Gestão de Pessoal I

GESTÃO DE PESSOAL I
apre fake
SUMÁRIO
UNIDADE 1 - GESTÃO DE RH E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA................................................3
1 CONTEXTUALIZAÇÃO..................................................................................................4
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS..........................................................................................4
3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES..........................................................5
4 FUNÇÕES DA GESTÃO DE RH...................................................................................12
5 ESTRUTURA INTERNA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE RH.........................................16
6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO EXÉRCITO BRASILEIRO..........................20
7 NORMAS GERAIS QUE REGEM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA............................22
8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS.....................................................................27
8.1 AGREGAR: RECRUTANDO E SELECIONANDO TALENTOS.................................................28
8.2 ENGAJAR TALENTOS: O SIGNIFICADO DO TRABALHO.....................................................33
8.3 APLICAR TALENTOS: MODELAGEM E GESTÃO DO DESEMPENHO..............................44
8.4 RECOMPENSAR TALENTOS: REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS...................49
8.5 DESENVOLVER TALENTOS: TREINAMENTO DE EQUIPES E ORGANIZAÇÕES..........52
8.6 MONITORAR TALENTOS E EQUIPES: DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS.......................57
9 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES.....................................................................................59
10 REFERÊNCIAS............................................................................................................60
UNIDADE 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS...................................................................63
1 CONTEXTUALIZAÇÃO.................................................................................................64
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS........................................................................................64
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..................................................................................66
3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIL PROFISSIOGRÁFICO.............................69
3.2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS..........................................................................................73
3.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO.....................75
3.4 COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO...............................................................................................80
4 A CULTURA ORGANIZACIONAL, O CLIMA ORGANIZACIONAL E A QUALIDADE

DE VIDA NO TRABALHO...............................................................................................96
5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................103
5.1 LIDERANÇA.........................................................................................................................................103
5.2 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E DE CONFLITOS......................................113
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES..................................................................................121
7 REFERÊNCIAS............................................................................................................122
APRESENTAÇÃO
Caro(a) Pós-graduando(a)! Seja muito bem-vindo(a) à disciplina de Gestão
de Pessoal I!
Nesta primeira etapa vamos conhecer os seguintes assuntos, que são:
Unidade Didática 1 – Gestão de RH na Administração Pública.

Unidade Didática 2 – Gestão de Pessoas na Administração Pública.
Ao longo da disciplina, será possível conhecer sobre a administração de

recursos humanos em um contexto de mudanças, os principais processos de gestão
de talentos humanos e a legislação aplicável à gestão de RH.
Os assuntos se interconectam nos dois subtemas e permitem conhecer

os conceitos básicos da gestão estratégica de pessoas na administração pública,
compreender as atribuições do gestor público, assim como compreender na gestão
de desempenho o seguinte: desenvolvimento, avaliação, feedback de desempenho
e práticas de reconhecimento/avaliação.
Para fins didáticos, a primeira unidade didática abordará a temática da

administração de recursos humanos em um contexto de mudanças. Também serão
apresentados os processos de gestão de RH, segundo a doutrina administrativista
mais moderna. Ao longo do texto, buscaremos relacionar a teoria com a normativa
do Exército Brasileiro aplicada aos conceitos gerais de gestão de RH.
A segunda unidade didática é dedicada à gestão estratégica de pessoas na

administração pública, abordando questões relativas a:
a. Gestão por competências: mapeamento de competências, seleção

por competências, perfil de competências, avaliação profissiográfica,
desenvolvimento de competências e avaliação de desempenho.
b. Cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida no

trabalho: a relação destes conceitos com o desempenho e produtividade.
c. O papel do líder na organização: técnicas de comunicação não-violenta

na mediação de conflitos e conversas decisivas.
Esperamos que, ao final desta disciplina, você tenha habilidades e conceitos

gerenciais para gestão de pessoas, focando em atingir os resultados organizacionais
desejados pelo Exército Brasileiro.
Bons estudos!
Unidade 1
GESTÃO DE RH E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos
de aprendizagem:
Saber:
✔ Apontar os aspectos fundamentais da gestão de pessoas.

✔ Conhecer os principais processos de gerenciamento de recursos humanos.
✔ Apresentar as normas aplicáveis aos RH na administração pública.
✔ Conhecer os sistemas de mensuração de desempenho de pessoal na administração
pública.
Fazer:
✔ Examinar o alcance das ações de gestão dos RH nas diversas dimensões

organizacionais.
✔ Discutir o impacto das ações de gestão dos RH nos resultados organizacionais.
✔ Compreender a interação das ferramentas de TIC com os processos do
gerenciamento de recursos humanos.
Gestão de PESSOAL I
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A presente unidade didática abordará a temática da administração de
recursos humanos em um contexto de mudanças. Também serão apresentados
os processos de gestão de RH, segundo a doutrina administrativista mais
moderna.
Ao longo do texto, buscaremos relacionar a teoria com a normativa do

Exército Brasileiro, aplicada aos conceitos gerais de gestão de RH.
Para Milkovich
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
e Boudreau
(2000, p. 19), a
administração
Para iniciarmos os estudos, se faz necessário compreender o que o termo
de recursos
“RH” significa!
humanos
compreende
Recursos Humanos é o termo que pode ser utilizado para indicar
“uma série
a unidade operacional, o órgão de staff prestador de serviços na área de
de decisões
recrutamento, treinamento, seleção, comunicação, higiene e segurança do
integradas
trabalho, valorização profissional, entre outros.
que formam
as relações
Também tem sido utilizado para se referir ao modo como as organizações
de trabalho;
operam suas atividades em cada uma destas áreas ou, ainda, aos profissionais
sua qualidade
que trabalham diretamente em papéis relacionados a elas (por exemplo: equipe
influencia
de treinamento, engenheiro de segurança, psicólogo recrutador, médico do
diretamente a
trabalho, entre outros).
capacidade da
organização
Segundo Gomes (2017, p. 3), o termo Staff se refere às atividades de
e de seus
apoio, assessoria e consultoria aos órgãos de linha: “Podemos dizer que é uma
empregados
área de assessoria interna para aconselhar e auxiliar os gerentes de linha”.
em atingir seus
objetivos”.
O Glossário de Termos e Expressões para uso no Exército (EB20-
MF-03.109) traz o termo “Recursos Humanos” de forma mais ampla, considerado
como: “1. Potencial humano de uma Nação, em todos os seus aspectos. 2.
Função logística relativa ao conjunto de ações relacionadas com a aplicação
do potencial humano, objetivando o cumprimento das missões das Forças
Armadas” (Brasil, 2018, p. 326).
Ainda, este documento interno do Exército Brasileiro apresenta o

termo “Administração de Pessoal” como sendo: “Processo de planejamento,
organização, controle e supervisão das atividades relativas aos recursos
SUMÁRIO
humanos, tendo em vista a adequada utilização do potencial em pessoal de

uma organização” (Brasil, 2018, p. 324).
Portanto, vemos que a expressão Recursos Humanos é o termo usado

“para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações” (Gomes,
2017, p. 4).
O RH passou a desenvolver um papel estratégico que demanda, segundo

Alberton e Becker (2020), uma gestão integrada com outros setores, visando
auxiliar o processo de planejamento e tomada de decisões para alcance dos
objetivos da organização.
Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 19), a administração de recursos

humanos compreende “uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da
organização e de seus empregados em atingir seus objetivos”.
Vamos, portanto, falar um pouco sobre a importância das pessoas nas

organizações e os efeitos das decisões gerenciais sobre elas.
3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES
Para a administração de recursos humanos, as pessoas e a organização
são interconectadas e interdependentes. Conforme Chiavenato (2022), as
pessoas passam parte de suas vidas trabalhando em organizações - indústria,
comércio, hospitais, universidades, entidades governamentais - e dependem
delas para atingirem seus objetivos pessoais, seu sustento ou realização de
sonhos. Por outro lado, as organizações dependem de pessoas para o seu
funcionamento, para atingirem suas missões institucionais.
As pessoas dão vida à organização, fomentam a inovação e a criatividade.

“São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões,
motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios, inclusive
outras pessoas” (Gomes, 2017, p. 5). Em suma, as organizações são criadas por
pessoas, para pessoas e com pessoas, e neste contexto é que se situa a gestão de
pessoas como área decisiva numa instituição. (CHIAVENATO, 2022).
A Companhia de Aço e Ferro Pohang, na Coréia do Sul, é a terceira maior

fabricante de aço do mundo e possui uma filosofia: “Recursos são limitados;
SUMÁRIO
criatividade não tem limites”. Para essa empresa, as pessoas são a chave para a
vantagem competitiva e as decisões dos executivos moldam o relacionamento
entre a organização e seus empregados (Milkovich; Boudreau, 2000).
Entretanto, a maioria das decisões importantes de uma organização

envolve uma análise de custo-benefício, o que não é facilmente aplicável
quando o assunto é administração de RH, pois há uma dificuldade de separar
os custos específicos desta área em relação às outras (Milkovich; Boudreau,
2000).
Além disso, em algumas organizações, os benefícios das ações de RH

são calculados como custos não sofridos, como, por exemplo, quando se
investe num programa de assistência ao alcoolismo, calculando-se o valor
econômico existente com a queda de desempenho e faltas ao trabalho em
razão de afastamentos dos funcionários que possuem a dependência.
Muitos modelos de diagnósticos de gestão surgiram nos últimos anos,

visando avaliar as políticas de RH implantadas em empresas. Porém, a relação
entre as pessoas e as organizações, em especial no serviço público, ainda carece
de medidas de desempenho que possam comprovar a melhor eficiência do
trabalho a uma ação da administração de RH.
Além disso, os objetivos organizacionais, muitas vezes, parecem

antagônicos aos objetivos individuais. Conforme observa Chiavenato (2022), os
modelos tradicionais de gestão acreditavam que os objetivos das pessoas eram
conflitantes com os objetivos das organizações e a solução usada era do tipo
ganhar-perder, ou seja, uma parte leva tudo e a outra não leva nada, ou se uma
delas ganha mais, isto ocorre às custas da outra.
SUMÁRIO
FIGURA 1 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).
Modernamente, a solução que tem se apresentado é a de ganha-ganha,

ou seja, para que a organização atinja suas metas, ela precisa concentrar os
esforços das pessoas para que elas também atinjam seus objetivos pessoais e
ambas saiam ganhando.
As decisões de gestão de RH, portanto, não afetam apenas a capacidade

funcional dos empregados, mas também suas vidas pessoais. Por esta razão,
estão entre as mais difíceis de serem tomadas. Além disso, as decisões estão
influenciadas por aspectos políticos, culturais, econômicos da sociedade,
mormente no setor público.
Os governos influenciam as organizações privadas mediante, por

exemplo, políticas econômicas, regulações no âmbito fiscal e trabalhista,
impondo especificação das condições permissíveis (jornadas de trabalho,
segurança do ambiente, afastamentos, entre outras). No setor público, o Estado
é o empregador e os governos ditam as políticas de pessoal aos servidores,
sobretudo realizando ou não investimentos que impactam na qualidade de
vida no trabalho e em aumentos salariais ou benefícios às categorias.
Neste sentido, é imprescindível trazer o conceito de stakeholder (do

inglês = stake, interesse; holder = aquele que possui) como sendo todos aqueles
SUMÁRIO
que possuem interesse em determinada organização ou que podem influenciar

diretamente nos resultados dela.
Verifica-se que os stakeholders podem ser internos à organização (no

exemplo das organizações privadas são os administradores, funcionários,
estagiários, temporários) ou externos (governo, sociedade, fornecedores,
clientes, entre outros). No caso das instituições públicas, o governo age como
um stakeholder que possui interesse direto, portanto poderia ser considerado
interno. Inclusive, devemos frisar que no caso do Exército, por estar subordinado
ao Presidente da República, as mudanças políticas de comando influenciam e
são influenciadas pelas trocas de governo.
No caso de empresas privadas, costuma se dar muita importância aos

investidores e acionistas, que acabam sendo privilegiados na distribuição dos
resultados organizacionais. E nas entidades públicas, que não visam lucro,
como identificá-los? Você consegue estabelecer os stakeholders importantes
para o Exército Brasileiro (em tempo de paz ou de conflito)? O que eles podem
oferecer à instituição e o que esperam em troca?
Em que pese a importância dos parceiros externos e da conjuntura política

que se estabelece, é inegável que o efetivo militar é o principal stakeholder
do EB. Poderia o Exército se constituir de inúmeros equipamentos, dos mais
modernos, porém sem o engajamento das pessoas não conseguiria cumprir
com eficácia a missão constitucional, pois os processos de decisão e execução
passam por pessoas. Por isso, compreender sobre gestão de pessoas é tão
importante aos comandos.
Neste sentido, importante documento publicado no âmbito do Exército

é a Portaria – EME n. 969, de 9 de fevereiro de 2023. Nela, entende-se como
Dimensão Humana “o conjunto de todos os fatores geridos pela Instituição, que
influenciam o profissional militar e o servidor civil – do ambiente de trabalho
a seus familiares” (Brasil, 2023). O mesmo documento denomina a dimensão
humana como “A Força da Nossa Força”, e se constitui “elemento primordial de
desequilíbrio do Poder de Combate quando do emprego da Força Terrestre em
quaisquer tipos de operações militares” (Brasil, 2023).
O processo de transformação do Exército está vinculado, conforme a

referida portaria ao “fortalecimento da Dimensão Humana da Força, por meio
de ações inovadoras, que possam ATRAIR, RETER e MOTIVAR recursos humanos
capazes de possibilitar à Instituição a atingir suas metas e a cumprir suas
missões” (Brasil, 2023). Para esta diretriz, as pessoas estarão aptas a vencerem
os desafios que se apresentem ao Exército Brasileiro na Era do Conhecimento.
SUMÁRIO
O contexto histórico sempre influenciou a forma como as políticas de recursos

humanos se estabeleceram nas organizações. A diretriz trata acerca da Era do
Conhecimento, porém antes dela apresentaremos a figura de Chiavenato que
descreve três Eras de produção, as quais corresponderam a saltos qualitativos
na área da administração de pessoas:
FIGURA 2 – ERAS DE PRODUÇÃO
FONTE: Chiavenato (2014, p. 39).
Na era da industrialização clássica, o empregado era considerado mão de

obra. Foram estabelecidos os primeiros departamentos de pessoal, responsáveis
pela admissão formal com contrato individual de trabalho, apuração de horas
trabalhadas, aplicação de advertências e medidas disciplinares, controle
de férias e afastamentos. Nesta época, já surgiam os primeiros movimentos
sindicais, que demandaram das empresas o atendimento dessas entidades.
Aqui, vale ressaltar o papel atribuído por Milkovich e Boudreau (2000)

das duas grandes guerras mundiais sobre a gestão de pessoas: criaram pressões
para a produção e escassez de mão de obra; além da necessidade de os militares
selecionarem, treinarem e distribuírem um número enorme de indivíduos.
Já na era da industrialização neoclássica, muitos países passaram a

regulamentar direitos coletivos trabalhistas (década de 60). Verificou-se que
o empregado era mais do que uma mão de obra dispensável e substituível,
pois as empresas tinham custos de contratação, treinamento e de indenizações
em caso de lesões produzidas pelo trabalho. Com isso, a administração de
pessoas, na época, baseou-se em selecionar melhor os candidatos, através de
políticas de recrutamento e seleção. Investiu-se em treinamento, em política de
SUMÁRIO
remuneração e pesquisas na área de segurança no trabalho, além de estimular

a atividade física e mental. Em contrapartida, os funcionários passaram a ser
avaliados com critérios, desenvolvendo-se estudos na área de desempenho e
produtividade. As pessoas passam a ser considerados recursos humanos das
empresas.
A era da informação, permeada pelos desafios da globalização, trouxe

um modelo “baseado no crescente envolvimento dos empregados por meio
do enriquecimento de funções, trabalhos em equipe, confiabilidade e objetivos
mútuos” (Milkovich; Boudreau, 2000, p. 501). As atividades mais burocráticas e
operacionais foram terceirizadas. As organizações passaram a investir em pessoas
que possuem habilidades técnicas, mas também competências intelectuais
e habilidades comportamentais para execução dos trabalhos. Os executivos
de linha passaram a ser considerados gestores de pessoas e as equipes dos
departamentos de pessoal, consultores em nível tático. As pessoas não são
mais consideradas mera “mão de obra” ou “recurso humano” e passaram a ser
consideradas como Capital Intelectual ou Talentos Humanos da organização.
Há autores que se referem ao momento contemporâneo como Era do

Conhecimento, ou como a Quarta Revolução Industrial, ou ainda Indústria 4.0,
cujo foco é a melhoria da eficiência, segurança, produtividade e retorno dos
investimentos, onde as tecnologias ganham destaque, como, por exemplo,
a inteligência artificial, a robótica, a internet das coisas, a impressão 3D e a
biotecnologia (Schwab, 2016). Inegável que as mudanças tecnológicas trazem
impactos diretos na relação entre pessoas e organizações, demandando uma
profunda transformação nos processos de gestão de pessoas.
O surgimento de um modelo de alta flexibilidade na área de gestão de

pessoas é apontado por Milkovich e Boudreau (2000) como uma reengenharia
onde a organização passa a ser uma rede solta de alianças. Neste aspecto,
serviços especializados passam a ser de empresas terceirizadas, não somente
os burocráticos relativos à folha de pagamento, sistemas de informações,
admissão e benefícios, mas também de treinamento. Com isso, a função de RH
será de um contingente bem menor de pessoas, formando uma equipe de elite,
com líderes com ampla experiência e conhecimentos sobre o negócio e suas
unidades, orientando as políticas.
SUMÁRIO
Saiba mais sobre o impacto da Inteligência Artificial no Exército,

fazendo a leitura da monografia do Maj. Inf. Raja Asad Ali,
intitulado “Inteligência artificial: implicações na segurança
nacional e desafios jurídicos”.
Disponível em: https://bdex.eb.mil.br/jspui/

bitstream/123456789/8086/1/MO%206252%20-
%20ASAD.pdf
Neste viés alinhado aos novos tempos, é bastante satisfatório encontrar

no Glossário de Termos e Expressões para uso no Exército (EB20-MF-03.109) o
Segundo
conceito de Gestão Contemporânea:
Chiavenato
Conjunto de princípios e conceitos, apoiados por (2022), a
ferramentas e procedimentos, oriundos da evolução do moderna gestão
pensamento da administração, que envolve todo o pessoal considera que

de uma organização e se baseia em métodos analíticos, em as pessoas
valores organizacionais, no desenvolvimento do ser humano podem
e em técnicas de liderança. Com base nesses princípios e
aumentar ou
conceitos, são desenvolvidas as ações de planejamento,
reduzir as forças
execução, controle e aperfeiçoamento contínuo, nas atividades
ou as fraquezas
pertinentes à organização, a fim de atender às necessidades e
às expectativas de qualidade dos usuários (Brasil, 2018). de uma
organização
Claramente, o Exército ao estabelecer uma diretriz para gestão de dependendo
pessoas e alinhá-la à gestão contemporânea, busca aprimorar seus processos e da maneira
considera crucial o desenvolvimento humano e o treinamento em liderança. como são
consideradas
Segundo Chiavenato (2022), a moderna gestão considera que as pessoas e, por isso, é
podem aumentar ou reduzir as forças ou as fraquezas de uma organização necessário tratá-
dependendo da maneira como são consideradas e, por isso, é necessário tratá-las las como fonte
como fonte de sucesso, como talentos indispensáveis à eficácia organizacional. de sucesso,
Assim, o autor passou a utilizar em suas publicações mais recentes o termo como talentos
Gestão de Talentos Humanos (GTH) para se referir à gestão de pessoas. indispensáveis
à eficácia
Para o autor, a GTH consiste em “diversas atividades integradas entre organizacional.
si no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores, tanto para as

organizações como para as pessoas que nela trabalham” (Chiavenato, 2022, p.
14). O autor apresenta o modelo de gestão do talento humano com a seguinte
representação:
SUMÁRIO
FIGURA 3 – MODELO DE GESTÃO DO TALENTO HUMANO
Nesse contexto de mudanças, portanto, quais as funções da gestão de

RH? É o que vamos abordar no próximo tópico.
4 FUNÇÕES DA GESTÃO DE RH
A primeira e talvez mais importante função da gestão de talentos está
no suporte à organização para realizar sua missão e alcançar seus objetivos. E
qual a missão do Exército Brasileiro?
Extrai-se das Instruções Provisórias do Sistema de Medição do

Desempenho Organizacional do Exército (IP SMDO PEG) que a missão do EB
consiste em:
I. A fim de assegurar a defesa da Pátria:

- Contribuir para a dissuasão de ameaças aos interesses
nacionais; e
- Realizar a campanha militar terrestre para derrotar o
inimigo que agredir ou ameaçar a soberania, a integridade
territorial, o patrimônio e os interesses vitais do Brasil.
II. A fim de garantir os Poderes Constitucionais, a Lei e
a Ordem:
- Manter-se em condições de ser empregado em qualquer
ponto do território nacional, por determinação do Presidente
da República, de forma emergencial e temporária, após
esgotados os instrumentos destinados à preservação
SUMÁRIO
da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do

patrimônio, relacionados no art. 144 da Constituição.
III. Participar de operações internacionais, de acordo
com os interesses do País.
IV. Como ação subsidiária, participar do desenvolvimento
nacional e da defesa civil, na forma da Lei (Brasil, [s.d]).
Portanto, em síntese, o Exército Brasileiro atua na defesa da Pátria,

na Garantia da Lei e da Ordem, em operações internacionais e em ações de
desenvolvimento nacional e de defesa civil. E como o Exército faz isso? Por
meio, essencialmente, de pessoas!
A importância das pessoas no contexto desta instituição é tão óbvia que

nem parece necessário ser dita. Mas não! O óbvio, na administração pública,
muitas vezes é preciso ser dito, ser escrito, para servir como balizador para a
atuação dos governos. Lembre-se
que o conceito
E a importância das pessoas é expressa, inclusive, na Visão de Futuro moderno
da instituição: “Ser constituído por pessoal altamente qualificado, motivado e de gestão
coeso, que professa valores morais e éticos, que identificam, historicamente, de pessoas
o soldado brasileiro, e tem orgulho de servir com dignidade à Instituição e ao considera que o
Brasil” (Brasil, [s.d]). Ou seja, a gestão de pessoas é ou não importante para o departamento
EB? é função de
staff, enquanto
Outra função da gestão de pessoas é preparar e capacitar continuamente os líderes de
seus talentos, a fim de que estejam aptos à consecução de suas atividades e equipe são
motivadas. A motivação será tratada mais adiante, porém pode ocorrer por os gestores.
meio de reconhecimento e recompensas por desempenho. Portanto, as
funções de RH
Você pode estar se perguntando: Então significa que o departamento são praticadas
de pessoal do Exército deve ser responsável por qualificar pessoas? Por medir em diversos
desempenho? Não! Estamos tratando, aqui, de objetivos da gestão de pessoas, níveis, desde o
e não do departamento de pessoal. estratégico ao
operacional.
Lembre-se que o conceito moderno de gestão de pessoas considera
que o departamento é função de staff, enquanto os líderes de equipe são os
gestores. Portanto, as funções de RH são praticadas em diversos níveis, desde
o estratégico ao operacional. Retorne à figura do Modelo de Gestão do Talento
Humano e veja como os componentes abrangem diversas atividades integradas.
Mais à frente dos estudos, vamos falar sobre os processos de gestão de RH e
esta noção ficará mais clara.
SUMÁRIO
A Gestão de Pessoas é, também, composta por políticas que aumentem

a autorrealização e satisfação no trabalho, já que para muitos, especialmente
entre militares, a investidura nesta função faz parte de sua identidade pessoal.
No mesmo sentido, a gestão de talentos deve desenvolver e elevar a qualidade
de vida no trabalho (QVT), pois a confiança na organização é fundamental para
a retenção dos talentos.
Klein (2021, p. 16) cita outras funções que são objetivos da gestão de pessoas
em organizações:
• Aumentar a competitividade;
• Buscar colaboradores competentes e comprometidos;
• Administrar boas mudanças organizacionais;
• Atuar com ética e responsabilidade social;
• Trabalhar em conjunto com os gestores no planejamento,
organização e controle;
• Maximizar a produtividade e reduzir custos;
• Gerenciar a diversidade;
• Adaptar-se às mudanças externas, como na política,
tecnologia, economia e sociedade.
É por tantas funções que a denominação Recursos Humanos vem

sendo substituída por denominações como Gestão de Pessoas e Gestão de
Talentos Humanos, ou Gestão de Capital Intelectual. A moderna gestão de
pessoas transformou os gestores em líderes de talentos, exigindo destes o
desenvolvimento de competências diferenciadas. Conforme Chiavenato (2022,
p. 6), “recursos são administrados; pessoas não, elas são lideradas”. São estes
novos conceitos que pretendemos abordar nesta disciplina e provocar a reflexão
sobre a possibilidade de aplicação no âmbito da gestão no Exército Brasileiro.
Verificamos que as mudanças no cenário mundial implicaram mudanças

na gestão de pessoas e impuseram novos papéis para a tradicional Gestão
de Recursos Humanos. Os conceitos de Talento Humano, Capital Humano
e Capital Intelectual precisam ser considerados para a gestão humana.
Cada gestor é um líder de sua equipe, administrando recursos e liderando
colaboradores para que atinjam objetivos, alcancem metas e agreguem valor
aos resultados da organização.
A figura a seguir sintetiza os novos papéis da gestão de pessoas:
SUMÁRIO
FIGURA 4 – GTH EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO
As novas características e papéis da gestão de pessoas demandam novas

estruturas dentro da organização. Para isso, passamos a expor sobre a estrutura
de RH e, com isso, possibilitar uma reflexão sobre como o Exército atua nas
funções de Gestão de Pessoas.
SUMÁRIO
5 ESTRUTURA INTERNA DO ÓRGÃO DE

