Gestão de Pessoas

GESTÃO DE
PESSOAS
Liderança
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Sumário
Liderança...............................................................................................................................................................................3
1. Conceito de Liderança. . ..............................................................................................................................................3
2. Liderança Formal e Liderança Informal...........................................................................................................5
3. Liderança e Poder.. ......................................................................................................................................................6
4. Abordagens sobre Liderança. . ..............................................................................................................................9
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade.............................................................................................. 10
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental............................................................11
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional. .............................................................................................20
4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional.................................................................26
4.5. Outros Estilos de Liderança. . ......................................................................................................................... 28
Resumo................................................................................................................................................................................29
Questões de Concurso................................................................................................................................................34
Gabarito...............................................................................................................................................................................56
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................57
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Liderança
Adriel Sá
LIDERANÇA
1. Conceito de Liderança
Para fazer uma organização ou um departamento produzir resultados, o administrador
deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança, tão essencial que
o autor Maximiano (1995)1 a considera como uma das funções do processo administrativo.
Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente, apenas as funções de planejamento,
organização, direção e controle, é importante ficarmos atentos a essa referência. Note que o
autor considera a execução como sinônimo de direção:
Pois bem! Vamos prosseguir.

A primeira concepção de “liderança” que deve estar bem clara é aquela que considera o ter-
mo como um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder sozinho. A liderança exige
a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, podemos entender a liderança como uma
influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunicação, visando um
ou mais objetivos.
1
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 1995.
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A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos importantes2:
Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição:
“nenhuma pessoa poderá ser líder, a menos que consiga que as pessoas façam aquilo que ela pre-
tende que façam; nem será bem-sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um
meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos”.
Entendendo esse panorama inicial, podemos nos estender a diversos outros conceitos
para a liderança. Vejamos alguns:
• Liderança, assim como qualquer outra função gerencial, pode ser ensinada e aprendida
por todos os indivíduos. Assim, atualmente, entende-se como um fenômeno não mais
restrito (inato) a apenas algumas pessoas.
2
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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• Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.

• Liderança é dar início a atos que resultam em um padrão consistente de interpretação
global voltada à solução de problemas que são mútuos.
• Liderança é fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está
convencido que deva ser feito.
• Liderança é a capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação,
visando a um objetivo específico.
• Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou
da força de uma autoridade formal ou de circunstâncias externas.
• Liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da
chegada a objetivos.
• O líder é uma pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do grupo; essa
conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de
assumir o controle do grupo.
• O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho do grupo.
• O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo.
• O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores.
2. Liderança Formal e Liderança Informal

A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distintas: a
influência formal (gestão) e a influência informal (liderança).
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vincu-
lada às atividades de gestão, enquanto que a influência informal ocorre de forma espontânea,
sem aspectos de formalidades organizacionais.
A distinção em provas é bem prática:
AUTORIDADE INFORMAL
AUTORIDADE FORMAL (GESTÃO)
(LIDERANÇA)
Fundamenta-se em normas Fundamenta-se em crenças e respeito

organizacionais ao líder
Os liderados obedecem à norma

Os liderados obedecem à pessoa em si
incorporada na pessoa
As normas dirigem a convivência O líder instrumentaliza a cooperação e

do grupo a resolução de problemas
É um atributo singular É uma junção de qualidades
Possui foco na administração Possui foco na inovação
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AUTORIDADE INFORMAL
AUTORIDADE FORMAL (GESTÃO)
(LIDERANÇA)
Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original
Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas
Exerce o controle Inspira confiança
Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o que e por que
Visão no possível Visão no horizonte
Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio
Faz as coisas de maneira certa – Faz as coisas certas – resultado

processo (eficiência) (eficácia)
Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros
Produz obediência Produz respeito
Resolução de problemas Criação de alternativas
Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
3. Liderança e Poder
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou outras. Poder é
a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência realmente
seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser efe-
tivamente realizado.
Assim, o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido por meio da co-
erção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de ilegalidade. Por outro lado,
é legítimo quando advém da autoridade, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do
papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional.
Os autores French e Ravem (1959)3 identificam 5 (cinco) fontes de poder:
3
FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, University of Michi-
gan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
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• Poder de Recompensa – Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capaci-

dade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela reali-
zação de outras exigências. As recompensas são usadas para reforçar as ações desejá-
veis dos subordinados, e não como “suborno” para realizar tarefas.
• Poder Coercitivo – É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir
desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, geralmente, é usado
para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordi-
nados.
• Poder Legítimo – Pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por exemplo, o
encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, concomitantemente, o
vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É decorrente da posição
hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
• Poder de Competência, Especialização ou Perito – É a influência exercida como resul-
tado de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos chamar de conhecedor
do assunto, pois temos total confiança ao que ele nos recomenda.
• Poder de Referência – É o poder que se refere à identificação do indivíduo com outro,
seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder que existe, por exemplo,
no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento,
pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.
001. (IF-CE/ADMINISTRADOR (IF-CE)/2016/ADAPTADA) Podemos afirmar que, geralmente,

um líder utiliza diferentes estilos de liderança. O tipo de poder que é baseado na especialidade,
nas aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa, é denominado poder de referência.
O poder de referência é a liderança com base no carisma e na admiração. O poder de perícia

ou competência é que é baseado na competência, aptidão, domínio temático, conhecimento
técnico etc.
Errado.
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O uso de poder e o significado da obediência são destacados pelo alemão Amitai Etzioni,
um dos autores mais importantes da teoria estruturalista. A tipologia de organizações de Et-
zioni (1964)4, destacada em seu livro “Organizações Modernas”, relata as conclusões de sua
pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, com base no uso do poder e no significa-
do da obediência:
Por fim, sempre presente em provas, temos a tipologia de dominação de Max Weber. O au-
tor defende um referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual de tipos de domina-
ção: tradicional, carismática e racional-legal. A dominação, segundo Weber (1991)5, é definida
como a probabilidade de encontrar obediência a uma norma de determinado conteúdo, entre
determinadas pessoas indicáveis.
• A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediên-
cia se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e
4
ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.
5
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Universidade de Brasília, vol. I, 1991.
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está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação tradicional tende
ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por uma relação de fidelida-
de há muito estabelecida e respeitada.
• A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subor-
dinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades podem ser
naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de membro de uma equipe por
suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança religiosa que arrebata multi-
dões.
• A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de
regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas regras determi-
nam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve corretamente a con-
cepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado que recebe ordens
de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado.
4. Abordagens sobre Liderança

Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo do tempo,
sofrendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais fontes doutrinárias
dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens:
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002. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2019/ADAPTADA) Podemos afirmar que, geralmen-

te, um líder utiliza diferentes estilos de liderança.
Um bom líder deve ter a capacidade de analisar uma situação e, de forma ágil, identificar quais
as ações que precisam ser tomadas. O líder que entrega melhores resultados é aquele que
atua com flexibilidade, combinando e adequando estilos de liderança.
Certo.
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade

As teorias sobre os traços de personalidade do indivíduo são as mais antigas a respeito da
liderança, com pesquisas iniciadas na década de 1920.
Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Para essas teorias,
o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influen-
ciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica alguns traços característi-
cos de personalidade que definem o líder, tais como:
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No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato – o indivíduo nasce líder
ou liderado – mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que envolvem a liderança,
em especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes.
Assim, atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem aplicabilidade,
já que o desenvolvimento gradativo da liderança é algo que já se concretizou como entendi-
mento dominante.
003. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STM)/2018) Abordagens teóricas de lide-

rança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com as características de perso-
nalidade dos liderados que podem ser usadas para melhorar o clima organizacional.
As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver

com as características de personalidade dos líderes, e não dos liderados.
Além disso, a melhora do clima organizacional não é a função principal dos estudos de lide-
rança. Os conceitos e abordagens sobre liderança se relacionam com a forma de conceber a
figura do líder.
Errado.
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental

As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os comporta-
mentos que diferenciam os líderes uns dos outros.
4.2.1. Estilos Básicos de Liderança
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt,
na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresentação de três diferentes es-
tilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático.
Essas pesquisas chegaram às seguintes conclusões:
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004. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (FUB)/2018) O gestor que define as tarefas, os

empregados e os auxiliares que as executarão exerce o estilo de liderança denominado liberal.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões. O estilo de liderança
apresentado na afirmativa é o autocrático, onde o líder toma as decisões sem nenhuma parti-
cipação do grupo.
Errado.
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005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/2018) Líderes liberais são aqueles

que adotam postura consultiva, compartilhando com suas equipes a tomada de decisão.
A liderança liberal enfatiza total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos,
participando delas apenas quando solicitado pelo grupo.
A afirmativa, na verdade, trata da liderança democrática.
Errado.
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006. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF-20ª REGIÃO)/2019) A liderança de-

mocrática é aquela em que o líder delega totalmente as decisões para que o grupo efetue suas
tarefas completamente à vontade e sem controle.
A liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo, que encoraja a participação das
pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder ajuda nas definições
dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
A liderança descrita na afirmativa é denominada de liberal (laissez-faire), e não de democrática.
Errado.
Diante desses resultados, o autor Idalberto Chiavenato6 apresenta as principais carac-

terísticas de cada estilo de liderança, que são amplamente cobradas em provas de concur-
sos. Vejamos:
6
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
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LIDERANÇA
LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA
Características
AUTOCRÁTICA (permissiva ou DEMOCRÁTICA
laissez–faire)
As diretrizes
Apenas o líder Total liberdade
são debatidas e
decide e fixa para a tomada de
decididas pelo
Tomada de as diretrizes, decisões grupais
grupo, que é
decisões sem qualquer ou individuais,
estimulado e
participação do com participação
assistido pelo
grupo. mínima do líder.
líder.
A participação
do líder no O próprio
O líder determina
debate é limitada, grupo esboça
providências para
apresentando providências e
a execução das
apenas técnicas para
tarefas, uma por
Programação dos alternativas atingir o alvo com
vez, na medida
trabalhos ao grupo, o aconselhamento
em que são
esclarecendo que técnico do líder.
necessárias e de
poderia fornecer As tarefes ganham
modo imprevisível
informações, novos contornos
para o grupo.
desde que com os debates.
solicitadas.
Tanto a divisão
A divisão das
O líder determina das tarefas como
tarefas fica a
qual a tarefa que a escolha dos
critério do grupo
Divisão do cada um deverá colegas ficam por
e cada membro
trabalho executar e qual conta do grupo.
tem liberdade
seu companheiro Absoluta falta de
de escolher seus
de trabalho. participação do
próprios colegas.
líder.
O líder não faz

nenhuma tentativa O líder procura
O líder é pessoal de avaliar ou ser um membro
e dominador nos regular o curso normal do grupo.
Participação
elogios e nas das coisas. É objetivo e
do líder
críticas ao trabalho Faz apenas estimula com
de cada um. comentários fatos, elogios ou
quando críticas.
perguntado.
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4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas

Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
• Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio papel e dos
funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das
relações de trabalho e a definição de metas.
• Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamen-
tos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias do funcionário e
cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por

duas orientações de liderança:
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o ponto no qual o lí-
der se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito
e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder também tem diversas formas de ca-
racterização, como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante,
diretivo ou estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva
com a tarefa em si, e não com os trabalhadores como pessoas.
• A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve o ponto no qual
o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades
de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de diversas formas: democrático,
permissivo, orientado para seus seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do
estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
007. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO (DETRAN-MA)/2018/ADAPTADA) Os estudos sobre li-

derança desenvolvidos por estudiosos da Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan.
Dentre esses últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo a qual é possível identificar
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duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário (pessoas) e

orientação para a produção (tarefas).
As pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: a dimensão da li-

derança centrada nas tarefas (produção) e a dimensão da liderança centrada nas pessoas
(funcionários).
Certo.
4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para tarefas
e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de estilos de liderança:
autoritário coercitivo 1, autoritário benevolente 2, consultivo 3 e participativo 4.
No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente ao topo da
organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma confiança
nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é centralizado, mas
com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade no
desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em algum medo ou
punição e algumas recompensas.
No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais,
solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as recompensas
materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente,
das sanções.
No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e par-
ticipação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma construtiva em
todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade para a equipe organizacio-
nal agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Em suma, temos o seguinte:
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4.2.4. Grid (Grade) de Liderança ou Gerencial
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R.

Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder
orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagrama que apresenta duas
variáveis:
• uma relacionada às tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal “X”); e
• outra relacionada às pessoas (relações, empregado), chamada de eixo vertical “Y”).
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensional (9 por

9), tendo:
• o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
• o número 9 a de maior intensidade; e
• o número 5 representando um grau intermediário.
Assim, a matriz agrega 81 posições, nas quais estão distribuídos os tipos de gerenciamen-
to identificados. Vejamos a disposição dessa grade:
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Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança

diferentes:
O líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco sociável,
por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe, aplicando o míni-
mo esforço na realização da tarefa.
O líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder soci-
ável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo plano,
concentrando-se nas necessidades das pessoas.
O líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá prio-
ridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de decisão e é
pouco sociável.
O líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder que
tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado socialmente
e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
O líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma forte
preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Reconhece a importância de cada
um dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é sociável e adota um estilo mais
participativo. É considerado, pelo modelo, o estilo de liderança mais eficaz.
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4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional

A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar
à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também variam os requisitos
de liderança. A expressão “contingência” denota a possibilidade de que alguma coisa acon-
teça ou não.
A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações se origina da
relação entre estilo do líder, característica do liderado e situação encontrada.
Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança dentro de um con-
texto mais amplo, considerando que não existe um estilo único de liderança válido para toda e
qualquer situação.
4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica dois tipos de liderança: a liderança orien-
tada para as relações e a liderança orientada para tarefa. Essa teoria propõe que a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que
a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou
situacionais que determinam a eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas es-
truturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização
e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto que tarefas desorganizadas e
imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais
como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
RELAÇÕES
ESTRUTURA DA PODER DE
SITUAÇÃO ENTRE LÍDER E
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
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RELAÇÕES
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco

Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos, logo,
serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder
orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado
para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos), pedem
líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para as pesso-
as.
008. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) Um administrador acaba de assumir a chefia da área de operações da empresa
em que trabalha. O administrador tem pouco tempo de casa e sua promoção foi vista com
desconfiança e insatisfação pelos colegas de equipe. Pelo modelo contingencial de liderança
de Fiedler, na situação descrita, o estilo de liderança mais eficaz seria orientado para o rela-
cionamento.
A promoção do administrador foi vista com desconfiança e insatisfação pelos colegas de equi-
pe. Logo, ele está em situação altamente desfavorável, sendo indicada a liderança com orien-
tação para as tarefas, e não para o relacionamento.
Errado.
4.3.2. Teoria Contingencial de House e Miltchell – Teoria Caminho-Meta ou Ca-

minho-Objetivo
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell,

preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
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Estilo de liderança diretiva – caracterizado por um líder que deixa claro aos subordinados
o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e como
isto deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as atividades a
serem realizadas, mantém padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para
o cumprimento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações de confli-
tos, onde o líder dá as orientações específicas sobre o que se espera de cada um subordinado.
009. (FGV/ANALISTA (DPE-AM)/2018/ADAPTADA) A liderança diretiva é adequada quando

as tarefas são ambíguas, mas pode ser percebida como redundante por liderados experientes.
Na liderança diretiva, o líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas pelos subor-
dinados. Por isso, a liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com
grande capacidade de percepção ou com razoável experiência.
Certo.
Estilo de liderança de suporte ou apoiadora – caracterizado por um líder amigável e aces-

sível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordina-
dos. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata os membros
como iguais e se coloca como amigável e acessível.
Estilo de liderança participativa – caracterizado por um líder que consulta seus subordina-
dos, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões.
Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados – caracterizado por um líder
que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho,
continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que
os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as
metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza a excelência no desempenho
e simultaneamente demonstra confiança de que os subordinados atingirão altos padrões de
excelência.
4.3.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamentos ou

estilos de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador.
Cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa – à medida com que o líder
dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer – e para as pessoas – à medida com que
o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar os seus liderados.
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Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos liderados, entendi-
da como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assumir a responsabilidade
de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, dois termos envolvem o conceito de maturi-
dade: a capacidade (maturidade de trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a
capacidade técnica e a disposição (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou
motivação para realizar alguma coisa.
010. (FGV/ANALISTA (DPE-AM)/2018/ADAPTADA) A teoria situacional de Paul Hersey e Ken

Blanchard propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende do nível de prontidão dos su-
bordinados, que se refere ao grau de capacidade e ao interesse em desempenhar uma deter-
minada tarefa.
Para a Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, a maturidade dos liderados,

entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assumir a responsa-
bilidade de dirigir seu próprio comportamento.
Certo.
Pois bem! Vamos agora analisar os quatro comportamentos ou estilos de liderança pro-
postos pela teoria:
Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou E1: quando pesso-
as que não têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por determinada
tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que dá ordens, orientações e supervisão claras e espe-
cíficas, onde o líder define e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde
fazer. Aqui o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo grau de
ênfase no relacionamento.
Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e moderada – M2 ou
E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para assumir responsa-
bilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, a maior parte da direção para as tarefas é
fornecida pelo líder, mas o líder procura com que os liderados se sintam psicologicamente con-
vencidos a adotarem os comportamentos desejados. Assim, temos ênfase tanto nas tarefas
como no relacionamento.
Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade entre moderada e alta –
M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a assumir respon-
sabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado psicológico
dos liderados, para que utilizem a capacidade que já possuem. Líder e liderados comparti-
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lham decisões. Assim, temos alto grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase
nas tarefas.
Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as pessoas que têm
capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse
contexto, o líder pode delegar as tarefas na confiança de que os liderados as executarão sem
maiores problemas. Assim, temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de
ênfase nas tarefas.
Obs.: Uma das críticas à teoria situacional de Hersey e Blanchard se refere ao tratamento do
tipo “pulso forte” aos subordinados “imaturos”. Esse tipo de comportamento por parte
da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
011. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREFEITURA DE RECIFE-PE)/2019/

ADAPTADA) Os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blan-
chard, sustenta, entre outros conceitos, que a eficácia da liderança está fortemente imbricada
com a adequação do estilo do líder ao grau de maturidade dos liderados.
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A Teoria da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, considera estilos de liderança (orde-

nar, persuadir, compartilhar, delegar) a serem adotados em relação à maturidade dos liderados.
Trata-se de uma abordagem que combina fatores como características do líder, dos liderados,
da tarefa e da organização, além da conjuntura social, econômica e política.
Certo.
4.3.4. Teoria Situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
Lembram-se de Fred Fiedler, da Teoria Contingencial de Fiedler? Pois é! Esse autor, no final
da década de 1980, juntamente com Joe Garcia, atualizou sua teoria e especificou o estresse
como forma de desvantagem situacional e como a inteligência e a experiência de um líder in-
fluenciam sua reação ao estresse.
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante forte tensão,
e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.
Em suma:
• A experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em situações
de alta tensão.
• Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom de-
sempenho que a experiência.
012. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE-AM)/2018/ADAPTADA) Uma das

conclusões sobre a liderança na Teoria do Recurso Cognitivo explica que, nas situações de alta
tensão, existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e desempenho.
Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom desempe-
nho que a experiência.
Certo.
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4.4. Liderança Transacional e Liderança Transformacional

4.4.1. Liderança transacional
Segundo Maximiano (2002)7, na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos,

o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocional-
mente pelo alcance das metas.
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a competência
devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas e
oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder e lidera-
do), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre con-
tribuições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo carismático e emocional
que caracteriza a liderança transformacional, que veremos a seguir.
013. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA (PREFEITURA DE RECIFE-PE)/2019/ADAP-

TADA) A liderança transacional é pautada, principalmente, pela obediência às regras e cum-
primento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao
desempenho.
Para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-
-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
Certo.
4.4.2. Liderança Transformacional
Segundo o mesmo autor, a liderança transformacional, também chamada de “carismática”,

tem como essência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados
recebem recompensas de conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer com que os seus li-
derados atinjam suas metas superando os seus interesses individuais com o máximo de com-
prometimento, tornando-se, assim, fiéis seguidores.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos liderados,
trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam
o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os liderados, a partir de valores e pa-
drões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
7
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
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Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade de cres-

cimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agradecimentos pelo
desempenho, promessa de desenvolvimento de competências, dentre outras.
A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma. De origem grega, a pa-
lavra “carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de realizar milagres e predi-
ções. Entre as características do líder carismático, aponta-se a confiança nos seguidores e a
similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obedi-
ência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença
na capacidade de contribuição.
O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transacionais e as
lideranças transformacionais:
LIDERANÇA TRANSACIONAL LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
Líder negociador Líder inspirador
Liderança baseada na promessa de Liderança transformadora (líder é

recompensas agente de mudanças)
Liderança revolucionária (líder é

Liderança manipulativa
renovador)
O sistema de objetivos ou missão é O sistema de objetivos ou missão é

calculista: a obediência é conseguida moral: a obediência dos seguidores é
por meio da expectativa ou fruto da crença ou fé na pessoa do líder
oferecimento de recompensa. ou no que ele representa.
014. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

ADAPTADA) Em relação aos líderes transformacionais, podemos afirmar que eles negociam a
troca de recompensas por esforço e reconhecem as conquistas.
Os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses

pelo bem da organização ou do grupo.
A afirmativa caracterizou, na verdade, o estilo de liderança transacional.
Errado.
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4.5. Outros Estilos de Liderança

Podemos considerar como novas abordagens alguns outros estilos contemporâneos de li-
derança, que seguem outros padrões não referenciados pelas abordagens dos traços, compor-
tamental, contingencial ou situacional. Vejamos alguns desses estilos citados pela doutrina:
Líder carismático – aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondi-
cional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus
liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um exemplo desse tipo de líder
são os líderes religiosos, como Jesus Cristo.
Líder executivo – aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção
da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo – aquele que exerce a liderança através da coerção ou violência, que pode
ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é instável.
015. (INÉDITA/2022) A competência exigida de uma liderança que não pode lidar com a imi-
nência de uma crise é um estilo coercitivo.
Situações urgentes exigem decisões urgentes, as quais são mais facilmente exercidas pelo
uso do poder e do controle. Nesse sentido, surge a necessidade de um líder com “pulso firme”
para reconduzir e estabilizar as relações, por meio do uso da força da sua posição.
Certo.
Líder distributivo – aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhan-
do de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, mantendo um posi-
cionamento de “posições e papéis”.
Líder educativo – aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação de
responsabilidade com o trabalho. É a liderança onde existe abertura para troca de conhecimen-
tos, não apenas técnicos, mas também humanos.
Líder inspirador – aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, pois eles se
sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é necessário.
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RESUMO
• Liderança: influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunica-
ção, visando um ou mais objetivos.
• Influência formal: aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vincu-
lada às atividades de gestão.
• Influência informal: aquela que ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formali-
dades organizacionais.
• Poder: potencial de influência que pode ou não ser efetivamente realizado.
• Fontes de poder:
− Poder de Recompensa – Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capa-
cidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela
realização de outras exigências.
− Poder Coercitivo – É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode
ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego.
− Poder Legítimo – É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de
autoridade formal.
− Poder de Competência, Especialização ou Perito – É a influência exercida como
resultado de habilidade especial ou conhecimento.
− Poder de Referência – É o poder que se refere à identificação do indivíduo com ou-
tro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis.
• Instrumentos de poder:
− Poder condigno – Destaca-se pela capacidade de impor ao indivíduo ou a um grupo
uma alternativa desagradável e penosa o suficiente para fazê-lo desistir de suas pre-
ferências pessoais, usando-se até mesmo punições físicas para tal finalidade (des-
conforto, dores e até torturas).
− Poder compensatório – Ocorre pela conquista por meio de submissão em troca de
favorecimentos, como aumentos salariais, promoções e outras recompensas, nem
sempre legais.
− Poder condicionado – É exercido pela mudança de uma convicção. Estão inseridos
nele a persuasão, a educação e o compromisso social com o que quer que nos pa-
reça certo.
• Tipologia de dominação de Max Weber:
− Dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediên-
cia se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes
e está enraizada na cultura da sociedade.
− Dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subor-
dinados nas qualidades extraordinárias dos superiores.
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− Dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de

regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes.
• Abordagem dos traços de personalidade: o líder apresenta características marcantes
de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais
pessoas.
• Liderança autocrática: enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente a autorida-
de e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha; o líder auto-
crático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados.
• Liderança liberal (laissez-faire): enfatiza somente o grupo; o líder permite total liber-
dade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas
quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem firmeza.
• Liderança democrática ou consultiva: enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é
extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igual-
mente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar o
grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as ativida-
des e sugerindo ideias.
• Liderança centrada nas tarefas (produção): envolve o ponto no qual o líder se concentra
nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras
de cumprir o trabalho.
• Liderança centrada nas pessoas (funcionários): envolve o ponto no qual o líder se con-
centra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de suas relações
mútuas.
• Estilos de liderança de Rensis Likert:
− Liderança autoritária coercitiva: o processo de decisão compete somente ao topo
da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhu-
ma confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
− Liderança autoritária benevolente: o processo de decisão ainda é centralizado, mas
com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibili-
dade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada
em algum medo ou punição e algumas recompensas.
− Liderança consultiva: o líder procura descentralizar mais as decisões organizacio-
nais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as
recompensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utili-
za-se, ocasionalmente, das sanções.
− Liderança participativa: o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e
participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma
construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade
para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recom-
pensas são de cunho social.
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• Grid (grade) de Liderança ou Gerencial:

− Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco so-
ciável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe,
aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
− Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder
sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em
segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
− Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá
prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada
de decisão e é pouco sociável.
− Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder
que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É mode-
rado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o
consultivo.
− Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma
forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas.
• Teoria contingencial de Fiedler:
− Relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
− Estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas
estruturadas ou não estruturadas).
− Poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder.
• Teoria contingencial de House e Miltchell – Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objeti-
vo:
− Estilo de liderança diretiva – caracterizado por um líder que deixa claro aos subordi-
nados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve
ser feito e como isto deve ser realizado.
− Estilo de liderança de suporte ou apoiadora – caracterizado por um líder amigável e
acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades
dos subordinados.
− Estilo de liderança participativa – caracterizado por um líder que consulta seus su-
bordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes
de tomar decisões.
− Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados – caracterizado por um
líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto
desempenho.
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• Teoria situacional de Hersey e Blanchard:

− Estilo diretivo (determinar ou comandar) – maturidade baixa – M1 ou E1: quando
pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades
por determinada tarefa.
− Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) – maturidade entre baixa e moderada –
M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para as-
sumir responsabilidades por determinada tarefa.
− Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) – maturidade entre moderada e
alta – M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a
assumir responsabilidades por determinada tarefa.
− Estilo delegador (delegar) – maturidade alta – M4 ou E4: quando as pessoas que
têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada
tarefa.
• Teoria situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia:
− A experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em situ-
ações de alta tensão.
− Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom
desempenho que a experiência.
• Liderança transacional: para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses
dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das
metas.
• Liderança transformacional: tem como essência a premiação por parte do líder à reali-
zação da própria tarefa.
• Líder carismático – aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incon-
dicional, obediência espontânea e envolvimento emocional.
• Líder executivo – aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obten-
ção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
• Líder coercitivo – aquele que exerce a liderança através da coerção ou violência, que
pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é
instável.
• Líder distributivo – aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompa-
nhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, manten-
do um posicionamento de “posições e papéis”.
• Líder educativo – aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação
de responsabilidade com o trabalho. É a liderança onde existe abertura para troca de
conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
• Líder inspirador – aquele que raramente precisa dar ordens a seus liderados, pois eles
se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é necessário.
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (FCC/ANALISTA DE PROCURADORIA (PGE BA)/ADMINISTRATIVO/2013) Um bom in-
dicador de capacidade de liderança em um dirigente de organização que valoriza a inovação e
a qualidade é
a) exigir que os colaboradores façam aquilo que o líder quer.
b) permitir que a participação dos colaboradores defina as estratégias da organização.
c) negociar benefícios salariais em troca de disciplina e produtividade.
d) motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito.
e) induzir as pessoas da organização a fazerem aquilo que elas não fariam espontaneamente.
002. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 13ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLO-

GIA DA INFORMAÇÃO/2014) A respeito do conceito de liderança, segundo um dos modelos
de análise comportamental dos líderes conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orien-
ta a ação para:
I – ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto
é, com os resultados das tarefas.
II – ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes.
III – binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e consequências para
os processos produtivos.
Está correto o que consta APENAS em
a) II.
b) III.
c) I.
d) I e II.
e) I e III.
003. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/PLANEJAMENTO E DESENVOL-

VIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) NÃO é comportamento de um líder centrado nas tarefas
a) mostrar confiança nos seguidores.
b) monitorar os resultados do desempenho.
c) planejar e definir como o trabalho será feito.
d) aplicar métodos de trabalho preestabelecidos.
e) adotar uma postura que se aproxima da teoria X.
004. (FCC/AUDITOR SUBSTITUTO DE CONSELHEIRO DO TCM-RJ/2015) Entre as diversas

teorias acerca da liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake e
Mouton, conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua
ação para dois aspectos fundamentais:
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a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o intrapessoal.

b) a estrutura de iniciação e a consideração.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
005. (FCC/ADMINISTRADOR (DPE RR)/2015) Os conceitos de liderança e a forma de apli-

cá-los desenvolveram-se ao longo dos anos. No âmbito das teorias relacionadas aos estilos
de liderança, também denominadas teorias comportamentais, podemos destacar os estudos
da Universidade de Ohio, realizados nos anos 1940, os quais buscaram identificar dimensões
independentes do comportamento do líder, entre as quais, a
I – estrutura de iniciação, correspondente à capacidade do líder em definir e estruturar o pró-
prio papel e o dos liderados em busca dos objetivos, incluindo a organização do trabalho
e as metas.
II – consideração, definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de trabalho
caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por ideias e sentimentos dos funcionários.
III – grade gerencial, que contempla ênfase na produção, pautada nos resultados obtidos, e
ênfase nas pessoas, pautada na satisfação dos subordinados.
a) II.
b) I.
c) I e III.
d) III.
e) I e II.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/JUDICIÁRIA/2017) Os estudos sobre

liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio nos anos de 1940, buscaram identificar
dimensões independentes do comportamento do líder, descrevendo duas categorias de lide-
rança, que são:
a) diretiva e colaborativa.
b) democrática e autocrática.
c) autocentrada e cooperativa.
d) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
e) estrutura de iniciação e consideração.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Considere:

I – O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não define como as tarefas de-
vem ser executadas. É objetivo e quando critica ou elogia limita-se aos fatos.
II – O líder baseia-se na maturidade dos integrantes para definir sua forma de atuação.
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III – É o grupo que decide sobre a divisão de tarefas e escolhe os companheiros sem a partici-
pação direta do líder.
Os estilos de liderança I, II e III correspondem respectivamente a:
a) I − Democrático, II − Situacional, III − Liberal.
b) I − Liberal, II − Autocrático, III − Democrático.
c) I − Situacional, II − Democrático, III − Autocrático.
d) I − Liberal, II − Autocrático, III − Situacional.
e) I − Democrático, II − Liberal, III − Situacional.
008. (FCC/ANALISTA (PGE MT)/ADMINISTRADOR/2016) Os conceitos de liderança e a for-

ma de aplicá-los vêm se desenvolvendo ao longo dos anos, impactando a maneira de conceber
a figura do líder. Nesse contexto, emergem as Teorias de Estilos de Liderança, também chama-
das Teorias Comportamentais, nas quais se sustenta que
a) os líderes possuem habilidades inatas, ligadas ao desempenho da tarefa, não passíveis de
serem desenvolvidas.
b) os traços de personalidade, como o carisma, são determinantes para a construção da
liderança.
c) existem características individuais, de natureza universal, relativas à liderança, notadamente
os traços intelectuais.
d) o que determina o desenvolvimento do líder são as contingências apresentadas pelo ambiente.
e) a liderança não decorre exclusivamente de traços de personalidade, podendo ser aprendida
e desenvolvida.
009. (FCC/TÉCNICO (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) São características dos líderes transformacionais:
I – Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempe-
nho, reconhece as conquistas.
II – Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa pro-
pósitos importantes de maneira simples.
III – Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.
IV – Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
a) I e IV.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II e III.
e) II e IV.
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010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE PB)/ADMINISTRATIVA/2015) Considere que de-

terminada organização pretenda identificar o perfil de seus líderes, com vistas, inclusive, a
fomentar a criação de novas lideranças, bem como trabalhar traços de atuação dos líderes
atuais de forma a melhorar o clima organizacional e a qualidade dos serviços ofertados pela
organização a seus clientes. Nesse diapasão, utilizando as abordagens encontradas na litera-
tura a respeito do tema, poderão ser identificados diversos estilos de liderança, entre os quais
a liderança
I – transacional, baseada na troca, onde os liderados atingem resultados e, em troca, o líder
oferece benefícios.
II – carismática, na qual o líder, em face de traços específicos de personalidade e atuação,
consegue conduzir os liderados na persecução de metas idealizadas.
III – transformacional, de acordo com a qual pessoas comuns são alçadas ao papel de líder
mediante treinamento específico.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) II e III.
c) III.
d) I.
e) II.
011. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE PESSOAS/2014)

Historicamente, a gestão de pessoas contou com diversos estilos de liderança à disposição
dos interesses da organização. O estilo de liderança situacional, é caracterizado por
a) priorizar as decisões do dia a dia sob o ponto de vista da lógica.
b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato.
c) deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem intervenção da liderança.
d) tratar as pessoas diferentes, por métodos diferentes.
e) dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada.
012. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Se

um gestor fosse seguir o modelo de Hersey e Blanchard, utilizaria um estilo de delegação so-
mente quando
a) os subordinados e seus líderes formassem relacionamento de dupla.
b) todas as outras abordagens sobre liderança não dessem certo.
c) os subordinados tivessem competência e motivação em aceitar responsabilidades.
d) as situações fossem altamente desfavoráveis.
e) tiver um grupo heterogêneo de integrantes para o trabalho.
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013. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/ADMINISTRATIVA/2014) O Mo-

delo Contingencial de Liderança considera como características situacionais importantes e
favoráveis para liderar:
a) a descoberta dos resultados aos quais os subordinados estão tentando obter de seus tra-
balhos e da organização.
b) o poder da posição do líder, ou seja, da autoridade formal atribuída ao líder, independente-
mente de seu poder pessoal.
c) a expansão das tarefas e das responsabilidades dos funcionários.
d) a recompensa aos subordinados pelo alto desempenho e cumprimento de objetivos com
resultados que eles desejam.
e) o respeito, a admiração e a fidelidade dos colegas de trabalho e subordinados.
014. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 3ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) As teorias si-

tuacionais sobre liderança, diversamente das teorias comportamentais, preconizam que o líder
deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente. Exemplo
desta corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três critérios situacionais, en-
tre os quais:
a) poder de posição: poder formal disponível para o líder.
b) resiliência: resistência a situações adversas.
c) persuasão: capacidade de convencimento em relação ao grupo.
d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.
015. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 15ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/ENFERMA-

GEM/2015) Sobre os modelos de liderança comumente citados pela doutrina, considere:
I – A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise comportamental dos líderes, se-
gundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e
ênfase nas pessoas.
II – Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do líder, são: autoritário-coer-
citivo; autoritário-benevolente; consultivo e participativo.
III – A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma que os líderes são flexíveis e
devem adequar o tipo de liderança à situação, envolvendo fatores contingenciais ambientais e
fatores contingenciais do subordinado.
Está correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
016. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 23ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) Entre as te-

orias comumente mencionadas nas literaturas relativas à liderança nas organizações, existe a
Teoria Caminho − Meta ou Caminho − Objetivo, que elenca entre os possíveis comportamentos
do líder, o
a) autoritário-coercitivo, que decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como
será feito.
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados, organizando e proporcionando diretrizes
claras sobre como as tarefas deverão ser realizadas.
c) consultivo, que compartilha as decisões com os subordinados, permitindo aos mesmos
flexibilidade na realização das tarefas.
d) carismático, que motiva os subordinados em face de traços próprios de personalidade e
comportamento.
e) benevolente, que toma as decisões com base na satisfação das necessidades dos su-
bordinados.
017. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 20ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) Os primei-

ros estudos sobre liderança enfocam, precipuamente, os traços de personalidade do líder, que
o diferenciariam dos não líderes. Nesse sentido, a liderança era considerada algo nato. Tal
abordagem, contudo, mostrou-se incompleta para explicar todos os aspectos que envolvem
a liderança, notadamente para distinguir os líderes eficazes dos não eficazes. Para suprir tais
lacunas, surgiram as denominadas teorias
a) cognitivas, que consideram que a liderança pode ser aprendida, independentemente de
quaisquer características específicas do indivíduo.
b) comportamentais, que extrapolam os traços de personalidade natos do líder, buscando atin-
gir habilidades que podem ser desenvolvidas a partir de treinamentos.
c) situacionais, que apontam que o comportamento do líder considera, também, as contingên-
cias e situações apresentadas pelo ambiente de trabalho.
d) estruturalistas, que apregoam que a liderança é um fator externo ao indivíduo, decorrente da
estrutura de poder da organização.
e) institucionais, que consideram, simultaneamente, os traços individuais, passíveis de aprimo-
ramento, e as características exógenas, decorrentes da posição ocupada na instituição.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) O tema

da liderança nas organizações tem sido objeto de estudo na literatura e apresenta diferentes
abordagens, dentre elas, as denominadas teorias situacionais, as quais apontam, entre outros
preceitos:
a) a importância da ênfase na produção e nas tarefas, relativizando o papel das características
pessoais do líder.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
b) que a liderança é uma condição inata das pessoas, passível de transmissão apenas em
situações peculiares.
c) a possibilidade do desenvolvimento de traços de personalidade ligados às tarefas, sendo
inviável desenvolver aqueles ligados à gestão.
d) que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente.
e) que fatores exógenos não influenciam o comportamento do líder autêntico, eis que este
deve sempre ter o domínio da equipe.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE SP)/ADMINISTRATIVA/2017) Diferentes teorias fo-

ram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas carac-
terísticas pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contex-
to, o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais,
apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:
a) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, in-
cluindo as muito desfavoráveis.
b) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando
a motivação da equipe.
c) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém
enseja desmotivação e rotatividade.
d) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o
estilo de liderança adotada.
e) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção
e ênfase nas pessoas.
020. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE AP)/ADMINISTRATIVA/2015) Os conceitos e abor-

dagens sobre liderança vêm se desenvolvendo ao longo do tempo, sofrendo alterações na
forma de conceber a figura do líder. As principais fontes doutrinárias dividem os conceitos so-
bre liderança em três abordagens: traços de personalidade, estilos de liderança e situacional.
Nesse sentido,
I – A primeira abordagem sobre liderança descreve o líder como aquele que possui caracterís-
ticas que os diferencia dos não lideres, entre as quais traços físicos.
II – Entre as teorias de estilo de liderança, também chamadas teorias comportamentais, pode-
-se citar a preconizada por Likert, que identifica apenas dois estilos: autocrático e democrático.
III – A Teoria do Recurso Cognitivo, desenvolvida por Fiedler e Joe Garcia, pode ser citada
como exemplo de Teoria Situacional e enfatiza a importância da inteligência e da experiência
do líder na situação de pressão.
a) I e III.
b) I.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
c) II.
d) I e II.
e) II e III.
021. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (CREMESP)/RECURSOS HUMANOS/2016)

França e Arellano (2002, p. 261) ressaltam que Liderança e poder são elementos interliga-
dos no processo de influenciar pessoas. São tipos de poder manifestados no ambiente orga-
nizacional:
a) legítimo; de recompensa; coercitivo; de especialização; de referência e de informação.
b) legítimo; salarial; coercitivo; de especialização; de referência e de informação.
c) de recompensa; coercitivo; de especialização; de referência e de tecnologia.
d) de recompensa; empregatício; soberano; de referência; de informação e de hierarquia.
e) legítimo; de recompensa; político; de especialização; de referência e de barganha.
022. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SEMF TERESINA)/TÉCNICO DO

TESOURO MUNICIPAL/2016) Os conceitos de liderança vêm se desenvolvendo ao longo do
tempo, comportando diferentes abordagens, cujos principais traços podem ser extraídos da
literatura especializada. A abordagem situacional sobre liderança leva em conta, como variável
fundamental,
a) o preparo psicológico do líder para enfrentar o momento delineado.
b) a situação em que se encontra a organização do ponto de vista de mercado.
c) o grau de maturidade dos subordinados.
d) o carisma do líder, representado por traços de personalidade.
e) a força da instituição que nomeia o líder.
023. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS (ALMS)/2016) Entre os diversos estudos

e teorias desenvolvidos sobre liderança destacam-se os três estilos clássicos apontados por
Kurt Lewin. Entre eles, inclui-se o estilo
a) carismático, no qual o líder toma decisões com base em seu prestígio pessoal e sem envol-
vimento do grupo.
b) liberal, no qual o líder atua somente quando solicitado conferindo liberdade ao grupo para
tomada de decisões.
c) consultivo, em que o líder toma as decisões com base em processo de votação ou confir-
mação pelo grupo.
d) benevolente, quando as diretrizes são decididas e debatidas pelo grupo, sob a orientação e
direção do líder.
e) democrático, no qual não existe propriamente uma liderança, mas sim um conjunto de agen-
tes que induzem o processo decisório.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
024. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) A literatura aponta entre as

teorias sobre liderança a denominada Teoria do Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o
gestor orienta a ação para dois aspectos essenciais:
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punições.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaboração e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e visão de futuro.
025. (FCC/FISCAL DE DEFESA DO CONSUMIDOR (PROCON MA)/2017) As estruturas orga-

nizacionais comportam diferentes relações formais em seu âmbito interno. Exemplo de tais
relações é aquela exercida pelo chefe de um órgão diretamente sobre seus subordinados, a
qual se denomina
a) gestão de fiscalização.
b) autoridade de linha.
c) fundamento de autoridade.
d) hierarquia funcional.
e) atuação sistêmica.
026. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚBLI-

CA/I/2017) Atenção: Considere o texto a seguir para responder à questão.
José Paulo é um gerente considerado muito eficaz pela alta gerência da empresa, investindo
muito tempo para atender solicitações que vem do topo da empresa. Ao receber as demandas,
na sequência, José Paulo as repassa à equipe sem filtra-las, sobrecarregando-a com atividades
adicionais. Já desgastados e com sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair.
Dado o comportamento apresentado, o estilo gerencial adotado por José Paulo é
a) democrático.
b) inspirador.
c) foco no resultado.
d) coaching.
e) autocrático.

