Noções de Administração

IBGE
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
PROCESSO DE DIREÇÃO. LIDERANÇA
Pós-edital
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para BEATRIZ OLIVEIRA DE HOLANDA - 02346912204, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
Processo de Direção. Liderança
Prof. Adriel Sá
Liderança...................................................................................................5
1. Conceito de Liderança..............................................................................5
2. Liderança Formal e Liderança Informal........................................................8
3. Liderança e Poder....................................................................................9
4. Abordagens sobre liderança.................................................................... 13
4.1. Abordagem dos traços de personalidade................................................. 14
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental.......................... 16
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional................................................ 26
4.3.5. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard............................................. 32
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional................................ 38
4.5. Outros Estilos de Liderança.................................................................. 41
Resumo.................................................................................................... 43
Mapa Mental............................................................................................. 51
Questões de Concurso................................................................................ 52
Gabarito................................................................................................... 74
Gabarito Comentado.................................................................................. 75
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Prof. Adriel Sá
LIDERANÇA
1. Conceito de Liderança
Para fazer uma organização ou um departamento produzir resultados, o admi-
nistrador deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança,
tão essencial que o autor Maximiano (1995)1 a considera como uma das funções do
processo administrativo. Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente,
apenas as funções de planejamento, organização, direção e controle, é im-
portante ficarmos atentos a essa referência. Note que o autor considera a execução
como sinônimo de direção:
• Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos;
• Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos neces-
sários para realizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e
autoridades a pessoas e grupos;
• Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização
dos objetivos;
• Execução (Direção): processo de realizar atividades e consumir recursos
para atingir os objetivos;
• Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a
necessidade de modificá-los.
Pois bem! Vamos prosseguir.
A primeira concepção de “liderança” que deve estar bem clara é aquela que
considera o termo como um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder
1
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 1995.
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sozinho. A liderança exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, po-
demos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada
situação pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos impor-
tantes:
• o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo
que precisa ser feito;
• o segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem
como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessi-
dades pessoais (CHIAVENATO, 2002)2.
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição: “nenhu-
ma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que
ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a
percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir
seus objetivos”.
2
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Entendendo esse panorama inicial, podemos nos estender a diversos outros
conceitos para a liderança. Vejamos alguns:
• liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser ensinada e
aprendida por todos os indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um
fenômeno não mais restrito (inato) a apenas algumas pessoas;
• liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões;
• liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de inter-
pretação global voltada à solução de problemas que são mútuos;
• liderança é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que
você está convencido que deva ser feito;
• liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da co-
municação, visando a um objetivo específico;
• liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do
prestígio ou da força de uma autoridade formal ou de circunstâncias exter-
nas;
• liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colo-
cação e da chegada a objetivos;
• o líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas
e implica o direito de assumir o controle do grupo;
• o líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho
do grupo;
• o líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo;
• o líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.
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2. Liderança Formal e Liderança Informal

A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens
distintas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança).
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato for-
mal, vinculada às atividades de gestão, enquanto que a influência informal ocorre
de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
A distinção em provas é bem prática:

AUTORIDADE INFORMAL (LIDERAN-
AUTORIDADE FORMAL (GESTÃO)
ÇA)
Fundamenta-se em normas organizacio- Fundamenta-se em crenças e respeito
nais ao líder
Os liderados obedecem à norma incorpo-
Os liderados obedecem à pessoa em si
rada na pessoa
O líder instrumentaliza a cooperação e a
As normas dirigem a convivência do grupo
resolução de problemas
É um atributo singular É uma junção de qualidades
Possui foco na administração Possui foco na inovação
Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original
Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Exerce o controle Inspira confiança
Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por que
Visão no possível Visão no horizonte
Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio
Faz as coisas de maneira certa – processo Faz as coisas certas – resultado
(eficiência) (eficácia)
Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros
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Produz obediência Produz respeito

Resolução de problemas Criação de alternativas
Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
3. Liderança e Poder
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou ou-
tras. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que
essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial
influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado.
Assim, o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido
por meio da coerção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de
ilegalidade. Por outro lado, é legítimo quando advém da autoridade, ou seja, o po-
der que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma
estrutura organizacional.
Os autores French e Ravem (1959)3 identificam 5 (cinco) fontes de poder:
• Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de
ordens ou pela realização de outras exigências. As recompensas são usadas
para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “suborno”
para realizar tarefas;
• Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-
nição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder,
geralmente, é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de
conformidade entre os subordinados;
3
FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, Uni-
versity of Michigan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
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• Poder legítimo: pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por
exemplo, o encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e,
concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na
empresa. É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de
autoridade formal;
• Poder de competência, especialização ou perito: é a influência exercida
como resultado de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos
chamar de conhecedor do assunto, pois temos total confiança ao que ele nos
recomenda;
• Poder de referência: é o poder que se refere à identificação do indivíduo
com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder
que existe, por exemplo, no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na
hora das reuniões de departamento, pelo seu carisma e pelo seu nível de
prestígio e admiração.
Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
O tipo de poder que é baseado na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento
técnico da pessoa, é denominado poder de referência.
Errado.
O poder de referência é a liderança com base no carisma e na admiração. O poder
de perícia ou competência é que é baseado na competência, aptidão, domínio te-
mático, conhecimento técnico etc.
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Não confundir as fontes com os instrumentos de poder, identificados pelo

autor Galbraith (1999)4 como:
• Poder condigno: destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a
um grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo
desistir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas
para tal finalidade (desconforto, dores e até torturas). É um instrumento re-
lacionado à personalidade como fonte de poder;
• Poder compensatório: ocorre pela conquista por meio de submissão em
troca de favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras re-
compensas, nem sempre legais. Tanto nesse caso, como no poder condigno,
o funcionário está consciente de sua submissão. O poder compensatório é um
instrumento cuja fonte de poder é a propriedade;
• Poder condicionado: é exercido pela mudança de uma convicção. Estão in-
seridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer
que nos pareça certo. É altamente subjetivo e se manifesta por meio da fa-
mília, da escola, dos meios de comunicação etc., ou seja, sua fonte de poder
é a organização. O poder condicionado nem sempre é percebido pelos que o
exercem ou os que a ele se submetem. Isso acontece porque o condiciona-
mento pode ser implícito ou explícito. É implícito quando determinado pela
própria cultura à qual pertencemos e explícito ao ser efetuado, por exemplo,
pela mídia – principalmente por meio de publicidade.
Ainda que já mencionado no estudo das tipologias das organizações, o uso de

poder e o significado da obediência são destacados pelo alemão Amitai Etzioni,
um dos autores mais importantes da teoria estruturalista. A tipologia de organiza-
ções de Etzioni (1964)5, destacada em seu livro “Organizações Modernas”, relata

4
GALBRAITH, J. K. Anatomia do poder. São Paulo: Pioneira, 1999.
5
ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.
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as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, com base
no uso do poder e no significado da obediência:
Por fim, sempre presente em provas, temos a tipologia de dominação de Max
Weber. O autor defende um referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual
de tipos de dominação: tradicional, carismática e racional-legal. A dominação,
segundo Weber (1991)6, é definida como a probabilidade de encontrar obediência
a uma norma de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a
obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz parte dos
costumes e está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação
tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por
uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença
dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades
podem ser naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de membro de
6
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Universi-
dade de Brasília, vol. I, 1991.
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uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança religiosa
que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um con-
junto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas
regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve
corretamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: em-
pregado que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato
assinado.
4. Abordagens sobre liderança

Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo
do tempo, sofrendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais
fontes doutrinárias dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens:
• abordagem dos traços de personalidade;
• abordagem dos estilos de liderança ou comportamentais; e
• abordagem contingencial ou situacional.
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Podemos afirmar que, geralmente, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
Certo.
Um bom líder deve ter a capacidade de analisar uma situação e, de forma ágil,
identificar quais as ações que precisam ser tomadas. O líder que entrega melhores
resultados é aquele que atua com flexibilidade, combinando e adequando estilos de
liderança.
4.1. Abordagem dos traços de personalidade

As teorias sobre os traços de personalidade do indivíduo são as mais antigas a
respeito da liderança, com pesquisas iniciadas na década de 1920.
Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Para es-
sas teorias, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio
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das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor espe-
cifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, tais como:
• Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso;
• Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autocon-
fiança;
• Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade adminis-
trativa;
• Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e
iniciativa.
No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato – o indivíduo
nasce líder ou liderado – mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que
envolvem a liderança, em especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes.
Assim, atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem
aplicabilidade, já que o desenvolvimento gradativo da liderança é algo que já se
concretizou como entendimento dominante.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm
a ver com as características de personalidade dos liderados que podem ser usadas
para melhorar o clima organizacional.
Errado.
As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade
têm a ver com as características de personalidade dos líderes, e não dos liderados.
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Além disso, a melhora do clima organizacional não é a função principal dos estudos
de liderança. Os conceitos e abordagens sobre liderança se relacionam com a forma
de conceber a figura do líder.
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comporta-

mental
As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os
comportamentos que diferenciam os líderes uns dos outros.
4.2.1. Estilos Básicos de Liderança
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e
Ronald Lippitt, na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresen-
tação de três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário),
o liberal (laissez-faire) e o democrático. Essas pesquisas chegaram às seguin-
tes conclusões:
Liderança autocrática:
• a liderança autocrática enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente
a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de
escolha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência
cega dos subordinados;
• os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressivi-
dade;
• o líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente.
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O gestor que define as tarefas, os empregados e os auxiliares que as executarão
exerce o estilo de liderança denominado liberal.
Errado.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões. O estilo de
liderança apresentado na afirmativa é o autocrático, no qual o líder toma as deci-
sões sem nenhuma participação do grupo.
Liderança Liberal (Laissez-Faire):
• a liderança liberal enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade
para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas ape-
nas quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem
firmeza;
• os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à quali-
dade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do gru-
po, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder;
• o líder é ignorado pelo grupo.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva, compartilhando com
suas equipes a tomada de decisão.
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Errado.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões individuais ou
em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
A afirmativa, na verdade, trata da liderança democrática.
Liderança democrática ou consultiva:
• a liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extre-
mamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa
igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador
para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções,
coordenando as atividades e sugerindo ideias;
• os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade
de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um
clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento
das pessoas;
• o líder é ativamente participativo.
A liderança democrática é aquela em que o líder delega totalmente as decisões para
que o grupo efetue suas tarefas completamente à vontade e sem controle.
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Errado.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo, que encoraja a par-
ticipação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o
líder ajuda nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades
e sugerindo ideias.
A liderança descrita na afirmativa é denominada de liberal (laissez-faire), e não de
democrática.
Diante desses resultados, o autor Idalberto Chiavenato7 apresenta as principais
características de cada estilo de liderança, que são amplamente cobradas em pro-
vas de concursos. Vejamos:
LIDERANÇA LI-
LIDERANÇA AU- LIDERANÇA DE-
Características BERAL (permissiva
TOCRÁTICA MOCRÁTICA
ou laissez–faire)
Total liberdade As diretrizes são
Apenas o líder
para a tomada de deci- debatidas e decididas
Tomada de deci- decide e fixa as dire-
sões grupais ou indivi- pelo grupo, que é esti-
sões trizes, sem qualquer
duais, com participa- mulado e assistido pelo
participação do grupo.
ção mínima do líder. líder.
7
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pes-
soas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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O líder determina A participação O próprio grupo
providências para a do líder no debate é esboça providências e
execução das tare- limitada, apresentando técnicas para atingir o
Programação dos fas, uma por vez, na apenas alternativas ao alvo com o aconselha-
trabalhos medida em que são grupo, esclarecendo mento técnico do líder.
necessárias e de modo que poderia fornecer As tarefes ganham
imprevisível para o informações, desde novos contornos com
grupo. que solicitadas. os debates.

Tanto a divisão das A divisão das
O líder determina
tarefas como a escolha tarefas fica a critério
qual a tarefa que cada
Divisão do traba- dos colegas ficam por do grupo e cada mem-
um deverá executar e
lho conta do grupo. Abso- bro tem liberdade de
qual seu companheiro
luta falta de participa- escolher seus próprios
de trabalho.
ção do líder. colegas.
O líder não faz
O líder procura ser
O líder é pessoal e nenhuma tentativa de
um membro normal
Participação dominador nos elogios avaliar ou regular o
do grupo. É objetivo
do líder e nas críticas ao traba- curso das coisas. Faz
e estimula com fatos,
lho de cada um. apenas comentários
elogios ou críticas.
quando perguntado.
4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realiza-
das nas Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
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• Estrutura de iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio

papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organiza-
ção do trabalho, das relações de trabalho e a definição de metas;
• Estrutura de consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter
relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às
ideias do funcionário e cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan con-

cluíram por duas orientações de liderança:
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o
ponto no qual o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no
progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse
líder também tem diversas formas de caracterização, como autocrático, res-
tritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo ou estruturalis-
ta. A essência do estilo desse líder é uma preocupação excessiva com a tarefa
em si, e não com os trabalhadores como pessoas;
• A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve
o ponto no qual o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando
sentimentos e qualidades de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito
de diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguido-
res, participativo ou bem-educado. A essência do estilo desse líder é a sensi-
bilidade aos subordinados como pessoas.
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Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder sobre a atua-
ção e produtividade dos liderados ganharam ênfase nos anos 1940, sendo emble-
máticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da Universidade de Ohio e da Univer-
sidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo
a qual é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orien-
tação para o funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
Certo.
As pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: a dimen-
são da liderança centrada nas tarefas (produção) e a dimensão da liderança cen-
trada nas pessoas (funcionários).
4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para
tarefas e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de
estilos de liderança: autoritário coercitivo 1, autoritário benevolente 2, con-
sultivo 3 e participativo 4.
No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente
ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação
e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é cen-
tralizado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e
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certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários conti-
nua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões orga-
nizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar
as recompensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e
utiliza-se, ocasionalmente, das sanções.
No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento,
confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de
uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais
liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais puni-
ções. As recompensas são de cunho social.
Em suma, temos o seguinte:
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4.2.4. Grid (grade) de Liderança ou Gerencial
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por
Robert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de
liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (traba-
lho) e líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagra-
ma que apresenta duas variáveis:
• uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal
“X”); e
• outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo ver-
tical “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensio-

nal (9 por 9), tendo:
• o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
• o número 9 a de maior intensidade; e
• o número 5 representando um grau intermediário.
Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de
gerenciamento identificados. Vejamos a disposição dessa grade:
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Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de lide-
rança diferentes:
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder
pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não se comunicar muito
com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as
tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um
líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível
da tomada de decisão e é pouco sociável.
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado
por ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as
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pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo
diretivo com o consultivo.
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um
líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Re-
conhece a importância de cada um dos elementos da equipe para a realização das
tarefas, é sociável e adota um estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo,
o estilo de liderança mais eficaz.
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional
A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve
se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também
variam os requisitos de liderança. A expressão “contingência” denota a possibilida-
de de que alguma coisa aconteça ou não.
A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações se
origina da relação entre estilo do líder, característica do liderado e situação encon-
trada.
Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança dentro de
um contexto mais amplo, considerando que não existe um estilo único de liderança
válido para toda e qualquer situação.
4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lide-
rança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria
propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o
estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido,
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Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a
eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e res-
peito que os membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto
grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto
que tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis
ao líder.
O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis
de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos
salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:

RELAÇÕES EN-
ESTRUTURA DA PODER DE PO-
SITUAÇÃO TRE LÍDER E LIDE-
TAREFA SIÇÃO
RADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que nega-
tivos, logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado
para a tarefa.
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Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita

de um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder
orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extre-
mos), pedem líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para
as pessoas.
Um administrador acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa em

que trabalha. O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista
com desconfiança e insatisfação pelos colegas de equipe. Pelo modelo contingencial
de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança mais eficaz seria
orientado para o relacionamento.
Errado.
A promoção do administrador foi vista com desconfiança e insatisfação pelos cole-
gas de equipe. Logo, ele está em situação altamente desfavorável, sendo indicada
a liderança com orientação para as tarefas, e não para o relacionamento.
4.3.2. Teoria Contingencial de Tannenbaun e Schmidt
A teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt apresentam
três critérios para avaliar a situação que envolve o contexto da liderança:
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• O próprio gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus
valores, seu conhecimento, sua experiência e sua formação. Um líder que
reconhece a democracia como uma prática necessária tenderá a adotar uma
liderança democrática com os seus subordinados. Assim, a maneira como o
líder vê e sente o mundo influenciará diretamente na maneira como se com-
porta nas relações com os indivíduos sob sua liderança;
• Os funcionários: as características (personalidade, comportamento, rela-
cionamento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha
e a eficácia do estilo de liderança. Os autores afirmam que o líder deve estar
atento para proporcionar situações para que os liderados possam desenvolver
sentimentos como comprometimento com os objetivos da organização, capa-
cidade de identificar situações desfavoráveis para a realização das tarefas e
senso de responsabilidade ante à necessidade de tomada de decisões;
• A situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões
para as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo
de trabalho caracterizam a situação. A partir dessas variáveis, os melhores
estilos de liderança devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior
eficácia.
4.3.3. Teoria Contingencial de House e Miltchell – Teoria Caminho-Meta
ou Caminho-Objetivo
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R.
Mitchell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos
de comportamento:
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• Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro
aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica
sobre o que deve ser feito e como isso deve ser realizado. Esclarece o posi-
cionamento de cada um, programa as atividades a serem realizadas, mantém
padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumpri-
mento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações
de conflitos, em que o líder dá as orientações específicas sobre o que se es-
pera de cada um subordinado;
A liderança diretiva é adequada quando as tarefas são ambíguas, mas pode ser
percebida como redundante por liderados experientes.
Certo.
Na liderança diretiva, o líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas
pelos subordinados. Por isso, a liderança diretiva pode ser percebida como redun-
dante por liderados com grande capacidade de percepção ou com razoável experi-
ência.
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder
amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar
e necessidades dos subordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar
o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais e se coloca como
amigável e acessível;
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• Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta

seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas su-
gestões antes de tomar decisões;
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: carac-
terizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus
subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de
desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados
assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as
metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza a excelência
no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subordi-
nados atingirão altos padrões de excelência.
4.3.4. Teoria Situacional 3D de Reddin
A ideia central da Teoria 3D de desenvolvimento de Eficácia, de William J. Red-

din, consiste no líder desenvolver três habilidades gerenciais básicas:
• Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
• Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do con-
texto;
• Destreza de gerência situacional: a habilidade de transformar uma dada
realidade.
Para a Teoria 3D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao

quanto ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança. Essa te-
oria baseou-se nas pesquisas da Universidade de Michigan, que consideravam a
classificação do líder orientado para as tarefas (trabalho) e do líder orientado para
as pessoas (empregado). Para a teoria 3-D, existem quatro estilos gerenciais bá-
sicos:
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• Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que es-
tabelece entre as pessoas;
• Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realiza-
das;
• Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às
inter-relações, quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atu-
ação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a rea-
lização das tarefas.
Desses estilos, podemos estabelecer os quadrantes que enfatizam a orientação
para as tarefas e a orientação para as pessoas:
4.3.5. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
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A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro compor-
tamentos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e dele-
gador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa – à medida
com que o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer – e para as
pessoas – à medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar
os seus liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos lidera-
dos, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assu-
mir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, dois termos
envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade de trabalho),
que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e a disposição
(maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou motivação para reali-
zar alguma coisa.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard propõe que o estilo de liderança
mais eficaz depende do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao grau
de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa.
Certo.
Para a Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, a maturidade dos
liderados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
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Pois bem! Vamos agora analisar os quatro comportamentos ou estilos de lide-
rança propostos pela teoria:
• Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou
E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir
responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que
dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, em que o líder define
e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui
o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo
grau de ênfase no relacionamento;
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e
moderada – M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm
disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse
contexto, a maior parte da direção para as tarefas é fornecida pelo líder, mas
o líder procura com que os liderados se sintam psicologicamente convencidos
a adotarem os comportamentos desejados. Assim, temos ênfase tanto nas
tarefas como no relacionamento;
• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade en-
tre moderada e alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade,
mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa.
Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado psicológico dos liderados, para
que utilizem a capacidade que já possuem. Líder e liderados compartilham
decisões. Assim, temos alto grau de ênfase no relacionamento e baixo grau
de ênfase nas tarefas;
• Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as
pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades
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por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder pode delegar as tarefas na
confiança de que os liderados as executarão sem maiores problemas. Assim,
temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas
tarefas.
Obs.: uma das críticas à teoria situacional de Hersey e Blanchard se refere ao
tratamento do tipo “pulso forte” aos subordinados “imaturos”. Esse tipo de
comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento
dos subordinados.
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Os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blan-
chard, sustenta, entre outros conceitos, que a eficácia da liderança está fortemente
imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau de maturidade dos liderados.
Certo.
A Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, considera estilos de lide-
rança (ordenar, persuadir, compartilhar, delegar) a serem adotados em relação à
maturidade dos liderados. Trata-se de uma abordagem que combina fatores como
características do líder, dos liderados, da tarefa e da organização, além da conjun-
tura social, econômica e política.
4.3.6. Teoria Situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
Lembram-se de Fred Fiedler, da Teoria Contingencial de Fiedler? Pois é! Esse
autor, no final da década de 1980, juntamente com Joe Garcia, atualizou sua teoria
e especificou o estresse como forma de desvantagem situacional e como a inteli-
gência e a experiência de um líder influenciam sua reação ao estresse.
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante
forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações
de alta ou baixa tensão.
Em suma:
• a experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em
situações de alta tensão;
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• em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para
o bom desempenho que a experiência.
Uma das conclusões sobre a liderança na Teoria do Recurso Cognitivo explica que,
nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no tra-
balho e desempenho.
Certo.
Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom
desempenho que a experiência.
4.3.7. Teoria de Participação e Liderança de Vroom, Yetton e Jago
O modelo de participação e liderança, que também é conhecido como modelo
normativo ou prescritivo, foi inicialmente apresentado por Vroom e Yetton (1973)
e, posteriormente, aprimorado com as contribuições de Vroom e Jago (1988).
Segundo Robbins (2002)8, essa teoria enfatiza a importância do grau de partici-
pação dos subordinados nos processos de tomada de decisão por parte dos líderes,
a depender das características da situação.
A decisão do grau de participação ocorre a partir das respostas a 07 (sete) per-
guntas-chave, consideradas como variáveis contingenciais do modelo:
• importância da qualidade técnica da decisão;
• suficiência das informações para tomar uma decisão de qualidade;

8
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber que informações
são necessárias para resolvê-lo e como obtê-las;
• importância da aceitação dos subordinados para a eficácia da decisão;
• motivação dos subordinados para alcançar as metas da organização; e
• possibilidade de a decisão final gerar conflito entre os subordinados.
Com base nas respostas “sim” ou “não” a cada uma dessas perguntas, decor-
rem os cinco métodos de tomada de decisão possíveis:
• Líder AI (Autocrático I) – toma a decisão sozinho, utilizando apenas a in-
formação que tem disponível;
• Líder AII (Autocrático II) – solicita informação adicional aos subordinados
e, em seguida, toma a decisão sozinho;
• Líder CI (Consultivo I) – partilha o problema com os subordinados, pede-
-lhes informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
• Líder CII (Consultivo II) – reúne-se com os subordinados em grupo para
discutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
• Líder GII (Grupo) – reúne-se com os subordinados para discutir o proble-
ma. O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade
e o grupo toma a decisão final.
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
4.4.1. Liderança Transacional
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Segundo Maximiano (2002)9, na liderança transacional, para atingir os objeti-
vos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os mate-
rialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a com-
petência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional
estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto
o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o traba-
lho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende
a ser racional, sem o fundo carismático e emocional que caracteriza a liderança
transformacional, que veremos a seguir.
A liderança transacional é pautada, principalmente, pela obediência às regras e
cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa pro-
porcional ao desempenho.
Certo.
Para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, re-
compensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
4.4.2. Liderança Transformacional
Segundo o mesmo autor, a liderança transformacional, também chamada de
“carismática”, tem como essência a premiação por parte do líder à realização da
9
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo:
Atlas, 2002.
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própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder
empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas superando
os seus interesses individuais com o máximo de comprometimento, tornando-se,
assim, fiéis seguidores.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos
liderados, trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração
para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os li-
derados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade
de crescimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agra-
decimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvimento de competências,
dentre outras.
A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma. De origem
grega, a palavra “carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de re-
alizar milagres e predições. Entre as características do líder carismático, aponta-se
a confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam
aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocio-
nal com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribui-
ção.
O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transa-
cionais e as lideranças transformacionais:
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de Liderança transformadora (líder é
recompensas agente de mudanças)
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Liderança revolucionária (líder é reno-

Liderança manipulativa
vador)
O sistema de objetivos ou missão é O sistema de objetivos ou missão é
calculista: a obediência é conseguida por moral: a obediência dos seguidores é fruto
meio da expectativa ou oferecimento de da crença ou fé na pessoa do líder ou no
recompensa. que ele representa.
Em relação aos líderes transformacionais, podemos afirmar que eles negociam a
troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas.
Errado.
Os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios in-
teresses pelo bem da organização ou do grupo.
A afirmativa caracterizou, na verdade, o estilo de liderança transacional.
4.5. Outros Estilos de Liderança
Podemos considerar como novas abordagens alguns outros estilos contemporâ-
neos de liderança, que seguem outros padrões não referenciados pelas abordagens
dos traços, comportamental, contingencial ou situacional. Vejamos alguns desses
estilos citados pela doutrina:
Líder carismático – aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceita-
ção incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder caris-
mático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais.
Um exemplo desse tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo.
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Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela
obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violên-
cia, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e
liderado é instável.
A competência exigida de uma liderança que não pode lidar com a iminência de
uma crise é um estilo coercitivo.
Certo.
Situações urgentes exigem decisões urgentes, as quais são mais facilmente exer-
cidas pelo uso do poder e do controle. Nesse sentido, surge a necessidade de um
líder com “pulso firme” para reconduzir e estabilizar as relações, por meio do uso
da força da sua posição.
Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando,
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem
destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis”.
Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma
relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança na qual existe abertura
para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
Líder inspirador: aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados,
pois eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é
necessário.
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RESUMO
Liderança: influência exercida sobre determinada situação pelo processo de
comunicação, visando um ou mais objetivos.
Influência formal: aquela conferida pela organização por meio de um ato for-
mal, vinculada às atividades de gestão.
Influência informal: aquela que ocorre de forma espontânea, sem aspectos de
formalidades organizacionais.
Poder: potencial de influência que pode ou não ser efetivamente realizado.
Fontes de poder:
• Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de
ordens ou pela realização de outras exigências;
• Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-
nição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego;
• Poder legítimo: é decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da pos-
se de autoridade formal;
• Poder de competência, especialização ou perito: é a influência exercida
como resultado de habilidade especial ou conhecimento;
• Poder de referência: é o poder que se refere à identificação do indivíduo
com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis.
Instrumentos de poder:
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• Poder condigno: destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a um
grupo uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo desis-
tir de suas preferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas para
tal finalidade (desconforto, dores e até torturas);
• Poder compensatório: ocorre pela conquista por meio de submissão em
troca de favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras re-
compensas, nem sempre legais;
• Poder condicionado: é exercido pela mudança de uma convicção. Estão in-
seridos nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer
que nos pareça certo.
Tipologia de dominação de Max Weber:
• Dominação tradicional (sociedade tradicional): ocorre na situação em que
a obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz
parte dos costumes e está enraizado na cultura da sociedade;
• Dominação carismática (sociedade carismática): sustenta-se pela crença
dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores;
• Dominação legal (sociedade legal): refere-se à submissão coletiva a um
conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes.
Abordagem dos traços de personalidade: o líder apresenta características
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento
das demais pessoas.
Liderança autocrática: enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente
a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de es-
colha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos
subordinados.
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Liderança liberal (laissez-faire): enfatiza somente o grupo; o líder permite

total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando
delas apenas quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e
sem firmeza.
Liderança democrática ou consultiva: enfatiza a relação entre líder e gru-
po: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se
preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilita-
dor para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções,
coordenando as atividades e sugerindo ideias.
Liderança centrada nas tarefas (produção): envolve o ponto no qual o líder
se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo fei-
to e nas maneiras de cumprir o trabalho.
Liderança centrada nas pessoas (funcionários): envolve o ponto no qual o
líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades
de suas relações mútuas.
Estilos de liderança de Rensis Likert:
• Liderança autoritária coercitiva: o processo de decisão compete somente
ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comu-
nicação e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas oca-
sionais;
• Liderança autoritária benevolente: o processo de decisão ainda é centrali-
zado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada
e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcioná-
rios continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas;
• Liderança consultiva: o líder procura descentralizar mais as decisões orga-
nizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua
a usar as recompensas materiais como forma de motivação para execução
das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente, das sanções;
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• Liderança participativa: o líder propicia um ambiente de envolvimento,
confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e suges-
tões de uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão,
fornecendo mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a
não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Grid (grade) de Liderança ou Gerencial:
• Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um lí-
der pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não se comunicar
muito com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;
• Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção
e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pes-
soas;
• Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um
líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo
ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável;
• Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por
ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as
pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do
estilo diretivo com o consultivo;
• Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um
líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas.
Teoria contingencial de Fiedler:
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• Relações entre líder e liderado: o grau de confiança, credibilidade e res-
peito que os membros do grupo têm em seu líder;
• Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho
(tarefas estruturadas ou não estruturadas);
• Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis
de poder.
Teoria contingencial de Tannenbaun e Schmidt:
• Gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, seu
conhecimento, sua experiência e sua formação;
• Funcionários: as características (personalidade, comportamento, relaciona-
mento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a
eficácia do estilo de liderança;
• Situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para
as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de tra-
balho caracterizam a situação.
Teoria contingencial de House e Miltchell – teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo:
• Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro aos
subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre
o que deve ser feito e como isso deve ser realizado;
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder
amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar
e necessidades dos subordinados;
Prof. Adriel Sá
• Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta

seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas su-
gestões antes de tomar decisões;
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: caracte-
rizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subor-
dinados o mais alto desempenho.
Teoria situacional 3D de Reddin:

• Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que es-
tabelece entre as pessoas;
• Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realiza-
das;
• Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às
inter-relações, quanto à realização das tarefas;
• Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atu-
ação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a rea-
lização das tarefas.
Teoria situacional de Hersey e Blanchard:

• Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou
E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir
responsabilidades por determinada tarefa;
• Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e
moderada – M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm
disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa;
• Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade en-
tre moderada e alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade,
mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa;
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• Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as
pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades
por determinada tarefa.
Teoria situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia:
• a experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho
em situações de alta tensão;
• em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante
para o bom desempenho que a experiência.
Teoria de participação e liderança de Vroom, Yetton e Jago:
• Líder AI (Autocrático I): toma a decisão sozinho, utilizando apenas a infor-
mação que tem disponível;
• Líder AII (Autocrático II): solicita informação adicional aos subordinados
e, em seguida, toma a decisão sozinho;
• Líder CI (Consultivo I): partilha o problema com os subordinados, pede-
-lhes informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
• Líder CII (Consultivo II): reúne-se com os subordinados em grupo para
discutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
• Líder GII (Grupo): reúne-se com os subordinados para discutir o problema.
O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o
grupo toma a decisão final.
Liderança transacional: para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza
os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente
pelo alcance das metas.
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Liderança transformacional: tem como essência a premiação por parte do
líder à realização da própria tarefa.
Líder carismático: aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional.
Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela
obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violên-
cia, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e
liderado é instável.
Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando,
acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem
destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis”.
Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma
relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança em que existe abertura
para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
Líder inspirador: aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados,
pois eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é
necessário.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Liderança
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MAPA MENTAL
Qualidade ou características
Traços de personalidade distintivas da personalidade
Liderança centrada nas tarefas
Estrutura da iniciação – Ohio (produção) – Michigan Liderança autocrática Enfatizar somente o líder
Liderança centrada nas pessoas Liderança liberal

Estrutura de consideração – Ohio (relacionamentos) – Michigan Enfatizar somente o grupo
Liderança democrática Enfatizar a relação entre líder e grupo

Processo de decisão compete somente ao
topo da organização Autoritário coercitivo 1
Líder que deixa claro aos subordinados
Liderança diretiva o que é esperado deles
Processo de decisão centralizado, mas com
um pouco de interação dos subordinados Autoritário benevolente 2
Liderança de suporte ou apoiadora Líder amigável e acessível
Orienta-se exclusivamente para as relações
que estabelece entre as pessoas Estilo relacionado
Liderança participativa Líder que consulta seus subordinados
Dá ênfase às tarefas a serem realizadas Estilo dedicado Maturidade entre baixa e moderada: quando
pessoas que não têm capacidade, mas têm
Consegue conjugar uma atuação eficaz tanto Estilo persuasivo disposição para assumir responsabilidades
voltada para a relação entre as pessoas Liderança
Estilo integrado Maturidade baixa: quando pessoas que não
quanto para a realização das tarefas
têm motivação e nem capacidade de assumir
Atuação deficitária no que diz Estilo diretivo responsabilidades
respeito às inter-relações e à
realização das tarefas Estilo separado
Liderança orientada para a
Líder procura descentralizar mais as conquista ou resultados Líder que determina metas desafiadoras
decisões organizacionais Consultivo 3
Maturidade entre moderada e alta: quando
Líder propicia um ambiente de pessoas que têm capacidade, mas não estão
envolvimento Participativo 4 Estilo compartilhador dispostas a assumir responsabilidades
Obediência conseguida por meio da expec- Maturidade alta: quando pessoas que têm
tativa ou oferecimento de recompensa Transacional
capacidade e estão dispostas a assumir
Estilo delegador responsabilidades
Obediência é fruto da crença ou fé na
pessoa do líder ou no que ele representa Transformacional
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO/SEN/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2008) Certo tipo de liderança cria entre os mem-
bros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do
que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, cria-
ção de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibili-
dade de comportamento.
Essa liderança é do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrática.
d) carismática.
e) democrática.
Questão 2 (FGV/ADMINISTRADOR/CODEBA/2010) Com relação à teoria dos tra-
ços em liderança, analise as afirmativas a seguir:
I – Somente podem exercer liderança os indivíduos que possuam aspectos físicos e
intelectuais inerentes ao fenômeno.
II – Liderança é um somatório de características pessoais.
III – As pessoas podem aprender a ser líderes com base nos exemplos existentes
de outros indivíduos.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
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d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Questão 3 (FGV/ADMINISTRADOR/CODEBA/2010) Com relação à teoria lideran-
ça situacional, analise as afirmativas a seguir:
I – A liderança situacional enfatiza os liderados.
II – A liderança bem-sucedida independe do nível de maturidade psicológico dos
liderados.
III – A liderança situacional é uma abordagem da teoria comportamental.
Assinale
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 4 (FGV/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ RJ/2011) A
respeito de liderança organizacional e gestão da mudança, assinale a afirmativa
INCORRETA.
a) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organiza-
ções de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos
clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança
representa uma das principais características dos tempos modernos. A mudança
significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve trans-
formação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela
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constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e re-
congelamento.
b) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dina-
micamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e su-
porte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudan-
ça. Nas organizações, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam
e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.
c) A resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aber-
ta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata
torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando
ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de le-
aldade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem
identificadas.
d) Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio
do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos
específicos. É dada em função das necessidades existentes em uma determinada
situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural)
corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a
satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo, deve ser exercida
sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadêmico.
e) A Liderança acontece em uma determinada situação. Ocorre em uma dada es-
trutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau
em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de
suas próprias características individuais, mas também das características da situa-
ção na qual se encontra.
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Questão 5 (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/FBN/2013) Quando
um líder eficaz conecta os liderados, ele tem como meta
a) dividir a equipe.
b) aumentar sua popularidade.
c) substituir os superiores.
d) atingir os resultados.
Questão 6 (FGV/ANALISTA AMBIENTAL/ADMINISTRADOR/2013) A liderança
geralmente é estudada e compreendida por meio da teoria dos estilos utilizados
pelos dirigentes em relação aos seus colaboradores.
Com relação ao estilo autoritário de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – As orientações são determinadas pelo líder, sem o envolvimento dos trabalha-
dores.
II – Nas situações em que o líder é questionado, ele faz comentários vagos sobre
as atividades dos membros.
III – O líder determina e impõe as orientações e os métodos que devem ser uti-
lizados para o desenvolvimento das atividades de forma sequencial, conforme as
necessidades da equipe.
Assinale:
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Questão 7 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/ÁREA
7/2013) Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos
relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em
equipe e à dinâmica de grupo.
Nas abordagens da liderança, a adequação do comportamento do líder às diferen-
tes situações é característica
a) das teorias comportamentais.
b) da teoria sobre liderança.
c) das teorias contingenciais.
d) da teoria do relacionamento.
e) da teoria dos traços.
7/2013) Liderança é definida como uma influência interpessoal exercida em dada
situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um
ou mais objetivos específicos.
Com relação à liderança autocrática, assinale a alternativa que indica como se dá o
processo decisório, a divisão de trabalho e a participação do líder.
Processo Divisão Participação

decisório de trabalho do líder
a)
O grupo tem total liberalidade A divisão de tarefa fica a cri- O líder procura ser um
para a tomada de decisões, tério do grupo e cada membro membro normal do grupo e o
com participação mínima do tem liberdade de escolher estimula com fatos, elogios ou
líder. seus próprios colegas. críticas.
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b)
Apenas o líder decide e fixa as O líder determina qual a O líder é pessoal e dominador
diretrizes, sem qualquer parti- tarefa que cada um deverá nos elogios e nas críticas ao
cipação do grupo. executar e qual será seu com- trabalho de cada um.
panheiro de trabalho.
c)
As diretrizes são debatidas e A divisão de tarefa fica a cri- O líder avalia ou regula o
decididas pelo grupo que é tério do grupo e cada membro curso das coisas, argumen-
estimulado e assistido pelo tem liberdade de escolher tando quando perguntado.
líder seus próprios colegas
d)
O grupo tem total liberalidade O líder determina qual a O líder é pessoal e dominador
para a tomada de decisões, tarefa que cada um deverá nos elogios e nas críticas ao
com participação mínima do executar e qual será seu com- trabalho de cada um.
líder. panheiro de trabalho.
e)
Apenas o líder decide e fixa as A divisão de tarefa fica a cri- O líder procura ser um
diretrizes, sem qualquer parti- tério do grupo e cada membro membro normal do grupo e o
cipação do grupo. tem liberdade de escolher estimula com fatos, elogios ou
seus próprios colegas críticas.
Questão 9 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/ÁREA 7/2013)

“O líder coloca o indivíduo ora como ouvinte, ora na posição de orador; em um mo-
mento como treinador, em outro como aprendiz; em uma situação toma decisões,
em outra segue aquela já tomada por outro líder, ou as toma em comum acordo
com seus seguidores”.
De acordo com o fragmento, assinale a alternativa que indica competências técni-
cas do líder.
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a) Ser humilde, gerir o sistema social da empresa e aproximar o trabalho remoto.
b) Comunicar-se com clareza, praticar a empatia e manejar o conflito de gerações.
c) Determinar os objetivos certos, lidar com choques culturais e Praticar a empatia.
d) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e avaliar
as pessoas.
e) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e ser humilde.
Questão 10 (FGV/TÉCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO/DPE RJ/ADMINISTRA-
ÇÃO/2014) A dominação em geral é um fenômeno que permeia a maioria dos tipos
de ação social, inclusive as relações econômicas e políticas. A dominação pode ser
fortalecida de duas formas: por meio da legitimação e/ou por meio de uma equipe
administrativa. Weber mostra que cada forma de dominação corresponde a um for-
mato específico de administração e cada uma dessas administrações é organizada
e remunerada de maneira distinta. O tipo de dominação caracterizado pela obedi-
ência inspirada pelo caráter extraordinário do líder é
a) legal.
b) patrimonialista.
c) carismática.
d) feudal.
e) organizacional.
Questão 11 (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/ADMINISTRAÇÃO/2014)
Com relação às teorias sobre os estilos de liderança, assinale a opção que corres-
ponde a uma liderança do tipo laissez-faire.
a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder.
b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
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c) O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo.
d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo.
e) O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no curso do
trabalho.
Questão 12 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL/
CUIABÁ/2014) A literatura técnica especializada em Comportamento Organizacio-
nal apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem quatro
estilos de liderança, cada qual com características únicas.
Dentre os estilos de liderança descritos, o líder cujas principais características vi-
sam a equilibrar pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses as-
pectos, corresponde ao
a) líder-equipe.
b) líder-pessoas.
c) líder negligente.
d) líder meio-termo.
e) líder-tarefa.
Questão 13 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL
(CUIABÁ)/2014) O conceito de poder no ambiente organizacional é um dos mais
amplamente discutidos e apresenta diversas tipificações. Uma das tipificações é a
decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao con-
ceito de poder
a) coercitivo.
b) legítimo.
c) de recompensa.
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d) carismático.
e) de competência.
Questão 14 (FGV/ADMINISTRADOR/FLORIANÓPOLIS/2014) O gerente de uma

equipe de sete pessoas é conhecido por compartilhar informações, incentivar o
desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a participação nas de-
cisões. Ele afirma que “o trabalho é complexo e sem a ajuda e a experiência dos
membros da equipe não seria possível enfrentar os desafios que surgem”. O estilo
de liderança do gerente é:
a) autocrático;
b) carismático;
c) simbólico;
d) democrático;
e) liberal.
Questão 15 (FGV/OFICIAL ADMINISTRATIVO/OSASCO/2014) De acordo com

algumas teorias de gestão de pessoas, determinado profissional é responsável por
promover a participação e o debate. É visto como um árbitro que, após ouvir as
diversas partes, toma a decisão final. Tem também a capacidade de coordenar de-
bates e gerir conflitos. Trata-se do:
a) presidente;
b) profissional de RH;
c) gerente;
d) coordenador;
e) técnico.
Questão 16 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PROCEMPA/ANALISTA DE

LOGÍSTICA/2014) A influência de líderes no sistema logístico pode ser obser-
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vada por meio de bases de poder como legitimidade, competência, coerção,
referência e recompensa.
A liderança conferida a partir da identificação com a pessoa que possui recursos
desejáveis ou traços pessoais, está relacionada ao poder
a) coercitivo.
b) carismático.
c) hierárquico.
d) de recompensa.
e) de perícia.
Questão 17 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PROCEMPA/ANALISTA DE RE-
CURSOS HUMANOS/2014) Liderança é um processo de influência que afeta a in-
terpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivação
para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e do espírito
de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou
à organização.
Sendo assim, a liderança
a) envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens
e/ou serviços numa organização.
b) requer que as mudanças procuradas reflitam os propósitos mútuos de líderes e
seguidores.
c) é levada a cabo com gestores e subordinados.
d) é um relacionamento de autoridade.
e) requer coordenação de atividades para produzir e vender bens e/ou serviços que
reflitam os propósitos da organização.
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Questão 18 (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2015) Um gerente foi

descrito por seus subordinados como “um verdadeiro herói, capaz de inspirar a
todos, sem medo de ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos capazes
de atingir as metas propostas, por mais difíceis que pareçam”. O gerente pode ser
caracterizado como um líder:
a) democrático;
b) liberal;
c) autocrático;
d) participativo;
e) carismático.
Questão 19 (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) O grid gerencial

de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração entre habilidades
e pressupostos que podem ajudar a reconhecer estilos de liderança.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I – O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de produção e
com os resultados obtidos.
II – O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extração de máximos resultados frente
aos recursos disponíveis.
III – O modelo pressupõe estilos dominantes e subdominantes que podem se alter-
nar em função de conjunturas diversas.
Assinale:
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Questão 20 (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos
estudos e às teorias de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – A teoria dos traços reza que a liderança é inata e surge por características físi-
cas, habilidades e personalidade.
II – O líder autocrático, apesar de fixar as diretrizes, não consegue o mesmo volu-
me de produção do líder democrático.
III – O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que obtém a
melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
Questão 21 (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) Os estudos sobre
objetivos institucionais, organizacionais e pessoais, assim como a análise da influ-
ência entre as organizações e o ambiente no qual atuam, levaram alguns autores a
formular teorias acerca da liderança.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – O enfoque situacional da liderança afirma que um líder que vai bem em deter-
minadas condições pode não conseguir liderar um outro grupo sob outras condições
ou em tarefas distintas.
II – A liderança é um fenômeno social que ocorre em função das características da
pessoa que lidera, das relações intergrupais em suas relações e da situação interna
e externa.
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III – A troca interpessoal é um elemento de forte significado na consolidação da
liderança e o grupo avalia a capacidade do líder em compreender seus objetivos
como elemento de aceitação e manutenção de sua condição de liderança.
Assinale:
Questão 22 (FGV/ASSISTENTE/DPE MT/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015)
Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus liderados, ana-
lise as afirmativas a seguir.
I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão.
II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o grupo.
III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências
individuais.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Questão 23 (FGV/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM CARUARU/2015) A capacidade de
liderar é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o sucesso
ou o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode estar em jogo.
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A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as criaram.
b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.
c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional.
d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa
que ocupa o cargo.
e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social
Questão 24 (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRA-
TIVA/2016) O diretor administrativo de um importante órgão público, com atuação
em diversos municípios brasileiros, gostaria de desenhar um sistema de controle
como forma de monitorar o desempenho de processos e pessoas. O órgão tem uma
cultura organizacional rígida e o estilo de liderança é autocrático.
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado
adotar no contexto descrito, entre outros, os seguintes controles:
a) observação direta e administração por objetivos (APO);
b) balanced scorecard e avaliação de desempenho 360 graus;
c) formalização das atribuições e responsabilidades, e avaliações de desempenho
por comissões;
d) ajuste mútuo e controle por imposição externa;
e) formalização dos níveis de alçada e controle por motivação interna.
Questão 25 (FGV/ANALISTA/IBGE/AUDITORIA/2016) A YZX é uma empresa de
médio porte que produz papéis de segurança. A empresa é caracterizada por ter
metas explícitas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos para todas as áre-
as e níveis hierárquicos, além de funcionários bastante experientes. A direção da
empresa vem percebendo uma piora na produtividade das equipes e atribui essa
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situação à predominância, nos níveis gerenciais, do estilo de liderança orientado
para a tarefa. Como forma de testar uma mudança gradual no estilo de liderança,
a direção da YZX optou por substituir apenas o gerente da área de TI e observar o
impacto dessa iniciativa. O novo gerente, com estilo de liderança claramente orien-
tado para as pessoas, foi bem recebido e apoiado pela equipe. No entanto, ao fim
de seis meses, não houve alteração na produtividade da equipe, embora os mem-
bros estivessem satisfeitos com o novo gerente. É provável que tenha ocorrido:
a) o tamanho da empresa torna disfuncional a formalização, neutralizando o efeito
de qualquer estilo de liderança;
b) o grau de formalização e a experiência dos funcionários neutralizaram a lideran-
ça orientada para as pessoas;
c) a experiência representou uma barreira comportamental a mudanças e o grau
de formalização substituiu a liderança orientada para as pessoas;
d) o estilo de liderança orientado para as pessoas não tem efeito positivo em em-
presas de pequeno e médio porte;
e) a experiência dos funcionários substituiu a liderança orientada para as pessoas
e o grau de formalização neutralizou os ganhos de produtividade.
Questão 26 (FGV/ANALISTA (IBGE)/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMEN-
TO DE PESSOAS/2016) Nas abordagens contemporâneas, a liderança carismática
tem recebido grande atenção de gestores e pesquisadores. Os líderes carismáti-
cos inspiram fortemente seus seguidores, entre outros aspectos, porque têm uma
visão, estão dispostos a correr riscos por ela e apresentam comportamentos não
convencionais. No entanto, a liderança carismática apresenta desvantagens e limi-
tações, que precisam ser levadas em conta pela gestão de pessoas, tais como:
a) seus efeitos são neutralizados em grupos de trabalho coesos;

b) não é apropriada para ambientes de incerteza;
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c) tende a silenciar as críticas e os posicionamentos contrários ao líder;
d) a insensibilidade às necessidades dos liderados gera insatisfação no longo prazo;
e) seus efeitos são neutralizados por um trabalho intrinsecamente satisfatório.
Questão 27 (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2017) Nem todos os administradores são líderes e nem
todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois termos
próximos, mas que costumam ser confundidos.
A liderança é melhor definida da seguinte forma:
a) ordem, consistência e direção por meio de planejamento;
b) capacidade de influenciar pessoas para atingir metas;
c) cargo de direção em uma organização;
d) referência técnica ou autoridade no assunto;
e) capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
Questão 28 (FGV/AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) A figura abaixo re-
presenta um instrumento conhecido como grade gerencial, proposto por Blake e Mouton.
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As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identi-
ficados pelo modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto
afirmar que:
a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a
promoção de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz
pelo modelo.
Questão 29 (FGV/ ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. Liderança pode
ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________
para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores
a __________ formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
Questão 30 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Nem todos os administradores são líderes
e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois
termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
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Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcançados;
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes
corretivas necessárias;
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da orga-
nização ou do grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
Questão 31 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA
DIRETORA/OUVIDORIA/2018) Um administrador acaba de assumir a chefia do
setor de pessoal da empresa em que trabalha. O administrador tem muito tempo
de casa e é muito bem visto pelos colegas, que demonstraram satisfação com a
sua promoção. O setor é responsável pelo processamento da folha de pagamentos,
processamento e registro das movimentações trabalhistas e pela manutenção dos
arquivos com informações dos funcionários. A empresa tem, como política, delegar
liberdade aos chefes para recompensar ou punir os funcionários sob sua responsa-
bilidade.
Pelo modelo contingencial de liderança de Fiedler, na situação descrita, o estilo de
liderança mais eficaz seria:
a) diretivo;
b) democrático;
c) delegador;
d) orientado para a tarefa;
e) orientado para o relacionamento.
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Questão 32 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO
DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Um administrador acaba
de assumir a chefia da área de operações da empresa em que trabalha. O adminis-
trador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com desconfiança e in-
satisfação pelos colegas de equipe. O setor é responsável por projetos importantes
de melhoria e inovação na área fim de atuação da empresa. Os membros da equipe
são especialistas em suas áreas de atuação e seu trabalho é bastante valorizado
pela empresa. O novo chefe entende que terá pouca liberdade para recompensar
ou punir os membros da equipe.
a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Questão 33 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/
GESTÃO DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A teoria da
liderança situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as característi-
cas dos liderados para determinar o comportamento de liderança mais adequa-
do – ou seja, a teoria sustenta que o estilo de liderança mais eficaz é contin-
gente às características dos liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende
do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
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b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempenho.
Questão 34 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNA-
MENTAL/CGM NITERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Eugênia, para adotar
um estilo de liderança mais adequado em uma organização não governamental
(ONG) de proteção dos direitos humanos, decidiu fazer uma pesquisa sobre o as-
sunto na Biblioteca Municipal.
Após alguns dias, Eugênia se depara com o modelo denominado continuum de lide-
rança e verifica que precisa analisar três conjuntos de forças para encontrar o estilo
de liderança mais adequado para seu contexto.
Assinale a opção que os indica.
a) Forças no administrador, nos subordinados e situacionais.
b) Forças estratégicas, interpessoais e contingenciais.
c) Forças hierárquicas, relacionais e ambientais.
d) Forças no administrador, interdepartamentais e ambientais.
e) Forças hierárquicas, relacionais e situacionais.
Questão 35 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO (ALERO)/TÉCNICO EM LOGÍSTI-
CA/2018) A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador,
alguém capaz de dar e gerir significados e a liderança é percebida como transfor-
macional e visionária.
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança, assinale a afirmativa correta.
Prof. Adriel Sá
a) Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades excep-
cionais. Ele envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos, dominando-
-os intelectualmente.
b) Na liderança transformacional, o líder usa a legitimidade e a autoridade ineren-

tes ao seu cargo para exercer o seu poder.
c) Na liderança transacional há um forte comprometimento com ideias visionárias.
O líder ajuda a pensar e a desafiar ideias, a buscar motivos potenciais em seus
seguidores.
d) Na liderança carismática, o líder busca a obediência do seguidor por meio de
trocas e recompensas, que podem ser econômicas, psicológicas ou políticas.
e) A liderança transacional atua com base no envolvimento emocional entre líder e
liderados. Não há espaço para questionamentos.

ÇÃO DE EMPRESAS/2019) Em um órgão público, um gerente da área de finanças
assumiu a gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não vem
apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco estruturadas e não há
metas bem definidas. Nesse quadro, a indicação foi justificada pela direção do ór-
gão com base no estilo de liderança do gerente, orientado para a tarefa. O gerente
enfrenta forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para recom-
pensar, punir ou substituir os subordinados.
Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é correto
afirmar que:
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz;
b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente eficaz;
Prof. Adriel Sá
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orientado para a

tarefa;
e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança orientado
para o relacionamento quanto o orientado para a tarefa.
Prof. Adriel Sá
GABARITO
1. c 25. b
2. d 26. c
3. a 27. b
4. d 28. d
5. d 29. e
6. e 30. d
7. c 31. d
8. b 32. b
9. d 33. c
10. c 34. a
11. b 35. a
12. d 36. b
13. b
14. d
15. c
16. b
17. b
18. e
19. c
20. a
21. e
22. c
23. b
24. c
Prof. Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
Questão 1 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO/SEN/APOIO TÉCNICO E ADMINIS-
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2008) Certo tipo de liderança cria entre os membros
do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com
o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes
expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comporta-
mento.
Essa liderança é do tipo:
a) liberal.
b) situacional.
c) autocrática.
d) carismática.
e) democrática.
Letra c.
A questão trata do trabalho de Goold e Campbell (1987)1, que, resumindo os
resultados de estudos sobre liderança “autocrática”, relata que este tipo de li-
derança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior
identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro,
agressão para com os outros, a criação de bodes expiatórios, super dependên-
cia e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Ao mesmo tempo,
1
GOOLD, M., CAMPBELL, A. (1987). As melhores maneiras de formular estratégias. Harvard Busi-
ness Review, Boston, nov./dez. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org.). Estra-
tégia: a busca da vantagem competitiva. Trad. Bazan Tecnologia e Linguística. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1998.
Prof. Adriel Sá
a liderança autocrática e dominadora faz decrescer a coesão do grupo, o moral
individual e a produtividade do grupo.
Os autores concluem que o líder autocrático coloca seus liderados numa
situação em que todos tendem a tornarem-se passivos, dependentes, su-
bordinados e submissos; a concentrar atenções mais nas necessidades da
empresa e do líder do que nas de todo o grupo; competir entre si para obter
a aprovação do líder; deparar-se com perspectivas limitadas; experimentar
frustração psicológica.
Em síntese, a liderança por meio de estilos de comportamento pode assim ser
sintetizada:
AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas,
cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo im-
previsível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu com-
panheiro de trabalho;
• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de
cada membro.
DEMOCRÁTICA
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, so-
licitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os debates;
Prof. Adriel Sá
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem li-
berdade de escolher seus companheiros de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarre-

gar-se muito de tarefas.
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
LIBERAL
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participa-
ção mínima do líder;
• A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, escla-
recendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
• Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmen-
te a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acon-
tecimentos;
• O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros
quando perguntado.
Questão 2 (FGV/ADMINISTRADOR/CODEBA/2010) Com relação à teoria dos tra-
ços em liderança, analise as afirmativas a seguir:
I – Somente podem exercer liderança os indivíduos que possuam aspectos físicos e
intelectuais inerentes ao fenômeno.
II – Liderança é um somatório de características pessoais.
III – As pessoas podem aprender a ser líderes com base nos exemplos existentes
de outros indivíduos.
Assinale
Prof. Adriel Sá

Letra d.
As diversas abordagens sobre liderança podem ser assim resumidas:
A teoria dos traços da personalidade apresentou as primeiras pesquisas sobre

liderança e foram realizadas na década de 1920 do século passado. Essa teoria
distinguia o líder dos liderados por meio de características de personalidade,
podendo estas serem físicas ou habilidades cognitivas.
Os traços mais comuns entre os líderes eram a força física, a amabilidade e a inte-
ligência. Dentro desse enfoque teórico, os líderes são concebidos como carac-
terísticas pessoais inatas, ou seja, o indivíduo nasce ou líder ou liderado.
Assim, corretas as afirmativas I e II.
Questão 3 (FGV/ADMINISTRADOR/CODEBA/2010) Com relação à teoria lideran-

ça situacional, analise as afirmativas a seguir:
I – A liderança situacional enfatiza os liderados.
II – A liderança bem-sucedida independe do nível de maturidade psicológico dos
liderados.
III – A liderança situacional é uma abordagem da teoria comportamental.
Assinale
Prof. Adriel Sá

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Letra a.
As abordagens situacionais (teorias contingenciais) enfatizam que o estilo de lide-
rança deve se ajustar à situação, tendo como premissas que, assim como a situa-
ção varia, também variam os requisitos de liderança.
No escopo dessas teorias, diz-se que os liderados afetam a escolha do estilo de li-
derança, conforme sua maturidade, esta mensurada por duas variáveis: motivação
e competência.
Em síntese, não há nada de absoluto nas organizações. Tudo é relativo. Tudo de-
pende das variáveis que influenciam e das características de mudança constante,
demonstrando que a realidade de ontem pode ser a incerteza de hoje.
Portanto:
I – Certa. A liderança situacional enfatiza os liderados.
II – Errada. A liderança bem-sucedida independe (depende) do nível de maturida-
de psicológico dos liderados.
III – Errada. A liderança situacional é uma abordagem da teoria comportamental
(contingencial).
Questão 4 (FGV/AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ RJ/2011) A
respeito de liderança organizacional e gestão da mudança, assinale a afirmativa
INCORRETA.
Prof. Adriel Sá
a) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organiza-
ções de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos
clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança
representa uma das principais características dos tempos modernos. A mudança
significa a passagem de um estado para outro diferente. A mudança envolve trans-
formação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela
constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e re-
congelamento.
b) O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dina-
micamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e su-
porte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudan-
ça. Nas organizações, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam
e impulsionam a mudança de forças negativas que a restringem e a impedem.
c) A resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo ser aber-
ta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata
torna-se mais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando
ela é implícita ou protelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de le-
aldade à organização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem
identificadas.
d) Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por
meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou diversos
objetivos específicos. É dada em função das necessidades existentes em uma
determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo.
O líder (natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor
dos meios para a satisfação de suas necessidades (do grupo). Por esse motivo,
Prof. Adriel Sá
deve ser exercida sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de
vista acadêmico.
e) A Liderança acontece em uma determinada situação. Ocorre em uma dada es-
trutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau
em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de
suas próprias características individuais, mas também das características da situa-
ção na qual se encontra.
Letra d.
O erro da alternativa está na última frase: “Por esse motivo, deve ser exercida
sempre por indivíduos tecnicamente preparados, do ponto de vista acadêmico”. A
liderança exige mais habilidades do que o simples “saber conceitos”.
O líder precisa ter características pessoais, motivação, planejamento, saber admi-
nistrar, enfim, não se resume apenas a conhecimentos acadêmicos. Aliás, um indi-
víduo pode liderar sem nenhum conhecimento acadêmico.
As demais alternativas estão corretas!
Sobre a letra “a”, a alternativa se baseia em vários trechos citados por Chia-
venato (1999)2. Sobre as etapas do processo de mudança, o autor assim elenca:
descongelamento, fase inicial da mudança, na qual as velhas ideias e práticas são
desfeitas, abandonadas, e desaprendidas; a própria mudança em si; e recongela-
mento, a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitiva-
mente ao comportamento.
Sobre a letra “b”, o processo de mudança é uma passagem do hoje para o ama-
nhã, que envolve forças positivas e negativas, as quais devem ser identificadas e
2
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio
de Janeiro: Elsevier, 1999.
Prof. Adriel Sá
tratadas adequadamente, permitindo que a mudança se efetive. Neste sentido,
Chiavenato (1999) descreve a Teoria do Campo de Forças de Kurt Lewin, refletindo
que o comportamento organizacional é resultante da confrontação entre Forças
Impulsionadoras, que promovem mudanças e as Forças Restritivas, que procuram
manter o status quo, evitando qualquer situação de mudança.
Sobre a letra “c”, segundo Robbins (2010)3, a resistência à mudança nem sem-
pre é de maneira padronizada, ela pode ser aberta, implícita, imediata ou pro-
telada. Quando ela é aberta e imediata, é mais fácil de ser enfrentada, mas,
quando é implícita ou protelada, se torna mais desafiadora e difícil de enfrentar,
pois é percebida de maneira mais sutil, como na perda de lealdade e motiva-
ção, aumento do absenteísmo, maiores erros e defeitos. O perigo, neste caso,
é que, no início, as mudanças causam reações mínimas, mas com o tempo a
resistência pode explodir de forma avassaladora, pois foi acumulada com todas
as mudanças anteriores.
Sobre a letra “e”, a habilidade dos líderes de se adaptarem e se desenvol-
verem frente às mudanças recebe hoje uma grande importância dentro das
organizações. No entanto, a liderança não pode ser considerada como uma
habilidade pessoal do líder. Ela está dentro de um contexto que envolve um
grupo de pessoas, envolve a existência de uma missão e de diversos contextos
situacionais.
Questão 5 (FGV/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/FBN/2013) Quando
um líder eficaz conecta os liderados, ele tem como meta
a) dividir a equipe.
b) aumentar sua popularidade.
3
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Prof. Adriel Sá
c) substituir os superiores.
d) atingir os resultados.
Letra d.
A liderança eficaz requer o envolvimento da equipe para que se atinjam os obje-
tivos propostos pela organização.
O fator liderança adquire importância dentro do contexto organizacional. Como as
organizações podem ser consideradas predominantemente formadas de grupos de
pessoas que precisam ser coordenadas em seus esforços individuais, a fim de que
metas e objetivos sejam alcançados, cada dia mais tem-se valorizado aqueles que
patentemente usam com eficácia seus recursos pessoais no cumprimento das res-
ponsabilidades de bem dirigir subordinados.
Questão 6 (FGV/ANALISTA AMBIENTAL/ADMINISTRADOR/2013) A liderança
geralmente é estudada e compreendida por meio da teoria dos estilos utilizados
pelos dirigentes em relação aos seus colaboradores.
Com relação ao estilo autoritário de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – As orientações são determinadas pelo líder, sem o envolvimento dos trabalhadores.
as atividades dos membros.
necessidades da equipe.
Assinale:
Prof. Adriel Sá
Letra e.
Em síntese, a liderança por meio de estilos de comportamento pode assim ser sin-
tetizada:
AUTOCRÁTICA
• Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
• O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas,
cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo im-
previsível para o grupo;
• O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu com-
panheiro de trabalho;
• O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de
cada membro.
DEMOCRÁTICA
• As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
• O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, so-
licitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os debates;
• A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem li-
berdade de escolher seus companheiros de trabalho;
• O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarre-
gar-se muito de tarefas.
• O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.
LIBERAL
Prof. Adriel Sá
• Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participa-
ção mínima do líder;
• A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, escla-
recendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
• Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros ficam totalmen-
te a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
• O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos;
• O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros
quando perguntado.
Assim, temos:
I – As orientações são determinadas pelo líder, sem o envolvimento dos trabalha-
dores. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA OU AUTORITÁRIA.
as atividades dos membros. LIDERANÇA LIBERAL.
necessidades da equipe. LIDERANÇA AUTOCRÁTICA OU AUTORITÁRIA.
7/2013) Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos
relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em
equipe e à dinâmica de grupo.
Nas abordagens da liderança, a adequação do comportamento do líder às diferen-
tes situações é característica
Prof. Adriel Sá
a) das teorias comportamentais.
b) da teoria sobre liderança.
c) das teorias contingenciais.

d) da teoria do relacionamento.
e) da teoria dos traços.
Letra c.
São as abordagens contingenciais e situacionais que enfatizam que o estilo de
liderança deve se ajustar à situação, tendo como premissas que, assim como a si-
tuação varia, também variam os requisitos de liderança.

7/2013) Liderança é definida como uma influência interpessoal exercida em dada
situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um
ou mais objetivos específicos.
Com relação à liderança autocrática, assinale a alternativa que indica como se dá o
processo decisório, a divisão de trabalho e a participação do líder.
Processo Divisão Participação

decisório de trabalho do líder
a)
O grupo tem total libera- A divisão de tarefa fica a cri- O líder procura ser um membro
lidade para a tomada de tério do grupo e cada membro normal do grupo e o estimula com
decisões, com participação tem liberdade de escolher fatos, elogios ou críticas.
mínima do líder. seus próprios colegas.
b)
Prof. Adriel Sá
Apenas o líder decide e fixa as O líder determina qual a O líder é pessoal e dominador
diretrizes, sem qualquer parti- tarefa que cada um deverá nos elogios e nas críticas ao
cipação do grupo. executar e qual será seu com- trabalho de cada um.
panheiro de trabalho.
c)
As diretrizes são debatidas e A divisão de tarefa fica a cri- O líder avalia ou regula o
decididas pelo grupo que é tério do grupo e cada membro curso das coisas, argumen-
estimulado e assistido pelo tem liberdade de escolher tando quando perguntado.
líder seus próprios colegas
d)
O grupo tem total liberalidade O líder determina qual a O líder é pessoal e dominador
para a tomada de decisões, tarefa que cada um deverá nos elogios e nas críticas ao
com participação mínima do executar e qual será seu com- trabalho de cada um.
líder. panheiro de trabalho.
e)
Apenas o líder decide e fixa as A divisão de tarefa fica a cri- O líder procura ser um
diretrizes, sem qualquer parti- tério do grupo e cada membro membro normal do grupo e o
cipação do grupo. tem liberdade de escolher estimula com fatos, elogios ou
seus próprios colegas críticas.
Letra b.
O autor Idalberto Chiavenato4 apresenta as principais características de cada estilo
de liderança, que são amplamente cobradas em provas de concursos. Vejamos os
grifos que confirmam o gabarito:
LIDERANÇA LIBERAL
LIDERANÇA LIDERANÇA
Características (permissiva
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA
ou laissez–faire)
4
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pes-
soas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
Prof. Adriel Sá
Tomada de decisões Apenas o líder Total liberdade para a As diretrizes são

decide e fixa as tomada de decisões gru- debatidas e decidi-
diretrizes, sem pais ou individuais, com das pelo grupo, que é
qualquer participa- participação mínima do estimulado e assistido
ção do grupo. líder. pelo líder.
Programação dos O líder determina A participação do líder O próprio grupo
trabalhos providências para a no debate é limitada, esboça providências e
execução das tare- apresentando apenas técnicas para atingir
fas, uma por vez, alternativas ao grupo, o alvo com o acon-
na medida em que esclarecendo que pode- selhamento técnico
são necessárias e de ria fornecer informa- do líder. As tarefas
modo imprevisível ções, desde que solici- ganham novos contor-
para o grupo. tadas. nos com os debates.
Divisão do trabalho O líder determina Tanto a divisão das tare- A divisão das tare-
qual a tarefa que fas como a escolha dos fas fica a critério do
cada um deverá colegas ficam por conta grupo e cada membro
executar e qual seu do grupo. Absoluta falta tem liberdade de
companheiro de de participação do líder. escolher seus próprios
trabalho. colegas.
Participação do líder O líder é pessoal O líder não faz nenhuma O líder procura ser
e dominador nos tentativa de avaliar um membro normal
elogios e nas críti- ou regular o curso das do grupo. É objetivo
cas ao trabalho de coisas. Faz apenas e estimula com fatos,
cada um. comentários quando elogios ou críticas.
perguntado.
Questão 9 (FGV/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/SUDENE/ÁREA 7/2013)
“O líder coloca o indivíduo ora como ouvinte, ora na posição de orador; em um mo-
mento como treinador, em outro como aprendiz; em uma situação toma decisões,
em outra segue aquela já tomada por outro líder, ou as toma em comum acordo
com seus seguidores”.
De acordo com o fragmento, assinale a alternativa que indica competências técni-
cas do líder.
a) Ser humilde, gerir o sistema social da empresa e aproximar o trabalho remoto.
Prof. Adriel Sá
b) Comunicar-se com clareza, praticar a empatia e manejar o conflito de gerações.
c) Determinar os objetivos certos, lidar com choques culturais e Praticar a empatia.
d) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e avaliar
as pessoas.
e) Posicionar e reposicionar o negócio, gerir o sistema social da empresa e
ser humilde.
Letra d.
Ram Charan, autor do livro “Know-How – As oito competências que separam os que
fazem dos que não fazem”, atribui aos líderes realizadores a geração de resultados
por meio da utilização dinâmica de suas competências. Para o autor, o líder de su-
cesso precisa desenvolver as oito competências, abaixo transcritas:
1 – posicionar e reposicionar: encontrar uma ideia central para os negócios que
atenda às necessidades do cliente e que seja lucrativa.
2 – identificar mudanças externas: detectar tendências em um mundo complexo,
para colocar a empresa na ofensiva.
3 – gerir o sistema social: reunir as pessoas certas com comportamentos e
informações corretos, para tomar decisões melhores e mais rápidas e alcançar
bons resultados.
4 – avaliar pessoas: aferir pessoas com base em suas ações, decisões e compor-
tamentos, comparando-os com os critérios inegociáveis da função.
5 – moldar equipes: conseguir que líderes altamente competentes e de ego enorme
trabalhem em perfeita harmonia.
6 – estabelecer objetivos: determinar o conjunto de metas que equilibram o que a
empresa pode vir a ser com o que ela pode alcançar de modo realista.
Prof. Adriel Sá
7 – estabelecer prioridades precisas: definir o caminho e alinhar recursos, ações e
energia para realizar os objetivos.
8 – enfrentar forças que transcendem o mercado: prever e reagir às pressões so-
ciais fora de seu controle, mas que podem afetar a empresa.
Assim, a alternativa que contempla corretamente a visão do autor é a letra “d”.
ÇÃO/2014) A dominação em geral é um fenômeno que permeia a maioria dos tipos
de ação social, inclusive as relações econômicas e políticas. A dominação pode ser
fortalecida de duas formas: por meio da legitimação e/ou por meio de uma equipe
administrativa. Weber mostra que cada forma de dominação corresponde a um for-
mato específico de administração e cada uma dessas administrações é organizada
e remunerada de maneira distinta. O tipo de dominação caracterizado pela obedi-
ência inspirada pelo caráter extraordinário do líder é
a) legal.
b) patrimonialista.
c) carismática.
d) feudal.
e) organizacional.
Letra c.
Weber (1991)5 defende que a burocracia é um referencial teórico ancorado em seu
esquema conceitual de tipos de dominação. Deste modo, a obediência ao chefe
5
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Editora da
Universidade de Brasília, vol. I, 1991.
Prof. Adriel Sá
político geralmente está assegurada por um sistema de dominação, assim repre-
sentado: dominação tradicional, dominação carismática e dominação racional-legal.
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a
obediência se dá por motivos de hábito, em que tal comportamento já faz parte dos
costumes e está enraizado na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação
tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por
uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos
subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualida-
des podem ser naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de mem-
bro de uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança
religiosa que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjun-
to de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas regras
determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve corre-
tamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado
que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado.
Prof. Adriel Sá
Questão 11 (FGV/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR/ALBA/ADMINISTRAÇÃO/2014)
Com relação às teorias sobre os estilos de liderança, assinale a opção que corres-
ponde a uma liderança do tipo laissez-faire.
a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder.
b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c) O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo.
d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo.
e) O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no curso
do trabalho.
Letra b.
Mais uma vez, vejamos nosso quadro:
LIDERANÇA LIBERAL
LIDERANÇA LIDERANÇA
Características (permissiva
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA
ou laissez–faire)
Total liberdade para a As diretrizes são deba-
Apenas o líder decide e
tomada de decisões tidas e decididas pelo
fixa as diretrizes, sem
Tomada de decisões grupais ou individu- grupo, que é estimu-
qualquer participação
ais, com participação lado e assistido pelo
do grupo.
mínima do líder. líder.
A participação do líder
O líder determina pro- O próprio grupo esboça
no debate é limitada,
vidências para a exe- providências e técnicas
apresentando apenas
cução das tarefas, uma para atingir o alvo com
Programação alternativas ao grupo,
por vez, na medida em o aconselhamento téc-
dos trabalhos esclarecendo que
que são necessárias e nico do líder. As tarefas
poderia fornecer infor-
de modo imprevisível ganham novos contor-
mações, desde que
para o grupo. nos com os debates.
solicitadas.
Prof. Adriel Sá
Tanto a divisão das

O líder determina qual A divisão das tarefas
tarefas como a escolha
a tarefa que cada um fica a critério do grupo
dos colegas ficam por
Divisão do trabalho deverá executar e qual e cada membro tem
conta do grupo. Abso-
seu companheiro de liberdade de escolher
luta falta de participa-
trabalho. seus próprios colegas.
ção do líder.
O líder não faz
O líder procura ser
O líder é pessoal e nenhuma tentativa de
um membro normal
dominador nos elogios avaliar ou regular o
Participação do líder do grupo. É objetivo
e nas críticas ao traba- curso das coisas. Faz
e estimula com fatos,
lho de cada um. apenas comentários
elogios ou críticas.
quando perguntado.
Portanto, temos que:
a) Errada. As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência
do líder. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA.
b) Certa. A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo. LIDERANÇA LAIS-
SEZ-FAIRE.
c) Errada. O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo. LI-
DERANÇA DEMOCRÁTICA.
d) Errada. O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo. LI-
DERANÇA AUTOCRÁTICA.
e) Errada. O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no
curso do trabalho. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA.
Questão 12 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL/
CUIABÁ/2014) A literatura técnica especializada em Comportamento Organizacio-
nal apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a qual existem quatro
estilos de liderança, cada qual com características únicas.
Prof. Adriel Sá
Dentre os estilos de liderança descritos, o líder cujas principais características vi-
sam a equilibrar pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses as-
pectos, corresponde ao
a) líder-equipe.
b) líder-pessoas.
c) líder negligente.
d) líder meio-termo.
e) líder-tarefa.
Letra d.
O Grid de Liderança (terminologia publicada originalmente) que, posteriormente foi
denominado de Grid Gerencial, é uma abordagem que trata dos estilos de liderança
e foi desenvolvida pelos estudiosos Robert R. Blake e Jane S. Mouton nos anos 60.
As pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan apresentavam duas
dimensões do comportamento do líder que eram considerados estilos opostos, fi-
cando cada uma em um extremo de uma direção. Todavia, com a continuação dos
estudos sobre liderança, surgiu a ideia da visão bidimensional da liderança, que
serviu de apoio também para os trabalhos de Blake e Mouton: o líder pode combi-
nar os dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente (MA-
XIMIANO, 2002)6.
De acordo com Maximiano (2002), o Grid é constituído por um diagrama que apre-
senta uma variável relacionada à produção (no eixo de “x”) e outra variável rela-
cionada às pessoas (no eixo de “y”), com intervalos ordenados de 1 a 9 formando
uma matriz bidimensional (nove por nove), tendo:

6
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São
Paulo: Atlas, 2002.
Prof. Adriel Sá
A matiz comporta 81 posições ao longo da qual estão distribuídos os tipos de geren-
ciamento identificados pelos pesquisadores, e, dessa forma, estas dimensões combi-
nadas resultam em estilos de liderança diferentes. Vejamos a disposição desta grade:
Da análise desta matriz bidimensional, é possível identificar cinco estilos de lide-
rança diferentes:
1. o líder laissez-faire ou gerência empobrecida (1,1): caracterizado por ser
pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com
a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa;
2. o líder simpático ou gerência de clube de campo (1,9): caracterizado por
ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as
tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas;
3. o líder diretivo/autocrático ou gerência de tarefas (9,1): dá prioridade à
produção e à tarefa, possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de decisão
e é pouco sociável;
Prof. Adriel Sá
4. o líder intermédio ou gerência de meio termo (5,5): tem as suas prioridades
equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de
decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo; (NOSSO GABARITO)
5. o líder integrador ou gerência em equipe (9,9): com uma forte preocupação
quer com a produção quer com as pessoas, reconhece a importância de cada um
dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é sociável e adota um estilo
mais participativo.
Questão 13 (FGV/AUDITOR FISCAL TRIBUTÁRIO DA RECEITA MUNICIPAL
(CUIABÁ)/2014) O conceito de poder no ambiente organizacional é um dos mais
amplamente discutidos e apresenta diversas tipificações. Uma das tipificações é a
decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao
conceito de poder
a) coercitivo.
b) legítimo.
c) de recompensa.
d) carismático.
e) de competência.
Letra b.
As fontes de poder são identificadas como cinco pelos autores John French e Ber-
tram Ravem:
O Poder de Recompensa baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha
a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de or-
Prof. Adriel Sá
dens ou pela realização de outras exigências. Onde as recompensas são melhor
usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “subor-
no” para realizar tarefas;
O Poder Coercitivo é o lado negativo do poder de recompensa, em que a punição
pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente
é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre
os subordinados;
O Poder Legítimo, que pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou
seja, o encarregado de um setor exige que se cumpra um certo horário e conco-
mitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É
decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade
formal; (NOSSO GABARITO)
O Poder de Competência ou Especialização é o que podemos chamar de co-
nhecedor do assunto, pois nele temos total confiança ao que ele nos recomenda;
O Poder de Referência existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na
hora das reuniões de departamento pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio
e admiração.
Questão 14 (FGV/ADMINISTRADOR/FLORIANÓPOLIS/2014) O gerente de uma
equipe de sete pessoas é conhecido por compartilhar informações, incentivar o
desenvolvimento profissional dos colaboradores e encorajar a participação nas de-
cisões. Ele afirma que “o trabalho é complexo e sem a ajuda e a experiência dos
membros da equipe não seria possível enfrentar os desafios que surgem”. O estilo
de liderança do gerente é:
a) autocrático;
Prof. Adriel Sá
b) carismático;
c) simbólico;
d) democrático;
e) liberal.
Letra d.
No estilo de liderança democrático, as diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências
e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefes
ganham novos contornos com os debates.
No estilo de liderança autocrático, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo.
Já o líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismáti-
co é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um
exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi.
Ainda, o líder simbólico é aquele que procura trabalhar provocando um senso de
entusiasmo e comprometimento. Valoriza as coisas simbólicas, como mitos, rituais,
cerimônias. Considera como consequência da história da organização toda origem
dos problemas.
Por fim, no estilo liberal, há total liberdade para a tomada de decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder. Em suma, há absoluta falta de par-
ticipação do líder.
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Questão 15 (FGV/OFICIAL ADMINISTRATIVO/OSASCO/2014) De acordo com
algumas teorias de gestão de pessoas, determinado profissional é responsável por
promover a participação e o debate. É visto como um árbitro que, após ouvir as
diversas partes, toma a decisão final. Tem também a capacidade de coordenar de-
bates e gerir conflitos. Trata-se do:
a) presidente;
b) profissional de RH;
c) gerente;
d) coordenador;
e) técnico.
Letra c.
A questão trata da evolução do termo “Administração de Recursos Humanos” para
“Gestão de Pessoas”.
Para Motta e Vasconcellos (2002)7, a expressão ARH está sendo deixada de lado
pela expressão “Gestão de Pessoas” ou ainda “Gestão de Talentos Humanos”. Es-
tudos recentes mostram que o modelo instrumental de Gestão de Pessoas, que
valoriza um perfil gerencial mais conservador e burocrático, está sendo progres-
sivamente substituído pelo modelo político, em que o papel do gerente é o de
promover a participação e o debate.
Segundo os autores, o gerente deste último modelo é visto como um árbitro, que
após ouvir as diversas partes tem a responsabilidade final pela solução a ser ado-
tada. A capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relações interpessoais
passa a ser cada vez mais valorizada.
7
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. São Paulo: Thomson,
2002.
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Questão 16 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PROCEMPA/ANALISTA DE

LOGÍSTICA/2014) A influência de líderes no sistema logístico pode ser obser-
vada por meio de bases de poder como legitimidade, competência, coerção,
referência e recompensa.
A liderança conferida a partir da identificação com a pessoa que possui recursos
desejáveis ou traços pessoais, está relacionada ao poder
a) coercitivo.
b) carismático.
c) hierárquico.
d) de recompensa.
e) de perícia.
Letra b.
Líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação
incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismáti-
co é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um
exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi.
Líder coercitivo é aquele que exerce a liderança por meio da coerção, violência,
que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e lide-
rado é instável.
A liderança hierárquica é aquela relacionada à autoridade formal. Apesar da dis-
tinção entre liderança e autoridade formal, essa última é uma das bases das orga-
nizações e um atributo dos cargos gerenciais.
A liderança baseada em recompensa é aquela em que uma pessoa (o influencia-
dor) tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento
de ordens ou pela realização de outras exigências.
Prof. Adriel Sá
A liderança baseada na perícia é aquela em que há um conhecedor do assunto,
residindo assim a total confiança ao que essa liderança recomenda.
Questão 17 (FGV/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PROCEMPA/ANALISTA DE RE-
CURSOS HUMANOS/2014) Liderança é um processo de influência que afeta a in-
terpretação dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivação
para cumprir os objetivos, a manutenção das relações de cooperação e do espírito
de equipe, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou
à organização.
Sendo assim, a liderança
a) envolve a coordenação de pessoas e recursos para a produção e venda de bens
e/ou serviços numa organização.
b) requer que as mudanças procuradas reflitam os propósitos mútuos de líderes e
seguidores.
c) é levada a cabo com gestores e subordinados.
d) é um relacionamento de autoridade.
e) requer coordenação de atividades para produzir e vender bens e/ou serviços que
reflitam os propósitos da organização.
Letra b.
A questão se baseia nas diferenças apontadas pela doutrina entre GESTOR e LÍ-
DER. Vamos tratar de algumas dessas diferenças.
Enquanto a liderança se relaciona com a mobilização de pessoas em alguma
direção, a gestão é mais ampla e implica saber organizar e transformar conhe-
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cimentos, recursos e esforços em resultado. Logo, as alternativas “a” e “e”
se referem à GESTÃO.
O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo. Assim,
a liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comu-
nicação, visando a objetivos comuns e propósitos mútuos. A alternativa “b” se
refere à LIDERANÇA.
A gestão comanda o negócio, ou seja, a relação entre gestores e subordinados. Se
a alternativa “c” se referisse à liderança, os termos seriam líderes e seguidores, e
não gestores e subordinados. Portanto, a alternativa “c” se refere à GESTÃO.
A gestão, e não a liderança, é um exercício de autoridade. O fundamento da gestão
está em normas aceitas e de comum acordo, que criam figuras de autoridade dota-
das de poder de comando. Logo, a alternativa “d” se refere à GESTÃO.
Questão 18 (FGV/ANALISTA/TJ SC/ADMINISTRATIVO/2015) Um gerente foi
descrito por seus subordinados como “um verdadeiro herói, capaz de inspirar a
todos, sem medo de ousar e de inovar; ele nos faz perceber que somos capazes
de atingir as metas propostas, por mais difíceis que pareçam”. O gerente pode ser
caracterizado como um líder:
a) democrático;
b) liberal;
c) autocrático;
d) participativo;
e) carismático.
Letra e.
A liderança carismática é aquela que mantém enfatizado o poder de referência.
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Ok, professor! E o que é o poder de referência?
É a atração que existe, por exemplo, por uma determinada pessoa pelo seu carisma
e pelo seu nível de prestígio e admiração.
Note que o enunciado destaca isso: “um verdadeiro herói, capaz de inspirar
a todos...”.
Assim, um líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança,
aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder
carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excep-
cionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo
ou Gandhi.
Alternativa correta letra “e”.
Vejamos as características das demais lideranças apontadas pelas alternativas.
A liderança democrática é o estilo que se baseia no conhecimento das pessoas,
nas suas competências e nos seus compromissos com os objetivos do grupo. Fun-
ciona melhor quando os objetivos da organização estão perfeitamente claros.
Na liderança liberal, há total liberdade para a tomada de decisões grupais ou in-
dividuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é
limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia
fornecer informações, desde que solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a
escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participação do lí-
der. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz
apenas comentários quando perguntado.
Na liderança autocrática, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer
participação do grupo. O líder determina providências para a execução das tare-
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fas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para
o grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu
companheiro de trabalho. O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas
ao trabalho de cada um.
Na liderança participativa, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confian-
ça e participação dos funcionários, utilizando das ideias e sugestões de uma forma
construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade
para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições e as re-
compensas são de cunho social.
Questão 19 (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) O grid gerencial
de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração entre habilidades
e pressupostos que podem ajudar a reconhecer estilos de liderança.
I – O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de produção e
com os resultados obtidos.
II – O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extração de máximos resultados frente
aos recursos disponíveis.
III – O modelo pressupõe estilos dominantes e subdominantes que podem se alter-
nar em função de conjunturas diversas.
Assinale:
Prof. Adriel Sá
Letra c.
Análise das afirmativas.
O grid gerencial de Blake e Mouton traz à discussão algumas formas de integração
entre habilidades e pressupostos que podem ajudar a reconhecer estilos de lide-
rança.
I – O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de pro-
dução e com os resultados obtidos.
Errada. O modelo inter-relaciona a preocupação do líder com os meios de produ-
ção e com as pessoas!
II – O modelo de gerente 9.9 baseia-se na extração de máximos resultados
frente aos recursos disponíveis.
Errada. O modelo de gerente (9,9) possui uma forte preocupação quer com a
produção quer com as pessoas, reconhecendo a importância de cada um dos ele-
mentos da equipe para a realização das tarefas. O líder é sociável e adota um estilo
mais participativo. Portanto, nada de extração de máximos resultados frente aos
recursos disponíveis. Esse seria o modelo de gerente (9.1).
III – O modelo pressupõe estilos dominantes e subdominantes que podem
se alternar em função de conjunturas diversas.
Certa. As pesquisas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigan apresen-
tavam duas dimensões do comportamento do líder que eram considerados estilos
opostos, ficando cada uma em um extremo de uma direção. Todavia, com a continu-
ação dos estudos sobre liderança, surgiu a ideia da visão bidimensional da lideran-
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ça, que serviu de apoio também para os trabalhos de Blake e Mouton: o líder pode
combinar os dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente.
Questão 20 (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) Com relação aos
estudos e às teorias de liderança, analise as afirmativas a seguir.
I – A teoria dos traços reza que a liderança é inata e surge por características físi-
cas, habilidades e personalidade.
III – O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que obtém a
melhor qualidade dos produtos entregues.
Assinale:
Letra a.
I – A teoria dos traços reza que a liderança é inata e surge por caracterís-
ticas físicas, habilidades e personalidade.
Certa.
A teoria dos traços da personalidade foi a teoria que apresentou as primeiras pes-
quisas sobre liderança, na década de 1920. Nessa abordagem, os líderes são con-
Prof. Adriel Sá
cebidos como possuidores de características pessoais inatas, ou seja, o indivíduo
nasce líder ou liderado.
O líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais
pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica al-
guns traços característicos de personalidade que definem o líder, como: traços
físicos – energia, aparência pessoal, estatura e peso; traços intelectuais – adapta-
bilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; traços sociais – cooperação,
habilidades interpessoais e habilidade administrativa; traços relacionados com a
tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa.
Errada.
O líder autocrático é altamente voltado para a produção, enquanto o líder democrá-
tico enfatiza as pessoas. A regra é de que, teoricamente, o líder autocrático decide
e fixa as diretrizes, determinando providências para a execução das tarefas e qual
a tarefa que cada um deverá executar e, bem por isso, alcança um volume de pro-
dução maior que o líder democrático.
III – O estudo sobre estilos de liderança mostra que o líder liberal é o que
obtém a melhor qualidade dos produtos entregues.
Errada.
Dos estudos desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt, ou seja, conside-
rando apenas os tipos de liderança autocrática, liberal e democrática, são os grupos
submetidos à liderança democrática que apresentaram boa quantidade de trabalho
e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfa-
ção, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
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Questão 21 (FGV/ANALISTA/DPE MT/ADMINISTRADOR/2015) Os estudos sobre
objetivos institucionais, organizacionais e pessoais, assim como a análise da influ-
ência entre as organizações e o ambiente no qual atuam, levaram alguns autores a
formular teorias acerca da liderança.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I – O enfoque situacional da liderança afirma que um líder que vai bem em deter-
minadas condições pode não conseguir liderar um outro grupo sob outras condições
ou em tarefas distintas.
II – A liderança é um fenômeno social que ocorre em função das características da
pessoa que lidera, das relações intergrupais em suas relações e da situação interna
e externa.
III – A troca interpessoal é um elemento de forte significado na consolidação da
liderança e o grupo avalia a capacidade do líder em compreender seus objetivos
como elemento de aceitação e manutenção de sua condição de liderança.
Assinale:
Letra e.
Prof. Adriel Sá
I – O enfoque situacional da liderança afirma que um líder que vai bem em
determinadas condições pode não conseguir liderar um outro grupo sob
outras condições ou em tarefas distintas.
Certa.
As abordagens situacionais enfatizam que o estilo de liderança deve se ajustar à
situação, tendo como premissas que, assim como a situação varia, também variam
os requisitos de liderança.
Em síntese, não há nada de absoluto nas organizações. Tudo é relativo. Tudo de-
pende das variáveis que influenciam e das características de mudança constante,
demonstrando que a realidade de ontem pode ser a incerteza de hoje.
II – A liderança é um fenômeno social que ocorre em função das caracte-
rísticas da pessoa que lidera, das relações intergrupais em suas relações e
da situação interna e externa.
Certa.
Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestí-
gio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas.
Douglas McGregor, citado por Antonio Cesar Amaru Maximiano8, ressalta que
a liderança não é um atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de
quatro variáveis:
(1) as características do líder;
(2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados;
(3) as características da organização, em especial a tarefa a ser realizada; e
(4) a conjuntura social, econômica e política.
8
MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 3.
ed. rev. São Paulo: Atlas, 2002.
Prof. Adriel Sá
III – A troca interpessoal é um elemento de forte significado na consoli-
dação da liderança e o grupo avalia a capacidade do líder em compreender
seus objetivos como elemento de aceitação e manutenção de sua condição
de liderança.
Certa.
A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um
ou mais objetivos específicos. Esse aspecto de troca interpessoal é mais evidente
na liderança orientada para as pessoas, que se volta para os aspectos humanos do
trabalho, com foco no relacionamento interpessoal e em um ambiente de trabalho
propício ao desenvolvimento eficaz da equipe.
Questão 22 (FGV/ASSISTENTE/DPE MT/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2015)
Sobre os estilos de comportamento de um líder em relação aos seus liderados, ana-
lise as afirmativas a seguir.
I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada de decisão.
II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o grupo.
III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as competências
individuais.
Assinale:
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Prof. Adriel Sá
Letra c.
I – A liderança liberal deixa os funcionários à vontade para a tomada
de decisão.
Certa.
Em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de de-
cisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado
pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos
submetidos à liderança liberal não se saíram bem quanto à qualidade do traba-
lho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação,
agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A lide-
rança liberal enfatiza somente o grupo.
II – A liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade
sobre o grupo.
Certa.
III – A liderança autocrática hierarquiza as funções e estimula as
competências individuais.
Errada.
A liderança autoritária ou autocrática, o líder centraliza totalmente a autoridade e
as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder auto-
crático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados. Os
grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho
produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é te-
mido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática
enfatiza somente o líder.
Prof. Adriel Sá
Assim, a liderança autoritária centraliza as decisões e impõe sua vontade sobre o
grupo, hierarquizando as funções, já que o líder determina qual a tarefa que cada
um deverá executar. Correta, portanto, a afirmativa II. A afirmativa II está
incorreta, pois a liderança autocrática não estimula as competências individuais;
na verdade, isso é característica da liderança democrática.
Questão 23 (FGV/TÉCNICO LEGISLATIVO/CM CARUARU/2015) A capacidade de
liderar é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o sucesso
ou o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as criaram.
b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.
c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional.
d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa
que ocupa o cargo.
e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.
Letra b.
O processo da liderança é distinto da autoridade formal, que é uma das bases
das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
Cada gerente ocupa uma posição (um cargo) dentro de uma hierarquia regida por
normas impessoais, que dá ao seu ocupante o direito de tomar decisões e de co-
mandar uma equipe durante um certo período. Os funcionários obedecem ao ge-
rente porque têm a obrigação legal de fazê-lo. As normas impessoais transformam
Prof. Adriel Sá
o ocupante do cargo numa figura de autoridade, com poderes formais para influen-
ciar o comportamento dos seus subordinados.
Observe o quadro abaixo, distinguindo aspectos da autoridade formal e da liderança:
AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

Seu fundamento está em normas aceitas e de Seu fundamento está na crença dos segui-
comum acordo, que criam figuras de autoridade dores a respeito das qualidades do líder e de
dotadas de poder de comando. seu interesse em segui-lo.
O seguidor obedece à norma incorporada na O seguidor obedece ao líder (pessoa) e à
figura da autoridade, não à pessoa que ocupa o missão que ele representa.
cargo.
A norma é o instrumento para possibilitar a con- O líder é o instrumento para resolver proble-
vivência social. mas do grupo.
É limitada no tempo e no espaço geográfico, Tem a duração da utilidade do líder para o
social ou organizacional. Os limites definem a grupo.
jurisdição da autoridade.
Inclui o poder de forçar a obediência das regras O líder tem o poder representado pela
aceitas para a convivência. massa que o segue.
É atributo singular. É produto de inúmeros fatores. Não é quali-
dade pessoal singular.
Agora ficou fácil, não é mesmo? Nosso gabarito é a letra “b”.
Questão 24 (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRA-
TIVA/2016) O diretor administrativo de um importante órgão público, com atuação
em diversos municípios brasileiros, gostaria de desenhar um sistema de controle
como forma de monitorar o desempenho de processos e pessoas. O órgão tem uma
cultura organizacional rígida e o estilo de liderança é autocrático.
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado
adotar no contexto descrito, entre outros, os seguintes controles:
a) observação direta e administração por objetivos (APO);
Prof. Adriel Sá
b) balanced scorecard e avaliação de desempenho 360 graus;
c) formalização das atribuições e responsabilidades, e avaliações de desempenho
por comissões;
d) ajuste mútuo e controle por imposição externa;
e) formalização dos níveis de alçada e controle por motivação interna.
Letra c.
O enunciado nos informa que órgão público possui uma cultura organizacional rígi-
da e o estilo de liderança é autocrático.
Bem, no estilo de liderança autocrático temos a figura de uma liderança centraliza-
da. Nesse modelo, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer partici-
pação do grupo.
Então, podemos excluir das indicações de controle os seguintes tipos presentes nas
seguintes alternativas, por contrariar o estilo de liderança autocrático:
a) administração por objetivos (APO): o fundamento da APO é o processo do
qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas). Esse processo
participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define
os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o
desempenho da equipe.
b) avaliação de desempenho 360 graus: método realizado de modo circular por
todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além
dele próprio (autoavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas
e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º.
Prof. Adriel Sá
d) ajuste mútuo: sistema semelhante à administração por objetivos, com objeti-
vos e metas estipulados entre liderança e liderados.
e) controle por motivação interna: como a motivação no sistema autocrático é
muito reduzida, um sistema de controle baseado em motivação não traria resulta-
dos positivos.
Notemos, portanto, que a alternativa “c” é que traz sistemas de controle
eficazes, adequados para se adotar no contexto descrito.
Na formalização das atribuições e responsabilidade, temos o líder determinan-
do qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.
Ainda, a avaliação de desempenho por comissão é o tipo largamente utilizado
nos órgãos públicos. Altamente burocrática e centralizadora, é muito comum que
essas comissões avaliem diversos servidores de uma maneira ampla, muitas vezes
sem que nenhum de seus integrantes tenham contato com os avaliados.
Questão 25 (FGV/ANALISTA/IBGE/AUDITORIA/2016) A YZX é uma empresa de
médio porte que produz papéis de segurança. A empresa é caracterizada por ter
metas explícitas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos para todas as áre-
as e níveis hierárquicos, além de funcionários bastante experientes. A direção da
empresa vem percebendo uma piora na produtividade das equipes e atribui essa
situação à predominância, nos níveis gerenciais, do estilo de liderança orientado
para a tarefa. Como forma de testar uma mudança gradual no estilo de liderança,
a direção da YZX optou por substituir apenas o gerente da área de TI e observar o
impacto dessa iniciativa. O novo gerente, com estilo de liderança claramente orien-
tado para as pessoas, foi bem recebido e apoiado pela equipe. No entanto, ao fim
de seis meses, não houve alteração na produtividade da equipe, embora os mem-
bros estivessem satisfeitos com o novo gerente. É provável que tenha ocorrido:
Prof. Adriel Sá
a) o tamanho da empresa torna disfuncional a formalização, neutralizando o efeito
de qualquer estilo de liderança;
b) o grau de formalização e a experiência dos funcionários neutralizaram a lideran-
ça orientada para as pessoas;
c) a experiência representou uma barreira comportamental a mudanças e o grau
de formalização substituiu a liderança orientada para as pessoas;
d) o estilo de liderança orientado para as pessoas não tem efeito positivo em em-
presas de pequeno e médio porte;
e) a experiência dos funcionários substituiu a liderança orientada para as pessoas
e o grau de formalização neutralizou os ganhos de produtividade.
Letra b.
A questão trata, basicamente, das diversas variáveis situacionais que podem subs-
tituir ou neutralizar os efeitos da liderança. vamos por partes!
Sabemos que, pelas teorias contingenciais, não há uma única e melhor forma de
liderar. No entanto, em muitas situações, as ações do líder podem não ser relevan-
tes devido a certas variáveis individuais, de trabalho e organizacionais – variáveis
chamadas pelos autores Sobral e Peci9 de características dos seguidores, tarefa e
organização, respectivamente).
Pois bem! Essas variáveis podem, por um lado, servir como substitutos da lide-
rança, ou seja, tornando-a tão desnecessária quanto redundante. Outras variáveis
podem neutralizar o impacto do líder sobre os subordinados, ou seja, são variáveis
que evitam que o líder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de
suas ações. Observe o quadro a seguir:
9
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2008.
Prof. Adriel Sá
Variáveis Liderança orientada Liderança orien-

Situacionais para as pessoas tada para a tarefa
Profissionalismo Substitui Substitui
Características
Experiência Nenhum efeito Substitui
dos seguidores
Competência Nenhum efeito Substitui
Estruturação da tarefa Nenhum efeito Substitui
Feedback automático Nenhum efeito Substitui
Tarefa
Satisfação
Nenhum efeito Nenhum efeito
intrínseca
Coesão do grupo Substitui Substitui
Organização Formalização Nenhum efeito Substitui
Separação física Neutraliza Neutraliza
Ou seja, pelo quadro acima, podemos concluir que o profissionalismo, por exemplo,
é uma das variáveis que substitui a liderança orientada para pessoas. Ou seja, a
produtividade se manteve inalterada, pois a característica do profissionalismo já
substitui o estilo de gerência que a empresa quer adotar. Em suma, levando em
conta tanto a liderança no estilo voltado para as pessoas como no estilo voltado
para as tarefas, não teríamos resultados expressivos sob a característica “profissio-
nalismo” dos seguidores.
Agora, vamos voltar às alternativas:
Sobre as letras “a” e “d”, não temos o “tamanho da empresa” como uma carac-
terística capaz de substituir ou neutralizar qualquer estilo de liderança. Logo, al-
ternativas incorretas!
Sobre as letras “b”, “c” e “e”, temos que tanto o grau de formalização quanto a
experiência não possuem nenhum efeito sobre a liderança orientada para pessoas.
Logo, alternativas incorretas!
Não há, portanto, para a questão, gabarito possível. Assim, a questão deveria ter
sido anulada.
Prof. Adriel Sá
Questão 26 (FGV/ANALISTA/IBGE/RECURSOS HUMANOS/DESENVOLVIMENTO
DE PESSOAS/2016) Nas abordagens contemporâneas, a liderança carismática tem
recebido grande atenção de gestores e pesquisadores. Os líderes carismáticos ins-
piram fortemente seus seguidores, entre outros aspectos, porque têm uma visão,
estão dispostos a correr riscos por ela e apresentam comportamentos não conven-
cionais. No entanto, a liderança carismática apresenta desvantagens e limitações,
que precisam ser levadas em conta pela gestão de pessoas, tais como:
a) seus efeitos são neutralizados em grupos de trabalho coesos;
b) não é apropriada para ambientes de incerteza;
c) tende a silenciar as críticas e os posicionamentos contrários ao líder;
d) a insensibilidade às necessidades dos liderados gera insatisfação no longo prazo;
e) seus efeitos são neutralizados por um trabalho intrinsecamente satisfatório.
Letra c.
A liderança carismática é aquela que inspira em seus liderados a confiança,
aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder
carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excep-
cionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo
ou Gandhi.
Não há nenhuma desvantagem desse tipo de liderança em grupos de trabalho co-
esos (incorreção da alternativa “a”). Aliás, essa liderança tem como vantagem
ou resultado positivo possível a formação de grupos coesos.
Ainda, encontramos na literatura diversos posicionamentos de que o pressuposto
da liderança carismática é de um líder poderoso, onisciente e virtuoso. A liderança
carismática está muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Daí a
Prof. Adriel Sá
correção da alternativa “c” e a incorreção da alternativa “b” (ambientes de
incerteza geram, por exemplo, aumento de religiosidade, não é mesmo?).
A alternativa “d” está incorreta, pois a liderança carismática possui, segundo
Robbins (2006)10, as seguintes características-chave dos seus líderes:
1. Visão e articulação: eles têm uma visão – expressa como meta idealizada – que
propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importân-
cia da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
2. Risco pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e
o autossacrifício para atingir sua visão.
3. Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limita-
ções ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.
4. Sensibilidade para as necessidades dos liderados: são perceptivos em relação às
capacidades dos outros e sensíveis às suas necessidades e sentimentos.
5. Comportamentos não convencionais: engajam-se em comportamentos que são
percebidos como novidades e que vão contra às normas.
Por fim, os efeitos de uma liderança carismática são evidenciados (e não neutraliza-
dos) por um trabalho intrinsecamente satisfatório, na confiança irrestrita ao líder. In-
correta, portanto, a alternativa “e”. Nesse sentido, o autor referenciado destaca:
Ele começa com o líder articulando uma visão atraente. Essa visão oferece um sen-
tido de continuidade para os liderados ao vincular o presente a um futuro melhor
para a organização. O líder, então, comunica suas expectativas de alto desempenho
e expressa a confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Isso des-
perta a autoestima e a autoconfiança dos liderados. Em seguida, o líder comunica,
por meio de palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um exemplo
10
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Prof. Adriel Sá
de comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o líder carismático
se submete ao autossacrifício e se engaja em comportamentos não convencionais
para demonstrar coragem e convicção em relação à sua visão.
Questão 27 (FGV/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 12ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2017) Nem todos os administradores são líderes e nem
todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois termos
próximos, mas que costumam ser confundidos.
A liderança é melhor definida da seguinte forma:
a) ordem, consistência e direção por meio de planejamento;
b) capacidade de influenciar pessoas para atingir metas;
c) cargo de direção em uma organização;
d) referência técnica ou autoridade no assunto;
e) capacidade de agradar os funcionários e manter um bom clima organizacional.
Letra b.
A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos importantes:
• o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo
que precisa ser feito;
o segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem como
instrumentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades pesso-
ais (CHIAVENATO, 2002)11.
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição: “nenhuma
pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que
11
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
Prof. Adriel Sá
ela pretende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a
percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir
seus objetivos”.
Questão 28 (FGV/AGENTE CENSITÁRIO (IBGE)/MUNICIPAL/2017) A figura
abaixo representa um instrumento conhecido como grade gerencial, proposto
por Blake e Mouton.
As letras A, B, C, D e E representam os cinco principais estilos de liderança identi-
ficados pelo modelo de Blake e Mouton. Sobre esses tipos de liderança, é correto
afirmar que:
a) C é o líder negligente, orientado para as necessidades dos funcionários e para a
promoção de um ambiente amigável;
b) D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de objetivos;
c) E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
Prof. Adriel Sá
d) B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo;
e) A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança mais eficaz
pelo modelo.
Letra d.
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Ro-
bert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de
liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e
líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagrama que
apresenta duas variáveis:
• uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal
“X”); e
• outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo verti-
cal “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensional
(9 por 9), tendo:
Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de geren-
ciamento identificados. Vejamos a disposição dessa grade:
Prof. Adriel Sá
Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de lideran-
ça diferentes:
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco
sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equi-
pe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um
líder sociável, menos formal e que evita o conflito, coloca a produção e as tarefas
em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que
dá prioridade à produção e à tarefa, possui um estilo mais diretivo ao nível da to-
mada de decisão e é pouco sociável.
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder
que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas, é moderado
socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
Prof. Adriel Sá
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com
uma forte preocupação quer com a produção quer com as pessoas. Reconhece a
importância de cada um dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é
sociável e adota um estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, o estilo
de liderança mais eficaz.
Assim, analisando as alternativas, temos:
a) Errada. C é o líder negligente, (não) orientado para as necessidades dos funcio-
nários e (não orientado) para a promoção de um ambiente amigável;
b) Errada. D é o líder de equipe, voltado para a produção e o atingimento de ob-
jetivos (autocrático);
c) Errada. E é o líder meio-termo, considerado o estilo de liderança mais eficaz
pelo modelo (o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo é o B);
d) Certa. B é o líder de equipe, considerado o estilo de liderança mais eficaz pelo
modelo (também chamado de estilo integrador);
e) Errada. A é o líder orientado para pessoas, considerado o estilo de liderança
mais eficaz pelo modelo (o estilo de liderança mais eficaz pelo modelo é o B).
Questão 29 (FGV/ ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Leia o fragmento a seguir. Liderança pode
ser definida como a capacidade de __________ um conjunto de ___________
para alcançar metas e objetivos. Apesar da organização conferir aos seus gestores
a __________ formal, isso não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz.
A opção que completa corretamente as lacunas do fragmento acima é:
a) gerenciar – negócios – capacidade;
b) motivar – subordinados – eficiência;
c) mobilizar – recursos – hierarquia;
Prof. Adriel Sá
d) motivar – gestores – liderança;
e) influenciar – pessoas – autoridade.
Letra e.
Liderar é influenciar! Liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida
por meio da comunicação, visando a um objetivo específico.
Assim, liderança é influenciar pessoas para alcançar objetivos!
Ainda, destaca-se que a liderança, em seu sentido mais amplo possível,
pode assumir duas origens distintas: a influência formal (gestão) e a in-
fluência informal (liderança). A influência formal é aquela conferida pela
organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão,
enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos
de formalidades organizacionais.
Logo, nossa resposta é a letra “e”.
Questão 30 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMI-
NISTRATIVA/SERVIÇOS GERAIS/2018) Nem todos os administradores são líderes
e nem todos os líderes são administradores. Liderança e administração são dois
termos próximos, mas que costumam ser confundidos.
Em relação aos líderes transformacionais, é correto afirmar que eles:
a) negociam a troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas;
b) administram por exceção: intervêm apenas quando os padrões não são alcançados;
c) procuram e observam os desvios das regras e dos padrões, tomando as atitudes
corretivas necessárias;
Prof. Adriel Sá
d) inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da orga-
nização ou do grupo;
e) têm uma gestão laissez-faire, oposta à gestão autocrática.
Letra d.
A liderança transformacional, também chamada de “carismática”, tem como es-
sência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados
recebem recompensas de conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer
com que os seus liderados atinjam suas metas superando os seus interesses in-
dividuais com o máximo de comprometimento, tornando-se, assim, fiéis seguidores.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos li-
derados, trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração
para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os
liderados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade
de crescimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores,
agradecimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvimento de compe-
tências, dentre outras.
Já a liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza
os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente
pelo alcance das metas.
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a compe-
tência devem ser recompensados segundo algum critério.
O quadro a seguir aponta as principais características entre as lideranças transacio-
nais e as lideranças transformacionais:
Prof. Adriel Sá
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de recompensas Liderança transformadora (líder é agente de
mudanças)
Liderança manipulativa Liderança revolucionária (líder é renovador)
O sistema de objetivos ou missão é calculista: O sistema de objetivos ou missão é moral:
a obediência é conseguida por meio da a obediência dos seguidores é fruto da crença
expectativa ou oferecimento de recompensa. ou fé na pessoa do líder ou no que ele
representa.
Questão 31 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/
MESA DIRETORA/OUVIDORIA/2018) Um administrador acaba de assumir a
chefia do setor de pessoal da empresa em que trabalha. O administrador tem
muito tempo de casa e é muito bem visto pelos colegas, que demonstraram sa-
tisfação com a sua promoção. O setor é responsável pelo processamento da fo-
lha de pagamentos, processamento e registro das movimentações trabalhistas
e pela manutenção dos arquivos com informações dos funcionários. A empresa
tem, como política, delegar liberdade aos chefes para recompensar ou punir os
funcionários sob sua responsabilidade.
a) diretivo;
b) democrático;
c) delegador;
d) orientado para a tarefa;
e) orientado para o relacionamento.
Letra d.
Prof. Adriel Sá
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lideran-
ça orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Logo, já

eliminamos as alternativas “a”, “b” e “c”.
Essa teoria propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação
entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse
sentido, Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que deter-
minam a eficácia de liderança:
• as relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e res-
• a estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com
alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder,
enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são des-
favoráveis ao líder.
• o poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis
de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e au-
mentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
SITUA- RELAÇÕES ENTRE LÍDER ESTRUTURA PODER DE

ÇÃO E LIDERADO DA TAREFA POSIÇÃO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Prof. Adriel Sá
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos;
logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para
a tarefa.
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita de
um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder
orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos)
pedem líderes orientados para as tarefas;
• situações moderadamente favoráveis (meios) pedem líderes orientados para
as pessoas.
Assim, analisando a questão, temos: colegas que demonstraram satisfação com a
promoção do administrador e a política de delegação de liberdade aos chefes. Logo,
a situação é favorável para esse administrador, que terá mais chance de
sucesso adotando a liderança voltada ou orientada para as pessoas, se-
gundo o modelo de Fiedler.
Questão 32 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO
DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) Um administrador acaba
de assumir a chefia da área de operações da empresa em que trabalha. O adminis-
trador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com desconfiança e in-
satisfação pelos colegas de equipe. O setor é responsável por projetos importantes
de melhoria e inovação na área fim de atuação da empresa. Os membros da equipe
são especialistas em suas áreas de atuação e seu trabalho é bastante valorizado
Prof. Adriel Sá
pela empresa. O novo chefe entende que terá pouca liberdade para recompensar
ou punir os membros da equipe.

a) orientado para o relacionamento;
b) orientado para a tarefa;
c) transacional;
d) transformacional;
e) apoiador.
Letra b.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a lide-
rança orientada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria
propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o
estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sen-
tido, Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que deter-
minam a eficácia de liderança:
• as relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e res-
• a estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho
(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com
alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder,
enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são des-
favoráveis ao líder.
• O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variá-
veis de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e
aumentos salariais.
Prof. Adriel Sá
Fiedler chegou às seguintes conclusões:
as pessoas.
Analisando a questão, temos que a promoção do administrador foi vista com des-
confiança e insatisfação pelos colegas de equipe. Ainda, o novo chefe entende
que terá pouca liberdade para recompensar ou punir os membros da equipe.
Logo, ele está em situação altamente desfavorável, sendo indicada a liderança
com orientação para as tarefas, segundo a teoria descrita.
Questão 33 (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CM SALVADOR)/
GESTÃO DE PESSOAS/DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) A teoria da
liderança situacional, proposta por Hersey e Blanchard, enfatiza as característi-
cas dos liderados para determinar o comportamento de liderança mais adequa-
do – ou seja, a teoria sustenta que o estilo de liderança mais eficaz é contin-
gente às características dos liderados.
Mais especificamente, a teoria propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende
do nível de prontidão dos subordinados, que se refere ao:
a) nível das competências individuais e ao grau de satisfação com o trabalho;
b) nível de engajamento e ao tipo de comprometimento organizacional;
c) grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma determinada tarefa;
d) nível de satisfação com a chefia e ao grau de proatividade do subordinado;
e) grau de atração das recompensas e à percepção da relação esforço-desempenho.
Prof. Adriel Sá
Letra c.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamen-
tos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa – à medida com
que o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer – e para as
pessoas – à medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e enco-
rajar os seus liderados.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos lide-
rados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas
em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto,
dois termos envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade de
trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e a
disposição ou interesse (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou a
motivação para realizar alguma coisa.
Logo, nosso gabarito é a letra “c” (capacidade e interesse em desempenhar uma
determinada tarefa).
Questão 34 (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNA-
MENTAL/CGM NITERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Eugênia, para adotar
um estilo de liderança mais adequado em uma organização não governamental
(ONG) de proteção dos direitos humanos, decidiu fazer uma pesquisa sobre o as-
sunto na Biblioteca Municipal.
Após alguns dias, Eugênia se depara com o modelo denominado continuum de lide-
rança e verifica que precisa analisar três conjuntos de forças para encontrar o estilo
de liderança mais adequado para seu contexto.
Prof. Adriel Sá
Assinale a opção que os indica.
a) Forças no administrador, nos subordinados e situacionais.
b) Forças estratégicas, interpessoais e contingenciais.
c) Forças hierárquicas, relacionais e ambientais.
d) Forças no administrador, interdepartamentais e ambientais.
e) Forças hierárquicas, relacionais e situacionais.
Letra a.
A teoria desenvolvida por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt (1958) apresenta
três critérios para avaliar a situação que envolve o contexto da liderança:
O próprio gerente – o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores,
seu conhecimento, sua experiência e sua formação. Assim, a maneira como o líder
vê e sente o mundo influenciará diretamente na maneira como se comporta nas
relações com os indivíduos sob sua liderança.
Os funcionários – as características (personalidade, comportamento, relaciona-
mento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a eficácia
do estilo de liderança. Os autores afirmam que o líder deve estar atento para pro-
porcionar situações para que os liderados possam desenvolver sentimentos como
comprometimento com os objetivos da organização, capacidade de identificar situ-
ações desfavoráveis para a realização das tarefas e senso de responsabilidade ante
à necessidade de tomada de decisões.
A situação – o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para
as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de trabalho
caracterizam a situação. A partir destas variáveis, os melhores estilos de liderança
devem ser escolhidos e aplicados para se obter maior eficácia.
Prof. Adriel Sá
Por meio desses três critérios, os autores desenvolveram um gráfico chamado con-
tinuum de liderança. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordina-
dos na tomada de decisões.
Questão 35 (FGV/ASSISTENTE LEGISLATIVO/ALERO/TÉCNICO EM LOGÍSTI-
CA/2018) A abordagem da Nova Liderança avalia o líder como um articulador,
alguém capaz de dar e gerir significados e a liderança é percebida como transfor-
macional e visionária.
Sobre uma das subcategorias da Nova Liderança, assinale a afirmativa correta.
a) Na liderança carismática, o líder é obedecido devido às suas qualidades excep-
cionais. Ele envolve os colaboradores com os objetivos estabelecidos, dominando-
-os intelectualmente.
b) Na liderança transformacional, o líder usa a legitimidade e a autoridade ineren-
tes ao seu cargo para exercer o seu poder.
c) Na liderança transacional há um forte comprometimento com ideias visionárias.
O líder ajuda a pensar e a desafiar ideias, a buscar motivos potenciais em seus
seguidores.
d) Na liderança carismática, o líder busca a obediência do seguidor por meio de
trocas e recompensas, que podem ser econômicas, psicológicas ou políticas.
e) A liderança transacional atua com base no envolvimento emocional entre líder e
liderados. Não há espaço para questionamentos.
Letra a.
Líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação in-
condicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático
Prof. Adriel Sá
é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Exem-
plos desse tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo.
A letra “b” trata da liderança transacional, e não transformacional.
A letra “c” trata da liderança transformacional, e não transacional.
A letra “d” trata da liderança transacional, e não carismática.
A letra “e” trata da liderança carismática, e não transacional.

ÇÃO DE EMPRESAS/2019) Em um órgão público, um gerente da área de finanças
assumiu a gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não vem
apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco estruturadas e não há
metas bem definidas. Nesse quadro, a indicação foi justificada pela direção do ór-
gão com base no estilo de liderança do gerente, orientado para a tarefa. O gerente
enfrenta forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para recom-
pensar, punir ou substituir os subordinados.
Na situação descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é correto
afirmar que:
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz;
b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente eficaz;
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orientado para a tarefa;
e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança orientado
para o relacionamento quanto o orientado para a tarefa.
Letra b.
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a liderança
orientada para as relações e a liderança orientada para a tarefa. Essa teoria propõe
Prof. Adriel Sá
que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do

líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler
chegou às seguintes conclusões:
as pessoas.
Logo, como o enunciado destaca situações altamente desfavoráveis, o estilo de li-
derança orientado para a tarefa é o mais eficaz.
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IBGE

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA

Professor de Direito Administrativo, Administra-

nistrador deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança,

processo administrativo. Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente,

apenas as funções de planejamento, organização, direção e controle, é im-

como sinônimo de direção:

• Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos;

• Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos neces-

sários para realizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e

autoridades a pessoas e grupos;

• Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização

• Execução (Direção): processo de realizar atividades e consumir recursos

para atingir os objetivos;

• Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a

Pois bem! Vamos prosseguir.

sozinho. A liderança exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, po-

demos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada

situação pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.

A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos impor-

• o primeiro é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo

que precisa ser feito;

• o segundo é a tendência dos seguidores de seguirem aqueles que percebem

como instrumentais, para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessi-

dades pessoais (CHIAVENATO, 2002)2.

Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição: “nenhu-

percebam como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir

Entendendo esse panorama inicial, podemos nos estender a diversos outros

conceitos para a liderança. Vejamos alguns:

aprendida por todos os indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um

fenômeno não mais restrito (inato) a apenas algumas pessoas;

• liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões;

• liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de inter-

pretação global voltada à solução de problemas que são mútuos;

você está convencido que deva ser feito;

• liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da co-

municação, visando a um objetivo específico;

• liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do

prestígio ou da força de uma autoridade formal ou de circunstâncias exter-

• liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colo-

cação e da chegada a objetivos;

e implica o direito de assumir o controle do grupo;

• o líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho

• o líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo;

2. Liderança Formal e Liderança Informal

distintas: a influência formal (gestão) e a influência informal (liderança).

mal, vinculada às atividades de gestão, enquanto que a influência informal ocorre

de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.

A distinção em provas é bem prática:

Produz obediência Produz respeito

essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial

influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado.

Assim, o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido

por meio da coerção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de

Os autores French e Ravem (1959)3 identificam 5 (cinco) fontes de poder:

• Poder de recompensa: baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha

a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de

ordens ou pela realização de outras exigências. As recompensas são usadas

para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como “suborno”

para realizar tarefas;

• Poder coercitivo: é o lado negativo do poder de recompensa, no qual a pu-

geralmente, é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de

conformidade entre os subordinados;