LIDERANÇA, GESTÃO DE PESSOAS

Por: Gabriel Ley Alexande

Contacto: 923454090
E-mail: gabrielleyalexandrel@gmail.com
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 INTRODUÇÃO
 A abordagem da tematica Liderança propõe,
desde já efecutuar uma incursão nos meandros
de um assunto tranversal presente em todas as
esfera da vida.

 A pertinência desta tematica, se explica tendo

em conta a plêiade de autores sobre o assunto e,
por conseguintes pela existência de inúmeras
obras espalhadas pelo mundo fora.
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 INTRODUÇÃO
 É em nome dessas necessidade colectivas, também
denominadas por necessidades públicas que existem as
Instituições afim de satisfaze-la.

 Para o efeito, os individuos integrantes das

colectividades têm que delegar tais tarefas a orgãos por
eles criados, que os representem e que por eles
decidam, criando assim uma organização politica de
SUCESSO, constituindo-se em estado.
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 INTRODUÇÃO
 E como pode esta maquina de sucesso, ser eficiente
se a mesma não estiver provida de Lideres e
verdadeiros gestores utentes das mais eficientes
ferramentas de gestão de equipas?
O Sucesso de uma ADMINISTRAÇÃO depende
directamente da qualidade de sua Liderança. Portanto
dessa mesma Liderança de que nos vamos debruçar, é
da gestão de equipe que nos vamos ocupar, já que não
há equipas fracas apenas Lideres fraços.

4 JAMES C. HUNTER
 OBJECTIVOS
 Assim, o escopo desta abordagem é acima de tudo
despertar, desenvolver e elevar o nível da Lideança em
cada um dos formandos, fornecendo-lhes as
indispensáveis ferramenta de que se possam servir
para o sucesso nas suas Lideranças.

 Tal como ficou evidente, a presente abordagem sobre

Liderança e Gestão de Equipes visa fornecer, de modo
geral as ferramentas, habilidades aos responsáveis e
servidores públicos. 5
 MÉTODOS

 Para uma maior compreessão do tema, usar-se-á o método

de exposição numa continua interactividade

entre os formandos e o formador em torno dos vários

aspectos cuja a abordagem exige alguma discussão e
análise exaustiva

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 CAPITULO I –
Definção de termos e conceitos básicos

A LIDERANÇA, está intimamente

relacionada com as competências
de comunicação e de transmissão
de ideias . Assim, definir o que é
ser Líder e o que é a Liderança
apresenta-se-nos, de antemão
como ponto de partida.
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CAPITULO I –
Definção de termos e conceitos básicos

 LIDEANÇA é habilidade de influênciar

pessoas para trabalhar
entusiasticamente visando atingir
objectivos comuns, inspirando
confiança por força do caracter.

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 CAPITULO I –
Definção de termos e conceitos básicos
 Assim, enquanto que a LIDERANÇA
pode ser vista como um fenomeno de
influência interpessoal,
 O LIDER pode ser percebido como
aquele que decide o que deve ser feito
e faz com que as pessoas executem
essa decisão. Deste modo, o Lider será
avaliado pelos resultados símbolicos.

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 CAPITULO I –
Definição de termos e conceitos básicos

 ADMISTRAÇÃO: É o processo de
planificar, organizar, liderar e controlar o
trabalho dos membros afectos,

 Usar de forma racional os recursos

disponiveis da ADMINISTRAÇÃO para
alcançar objectivos estabelecidos.
 CAPITULO I –
Tipos de Liderança

 Não se pode dizer que existe um estilo de

liderança padrão, mas sim que cada tipo de
organização tem um estilo mais apropriado
para conseguir desenvolver melhor a sua
actividade e assim atingir os objectivos
previamente definido.
 CAPITULO I –
Tipos de Liderança
Os tipos de liderança são:
 AUTORITÁRIO- É o Líder que toma as decisões
comunicando-as ao grupo, sem que ele tenha ai qualquer
participação. O Trabalho só se desenvolve na presença
fisica do Líder.
 LIBERAL – Deixa o grupo em liberdade de decisão, este é
frequentemente considerado o pior estilo de Liderança.
 DEMOCRÁTICO – O Líder apresenta as suas prpostas,
estimulando a discussão e a tomada de decisões pelo
próprio grupo
CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores

 Planificadores,
 Organizadores,
 Lideres e
 Controladores.

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 CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores
 Líder – O Sucesso ou facasso é medida directa de seu
próprio sucesso ou fracasso,

 Colector – Os dirigentes buscam constantemente

informAcções úteis tanto dentro como fora da
ADMINISTRAÇÃO, gealmente atavés de sua rede de
contactos, para serem bem informados de seus gupos
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 CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores
 Porta-voz – Os dirgintes também
transmitem informações paa pessoas que
estão fora da sua unidade de tabalho.

 Manter os supeiores bem informados é um

aspecto importante deste papel.

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 CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores

 Solucuionador de Problemas –
nenhuma ADMINISTRAÇÃO funciona bem
o tempo inteiro. Práticamente não há
limite para o número e o tipo de
problemas que podem ocorer, desde
dificuldades financeiras, até greve ou
queda de lucro.
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 CAPITULO I –

Os papeis dos Administradores

 Espera-se que os dirigentes surjam com

soluções para os problemas dificies e que as
implementem ainda que as custas de decisões
impopulares.
(O sábio não é aquele que tira
sempre vinte, é aquele que dá
soluções aos problemas presentes )
 CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores
 Alocador de recursos – todo dirigente
enfrenta uma variedade de objectivos,
problemas e necessidades de e todos eles
competem por seu tempo e seus recursos
(tanto humanos quanto materiais).
 Com esses recursos são sempre limitados,
cada dirigente deve alcaçar um equilibrio
entre vários objectivos e necessidades “
desvio de finalidade” 18
 CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores
 Negociador - os dirigentes passam
boa parte do seu tempo negociando
porque apenas eles têm o
conhecimento e autoridade exigidos
por este papel. algumas dessas
negociações envolvem parcerias
externas.

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 CAPITULO I –
Os papeis dos Administradores
 O Lider de Instituição, por exemplo,
pode ter que lidar com uma firma
de consultoria;

 Um chefe de Secretaria pode

negociar um contrato com o
fornecedor.

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CAPITULO II –
Definição
A Gestão de Pessoas (GP) é responsável

por “um conjunto de políticas e práticas

que permitem a conciliação de
expectativas entre a Administração e as
pessoas para que ambas possam
realizá-las ao longo do tempo”
(Joel Souza Dutra)
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CAPITULO II –
Conceitos e Nomenclaturas

 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

 RELAÇÕES INTERPESSOAIS

 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

 GESTÃO DE PESSOAS  GESTÃO DE TALENTOS

 GESTÃO DE CAPITAL HUMANO

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CAPITULO II –

DIFERENTES VISÕES DA FUNÇÃO RH

Administração Administração de Administração
de Pessoal Recursos Humanos de Pessoas

Visão Visão
Clássica Contemporânea

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CAPITULO II –
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Ajudar a ADMINISTRAÇÃO a alcançar seus

objetivos e realizar sua missão.

 Garantir um equilíbrio entre os interesses

dos funcionários e os da ADMINISTRAÇÃO.

 Contribuir para a melhoria do desempenho

individual e organizacional.

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CAPITULO II –
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
 Atrair, desenvolver e manter profissionais
qualificados.
 Garantir o comprometimento e a
motivação dos indivíduos.
 Desenvolver e manter qualidade de vida
no trabalho.
Administrar as mudanças.

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CAPITULO II –

COMO A GESTÃO DE PESSOAS PODE SER EFICIENTE E

EFICAZ

 ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DE UM CONJUNTO DE

PROCESSOS E ACTIVIDADES DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
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 CAPITULO II –
Quem deve trabalhar na Administração:
AGREGAR
 Recrutamento de Pessoas
PESSOAS
 Seleção de Pessoas
PROCESSOS DE
GRH SEGUNDO O que as pessoas deverão fazer:
CHIAVENATO APLICAR  Desenho de Cargo
PESSOAS  Avaliação de Desempenho

Como recompensar as pessoas:

PROCESSOS RECOMPENSAR  Recompensas e Remuneração
DE GRH PESSOAS
 Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
DESENVOLVER  Treinamento e Desenvolvimento
PESSOAS  Programas de Mudanças
 Programas de Comunicação
Como manter as pessoas no trabalho:
MANTER  Segurança e Qualidade de Vida
PESSOAS  Relações com Sindicactos

MONITORAR Como saber o que as pessoas fazem:

PESSOAS  Sistemas de Informação Gerencial
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 Banco de Dados
CAPITULO II –
PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

AGREGAR DESENVOLVER
PESSOAS PESSOAS

APLICAR MANTER
PESSOAS PESSOAS

RECOMPENSAR MONITORAR
PESSOAS PESSOAS

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 CAPITULO II –
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS

 A GESTÃO DE PESSOAS É:

☞ CONTINGENCIAL E SITUACIONAL

☞ RESPONSABILIDADE DE LINHA E STAFF

☞ SISTÊMICA

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 CAPITULO II –
O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE
PESSOAS
 Não existe um único modelo ou o melhor modelo de gestão
de pessoas, aplicável a toda ou qualquer Administração

O desenho da gestão de pessoas é elaborado de acordo com o perfil de

Cada Administração em particular, pois depende de aspectos como:

 Os parceiros da Administração  Contexto Ambiental

 Capacidade Financeira  Estrutura Organizacional

 Tecnologia Utilizada
 Processos Internos
 Cultura
Organizacional
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CAPITULO II –

A GESTÃO DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA

E COMO STAFF

☛ A Gestão de Pessoas é responsabilidade de

todos os servidores públicos.

☛ A área de RH tem como objetivo e

responsabilidade dar apoio (staff) aos Líders e à
Instituição

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CAPITULO II –
OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SÃO INTERDEPENDENTES
VISÃO SISTÊMICA

A Função dos Recursos Humanos é vista como um

grande Sistema Integrado, composto por vários
subsistemas e processos Interligados e
Interdependentes.

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CAPITULO II –

EM SUMA, OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS SERVEM

PARA DAR SUPORTE ÀS ACÇÕES GERENCIAIS E AOS DEMAIS
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

33
CAPITULO II –

QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS FACTORES QUE INTERFEREM

NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E NO DESEMPENHO
DE INDIVÍDUOS E DE GRUPOS NAS ADMINISTRAÇÕES?

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  INSATISFAÇÃO COM ....

 AMBIENTE DE TRABALHO
 LIDERANÇA

 GRUPO DE TRABALHO

 PESSOAS
 TRABALHO

 REMUNERAÇÃO

 ADMINISTRAÇÃO

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CAPITULO II –

POR QUE, NOS ÚLTIMOS ANOS, A GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS VEM SENDO APONTADA COMO ESTRATÉGICA
PARA AS ADMINISTRAÇÕES?

POR QUE AS PESSOAS VÊM SENDO APONTADAS COMO

FACTOR ESTRATÉGICO PARA AS ADMINISTRAÇÕES?
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CAPITULO II –
O CONTEXTO DE MUDANÇAS
DESENVOLVIMENTO
TECNOLÓGICO GLOBALIZAÇÃO

 Transformações econômicas, políticas,

culturais e sociais
 Crescimento de serviços
 Reestruturação de serviços e de
mercados
 Incertezas
 Ambiente das ADMINISTRAÇÕES mais
dinâmico, diversificado e competitivo
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CAPITULO II –
O CONTEXTO AMBIENTAL
AS MUDANÇAS CRIAM NOVOS DESAFIOS NOS AMBIENTES E
SECTORES EM QUE AS ADMINISTRAÇÕES ACTUAM
 Mudanças nas Políticas e Regulamentações

 Mudanças Econômicas: produtividade / rentabilidade do sector

 Consumidores mais exigentes  Novas Tecnologias

 Mudança no Perfil dos Concorrentes/Participantes

 Mudanças no Perfil dos Fornecedores

 Mudança nas relações entre Administrações: parcerias,

redes colaborativas e etc.. 38
CAPITULO II –
O DESAFIO PARA AS ADMINISTRAÇÕES

 Às Administrações competem com base na sua capacidade de gerar

continuamente inovações e, com isto, criar valor para os utentes,
clientes, investidores, comunidade, fornecedores, etc.

Para ser eficiente e obter sucesso, a administração tem que ser capaz de
prever mudanças ambientais e inventar ou implementar algo novo:

 uma nova tecnologia

 um novo produto ou serviço
 um novo processo
 uma nova estratégia de marketing
 uma nova forma de servir ao cliente
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 uma nova prática de gestão
CAPITULO II –
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NÃO SÃO MAIS
DIFERENCIAIS; TORNARAM-SE NECESSIDADES PARA A
SOBREVIVÊNCIA DAS ADMINISTRAÇÕES

As Administrações se diferenciam no ambiente em que actuam e

criam valor para os utentes, bem como para o público em geral, em
função da sua capacidade de adaptação às mudanças e de inovação

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* CAPITULO II –
O CONHECIMENTO COMO BASE PARA A INOVAÇÃO
CRIAÇÃO E DISSEMINAÇÃO
DE CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL

INOVAÇÃO CONTÍNUA

CRIAÇÃO DE VALOR E DE VANTAGEM

COMPETITIVA SUTENTÁVEL

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CAPITULO II –
COMO PODEMOS DEFINIR CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL?
 TODO O CONHECIMENTO QUE O PESSOAL DE UMA
ADMINISTRAÇÃO DETÉM

 INCLUI TANTO O CONHECIMENTO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO,

QUANTO O CONHECIMENTO TÉCNICO E ADMINISTRATIVO

CAPITAL INTELECTUAL
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CAPITULO II –

CAPITAL HUMANO  ACTIVOS INTANGÍVEIS:

 HABILIDADES, EXPERIÊNCIA, CONHECIMENTO E
 CAPACIDADE DE CRIAR
 INOVAÇÕES DEMONSTRADAS PELOS FUNCIONÁRIOS
 ABRANGE TAMBÉM SUA CULTURA E FILOSOFIA
CAPITAL
INTELECTUAL

CAPITAL ESTRUTURAL  ACTIVOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS:

 RECURSOS MATERIAIS, TECNOLOGIAS, PATENTES,
 MARCAS REGISTRADAS E TODOS OS ELEMENTOS
QUE DÃO SUPORTE À PRODUTIVIDADE DA ADMINISTRAÇÃO.
INCLUI AINDA PRODUTOS,SERVIÇOS E O CAPITAL DE
UTENTES 43
CAPITULO II –

A FUNÇÃO ESTRATÉGICA DA GP

ALAVANCAR O CAPITAL HUMANO DAS ADMINISTRAÇÕES, A FIM DE CRIAR

/ AUMENTAR O VALOR DE SEU CAPITAL INTELECTUAL.

ALINHAR AS DECISÕES E ACÇÕES RELATIVAS À RH COM AS DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS DA ADMINISTRAÇÃO.

ACTUAR EFETIVAMENTE NOS PROCESSOS DE MUDANÇA

ORGANIZACIONAL
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CAPITULO II –
A FUNÇÃO ESTRATÉGICA GP

Auxiliar nos processos de comunicação e

disseminação de diretrizes, políticas, informações e
conhecimento em todos os níveis da administração.

Ajustar os seus processos no sentido de auxiliar na

realização dos objectivos organizacionais e individuais,
buscando propiciar aos funcionários motivação,
compromentimento e realização profissional.

45
CAPITULO II –

Gestão estratégica de pessoas: o modelo de

múltiplos papéis para o RH:

Integração do estratégico com o operacional

Integração de metas qualitativas com metas
quantitativas

Atendimento ao curto e ao longo prazo

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CAPITULO II –

Modelo de múltiplos papéis para a gestão de RH

FUTURO / ESTRATÉGICO
FOCO
Gestão de estratégias de RH Gestão da transformação
e mudança
PROCESSOS PESSOAL
Gestão da infra-estrutura da
INSTITUIÇÃO Gestão da contribuição dos
funcionários

FOCO
COTIDIANO / OPERACIONAL
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CAPITULO II – GESTÃO DE PESSOAS

Definição dos quatro papéis de RH

Parceiro
Estratégias Estratégico
de RH

Especialista
Infra-estrutura
Administrativo

Contribuição Defensor dos

dos funcionários funcionários

Transformação e Agente de
mudança mudança
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CAPITULO II –
Estratégias de Gestão de RH

Ajuste das estratégias de RH à estratégia institucial como

um todo;

Parceria estratégica;

Desenvolvimento de um diagnóstico organizacional;

Transformação das estratégias institucionaisais com acções

prioritárias em RH.
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CAPITULO II –
Contribuição dos funcionários

Busca por um maior envolvimento,

comprometimento e competência dos
funcionários;

Defensor dos funcionários dedicando

tempo e presença pessoal a eles;

Promoção e desenvolvimento de
Acções que busquem dos funcionários a
contribuição esperada pela Instituição.
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CAPITULO II –
O RH como parceiro institucional

O RH como parceiro Institucional deve actuar de

forma efetiva e eficaz em todos os papéis do RH

O Parceiro Institucional deve ser:

Parceiro Estratégico
Especialista Administrativo
Defensor dos Funcionários
Agente da Mudança

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“A verdadeira viagem de descoberta
consiste em não procurar novas
paisagens, mas em ter
novos olhos.”
Marcel Proust

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Srs. Servidores público:
Nunca digam tchau.
Diga sempre até breve.
Por isso eu me despeço,
desejando a todos,
boa sorte, sucesso e
ATÉ BREVE!
Muito obrigado!

Ley