GESTÃO DE RH
No setor público é frequente observarmos a estruturação de órgãos
de gestão de pessoas por departamentos, geralmente correspondentes aos
processos de gestão de pessoas pelos quais são responsáveis e cujos conceitos
trabalharemos mais adiante nesta sessão. Chiavenato apresenta uma figura
ilustrativa acerca dos órgãos e setores tradicionalmente criados nas organizações
para gerir recursos humanos. Veja:
FIGURA 5 - ESTRUTURA TRADICIONAL DE ÓRGÃOS DE GP
A moderna
gestão tem
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022, p.
utilizado
Esse tipo de estrutura privilegia a especialização de cada setor ou órgão e formatos mais
a cooperação entre departamentos. Porém, na prática, ressalta que os objetivos integrados e
dos setores podem se tornar mais importantes que os objetivos globais, além de que variam de
haver mais separação e briga do que cooperação, principalmente em assuntos acordo com as
mais amplos. características
organizacionais.
Os formatos tradicionais de especialidade por função são, nos dizeres Para isso, a
de Chiavenato (2022, p. 18), “uma verdadeira coleção de feudos e de silos equipe deve ser
que pouco se entendem”. A experiência empírica no serviço público também multifuncional
mostrou que nos setores os quais possuem gerências e chefias comissionadas, e agrupar
há ainda brigas de egos e até político-partidárias, onde cada órgão ou setor competências
funciona com rígida divisão de trabalho. necessárias
para atuar em
A moderna gestão tem utilizado formatos mais integrados e que variam vários tipos de
de acordo com as características organizacionais. Para isso, a equipe deve ser processos de
RH.
SUMÁRIO
multifuncional e agrupar competências necessárias para atuar em vários tipos

de processos de RH. Assim, Chiavenato apresenta proposta para a gestão do
talento humano da seguinte forma:
FIGURA 6 - PROPOSTA PARA GESTÃO DO TALENTO HUMANO
Toda organização apresenta uma hierarquia de posições e, em

instituições militares, esta estrutura tende a ser bastante rígida. Cada liderança
exerce funções, atividades e responsabilidades em cadeia de comando, desde
os diretores, chefes, subchefe e assim por diante.
Para que cada gestor consiga promover administração de pessoal, ainda

mais em uma instituição de tamanha magnitude como é o Exército, ele deve
receber assessoria e consultoria do órgão central de RH.
Esse departamento deve possuir serviços de apoio, assim como

resguardar as políticas e os procedimentos adotados pela instituição. Dessa
forma, Chiavenato (2022) entende que o elemento central da gestão de talentos
humanos é a atividade integrada e equilibrada de uma tríade constituída pelos
seguintes componentes:
1) Executivo como gestor de talentos: seriam os comandantes,

diretores e gerentes das mais diversas áreas.
2) Especialistas em GTH: profissionais dos setores de RH, que oferecem
consultoria interna para todos os executivos da organização.
SUMÁRIO
3) Talentos: todas as pessoas que compõem a organização, sem

exceção de hierarquia ou área de atuação.
Nesse formato, as pessoas são integrantes de equipes, sob a coordenação

de um líder que recebe consultoria interna dos especialistas em gestão de
pessoas.
FIGURA 7 - FUNÇÕES DE LINHA E DE STAFF
A concentração e centralização dos serviços de RH num só órgão sempre

predominaram nas organizações privadas tradicionais. A seleção de pessoal, a
admissão, a integração, o treinamento e o desenvolvimento, além da gestão dos
salários e benefícios, da higiene e segurança e do desempenho, ficavam todos
concentrados no RH. Muitas vezes, os gestores de linha pouco participavam
das decisões do órgão e este era fechado em suas atividades.
Chiavenato (2022) propõe que a gestão de pessoas seja uma

responsabilidade dos gestores de linha e uma função de staff aos órgãos de
RH. Dessa forma, as decisões a respeito das pessoas passam a ser dos gestores
e não mais do órgão central de RH, e este atua como consultoria interna para
preparar e orientar os gestores de linha.
SUMÁRIO
FIGURA 8 - NÍVEIS DA FUNÇÃO DE STAFF
Esta forma de atuar proposta por Chiavenato, diferenciando

responsabilidade de linha e de staff, implicaria descentralizar as funções de RH.
No modelo centralizado de administração de RH, os padrões são genéricos

e iguais para todos os funcionários, estabelecendo-se normas de horários,
salários, tarefas e avaliação de desempenho. No modelo descentralizado, o
tratamento é individualizado, com soluções específicas para cada pessoa,
considerando suas diferenças individuais e metas específicas.
Não estamos falando aqui em descentralização de atividades de RH em

unidades menores da organização, como ocorre no Exército, onde cada OM
possui sua seção de pessoal. O modelo proposto pelo autor visa dar autonomia
decisória na gestão aos líderes de equipe perante as pessoas e processos por
eles gerenciados.
É possível, na administração pública, a adoção de soluções

específicas para cada indivíduo?
SUMÁRIO
Antes de responder tal questão, é importante conhecer um pouco sobre

a estrutura dos órgãos de gestão de pessoas no Exército Brasileiro.
6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO

EXÉRCITO BRASILEIRO
Em pesquisa ao sítio institucional, verifica-se que o Departamento-Geral
de Pessoal (DGP) possui diversas funções e é dividido em Diretorias. Veja:
1) Departamento-Geral do Pessoal (DGP).

2) Diretoria de Saúde (DSau).
3) Diretoria de Serviço Militar (DSM).
3) Diretoria de Assistência ao Pessoal (DAP).
4) Diretoria de Controle de Efetivo e Movimentações (DCEM).
5) Diretoria de Avaliação e Promoções (DAProm).
6) Diretoria de Planejamento e Gestão Orçamentária (DPGO).
Além das Diretorias, o departamento é composto pela Chefia e Vice-

Chefia, pela Assessoria de Apoio para Assuntos Jurídicos, pelo Gabinete e pela
Assessoria de Tribunais de Honra.
Conforme disposto no Regimento Interno (EB30-RI-10.001), aprovado

pela Portaria n. 169-DGP de 7 de agosto de 2017, as competências do DGP são:
1. Planejar, orientar, coordenar e controlar as atividades

relacionadas com:
a. Direitos, deveres e incentivos;
b. Administração de dados de pessoal;
c. Assistência religiosa;
d. Tribunais de honra;
e. Assistência à saúde;
f. Saúde operativa;
g. Serviço militar;
h. Recursos humanos mobilizáveis;
i. Identificação de pessoal;
j. Demissão de oficiais;
k. Efetivos e movimentações;
l. Assistência ao pessoal;
m. Pessoal civil, inativos e pensionistas;
n. Assistência social;
o. Promoções;
p. Avaliação do pessoal; e
SUMÁRIO
q. Valorização do mérito.
2. Expedir instruções, normas, planos e programas relativos
à execução das atividades que lhe são pertinentes, com base
na política de pessoal, nas diretrizes estratégicas aprovadas
pelo Comandante do Exército e nas diretrizes do Estado-
Maior do Exército (EME);
3. Propor ao EME medidas que visem a aprimorar a política
de pessoal e decorrentes diretrizes estratégicas; e
4. Promover estudos, análises e pesquisas, tendo em vista
o aprimoramento das atividades de gestão do pessoal e da
legislação pertinente (Brasil, 2017).
Abaixo, veja o organograma do DGP:
FIGURA 9 - ORGANOGRAMA DO DEPARTAMENTO-GERAL DE PESSOAL DO

EXÉRCITO
FONTE: Brasil (2023).
Cada Diretoria e Assessoria possui, também, seu organograma e suas

funções descritas no regimento interno.
O que se percebe, em breve análise da referida normativa, é que o

Exército Brasileiro congregou diversos setores sob a égide do Departamento-
Geral de Pessoal, evidenciando-se a relevância deste recurso na instituição.
SUMÁRIO
O Exército Brasileiro difere de outras instituições públicas no sentido

O Exército
de que a gestão de pessoas não se refere somente aos servidores efetivos,
Brasileiro difere
militares de carreira e pensionistas. Há uma acentuada importância, dada sua
de outras
missão constitucional, ao sentido mais amplo da palavra “Recursos Humanos”
instituições
conforme definido no Glossário de Termos e Expressões para uso no Exército
públicas no
(EB20-MF-03.109) como potencial humano da nação. Basta verificar as
sentido de que
atribuições do DGP no que se refere aos recursos mobilizáveis, serviço militar,
a gestão de
saúde operativa, entre outros. Não basta ao Exército oferecer condições aos
pessoas não se
que estão atualmente trabalhando na instituição, mas aos que poderão ser
refere somente
convocados, aos que participarem de operações e, mais ainda, às famílias dos
aos servidores
militares. É uma gestão bastante ampla e complexa!
efetivos,
militares de
Para tanto, verifica-se que a estrutura normativa da gestão de pessoas
carreira e
assemelha-se às melhores práticas já expostas nesta seção quanto à gestão
pensionistas.
integrada por equipes multifuncionais e não por departamentos que executam
funções. Quanto aos assuntos estratégicos de relevância para o DGP há previsão
de atuação transversal da gestão, ou seja, com a participação das chefias e
diretorias integrando comitês técnicos e conselhos, todos descritos no art. 43
do Regimento Interno do Departamento-Geral do Pessoal (EB30-RI-10.001).
Retomando a questão levantada anteriormente: É possível, na

administração pública, e mais especificamente no Exército Brasileiro, a adoção
de soluções específicas para cada indivíduo nas práticas de gestão de pessoas,
como ocorre no setor privado?
Para auxiliar nesta reflexão, vamos relembrar um pouco do conteúdo

estudado na disciplina de direito administrativo.
7 NORMAS GERAIS QUE REGEM A

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Há que se fazer uma ressalva importante quando estudamos os modelos
de gestão aplicáveis ao setor privado, antes de simplesmente querer transportá-
los ao setor público.
No âmbito privado, o princípio norteador é o da liberdade: tudo o que

não estiver disciplinado pelas normas está dentro da esfera de autonomia do
particular. Já na administração pública, vigora o princípio da legalidade:
O administrador público somente pode atuar conforme

determina a lei [...]. É a garantia de que todos os conflitos
sejam solucionados pela lei, não podendo o agente estatal
SUMÁRIO
praticar condutas que considere devidas, sem que haja

embasamento legal específico (Carvalho, 2023, p. 72).
Além da legalidade, o administrador público deve se pautar pelo princípio

da impessoalidade, ou seja, pela “busca dos interesses da coletividade, não visando
a beneficiar ou prejudicar ninguém em especial [...]” (Carvalho, 2023, p. 75).
Portanto, uma organização privada tem maior autonomia administrativa

em relação às pessoas, dentro dos limites das leis trabalhistas e econômicas,
inclusive porque possui finalidade lucrativa (em caso de empresas). Os
empregados, inclusive, não possuem plena estabilidade nos cargos, podendo
ter o contrato de trabalho rompido caso não corresponda às expectativas do
empregador.
Já no setor público, os agentes públicos devem se ater aos princípios

constitucionais da legalidade e da impessoalidade no que tange a gestão de
pessoas, além de outros também descritos na legislação pátria. O interesse
público e a função constitucional do órgão público é que funcionam como
balizador para as condutas. Porém, há limites de atuação dos gestores de
pessoas, visto que os servidores possuem, em geral, ampla estabilidade.
A ação dos gestores públicos é materializada através do ATO

ADMINISTRATIVO, que “é uma manifestação de vontade funcional, apta a gerar
efeitos jurídicos, produzida no exercício de função administrativa” (Justen Filho,
2016, p. 219). Isso significa que, além da exteriorização consistente numa ação
ou omissão, há, também, um aspecto interno, volitivo, que é a causa.
Justen Filho (2016) ensina que o aspecto volitivo dos atos administrativos
está objetivamente vinculado à satisfação das necessidades coletivas,
subordinando este ato a procedimentos e regras formais que não existem no
direito privado.
Nesse sentido, é importante também falarmos dos poderes e deveres do
administrador. Significa dizer que as competências administrativas, por serem
conferidas visando ao atingimento de fins públicos, implicam ao mesmo tempo
um poder para desempenhar as correspondentes funções públicas e um dever
de exercício dessas funções.
Alexandrino e Paulo (2023) trazem o conceito de poder vinculado e

poder discricionário, os quais são de grande relevância para prosseguirmos nos
estudos relativos aos atos de gestão de pessoas:
SUMÁRIO
• Poder vinculado: é aquele que dispõe a administração para a

prática de atos administrativos em que é mínima ou inexistente a
sua liberdade de atuação, ou seja, é o poder para prática de atos
vinculados.
• Poder discricionário: poder para a prática e revogação de atos
discricionários, ou seja, é aquele em que o agente administrativo
dispõe de uma razoável liberdade de atuação, podendo valorar a
oportunidade e a conveniência da prática do ato quanto ao seu
motivo e escolher dentro dos limites legais o seu conteúdo (objeto).
Um exemplo característico: na área de recursos humanos em que há

discricionariedade administrativa diz respeito à escolha de determinada pessoa
para ocupar ou não um cargo comissionado ou função de chefia. Já em relação
à remuneração deste cargo e jornada de trabalho, a lei que cria o cargo limita
um valor e, portanto, não está no âmbito da discricionariedade administrativa a
escolha.
Outro exemplo está no agendamento de férias: é direito do servidor,

porém não significa que sempre poderá usufruir na data em que deseja, pois os
órgãos podem normatizar regras de interrupção e suspensão, as quais podem
fazer com que o gestor defina quem vai usufruir e quando.
O poder discricionário tem seu núcleo no mérito

administrativo, que é o poder conferido ao administrador,
diante de um caso concreto, em decidir segundo critérios
de conveniência e oportunidade entre as condutas previstas
em lei para satisfazer o interesse público (Alexandrino;
Paulo, 2023, p. 235).
Assim, a gestão de pessoas no serviço público deve obedecer aos limites

da legalidade e os gestores praticarão atos vinculados ou discricionários,
dependendo do poder que lhes forem conferidos.
Atenção: A lei n. 9.784/1999 - Lei do Processo Administrativo Federal,

em seu artigo 50, descreve quando um ato administrativo deve ser motivado:
Art. 50. Os atos administrativos deverão ser motivados, com

indicação dos fatos e dos fundamentos jurídicos, quando:
I - neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses;
II - imponham ou agravem deveres, encargos ou sanções;
III - decidam processos administrativos de concurso ou
seleção pública;
IV - dispensem ou declarem a inexigibilidade de processo
licitatório;
SUMÁRIO
V - decidam recursos administrativos;

VI - decorram de reexame de ofício;
VII - deixem de aplicar jurisprudência firmada sobre a
questão ou discrepem de pareceres, laudos, propostas e
relatórios oficiais;
VIII - importem anulação, revogação, suspensão ou
convalidação de ato administrativo (Brasil, 1999).
Verifica-se, portanto, que grande parte dos atos de gestão de pessoas

devem ser motivados, visto que negam, limitam ou afetam direitos e interesses.
Alexandrino e Paulo (2023) ensinam que a motivação é a declaração escrita
do motivo que determinou a prática do ato: é a demonstração de que os
pressupostos autorizadores da prática do ato realmente estão presentes, isto
é, de que determinado fato aconteceu e de que esse fato se enquadra em uma
norma jurídica que impõe ou autoriza o ato.
Ao declarar o motivo que levou a administração a praticar um ato, ela

vincula a existência e à adequação deste motivo. Assim, caso seja comprovada a
não ocorrência da situação declarada ou a inadequação entre a situação ocorrida
(fato) e o motivo descrito em lei (direito), o ato será nulo. É a denominada
“teoria dos motivos determinantes do ato”.
Feito esse recorte acerca dos limites do ato administrativo, compreende-

se por qual motivo a gestão de recursos humanos costuma ser burocrática na
administração pública. Além da necessidade de previsões legais para permitir
a concessão de direitos ou prerrogativas, há ainda a necessidade de estipular
limites e procedimentos para a obtenção dos direitos funcionais, além de
garantir a motivação dos atos.
Há, atualmente, uma busca pela eliminação de burocracias inúteis quando

o assunto é garantir aos cidadãos o acesso aos serviços públicos. Porém, tem-
se como prática nos setores de RH a utilização de formulários e processos,
tramitações que envolvem despacho de diversas autoridades e, inclusive,
parecer jurídico acerca da legalidade do pedido. Diversas regras, manuais e
procedimentos são impostos ao servidor público, civil ou militar, quando da
necessidade de acesso às questões pessoais perante o órgão de RH.
O fundamento dessas exigências, além da questão da transparência e

controle dos atos administrativos, também consiste no fato de que o servidor
público não tem seu vínculo encerrado apenas com o desligamento, como ocorre
numa empresa privada. Não são permitidos acordos na rescisão contratual
SUMÁRIO
e, inclusive, os direitos perpassam, muitas vezes, à pessoa do servidor. Um

exemplo é a questão dos pensionistas, que muitas vezes peticionam por revisão
da pensão e os documentos funcionais do servidor são resgatados como fonte
de pesquisa e base de cálculo.
Portanto, há algumas burocracias nos setores de RH no serviço público

que servem para proteger terceiros e, inclusive, o próprio Estado, que pode
ser demandado em ações futuras decorrentes das mudanças de interpretação
judicial acerca de direitos do servidor.
Dessa forma, podemos dizer que nem sempre a gestão pública pode
tratar de forma individualizada os servidores quando o assunto é gestão de
pessoas. Há, ainda, necessidade de uniformização, padronização e ênfase nos
controles.
Por esta razão é que se costuma fazer uma distinção entre o que é
assunto atinente à “Administração de RH” e à “Gestão de Pessoas”.
Entretanto, há inúmeros exemplos de atos administrativos discricionários

no contexto da gestão de pessoas, o que importa dizer que passam por processo
decisório de escolha do gestor ou do comandante.
Você consegue visualizar, no EB, quais decisões sobre pessoas os gestores

de linha podem tomar?
De acordo com os ensinamentos de Chiavenato (2022), adaptamos, aqui,

alguns exemplos de funções dos gestores de linha e que não são do órgão
central de RH:
• Alocar as pessoas certas para cada tipo de atividade ou missão.

• Promover a integração e a orientação das pessoas novas na equipe.
• Treinar e preparar pessoas para os trabalhos específicos da unidade.
• Gerir e melhorar o desempenho de cada pessoa na sua equipe.
• Desenvolver relações agradáveis de trabalho e ganhar cooperação.
• Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização.
• Controlar o nível dos custos relativos a benefícios.
• Desenvolver habilidades e competências em cada pessoa da equipe.
• Criar e manter elevado moral e motivação na equipe.
• Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho
(segurança).
• Criar um entorno físico e social agradável é salutar nas condições de
trabalho.
SUMÁRIO
Lembramos, aqui, que a eficiência também é um princípio constitucional

e implica em “constante adequação das soluções práticas adotadas pela
administração pública” (Justen Filho, 2016, p. 68). A realidade é dinâmica e exige
intervenção contínua dos agentes para evitar o engessamento e a consolidação
de práticas antiquadas. E nesse contexto, o exercício da liderança é aspecto
fundamental aos gestores. Trataremos desse tema na segunda unidade desta
disciplina.
Já estudamos até aqui os aspectos fundamentais da gestão de pessoas,

bem como apresentamos algumas regras aplicáveis aos RH na administração
pública, a fim de que você possa compreender o alcance das ações de gestão
dos RH nas diversas dimensões organizacionais.
Para compreender o impacto das ações de gestão dos RH nos resultados

da organização, passaremos ao estudo dos Processos em Gestão de Pessoas.
8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Processo é a sequência de um conjunto de atividades estruturadas e
destinadas a chegar num resultado especificado para um determinado cliente.
“O processo envolve uma série de atividades que criam, agregam e fornecem
valor a um cliente” (Chiavenato, 2022, p. 18).
O autor delineia seis processos básicos de RH:
• Agregar talentos e competências.

• Engajar talentos e equipes.
• Aplicar talentos e competências.
• Recompensar talentos e equipes.
• Desenvolver talentos, equipes e organizações.
• Monitorar talentos e equipes (Chiavenato, 2022, p. 18).
Vale ressaltar que o citado autor, em publicações mais antigas, apresentava

os processos com nomenclatura diversa, utilizando a palavra “Manter”, onde
hoje utiliza a palavra “Engajar”.
Abaixo segue figura ilustrativa acerca dos processos de gestão de

pessoas. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 10 - PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
Passaremos aos aspectos fundamentais de cada um desses processos,

buscando relacionar com as práticas do Exército Brasileiro.
8.1 AGREGAR: RECRUTANDO E SELECIONANDO
O processo de agregar talentos e competências diz respeito a incluir

novas pessoas e competências na organização, também conhecido como
processo de provisão ou suprimento de pessoas e competências.
O processo de recrutamento, no âmbito do setor público, se dá pela

abertura de concurso público de seleção de cargos efetivos ou temporários.
Visa atrair pessoas e competências para desempenhar uma função.
O recrutamento pode ser interno ou externo. No primeiro caso, se

buscam talentos e competências disponíveis na organização para ocupar
posições vagas. Já o segundo, diz respeito às formas de ingresso na instituição e
os candidatos deverão passar, geralmente, por processos seletivos. No caso de
instituições públicas, os processos de seleção para cargos de carreira deverão
ser precedidos de concurso público (art. 37, II, da Constituição Federal de 1988).
Os membros das Forças Armadas têm sua forma de ingresso regulamentada
pelo art. 10 da Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980:
SUMÁRIO
Art. 10. O ingresso nas Forças Armadas é facultado, mediante

incorporação, matrícula ou nomeação, a todos os brasileiros que
preencham os requisitos estabelecidos em lei e nos regulamentos
da Marinha, do Exército e da Aeronáutica (Brasil, 1980).
Brasileiro de reconhecida competência técnico-profissional ou notória

cultura científica poderá ser incluído, em caráter transitório, conforme o art. 10,
§1º, da mesma lei, a qual é regulamentada pelo Decreto n. 9.455/2018.
[...]
§ 1º Quando houver conveniência para o serviço de qualquer
das Forças Armadas, o brasileiro possuidor de reconhecida
competência técnico-profissional ou de notória cultura
científica poderá, mediante sua aquiescência e proposta do
Ministro da Força interessada, ser incluído nos Quadros ou
Corpos da Reserva e convocado para o serviço na ativa em
caráter transitório (Brasil, 1980).
Vale ressaltar que o Exército Brasileiro conta, ainda, com uma forma de
ingresso bastante típica em relação a sua missão constitucional que é o Serviço
Militar, mesmo em tempos de paz. Esta modalidade de inclusão é prevista na
Lei n. 4.375, de 17 de agosto de 1964, e regulamentada pelo Decreto n. 57.654,
de 20 de janeiro de 1966.
O Serviço Militar consiste no exercício das atividades específicas

desempenhadas nas Forças Armadas - Exército, Marinha e Aeronáutica - e
compreenderá na mobilização todos os encargos relacionados com a defesa
nacional. Baseia-se na “cooperação consciente dos brasileiros, sob os aspectos
espiritual, moral, físico, intelectual e profissional, na segurança nacional” (Brasil,
1966).
No Brasil o serviço militar é obrigatório e todo o homem deve se alistar

ao completar dezoito anos de idade.
O jovem que ingressa no Serviço Militar inicial não seguirá carreira

militar, mas poderá solicitar a prorrogação do tempo de serviço a cada 12
(doze) meses, até o limite total de 96 (noventa e seis) meses. Após a prestação
do serviço militar, o brasileiro será licenciado e passará a compor a reserva da
Força Armada que serviu, até completar 45 (quarenta e cinco) anos de idade.
A prestação do Serviço Militar pelos estudantes de Medicina, Farmácia,

