Introducao A Gestao de Pessoas E1677265261

CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
Introdução à Gestão de Pessoas
Livro Eletrônico

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Adriel Sá
Sumário
Introdução à Gestão de Pessoas.............................................................................................................................3
1. Comportamento Organizacional: Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização..3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações (Diferenças Individuais e de
Personalidade)...................................................................................................................................................................6
3. A Área de Gestão de Pessoas. . .............................................................................................................................7
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos. ...............................................................................................................7
3.2. Conceito, Importância, Atribuições Básicas e Aspectos Principais da Gestão de
Pessoas..................................................................................................................................................................................8
4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial...........................11
5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional....................................................14
6. Objetivos, Funções, e Desafios da Área de Gestão de Pessoas e Relação com os
outros Sistemas de Organização...........................................................................................................................15
7. Gestão Estratégica ou Avançada de Pessoas e Planejamento Estratégico de
Pessoas (Alinhamento da Gestão de Pessoas e das Políticas de Recursos Humanos).......19
8. Subsistemas de Gestão de Pessoas. ............................................................................................................. 22
9. Sistemas de Informações Gerenciais.............................................................................................................26
Resumo................................................................................................................................................................................29
Mapa Mental.....................................................................................................................................................................32
Questões de Concurso................................................................................................................................................34
Gabarito...............................................................................................................................................................................42
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................43
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Adriel Sá
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
1. Comportamento Organizacional: Relações de Equilíbrio entre Indivíduo

e Organização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que são elas
que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio!
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência, na qual há
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos
humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
001. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA PR/2022) Quanto ao equilíbrio organizacional,

julgue o item.
O participante manterá sua participação na organização ainda que as contribuições que lhe são
oferecidas sejam inferiores aos incentivos que lhe são exigidos.
Teoricamente, “nem a pau, Juvenal!” O equilíbrio organizacional, em termos de recursos humanos,

ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e
qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
Errado.
002. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA PR/2022) Quanto ao equilíbrio organizacional,

julgue o item.
As contribuições são as retribuições feitas pela organização aos seus participantes.
As contribuições são dadas pelos colaborares à organização. A organização oferece é recompensa!

Errado.
003. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRECI 24/RO/2022) No que se refere à

gestão de pessoas, julgue o item.
Adriel Sá
O indivíduo precisa atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação (ser eficaz)
e satisfazer as suas necessidades individuais mediante sua participação (ser eficiente) para
sobreviver dentro do sistema.
Questão curiosa! Sabemos que a eficácia tem relação como metas e resultados. Já a eficiência
tem a ver com custos e prazos, mas também significa fazer corretamente as coisas. Logo, o
item não possui incoerência. E temos que admitir: o examinador foi criativo!
Observe:
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas
Resolver problemas Atingir os objetivos
Ausência de desperdícios e uso econômico
Capacidade de apresentar resultados
de recursos
Mais resultados com menos recursos utilizados Grau de realização dos objetivos
Na hora da prova você não teria como saber de onde a banca tirou isso. Mas foi de uma pas-
sagem do autor Barnard (1971)1, em que ele faz uma interessante distinção entre eficiência e
eficácia quanto aos resultados da interação entre pessoas e organização.
Para ele, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais
mediante sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os
objetivos organizacionais por meio de sua participação.
Certo.
Desse breve resumo, surge o conceito controle de comprometimento organizacional,

entendido como o conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organiza-
ção. Allen e Meyer (1997)2 apresentam três componentes na definição do comprometimento
organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado
normativo.
1
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
2
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publica-
tions. 1997.
Adriel Sá
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo
permanecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da
organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a deixar
a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organiza-
ção porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade - as
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados.
O comprometimento normativo - a obrigação moral de permanecer na organização - seria
um estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no
convívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido
após a entrada na organização.
004. (QUADRIX/TECNÓLOGO EM RECURSOS HUMANOS/CRA PA/2019) No que se refere

à motivação e a comprometimento organizacional, julgue o item.
O comprometimento afetivo é uma forma de apego psicológico que reflete o grau em que o
indivíduo se sente prisioneiro de um lugar pelos altos custos associados a abandoná‐lo.
Nada disso! O comprometimento instrumental ou calculativo é que se trata de uma forma de

apego psicológico que reflete o grau em que o indivíduo se sente prisioneiro de um lugar pelos
altos custos associados a abandoná‐lo.
Adriel Sá
Lembre-se:
• Comprometimento afetivo = EU QUERO (espontaneidade)
• Comprometimento instrumental ou calculativo: EU PRECISO (obrigação)
• Comprometimento normativo = EU TENHO (moral)
Outros conceitos importantes associados à gestão de pessoas:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,
transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim, a produtivi-
dade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mesmo
não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui, então,
também, uma relação com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a
não se ausentarem de seus locais de trabalho.
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da
organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula:
n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
Errado.
005. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRA PA/2019) Quanto à rotatividade de pessoal e ao

absenteísmo nas organizações, julgue o item.
O fluxo de saídas corresponde aos desligamentos, às demissões e às aposentadorias. O desli-
gamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existe um tipo
de desligamento: o desligamento por iniciativa da organização.
O desligamento pode ocorrer por iniciativa do empregado ou da empresa. Simples assim!

Turnover (rotatividade) é o fluxo de entradas e saídas de pessoas da organização. Assim, não
existe apenas esse tipo de desligamento.
Errado.
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações (Diferenças Individuais

e de Personalidade)
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da sociedade
por cidadania e participação democrática contribuíram para as transformações da gestão de
pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemente,
nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.
Adriel Sá
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,

reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro
das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja,
o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que
podem influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal,
história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
006. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRO AC/GERENTE GERAL/2019) A respeito da gestão

de pessoas, julgue o item.
As diferenças entre as pessoas não devem ser reprimidas pelos gestores de recursos humanos.
A questão trata da diversidade da força de trabalho, dada por aspectos do gênero, etnia, orien-
tação sexual, idade, religião e deficiência, que tem causado mudanças na força de trabalho das
instituições, impondo, dessa forma, novos desafios e demandas às organizações.
Em suma, aprender a gerir essa diversidade é que fará a empresa ser mais competitiva.
Certo.
3. A Área de Gestão de Pessoas

3.1. Termos Equivalentes e Distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos
Humanos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a prefe-
rência pelo termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão
de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do
tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)3, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas”
pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comu-
nicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-

ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em
papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, trei-
nadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos
do trabalho etc.
No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Re-
cursos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)4, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a fun-
ção de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de
recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade
desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte bu-
rocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de
pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário,
dentre outros.
3.2. Conceito, Importância, Atribuições Básicas e Aspectos Principais

da Gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, constantemente
objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no
contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de
recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação
de pessoal (GIL, 2001)5.
• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da
gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar
4
CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
5
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
Adriel Sá
a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a

concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)6.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orientar
o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)7.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela
é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a
cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das carac-
terísticas do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis
importantes (CHIAVENATO, 2010)8.
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o tra-

balho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio entre organização e pessoas,
promovendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações acontecem.
007. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRECI 24/RO/2022) Quanto à gestão de

pessoas, julgue o item.
A área de gestão de pessoas refere-se ao conjunto de políticas e práticas necessárias para se
conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou com os recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Questão copia e cola da doutrina!

De acordo com Chiavenato (1999)9, a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto
de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
com as pessoas ou recursos humanos incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recom-
pensas e avaliação do desempenho.
Pois bem! Todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares funda-
mentais, a saber:
• as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões e com-
portamentos, e;
6
FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
7
DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
8
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
9
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999.
Adriel Sá
• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados

para a implementação de decisões e nortear as ações no âmbito da empresa e em sua
relação com o ambiente externo.
Certo.
EXEMPLO
Suponhamos que determinado órgão público esteja reestruturando a sua área de gestão de
pessoas ao estabelecer o seu planejamento estratégico para os próximos 5 anos. No item que
trata da política de desempenho no cargo, ao invés de manter o atual plano amarrado em uma
estrutura rígida, opta pela regulamentação e adoção do teletrabalho.
Obs.: Percebe-se, então, que o teletrabalho vem a ser uma prática da política de desempe-
nho no cargo.
O autor Chiavenato (2010)10 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

de Pessoas:
As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente
diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhe
cimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos impulsionado
res da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação
e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à exce-
lência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização - como
esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colhe
rem retornos desses investimentos - por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente
será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação
entre pessoas e organizações. E também o caráter de ação e autonomia e não mais de pas-
sividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como
meros sujeitos passivos dela.
As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Q ualquer
10
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar

aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências similares aos con-
correntes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o principal
ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

Mundial
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH de
antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações
num quadro resumo. Vejamos:
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocrático Estratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Padronização e rotinização Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Adriel Sá
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Estabilidade e previsibilidade Melhoria contínua e descontinuidade da mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentável Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
008. (QUADRIX/ASSISTENTE/CRT 4/PR E SC/SECRETARIA E EVENTOS/2022) Em relação

à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
A área de gestão de pessoas deve saber lidar com as mudanças para contribuir com novas
abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência
das organizações.
Adriel Sá
A área de gestão de pessoas deve acompanhar as transformações constantes. Em meio às

inúmeras mudanças e inovações no ambiente corporativo, as empresas devem ter foco para
que os colaboradores sejam os principais agentes de mudança.
O autor Chiavenato (2010)11 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
Certo.
Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
11
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Adriel Sá
5. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional

Segundo Chiavenato (2004)12, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da
área de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil - os custos em primeiro lugar: nessa fase, a preocupação era, principalmente,
com os custos das organizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil,
ou seja, a organização comprava a mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas
dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Essa foi a fase pioneira da “gestão
de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930.
• Fase legal - estrito cumprimento da legislação: Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação
das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos dos trabalhadores e a preocupação das
organizações em seguir as leis. Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, pro-
fissional que deveria se preocupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das
novas leis trabalhistas. Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade: o então presidente Juscelino
Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria automobilística. Sendo assim, os em-
presários tiveram que aceitar em seus organogramas o Gerente de Relações Industriais.
12
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Adriel Sá
Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações entre
capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a comandar servi-
ços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança,
benefícios e outros. Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção: essa fase teve seu início em
1965 e seu término em 1985. Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras,
com a implementação do movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nessa
fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser denominado Ge-
rente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Humanos, pois se
mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para uma ênfase mais
humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
• Fase estratégica - planejamentos como diferenciais: essa fase teve seu início no meio
da década de 1980, sendo marcada pela colocação dos primeiros programas de planeja-
mento estratégico ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Nesse
período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas organizações
como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.
6. Objetivos, Funções, e Desafios da Área de Gestão de Pessoas e Relação

com os outros Sistemas de Organização
As pessoas são elementos importantes na eficácia organizacional; logo, são elas que
fazem os objetivos da GP serem alcançados. Em suma, o papel fundamental da gestão de
pessoas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo. Para isso, deve haver promoção
da valorização do indivíduo, no sentido de aumentar seu valor agregado no processo organi-
zacional e no sentido motivacional.

Adriel Sá
A área de gestão de pessoas não é um fim em si mesma, mas um meio de se alcançar a eficácia e a
eficiência das pessoas, propiciando condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos.
O papel fundamental da gestão de pessoas é colocar e manter a pessoa certa no lugar certo.
Isso é faz com que as pessoas se sintam motivadas e comprometidas com a organização au-
xiliando na consecução dos seus objetivos.
Certo.
Nesse sentido, a maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da

administração de pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios
da sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais,
para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo
para a organização.

Os objetivos básicos da área de gestão de pessoas são: pessoal; societário; administrativo; e
organizacional.
Os objetivos básicos da área de gestão de pessoas são:

• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios
da sociedade.
• Objetivo funcional (o item troca por administrativo): manter a contribuição da adminis-
tração de recursos humanos em um nível apropriado.
serviços a toda a organização.
Errado.
Adriel Sá
Segundo relata Ulrich (1998) , os profissionais de Recursos Humanos tornam-se espe-

13
cialistas administrativos na medida em que criam infraestruturas eficientes e praticam a

reengenharia para descobrir maneiras mais eficientes de realizar o seu trabalho, tanto para
processos da própria área de Recursos Humanos como para a organização como um todo.
Esse autor destaca que os profissionais de Recursos Humanos atuam como especialistas
administrativos em dois níveis:
• No nível organizacional, os profissionais de Recursos Humanos podem ajudar a empresa
a passar pela reengenharia de processos essenciais, atuando ativamente nas equipes de
melhoria no sentido de obter maior simplicidade, eficiência e eficácia.
• No nível dos processos de Recursos Humanos, os profissionais de Recursos Humanos
precisam aplicar também a sua especialização administrativa, demonstrando sua capa-
cidade de liberar seus serviços com eficiência em seus próprios processos.
Por fim, o autor relaciona quatro papéis principais da Administração de Recursos Huma-
nos, quais sejam:
Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos:
(a) a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção
à execução da estratégia, (b) pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas
estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas, (c) pode
obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera que os
profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo de
definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em
ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos
Humanos, o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a
capacidade de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práti-
cas que impulsionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Administração da Infraestrutura da Organização

O resultado da Administração da Infraestrutura é a eficiência administrativa. O autor
complementa que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas
maneiras diferentes: na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda,
aumentando a eficácia geral de uma organização, através dos executivos, mediante contratação,
treinamento e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzem as perdas.
13
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
Adriel Sá
A metáfora escolhida dessa função é a do especialista administrativo. Assim, cabe tam-

bém a esses profissionais atuarem como especialistas administrativos, buscando a eficiência,
eficácia e novas formas de melhorar suas atividades, que deverão ser empreendedoras ao
ponto de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram.
Administração da Contribuição dos Funcionários

Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de RH
nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que
compõem o capital intelectual da empresa.
Como resultados da Administração da Contribuição dos Funcionários, cita-se o maior en-
volvimento, comprometimento e competência dos mesmos para que possam, dessa maneira,
atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores.
Como metáfora, o autor apresenta a figura do defensor dos funcionários, pois dedicam
tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros depar-
tamentos a fazer o mesmo. Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar
maneiras de dotá-los de recursos que atendam suas demandas.
Administração da Transformação e da Mudança

Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de
mudar, renovar, inovar e criar. Nesse caso, os executivos de RH atuam em parceria com a
organização, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional.
A metáfora utilizada é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da
organização. Suas atividades se referem à identificação e estruturação de problemas, cons-
trução de relações de confiança, solução de problemas e criação de planos de ação.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Administração Ajuste das estratégias de

de Estratégias de Execução da estratégia Parceiro estratégico RH à estratégia empresarial:
Recursos Humanos diagnóstico organizacional
Administração da Construção de Reengenharia de processos

Especialista
Infraestrutura da uma infraestrutura de organização: serviços
administrativo
Organização eficiente em comum
Aumento do
Administração da Ouvir e responder aos
envolvimento e Defensor dos
Contribuição dos funcionários: prover recursos
capacidade dos funcionários
Funcionários aos funcionários
funcionários
Administração da Gerir a transformação

Criação de uma
Transformação e Agente da mudança e a mudança: assegurar
organização renovada
da Mudança capacidade para mudança
Adriel Sá
011. (QUADRIX/TECNÓLOGO EM RECURSOS HUMANOS/CRA PA/2019) Acerca dos papéis

do profissional de recursos humanos (RH), julgue o item.
Como especialista administrativo, o profissional de RH desenvolve atividades focadas na cola-
boração e no trabalho em equipe.
Analisando o nosso quaro, temos:
Administração Ajuste das estratégias de

de Estratégias Execução da Parceiro
RH à estratégia empresarial:
de Recursos estratégia estratégico
diagnóstico organizacional
Humanos
Construção
Administração da Reengenharia de processos
de uma Especialista
Infraestrutura da de organização: serviços
infraestrutura administrativo
Organização em comum
eficiente
Aumento do
Contribuição dos funcionários: prover
Funcionários recursos aos funcionários
funcionários
Administração da Criação de uma Gerir a transformação

Agente da
Transformação e organização e a mudança: assegurar
mudança
da Mudança renovada capacidade para mudança
Perceba que o item descreveu o papel de RH como defensor dos funcionário, e não especialista
administrativo.
Errado.
7. Gestão Estratégica ou Avançada de Pessoas e Planejamento Estratégico

de Pessoas (Alinhamento da Gestão de Pessoas e das Políticas de Recursos
Humanos)
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel
dessa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do
alinhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão,
Adriel Sá
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento

da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento
estratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado
período de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força
de trabalho e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacio-
nal futura.
012. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR/CRESS SC/2019) No que se refere

à Administração Pública, julgue o item.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento operacional.
Vimos que o planejamento de recursos humanos precisa estar alinhado com o planejamento
estratégico da organização. Isto porque a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, obje-
tivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento da vantagem
competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às
políticas estratégicas organizacionais.
Existem doutrinadores que enquadram o planejamento de recursos humanos (a maioria) e outros
que o colocam como tipo de planejamento estratégico. O fato é que não é, de forma alguma,
um tipo de planejamento operacional!
Errado.
Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pes-

soas é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)14:
14
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
Adriel Sá
Outro ponto importante a se destacar está na gestão de pessoas com foco no cliente.
Diante das rápidas mudanças trazidas pelos ambientes dinâmicos nas relações de trabalho,
percebeu-se que para o sucesso das organizações não bastava um profissional com conhe-
cimento e habilidades para desenvolver suas atribuições com foco no cliente.
As estratégias e decisões relacionadas a novos serviços fazem parte desta perspectiva
do cliente, sendo os recursos humanos considerados impactantes.
Colaboradores que apresentam competência, interesse, capacidade de resposta, iniciati-
va, boa vontade e resolução de problemas ajudam a reforçar a imagem, a confiabilidade e a
qualidade dos serviços. Acompanhar as tendências do cliente torna-se fundamental para as
organizações, principalmente visando a prospecção e a retenção de clientes.
A retenção de talentos é uma estratégia de gestão de pessoas, utilizada para criar planos
de ação, melhoria no clima corporativo e no oferecimento de benefícios a fim de que os me-
lhores talentos permaneçam na organização.
Adriel Sá
013. (QUADRIX/FISCAL/CRECI 24/RO/2022) No que se refere à gestão de pessoas, jul-

gue o item.
Entre os grandes objetivos da área de gestão de pessoas, a retenção de talentos é crucial para
a eficácia em qualquer organização.
A retenção de talentos é uma das mais importantes ações de gestão de pessoas, pois constitui um
conjunto práticas que ajudam a tornar o ambiente organizacional mais atrativo para os profissionais.
Certo.
8. Subsistemas de Gestão de Pessoas

Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter
uma ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)15: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento;
manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)16: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)17: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)18: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)19: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
• Sobral e Peci (2008)20: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)21: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)22: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)23: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
15
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
16
GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
17
MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
18
AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
19
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
20
SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
21
DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
22
BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
23
PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
Adriel Sá
• Lucena (1991) : planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H.,

24
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-

lhistas e sindicais.
Mas, para poupar qualquer memorização desnecessária, vamos analisar as bibliografias

mais utilizados pelas bancas examinadoras.
Talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato (1999)25.
Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.
Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. Os
seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração
e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desen-
volvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento,
gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
Segundo Chiavenato (2009)26, a disciplina é um procedimento para lidar com as infra-

ções, podendo ajudar a manter respeito aos direitos de todos os envolvidos. O mesmo autor
confirma que é com a disciplina que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e
procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.
A ação disciplinar deve seguir três linhas fundamentais:
24
LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
25
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
26
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 9.ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2009.
Adriel Sá
1 - A ação corretiva deve ser preferida a ação punitiva, objetivo é corrigir o comportamento
e não simplesmente punir.
2 - A ação disciplinar deve ser progressiva, deve começar com uma advertência verbal,
seguida por uma advertência escrita, suspensão, quando o caso for sério é demitido.
3 - A ação disciplinar deve ser imediata, compatível, impessoal, e informativa.
O autor ainda diz que a disciplina envolve vários fatores importantes, tais como:
• Gravidade do problema: é a seriedade ou severidade do problema, como desonestidade,
agressão física ou verbal etc.
• Duração do problema: é o tempo de permanência da ofensa ou violação.
• Frequência e natureza do problema: o problema pode ser um padrão novo ou a continuida-
de de alguma infração disciplinar. Uma infração frequente e continuada requer uma ação
disciplinar mais severa do que uma infração isolada e descontínua.
• Fatores condicionantes: são as condições ou circunstâncias relacionadas ao problema.
A morte de um parente próximo pode ser um elemento de leniência. O plano decidido de
agredir alguém é um elemento de maior gravidade.
• Grau de socialização: é o grau de conhecimento que o infrator tem a respeito das regras
e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e procedimentos
escritos e divulgados. Quando as regras são vagas e informais e há pouco conhecimento
delas, a situação é diferente.
• História das práticas disciplinares da organização: quais as infrações similares que a
organização puniu no passado e o tratamento equitativo a ser dado.
• Apoio gerencial: os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e aplicá-la na
administração de seus subordinados.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-
vidades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de
informações gerenciais.
Obs.: O autor, em obra publicada ano de 2006, apresenta apenas cinco subsistemas inter-
dependentes: provisão; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e monitoração de
recursos humanos. Em síntese, o processo de recompensar se funde ao processo
de manutenção.
Observe um resumo:
Adriel Sá

A gestão de pessoas é a área capaz de selecionar, desenvolver, remunerar e manter equipes
que produzam e sejam comprometidas com as estratégias e as metas da empresa.
Exatamente! Esses são subsistemas de gestão de pessoas:

• Selecionar: inclui processos utilizados para incluir novas pessoas na organização.
• Desenvolver: inclui processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas.
• Remunerar: inclui processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas ne-
cessidades individuais mais elevadas.
• Manter: inclui processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satis-
fatórias para as atividades das pessoas.
Certo.
015. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRF SE/2019) Com relação à gestão de pessoas, jul-

gue o item.
Na gestão de pessoas, os processos de aplicação de pessoas são utilizados para incluir novas
pessoas na empresa, por meio de recrutamento e seleção.
A política de aplicar tem como intuito desenhar as atividades que as pessoas realizarão na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, movimentação interna (transferências, remoções,
alocações) e avaliação de desempenho.
Adriel Sá
Já a política de agregar pessoas é que são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem planejamento de RH, pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem
como estar relacionada à adaptação dos novos participantes ao ambiente organizacional.
Errado.
9. Sistemas de Informações Gerenciais

Tratamos cada um dos subsistemas de gestão de pessoas em aulas próprias. Mas, como
os sistemas de informações gerenciais é bem curtinho, vamos estudar como último tópico
dessa nossa aula!
Pois bem! Não há dúvidas de que a informação é uma importante ferramenta de gestão,
em especial, à tomada de decisão, aliada da organização em todas as suas esferas. A cria-
ção de valores nas organizações por meio da tecnologia da informação pode ser observada
no ganho de eficácia operacional, na redução de custos e na obtenção, no tratamento e na
disseminação do conhecimento.
No entanto, toda essa gama de informações precisa estar organizada dentro de sistemas,
para servir de apoio aos diversos níveis organizacionais. Sistemas de informação gerenciais
(SIG) são sistemas que permitem a coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperação
e a disseminação de informações. Logo, são componentes básicos de um SIG:
• Entrada: atividade de captar e agrupar os dados primários. Por exemplo, em um sistema de
folha de pagamento, a entrada pode corresponder aos cartões de horas dos empregados.
• Processamento: conversão dos dados em saídas úteis. No mesmo sistema de pagamento,
envolve cálculos, comparações, ações alternativas e guarda de dados para uso futuro.
• Saída: envolve a produção de informações úteis. Ainda considerando um sistema de
pagamento, saídas seriam documentos, relatórios e dados de transações.
• Feedback: é uma saída utilizada para ajustes ou modificações nas atividades de entrada ou
processamento. O feedback é importante para administradores e tomadores de decisão.
• Controle: envolve monitoração e avaliação do feedback para determinar se um sistema
está se dirigindo para a realização de sua meta. A função de controle faz os ajustes ne-
cessários aos componentes de entrada e processamento de um sistema para garantir
que seja alcançada a produção adequada.
A literatura e as provas comumente cobram os sistemas de informações gerenciais dentro

do tema de processo decisório. Por isso, é importante ter em mente o seguinte:
• Sistemas de Apoio a Decisão (SAD) ou Decision Support Systems (DSS): são baseados
em relatórios analíticos, normalmente utilizados por usuários de nível operacional.
Adriel Sá
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) ou Management Information Systems (MIS):

permitem análises mais profundas, com a realização de simulações de cenários. São
utilizados pelos gestores do nível tático;
• Sistemas de Informações Executivas (SIE) ou Executive Information Systems (EIS): são
voltados para profissionais que atuam no nível estratégico das organizações, como dire-
tores e presidência. Oferecem, para tanto, um conjunto de indicadores de desempenho.
Ainda, é importante destacar alguns elementos essenciais que integram o processo de

geração de conhecimento, conforme nos apresenta o magistério de Moresi (2000)27. São eles:
• Dados: são fatos ou observações “crus”. Mais especificamente, os dados são medidas
objetivas e quantitativas dos atributos (características) de entidades como pessoas,
lugares, coisas e eventos (conjunto de fatos).
• Informações: são dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e signi-
ficativa para fins de compreensão e análise (base para ações coordenadas).
• Conhecimento: é uma mistura fluída de experiências, valores, informação contextual e in-
tuição, formando um painel na mente de uma pessoa que a habilita a avaliar e obter novas
experiências e informações. O conhecimento é a consequência mental de angariar infor-
mações e, em sua forma mais desenvolvida, apresenta-se como a capacidade de chegar
a novas descobertas com base no aprendizado e na experiência. São informações que
foram analisadas e avaliadas sobre a sua confiabilidade, sua relevância e sua importância.
• Inteligência: é a informação devidamente filtrada, destilada e analisada que pode apoiar a
tomada de decisões. A transformação de conhecimento em inteligência ocorre por meio
de síntese da experiência e, muito além do que qualquer sistema de análise de informa-
ção, necessita de habilidades humanas.
Ainda sobre os sistemas de informações gerenciais, dois detalhes devem ser mencionados:
• Um sistema de informação gerencial envolve manter atualizado um banco de dados, cuja
responsabilidade é dos seus próprios usuários, isto é, dos especialistas, dos gerentes
de linha e dos próprios colaboradores.
• Considerando que todo esse sistema requer um investimento e, ainda, considerando a
infinidade de dados e informações que circulam na organização, os especialistas devem
avaliar cuidadosamente o valor da informação a ser incluída no sistema.
27
MORESI, E. A. D. Monitoramento ambiental. In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília:
Editora Universidade de Brasília, 2001.
Adriel Sá
016. (QUADRIX/ASSISTENTE DE DEPARTAMENTO/CRO PR/2016) O sistema de informação

gerencial (SIG) é o processo de transformação de dados em informações de qualidade, que
permitem aos gestores tomar decisões das mais variadas possíveis. Todo SIG tem alguns com-
ponentes básicos e imprescindíveis. Assinale a alternativa que não seja um desses elementos.
a) Feedback: como mecanismo de verificação e de ajustes.
b) Saídas: relatórios, diagramas, quadros e outros resultados compilados.
c) Processamento: fase durante a qual os dados são processados e transformados.
d) Backup: para manter cópias de segurança.
e) Entradas: dados obtidos de fontes internas e externas.
Como vimos, são componentes básicos de um SIG: entrada, processamento, saída, feedback
e controle. A banca “enfiou” um backup, que não tem nada a ver.
Backup é o termo utilizado quando realizamos cópias de segurança de dados digitais de um
dispositivo em algum lugar, como discos rígidos externos (HDs), CDs, pendrives e arquivos em
nuvem. Ah, se você tem um pouquinho mais de idade, insira aí o disquete!
Letra d.
Adriel Sá
RESUMO
• Relações de equilíbrio entre indivíduo e organização
− Cada uma das partes depende da outra, formando uma relação de mútua dependência.
− Comprometimento organizacional: conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em
relação a sua organização.
◦ Comprometimento afetivo: um envolvimento, onde ocorre identificação com a
organização.
◦ Comprometimento instrumental ou calculativo: custo associado a deixar a
organização.
◦ Comprometimento normativo: permanecem na organização por obrigação.
− esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.
• A área de Gestão de Pessoas

− RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão
de staff.
− RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a
organização opera suas atividades.
− RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham na organização.
− Departamento de Recursos Humanos: algo mais aproximado das pessoas.
− Departamento de Pessoal: algo mais burocrático, mais papelório.
• Conceito e aspectos principais da Gestão de Pessoas

− A GP se refere às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o trabalho
das pessoas.
− Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas:
◦ As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profunda-
mente diferentes entre si.
◦ As pessoas como ativadores de recursos organizacionais, como elementos
impulsionadores da organização.
◦ As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzir a organização à
excelência e ao sucesso.
◦ As pessoas como talentos fornecedores de competências, ou seja, as pessoas como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
◦ As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o
principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Adriel Sá
• Evolução e tendências da área de Gestão de Pessoas no cenário mundial

− Era da Industrialização Clássica: é o período logo após a Revolução Industrial e que
se estendeu até meados de 1950, envolvendo a primeira metade do século XX. Sua
maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude
mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.
− Era da industrialização Neoclássica: é o período que se estende entre as décadas de
1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo
começou a mudar de forma mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança
aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local
para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e
menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas.
− Era da informação: é o período que começou no início da década de 1990 e se estende
até a época em que estamos vivendo atualmente. A principal característica dessa nova
era são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia glo-
bal. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
• Evolução da área de Gestão de Pessoas no contexto nacional

− Fase contábil - os custos em primeiro lugar.
− Fase legal - estrito cumprimento da legislação.
− Fase tecnicista - burocracia como sinônimo de praticidade.
− Fase administrativa - o sindicalismo como via de proteção.
− Fase estratégica - planejamentos como diferenciais.
• Objetivos, funções e desafios da área de Gestão de Pessoas

− Objetivos básicos da administração de pessoas:
◦ Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios
da sociedade.
◦ Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador
de serviços a toda a organização.
◦ Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos
em um nível apropriado.
◦ Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas
pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição
do indivíduo para a organização.
Adriel Sá
− Outros objetivos:
◦ Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
◦ Proporcionar competitividade à organização.
◦ Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
◦ Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
◦ Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
◦ Administrar e impulsionar a mudança.
◦ Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
◦ Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
− Papéis principais da Administração de Recursos Humanos:
◦ Administração de Estratégias de Recursos Humanos - Traduzir estratégias em-
presariais em práticas de RH: parceiro estratégico que participa do processo de
definição da estratégia empresarial.
◦ Administração da Infraestrutura da Organização - Garantindo a eficiência dos processos
de RH e aumentando a eficácia geral de uma organização: especialista administrativo
que busca a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar suas atividades.
◦ Administração da Contribuição dos Funcionários - Envolvimento dos profissionais
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas: defensor dos
funcionários que ouve, responde e encontra maneiras de dotá-los de recursos que
atendam suas demandas.
◦ Administração da Transformação e da Mudança - Capacidade de mudar, renovar,
inovar e criar: agente de mudança atuando como parceiro estratégico da organização.
• Subsistemas de gestão de pessoas

− Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas
na organização e podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento
de pessoas.
− Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas irão realizar na empresa.
− Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e sa-
tisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
− Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas.
− Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psi-
cológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
− Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ati-
vidades das pessoas e verificar resultados.
MAPA MENTAL
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
002. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA-PR/2019) Com relação à gestão de pessoas, à

gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um sen-
timento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais, esse
sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
003. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRN 2/2019) Um importante indicador para

a área de recursos humanos é a taxa de absenteísmo, que indica as ausências e os atrasos
dos funcionários em relação às horas trabalhadas.
004. (QUADRIX/ANALISTA DE ÁREA/CREA GO/2019) Acerca da gestão de pessoas, jul-

gue o item.
De acordo com a teoria do equilíbrio organizacional, a utilidade das contribuições representa o
valor dos alicientes que a organização presta a seus participantes.

A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada
de outros para substituí‐los no trabalho. Cada desligamento sempre corresponde à admissão
de um substituto como reposição.

O índice de desligamentos mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da
força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante
determinado período em relação ao número médio de colaboradores existente. Ela funciona
em relação às saídas e às entradas de pessoal na organização.
007. (QUADRIX/TECNÓLOGO EM RECURSOS HUMANOS/CRA PA/2019) A respeito da

evolução dos modelos de gestão de pessoas, julgue o item.
O contrato psicológico entre a empresa e o empregado descreve uma relação de lealdade, segun-
do a qual o trabalhador deve realizar o que lhe é solicitado com dedicação e, em contrapartida,
a empresa zela por seu futuro profissional. Esse é um exemplo da fase de administração de RH.
Adriel Sá
008. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20 SE/2019) Julgue o item.

Uma das circunstâncias positivas da administração de recursos humanos reside no fato de
atuar em ambientes e condições determinados, sobre os quais possui uma grande influência e
pode exercer amplo controle.
009. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/CRN 9/2019) Julgue o item.
A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica‐se pelo fato de
proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente,
a concretização dessas expectativas.
A gestão de pessoas consiste no estudo sobre o modo como as pessoas ou os grupos que
compõem uma empresa agem nos seus respectivos locais de trabalho e como suas atitudes
podem afetar os costumes e as condutas que caracterizam a organização.
gue o item.
A gestão de pessoas tem como um dos seus objetivos aumentar a autoatualização e a satis-
fação das pessoas no trabalho.
A articulação entre a estratégia empresarial e as pessoas que compõem as organizações exige
uma troca mútua de competências.
Para favorecer um ambiente de inovação contínua, uma política de recursos humanos eficaz
responde corretamente às necessidades das pessoas.
014. (QUADRIX/ASSISTENTE/CRO AC/ADMINISTRATIVO/2019) Acerca da gestão de pes-
soas nas organizações e de sua relação com outros sistemas da organização, julgue o item.
Enquanto a gestão de pessoas tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empre-
gados de uma organização, a administração de recursos humanos tradicional busca dar um
tratamento individualizado e personalizado.
Um dos problemas da gestão de pessoas é a objetificação dos empregados, como se eles
fossem padronizados, uniformes, inertes.
Adriel Sá
A gestão de pessoas deve contribuir para a eficácia da organização por meio da criação, do
desenvolvimento e da aplicação das habilidades e competências de sua força de trabalho.
A gestão de pessoas deve combinar os objetivos individuais de sustentabilidade e de lucrativi-
dade com os objetivos organizacionais de ganhos, de benefícios, de satisfação e de respeito.
Os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares fundamentais: as políticas
e as práticas.
Quando desenvolve o papel de agente de mudanças, o foco do profissional de RH é assegurar a
capacidade da empresa para as mudanças, enfatizando a cultura organizacional e seus valores.
O papel do RH denominado “defensor das pessoas” encontra maneiras mais eficientes e efica-
zes de se fazer o trabalho.
Adaptar e implementar a estratégia do negócio é o foco da administração estratégica de RH.
022. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF 11/2019) Com relação
ao processo de planejamento e à gestão de recursos materiais, financeiros e humanos, jul-
gue o item.
O estabelecimento de metas de desempenho para os trabalhadores é um exemplo de planeja-
mento de recursos humanos.
Segundo Dave Ulrich, o parceiro empresarial desenvolve quatro papéis: defensor dos funcioná-
rios; agente de mudança; especialista administrativo; e parceiro estratégico.
Na fase estratégica da gestão de pessoas, existe a possibilidade de intervenção na estratégia
corporativa, introduzindo, nas decisões tomadas, uma visão estratégica das pessoas e de sua
contribuição para a empresa.
Adriel Sá

Quando desenvolve o papel de parceiro estratégico, o profissional de RH participa de planos
estratégicos e agrega valor à organização.
026. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRF SE/2019) A respeito da gestão da qualidade e do

modelo de excelência gerencial, julgue o item.
Quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga
fazê‐la mais bem e com custo mais baixo, há, necessariamente, um processo de terceirização.

gue o item.
O processo de provisão de recursos humanos é responsável pelas atividades de remuneração,
benefícios e controle de pessoal.
028. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CREA TO/2019) Com relação à gestão de

Na gestão de pessoas, os processos de recompensar pessoas são utilizados para incentivar
as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.

Sob o ponto de vista de um conjunto de práticas de recursos humanos, a gestão de pessoas
refere‐se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treina-
mento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
030. (QUADRIX/ASSISTENTE/CRO AC/ADMINISTRATIVO/2019) Julgue o item, relativo à

função do órgão de gestão de pessoas, a suas atribuições básicas, a seus objetivos, a suas
políticas e aos sistemas de informações gerenciais.
As funções de recrutamento e seleção de pessoas fazem parte dos processos de aplicar pessoas.

As funções de análise e descrição dos cargos e de avaliação de pessoas fazem parte dos pro-
cessos de agrupar pessoas.
032. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CFO/2020) Quanto à gestão de pessoas, julgue o item.

Segundo a teoria do equilíbrio organizacional, o participante manterá sua participação na orga-
nização ainda que as contribuições que lhe são oferecidas sejam menores que os incentivos
que lhe são exigidos.
Adriel Sá

De acordo com a teoria do equilíbrio organizacional, os incentivos são as recompensas ofere-
cidas pela organização a seus participantes.
034. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IDURB/ADMINISTRAÇÃO/2020) A respeito
da gestão de pessoas, julgue o item.
O índice de turnover indica o grau de horas extras por colaborador em uma organização e é um
importante instrumento para medição do clima organizacional.
Uma organização com elevado número de ausências, faltas e atrasos dos colaboradores ao
trabalho tem, consequentemente, um elevado índice de absenteísmo.
036. (QUADRIX/PROFISSIONAL ADMINISTRATIVO/CREFONO 1/2020) A respeito da admi-
nistração financeira e da administração de pessoas e de materiais, julgue o item.
As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações e constituem a princi-
pal fonte de vantagem competitiva, por isso uma administração de recursos humanos (ARH)
eficiente é fundamental para o sucesso organizacional.
Cabe à administração de recursos humanos determinar as práticas e as políticas necessárias
para se conduzir os aspectos relacionados com as pessoas que trabalham em uma determi-
nada organização, como, por exemplo, atividades de recrutamento, colocação, treinamento,
desenvolvimento, avaliação e remuneração de funcionários.
038. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRF AP/2021) Quanto à gestão de pessoas, julgue o item.
De acordo com a teoria do equilíbrio organizacional, a utilidade dos incentivos não varia de
indivíduo para indivíduo, sendo de caráter objetivo.
Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho e proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e bem motivadas são objetivos da gestão de pessoas.
040. (QUADRIX/AGENTE ADMINISTRATIVO/CRBM 4 PA/2021) Em termos genéricos, a ad-
ministração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.
Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna adminis-
tração das organizações. 5.ª ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10.
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item a seguir.
Adriel Sá
A gestão de pessoas abarca um conjunto de seis processos básicos (agregar, manter, desen-
volver, recompensar, monitorar e aplicar pessoas), sendo o penúltimo utilizado para a avaliação
do desempenho dos colaboradores.
041. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRESS PB/2021) Acerca de relações

humanas, desempenho profissional e desenvolvimento de equipes de trabalho, julgue o item.
Os recursos humanos são essenciais para uma organização e, portanto, as equipes de uma
empresa são o único fator responsável pelo aumento da produtividade e da qualidade.
042. (QUADRIX/ASSESSORIA TÉCNICA/CRP 14/MS/2021) Conforme Chiavenato, a ideia

primária do termo gestão de pessoas é proporcionar um aparato melhor para as atividades e
para as diretrizes ligadas aos funcionários da organização e delinear políticas eficazes para
a valorização do homem no seio da organização. Considerando essa informação, julgue o
item acerca da gestão de pessoas nas organizações.
São objetivos organizacionais: a sobrevivência; a competitividade; os novos mercados; e a
imagem no mercado.

São objetivos individuais dos colaboradores: melhores salários; melhores benefícios; qualidade
de vida no trabalho; novos clientes; e oportunidades de crescimento.
044. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO DE SECRETARIA/CRP 14 (MS/2021) Jul-

gue o item.
O departamento de recursos humanos é o responsável por cuidar de toda a parte burocrática,
como, por exemplo, admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamentos de folha
de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos e 13º salário.
045. (QUADRIX/ANALISTA/CREFITO 4/PESSOAL/2021) Segundo Chiavenato, a gestão de

pessoas é uma das áreas que mais têm passado por mudanças e transformações nesses últi-
mos anos, não somente em seus aspectos tangíveis e concretos, mas também nos aspectos
conceituais e intangíveis. Com base nessa informação, julgue o item.
Apesar de a área de gestão de pessoas ter nascido na Era do Conhecimento, imagina-se que ela
tenha certa flexibilidade. A disciplina torna-se importante nesse contexto porque sua identidade
e suas características são imutáveis.
Adriel Sá

Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração: uma
visão abrangente da moderna administração das organizações.
5.ª ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10.

A Era da Informação, iniciada no final da década de 1990, trouxe uma significativa mudança de
paradigma em relação à Era Industrial, com uma nova abordagem, distinta da antiga adminis-
tração de recursos humanos: a gestão de pessoas.
Durante a Era Industrial, a administração de recursos humanos (ARH) possuía ênfase operacio-
nal e pessoas como recursos. Durante a Era da Informação, pessoas dentro de organizações
começaram a ser vistas como seres humanos e a área de ARH virou gestão de pessoas. Atual-
mente, na Era do Conhecimento, a gestão de talentos humanos possui colaboradores como
provedores de competências e sua ênfase é altamente estratégica.
Na Era Industrial, funcionários eram isolados em seus cargos, precisavam cumprir rigorosamente
seu horário de trabalho e eram considerados como meros executores de tarefas, tendo como
ênfase trabalhos manuais.
049. (QUADRIX/AGENTE/CRF GO/ADMINISTRATIVO/2022) No que diz respeito à adminis-
tração e a seus conceitos fundamentais, julgue o item.
Complexa e dinâmica, a interação entre as pessoas e as organizações gera, inevitavelmente,
tensões, que podem ser reduzidas, mas não eliminadas, entre as necessidades institucionais
e as de seus colaboradores.
A interação entre pessoas e organizações pode ser entendida como um processo de reciproci-
dade, que envolve, além de um acordo formal e explícito, um entendimento tácito entre ambas
as partes, o qual abarca uma série de expectativas, o denominado contrato psicológico.
Adriel Sá
051. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRP 10/2022) Acerca dos conceitos fun-

damentais de administração, julgue o item.
No que concerne às relações entre pessoas e organizações, o equilíbrio organizacional é, a
despeito de outros fatores, obtido a partir do momento em que há, por parte do colaborador, a
percepção de que existe equiparação entre o esforço realizado por ele e a remuneração ofere-
cida pela organização.
A participação das pessoas na organização pode ser distinguida por eficiência e eficácia, sendo
que esta última representa o alcance dos objetivos individuais, como, por exemplo, promoção
pessoal, prestígio, carreira e salário.
O processo de reciprocidade pode ser assim definido: a organização espera que as pessoas
realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem
suas atividades e seu trabalho, esperando certas satisfações pessoais.
A globalização e a extrema competitividade das organizações atualmente, aliadas ao acesso
veloz à informação e à constante necessidade de mudança, exigiram que as empresas se
adaptassem.
Adriel Sá
GABARITO
1. E 36. C
2. C 37. C
3. C 38. E
4. E 39. C
5. E 40. E
6. E 41. E
7. E 42. C
8. E 43. E
9. C 44. E
10. E 45. E
11. C 46. C
12. C 47. C
13. C 48. C
14. E 49. C
15. E 50. C
16. C 51. E
17. E 52. E
18. C 53. C
19. C 54. C
20. C
21. E
22. C
23. C
24. C
25. C
26. C
27. E
28. C
29. C
30. E
31. E
32. E
33. C
34. E
35. C
Adriel Sá
GABARITO COMENTADO
O planejamento de recursos humanos precisa estar alinhado com o planejamento estratégico

da organização.
Isto porque a gestão estratégica de pessoas trata do alinhamento do conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e
planos da organização, proporcionando aumento da vantagem competitiva organizacional. Ou
seja, é o alinhamento das políticas e práticas de pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Além do alinhamento entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, a estratégia e a estrutura
da organização, também deverão ser considerados aspectos do ambiente institucional, político,
cultural e econômico no qual o órgão se insere. Estamos falando, portanto, de ambiente interno
e externo influenciando a estratégia de pessoas.
Errado.
002. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA-PR/2019) Com relação à gestão de pessoas, à

gestão de qualidade, à gestão de projetos e à gestão de processos julgue o item.
Quando determinado sistema de gestão de pessoas pretende proporcionar à empresa um sen-
timento de responsabilidade em face dos desafios e das necessidades organizacionais, esse
sistema está buscando os objetivos societários da gestão de pessoas.
Os objetivos básicos da administração de pessoas podem ser classificados em:

• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da
sociedade;
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em
um nível apropriado;
Certo.
Adriel Sá
003. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRN 2/2019) Um importante indicador para

a área de recursos humanos é a taxa de absenteísmo, que indica as ausências e os atrasos
dos funcionários em relação às horas trabalhadas.
O absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mesmo não sendo motivado

por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui, então, também, uma relação com
a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas tendem a não se ausentarem de seus locais
de trabalho.
Certo.

gue o item.
valor dos alicientes que a organização presta a seus participantes.

esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de que essa alcance seus objetivos.
Chiavenato (2014)28 diz que a Teoria do Equilíbrio Organizacional é a teoria que sustenta que
as organizações somente alcançam um estado de equilíbrio quando os incentivos e alicientes
às pessoas provocam um retorno igual ou maior de contribuições dos participantes. Nesse
contexto, os conceitos básicos dessa teoria são os seguintes:
1. Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes
(como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades de cres-
cimento e promoção, reconhecimento, etc.).
2. Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indivíduo
para indivíduo, ou seja, é a função utilidade, que é subjetiva para cada indivíduo, em função de
suas necessidades pessoais.
3. Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização (trabalho,
dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.).
4. Utilidade das contribuições: esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de que
essa alcance seus objetivos.
Errado.

28
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9.ed. Barueri: Manole, 2014.
Adriel Sá
A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada

de outros para substituí‐los no trabalho. Cada desligamento sempre corresponde à admissão
de um substituto como reposição.
A primeira parte está correta. Já a segunda parte está incorreta.

Turnover é o fluxo de entradas e saídas de pessoas na organização, incentivando as operações
e ampliando os resultados ou esvaziando o sistema, diminuindo as operações e reduzindo
os resultados.
Ainda assim, não se pode afirmar que a cada desligamento sempre corresponderá a uma ad-
missão. Como exemplo, temos a ideia do enxugamento.
Errado.

força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante
determinado período em relação ao número médio de colaboradores existente. Ela funciona
em relação às saídas e às entradas de pessoal na organização.

força de trabalho. Portanto, representa a taxa média de saída de funcionários (demissões vo-
luntárias e involuntárias) em relação ao número médio de funcionários de uma empresa em
determinado período. Logo, esse índice funciona apenas em relação às saídas, e não considera
as entradas de pessoas da organização.
Errado.

O contrato psicológico entre a empresa e o empregado descreve uma relação de lealdade, segun-
do a qual o trabalhador deve realizar o que lhe é solicitado com dedicação e, em contrapartida,
a empresa zela por seu futuro profissional. Esse é um exemplo da fase de administração de RH.
De fato, o contrato psicológico é isso mesmo! No entanto, não é um exemplo da fase de admi-
nistração de RH.
Adriel Sá
Vamos por partes! De uma forma bem direta, a gente viu que o termo RH é lá do início. Lembra
que até apresentamos um quadro como o “RH TRADICIONAL (de antes)” e um “GP CONTEM-
PORÂNEA (de hoje)”?
Então, se os contratos psicológicos nascem de forma espontânea, não fazendo parte de nenhum
acordo formal entre empregado e empregador, estamos falando de algo mais recente. Contrato
psicológico tem a ver com expectativas recíprocas entre os colaboradores e as organizações.
Vimos que a fase da Administração de RH é mais voltada para atividades administrativas e
burocráticas, como folhas de pagamento, afastamentos, admissão e demissão.
Logo, o contrato psicológico como uma relação de lealdade é mais voltado para a Administração
de Pessoas, e não administração de RH. Dito isso, é importante mencionar de onde a banca
tirou a questão.
Uma das possibilidades de fases do Departamento de RH é a seguinte29:
• Fase 1 – Administração de RH: voltado para atividades de administração. Os profissionais
da área cuidavam de folhas de pagamento, gestão de pessoal, afastamentos, admissão
e demissão.
• Fase 2 – Práticas de RH: Recursos Humanos começa a cuidar de outras tarefas, como
integração e treinamento, desenvolvimento de lideranças e recebimento de algumas
demandas de outras áreas do negócio.
• Fase 3 – O RH estratégico: a área começa a estruturar suas ações a fim de alavancar os
resultados do negócio. Com o objetivo de atuar diretamente na busca dos resultados da
empresa, o RH direciona suas ações de acordo com as diretrizes do negócio.
• Fase 4 – RH de fora para dentro: conhecida por muitos como RH 4.0. Os profissionais de
RH são convidados a pensar de fora para dentro, ou seja, observar as tendências, o que
está acontecendo ao redor, o que está acontecendo com os mercados e com a própria
sociedade. Não é apenas um RH estratégico, mas um RH propositivo.
• Fase 5 – RH na Era Exponencial: não basta identificar que as tecnologias transformaram
(e continuarão a transformar) o negócio. É preciso repensar o papel (e as competências)
da profissão nesse cenário.
A ideia é que essa função de contrato psicológica é desenvolvida nas etapas mais recente.
Como a fase de Administração de RH é a primeira, mais voltada à papelada formal, certamente
não é aqui que nasce esse tipo de contrato!
Errado.
29
ANBREU, M. J. C.; SILVA, G. A. V. Contratos psicológicos nas organizações: bases de sua construção. In: Revista de Gestão
USP, São Paulo – SP, v. 13, n. especial, p. 93-104, 2006.
Adriel Sá
008. (QUADRIX/AGENTE DE ORIENTAÇÃO E FISCALIZAÇÃO/CREF20 SE/2019) Julgue o item.

Uma das circunstâncias positivas da administração de recursos humanos reside no fato de
atuar em ambientes e condições determinados, sobre os quais possui uma grande influência e
pode exercer amplo controle.
Nada disso! A Administração de Recursos Humanos, cada vez mais, encontra-se inserida num
ambientes de condições indeterminados, contingencial; daí dizermos que ela possui influência
e controle relativos a aspectos internos, apenas.
É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é extremamente
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada
organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental,
do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão
utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2010)30.
Errado.

A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica‐se pelo fato de
proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente,
a concretização dessas expectativas.
Segundo Chiavenato (2014)31, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado

pelas organizações e pelas pessoas:
• As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus obje-
tivos e cumprir suas missões.
• Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar
vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e conflito.
• Termos como empregabilidade e “empresabilidade” são usados para indicar, de um lado,
a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos, e de outro, a capaci-
dade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competências
individuais dos seus membros.
Certo.
30
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
31
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: Manole, 2014.
Adriel Sá

A gestão de pessoas consiste no estudo sobre o modo como as pessoas ou os grupos que
compõem uma empresa agem nos seus respectivos locais de trabalho e como suas atitudes
podem afetar os costumes e as condutas que caracterizam a organização.
A definição é de comportamento organizacional, e não gestão de pessoas!

Assim, temos:
• Comportamento organizacional: consiste no estudo sobre o modo como as pessoas ou os
grupos que compõem uma empresa agem nos seus respectivos locais de trabalho e como
suas atitudes podem afetar os costumes e as condutas que caracterizam a organização.
• Gestão de pessoas: conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de
proporcionar competências e competitividade à organização.
Errado.

gue o item.
A gestão de pessoas tem como um dos seus objetivos aumentar a autoatualização e a satis-
fação das pessoas no trabalho.
Segundo Chiavenato (2014)32, os objetivos da gestão de pessoas são variados. Dessa forma,
ela deve contribuir para a eficácia organizacional por meio dos seguintes meios:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa.
Certo.

32
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. Barueri: Manole, 2014.
Adriel Sá
A articulação entre a estratégia empresarial e as pessoas que compõem as organizações exige

uma troca mútua de competências.
Como vimos, as organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros do

negócio e fornecedores de competências, não como simples empregados contratados. Logo,
proporcionar competitividade organizacional significa também saber criar, valorizar, desenvolver
e aplicar as habilidades e as competências da força de trabalho.
Certo.

Para favorecer um ambiente de inovação contínua, uma política de recursos humanos eficaz
responde corretamente às necessidades das pessoas.
Segundo Robbins et al (2010)33, as organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar

a inovação e dominar a arte da mudança ou serão candidatas à extinção. Os funcionários de
uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovação e da mudança ou podem ser
seu principal bloqueio.
Certo.

Enquanto a gestão de pessoas tenta dar um tratamento padronizado e uniforme aos empre-
gados de uma organização, a administração de recursos humanos tradicional busca dar um
O inverso é que está correto!

Enquanto a administração de recursos humanos tradicional tenta dar um tratamento padro-
nizado e uniforme aos empregados de uma organização, a gestão de pessoas busca dar um
Observe a evolução da área de RH trazida por Chiavenato (2014)34:
33
ROBBINS et al. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 4.ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2010.
34
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.ed. São Paulo: Manole, 2014.
Adriel Sá
Errado.

Um dos problemas da gestão de pessoas é a objetificação dos empregados, como se eles
fossem padronizados, uniformes, inertes.
Mais uma vez, mesma base bibliográfica35, com a ideia invertida!

Na realidade, esse é um problema da tradicional administração de recursos humanos (ARH),
que enxerga as pessoas como recursos. Por isso, elas são padronizadas, uniformes, inertes e
precisam ser administradas e controladas. Ou seja, são vistas como sujeitos passivos da ação
organizacional.
Observe:
35
Adriel Sá
Errado.

A gestão de pessoas deve contribuir para a eficácia da organização por meio da criação, do
desenvolvimento e da aplicação das habilidades e competências de sua força de trabalho.
De fato, uma das funções da Gestão de Pessoas (GP) é justamente auxiliar a organização a ser
eficaz (atingir seus objetivos e realizar sua missão).
Segundo Chiavenato (2014)36, antes, a ênfase estava no “fazer corretamente as coisas” através
dos métodos e regras impostos aos funcionários (eficiência). Com o tempo isso foi mudando,
e uma das principais funções da GP é ajudar a organização a realizar sua missão (seus, obje-
tivos, metas, etc.).
Certo.

A gestão de pessoas deve combinar os objetivos individuais de sustentabilidade e de lucrativi-
dade com os objetivos organizacionais de ganhos, de benefícios, de satisfação e de respeito.
36
Adriel Sá
E lá vamos nós! Conceitos novamente invertidos! Os objetivos organizacionais são mais am-
plos, relacionados ao “todo” organizacional. Já os objetivos individuais estão relacionados às
necessidades do próprio colaborador. Observem a figura37:
Errado.

Os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares fundamentais: as políticas
e as práticas.
Esse é o pensamento do autor Dutra (2011)38. Segundo ele, a gestão de pessoas é um conjunto
de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas, para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
Ou seja, todos os processos de gestão de pessoas devem se basear em dois pilares fundamentais:
• Políticas: são os princípios e as diretrizes básicas que balizam decisões e comportamentos;
• Práticas: são os diversos procedimentos, métodos e técnicas usados para implementar
decisões e nortear as ações da empresa e sua relação com o ambiente externo.
Certo.
37
38
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2011.
Adriel Sá

Quando desenvolve o papel de agente de mudanças, o foco do profissional de RH é assegurar a
capacidade da empresa para as mudanças, enfatizando a cultura organizacional e seus valores.
Como vimos, os quatro papéis da gestão de pessoas (que também podem ser chamados de
papéis dos profissionais de recursos humanos) são: parceiro estratégico, especialista adminis-
trativo, defensor dos funcionários e agente de mudanças.
Como agente de mudanças, o profissional de RH atua de modo a criar uma organização reno-
vada, exerce o papel relacionado à metáfora de agente da mudança, devendo desempenhar a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar.
Certo.

O papel do RH denominado “defensor das pessoas” encontra maneiras mais eficientes e efica-
zes de se fazer o trabalho.
Como defensor dos funcionários (ou defensor das pessoas), o profissional de RH atua junto no
sentido de contribuir na solução de problemas e necessidades dos funcionários.
O papel de defensor dos funcionários implica um RH capaz de reconhecer, de envolver-se e de
atender às demandas, preocupações, anseios e necessidades dos trabalhadores, bem como
de prover meios e condições propícias, que levem as pessoas a dar sua máxima contribuição
para o sucesso da organização.

Administração de Ajuste das estratégias de
Execução da
Estratégias de Recursos Parceiro estratégico RH à estratégia empresarial:
estratégia
Humanos diagnóstico organizacional
Especialista
administrativo
Aumento do
funcionários
Administração da Criação de uma Gerir a transformação
Transformação e da organização Agente da mudança e a mudança: assegurar
Mudança renovada capacidade para mudança
Certo.
Adriel Sá

Adaptar e implementar a estratégia do negócio é o foco da administração estratégica de RH.
Cuidado. A área de GP implementa a estratégia de RH, de pessoas, e não a estratégia de negócios!

Observe39:
1. Administração de estratégias de Recursos Humanos: ajudando a impulsionar a estratégia
organizacional.
2. Administração da infraestrutura da empresa: oferecendo uma base de serviços à organização
para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
3. Administração da contribuição dos funcionários: ajudando no envolvimento e no comprome-
timento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e forne-
cedores para a organização.
4. Administração da transformação e da mudança: ajudando na criação de uma organização
criativa, renovadora e inovadora.
Errado.

gue o item.
O estabelecimento de metas de desempenho para os trabalhadores é um exemplo de planeja-
mento de recursos humanos.
O planejamento de recursos humanos é o processo de gestão das necessidades da empresa

em relação a seus recursos humanos. Tem como missão fazer com que a organização e seus
colaboradores alcancem seus objetivos e mantenham uma boa relação trabalhista.
Certo.

Segundo Dave Ulrich, o parceiro empresarial desenvolve quatro papéis: defensor dos funcioná-
rios; agente de mudança; especialista administrativo; e parceiro estratégico.
39
Adriel Sá

Administração de Ajuste das estratégias de
Estratégias de Recursos Execução da estratégia Parceiro estratégico RH à estratégia empresarial:
Humanos diagnóstico organizacional
Especialista
administrativo
Aumento do
funcionários
Administração da Gerir a transformação
Criação de uma
Transformação e da Agente da mudança e a mudança: assegurar
organização renovada
Mudança capacidade para mudança
Certo.

Na fase estratégica da gestão de pessoas, existe a possibilidade de intervenção na estratégia
corporativa, introduzindo, nas decisões tomadas, uma visão estratégica das pessoas e de sua
contribuição para a empresa.
Confira o esquema a seguir40, de onde inferimos que a visão mais contemporânea da gestão
de pessoas possui um enfoque mais estratégico, com capacidade de, efetivamente, contribuir
para o sucesso organizacional:
40
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Barueri: Manole, 2014.
Adriel Sá
Certo.

Quando desenvolve o papel de parceiro estratégico, o profissional de RH participa de planos
estratégicos e agrega valor à organização.
Ao se referir à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor Ulrich (1998)41 considera
que os profissionais da área se tornam parceiros estratégicos quando participam do processo
de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia
em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de Recursos Humanos,
o autor propõe uma parceria estratégica em que os profissionais de RH devem ter a capacidade
de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, práticas que impul-
sionam a estratégia. Esse processo é chamado de diagnóstico organizacional.
Certo.
026. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRF SE/2019) A respeito da gestão da qualidade e do

modelo de excelência gerencial, julgue o item.
Quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga
fazê‐la mais bem e com custo mais baixo, há, necessariamente, um processo de terceirização.
41
ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
Adriel Sá
De acordo com Chiavenato (2014)42, a terceirização (outsourcing) é uma decorrência da filosofia

de qualidade total. Segundo ele:
• Esse processo ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para
outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.
• A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis.
• Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e
uma focalização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.
Certo.

gue o item.
O processo de provisão de recursos humanos é responsável pelas atividades de remuneração,
benefícios e controle de pessoal.
O processo de provisão de recursos humanos é responsável pela inclusão de novas pessoas

na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
O processo responsável pelas atividades de remuneração, benefícios e controle de pessoal é
chamado de processo de recompensar pessoas.
Errado.
028. (QUADRIX/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CREA TO/2019) Com relação à gestão de

Na gestão de pessoas, os processos de recompensar pessoas são utilizados para incentivar
as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas.
Em resumo, o que temos é:

• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e descrição
de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração
e benefícios e serviços sociais.
42
Adriel Sá
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desen-

volvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento,
gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Certo.

Sob o ponto de vista de um conjunto de práticas de recursos humanos, a gestão de pessoas
refere‐se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treina-
mento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
Perfeito! A seguir, um esquema43 para resumir:
Certo.
43
Adriel Sá

As funções de recrutamento e seleção de pessoas fazem parte dos processos de aplicar pessoas.
As funções de recrutamento e seleção de pessoas fazem parte dos processos de agregar

pessoas (e não aplicar).
Em suma, temos44:
Errado.

cessos de agrupar pessoas.
44
Adriel Sá
cessos de aplicar (e não agrupar) pessoas. Observe45:
Errado.

Segundo a teoria do equilíbrio organizacional, o participante manterá sua participação na orga-
nização ainda que as contribuições que lhe são oferecidas sejam menores que os incentivos
que lhe são exigidos.
Segundo a teoria do equilíbrio organizacional, o participante manterá sua participação na or-

ganização somente (e não ainda) que as contribuições que lhe são oferecidas sejam iguais ou
maiores (e não menores) que os incentivos que lhe são exigidos.
Errado.
45
Adriel Sá

De acordo com a teoria do equilíbrio organizacional, os incentivos são as recompensas ofere-
cidas pela organização a seus participantes.
Os conceitos básicos da teoria do equilíbrio organizacional são:

• Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes
(como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades
de crescimento e promoção, reconhecimento etc.).
• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indiví-
duo para indivíduo: é a função utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de suas
necessidades pessoais.
• Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização
(como trabalho, dedicação, esforço e desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento etc.).
• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de um indivíduo tem para a organi-
zação, a fim de que essa alcance seus objetivos.
Certo.

O índice de turnover indica o grau de horas extras por colaborador em uma organização e é um
importante instrumento para medição do clima organizacional.
O índice de turnover tem a ver com a rotatividade de pessoas em uma organização. Ou seja,
nada a ver com grau de horas extras por colaborador.
O índice de turnover (rotatividade de pessoal) é expresso por meio de uma relação percentual
entre as admissões (entradas) e desligamentos (saídas) com relação ao número médio de
participantes da organização, no decorrer de determinado período de tempo.
Errado.

Uma organização com elevado número de ausências, faltas e atrasos dos colaboradores ao
trabalho tem, consequentemente, um elevado índice de absenteísmo.
Adriel Sá
O absenteísmo também é conhecido como ausentismo, e refere-se aos períodos em que os

colaboradores se ausentam do serviço, por razões legítimas ou não.
É a expressão utilizada para designar a soma dos períodos em que os funcionários se encon-
tram ausentes do trabalho, seja por faltas, atrasos ou a algum motivo interveniente. Constitui a
soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho.
Certo.

As pessoas são um elemento essencial à existência das organizações e constituem a princi-
pal fonte de vantagem competitiva, por isso uma administração de recursos humanos (ARH)
eficiente é fundamental para o sucesso organizacional.
Antigamente, as pessoas dentro de uma organização eram vistas como um mero recurso or-
ganizacional. Com o passar dos tempos, essa visão foi sendo modificada e percebeu-se que
as pessoas desempenham um papel fundamental na organização, sendo responsáveis pela
condução de todas as atividades e funções organizacionais e, por consequência, pelo alcance
dos objetivos.
Certo.

Cabe à administração de recursos humanos determinar as práticas e as políticas necessárias
para se conduzir os aspectos relacionados com as pessoas que trabalham em uma determi-
nada organização, como, por exemplo, atividades de recrutamento, colocação, treinamento,
desenvolvimento, avaliação e remuneração de funcionários.
A administração de recursos humanos é vista como um conjunto de práticas e políticas de re-

cursos humanos, ou seja, ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,
seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• Política de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na
organização. Inclui as atividades de planejamento de RH, pesquisa de mercado, recruta-
mento e seleção de pessoas.
Adriel Sá
• Política de aplicar pessoas: se relaciona à integração dos novos membros na organização.

Envolve o desenho organizacional e de cargos, análise e descrição de cargos, movimen-
tações internas e a avaliação de desempenho.
• Política de recompensar pessoas: processos relacionados aos incentivos materiais e
sociais. Inclui a remuneração, os benefícios e as recompensas.
• Política de desenvolver pessoas: são os processos que envolvem a capacitação dos
colaboradores. Envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento e educação.
• Política de manter pessoas: processos relacionados à promoção de um ambiente laboral
e psicológico saudável. Incluem-se aqui os programas de higiene e segurança, qualidade
de vida no trabalho (QVT) e manutenção de relações sindicais.
• Política de monitorar pessoas: são as atividades relacionadas ao controle e geração
de dados sobre as pessoas. Incluem os bancos de dados, os sistemas de informações
gerenciais (SIG) e auditoria.
Certo.

De acordo com a teoria do equilíbrio organizacional, a utilidade dos incentivos não varia de
indivíduo para indivíduo, sendo de caráter objetivo.
Varia, sim!
A Teoria do Equilíbrio Organizacional possui os seguintes conceitos básicos:
• Incentivos ou alicientes: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes
(como salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios, oportunidades
de crescimento e promoção, reconhecimento, etc.).
• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um valor de utilidade que varia de indi-
víduo para indivíduo; é a função utilidade, subjetiva para cada indivíduo em função de
suas necessidades pessoais.
• Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à sua organização
(como trabalho, dedicação, esforço, desempenho, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.).
• Utilidade das contribuições: esforço que um indivíduo tem para a organização, a fim de
que essa alcance seus objetivos.
Errado.

Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho e proporcionar à organização pessoas bem
treinadas e bem motivadas são objetivos da gestão de pessoas.
Adriel Sá
Como já vimos, os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Ela deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes meios, dentre outros:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QVT).
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa.
Certo.

Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna adminis-
tração das organizações. 5.ª ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10.

A gestão de pessoas abarca um conjunto de seis processos básicos (agregar, manter, desen-
volver, recompensar, monitorar e aplicar pessoas), sendo o penúltimo utilizado para a avaliação
do desempenho dos colaboradores.
A avaliação do desempenho dos colaboradores tem a ver com o processo de aplicar pessoas
(último trazido pelo enunciado, e não penúltimo), que é justamente utilizado para desenhar as
atividades que as pessoas realizarão na empresa.
Observem a figura trazida pelo autor Chiavenato (2014)46:
46
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4.ed. Barueri: Manole, 2014.
Adriel Sá
Errado.
041. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRESS PB/2021) Acerca de relações

humanas, desempenho profissional e desenvolvimento de equipes de trabalho, julgue o item.
Os recursos humanos são essenciais para uma organização e, portanto, as equipes de uma
empresa são o único fator responsável pelo aumento da produtividade e da qualidade.
É lógico que as equipes de uma empresa não são o único fator responsável pelo aumento da
produtividade e da qualidade. Além dos recursos humanos, as organizações devem dispor de
recursos financeiros, tecnológicos, materiais, patrimoniais etc. A lista é longa!
Errado.

São objetivos organizacionais: a sobrevivência; a competitividade; os novos mercados; e a
imagem no mercado.
Adriel Sá
O ator Chiavenato (2015)47 destaca os seguintes objetivos organizacionais e individuais:

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS (para se manter ou crescer na organização)
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade dos produtos
• Qualidade nos serviços
• redução de custos
• Participação no mercado
• Novos Mercados
• Novos clientes
• Competitividade
• Imagem de mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS (para obter satisfação pessoal)
• Melhores salários
• Melhores benefícios
• Estabilidade no emprego
• Segurança no trabalho
• Qualidade de vida no trabalho
• Satisfação no trabalho
• Consideração e respeito
• Oportunidades de crescimento
• Liberdade para trabalhar
• Liderança liberal
• Orgulho da organização
Certo.

47
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 10.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2015.
Adriel Sá
São objetivos individuais dos colaboradores: melhores salários; melhores benefícios; qualidade
de vida no trabalho; novos clientes; e oportunidades de crescimento.
Como vimos, novos clientes são objetivos organizacionais, e não individuais:

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS (para se manter ou crescer na organização)
• Sobrevivência
• Crescimento sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade dos produtos
• Qualidade nos serviços
• redução de custos
• Participação no mercado
• Novos Mercados
• Novos clientes
• Competitividade
• Imagem de mercado
OBJETIVOS INDIVIDUAIS (para obter satisfação pessoal)
• Melhores salários
• Melhores benefícios
• Estabilidade no emprego
• Segurança no trabalho
• Qualidade de vida no trabalho
• Satisfação no trabalho
• Consideração e respeito
• Oportunidades de crescimento
• Liberdade para trabalhar
• Liderança liberal
• Orgulho da organização
Errado.
044. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO DE SECRETARIA/CRP 14 (MS/2021) Jul-

gue o item.
O departamento de recursos humanos é o responsável por cuidar de toda a parte burocrática,
como, por exemplo, admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamentos de folha
de pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos e 13º salário.
Adriel Sá
É modelo de departamento pessoal que está voltado prioritariamente para as transações e os

trâmites burocráticos. O Departamento Pessoal é a área responsável em administrar as questões
relacionadas aos funcionários, como folha de pagamento, férias e licenças. Esta área assume
as tarefas mais burocráticas para garantir o cumprimento de leis, normas e a relação ética entre
empresa e colaboradores.
Já o departamento de recursos humanos é o gerenciador de serviços que se preocupa com as
questões voltadas às pessoas. Atualmente com o advento da globalização, a tendência é au-
mentar o gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais estratégica, tendo uma visão mais
sofisticada de administrar em parceria com as pessoas. A gestão de pessoas surge com uma
abordagem menos centralizadora e mais de consultoria.
Errado.

Apesar de a área de gestão de pessoas ter nascido na Era do Conhecimento, imagina-se que ela
tenha certa flexibilidade. A disciplina torna-se importante nesse contexto porque sua identidade
e suas características são imutáveis.
A área de GP não é imutável. Anto é que temos diversas fases apresentadas pelos autores ao
longo do tempo.
Como vimos, a GP é uma área muito sensível à mentalidade e à cultura corporativa que predo-
mina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos, como a arquitetura organizacional, a cultura corporativa, as características do seu
mercado, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos, o estilo de
gestão e uma infinidade de outras variáveis.
Errado.

Idalberto Chiavenato. Introdução à teoria geral da administração: uma
visão abrangente da moderna administração das organizações.
5.ª ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10.
Adriel Sá

A Era da Informação, iniciada no final da década de 1990, trouxe uma significativa mudança de
paradigma em relação à Era Industrial, com uma nova abordagem, distinta da antiga adminis-
tração de recursos humanos: a gestão de pessoas.
Observe a figura apresentada por Chiavenato (2014)48, com as mudanças e transformações da

área de RH:
Após 1990, as pessoas passaram a ser vistas como seres humanos e, posteriormente, como
provedoras de competências: parceiras da organização. A moderna GP enxerga as pessoas
como capital humano, que agregam inteligência ao negócio da organização.
Certo.

Durante a Era Industrial, a administração de recursos humanos (ARH) possuía ênfase operacio-
nal e pessoas como recursos. Durante a Era da Informação, pessoas dentro de organizações
48
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações 4.ed. São Paulo: Manole, 2014.
Adriel Sá
começaram a ser vistas como seres humanos e a área de ARH virou gestão de pessoas. Atual-
mente, na Era do Conhecimento, a gestão de talentos humanos possui colaboradores como
provedores de competências e sua ênfase é altamente estratégica.
Vejamos, mais uma vez, nosso quadro resumo:
Certo.

Na Era Industrial, funcionários eram isolados em seus cargos, precisavam cumprir rigorosamente
seu horário de trabalho e eram considerados como meros executores de tarefas, tendo como
ênfase trabalhos manuais.
Como vimos, na era industrial as pessoas eram como fatores de produção inertes e estáticos,
sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.
Certo.
Adriel Sá

Complexa e dinâmica, a interação entre as pessoas e as organizações gera, inevitavelmente,
tensões, que podem ser reduzidas, mas não eliminadas, entre as necessidades institucionais
e as de seus colaboradores.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio! As
organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos humanos,
E, por fim, em termos de tensões e conflitos, a eliminação por completo desses aspectos é uma
pura utopia. O que é possível ter é gerenciamento, e não erradicação!
Certo.

A interação entre pessoas e organizações pode ser entendida como um processo de reciproci-
dade, que envolve, além de um acordo formal e explícito, um entendimento tácito entre ambas
as partes, o qual abarca uma série de expectativas, o denominado contrato psicológico.
O contrato psicológico é um acordo tácito (não formalmente expresso) entre os empregados e

empregadores. Dessa forma, estabelece expectativas mútuas: o que os empregadores esperam
de seus empregados, e vice-versa.
Certo.
051. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRP 10/2022) Acerca dos conceitos fun-

damentais de administração, julgue o item.
No que concerne às relações entre pessoas e organizações, o equilíbrio organizacional é, a
despeito de outros fatores, obtido a partir do momento em que há, por parte do colaborador, a
percepção de que existe equiparação entre o esforço realizado por ele e a remuneração ofere-
cida pela organização.
Adriel Sá
Calma lá! Olha que questão maldosa se lêssemos com rapidez. Note que a ideia das relações
entre pessoas e organizações é a base da troca. Há benefícios e esforços recíprocos. Só que
esses benefícios na visão do colaborador não envolvem só “remuneração”! Aí é que está o erro!
O item fala “a despeito de outros fatores”. Sabemos que a remuneração é um desses benefícios
esperados pelos colaboradores, mas não o único!
Errado.

A participação das pessoas na organização pode ser distinguida por eficiência e eficácia, sendo
que esta última representa o alcance dos objetivos individuais, como, por exemplo, promoção
pessoal, prestígio, carreira e salário.
Mais uma questão do autor Chester Barnard49. Segundo ele, toda pessoa precisa ser eficiente
para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participação na organização, mas
também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.
Assim, teríamos:
• EFICIÊNCIA: alcance de objetivos individuais: promoção pessoal, prestígio, carreira, maior
salário, segurança pessoal etc.
• EFICÁCIA: Alcance de objetivos organizacionais: maior produtividade, redução de custos,
lucro, crescimento da organização etc.
Logo, a participação das pessoas na organização pode ser distinguida por eficiência e eficácia,
sendo que esta última (primeira) representa o alcance dos objetivos individuais, como, por
exemplo, promoção pessoal, prestígio, carreira e salário.
Errado.

O processo de reciprocidade pode ser assim definido: a organização espera que as pessoas
realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem
suas atividades e seu trabalho, esperando certas satisfações pessoais.
49
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
Adriel Sá
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos humanos,
Certo.

A globalização e a extrema competitividade das organizações atualmente, aliadas ao acesso
veloz à informação e à constante necessidade de mudança, exigiram que as empresas se
adaptassem.
Globalização é o fenômeno de integração econômica, social e cultural do espaço geográfico

em escala mundial.
A globalização econômica fez aumentar a competitividade em âmbito internacional, princi-
palmente através do comércio exterior, fazendo com que as empresas buscassem formas de
reduzir custos de produção, comercialização e transporte.
Certo.
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por
11 anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado”
e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.

Introducao A Gestao de Pessoas E1677265261

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CONHECIMENTOS

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

1. Comportamento Organizacional: Relações de Equilíbrio entre Indivíduo

001. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA PR/2022) Quanto ao equilíbrio organizacional,

Teoricamente, “nem a pau, Juvenal!” O equilíbrio organizacional, em termos de recursos humanos,

002. (QUADRIX/ADMINISTRADOR I/CRA PR/2022) Quanto ao equilíbrio organizacional,

As contribuições são dadas pelos colaborares à organização. A organização oferece é recompensa!

003. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRECI 24/RO/2022) No que se refere à

Desse breve resumo, surge o conceito controle de comprometimento organizacional,

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre

004. (QUADRIX/TECNÓLOGO EM RECURSOS HUMANOS/CRA PA/2019) No que se refere

Nada disso! O comprometimento instrumental ou calculativo é que se trata de uma forma de

005. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRA PA/2019) Quanto à rotatividade de pessoal e ao

O desligamento pode ocorrer por iniciativa do empregado ou da empresa. Simples assim!

2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações (Diferenças Individuais

O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente,

006. (QUADRIX/ADMINISTRADOR/CRO AC/GERENTE GERAL/2019) A respeito da gestão

3. A Área de Gestão de Pessoas

• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-

3.2. Conceito, Importância, Atribuições Básicas e Aspectos Principais

a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a

Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o tra-

007. (QUADRIX/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRECI 24/RO/2022) Quanto à gestão de

Questão copia e cola da doutrina!

• as práticas, que são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados

O autor Chiavenato (2010)10 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão

organi­zação pode comprar máquinas ou equipamen­tos, adquirir tecnologias para se equiparar

4. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Operacional e burocrático Estratégica

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Padronização e rotinização Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento

Concentração na função de RH Apoio no core business da área

Especialização das funções Gerenciamento de pessoas

Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing

Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão

Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica

Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural

Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados

Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional

RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)

Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas

Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes

Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação

Estabilidade e previsibilidade Melhoria contínua e descontinuidade da mudança

Porte e escala de produção Velocidade e responsividade

Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos

Rigidez organizacional Organizações virtuais e flexibilidade permanente

Informações em segredo Informações compartilhadas

Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição

Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade

Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora

Orientado para o processo Orientada para resultados

Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas

Integração vertical Integração virtual

Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo

Busca de consenso Contenção construtiva

Orientação para o mercado nacional Foco internacional

organização pode comprar máquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar