindo um diagnóstico razoável
para auxiliar a tomada de decisões sobre a composição do quadro de
colaboradores da organização.
Sobre as estratégias de planejamento de recursos humanos, há dois tipos de
atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia prospectiva e ofen-
siva (OLIVEIRA, 2008)35.
Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento
interno de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados,
admiti- dos e treinados e deles se espera que permaneçam na organização por
muito tempo ou por toda a vida profissional.
Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e
talentos humanos obtidos de fora.
35
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
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Observe o quadro do autor:
ÁREA ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA CONSERVADORA ESTRATÉGIA PROSPECTIVA

DE GP E DEFENSIVA E OFENSIVA
- Produção eficiente - Inovação
FLUXO DE - Ênfase no controle - Flexibilidade
TRABALHO - Descrição explícita de cargos - Classes amplas de cargos
- Planejamento detalhado do cargo - Planejamento vago do cargo
- Recrutamento interno - Recrutamento externo
- DRH decide sobre seleção - Gerente decide sobre seleção
ADMISSÃO - Ênfase nas qualificações técnicas - Adequação da pessoa à cultura
- Processo formal de admissão e - Processo informal de admissão
socia- lização e socialização
- Demissões voluntárias - Dispensas
- Congelamento de admissões - Recrutamento quando necessá-
DESLIGAMENTO DE
- Apoio continuado aos demitidos rio
FUNCIONÁRIOS
- Política de preferência à readmissão - Demitidos sem apoio
- Nenhum tratamento preferencial
- Padronização da avaliação - Avaliação customizada
- Avaliação como meio de controle - Avaliação como
AVALIAÇÃO DO
- Foco estreito desenvolvimento
DESEMPENHO
- Dependência exclusiva do superior - Avaliação multiproposital
- Múltiplas entradas para avalia-
ção
- Individual - Em equipe
- No cargo - Externo
TREINAMENTO
- Específico - Genérico para flexibilidade
- Comparar habilidades - Construir habilidades
- Salário fixo - Salário variável
- Salário baseado no cargo - Salário baseado no individuo
RECOMPENSAS - Salário baseado na antiguidade - Salário no desempenho
- Decisões centralizadas sobre os salá- - Decisões descentralizadas
rios
10. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) A respeito de pla-
nejamento estratégico de RH e gestão de desempenho, julgue o item a seguir.
A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se bus-
cam perfis mais competitivos em relação ao mercado.
ORGANIZAÇÕES
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Errado.
Corrigindo o item: “a contratação de pessoas é uma estratégia defensiva
(ofensiva) básica de RH, quando se buscam perfis mais competitivos em relação
ao mercado”. Quanto à admissão, a estratégia conservadora e defensiva baseia-
se no desenvolvimento interno de recursos humanos. Já a estratégia
prospectiva ofensiva identifica e desenvolve habilidades e talentos humanos
obtidos de fora.
Outra tipologia de estratégias de recursos humanos é apresentada por Albu-
querque (1999)36: estratégias de controle e estratégias de comprometimento.
Em suma, podemos dizer que a estratégia de controle representa um
modelo de baixo comprometimento dos profissionais, enquanto na estratégia de
comprometimento as mudanças são esperadas nas responsabilidades
individuais, ou seja, à medida que as condições mudam e as equipes (não os
indivíduos) se tornam as unidades organizacionais responsáveis pelo
desempenho.
Vejamos o quadro proposto pelo autor, evidenciando as principais característi-
cas dessas estratégias:
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA DE CONTROLE ESTRATÉGIA DE COMPROME-

TIMENTO – ATUALIDADE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ARCABOUÇO ESTRUTURAL Altamente hierarquizado, Menor número de níveis hierár-
separação entre quem pensa quicos, redução das chefias inter-
e quem faz. mediárias, junção do fazer e do
pensar.
36
ALBUQUERQUE, L. G. Estratégia de Recursos Humanos e Competitividade. In: Administração
ORGANIZAÇÕES
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Contemporânea - Perspectivas Estratégicas. (Org.) FALCÃO, M. M. V. e OLIVEIRA, L. M. B. São

Paulo: Atlas, 1999.
ORGANIZAÇÕES
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PRODUÇÃO Em massa, linha de monta- Produção flexível, diferentes

gem. formas.
ORGANIZAÇÃO DO Trabalho muito especializado, Trabalho enriquecido, gerando
TRABALHO gerando monotonia e frustra- desafios.
ções.
REALIZAÇÃO DO Individual. Em grupo.
TRABALHO
SISTEMA DE CONTROLE Ênfase em controles Ênfase no controle implícito, pelo
explícitos. grupo.
RELAÇÕES DE TRABALHO
NÍVEL DE EDUCAÇÃO E Baixo, trabalho automatizado Alto, trabalho enriquecido e inten-
FORMAÇÃO REQUERIDO e especializado. sivo em tecnologia.
RELAÇÕES EMPREGADOR- Independência. Interdependência, confiança
EMPREGADO mútua.
RELAÇÕES COM Confronto, baseado na diver- Diálogo, busca da convergência
SINDICATOS gência de interesses. de interesses.
PARTICIPAÇÃO DOS Baixa, decisões tomadas de Alta, decisões tomadas em grupo,
EMPREGADOS NAS cima para baixo. de baixo para cima.
DECISÕES
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
POLÍTICA DE EMPREGO Foco no cargo, emprego a Foco no encarreiramento flexível,
curto prazo. emprego a longo prazo.
POLÍTICA DE Contrata para um cargo ou Contrata para uma carreira longa
CONTRATAÇÃO conjunto especializado de na empresa.
cargos.
POLÍTICA DE Visa ao aumento do desempe- Visa a preparar o empregado
TREINAMENTO nho na função atual. para as funções futuras.
POLÍTICA DE CARREIRAS Carreiras rígidas e especiali- Carreiras flexíveis, de longo
zadas, de pequeno horizonte alcance, com permeabilidade
e amarradas na estrutura de entre diferentes carreiras.
cargos.
POLÍTICA SALARIAL Focada na estrutura de Focada na posição, na carreira e
cargos, com alto grau de no desempenho, com baixa dife-
diferenciação salarial entre renciação entre níveis.
eles.
POLÍTICA DE INCENTIVOS Uso de incentivos individuais. Foco nos incentivos grupais, vin-
culados a resultados
empresariais.
ORGANIZAÇÕES
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1.2.8. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de

Staff
Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “gerir pessoas
é uma responsabilidade de linha e função de staff.”. Mas o que isso, realmente,
significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o
pessoal é cada gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade or-
ganizacional prestará serviços especializados, de modo a manter uma relati-
va uniformidade e consistência na relação entre gerentes e subordinados.
As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relaciona-
das aos objetivos principais da organização como, por exemplo, funções
burocráti- cas e rotineiras.
Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como,
por exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: é o
responsável, por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho e satis-
fação dos subordinados. Mas, para que isso tenha um retorno efetivo, os gerentes
precisam receber assessoria e consultoria do órgão de GP, que lhe apresenta
meios e serviços de apoio.
Percebe-se que deve haver a interação e descentralização entre os gerentes
de linha (responsabilidade de linha) e os especialistas de RH (função de staff). Na
teoria, isso parece simples; mas na prática, nada é o que parece!
Os conflitos entre linha e staff são notórios. Essa distinção de atribuições é fonte
de diversos fatores divergentes de ideias. Vamos ver um exemplo, para clarear?
ORGANIZAÇÕES
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Exemplo:
Determinada gerência necessita de duas pessoas para trabalhar na área de
produ- ção. Quem requisita? O gerente, é claro!
Abre-se processo de recrutamento e seleção e quem irá organizar todas as

ativi-
dades de captação e seleção dos melhores candidatos? O órgão de staff, é
claro! O órgão de staff recomenda oito candidatos considerados aptos.
Quem irá decidir pelas duas contratações? O gerente, é claro!
Assim, a seleção final é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente)
e a prestação de serviço (aplicação de técnicas de seleção iniciais) é função de
11. (CESPE/ADMINISTRADOR/SUFRAMA/2014) Com relação à gestão de pessoas,
à função do órgão de recursos humanos e às teorias da administração ligadas a
esses aspectos, julgue o item seguinte.
A gestão de pessoas é função exclusiva dos profissionais da unidade de recursos
humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implantação e
avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de
pessoas.
Errado.
Sabemos que a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função
de staff, ou seja, não é atividade exclusiva de ninguém!
1.2.9. Hierarquia de Decisões na Área de Gestão de Pessoas
Se atentarmos para a evolução da área de gestão de pessoas, iremos observar
diversas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e burocrática
ORGANIZAÇÕES
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para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada
(estratégica) não implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais,
isso porque a GP pode atuar em níveis distintos:
• no nível operacional, se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
• no nível tático ou intermediário, se transforma em consultoria interna para
apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional ou estratégico, se transforma em consultoria externa
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Considerando a abrangência da administração de recursos humanos, Chiave-
nato (2003)37 enfatiza que os assuntos tratados pela administração de recursos
humanos referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem
intro- versiva), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem
extroversiva).
No entanto, é bom que se fique claro que a abordagem que predomina é a in-
troversiva. Isso porque a gestão de pessoas é função eminentemente interna à
organização, o que não quer dizer que aspectos externos não são levados em
con- sideração. A prova disso é que o planejamento estratégico de recursos
humanos deve estar alinhado ao planejamento estratégico organizacional, esse
com ênfase no ambiente externo da organização.
Considere um departamento de gestão de pessoas que se subordine à
diretoria administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à
presidência. Nesse caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na
estrutura hierárquica dessa organização.
37
CHIAVENATO, I. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas,
2003.
ORGANIZAÇÕES
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1.2.10. Subsistemas de Gestão de Pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das
atividades de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si
mesmo! Para você ter uma ideia, observe:
• Chiavenato (2004)38: agregação ou captação; aplicação; recompensa; de-
senvolvimento; manutenção; e monitoramento;
• Gil (2001)39: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manu-
tenção; desenvolvimento ou capacitação; e controle ou monitoração;
• Milkovich e Boudreau (2000)40: recrutamento; desenvolvimento;
remunera- ção; relação com empregados; e avaliação de resultados;
• Aquino (1998)41: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa;
38
Campus, 2004.
39
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
40
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Atlas, 2000.
41
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
ORGANIZAÇÕES
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• Robbins e Decenzo (2001)42: preenchimento de cargos (recrutamento);

treinamento e desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e
manu- tenção;
• Sobral e Peci (2008)43: identificação e atração; desenvolvimento; e manu-
tenção;
• Dutra (2002)44: movimentação; desenvolvimento; e valorização;
• Borges e Mourão (2013)45: ingresso; desenvolvimento; e valorização;

• Palmeira (1999)46: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento;
e controle;
• Lucena (1991)47: planejamento organizacional, planejamento de RH,
coloca- ção de RH, compensação, desenvolvimento de RH, atividades com
funcioná- rios, relações trabalhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bi-

bliografias mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Bem, de longe, a classificação mais cobrada em provas é a exposta pelo au-
tor Chiavenato (1999)48. Para ele, a gestão de pessoas é um conjunto integrado
de processos dinâmicos e interativos. Esses processos também são chamados de
macroprocessos ou subsistemas básicos. Os seis processos são: agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

42
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
43
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
44
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
45
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto
Alegra: Artmed, 2013.
46
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São
Paulo: Atlas, 1999.
47
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
48
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
ORGANIZAÇÕES
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Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de su-
primento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que
as pessoas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos,
analise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho.
Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem
treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, aprendizagem,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicações e consonância.
Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais
e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Segundo Chiavenato (2009)49, a disciplina é um procedimento para lidar com
as infrações, podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os
envolvidos. O mesmo autor confirma que é com a disciplina que as pessoas se
conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento
aceitável pela orga- nização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
• a ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o
comportamento e não simplesmente punir;

49
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9.ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2009.
ORGANIZAÇÕES
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• a ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma advertência
verbal, seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o caso for
sério é demitido;
• a ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal e informativa.
O autor ainda afirma que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais
como:
• Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como
de- sonestidade, agressão física ou verbal etc.;
• Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação;
• Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo
ou a continuidade de alguma infração disciplinar. Uma infração frequente e
con- tinuada requer uma ação disciplinar mais severa do que uma infração
isolada e descontínua;
• Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao
problema. A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniên-
cia. O plano decidido de agredir alguém é um elemento de maior gravidade;
• Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respei-
to das regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das
regras e procedimentos escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e
informais e há pouco conhecimento delas, a situação é diferente;
• História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações
similares que a organização puniu no passado e o tratamento equitativo a
ser dado;
• Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e
aplicá-la na administração de seus subordinados;
ORGANIZAÇÕES
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O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas
interdependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monito-
ração de recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao
processo de manutenção.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco
de dados e sistemas de informações gerenciais.
12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-
DE”/2013) A área de recursos humanos considera as pessoas administradores,
independentemente do cargo e do nível organizacional que ocupam, pois, de
acordo com os postulados dessa área de conhecimento, as organizações
dependem de pessoas para sua operação, direção e controle. Essa proposição
rompe com a tradição de pensar nas pessoas como meros recursos
organizacionais. A partir dessas informações, e considerando os conceitos e
práticas relacionados a recursos humanos, julgue o item seguinte.
A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento
de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.
Errado.
O recrutamento de pessoas e a seleção e pesquisa de mercado de recursos huma-
nos referem-se a atividades do processo de agregação, e não aplicação.

ORGANIZAÇÕES
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O processo de agregar pessoas tem como finalidade recrutar e selecionar pesso-
as com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um
capital humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa
desempenhar todo seu conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e
definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso
fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados.
Já o processo de aplicar pessoas refere-se à integração das pessoas à
organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas
quanto ao seu desempenho.
Os autores Robbins e Decenzo (2001) 50 destacam que a administração de re-
cursos humanos consiste em um sistema com as seguintes funções básicas:
preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e
manutenção. Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos huma-
nos, recrutamento e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do
empregado, desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo,
avaliação de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos
empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os
empregados.
50
ORGANIZAÇÕES
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Já os autores Sobral e Peci (2008)51 apresentam como processos de gestão de
pessoas:
• Identificação e atração de uma força de trabalho competente: planeja-
mento de recursos humanos, recrutamento e seleção;
• Desenvolvimento de uma força de trabalho adequada e competente:
orien- tação, treinamento/desenvolvimento e avaliação de desempenho;
• Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente: com-
pensação/benefício, promoções/transferências e desligamento.
Dutra (2002)52 apresenta a seguinte classificação: movimentação, desenvolvi-
mento e valorização.
O processo de movimentação tem como objetivo oferecer suporte a toda
ação de movimento da pessoa, independentemente de seu vínculo empregatício.
Esse processo tem estreita ligação com as decisões a serem tomadas, tanto sob a
perspectiva da empresa, quanto das pessoas.
Sob a perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como:
• Planejamento de pessoas: tanto em relação à quantidade quanto à
qualidade das pessoas necessárias à empresa;
• Atração das pessoas: refere-se à capacidade que a empresa tem em atrair
para seu quadro as pessoas necessárias;
• Socialização e aclimatação das pessoas: é a capacidade da empresa em
conseguir que as pessoas se sintam à vontade e ofereçam seu melhor para
o trabalho, no menor tempo possível;
51
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
52
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
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• Reposicionamento das pessoas: são as políticas e práticas de transferência,
promoção, expatriação etc. adequando as necessidades da empresa aos ob-
jetivos das pessoas;
• Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em recolocar as pessoas
no mercado de trabalho quando não é mais possível mantê-las em seu
quadro.
Já sob a perspectiva das pessoas, a movimentação diz respeito a decisões como:
• Inserção no mercado de trabalho: refere-se à decisão das pessoas a
respeito de suas próprias carreiras;
• Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas estarão sempre em busca
de condições de trabalho onde se sintam melhor;
• Retirada do mercado de trabalho: refere-se à saída das pessoas, seja de for-
ma definitiva, seja por um período de tempo.
O processo de movimentação compreende as seguintes práticas:
• Captação: correspondem a todas as ações da empresa na busca e seleção
de pessoas para trabalhar na organização;
• Internalização: são ações que permitem à pessoa atuar na empresa com
ações de socialização da cultura organizacional, condições para assumir atri-
buições e responsabilidades e para adaptação ao trabalho;
A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a organi-
zação recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e
ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às
expectativas da organização.
Ainda, na socialização o novo integrante procura influenciar a organização e
o seu gerente, a fim de criar uma situação de trabalho que lhe proporcione
satisfa- ção e o alcance de seus objetivos pessoais.
ORGANIZAÇÕES
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Trata-se de um processo de duas mãos!
Van Maanen (apud FLEURY et al, 199653) destaca duas estratégias de
socializa- ção: a formal e a informal.
A estratégia formal de socialização prepara um novo membro para assumir
um cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia
utilizada, mais o papel do novato é separado e especificado, e maior é a tensão
sofrida pelo novo membro, o que vai influenciar as suas atitudes e valores.
Em uma atmosfera informal, grande parte do aprendizado do novo membro
ocorre no interior das redes sociais e das tarefas que envolvem sua posição.
Dessa forma, a estratégia formal de socialização é apenas a primeira etapa da
socializa- ção. A segunda etapa ocorre quando o novo membro é colocado em seu
cargo de- signado, devendo aprender informalmente as práticas reais em seu
setor. Observe:
• Transferências: são movimentos das pessoas no interior da organização que
envolvem mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho;
• Expatriação: envolvem mudança de país em que a pessoa deve trabalhar,
normalmente em tempo superior a seis meses; e
• Recolocação: são movimentos das pessoas para fora da empresa, decorren-
tes da decisão das pessoas e/ou da organização.
O processo de desenvolvimento tem como objetivo estimular e criar condi-
ções para o desenvolvimento das pessoas e da organização; suas práticas são ca-
pacitação, carreira e desempenho.
O processo de valorização na gestão de pessoas são recompensas recebidas
pelas pessoas por parte das organizações. Podem ser econômicas, de crescimento
53
VAN MAANEN, J. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In FLEURY, M. T. L.
[et al]. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
ORGANIZAÇÕES
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pessoal e profissional, de segurança, de projeção social, de reconhecimento, de

possibilidade de expressar-se em trabalho etc. Fazem parte desse processo as
prá- ticas de remuneração e os benefícios.
De acordo com Borges e Mourão (2013) 54, existem diferentes maneiras de se
classificar a área de gestão de pessoas. No entanto, as autoras afirmam que uma
classificação mais genérica permite inferir três grandes sistemas: ingresso,
desenvolvimento e valorização.
Sistema de ingresso: envolve práticas relacionadas com recrutamento, sele-
ção e socialização. Ocupa-se da entrada das pessoas na organização.
Sistema de desenvolvimento: pressupõe ações que aplicam e desenvolvem
os conhecimentos, as técnicas e o conhecimento das pessoas no ambiente de tra-
balho. Assim, envolvem práticas de coaching, desenvolvimento e avaliação por
competências e desenvolvimento político (ajudar as pessoas a se beneficiarem
das trocas no contexto grupal e interativo).
Sistema de valorização: compreende o conjunto de práticas que visam a
recompensar as pessoas como contrapartida ao trabalho realizado por elas. Essas
recompensas podem ter natureza econômica, crescimento pessoal e profissional,
segurança, projeção social, dentre outras.
Ainda, temos a divisão proposta por Palmeira (1999)55:
• Subsistema de suprimentos: engloba atividades de recrutamento, como
recrutar empregados, critérios utilizados, como definir fontes de
recrutamen- to, instrumentos necessários, entre outros; atividades de
seleção, como determinar etapas da seleção de pessoal, critérios para
selecionar candidatos, elaboração e aplicação de testes de seleção, e
entrevista de seleção; e a in- tegração de pessoal, envolvendo um processo
de socialização organizacional;
54
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegre:
Artmed, 2013.
55
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
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• Subsistema de aplicação: engloba a descrição e análise de cargos, em
que se estabelece qual é a estrutura e agrupamento das funções dos
ocupantes dos vários cargos existentes na organização, além das
qualificações e responsabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e
elaboração da avaliação de desempenho e do potencial humano, englobando
critérios de como será feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas
de avaliação. Os planos de carreiras também são incluídos no subsistema de
aplicação, envolvendo as estruturas e os tipos de carreira existentes, que
possam se melhor utilizados para o empreendimento de pequeno porte;
• Subsistema de manutenção: é constituído por todas as questões relacio-
nadas à remuneração, direta e indireta; aos benefícios sociais (planos assis-
tenciais, recreativos, gratificações, vale-refeição, entre outros); à higiene e
segurança no trabalho, que engloba normas e procedimentos para proteger
a integridade física e mental do trabalhador, como normas sobre a
iluminação do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade,
normas estas com caráter preventivo e corretivo; às relações trabalhistas,
que inclui, tam- bém, o relacionamento com os sindicatos das várias
categorias ocupacionais;
• Subsistema de desenvolvimento: reúne as atividades que permitem o
aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de curto e médio
prazo (treinamento e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo
(desenvolvimento organizacional), gerando profundas modificações na
organização. O treinamento e desenvolvimento de pessoas (T&D) é um
conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de
aptidões, num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de longo
prazo, o desenvolvimento organizacional (DO) apresenta técnicas de
intervenção, no sentido de criar condições futuras de mudança planejada da
ORGANIZAÇÕES
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organização como um todo;
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• Subsistema de controle: deve conter todas as informações sobre os re-
cursos humanos da organização, em tempo real, que facilitam o processo
de tomada de decisão do empreendedor, por meio de um banco de dados e
sistema de informações bem estruturados e de padrões de avaliação para a
auditoria da condição existente, em termos de pessoal.
É isso aí! Finalizamos aqui esse assunto tão incidente em provas. Ainda que
“re- cheado” de indicações bibliográficas, todas foram retiradas de provas já
aplicadas. Então, melhor pecarmos pelo excesso do que chegarmos na prova sem
ter conhecimento de algumas delas, não é verdade?
Vamos treinar nossos conhecimentos com mais questões?
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QUESTÕES DE CONCURSO
1. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA
DIRETORA/OU- VIDORIA/2018) Um funcionário de uma organização pública
apresenta bom desempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado
com trabalho. Quando perguntado sobre por que não procura outra oportunidade
de emprego, mais satis- fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito
tempo e meu salário é muito bom. Dificilmente encontraria uma oportunidade
igual em outra empresa. Como preciso do salário, faço bem o meu trabalho”.
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
2. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSO-
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de
cargos deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores
do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico
mostrou que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia,
desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma
das vantagens esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
ORGANIZAÇÕES
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c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pes-
soas inicia-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo
com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e
aper- feiçoam a gestão estratégica.
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de Gestão de Pessoas de
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a
tornam parceira no planejamento organizacional;
b) a área de Gestão de Pessoas tem como atribuição finalística a execução da es-
tratégia da organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia or-
ganizacional é atribuição da área de Gestão de Pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico
depende do tamanho da área de Gestão de Pessoas na organização;
e) a área de Gestão de Pessoas torna-se estratégica quando abandona suas
ações operacionais de administração de pessoal.
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em
ambiente estável adota estratégia conservadora e defensiva.
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Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve
estar voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
5. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de
informa- ção projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de
atividades básicas específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
6. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) Um empresário internacional pretende criar uma filial de sua
empresa no Brasil. A nova empresa precisa de recursos físicos, financeiros e tam-
bém de recursos humanos. O processo de administração de recursos humanos
consiste em um conjunto de atividades com a finalidade de atrair, desenvolver e
manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afirmar
que:
ORGANIZAÇÕES
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a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio

de demissão e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organi-
zação;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por
exemplo: bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor
desempenho e aptidão no processo seletivo.
7. (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO DE PESSO-

AS/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e ado-
tado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando apli-
cado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se
quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetura de RH: produtos de RH,
sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e efi-
ciência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores de eficiência
de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;
e) índice de rotatividade por categoria de cargo.
8. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/BAHIAGÁS/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no
planejamento de recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode
ser realizado mediante a seguinte fórmula:
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no início do período.
c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido
pelo total de funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período,
dividido pela média de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo
total de funcionários no início do período.
9. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos con-
ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi
elaborado pelo doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de Pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e
gestores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à
organização.
b) Gestão de Pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas,
que tem como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros,
independente do fator profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus
funcionários, hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol
do lucro para desenvolvimento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais,
operacionais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção,
com custos adequados à realidade do mercado.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acio-
nistas em maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais.
10. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR RJ/2016) Com relação às ma-
crotendências da Gestão de Pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente
para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos
Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
11. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR
DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais
com desafios internos e externos para manter sua competitividade em um
mercado cada vez mais dinâmico e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e
demonstraram a importância do fator humano na busca e obtenção de vantagem
competitiva das organizações. Assim, o papel do gestor de recursos humanos tem
se modificado diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas novas
tecnologias que mudam o contexto externo e influenciam o ambiente
organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito
de questões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, gover-
nança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legisla-
ção e políticas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas
recorrentes ou para evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento,
seleção, testes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de
apoiar os funcionários na realização das suas tarefas.
12. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de
Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e
metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de
administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano e que
tem por finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas
da empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu
próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus
desempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e
pro- fícuas da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de de-
senvolvimento.
13. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moder-
na Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços de-
sempenhados.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequente-
mente, gerando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e par-
ticipar de programas voluntários de comportamento socialmente
responsável são demandas da empresa para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
14. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de
Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação
do profissional que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do pró-
prio colaborador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaborado-
res, visando, unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os
colaboradores desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos
humanos, financeiros e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos
operacionais, dando-lhes incentivos de produtividade.
15. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo
básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da
organi- zação.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance
operacional da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da
folha de pagamento.
16. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE
RE- CURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à
Gestão Estratégica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os
processos de RH estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da or-
ganização sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da
organização: atuar, por meio dos subsistemas-chave de Gestão de Pessoas,
gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometi-
mento das pessoas, o conhecimento, a comunicação e a liderança.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em
um ambiente dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto,
a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de pessoas deve estar
voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem
processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários tra-
balha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio
trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego
e acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que
permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de
energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em
vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no
planejamento de recursos humanos:
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):
a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de Gestão de Pessoas, consi-
derando as expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de Gestão de Pessoas e projetar
melhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de Gestão de Pessoas (recursos humanos) pode contri-
buir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e,
funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas
de Gestão de Pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de Gestão de Pessoas vêm contribuindo para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização.
AS/2016) O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe signifi-
cativamente no capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta
para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua
contribuição para a estratégia e para o sucesso financeiro da empresa. O diretor
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
precisa selecionar indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto

Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores dessa dimensão
do Scorecard de RH estão:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
b) lucro líquido por empregado; porcentagem dos empregados cuja remuneração
depende do desempenho;
c) índice de retenção de mão de obra; despesas por empregado com o
desenvolvimento de competências;
d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empre-
gados;
e) despesas de RH por empregado; porcentagem dos empregados com planos de
desenvolvimento.
21. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVI-

ÇOS PÚBLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções
da área de Recursos Humanos, associe cada função à sua respectiva definição,
nume- rando a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a
instituição.
( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que
permitam o seu aprimoramento.
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu
trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
22. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM RB/”SEM ÁREA”/2016) Em ter-
mos específicos, a administração de recursos humanos pode consistir em um
sistema com as seguintes funções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios traba-
lhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empre-
gados.
d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manu-
tenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de
saúde.
23. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores
estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários
para o próximo ano.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
Dentre os seis processos básicos que compõem a Gestão de Pessoas, os de
capaci- tação dos funcionários fazem parte do processo de
a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
24. (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a
infor- mação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão.
Neste sentido, implementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é
fundamental. Assinale, dentre as alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e controle
operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo,
as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de
decisão gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e
controle operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as
informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
dos consumidores e para dar condições para que as funções de planejamento e
controle operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
25. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos níveis de
planejamento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações,
analise as afirmativas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um
departamento de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos
departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de
pessoal abandonar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos
modelos de remuneração até a sua execução.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
26. (FUNCAB/ADMINISTRADOR/CRF-RO/2015) Com relação à Gestão de Pessoas,
o objetivo básico, a seguir, que NÃO pertence a essa área é:
a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
27. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Quanto
às funções de um Departamento de Pessoal em organizações mais
contemporâne- as, é correto afirmar que cumpre funções
a) estratégicas, como processos de recrutamento e seleção e capacitação dos
fun- cionários.
b) operacionais, como elaboração de pesquisas salariais e diagnóstico do clima
organizacional.
c) estratégicas, como diagnóstico da cultura organizacional e otimização do clima
organizacional.
d) burocráticas, cuidando do cumprimento da legislação trabalhista e das
relações com o sindicato da categoria.
e) estratégicas, como atração e retenção de talentos, e funções operacionais,
como avaliação de desempenho.
28. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CEP 28/2015) As sentenças abaixo dis-
correm sobre a função de Recursos Humanos dentro das organizações. Baseado
no tema, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
I – As funções de recursos humanos objetivam apenas a manutenção das pes-
soas dentro das organizações, não desenvolvem atividades de prospecção
muito menos de desligamento de funcionários.
II – O recrutamento e a seleção de pessoas envolvem atividade de localização e
aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas às bagas disponíveis
dentro da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
29. (FUNDATEC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRMV-PR/2015) A visão do RH
dentro de uma organização é formada pelo entendimento das próprias pessoas da
organização. Ao entender que as pessoas representam custos e despesas, o
órgão de RH simplesmente as trata dentro do aspecto legal e contábil. Se as
pessoas representam entraves e conflitos, o órgão de RH as trata dentro de um
esquema de relações industriais, ou seja, dentro da ultrapassada visão de conflito
entre capital e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas
possam ser tratadas dentro da organização como Recursos Humanos, parceiros,
provedores de conhecimento, habilidades e competências é necessário:
a) Criar uma rotina de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
b) Um alinhamento com os demais recursos da organização, como capital, tecno-
logia e instalações.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
c) Ter um processo seletivo para os cargos de gestão, buscando contratar
gestores com boa visão na área de pessoal.
d) Ter um ambiente inovador e estimulante para que as pessoas se sintam felizes
por fazer parte da organização.
e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança,
mos- trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no
ambiente de trabalho.
30. (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPE-BA/2014) A
Gestão de Pessoas ou a área de recursos humanos de uma organização pode ser
considerada peça-chave para o sucesso organizacional, uma vez que as pessoas
levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir.
As- sinale a alternativa que apresenta somente alguns destes recursos
organizacionais que as pessoas constituem.
a) Motivação, capacitação, materiais, inspiração e criatividade.
b) Qualidade, organização, economia, experiência e conhecimento.
c) Incentivo, desempenho, inteligência, dedicação e inspiração.
d) Inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
e) Economia, materiais, desempenho, dedicação e motivação.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
GABARITO
1. a 24. e
2. c 25. b
3. a 26. b
4. c 27. d
5. b 28. b
6. Anulada 29. b
7. e 30. d
8. d
9. a
10. d
11. c
12. a
13. b
14. a
15. a
16. a
17. e
18. a
19. c
20. c
21. b
22. d
23. e
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
GABARITO COMENTADO
1. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA
DIRETORA/OU- VIDORIA/2018) Um funcionário de uma organização pública
apresenta bom desempenho, mas não demonstra satisfação nem é engajado
com trabalho. Quando perguntado sobre por que não procura outra oportunidade
de emprego, mais satis- fatória, o funcionário respondeu: “Estou aqui há muito
O comprometimento do funcionário com a organização é do tipo:
a) normativo;
b) material;
c) coercitivo;
d) atitudinal;
e) instrumental.
Letra a.
Vamos relembrar!
Allen e Meyer (1997)56 apresentam três componentes na definição do
comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a
organização, tratado como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, de-
nominado normativo.
56
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks:
Sage Publications. 1997.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
Vejamos, agora, a resposta do funcionário, destacando os trechos que confirmam
o comprometimento do tipo instrumental ou calculativo: “Estou aqui há muito
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O modelo tradicional de desenho de
cargos deriva das propostas da administração científica de Taylor e outros autores
do início do século XX. Ao longo do tempo, a aplicação do desenho clássico
mostrou que ele tem uma série de limitações, pois provoca monotonia,
desmotivação e outros efeitos indesejáveis.
No entanto, ele ainda é utilizado em muitas organizações, pois tem como uma
das vantagens esperadas:
a) cargos simples dispensam a contratação de mão de obra extra;
b) a padronização facilita o treinamento e estimula a variedade de habilidades;
c) cargos simples requerem pessoas com poucas habilidades e salários baixos;
d) a divisão do trabalho facilita a socialização;
e) a divisão do trabalho favorece a formação de unidades naturais de trabalho.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
Letra c.
No modelo clássico ou tradicional, os cargos são definidos a partir da divisão do
trabalho, com uma rígida separação entre as atividades, de modo a propiciar
maior eficiência.
Um quadro proposto por Chiavenato (2010) 57 apresenta as vantagens que eram
esperadas com esse modelo e os resultados reais observados:
VANTAGENS ESPERADAS RESULTADOS REAIS

Cargos simples requerem pouco treinamento e A economia no custo da seleção e treinamento
facilitam a seleção. pode não existir devido à rotatividade do pes-
soal.
Cargos simples requerem pessoas com Elevados absenteísmo e rotatividade requerem
poucas habilidades e salários baixos. trabalhadores extras, o que eleva os custos de
produção.
Cargos simples permitem troca rápida e fácil de Devido à monotonia do trabalho, a
ocupantes. produtividade cai, exigindo incentivos salariais
mais elevados.
Devido à mecanização, o ocupante não fica fisi- A monotonia causa alienação e falta de compro-
camente cansado. misso, o que provoca problemas de produtivi-
dade e de qualidade.
A padronização facilita o controle e permite a A rotatividade e o absenteísmo elevam os
supervisão mais ampla, com muitos subordina- custos de recrutamento e seleção, além de
dos. elevar os custos de produção.
A administração tem controle absoluto sobre os A supervisão aumenta a distância entre o traba-
trabalhadores. lho e a administração.
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) O ciclo da gestão estratégica de pes-
soas inicia-se com o envolvimento e o comprometimento das pessoas, de acordo
com Bergue (2014), pois são as pessoas que formulam, executam, avaliam e
aper- feiçoam a gestão estratégica.

57
Elsevier, 2010.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
Partindo-se dessa premissa, é correto afirmar que a área de Gestão de Pessoas de
uma organização tem papel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois:
a) as competências em comunicação e mobilização das pessoas na organização a
tornam parceira no planejamento organizacional;
b) a área de Gestão de Pessoas tem como atribuição finalística a execução da es-
tratégia da organização, pois é atividade-fim;
c) o controle das variáveis externas que impactam a consecução da estratégia or-
ganizacional é atribuição da área de Gestão de Pessoas;
d) o engajamento dos atores organizacionais no planejamento estratégico
depende do tamanho da área de Gestão de Pessoas na organização;
e) a área de Gestão de Pessoas torna-se estratégica quando abandona suas
ações operacionais de administração de pessoal.
Letra a.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as
pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais. A expressão
“competências em comunicação” destaca a importância da comunicação como
forma de lingua- gem, permitindo às pessoas o desenvolvimento de pensamentos
e um sistema de relações entre elas e a organização.
b) Errada. A gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada à estratégia
organizacional. No entanto, não é apenas a área de Gestão de Pessoas que
executa a estratégia da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata
do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das
pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da
organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
c) Errada. Controle das variáveis externas? É óbvio que o controle ocorre sobre
as variáveis internas. O controle de variáveis externas não ocorre assim, tão
facilmen- te. Ademais, controle não é atividade exclusiva da área de GP.
d) Errada. O engajamento de todos na execução do planejamento estratégico
independe do tamanho da área de GP. Não podemos nos esquecer de que gerir
pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff. Em simples palavras,
significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada gerente dentro
de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços espe-
cializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação
entre gerentes e subordinados.
e) Errada. A área de GP atua em todos os níveis organizacionais! Nada de
abandonar ou preferir um nível a outro. No nível operacional, se torna
burocrática, rotineira e executora de práticas e atividades especializadas ao lidar
direta e exclusivamente com pessoas. No nível tático ou intermediário, se
transforma em consultoria interna para apoiar e ajudar os gerentes como
gestores de pessoas. No nível institucional ou estratégico, se transforma em
consultoria externa para facilitar e apoiar a organização como um todo.
AS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Uma empresa pública que opera em
ambiente estável adota estratégia conservadora e defensiva.
Nesse contexto, a estratégia de recursos humanos relativa às recompensas deve
estar voltada para:
a) salário variável e benefícios flexíveis;
b) salário baseado em desempenho e benefícios flexíveis;
c) salário fixo e decisões centralizadas sobre os salários;
ORGANIZAÇÕES
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d) salário fixo e decisões descentralizadas sobre os salários;
e) salário baseado em desempenho e decisões descentralizadas sobre os salários.
Letra c.
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2008)58, mas é possível encontrarmos
a resposta sem recorrência à bibliografia utilizada.
A estratégia conservadora e defensiva baseia-se no desenvolvimento interno de
recursos humanos. Já a estratégia prospectiva ofensiva identifica e desenvolve
habilidades e talentos humanos obtidos de fora.
Por isso:
a) salário variável (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis (estratégia ofensiva);
b) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e benefícios flexíveis
(es- tratégia ofensiva);
c) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões centralizadas sobre os salários
(es- tratégia defensiva);
d) salário fixo (estratégia defensiva) e decisões descentralizadas sobre os salários
(estratégia ofensiva);
e) salário baseado em desempenho (estratégia ofensiva) e decisões
descentralizadas sobre os salários (estratégia ofensiva).
Agora, observe o quadro do autor:
ÁREA ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA CONSERVADORA E ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E

DE GP DEFENSIVA OFENSIVA
Produção eficiente. Inovação.
FLUXO DE Ênfase no controle. Flexibilidade.
TRABALHO Descrição explícita de cargos. Classes amplas de cargos.
Planejamento detalhado do cargo Planejamento vago do cargo.
58
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
Recrutamento interno. Recrutamento externo.

DRH decide sobre seleção. Gerente decide sobre seleção.
ADMISSÃO Ênfase nas qualificações técnicas. Adequação da pessoa à cultura.
Processo formal de admissão e Processo informal de admissão e
socia- lização. socialização.
Demissões voluntárias. Dispensas.
DESLIGAMENTO DE Congelamento de admissões. Recrutamento quando necessário.
FUNCIONÁRIOS Apoio continuado aos demitidos. Demitidos sem apoio.
Política de preferência à readmissão. Nenhum tratamento preferencial.
Padronização da avaliação. Avaliação customizada.
AVALIAÇÃO DO Avaliação como meio de Avaliação como
DESEMPENHO controle. Foco estreito. desenvolvimento. Avaliação
Dependência exclusiva do superior. multiproposital.
Múltiplas entradas para avaliação.
Individual. Em equipe.
No cargo. Externo.
TREINAMENTO
Específico. Genérico para flexibilidade.
Comparar habilidades. Construir habilidades.
Salário fixo Salário variável.
Salário baseado no cargo. Salário baseado no indivíduo.
RECOMPENSAS
Salário baseado na antiguidade. Salário no desempenho.
Decisões centralizadas sobre os Decisões descentralizadas.
salários.
5. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) Os sistemas de
informa- ção projetados com o objetivo de apoiar a organização na execução de
atividades básicas específicas, rotineiras e estruturadas denominam-se:
a) Sistemas de Informações Gerenciais.
b) Sistemas de Processamento de Transações.
c) Sistemas de Apoio Executivo.
d) Sistemas Inteligentes Especialistas.
Letra b.
Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão,
aliada da organização em todas as suas esferas. A criação de valores nas orga-
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
nizações por meio da tecnologia da informação pode ser observada no ganho de
eficácia operacional, na redução de custos e na obtenção, no tratamento e na dis-
seminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de
sistemas, para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Os sistemas
mais comuns são os seguintes:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS):
são baseados em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários
de nível operacional;
• Sistemas de Processamento de Transação (SPTs): são sistemas de suporte
para atividades do dia a dia da organização que servem o nível operacional
como monitorando as atividades diárias ou normais de uma empresa,
controle de estoque, contabilidade, sistemas de cobrança e pagamento de
contas, folha de pagamento, atendimento a clientes, fluxo de materiais,
entre outros;
• Sistemas Especialistas (SE): sistemas de informação computadorizado que
utiliza seu conhecimento sobre uma área de aplicação específica e complexa
para atuar como um consultor especializado para os usuários;
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Sys-
tems (MIS): permitem análises mais profundas, com a realização de simula-
ções de cenários. São utilizados pelos gestores do nível tático;
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information
Systems (EIS): são voltados para profissionais que atuam no nível
estratégico das or- ganizações, como diretores e presidência. Oferecem,
para tanto, um conjunto de indicadores de desempenho.
ORGANIZAÇÕES
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6. (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT-12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) Um empresário internacional pretende criar uma filial de sua
empresa no Brasil. A nova empresa precisa de recursos físicos, financeiros e tam-
bém de recursos humanos. O processo de administração de recursos humanos
consiste em um conjunto de atividades com a finalidade de atrair, desenvolver e
manter pessoas competentes.
Em relação ao processo de administração de recursos humanos, é correto afirmar que:
a) desligamento é o processo de redução da força de trabalho e é feita por meio
de demissão e transferência;
b) orientação ou socialização é o processo de tentar ajustar o indivíduo à organi-
zação;
c) recrutamento é a procura e escolha do indivíduo mais adequado ao cargo;
d) benefícios são incentivos para motivá-los a serem mais produtivos, como por
exemplo: bônus e comissões;
e) avaliação do desempenho é o processo de avaliar os candidatos com melhor
desempenho e aptidão no processo seletivo.
Anulada.
A banca anulou a questão sem justificar o motivo. Mas vamos analisar as alterna-
tivas.
a) Errada. Até podemos entender que, na prática, o desligamento reduz a força
de trabalho. E, é claro, pode ser feita pela demissão ou a pedido do funcionário.
No entanto, transferência, a priori, não é redução da força de trabalho, mas movi-
mentação.
ORGANIZAÇÕES
Prof. Adriel
b) Certa. A socialização (ou integração organizacional) é a maneira como a orga-
nização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e
ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às ex-
pectativas da organização.
c) Errada. Recrutamento é a procura, enquanto que a seleção é a escolha do
indi- víduo mais adequado ao cargo.
d) Errada. Bônus e comissões fazem parte do sistema de remuneração, e não
benefícios. Quanto ao aumento de produtividade, é certo que benefícios têm essa
vantagem, além de outras. Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas
pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a
parte de seus funcionários.
e) Errada. A avaliação de desempenho não faz parte do processo seletivo, mas
aplicada ao colaborador já no desempenho de suas funções.
AS/2016) O Balanced Scorecard é um instrumento amplamente divulgado e ado-
tado nas organizações atualmente, como apoio à gestão estratégica. Quando apli-
cado à gestão estratégica de pessoas, o Scorecard é construído considerando-se
quatro dimensões fundamentais, relativas à arquitetura de RH: produtos de RH,
sistemas de trabalho de alto desempenho, alinhamento dos sistemas de RH e efi-
ciência com que se geram os produtos de RH. Entre os indicadores de eficiência
de RH, na perspectiva do Scorecard de RH, estão:
a) qualidade das equipes multifuncionais;
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação;
ORGANIZAÇÕES
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d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes;
e) índice de rotatividade por categoria de cargo.
Letra e.
Os autores Becker, Huselid e Ulrich (2001) 59 reconhecem que, para a área de RH
ser gerenciada como um ativo estratégico e contribua para os resultados, deve
elaborar seu Balanced Scorecard de forma que contenha os seguintes elementos:
• Sistema de trabalho de alto desempenho: a mensuração deste elemento
lan- ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar esse elemento significa avaliar até
que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementa-
ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: representam os fatores do capital humano que mais
con- tribuem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte corre-
lação:
a) qualidade das equipes multifuncionais/INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO
DE ALTO DESEMPENHO.
b) amplitude das classificações por avaliação de desempenho/INDICADOR DE
SIS- TEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.

59
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com "scorecard": interligando
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
ORGANIZAÇÕES
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c) amplitude dos aumentos por mérito assegurados por classificação/INDICADOR
DE SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
d) índice salário da empresa/salário dos concorrentes/INDICADOR DE SISTEMA
DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
e) índice de rotatividade por categoria de cargo/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE
RH (rotinas).
Em suma:
• a mensuração do sistema de trabalho de alto desempenho maximiza o de-
sempenho dos empregados da empresa;
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que
pon- to o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação
da estratégia da empresa, ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar
o resto da empresa a gerar competências necessárias em relação ao custo;
• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a
estratégia.
TRAÇÃO/2016) A Rotatividade de Pessoal é um dos fatores que interfere no
planejamento de recursos humanos. O cálculo do Índice de Rotatividade pode
ser realizado mediante a seguinte fórmula:
a) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no final do período.
b) Índice de Rotatividade = total de funcionários desligados dividido pelo total de
funcionários no início do período.
ORGANIZAÇÕES
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c) Índice de Rotatividade = número médio de funcionários no período dividido
pelo total de funcionários desligados.
d) Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período,
dividido pela média de funcionários do período.
e) Índice de Rotatividade = total de funcionários no final do período dividido pelo
total de funcionários no início do período.
Letra d.
O índice de rotatividade de pessoal (turnover) mede o giro de entradas e saídas
de pessoal. É obtido pela seguinte fórmula: n. de colaboradores desligados /
efetivo médio da organização.
A rotatividade de pessoal (desligamento) é o efeito, a consequência de certos fe-
nômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a
atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente
(em maior ou menor grau) daqueles fenômenos internos e/ou externos à
organização. Observe, portanto, que um índice de rotatividade de pessoal
equivalente a zero denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice
de rotatividade de pessoal elevado reflete um estado entropia da organização,
que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
9. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) Um dos con-
ceitos mais conhecidos acerca da administração de recursos humanos foi
elaborado pelo doutrinador Idalberto Chiavenato, no qual ele afirma:
a) Gestão de Pessoas é o conjunto integrado das atividades de especialistas e
gestores, como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à
organização.
ORGANIZAÇÕES
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b) Gestão de Pessoas é o conjunto sem integração direta ou indireta de pessoas,
que tem como objetivo minimizar os gastos de produção e maximizar os lucros,
independente do fator profissional.
c) Gestão de empresas é o conjunto das suas operações, que, aliadas aos seus
funcionários, hierarquicamente bem definidos e ajustados, trabalhando em prol
do lucro para desenvolvimento da sociedade em que está inserida.
d) Gestão de empresas é o conjunto interno das suas estruturas organizacionais,
operacionais e financeiras, com o objetivo de maximizar o volume de produção,
com custos adequados à realidade do mercado.
e) Gestão organizacional leva em consideração as perspectivas dos sócios e acio-
nistas em maximizar seus lucros em detrimento dos custos operacionais.
Letra a.
A “a” apresenta o conceito de Gestão de Pessoas, exatamente como elaborado por
Chiavenato (2008)60.
Em relação aos processos básicos da Gestão de Pessoas:
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho;
60
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2008.
ORGANIZAÇÕES
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• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incen-
tivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância;
• Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida
e manutenção de relações sindicais;
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompa-
nhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
10. (SMA-RJ/ANTIGA FJG/ADMINISTRADOR/SMTR RJ/2016) Com relação às ma-
crotendências da Gestão de Pessoas, é correto afirmar que:
a) há uma padronização dos procedimentos, sendo aplicado de forma abrangente
para todos
b) passa a trabalhar de forma funcional, abandonando a abordagem por processos
c) gerenciar pessoas é cada vez mais uma responsabilidade da área de Recursos
Humanos
d) a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada
ORGANIZAÇÕES
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Letra d.
As macrotendências da Gestão de Pessoas buscam traçar um panorama de como a
Gestão de Pessoas está se preparando perante os desafios futuros.
a) Errada. Umas das macrotendências de GP é a flexibilidade de procedimentos,
com a criatividade sendo estimulada, reconhecida e recompensada.
b) Errada. Umas das macrotendências de GP é a substituição da estrutura depar-
tamental por unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos
clientes e usuários internos. Está desaparecendo a organização funcional e surgin-
do, em seu lugar, a organização por processos.
c) Errada. Umas das macrotendências de GP é a ideia de que a função de “admi-
nistrar pessoas” é um componente estratégico, é uma tarefa importante demais
para ser centralizada e confiada apenas a um departamento da empresa. Os ge-
rentes das diversas áreas das empresas estão se tornando os gestores de pessoal
e ganhando plena autonomia nas decisões e ações a respeito de seus
subordinados.
d) Errada. Umas das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida
para o downsizing, isto é, o gradativo e sistemático desmantelamento da área,
sua re- definição e sua descentralização rumo às outras áreas da organização. A
área de GP está sendo gradativamente reestruturada, reduzida e enxugada no
nível do essencial ou básico.
11. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ADMINISTRADOR
DE EMPRESAS/ADMINISTRADOR/2016) As empresas defrontam-se cada dia mais
com desafios internos e externos para manter sua competitividade em um
mercado cada vez mais dinâmico e voraz. Muitas teorias desenvolveram-se e
demonstraram a importância do fator humano na busca e obtenção de vantagem
ORGANIZAÇÕES
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competitiva das
ORGANIZAÇÕES
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organizações. Assim, o papel do gestor de recursos humanos tem se modificado
diante dos momentos econômicos e, principalmente, pelas novas tecnologias que
mudam o contexto externo e influenciam o ambiente organizacional.
São novos papéis do gestor de recursos humanos, EXCETO:
a) Atuar como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos a respeito
de questões internas (políticas, acordos trabalhistas, práticas anteriores, gover-
nança corporativa e outras).
b) Acompanhar as tendências externas (dados econômicos e de emprego, legisla-
ção e políticas de trabalho do ambiente de atuação da empresa).
c) Definir novas políticas ou revisões da política para abranger problemas
recorrentes ou para evitar problemas previstos.
d) Engajar-se em uma série de atividades de serviços, tais como recrutamento,
seleção, testes, planejamento e condução de programas de treinamento, além de
apoiar os funcionários na realização das suas tarefas.
Letra c.
O maior patrimônio das organizações são as pessoas, pois são elas que pensam
sobre determinadas demandas e, portanto, fazem a diferença para a competitivi-
dade organizacional. Nesse sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de
pessoas é facilitar e favorecer o desenvolvimento humano.
Pois bem!
a) Certa. Atuar como consultor interno de Gestão de Pessoas requer habilidades
para estabelecer uma relação de ajuda às lideranças da organização, envolvendo
análise, diagnóstico de tendências de futuro e seus impactos na organização.
b) Certa. A mudança é um processo natural e as organizações precisam estar
atentas às mutações dos ambientes em que a organização está inserida. Esse
con-
ORGANIZAÇÕES
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texto de dinamismo e modificações torna a capacitação das pessoas um diferencial
competitivo para as organizações.
c) Errada. É certo que o gestor de RH atua na elaboração de políticas de pesso-
al. No entanto, a adoção de novas políticas requer situações novas, situações não
contempladas no planejamento original de RH. Logo, a definição de novas
políticas ou revisões da política buscam abranger problemas não recorrentes ou
para evitar problemas não previstos anteriormente.
d) Certa. O engajamento em atividades de recrutamento, seleção, testes, plane-
jamento e condução de programas de treinamento, além de apoiar os
funcionários na realização das suas tarefas, é, em suma, o essencial das próprias
atividades de recursos humanos.
12. (VUNESP/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM PRADÓPOLIS/2016) A administração de
Re- cursos Humanos, conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e
metodologias, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar
os comportamentos internos e potencializar o capital humano e que tem por
finalidade
a) selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas
da empresa.
b) administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente, conforme seu
próprio critério.
c) promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com seus
desempenhos.
d) acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais eficazes e
pro- fícuas da empresa.
e) treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedores de de-
senvolvimento.
ORGANIZAÇÕES
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Letra a.
Gestão de Pessoas ou recursos humanos é a área da ciência da Administração
que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. Daí a correção da
alternativa “a”.
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua
dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e
obrigações das partes envolvidas.
As demais alternativas limitam a atuação da área de recursos humanos.
b) Errada. Administrar, conduzir e designar os funcionários, internamente,
conforme seu próprio critério.
c) Errada. Promover ou dispensar todos os profissionais atuantes, de acordo com
seus desempenhos.
d) Errada. Acolher, desenvolver e premiar os colaboradores das áreas mais
eficazes e profícuas da empresa.
e) Errada. Treinar, habilitar e conduzir os profissionais que considerar merecedo-
res de desenvolvimento.
13. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Sobre a Moder-
na Gestão de Pessoas, analise as afirmativas.
I – O principal objetivo é auxiliar a organização a atingir suas metas.
II – Prepara e capacita continuamente as pessoas e reconhece os esforços de-
sempenhados.
ORGANIZAÇÕES
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III – A felicidade da organização ao atingir seus objetivos acaba, consequente-
mente, gerando a satisfação dos funcionários.
IV – Manter políticas éticas, abertas a todos, transparência, confiabilidade e par-
ticipar de programas voluntários de comportamento socialmente
responsável são demandas da empresa para com os que nela trabalham.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) II e IV, apenas.
Letra b.
I – Certo. Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve
todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade, visando atingir as metas
organizacionais, além, é claro, de conciliar essas metas da organização com as
metas dos colaboradores.
II – Certo. A atuação estratégica da moderna Gestão de Pessoas pressupõe a
vin- culação das práticas de Gestão de Pessoas a atividades de recrutamento e
seleção, capacitação, remuneração, avaliação de desempenho, dentre outras, ou
seja, sempre atreladas às estratégias da organização.
III – Errado. Como já afirmado, a Gestão de Pessoas é uma relação entre
pessoas e organizações. Assim, cada uma das partes depende da outra. É uma
relação de mútua dependência, na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou
seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
ORGANIZAÇÕES
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IV – Errado. Os itens destacados são demandas dos trabalhadores para com as
empresas nas quais trabalham, e não o inverso.
14. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O setor de
Gestão de Pessoas tem dentre suas prerrogativas e responsabilidades a formação
do profissional que a instituição deseja.
Seu objetivo principal é
a) focar no desenvolvimento e crescimento da instituição, assim como no do pró-
prio colaborador, visando aos resultados esperados.
b) fornecer subsídios de avaliação e controle das atividades dos seus colaborado-
res, visando, unicamente, aos resultados da empresa.
c) implementar, cada vez mais, um departamento mecanicista, em que todos os
colaboradores desenvolvem uma capacidade de fazer mais com menos recursos
humanos, financeiros e patrimoniais.
d) construir e manter permanentemente um ambiente de competitividade entre
seus colaboradores com o intuito de satisfazer os objetivos traçados pela alta cú-
pula corporativa.
e) valorizar, principalmente, os colaboradores diretamente ligados aos processos
operacionais, dando-lhes incentivos de produtividade.
Letra a.
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é proporcionar competitividade à organi-
zação. Isso significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e compe-
tências da força de trabalho. É fazer com que as forças das pessoas sejam mais
produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
ORGANIZAÇÕES
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b) Errada. A Gestão de Pessoas deve, além de buscar resultados para a
empresa, procurar realçar o subsistema humano social: quadro de funcionários
(comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano
de treinamento e desenvolvimento; plano de carreira (transferências e
promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de trabalho;
segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os
sindicatos; comunidade; outros.
c) Errada. Ao contrário, um dos objetivos é implementar um departamento de
forma mais biológica e menos mecanicista.
d) Errada. Outro objetivo da Gestão de Pessoas é desenvolver e manter
qualidade de vida no trabalho que se refere aos aspectos de liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem,
segurança no emprego etc., no sentido de satisfazer a maioria das necessidades
individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.
e) Errada. Um dos aspectos fundamentais em que a Gestão de Pessoas se baseia
é as pessoas como parceiros da organização, podendo ser ligadas tanto aos
processos estratégicos quanto aos táticos ou operacionais.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento, e riscos – na expectativa de co-
lherem retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos financei-
ros, crescimento profissional, satisfação e carreira.
15. (CONSULTEC/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/ILHÉUS/2016) O objetivo
básico da função de Recursos Humanos é
a) alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
b) fornecer ferramentas operacionais para desenvolvimento organizacional.
ORGANIZAÇÕES
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c) articular as mudanças dos colaboradores para adequação dos custos da
organi- zação.
d) formatar as competências dos gestores para melhorar a performance
operacional da organização.
e) orientar o corpo diretivo da organização no sentido de reduzir os custos da
folha de pagamento.
Letra a.
A questão trata do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (recursos hu-
manos).
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da
organização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa
estraté- gia saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, deve ser
entendida e compreendida por todos os membros da organização. É aqui que o
planejamento estratégico de Gestão de Pessoas entra em ação.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de Gestão de
Pessoas é o seu alinhamento com a estratégia organizacional. É necessário
traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de
Gestão de Pessoas.
Carvalho (1973)61 apresenta os seguintes objetivos do sistema de Gestão de Pes-
soas: societários, organizacionais, funcionais e individuais.
Objetivos societários: o sistema de Gestão de Pessoas visa proporcionar, à em-
presa, um sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos
existentes na manifestação dos desafios e necessidades da sociedade.
61
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
ORGANIZAÇÕES
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Objetivos organizacionais: a área de Gestão de Pessoas é um instrumento de
integração organizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
Objetivos funcionais: o sistema de Gestão de Pessoas visa, também, manter
num nível adequado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de
mão de obra plenamente capaz e eficiente.
Objetivos individuais: um dos propósitos centrais do sistema de Gestão de Pes-
soas é dar assistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
Portanto, a função de recursos humanos deve ser parte integrante do
planejamento estratégico da organização.
16. (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/ANALISTA DE
RE- CURSOS HUMANOS/2016) Analise as seguintes afirmativas concernentes à
Gestão Estratégica de Pessoas.
I – Para que o RH estratégico funcione com êxito, é necessário que os
processos de RH estejam alinhados à estratégia organizacional.
II – A gestão estratégica de pessoas está relacionada à clareza por parte da or-
ganização sobre o que ela espera das pessoas.
III – A gestão estratégica de pessoas tem o desafio de tornar clara a missão da
organização: atuar, por meio dos subsistemas-chave de Gestão de Pessoas,
gerindo o desenvolvimento organizacional, o desempenho e o comprometi-
mento das pessoas, o conhecimento, a comunicação e a liderança.
Estão CORRETAS as afirmativas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
ORGANIZAÇÕES
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c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
Letra a.
I – Certo. Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP
é o alinhamento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário
traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de
GP. Isso é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento
dos objetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos
objetivos e metas táticas da Gestão de Pessoas.
II – Certo. O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organiza-
ções. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de
organiza- ções. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação
de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja,
direitos e obriga- ções das partes envolvidas.
Gestão de Pessoas é a área da ciência da Administração que envolve todas as
ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da
organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de
recrutamento, sele- ção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e
avaliação de pessoal. A área de Gestão de Pessoas (GP) está vinculada à
mentalidade que predomina nas organizações, numa relação bem estreita
principalmente como o subsistema humano/social.
O subsistema humano social envolve: quadro de funcionários
(comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração e benefícios; plano de
treinamento e desenvolvimento; plano de carreira (transferências e
promoções); ambiente de trabalho (clima organizacional); jornada de trabalho;
segurança, higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamento com os
sindicatos; comunidade; dentre outros.
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III – Certo. Por fim, ainda há outros subsistemas inter-relacionados ao subsis-
tema humano-social (integrar), como o administrativo-estrutural (implementar),
o informativo-decisório (inovar), e o econômico-tecnológico (produzir). Assim, se
todo o sistema funciona bem, cada uma de suas partes, ou subsistemas, interage
eficazmente com as outras.
AS/2016) Uma fabricante de componentes eletrônicos de médio porte opera em
um ambiente dinâmico e adota estratégia prospectiva e ofensiva. Nesse contexto,
a estratégia de recursos humanos relativa à admissão de pessoas deve estar
voltada, prioritariamente, para:
a) recrutamento interno e ênfase nas qualificações técnicas;
b) recrutamento externo e processo formal de admissão e de socialização;
c) recrutamento interno e ênfase na adequação da pessoa à cultura;
d) recrutamento interno e decisão centralizada no RH;
e) recrutamento externo e ênfase na adequação da pessoa à cultura.
Letra e.
No que se refere à estratégia de planejamento de recursos humanos, há dois
tipos de atuação: a estratégia conservadora e defensiva e a estratégia
prospectiva e ofensiva (OLIVEIRA, 2008)62.
Estratégia conservadora e defensiva: baseia-se no desenvolvimento interno
de recursos humanos. Os empregados são cuidadosamente selecionados, admiti-
dos e treinados e deles se espera que permaneçam na companhia por muito
tempo ou por toda vida profissional.

62
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25.ed. São Paulo:
Atlas, 2008.
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Estratégia prospectiva ofensiva: identifica e desenvolve habilidades e talentos
humanos obtidos de fora.
Em suma:
ÁREA ESTRATÉGIA CONSERVADORA E ESTRATÉGIA PROSPECTIVA E

ESTRATÉGICA DE DEFENSIVA OFENSIVA
GP
Fluxo de trabalho Produção eficiente. Inovação.
Ênfase no controle. Flexibilidade.
Descrição de cargos explícita. Classes amplas de cargos.
Planejamento detalhado do cargo. Planejamento vago do cargo.
Admissão Recrutamento interno. Recrutamento externo.
DRH decide sobre seleção. Gerente decide sobre seleção.
Ênfase nas Adequação da pessoa à cultura.
qualificações técnicas. Processo informal de admissão e
Processo formal de admissão e socialização.
socialização.
Desligamento de Demissões voluntárias. Dispensas.
funcionários Congelamento de admissões. Recrutamento quando necessário.
Apoio continuado aos demitidos. Demitidos sem apoio.
Política de preferência à Nenhum tratamento preferencial.
readmissão.
Avaliação do Padronização da avaliação. Avaliação customizada.
desempenho Avaliação como meio de controle. Avaliação como desenvolvimento.
Foco estreito. Avaliação multiproposital.
Dependência exclusiva do superior. Múltiplas entradas para avaliação.
Treinamento Individual. Em equipe.
No cargo. Externo.
Específico. Genérico para flexibilidade.
Comparar habilidades. Construir habilidades.
Recompensas Salário fixo. Salário variável.
Salário baseado no cargo. Salário baseado no indivíduo.
Salário baseado na antiguidade. Salário no desempenho.
Decisões centralizadas sobre os Decisões descentralizadas.
salários.
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AS/2016) Uma fábrica de calçados adota estratégia de liderança em custo e tem
processo produtivo intensivo em mão de obra. A maior parte dos funcionários tra-
balha na empresa há mais de dez anos e desenvolveu sua capacitação no próprio
trabalho. A empresa opera em um país com economia aquecida e pleno emprego
e acaba de construir uma nova fábrica, com nova tecnologia de produção que
permite melhor aproveitamento das matérias-primas, menor consumo de
energia e melhor qualidade dos produtos, e precisa de mão de obra. Tendo em
vista a situação e as condições descritas, seria adequado contemplar no
planejamento de recursos humanos:
a) treinamento e planejamento de sucessões internas;
b) desligamentos e transferências internas;
c) utilização de horas extras e cortes de salários;
d) horários reduzidos de trabalho e treinamento;
e) transferências internas e cortes de salários.
Letra a.
A questão gira em torno das bases do planejamento estratégico de Gestão de
Pes- soas.
Em síntese, o mercado de trabalho é constituído da demanda (procura) de mão
de obra pelas empresas e oferta de trabalho pelos indivíduos.
O primeiro conceito necessário para a resolução envolve saber que, de um modo
geral, pleno emprego significa que, em determinado momento, a população
eco- nomicamente ativa realiza o volume de atividade máxima que é capaz de
realizar. Logo, o pleno emprego se traduz numa situação em que todo o
indivíduo que se
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apresenta no mercado de trabalho à procura de ocupação e a encontra. A questão
afirma, ainda, que a empresa precisa de mão de obra. Logo, há a situação de
demanda de trabalho excedendo a oferta de trabalho.

Segundo Chiavenato (2008)63, existem as seguintes relações:
• A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
– treinamento ou retreinamento;
– planejamento de sucessões internas;
– promoções de dentro da companhia;

– recrutamento externo;
– subcontratação de autônomos;
– utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial;
– utilização de horas extras;
• A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
– cortes de salário;
– horários reduzidos de trabalho;
– compartilhamento de trabalho;
– demissões voluntárias;
– desligamento;
• A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
– recolocação de desligamento de dentro ou de fora da companhia;
– transferências internas.
TRAÇÃO E PSICOLOGIA/2016) Qual a finalidade do Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas (Recursos Humanos):

63
Elsevier, 2008.
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a) Identificar o que a empresa pode fazer pela área de Gestão de Pessoas, consi-
derando as expectativas e objetivos dos funcionários.
b) Identificar o desempenho histórico da área de Gestão de Pessoas e projetar
melhorias em todos os subsistemas.
c) Identificar como a área de Gestão de Pessoas (recursos humanos) pode contri-
buir para o alcance dos objetivos e estratégias da organização e,
funcionários.
d) Identificar como a organização pode alcançar seus objetivos a partir das práticas
de Gestão de Pessoas vigentes na organização.
e) Identificar se as práticas de Gestão de Pessoas vêm contribuindo para o alcance
dos objetivos e estratégias da organização.
Letra c.
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento integrado e global da or-
ganização em relação ao ambiente em que atua. Para que, de fato, essa
estratégia saia do campo teórico e alcance a prática da implementação, deve ser
entendida e compreendida por todos os membros da organização. É aqui que o
planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP) entra em ação.
Assim, considerando que uma organização é feita de pessoas, torna-se aspecto
essencial que a estratégia organizacional esteja atrelada à função de Gestão de
Pessoas, não no sentido de dependência, pois a estratégia organizacional é mais
abrangente do que o planejamento estratégico de GP; mas falamos aqui de
alinhamento.
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-
mento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir
os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de

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GP.
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Isto é feito por meio do planejamento estratégico de GP. O desdobramento dos
objetivos e metas de uma organização condiciona a formulação dos objetivos e
metas táticas da Gestão de Pessoas.
Por fim, vale destacar que o contexto da Gestão de Pessoas é formado por
pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando
dentro de organizações. Na verdade, cada uma das partes depende da outra.
Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios e esforços recíprocos,
ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas, ou seja, além de considerar
os objetivos organizacionais, o planejamento de GP deve favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
AS/2016) O diretor de RH de uma empresa de grande porte, que investe signifi-
cativamente no capital humano, quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta
para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua
contribuição para a estratégia e para o sucesso financeiro da empresa. O diretor
precisa selecionar indicadores relativos à dimensão Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho (HPWS) do Scorecard de RH. Entre os indicadores dessa dimensão
do Scorecard de RH estão:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto desempenho;
depende do desempenho;
desenvolvimento de competências;
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d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos empre-

gados;
desenvolvimento.
Letra c.
Como já vimos em questão anterior, os autores Becker, Huselid e Ulrich (2001) 64
reconhecem que, para a área de RH ser gerenciada como um ativo estratégico e
contribua para os resultados, deve elaborar seu Balanced Scorecard de forma que
contenha os seguintes elementos:
• Sistema de trabalho de alto desempenho: a mensuração deste elemento
lan- ça as bases para a conversão de RH em ativo estratégico;
• Alinhamento do sistema de RH: mensurar esse elemento significa avaliar
até que ponto o sistema de RH atende às exigências do sistema de
implementa- ção da estratégia da organização;
• A eficiência da área de RH: avaliar a extensão em que a função de RH é ca-
paz de ajudar a empresa a gerar as competências necessárias em termos de
eficácia e custo; e
• Os produtos de RH: representam os fatores do capital humano que mais
con- tribuem para a implementação da estratégia da empresa.
A questão lista diversos indicadores, dos quais os autores fazem a seguinte correlação:
a) investimentos totais em RH/lucros; índice de empregados de alto
desempenho/ INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
depende do desempenho/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
64
BECKER, B. E.; HESELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com "scorecard": interligando
pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
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desenvolvimento de competências/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
d) índice de backup de talentos; qualidade dos sistemas de feedback aos
empregados/INDICADOR DE SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO.
desenvolvimento/INDICADOR DE EFICIÊNCIA DE RH (rotinas).
Em suma:
• a mensuração do sistema de trabalho de alto desempenho maximiza o de-

sempenho dos empregados da empresa;
• a mensuração do alinhamento do sistema de RH significa avaliar até que
pon- to o sistema de RH atende às exigências do sistema de implementação
da estratégia da empresa, ou seja, reflete o alinhamento externo;
• a eficiência de RH reflete a extensão em que a função de RH é capaz de ajudar
o resto da empresa a gerar competências necessárias em relação ao custo;

• os produtos de RH expressam formas de comportamentos orientados para a
estratégia.
21. (FUNDEP/TÉCNICO DE SERVIÇOS PÚBLICOS/UBERABA/TÉCNICO DE SERVI-

ÇOS PÚBLICOS/2016) Com referência a algumas das mais importantes funções
da área de Recursos Humanos, associe cada função à sua respectiva definição,
nume- rando a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1. Avaliação de desempenho
2. Remuneração ou compensação
3. Recrutamento e seleção
4. Treinamento e desenvolvimento
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COLUNA II
( ) Localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas para a
instituição.
( ) Transformação dos potenciais das pessoas em competências.
( ) Informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que
permitam o seu aprimoramento.
( ) Definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas por seu
trabalho.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 3 2 4 1
b) 3 4 1 2
c) 4 3 2 1
d) 3 1 2 4
Letra b.
A sequência correta é: 3 4 1 2.
O recrutamento é o processo em que a organização atrai candidatos no
mercado de recursos humanos para iniciar o seu processo seletivo. Já o conceito
de seleção pode ser definido como o processo pelo qual uma organização
escolhe, dentre uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios
de seleção para a po- sição disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
Assim, é a localização e aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas
para a instituição.
Enquanto o treinamento é o processo de mudanças no comportamento dos co-
laboradores, visando à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo
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atualmente ocupado – atendendo aos padrões e aumentando a produtividade –, o
desenvolvimento é um processo de crescimento do indivíduo, e visa explorar o
seu potencial de aprendizagem para tarefas e cargos futuros.
Logo, é a transformação dos potenciais das pessoas em competências.
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho e
da postura de cada pessoa, em função das atividades que desempenha, das
metas e resultados a serem alcançados, das competências que oferece e do seu
potencial de desenvolvimento. O principal objetivo da avaliação de desempenho é
avaliar o desempenho passado para melhorar o desempenho futuro.
Portanto, é a informação sobre a performance das pessoas e definição de ações que
permitam o seu aprimoramento.
A remuneração ou compensação é o pacote de recompensas quantificáveis que
um empregado recebe pelo seu trabalho.
Enfim, é a definição e aplicação de mecanismos de recompensas para as pessoas
por seu trabalho.
22. (INSTITUTO AOCP/AGENTE LEGISLATIVO/CM RB/”SEM ÁREA”/2016) Em ter-
mos específicos, a administração de recursos humanos pode consistir em um
sistema com as seguintes funções básicas:
a) segurança e saúde, adaptação organizacional, produtividade e crescimento.
b) rotinas e atividades, vocação e emprego, plano de carreira e benefícios traba-
lhistas.
c) legislação trabalhista, anotações profissionais, admissão e demissão de empre-
gados.
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d) preenchimento de cargos, treinamento e desenvolvimento, motivação e manu-
tenção.
e) qualificação, salários e benefícios, comunicação de tarefas e tratamentos de
saúde.
Letra d.
A questão toma por base a literatura de Robbins e Decenzo (2001)65. A
Administra- ção de Recursos Humanos (ARH) é a parte da organização que trata
da dimensão “pessoas” e propõe um sistema baseado em quatro funções básicas:
• preenchimento de cargos (recrutamento);
• treinamento e desenvolvimento (preparação);
• motivação (estímulo); e
• manutenção (manutenção).
Os objetivos dessas quatro funções envolvem:
• Preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos,
recrutamento e seleção;
• Treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado,
desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira;
• Motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação
de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados;
• Manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados.
65
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23. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GERAL/2016) Os gestores
estavam dedicados a definir as necessidades de treinamento dos funcionários
para o próximo ano.
Dentre os seis processos básicos que compõem a Gestão de Pessoas, os de
capaci- tação dos funcionários fazem parte do processo de

a) aplicar pessoas.
b) agregar pessoas.
c) monitorar pessoas.
d) recompensar pessoas.
e) desenvolver pessoas.
Letra e.
Os seis processos básicos da gestão de pessoas são os seguintes:
• Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir
novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão
ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas;
• Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as

atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar
seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos,
análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do
desempenho;
• Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incen-
tivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais;
• Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem
treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância;
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• Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condi-
ções ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida
e manutenção de relações sindicais;
• Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompa-
nhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem
banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
24. (PR4/UFRJ/ADMINISTRADOR/UFRJ/HOSPITALAR/2016) Na atualidade, a
infor- mação gerencial pode ser considerada como algo essencial para a gestão.
Neste sentido, implementar um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) é
fundamental. Assinale, dentre as alternativas a seguir, a definição de SIG.
a) Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
b) Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo,
as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de
controle operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.
c) Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo, as in-
formações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
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d) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as
informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
dos consumidores e para dar condições para que as funções de planejamento e
e) Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo certo, as
informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão
Letra e.
A questão se baseia na definição de Jair Oliveira Figueiredo (2000)66, para quem
um sistema de informações gerenciais é “um método formal de tornar disponíveis
para a administração, oportunamente, as informações precisas necessárias para
facilitar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as
funções de planejamento, controle e operação da organização sejam executadas
eficazmente”. Logo, nossa resposta é a letra e.
a) Errada. Método informal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo
certo, as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de
b) Errada. Método informal de tornar disponíveis para a administração, no tempo
certo, as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de
controle operacionais da organização não sejam executadas eficazmente.

66
OLIVEIRA, J. F. Sistema de Informação: um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnoló-
gico. 1.ed. São Paulo: Érica, 2000.
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c) Errada. Método formal de tornar disponíveis para os clientes, no tempo certo,
as informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada de deci-
são gerencial e para dar condições para que as funções de planejamento e
d) Errada. Método formal de tornar disponíveis para a administração, no tempo
certo, as informações genéricas necessárias para facilitar o processo de tomada
de decisão dos consumidores e para dar condições para que as funções de
planejamento e controle operacionais da organização sejam executadas
eficazmente.
25. (FGV/ANALISTA/DPE-MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos níveis de
planejamento e gestão observáveis para a força de trabalho nas organizações,
analise as afirmativas a seguir.
I – O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho pressupõe um
departamento de pessoal atuando na função de assessoria à direção e aos
departamentos da organização.
II – O modelo de gestão estratégico da força de trabalho faz o departamento de
pessoal abandonar suas atividades tradicionais.
III – O setor de gestão estratégica de RH deve assumir desde a configuração dos
modelos de remuneração até a sua execução.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
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Letra b.
Se atentarmos para a evolução da área de Gestão de Pessoas, observaremos
diversas menções que tratam da alteração de uma visão operacional e
burocrática para uma visão estratégica da área. No entanto, essa visão ampliada
(estratégica) não implica restringir a atuação da GP em atividades operacionais,
isso porque a GP pode atuar em níveis distintos:
• no nível operacional, se torna burocrática, rotineira e executora de práticas
e atividades especializadas ao lidar direta e exclusivamente com pessoas;
• no nível tático ou intermediário, se transforma em consultoria interna para
apoiar e ajudar os gerentes como gestores de pessoas;
• no nível institucional ou estratégico, se transforma em consultoria externa
para facilitar e apoiar a organização como um todo.
Considere um departamento de Gestão de Pessoas que se subordine à diretoria
administrativa (órgão de cúpula), imediatamente vinculada à presidência. Nesse
caso, o órgão de pessoas ocupa posição intermediária na estrutura hierárquica
dessa organização.
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Assim:
I – Errado. O modelo de gestão tático-operacional da força de trabalho
pressupõe um departamento de pessoal atuando junto às pessoas, e não função
de assessoria à direção e aos departamentos da organização. Essa seria a gestão
estratégica da força de trabalho.
II – Certo. Evidencia as distinções temporais entre a gestão tradicional e a
gestão contemporânea. Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas
comparações entre as áreas de RH de antes e a área de GP contemporânea. Para
facilitar, concentrei todas essas informações num quadro. Vejamos:
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III – Errado. Mistura os diversos níveis da área de atuação da Gestão de Pessoas.
26. (FUNCAB/ADMINISTRADOR/CRF-RO/2015) Com relação à Gestão de Pessoas,
o objetivo básico, a seguir, que NÃO pertence a essa área é:
a) societário.
b) financeiro.
c) pessoal.
d) funcional.
e) organizacional.
Letra b.
As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas
que fazem os objetivos da GP serem alcançados. Esses objetivos são os mais va-
riados possíveis, a depender de cada autor considerado. Ainda assim, é possível a
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resolução da questão sem conhecer a literatura abordada, pois objetivos finan-
ceiros estão bem distantes dos objetivos da Gestão de Pessoas.
A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e orga-
nizações, e se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o
trabalho das pessoas.
Pois bem! A questão apresenta a visão específica do autor Carvalho (1973)67
sobre os objetivos do sistema de GP, que, segundo ele, são objetivos societários,
organizacionais, funcionais e individuais.
• Objetivos societários: o sistema de GP visa proporcionar, à empresa, um
sentimento de responsabilidade, minimizando os impactos negativos
existentes na manifestação dos desafios e necessidades da sociedade;

• Objetivos organizacionais: a área de GP é um instrumento de integração or-
ganizacional, utilizado para que a empresa consiga atingir seus fins;
• Objetivos funcionais: o sistema de GP visa, também, manter num nível ade-
quado seus procedimentos em função das necessidades efetivas de mão de
obra plenamente capaz e eficiente; e
• Objetivos individuais: um dos propósitos centrais do sistema de GP é dar
as- sistência aos funcionários na consecução de suas metas individuais.
27. (VUNESP/ASSISTENTE DE RECURSOS HUMANOS/CM CAIEIRAS/2015) Quanto
às funções de um Departamento de Pessoal em organizações mais
contemporâne- as, é correto afirmar que cumpre funções
a) estratégicas, como processos de recrutamento e seleção e capacitação dos
fun- cionários.
b) operacionais, como elaboração de pesquisas salariais e diagnóstico do clima
organizacional.
67
CARVALHO, A. V. de. Recursos Humanos: desafios e estratégias. São Paulo: Pioneira, 1973.
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c) estratégicas, como diagnóstico da cultura organizacional e otimização do clima
organizacional.
d) burocráticas, cuidando do cumprimento da legislação trabalhista e das
relações com o sindicato da categoria.
e) estratégicas, como atração e retenção de talentos, e funções operacionais,
como avaliação de desempenho.
Letra d.
Como vimos, uma relação bastante cobrada em questões de concursos se refere
às diferenças entre o departamento de recursos humanos e o departamento de
pessoal, dois termos utilizados na gestão organizacional (CHIAVENATO, 2000)68.
O departamento de recursos humanos tem a função de cuidar das pessoas
como sendo o maior bem da empresa e não apenas uma fonte de recursos. O
DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A
responsabilidade desse departamento é, dentre outros, de profissionais da área
de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o departamento de pessoal é o responsável por cuidar de toda a
parte burocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fe-
chamento de folha de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de
férias, afastamentos, 13º salário, dentre outros.
Comumente, o departamento pessoal abriga todas essas funções (incluindo as do
DRH elencadas). No entanto, essa separação pode se dar por diversos motivos
organizacionais.
68
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
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28. (IBFC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CEP 28/2015) As sentenças abaixo dis-
correm sobre a função de Recursos Humanos dentro das organizações. Baseado
no tema, leia as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta.
I – As funções de recursos humanos objetivam apenas a manutenção das pes-
soas dentro das organizações, não desenvolvem atividades de prospecção
muito menos de desligamento de funcionários.
II – O recrutamento e a seleção de pessoas envolvem atividade de localização e
aquisição de pessoas com as habilidades apropriadas às bagas disponíveis
dentro da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas a afirmativa I está correta.
b) Apenas a afirmativa II está correta.
c) As afirmativas I e II estão corretas.
d) Nenhuma afirmativa está correta.
Letra b.
I – Errado. Os processos que envolvem a gestão de recursos humanos incluem
agregar (aqui se incluem atividades de desligamento), aplicar, desenvolver (aqui
se incluem atividades de prospecção ou pesquisa), manter e monitorar.
II – Errado. Enquanto o recrutamento é o processo em que a organização atrai
candidatos no mercado de recursos humanos para iniciar o seu processo seletivo,
a seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, dentre uma lista de
candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado. Em suma: o objetivo do
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recrutamento é divulgar e alocar pessoas para o processo seletivo; o objetivo da
seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do
cargo e da organização.
29. (FUNDATEC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRMV-PR/2015) A visão do RH
dentro de uma organização é formada pelo entendimento das próprias pessoas da
organização. Ao entender que as pessoas representam custos e despesas, o
órgão de RH simplesmente as trata dentro do aspecto legal e contábil. Se as
pessoas representam entraves e conflitos, o órgão de RH as trata dentro de um
esquema de relações industriais, ou seja, dentro da ultrapassada visão de conflito
entre capital e trabalho. Na visão de Chiavenato (2010), para que as pessoas
possam ser tratadas dentro da organização como Recursos Humanos, parceiros,
provedores de conhecimento, habilidades e competências é necessário:
a) Criar uma rotina de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.
b) Um alinhamento com os demais recursos da organização, como capital, tecno-
logia e instalações.
c) Ter um processo seletivo para os cargos de gestão, buscando contratar
gestores com boa visão na área de pessoal.
d) Ter um ambiente inovador e estimulante para que as pessoas se sintam felizes
por fazer parte da organização.
e) Que o corpo diretivo das organizações faça valer o exemplo por liderança,
mos- trando na prática do dia a dia como as pessoas devem ser tratadas no
ambiente de trabalho.
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Letra b.
Segundo expõe Chiavenato (2010) 69, a visão moderna de RH é o modelo estraté-
gico que propõe o equilíbrio entre pessoas e organizações, alinhando práticas e
funções da área de GP aos objetivos estratégicos da organização.
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é do que a visão atual do
papel dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de
pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-
des das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos
da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva
organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às
políticas estratégi- cas organizacionais.
As letras “d” e “e” são coerentes, mas a questão pede a relação principal de alinha-
mento entre indivíduo e organização, conforme a bibliografia apresentada.
30. (INSTITUTO AOCP/ASSISTENTE TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPE-BA/2014) A

Gestão de Pessoas ou a área de recursos humanos de uma organização pode ser
considerada peça-chave para o sucesso organizacional, uma vez que as pessoas
levam consigo os recursos organizacionais mais importantes que podem existir.
As- sinale a alternativa que apresenta somente alguns destes recursos
organizacionais que as pessoas constituem.
a) Motivação, capacitação, materiais, inspiração e criatividade.
b) Qualidade, organização, economia, experiência e conhecimento.
c) Incentivo, desempenho, inteligência, dedicação e inspiração.
d) Inteligência, experiência, conhecimento, inspiração e criatividade.
e) Economia, materiais, desempenho, dedicação e motivação.

69
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
ORGANIZAÇÕES
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Letra d.
A questão é um “recorte” da visão de Chiavenato (2008) 70 sobre a Gestão de Pes-
soas.
Segundo o autor, a vida das pessoas tem um grande tempo que transcorre dentro
das organizações, onde suprem suas necessidades de subsistência e de realização
pessoal e profissional. O autor afirma que separar o trabalho da existência das
pessoas é muito difícil, senão quase impossível diante da importância e do
impacto que o trabalho nelas provoca. É possível afirmar que as organizações
jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia,
inteligência, criatividade e racionalidade.
De outro lado, as organizações também necessitam das pessoas para atingirem
seus objetivos; as pessoas dão suporte à execução dos processos organizacionais.
Assim, quando uma pessoa resolve deixar a organização, leva consigo os recursos
organizacionais mais importantes que podem existir: inteligência, experiência,
conhecimento, inspiração e criatividade. Perceba aqui atributos
essencialmente pessoais, não organizacionais. Daí a correção da alternativa “d”.
Vejamos algumas características apresentadas pelas outras alternativas que não
representam um fator essencialmente individual, pessoal: capacitação, materiais,
qualidade, organização, economia, incentivo. Ou seja, esses fatores podem ser
en- contrados também nos atributos organizacionais.
70
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

Noções de Gestão de Pessoas Nas Organizações: Advocacia-Geral Da União

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AG

Professor de Direito Administrativo,

GESTÃO DE PESSOAS – PARTE I

Prezado(a) aluno(a), tudo bem? Seja muito bem-vindo(a)!

É um privilégio estar aqui com você para esmiuçarmos o conteúdo

programático da disciplina de Noções de Administração para os cargos de

nível superior e médio do edital do concurso do Tribunal Regional do

Trabalho da 10ª Região (Distrito Federal e Tocantins).

Nossa jornada de estudos irá contemplar os seguintes assuntos:

• 1 Gestão de pessoas. 1.1 Equilíbrio organizacional. 1.2 Objetivos, desafios e

características da gestão de pessoas. 1.3 Análise e descrição de cargos. 1.4

Capacitação de pessoas. 1.5 Gestão de desempenho;

• 2 Gestão de processos. 2.1 Conceitos da abordagem por processos. 2.2 Téc-

nicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 2.3 Noções de esta-

tística aplicada ao controle e à melhoria de processos;

• 3 Técnicas de gerenciamento de projetos;

• 4 Ferramentas de planejamento estratégico: matriz Swot, diagrama de Ishi-

kawa, gráfico de Pareto, Balanced Scorecard BSC;

• 5 Gestão do conhecimento: mapa do conhecimento, espiral do

conhecimento, compartilhamento do conhecimento.

A disciplina de Administração é, sem dúvidas, um dos estudos mais

Primeiro, em razão de sua pouca praticidade: nós, estudantes, muitas vezes

Diante desse cenário, buscando ajudá-lo(a) a trilhar um caminho certeiro

Meu intuito, portanto, é transformar “verso em prosa”! Essa é uma maneira

excelente de tornar o estudo mais agradável.

Também, destaco que há assuntos que não valem a pena o aprofundamento.

apro- fundar nos assuntos mais importantes e com maior incidência e

probabilidade de cair na sua prova, ok?

responder aos seus questionamentos no fórum do curso.

A seguir, gostaria de tecer breves considerações a respeito da experiência

como professor de cursos preparatórios, somada à própria trajetória como

há como predeterminar, de forma generalizada, um número de horas mínimo ou

crie a sua própria estratégia.

Claro que, a partir de experiência própria, como estudante e, sobretudo, como

colaborador na preparação de alunos para concursos, cheguei a algumas conclu-

• Planejamento: é preciso que se estabeleça um ciclo de estudos. No ciclo, in-

dependentemente do número de horas de estudo que for definido para cada

dia da semana, o importante é estudar todos os dias, ainda que apenas

matéria de cada vez, mais de uma, ou todas numa semana. No entanto, é

preciso, fundamentalmente, uma rotina, um método, algo padronizado.

Costumo di- zer aos(às) candidatos(as) que, independentemente do

concurso, são sempre três os requisitos para a aprovação: planejamento (a

tal da rotina), disciplina (cumprir o planejado) e disposição (cumprir o

planejado, com todo afinco possível);

Habitualmente, afirmo aos colegas que não esmoreçam, continuem

entusias- mados, avançando sobre a matéria, pois, como dizia um velho

companheiro de farda, “um corpo que não vibra é um esqueleto que se

arrasta”, ou seja, se você não quer ser um esqueleto se arrastando sobre a

que irá cair na sua prova;

esforços para estudar todos os itens do edital e, principalmente, deve

confiar que é capaz de ocupar aquele tão sonhado cargo público.

sofri- mento, mesmo para o “fulano de tal” (“o sr. inteligência”).

fácil para você assimilar os conceitos constantes nos tópicos de Administração

que adiante serão apresentados.

1.1. Equilíbrio Organizacional

1.1.1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização

Os diversos autores administrativistas enfatizam que o ponto de partida para o

maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.

Nesse sentido, podemos dizer que o contexto da gestão de pessoas é formado

partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na

qual há benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes

Ora, se os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estraté-

gias inovadoras de uma organização, não há como separar o trabalho das