Odontologia e Veterinária, e pelos Médicos, Farmacêuticos, Dentistas e
Veterinários é regulada pela Lei n. 5.292, de 8 de junho de 1967 e regulamentada
SUMÁRIO
pelo Decreto n. 63.704, de 29 de novembro de 1968.
O recrutamento compreende, portanto, o processo pelo qual a

organização atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu
processo seletivo e suas necessidades de competências. E o que seriam essas
competências?
O conceito de
O conceito de competências pode ser aplicado em três níveis dentro competências,
das organizações: macronível, mesonível e micronível - também reconhecidos no plano
como nível organizacional, grupal e individual (Bruno-Faria; Brandão, 2003). individual, é
amplamente
Sendo assim, no primeiro nível (macronível - organizacional) a organização compreendido
é considerada em seu todo, e as competências organizacionais é o que diferenciam como o
as organizações em termos de competitividade. São as competências coletivas conjunto de
que se desdobram na organização e que contribuem para sua sobrevivência, Conhecimentos,
diferenciação no mercado, pioneirismo e liderança. Tem a ver com Missão, Visão, Habilidades
Valores, Metas Estratégicas, Entregas, Processos e Projetos. e Atitudes de
um indivíduo,
No mesonível, ou grupal, identificam-se as competências das equipes difundido
de trabalho, onde é possível notar o fenômeno das competências coletivas - por meio do
somatório das competências individuais. acrônimo
“CHA”.
Já no micronível, ou individual, é considerado o foco de análise no

indivíduo, onde é observado o desempenho individual de cada trabalhador
diante à determinada atribuição (Puente-Palacios; Brito, 2017).
O conceito de competências, no plano individual, é amplamente

compreendido como o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de
um indivíduo, difundido por meio do acrônimo “CHA”.
SUMÁRIO
Conhecimentos seriam os dados acomodados nos esquemas

mentais do indivíduo, o “saber” que a pessoa acumulou ao
longo de sua vida. Habilidades seriam as capacidades práticas
para efetivar os conhecimentos armazenados. Já as atitudes são
aspectos relacionais no ambiente de trabalho, que podem ser
descritas como uma inclinação e intencionalidade do indivíduo
para realizar ou não determinada ação (Puente-Palacios; Brito,
2017).
Uma das definições de competências individuais mais empregadas na

literatura nacional é a de Fleury e Fleury (2001, p. 188): “Saber agir responsável
e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”.
Abaixo segue uma representação gráfica dos elementos que compõem

o conceito de competências. Veja:
FIGURA 11 - ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA
FONTE: ENAP (2019).
SUMÁRIO
É importante mencionar que o Departamento de Educação e Cultura

do Exército, por intermédio da Portaria DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro
de 2022 define competência como “a ação de mobilizar recursos diversos,
integrando-os, sinérgica e sincronicamente, para decidir e atuar em uma família
de situações” (Brasil, 2022).
O artigo 5ª da referida normativa descreve que os recursos mobilizados

pelas competências incluem: I - conhecimentos (saber conhecer); II - habilidades
(saber fazer); III - atitudes (saber ser); IV - valores (saber ser); e V - experiências
(saber ser), constituindo o acrônimo CHAVE (Brasil, 2022).
FIGURA 12 - ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA PARA O EXÉRCITO BRASILEIRO
FONTE: A autora (2024).
O conceito de competências permeia o recrutamento, pois a partir dele

se inicia a seleção e, posteriormente, o treinamento dos novos integrantes da
Força.
Assim, no processo de recrutamento para uma função, a descrição

do cargo vago pode conter o desempenho ou comportamento esperado
do servidor, que possa ser observado objetivamente, indicando o que ele
deve ser capaz de fazer no seu contexto de trabalho. Também pode conter
os conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o servidor para
manifestar um comportamento desejado na referida função.
Um talento que não foi adequadamente agregado, treinado e

recompensado, tende a se frustrar e não corresponder às expectativas da
organização. Por isso, o processo de agregar talentos está intimamente ligado
aos demais processos.
SUMÁRIO
FIGURA 13 - RELAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE AGREGAR E OS DEMAIS

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
O EB possui documento descritivo de suas competências organizacionais,

grupais e individuais?
Na próxima unidade didática, quando estudarmos gestão estratégica

de pessoas, abordaremos o assunto sobre gestão por competências e
aprofundaremos acerca desta temática.
8.2 ENGAJAR TALENTOS: O SIGNIFICADO DO

TRABALHO
O termo engajar como processo de gestão de pessoas é bastante recente
na literatura. Utilizava-se o termo reter ou manter pessoas, buscando definir o
conjunto de práticas utilizadas para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas para que elas permaneçam na
organização.
Passou-se a adotar o termo engajar por entender que, no

lugar de apenas manter talentos, as organizações precisam
engajar, comprometer, envolvendo estilo de gestão,
relacionamento com os colaboradores, engajamento e
orgulho de pertencer, programas de desenvolvimento e
carreira, além de saúde e segurança do trabalho capazes
de assegurar excelente qualidade de vida na organização
e uma gostosa experiência de continuar trabalhando nela.
(Chiavenato, 2022, p. 143).
Os processos de engajamento de talentos servem para manter os

participantes satisfeitos e motivados, além de garantir condições físicas,
SUMÁRIO
psicológicas e sociais de permanecer na organização, aumentando o

compromisso com ela.
O engajamento depende do significado que o trabalho assume para cada

indivíduo. “O trabalho significativo pode ser um motivador intrínseco capaz de
levar a um melhor desempenho, comprometimento e satisfação” (Chiavenato,
2022, p. 144).
Desde meados dos anos 1950, pesquisadores têm buscado compreender

o significado atribuído ao trabalho pelas pessoas. Os resultados obtidos
por pesquisadores do grupo Meaning of Work International Research Team
([MOW], 1987) mostraram que o trabalho pode assumir desde uma condição de
neutralidade até de centralidade na identidade pessoal e social (Morin; Tonelli;
Pliopas, 2007).
Sá, Lemos e Oliveira (2022, p. 502) citam que o grupo MOW realizou
pesquisa com trabalhadores de oito nações ocidentais industrializadas na
década de 80 e os resultados apontaram para o caráter multidimensional do
conceito, apresentado em três níveis:
Primeiro temos a centralidade ou a importância do

trabalho na vida do indivíduo, considerando tanto o seu
envolvimento como a sua prevalência em relação a outras
esferas da vida - família, comunidade, religião e lazer. Em
seguida, vêm as normas sociais sobre o trabalho, que fazem
alusão ao contrato psicológico e compreendem direitos e
obrigações que as pessoas acreditam possuir em sua atuação
profissional, perante a organização e a sociedade. Por fim,
há os resultados valorizados no trabalho, que aludem àquilo
que um trabalhador almeja obter por meio dele e englobam
aspectos como status e prestígio, manter-se ativo, retorno
financeiro, relações sociais, serviço à sociedade, interesse
e satisfação pessoal; os resultados esperados do trabalho
contribuem para explicar por que indivíduos sentem-se
satisfeitos com o que realizam, por que algumas situações
são atraentes para algumas pessoas e não para outras e,
também, as razões pelas quais trabalham.
Desde a publicação desses modelos, as organizações têm vivido

mudanças profundas. Por isso, Morin (2002) identificou, por meio de pesquisas
de campo, seis características do trabalho que tem sentido:
SUMÁRIO
1. Um trabalho que tem sentido é feito de maneira eficiente e gera

resultados: O trabalho é uma atividade produtiva que agrega valor a alguma
coisa. É importante que o trabalho seja organizado de maneira eficiente e
que sua realização conduza a resultados úteis. O processo de trabalho, assim
como seus resultados, ajuda o indivíduo a descobrir e formar sua identidade.
A organização do trabalho conta muito: é importante que a organização das
tarefas e das atividades se torne favorável à eficiência e que os objetivos visados,
assim como os resultados esperados, sejam claros.
2. Um trabalho que tem sentido é intrinsecamente satisfatório: O

prazer e o sentimento de realização que podem ser obtidos na execução de
tarefas dão um sentido ao trabalho. A execução de tarefas permite exercer
talentos e competências, resolver problemas, fazer novas experiências, aprender
e desenvolver habilidades. O interesse do trabalho em si mesmo parece estar
associado, por um lado, ao grau de correspondência entre as exigências do
trabalho e, por outro, ao conjunto de valores, de interesses e de competências
do indivíduo. Efetivamente, muitas pessoas relataram que um trabalho que tem
sentido é aquele que corresponde à personalidade, aos talentos e aos desejos
delas. O interesse de tal trabalho também se origina das possibilidades que ele
oferece para provar seus valores pessoais e para realizar suas ambições. Este
permite realização, dando oportunidades para vencer desafios ou perseguir
ideais.
3. Um trabalho que tem sentido é moralmente aceitável: O trabalho

é uma atividade que se inscreve no desenvolvimento de uma sociedade; as
contribuições do trabalho para a sociedade dão sentido ao trabalho. O fato de
fazer um trabalho pouco útil, que não comporta nenhum interesse, contribui
para tornar o trabalho sem significado.
4. Um trabalho que tem sentido é fonte de experiências de relações

humanas satisfatórias: O trabalho é também uma atividade que coloca as
pessoas em interação umas com as outras. Um trabalho que tem sentido
permite-lhes encontrar pessoas com quem os contatos podem ser francos,
honestos, com quem se pode ter prazer em trabalhar, mesmo em projetos
difíceis. Um trabalho que tem sentido permite ajudar os outros a resolver seus
problemas, prestar-lhes um serviço, ter um impacto sobre as decisões tomadas
pelos dirigentes, ser reconhecido por suas habilidades e contribuições ao
sucesso da organização.
SUMÁRIO
5. Um trabalho que tem sentido garante a segurança e a autonomia:

Além do salário que ele propicia, que permite prover as necessidades de base,
o trabalho com significado é aquele em que se ganha o respeito dos outros.
Isso nos impele considerar as condições nas quais o trabalho se realiza, pois
elas são importantes aos olhos dos trabalhadores.
6. Um trabalho que tem sentido é aquele que nos mantém ocupados:

O trabalho é uma atividade que estrutura e permite organizar a vida diária e,
por extensão, a história pessoal.
Com base nessas seis características, conclui-se que os gestores

responsáveis pelas mudanças organizacionais devem projetar meios para
valorizar o trabalho e lhe dar um sentido. Morin (2002) apresenta o seguinte
quadro com uma síntese das características do trabalho, relacionando os
princípios que deve ter a organização.
QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS DE UM TRABALHO QUE TEM SENTIDO E

PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO
UM TRABALHO QUE
CARACTERÍSTICAS DO PRINCÍPIOS DE
TEM SENTIDO É UM
TRABALHO ORGANIZAÇÃO
TRABALHO QUE…
Clareza e importância
É realizado de forma Finalidade dos objetivos; Utilidade,
eficiente e leva a um valor dos resultados
resultado Racionalidade das
Eficiência
tarefas
Correspondência
Aprendizagem e
entre as exigências
desenvolvimento de
do trabalho e as
competências
competências da pessoa
Realização e atualização Desafios e Ideais
É intrinsecamente
Margem de manobra
satisfatório
Criatividade e sobre a administração
autonomia das atividades e a
resolução de problemas
Feedback sobre o
Responsabilidade
desempenho
Regras do dever e
Retidão das Práticas
do saber vivier em
sociais e organizacionais
É moralmente aceitável sociedade
Valores morais, éticos e
Contribuição social
espirituais
SUMÁRIO
É fonte de experiências Afiliação e vinculação Trabalho em equipe

de relações humanas Relações tipo
Serviço aos outros
satisfatórias cliente-fornecedor
Independência Salário Apropriado e
Garante Segurança e financeira Justo
autonomia Boas condições de
Saúde e Segurança
trabalho
Carga de Trabalho
Mantém ocupado Ocupação
adequada
FONTE: Adaptado de Morin (2002).
Complementando essas teorias, Chiavenato (2014) ressalta que o

comportamento das pessoas dentro da organização depende de fatores externos
e internos. Os primeiros dizem respeito às características de personalidade
como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente
externo e interno, atitudes, emoções e valores. Já os segundos decorrem do
ambiente da organização, como sistema de recompensas e punições, fatores
sociais, coesão grupal, entre outras.
Abaixo segue figura representativa dos fatores externos que influenciam

o comportamento dos indivíduos. Veja:
FIGURA 14 - FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM NO COMPORTAMENTO
SUMÁRIO
Além dos fatores externos, os fatores internos influenciam os indivíduos

em seu comportamento junto à organização, conforme exposto na figura que
segue. Veja:
FIGURA 15 - FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM NO COMPORTAMENTO
Um conceito importante dentro dos fatores internos diz respeito à

motivação. Assim, passaremos a expor as teorias motivacionais mais relevantes
e que podem ser referenciais para a gestão de pessoas no Exército Brasileiro.
A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow, que se baseia

na hierarquia das necessidades humanas. Para Maslow as necessidades
humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influência no
comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades primárias,
fisiológicas e inatas: alimentação, repouso, abrigo e sexo. Para o autor, são as
necessidades relacionadas à própria subsistência e quando alguma delas não
está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da pessoa.
Em seguida, as necessidades de segurança, que dizem respeito à proteção

de perigos reais ou imaginários. Elas surgem quando as necessidades fisiológicas
estão relativamente satisfeitas. Já o terceiro nível hierárquico corresponde às
necessidades sociais, ou seja, de associação e participação, troca de amizade e
afeto. Mais além na pirâmide estão as necessidades de estima, ou seja, aquelas
relacionadas à maneira como a pessoa se avalia e ao reconhecimento social
(status, prestígio e reputação).
Por último, a pirâmide apresenta as necessidades de autorrealização, ou seja,

aquelas que levam o indivíduo a realizar seu potencial e desenvolver-se continuamente.
Estão relacionadas com autonomia, independência, competência e talento.
SUMÁRIO
FIGURA 16 - TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLOW
FONTE: Silva (2020).
Para Chiavenato (2014), enquanto as quatro necessidades básicas podem

ser satisfeitas por recompensas externas, as necessidades de autorrealização
somente podem ser satisfeitas por recompensas dadas intrinsecamente pelas
pessoas a si próprias e, por isso, não são controláveis por outros. Também
seriam insaciáveis: não importa o quanto a pessoa esteja satisfeita, ela pode
querer sempre mais.
Para Maslow, uma necessidade não satisfeita é que motiva o

comportamento. As necessidades mais elevadas na pirâmide surgem à
medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas. O comportamento humano é
influenciado por grande número de necessidades concomitantes, porém há uma
hierarquia de necessidades e as mais baixas requerem um ciclo motivacional
rápido, enquanto para as mais elevadas o ciclo é mais longo.
Chiavenato (2014) ilustra o ciclo motivacional, que parte do surgimento

de um estímulo ou incentivo para romper o estado de equilíbrio do indivíduo
e fazer surgir uma necessidade. Esta tensão leva a um desconforto que lhe
provoca um comportamento e, se este for eficaz, satisfará sua necessidade e
voltará ao equilíbrio.
SUMÁRIO
FIGURA 17 - CICLO MOTIVACIONAL
Caso a necessidade não seja satisfeita, ou seja, ela pode ser frustrada ou
compensada. No caso de frustração, a tensão provocada no organismo pode
buscar sair por meio indireto (agressividade, apatia, indiferença, descontrole,
insônia, repercussões cardiovasculares ou gástricas). No caso de compensação,
o que ocorre é a satisfação de outra necessidade, que reduz ou aplaca a
intensidade daquela que não pode ser satisfeita. No primeiro caso, podemos
exemplificar um pedido de movimentação que foi negado, obrigando o servidor
a se manter no mesmo posto de trabalho. No segundo, pode ocorrer uma
frustração de aumento salarial, porém pode haver uma alteração do quadro
lotacional que consequentemente gerou uma promoção funcional.
Outra importante teoria que busca explicar a motivação humana é a

teoria dos dois fatores de Herzberg. Para este autor, a motivação depende de
dois fatores: higiênicos e motivacionais.
Os fatores higiênicos englobam condições físicas e ambientais de

trabalho, salário, benefícios, entre outros. Estes são fatores preventivos ou
profiláticos, por isso chamados de higiênicos. Eles podem ser excelentes, porém
apenas evitam a insatisfação do indivíduo. Ou seja, caso estejam precários,
promovem insatisfação.
Curiosamente, esses são os fatores que muitas empresas consideram como

motivadores para a permanência na organização. Porém, esses recursos podem
ter sido decisivos para o ingresso no cargo, mas acabam sendo insuficientes em
sua capacidade de motivar o comportamento dos colaboradores.
SUMÁRIO
Já os fatores motivacionais, referem-se ao cargo, às tarefas, deveres,

envolvem sentimentos de realização e reconhecimento, crescimento, entre
outros. Quando são ótimos, elevam a satisfação, mas quando são precários
apenas provocam ausência de satisfação, e não a insatisfação com o trabalho.
FIGURA 18 - DOIS FATORES DE HERZBERG
FONTE: Lezana (2020).
Dessa forma, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas, que consiste

em ampliar responsabilidades, objetivos e desafios do cargo.
Vê-se, portanto, que práticas tradicionais de RH não são suficientes para

reter talentos. Podem atrair pessoas, mas não as mantêm motivadas e com
moral elevado para atuação na organização com alto desempenho.
Abaixo, segue uma figura que ilustra a relação entre a pirâmide de

necessidades de Maslow e os dois fatores de Herzberg, bem como o nível de
engajamento conforme as necessidades são atendidas.
SUMÁRIO
FIGURA 19 - FATORES MOTIVADORES
Para o Exército Brasileiro, o reconhecimento e a valorização são

fundamentais no processo de motivação e de crescimento profissional. A
Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 (EB20-D-01.028) reconhece
que “um profissional motivado demonstra dedicação e empenho maiores e
mais relevantes, seja na execução de tarefas, no seu preparo e até mesmo no
convívio com os companheiros no ambiente de trabalho” (Brasil, 2023, p. 9).
Para tanto, a referida diretriz estabelece que a valorização profissional

do militar será expressa por ações que permitam: enfatizar a dignidade da
pessoa, a realização profissional, a adequada segurança na execução das
missões e a perspectiva profissional promissora. Além disso, prevê que as ações
de reconhecimento e valorização deverão “estimular o militar a comprometer-
se mais intensamente com a Instituição e motivá-lo para trabalhar pelo seu
próprio crescimento profissional, contribuindo para o desenvolvimento da
Gestão de Pessoal no Exército Brasileiro” (Brasil, 2023, p. 10).
Pesquisa interessante no âmbito do Exército Brasileiro foi a realizada

por Núñes (2020), o qual citou possíveis aspectos que considera motivacionais
dos militares do Exército Brasileiro que podem influenciar no desempenho
profissional:
SUMÁRIO
• Credibilidade do Exército Brasileiro: O pesquisador

apontou que cresceu a confiança dos brasileiros nas
instituições, segundo as mais recentes pesquisas do
Datafolha em 2019, e as Forças Armadas são consideradas
as mais confiáveis. De acordo com a pesquisa, 45% dos
entrevistados apontaram os militares como muito confiáveis.
• Aspecto salarial: Com a Lei n° 13.954/19, observa-se que
foi adicionado o acional disponibilidade, que é o adicional
de compensação por disponibilidade militar, que consiste
na parcela remuneratória mensal devida ao militar em razão
da disponibilidade permanente e da dedicação exclusiva,
nos termos estabelecidos em regulamento e, além disso,
ocorreu o aumento do adicional habilitação - devido em
razão de cursos realizados com aproveitamento pelo
militar-, proporcionando o incentivo ao aperfeiçoamento
técnico-profissional.
• Estabilidade em um concurso: o trabalho no setor
público continua atraente, mesmo que em condições
menos favoráveis geradas pela perda de alguns direitos e
benefícios. Identifica-se, ainda, um significativo número de
trabalhadores empenhados em vencer a disputada corrida
por um emprego seguro no serviço público. Em uma
pesquisa Silva (2006) com cadetes da AMAN para verificar
os reais motivos de escolher essa profissão, a estabilidade
foi pontuada por 15% desses militares.
• Vocação profissional: inclinação natural de uma pessoa
a determinada profissão, tendo em vista os seus desejos, as
habilidades, o estilo de vida e suas preferências. A vocação
também está muito ligada ao propósito da pessoa e ao que
ela tem paixão em realizar. Ainda sobre a pesquisa Silva
(2006) com cadetes da AMAN para verificar os motivos da
escolha profissional, a vocação foi assinalada por 54% dos
jovens (Núñez, 2020, p. 15-16).
Não basta dar sentido ao trabalho e motivar as pessoas. O engajamento

de talentos prescinde de ações de socialização e de qualidade de vida no
trabalho - QVT. Vamos explorar melhor esses conteúdos na unidade didática 2,
quando abordaremos a gestão estratégica de pessoas.
Passaremos, agora, ao estudo do terceiro processo de gestão de pessoas,

que corresponde a Aplicar Talentos.
SUMÁRIO
8.3 APLICAR TALENTOS: MODELAGEM E

GESTÃO DO DESEMPENHO
São os processos realizados para desenhar as atividades que as pessoas
realizarão nas organizações, orientar e acompanhar suas competências
e desempenho. Incluem, conforme Chiavenato (2022, p. 15), “desenho
organizacional e desenho do trabalho, análise e descrição do trabalho,
orientação das pessoas e gestão do desempenho”.
Desenho do trabalho envolve a especificação do conteúdo de cada

trabalho, métodos de trabalho e das relações com os demais colaboradores.
Segundo Chiavenato (2022, p. 204), desenhar um trabalho significa:
1. Conteúdo do trabalho: conjunto de tarefas ou

atribuições a serem executadas.
2. Métodos e processos de trabalho: como as tarefas
devem ser executadas.
3. Responsabilidade: quem é o superior imediato e o grau
de autonomia e responsabilidade.
4. Autoridade: a quem deve supervisionar, ou seja, quem
são os subordinados ou outros setores/colaboradores que
dependem dele para trabalhar.
Nesse aspecto, autores que tratam do tema diferenciam descrição e

análise do trabalho. A descrição do trabalho significa relacionar o que cada
ocupante faz, como faz, com quais condições e por que faz. Relaciona de maneira
breve as tarefas, deveres e responsabilidades. Já a análise do trabalho aborda
requisitos de conhecimentos, habilidades e competências que o ocupante deve
possuir para desempenhar o trabalho. Embora relacionadas, a descrição focaliza
o conteúdo do trabalho e a análise determina quais requisitos físicos e mentais
o ocupante deve possuir e as condições em que o trabalho deve ser feito.
Existem basicamente três métodos para obter dados a fim de descrever

e analisar funções: entrevistas, questionários ou observação direta. O objetivo é
preparar as especificações do trabalho para auxiliar no planejamento de gestão.
Historicamente, a análise de cargos e funções tem sido considerada

como uma pedra fundamental para a gestão de pessoas. Milkovich e Boudreau
(2008, p. 82) exemplificam:
Por exemplo, o treinamento requer informações sobre

qualificações e conteúdo das tarefas, para que o programa
SUMÁRIO
possa ser feito sob medida para atender às exigências

requeridas para seu desempenho. Os padrões para admissões
e promoções podem basear-se nessas mesmas informações
[...]. Na avaliação de desempenho, tanto os subordinados
como os chefes levam em conta os comportamentos e
resultados previstos na descrição da função [...].
Realizar a análise do trabalho e sua descrição são formas de ajudar a

contratação de pessoas certas, mas o apego excessivo às descrições formais
pode levar a rigidez e problemas localizados, como, por exemplo, um servidor
se recusar a fazer alguma tarefa porque não está especificada no descritivo do
seu cargo ou função.
Em instituições públicas, a descrição dos trabalhos é chamada de

descrição do cargo ou da função e atende ao que já foi estudado sobre o
princípio da legalidade, além de conferir poder e autoridade ao servidor público,
seja ele militar ou civil. Portanto, é essencial a existência deste documento nas
instituições.
Uma forte tendência na modelagem de trabalho contemporânea é a

criação de equipes autônomas e autogerenciáveis de trabalho. “São grupos de
pessoas cujas tarefas são redesenhadas para criar alto grau de interdependência
e que recebem autoridade para tomar decisões a respeito do trabalho a ser
realizado” (Chiavenato, 2014, p. 294). Você consegue lembrar de algum exemplo
no âmbito do Exército Brasileiro?
A organização hierárquica, que constitui princípio fundamental do EB,

não pode ser obstáculo de burocratização e engessamento da instituição,
especialmente frente às mudanças velozes ocorridas na era digital. As
empresas bem-sucedidas têm migrado do conceito de estrutura organizacional
hierárquica, baseada em departamentos, para o conceito de equipes ou células
de produção.
É plenamente possível conciliar a hierarquia e a disciplina com a atuação

de equipes, desde que seja possível a escolha dos membros da equipe,
o desenho do trabalho, a aplicação de competências, o treinamento para a
excelência, o engajamento, a avaliação e a recompensa.
Chiavenato (2022) exemplifica alguns tipos de equipes:
SUMÁRIO
• Equipes funcionais cruzadas: compostas de talentos vindos de

diversas áreas da organização e formadas para alcançar um objetivo
específico. Geralmente se tem um mix de competências: marketing,
finanças, engenharia, saúde etc.
• Equipes de projetos: formadas para desenvolver um projeto ou
produto e a equipe é dissolvida após completada a tarefa.
• Equipes autodirigidas: talentos altamente treinados para
desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de
uma unidade de trabalho. Membros usam consenso para tomada de
decisão e desempenho do trabalho.
• Equipes de força-tarefa: designadas para resolver problema definido.
• Equipes de melhoria de processos: talentos vindos de diferentes
áreas com o fim de melhorar a qualidade, reduzir custos, aumentar
a produtividade em processos que afetam vários departamentos ou
funções envolvidas.
Você consegue fazer relação com equipes nas quais você já atuou no
Exército Brasileiro?
Para garantir a eficácia de uma equipe, o gestor de talentos deve cuidar

para que a equipe tenha as seguintes características:
FIGURA 20 - CARACTERÍSTICAS DA EQUIPE
SUMÁRIO
E o que diferencia uma equipe comum de uma equipe de alto

desempenho?
Conheça as 8 principais características das equipes de alta

performance fazendo a leitura do texto indicado a seguir.
Disponível em: https://preply.com/pt/blog/b2b-equipes-de-alta-

performace/
A modelagem de trabalho focada no conceito de trabalho está, também,

sendo substituída pelo conceito de competências, pelo fato de que ela
pertence às pessoas e não aos trabalhos. Retomaremos a temática da gestão
por competências na próxima unidade didática.
Além da modelagem de trabalho, o processo de aplicação de talentos,

refere-se também à gestão do desempenho.
Durante muito tempo as organizações focavam a avaliação de

desempenho nos colaboradores, de forma individual. Recentemente, percebeu-
se que a avaliação deveria ser precedida de processos de gestão do desempenho,
onde a avaliação é apenas parte integrante.
As organizações estão migrando para o que denominamos

gestão do desempenho humano, para incentivar o valor
mensurável que a força de trabalho traz para a organização
em termos de habilidades e competências coletivas e
a motivação das pessoas. Esse retorno é maximizado
quando as pessoas aplicam ao máximo suas habilidades
e competências nas atividades da organização, e esta
se configura e reconfigura para reforçar e incrementar o
desempenho humano e concentrá-lo e focalizá-lo em seus
objetivos estratégicos (Chiavenato, 2022, p. 239).
Portanto, a gestão do desempenho é mais do que apenas a avaliação.

Inclui as fases de planejamento, implementação, liderança, execução e
retroalimentação.
SUMÁRIO
FIGURA 21 - GESTÃO DO DESEMPENHO
Fonte: Chiavenato (2022).
Sobre a avaliação de desempenho, dedicaremos uma seção específica na

próxima unidade didática, visando debater o assunto sob a ótica da moderna
gestão de pessoas e as novas abordagens em relação a este tema.
A gestão do desempenho tem várias aplicações e propósitos nos demais

processos de RH. Veja:
• Agregar: auxilia na atualização do inventário de habilidades e na

construção de banco de talentos. Constitui base de informação
para recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes
necessárias aos candidatos.
• Engajar: indica se as pessoas estão integradas ao trabalho.
• Aplicar: indica se os colaboradores estão alcançando os resultados
esperados.
• Desenvolver: indica os pontos fortes e fracos, as potencialidades a
serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas por meio de
treinamentos.
• Recompensar: indica se os colaboradores estão sendo recompensados
e ajuda a decidir sobre quem deve receber recompensas e promoções
ou desligado da organização.
• Monitorar: possibilita a retroação, ou seja, a comparação entre os
objetivos já atingidos, as dificuldades e facilidades, os pontos fracos
e fortes, no sentido de interação entre superior e subordinado para
facilitar o entendimento das partes envolvidas.
SUMÁRIO
FIGURA 22 - RETROAÇÃO E OS DEMAIS PROCESSOS DE GTH
Agora, vamos ao processo de Recompensar Talentos.
8.4 RECOMPENSAR TALENTOS:

REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e equipes e
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remuneração, benefícios e serviços sociais.
Milkovich e Boudreau (2008, p. 381) conceituam remuneração como

sendo “o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os
empregados recebem como parte do pagamento em uma relação de trabalho”.
Já os benefícios, são conceituados como “aspectos indiretos da remuneração
total dos empregados; eles incluem remuneração fora do trabalho, pagamento
de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e renda de
aposentadoria” (Milkovich; Boudreau, 2008, p. 440).
Os autores que tratam do tema observam que um objetivo importante

das decisões sobre benefícios diz respeito à influência positiva das atitudes dos
funcionários em relação ao senso de justiça deles. Porém, a mensuração desta
influência é difícil de ser calculada, pois acabam sendo considerados “direitos
naturais” como parte do contrato de trabalho.
SUMÁRIO
No setor público, poderíamos dizer que é naturalmente esperado que

tenhamos aposentadoria/reserva remunerada, assim como alguma espécie de
indenização ou assistência aos dependentes em caso de morte em serviço. Não
é este o fator que motiva alguém a trabalhar melhor, por isso acabam sendo
dissociados da gestão do desempenho.
Além disso, acredita-se que a liderança não pode promover recompensas,

visto os limites impostos pelas normas que regem a administração pública,
especialmente quando se fala em princípio da legalidade. Em parte, essa crença
está correta quando se pensa apenas no fator remuneração, que é fixado em lei
e sabido pelas pessoas quando ingressam no cargo. Além disso, seu aumento
não depende da demonstração de excelência no desempenho, senão de
valorização pelos governantes.
Temos, ainda, a peculiaridade relativa à questão da estabilidade no

cargo público, que influencia as relações de demanda e entrega, bem como
o aprimoramento das competências no setor público. Diferente do mercado
privado, onde a busca por melhor remuneração está associada ao crescimento
na carreira, com consequente aumento de responsabilidades e de complexidade
do trabalho, no contexto público essa lógica não tem a mesma acolhida.
Para a maioria dos servidores públicos chegar ao topo da carreira é

atingir o padrão mais elevado da última classe de seu cargo. Para que isso
ocorra, basta esperar que interstícios sejam cumpridos, independentemente de
demonstrações de desempenho e aquisição de novas competências. Embora haja
planos e estruturas de carreira que associam tais níveis de carreira a conjuntos
de atividades em organização crescente de complexidade, o aproveitamento
das pessoas se deve mais à disponibilidade destas do que à adequação de seus
perfis às funções a exercer.
Então, como poderíamos executar o processo de recompensar talentos

dentro de uma instituição pública?
Na abordagem moderna, predomina o modelo do “homem complexo”,

ou seja, “a suposição de que as pessoas são motivadas por uma enorme
variedade de incentivos como salário, desafios, metas e objetivos a atingir,
satisfação no trabalho e na organização, necessidade de autorrealização, etc.”
(Chiavenato, 2022, p. 264).
Veja a figura abaixo. A partir do estudo dela se verifica que há uma parte
das recompensas que dependem da cultura organizacional e da atividade dos
SUMÁRIO
gestores/chefes/líderes. Embora, como já verificamos, uma organização pública

não pode usar de autonomia para distribuir as recompensas financeiras diretas
e indiretas, de acordo com a motivação e desempenho, em razão das previsões
legais a que fica adstrita, há outras formas de estimular as recompensas. Veja
em recompensas não financeiras a seguir:
FIGURA 23 - RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS
O Manual de Campanha C 20-10 – LIDERANÇA MILITAR (2011) estabelece

orientações práticas para o exercício da liderança de pessoas e, entre elas,
podemos destacar algumas que estão em consonância com a figura acima
estudada e dependem, portanto, da atuação dos líderes:
PRIMEIRA ORIENTAÇÃO: conheça os indivíduos que estão sob suas ordens

e tenha interesse pelo crescimento profissional e pelo bem-estar de todos.
É por meio dela que um chefe ou comandante pode: conceder oportunidades de
desenvolvimento (por exemplo, permitindo ou indicando para treinamentos);
promover reconhecimento e autoestima; oferecer segurança e qualidade de
vida no trabalho (Brasil, 2011).
SEXTA ORIENTAÇÃO: elogie o trabalho bem-feito, assim como o esforço

sincero para cumprir a missão. Um elogio oportuno reforça a atitude
correta e o elogiado se sente estimulado para aumentar seu amor-próprio e
sua autoconfiança. É uma recompensa não financeira de reconhecimento e
autoestima (Brasil, 2011).
SÉTIMA ORIENTAÇÃO: apoie e estimule a iniciativa de seus comandados

na busca por soluções para os problemas do grupo. É a atitude do líder
SUMÁRIO
que concede como recompensa não financeira a liberdade e autonomia do

trabalho, além de oportunidade de desenvolvimento pessoal (Brasil, 2011).
DÉCIMA ORIENTAÇÃO: seja um permanente bom exemplo para os

subordinados. Uma recompensa não financeira citada por Chiavenato (2022, p.
270) “é o orgulho da empresa e do trabalho”. O orgulho e o senso de pertencimento
aumentam na mesma medida em que os líderes são bons exemplos e inspiram
confiança, não somente em suas atitudes morais, mas também com entregas,
demonstrando serem competentes. Sobre este aspecto, na segunda unidade
didática estudaremos um pouco mais sobre confiança (Brasil, 2011).
DÉCIMA SEGUNDA ORIENTAÇÃO: empenhe-se em identificar e formar

outros líderes, com os quais formará um grupo coeso e capaz de cumprir
missões complexas com eficiência. Esta orientação deixa claro que compete
ao líder identificar outros líderes e buscar desenvolvê-los. É uma recompensa
não financeira quando um subordinado é reconhecido em suas competências e
recebe responsabilidades como parte de um plano maior de desenvolvimento
pessoal (Brasil, 2011).
Como vimos, portanto, as recompensas em instituições públicas podem

existir e não estão atreladas somente às previsões de remuneração e benefícios
descritas em lei. Muito dependem do exercício de lideranças, tema que vamos
aprofundar na unidade didática seguinte.
Passaremos, agora, ao estudo do processo de Desenvolver Pessoas.
8.5 DESENVOLVER TALENTOS: TREINAMENTO

DE EQUIPES E ORGANIZAÇÕES
São os processos usados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas, equipes e da própria organização. Envolvem
treinamento e desenvolvimento de pessoas, gestão do conhecimento e gestão
de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
Para Milkovich e Boudreau (2008, p. 338), treinamento é “um processo

sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou
atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características
dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”. Já o desenvolvimento
SUMÁRIO
é, para os autores, um processo que inclui não apenas o treinamento, mas a

carreira e outras experiências: “é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização” (Milkovich; Boudreau, 2008, p. 338).
Chiavenato (2022, p. 325) ensina:
Desenvolver talentos, equipes e organizações não

significa apenas dar-lhes informação e apoio suficientes
para que aprendam novos conhecimentos, habilidades
e competências e se tornem mais eficientes naquilo que
fazem. É, sobretudo, dar-lhes toda a formação básica para
que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e
que mudem seus hábitos e comportamentos e se tornem
mais eficazes naquilo que fazem.
Normalmente, o processo usado para desenvolver talentos é o

treinamento, a fim de que as pessoas se tornem mais produtivas, criativas
e inovadoras, a fim de contribuir com objetivos organizacionais e mudar
comportamentos.
FIGURA 24 - FUNÇÕES DO TREINAMENTO
SUMÁRIO
O treinamento é composto por etapas: deve ser precedido de diagnóstico,

ou seja, levantamento das necessidades de treinamento, posteriormente ser
realizado o desenho do programa de treinamento, daí então a implementação,
finalizando com a avaliação dos resultados obtidos. Abaixo segue quadro com
as etapas do processo de treinamento. Veja:
QUADRO 2 - ETAPAS DO TREINAMENTO

Necessidade a Desenho do Execução do Avaliação dos
satisfazer treinamento treinamento resultados
Diagnóstico da Decisão quanto Implementação Avaliação e
situação à estratégia e ação controle
- Objetivos da - Monitoração do
organização; - Programação - Condução e processo;
- Competências do treinamento: aplicação do - Avaliação e
necessária; - Quem treinar; programa de mediação de
- Problemas de - Como treinar; treinamento por resultados;
produção; - Em que treinar; meio de: - Comparação
- Problemas de - Onde treinar; - Gestor de linha, da situação atual
pessoal; - Quando treinar. assessoria de GTH com a situação
- Resultados por ambos por anterior;
da gestão do terceiros. - Análise do
desempenho. custo/benefício.
Quando o treinamento é focado em competências, ele se baseia na

lacuna existente entre as competências disponíveis e aquelas que a organização
necessita, que são chamados de gaps de competências.
O Exército Brasileiro já prevê a implantação do Ensino por Competências

desde a Portaria n. 137, de 28 de fevereiro de 2012. Atualmente, o Departamento
de Educação e Cultura do Exército, por meio da Portaria DECEx/C Ex n. 463, de
13 de dezembro de 2022, aprovou a quarta edição das instruções reguladoras
do Ensino por Competências. Os objetivos do Ensino por Competências estão
descritos no artigo 4º da referida normativa:
Art. 4º O ensino por competências:

I - busca desenvolver a autonomia e o pensamento crítico
e reflexivo;
II - necessariamente, é contextualizado em situações
passíveis de serem vivenciadas pelo discente, quando de
sua atuação profissional ou em sua vida cotidiana;
SUMÁRIO
III - fundamenta-se na interdisciplinaridade, pois, dificilmente,

soluciona-se um problema sem integrar conhecimentos de
áreas diversas;
IV - tem o discente no centro do processo ensino-
aprendizagem; e
V - privilegia o aprender-a-aprender (Brasil, 2022).
Embora a referida normativa busque regulamentar a questão dos

currículos, avaliação de aprendizagem e gestão escolar, é importante mencionar
que a educação por competências vai além, promovendo o desenvolvimento
de atitudes e valores que nortearão o militar em situações reais. Destaca-se, no
artigo 21, que as atitudes e valores são desenvolvidos:
I - pela observação de modelos: querer ser como alguém

que lhe sirva de exemplo;
II - pela vivência em situações nas quais as atitudes e valores
estão presentes: viver de acordo com as normas de um
grupo social; e
III - pela reflexão e posicionamento diante de situações
conflitivas, agindo de acordo com a norma, desenvolvendo
a autonomia moral (Brasil, 2022).
Nesse sentido, coaduna-se à teoria de Chiavenato sobre aprendizagem.

O autor pontua que o treinamento e o desenvolvimento, sejam individuais,
coletivos ou organizacionais, dependem da aprendizagem. Não deve ser
confundido com amadurecimento ou com imitação, pois consiste na mudança
de atitude ou comportamento frente a uma experiência (Chiavenato, 2022).
Para isso, apresenta-se quatro níveis de aprendizagem: social, adaptativa,

ativa e passiva. A primeira envolve participação ativa de outras pessoas e é a
que mais permanece, pois se trata do que ensinamos aos outros ou do que
fazemos. A aprendizagem adaptativa tem relação com o que discutimos com
os outros, enquanto a ativa diz respeito ao que observamos e relatamos ou
repetimos. A passiva, por fim, é o que lemos, escutamos ou ouvimos. Abaixo
seguem os quatro níveis de aprendizagem e suas respectivas porcentagens de
fixação no comportamento das pessoas. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 25 - NÍVEIS DE APRENDIZAGEM
Assim, verifica-se que o desenvolvimento de pessoas no Exército

Brasileiro não está atrelado somente a cursos (treinamentos), mas pode permear
diversos momentos da interação dos indivíduos dentro da organização, como,
por exemplo, ao praticarem entre si, ao serem instruídos por supervisores, ou
quando expressam opiniões para solucionar problemas da OM.
Daí porque a importância de uma cultura organizacional e de lideranças

bem desenvolvidas, inclusive esta última prevista no art. 24, da Instrução
Reguladora do Ensino por Competências: “O desenvolvimento da Liderança
Militar deve ser objeto de especial atenção em todas as atividades de ensino,
pois é fundamental para o exercício do comando nos diversos níveis” (Brasil,
2022).
Sobre cultura organizacional e liderança, trataremos na unidade didática

2, juntamente com o conceito de aprendizagem organizacional, visto fazerem
parte do conceito moderno de gestão de pessoas.
SUMÁRIO
8.6 MONITORAR TALENTOS E EQUIPES:

DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS
São processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e equipes e verificar resultados. Incluem banco de dados e informações
gerenciais.
“Monitorar, neste sentido, se refere a acompanhar, orientar e manter

o comportamento dentro de determinados limites de variação” (Chiavenato,
2022, p. 395).
Numa abordagem tradicional, o monitoramento é exercido por controle

externo e rígido, fiscalização e vigilância, disciplina severa (penalidades),
restrições e limitações, e centralização em um órgão de RH. Numa abordagem
mais moderna, os processos de controle são mais flexíveis, onde impera a
liberdade e autonomia, a disciplina por consenso e a descentralização.
Há possibilidade de se falar em monitoramento de pessoas no

âmbito do Exército Brasileiro sem os instrumentos previstos no
R-4? Como?
Chiavenato (2022) indica que a automação, o uso de plataformas,

inteligência artificial, internet das coisas, entre outras tecnologias disruptivas
estão mudando radicalmente o trabalho e, por isso, é um grande desafio para
as organizações integrarem a tecnologia para realizarem o monitoramento e
apoiarem as decisões dos gestores.
A tendência é que os processos de gestão de pessoas sejam incorporados

a sistemas de informação, de modo que se automatize o processamento de
informações, reduzindo custos e tempo. Também, é importante que ofereçam
suporte on-line para decisão.
Os sistemas de informação em gestão de RH devem estar baseados

no alinhamento com o planejamento estratégico organizacional, fornecer
relatórios claros sobre os programas de ação e práticas de gestão, bem como
cobrir os seguintes aspectos:
SUMÁRIO
• Registro de controle de pessoal para efeito operacional de folha de

pagamento, afastamentos, movimentações, benefícios e disciplina.
• Dados de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e
desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho e área médica.
• Banco de dados de talentos e de competências disponíveis (interna
e externamente).
• Assuntos de interesse profissional dos colaboradores como
oportunidades, promoções, ofertas de treinamento, produtos e
serviços.
• Assuntos de interesse pessoal dos profissionais (ex.: acesso à
contracheque, situação de férias e tempo de serviço, entre outros).
Você conhece, no âmbito do Exército Brasileiro, qual ou quais

sistemas informatizados de gestão de pessoas são utilizados? São
desenvolvidos pelo próprio EB ou empresa terceirizada? Como se
dá o armazenamento e a proteção destas informações?
Importante lembrar que atualmente, no Brasil, o serviço público precisa se

adequar à Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD, Lei n. 13.709, de 14 de agosto
de 2018. Esta norma foi promulgada para proteger os direitos fundamentais
de liberdade e de privacidade e a livre formação da personalidade de cada
indivíduo. Conforme previsto no Guia de Boas Práticas para Implementação
na Administração Pública Federal (2020), essa lei “versa sobre o tratamento
de dados pessoais, dispostos em meio físico ou digital, feito por pessoa física
ou jurídica de direito público ou privado e engloba um amplo conjunto de
operações efetuadas em meios manuais ou digitais” (Brasil, 2020, p. 10).
Para aprofundar os estudos acerca da Lei Geral de Proteção de

Dados e seu impacto nas informações pessoais dos servidores,
faça a leitura do Guia de Boas Práticas para Implementação na
Administração Pública Federal - Lei Geral de Proteção de Dados.
Disponível em: https://www.gov.br/governodigital/pt-br/

seguranca-e-protecao-de-dados/guias/guia_lgpd.pdf
SUMÁRIO
9 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade didática vimos aspectos gerais da gestão de pessoas, o
conceito de RH, gestão de pessoas e gestão do talento humano. Para refletir
sobre o impacto das ações de RH nos resultados da organização, estudamos
o papel das pessoas nas organizações e as funções de gestão (linha e staff) na
teoria contemporânea de gestão do talento humano.
Recordamos alguns princípios e leis aplicáveis aos recursos humanos no

Exército e passamos ao estudo dos processos de gestão de talentos: Agregar,
Engajar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver e Monitorar.
Verificamos a necessidade de aprofundamento em temas da gestão

contemporânea por competências, especialmente no tocante ao engajamento,
desempenho, cultura organizacional e liderança.
Por isso, convido você para continuar os estudos da disciplina na unidade

didática 2!
SUMÁRIO
10 REFERÊNCIAS
ALBERTON, Marjulie Merini; BECKER, Keitty Aline Wille. Gestão de pessoas I.
Indaial: UNIASSELVI, 2020.
ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito administrativo descomplicado.

32. ed. Rio de Janeiro: Método, 2023.
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Serviço Militar (Lei nº 4.375, de 17 de agosto de 1964), retificada pela Lei nº
4.754, de 18 de agosto de 1965. Brasília: Poder Executivo, 1966.
BRASIL. Exército Brasileiro. Instruções Provisórias do Sistema de Medição do

Desempenho Organizacional do Exército (IP SMDO PEG). Brasília: Assessoria
Especial do Gabinete do Comandante do Exército, [s.d].
BRASIL. Governo Federal. Guia de Boas Práticas para Implementação na

Administração Pública Federal. Brasília: Governo Federal, 2020.
BRASIL. Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Dispõe sobre o Estatuto dos

Militares. Brasília: Congresso Nacional, 1980.
BRASIL. Lei n. 9.784, de 29 de janeiro de 1999. Regula o processo administrativo

no âmbito da Administração Pública Federal. Brasília: Congresso Nacional, 1999.
BRASIL. Ministério da Defesa. Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-

2027. Brasília: Ministério da Defesa, 2023.
BRASIL. Ministério da Defesa. Glossário de termos e expressões para uso no

Exército. 5. ed. Brasília: Chefe do Estado-Maior do Exército, 2018.
BRASIL. Ministério da Defesa. Manual de campanha: liderança militar. 2. ed.

Brasília: Ministério da Defesa, 2011.
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria n. 169-DGP, de 7 de agosto de 2017.

Aprova o Regimento Interno do Departamento-Geral do Pessoal (EB30-
RI-10.001) e dá outras providências. Brasília: Chefe do Departamento-Geral do
Pessoal, 2017.
SUMÁRIO
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria – DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro

de 2022. Aprova as Instruções Reguladoras do Ensino por Competências - 4ª
Edição (IREC– EB60-IR-05.008). Brasília: Chefe do Departamento de Educação e
Cultura do Exército, 2022.
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria – EME n. 969, de 9 de fevereiro de 2023.

Aprova a Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 (EB20-D-01.028).
Brasília: Chefe do Estado-Maior do Exército, 2023.
BRUNO-FARIA, Maria de Fátima; BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão de competências:

identificação de competências relevantes a profissionais da área de T&D
de uma organização pública do Distrito Federal. Revista de Administração
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CARVALHO, Matheus. Manual de direito administrativo. 11. ed. Salvador:

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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.

11. ed. São Paulo: Atlas, 2022.
ENAP. Escola Nacional de Administração Pública. Gestão por competências:

conceitos, definições e tipologias de competências. Brasília, ENAP, 2019.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de

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JUSTEN FILHO, Marçal. Curso de direito administrativo. 12 ed. São Paulo: RT,
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KLEIN, Susan Renée. Gestão de pessoas, recrutamento e seleção. Indaial:

UNIASSELVI, 2021.
LEZANA, Ricardo. Teoria dos dois fatores de Herzberg. 2020. Disponível em:
https://blog.academiaperspectiva.com/teoria-dos-dois-fatores-de-herzberg/.
Acesso em: 13 mar. 2024.
SUMÁRIO
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos

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MORIN, Estelle. Fator humano: os sentidos do trabalho. RAE Executivo. v.1, n.1
ago./set./out. 2002.
MORIN, Estelle; TONELLI, Maria José; PLIOPAS, Ana Luisa Vieira. O trabalho e
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NÚÑEZ, André Oliveira de Assis. Motivação como fator preponderante para o

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ESFCEX, 2020.
PUENTE-PALACIOS, Katia; BRITO, Luana dos Santos. Impacto das competências

de equipes sobre o desempenho. Psicologia: Teoria e Pesquisa, Brasília, v. 33,
p. 1-10, 2017.
SÁ, Julianna Gripp Spinelli; LEMOS, Ana Heloísa da Costa; OLIVEIRA, Lucia
Barbosa de. Para além dos estereótipos: os sentidos do trabalho para mulheres
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Rio de Janeiro, jul./ago. 2022.
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. Tradução: Daniel Moreira

Miranda. São Paulo: Edipro, 2016.
SILVA, Adolfo Felipe. Pirâmide de Maslow: o que é e por que você deve saber
mais sobre ela? 2020. Disponível em: https://www.guiaempreendedor.com/
guia/piramide-de-maslow. Acesso em: 13 mar. 2024.
SUMÁRIO
UNIDADE 2
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes objetivos

de aprendizagem:
Saber:
✔ Conhecer os conceitos básicos da gestão estratégica de pessoas na

administração pública.
✔ Apresentar as características fundamentais da gestão de pessoas na
administração pública.
✔ Compreender a gestão de desempenho: desenvolvimento, avaliação, feedback
de desempenho e práticas de reconhecimento/avaliação.
Fazer:
✔ Analisar as atribuições do gestor público.

✔ Avaliar a relação entre a área de pessoal e a gerência.
SUMÁRIO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesta unidade didática 2 pretendemos abordar temáticas emergentes
na área de gestão estratégica, especialmente:
a) Gestão por competências: mapeamento de competências, seleção

por competências, perfil de competências, avaliação profissiográfica,
desenvolvimento de competências e avaliação de desempenho.
b) Cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida
no trabalho: a relação destes conceitos com o desempenho e
produtividade.
c) O papel do líder na organização: técnicas de comunicação não
violenta na mediação de conflitos e conversas decisivas.
2 NOÇÕES INTRODUTÓRIAS
O Exército Brasileiro, de acordo com as normativas de gestão de pessoal,
busca um processo de transformação com o objetivo preparar a Força para
Entende-se
cumprir as missões exigidas pela Nação Brasileira e pelo Estado Brasileiro. Nesse
como Dimensão
contexto, a instituição afirmou em sua política de pessoal que seu patrimônio
Humana o
mais valioso é a Dimensão Humana:
conjunto de
todos os fatores
Entende-se como Dimensão Humana o conjunto de
geridos pela
todos os fatores geridos pela Instituição, que influenciam
o profissional militar e o servidor civil – do ambiente de Instituição, que
trabalho a seus familiares. Eles são o que chamamos de “A influenciam

Força da Nossa Força”, que constitui elemento primordial de o profissional
desequilíbrio do Poder de Combate quando do emprego da militar e o
Força Terrestre em quaisquer tipos de operações militares
servidor civil –
(Brasil, 2023, p. 4).
do ambiente de
trabalho a seus
É imprescindível, para o avanço no estudo da gestão estratégica de
familiares.
pessoas, que todo o gestor militar saiba sobre quais pilares estão fundamentadas
as transformações pretendidas pelo EB, descritas a seguir:
SUMÁRIO
FIGURA 26 – PILARES FUNDAMENTAIS DO EXÉRCITO BRASILEIRO
Por isso, nesta unidade didática, vamos aprofundar o estudo dos temas
relacionados às práticas de retenção e motivação de pessoas, que também
poderão auxiliar na racionalização do efetivo e na implementação de inovações
na gestão de pessoas: cultura organizacional, qualidade de vida no trabalho,
valorização e recompensas, gestão do desempenho, gestão por competências
e o papel da liderança nessa transformação.
SUMÁRIO
3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Vale ressaltar que o conceito de competências mudou muito na
literatura, sendo ampliado desde 1973, quando estudado pela primeira vez pelo
americano David McClelland, que o associava às qualidades requeridas para o
exercício do cargo, relacionadas ao conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes. Para Torres, Ziviani e Silva (2012, p. 196) foi a partir da década de
80 que muitos autores passaram a definir competência associando-a às suas
realizações e àquilo que elas proveem, produzem ou entregam:
A noção do que vem a ser uma entrega é apresentada por

Dutra (2008) e pode ser entendida como a reconhecida
contribuição de um indivíduo ou de um grupo no cumprimento
de certa competência, em que o valor agregado ao negócio é
diretamente proporcional à complexidade da entrega.
Na visão de Wünsch Takahashi e Fischer (2009), competência está

relacionada à capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos
(de forma apropriada ao evento) e não apenas à manutenção de uma vasta
gama de conhecimentos e habilidades.
Essa ação gera uma nova configuração de competências

resultante do aprendizado ao lidar com a nova situação.
A aprendizagem organizacional apresenta-se assim como
uma chave para compreender o desenvolvimento de
competências; o desenvolvimento de competências, um
caminho para compreender os processos de aprendizagem
organizacional (Wünsch Takahashi; Fischer, 2009, p. 329).
Vamos relembrar como o Exército Brasileiro considera, atualmente, este

conceito?
Segundo a Portaria – DECEx/C Ex n. 463, de 13 de dezembro de 2022, em

seu artigo 2º, “competência é a ação de mobilizar recursos diversos, integrando-
os, sinérgica e sincronicamente, para decidir e atuar em uma família de
situações” (Brasil, 2022). Os recursos mobilizados pelas competências incluem o
acrônimo CHAVE: conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experiências.
Portanto, podemos concluir que para o Exército Brasileiro: Competência é a
mobilização de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores e experiências, de
forma sinérgica e sincrônica, para decidir e atuar em uma família de situações.
SUMÁRIO
A Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 preceitua que as

competências individuais necessárias ao exercício dos cargos e à execução de
operações militares estarão:
Apoiadas na aquisição de conhecimentos, no

desenvolvimento de habilidades e atitudes, na internalização
de valores fundamentais para a Força e nas experiências
adquiridas no desempenho dos cargos e funções ao longo
da carreira (Brasil, 2023, p. 5).
Para fins didáticos, agrupamos abaixo as principais competências

elencadas na Diretriz de Pessoal do Exército Brasileiro 2023-2027 em quatro
categorias. Veja:
FIGURA 27 - PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS DA DIRETRIZ DE PESSOAL DO

EXÉRCITO BRASILEIRO 2023-2027 EM CATEGORIAS
1) cultuar as tradições e os valores do Exército
Brasileiro (cultura institucional);
2) empregar princípios de liderança nos níveis tático,
operacional e estratégico;
11) conhecer as Estratégias Militares Dominantes e os
preceitos da Ética Profissional Militar;
13) participar do gerenciamento de crises;
14) atuar em conformidade com os atributos de
CULTURA, adaptabilidade, iniciativa, cooperação, rusticidade,
LIDERANÇA resiliência e flexibilidade;
E ESTRATÉGIA 18) atuar em ambientes colaborativos interligados
(rede);
19) utilizar ferramentas gerenciais;
20) atuar em sintonia com o conceito de “Soldado
Estratégico”, consciente de que ações individuais e de
pequenas frações poderão comprometer as ações no
nível político-estratégico;
21) operar, empregando os princípios da “Consciência
Situacional”.
SUMÁRIO
3) atuar em operações militares de naturezas

diversas, conforme o previsto no conceito operativo
do EB, incluindo as que apresentem assimetria entre
as forças oponentes, bem como em operações
OPERAÇÕES interagências, conjuntas e multinacionais;
4) integrar Força Expedicionária;
5) processar Informações de Combate;
24) atuar em ambiente químico, biológico,
radiológico ou nuclear (QBRN).
7) empregar medidas de Proteção Cibernética;
8) realizar pesquisa científica para cooperar com o
desenvolvimento da Doutrina Militar;
9) aplicar a Legislação Ambiental no âmbito do
Exército Brasileiro;
15) operar materiais de emprego militar (MEM) com
CIÊNCIA E alta tecnologia agregada;
TECNOLOGIA 16) empregar ferramentas de Tecnologia da
Informação e Comunicação;
17) operar Sistemas Autônomos (veículos não
tripulados, robôs etc.);
23) pesquisar e desenvolver tecnologias sensíveis e
estratégicas negadas, incluindo a tecnologia nuclear
e as tecnologias quânticas.
6) comunicar-se efetivamente em outros idiomas;
10) aplicar os princípios básicos de Relações
Internacionais;
INTERNACIONAL 12) empregar os princípios do Direito Internacional
Humanitário (DIH) e do Direito Internacional dos
Conflitos Armados (DICA);
22) aplicar preceitos da Diplomacia Militar.
FONTE: Adaptado de Brasil (2023).
Dessa forma, o Exército Brasileiro exige uma ampla gama de competências,

atrelando o conceito à entrega, à mobilização de recursos e não somente
retenção dos conhecimentos. Evidentemente que, diante das diferentes
especialidades descritas, um militar pode se aprimorar em determinada área
de conhecimento. Porém, dependendo da missão na qual será empregado,
necessitará desenvolver competências diversas, sendo necessário ao EB que
disponha de treinamento na área e ao militar que se dedique à aquisição das
competências. Daí entra o conceito de aprendizagem organizacional, o qual
será abordado mais adiante nesta unidade.
SUMÁRIO
“Antiguidade é posto” - diz o ditado. Mas e quando o assunto

é alocação por competências? Há possibilidade de se utilizar
alguma regra formal que, através de um programa ou ferramenta
específica mapeie competências individuais, e auxilie o
Comandante da OM na designação de funções dentro da sua
unidade, independente da questão hierárquica ou antiguidade?
A pergunta que o Comandante pode fazer é: como identificar e explorar

todo o potencial dos talentos à serviço da OM? O que fazer para que se tenha
a pessoa certa, no lugar certo, e com propósito convergente, de modo que se
torne produtivo?
Vamos entender um pouco mais sobre mapeamento de competências e

análise profissiográfica.
3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIL

PROFISSIOGRÁFICO
A gestão por competências está inserida em uma proposta de otimização
do desempenho organizacional e profissional, na compreensão de que o O mapeamento
domínio de certas competências necessárias para o desempenho de tarefas de de competências,
um cargo é facilitador de resultados efetivos para a organização (Faiad, 2012). segundo Faiad
Assim, a autora destaca dois tipos de metodologia para possibilitar um estudo

(2012, p. 395),
“consiste na
sistemático de todo o processo de trabalho referente a cada cargo de uma
identificação e na
instituição: o mapeamento de competências e o perfil profissiográfico.
operacionalização
das competências,
O mapeamento de competências, segundo Faiad (2012, p. 395), no nível individual,
“consiste na identificação e na operacionalização das competências, no nível existentes na
individual, existentes na organização”. Para a autora, a descrição é feita a partir organização”.
da observação de comportamentos detectáveis no trabalho, a partir dos quais é
possível diagnosticar a lacuna entre as competências necessárias à consecução
dos objetivos organizacionais e as competências reais manifestadas. A
partir desta metodologia, define-se um perfil, composto pelo conjunto de
competências necessárias a um determinado cargo em consonância com as
informações obtidas dele através da profissiografia.
SUMÁRIO
Esse perfil pode ser indicado pelos CHAs (conhecimentos,

habilidades e atitudes) isoladamente ou mesmo em interação,
a partir do estabelecimento de parâmetros de investigação
da expressão dessas competências (competências técnicas,
que abarcam conhecimentos e habilidades específicas ao
cargo, e competências comportamentais, que abrangem
relações complexas entre habilidades relativas ao indivíduo
e atitudes) (Faiad, 2012, p. 395).
O mapeamento de competências permite, além de outras

coisas, alocar adequadamente as pessoas na organização,
identificar potencialidades e carências de competências e,
ainda, selecionar e desenvolver competências necessárias
ao desempenho estratégico da organização (Torres; Ziviani;
Silva, 2012, p.197).
É desenvolvido a partir da identificação das competências, avaliação,

formulação de conclusão e registro dos resultados. O objetivo da fase de
identificação das competências é elaborar uma lista de competências relevantes
no setor em que a empresa atua. Entre as técnicas utilizadas nesta fase, Torres,
Ziviani e Silva (2012) destacam a análise documental, entrevista, grupo focal e
questionário. Após, segue-se a fase de avaliação, formulação de conclusão e
registro dos resultados.
Na fase de avaliação, o objetivo é avaliar se a empresa

encontra-se em vantagem ou desvantagem competitiva
quanto a cada uma das competências. Na etapa de
formulação de conclusões e registro de resultados, o
objetivo é interpretar os dados, identificar as áreas críticas
e tirar conclusões. As áreas críticas são destacadas para que
sejam analisadas mais profundamente. Após esse processo,
é possível ter uma visão sobre a força das competências
existentes na organização (Torres; Ziviani; Silva, 2012, p. 198).
É importante mencionar que o mapeamento de competências serve

como base para a seleção de pessoas e para o enfoque dos treinamentos na
organização, além de se constituir como referencial para acompanhamento
e avaliação dos resultados, servindo de mecanismo de feedback para a
organização na medida em que se comparam eventuais desvios na execução de
planos e indicadores de desempenho e os resultados efetivamente alcançados.
Leme (2014 apud Sinachi, 2014) recomenda, entretanto, que se deve evitar o
estabelecimento de políticas de consequência da avaliação logo no primeiro
ciclo de implementação do mapeamento. Veja:
SUMÁRIO
Evitar políticas de consequências que pressupõe, por

exemplo, a evolução de carreira e remuneração associada
ao desempenho, logo no primeiro ciclo, é recomendado
para que não se instaure uma mentalidade errônea quanto
à aplicação da Gestão por Competências, bem como para
evitar corporativismo, por tratar-se de um momento de
aculturação. Atuar com políticas de consequências imediatas,
automatizadas e posteriores ao primeiro ciclo, pode causar
uma falsa impressão de que o processo de avaliação pode
ser usado para premiação, mas também para o inverso
proporcional, ou seja, a punição e isso, por sua vez, tende a
causar baixa adesão ao instrumento e, posteriormente, ao
abandono à Gestão por Competências na instituição (Leme,
2014, p. 60 apud Sinachi, 2014, p. 83).
Somado ao mapeamento de competências pode ser utilizada a

profissiografia, ou análise profissiográfica, que tem como objetivo norteador
o levantamento do perfil profissiográfico de um determinado cargo, ou seja,
realizar uma análise detalhada de suas características e peculiaridades. Essa
metodologia, segundo Faiad (2012), tem como diferencial de outras técnicas
a centralidade na amostra estudada, ou seja, quando os dados coletados são
indicados para a população ocupante do cargo, e não por poucos ocupantes
do mesmo. Espera-se que, no mínimo, uma amostra representativa de grande
parte dessa população seja avaliada com base nos dados coletados, de modo a
garantir a representatividade e a fidedignidade das análises realizadas.
O perfil
O perfil profissiográfico é mais do que uma descrição de cargos: ele profissiográfico
aprofunda e detalha, em termos de pré-requisitos, as especificações necessárias é mais do que
ao desempenho competente das tarefas e atribuições. Sendo assim, pode-se uma descrição
dizer que a profissiografia é desenvolvida por meio de um criterioso trabalho de cargos: ele
de descrição dos cargos, que deve ter cada uma de suas tarefas descritas aprofunda e
pormenorizadamente. detalha, em
termos de pré-
requisitos, as
Faiad (2012) distingue dois diferentes tipos de análise de cargo ou do
especificações
trabalho: a primeira é definida como análise orientada ao trabalho e enfoca as
necessárias ao
tarefas que são realizadas na atividade, conhecida na prática como a descrição
desempenho
do cargo; a segunda é orientada para a pessoa que executa a tarefa, indicando competente
os atributos, as características ou mesmo os conhecimentos e as habilidades das tarefas e
necessários para desenvolver, com êxito, um trabalho, sendo o foco nas atribuições.
características pessoais requeridas para um determinado cargo. Assim, as duas
análises propostas são necessárias para a compreensão do cargo, sendo que a
análise profissiográfica abarca esses dois processos.
SUMÁRIO
Por meio da análise profissiográfica, obtém-se um estudo detalhado

de todas as tarefas de um determinado cargo ou função, com especificação
do nível de dificuldade, importância e frequência com que elas ocorrem. Por
esta razão que orienta não somente a seleção de pessoas, mas inclusive a
formação da base curricular para cursos de formação de ingresso na carreira.
“No que se refere ao indivíduo, o perfil profissiográfico indica as características
pessoais necessárias ao bom desempenho do cargo em questão, assim como
as restritivas ou impeditivas” (Faiad, 2012, p. 394).
No Exército Brasileiro, a Portaria DECEx / CEx n. 464, de 13 de dezembro de

2022, que aprova as normas para construção de currículos (5ª edição), descreve
perfil profissiográfico como o documento que determina as qualificações
profissionais a serem obtidas pelos concludentes dos cursos ou estágios.
Conforme exposto na referida norma, o perfil profissiográfico está

estruturado em: I - finalidade; II - cargos e funções; III - competências profissionais;
IV - eixo transversal; V – mapa funcional. Tem como finalidades: indicar os
aspectos legais existentes na portaria de criação, em especial a finalidade do
curso ou estágio; apresentar os cargos e as funções para as quais o curso
ou estágio qualificam; apresentar as competências profissionais compostas
pelas competências principais e pelas unidades de competência constantes dos
mapas funcionais; indicar o eixo transversal que permeia todas as competências,
o qual é composto pelas: a) atitudes (Normas para o Desenvolvimento e
Avaliação dos Conteúdos Atitudinais); b) capacidades cognitivas; c) capacidades
físicas e motoras; d) capacidades morais; e) habilidades; e d) valores; e por fim,
apresentar o mapa funcional (Brasil, 2022).
Quanto ao mapa funcional, seu conceito está no artigo 4º da referida

norma como sendo “o documento que descreve a atividade laboral de forma
totalizante e serve para orientar o processo formativo e as ações de avaliação,
discriminando as competências a serem desenvolvidas no curso ou estágio”
(Brasil, 2022).
Para aprofundar os estudos faça a leitura do Anexo A (exemplo de

perfil profissiográfico) e do Anexo B (exemplo de mapa funcional)
da Portaria - DECEx / CEx n. 464, de 13 de dezembro de 2022.
Disponível em: http://www.sgex.eb.mil.br/sg8/005_normas/01_

normas_diversas/07_departamento_de_educacao_e_cultura_do_
exercito/port_n_464_decex_13dez2022.html
SUMÁRIO
Vale lembrar que uma ficha profissiográfica bem elaborada contribui

com a criação de critérios avaliativos para desempenho de uma pessoa no
cargo, assim como para avaliar o próprio treinamento recebido.
E por falar em treinamento, que tal estudarmos um pouco mais sobre

desenvolvimento de competências?
3.2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS

A maioria das organizações foi estruturada e organizada dentro de
padrões de relativa estabilidade e permanência. Porém, os tempos mudaram e
a instabilidade ambiental colocou em xeque o antigo modelo rígido e definitivo
de organização.
Segundo Chiavenato (2022), a teoria administrativista tem demonstrado

que ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas com as seguintes
características:
• Redução dos níveis hierárquicos e descentralização;

• Autocontrole e autogestão do desempenho pelas próprias pessoas;
• Trabalhos mutáveis e constantemente redefinidos;
• Tarefas mais complexas e diferenciadas;
• Trabalhos desempenhados por equipes multifuncionais, autogeridas
e empoderadas;
• Interação constante para a busca da eficácia;
• Órgãos flexíveis e mutáveis, sendo substituídos por equipes.
Nesse contexto, os recursos intangíveis - conhecimentos, habilidades,

atitudes, valores e experiências, diferenciam as organizações e fazem frente às
mudanças externas. Chiavenato (2022, p. 361) considera que, neste contexto,
“o treinamento oferece preparação para o trabalho atual, imediato e de curto
prazo, enquanto o desenvolvimento de talentos foca o futuro a médio e longo
prazo, relacionado com a educação continuada e à aquisição de competências
duráveis”.
O referido autor lista, ainda, algumas atividades que são consideradas

como formas de desenvolvimento de talentos nas organizações:
• Rotação de trabalhos: movimentação dos talentos em várias posições

na organização, a fim de que adquiram experiência, conhecimento e
habilidades. Permite o aprimoramento individual e desenvolvimento
de novas ideias (Chiavenato, 2022).
SUMÁRIO
• Posições de assessoria: oportunizar que um talento trabalhe sob

a supervisão de um gestor mais experiente e bem-sucedido. Esta
função auxilia, inclusive, na transmissão de conhecimentos tácitos e
perpetuação de valores organizacionais (Chiavenato, 2022).
• Aprendizagem prática: trabalho de tempo integral para análise e
resolução de um problema em certo projeto ou departamento
(Chiavenato, 2022).
• Atividades em equipes: equipes temporárias, diferentes trabalhos,
compartilhando tomada de decisões e aprendendo com outros,
pesquisando problemas específicos da instituição. São desafios
que expõe o talento e ampliam a oportunidade de crescimento
(Chiavenato, 2022).
• Participação em cursos e seminários: forma tradicional, que vem sendo
facilitada pela aprendizagem a distância, online (Chiavenato, 2022).
• Exercícios de simulação: estudo de casos, simulação de papéis, onde
se utilizam as experiências de outras unidades, para que o talento
descreva e diagnostique problemas reais, analise causas e desenvolva
soluções (Chiavenato, 2022).
• Jogos de empresas: business games, onde equipes de talentos ou
gestores competem entre si, em plataformas, tomando decisões a
respeito de situações reais ou simuladas (Chiavenato, 2022).
• Estudo de casos: método de desenvolvimento no qual o talento se
defronta com situação real a ser resolvida (Chiavenato, 2022).
• Treinamento outdoor: treinamento externo, busca de novos
conhecimentos que não existem na organização e precisam ser
obtidos fora dela (Chiavenato, 2022).
• Centros de desenvolvimento internos: centros localizados na empresa,
para expor gestores e membros de equipes a exercícios realísticos. É o
caso das universidades corporativas (Chiavenato, 2022).
• Coaching: quando o gestor é renovador, preparador, orientador
e impulsionador, tende a se transformar num coach. O coaching
significa a atuação diretamente sobre cada talento ou equipe
(Chiavenato, 2022).
• Tutoria ou mentoring: é a assistência que altos executivos experientes
oferecem a talentos que aspiram subir a níveis mais elevados na
organização. Essa ferramenta oferece oportunidades de intensa
interação e rápida retroação nos contatos com executivos mais
experientes. Possível desvantagem é a tendência a perpetuar atuais
estilos e práticas na organização. É uma excelente oportunidade aos
gestores mais idosos em fim de carreira para ajudar os talentos em
seu progresso (Chiavenato, 2022).
SUMÁRIO
• Aconselhamento: quando o gestor proporciona aconselhamento

aos talentos, no sentido de assessorá-los no desempenho de seus
trabalhos. Se aproxima da abordagem da tutoria. Neste caso, porém,
a ideia é ajudar a pessoa a examinar suas aspirações na carreira
(Chiavenato, 2022).
3.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E

GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quando uma organização investe em desenvolvimento dos seus
colaboradores, transfere à instituição seus conhecimentos, tornando-a um
“repositório dinâmico de novos saberes” (Comin; Inocente; Miura, 2011,
p. 230). Ou um “verdadeiro ecossistema para talentos, gestores e equipes
trabalharem de maneira interligada”, criando-se, assim, o ciclo da aprendizagem
organizacional - das pessoas para as organizações e das organizações para as
pessoas (Chiavenato, 2022, p. 367).
O termo aprendizagem organizacional representa, em linhas

gerais, a forma como as organizações aprendem, como as
organizações se relacionam com o meio e dele extraem
observações que incorporam, com o objetivo de manterem-
se em constante desenvolvimento, agregando vantagens
competitivas (Comin; Inocente; Miura, 2011, p. 230).
Wünsch Takahashi e Fischer (2009) consideram que a aprendizagem

organizacional é um processo multifacetado, porque se dá na interação social
do trabalho e que, portanto, envolve indivíduos, grupos e organização e é
maior que a soma das cognições individuais, envolvendo uma sinergia que traz
valor agregado e uma aquisição que se fixa na memória da empresa na forma
de rotina, processo, cultura ou outro elemento constituinte da organização.
Segundo Wünsch Takahashi e Fischer (2009, p. 330) é possível afirmar:
[...] que a aprendizagem organizacional refere-se ao processo

de mudança transformacional, que envolve os vários níveis
(indivíduos, grupos e organização), pelo qual se dá a
criação, utilização e institucionalização do conhecimento.
Ela opera no âmbito coletivo, abrangendo aspectos
cognitivos, comportamentais e culturais. Seu resultado, ou
conteúdo, é o próprio conhecimento, fonte e resultado de
seu background (história, hábitos e experiências), expresso
no desenvolvimento das competências organizacionais.
SUMÁRIO
Os resultados da aprendizagem organizacional podem ser vistos, por

exemplo, na modificação de processos que ocorrem na organização. Conforme
Comin, Inocente e Miura (2011), num primeiro momento as mudanças no
processo ocorrem em razão da influência direta e como produto do aprendizado
de uma pessoa, mas após a implantação e adoção do novo processo como
forma de trabalho, desfaz-se o vínculo de dependência entre o aprendizado da
pessoa e este se torna da organização.
Conhecimento é um conceito fundamental para uma organização

que pretende criar uma cultura de aprendizagem. Neste sentido, vale trazer
o organograma de Chiavenato que elucida a diferença existente entre
conhecimento tácito e explícito de uma organização. Veja:
FIGURA 28 – DIFERENÇA ENTRE CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLICITO DA

ORGANIZAÇÃO
SUMÁRIO
O conhecimento tácito consiste nas habilidades das pessoas, no

know-how e na intuição. Já o conhecimento explícito é aquele baseado em
regras, utilizado para desenhar rotinas, procedimentos operacionais padrão e
estruturas de dados, para que a organização estabeleça níveis de operação e
controle eficientes.
Abaixo segue ilustração da interconexão do conhecimento tácito e

explícito numa organização. Veja:
FIGURA 29 – INTERCONEXÃO DO CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLÍCITO DA

ORGANIZAÇÃO
Para Choo (2003 apud Popadiuk e Santos, 2010, p. 209) existe, ainda,
um terceiro tipo de conhecimento, que é aquele “ligado à experiência cultural
e se comunica através de textos orais e verbais como histórias, metáforas,
analogias, visões e declaração de missão”. Para o citado autor, esse tipo institui
comprometimento por meio de um significado comum.
Com o cruzamento dos conhecimentos as organizações criam outros

novos, disseminam por toda a instituição e os incorporam às novas tecnologias
e produtos. Chiavenato (2022, p. 373) apresenta, ainda, quatro modelos de
conversão do conhecimento:
SUMÁRIO
1. Socialização: compartilhamento de experiências entre

as pessoas. Ocorre no treinamento no local de trabalho,
sessões informais, interações com clientes.
2. Externalização: articulação entre conhecimento tácito
e explícito, pelo uso de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses e modelos.
3. Combinação: troca de informações explícitas e paradigma
das Tecnologias da Informação. envolve uso de mídias
como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas
e redes computadorizadas.
4. Internalização: equivale a aprender fazendo, quando os
membros da organização vivenciam o resultado prático do
novo conhecimento. Operacionalização.
A maior vantagem competitiva de qualquer organização está no

conhecimento que o capital humano possui. Por isso, a moderna gestão de
pessoas, ao abordar a aprendizagem organizacional, não pode se afastar do
conceito de gestão do conhecimento.
Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), a gestão do conhecimento (GC) é

definida como o processo de criação contínua de novos conhecimentos, de
disseminação ampla dos mesmos na organização, incorporando-os rapidamente
em novos produtos, serviços, tecnologias e sistemas, que perpetuam a mudança A gestão do
no interior da organização. conhecimento
pode ser
Gutiérrez (2006, p. 124) também apresenta uma consideração relevante entendida como
sobre o assunto:
aquela disciplina
que visa a projetar
e implementar um
A gestão do conhecimento pode ser entendida como aquela
sistema, com o
disciplina que visa a projetar e implementar um sistema,
com o principal objetivo de converter todo conhecimento principal objetivo
tácito, explícito, individual, interno e externo existente de converter todo
na organização, sistematicamente, em conhecimento conhecimento
organizacional ou corporativo. Este, ao ser acessível e tácito, explícito,
compartilhado, permitirá aumentar o conhecimento individual, interno
individual de todos os seus membros, redundando e externo existente
diretamente em melhor contribuição desses indivíduos na na organização,

consecução dos objetivos da própria organização. sistematicamente,
em conhecimento
O referido autor representa a gestão do conhecimento nas organizações organizacional ou
por meio da seguinte figura: corporativo.
SUMÁRIO
FIGURA 30 – GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Gutiérrez (2006, p. 124).
Chiavenato (2022, p. 379) expõe que:
Ao contrário do que acontecia antigamente, quando as

empresas guardavam o conhecimento a sete chaves por meio
da confidencialidade, a gestão do conhecimento procura
orientar a empresa inteira para produzir conhecimento,
aproveitá-lo, disseminá-lo e aplicá-lo para lucrar com ele.
Entendida como necessidade, a aprendizagem organizacional passou

a ser sistematizada por meio da gestão do conhecimento e continuamente
impulsionada, com a criação de centros de treinamento empresariais a de
universidades corporativas (UC).
Segundo Comin (2011, p. 234), as universidades corporativas têm a

capacidade de orientar a produção e realização de treinamentos corporativos
alinhados com os objetivos estratégicos da organização, substituindo a
produção de programas de treinamento pouco relacionados entre si, evitando,
dessa forma, “os chamados programas instrucionais de prateleira e fadados à
desatualização”.
Segundo Chiavenato (2022, p. 387), a UC não é propriamente um local

físico, mas um conceito que envolve toda a organização, incrementado pela era
digital: “ela deve ser um centro gerador de resultados para a empresa”. Quase
sempre ela é virtual e utiliza a tecnologia disponível para oferecer aprendizado
a qualquer hora e em qualquer lugar.
SUMÁRIO
3.4 COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO

Na iniciativa privada, o desenvolvimento de competências está
intimamente relacionado ao conceito de carreira, que é um processo de
desenvolvimento profissional gradativo e trabalhos crescentemente mais
elevados e complexos, também com remuneração e benefícios mais elevados.
Dessa forma, o investimento em desenvolvimento busca reverter

em enriquecimento das competências individuais de modo que as pessoas
desempenhem melhor as suas atividades e, caso adquiram competências
e habilidades complexas, possam adquirir também responsabilidades
diferenciadas dentro da organização.
A gestão do desempenho é tema central na moderna gestão de pessoas,

visto que justifica e mensura o investimento em treinamentos, mas também traz
à tona o sucesso individual no alcance das missões organizacionais, tornando o
colaborador apto a receber o reconhecimento e recompensas atreladas a isso.
Segundo Chiavenato (2022, p. 239), “a gestão do desempenho é mais

do que simples revisão periódica e avaliação de desempenho”. O processo
inclui definição de expectativas claras e explícitas, planejamento das tarefas e
atividades, a participação da liderança na execução e a provisão de feedback,
conforme já citamos na unidade didática 1. Envolve, portanto, um ciclo que
inicia com a modelagem do trabalho e é desdobrado em oito etapas. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 31 – ETAPAS DO CICLO DA GESTÃO DO DESEMPENHO
E a avaliação do desempenho?
Chiavenato (2022), aborda como velho conceito de avaliação de

desempenho o conjunto de práticas que visavam apreciar o desempenho de cada
colaborador ou de uma equipe em função das atividades que desempenham,
das metas e dos resultados a serem alcançados.
Conforme Souza e Silva (2018) a avaliação é o ato de mensurar, ou seja,

dar valor a algo, enquanto o desempenho refere-se ao modo como alguém ou
alguma coisa se comporta.
Para os autores, de modo simplista, a avaliação de desempenho pode

ser entendida como o valor dado à performance de alguma coisa ou alguém.
Veja:
A avaliação de desempenho pode ser entendida como

uma análise sistemática do desempenho do ocupante de
SUMÁRIO
um determinado cargo, assim como a apreciação de sua

potencialidade de desenvolvimento. Todo trabalho de
avaliação tem por objetivo julgar ou estimar o valor, assim
como as qualidades e as deficiências de uma pessoa (Souza;
Silva, 2018, p. 3).
Para Chiavenato (2022), conforme as tendências modernas de gestão de

pessoas, a avaliação deve ser um processo dinâmico envolvendo o avaliado, seu
gestor, seus relacionamentos, como uma técnica de orientação e direção com
base na atividade, para localizar problemas de gestão, integração das pessoas
à organização e ao trabalho, possíveis carências de treinamento, construção
de competências e meios para melhorar o desempenho humano de forma Para Chiavenato
contínua. (2022), conforme
as tendências
Para tanto, vamos estudar por que avaliar o desempenho, quem deve modernas de
avaliar, quais os métodos de avaliação e como se dá a avaliação no Exército gestão de pessoas,
Brasileiro. a avaliação deve
ser um processo
1 - Por que avaliar o desempenho? dinâmico
envolvendo o
Chiavenato (2022), indica que toda pessoa necessita receber feedback avaliado, seu
gestor, seus
do seu desempenho para fazer as devidas correções e alinhar-se ao futuro
relacionamentos,
desejado. Geralmente, as organizações avaliam os colaboradores para:
como uma técnica
proporcionar recompensas (salário, promoção, transferências); para retroação,
de orientação
ou seja, dar conhecimento das competências e atitudes que levaram a um e direção com
resultado; para o desenvolvimento individual, a fim de que o talento saiba os base na atividade,
pontos fortes e frágeis; para melhoria do relacionamento como gestores, pares para localizar
e subordinados; para a percepção do que os outros pensam ao seu respeito; problemas de
para identificar o potencial de desenvolvimento e definir treinamentos; para gestão, integração
oferecer informações ao gestor sobre como orientar os talentos por meio de das pessoas à
coaching ou mentoring. organização
e ao trabalho,
A sistemática de avaliação de desempenho, conforme Souza e Silva possíveis carências
(2018), age como elemento unificador das práticas de gestão de pessoas, visto de treinamento,
que seus resultados podem ser usados para a aperfeiçoar os demais processos construção de
de gestão de pessoas: contribuir no redesenho de programas de capacitação; competências
aferir pontuação para efeito de pagamento de gratificações por desempenho;

e meios para
melhorar o
dar suporte às políticas de progressão no cargo ou carreira; apontar necessidades
desempenho
de melhoria de processos, fluxos e condições de trabalho, entre outros.
humano de forma
A fragilidade da avaliação de desempenho, segundo Chiavenato (2022, p. 246),
contínua.
reside nos seguintes aspectos:
SUMÁRIO
Quando as pessoas envolvidas na avaliação a percebem

como uma situação de recompensa ou punição pelo
desempenho passado.
Quando a ênfase repousa mais no preenchimento de
formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do
desempenho
Quando a pessoa avaliada percebe o processo como injusto
ou tendencioso.
Quando comentários desfavoráveis da avaliação conduzem
a uma reação negativa e de não aceitação por parte do
avaliado.
Quando a avaliação é inócua, baseada em fatores irrelevantes
e estranhos, que não conduzem a nada e não agregam valor.
Por esta razão, aponta-se que a avaliação de forma tradicional caiu em

desuso nas empresas, por se constituírem mais em fontes de conflito do que
resultados.
Feitosa e Lima (2016), pesquisaram a problemática da avaliação de

desempenho na Universidade Federal do Maranhão e destacaram alguns
pontos que merecem atenção, como, por exemplo, oportunidade de melhoria
e que julgamos se aplicar, de forma genérica, a outros órgãos públicos. Os
profissionais pesquisados consideram que a instituição deve determinar
claramente o que espera deles e oferecer boas condições de trabalho para que
o desempenho possa facilitar o alcance dos objetivos organizacionais.
Além disso, identificam-se que os critérios de avaliação de desempenho

devem ser objetivos e que estejam claramente definidos, e que os servidores
percebam como válidas na medida em que os subordinados também têm
a oportunidade de avaliar as condições de trabalho e a performance de sua
chefia.
Ponto importante que precisa ser mencionado é que tão logo ocorra a
avaliação, medidas práticas sejam estabelecidas visando analisar os resultados
obtidos, de modo a que sejam implementadas ações coerentes. A falta de
resultados claros para as avaliações é apontada como fator de desmotivação.
Por fim, conclui-se que se trata de um processo que pode ser ainda
melhorado, inclusive nos quesitos que dizem respeito ao processo de
comunicação entre líderes e liderados, o que serviria para esclarecer melhor
os objetivos, as características, as dúvidas dos participantes e, sobremaneira,
poderia servir para alinhar expectativas e resultados apresentados.
SUMÁRIO
2 - Quem deve fazer a avaliação?
A avaliação deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam sobre

seu trabalho e contribuição à organização. Porém, estruturas burocráticas,
normas rígidas e hierarquia tornaram a avaliação uma atividade ingrata e
ineficiente. Chiavenato (2022, p. 247) aponta como alternativas:
a) Autoavaliação de desempenho: cada colaborador avaliar

seu desempenho com base em referenciais e métricas para
evitar a subjetividade. A autoavaliação permite verificar
se está alcançando metas e resultados ou superando
expectativas.
b) Avaliação por gestor ou líder: o gestor ou executivo de
linha avalia o desempenho de seus subordinados e a área
de gestão de pessoas assessora com o plano sistemático,
meios e critérios de avaliação.
c) Avaliação interativa: envolvimento do avaliado e do
gestor, quando este faz contato direto e cotidiano com
aquele. Ambos trocam ideias e informações, com o gestor
fornecendo condições para o desempenho e o colaborador
buscando atingir os resultados esperados. Em vez de um
feedback anual, os times são estimulados a manterem
diálogo contínuo e permanente de maneira eficiente e com
acompanhamento mais próximo.
d) Avaliação 360º: é feita de modo circular e envolvente por
todos os elementos que mantêm alguma interação com o
avaliado - gestor, colegas, subordinados, clientes externos
e internos, fornecedores. Assegura que adaptabilidade e
ajustamento do colaborador às várias demandas que recebe
de seu ambiente de trabalho.
3 - Métodos de avaliação.
O método tradicional de avaliação de desempenho mais utilizado,

segundo Chiavenato (2022), é o das escalas gráficas, por meio do qual se
avalia o desempenho por meio de fatores de avaliação previamente definidos
e graduados. Essas escalas possuem linhas, com fatores de avaliação (critérios
que consistem em comportamentos a serem avaliados) e colunas com graus de
avaliação (geralmente varia de em cinco: ótimo, bom, regular, sofrível e fraco).
O citado autor elenca os principais problemas deste tipo de avaliação.

Veja:
SUMÁRIO
Superficialidade e subjetividade.
Efeito de generalização (Hallo efect).
Categorização e homogeneização das características
individuais.
Limitação de fatores de avaliação (sistema fechado).
Rigidez e reducionismo.
Nenhuma participação ativa do avaliado.
Avalia apenas o desempenho passado (Chiavenato, 2022, p.
250).
As limitações desses métodos têm levado as organizações a buscarem

soluções criativas e inovadoras, que incluem a autoavaliação e autodireção das
pessoas, a maior participação dos colaboradores no desenvolvimento pessoal,
e o foco no futuro e na constante melhoria do desempenho.
Há diversos tipos de avaliação de desempenho utilizados pelas

organizações:
FIGURA 32 – TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FONTE: Adaptado de Bodart, Santos e Ferreira (2015).
SUMÁRIO
Observa-se, na literatura e na prática, o debate sobre o número de

Segundo Ceribeli,
indivíduos que são necessários para uma avaliação efetiva e quais são as fontes Pereira e Rocha
de avaliação que realmente importam. É nesse contexto que surge a adoção da (2019) o sistema
a avaliação 360 graus (ou feedback 360º), modelo que visa ampliar o número de avaliação
de informações sobre o avaliado por meio do aumento do número de pessoas 360º tem como
que o avaliam, o que, consequentemente, amplia a validade das conclusões característica o
formuladas. levantamento
das percepções
Segundo Ceribeli, Pereira e Rocha (2019) o sistema de avaliação 360º tem dos pares,
como característica o levantamento das percepções dos pares, subordinados, subordinados,
clientes (internos e externos), fornecedores (internos e externos) e chefia clientes (internos
imediata, somados à autoavaliação, resultando no preenchimento das lacunas e externos),
deixadas pelos modelos tradicionais, à medida que elimina os vieses recorrentes fornecedores
(internos e
naqueles.
externos) e chefia
imediata, somados
Tal sistema é capaz de aumentar a credibilidade dos resultados, pois a
à autoavaliação,
multiplicidade torna as informações mais fiéis ao real desempenho do avaliado.
resultando no
Chiavenato (2022, p. 257) aponta também as seguintes vantagens: “a qualidade preenchimento
da informação é melhor e diversificada; complementa as iniciativas da qualidade das lacunas
total; enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe; a retroação deixadas
fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado”. pelos modelos
tradicionais,
Entretanto, o referido autor apresenta desvantagens nesta sistemática: à medida que
complexidade da combinação de todas as avaliações; ressentimentos ou elimina os vieses
intimidação que podem ser provocados no avaliado diante da retroação; recorrentes
necessidade de treinar bem os avaliadores para que o sistema funcione naqueles.
(Chiavenato, 2022).
Ceribeli, Pereira e Rocha (2019) analisaram diversas pesquisas de campo a

respeito da avaliação 360º e apontaram, em síntese, que em algumas empresas
houve resistência por parte dos participantes envolvidos, pois a implantação
deste sistema reflete a transição do conhecido para o desconhecido. Indicaram,
também, que em alguns casos estudados, houve falha de comunicação, ou seja,
tais organizações não se preocuparam em apresentar, de forma transparente, o
que seria e com qual objetivo seria implantado esse novo método. A ansiedade
e desconforto gerados pela consulta de múltiplas fontes para avaliação de cada
funcionário também foi apontada como uma dificuldade enfrentada.
Ceribeli, Pereira e Rocha (2019), propuseram-se a levantar algumas

diretrizes que devem ser seguidas para garantir que a avaliação 360º seja capaz
de mudar comportamentos. Entre os resultados obtidos, foi possível delimitar
quatro fatores críticos de sucesso da avaliação 360º:
SUMÁRIO
1) Relevância de conteúdo (que inclui aspectos como personalização

Importante frisar
versus padronização dos instrumentos de coleta de dados, linguagem
que a avaliação
adotada e tipos de comentários estimulados).
de desempenho
2) Credibilidade dos dados (atrelada à escala adotada, itens escolhidos não deve se tornar
para mensuração, número de fontes consultadas e treinamento um instrumento
prévio destas fontes). de pressão sobre
3) Distribuição de responsabilidades (definição dos coaches, papéis da os funcionários,
chefia e do departamento de gestão de pessoas). caso contrário, o
4) Participação e engajamento dos avaliadores. engajamento e o
desempenho deles
Importante frisar que a avaliação de desempenho não deve se tornar um no trabalho tende
instrumento de pressão sobre os funcionários, caso contrário, o engajamento a diminuir.
e o desempenho deles no trabalho tende a diminuir. Chiavenato (2022) aponta

que as pessoas podem fazer conluio para dar avaliação inválida para outras, o
que pode minar o clima organizacional.
Neste sentido, é essencial que os objetivos da avaliação de desempenho

estejam claros, que os avaliados tenham espaço para participar das decisões
que envolvam o processo avaliativo, tendo voz ativa durante o feedback. Abaixo
segue quadro elaborado por Chiavenato que ilustra os objetivos da retroação
do desempenho em 360º e que devem nortear a sistemática. Veja:
QUADRO 3 – OBJETIVOS DA RETROAÇÃO DO DESEMPENHO EM 360º

Ênfase da retroação Objetivos intermediários Objetivo final
Predição do desenvolvimento
e adequação futura da pessoa
a determinada situação ou Mobilidade vertical
Estimativa do objetivo do trabalho ou da Mobilidade lateral
potencial tarefa. Previsão do desempenho Carreira
potencial da pessoa no sentido Mudanças
de estimar futuras promoções ou
novos papéis na organização.
SUMÁRIO
Proporcionar a retroação sobre

determinados comportamentos
observáveis, alinhados à missão,
visão, valores e objetivos
na organização. Serve para Treinamento
Retroação proporcionar autoconhecimento Capacitação
comportamental e permitir a identificação de Autoconhecimento
pontos fortes e oportunidades Alinhamento
de melhoria ou desenvolvimento
para alinhamento do
comportamento aos objetivos da
organização.
Acompanhar o grau de
desenvolvimento e maturidade Melhorias
do colaborador como meio Capacitação
Desenvolvimento
para definição de ações de Mobilidade
pessoal
capacitação, mobilidade de Responsabilidade
carreira e estímulos salariais e Incentivos
aumento da responsabilidade.
Incentivar o desempenho
focado em metas e objetivos da
Alinhamento
organização. Ênfase na aferição
Alcance de Metas e Foco em
quantitativa e qualitativa do gap
Objetivos resultados
entre resultados individuais/
Incentivo
grupais esperados e resultados
efetivamente alcançados.
Aferir o nível e qualidade das
competências individuais/
Alinhamento
Nível de equipes no sentido de alinhá-las
Competitividade
competências aos objetivos organizacionais e
Foco em objetivos
incrementar a competitividade
da organização.
Avaliar a maneira como cada
Contribuição à colaborador/equipe contribui Contribuição
organização direta ou indiretamente para o Incentivo
negócio da organização.
SUMÁRIO
É importante que a organização tenha flexibilidade para incorporar

as mudanças no trabalho e no ambiente, decorrentes dos feedbacks. Além
disso, é preciso que invista em treinamento e desenvolvimento, para que as
lacunas de competências identificadas possam ser sanadas e a produtividade
dos avaliados aumente de fato; do contrário, o impacto do processo avaliativo
sobre os resultados do negócio tende a ser bastante limitado (Ceribeli; Pereira;
Rocha, 2019).
Outro sistema de gestão do desempenho apontado por Chiavenato (2022,

p. 253) é o APPO, ou seja, Avaliação Participativa Por Objetivos, caracterizada como
o método “democrático, participativo, envolvente e motivador”. É constituído
de seis fases: formulação de objetivos consensuais, comprometimento pessoal
quanto ao alcance desses objetivos, negociação sobre alocação de recursos e
meios para se alcançar os objetivos, desempenho, constante monitoramento
dos resultados e comparação com objetivos formulados, retroação intensiva e
avaliação conjunta contínua.
Segundo essa abordagem, a avaliação está orientada mais para o

desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Nessa
concepção, a ideia é orientar o desempenho para metas e objetivos previamente
negociados e fixados, cercando os colaboradores de recursos para a adequada
consecução e com medições adequadas e comparativas, tudo para assegurar o
desempenho conforme os objetivos da organização. Abaixo veja o processo de
APPO:
FIGURA 33 – PROCESSO DE APPO

SUMÁRIO
Verifica-se, desta forma, que o ciclo da APPO consiste em definir objetivos

e responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar e redefinir os
objetivos. Neste método, é importante que haja um mecanismo de motivação
das pessoas mediante recompensas materiais, sociais ou simbólicas, pois a
negociação dos objetivos “é um acordo negociado entre gestor e colaborador
a respeito do papel de ambos durante o período considerado e dos objetivos
que devem ser alcançados” (Chiavenato, 2022, p. 254).
Bodart, Santos e Ferreira (2015) realizaram pesquisa de campo em uma

instituição financeira com 40 anos de história e verificaram que, além da APPO,
a organização utilizava a ferramenta gerencial conhecida como Balanced Score
Card (BSC) para avaliar os funcionários.
Essa ferramenta, criada por Kaplan e Norton, tem como objetivo mensurar
os resultados estratégicos da organização, avaliando quatro perspectivas:
Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e da Aprendizagem e
Crescimento Organizacional.
Normalmente, essa metodologia analisa o desempenho organizacional

na capacidade de executar seu planejamento estratégico, mas pode ser utilizada
para avaliar o desempenho de pessoas, especialmente no que se refere à
perspectiva de aprendizagem e crescimento. Segundo Bodart, Santos e Ferreira
(2015), o BSC em si, está mais voltado para uma avaliação do comportamento
e não para o controle.
Toda a organização procura alcançar resultados globais, desenhados

no planejamento estratégico. Segundo Chiavenato (2022), para alcançá-los, a
organização precisa de clientes para servir, mas precisa de processos internos
(produtividade, qualidade e inovação) como impulsionadores do negócio.
Essas perspectivas dependem das competências organizacionais, as quais estão
ligadas diretamente ao capital humano: “habilidades e competências, atitudes,
compromisso, garra, adaptabilidade, flexibilidade, desempenho e foco em
resultados” (Chiavenato, 2022, p. 76). Daí porque é necessário aplicação em
processos de gestão de pessoas.
4 - Avaliação de desempenho no Exército Brasileiro.
O Exército Brasileiro possui um sistema institucional formal de avaliação

de pessoal desde 1973, segundo Souza e Silva (2018), com sucessivos
aperfeiçoamentos.
SUMÁRIO
Em 2015, a avaliação, alinhada ao Processo de Transformação do Exército,

passou a integrar o Sistema de Gestão do Desempenho (SGD), que foi instituído
pela Portaria n. 1.494-Cmt Ex, de 11 de dezembro de 2014. Atualmente, as
Instruções Reguladoras para o Sistema de Gestão do Desempenho do Pessoal
Militar no Exército estão na 4ª edição, aprovado pela Portaria- DGP/C Ex n. 377,
de 21 março de 2022.
Os objetivos do SGD são, conforme o artigo 2º da referida portaria:
Subsidiar a melhoria do desempenho dos militares.

Fornecer à Instituição informações sobre o desempenho de
seus integrantes.
Possibilitar o planejamento e a execução de ações para a
correção de desempenhos insatisfatórios.
Permitir o constante aperfeiçoamento dos militares.
Subsidiar os processos decisórios na área de pessoal.
Facilitar o exercício da liderança pelos comandantes em
todos os níveis (Brasil, 2022).
A avaliação é baseada em competências descritas na referida portaria

(artigos 8º e 9º), as quais são básicas - comuns a todos os militares, independente
do posto, da graduação, do cargo ou da função desempenhada e específicas
- caracterizam o desempenho no posto, na graduação, no cargo ou na função
desempenhada pelo militar.
Observa-se, pelo referido documento, que os militares são submetidos

à diversos tipos de avaliação, as quais variam em relação ao tipo de processo,
ao ambiente e ao nível hierárquico (art. 6º). Abaixo segue uma representação
gráfica. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 34 – TIPOS DE AVALIAÇÃO NO EXÉRCITO BRASILEIRO
A regulamentação indica que a avaliação deverá ser justa, imparcial e

precisa, sendo impositivo que o avaliador vertical possua vínculo funcional
direto ou indireto com o avaliado.
Para fins didáticos, selecionamos aqui o previsto no artigo 54 da referida

portaria, no que concerne aos erros que poderão ocorrer em processos de
avaliação. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 35 – POSSÍVEIS ERROS EM PROCESSOS DE AVALIAÇÃO
O que significa cada tipo de erro que pode ocorrer em processos de

avaliação? Abaixo listamos o conceito de cada um, conforme o artigo 54 das
Instruções Reguladoras para o Sistema de Gestão do Desempenho do Pessoal
Militar do Exército (Portaria - DGP/C Ex n. 377, de 21 de março de 2022):
I - Efeito de Halo - avaliar segundo uma imagem geral formada

sobre o avaliado, sem atentar para o seu desempenho em
cada competência, especificamente;
II - Leniência - avaliar com excessiva benevolência,
atribuindo pauta situada em faixa de desempenho acima da
efetivamente apresentada pelo avaliado;
II - Severidade - avaliar com rigor extremo, atribuindo pauta
situada em faixa de desempenho abaixo da efetivamente
apresentada pelo avaliado;
IV - Lógico - estabelecer ligações errôneas entre
competências, acreditando que possuem correlação, e
atribuir a mesma pauta a essas competências;
V - Viés - considerar aspectos ou situações externas ao
solicitado na Ficha de Avaliação, para efetivar a avaliação;
SUMÁRIO
VI - Incongruência - atribuir pauta descritiva que não

corresponde ao nível de desempenho efetivamente
observado na competência avaliada;
VII - Tendência Central - atribuir, predominantemente,
pautas situadas nas faixas intermediárias de desempenho,
deixando de observar os pontos fortes e as oportunidades
de melhoria do avaliado;
VIII - Padronização - deixar de discriminar as peculiaridades
relativas ao desempenho do avaliado em cada competência
e atribuir uma única pauta às competências avaliadas;
IX - Similaridade - avaliar de forma favorável aqueles que
apresentam habilidades, características e interesses similares
aos seus e, por outro lado, de modo desfavorável, os que
apresentam características distintas das suas;
X - Descaso - avaliar sem o empenho e a dedicação
necessários à realização de uma avaliação criteriosa e justa;
e
XI - Subjetivismo - avaliar segundo suas crenças pessoais
sobre os parâmetros de avaliação ou, ainda, considerando
amizades, simpatias ou antipatias, não fundamentando a
avaliação em observações precisas e imparciais, norteadas
pelos parâmetros do Sistema de Gestão do Desempenho do
Pessoal Militar do Exército (Brasil, 2022).
O que o Exército Brasileiro faz com o resultado das avaliações?
O militar que evidenciou desempenho algumas vezes ou frequentemente

abaixo do esperado na competência, considerando-se a sua experiência
profissional e o contexto do seu trabalho/função, necessitará de uma ação
de comando mais particularizada e focada nos déficits identificados, a fim de
buscar a melhoria do desempenho profissional do militar. Para tanto, a norma
prevê que o Cmt, Ch ou Dir OM, se julgar necessário, poderá recorrer a:
Programa de instrução ou treinamento personalizado.

Troca de função.
Mudança de subordinação.
Encaminhamento para profissionais de saúde para
tratamento de problemas físicos ou psicológicos.
Orientações pessoais.
Encaminhamento ao apoio de capelães militares, entre
outras providências (Brasil, 2022).
Souza e Silva (2018) apontam algumas oportunidades de melhoria no

sistema de avaliação. Indicam que para melhores resultados da organização, os
SUMÁRIO
padrões de desempenho da OM deveriam estar interligados com os padrões

dos militares. Além disso, indicam que o sistema de avaliação permite o registro
de fatos e justificativas do avaliador, porém não é obrigatório, apenas quando
o militar se encontra no grau 1 (desempenho frequentemente abaixo do
esperado).
Quanto ao resultado do Sistema de Gestão do Desempenho, é utilizado

para vantagens ou desvantagens na carreira do militar, sendo assim, “a
subjetividade da avaliação, sem informações concretas, não contribui para a
melhoria do desempenho, pois o avaliado não sabe os erros ou acertos que
está cometendo” (Souza; Silva, 2018, p. 16).
Os citados pesquisadores sugerem que, para a melhoria do desempenho

é mais salutar desvincular essa avaliação de recompensas ou castigos. Indicam
que o Exército possui o Regulamento Disciplinar do Exército (RDE) que já prevê
prêmio e castigo, além da Valorização do Mérito, com critérios objetivos e
mensuráveis. A desvinculação da avaliação de recompensas poderia fazer com
que os instrumentos focassem nos objetivos organizacionais e na melhoria do
desempenho funcional (Souza; Silva, 2018).
Ponto importante abordado por Souza e Silva (2018), refere-se à necessidade

de o avaliado conhecer os resultados da avaliação, ver como o superior o
enxerga. Isso porque, segundo os pesquisadores, “promover a crítica com foco
no crescimento das pessoas é um dos objetivos da avaliação, desse modo, o
avaliador deveria apresentar a avaliação realizada ao avaliado e difundir as
observações pessoais a respeito de seu desempenho” (Souza; Silva, 2018, p. 17).
Nesse aspecto, pondera-se que o feedback final ao avaliado deveria ser uma
prática a adotar. Atualmente, no Exército, o avaliado recebe a sua avaliação e
escreve se discorda do resultado de alguma pauta.
Por fim, uma questão bastante relevante apontada pelos pesquisadores

reside na incongruência da cultura de hierarquia com a realização da avaliação
lateral, posto que inviabiliza uma possível avaliação do chefe pelo subordinado,
assim como de um membro mais antigo ser avaliado por um mais moderno
(Souza; Silva, 2018).
Essa questão pode gerar bastante polêmica, posto que tende a refletir
uma dificuldade de inclusão de práticas inovadoras da iniciativa privada em
instituições públicas, especialmente militares, cuja cultura organizacional é mais
conservadora e preza por valores tradicionais. Assim, passaremos a falar sobre
cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho,
como formas de possibilitar reconhecimento dos talentos e, consequentemente,
melhoria do desempenho humano.
SUMÁRIO
4 A CULTURA ORGANIZACIONAL, O CLIMA

ORGANIZACIONAL E A QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO
Conforme visto na unidade didática 1, o engajamento e o reconhecimento
de talentos passam pela necessidade de socialização organizacional. Além disso,
é importante a implementação de ações de qualidade de vida no trabalho para
que se propicie um ambiente adequado à produtividade.
Segundo Chiavenato (2022, p. 152), “a socialização organizacional

consiste na ambientação e integração das pessoas como primeiro passo para
a sua adequada familiarização dentro das diversas atividades da organização”.
São práticas que buscam posicionar o talento na organização e esclarecer seu
papel, objetivos e expectativas quanto à sua contribuição para organização,
ou seja, demonstrar em que situação ele está e para onde deve conduzir
suas atividades. Isso é ponto de partida para o engajamento do colaborador
na cultura organizacional, sua identificação com os valores e princípios e, em
última análise, para melhor atingir os objetivos estratégicos da instituição.
Antes de ingressar nas práticas de socialização, vamos estudar o conceito

A Cultura
de Cultura Organizacional e de Clima Organizacional, a fim de entender a
Organizacional
importância deles na questão da socialização.
(CO) pode ser
compreendida
A Cultura Organizacional (CO) pode ser compreendida como “um como “um
conjunto de normas sociais que definem regras ou contexto para interações conjunto de
sociais por meio das quais as pessoas agem e se comunicam” (Schein, 2009). normas sociais
Outros autores entendem a cultura organizacional como “interações dinâmicas que definem
e contínuas entre as suposições básicas, valores e artefatos organizacionais de regras ou contexto
uma companhia compartilhados pelos membros de uma organização e que para interações
determinam como seus membros percebem, pensam e reagem ao ambiente” sociais por meio
(Braquehais et al., 2017, p. 87). das quais as
pessoas agem e
Mintzberg (2000, p. 195) diz que “ela passa a ser a mente da organização, se comunicam”
[...] as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como (Schein, 2009).
em manifestações mais tangíveis - histórias, símbolos ou mesmo edifícios e

produtos.”
Chiavenato (2022) ressalta que a cultura representa o universo simbólico

da organização, exprimindo sua identidade, sendo construída ao longo do
SUMÁRIO
tempo e impregnando todas as suas práticas. Para tanto, indica os principais

elementos da cultura organizacional, sobre os quais podemos trazer exemplos
relacionados ao Exército Brasileiro:
1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas

interagem, a linguagem, os gestos e rituais, rotinas e procedimentos.
No caso do Exército, por exemplo, o cumprimento entre militares por
meio da continência, o uso de designações próprias da hierarquia,
a posição de respeito adotada quando um oficial entra ao recinto,
entre outras.
2. As normas: regras que envolvem o grupo e regem comportamentos
inclusive nos momentos de lazer, refeições e dias informais. Entre
militares, exemplifica-se o costume do subordinado, mesmo em
folga, dirigir-se ao cumprimento de um oficial quando o avista
ingressar em algum recinto, ainda que fora de organização militar.
Outro exemplo é a necessidade de comunicar viagem ao comandante,
mesmo aquelas realizadas durante a folga do militar.
3. Os valores dominantes: defendidos pela organização, por exemplo,
no caso do Exército, o patriotismo, o civismo, a fé na missão das
Forças Armadas, o espírito de corpo, o amor à profissão das armas
e o entusiasmo com que é exercida, e o aprimoramento técnico-
profissional (art. 27 do Estatuto dos Militares - Lei 6.880/1980).
(BRASIL, 1980).
4. A filosofia administrativa: políticas da organização quanto aos
stakeholders. No caso do Exército Brasileiro, o lema “Braço Forte,
Mão Amiga” representa a disponibilidade não somente para o
combate, mas para assistir à população em calamidades, campanhas
de vacinação e missões humanitárias.
5. As regras do jogo: o que o colaborador deve saber para ser aceito
como membro da equipe. Por exemplo, no caso do Exército Brasileiro,
não basta o apanhado de normas regulamentares e do regimento
disciplinar - a atuação dos líderes na observância das normas
demonstra como as coisas realmente funcionam no dia a dia e qual
o grau de conduta é adequado ao militar.
6. O clima organizacional: sentimentos e percepções das pessoas em
relação à organização e a maneira como elas interagem entre si e
com elementos externos. Por exemplo, o clima em uma OM pode ser
de medo se o comando assume postura rígida focada na punição em
vez de estabelecer uma cultura prévia de escuta e de feedback em
relação aos erros toleráveis.
SUMÁRIO
Acerca do clima organizacional, além de relacionado à cultura

organizacional, esse conceito tem sido associado a outros elementos como
satisfação, bem-estar e qualidade de vida no trabalho, além de resultados “Clima
organizacionais como produtividade e desempenho. Configura, ainda, como organizacional
uma importante ferramenta de diagnóstico organizacional e proposição de pode ser
melhoria das condições do trabalho, tanto em organizações públicas quanto caracterizado
privadas. como um conjunto
de percepções
Mas o que é clima organizacional? compartilhadas
por trabalhadores
“Clima organizacional pode ser caracterizado como um conjunto de sobre diferentes
percepções compartilhadas por trabalhadores sobre diferentes aspectos do aspectos do
ambiente organizacional, sendo um dos construtos mais investigados no campo

ambiente
organizacional,
do comportamento organizacional” (Menezes; Gomes, 2010, p. 158).
sendo um dos
construtos mais
Para Chiavenato (2022) o clima organizacional representa um conjunto
investigados
de sentimentos predominantes em determinada organização, envolvendo a no campo do
satisfação dos colaboradores, tanto nos aspectos mais técnicos de suas carreiras comportamento
e trabalhos quanto nos aspectos afetivos e emocionais, refletindo em suas organizacional”
relações com os colegas de trabalho, superiores e clientes. Ele é positivo ou (Menezes; Gomes,
favorável quando proporciona satisfação das necessidades dos participantes 2010, p. 158).
e elevação do moral interno. Pode ser negativo, gerando baixo engajamento,

insatisfação e tendências a abandonar a organização.
Sobre a diferença entre clima e cultura organizacional:
[...] enquanto o clima organizacional é uma condição

temporária formada por meio dos significados construídos
pelos indivíduos, que guiam suas decisões e ações no
ambiente organizacional, a cultura organizacional cumpre
um papel mais normativo, voltado ao compartilhamento
de valores que fornecem uma identidade à organização
e, consequentemente, favorecem uma maior capacidade
adaptativa e de autodesenvolvimento interno e externo.
Sendo assim, a cultura é mais estável ao longo do tempo,
mais complexa, difícil de ser avaliada e mais resistente à
mudança do que o clima. (Menezes; Gomes, 2010, p. 167).
A função do líder nesse contexto é de harmonizar o ambiente de trabalho,

promovendo a valorização das relações de cooperação entre os pares, mediante
feedback positivo e promoção de relações interpessoais favoráveis, causando
SUMÁRIO
impacto na saúde mental dos trabalhadores e interferindo no desempenho,

visto que influencia a satisfação, o rendimento e a motivação no trabalho
(Schulze et al., 2021).
A gestão do clima organizacional é um dos maiores desafios do Gestor

de Pessoas, visto que é uma condição temporária. Por isso são feitas constantes
pesquisas de clima, por meio de softwares em plataformas digitais. “Para tanto,
foco, alinhamento, metodologia (questionários ou entrevistas), campanhas de
esclarecimento e explicação, sigilo e, sobretudo, continuidade, precisam ser
preservados” (Chiavenato, 2022, p. 158).
Dessa forma, podemos entender que o clima organizacional constitui a

parte variável daquilo que é a cultura organizacional. Esta, porém, é mais ampla
e sedimentada por valores organizacionais e padrões mais difíceis de serem
mudados.
O enfoque da gestão de pessoas na transferência de valores, crenças e

princípios aos colaboradores se dá por meio da socialização organizacional ou
onboarding. É a forma como a organização procura marcar no novo integrante
como ele deve pensar e agir de acordo com os ditames da organização.
O novo participante deve renunciar a certo grau de sua

liberdade de ação para poder ingressar na organização
e seguir os preceitos internos, pois deve concordar
em obedecer a um horário de trabalho, desempenhar
determinada atividade, seguir a orientação do seu gestor,
atender a regras e regulamentos internos etc. (Chiavenato,
2022, p. 159).
Forma-se, aí, o contrato psicológico:
O contrato psicológico se define como sendo o conjunto

de práticas e expectativas por parte de um indivíduo, como
membro de uma organização, bem como dos benefícios
que podem ser adquiridos na relação empregado-
empregador. Um contrato psicológico positivo pressupõe
comprometimento, uma intenção de permanecer com
a organização e um comportamento que ultrapasse o
conceito formal de trabalho (Santos; Beluso, 2007, p. 180).
O contrato psicológico vem sendo estudado e utilizado em grande

escala, ao longo das últimas décadas, transformando-se em ferramenta
adequada na melhoria da produção, com resultados positivos derivados das
SUMÁRIO
relações de trabalho em uma organização. O contrato psicológico existe nos

olhos daqueles que estão envolvidos, ou seja, cada um possui uma percepção
da relação de troca. Mais especificamente, trata-se de um contrato não formal
que ocorre a partir das expectativas das pessoas envolvidas em uma relação,
onde ambas têm direitos e obrigações.
Você consegue identificar, na prática do Exército Brasileiro, como ocorre

a socialização de novos membros e a formação do contrato psicológico? Na
formação do militar, por exemplo, o internato é uma forma de socialização,
o uso de uniforme, cabelo raspado, rotina rígida de horários e treinamento
extenuante. É um momento em que o novo militar precisa afastar-se um pouco
de sua identidade pessoal e individualidade para alinhar-se aos valores da
cultura interna. Parece chocante ao modelo de gestão de talentos, mas não é!
Ela é uma fase importante para eliminar as pessoas com características muito
discrepantes em relação aos padrões mínimos estabelecidos e isso ajuda a
preservar a cultura organizacional.
Posteriormente à fase de socialização, quando o novo talento

efetivamente aceita o contrato psicológico, passa-se à fase de engajamento
para promover continuamente a satisfação no trabalho e manter um bom clima
organizacional.
Entramos, então, no conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT),

que se refere à preocupação com o bem-estar e a saúde dos colaboradores no
desempenho das atividades. A QVT é um construto intangível e envolve fatores
como:
FIGURA 36 – FATORES DA QVT
SUMÁRIO
Esses aspectos afetam atitudes pessoais e comportamentos relevantes

para a produtividade individual e grupal. É importante recordar que a profissão
militar possui diversas peculiaridades e que muitos fatores acabam influenciando
a qualidade de vida no trabalho. Conforme se extrai do Manual “O Exército
Brasileiro” - EB20-MF-10.101, são características da profissão militar:
- Risco de vida permanente.

- Sujeição à preceitos rígidos de disciplina e hierarquia.
- Dedicação exclusiva.
- Disponibilidade permanente.
- Mobilidade geográfica.
- Vigor físico.
- Formação específica e aperfeiçoamento constante.
- Proibição de participar de atividades políticas.
- Proibição de sindicalizar-se e de participação em greves
ou em qualquer movimento reivindicatório.
- Restrições à direitos sociais.
- Vínculo com a profissão mesmo na inatividade (Brasil,
2014).
O manual indica que essas imposições, próprias da natureza da atividade

militar, não ficam restritas à pessoa do profissional, mas afetam fortemente a
vida familiar, produzindo consequências sociais, como, por exemplo, dificuldade
em construir o patrimônio da família, dificuldades na educação e socialização
dos filhos, e restrições para que o cônjuge exerça atividades remuneradas.
São diversas as condições que afetam o bem-estar das pessoas no

trabalho, bem como sua motivação, e estes fatores podem afetar em graus
distintos, segundo o modelo de QVT proposto por Chiavenato. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 37 – MODELO DE QVT
Assim, pode ser dito que a cultura militar, em especial a organização e

o funcionamento das corporações castrenses, produto de séculos, moldou um
verdadeiro contrato psicológico em que:
A sociedade, atribuindo a um determinado grupo as

responsabilidades maiores por sua soberania e, mesmo, sua
integridade, assume o compromisso de prover algum tipo
de amparo à pessoa e à família de quem conscientemente
aceitou colocar sua vida em risco, em defesa da segurança
coletiva” (Brasil, 2014).
Contudo, é importante salientar que os benefícios, remuneração,

reconhecimento, respeito e outros fatores não fazem, sozinhos, a qualidade de
vida no trabalho do militar. O dia a dia é composto por outros fatores os quais
devem ser fomentados pelas lideranças diretas, conforme se pode extrair da
análise da figura acima: respeito, motivação, ambiente físico, reconhecimento,
SUMÁRIO
autonomia e responsabilidade, avaliação, entre outros. Neste sentido, o papel

das lideranças é fundamental, por isso vamos estudá-la no próximo tópico.
Outro aspecto importante que reflete no engajamento das pessoas

se refere às condições de higiene e saúde no trabalho. Trata-se de itens
relativos à iluminação, ventilação, temperatura, ruídos, conforto, ergonomia
e saúde ocupacional. Além destes, há o ambiente psicológico de trabalho:
relacionamento humano agradável, tipo de atividade motivadora, estilo de
gestão democrático e participativo, eliminação de possíveis fontes de estresse
e envolvimento pessoal e emocional (Chiavenato, 2022, p. 180).
Dito isso, é importante salientar o papel das lideranças na gestão de

pessoas e desempenho organizacional, o que faremos no próximo tópico.
Para aprofundar os estudos faça a leitura do artigo científico

intitulado Clima Organizacional na Polícia Civil: Elaboração de
Instrumento e Proposta de Intervenção.
Disponível em: https://revistasusp.mj.gov.br/susp/index.php/

revistasusp/article/view/31/19
5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES

Os líderes hoje desempenham um papel fundamental na eficácia dos
grupos e das organizações, sendo, muitas vezes, sinalizadores do sucesso ou
fracasso organizacional. Neste cenário de incertezas e mudanças frequentes,
é importante que os líderes sejam hábeis em adaptar-se, acompanhando as
novas tendências do mercado se quiserem ter seu lugar ao sol.
5.1 LIDERANÇA
A disciplina e a hierarquia constituem a base institucional do Exército
Brasileiro:
A hierarquia é traduzida como a ordenação da autoridade

em diferentes níveis. É alicerçada no culto da lealdade,
da confiança e do respeito entre chefes e subordinados,
na compreensão recíproca de seus direitos e deveres e
SUMÁRIO
na liderança em todos os níveis. A disciplina é a rigorosa

obediência às leis, aos regulamentos, normas e disposições.
Pressupõe a correção de atitudes na vida pessoal e
profissional. Exige a pronta obediência às ordens dos
superiores e o fiel cumprimento do dever (Brasil, 2014, grifo
nosso).
Vale recordar, também, o conceito de COMANDO, previsto no Estatuto

dos Militares (Lei n. 6.880, de 9 de dezembro de 1980):
Art. 34. Comando é a soma de autoridade, deveres e

responsabilidades de que o militar é investido legalmente
quando conduz homens ou dirige uma organização militar.
O comando é vinculado ao grau hierárquico e constitui uma
prerrogativa impessoal, em cujo exercício o militar se define
e se caracteriza como chefe (Brasil, 1980, grifo nosso).
Portanto, o exercício da atividade de condução de homens ou direção

de uma organização militar se trata de um poder e um dever para os militares
investidos em tais funções. E a obediência aos comandos é imperativo para
todos os subordinados, e “traduz-se pela manifestação da disciplina e por honrar
o solene juramento de cumprir rigorosamente as ordens das autoridades a que
estiver subordinado” (Brasil, 2014, p. 04).
Diante da lógica estabelecida no que concerne ao comando, disciplina,

hierarquia e obediência, poderia pressupor que não há conflitos, ou que todas
as transgressões destes princípios se resolvem facilmente por meio disciplinar.
Entretanto, esta não é uma verdade absoluta, tanto é que o próprio manual
(O Exército Brasileiro - EB20-MF-10.101) descreve: “O militar deve exercitar a
liderança autêntica, que privilegie a persuasão em lugar da coação e que seja
conquistada não pelo paternalismo, mas pela competência profissional, aliada
à firmeza de propósitos e à serenidade nas atitudes” (Brasil, 2014, p. 5).
O Exército Brasileiro reconhece no Manual de Campanha C-20-10 -

Liderança Militar que:
A liderança sempre foi o alicerce das tropas coesas,

motivadas e aguerridas e bem como quando a hierarquia
e a disciplina estão inseridas em um quadro no qual os
Comandantes estabeleceram sólidos laços de liderança
com os subordinados, mesmo havendo pressões, riscos e
dificuldades extremas, a missão será cumprida de forma
adequada (Brasil, 2011, p. 2).
SUMÁRIO
Portanto, a liderança para o Exército Brasileiro é conceito fundamental e

deve se basear na persuasão e não na coação.
E qual o vínculo existente entre o conceito de liderança e a gestão de

pessoas?
Campos e Rueda (2018) definem liderança como um processo

de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços,
direcionados a estabelecer e a alcançar um objetivo. Assim, a existência da
liderança pressupõe: um grupo de duas ou mais pessoas; uma tarefa comum ou
atividades orientadas para um objetivo; e a diferenciação de responsabilidades
entre os membros do grupo. O que influencia é o líder, e os influenciados são
os liderados.
A liderança, portanto, é competência básica exigida para atuar em

organizações cujas missões devem ser alcançadas em grupo e por meio de
coordenação por influência. O gestor de pessoas precisa reunir competências
para selecionar, engajar e motivar pessoas, recompensar, desenvolver e
monitorar. E ao fazer tudo isso, ser justo e ético o suficiente para não perder
sua posição de líder do grupo.
Para exercer influência num grupo o líder deve conhecer seus liderados,
o que “depende do entendimento claro da natureza humana, de suas
necessidades, emoções e motivações” (Brasil, 2011). A interação é vital para que
ocorra a liderança de um indivíduo em relação ao grupo. Além disso, o Manual
de Campanha C-20-10 - Liderança Militar lembra que “cada militar possui traços
de personalidade distintos e complexos, possui motivações, necessidades,
interesses e desejos, os quais vão além de suas atribuições formais e interferem
diretamente no modo como será cumprida sua missão” (Brasil, 2011).
Ao lidar com aspectos humanos, o Comandante passa a atuar também

na esfera informal do relacionamento interpessoal. Nesse sentido, seguem
alguns questionamentos que fazem parte dos desafios da liderança e extraídos
do Manual de Campanha C-20-10 - Liderança Militar.
Como foi visto, o comandante possui uma autoridade

legal, que implica no fato de que seus subordinados têm
a obrigação de cumprir suas ordens. Mas como fazer
com que as ordens sejam cumpridas da melhor forma
possível? Como estimular os subordinados a contribuírem
espontaneamente para o bom andamento do serviço? Como
os fazer agir proativamente, buscando prevenir problemas,
SUMÁRIO
propor soluções e sugerir inovações? Como estabelecer

um bom ambiente de trabalho, em que a cooperação e a
camaradagem sejam a regra? Como influenciar a mudança
de atitude dos subordinados que apresentam dificuldades
profissionais ou pessoais? Como os conduzir ao combate
em busca do cumprimento da missão, mesmo quando as
circunstâncias envolvem condições extremas e risco de
perder a vida? (Brasil, 2011).
Mais do que nunca, se torna necessário aos líderes cuidarem do

relacionamento com os subordinados, e um elemento-chave nesta relação é
a confiança: “Pode-se chamar, também, de comprometimento afetivo, pois
engloba o campo dos valores, sentimentos e emoções humanas” (Brasil, 2011).
Covey (2020, p. 233) utiliza uma metáfora, a da conta bancária emocional, para
se referir à quantidade de confiança acumulada em um relacionamento. Veja:
Se eu fizer depósitos na Conta Bancária Emocional que tem

com você, através de cortesia, gentileza, honestidade e
observação dos compromissos que assumi com você, estou
fazendo uma reserva. Sua confiança em mim torna-se maior,
e posso contar com esta confiança sempre que for preciso.
Posso até cometer erros que o nível de confiança, a reserva
emocional, os compensará. Meu modo de comunicar as
mensagens pode não ser claro, mas você compreenderá
seu sentido, de algum modo. Você não me considerará um
‘eterno ofendido’. Quando a conta da confiança é alta, a
comunicação é instantânea, fácil e eficaz.
Covey (2020) sugere, então, “Seis Depósitos Importantes” para aumentar

a conta bancária emocional:
1) Compreender o indivíduo: tentar afastar a tendência de projetar

nossa própria experiência de vida naquilo que acreditamos que as
pessoas querem ou precisam e realmente se dedicar a compreender
os outros.
2) Prestar atenção às pequenas coisas: pequenas gentilezas e cortesias
são importantes para as pessoas.
3) Honrar compromissos: sempre honrar a palavra empenhada e não
prometer aquilo que não pode cumprir.
4) Esclarecer expectativas: a causa de quase todas as dificuldades
de relacionamento se encontra nas expectativas ambíguas ou
conflitantes em torno de metas e papéis. Exige tempo e esforço no
começo, inclusive coragem, mas economiza dissabores posteriores.
SUMÁRIO
Quando as expectativas não estão claras e não são compartilhadas,

as pessoas começam a se tornar emocionalmente sensíveis, e
basta um mal-entendido para complicar tudo, criando choques de
personalidade e falhas de comunicação.
5) Demonstrar integridade pessoal: inclui honestidade, além de manter
promessas e preencher expectativas. Uma forma apontada pelo autor
de ser íntegro é manter-se leal aos ausentes, ou seja, não hostilizar,
criticar ou trair a confiança dos outros fazendo fofocas pelas costas.
6) Pedir desculpas sinceras: pessoas inseguras não conseguem pedir
desculpas com sinceridade, pois tendem a achar que é sinal de
fraqueza e vulnerabilidade. Sua segurança se baseia na opinião
alheia e se preocupam com o que os outros vão pensar. Encontram
outras desculpas para justificar seus erros e os situam no contexto
dos outros.
Sobre esse assunto assista o vídeo intitulado Os Desafios da

Liderança: Construir Lealdade.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=3887_

bmW6MU
A sinceridade e transparência nos relacionamentos a fim de gerar

confiança são pilares defendidos por Brené Brown em seu livro “Coragem para
Liderar”. Primeiramente, a autora defende que “líder é qualquer um que assuma
a responsabilidade de encontrar potencial em pessoas e processos e que tenha
coragem de desenvolver esse potencial” (Brown, 2020, p. 22). A autora afirma
que a maior parte das pessoas consegue verificar os desafios das organizações,
mas também sabem de suas lutas internas para superação do desconforto e,
assim, agir e liderar.
Para a autora, o cerne da liderança ousada repousa sobre três aspectos:
1) Você não pode alcançar a coragem sem encarar a

vulnerabilidade. Abrace a dificuldade. Coragem e medo
não se excluem mutuamente: a maioria das pessoas se
sente vulnerável, mas alguns tem coragem. O que precisam
é de recursos como linguagem, habilidades, ferramentas
e práticas para passar pelo confronto. Coragem é uma
combinação de quatro grupos de habilidades que podem
SUMÁRIO
ser ensinadas, observadas e mensuradas. Os quatro grupos

são: encarar a vulnerabilidade, viver de acordo com os
nossos valores, desafiar a confiança e aprender a crescer.
2) Autoconsciência e amor-próprio são importantes. Nós
somos a nossa forma de liderar. Sentir medo não é um
problema - o verdadeiro obstáculo à liderança ousada
é o modo como reagimos ao nosso medo: o verdadeiro
entrave para a liderança ousada é a nossa armadura - os
pensamentos, as emoções e os comportamentos que
usamos para nos proteger quando não estamos dispostos
nem somos capazes de encarar a vulnerabilidade.
3) A coragem é algo contagiante. Para aumentar a liderança
ousada e desenvolver coragem em equipes e organizações,
temos que cultivar uma cultura na qual trabalho duro,
conversas difíceis e corações plenos sejam a expectativa,
e uma armadura não seja necessária ou recompensada
(Brown, 2020. p. 28-29).
Para a autora, os líderes de coragem precisam cuidar das pessoas e

estarem conectadas com elas. Segundo Brown (2020, p. 86), “é para proteger o
ego que as pessoas se encerram em armaduras”. Abaixo seguem os padrões de
comportamento da liderança com armadura e da liderança com ousadia.
SUMÁRIO
FIGURA 38 – LIDERANÇA COM ARMADURA
FONTE: Brown (2020, p. 88).
SUMÁRIO
FIGURA 39 – LIDERANÇA COM OUSADIA
FONTE: Brown (2020. p. 89).
Os conceitos apresentados por Covey e Brown vão ao encontro da recente

teoria da Liderança Autêntica. Campos e Rueda (2018, p. 292) “entendem a
liderança autêntica (LA) nas organizações como um processo baseado tanto
em capacidades psicológicas positivas como em um contexto organizacional
altamente desenvolvido”. Seus resultados seriam comportamentos positivos
denotando maior autoconsciência e autorregulação por parte de líderes e de
seguidores, promovendo autodesenvolvimento positivo.
Cervo (2016) idealiza a composição do perfil de um líder autêntico

contemplando algumas características. Veja:
• A liderança autêntica é guiada por valores fundamentais e profundos.

Estes regem os comportamentos e pensamentos do líder e instigam
a identificar e desenvolver as potencialidades dos liderados.
• Os valores e as atitudes assumidas pelo líder são congruentes.
• O líder autêntico assume suas vulnerabilidades frente a sua equipe e
faz da transparência de suas dificuldades e pontos fracos um espaço
de diálogo e compartilhamento com seus liderados.
SUMÁRIO
• Capacidade de liderar pelo exemplo e inspiração e não pela coerção

ou persuasão.
• Preocupa-se em desenvolver a liderança de seus liderados. Assim,
constantemente trabalha seu autodesenvolvimento, buscando
recursos para conduzir este processo com sua equipe.
• O líder autêntico possui credibilidade, devido a sua postura e valores
morais para lidar com assuntos e dilemas éticos, os abordando sob
diferentes ângulos.
A LA é um processo complexo que enfatiza o desenvolvimento de

qualidades que ajudam os líderes a serem tidos como confiáveis e credíveis
pelos seus subordinados.
O trabalho do líder é aprender a desenvolver essas qualidades e aplicá-

las para o bem comum no serviço aos outros. Os líderes autênticos, com essa
crença altruísta, ganham a lealdade, a aceitação e a confiança, como modelos
de comportamento, por parte dos seus subordinados, contribuindo para um
ambiente organizacional positivo e desempenho de excelência.
A hierarquia assume grande relevância dentro das Forças Armadas,

onde o poder de influência dos “líderes” sobre os seus “subordinados” assenta,
no limite, na legitimidade do cargo que ocupam. A hierarquia, ao potenciar a
eficácia mais do que a eficiência, favorece a ocorrência do estilo de LA, como
forma de aproximar Comandantes e subordinados, reforçando as relações
interpessoais, desenvolvendo a confiança mútua, o espírito de corpo e a
capacidade do líder para influenciar o desempenho dos seus subordinados,
condições indispensáveis às operações militares. A LA constitui-se, assim, como
um estilo de liderança necessário e instrumento potenciador para melhorar a
performance institucional.
Vale retomar as orientações práticas da liderança militar contidas no

Manual de Campanha C-20-10 - Liderança Militar:
SUMÁRIO
FIGURA 40 – PRÁTICAS DA LIDERANÇA MILITAR
É provável que você já tenha lido o Manual de Campanha C-20-10 -

Liderança Militar. Mas, que tal reler cada orientação e os exemplos práticos
que o manual traz, agora com o enfoque da liderança autêntica, baseado nos
ensinamentos de Covey e de Brown?
Se você perceber, muitas das ações são estruturadas em comunicação

interpessoal: desde conhecer o subordinado, comunicar-se com eficiência, até
decidir com equilíbrio emocional e informar suas decisões, conversar com os
comandados e ter uma palavra positiva para animá-los.
Por entender que a comunicação tem uma relevância alta no contexto da

liderança e da gestão de conflitos, passaremos a expor algumas considerações
acerca de comunicação não-violenta.
SUMÁRIO
5.2 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E

DE CONFLITOS
Segundo Covey (2020), a comunicação é a habilidade mais importante
na vida. Porém, aprendemos a ler, escrever e falar, mas não tivemos treino ou
instrução sobre ouvir, de modo que compreendamos o outro ser humano com
base no quadro de referências deste indivíduo. Assim, o autor enfatiza que
a maioria das pessoas estão sempre ouvindo com a intenção de responder,
e não escutando para compreender. “Filtram tudo através dos seus próprios
paradigmas, leem sua autobiografia na vida das outras pessoas” (Covey, 2020,
p. 294).
O autor propõe a escuta empática, que corresponde a olhar para o interior Para Rosemberg
daquela pessoa, ver o mundo como ela vê, buscar compreender seu paradigma (2019, p. 10)
e o que ela sente. Segundo Covey (2020), não significa ouvir com solidariedade “comunicação
nem com concordância - significa ouvir para descobrir o comportamento. Assim, não-violenta é
em vez de projetar sua autobiografia e presumir pensamentos, sentimentos e um processo que
interpretações, você lida com a realidade interna da outra pessoa, o que está integra o tipo de
em seu coração e mente. linguagem, o tipo
de pensamento
Nesse contexto, é válido trazer ensinamentos das práticas de comunicação e as formas de
não-violenta (CNV). Rosemberg (2019) sintetizou o que é a comunicação não- comunicação
violenta quando aprofundou seus estudos, após anos de atuação em mediações que influenciam
de conflitos, acerca do papel da linguagem na forma como nos relacionamos. nossa capacidade
de contribuir
Ele identificou padrões que nos afastam uns dos outros e que ele chamou de
voluntariamente
“linguagem alienante da vida” - esses padrões estão em hábitos como julgar,
para o bem-estar
rotular, criticar e diagnosticar.
dos outros e de
nós mesmos”.
Para Rosemberg (2019, p. 10) “comunicação não-violenta é um processo
que integra o tipo de linguagem, o tipo de pensamento e as formas de
comunicação que influenciam nossa capacidade de contribuir voluntariamente
para o bem-estar dos outros e de nós mesmos”.
Esse processo se aproxima da liderança autêntica quando permite

expressar sem disfarces quem somos e o que está vivo dentro de nós, sem críticas
ou análises externas que julguem ou insinuem como errado o que estamos
sentindo. O pressuposto básico da comunicação não-violenta é que emitir algo
como se fosse uma análise ou crítica pode levar a erros de interpretação e nos
impede de estabelecer conexão com as pessoas e contribuir voluntariamente
para o bem-estar uns dos outros.
SUMÁRIO
A CNV se concentra em como as necessidades dos outros estão sendo

atendidas e caso não estejam, o que pode ser feito neste sentido. Além disso,
propõe o modo como devemos nos expressar para aumentar as chances dos
outros contribuírem voluntariamente para o nosso bem-estar.
A comunicação não-violenta é uma prática que propõe uma nova forma

de se relacionar e que apresenta ferramentas úteis para superar os desafios
que aparecem nas nossas relações que são causados pela forma que nos
comunicamos, ou até mesmo pelo que deixamos de falar por medo do conflito.
A prática da CNV tem como principal intenção gerar uma qualidade de conexão
maior do que a que conseguimos pela forma como a maior parte de nós está
condicionada a se relacionar.
Lembrando que a qualidade de conexão leva a uma maior capacidade

de resolução de conflitos e à busca por resultados de benefício mútuo, saindo
de uma lógica de que para uma pessoa conseguir o que quer outra pessoa tem
que abrir mão de algo.
Esta filosofia se alinha ao pensamento de Covey (2020), que entende

que um dos fatores primordiais para a liderança é pensar “ganha/ganha”. Para
o autor, “ganha/ganha é um estado de espírito que busca constantemente
o benefício mútuo em todas as interações humanas. Ganha/ganha significa
entender que os acordos e as soluções são mutuamente benéficos, mutuamente
satisfatórios” (Covey, 2020, p. 257). Com uma solução ganha/ganha, todas as
partes se sentem bem com a decisão e comprometidas com o plano de ação.
Para saber mais sobre esse assunto assista o vídeo intitulado CNV
e a Mediação de Conflitos.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Vmw-pyC_vjo
As práticas de CNV que servem para a base da resolução de conflitos

envolvem, segundo Rosemberg (2019, p. 13):
SUMÁRIO
FIGURA 41 – PRÁTICAS DE CNV PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
FONTE: Rosemberg (2019, p. 13).
Rosemberg (2019) enfatiza que é preciso distinguir, na resolução de

conflitos, as necessidades das estratégias. Necessidades se referem ao que as
pessoas precisam para que sua vida seja sustentável. Algumas necessidades
básicas comuns a todos: autonomia, integridade, interdependência, cuidados
físicos, lazer e comunhão espiritual. Já as estratégias são as formas usadas
pelas pessoas para atingirem suas necessidades. Na CNV os conflitos têm uma
solução mais satisfatória quando se foca na necessidade.
Assim, o referido autor estabeleceu quatro etapas para o processo de

comunicação não-violenta:
FIGURA 42 – ETAPAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NÃO-VIOLENTA
FONTE: Adaptado de Rosenberg (2019).
SUMÁRIO
FIGURA 43 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NÃO-VIOLENTA
FONTE: Feitosa (2020).
O Instituto CNV Brasil, em seu site, propõe um exercício simples para

começar a praticar a comunicação não-violenta, que é chamado de exercício de
autoconexão, orientado pelos 4 componentes propostos por Rosenberg:
O que de fato aconteceu? O que foi feito ou dito?

O que eu estou sentindo?
O que é importante para mim? Quais necessidades estão
vivas aqui?
Qual o próximo pequeno passo? Eu tenho um pedido para
outra pessoa ou para mim? (Instituto CNV Brasil, 2023).
Estabelecer o que se passa internamente é um ponto de partida

imprescindível para os líderes que desejam realizar diálogos mais profundos
com seus liderados. Além disso, é preciso entender que numa situação de
pressão, nosso cérebro reage de forma química e podemos instantaneamente
assumir a postura de querermos vencer a discussão, isso porque o cérebro
humano possui um sistema de luta e fuga para lidar com ameaças.
No contexto de conflitos ou conversas decisivas, nos deparamos com

nosso sistema límbico de luta ou fuga: basta que o interlocutor nos contradiga
para que, involuntariamente, as glândulas suprarrenais injetem adrenalina no
sangue. Para nosso corpo, equivale a um bicho feroz nos atacando.
SUMÁRIO
Para Patterson et al. (2012) conversas decisivas são aquelas que

apresentam divergências de opiniões, grandes interesses envolvidos e alto
grau de emoção.
Assim, quando estamos diante de um conflito ou de conversas decisivas,

a tendência é adotarmos uma das seguintes posturas: corrermos delas, usamos
de violência ou enfrentamos de forma eficaz.
FIGURA 44 – COMPORTAMENTO DIANTE DE AMEAÇAS
Patterson et al. (2012) descobriram que as pessoas mais influentes em

uma organização eram aquelas que dominavam a arte das conversas decisivas:
sem jogos, sem submissão ao silêncio dos outros, sem imposição de argumentos,
elas conseguiam expor as ideias e entrar em solução melhor, atendendo aos
interesses dos envolvidos.
Assim, em consonância com o que já falamos acerca da CNV, a base para

os diálogos bem-sucedidos está no fluxo de dados relevantes entre as pessoas,
por meio da revelação de sentimentos, opiniões honestas e amplas, ainda que
em assuntos polêmicos. Nenhuma ideia deve ser rejeitada, pois o outro deve
ser capaz de falar sobre qualquer assunto, sem ser julgado ou ridicularizado.
Isso garantirá um reservatório de informações relevantes compartilhadas que
ajudarão os interlocutores a tomar melhores decisões e, principalmente, se
comprometerem com as decisões ali tomadas.
Petterson et al. (2012) citam cinco habilidades de fala que nos auxiliam a
falar sobre qualquer assunto, minimizando a atitude defensiva do interlocutor
e possibilitando feedbacks honestos. Utiliza o acrônimo ECICI.
SUMÁRIO
FIGURA 45 – HABILIDADES DE FALA
FONTE: Adaptado de Petterson et al. (2012).
Os citados autores afirmam que as conversas devem iniciar expondo os

fatos, ou seja, não devemos iniciar contando como nos sentimos ou julgamos
a situação. Os fatos são menos polêmicos, mais persuasivos e menos ofensivos.
Por exemplo, mencionar o atraso de um subordinado: “você se atrasou dois
dias seguidos” é melhor do que dizer “não podemos contar com você porque
a impontualidade é constante” (Petterson et al. 2012).
Contar nossas histórias equivale a dizer para expor como você se sente
em relação ao fato, o que você percebe a partir dele, como você interpreta, qual
a sua opinião. Vencida esta etapa, abre-se para indagar a opinião do outro a
fim de buscar se conectar com a história dele, numa postura de humildade e de
confiança.
Conversar sem impor equivale à forma como falar, ou seja, ao contar

a sua versão e seus sentimentos, fazê-lo sem que pareçam fatos consumados.
As histórias podem estar erradas, então apresentá-las de forma mais suave
e sem imposição pode contribuir para a criação do reservatório de ideias
compartilhadas. Caso contrário, despejar sua opinião sobre uma pessoa
transforma o ambiente em inseguro e quebra a confiança.
Incentivar opiniões diferentes diz respeito a convidar a incentivar a pessoa

a falar. Pode-se solicitar, gentilmente, que a pessoa lhe diga o que pensa sobre o
que você disse, como se sente e se há algo que não concorda sobre sua fala.
Os referidos autores afirmam que os interlocutores não devem se afastar

de suas crenças e valores quando estão diante de uma conversa decisiva. O que
propõem é que não se parta do princípio de que elas são verdades absolutas
e a outra pessoa completamente equivocada, levando a um nível de exaltação,
agressão e ataque.
SUMÁRIO
FIGURA 46 – MEDIDAS DIANTE DE UMA CONVERSA DECISIVA
FONTE: Adaptado de Patterson et al. (2012).
Seguem algumas dicas para ouvir melhor durante uma conversa:
• É preciso estar plenamente atento ao que o outro fala e estimular

que continue falando: “ah é?” “hum…” “oh!”.
• Exercer contato visual direto.
• Assentimento com a cabeça, demonstrando que está atento.
• Limitar gestos de distração com brincar com a caneta, olhar relógio,
pegar no celular, tamborilar os dedos sobre a mesa, mexer nas unhas
enquanto a outra pessoa fala.
• Espelhar: refletir a expressão facial de quem fala.
• Parafrasear: repetir para ver se entendeu. Isso demonstra que está
ouvindo.
Elaboramos, por fim, o seguinte fluxo para representar a junção da CNV

com as técnicas de comunicação decisiva de Patterson. Veja:
SUMÁRIO
FIGURA 47 – JUNÇÃO DA CNV COM AS TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO

DECISIVA
Por fim, lembre-se que em todos os conflitos ou conversas decisivas,

precisamos ter em mente a consciência dos nossos motivos para estar no
referido diálogo. Somente com essa prática é que se pode influenciar a fisiologia
e treinar o cérebro para um enfrentamento eficaz diante do estresse da situação.
Deve-se afastar do desejo de vencer, desejo de vingança e da expectativa de
permanecer em segurança levando-o ao silêncio ou a fuga do problema.
SUMÁRIO
6 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
A gestão por competências, o mapeamento de competências e o
perfil profissiográfico são ferramentas essenciais para o desenvolvimento
das organizações modernas. Elas permitem uma abordagem mais estratégica
na gestão de pessoas, alinhando as habilidades dos colaboradores com os
objetivos da empresa. Através do desenvolvimento de competências e da
identificação de lacunas, as organizações podem melhorar seu desempenho e
competitividade no mercado.
A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento são

pilares fundamentais para a inovação e a adaptação às mudanças constantes.
As organizações que promovem a aprendizagem contínua e compartilham o
conhecimento de forma eficaz estão mais preparadas para enfrentar os desafios
do ambiente de negócios.
A relação entre competências e desempenho é clara: colaboradores

que possuem as competências necessárias tendem a ter um melhor
desempenho, contribuindo para o sucesso da organização. Portanto, investir
no desenvolvimento de competências é fundamental para alcançar resultados
superiores.
A cultura organizacional desempenha um papel crucial na atração

e retenção de talentos, bem como na criação de um ambiente de trabalho
saudável e produtivo. Uma cultura que promove valores como a colaboração,
a ética e a diversidade, contribui para a construção de uma empresa sólida e
respeitada.
O clima organizacional e a qualidade de vida no trabalho são aspectos

que afetam diretamente o bem-estar dos colaboradores e, por consequência,
a produtividade e a satisfação no trabalho. Empresas que se preocupam com
esses aspectos tendem a ter equipes mais engajadas e motivadas.
O papel do líder nas organizações é fundamental para a condução das equipes e

para a implementação das estratégias da empresa. Líderes eficazes são capazes
de inspirar, motivar e orientar seus colaboradores, contribuindo para o sucesso
coletivo.
Por fim, a comunicação desempenha um papel central na gestão de

pessoas e na resolução de conflitos. Uma comunicação clara e eficaz é essencial
para evitar mal-entendidos e promover um ambiente de trabalho harmonioso.
SUMÁRIO
Em resumo, todos os temas mencionados estão interconectados e

desempenham um papel fundamental na gestão de pessoas e no sucesso das
organizações. A gestão por competências, o desenvolvimento de competências,
a aprendizagem organizacional, a cultura e o clima organizacional, o papel do
líder e a comunicação eficaz são elementos que devem ser cuidadosamente
integrados para criar um ambiente de trabalho saudável e produtivo, capaz de
alcançar resultados excepcionais.
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SUMÁRIO
BRASIL. Ministério da Defesa. Portaria - DGP/C Ex n. 377, de 21 de março

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científica. TransInformação, Campinas, 24(3):191-205, set./dez., 2012.
WÜNSCH TAKAHASHI, Adriana Roseli; FISCHER, André Luiz. Aprendizagem

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estudos de casos. Revista de Administração - RAUSP, vol. 44, núm. 4, out./dez.,
2009, pp. 327-341.
SUMÁRIO

Gestão de Pessoal I - Livro - 2024 - Diagramado - I

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3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES..........................................................5

4 FUNÇÕES DA GESTÃO DE RH...................................................................................12

5 ESTRUTURA INTERNA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE RH.........................................16

6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO EXÉRCITO BRASILEIRO..........................20

7 NORMAS GERAIS QUE REGEM A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA............................22

8 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS.....................................................................27

8.1 AGREGAR: RECRUTANDO E SELECIONANDO TALENTOS.................................................28

8.2 ENGAJAR TALENTOS: O SIGNIFICADO DO TRABALHO.....................................................33

8.3 APLICAR TALENTOS: MODELAGEM E GESTÃO DO DESEMPENHO..............................44

8.4 RECOMPENSAR TALENTOS: REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS...................49

8.5 DESENVOLVER TALENTOS: TREINAMENTO DE EQUIPES E ORGANIZAÇÕES..........52

8.6 MONITORAR TALENTOS E EQUIPES: DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS.......................57

UNIDADE 2 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS...................................................................63

3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..................................................................................66

3.1 MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS E PERFIL PROFISSIOGRÁFICO.............................69

3.2 DESENVOLVENDO COMPETÊNCIAS..........................................................................................73

3.3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO CONHECIMENTO.....................75

3.4 COMPETÊNCIAS E DESEMPENHO...............................................................................................80

4 A CULTURA ORGANIZACIONAL, O CLIMA ORGANIZACIONAL E A QUALIDADE

5 O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................103

5.2 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS E DE CONFLITOS......................................113

Unidade Didática 1 – Gestão de RH na Administração Pública.

Ao longo da disciplina, será possível conhecer sobre a administração de

Os assuntos se interconectam nos dois subtemas e permitem conhecer

Para fins didáticos, a primeira unidade didática abordará a temática da

A segunda unidade didática é dedicada à gestão estratégica de pessoas na

a. Gestão por competências: mapeamento de competências, seleção

b. Cultura organizacional, clima organizacional e qualidade de vida no

c. O papel do líder na organização: técnicas de comunicação não-violenta

Esperamos que, ao final desta disciplina, você tenha habilidades e conceitos

✔ Apontar os aspectos fundamentais da gestão de pessoas.

✔ Examinar o alcance das ações de gestão dos RH nas diversas dimensões

Ao longo do texto, buscaremos relacionar a teoria com a normativa do

Ainda, este documento interno do Exército Brasileiro apresenta o

humanos, tendo em vista a adequada utilização do potencial em pessoal de

Portanto, vemos que a expressão Recursos Humanos é o termo usado

O RH passou a desenvolver um papel estratégico que demanda, segundo

Para Milkovich e Boudreau (2000, p. 19), a administração de recursos

Vamos, portanto, falar um pouco sobre a importância das pessoas nas

3 O PAPEL DAS PESSOAS NAS

As pessoas dão vida à organização, fomentam a inovação e a criatividade.

A Companhia de Aço e Ferro Pohang, na Coréia do Sul, é a terceira maior

Entretanto, a maioria das decisões importantes de uma organização

Além disso, em algumas organizações, os benefícios das ações de RH

Muitos modelos de diagnósticos de gestão surgiram nos últimos anos,

Além disso, os objetivos organizacionais, muitas vezes, parecem

FIGURA 1 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

FONTE: Adaptado de Chiavenato (2022).

Modernamente, a solução que tem se apresentado é a de ganha-ganha,

As decisões de gestão de RH, portanto, não afetam apenas a capacidade

Os governos influenciam as organizações privadas mediante, por

Neste sentido, é imprescindível trazer o conceito de stakeholder (do

que possuem interesse em determinada organização ou que podem influenciar

Verifica-se que os stakeholders podem ser internos à organização (no

No caso de empresas privadas, costuma se dar muita importância aos

Em que pese a importância dos parceiros externos e da conjuntura política

Neste sentido, importante documento publicado no âmbito do Exército

O processo de transformação do Exército está vinculado, conforme a

O contexto histórico sempre influenciou a forma como as políticas de recursos

FIGURA 2 – ERAS DE PRODUÇÃO

FONTE: Chiavenato (2014, p. 39).

Na era da industrialização clássica, o empregado era considerado mão de

Aqui, vale ressaltar o papel atribuído por Milkovich e Boudreau (2000)