CA/I/2017) Um gestor poderá adquirir poder na operação dentro da organização se
a) for o detentor de recursos que outros não dominem.
b) possuir expertise e dominar os meandros sobre finanças.
c) possuir amplo networking com órgãos governamentais.
d) tiver acesso a várias informações sobre remuneração.
e) filiar-se ao sindicato para influenciar outros.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá

CA/I/2017) Silvio assumiu recentemente a liderança de uma nova equipe de 20 pessoas. Dian-
te desse desafio decidiu reunir todos os colaboradores de uma única vez a fim de conhecê-los
e saber o que fazem e, assim, otimizar seu tempo monitorando uma matriz de ocupação de sua
área. Silvio, provavelmente, será
a) bem sucedido, pois poderá designar-lhes eficazmente novas tarefas de acordo com suas
competências.
b) bem sucedido, pois ter a visão geral do grupo é o mais importante para um líder.
c) mal sucedido, pois deveria conhecer um a um com mais profundidade.
d) mal sucedido, pois o grupo tenderá a se defender e autopromover-se.
e) bem sucedido, pois assumirá o controle em tempo real, criando uma boa impressão.

CA/I/2017) Ao ser promovido ao papel de líder de uma equipe, o líder eficaz deverá ocupar-se,
principalmente, em
a) adotar postura de chefe, comandar pessoas, atenção à alta gerência.
b) desenvolver novas competências, novos valores de gestão, redistribuir o tempo destinado
às atribuições.
c) desenvolver novas competências, tempo destinado às novas atribuições, atenção à
alta gerência.
d) possuir visão de longo prazo, desenvolver novos líderes, controlar tarefas.
e) ampliar a competência técnica, priorizar atividades, executar atividades.
A questão merece alguns destaques, a fim de que eliminemos as ações que mais parecem de
uma chefia do que de uma liderança.

CA/I/2017) Frente as quedas repentinas de produtividade e desempenho de dois colabo-
radores, gerando queda de qualidade no trabalho da área, um líder deve tomar, como ações
mais urgentes:
a) realizar um diagnóstico para entender o que está ocorrendo e reorganizar as mesmas tare-
fas para recuperar o desempenho.
b) reorganizar as mesmas tarefas para recuperar o desempenho e oferecer novas atividades a
ambos para motivá-los.
c) encaminhar ambos para treinamento e reorganizar as mesmas tarefas para recuperar o
desempenho.
d) encaminhar ambos para treinamento para melhorar o desempenho e transferi-los de pronto
para outra área.
e) realizar um diagnóstico para entender o que está ocorrendo e, se for o caso, oferecer apoio
para a recuperação do desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
031. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUITE-

TURA/2017) Em funções de liderança é necessário realizar ações gerenciais como o feedback
que se define como
a) manual de procedimentos éticos para o trabalho individual ou em grupo.
b) capacidade de entender os indivíduos ou o grupo com os quais se está trabalhando.
c) canal de motivação dos indivíduos ou do grupo com os quais se está trabalhando.
d) instrumento de comunicação para fornecer informações sobre como a atuação das pesso-
as afeta o seu desempenho ou o do grupo.
e) relatório de pesquisas de satisfação individual ou em grupo.
032. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 24ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Os estudos

sobre liderança contemplam as denominadas Teorias Situacionais, entre as quais o Modelo de
Fiedler, segundo o qual
a) a liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo o atendimento das
necessidades dos subordinados.
b) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com o grau de maturidade
dos subordinados.
c) a liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que espera dos subordinados,
propondo ações claras e objetivas.
d) a eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação e não ao estilo ou per-
sonalidade do líder.
e) o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de lide-
rança do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência
para o líder.
033. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO

DE EMPRESAS/I/2017) A tabela a seguir apresenta o cenário onde se desenvolve o processo
de liderança e seus paradoxos:
Coluna Processo de liderança Coluna Paradoxo
Acompanhar o avanço
I A Integrar e cooperar
tecnológico
Aumentar a competitividade
II B Aprimorar a qualidade
do negócio
Humanizar o uso de
III Virtualizar as relações C
tecnologia
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Liderança
Adriel Sá
Ser mais humanista e

IV Diversificar-se D melhorar a qualidade
de vida
Aprofundar o
V Atuar com rapidez E
conhecimento específico
A correlação correta entre as colunas está descrita em
a) I-C; II-D; III-A; IV-B; V-E.
b) I-C; II-B; III-D; IV-A; V-E.
c) I-C; II-A; III-D; IV-E; V-B.
d) I-D; II-A; III-C; IV-E; V-B.
e) I-E; II-C; III-D; IV-A; V-B.

DE EMPRESAS/I/2017) O dinamismo do atual cenário provocado pelas fusões, aquisições e
alianças exercem impactos significativos no ambiente dos negócios, por conseguinte o fenô-
meno da liderança encontra-se em constante processo de evolução e transformação, incor-
porando novos valores, características e níveis de exigência. Uma nova e atual abordagem de
liderança é a
a) contingencial.
b) conectiva.
c) democrática.
d) matricial/dual.
e) cognitiva

DE EMPRESAS/I/2017) Para Likert, o comportamento humano nas organizações pode ser ex-
plicado por meio de três variáveis. Refere-se a variável interveniente, de acordo com esta escala,
a) qualidade.
b) controles.
c) liderança.
d) satisfação.
e) atitudes.

CA/I/2017) A Teoria da Liderança Situacional, sustentada por Paul Hersey e Kenneth Blan-
chard, preconiza um modelo de análise da liderança com ênfase
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) nos liderados, levando em conta o grau de maturidade destes para escolher o estilo de lide-
rança adequado.
b) no ambiente externo, ponderando, para a escolha do líder ideal, as ameaças e desafios
apresentados.
c) no líder, notadamente nos traços de personalidade apresentados, que devem ser aderentes
ao perfil da empresa.
d) no comportamento do líder, classificado em diretivo ou persuasivo, e que deve ser cotejado
com a situação apresentada.
e) nas variáveis endógenas e exógenas da organização e como elas impactam o comporta-
mento do líder.

CA/I/2017) Nos anos de 1940, estudiosos da Universidade de Ohio buscaram identificar di-
mensões independentes do comportamento do líder. Tais estudos descreveram duas catego-
rias de liderança, sendo uma delas a denominada
a) carismática, que pode ser definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de
trabalho caracterizados pela confiança mútua.
b) autocrática, quando apenas o líder decide e fixa diretrizes, sem nenhuma participação do
grupo na construção dos objetivos.
c) liberal, onde as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, cabendo ao líder o papel de
orientação e estímulo.
d) estrutura de iniciação, que corresponde ao ponto de capacidade em que o líder consegue
definir e estruturar o próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos.
e) consultiva, que apresenta como principal característica o envolvimento total dos liderados
na definição dos objetivos e na tomada de decisões.
038. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRF 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Os estilos

clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os Três de
White e Lippitt correspondem às lideranças:
a) autocrática; democrática e liberal.
b) carismática; autoritária e participativa.
c) coercitiva; benevolente e consultiva.
d) situacional; transacional e transformacional.
e) diretiva; consultiva e apoiadora.
039. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2018) A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House,
a partir dos estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
de liderança e a sua adequação às contingências ambientais e a características dos subordi-

nados. Entre eles, a liderança
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em
situações de conflito instalado.
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não reali-
zam tarefas estruturadas.
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas de-
safiadoras.
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como re-
dundante por liderados experientes.
040. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSISTENTE TÉCNICO AD-

MINISTRATIVO/2018) O modelo situacional proposto por Fiedler para explicar a liderança e
sua relação com a eficácia dos liderados foi reconceituado, no final da década de 1980, em
conjunto com Joe Garcia, gerando a Teoria do Recurso Cognitivo, apresentando, como uma de
suas conclusões:
a) A racionalidade é o fator determinante a ser induzido pelo líder, independentemente do grau
de tensão da situação.
b) Nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e
desempenho.
c) O estresse atua favoravelmente no desempenho, devendo ser fomentado, de forma mode-
rada, pelo líder diretivo.
d) O líder cognitivo é tido como o mais eficaz, pois identifica e utiliza as melhores habilidades
de cada liderado.
e) A liderança diretiva somente é útil em grupos heterogêneos e deve ser substituída pela cog-
nitiva sempre que viável.
041. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Os estudos sobre liderança e a

influência do comportamento do líder sobre a atuação e produtividade dos liderados ganha-
ram ênfase nos anos 1940, sendo emblemáticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da
Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria
Bidimensional, segundo a qual
a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o
funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional, que deve ser priorizada
em situações ordinárias, e a segunda, intuitiva, que só deve ser ativada em situações extra-
ordinárias.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas: características pessoais ou
inatas, e habilidades adquiridas, sendo considerado mais eficaz aquele que apresentar a me-
lhor combinação aplicável ao estilo dos liderados.
d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões de atuação: o líder ge-
rencial, centrado em resultados, e o líder carismático, centrado na própria atuação.
e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou enfoques diversos: a
perspectiva ativa e a perspectiva reativa, sendo ambos relevantes para o alcance dos resulta-
dos pretendidos.
042. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Um dos conhecidos estudos sobre o fenômeno da liderança em ambien-
tes corporativos foi desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Michigan, liderados
por Rensis Likert, dando origem à Teoria Bidimensional, a qual
a) identifica duas facetas do comportamento do líder, uma centrada nas preocupações com a
tarefa, e outra nas relações pessoais com a equipe.
b) classifica o líder de acordo com suas características inatas, apontando duas categorias:
líder diretivo e líder catalisador.
c) busca conjugar as duas dimensões do fenômeno da liderança, inata e adquirida, para alcan-
çar o modelo ideal para cada líder no contexto da organização em que atua.
d) propõe que a adequada correlação entre ações apoiadoras e medidas coercitivas leva ao
“ponto ótimo” de atuação do líder eficaz.
e) predica que a liderança somente será eficaz se o líder souber conjugar as duas dimensões
básicas de atuação: grau de tensão do ambiente e grau de resiliência da equipe.
043. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/BIBLIO-

TECONOMIA/2018) A Teoria de Administração que enfatiza a influência da liderança informal
sobre o comportamento das pessoas é a
a) das Relações Humanas.
b) Clássica.
c) de Administração Científica.
d) Neoclássica.
e) por Objetivos.
044. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP MA)/ANALISTA DE RECURSOS HUMA-

NOS/2018) Entre os modelos situacionais que estudam o fenômeno da liderança em ambien-
tes corporativos, destaca-se o desenvolvido por Fiedler, que, entre outros aspectos, propõe que
o desempenho eficaz do grupo está relacionado com
a) a combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau
em que a situação dá o controle e a influência ao líder.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
b) a orientação para a conquista, própria do líder autocrático (também denominado diretivo).

c) a estrutura de iniciação, que é o ponto no qual o líder alcança relacionamentos caracteriza-
dos pela confiança mútua com os liderados.
d) o carisma do líder, que induz os liderados a se alinharem com os objetivos e metas propos-
tos, sem contraposições ou resistências.
e) características do ambiente, predicando que o líder que imprime tensão à situação alcança
melhores resultados.
045. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SEAD-AP)/2018) O Superintendente de um depar-

tamento considerou não possuir um estilo de liderança que pudesse lidar com a iminência
de uma crise, sem precedentes, entre os seus principais servidores. Diante dessa situação, a
competência exigida é a de um estilo de liderança
a) conselheiro.
b) confiável.
c) agregador.
d) democrático.
e) coercitivo.
046. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (SEAD-AP)/2018) Considere que determinada

organização pretenda fomentar a liderança no ambiente de trabalho, aplicando os conceitos
próprios do modelo situacional desenvolvido por Hersey e Blanchard. Nesse contexto, uma das
principais premissas a serem adotadas será a de que
a) existem dois tipos de líderes: aqueles voltados para o grupo; e os voltados para a tarefa,
sendo os segundos comprovadamente mais efetivos.
b) o líder deve ser sempre diretivo, indicando o caminho a ser seguido pelos subordinados e
efetuando correções de rota.
c) a liderança pressupõe o consensualismo, de forma que o líder somente será eficaz se obti-
ver o apoio integral do grupo.
d) a liderança pressupõe autoridade, devendo ser abandonados os antigos conceitos de líder
apoiador e benevolente.
e) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade
dos subordinados.
047. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO (CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-

DERAL)/ADMINISTRADOR/2018) Os estudos sobre liderança nas organizações realizados
na Universidade de Ohio nos anos de 1940, apontavam duas dimensões independentes da
atuação do líder, sendo a denominada “estrutura de iniciação” correspondente ao ponto de
capacidade em que o líder
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) obtém a confiança mútua nos relacionamentos com os liderados, adquirindo respeito e

consideração.
b) é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos liderados para realização dos ob-
jetivos e metas da organização.
c) permite que o próprio grupo estabeleça as metas organizacionais e defina o caminho a se-
guir para alcançá-las.
d) consegue formar novas lideranças e indicar um sucessor, de forma a poder ascender outros
postos na organização.
e) deixa de estar focado na tarefa e passa a valorizar os liderados como agentes ativos na de-
finição das prioridades da organização.
048. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO (PREFEITURA DE MACAPÁ – AP)/ADMINISTRA-

DOR/2018) Entre as abordagens mais contemporâneas sobre a liderança no âmbito das orga-
nizações, emerge o conceito de liderança transacional, a qual
a) busca a transformação dos liderados com a superação de dificuldades e desenvolvimento
de habilidades individuais.
b) também conhecida como carismática, baseada nas características de personalidade do líder.
c) é baseada na troca, na qual os liderados alcançam benefícios em função do atingimento dos
objetivos indicados pelo líder.
d) é referenciada ao ambiente no qual a organização se insere, com a adequação do estilo do
líder ao momento vivenciado.
e) propõe a modulação da atitude do líder às características do grupo e não às tarefas
executadas.
049. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT – 15ª REGIÃO – SP)/ADMINISTRATIVA/2018) Os

estudos sobre o tema da liderança desenvolvidos por acadêmicos da Universidade de Ohio na
década de 1940 apontaram duas categorias de liderança, a partir de diferentes dimensões do
comportamento do líder, sendo uma delas:
a) Consideração, que representa a forma como o líder planeja e executa as tarefas, conduzindo
os liderados para a realização das metas estabelecidas.
b) Estrutura de iniciação, que corresponde ao grau em que o líder consegue definir e estruturar
o próprio papel e o dos liderados para o atingimento dos objetivos organizacionais.
c) Recurso cognitivo, que se traduz no poder de persuasão do líder em relação aos liderados,
utilizado em prol do interesse da organização.
d) Valência, que é a medida de valor atribuída pelo líder a cada um dos liderados de acordo
com o retorno obtido.
e) Carisma, que é um atributo pessoal e intransferível de todo líder eficaz e que conduz aos
resultados almejados.
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Liderança
Adriel Sá
050. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA (PREF RECIFE)/2019) Entre as abordagens

correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança transacional”, no
qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos es-
tratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade,
propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo
o engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabeleci-
das, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado – diretivo ou apoiador – ao grau de
maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
051. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO (SABESP)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Uma das classifica-

ções apontadas pela doutrina para o tema da liderança indica a divisão entre as teorias situ-
acionais e, de outro lado, as teorias de estilo de liderança, também chamadas comportamen-
tais. De acordo com o preconizado por estas últimas,
a) a estrutura de iniciação corresponde ao ponto em que o líder adquire as habilidades neces-
sárias ao seu papel.
b) a liderança é algo inato, não podendo ser aprendida, razão pela qual os líderes devem ser
identificados entre os membros da organização.
c) o predominante não são os traços de personalidade, mas sim o estilo de liderança adotado
pelo líder da organização.
d) o tipo de estrutura organizacional adotada determina a escolha do melhor líder para os su-
bordinados.
e) cada equipe possui peculiaridades que demandam diferentes estilos de liderança, sendo a
democrática a menos eficaz.
052. (FCC/ATENDENTE A CLIENTES (SABESP)/2018) Nas relações interpessoais em em-

presas existem várias maneiras de influenciar as pessoas. Uma delas é a forma pela qual
utilizamos as fontes de poder que dispomos. Uma dessas fontes de poder, denominada de
Poder Pessoal,
a) baseia-se nas habilidades pessoais de envolvimento e comprometimento das pessoas, pre-
valecendo o poder pessoal de estabelecer vínculos com os outros, de tal forma que, voluntaria-
mente, eles façam o que se espera deles.
b) concentra-se no carisma inato que a pessoa traz consigo, atraindo coercitivamente o outro
e, por esse motivo, faz com que as pessoas a sigam.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
c) é inerente às pessoas que têm o “dom” de ensinar e levar as outras pessoas a colocarem seu
potencial em prática, principalmente quando elas não possuem conhecimento formal técnico.
d) baseia-se no nível de autoridade atribuída pela empresa para comandar e liderar projetos,
fazendo com que os outros possam atingir resultados extraordinários.
e) relaciona-se aos colaboradores, indicados por seus líderes, possuidores de elevado conhe-
cimento técnico e experiência e que, por esse motivo, serão designados para monitorar os
demais colegas em suas dificuldades pessoais.
053. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP MA)/ADMINISTRADOR/2018) A Teoria sobre Es-

tilos de Liderança foca no estilo de comportamento dos líderes em relação aos seus subordi-
nados. Nesse contexto, o líder democrático
a) permite liberdade total para as decisões grupais ou individuais, delega totalmente a divisão
das tarefas ao grupo.
b) não avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades quando
perguntado.
c) determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em
que se tornam necessárias e de modo imprevisível ao grupo.
d) procura ser um membro normal do grupo e limita-se aos fatos nas críticas e nos elogios, de
forma objetiva.
e) fixa as diretrizes de forma centralizada e depois permite aos grupos que tomem todas as
decisões daquele momento em diante.

NOS/2018) A teoria 3-D propõe um modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial no
qual comporta dois elementos básicos do comportamento do gerente: o gerente “orientado
para a tarefa” e o gerente “orientado para as relações”. A figura abaixo demonstra estes ele-
mentos alinhados aos quatro estilos básicos de gerentes.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Cada um dos quatro estilos básicos de gerente, representados nos quadrantes I, II, III e IV
possui um estilo equivalente mais efetivo e outro menos efetivo. Os estilos equivalentes ao
quadrante IV são, respectivamente,
a) burocrata e desertor.
b) autocrata benevolente e autocrata.
c) promotor e missionário.
d) executivo e transigente.
e) coercitivo e persistente.
055. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO (TCE-RS)/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE

EMPRESAS/2018) Entre os estudos sobre liderança e, notadamente, acerca da influência da
atuação do líder sobre o desempenho dos liderados, há os que abordam aspectos comporta-
mentais e aqueles relacionados com circunstâncias do ambiente ou momento vivenciado na
organização.
Nesse contexto, entre as teorias que predicam o modelo situacional para análise da liderança,
insere-se a
a) Teoria do caminho-meta, de acordo com a qual o líder deve ser sempre diretivo, o que signifi-
ca orientar a atuação dos liderados para a consecução dos resultados almejados, independen-
temente do ambiente e dos desafios apresentados.
b) Teoria do Grid (ou grade) Gerencial, de acordo com a qual o líder, para se adaptar às contin-
gências do ambiente, deve estar centrado na tarefa e não na relação com os liderados.
c) Teoria do instrumento cognitivo, que sustenta que as situações de extremo estresse e pres-
são são favoráveis ao exercício da liderança e ao bom desempenho da equipe, devendo ser
fomentadas constantemente pelo líder.
d) Teoria 3D de eficácia Gerencial de Reddin, segundo a qual a eficácia do líder é mensurada
proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança.
e) Estrutura de Iniciação, que predica que o desenvolvimento da liderança em uma equipe
acompanha as variações do cenário externo, o qual induz comportamentos e atitudes do líder
e dos subordinados.
056. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO (CL DF)/TÉCNICO LEGISLATIVO/2018) Suponha que de-

terminada entidade integrante da Administração indireta pretenda implementar um programa
de desenvolvimento e fortalecimento de lideranças e, para tal mister, tenha se valido de con-
ceitos apresentados por consultor especializado, baseados nos estilos clássicos de liderança
desenvolvidos por Kurt Lewin. Com base em tais conceitos, é possível identificar diferentes
estilos de liderança, quais sejam:
a) centrada na tarefa − centrada nas pessoas − mista.
b) gerencial − operacional − funcional.
c) liberal − democrática − autocrática.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
d) carismática − transacional − transformacional.

e) diretiva − apoiadora − participativa.
057. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) Considere que

uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja implementando um pro-
grama de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico sugerido pelos consulto-
res contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida
por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais, por-
tanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é mui-
to mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o está-
gio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao
grau de maturidade dos liderados.
e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis
que são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
058. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) Suponha que

uma consultoria especializada tenha sido contratada para estudar o comportamento dos líde-
res de uma empresa pública, visando à melhoria da gestão. Utilizando os conceitos predicados
pela Teoria do Recurso Cognitivo, desenvolvida por Fiedler e Joe Garcia, identificou que os líde-
res da empresa pública possuíam, em sua maioria, comportamento diretivo, o que, de acordo
com tal teoria,
a) pode gerar imobilismo e baixa eficiência, se não for aliado a um grau constante de pressão,
já que o estresse é o indutor da inteligência e inovação.
b) reduz a importância da experiência do líder em situações de tensão, eis que o estresse é um
indutor da criatividade.
c) significa que o líder não consegue suportar situações rotineiras, somente se mostrando efi-
caz em cenários de alta tensão.
d) exclui a importância do grau de pressão no desempenho do líder, eis que o mesmo é resul-
tado apenas de sua capacidade intelectual.
e) garante eficiência em situações apoiadoras e de baixa tensão, na medida em que o estresse
é inimigo da racionalidade.
059. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO FAZENDÁRIO (MANAUS)/2019) Os estilos clássicos de

liderança desenvolvidos a partir dos estudos de Kurt Lewin nos anos de 1930, que passaram a
ser conhecidos como os Três de White e Lippitt, são:
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) carismático, legitimado e impositivo.

b) consultivo, participativo e diretivo.
c) autocrático, democrático e liberal.
d) burocrático, gerencial e consensual.
e) autocrático, burocrático e gerencial.
060. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ MA)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2019) Entre

os estilos de liderança apontados pela literatura, aqueles que se caracterizam como liderança
situacional, fundados no modelo de Fiedler, sustentam que
a) a liderança deve ser modulada de acordo com a posição em que o líder se situa no organo-
grama da organização.
b) situações adversas impedem o exercício de uma liderança cooperativa.
c) o conflito interpessoal ou de equipes deve ser estimulado, pois reforça o controle da situa-
ção pelo líder.
d) as características pessoais do líder, como por exemplo carisma, determinam o ambiente da
organização.
e) o comportamento do líder deve variar conforme o grau de maturidade dos liderados.
061. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO (MANAUSPREV)/ADMINISTRATIVA/2021) Entre as

abordagens clássicas de liderança, aquela sustentada por Likert
a) divide os tipos de líder conforme o grau de autonomia que confere aos liderados, apresen-
tando quatro estilos básicos: centralizador, gerencial, executor e fomentador.
b) apoia-se fortemente no caráter carismático do líder, desprezando estilos focados em outras
habilidades de liderança.
c) apresenta tipos de liderança baseados no estilo de autoridade do líder, que pode ser autori-
tário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo ou participativo.
d) propõe uma ponderação de habilidades do líder, conforme o perfil de maturidade dos lidera-
dos, sempre com maior peso em aspectos diretivos.
e) divide os tipos de líder de acordo com o grau de racionalidade presente em sua atuação, do
intuitivo ao gerencial.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
GABARITO
1. d 37. d
2. d 38. a
3. a 39. e
4. d 40. b
5. e 41. a
6. e 42. a
7. a 43. a
8. e 44. a
9. d 45. e
10. a 46. e
11. d 47. b
12. c 48. c
13. b 49. b
14. a 50. d
15. e 51. c
16. b 52. a
17. c 53. d
18. d 54. b
19. a 55. d
20. a 56. c
21. a 57. d
22. c 58. e
23. b 59. c
24. a 60. e
25. b 61. c
26. e
27. a
28. c
29. b
30. e
31. d
32. e
33. d
34. b
35. e
36. a
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
001. (FCC/ANALISTA DE PROCURADORIA (PGE BA)/ADMINISTRATIVO/2013) Um bom in-
dicador de capacidade de liderança em um dirigente de organização que valoriza a inovação e
a qualidade é
a) exigir que os colaboradores façam aquilo que o líder quer.
b) permitir que a participação dos colaboradores defina as estratégias da organização.
c) negociar benefícios salariais em troca de disciplina e produtividade.
d) motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito.
e) induzir as pessoas da organização a fazerem aquilo que elas não fariam espontaneamente.
De início, destacamos que, independentemente do contexto que o enunciado apresente, va-

mos sempre buscar a opção que relacione um dos conceitos que já apresentamos.
Note que essa questão pede um “bom indicador de capacidade de liderança”. Sabemos que
um dos aspectos na definição de liderança é aquele que considera a capacidade presumida de
motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. Passa a régua e fecha conta! Não
fique divagando em questionamentos acadêmicos!
Letra d.
002. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 13ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLO-

GIA DA INFORMAÇÃO/2014) A respeito do conceito de liderança, segundo um dos modelos
de análise comportamental dos líderes conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orien-
ta a ação para:
I – ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto
é, com os resultados das tarefas.
II – ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes.
III – binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e consequências para
os processos produtivos.
a) II.
b) III.
c) I.
d) I e II.
e) I e III.
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R. Blake e
Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes. A grade,
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder orientado para as
pessoas (empregado), é composta por um diagrama que apresenta duas variáveis:
Daí a correção dos itens I e II.
Letra d.
003. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/PLANEJAMENTO E DESENVOL-

VIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) NÃO é comportamento de um líder centrado nas tarefas
a) mostrar confiança nos seguidores.
b) monitorar os resultados do desempenho.
c) planejar e definir como o trabalho será feito.
d) aplicar métodos de trabalho preestabelecidos.
e) adotar uma postura que se aproxima da teoria X.
A dimensão da liderança centrada nas tarefas envolve o ponto no qual o líder se concentra nas
tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir
o trabalho. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si e
não com os trabalhadores como pessoas.
A dimensão da liderança centrada nas pessoas envolve o ponto no qual o líder se concentra
nas pessoas que lidera, considerando seu sentimento e a qualidade de suas relações mútuas.
A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
Portanto, temos:
a) Certa. Mostrar confiança nos seguidores. LÍDER ORIENTADO PARA AS PESSOAS
b) Errada. Monitorar os resultados do desempenho. LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS
c) Errada. Planejar e definir como o trabalho será feito. LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS
d) Errada. Aplicar métodos de trabalho preestabelecidos. LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS
e) Errada. Adotar uma postura que se aproxima da teoria X. A teoria X da motivação, de Dou-
glas McGregor, é a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções incor-
retas sobre o comportamento humano, definindo as pessoas como indolentes, preguiçosas,
que evitam o trabalho ou trabalham minimamente e em troca de recompensas salariais ou
materiais. Logo: LÍDER ORIENTADO PARA AS TAREFAS
Letra a.
004. (FCC/AUDITOR SUBSTITUTO DE CONSELHEIRO DO TCM-RJ/2015) Entre as diversas

teorias acerca da liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake e
Mouton, conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os autores, o gestor orienta sua
ação para dois aspectos fundamentais:
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o intrapessoal.

b) a estrutura de iniciação e a consideração.
c) o comprometimento e o gerenciamento.
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas.
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica.
As pesquisas que iniciaram esse modelo apresentavam duas dimensões do comportamento

do líder que eram considerados estilos opostos, ficando cada uma em um extremo de uma
direção (ênfase na produção e ênfase nas pessoas).
No entanto, a matriz comporta 81 posições ao longo da qual estão distribuídos os tipos de ge-
renciamento identificados pelos pesquisadores, e dessa forma, estas dimensões combinadas
resultam em estilos de liderança diferentes.
Letra d.
005. (FCC/ADMINISTRADOR (DPE RR)/2015) Os conceitos de liderança e a forma de apli-

cá-los desenvolveram-se ao longo dos anos. No âmbito das teorias relacionadas aos estilos
de liderança, também denominadas teorias comportamentais, podemos destacar os estudos
da Universidade de Ohio, realizados nos anos 1940, os quais buscaram identificar dimensões
independentes do comportamento do líder, entre as quais, a
I – estrutura de iniciação, correspondente à capacidade do líder em definir e estruturar o pró-
prio papel e o dos liderados em busca dos objetivos, incluindo a organização do trabalho
e as metas.
II – consideração, definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de trabalho
caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por ideias e sentimentos dos funcionários.
III – grade gerencial, que contempla ênfase na produção, pautada nos resultados obtidos, e
ênfase nas pessoas, pautada na satisfação dos subordinados.
a) II.
b) I.
c) I e III.
d) III.
e) I e II.
Os estudos desenvolvidos pela Ohio State University definiram liderança como o comporta-
mento de um indivíduo ao dirigir as atividades do grupo, visando à consecução de um objetivo.
As pesquisas realizadas indicaram que os comportamentos dos líderes eram percebidos em
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
termos de duas dimensões independentes: estrutura de iniciação (orientação para as tarefas)

e estrutura de consideração (orientação para as pessoas).
Para Robbins (2005)8, a estrutura de iniciação refere-se à capacidade que o líder possui de
estruturar o seu trabalho e o trabalho dos seus funcionários para alcançar as metas definidas
pela organização. O líder com alto grau de estrutura de iniciação delega tarefas, estabelece
padrões de desempenho e enfatiza o cumprimento de prazo.
Ainda, a estrutura de consideração se caracteriza por relacionamentos baseados na confiança
mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os seus sentimentos.
Logo, corretos os itens I e II.
O item III está incorreto, pois o modelo de grade gerencial, ainda que baseado nessas duas
orientações, não foi desenvolvido nos estudos da Universidade de Ohio, mas quase duas déca-
das depois, por Robert R. Blake e Jane S. Mouton.
Letra e.
006. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/JUDICIÁRIA/2017) Os estudos sobre

liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio nos anos de 1940, buscaram identificar
dimensões independentes do comportamento do líder, descrevendo duas categorias de lide-
rança, que são:
a) diretiva e colaborativa.
b) democrática e autocrática.
c) autocentrada e cooperativa.
d) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
e) estrutura de iniciação e consideração.
Letra e.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Considere:

I – O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não define como as tarefas de-
vem ser executadas. É objetivo e quando critica ou elogia limita-se aos fatos.
II – O líder baseia-se na maturidade dos integrantes para definir sua forma de atuação.
8
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
pação direta do líder.
Os estilos de liderança I, II e III correspondem respectivamente a:
a) I − Democrático, II − Situacional, III − Liberal.
b) I − Liberal, II − Autocrático, III − Democrático.
c) I − Situacional, II − Democrático, III − Autocrático.
d) I − Liberal, II − Autocrático, III − Situacional.
e) I − Democrático, II − Liberal, III − Situacional.
Os itens I e III estão situados no âmbito da abordagem dos estilos de liderança ou comporta-
mental, mais precisamente nos três estilos básicos de liderança comportamental.
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt, na
Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresentação de três diferentes estilos
básicos de liderança: o autocrático, o liberal (laissez-faire) e o democrático. Essas pesquisas
chegaram às seguintes conclusões:
LIDERANÇA
Características
laissez–faire)
As diretrizes
são debatidas e
decididas pelo
grupo que é
estimulado e
assistido pelo
líder.
A participação
O líder determina
providências para
a execução das
tarefas, uma por
vez, na medida
em que são
necessárias e de
modo imprevisível
para o grupo.
solicitadas.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
LIDERANÇA
Características
laissez–faire)
Tanto a divisão
A divisão das
tarefas fica a
critério do grupo
e cada membro
tem liberdade
de escolher seus
próprios colegas.
líder.
O líder não faz

Participação
do líder
quando críticas.
perguntado.
O item II está situado no âmbito da abordagem contingencial ou situacional.
A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar à
contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também variam os requisitos
teça ou não.
Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança dentro de um contexto
mais amplo, considerando que não existe um estilo único de liderança válido para toda e qual-
quer situação.
Assim, temos:
I – O líder procura ser um membro igual aos outros do grupo e não define como as tarefas
devem ser executadas. É objetivo e quando critica ou elogia limita-se aos fatos. LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
II – O líder baseia-se na maturidade dos integrantes para definir sua forma de atuação. LIDE-
RANÇA SITUACIONAL
pação direta do líder. LIDERANÇA LIBERAL
Letra a.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
008. (FCC/ANALISTA (PGE MT)/ADMINISTRADOR/2016) Os conceitos de liderança e a for-

ma de aplicá-los vêm se desenvolvendo ao longo dos anos, impactando a maneira de conceber
a figura do líder. Nesse contexto, emergem as Teorias de Estilos de Liderança, também chama-
das Teorias Comportamentais, nas quais se sustenta que
a) os líderes possuem habilidades inatas, ligadas ao desempenho da tarefa, não passíveis de
serem desenvolvidas.
b) os traços de personalidade, como o carisma, são determinantes para a construção da
liderança.
c) existem características individuais, de natureza universal, relativas à liderança, notadamente
os traços intelectuais.
d) o que determina o desenvolvimento do líder são as contingências apresentadas pelo ambiente.
e) a liderança não decorre exclusivamente de traços de personalidade, podendo ser aprendida
e desenvolvida.
As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os comportamen-

tos que diferenciam os líderes uns dos outros.
Assim, estudam a liderança em termos de comportamento do líder em relação aos seus su-
bordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos
estilos de liderança se refere àquilo quo o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para
liderar. Logo, para a teoria comportamental, a liderança pode ser aprendida e desenvolvida.
As letras A, B e C tratam da teoria dos traços de personalidade, segundo qual o líder apresenta
características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comporta-
mento das demais pessoas.
A letra D trata da teoria contingencial ou situacional. A abordagem contingencial ou situacio-
nal enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim
como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. A expressão “contingência”
denota a possibilidade de que alguma coisa aconteça ou não.
quer situação.
Letra e.
009. (FCC/TÉCNICO (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRA-

ÇÃO/2015) São características dos líderes transformacionais:
I – Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempe-
nho, reconhece as conquistas.
II – Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa pro-
pósitos importantes de maneira simples.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
III – Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.

IV – Intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
a) I e IV.
b) I e II.
c) III e IV.
d) II e III.
e) II e IV.
Segundo Maximiano (2002)9, a liderança transformacional, a qual o autor também chama de

“carismática”, tem como essência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa;
os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder empenha-se em fazer com que
os seus liderados atinjam suas metas superando os seus interesses individuais com o máximo
de comprometimento, tornando-se, assim, fiéis seguidores.
Para tanto, os líderes atentam-se para as necessidades e potencialidades dos liderados, traba-
lham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam o má-
ximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os liderados, a partir de valores e padrões
estabelecidos, aos objetivos estabelecidos.
Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade de crescimen-
to pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agradecimentos pelo desem-
penho, promessa de desenvolvimento de competências, dentre outras.
A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma. De origem grega, a palavra
“carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de realizar milagres e predições.
Entre as características do líder carismático, aponta-se a confiança nos seguidores e a simi-
laridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência
espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na
capacidade de contribuição.
Logo, corretos os itens II e III.
Os itens I e IV referem-se ao estilo de liderança transacional.
Ainda, segundo o mesmo autor, na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o
líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmen-
te pelo alcance das metas.
A liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a competência devem
ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas e oferece
incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder e liderado), em
uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribui-
9
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
ções e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo carismático e emocional que
caracteriza a liderança transformacional.
Letra d.
010. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE PB)/ADMINISTRATIVA/2015) Considere que de-

terminada organização pretenda identificar o perfil de seus líderes, com vistas, inclusive, a
fomentar a criação de novas lideranças, bem como trabalhar traços de atuação dos líderes
atuais de forma a melhorar o clima organizacional e a qualidade dos serviços ofertados pela
organização a seus clientes. Nesse diapasão, utilizando as abordagens encontradas na litera-
tura a respeito do tema, poderão ser identificados diversos estilos de liderança, entre os quais
a liderança
I – transacional, baseada na troca, onde os liderados atingem resultados e, em troca, o líder
oferece benefícios.
II – carismática, na qual o líder, em face de traços específicos de personalidade e atuação,
consegue conduzir os liderados na persecução de metas idealizadas.
III – transformacional, de acordo com a qual pessoas comuns são alçadas ao papel de líder
mediante treinamento específico.
a) I e II.
b) II e III.
c) III.
d) I.
e) II.
O item I está correto. Na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder uti-
liza os interesses dos liderados, recompensando-os, materialmente ou emocionalmente, pelo
alcance das metas.
O item II está correto. O líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança,
aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismáti-
co é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais.
O item III está incorreto. A liderança transformacional não tem relação direta com liderança
mediante treinamento específico. Longe disso, a liderança transformacional está associada
ao carisma ou inspiração e tem como essência a premiação por parte do líder à realização da
própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral e o líder empenha-se em
fazer com que os seus liderados atinjam suas metas, superando os seus interesses individuais
com o máximo de comprometimento. Assim, os liderados tornam-se fiéis seguidores.
Letra a.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
011. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE PESSOAS/2014)

Historicamente, a gestão de pessoas contou com diversos estilos de liderança à disposição
dos interesses da organização. O estilo de liderança situacional, é caracterizado por
a) priorizar as decisões do dia a dia sob o ponto de vista da lógica.
b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato.
c) deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem intervenção da liderança.
d) tratar as pessoas diferentes, por métodos diferentes.
e) dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada.

teça ou não.
quer situação.
Letra d.
012. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE PESSOAS/2014) Se

um gestor fosse seguir o modelo de Hersey e Blanchard, utilizaria um estilo de delegação so-
mente quando
a) os subordinados e seus líderes formassem relacionamento de dupla.
b) todas as outras abordagens sobre liderança não dessem certo.
c) os subordinados tivessem competência e motivação em aceitar responsabilidades.
d) as situações fossem altamente desfavoráveis.
e) tiver um grupo heterogêneo de integrantes para o trabalho.
A questão trata de uma das teorias situacionais, a teoria situacional de Paul Hersey e Ken
Blanchard, que identifica quatro comportamentos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo,
compartilhador e delegador.
Voltando à questão, se um gestor fosse seguir o modelo situacional de Hersey e Blanchard,
utilizaria um estilo de delegação somente quando os subordinados tivessem competência e
motivação em aceitar responsabilidades. Nesse sentido, o líder delega as tarefas acreditando
que os liderados irão desempenhá-las sem a necessidade de acompanhamento (baixa orienta-
ção para as tarefas), na confiança de que os liderados as executarão sem maiores problemas
(sem a necessidade de ênfase no acompanhamento pessoal, relacional).
Letra c.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
013. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/ADMINISTRATIVA/2014) O Mo-

delo Contingencial de Liderança considera como características situacionais importantes e
favoráveis para liderar:
a) a descoberta dos resultados aos quais os subordinados estão tentando obter de seus tra-
balhos e da organização.
b) o poder da posição do líder, ou seja, da autoridade formal atribuída ao líder, independente-
mente de seu poder pessoal.
c) a expansão das tarefas e das responsabilidades dos funcionários.
d) a recompensa aos subordinados pelo alto desempenho e cumprimento de objetivos com
resultados que eles desejam.
e) o respeito, a admiração e a fidelidade dos colegas de trabalho e subordinados.
A questão aborda, especificamente, a teoria contingencial de Fred Fiedler, que propõe que a
eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de
controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler identifica três dimensões con-
tingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os mem-
bros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estrutura-
das ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza
(estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto que tarefas desorganizadas e imprevisí-
veis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
Letra b.
014. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 3ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) As teorias si-

tuacionais sobre liderança, diversamente das teorias comportamentais, preconizam que o líder
deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente. Exemplo
desta corrente é o denominado Modelo de Fiedler, que isola três critérios situacionais, en-
tre os quais:
a) poder de posição: poder formal disponível para o líder.
b) resiliência: resistência a situações adversas.
c) persuasão: capacidade de convencimento em relação ao grupo.
d) poder de coesão: fundamental para a condução da equipe.
e) plasticidade: capacidade de adaptação a diferentes cenários.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Lembrando de que o modelo de contingência de Fred Fiedler identifica três dimensões contin-
genciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
(estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis
(não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
Letra a.
015. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 15ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/ENFERMA-

GEM/2015) Sobre os modelos de liderança comumente citados pela doutrina, considere:
I – A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise comportamental dos líderes, se-
gundo a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e
ênfase nas pessoas.
II – Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do líder, são: autoritário-coer-
citivo; autoritário-benevolente; consultivo e participativo.
Está correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
Vamos analisar cada item proposto.

I – A teoria do grid (grade) gerencial é um modelo de análise comportamental dos líderes, segun-
do a qual o gestor orienta a ação para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e ênfase
nas pessoas.
Correto. O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R.
Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder orienta-
do para as pessoas (empregado), é composta por um diagrama que apresenta duas variáveis:
II – Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do líder, são: autoritário-coerci-
tivo; autoritário-benevolente; consultivo e participativo.
Correto. Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para tare-
fas e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de estilos de lideran-
ça: autoritário coercitivo 1, autoritário benevolente 2, consultivo 3 e participativo 4.
No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente ao topo da orga-
nização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma confiança nos
subordinados, havendo recompensas ocasionais.
No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é centralizado, mas com
um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade no desem-
penho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em algum medo ou puni-
ção e algumas recompensas.
No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais, so-
licitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as recompensas ma-
teriais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente,
das sanções.
No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e parti-
cipação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma construtiva em
todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade para a equipe organizacio-
nal agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Correto. A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mit-
chell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamen-
to: estilo de liderança diretiva, estilo de liderança de suporte ou apoiadora, estilo de liderança
participativa e estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados.
Letra e.
016. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 23ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) Entre as te-

orias comumente mencionadas nas literaturas relativas à liderança nas organizações, existe a
Teoria Caminho − Meta ou Caminho − Objetivo, que elenca entre os possíveis comportamentos
do líder, o
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) autoritário-coercitivo, que decide todo o processo, o que será feito, quando será feito e como
será feito.
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados, organizando e proporcionando diretrizes
claras sobre como as tarefas deverão ser realizadas.
c) consultivo, que compartilha as decisões com os subordinados, permitindo aos mesmos
flexibilidade na realização das tarefas.
d) carismático, que motiva os subordinados em face de traços próprios de personalidade e
comportamento.
e) benevolente, que toma as decisões com base na satisfação das necessidades dos su-
bordinados.
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo é uma teoria pela qual o líder deve atuar por meio
do exercício de quatro estilos de comportamento:
Estilo de liderança diretiva, caracterizada por um líder que deixa claro aos subordinados o que
é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e como isto
deve ser realizado.
Estilo de liderança de suporte ou apoiadora, caracterizada por um líder amigável e acessível,
que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordinados.
Estilo de liderança participativa, caracterizada por um líder que consulta seus subordinados,
solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões.
Estilo de liderança orientado para a conquista ou resultados, caracterizada por um líder que
determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, con-
tinuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os
subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as
metas desafiadoras.
Logo, a resposta é a letra B.
As alternativas A, C, D e E fazem parte de outra teoria, mais precisamente a teoria dos sis-
temas de Rensis Likert, composta por quatro tipos básicos: autoritário coercitivo, autoritário
benevolente, consultivo e participativo.
Letra b.
017. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 20ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) Os primei-

ros estudos sobre liderança enfocam, precipuamente, os traços de personalidade do líder, que
o diferenciariam dos não líderes. Nesse sentido, a liderança era considerada algo nato. Tal
abordagem, contudo, mostrou-se incompleta para explicar todos os aspectos que envolvem
a liderança, notadamente para distinguir os líderes eficazes dos não eficazes. Para suprir tais
lacunas, surgiram as denominadas teorias
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) cognitivas, que consideram que a liderança pode ser aprendida, independentemente de

quaisquer características específicas do indivíduo.
b) comportamentais, que extrapolam os traços de personalidade natos do líder, buscando atin-
gir habilidades que podem ser desenvolvidas a partir de treinamentos.
c) situacionais, que apontam que o comportamento do líder considera, também, as contingên-
cias e situações apresentadas pelo ambiente de trabalho.
d) estruturalistas, que apregoam que a liderança é um fator externo ao indivíduo, decorrente da
estrutura de poder da organização.
e) institucionais, que consideram, simultaneamente, os traços individuais, passíveis de aprimo-
ramento, e as características exógenas, decorrentes da posição ocupada na instituição.
Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo do tempo, so-

frendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais fontes doutrinárias
dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens:
• Abordagem dos traços de personalidade;
• Abordagem dos estilos de liderança ou comportamentais; e
• Abordagem contingencial ou situacional.
Logo, as possíveis respostas estão entre as alternativas B e C.
Ocorre que a letra B diz que as teorias comportamentais extrapolam os traços de personalida-
de natos do líder. De fato, isso é verdade, mas não decorre da ideia de que o líder busca atingir
habilidades que podem ser desenvolvidas a partir de treinamentos. As teorias comportamen-
tais procuram enfatizar os comportamentos que diferenciam os líderes uns dos outros.
Assim, a resposta é a letra C.
teça ou não.
quer situação.
Letra c.
018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) O tema

da liderança nas organizações tem sido objeto de estudo na literatura e apresenta diferentes
abordagens, dentre elas, as denominadas teorias situacionais, as quais apontam, entre outros
preceitos:
a) a importância da ênfase na produção e nas tarefas, relativizando o papel das características
pessoais do líder.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
b) que a liderança é uma condição inata das pessoas, passível de transmissão apenas em
situações peculiares.
c) a possibilidade do desenvolvimento de traços de personalidade ligados às tarefas, sendo
inviável desenvolver aqueles ligados à gestão.
d) que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações apresentadas pelo ambiente.
e) que fatores exógenos não influenciam o comportamento do líder autêntico, eis que este
deve sempre ter o domínio da equipe.

teça ou não.
quer situação.
a) Errada. A teoria situacional considera, como base, ou binômio “tarefas”x”pessoas”. A situa-
ção é que vai ditar a prevalência de uma orientação sobre a outra.
b) Errada. Trata-se da teoria dos traços, onde o líder apresenta características marcantes de
personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
c) Errada. Mais uma vez, a teoria dos traços é que enfatiza a personalidade.
e) Errada. Os fatores exógenos são essenciais para a teoria situacional, que os considera ele-
mentos que definem as ações dos líderes diante de determinado contexto.
Letra d.
019. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE SP)/ADMINISTRATIVA/2017) Diferentes teorias fo-

ram desenvolvidas para explicar o fenômeno da liderança, algumas mais centradas nas carac-
terísticas pessoais do líder e outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contex-
to, o modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados critérios situacionais,
apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:
a) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em situações extremas, in-
cluindo as muito desfavoráveis.
b) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a racionalidade e propiciando
a motivação da equipe.
c) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o mais adequado, porém
enseja desmotivação e rotatividade.
d) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve ser cotejada com o
estilo de liderança adotada.
e) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos, simultaneamente: ênfase na produção
e ênfase nas pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais

que determinam a eficácia de liderança: as relações entre líder e liderado, a estrutura da tarefa
e o poder de posição.
A combinação dessas três dimensões contingenciais ou situacionais faz surgir oito estilos de
liderança:
RELAÇÕES
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco

Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos, logo, serão
altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para
as pessoas.
as.
b) Errada. Fiedler, no final da década de 1980, atualizou sua teoria e especificou o estresse
como forma de desvantagem situacional e como a inteligência e a experiência de um líder
influenciam sua reação ao estresse.
c) Errada. Situações extremas (sejam elas favoráveis ou desfavoráveis) pedem orientação para
as tarefas, e não para as pessoas.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
d) Errada. A maturidade dos subordinados é um elemento fundamental para a teoria situacio-

nal de Paul Hersey e Ken Blanchard, entendida como a capacidade e a disposição das pessoas
em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
e) Errada. Para a teoria contingencial de Fred Fiedler, a eficácia do desempenho do grupo de-
pende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona,
e não da orientação simultânea para tarefas e pessoas.
Letra a.
020. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE AP)/ADMINISTRATIVA/2015) Os conceitos e abor-

dagens sobre liderança vêm se desenvolvendo ao longo do tempo, sofrendo alterações na
forma de conceber a figura do líder. As principais fontes doutrinárias dividem os conceitos so-
bre liderança em três abordagens: traços de personalidade, estilos de liderança e situacional.
Nesse sentido,
I – A primeira abordagem sobre liderança descreve o líder como aquele que possui caracterís-
ticas que os diferencia dos não lideres, entre as quais traços físicos.
II – Entre as teorias de estilo de liderança, também chamadas teorias comportamentais, pode-
-se citar a preconizada por Likert, que identifica apenas dois estilos: autocrático e democrático.
III – A Teoria do Recurso Cognitivo, desenvolvida por Fiedler e Joe Garcia, pode ser citada
como exemplo de Teoria Situacional e enfatiza a importância da inteligência e da experiência
do líder na situação de pressão.
a) I e III.
b) I.
c) II.
d) I e II.
e) II e III.
A primeira afirmativa está correta.

As teorias sobre os traços de personalidade do indivíduo são as mais antigas a respeito da
liderança, com pesquisas iniciadas na década de 1920.
Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Para essas teorias, o lí-
der apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar
o comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica alguns traços característicos de
personalidade que definem o líder, tais como:
• Traços físicos – energia, aparência pessoal, estatura e peso;
• Traços intelectuais – adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
• Traços sociais – cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
• Traços relacionados com a tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato – o indivíduo nasce líder ou
liderado – mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que envolvem a liderança, em
especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes.
Assim, atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem aplicabilidade, já
que o desenvolvimento gradativo da liderança é algo que já se concretizou como entendimento
dominante.
A segunda afirmativa está incorreta.
As teorias comportamentais procuram enfatizar os comportamentos que diferenciam os líde-
res ons dos outros.
Um dos primeiros estudos sobre a liderança foi desenvolvido por Ralph K. White e Ronald Lip-
pitt (e não por Likert, como afirma o item), ocorrido na Universidade de Iowa, que apresentou
três diferentes estilos básicos de liderança (e não dois, como afirma o item): o autocrático, o
liberal (laissez-faire) e o democrático.
Das pesquisas de Rensis Likert originaram-se a classificação do comportamento dos líderes
em: líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder orientado para as pessoas (empregado).
A terceira assertiva está correta.
Lembram-se de Fred Fiedler, da Teoria Contingencial de Fiedler? Pois é! Esse autor, no final
da década de 1980, juntamente com Joe Garcia, atualizou sua teoria e especificou o estresse
como forma de desvantagem situacional e como a inteligência e a experiência de um líder in-
fluenciam sua reação ao estresse.
Letra a.
021. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (CREMESP)/RECURSOS HUMANOS/2016)

França e Arellano (2002, p. 261) ressaltam que Liderança e poder são elementos interliga-
dos no processo de influenciar pessoas. São tipos de poder manifestados no ambiente orga-
nizacional:
a) legítimo; de recompensa; coercitivo; de especialização; de referência e de informação.
b) legítimo; salarial; coercitivo; de especialização; de referência e de informação.
c) de recompensa; coercitivo; de especialização; de referência e de tecnologia.
d) de recompensa; empregatício; soberano; de referência; de informação e de hierarquia.
e) legítimo; de recompensa; político; de especialização; de referência e de barganha.
A liderança e o poder estão lado a lado tratando-se de influenciar pessoas, um líder tem que
procurar desenvolver a confiança em seus colaboradores, para que quando necessite possa
contar com seus aliados.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Vimos que, segundo os autores French e Ravem (1959) , temos 5 (cinco) fontes de poder: po-
10
der de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de competência, especialização

ou perito e poder de referência.
No entanto, a questão se socorre dos autores Limongi-França e Arellano (2002)11, para quem
os poderes são:
Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem por-
que fazer isso produz benefícios positivos; portanto, alguém que possa distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas terão poder sobre eles.
Poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posição na
hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de
recompensa.
Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que
possam ocorrer se falharem na concordância.
Poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado de habilidade
especial ou conhecimento.
Poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou
traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercitar poder sobre mim
porque quero agradá-lo.
Poder de informação ou de persuasão: nesta forma de poder, utiliza-se a argumentação, a in-
formação, para se obter de uma pessoa aquilo que se deseja.
Letra a.
022. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SEMF TERESINA)/TÉCNICO DO

TESOURO MUNICIPAL/2016) Os conceitos de liderança vêm se desenvolvendo ao longo do
tempo, comportando diferentes abordagens, cujos principais traços podem ser extraídos da
literatura especializada. A abordagem situacional sobre liderança leva em conta, como variável
fundamental,
a) o preparo psicológico do líder para enfrentar o momento delineado.
b) a situação em que se encontra a organização do ponto de vista de mercado.
c) o grau de maturidade dos subordinados.
d) o carisma do líder, representado por traços de personalidade.
e) a força da instituição que nomeia o líder.
10
FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, University of Michi-
gan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.
11
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: FLEURY, M, T. L (Org). As
pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá

teça ou não.
quer situação.
Pois bem! Uma dessas teorias situacionais, a teoria de Paul Hersey e Ken Blanchard, identifi-
cou, além de quatro comportamentos ou estilos de liderança, o critério da maturidade, como
fator decisivo na escolha do estilo de liderança.
Em suma, cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa – à medida com que
o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer – e para as pessoas – à medida
com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar os seus liderados.
No entanto, considera-se, também, a maturidade dos liderados, entendida como a capacidade
e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comporta-
mento. Portanto, dois termos envolvem o conceito de maturidade: a capacidade (maturidade
de trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a capacidade técnica e a dispo-
sição (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou motivação para realizar al-
guma coisa.
Note que as demais alternativas não se relacionam ao contexto do enunciado, apesar de que
as letras A e B dizem respeito a aspectos ligados às teorias situacionais. No entanto, insisto, o
enunciado requer a resposta que se encaixa como a variável fundamental nas teorias situacio-
nais e, no caso, deve ser considerado a MATURIDADE DOS LIDERADOS como fator essencial
na definição dos estilos de liderança situacional.
Letra c.
023. (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS (ALMS)/2016) Entre os diversos estudos

e teorias desenvolvidos sobre liderança destacam-se os três estilos clássicos apontados por
Kurt Lewin. Entre eles, inclui-se o estilo
a) carismático, no qual o líder toma decisões com base em seu prestígio pessoal e sem envol-
vimento do grupo.
b) liberal, no qual o líder atua somente quando solicitado conferindo liberdade ao grupo para
tomada de decisões.
c) consultivo, em que o líder toma as decisões com base em processo de votação ou confir-
mação pelo grupo.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
d) benevolente, quando as diretrizes são decididas e debatidas pelo grupo, sob a orientação e
direção do líder.
e) democrático, no qual não existe propriamente uma liderança, mas sim um conjunto de agen-
tes que induzem o processo decisório.
Kurt Lewin sugere três estilos de liderança: o democrático, o autocrático e o liberal (laissez-fai-
re). Assim, teríamos, inicialmente, duas alternativas corretas. Mas vamos analisar os conceitos
de cada um estilo de liderança proposto por Lewin.
Na liderança autocrática o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordi-
nados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens
e espera obediência cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática
apresentam maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e
agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A lideran-
ça autocrática enfatiza somente o líder.
Já em uma liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individu-
ais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento
do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem
quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo,
insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança
liberal enfatiza somente o grupo.
Por fim, na liderança democrática, o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participa-
ção das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como
um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções,
coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança democráti-
ca apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompa-
nhadas de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento
das pessoas. Perceba que essa descrição em nada se relaciona com o que se extrai da al-
ternativa E.
Sobre a letra A – Líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, acei-
tação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é
visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um exemplo deste
tipo de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi. A liderança carismática é
um dos estilos contemporâneos de liderança.
Sobre as letras C e D – As lideranças nos estilos consultivo e benevolente fazem parte do es-
tilo de liderança composto por quatro tipos básicos, de Rensis Likert:
• No sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente ao topo
da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma
confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
• No sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é centralizado, já

com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade
no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em algum
medo ou punição e algumas recompensas.
• No sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais
solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários, continua a usar as recompensas
materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-se ocasional-
mente das sanções.
• No sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e
participação dos funcionários, utilizando das ideias e sugestões de uma forma constru-
tiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade para a equipe
organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições e as recompensas são de
cunho social.
Letra b.
024. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) A literatura aponta entre as

teorias sobre liderança a denominada Teoria do Grid (ou grade) Gerencial, segundo a qual o
gestor orienta a ação para dois aspectos essenciais:
a) ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
b) programa de incentivos e rol de punições.
c) alinhamento de objetivos e atingimento de metas.
d) colaboração e comprometimento com resultados.
e) foco no processo e visão de futuro.
A teoria do Grid de Liderança ou Grid Gerencial, de Robert R. Blake e Jane S. Mouton, afirma que
o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente.
O grid é constituído por um diagrama que apresenta uma variável relacionada à produção (no
eixo de “x”) e outra variável relacionada às pessoas (no eixo de “y”), com intervalos ordenados
de 1 a 9 formando uma matriz bidimensional (nove por nove), tendo:
• o número 1 como a grandeza de menor intensidade;
• o número 9 a de maior intensidade; e
• o número 5 representando um grau intermediário.
Letra a.
025. (FCC/FISCAL DE DEFESA DO CONSUMIDOR (PROCON MA)/2017) As estruturas orga-

nizacionais comportam diferentes relações formais em seu âmbito interno. Exemplo de tais
relações é aquela exercida pelo chefe de um órgão diretamente sobre seus subordinados, a
qual se denomina
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) gestão de fiscalização.
b) autoridade de linha.
c) fundamento de autoridade.
d) hierarquia funcional.
e) atuação sistêmica.
Na estrutura formal, a organização é definida na empresa com todas as formalidades e pa-

drões vigentes. Ela é feita por manuais de procedimentos ou organização, comunicados, ins-
truções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos).
Segundo Maximiano (2004)12, os gerentes podem ter os seguintes tipos de autoridade:
Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e subor-
dinados. Os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daque-
las pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas no
desempenho de atividades de aconselhamento. É característica das funções de apoio, cujos
gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha. Assessoria jurídica, de comunica-
ções e de cerimonial são algumas funções tradicionais de assessoria.
Autoridade funcional: a característica principal é o poder para determinar o que os outros de-
vem fazer, e não simplesmente aconselhar. Esse poder independe das relações entre chefes e
subordinados. As mesmas funções, em certos assuntos, exercem autoridade de linha e auto-
ridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios devem
ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode deter-
minar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
Portanto, a única alternativa que se relaciona com o enunciado é a letra B. As demais não apre-
sentam relação entre chefe e subordinados de forma direta, e estão todas incorretas.
Letra b.

CA/I/2017) Atenção: Considere o texto a seguir para responder à questão.
José Paulo é um gerente considerado muito eficaz pela alta gerência da empresa, investindo
muito tempo para atender solicitações que vem do topo da empresa. Ao receber as demandas,
na sequência, José Paulo as repassa à equipe sem filtra-las, sobrecarregando-a com atividades
adicionais. Já desgastados e com sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair.
Dado o comportamento apresentado, o estilo gerencial adotado por José Paulo é
a) democrático.
b) inspirador.
c) foco no resultado.
12
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
d) coaching.
e) autocrático.
Observe o seguinte trecho do enunciado:
“José Paulo as repassa à equipe sem filtrá-las, sobrecarregando-a com atividades adicionais. Já
desgastados e com sinais de estresse, a produtividade da equipe começa a cair.”.
Já podemos concluir que, se tem uma coisa que José não é, é democrático (letra A)! A lideran-
ça democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extremamente comunicativo,
encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo;
o líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas
e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias.
José também não é inspirador (letra B)! O líder inspirador é aquele que raramente precisa dar
ordens a seus liderados, pois eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a
fazer o que é necessário.
Da mesma forma, José não tem o estilo de líder com foco em resultado (letra C)! O estilo de
liderança orientada para a conquista ou resultados é caracterizado por um líder que determina
metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente
busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados
assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as metas desafia-
doras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza a excelência no desempenho e simultane-
amente demonstra confiança de que os subordinados atingirão altos padrões de excelência.
O coaching (letra D) também não é o estilo de José! O coaching pode ser visto como uma for-
ma de obter os resultados esperados, por meio do desenvolvimento de habilidades de uma
pessoa ou de componentes de uma equipe e desta como um todo. O coaching é o processo
utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou o perfil do
colaborador.
Logo, José é um líder autocrático (letra E)! A liderança autocrática enfatiza somente o líder;
o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma
liberdade de escolha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega
dos subordinados.
Letra e.

CA/I/2017) Um gestor poderá adquirir poder na operação dentro da organização se
a) for o detentor de recursos que outros não dominem.
b) possuir expertise e dominar os meandros sobre finanças.
c) possuir amplo networking com órgãos governamentais.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
d) tiver acesso a várias informações sobre remuneração.

e) filiar-se ao sindicato para influenciar outros.
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre uma ou outras. Poder é a
capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência realmente
seja exercida.
a) Certa. A letra A está correta e anula a letra B, por ser mais abrangente. A letra A fala em
poder por possuir “recursos” que outros não possuem. Apesar de isoladamente a letra B estar
correta, ela limita o poder a apenas um desses recursos, qual seja, apenas “finanças”.
c) Errada. A simples formação e participação em redes (networking) não garante, por si só,
poder de operação da organização. Imagine aí um analista de TI, com amplo networking com
órgãos governamentais, mas não necessariamente portador de poder de influência.
d) Errada. A transparência não está relacionada a fontes de poder. Você saber quanto é a re-
muneração de todo mundo não lhe dá poder, oras!
e) Errada. Nem são necessários maiores comentários, não é mesmo? Desconheço poder ad-
vindo de filiação a sindicatos.
Letra a.

CA/I/2017) Silvio assumiu recentemente a liderança de uma nova equipe de 20 pessoas. Dian-
te desse desafio decidiu reunir todos os colaboradores de uma única vez a fim de conhecê-los
e saber o que fazem e, assim, otimizar seu tempo monitorando uma matriz de ocupação de sua
área. Silvio, provavelmente, será
a) bem sucedido, pois poderá designar-lhes eficazmente novas tarefas de acordo com suas
competências.
b) bem sucedido, pois ter a visão geral do grupo é o mais importante para um líder.
c) mal sucedido, pois deveria conhecer um a um com mais profundidade.
d) mal sucedido, pois o grupo tenderá a se defender e autopromover-se.
e) bem sucedido, pois assumirá o controle em tempo real, criando uma boa impressão.
O enunciado já nos dá, de forma direta, o gabarito da questão. Observe o detalhe: “...decidiu
reunir todos os colaboradores de uma única vez”. Agora imagine, você, recém-chegado numa
organização, iniciando como líder de um grupo de 20 pessoas... Aí, você resolve reunir uma só
vez todo esse pessoal... Qual a probabilidade de você ser mal sucedido? Enorme!
Logo, você será mal sucedido por não querer exercer seu pessoal de forma mais aprofundada.
Daí a resposta ser a letra C.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
A letra D fala em “o grupo tender a se defender e autopromover-se”, mas tudo isso porque, pri-
meiramente, você não quis conhecer o grupo de forma mais profunda!
Letra c.

CA/I/2017) Ao ser promovido ao papel de líder de uma equipe, o líder eficaz deverá ocupar-se,
principalmente, em
a) adotar postura de chefe, comandar pessoas, atenção à alta gerência.
b) desenvolver novas competências, novos valores de gestão, redistribuir o tempo destinado
às atribuições.
c) desenvolver novas competências, tempo destinado às novas atribuições, atenção à
alta gerência.
d) possuir visão de longo prazo, desenvolver novos líderes, controlar tarefas.
e) ampliar a competência técnica, priorizar atividades, executar atividades.
A questão merece alguns destaques, a fim de que eliminemos as ações que mais parecem de
uma chefia do que de uma liderança.
Podemos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada situação pelo
processo de comunicação, visando um ou mais objetivos. Liderança é uma habilidade de per-
suadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal ou
de circunstâncias externas.
Assim, nada de postura de chefia, mas de liderança (letra A); nada de foco na alta gerência,
mas nos subordinados (letra C); nada de controlar tarefas, mas de influenciar pessoas (letra D);
nada de priorizar atividades, mas priorizar pessoas (letra E).
Letra b.

CA/I/2017) Frente as quedas repentinas de produtividade e desempenho de dois colabo-
radores, gerando queda de qualidade no trabalho da área, um líder deve tomar, como ações
mais urgentes:
a) realizar um diagnóstico para entender o que está ocorrendo e reorganizar as mesmas tare-
fas para recuperar o desempenho.
b) reorganizar as mesmas tarefas para recuperar o desempenho e oferecer novas atividades a
ambos para motivá-los.
c) encaminhar ambos para treinamento e reorganizar as mesmas tarefas para recuperar o
desempenho.
d) encaminhar ambos para treinamento para melhorar o desempenho e transferi-los de pronto
para outra área.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
e) realizar um diagnóstico para entender o que está ocorrendo e, se for o caso, oferecer apoio
para a recuperação do desempenho.
Questão que avalia mais interpretação que conteúdo teórico.

Bem, o enunciado diz que dois colaboradores estão apresentando quedas repentinas de produ-
tividade e desempenho. Ora, o que mais urgente de que preciso é saber o que está acontecen-
do, se não, como vou tratar “esse problema” sem saber “o que é o problema”?
Assim, o mais urgente e coerente a se fazer é descobrir a causa do problema, ou seja, realizar
um diagnóstico antes de qualquer outra coisa. Eliminamos as letras B, C e D.
Aí, feito o diagnóstico, o que eu vou fazer? Sempre o próximo passo será oferecer novas ativi-
dades a ambos para motivá-los? Claro que não! isso porque vai depender do que eu diagnos-
tiquei. Por isso é que a resposta é a letra E, que me dá a opção de utilizar o diagnóstico e “SE
FOR O CASO”, oferecer apoio para a recuperação do desempenho. E isso poderá ocorrer de
várias maneiras, inclusive, mas não sempre, reorganizar as mesmas tarefas para recuperar o
desempenho. Por isso o erro da letra A e a correção da letra E.
Letra e.
031. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/ARQUITE-

TURA/2017) Em funções de liderança é necessário realizar ações gerenciais como o feedback
que se define como
a) manual de procedimentos éticos para o trabalho individual ou em grupo.
b) capacidade de entender os indivíduos ou o grupo com os quais se está trabalhando.
c) canal de motivação dos indivíduos ou do grupo com os quais se está trabalhando.
d) instrumento de comunicação para fornecer informações sobre como a atuação das pesso-
as afeta o seu desempenho ou o do grupo.
e) relatório de pesquisas de satisfação individual ou em grupo.
A questão é muito simples, exigindo o conhecimento do conceito de feedback e sua aplicação

no contexto da função de liderança.
No contexto onde foi desenvolvido (comunicação), o feedback representa a parte da resposta
do receptor que retorna ao emissor. É a reação do receptor ao ato de comunicação, permitindo
que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não compreendida pelo receptor.
Note, portanto, que se trata de uma resposta, de um retorno. Logo, já excluímos as letras A
(manual), C (motivação) e E (relatório). Perceba, ainda, que a letra B não explicita um retorno,
uma resposta a um estímulo inicial. Por fim, a letra D está correta, enfatizando o feedback
como um instrumento de comunicação, que exige uma resposta a um desempenho.
Letra d.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
032. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 24ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Os estudos

sobre liderança contemplam as denominadas Teorias Situacionais, entre as quais o Modelo de
Fiedler, segundo o qual
a) a liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo o atendimento das
necessidades dos subordinados.
b) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com o grau de maturidade
dos subordinados.
c) a liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que espera dos subordinados,
propondo ações claras e objetivas.
d) a eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação e não ao estilo ou per-
sonalidade do líder.
e) o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de lide-
rança do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência
para o líder.
A teoria de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequa-
ção entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido,
Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de
liderança:
• As relações entre líder e liderado – o grau de confiança, credibilidade e respeito que os
• A estrutura da tarefa – o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas es-
truturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organi-
zação e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto que tarefas desor-
ganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
• O poder de posição – o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder,
tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
RELAÇÕES
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
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Adriel Sá
RELAÇÕES
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco

Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos, logo, serão
altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para
as pessoas.
as.
a) Errada. A letra A trata da liderança transacional. Na liderança transacional, para atingir os
objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os material-
mente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
b) Errada. A letra B trata da teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard. Essa teoria pos-
sui um fundamento importante: a maturidade dos liderados, entendida como a capacidade e a
disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
c) Errada. A letra C trata de um dos estilos da teoria de liderança de Paul Hersey e Ken Blan-
chard, que identifica quatro comportamentos ou estilos de liderança: diretivo, persuasivo, com-
partilhador e delegador. O estilo diretivo ocorre quando pessoas que não têm motivação e
nem capacidade de assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, cabe
o estilo que dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, onde o líder define e es-
pecifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui o foco é nas tarefas.
d) Errada. A letra D está incorreta, pois a teoria de Fred Fiedler propõe que a eficácia do de-
sempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona.
Letra e.
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Liderança
Adriel Sá

DE EMPRESAS/I/2017) A tabela a seguir apresenta o cenário onde se desenvolve o processo
de liderança e seus paradoxos:
Acompanhar o avanço
I A Integrar e cooperar
tecnológico
II B Aprimorar a qualidade
do negócio
Humanizar o uso de
tecnologia
Ser mais humanista e

IV Diversificar-se D melhorar a qualidade
de vida
Aprofundar o
V Atuar com rapidez E
conhecimento específico
A correlação correta entre as colunas está descrita em
a) I-C; II-D; III-A; IV-B; V-E.
b) I-C; II-B; III-D; IV-A; V-E.
c) I-C; II-A; III-D; IV-E; V-B.
d) I-D; II-A; III-C; IV-E; V-B.
e) I-E; II-C; III-D; IV-A; V-B.
De acordo com Macêdo (2007)13, o cenário onde se desenvolve a liderança é reconhecido

como de turbulências e grandes contradições. Isso ocorre devido a alguns conflitos que o líder
precisa conviver e enfrentar, que acabam se transformando em paradoxos. Algumas dessas
contradições são:
• acompanhar o avanço tecnológico versus ser mais humanista, melhorar a qualidade de
vida;
• diversificar-se versus aprofundar o conhecimento em sua área;
• aumentar a competitividade do negócio versus integrar e cooperar;
• atuar com rapidez versus aprimorar a qualidade;
• focar o global versus agir localmente;
• virtualizar as relações versus humanizar o uso da tecnologia.
13
MACÊDO, I. I. de. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
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Liderança
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Assim, a correlação deve envolver contradições, ou seja, paradoxos com que o líder tem
que lidar:
Acompanhar o avanço Ser mais humanista e

I D
tecnológico melhorar a qualidade de vida
II A Integrar e cooperar
do negócio
Humanizar o uso de
tecnologia
Aprofundar o conhecimento
IV Diversificar-se E
específico
V Atuar com rapidez B Aprimorar a qualidade

Assim, a correlação correta entre as colunas está descrita em d) I-D; II-A; III-C; IV-E; V-B.
Letra d.

DE EMPRESAS/I/2017) O dinamismo do atual cenário provocado pelas fusões, aquisições e
alianças exercem impactos significativos no ambiente dos negócios, por conseguinte o fenô-
meno da liderança encontra-se em constante processo de evolução e transformação, incor-
porando novos valores, características e níveis de exigência. Uma nova e atual abordagem de
liderança é a
a) contingencial.
b) conectiva.
c) democrática.
d) matricial/dual.
e) cognitiva
A questão se baseia no autor Ivanildo Izaias de Macedo14, que apresenta uma nova abordagem
de liderança, denominada conectiva.
Para o autor, os líderes conectivos são próprios do cenário atual, onde imperam alianças, fu-
sões e mudanças de toda ordem. São líderes que induzem e exploram interconexões entre pes-
soas, instituições e processos, em toda parte. O autor, citando Lipman-Blumen (1999), enfatiza
que os líderes conectivos atuam da seguinte maneira:
14
MACÊDO, I. I. de. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
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• associando suas visões aos sonhos de outros, conectando e combinando, jamais divi-
dindo e conquistando;
• esforçando para resolver problemas comuns;
• criando um sentido de comunidade;
• reunindo líderes e liderados em torno de objetivos comuns;
• incentivando os colaboradores a assumir responsabilidades em todos os níveis;
• fortalecendo líderes em potencial, inclusive futuros sucessores;
• construindo e renovando instituições democráticas;
• exigindo sacrifícios, primeiro de si e, somente então, de outros.
a) Errada. Sobre a letra A, a abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de
liderança deve se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, tam-
bém variam os requisitos de liderança.
c) Errada. Sobre a letra C, a liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder
é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente
com o trabalho e com o grupo.
d) Errada. Sobre a letra D, a liderança matricial é aquele exercida nas estruturas organizacio-
nais matriciais, um tipo específico de estrutura organizacional que procura reunir as vantagens
das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). Para isso,
com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são
designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também designa-
dos especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo
chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence
(existência de duas linhas de comando).
e) Errada. Sobre a letra E, a liderança cognitiva é aquela que busca perceber as pessoas ao re-
dor do líder, sua forma de pensar, sentir e agir e, por meio disso, criar estratégias efetivas para
motivar, inspirar e estimular os liderados continuamente.
Letra b.

DE EMPRESAS/I/2017) Para Likert, o comportamento humano nas organizações pode ser ex-
plicado por meio de três variáveis. Refere-se a variável interveniente, de acordo com esta escala,
a) qualidade.
b) controles.
c) liderança.
d) satisfação.
e) atitudes.
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O autor Chiavenato (2014)15 explica que, segundo Likert, o comportamento humano na organi-
zação pode ser explicado por meio de algumas variáveis.
As variáveis administrativas (como estilo de administração, estratégias, estrutura organizacio-
nal, tecnologia empregada, controles, políticas, liderança, etc.) são chamadas variáveis cau-
sais, porque são as bases do comportamento humano.
Os itens de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes, comunicações, interação
humana, tomada de decisões, etc.) são as variáveis intervenientes que provocam alterações
no sistema.
As variáveis causais provocam estímulos que atuam nos indivíduos (variáveis intervenientes,
como satisfação, produtividade, lucros, qualidade) e produzem respostas ou resultados, que
são as variáveis de resultado.
Assim, temos:
a) Errada. Qualidade (variável causal – resultante).
b) Errada. Controles (variável administrativa – causal).
c) Errada. Liderança (variável administrativa – causal).
d) Errada. Satisfação (variável causal – resultante).
e) Certa. Atitudes (variável de comportamento – interveniente).
Letra e.

CA/I/2017) A Teoria da Liderança Situacional, sustentada por Paul Hersey e Kenneth Blan-
chard, preconiza um modelo de análise da liderança com ênfase
a) nos liderados, levando em conta o grau de maturidade destes para escolher o estilo de lide-
rança adequado.
b) no ambiente externo, ponderando, para a escolha do líder ideal, as ameaças e desafios
apresentados.
c) no líder, notadamente nos traços de personalidade apresentados, que devem ser aderentes
ao perfil da empresa.
d) no comportamento do líder, classificado em diretivo ou persuasivo, e que deve ser cotejado
com a situação apresentada.
e) nas variáveis endógenas e exógenas da organização e como elas impactam o comporta-
mento do líder.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamentos ou esti-
los de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador.
15
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9.ed. Barueri: Ed. Manole, 2014.
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Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos liderados, entendida
como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. Portanto, dois termos envolvem o conceito de maturidade: a capa-
cidade (maturidade de trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a capacidade
técnica e a disposição (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou motivação
para realizar alguma coisa.
Logo, a ênfase da teoria da liderança situacional está na maturidade dos liderados, que irão
determinar o estilo de liderança a ser adotado pelo líder.
b) Errada. A letra B “inventa”, não estando relacionada a nenhuma teoria de liderança.
c) Errada. A letra C trata da liderança dos traços da personalidade. Um traço é uma qualidade
ou característica distintiva da personalidade. Para essas teorias, o líder apresenta caracterís-
ticas marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das
demais pessoas.
d) Errada. A letra D fala em “diretivo” e “persuasivo”. De fato, são dois estilos de lideranças da
teoria de Hersey e Blanchard, mas vinculados à maturidade dos liderados, e não ao comporta-
mento do líder.
e) Errada. A letra E se vincula à abordagem comportamental. As teorias dos estilos de lideran-
ça ou comportamentais procuram enfatizar os comportamentos que diferenciam os líderes
uns dos outros.
Letra a.

CA/I/2017) Nos anos de 1940, estudiosos da Universidade de Ohio buscaram identificar di-
mensões independentes do comportamento do líder. Tais estudos descreveram duas catego-
rias de liderança, sendo uma delas a denominada
a) carismática, que pode ser definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de
trabalho caracterizados pela confiança mútua.
b) autocrática, quando apenas o líder decide e fixa diretrizes, sem nenhuma participação do
grupo na construção dos objetivos.
c) liberal, onde as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, cabendo ao líder o papel de
orientação e estímulo.
d) estrutura de iniciação, que corresponde ao ponto de capacidade em que o líder consegue
definir e estruturar o próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos.
e) consultiva, que apresenta como principal característica o envolvimento total dos liderados
na definição dos objetivos e na tomada de decisões.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas Univer-

sidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas envolve o ponto no qual o líder se con-
centra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas
maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder também tem diversas formas de caracteriza-
ção, como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo
ou estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a
tarefa em si, e não com os trabalhadores como pessoas.
• A dimensão da liderança centrada nas pessoas envolve o ponto no qual o líder se con-
centra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de suas relações
mútuas. Um líder assim é descrito de diversas formas: democrático, permissivo, orienta-
do para seus seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do estilo deste líder
é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
Esquematizando:
Letra d.
038. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRF 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2017) Os estilos

clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os Três de
White e Lippitt correspondem às lideranças:
a) autocrática; democrática e liberal.
b) carismática; autoritária e participativa.
c) coercitiva; benevolente e consultiva.
d) situacional; transacional e transformacional.
e) diretiva; consultiva e apoiadora.
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básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático. Por-
tanto, a alternativa correta é a constante na letra A.
Letra a.
039. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2018) A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House,
a partir dos estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos
de liderança e a sua adequação às contingências ambientais e a características dos subordi-
nados. Entre eles, a liderança
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em
situações de conflito instalado.
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação.
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não reali-
zam tarefas estruturadas.
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas de-
safiadoras.
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como re-
dundante por liderados experientes.
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell, preco-

niza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
• Estilo de liderança diretiva – caracterizado por um líder que deixa claro aos subordina-
dos o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito
e como isto deve ser realizado.
É indicado para situações nas quais as tarefas são ambíguas, pois o líder explica o que e
como devem ser realizadas as tarefas pelos subordinados. Além disso, de acordo com Rob-
bins (2002)16:
“a liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de
percepção ou com razoável experiência”.
16
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
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• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora – caracterizado por um líder amigável e

acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos
subordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso,
trata os membros como iguais e se coloca como amigável e acessível.
• Estilo de liderança participativa – caracterizado por um líder que consulta seus subordi-
nados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar
decisões.
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados – caracterizado por um
líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto de-
sempenho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de
confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores
esforços e cumprirão as metas desafiadoras.
Letra e.
040. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSISTENTE TÉCNICO AD-

MINISTRATIVO/2018) O modelo situacional proposto por Fiedler para explicar a liderança e
sua relação com a eficácia dos liderados foi reconceituado, no final da década de 1980, em
conjunto com Joe Garcia, gerando a Teoria do Recurso Cognitivo, apresentando, como uma de
suas conclusões:
a) A racionalidade é o fator determinante a ser induzido pelo líder, independentemente do grau
de tensão da situação.
b) Nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e
desempenho.
c) O estresse atua favoravelmente no desempenho, devendo ser fomentado, de forma mode-
rada, pelo líder diretivo.
d) O líder cognitivo é tido como o mais eficaz, pois identifica e utiliza as melhores habilidades
de cada liderado.
e) A liderança diretiva somente é útil em grupos heterogêneos e deve ser substituída pela cog-
nitiva sempre que viável.
A teoria contingencial de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende
da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse
sentido, Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a
eficácia de liderança:
GESTÃO DE PESSOAS
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Adriel Sá
(estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto que tarefas desorganizadas e imprevisí-
veis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
Esse autor, no final da década de 1980, juntamente com Joe Garcia, atualizou sua teoria e es-
pecificou o estresse como forma de desvantagem situacional e como a inteligência e a experi-
ência de um líder influenciam sua reação ao estresse.
Em suma:
de alta tensão.
Letra b.
041. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Os estudos sobre liderança e a

influência do comportamento do líder sobre a atuação e produtividade dos liderados ganha-
ram ênfase nos anos 1940, sendo emblemáticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da
Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre esses últimos, emergiu a Teoria
Bidimensional, segundo a qual
a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o
funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional, que deve ser priorizada
em situações ordinárias, e a segunda, intuitiva, que só deve ser ativada em situações extra-
ordinárias.
c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas: características pessoais ou
inatas, e habilidades adquiridas, sendo considerado mais eficaz aquele que apresentar a me-
lhor combinação aplicável ao estilo dos liderados.
d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões de atuação: o líder ge-
rencial, centrado em resultados, e o líder carismático, centrado na própria atuação.
e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou enfoques diversos: a
perspectiva ativa e a perspectiva reativa, sendo ambos relevantes para o alcance dos resulta-
dos pretendidos.
Das alternativas propostas, a que descreve as principais características da Teoria Bidimensio-

nal é a alternativa a. Assim, as demais opções são “invenções” da banca. Essa é uma questão
que, se você sabe, acerta a jugular!
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Vejamos:
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas Univer-
sidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
Esquematizando:
Assim, nessa Teoria chamada de Bidimensional, temos: orientação para o funcionário (pesso-
as) e orientação para a produção (tarefas).
Letra a.
042. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2018) Um dos conhecidos estudos sobre o fenômeno da liderança em ambien-
tes corporativos foi desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Michigan, liderados
por Rensis Likert, dando origem à Teoria Bidimensional, a qual
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Liderança
Adriel Sá
a) identifica duas facetas do comportamento do líder, uma centrada nas preocupações com a
tarefa, e outra nas relações pessoais com a equipe.
b) classifica o líder de acordo com suas características inatas, apontando duas categorias:
líder diretivo e líder catalisador.
c) busca conjugar as duas dimensões do fenômeno da liderança, inata e adquirida, para alcan-
çar o modelo ideal para cada líder no contexto da organização em que atua.
d) propõe que a adequada correlação entre ações apoiadoras e medidas coercitivas leva ao
“ponto ótimo” de atuação do líder eficaz.
e) predica que a liderança somente será eficaz se o líder souber conjugar as duas dimensões
básicas de atuação: grau de tensão do ambiente e grau de resiliência da equipe.
Das pesquisas de Rensis Likert originaram-se a classificação do comportamento dos líderes

em: líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder orientado para as pessoas (empregado).
Os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança:
Letra a.
043. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/BIBLIO-

TECONOMIA/2018) A Teoria de Administração que enfatiza a influência da liderança informal
sobre o comportamento das pessoas é a
a) das Relações Humanas.
b) Clássica.
c) de Administração Científica.
d) Neoclássica.
e) por Objetivos.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
A teoria das relações humanas teve como um de seus objetos de estudo a organização informal.
Diferentemente dos autores clássicos, que se preocupavam com aspectos formais da organiza-
ção, a teoria humanista concentrava-se nos aspectos informais da organização, como grupos
informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação.
Assim, a teoria das relações humanas foi de encontro às ideias das escolas da abordagem
clássica. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da teoria clássica, um pou-
co mais atualizada e, da mesma forma, a teoria de administração por objetivos.
A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho racional, na diferenciação
e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que
detêm o processo decisório.
Já a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pes-
soas, dotadas em certas posições da organização formal.
No que se refere à liderança, a formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato
formal, vinculada às atividades de gestão, enquanto que a liderança informal ocorre de forma
espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
Letra a.

NOS/2018) Entre os modelos situacionais que estudam o fenômeno da liderança em ambien-
tes corporativos, destaca-se o desenvolvido por Fiedler, que, entre outros aspectos, propõe que
o desempenho eficaz do grupo está relacionado com
a) a combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau
em que a situação dá o controle e a influência ao líder.
b) a orientação para a conquista, própria do líder autocrático (também denominado diretivo).
c) a estrutura de iniciação, que é o ponto no qual o líder alcança relacionamentos caracteriza-
dos pela confiança mútua com os liderados.
d) o carisma do líder, que induz os liderados a se alinharem com os objetivos e metas propos-
tos, sem contraposições ou resistências.
e) características do ambiente, predicando que o líder que imprime tensão à situação alcança
melhores resultados.
Fred Fiedler, professor e pesquisador, foi o primeiro estudioso da liderança a identificar que era
necessário avançar na pesquisa do papel do líder na condução de uma equipe e que, portanto,
era fundamental agregar a esse estudo os elementos ambientais da organização, porque o
ambiente exerce influência sobre o estilo do líder e a forma como ele conduzirá a equipe.
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Dessa forma, segundo Fiedler, não é possível alterar o estilo do líder, sendo mais prudente para
a organização escolher o gestor cujo estilo de liderança seja mais adequado para a situação.
Para Fiedler, o desempenho efetivo do grupo depende da conjugação do estilo do líder e do
grau em que a situação permite ao líder o seu controle e influência, ou seja, da situação orga-
nizacional mais favorável para o sucesso.
b) Errada.
A alternativa mistura 2 teorias distintas: a Teoria de Liderança Caminho-Meta (idealizada por
Robert House) ao falar de orientação para conquista e líder diretivo, e a Teoria de Estilos de
Liderança (idealizada por Kurt Lewin) ao falar de líder autocrático.
Assim, o primeiro erro é que a alternativa não trata do modelo desenvolvido por Fiedler; o se-
gundo erro é que a própria redação do item apresenta inconsistências.
c) Errada.
O ponto no qual o líder alcança relacionamentos caracterizados pela confiança mútua com
os liderados é a consideração, que inclui comportamentos de liderança que indicam amizade,
confiança, apoio, interesse e respeito nas relações entre os líderes e os membros do grupo.
Este item trata dos estudos realizados na Universidade de Ohio sobre as teorias comportamen-
tais de liderança, especificamente sobre a eficácia dos dois tipos de liderança identificados por
Fiedler, quais sejam, voltada para a tarefa (estrutura de iniciação) e voltada para as pessoas
(consideração).
d) Errada.
Carisma é a habilidade que o indivíduo tem de atrair as pessoas em torno de si e de um ob-
jetivo. No entanto, apesar do carisma ter esse poder de atração, ele por si só não garante o
desempenho eficaz do grupo.
Uma grande desvantagem apontada quanto a liderança baseada somente no carisma é que o
líder carismático tende a sofrer de excesso de confiança nele mesmo, o que o torna inflexível
e avesso à críticas e sugestões.
e) Errada.
O modelo proposto por Fiedler pressupõe que deve haver um combinação adequada do estilo
de interação do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influ-
ência ao líder (conforme comentário da letra A).
Portanto, não se pode afirmar que o líder que imprime tensão à situação alcança melhores
resultados, porque dependendo das características do ambiente também é possível que o líder
haja de forma a não pressionar os subordinados e também alcançar um desempenho eficaz.
Letra a.
045. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SEAD-AP)/2018) O Superintendente de um depar-

tamento considerou não possuir um estilo de liderança que pudesse lidar com a iminência
de uma crise, sem precedentes, entre os seus principais servidores. Diante dessa situação, a
competência exigida é a de um estilo de liderança
GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
a) conselheiro.
b) confiável.
c) agregador.
d) democrático.
e) coercitivo.
A liderança autocrática ou coercitiva é focada apenas na execução das tarefas, baseando-se

em regras. Normalmente, esse tipo de líder tem uma equipe desmotivada, pois seus liderados
não conseguem enxergar evolução em suas atividades, muito menos em suas carreiras. Esta
liderança aparece, normalmente, em momentos de crise.
Este tipo de líder tem como principais características: liderança na base do poder; processual;
não dá feedbacks; e ouve muito mal.
Letra e.
046. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (SEAD-AP)/2018) Considere que determinada

organização pretenda fomentar a liderança no ambiente de trabalho, aplicando os conceitos
próprios do modelo situacional desenvolvido por Hersey e Blanchard. Nesse contexto, uma das
principais premissas a serem adotadas será a de que
a) existem dois tipos de líderes: aqueles voltados para o grupo; e os voltados para a tarefa,
sendo os segundos comprovadamente mais efetivos.
b) o líder deve ser sempre diretivo, indicando o caminho a ser seguido pelos subordinados e
efetuando correções de rota.
c) a liderança pressupõe o consensualismo, de forma que o líder somente será eficaz se obti-
ver o apoio integral do grupo.
d) a liderança pressupõe autoridade, devendo ser abandonados os antigos conceitos de líder
apoiador e benevolente.
e) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade
dos subordinados.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard apoia-se no relacionamento entre a maturidade dos

empregados e o comportamento do líder em relação ao relacionamento e a tarefa.
De acordo com essa teoria, temos quatro estilos de liderança adequados a esses níveis de
maturidade dos empregados:
Direção – Quando os empregados são incapazes e indispostos a trabalhar, estilo ideal seria
focado nas tarefas. Nessa situação, o chefe manda, determina o que deve ser feito, quando
deve ser feito e como deve ser feito. É o que se chama de comportamento de alta tarefa e baixo
relacionamento.

GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Persuasão – Nessa situação, o empregado já tem um nível de prontidão moderado, tem um

pouco de experiência e/ou segurança no que faz, permitindo que o líder se comporte de modo
a focar não só na tarefa, mas no relacionamento com o empregado. É o que se chama de com-
portamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Participação – Nessa situação, o empregado já tem mais habilidades no trabalho e o papel do
líder seria ajudá-lo e guiá-lo em seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um líder mais
focado no relacionamento do que nas tarefas. É o que se chama de comportamento de baixa
tarefa e alto relacionamento.
Delegação – Nessa situação, os empregados já têm um alto nível de habilidades, de segurança
e iniciativa, possibilitando ao líder utilizar o estilo de delegação. Caberia ao líder dar uma meta e
a autoridade correspondente ao empregado para que este possa fazer seu trabalho com maior
autonomia. É o que se chama de comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento.
Assim, o líder, de acordo com Jersey e Blanchard, deveria tratar cada empregado de maneira
distinta, conforme seu nível de experiência, de habilidades, de iniciativa e de responsabilidade
no trabalho.
Letra e.
047. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO-LEGISLATIVO (CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FE-

DERAL)/ADMINISTRADOR/2018) Os estudos sobre liderança nas organizações realizados
na Universidade de Ohio nos anos de 1940, apontavam duas dimensões independentes da
atuação do líder, sendo a denominada “estrutura de iniciação” correspondente ao ponto de
capacidade em que o líder
a) obtém a confiança mútua nos relacionamentos com os liderados, adquirindo respeito e
consideração.
b) é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos liderados para realização dos ob-
jetivos e metas da organização.
c) permite que o próprio grupo estabeleça as metas organizacionais e defina o caminho a se-
guir para alcançá-las.
d) consegue formar novas lideranças e indicar um sucessor, de forma a poder ascender outros
postos na organização.
e) deixa de estar focado na tarefa e passa a valorizar os liderados como agentes ativos na de-
finição das prioridades da organização.
O pensamento da Universidade Estadual de Ohio considera que os líderes possuem dois tipos
de comportamentos, quais sejam:
Estrutura de iniciação: trata-se da capacidade do líder de estruturar não só o trabalho de seus
subordinados, mas também o seu próprio trabalho. Líderes com alta pontuação nessa dimen-

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Liderança
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são definem o padrão de desempenho dos trabalhos, delegam tarefas específicas e enfatizam
o cumprimento dos prazos acordados.
Estrutura de consideração: essa dimensão se refere à capacidade de uma pessoa manter rela-
cionamentos de trabalho de mútua confiança, de respeito às ideias dos outros e respeito pelos
seus sentimentos.
Letra b.
048. (FCC/ESPECIALISTA NA EDUCAÇÃO (PREFEITURA DE MACAPÁ – AP)/ADMINISTRA-

DOR/2018) Entre as abordagens mais contemporâneas sobre a liderança no âmbito das orga-
nizações, emerge o conceito de liderança transacional, a qual
a) busca a transformação dos liderados com a superação de dificuldades e desenvolvimento
de habilidades individuais.
b) também conhecida como carismática, baseada nas características de personalidade do líder.
c) é baseada na troca, na qual os liderados alcançam benefícios em função do atingimento dos
objetivos indicados pelo líder.
d) é referenciada ao ambiente no qual a organização se insere, com a adequação do estilo do
líder ao momento vivenciado.
e) propõe a modulação da atitude do líder às características do grupo e não às tarefas
executadas.


renovador)

Logo, o conceito de liderança transacional é baseado na troca, na qual os liderados alcançam
benefícios em função do atingimento dos objetivos indicados pelo líder.
Letra c.
049. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT – 15ª REGIÃO – SP)/ADMINISTRATIVA/2018) Os

estudos sobre o tema da liderança desenvolvidos por acadêmicos da Universidade de Ohio na

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década de 1940 apontaram duas categorias de liderança, a partir de diferentes dimensões do

comportamento do líder, sendo uma delas:
a) Consideração, que representa a forma como o líder planeja e executa as tarefas, conduzindo
os liderados para a realização das metas estabelecidas.
b) Estrutura de iniciação, que corresponde ao grau em que o líder consegue definir e estruturar
o próprio papel e o dos liderados para o atingimento dos objetivos organizacionais.
c) Recurso cognitivo, que se traduz no poder de persuasão do líder em relação aos liderados,
utilizado em prol do interesse da organização.
d) Valência, que é a medida de valor atribuída pelo líder a cada um dos liderados de acordo
com o retorno obtido.
e) Carisma, que é um atributo pessoal e intransferível de todo líder eficaz e que conduz aos
resultados almejados.
Vamos anotar como dica:

• Universidade de Michigan – ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
• Universidade de OhiO – estrutura de iniciaçãO e consideraçãO.
Estrutura de iniciação: correspondente à capacidade do líder em definir e estruturar o próprio
papel e o dos liderados em busca dos objetivos, incluindo a organização do trabalho e as metas.
Estrutura de consideração: definida como o ponto no qual o líder possui relacionamentos de
trabalho, caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por ideias e sentimentos dos
funcionários.
Letra b.
050. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA (PREF RECIFE)/2019) Entre as abordagens

correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança transacional”, no
qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos es-
tratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade,
propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo
o engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabeleci-
das, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado – diretivo ou apoiador – ao grau de
maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.

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Uma das classificações mais exploradas em concursos públicos quando o assunto é liderança
é a que classifica a mesma em transacional e transformacional.
O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transacionais e as
lideranças transformacionais:


renovador)

Analisando as proposições temos que:
a) Errada. É determinante, à medida que ocorre uma liderança manipulativa, baseada em pro-
messas de recompensas.
b) Errada. Esse é o conceito da liderança transformacional.
c) Errada. A liderança fundada no carisma é a transformacional.
d) Certa. Perfeito! Para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados,
recompensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
e) Errada. A alternativa apresenta alguns conceitos da Teoria denominada Caminho-Meta ou
Caminho-Objetivo.
Letra d.
051. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO (SABESP)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Uma das classifica-

ções apontadas pela doutrina para o tema da liderança indica a divisão entre as teorias situ-
acionais e, de outro lado, as teorias de estilo de liderança, também chamadas comportamen-
tais. De acordo com o preconizado por estas últimas,
a) a estrutura de iniciação corresponde ao ponto em que o líder adquire as habilidades neces-
sárias ao seu papel.
b) a liderança é algo inato, não podendo ser aprendida, razão pela qual os líderes devem ser
identificados entre os membros da organização.

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Liderança
Adriel Sá
c) o predominante não são os traços de personalidade, mas sim o estilo de liderança adotado
pelo líder da organização.
d) o tipo de estrutura organizacional adotada determina a escolha do melhor líder para os su-
bordinados.
e) cada equipe possui peculiaridades que demandam diferentes estilos de liderança, sendo a
democrática a menos eficaz.
As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os comportamen-

tos que diferenciam os líderes uns dos outros. Dentre os estilos, temos, por exemplo, o estilo
autocrático, o estilo liberal, o estilo democrático etc. Daí a correção da letra C.
a) Errada. A estrutura de iniciação é o grau em que um líder consegue estruturar o próprio pa-
pel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das
b) Errada. A teoria dos traços é que destaca a liderança como um atributo inato do indivíduo.
d) Errada. Como vimos, as teorias comportamentais enfatizam os comportamentos dos líde-
res, e não a estrutura organizacional como leme na escolha dos líderes.
e) Errada. De fato, considerando os estilos básicos de liderança comportamental, cada equipe
possui peculiaridades que demandam diferentes estilos de liderança. É por isso que a eficácia
irá depender da relação entre líder e liderados; a eficácia, em suma, não é absoluta para ne-
nhum dos estilos quando desconsiderada do contexto.
Letra c.
052. (FCC/ATENDENTE A CLIENTES (SABESP)/2018) Nas relações interpessoais em em-

presas existem várias maneiras de influenciar as pessoas. Uma delas é a forma pela qual
utilizamos as fontes de poder que dispomos. Uma dessas fontes de poder, denominada de
Poder Pessoal,
a) baseia-se nas habilidades pessoais de envolvimento e comprometimento das pessoas, pre-
valecendo o poder pessoal de estabelecer vínculos com os outros, de tal forma que, voluntaria-
mente, eles façam o que se espera deles.
b) concentra-se no carisma inato que a pessoa traz consigo, atraindo coercitivamente o outro
e, por esse motivo, faz com que as pessoas a sigam.
c) é inerente às pessoas que têm o “dom” de ensinar e levar as outras pessoas a colocarem seu
potencial em prática, principalmente quando elas não possuem conhecimento formal técnico.
d) baseia-se no nível de autoridade atribuída pela empresa para comandar e liderar projetos,
fazendo com que os outros possam atingir resultados extraordinários.
e) relaciona-se aos colaboradores, indicados por seus líderes, possuidores de elevado conhe-
cimento técnico e experiência e que, por esse motivo, serão designados para monitorar os
demais colegas em suas dificuldades pessoais.

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Liderança
Adriel Sá
A questão trata da dicotomia entre os poderes de posição e pessoal.

Numa síntese bem apertada, poder de posição é aquele baseado na autoridade que lhe é con-
ferida em função do papel que você desempenha. É o papel do “chefe”!
Já o poder pessoal é mais carismático, baseado nas habilidades pessoais de envolvimento e
comprometimento das pessoas, em sua competência de ser um líder que conquista seguido-
res. É o poder de criar vínculos, independente da posição ocupada. É o papel do “líder”!
Assim, nosso gabarito é a letra A.
b) Errada. Fala em carisma inato, contrariado a ideia de liderança natural e desenvolvida.
c) Errada. Está em dom, o que não deixa ser algo inato.
d) Errada. Trata do poder de posição.
e) Errada. Trata, mais uma vez, do poder de posição, ainda que seja por indicação.
Letra a.
053. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO (SEGEP MA)/ADMINISTRADOR/2018) A Teoria sobre Es-

tilos de Liderança foca no estilo de comportamento dos líderes em relação aos seus subordi-
nados. Nesse contexto, o líder democrático
a) permite liberdade total para as decisões grupais ou individuais, delega totalmente a divisão
das tarefas ao grupo.
b) não avalia o grupo nem controla os acontecimentos, apenas comenta as atividades quando
perguntado.
c) determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em
que se tornam necessárias e de modo imprevisível ao grupo.
d) procura ser um membro normal do grupo e limita-se aos fatos nas críticas e nos elogios, de
forma objetiva.
e) fixa as diretrizes de forma centralizada e depois permite aos grupos que tomem todas as
decisões daquele momento em diante.

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Liderança
Adriel Sá
Observe o quadro:
LIDERANÇA
Características
laissez–faire)
As diretrizes
são debatidas e
decididas pelo
grupo, que é
estimulado e
assistido pelo
líder.
A participação
O líder determina
providências para
a execução das
tarefas, uma por
vez, na medida
em que são
necessárias e de
modo imprevisível
para o grupo.
solicitadas.
Tanto a divisão
A divisão das
tarefas fica a
critério do grupo
e cada membro
tem liberdade
de escolher seus
próprios colegas.
líder.

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Liderança
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LIDERANÇA
Características
laissez–faire)
O líder não faz

e dominador nos regular o curso normal do
Participação
elogios e nas das coisas. grupo. É objetivo
do líder
críticas ao trabalho Faz apenas e estimula com
quando críticas.
perguntado.
Assim, o destaque confirma nosso gabarito: letra D.
a) Errada. A letra A trata da liderança liberal.
b) Errada. A letra B trata da liderança liberal.
c) Errada. A letra C trata da liderança autocrática.
d) Errada. A letra E mistura aspectos das lideranças autocrática e liberal.
Letra d.

NOS/2018) A teoria 3-D propõe um modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial no
qual comporta dois elementos básicos do comportamento do gerente: o gerente “orientado
para a tarefa” e o gerente “orientado para as relações”. A figura abaixo demonstra estes ele-
mentos alinhados aos quatro estilos básicos de gerentes.
Cada um dos quatro estilos básicos de gerente, representados nos quadrantes I, II, III e IV
possui um estilo equivalente mais efetivo e outro menos efetivo. Os estilos equivalentes ao
quadrante IV são, respectivamente,
a) burocrata e desertor.

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Liderança
Adriel Sá
b) autocrata benevolente e autocrata.

c) promotor e missionário.
d) executivo e transigente.
e) coercitivo e persistente.
Como vimos, segundo Reddin, os quatro estilos são identificados pelas seguintes carac-
terísticas:
• O líder INTEGRADO, em perfil de eficácia, assume a postura executiva voltado para re-
sultados e pessoas, é desafiador; em perfil de ineficácia, a postura deriva para a transi-
gência, sendo tolerante com algumas atitudes ou comportamentos na equipe, correndo
riscos de assumir atitudes ambíguas, sem transmitir confiança;
• O líder RELACIONADO, em perfil de eficácia, enfatiza comunicações livres, desenvolvi-
mento de talentos, trabalho eficaz em equipe e transmissão irrestrita de confiança; em
perfil de ineficácia tende a evitar conflitos, postura agradável e sociável, dependente dos
outros, não tem o foco na produção e nos resultados;
• O líder DEDICADO, em perfil de eficácia, assume a postura de autocrata benevolente,
agindo com energia, autoridade, comprometido com qualidade, demonstra iniciativa e
atitudes paternalistas; em perfil de ineficácia, assume a postura de autocrata, agindo
com agressividade, postura proativa, seguro, independente, ambicioso, iniciador, fixa ta-
refas e cobra resultados;
• O líder SEPARADO, em perfil de eficácia assume a postura de burocrata, seguindo ordens
e procedimentos, confiável, lógico, com autocontrole, imparcial e justo em suas análises
e decisões, eficiente na manutenção de sistemas e rotinas; em perfil de ineficácia, tor-
nar-se um desertor, seguindo regulamentos, sem envolvimentos, não emite opiniões ou
expressa posições, não coopera, não se comunica com a equipe.
Logo, nosso gabarito é a letra B.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. Burocrata e desertor. SEPARADO
c) Errada. Promotor e missionário. RELACIONADO
d) Errada. Executivo e transigente. INTEGRADO
e) Errada. Coercitivo e persistente. Sem relação
Letra b.
055. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO (TCE-RS)/ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU DE

EMPRESAS/2018) Entre os estudos sobre liderança e, notadamente, acerca da influência da
atuação do líder sobre o desempenho dos liderados, há os que abordam aspectos comporta-
mentais e aqueles relacionados com circunstâncias do ambiente ou momento vivenciado na
organização.

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Nesse contexto, entre as teorias que predicam o modelo situacional para análise da liderança,
insere-se a
a) Teoria do caminho-meta, de acordo com a qual o líder deve ser sempre diretivo, o que signifi-
ca orientar a atuação dos liderados para a consecução dos resultados almejados, independen-
temente do ambiente e dos desafios apresentados.
b) Teoria do Grid (ou grade) Gerencial, de acordo com a qual o líder, para se adaptar às contin-
gências do ambiente, deve estar centrado na tarefa e não na relação com os liderados.
c) Teoria do instrumento cognitivo, que sustenta que as situações de extremo estresse e pres-
são são favoráveis ao exercício da liderança e ao bom desempenho da equipe, devendo ser
fomentadas constantemente pelo líder.
d) Teoria 3D de eficácia Gerencial de Reddin, segundo a qual a eficácia do líder é mensurada
proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança.
e) Estrutura de Iniciação, que predica que o desenvolvimento da liderança em uma equipe
acompanha as variações do cenário externo, o qual induz comportamentos e atitudes do líder
e dos subordinados.

contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também variam os requisitos de
liderança. A liderança situacional ou o líder que se adapta diante de certas situações se origina
da relação entre estilo do líder, característica do liderado e situação encontrada.
Passemos à análise das alternativas:
a) Errada. Pela Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, o líder deve atuar por meio do exer-
cício de quatro estilos de comportamento: direito, apoiador, participativo ou por resultados.
b) Errada. A Teoria do Grid tem, por base, duas orientações: de líder orientado para as tarefas
(trabalho) e de líder orientado para as pessoas (empregado.
c) Errada. A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante
forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta ou
baixa tensão.
d) Certa. Para a Teoria 3D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao quanto
ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança. Essa teoria baseou-se nas
pesquisas da Universidade de Michigan, que consideravam a classificação do líder orientado
para as tarefas (trabalho) e do líder orientado para as pessoas (empregado). Para a teoria 3-D,
existem quatro estilos gerenciais básicos:
• Estilo relacionado – que se orienta exclusivamente para as relações que estabelece
entre as pessoas;
• Estilo dedicado – que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
• Estilo separado – tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-rela-
ções, quanto à realização das tarefas;

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Liderança
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• Estilo integrado – que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz
tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
e) Errada. A Estrutura de Iniciação refere-se ao grau em que um líder consegue estruturar o
próprio papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organização do
trabalho, das relações de trabalho e a definição de metas.
Letra d.
056. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO (CL DF)/TÉCNICO LEGISLATIVO/2018) Suponha que de-

terminada entidade integrante da Administração indireta pretenda implementar um programa
de desenvolvimento e fortalecimento de lideranças e, para tal mister, tenha se valido de con-
ceitos apresentados por consultor especializado, baseados nos estilos clássicos de liderança
desenvolvidos por Kurt Lewin. Com base em tais conceitos, é possível identificar diferentes
estilos de liderança, quais sejam:
a) centrada na tarefa − centrada nas pessoas − mista.
b) gerencial − operacional − funcional.
c) liberal − democrática − autocrática.
d) carismática − transacional − transformacional.
e) diretiva − apoiadora − participativa.
Falou em Kurt, falou em Nirvana! Ops, nada disso. Esse é outro Kurt!
básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático.
Letra c.
057. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) Considere que

uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja implementando um pro-
grama de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico sugerido pelos consulto-
res contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida
por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais, por-
tanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é mui-
to mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o está-
gio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao
grau de maturidade dos liderados.

GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis
que são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard identifica quatro comportamentos ou esti-
los de liderança: diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador.
Essa teoria possui um outro fundamento importante: a maturidade dos liderados, entendida
como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assumir a responsabilidade
de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, dois termos envolvem o conceito de maturi-
dade: a capacidade (maturidade de trabalho), que está relacionada com o conhecimento e a
capacidade técnica e a disposição (maturidade psicológica), relacionada com o interesse ou
motivação para realizar alguma coisa.
a) Errada. A liderança se contextualiza conforme a situação. No entanto, nada de fomento à
ambiente de tensão! O mundo já está tão difícil, para que piorar?
b) Errada. A liderança situacional não considera a teoria de liderança carismática.
c) Errada. Como vimos, a maturidade dos liderados é fundamental na determinação dos estilos
de liderança situacional.
e) Errada. A teoria situacional considera estilos de liderança a serem adotados em relação à
maturidade dos liderados.
Letra d.
058. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) Suponha que

uma consultoria especializada tenha sido contratada para estudar o comportamento dos líde-
res de uma empresa pública, visando à melhoria da gestão. Utilizando os conceitos predicados
pela Teoria do Recurso Cognitivo, desenvolvida por Fiedler e Joe Garcia, identificou que os líde-
res da empresa pública possuíam, em sua maioria, comportamento diretivo, o que, de acordo
com tal teoria,
a) pode gerar imobilismo e baixa eficiência, se não for aliado a um grau constante de pressão,
já que o estresse é o indutor da inteligência e inovação.
b) reduz a importância da experiência do líder em situações de tensão, eis que o estresse é um
indutor da criatividade.
c) significa que o líder não consegue suportar situações rotineiras, somente se mostrando efi-
caz em cenários de alta tensão.
d) exclui a importância do grau de pressão no desempenho do líder, eis que o mesmo é resul-
tado apenas de sua capacidade intelectual.

GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
e) garante eficiência em situações apoiadoras e de baixa tensão, na medida em que o estresse

é inimigo da racionalidade.
A base da Teoria do Recurso Cognitivo, desenvolvida por Fiedler e Joe Garcia, reside na dificul-
dade de o líder pensar logicamente perante forte tensão, e que a sua inteligência e experiência
são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.
Em suma:
de alta tensão.
Logo, nosso gabarito é a letra E.
Corrigindo as demais alternativas.
a) Errada. Pode gerar imobilismo e baixa eficiência, se não for aliado a um grau constante de
pressão, já que o estresse é o indutor (redutor) da inteligência e inovação.
b) Errada. Reduz (aumenta) a importância da experiência do líder em situações de tensão, eis
que o estresse é um indutor (redutor) da criatividade.
c) Errada. Significa que o líder não consegue suportar situações rotineiras, somente se mos-
trando eficaz em cenários de alta tensão.
d) Errada. Exclui (inclui) a importância do grau de pressão no desempenho do líder, eis que o
mesmo é resultado apenas de sua capacidade intelectual.
Letra e.
059. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO FAZENDÁRIO (MANAUS)/2019) Os estilos clássicos de

liderança desenvolvidos a partir dos estudos de Kurt Lewin nos anos de 1930, que passaram a
ser conhecidos como os Três de White e Lippitt, são:
a) carismático, legitimado e impositivo.
b) consultivo, participativo e diretivo.
c) autocrático, democrático e liberal.
d) burocrático, gerencial e consensual.
e) autocrático, burocrático e gerencial.
Ralph K. White e Ronald Lippitt desenvolveram a ideia iniciada por Kurt Lewinna Universidade
de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresentação de três diferentes estilos básicos de
liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático.
Vejamos as principais características de cada estilo de liderança:

GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
LIDERANÇA
Características
laissez–faire)
As diretrizes
são debatidas e
decididas pelo
grupo, que é
estimulado e
assistido pelo
líder.
A participação
O líder determina
providências para
a execução das
tarefas, uma por
vez, na medida
em que são
necessárias e de
modo imprevisível
para o grupo.
solicitadas.
Tanto a divisão
A divisão das
tarefas fica a
critério do grupo
e cada membro
tem liberdade
de escolher seus
próprios colegas.
líder.
O líder não faz

Participação
do líder
quando críticas.
perguntado.
Assim, nosso gabarito é a letra C.
Letra c.

GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
060. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TJ MA)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2019) Entre

os estilos de liderança apontados pela literatura, aqueles que se caracterizam como liderança
situacional, fundados no modelo de Fiedler, sustentam que
a) a liderança deve ser modulada de acordo com a posição em que o líder se situa no organo-
grama da organização.
b) situações adversas impedem o exercício de uma liderança cooperativa.
c) o conflito interpessoal ou de equipes deve ser estimulado, pois reforça o controle da situa-
ção pelo líder.
d) as características pessoais do líder, como por exemplo carisma, determinam o ambiente da
organização.
e) o comportamento do líder deve variar conforme o grau de maturidade dos liderados.
No entanto, é a teoria situacional de Hersey e Blanchard (e não a de Fiedler) que sugere que
o estilo de liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados em relação à
tarefa a ser realizada.
A meu ver, a questão deveria ser anulada.
A teoria contingencial de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende
da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.
Logo, nenhuma resposta estaria adequada ao contexto do enunciado!
Letra e (segundo a banca).
061. (FCC/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO (MANAUSPREV)/ADMINISTRATIVA/2021) Entre as

abordagens clássicas de liderança, aquela sustentada por Likert
a) divide os tipos de líder conforme o grau de autonomia que confere aos liderados, apresen-
tando quatro estilos básicos: centralizador, gerencial, executor e fomentador.
b) apoia-se fortemente no caráter carismático do líder, desprezando estilos focados em outras
habilidades de liderança.
c) apresenta tipos de liderança baseados no estilo de autoridade do líder, que pode ser autori-
tário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo ou participativo.
d) propõe uma ponderação de habilidades do líder, conforme o perfil de maturidade dos lidera-
dos, sempre com maior peso em aspectos diretivos.
e) divide os tipos de líder de acordo com o grau de racionalidade presente em sua atuação, do
intuitivo ao gerencial.
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para tarefas e
pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de estilos de liderança:
autoritário coercitivo 1, autoritário benevolente 2, consultivo 3 e participativo 4.

GESTÃO DE PESSOAS
Liderança
Adriel Sá
Letra c.

Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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Pois bem! Vamos prosseguir.

A definição de liderança, portanto, considera, pelo menos, dois aspectos importantes2:

Assim, conjugando esses dois aspectos, temos a seguinte proposição:

• Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões.

2. Liderança Formal e Liderança Informal

Fundamenta-se em normas Fundamenta-se em crenças e respeito

Os liderados obedecem à norma

As normas dirigem a convivência O líder instrumentaliza a cooperação e

É um atributo singular É uma junção de qualidades

Possui foco na administração Possui foco na inovação

Comparado à metáfora de uma cópia Comparado à metáfora de um original

Ênfase na manutenção Ênfase no desenvolvimento

Prioriza sistemas e estruturas Prioriza pessoas

Exerce o controle Inspira confiança

Adora uma visão de curto prazo Possui uma perspectiva de futuro

Pergunta como e quando Pergunta o que e por que

Visão no possível Visão no horizonte

Imita e aceita o status quo Inventa e aceita o desafio

Faz as coisas de maneira certa – Faz as coisas certas – resultado

Busca a redução de custos Almeja o aumento de lucros

Produz obediência Produz respeito

Resolução de problemas Criação de alternativas

Fiscaliza a utilização dos recursos Otimiza a utilização dos recursos

• Poder de Recompensa – Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capaci-

001. (IF-CE/ADMINISTRADOR (IF-CE)/2016/ADAPTADA) Podemos afirmar que, geralmente,

O poder de referência é a liderança com base no carisma e na admiração. O poder de perícia

4. Abordagens sobre Liderança

002. (IDECAN/ADMINISTRADOR (AGU)/2019/ADAPTADA) Podemos afirmar que, geralmen-

4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade

003. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO JUDICIÁRIO (STM)/2018) Abordagens teóricas de lide-

As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver

4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental

4.2.1. Estilos Básicos de Liderança

004. (CEBRASPE (CESPE)/ADMINISTRADOR (FUB)/2018) O gestor que define as tarefas, os

005. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (STM)/2018) Líderes liberais são aqueles

006. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CREF-20ª REGIÃO)/2019) A liderança de-

Diante desses resultados, o autor Idalberto Chiavenato6 apresenta as principais carac-

O líder não faz

4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes

A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas

De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por

007. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO (DETRAN-MA)/2018/ADAPTADA) Os estudos sobre li-

duas dimensões do comportamento da liderança: orientação para o funcionário (pessoas) e

As pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: a dimensão da li-

4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert

4.2.4. Grid (Grade) de Liderança ou Gerencial

O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R.

O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensional (9 por

Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança

4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional

4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler

1 Boas Alta Forte

2 Boas Alta Fraco

3 Boas Baixa Forte

4 Boas Baixa Fraco

5 Fracas Alta Forte

6 Fracas Alta Fraco

7 Fracas Baixa Forte

8 Fracas Baixa Fraco

008. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/

4.3.2. Teoria Contingencial de House e Miltchell – Teoria Caminho-Meta ou Ca-

A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell,